Forandringsledelse
Forandringsledelse
Forandringsledelse
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
<strong>Forandringsledelse</strong><br />
Københavns Kommunes Lederkonference<br />
2011<br />
Ditte Møllegaard<br />
Chefkonsulent i COK
Ditte Møllegaard<br />
Chefkonsulent<br />
i<br />
COK<br />
Ditte Møllegaard M<br />
Christensen<br />
Chefkonsulent<br />
T: 8779 6344<br />
M: 2494 4366<br />
E: dmc@cok.dk<br />
W: www.cok.dk<br />
Projektleder i IBM<br />
Manager i Deloitte<br />
Consulting<br />
Udviklingschef i PFA<br />
Pension<br />
Konsulent i KBH Amt/<br />
Region Hovedstaden<br />
Konsulent i<br />
Beskæftigelsesministeri<br />
et<br />
Chefkonsulent i COK
Del 1<br />
Forandringer<br />
Forandringsparathed<br />
Forandringsreaktioner<br />
Del 2<br />
Håndtering af modstand,<br />
skab gode<br />
forandringsprocesser<br />
Forandringskommunikation<br />
Pause
Forandringsprojekter er sociale processer - sociale<br />
dramaer - der har konsekvenser for den enkelte<br />
medarbejders ansættelses- og tilhørsforhold,<br />
arbejdsopgaver og rutiner.<br />
Forandringsprojekter initieres, ledes, påvirkes,<br />
påtvinges, støttes, forhindres og fremmes af<br />
mennesker.<br />
- Hildebrandt 1997
Gentagelse (det kendte)<br />
Vished<br />
Kontrol<br />
Forestillinger<br />
Erfaringer<br />
Trussel<br />
Negativ stress<br />
Tabe energi<br />
- Forandring (det ukendte)<br />
- Uvished<br />
- Tillid<br />
- Facts<br />
- Fordomme<br />
- Mening<br />
- Udfordring<br />
- Opbygge energi
1. Tilpasning til sine eksterne omgivelser og<br />
2. Integration af sine interne processer for at sikre<br />
evnen til fortsat overlevelse og tilpasning.<br />
- E. Schein
Tre forholdemåder i forhold til udviklingen i samfundet og<br />
markedet<br />
1. Brandslukning:<br />
Vi indretter os efter det omkringliggende samfund. Position:<br />
Bagefter<br />
2. Tilpasning:<br />
Vi er altid med på de nye forandringer i samfundet.<br />
Position: Ved siden af<br />
3. Visionære:<br />
Vi har meninger og visioner og vi bruger vores indflydelse til at<br />
påvirke det omkringliggende samfund.<br />
Position: Foran
Nødvendigt at:<br />
Vise at der er et tydeligt forandringsbehov i<br />
forhold til visionen<br />
Kende til organisationens forandringsparathed<br />
Forstå medarbejdernes<br />
forandringskompetencer<br />
Gennemtænke ledelsens forandringsstrategi<br />
Planlægge organisationens<br />
forandringskommunikation
Tænk på en forandringsproces du selv har været<br />
igennem?<br />
Hvad var godt og hvad var skidt?<br />
Hvad havde du brug for?<br />
Hvad er dine vigtigste erfaringer herfra?
Medarbejdere er ikke imod<br />
forandring, de er imod at blive<br />
forandret .
Hvilke negative konsekvenser er der for mig i dette?<br />
Får jeg mere arbejde eller mindre arbejde?<br />
Får jeg nye opgaver og hvad synes jeg om dem?<br />
Har jeg de rette kompetencer og erfaringer?<br />
Hvad skal jeg ophøre med, og hvad mener jeg om det?<br />
Bliver der større krav mere kontrol og styring?<br />
Indskrænkes min frihed?<br />
Hvem bliver min nye leder?<br />
Hvem bliver mine nye kolleger?<br />
Hvilke ressourcer følger med? Flere eller færre?<br />
Hvad bliver jeg nu målt på?
1. Manglende medindflydelse og medinddragelse<br />
2. Uvished om jobsikkerhed<br />
3. Fyringer og stillingsnedskæringer<br />
4. Tab af kontrol og indflydelse<br />
5. Identitetstab ift. tidligere organisation<br />
6. Manglende information og viden om ledelsens intentioner<br />
7. Nye kolleger, nye procedurer, ny kultur, nye kommunikationsmønstre<br />
8. Ændringer i jobindhold, arbejdsroller og arbejdsområde<br />
9. Ændrede karrieremuligheder<br />
09/11/2011<br />
17
1. Ændringer i fysisk/geografisk placering<br />
2. Ændringer i belønningssystemer, nye vurderingskriterier og regler<br />
3. Ændringer i magt- og statusforhold<br />
4. Lederkonflikter<br />
5. Ændret organisationskultur<br />
6. Nye ledelsesreferencer<br />
7. Nye kollegiale relationer<br />
8. Øget arbejdspres<br />
9. Nye administrative procedurer<br />
10.Personlige forhold<br />
09/11/2011<br />
18
Nægtelse<br />
/Chokfase<br />
Selvforsvar/<br />
Reaktionsfase<br />
Opdagelse<br />
/Bearbejdningsfase<br />
Afklaring /<br />
Nyorienteringsfase<br />
Afvisning af<br />
realiteter<br />
Følelser holdes<br />
nede<br />
Enkel (sort/hvid)<br />
tankegang<br />
Tendens til<br />
proportionsforvræng<br />
-ning<br />
Følelser slippes fri<br />
Ked-af-det-hed<br />
Sorg over tab<br />
Vrede/frustrationer<br />
Angst<br />
Begyndende<br />
bearbejdning af<br />
informationer<br />
Optaget af nuet og den<br />
konkrete situation<br />
Begynder at forholde<br />
sig realistisk til<br />
muligheder nu og i<br />
fremtiden<br />
Nuanceret bearbejdning<br />
af informationer<br />
Hvordan holder jeg mig<br />
fit for fight<br />
Fortiden lægges fra sig<br />
vi må videre<br />
Det skete er blevet<br />
forarbejdet/integreret<br />
Personen har i bedste<br />
fald opdaget nye sider af<br />
livet, nye kolleger,<br />
spændende<br />
udfordringer, nye<br />
karriemuligheder<br />
Hvordan kan jeg spille<br />
mine kort bedst muligt
1 2 3 4<br />
Afvisning Vrede Nysgerrighed Accept<br />
Benæ gtelse Frygt Afprøvning Vi må videre
Uhadada hvor er jeg gal,<br />
jeg er så vred og sur! For her i<br />
Kardemomme er der ingenting der<br />
dur! Hvis alle bare var som jeg, så<br />
gik det nok til sidst.<br />
Men ingen andre er som jeg, og<br />
det er meget trist<br />
Avv!
Aggression<br />
Projektion<br />
Introjektion<br />
Fortrængning<br />
Fornægtelse<br />
Forstening<br />
Organisatorisk fribillet<br />
Ironi og sarkasme<br />
Intellektualisering<br />
Overspringhandlinger<br />
Forvirrethed<br />
Tilsyneladende enighed<br />
Stilhed<br />
Sabotage<br />
Andre..?
Hvilke forandringsreaktioner har du mødt hos dine<br />
medarbejdere i forbindelse med en proces?
Gode forandringsprocesser
Ledelser i forandringsprojekter fortsætter med at<br />
lægge vægt på den forkerte ting nemlig<br />
planlægning og når de så har lavet denne fejl,<br />
tror de at det skal rettes op med endnu mere<br />
planlægning<br />
- Weick
Management<br />
Styring, analyse og administration - Forandring af struktur,<br />
ressourcer og opgaver<br />
Strategiledelse<br />
Programledelse<br />
Leadership<br />
Ledelse og håndtering af aktører - Faciliterende forandring af<br />
mennesker, relationer og kultur<br />
Kommunikation<br />
Relationshåndtering<br />
09/11/2011<br />
27
Undervurderet betydning af løbende dialog og manglende kanaler til<br />
dialog<br />
Manglende forankring af projektet i kultur og organisation<br />
Undervurderet betydning af en klar forandringsvision<br />
Undervurderet betydning medinddragelse og medindflydelse på en klar<br />
vision<br />
For få ressourcer til implementeringen<br />
For langsigtede mål for få delmål<br />
Top-down planlægning: For meget management for lidt leadership<br />
Manglende belønningsmekanismer<br />
Uklare aftaler og mål<br />
For tidlig erklæring af sejr<br />
09/11/2011<br />
28
Kendskab til organisationens tilstand gennem bred generering af<br />
viden om medarbejdernes tanker, holdninger og ideer om<br />
organisationens forandringsbehov.<br />
Accept af organisationens tilstand af alle i organisationen<br />
gennem fælles observerende refleksion over den indsamlede<br />
viden.<br />
Motivation og fælles forståelse af organisationens tilstand og<br />
forandringsbehov gennem fælles fortolkning og helhedsforståelse<br />
Handling og uddeling af ansvarsområder på baggrund af den<br />
fælles forståelse<br />
- Voxsted
1. Alle bidrager til kendskab og accept af organisationens<br />
forandringsbehov<br />
2. Fælles fortolkning (på baggrund af organisationens visioner)<br />
af organisationens forandringsbehov<br />
3. Ledelsen beslutter mål, strategi og kommunikation for<br />
forandringen på baggrund af organisationens vision. Hvor er<br />
vi, hvor skal vi hen?<br />
4. Fælles udvikling af visionen om den nødvendige forandring<br />
5. Fælles udvikling af aktiviteter til opfyldelse af visionen og<br />
forandringsmålene: Hvordan kommer vi derhen?<br />
- Hildebrandt
Positiv spiral:<br />
Udvikling på baggrund af en fælles vision, der<br />
samler og skaber bevægelse MOD ET POSITIVT<br />
mål<br />
Negativ spiral:<br />
Forandring på baggrund af en vision, der skaber<br />
bevægelse VÆK FRA ET NEGATIVT mål
Brug et par minutter på at tænke over den største<br />
arbejdsrelaterede forandringer du har oplevet en du ikke<br />
selv har valgt.<br />
Spørgsmål til drøftelse i par:<br />
Hvad optog dig?<br />
Hvad gjorde du?<br />
Hvordan virkede lederens indsats?
Alle der bliver berørt af en forandring tænker<br />
what´s in it for me?<br />
og glemmer alt om det overordnede mål .
Ifølge 92% af adspurgte ledere er hovedproblemet for mislykkede<br />
forandringsprojekter modstand mod forandring hos de involverede.<br />
- Peck (1995) Reengineering: Full Speed Ahead<br />
Ifølge adspurgte ledere er de vigtigste succeskriterier for forandringsprojekter;<br />
God ledelse (73%)<br />
Velplanlagt kommunikationsstrategi (51%)<br />
Tidlig håndtering af Hvad betyder det for mig? spørgsmål (44%).<br />
- Watson Wyatt Worldwide (1998-1999) Survey<br />
95 % af medarbejderne skal være motiverede for at forandringen skal<br />
lykkes. Og selv hvis de resterende 5 % er sociale nøglepersoner eller<br />
meningsdannere kan det skabe modstand
1. Det organisatoriske:<br />
Hvad kommer der til at ske? Hvordan tackler din<br />
arbejdsplads den kommende forandring?<br />
2. Det personlige:<br />
Hvad betyder det for dig? Hvad tænker og føler du og<br />
hvad gør du?<br />
3. Det reflektoriske (dialogens domæne):<br />
Hvordan skal vi gøre det? Hvorfor mon jeg bliver<br />
påvirket på den måde? Hvad ville der ske hvis .?
Hvad skal kommunikeres?<br />
En forståelse af nødvendigheden af at forandre<br />
Formålet med ændringen<br />
Hvor længe varer det?<br />
Potentialet for organisationen samt visionen for kollegaer<br />
Medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder<br />
Opnåede resultater
Den personlige kommunikation<br />
1. Fortæl fakta: Hvad er formålet med samtalen ud fra<br />
organisationens domæne (opgaveløsning og samarbejde)<br />
2. Beskriv din oplevelse af situationen som leder og hvorfor<br />
denne samtale er nødvendig<br />
3. Fortæl hvad du er glad for hos din medarbejder resurserne,<br />
de gode intentioner<br />
4. Lad medarbejderen fortælle sin oplevelse. Brug aktiv lytning<br />
(- selvom det er svært!) Spørg til den anden oplevelse, følelse<br />
og behov.<br />
5. Fælles brainstorm på handlemuligheder der også til gode<br />
medarbejderens ønsker<br />
6. Indgå aftale om hvad I hver i sær (og andre) skal gøre<br />
anderledes i fremtiden.
Håbet: Forandringer kan med den rette<br />
metode styres og kontrolleres<br />
Svaret: Det er ikke muligt at planlægge og<br />
gennemføre organisationsændringer uden<br />
vanskeligheder<br />
uforudsigelige elementer i selv den<br />
bedst gennemtænkte plan<br />
psykologiske reaktioner på organisationsforandringer<br />
kan komme bag på og<br />
overraske de involverede<br />
Organisationsforandringer kan ikke styres men højst ledes
Ditte Møllegaard<br />
Christensen<br />
Chefkonsulent<br />
T: 8779 6344<br />
M: 2494 4366<br />
E: dmc@cok.dk<br />
W: www.cok.dk
Change language