MR's casesamling 2011 (pdf) - DI

mr.di.dk

MR's casesamling 2011 (pdf) - DI

MR’s casesamling

2011


2

Strategi- og

virksomhedsudvikling


A-2 A/S

Kunde: BekTra

3


A-2 A/S

Indstillende kunde

BeKTra

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Projektets varighed (antal uger)

12 uger

Antal involverede konsulenter

Fire konsulenter på opgaven

Udfordring

BeKTra-samarbejdet blev etableret i 2002 med det formål at understøtte de større

danske trafikselskaber (TS) i forbindelse med deres udbud af behovsstyret kollektiv

trafik (flextrafik). Samarbejdet udgøres af Nordjyllands Trafikselskab (NT), Movia,

Midttrafik, Sydtrafik og Region Midtjylland. Den primære opgave for BeKTra

i den forløbne periode har været at IT understøtte TS på en sådan måde, at disse

effektivt har kunnet betjene kommuner og regioner samt at kunne tilbyde fælles

Call Center kundebetjening udenfor trafikselskabernes åbningstider.

BeKTra har med stor succes understøttet TS i at vokse på dette område, men var

kommet ind i en periode, hvor det var blevet var vanskeligt at betjene TS på en

professionel vis. Analysen har haft to fokusområder. For det første at gennemgå

den nuværende opgavefordeling mellem trafikselskaberne og BeKTra It/BeKTra

Call Center (herefter BeKTra og BCC). For det andet at belyse områder, hvor den

nuværende præstation kunne forbedres for at øge effekten og tilfredsheden med

BeKTra-samarbejdet. For begge dele har målet været at anbefale konkrete veje i

den videre udvikling af samarbejdet.

Løsning

Endvidere blev BeKTras egne ideer og mål vurderet, herunder en modenhedsvurdering

af BeKTras processer og professionalisme, baseret på en best practice

procesmodel (ITIL), som beskriver en IT-virksomheds idealprocesser.

Med afsæt i ovenstående blev der formuleret fremtidsscenarier for udviklingen af

samarbejdet og ændrede snitflader mellem partnerne.

Analysearbejdet tager udgangspunkt i ønsket om at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet.

4


Bilag:

Proces for BeKTra-projektet

Afsnit i analyserapporten:

Deadline:

Primo april

Deadline:

Primo maj

Afsnit 1-6 Afsnit 7-8 Afsnit 8-9

Deadline:

Ultimo maj

Nuværende situation og

målsætninger

Fremtidsscenarier

og analyser

Konklusion og

anbefalinger

Arbejdsmøde

om nuværende

situation og

målsætninger med

hvert TS og BeKTra

Dokumentation

af nuværende

situation og

målsætninger (A-2)

Delanalyserne

Evt. involvering af

direktørgruppe i

prioritering af

analysescenarier

Slutrapportering

Møde med

direktør- og

arbejdsgruppe om

slutrapport

Workshop med arbejdsgruppen

om justering af dokumentation,

strategisk opsamling og prioritering

af analysescenarier

Workshop med

arbejdsgruppen

om analyseresultater

40% 40% 20%

© 2010, A-2 A/S 5

A-2 har igennem dialog med trafikselskaberne fastlagt ovenstående forløb. Målet

med involveringen har været at opnå en grundig belysning af problemstillingerne,

prioritere de vigtigste delanalyser og sikre indsigt i anbefalingerne hos trafikselskaberne.

Selve forløbet er afviklet i tre faser:

Fase 1. Dokumentation af nuværende situation og målsætninger

Fase 2. Fremtidsscenarier og analyser

Fase 3. Konklusion og anbefalinger

Hovedaktiviteten i fase 1 har været:

> Workshops hos hvert enkelt trafikselskab og BeKTra. Her har vi fokuseret på

velfungerende og mindre velfungerende dele af BeKTra-samarbejdet. Idéer til

løsninger af problemområderne – herunder andre måder at organisere samarbejdet

på – var også en del af diskussionen.

> Kortlægning af nuværende situation og målsætninger, som blev gennemført

med en høj grad af involvering af samarbejdspartnerne. Det nuværende samarbejde

blev evalueret, først gennem brug af et procesværktøj til beskrivelse af

organisatoriske snitflader, og i forlængelse hermed en tilbundsgående workshopbaseret

diskussion af trafikselskabernes oplevede uhensigtsmæssigheder i

den nuværende organisering.

5


Sideløbende med ovenstående blev der gennemført en kunde- og ejertilfredshedsundersøgelse

blandt trafikselskaberne samt en it-modenheds- og forretningsdrifts

evaluering af BeKTras It-organisation. Alt sammen med det mål at

nuancere forståelsen af det nuværende samarbejdes form (godt og dårligt).

> Ud fra informationerne indsamlet i fase 1 blev der etableret en bruttoliste af

relevante scenarier og analyseområder. Fase 2 startede med en workshop med

styregruppen, hvor bruttolistens indhold blev konkretiseret og prioriteret til de

analyser, som indgår i denne rapport.

> Efter gennemførselen af de udvalgte analyser har A-2 udarbejdet inspiration og

anbefalinger til at fremtidssikre BeKTra-samarbejdet (fase 3). Anbefalinger om

evt. omorganisering baserer sig på økonomiske beregninger og driftsmæssige

fordele og ulemper. Anbefalinger til forbedringer af udvalgte områder baserer

sig på anerkendte principper for området.

Resultat

Nedenfor præsenteres resultaterne for de områder, som styregruppen udvalgte til

yderligere analyse i projektet:

> Mulig gevinst ved sammenlægning af call centre. Tilsyneladende uden at skulle

gå på kompromis med kvaliteten, viser analysen et muligt årligt besparelsespotentiale

på knap 5 mio. DKK. Derfor anbefales en konkret analyse af sammenlægning

af call centrene i hele åbningstiden (og ikke kun aftener og weekend,

som det kendes i dag). Sammenligning af nøgletal indikerer også, at ledelsesfokus

på professionalisering sammen med stort kaldvolumen er nøglen til effektiv

drift.

> Dybdeanalyse af muligheden for fælles vognstyring. Analysen viser et årligt besparelsespotentiale

på ca. 3 mio. DKK ved en fælles vognstyring i hele driftsdøgnet.

Dette potentiale skal ses i forhold til evt. tab af nærhed i styring og udvikling

af vognmændene. En dybdeanalyse skulle afdække mulighederne for at

skabe en tilstrækkelig stærk sammenhæng mellem det driftsnære samarbejde

med chauffører/vogne/bestillingscentraler i et fælles driftscenter og kontraktopfølgningen

i trafikselskaberne. Hvis man vælger at opgradere samarbejdet

både mht. bestillinger og vognstyring findes et yderligt synergipotentiale ud

over de 5 + 3 mio. DKK per år.

> Fastholdelse af It-drift in-house hos BeKTra, indtil migreringen er overstået.

En ældre systemplatform, et teknisk kompliceret set-up og en trinvis migrering

gør, at outsourcing på nuværende tidspunkt ikke er konkurrencedygtigt. Derfor

anbefales det at afvente afslutningen af migreringen og derefter foretage en ny

sammenligning med outsourcing.

6


Bevaring af ledelsen af It-udviklingsprojekter hos BeKTra. Trafikselskaberne

oplever i dag, at projektledelsen af It-udvikling ikke fungerer optimalt. Årsagerne

skal findes både hos BeKTra, PlanIT (systemleverandøren) og trafikselskaberne

selv. Desuagtet vurderer A-2, at trafikselskaberne selvstændigt har

dårligere forudsætninger for at skabe en tilfredsstillende projektledelse, hvis

opgaven hjemtages. Udfordringen handler dels om vedligeholdelse af kompetencer

(økonomi og kvalitet), dels om svagheden ved at blive en mindre kunde

hos PlanIT, hvor man i dag er toneangivende ved at stå samlet.

> Mere samarbejde om vidensopsamling, effektivisering og forretningsudvikling.

Analysen har kortlagt en længere liste af vigtige udviklingsområder, hvor trafikselskaberne

efterspørger hinandens ekspertise. A-2 anbefaler, at trafikselskaberne

udarbejder overordnede business cases på fremtidige projektidéer

og herfra beslutter, om man vil satse mere på fælles forretningsudvikling. Hvis

man beslutter at investere i området, anbefaler A-2, at ansvaret lægges hos

styregruppen, og projektledelsen delegeres til et dedikeret team i BeKTra. Denne

model vil sikre en mere ensartet gennemførelse og implementering end ved

placering hos ét specifikt trafikselskab.

> Ledelse af BeKTra-samarbejdet. Tilfredshedsundersøgelsen, workshops og

diskussioner i analysens arbejdsgruppe har afdækket, at styregruppen i dag

har et meget detaljeret fokus også på daglige ledelsesforhold. A-2 anbefaler

derfor en refokusering af styregruppe, formødegruppe og erfagrupper. Styregruppen

skal fokusere på strategi, økonomi, porteføljestyring og politikken.

Formødegruppen forbereder direktørerne, prioriterer udviklingsopgaver inden

for de afstukne rammer og følger op på igangsatte initiativer og projekter. Erfagrupperne

fokuserer på erfaringsudveksling, ændringsønsker og kommende

releases. For at iscenesætte denne arbejdsdeling anbefaler A-2 en strategiproces

for BeKTra/BCC, som bør køre i efteråret 2010.

> Styrket ledelse og organisering i BeKTra og BCC. Ud fra trafikselskabernes

feedback og en gennemgang af styring i BeKTra anbefaler A-2, at ledelsesarbejdet

i BeKTra/BCC forstærkes på en række områder. Forretningsledelse

(og ikke kun It eller call centerledelse) skal styrkes. Tilsvarende bør der opbygges

et minimum af key account management således, at trafikselskabernes

individuelle behov og problemstillinger håndteres. Rapportering og kommunikation

til trafikselskaberne fremstår også som et område, der bør opprioriteres

i fremtiden. Diskussionen om hvorvidt BCC og BeKTra bør samles under én

ledelse er også vigtig for fremtiden og afhænger i høj grad af trafikselskabernes

fremtidsplaner for BCC.

> Projektledelsesmodel. It-udviklingsprojekterne er det område, hvor trafikselskaberne

helst ser forbedringer inden for BeKTra-samarbejdet. A-2 anbefaler

valg af en projektledelsesmodel, som i særdeleshed imødekommer ønsket om

en stærkere kommunikation mellem BeKTra og trafikselskaberne. A-2 anbe-

7


faler også, at trafikselskaberne går aktivt ind i spørgsmålet og insisterer på, at

PlanIT er med i dialogen om den fremtidige ledelse af projekter.

> Professionalisering af udvalgte It-områder. For i højere grad at kunne imødekomme

trafikselskabernes krav om styring og gennemsigtighed samt brugernes

oplevelse af et højt serviceniveau anbefales en række It-discipliner, som

bør styrkes i fremtiden. Forstærket fejl- og ændringshåndtering skal styrke brugernes

oplevelse af respons fra BeKTra. Forbedret dokumentation skal styrke

systemernes tilgængelighed for brugerne, lette adgangen for nye medarbejdere

og på sigt muliggøre outsourcingen af It-driften. Releasestyring i dag er

ikke god nok og kommunikeres kun i beskeden grad til brugerne. Den bør forstærkes

markant. Dette område kan ikke forbedres uden involvering af systemleverandøren,

PlanIT. Vidensdeling – som i højere grad muliggøres vha. bedre

dokumentation – kan styrkes både internt i BeKTra, men også i erfagrupperne.

I tillæg hertil har vi anbefalet, at de endnu ikke gennemførte projekter sættes på

hold, indtil den forretningsmæssige og It-mæssige professionalisering har fundet

sted (1½-2 år).

Migreringsarbejdet, som er vigtigt for en række fremtidige forbedringer, bør så

vidt muligt fastholdes.

8


Scorecard for

kommunikation

Advice A/S

Kunde: Coloplast A/S

9


Advice A/S

Ralf Lodberg

Indstillende kunde

Coloplast A/S

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Scorecard for kommunikation i Coloplast

Kort beskrivelse af casen

Advice A/S rådgav Coloplast i udviklingen af et scorecard for virksomhedens kommunikation.

Projektet har givet Coloplast indsigt i, hvilke indsatser der skaber resultater

og kan bidrage til prioritering af virksomhedens kommunikationsopgaver.

Projektets varighed (antal uger)

Seks uger

Antal involverede konsulenter

To

Udfordring

Kommunikation spiller en stor rolle i en succesfuld, global virksomhed som Coloplast.

Det gælder både internt til virksomhedens ansatte og eksternt til kunder,

investorer og interessenter. Som andre ambitiøse virksomheder måler Coloplast

på kommunikationens resultater, men få virksomheder har formået at se på tværs

og demonstrere kommunikationens bidrag til virksomhedens samlede resultater.

Dette satte Coloplast sig for at gøre. Coloplast har adgang til et bredt spektrum af

målinger, der belyser forskellige resultater af kommunikationen fx medarbejdertilfredshed,

PR-score, investor relations og online trafik. Men der manglede en rød

tråd og mulighed for at sammenligne resultaterne på tværs af forskellige målinger

samt ikke mindst en klar kobling til strategien. Samtidig ønskede Coloplast et

redskab til at vise værdien af arbejdet med kommunikation, som kunne bruges til

prioritering af kommunikationsinitiativerne, motivering af medarbejdere gennem

klare mål og en tydelig demonstration af resultat- og kundefokus i organisationen.

Løsning

Gennem et scorecard for kommunikation har Coloplast opnået overblik over og

sammenlignelighed mellem kommunikationsinitiativerne og deres bidrag til virksomhedens

resultater: Coloplast og Advice gennemgik alle eksisterende datakilder

og analyser, der belyser kommunikationen og sammenholdt dette med gældende

strategier. Efter en omfattende vægtnings- og indekseringsproces kunne

10


et “Coloplast Communication Scorecard” opstilles med relevante parametre for

kommunikationens værdiskabelse. Arbejdet med scorecardet muliggør vurdering

af effekter og omkostninger af afdelingens kommunikationsinitiativer ved at foretage

“eksperimenter” med forskellige typer af kommunikation. Hermed bliver det

tydeligt, hvordan varierende kommunikationsformer, kanaler og timing påvirker

resultatet målt i mængden af engagerede ansatte og graden af deres forståelse for

Coloplasts strategi. På sigt er det planen at udvide scorecardet med mere overordnede

resultater som investor relations, kundetilfredshed og aktiekurs. Scorecardet

kan tages mere aktivt i anvendelse til også at kommunikere til investorer og

kunder, hvorved Coloplast viser, at de tager kommunikation og forretningsforståelse

alvorligt.

Resultat

Scorecardet er implementeret som værktøj i Coloplast og bidrager dels til prioriteringer

på kommunikationsområdet, og dels ift. virksomhedens andre forretningsområder,

hvor scorecardet er grundlaget for drøftelser i den øverste ledelsesgruppe.

Endelig medvirker scorecardet til at skabe klare mål for medarbejderne i

kommunikationsafdelingen. Scorecardet har givet Coloplast en række tommelfingerregler

til at planlægge kommunikationsarbejdet og prioritere mellem kanaler

som topledelseskommunikation, lederkommunikation, afdelingsmøder, intranet

og e-mails. Konkret har arbejdet med scorecardet givet Coloplast indsigt i behovet

for at prioritere de enkelte ledere som kommunikationskanal, når virksomhedens

strategier skal kommunikeres med henblik på at skabe motiverede og velorienterede

medarbejdere. På dette felt var resultaterne lavere end for eksempelvis

topledelsens kommunikation. Efter en målrettet indsats med ledernes kommunikation

kan scorecardet dokumentere, at andelen af ledere der kommunikerer om

strategien er steget med 6 % -point, ledernes opbakning til strategien er steget

med 19 % -point, mens medarbejdernes tilfredshed med kommunikationen er

steget med 6 % -point.

11


Bilag # 1:


12


Bilag # 2:

>

Bilag # 3:

13


Implementering

af DSB’s strategi

Brandculture A/S

Kunde: DSB

14


Brandculture A/S

Joakim Eriksson

Indstillende kunde

DSB

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Servicekultur i DSB

Kort beskrivelse af casen

Implementering af DSB’s strategi på serviceområdet gennem aktiv medarbejderinvolvering

gennem hele processen

Projektets varighed (antal uger)

Fortløbende

Antal involverede konsulenter

Seks

Udfordring

Som en konsekvens af en stadig stigende liberalisering på transportområdet har

DSB i de senere år oplevet øget konkurrence, og virksomheden har måttet forholde

sig til en situation, hvor man ikke længere er selvskreven som leverandør

af togdrift i Danmark. I DSB har man tidligt i denne proces erkendt, at det ikke er

muligt at løfte denne udfordring inden for den nuværende selvforståelse i organisationen.

Som en konsekvens heraf er en central del af DSB’s samlede strategipakke

at sikre en grundlæggende kulturforandring, som transformerer organisationen

fra at opfatte sig som en transportleverandør til i stedet at agere som en

servicevirksomhed. Projekt Servicekultur, som denne del af strategien Sporskifte

2010 er blevet døbt, har fokuseret på at forbedre kundernes oplevelse i kontakten

med DSB’s medarbejdere. Brandculture blev tidligt involveret i arbejdet med Projekt

Servicekultur, og vores konsulenter har i nært samarbejde med projektgruppen

hos DSB forestået såvel udviklingen af den servicerelaterede strategi som

implementeringen heraf på alle niveauer i organisationen.

15


Løsning

God service kan være mange ting, og Brandculture begyndte processen med at

samle udvalgte medarbejder fra alle DSB-funktioner med direkte kundekontakt

og bede dem definere, hvad de forstår ved god service. Med udgangspunkt i egne

gode oplevelser, DSB’s strategiske målsætninger og eksempler fra andre servicevirksomheder

fik medarbejderne formuleret en servicevision: “We Move You”.

Processen med at formulere servicevisionen havde videre til formål at få medarbejderne

til at tænke service i et større perspektiv. Grundlæggende for processen

var således tanken om, at “i DSB har vi kunder, men vi behandler dem som

gæster”. Parallelt hermed analyserede Brandculture sammen med projektteamet

i DSB en mængde kundehenvendelser, ligesom vi gennemførte interview med en

større gruppe rejsende. Resultat blev kogt ned til fire adfærdstræk, som kunderne

mener karakteriser god service hos DSB. Disse fire “service drivers” kom i den videre

proces til at fungere som fyrtårn for, hvad der skal ses som god service i DSB.

I tillæg til at definere en servicevision og drivers udviklede Brandculture sammen

med projektteamet en konkret metodik for, hvordan alle servicevendte medarbejdere

overfor den enkelte kunde kan agere inden for de definerede “service drivers”.

I stedet for at udforme nye manualer og sende dem ud i organisationen blev

de nye tanker implementeret gennem en involverende proces. Førstelinjeledere

i DSB har været på træning i “We Move You” og har dermed fået ansvaret for at

omsætte principperne heri til deres egen specifikke arbejdssituation. Brandculture

har planlagt og gennemført træningen af førstelinjeledere i en række udvalgte

dele af organisationen.

Resultat

”We Move You” er lykkedes med at sætte service på agendaen i DSB og fået organisationen

til i langt højere grad at se dette som et strategisk vigtigt område. Det

øgede fokus har samtidig skabt stolthed hos alle de medarbejdere, der til daglig

møder DSB’s kunder. Projektet har skabt ejerskab for god service i hele organisationen

ved at definere mål og rammer uden samtidig at søge at diktere den

enkelte medarbejders handlinger i form af manualer. Hver dag rapporteres om

nye tiltag, hvor kreative medarbejdere har taget initiativ til at yde en bedre service.

Dette skaber en høj grad af indre stolthed og oplevelse af, at den enkelte kan gøre

en forskel i DSB, ligesom det sikrer den fortsatte læring. Konkret kan effekten

efter et år måles i forbedrede resultater i såvel imagemålinger som RepTrak og

kundetilfredshedsanalyser.

16


Arbejde med servicekultur i

DSB

SERVICE VISION

Forståelse for rollen

som servicegivere

ATTITUDE

KUNDE-

OPLEVELSE

SERVICE KONCEPT

Praktiske guidelines

& rutiner

KONKRET

ADFÆRD

Service vision i DSB

17


Strategi i

Jobcenter Hvidovre

Conmoto A/S

Kunde: Jobcenter Hvidovre

18


Conmoto A/S

Morten Tamstorf

Indstillende kunde

Jobcenter Hvidovre, Hvidovre Kommune, Jobcenterchef Casper Christensen

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Strategi i Jobcenter Hvidovre

Kort beskrivelse af casen

Strategiafklaring i ledelsesgruppen, involvering af medarbejdere og implementering

af strategi 2011 i Jobcenter Hvidovre.

Projektets varighed (antal uger)

16

Antal involverede konsulenter

En gennemgående + To til facilitering af workshop

Udfordring

Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser

er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer

samt f.eks. regeringens særlige politiske opmærksomhedsområder. Resultaterne

er i høj grad konjukturafhængige og valget af indsatser har ofte været baseret på

tro frem for egentlig viden om effekter. Jobcenter Hvidovre ønskede: – at beskæftigelsesplan

2011 (de politisk vedtagne målsætninger) er en fælles og realistisk

plan for arbejdet i 2011. – at alle medarbejdere bidrager aktivt til Jobcentrets

udvikling og tager ansvar for deres egne og deres afdelings mål. – at alle medarbejdere

har større forståelse af jobcentrets samlede opgave og sammenhænge på

tværs. – at ledelsen har et fælles grundlag for fælles ledelse, strategi implementering

og opfølgning.

Løsning

I samarbejde med Conmoto valgte Jobcenter Hvidovre at gennemføre en strategiproces,

med fokus på fælles ledelse og involvering af medarbejdere suppleret

af implementering af nye enkle styrings- og kommunikationsværktøjer i form af

strategikort og tilhørende scorecard. Processen bestod af følgende elementer: 1.

Forberedelse (det strategiske grundlag) 2. Ledelsesseminar med fastlæggelse af

strategiske indsatser og udarbejdelse af strategikort 3. Beskrivelse af strategiske

indsatsområder og rammer for involvering. 4. Strategiworkshop med 150 medarbejdere,

der foreslog indsatser og handlinger relateret til strategien – i egen

19


afdeling og på tværs af jobcentret. 5. Beskrivelse af indsatser og handlinger og

etablering af enkelt scorecard framework 6. Ledelsesworkshops med beslutning

om indsatser og fastlæggelse af mål 7. Teammøder i alle enheder omkring egne

og fælles indsatser i 2011 8. Kvartalsvis fælles opfølgningsmøder. Conmotos rolle

har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med jobcenterchefen og

jobcentrets udviklingskonsulenter, facilitering af workshops, undervisning i strategiværktøjer,

etablering af strategisk framework og review af jobcentrets beskrivelser

og dokumentation.

Resultat

Jobcenter Hvidovre har gennem processen opnået et stærkt fælles ledelsesgrundlag

og større fælles indsigt i Jobcentrets strategiske prioriteringer i 2011.

Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist

både mål og indsatser og samarbejdet på tværs langt større interesse end tidligere.

Der er etableret et enkelt system for måneds- og kvartalsvis opfølgning og

muliggjort en langt tydeligere overvågning af sammenhængen mellem indsatser

og resultater – gør vi de rigtige ting og får vi de forventede resultater? Der er skabt

et strategisk årshjul og en styringsplatform, der kan anvendes i de kommende års

strategiprocesser.

>

Bilag # 1:

Hvidovre og

samfundet

Jobcenter Hvidovres strategi 2011

Borgere og

interessenter

Interne

processer

Medarbejdere

og udvikling

Fire perspektiver:

To der viser hvilke resultater, der er særlige vigtige

og to der viser hvilke indsatser, der er særligt vigtige

for at vi når vores mål.

Tre sammenhængende strategier

for beskæftigelsesindsatsen, for større viden og for

øget effektivitet.

Et strategikort,

der viser sammenhængen mellem indsatser og

resultater.


20


Bilag # 2:

Hvidovre og

samfundet

Flere i arbejde hurtigt

Flere i uddannelse

Borgere og

interessenter

Aktiv, meningsfuld og

rettidig indsats

Jobcentret er

effektivt, kompetent

og troværdigt

Flere i

virksomhedsrettetaktivering

Fastholdelse af

sygemeldte i arbejde

Flere unge i

uddannelse

Jobcentret er lokalt

videnscenter

Interne

processer

Styrket

virksomhedsindsats

Synliggøre job- og

praktikåbninger

Rette tilbud på rette

tidspunkt

Systematisk

evaluering af indsatser

Vi følger fælles

arbejdsgange

Medarbejdere

og udvikling

Introforløb for nye

medarbejdere

Strategisk

kompetenceudvikling

Fælles jobcenterkultur

Større fælles viden og

kontinuitet

En attraktiv arbejdsplads

Beskæftigelsesindsatsen Større viden Øget effektivitet

21


Strategirevidering og

implementering i Scanenergi

Conmoto A/S

Kunde: Scanenergi A/S

22


Conmoto A/S

Heine Kaasgaard Bang

Indstillende kunde

Scanenergi A/S

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Strategirevidering og -implementering i Scanenergi

Kort beskrivelse af casen

Fortsat udvikling af en succesfuld virksomheds forretningsmæssige resultater

gennem strategirevidering, implementering af udvidet value proposition og integration

af tilkøbte aktiviteter.

Projektets varighed (antal uger)

ca. 12 sammenhængende uger over 24 måneder

Antal involverede konsulenter

Tre

Udfordring

Scanenergi har gennem flere år leveret stærke væksttal på såvel toplinje som

bundlinje gennem enkelhed, et stærkt produktudbud og fokus på realisering af

virksomhedens vision. I starten af 2009 havde Scanenergi etableret en ny chefgruppe,

der skulle sikre Scanenergis fortsatte succes og løfte virksomheden til nye

højder. Samtidig havde Scanenergi tilkøbt kompetencer inden for energirådgivning

og energistyringssoftware med købet af Enervice og delvis ejerskab af Omega

SoftTec (100 % ejet pr. 1. april 2011) for at skabe grobund for en udvidelse og

styrkelse af virksomhedens value proposition. Scanenergi udvidede deres value

proposition til at levere samlede energipakkeløsninger med elementer som

energistyring, energirådgivning, prissikring, implementering og finansiering for at

opnå en samlet styrket konkurrencekraft. Den nye chefgruppe stod over for at

skulle revidere organisationens strategi i overensstemmelse med deres nye vision

og samtidig sikre, at virksomhedens udvidede value proposition blev omsat til forretningsmæssige

resultater. Scanenergi ønskede: – At revidere den overordnede

strategi – At implementere ny value proposition med nye ydelser både i markedet

og internt i organisationen – At øge den strategiske forståelse og værktøjskasse

til strategi-implementering i chefgruppen – At den overordnede strategi blev nedbrudt

til afdelingsspecifikke delstrategier – At træne lederne i strategisk forståelse

og sikre en strategi-implementeringsproces, der understøttede, at medarbejdere

blev bekendt med, forstod og var i stand til at koble den udviklede strategi sam-

23


men med eget job og foretage strategiske prioriteringer i hverdagen – At styrke

chefgruppens samlede strategiske kommunikation for at sikre, at strategien blev

implementeret, og at medarbejderne udviste den rette adfærd i henhold til afdelingsspecifikke

delstrategier og handleplaner.

Løsning

I samarbejde med Conmoto valgte Scanenergi at gennemføre en strategi- og organisationsudviklingsproces

med fokus på fælles og enkel ledelse med bred involvering

af medarbejdere i identificering af afdelingsvise bidrag til realisering af

strategien. Samtidig blev der implementeret nye enkle kommunikations- og styringsværktøjer

i form af strategikort, strategisk dashboard og tilhørende kommunikationsartefakter

som salgsbarometer, KPI-skærme, strategilogodøre etc. Processen

bestod af følgende elementer: 1. Uddannelse af chefgruppe i strategisk

forståelse og strategiske værktøjer 2. Revidering af strategien for Scanenergi 3.

Kaskadering af overordnet strategi til afdelingsspecifikke strategier, strategikort

og handleplaner 4. Udvikling og formulering af centrale KPIer, der monitorerer, at

den aftalte strategi eksekveres i den rette hastighed 5. Udvikling af kommunikationsplan

og artefakter, der understøtter implementering af strategien 6. Udvikling

af sælgerorganisation – fra produktsalg til konceptsalg 7. Styrkelse af samarbejde

mellem energirådgivere og sælgere 8. Opstart og udvikling af teamorganisering

9. Videreudvikling af en performance-orienteret kultur. Conmotos rolle har været

tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde med Scanenergis direktion, facilitering

af workshops, etablering af strategisk framework og opfølgningsværktøjer,

sparring af chefgruppe og undervisning i strategiforståelse og strategiske værktøjer

samt gennemførelse af teamudviklingsseancer.

Resultat

Der er skabt et fælles strategisk framework og ledelsesgrundlag, der har muliggjort

fælles indsigt i organisationens strategiske prioriteringer i de kommende år.

Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen og har efterfølgende vist

både mål, strategi og indsatser større interesse end tidligere. Dette afspejles tydeligt

i Scanenergi medarbejdertilfredshedsundersøgelse for 2010 og 2011, hvor

spørgsmålene til strategiforståelsen ligger på et særdeles højt niveau. Den nye value

proposition med tilhørende ydelser er lanceret succesfuldt i markedet, og der

er opnået et tilfredsstillende salg af “energipakker”. Der er etableret øget samarbejde

på tværs af afdelinger og skabt fælles ejerskab til virksomhedens strategiske

mål og virksomhedens nye værditilbud i markedet. Der er skabt et strategisk

metodegrundlag, sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende

års strategiprocesser. Endvidere er der etableret en fast opfølgningsstruktur, hvor

alle afdelingschefer mødes en gang i kvartalet til opfølgningsmøder.

24


Fusion og strategiudvikling

for Viking Genetics

Conmoto A/S

Kunde: Viking Genetics

25


Conmoto A/S

Heine Kaasgaard Bang, Direktør

Indstillende kunde

Viking Genetics

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Fusion og strategiudvikling for Viking Genetics

Kort beskrivelse af casen

Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking

Genetics. Forløbet koncentrerede sig om en at skabe en succesfuld fusion og udvikle

virksomhedens fremtidige strategi.

Projektets varighed (antal uger)

10 uger over en periode på 24 måneder

Antal involverede konsulenter

To

Udfordring

Den 1. januar 2010 fusionerede finske FABA Service Coop (FABA) med Viking

Genetics. Viking Genetics blev etableret gennem en fusion af svenske “Svensk

Avel” og danske “Dansire” pr. 1. januar 2008. Ved fusionen med finske FABA pr.

1. januar 2010 var de to oprindeligt fusionerede selskaber Svensk Avel og Dansire

ikke endeligt integreret som et samlet selskab, idet man stadig kørte med 2 parallelle

organisationer, økonomistyring, it-systemer etc. Bestyrelsen for Viking Genetics

ønskede: – At lave en succesfuld integration af FABA ind i Viking Genetics – At

udvikle en ny strategi for Viking Genetics, der skulle udstikke de kommende års

retning for såvel ledelse som organisation i Viking Genetics Herunder: – At skabe

en “Én international virksomhed” med Én strategi, Én organisation og Én kultur

– Udvikle en strategi der “should be a plan for developing a sustainable economic

growth for the company as well as realization of the Vision for Viking Genetics” –

At strategien blev implementeret og omsat til medarbejderadfærd, der understøttede

strategien.

26


Løsning

I samarbejde med Conmoto valgte Viking Genetics at gennemføre en strategiudviklingsproces,

der involverede både bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Viking

Genetics. Processen bestod af følgende elementer 1. Interview af alle bestyrelsesmedlemmer

i Sverige, Danmark og Finland samt virksomhedens ledelse for

at identificere strategiske udfordringer og sikre indflydelse for alle landes bestyrelsesmedlemmer.

2. Udvikling af en overordnet strategisk retning og ramme i

form af overordnede ledestjerner og “Must Win Battles”. Udarbejdet af Viking

Genetics bestyrelse. 3. Udvikling af strategikort for Viking Genetics der viser de

veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens

overordnede målsætninger under hensyntagen til en balanceret tilgang til virksomheden

og dens udvikling. Udarbejdet af virksomhedens samlede ledelse.

4. Udvikling af Balanced Scorecard der monitorerer, at den aftalte strategi eksekveres

i den rette hastighed. Udarbejdet af Viking Genetics topledelse. 5. Udvikling

af strategiske handleplaner der skal sikre eksekveringen af Viking Genetics

strategi. Udarbejdet gennem involvering af organisationens medarbejdere. 6. Optimering

af organisationen gennem tilpasninger i såvel driftsorganisationen som

den “politiske organisationen” bestående af bestyrelse, repræsentantskab og avl

komiteer. Conmotos rolle har været tilrettelæggelse af processen i tæt samarbejde

med Viking Genetics bestyrelse og direktion, facilitering af workshops, etablering

af strategisk framework og opfølgningsværktøjer, og sparring af bestyrelse og

direktion.

Resultat

Viking Genetics har gennem processen opnået enighed i bestyrelsen omkring

virksomhedens fremtidige udvikling. Der er skabt et fælles strategisk framework

og ledelsesgrundlag, der har muliggjort fælles indsigt i organisationens strategiske

prioriteringer i de kommende år. Medarbejderne er blevet involveret i strategiprocessen

og har efterfølgende vist både mål, strategi og indsatser større interesse

end tidligere. Der er etableret øget samarbejde på tværs af landegrænser og

sammenhæng mellem bestyrelsens, ledelsens og medarbejdernes prioriteringer.

Der er skabt en væsentlig større bevidsthed om, at man er én virksomhed og nødvendigheden

af at agere som sådan. Der er skabt et strategisk metodegrundlag,

sprog og opfølgningsværktøj, der kan anvendes i de kommende års strategiprocesser.

27


Bilag # 1:

Viking Genetics Strategic Gameplan 2012

High performing organisaton

ONE internatonal company

EBITDA 10%

p.a.

Defend homemarkets

Marketshare:

-Keep MS in

homemarkets

-At least 90%

MS pr. breed

Genetc

Progress

3 NTM pr.

Year

Be an

Atractve

workplace

Generatonal Change

Grow Export signifcantly

Clear and

Simpler

organizaton

>

Bilag # 2:

Owners

Be an

Atractve

workplace

Keep & Grow

marketshare

Strategy Map Viking Genetcs - 2012

EBITDA 10%

p.a.

Genetc Progress

3 NTM

pr. Y

Clear and

Simpler

organization

EBITDA 10% p.a

Finance

Grow revenue by 4% p.a

Increase productvity 3% p.a.

Cost reducton - 1,5 mill Euros

Customer

Grow export

Existng customers

New markets

Mantain and grow

marketshare in

homemarkets

Increase Customer

Satsfacton

VALUE PROPOSITION:

The proftable choice –

best value for money by

high quality semen of superior

sustainable genetcs

Processes

Develop a

separate

Export strategy

Contnously breeding

improvement

Increase market

Awareness of VG

(Joint forces with

Distributors)

Develop joint ventures

For R&D actvites

Align breeding,

producton & control

processes

Leverage an

Excellent

integraton

Streamline

producton assets

(Bull statons, Bulls)

Identfy costsynergies

Investgate

outsourcing

(Non-core

Actvites)

Learning &

Growth

Implement uniform

& structured

breeding planning

Common ITplatorms

Clear and simple

organizaton

Uniform &

Transparent

Financial reportng

Foundaton: ONE internatonal company – An atractve work place – generatonal change

28


Ny strategi for politi

og anklagemyndighed

Core-team A/S

Kunde: Politi og anklagemyndighed

v/Rigspolitiet

29


Core-team A/S

Anker Nielsen, Managing Partner

Indstillende kunde

Politi og anklagemyndighed v/Rigspolitiet

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Ny strategi for politi og anklagemyndighed

Kort beskrivelse af casen

Koncernstrategi for politi og anklagemyndighed for såvel myndigheds- som serviceopgaver.

Strategiudviklingen skete i et involverende forløb med 200 ledere,

personaleorganisationer samt ca. 20 eksterne interessentgrupper i en proces.

Projektets varighed (antal uger)

22 uger netto, 38 uger kalendertid inkl. indledende planlægning, sommerferie og

ventetid under politiske forhandlinger.

Antal involverede konsulenter

3 gennemgående samt yderligere 6 if. strategiworkshops.

Udfordring

Politiet og anklagemyndigheden besluttede i 2010 for første gang at udvikle en

fælles koncernstrategi, der skal sætte retning for politiet og anklagemyndighedens

udvikling frem mod 2015, og som skulle danne grundlag for oplæg til de

politiske forhandlinger om en ny finanslovsaftale i efteråret 2010. Hidtil havde

forskellige dele og niveauer af politiets og anklagemyndighedens organisationer

arbejdet med egne strategier, mens der ikke var fastlagt en fælles, overordnet

strategi for den samlede koncern. Herudover var erfaringer og kompetencer med

udvikling og implementering af strategier meget forskellige. Strategisk arbejde i

politi og anklagemyndighed har hidtil traditionelt taget afsæt i organisationens

egen forståelse af opgaver, udfordringer og behov. Samspil med samarbejdspartnere

og nøgleinteressenter i omverdenen om strategiske spørgsmål har været

begrænset. Disse udfordringer betød, at der blev opstillet syv hovedkrav, som arbejdet

med den nye fælles strategi skulle leve op til: – Strategien skulle forankres

effektivt gennem en bred involvering af ledere i hele organisationen. – Strategien

skulle være en fælles ramme for udformning af decentrale mål og handlingsplaner

i hele organisationen. – Der skulle udvikles en enkel strategimodel som grundlag

for at udvikle et fælles “strategisprog”. – Samarbejdspartnere skulle inddrages i

en direkte dialog om trends, forventninger og muligheder for styrket samspil. – De

faglige organisationer skulle inddrages i processen. – Udformningen og fastlæg-

30


gelsen af strategien skulle ske på et analytisk velfunderet grundlag, og der skulle

tages højde for anbefalinger i gennemførte analyser af politireformen samt resultaterne

af den i 2010 igangværende budgetanalyse. – Den samlede proces – fra

analyse til endelig formulering af koncernstrategi – skulle gennemføres på netto

5 arbejdsmåneder, så resultatet kunne indgå som grundlag for de politiske forhandlinger

Løsning

Omkring 200 ledere og 20 forskellige eksterne interessentgrupper og samarbejdspartnere

blev involveret i forløbet. For at styre og sikre en effektiv proces med reel

involvering af alle deltagere samt fuld dokumentation af resultaterne anvendtes

et elektronisk dialogkoncept, Clever Collaboration. Her arbejder deltagerne parallelt

med et eller flere temaer i en åben men styret proces, hvor alle effektivt

kan udveksle viden, erfaringer og synspunkter og gensidigt kommentere og supplere

inputs fra dialogen. Projektet blev forankret i Koncernledelsen, der udgøres

af rigspolitichefen og rigsadvokaten samt de 12 politidirektører. Personaleorganisationerne

deltog i arbejdet, både i en følgegruppe og som deltagere i forløbets

workshops. Der blev oprettet en særlig strategiside på intranettet, hvor relevant

dokumentation og resultater fra aktiviteterne blev lagt – dels som en videnpakke

med bl.a. analyser og rapporter, dels som løbende resultater fra workshops, drøftelser,

delkonklusioner, notater mm. Arbejdet med koncernstrategien blev gennemført

i følgende faser: 0. Planlægning, herunder organisering, kommunikation

og udformning af strategimodel. 1. Analyse omfattende Sammenfatning og syntese

på eksisterende analyser af såvel interne forhold og resultatskabelse som af

borgerforventninger mm. Kvalitativ analyse gennemført af omkring 200 ledere i

form af først et webbaseret survey og dernæst en heldags analyseworkshop, hvor

der blev arbejdet med såvel interne som eksterne perspektiver. Kvalitativ analyse

gennemført med 20 eksterne interessentgrupper i form af surveys, fokusgruppemøder

og interviews koncentreret om interessenternes oplevelse af mødet med

politi og anklagemyndighed, behov, forventninger og muligheder for et effektivt

samspil, samt væsentlige trends af betydning for strategien. Alle diskussioner og

analyseresultater blev dokumenteret via det elektroniske mødesystem og blev

af projektgruppen sammenfattet i 60 strategiske emner til videre bearbejdning.

2. Strategiformulering Analysens 60 emner blev kondenseret til 15 strategiske udfordringer

og dilemmaer, som strategien skulle forholde sig til. Strategiformuleringen

skete i en lederworkshop, der foregik i en vekselvirkning mellem præsentation

af analyseresultater, dialog i grupper om ønsker til nøgleelementer i koncernstrategiens

vision, mål og fokusområder, samt opsamlende drøftelser og prioritering

af de væsentligste mål og fokusområder. Baseret på workshopresultaterne formulerede

projektgruppen udkast til koncernstrategien, som i flere gennemløb blev

drøftet og prioriteret i koncernledelsen med indspil også fra personaleorganisationerne.

3. Handlingsplanlægning Inden for hvert af de prioriterede strategiske

fokusområder blev konkrete indsatser i strategiperioden identificeret og beskrevet.

Indsatskataloget blev udformet i en workshop med 125 ledere. Her blev også

31


de største udfordringer og barrierer for implementering af strategien identificeret.

4. Implementering For at sikre en fælles ramme for den lokale implementering i

politikredse og øvrige enheder, udformede projektledelsen et ‘strategisk årshjul’

og rammer for den lokale strategiimplementering, koblet sammen med politiets

og anklagemyndighedens styringsmodel. Dette udgør rammen for den lokale strategiformulering

og handlingsplanlægning, der aktuelt (forår 2011) pågår i kredse

og enheder. Strategiforløbet blev gennemført i et meget tæt samspil mellem

kunde og ekstern konsulent, hvor grundideen var, at politi og anklagemyndighed

selv skulle gøre mest muligt af arbejdet, men at konsulenten samtidig skulle yde

et væsentligt bidrag til projektdesign, udformning af strategimodel og metode,

samt facilitering af workshops, fokusgrupper og projektmøder. Konsulenten har

endvidere medvirket i syntese af analyser, formulering af koncernstrategi og indsatskatalog

samt udformning af rammer for lokal implementering.

Resultat

De opstillede krav til strategiforløbet blev alle indfriet, og de konkrete resultater af

forløbet er: Den første koncernstrategi for politi og anklagemyndighed, der omfatter

mission, vision, overordnede mål samt fokusområder foreligger og udgør en

langsigtet udviklingsramme for de kommende år. Desuden foreligger et indsatskatalog

for alle fokusområder, som vil indgå i de kommende års prioritering af

strategiske indsatser. Koncernstrategien er dels udmøntet i en National operativ

strategiplan for 2011 der adresserer de højest prioriterede politifaglige indsatsområder,

dels i en delstrategi for anklagemyndigheden. Den overordnede strategi

udmøntes gennem lokale strategier og handlingsplaner samt en række øvrige delstrategier

på funktionsområder, der aktuelt (forår 2011) er under udarbejdelse.

Den involverende arbejdsform førte til et højt engagement og et “strategisk “fællesskab”

blandt lederne, som giver udtryk for, at strategien sætter en klar retning

for politi og anklagemyndighed. Koncern-strategien bruges aktivt som ramme for

arbejdet med lokale strategier og handlingsplaner. Koncernstrategien sætter nyt

fokus på en række områder, bl.a. partnerskaber og samarbejder med omverdenen,

øget fokus på forebyggende indsatser, helhedstænkning i sammenhængende

procesforløb (f.eks. i straffesagskæden), innovation samt udvikling af servicekultur,

hvilket allerede sætter sig spor i de lokale prioriteringer. Der er etableret

en fælles ramme for strategisk dialog i politi og anklagemyndighed i form af en

strategimodel, der blev indarbejdet i hele processen, og grundlaget for dialog med

eksterne nøgleinteressenter og de bevilligende myndigheder har fået et klarere

strategisk sigte. Der er skabt en direkte sammenhæng mellem koncernstrategi,

lokale mål og strategier samt øvrige styringsinstrumenter. Med udgangspunkt i

koncernstrategien er der fastlagt en række key performance indicators, der danner

udgangspunkt for målopstillingen i rigspolitichefens direktørkontrakt og politidirektørernes

resultatlønskontrakter for 2011. Herved er der sket en operationalisering

af målene i koncernstrategien til konkrete resultatkrav.


32


Politiet og Anklagemyndigheden

strategiforløb 2010

0. Planlægning

Projektplan, organisering,

kommunikation,

strategimodel,

videnpakke m.m.

Kvantitativ

Eksist. analyser

Intern statistik

mm.

1. Analyse

Internt og eksternt perspektiv

Interne

ledere

Survey

Analyseworkshop

Eksterne

interessenter

Surveys

Fokusgrupper

Interviews

Syntese

A. 60 strategiske emner

B. 15 udfordringer og dilemmaer

2. Strategiformulering 3. Handlingsplanlægning

Strategiworkshop

Analyseresultater

Formulere og prioritere

visionselementer, overordnede

mål og fokusområder

Udkast til koncernstrategi

Projektgruppe

Dialog

Følgegruppe

fagl. organ.

Bearbejdning

og beslutning

Koncernledelsen

Handlingsplan

workshop

Identifikation og

beskrivelse af

indsatser på

fokusområder

Indsatskatalog

Projektgruppe og

projektledelse

4. Implementering

Barrierer og

udfordringer

Årshjul og

rammer

Nationale

delstrategier

Operativ, politi

Anklagemyndighed

Funktionsstrategier

Lokal implem.

Komm. af strategi

Lokale mål,strategi,

handlingsplan

Projektstyring & Kommunikation

Politi og Anklagemyndighed strategiproces 2010

© core-team a/s 2011

Side 1

33


Fårup Sommerland

– service i værtensklasse

Meng & Company A/S

Kunde: Fårup Sommerland

34


Meng & Company a/s

Henrik Meng, adm. Direktør

Indstillende kunde

Fårup Sommerland

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Fårup Sommerland – Service i værtensklasse

Kort beskrivelse af casen

Få Fårup Sommerland til næste niveau, når det drejer sig om mersalg, øget kundetilfredshed

og stort medarbejderengagement.

Projektets varighed (antal uger)

Fire uger

Antal involverede konsulenter

Tre

Udfordring

Godt 100 dage til at tjene penge, 30 helårsansatte medarbejdere der kender godt

til virksomhedens værdier og ønsker for fremtiden samt 430 sæsonmedarbejdere,

der i sæsonen er de vigtigste ambassadører for at skabe gode oplevelser og salg.

Sådan er virkeligheden i Fårup Sommerland a/s. Det er en udfordring som mange

danske attraktioner kan nikke genkendende til. Fårup åbnede dørene første gang

den 21. juni 1975 som et udspring af nytænkning af Anders Kragelund, hvis familie

i mange år havde drevet handelsvirksomhed fra Jomfru Ane Gade i Aalborg.

Handelsvirksomheden var på retur og Kragelund fik med hjælp fra den Amerikanske

Ambassade inspiration til at lave noget helt nyt i Danmark: En sommerlandsforretning,

hvor gæsten skulle betale entre – hvorefter resten af forlystelserne ville

være gratis. Fårup Sommerland kom til at danne skole for en hel industri: I løbet af

få år var der 11 – og senere igen 15 sommerland i Danmark, hvoraf de fleste dog

er bukket under igen. I år 2002 lavede Fårup i et samarbejde mellem bestyrelse og

ledelse en hvidbog, der skulle vise sig at blive et vigtigt strategisk fundament for

videreudvikling af forretningen. Hvidbogen er siden blevet udbygget og opdateret

årligt, og væsentlige omdrejningspunkter heri handler om udvikling af Personale

& Salg. Tanken var den enkle, at man, for at kunne skille sig ud fra mængden, ikke

bare måtte have spændende aktiviteter og forlystelser men også levere på den

personlige side af de oplevelser gæsterne skulle have, allerede fra billetsalget og

under resten af besøget. Men hvordan griber man sådan noget an i en forretning,

med så mange medarbejdere der kommer og går som sæsonansatte?

35


Løsning

Meng & Company blev kontaktet tidligt i 2006, og man gik i gang med at udforme

et koncept, med respekt for Fårup Sommerlands forretningsstrategi. Målet

blev fra starten defineret som en styrkelse af Værtskabet og forretningen i

Fårup ud fra følgende fire parametre: Medarbejderengagement, Gæstetilfredshed,

Salg og Indtjening samt loyalitet blandt både gæster og medarbejdere.

Leverancen, der har været vejen til målet, bygger på følgende grundelementer: –

Årlig ledersamling, med fokus på evaluering af sidste sæson, og forberedelse til

kommende sæson – Alle nyansatte gennemgår koncepter Værtens bedste service

vers. 1. – Alle genansatte gennemgår et udvidet koncept af Værtens bedste service

– Der er fokus på salg og service overfor alle ansatte, fra ledelse til rengøring

– Træning i praksis, ud fra devisen “øvelse gør mester” Konceptet udbygges og

opdateres årligt, og bruges nu som et kontinuerligt og vigtigt redskab i sikringen

af gode gæsteoplevelser, øget salg, og stærkt engagerede medarbejdere.

Resultat

– Generelt har Fårup opnået følgende markante resultater: Medarbejderengagementet

er steget til det højeste nogensinde. Således fik Fårup flere gen-ansøgninger

fra sæson til sæson, og kunne næsten genansatte 100 % af medarbejderne fra

sidste sæson.

36


Implementering af resultatbaseret

styring i Mødrehjælpen

Rambøll Management

Consulting A/S

Kunde: Mødrehjælpen

37


Rambøll Management Consulting

Steffen Bohni

Indstillende kunde

Mødrehjælpen

Kategori

Strategi og virksomhedsudvikling

Titel

Implementering af resultatbaseret styring i Mødrehjælpen

Kort beskrivelse af casen

Mødrehjælpen har fået implementeret resultatbaseret styring. Resultatet er markante

resultater for voldsramte kvinder og deres børn.

Projektets varighed (antal uger)

120

Antal involverede konsulenter

Fire

Udfordring

Ingen organisationer på det sociale område har løbende målt effekterne af deres

indsats. Ej heller Mødrehjælpen. Organisationen kan således ikke dokumentere

værdien af sin indsats. – Endsige styre efter at skabe disse resultater for klienterne.

Organisationen har ikke teknologi, organisering, processer, kultur ledelsesmæssig

erfaring for og til at styre efter resultaterne. Der er behov for et omfattende

forandringsprojekt hvor strategi, ledelse, forretningsgange, teknologi og metoder

bliver redefineret for at skabe de ønskede resultater. De involverede professioner

(pædagoger, socialrådgivere og (til dels) psykologer) har yderst begrænset erfaring

med at arbejde med styring efter og måling efter resultaterne. Samtidig er det

et stigende krav fra omverdenen at kunne dokumentere effekterne af indsatsen

for at sikre finansiering. Der er således en udfordring på alle organisatoriske parametre

for at transformere organisationen til at arbejde og styre efter resultaterne.

Via et program målrettet voldsramte kvinder og deres børn skal ledelsens ambitioner

om at ændre organisationens strategi og forretningsgange implementeres.

Løsning

Efter en indledende parathedsanalyse designes en omfattende implementeringsplan,

der berører selve metoden til at behandle voldsramte kvinder og børn, HR,

IT, måling og evaluering, styringsmodel, lederskab og kultur. Herefter følger et omfattende

arbejde med at designe og dokumentere den socialfaglige metode, der

mest effektivt hjælper voldsramte kvinder og børn. Igennem omfattende involve-

38


ing af medarbejdere og ledelse udvikles en model, der dokumenterer indsatsen

og dens effekter. Modellen er IT-understøttet. Den relevante IT-løsning anskaffes.

Medarbejderne uddannes i projektledelse og selve metoden. Herefter implementeres

it-løsningen og rutiner for læring og anvendelse af data udarbejdes.

Resultat

Organisationen er transformeret. Ledelse og medarbejdere beretter om en ændret,

mere resultatorienteret, kultur, en velbeskrevet og veldokumenteret metode,

styrket aligment i hele organisationen, samt at arbejdsgange er blevet effektiviseret

vha. IT. Ikke mindst er effekten målgruppen tydelig. Effektmålingerne viser, at

de psykiske følgevirkninger af volden reduceres for 74 % af børnene målt en klinisk

skala. 78 % af kvinderne oplever faldende symptomer på angst og depression målt

med kliniske skaler. Mødrehjælpen fremstår nu som pionér på det sociale område

og ‘industry leader’ blandt leverandør-organisationer på det sociale område.

39


Design and Implementation

of Global Solution

Thomsen Consulting

Kunde: Schenker AG

40


Thomsen Consulting

Stefan Thomsen

Indstillende kunde

Schenker AG

Kategori

Strategi- og forretningsudvikling

Titel

Design and Implementation of Global Solution Competence Centers

Projektets varighed (antal uger)

40 uger

Antal involverede konsulenter

1

Udfordring

DB Schenker Contract Logistics strategy has revealed several challenges which

Contract Logistics and IT are facing.

Contract Logistics are facing:

> Increased volume of global sales activities & global project tenders and implementation

> Increasing complexity of global customer requirements within Supply Chain

Management (SCM) solutions

> Issues with implementation of complex SCM solutions internally and externally

IT are facing:

> Implementation of SCM solutions are lacking transparency on IT resources and

IT budgets due to IT responsibilities are spread across the global organization

> Low level of standardization and harmonization in global SCM solutions

> Synergies cannot be exploited due to non-mature regional and global collaboration

> No learning organization, because the diverse technological platforms do not

incentivize sharing of knowledge

The questions to be answered where:

> How do DB Schenker ensure a fast and reliable tender process for global solutions?

> How do DB Schenker set up business and IT support and services in the solution

competence center within the solution management? Enabling:

> Effective customer solution implementation

41


Good service at a low price

> Outsourcing to low cost countries

> To develop best practice of business and IT solutions and services

> How do DB Schenker establish an integrated, smooth process work flow across

regions and countries, going back and forth between global and local partnerships

in connection with implementation and solution services?

> How do DB Schenker manage quality issues and escalations effectively?

> How do DB Schenker maintain and improve the IT solutions quality over the

contract’s duration?

Løsning

> The IT and Business Managers, Senior Managers and central and regional subject

matter experts have been involved to develop an understanding of what a

Solution Competence Center is.

> A Core Team were established in August 2010 and regular meetings and incorporation

of feedback from workshops and seminars ensured a collaborative

approach.

> Phases lead to results shared with regional representatives and the Core Management

Team

The solution

> A design of a Solution Competence Centre that manages the implementation

and operations around an IT Global Solution including:

> IT-Governance framework with rules, principles and management & steering

boards aligned with COBIT

> Service management framework and defined roles and responsibilities aligned

with ITIL

> Project management framework for Logistic Solution implementations aligned

with DB Schenker’sown project framework, Contract Logistic Delivery Method

and PRINCE2

Resultat

A management and coordination entity (called SCC) supporting business with

global solutions ensuring effective solution implementation and operation

> Setting up and manage IT services for a solution on a global level using internal

as well as external suppliers

> IT functions based on ITIL Best Practices, while business and administrative /

cross functional roles have been added

The set-up will:

> Eliminate organizational slag around SCM global solution development and

implementation by:

> Single Point Of Contact for the business

> Faster and more reliable tender / cost estimates

42


43

> Clear competencies and responsibilities

> Generate effective customer solution implementation by:

> Strong customer focus with one face to the customer

> Cross region implementations

> Higher level of quality within the business & IT implementation of global solutions

and medium sized and large customer projects

> Enable good service and lower IT costs by:

> Lower the IT costs per implementation

> Lower the IT operation costs


Strategi- og organisationsudviklingsprojekt

Wisemind ApS

Kunde: Plus Bolig

44


Wisemind ApS

Adm. Direktør Mogens Sparre

Indstillende kunde

Plus Bolig

Kategori

Strategi- og forretningsudvikling

Titel

Strategi- og udviklingsprojekt i Plus Bolig

Kort beskrivelse af casen

En involverende emergent strategiproces med anvendelse af personprofilanalyser

og trivselanalyser.

Projektets varighed (antal uger)

100 uger

Antal involverede konsulenter

1

Udfordring

En stigende utilfredshed blandt personalet og i særdeleshed i ledelsen resulterede

i en kontakt til Wise Mind konsulent Mogens Sparre. Ledelsen havde ikke et

ledelsesgrundlag, og organisationen var præget af splid, sladder og mangelfuld

ledelse.

Løsning

For at bekræfte situationen blev der i efteråret 2008 gennemført en trivselsanalyse,

som viste en generel tilfredshed på 64 %. Alle fik udarbejdet en personprofilanalyse,

og alle fik en samtale med konsulenten. På baggrund af samtalerne og de

gennemførte analyser besluttede man at gennemfører et udviklingsprojekt, som

skulle være involverende og radikal i sin fremgangsmåde.

Bestyrelsen blev inviteret på strategi weekend. Der blev produceret en rigtig fin

strategi. Da den var færdig pakkede konsulenten strategien væk, og sagde at den

skulle man så ikke bruge.

Efterfølgende igangsatte vi et strategiprojekt nedefra og op. Alle medarbejderne

gennemgik på 5 workshops nogle processer hvor man skabte såvel et nyt værdigrundlag

som en vision og en mission. Der blev fremstillet indsatsområder på

de fire perspektiver som kunderne, de interne processer, økonomi og medarbejderne.

45


Medarbejdernes forslag til en strategi blev præsenteret for ledergruppen og bestyrelsen.

Man sammenlignede nu sit eget oplæg med medarbejdernes. Man valgte

medarbejdernes oplæg, idet de var næsten identiske.

Resultat

En nylig afviklet trivselsanalyse viser en generel fremgang i tilfredsheden på hele

38 %. Flere af indsatsområderne viser ændringer på over 100 %.

Der er sket udskiftning i såvel leder som medarbejderstaben.

Der er skabt en ny ledelseskultur i såvel ledergruppe som bestyrelse.

Organisationen er i dag ledet igennem teamledelse og der er skabt en strategigruppe,

som selv sikre at processen holdes i live.

46


47

Driftsledelse

og effektivisering


Alken & Partners Aps

Kunde: Vejen Kommune Ældreområde

48


Alken & Partners Aps

Adm. dir. Thomas Tange Rasmussen

Indstillende kunde

Vejen Kommune Ældreområde

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Kort beskrivelse af casen

Med udgangspunkt i Ældreområdets faktiske nu-situation og udfordringer, er

Alken & Partners’ koncept Værdibaseret Lean made in Denmark © skræddersyet

til Ældreområdets samlede organisation og i forhold til hvert enkelt plejecenter og

derefter implementeret. Bemærk at vi har haft kontrakt med ældreområdet ved

ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen og med hvert enkelt plejecenter, fordi dele er

betalt af deres lokale økonomi og pga. det faktum at hvert plejecenter er kontraktholder

overfor kommunen. Casen omfatter den samlede Ældreorganisation med

godt 900 ansatte medarbejdere og ledere, såvel i hjemmeplejen som på plejecentrene,

der alle aktivt har været involveret i casen.

Projektets varighed

Hovedsageligt fra juni 2009 til december 2010 i alt ca. 76 uger (ingen aktiviteter

i juli)

Antal involverede konsulenter

Fem gennemførende konsulenter

Udfordring

“Ældreområdet var en organisation i krise med et massivt merforbrug og et højt

stressniveau” Citat af Ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (folderens forside)

Dvs. udfordringen kan sammenfattes i de følgende 3, alle fremherskende og gribende

ind i hinanden:

> Massivt merforbrug – løbende ubalance i driften og et højt stressniveau

> En presset hverdag med begrænset overskud til udvikling og initiativer

> Alle kæmpede individuelt for sammenhæng i hverdag og budgetoverholdelse

For ældreområdet som helhed, og hvert enkelt plejecenter som selvstændig kontraktholder,

var der behov for at skabe følgende tilstand / mål:

> Balance i økonomien – for området som helhed

> Fald i sygefraværet – for området som helhed

> Decentralisering og værdibaseret ledelse ud fra Alken & Partners model – for

helheden

49


Koblet med lokale behov (lige fra brændende platform nogle steder, til stabil

drift, som blot kunne optimeres andre steder, samt forskellige optimale tidspunkter

for implementering).

Løsning

I kort form følgende:

> Skræddersyet implementeringsproces og indhold ud fra organisationens faktiske

nu-situation, udfordringer, “krav der skal indfries” herunder tidsplaner

> Reel involvering af lederne og medarbejderne samt målrettet i forhold til ansvarsområder

og roller

> Fokus på at skabe attraktive arbejdspladser, samtidig med løsning af nuværende

problemer

> Fokus på adfærd og spilleregler, når udfordringer løses og i den daglige drift

> Lederne er rollemodeller og skal skabe meningen med indsatsen – gøres ved at

udøve Værdibaseret Lean Ledelse og baseret på EQ (social intelligens) – transformeret

til konkret handling

> Udvikling af nyt økonomisk styresystem målrettet og tilpasset det enkelte team

> Den gode økonomiopfølgning forudsætter gode styrings- og kommunikationssystemer

og medarbejdernes aktive deltagelse

> Fælles aktiviteter kombineret med konkret implementering under den enkelte

Områdeledelse

> Ekstern konsulentbistand fra Alken og Partners som eneleverandør

> Lederudvikling og coaching – både personligt og som samlet ledergruppe

> Decentralisering gennem etablering og understøttelse af selvforvaltende grupper

> Visitering, uddannelse og sparring af talsmænd for grupperne

> Visitering, uddannelse og sparring af interne proces- og leankonsulenter

> “Grundlov” etableret og anvendt i Værdibarometer suppleret af andre værktøjer

> Aktive konsulenter på alle niveauer og startende med praktik

Resultat

Følgende er citeret direkte fra ældrechef Kirsten Dyrholm Hansen (se folderens

forside) eller skriftligt bekræftet af kunden)

> “Processen er gået hurtigere end jeg havde forventet”

> “Vi har nået de mål vi havde sat”

> “Balance i økonomien på ældreområdet totalt set” (enkelte centre stadig merforbrug)

> 5,1 mio. kr. sparet på den løbende drift i det samlede ældreområde over 12

mdr.

> “Større engagement og arbejdsglæde hos personalet”

> “Sygefraværet er faldet”

> Kvaliteten af leverede ydelser er fastholdt

50


Også kæmpe effekt i ledelsen – både personligt og som samlet ledergruppe

– “vi arbejder i dag som en ledergruppe, der deler viden, og byder ind på fremtidens

udfordringer i fællesskab”

> Ældreområdet er i dag mere tiltrækkende som arbejdsplads

> “Det havde ikke muligt uden hjælp fra Alken & Partners”

>

Bilag # 1:

Værdibaseret LEAN – made in Denmark ©

Værdibaseret LEAN – made in Denmark © er ikke et projekt, men

en transformation fra en organisationsform til en anden, understøttet

af en række værktøjer. Samarbejdet og den totale ydelse er

implementering af Værdibaseret Lean, i hele ældreområdet, tilpasset

og skræddersyet til de enkelte plejecentres situation og behov.

Resultatet er implementeringen af en moderne organisation, der

er selvudviklende i forhold til borgernes behov, og baseret på decentrale

beslutningskompetencer i selvforvaltende enheder/

grupper.

■ Praktisk kobling af værdier, LEAN-værktøjer og selvledelse

■ Visitering og uddannelse af interne proces- og LEAN-konsulenter

■ Udvikling og træning af ledere i LEAN-ledelse

• Værdigrundlag etableres

• Forretningsplan

• Mapping af nu - situationen

• Styringsværktøjer

• Udvikling af sociale færdigheder

• Grupperne trænes i selvforvaltning

• Brug af relevante LEAN- værktøjer

• Ledelsen udvikles

• Transformationen understøttes

• Optimering af kvalitet

• Optimering af ressourcer

1. Trimning af de faglige ressourcer

2. Trimning af sociale/faglige

kompetencer

Alken & Partners case til MR og DI—bilag 1

Alken & Partners . Kullinggade 29, 1.sal . DK-5700 Svendborg . Tlf. 62 800 700

post@alken-partners.dk . www. alken-partners.dk

51


Effektivisering af kerneprocesser

og implementering 

af BMP

Capacent Management

Consulting A/S

Kunde: AP Pension

52


Capacent Management Consulting A/S

Jesper Lind, Senior Manager

Indstillende kunde

AP Pension

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Titel

Effektivisering af kerneprocesser og implementering af Business Process Management

(BPM) hos AP Pension

Kort beskrivelse af casen

AP Pension ønskede at identificere og effektivisere kerneprocesserne med henblik

på at få fokus på de direkte kundevendte arbejdsopgaver, hvor potentialet for

merværdien er størst.

Projektets varighed (antal uger)

75

Antal involverede konsulenter

Tre-fire

Udfordring

Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig vækst, hvilket har medført

et behov for at kunne håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering

og samtidig håndtering af flere forsikringsprodukter. I begyndelsen af 2010 var

udfordringen for AP Pension at forberede organisationen på yderligere vækst og

samtidig reducere omkostningerne pr. forsikringspolice. Således ønskede AP Pension

at få overblik over de enkelte kundeforløb fra indgåelse af aftale, over tegning

af police til første indbetaling og senere nedlukning (udbetaling af pension osv.).

Dette overblik skulle åbne op for løbende effektivisering af processer og arbejdsgange

for at reducere spildtiden i processerne, og for at sikre at medarbejderne

arbejder mere effektivt, hurtigere og mere målrettet.

Løsning

Capacent og direktionen besluttede at igangsætte optimering af kerneprocesser

for at understøtte denne ambitiøse vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte

kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige resultater. Ved

at optimere kerneprocesserne og efterfølgende implementere metoden (BPMN) i

organisationen har AP Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske mål

og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. Via optimerede processer

kan AP Pension opnå en markedsfordel i årene fremover. Capacent gennemførte

53


sammen med 40-50 medarbejdere en kortlægning af processerne. Herefter udpegede

medarbejderne sammen med Capacent forbedringsområder som så efterfølgende

blev prioriteret af ledelsen til gennemførelse og eksekvering.

Desuden har AP Pension oprettet en funktion med særligt fokus på procesledelse,

hvor alle medarbejdere er uddannede i BPM metode og forandringsledelse.

Ligeledes er alle ledere og medarbejdere uddannet på forskellige niveauer i BPM

værktøjer, procesledelse og beslutningskompetencer, herunder forandringsledelse.

En blandt flere undervisningsplatforme har været e-learning, hvori der også

indgik digitale tests. De væsentligste forandringer var følgende:

> Der kom øget fokus på indbetalinger fra kunder via aftaler med firmaer om

forventninger til indbetaling, for at denne fremadrettet håndteres i AP pension

til gavn for kundens opsparing

> Kundeservice kom til at arbejde mere ensartet med klare regler og beslutningskompetencer

for håndteringen af indbetalinger. Derved frigjorde man tid til

kundepleje

> Der blev indført mere målrettet rapportering og bedre redskaber til identifikation

af uhensigtsmæssigheder til gavn for både medarbejdere og ledere –

Meget større gennemsigtighed i beslutninger og data

> Ved at optimere arbejdsgange og ensrette disse er flere større processer helt

eller delvist automatiseret

> AP Pension har i dag større fokus på værdien af it systemer – Der er skabt sammenhæng

mellem reelt behov for teknologiunderstøttelse og forventningen til

hvad der er muligt og i overensstemmelse med visionen for processen

> Derudover blev en mængde lavt hængende frugter, som medarbejderne også

havde foreslået, høstet. Eksempelvis klar fordeling af ansvaret for indbetalinger,

effektivisering af it-løsninger til brug for rapportering og tidsplanlægning af

tværgående aktiviteter. Isoleret set ikke store ændringer, men ændringer som

alt i alt skabte et langt mere glidende procesforløb.

Resultat

Resultatet er markant hurtigere procestid og flere automatiske løsninger. Styringsredskaberne

for ledelsen er forbedret, og der er skabt bedre gennemsigtighed

i processer, der skal sikre, at forandringer kan implementeres væsentligt hurtigere

og med minimal effekt på kvaliteten af arbejdet, hvorved AP pensions høje

kundetilfredshed fastholdes. Derfor har AP Pension oprettet en funktion, der skal

have ansvaret for processer og styring af disse via metoden BPM, som Capacent

uddanner funktionen i.

> Tværgående organisatorisk forståelse af processerne har medført en bedre

processtyring, og mere fokus på anvendelsen af manuelle ressourcer, hvilket

igen har medført at flere ressourcer er frigivet til kerneopgaver

> Direkte implementering af indsatser, der understøtter en ambitiøs vækststrategi

54


Implementering af ledelsesredskaber til styring og forankring af blivende procesoptimering

“Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke i processer og ikke kun i funktioner.

Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi skal tilrettelægge arbejdet,

og samtidig ved vi nu i langt højere grad, hvordan vi skal understøtte forretningen

med de rette beslutningsprocesser. Samtidig har vi opnået en række markante

gevinster både på kort og på lang sigt” – Kundeservicechef, Christina F. Bustrup.

55


Effektivisering

af strukturen

COWI A/S

Kunde: DanPilot

56


COWI A/S

Mikkel Kromann

Indstillende kunde

DanPilot

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Titel

Effektivisering af strukturen i DanPilot

Kort beskrivelse af casen

Beregning af effektiviseringspotentiale og anvisninger til geografisk struktur for at

opnå besparelser

Projektets varighed (antal uger)

52

Antal involverede konsulenter

4

Udfordring

Omlægningerne i det danske lodsvæsen gennem de seneste 20 år har givet store

udfordringer for logistik og struktur. Det Statslige Lodsvæsen DanPilot står over

for et krav om effektivisering og omkostningsreduktion, som blandt andet kan

gennemføres via en omlægning af virksomhedens geografiske struktur. I driften af

DanPilot er der mange samspilseffekter, fordi lodserne har certifikater til at lodse

i forskellige farvande, og fordi deres arbejdstid er begrænset af en række hviletidsregler.

Endelig er planlægningshorisonten meget kort, fordi DanPilot er forpligtet

til stille med en kvalificeret lods senest 18 timer efter skibenes bestilling. Hvis

lodserne placeres hensigtsmæssigt i forhold til gennemsejlingslodsning mellem

Østersøen og Nordsøen og lodsninger ind og ud af havne, kan DanPilot opnå store

økonomiske fordele. Denne balance er dog meget vanskelig at opnå, på grund af

de mange usikkerheder og samspilseffekter.

Løsning

COWI har udviklet en model for DanPilots logistik, som viser, hvordan DanPilot

mest omkostningseffektivt placerer sine lodser rundt omkring i Danmark. Udviklingen

af logistikmodellen til DanPilot tog udgangspunkt i luftfart, hvor såkaldte

‘crew scheduling’-modeller planlægger de ansattes transport, hviletider og arbejde

på fly i forhold til de fastsatte afgange. I modsætning til luftfart er både efterspørgsel

såvel som afgangs- og ankomsttider behæftet med stor usikkerhed, og

modellen måtte udvikles og tilpasses til dette forhold. Oven på denne model byg-

57


gede COWI en model for optimering af bemandingen. Hermed kunne DanPilot se,

hvor i Danmark de har mest brug for lodser. Det betyder, at de kan igangsætte en

effektiv omstrukturering af virksomheden baseret på en objektiv og omkostningsbaseret

analyse.

Resultat

Med COWIs logistikmodel er det blevet muligt at opveje styrker og svagheder ved

forskellige geografiske placeringer mod hinanden i kroner og øre. På baggrund

af analyserne anbefalede COWI ændringer i DanPilots placering af lodser, som

udviste et betydeligt besparelsespotentiale i forhold til de krævede målsætninger.

Modellen kan ligeledes bruges til yderligere effektiviseringer og udvikling af best

practices i den daglige drift.

>

Bilag:

58


Driftsoptimering af Wuppi A/S

Dragsted Development A/S

Kunde: Wuppi A/S

59


Dragsted Development A/S

Åge Dragsted, managing partner

Indstillende kunde

Wuppi A/S

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Titel

Driftsoptimering af Wuppi A/S

Kort beskrivelse af casen

Wuppi A/S er et non-profit selskab, der løser samfundsopgaven at indsamle og

genbruge hårdt plast (PVC). Selskabet drives i fællesskab af 5 store, indbyrdes

konkurrerende, danske producenter af byggematerialer i hård plast, indenfor en

rammeaftale med Miljøstyrelsen

Projektets varighed (antal uger)

12

Antal involverede konsulenter

To

Udfordring

Selskabet Wuppi A/S er et genbrugsselskab, som blev stiftet i 1997 med det formål

at etablere en landsdækkende indsamlings- og genanvendelsesordning for

byggeaffald af hård PVC i Danmark. Stifterne var plastproducenterne Nordisk

Wawin A/S, Uponor A/S, Plastmo A/S (i dag ACO Nordic A/S), Primo Danmark

A/S og Icopal A/S, hvis forbogstaver tilsammen danner selskabets navn. Wuppi

er landsdækkende og står til rådighed for private erhvervsdrivende, kommuner

og affaldsselskaber. Selskabet er et non-profit selskab, der løser en samfundsopgave.

Wuppis stiftelse var resultatet af en forhandling med Miljøstyrelsen om

løsning af samfundsopgaven bortskaffelse af PVC holdigt hårdt plast. Eksistensgrundlaget

blev bekræftet i 2003, da ejerkredsen forhandlede en afskaffelse af

den hidtidige PVC afgift, mod at forpligte sig til fortsat at varetage bortskaffelsen

af hård PVC affald.

Forretningsmodellen Wuppis indsamling af hårdt PVC affald sker ad to kanaler:

Private afleverer affaldet på de kommunale genbrugspladser, hvor det opsamles i

særlige containere. For entreprenører og lignende indsamles og afhentes affaldet

direkte på f.eks. byggepladsen. Affaldet transporteres i containere til en af de syv

modtagepladser, hvoraf 4 ligger i Jylland og 3 på Sjælland. Fra modtagepladserne

bliver det indsamlede plastaffald afhentet og kørt til det centrale sorteringsanlæg

60


hos en kontaktpartner i Viborg. Her bliver PVC holdigt plast sorteret fra andre

komponenter. Det PVC holdige plast bliver transporteret til et oparbejdningsfirmaet

i Tyskland, hvor det via en række procesanlæg finsorteres, renses og findeles

til granulat, der videresælges til råvare producenterne. Den genanvendte

plast bruges til fremstilling af nye produkter af hård PVC, især kloakrør. WUPPIordningen

omfatter over 1000 brugere. Hovedparten af brugerne er private håndværkere,

entreprenører o. lign, men også 80 % af alle landets kommuner og/eller

disses affaldsselskaber er med i ordningen. Ni firmaer, hovedsagelig importører af

byggematerialer i hårdt plast, er knyttet til ordningen som associerede selskaber

og deltager gennem afgifter i finansieringen af ordningen. Forretningsgrundlaget

hviler på et sæt aftaler med Miljøstyrelsen, de associerede selskaber, med entreprenørpartneren

i Viborg, med oparbejdningsselskabet i Tyskland samt med de

deltagende kommuner.

Kontrakten med selskabets direktørens udløb med udgangen af 2010. I forbindelse

med bestyrelsens overvejelser af, om man skal ansætte en ny direktør,

ønskedes gennemført en analyse af, om selskabets forretningsmodel fortsat er

hensigtsmæssigt i forhold til selskabets formål og h.h.v. samfundets og ejernes

interesser. I denne forbindelse ønskes vurderet, hvilke fordele og ulemper der

umiddelbart kan ses at være forbundet med at outsource hele selskabet drift

til entreprenørpartneren i Viborg eller til anden entreprenør. Denne indledende

analyse blev gennemført i november-december 2010 og blev konkluderet med

en konstatering af, at • Der vil formentlig være væsentlige fordele forbundet med

at outsource hele driften • En optimering af driften vil væsentligt kunne forbedre

selskabet økonomi 2.2 Fase 2 Herefter blev det aftalt, at der i fase 2 skulle gennemføres

en analyse af, hvorledes driften kan optimeres mest muligt. Det opstilles

som en forudsætning, at driftsunderskuddet skal minimeres og at selskabet

som minimum skal kunne indtjene et positiv dækningsbidrag. Der skal være et

positivt incitament til at indsamle størst mulige mængder hårdt PVC, og der skal

være intet eller mindst muligt investeringsbehov. Dette skal i givet fald kunne forrentes

og afdrages af driften. Som resultat af analysen skal fremkomme konkrete

anbefalinger af, hvad der yderligere kan outsources, og hvorledes selskabets drift

herefter bør organiseres. Driftsoptimeringsanalysen blev gennemført i februarmarts

2011.

Løsning

Supply Chain for indsamlingssystemet var beskrevet i foranalysen. Supply Chain

blev nu analyseret for værditilvækst led for led. Denne analyse konkluderede, at

der reelt kun er tre funktioner i Supply Chain: – Transport, der ikke skaber værdi

– Opbevaring, der heller ikke skaber værdi – Sortering, der skaber værdi gennem

højere pris i den sidste ende Reelt bliver optimeringsopgaven derfor at – Begrænse

transport – Begrænse omladning – Optimere sortering Da der er udelukkende

skabes værditilvækst i ét led, sorteringen, giver det egentlig ikke mening at tale

om en værdikæde.

61


Dernæst gennemførtes en segment analyse af indsamlingssystemet, hvor opgaven

deles på tværs modsat kædeanalysens på langs. Der blev udviklet en regnearksmodel,

der kan analysere indtjening og omkostninger i hvert trin i indsamlingskæden

og fordele dem på de tre segmenter, Jylland, Sjælland og Wavin/Uponor indsamlingerne.

Modellens beregningsresultater viser, at der er væsentlige forskelle

på resultatet pr. 1.000 t indsamlet og bearbejdet PVC i de tre segmenter, samt

at en væsentlig del af denne forskel kan henføres til forskelle i transportomkostninger.

Endvidere at der i det ene segment er meget høje omkostninger til drift af

modtagepladserne. Forskellen i transportomkostninger blev herefter analyseret

et led dybere ved at specificere antallet af modtagne containere i hvert segment

og antallet af gennemførte transporter fra hvert segment/ modtageplads til sorteringspladsen

i Viborg. 3.3 Beregning af forskellige løsningsscenarier. På baggrund

af resultaterne af 3.1 og 3.2 opstilledes herefter en række forskellige løsningsscenarier,

jævnf. figuren (figur 1): Den i afsnit 3.2 udviklede regnearksmodel blev

anvendt til at konsekvensberegne de viste scenarier bortset fra scenarie 3, som

der grundet en begrænsning i opdraget ikke var indhentet de nødvendige data

til. Ændringen i den forslåede løsning fremgår af forskellen på nu-situationen

(figur 2) og løsningsforslaget (figur 3):

Resultat

4. Resultat 4.1 Effektiviseringsgevinster og konsekvenser Optimering af den fysiske

indsamling viste, at scenarie 2c, der er det mest omfattende bortset fra

outsourcing, ville forbedre resultatet med godt 3 mio. kr. Det vil opfylde forudsætningen

om, at der skal indtjenes et positivt dækningsbidrag og vil reducerer

underskuddet før tilskud til et beløb, der er mindre end de modtagne driftstilskud.

Dog vil gennemførsel af scenarie 2c kræve et antal forhandlinger: – Der vil blive

større kørselsomkostninger for nogle af affaldsselskaberne – en forøgelse, der

muligvis vil kræve et tilskud til kørslen. – Plastvirksomhedernes egne modtagepladser

skal nedlægges, hvilket er en beslutning uden problemer – Der skal oprettes

en procesafdeling på Sjælland, hvilket kræver investering og mængden på

hver af de nu 2 procesafdelinger vil blive ca. halvdelen af den samlede mængde.

En dårligere forrentning af den investerede kapital kan imødeses, med mindre

der kan tilføres andre aktiviteter. Aftalen med entreprenørpartneren i Viborg skal

genforhandles. – Aftalerne med modtagepladserne skal opsiges. Dette kan gøres

med 1-6 måneders varsel Resultatet vil kunne forbedres yderligere gennem

– Genforhandling med den tyske aftager, – En forbedring af sorteringseffektiviteten

på 10-15 % er inden for det mulige. Der vil desuden fortsat kunne findes

resultatforbedringer i: – Rationalisering af administrationen – Redefinering af

‘direktør’-rollen 4.2 Gennemførsel Rapportens anbefalinger afventer i skrivende

stund behandling i Wuppis bestyrelse. Næste skridt bliver herefter gennemførsel

af den foreslåede outsourcing.

62


Figur 1:

Figur 1. Løsningsscenarier ‐ oversigt

Scenarie 1

Scenarie 2 a

Scenarie 2 b

Scenarie 2 c

Scenarie 3

• Afregningsprisen hæves med 10% til 1.375 kr./t

• Salgspriser for salg via tyske partner sættes op med 10%

• Frasortering i Danmark reducers med 5%

• Wavin/Uponor indsamlingerne outsources til partner i Viborg

• Modtagepladserne i Hammel og Hadsund nedlæges

• Ekspeditionsgebyret nedsættes til 30 kr.

• Ny sorteringsplads svarende til Viborg etableres på Sjælland

• Kørslerne fra Sjælland til Viborg bortfalder

• Har konsekvenser for aftalen med partneren i Viborg

• De jyske modtagepladser nedlægges. Aflevering sker i Viborg

• Udg. til og transporterne fra modtagepladserne bortfalder

• Indebærer en større transportudgift for affaldsselskaberne

• Fuldstændig outsourcing af drift og driftsadministration

• Adm. udgifter vil formentlig kunne halveres (ikke analyseret)

• Konsekvensberegninger kræver nærmere analyse og forhandl.

30. april 2011 1

>

Figur 2:

Figur 2. Nuværende indsamlingsproces

PVC affald

Kommunale

genbrugspladser

Entreprenører/

byggepladser

PVC bygge affald

Modtage

pladser

Vodskov Viborg Horsens Fredericia

Munke

Bjergby

Vestforb.

Rødovre

PVC producenter

Danmark

PVC produktions

affald

Central sorteringsplads

Viborg

Aftagerplads

Tyskland 1

Aftagerplads

Tyskland 2

Sortering: PVC, PP, PE

Harpning

Finsortering

Granulering

PVC producenter

Europa

Oparbejdning af

regranulat

30. april 2011 2

63


Figur 3:


Figur 3. Optimeret indsamlings‐ og bearbejdningsproces

PVC affald

1 2

Kommunale

genbrugspladser

Entreprenører/

byggepladser

PVC bygge affald



4

Sorteringsplads Viborg

Jylland og Fyn

Ny sorteringsplads

Sjælland

3

Sortering:

PVC, PP, PE

Harpning

5

Eventuelt

direkte

salg

Aftagerplads

Tyskland 1

Aftagerplads

Tyskland 2

Finsortering

Granulering

Findeling

6

7

PVC producenter

Europa

Oparbejdning af

regranulat

30. april 2011 3

64


Nye holdninger og

vaner skaber værdi

LMI Danmark

Kunde: Slagelse Kommune

65


LMI Danmark

Evabeth Mønster

Indstillende kunde

Slagelse Kommune

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Titel

Nye holdninger og vaner skaber værdi

Kort beskrivelse af casen

Tværgående udviklingsforløb for koordinatorer

Projektets varighed (antal uger)

44 uger

Antal involverede konsulenter

En

Udfordring

Slagelse var en af mange kommuner, der i 2010 gennemførte store besparelser.

Byrådets beslutning skulle omsættes i praksis og skabe målbare økonomiske

resultater, og fokus var rettet mod de operative mellemledere og nøglepersoner,

der får den daglige drift til at fungere optimalt. Derfor blev bl.a. koordinatorerne

i Sygeplejen, Frit Valg og på plejecentrene i Slagelse kommune mødt med et krav

om at effektivisere planlægningen og den daglige drift. Kommunen valgte LMI

Danmark til at støtte 16 koordinatorer i processen med at udvikle og forbedre

produktiviteten. Det skete gennem viden, værktøjer og en personlig sparring i perioden

fra februar til december 2010. Udfordringen var at udvikle nye holdninger

og vaner samt en adfærd, som kunne øge såvel den enkelte koordinators planlægning

og produktivitet som hele plejegruppens produktivitet.

Løsning

Processen med at forbedre produktiviteten blev gennemført som et forløb i to parallelle

spor. Det ene var en vertikal udviklingsproces, hvor den enkelte koordinator

arbejdede med udvikling af eget ansvarsområde. Den anden var en horisontalt

proces med det formål at styrke koordinatorerne på tværs og dermed øge organisationens

produktivitet. Udgangspunktet var den enkelte koordinators udfordringer,

og i samarbejde med den nærmeste leder blev de konkrete mål for produktiviteten

fastlagt. Gennem udviklingsprogrammet Effektiv Personlig Produktivitet

blev ønsker og mål omsat til handling. Hovedvægten blev lagt på de holdninger

og vaner, der skaber nye resultater og forankring. Konsulenten fungerede som

66


konstruktiv medspiller i hele processen til at støtte, evaluere og gennemføre individuel

opfølgning hver tredje uge. Konsulenten sikrede samtidig, at tværgående

aftaler blev integreret i de individuelle forløb. Desuden var konsulenten garant for

i et tæt samarbejde med de nærmeste ledere, at viden og værktøjer blev lagret i

kommunen for at skabe værdi både på kort og lang sigt.

Resultat

Koordinatorerne udtaler bl.a. Besparelser – Krav om at spare 1 mio. på plejecenter,

har vi kun nået ved at arbejde målrettet, ændret vaner og arbejdsgange og

brugt det vi har lært – Sygeplejen Syd har sparet ca. 1,5 mio. ved at arbejde med

mål, ændret holdninger og arbejdsvaner. Vi har hele tiden haft fokus på: “kan

dette gøres anderledes”, via forbedret kommunikation, refleksion og uddelegering

af ansvar. F. eks en ændret indstilling og arbejdsgang ved øjendrypning efter

operation, der har vi sparet ca. 42 timer pr. uge Forbedring af produktivitet – Omlægning

af uhensigtsmæssige arbejdsgange og dobbeltarbejde har skabt rum og

tid til udvikling/afvikling – Akutte opgaver, der fyldte dagen, er ændret til planlagte

opgaver. Det giver ro, meget bedre kvalitet og effektivitet – Færre konflikter,

mere dialog, fokus på at forandringer er et vilkår – Flyttet holdninger – mere

ansvar hos medarbejdere Personligt udbytte – Personlig gennemslagskraft, jeg

skiller det følelsesmæssige fra det professionelle – Større selvtillid og respekt om

min funktion. Jeg står fast på mine beslutninger på trods af negativ respons – jeg

tænker “det er en forretning, der skal drives” – Intet arbejde med hjem ej heller i

weekenden – Der er kommet en “rød tråd” i mit arbejde – det giver mening – jeg

er stolt over at være koordinator

67


Bilag # 1:

LMIs udviklingsmetode

Mål

Målsætning sammen med

nærmeste leder og

sparringspartner. Udarbejde

GPS -handlingsplan med

målemetode, deadlines

og visualisering.

Viden og erfaringer

Transformere og

implementere ny viden

og værktøj i egen hverdag.

Refleksion og læring af

egne erfaringer og træning.

Træning

Sparring

Opfølgning

Proces

Handling og

resultater

Udøve handlekraft og forankre

ny viden og metoder i

organisationen til en blivende

værdi. Dokumentation.

Succes og vækst

– klar til næste step.

Holdninger, vaner og

attitude

Skabe bevidsthed om

begrænsende mønstre.

Implementere motivationsstrategi,

emotionel forankring

og attitude motivation.

68


Bilag # 2:

Struktur:

Udviklingsforløbet gennemføres på 2 parallelle spor

Et vertikalt udviklingsforløb hvor den enkelte koordinator

arbejder med udvikling af egen funktion, så den daglige tilrettelæggelse

og udførelse af arbejdet i plejegruppen

bliver så effektivt som muligt.

Et horisontalt udviklingsforløb, hvor alle 16 deltagere arbejder sammen

om at styrke koordinatorerne på tværs i Slagelse kommune, samt

gennemføre tværgående forpligtende

aftaler, som skaber værdi.


69


Forbedrings- og

flytteprojekt /Plan 20

ManTec A/S

Kunde: TT Woodcare A/S

70


ManTec ApS

Indstillende kunde

TT Woodcare A/S

Kategori

Driftsledelse og effektivisering

Titel

Forbedrings- og flytteprojekt / Plan 20

Kort beskrivelse af casen

Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt indeholdende flytning og sammenlægning

af administrative og supportfunktioner.

Projektets varighed (antal uger)

20 uger

Antal involverede konsulenter

En-to

Udfordring

Efter mange år med en god og stabil indtjening løb virksomheden Trip Trap Woodcare

ind i problemer i 2008/2009. Virksomheden havde købt en produktionsvirksomhed

og havde generelt høje omkostninger. Da finanskrisen samtidigt satte ind

med vigende omsætning som konsekvens, besluttede bestyrelsen at der skulle

gennemføres nogle drastiske forandringer.

Bestyrelsesformanden kontaktede derfor primo 2009 ManTec for at få hjælp til at

skabe de nødvendige forandringer virksomheden på en hurtig og effektiv måde.

Samtidigt havde man i bestyrelsen beslutte at man ville starte processen med at

finde en ny administrerende direktør.

Løsning

ManTec gennemførte en analyse der viste et betydeligt potentiale, både rent økonomisk,

men også organisatorisk og ledelsesmæssigt.

Dette udmøntede sig en lang række delprojekter der skulle gennemføres på forholdsvis

kort sigte.

ManTec havde projektledelsen med gennemførelse af forandringerne og for at

sikre beslutsomhed og højt tempo i forandringerne, blev der holdt et ugentligt

møde mellem ManTec, virksomhedens ledelse samt bestyrelsesformanden, hvor

beslutninger blev taget samt nødvendige action igangsat.

71


Nogle af overskrifterne i projektet var bl.a.:

> Flytning af virksomhedens domicil og indretning af hovedkontor i forbindelse

med produktionsenheden

> Optimering af hele logistikken/forsyningskæden, herunder skift af lagerhotel

> Optimering af arbejdsrutiner/processer i produktion og administration

> Gennemgang af indkøbsporteføljen og re-forhandling af indkøbsaftaler

> Ny organisation

> Træning af leder og medarbejdere

> Opbygning og implementering af et operationelt ledelsessystem.

Dertil kom at midt under projektet tiltrådte en ny direktør. ManTec fik fra starten

et godt og tæt samarbejde med den nye direktør. Dette betød at vedkommende

hurtigt kunne sætte sig ind i virksomheden, samt at den nye direktør og ManTec

kunne fortsætte det høje forandringstempo og beslutningsdygtighed.

Resultat

Samlet set gav projektet en ROI på 400 % og forbedringerne beløb sig til 10 % af

virksomheden samlede omsætning. I praksis betød det at virksomheden gik fra et

stort underskud til et pænt overskud.

Den nye og mere effektive organisation var på funktionærsiden reduceret med

25 % og produktiviteten steg med 40 %.

Udover at virksomheden fik reduceret sit basis omkostningsniveau, så har de nye

styringsværktøjer, med bl.a. daglig KPI opfølgning, målstyringstavler i forbindelse

med den mere effektive organisation, efterfølgende betydet at virksomheden efterfølgende

har kunnet udvide sit aktivitetsniveau uden en tilsvarende stigning i

omkostningerne.

72


73

Organisationsog

lederudvikling


Organisationsudvikling

i Apollo Rejser

Brandculture A/S

Kunde: Apollo Rejser/Kuoni

74


Brandculture A/S

Joakim Eriksson

Indstillende kunde

Apollo Rejser/Kuoni

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Organisationsudvikling i Apollo Rejser

Kort beskrivelse af casen

Organisationsudvikling i spændingsfeltet mellem bedre service, fastholdelse af

brandet og omkostningsreduktioner

Projektets varighed (antal uger)

60

Antal involverede konsulenter

Fire

Udfordring

Apollo Rejser har i kølvandet på finanskrisen befundet sig i et trængt marked, hvor

konkurrencen om kunderne er benhård og muligheden for at differentiere sig i

forhold til konkurrenterne er begrænsede. Samtidigt har man måttet konfrontere

en strategisk udfordring i form af stigende omkostninger på service og drift på

rejsemålene kombineret med en kundetilfredshed, der ikke var i niveau med ambitionerne.

I dag køber majoriteten af Apollos kunder deres rejse over internettet

og har dermed sjældent personlig kontakt med rejseselskabet før selve rejsen.

Mødet med Apollo på destinationen er således den eneste direkte kontaktflade

med kunderne. Det er derfor afgørende, at den oplevelse, Apollo formidler på rejsemålet,

er i overensstemmelse med det kommunikerede brandløfte og dermed

understøtter Apollos strategiske målsætninger. Udfordringen kommer dermed til

at lyde på at få Apollos brandplatform manifesteret i hele udlandsorganisationen

med øget kundetilfredshed til følge samtidig med, at omkostningsniveauet gennem

en målrettet omstillingsproces reduceres.

Løsning

Med afsæt i den brandplatform, som Apollo på forhånd havde udviklet, har Brandculture

faciliteret en proces, der omfatter tre hovedfaser.

> Skabe et tydeligt fælles målbillede: En gruppe af Apollo-medarbejdere har arbejdet

med at “oversætte” brandplatformen, så det er tydeligt, hvad den konkret

skal betyde for gæsternes oplevelse på rejsemålet.

75


Kortlægning af touch points: Analyse af, hvilke kontaktflader Apollo har med

gæsten på rejsemålet. I denne sammenhæng blev hvert enkelt touch point vurderet

ud fra dets betydning for brandet og nye, mere relevante touch points

blev identificeret.

> Idéer, actions og guidelines: Kreative workshops, hvor medarbejdere har arbejdet

med idéer til fremtidens rejsemålsservice. Processen har resulteret i forslag

til forandringer, som den skandinaviske ledelse efterfølgende har godkendt.

Som udtryk for, at det er medarbejderne, der er afgørende for Apollos brand, har

involvering af deltagere fra alle dele af organisationen stået centralt i processen.

Dette har resulteret i realistiske målbilleder og idéer, men også i en høj grad i

ejerskab for de fremtidige forandringer. Frem for at udarbejde detaljerede instruktioner

til Apollos rejsemål har man i den videre implementeringsfase valgt at

kommunikere de strategiske beslutninger ud i form af overordnede guidelines og

inspirationsværktøjer. Den enkelte destinationschef har herefter haft ansvaret for

at manifestere Apollos brand på hendes eller hans destination. Denne frihed har

øget engagementet for de nye tiltag og åbnet op for, at de enkelte destinationsmedarbejdere

har kunnet forstå processen og tage initiativer, der er på linje med

brandløftet.

Resultat

Processen har givet et skarpt internt fokus på, hvilken kundeoplevelse Apollo skal

give på rejsemålene. Med et tydeligt målbillede har Apollo kunnet forandre og

forenkle mange interne processer såvel som store dele af sit serviceudbud. En

række processer har kunnet afskaffes, hvilket har resulteret i besparelser, der er

investeret i nye tiltag, som har større værdi og skaber mere glæde for gæsterne.

Et øget fokus og forståelse for brandet har resulteret i større motivation for at udvikle

servicen på rejsemålene. Denne holdningsændring har, hér godt et år efter

at processen er påbegyndt, bidraget til at højne kundetilfredsheden parallelt med,

at salg af aktiviteter på rejsemålene øget, og omkostningerne er blevet reduceret.

Apollo har dermed på samme tid højnet den oplevede service og opnået de ønskede

omkostningsreduktioner.

76


Medarbejdere

Sandhedens

øjeblik

Kundernes

forventninger

Vurdering af kontaktpunkter

Stor påvirkning

Off brand

On brand

Lille påvirkning

77


Værdiarbejde på

Kommunekemi A/S

Kubix Aps

Kunde: Kommunekemi A/S

78


Kubix ApS

Bruno Clematide, Direktør.

Indstillende kunde

Kommunekemi A/S, Hanne Engelbrecht Terndrup, HR-chef

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Værdiarbejde på Kommunekemi A/S

Kort beskrivelse af casen

Casen handler om 3½ års værdiarbejde og rundbordssamtaler på Kommunekemi.

Kubix har især bidraget med dialogskabende processer og med at designe

seminarer for ambassadørerne, som havde en særlig rolle i værdiarbejdet.

Projektets varighed (antal uger)

200

Antal involverede konsulenter

Tre

Udfordring

Arbejdet med værdier har været en integreret del af et markant skifte i de overordnede

strategiske mål i Kommunekemi. Fra at være en virksomhed, hvis hovedformål

har været at destruere og deponere farligt affald, har det nye hovedformål

været at blive en virksomhed, som skaber så meget værdi ud af affaldet som

overhovedet muligt. Arbejdet med nye værdier betragtes som helt centralt for at

kunne realisere den nye vision.

Løsning

De vigtigste elementer i processen: – Forankring i SU – Rundbordsgrupper: Alle

medarbejdere blev ud fra et tilfældighedsprincip inddelt i 12 rundbordsgrupper.

Rundbordsgrupperne var omdrejningspunkt for definitionen af værdierne, generering

af små og store forslag til en idébank, samt for strukturerede afdelingsbesøg.

– Ambassadører: I hver rundbordsgruppe var der to ambassadører – ildsjæle,

der havde lyst til at præge formuleringen og implementeringen af værdierne på

KK. Ambassadørerne var sammensat af alle faggrupper, og der var både ledere

og medarbejdere med. – Topledelsen var synlig og aktivt engageret i hele processen.

– Man turde justere fremgangsmåden undervejs. Kubix har især bidraget

med at fremme dialogskabende processer og med at designe seminarer for ambassadørerne,

hvor der blev reflekteret over processen, og hvor ambassadørerne

blev klædt på til at varetage den uvante rolle.

79


Resultat

Værdiarbejdet har bidraget til en langt større indsigt i helheden, i hvad andre afdelinger

laver og hvorfor de nogle gange måske laver noget, som fra ens egen stol

kan virke håbløst. Denne helhedsforståelse sammen med de mange helt konkrete

kontakter på tværs af afdelingerne har skabt en grobund for langt bedre samarbejde

på tværs af Kommunekemi. Det usædvanlige engagement fra ambassadører

og fra værtsafdelingernes ledelser og medarbejdere, og troen på at det faktisk

er velset, og at det nytter noget at komme frem med ideer, bidrager tydeligt til det

strategiske skift, som var udgangspunktet for værdiarbejdet. Når der bliver søsat

nye tiltag, sker dette med respekt for det værdisæt, som værdihjulet illustrerer.

Det gælder for eksempel MUS og ikke mindst arbejdet med Lean, som blev søsat

i direkte forlængelse af værdiarbejdet.

>

Bilag # 1:

SU-seminar

Kantinemøde

Ambassadørseminar

1. runde rundbord

Ambassadørseminar

2. runde rundbord

Ambassadørseminar

3. runde rundbord

MUS med værdihjulet

Ambassadørseminar

4-5. runde rundbord

6-7. runde rundbord

Ledelsesseminar

Inspirationskatalog

Lean og handleværdier

Ambassadørseminar

80


Bilag # 2:

Handlingsværdier

Værdihjulet

Resultatværdier

Samarbejde

Selvstændighed

Variation

Medarbejderomsorg

Mening

Dialog

Partnerskab

Kunde

Pålidelighed

Medarbejder

Glæde

Økonomi

&

Udvikling

Samfund

Nytte

81


Ledelse fik bilbranchen

tilbage på vejen

LMI Danmark

Kunde: Bilbranchen – en del af DI

82


LMI Danmark

Evabeth Mønster

Indstillende kunde

Bilbranchen – en del af DI, Hanne Baunkjær

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Ledelse fik bilbranchen tilbage på vejen

Kort beskrivelse af casen

Individuel lederudvikling på jobbet

Projektets varighed (antal uger)

35

Antal involverede konsulenter

1

Udfordring

I perioden fra 2008 til 2009 faldt aktiviteterne i autobranchen med 30 procent.

Det efterlod mange bilhuse i dyb økonomisk krise, og lederne sad tilbage med en

stor udfordring i at manøvrere i de svære tider. På grund af nedskæringer overtog

mange indehavere og direktører selv ansvaret for den daglige drift i stedet for

at fokusere på strategisk planlægning og udvikling. Derfor var udfordringen at få

bilbranchens ledere tilbage på det strategiske ledelsesspor. Der var behov for at

udvikle og tilpasse deres forretninger, medarbejdere og egne lederroller til markedets

nye virkelighed. Det var nødvendigt at opnå synlige og målbare resultater

på kort og længere sigt samt skabe en ny ledelseskultur. Bilbranchen valgte LMI

Danmark, fordi udviklingsforløbene foregik på arbejdspladserne med det formål

at skabe bedre sammenhæng mellem teori og praksis. Resultaterne skulle opnås

gennem mål, sparring og handling.

Løsning

Udvikling af ledere i et kombineret forløb af ny viden, værktøjer til at udnytte arbejdstiden

optimalt og fokusere på de områder, der gav mest udbytte, og individuel

sparring i de enkelte virksomheder over en periode på otte måneder. Processen

bestod bl.a. af en såkaldt vind-vind-aftale indeholdende en analyse af den nuværende

situation, problemstillingerne og de organisatoriske mål i en detaljeret

handlingsplan. Planen var koncentreret om fire områder: – Den interne situation i

det enkelte bilhus – Kunder og marked, salg og økonomi – Teamet, ledergruppen

og samarbejdet internt – Ledernes egen situation, lederrollen og de personlige

83


udfordringer Aktiviteter med størst udbytte (HUA) blev dokumenteret og anvendt

som styreredskab sammen med coaching, viden og værktøjer til at opnå de fastsatte

mål. Konsulenten besøgte bilhusene hver tredje uge for at spare og sikre,

at lederen fik træning, støtte og hjælp til at holde fast i de nye holdninger, vaner

og adfærd. Konsulenten sikrede samtidig, at den nye viden og værktøjerne blev

forankret med det formål at skabe en vedvarende effekt.

Resultat

Forløbet skabte afgørende resultater for både lederne og de enkelte bilhuse. Lederne

øgede sammenlagt deres egen ledelsesmæssige værdi med ca. 800.000 kr.

ved at ændre adfærd, bruge tiden rigtigt og koncentrere sig om de opgaver, der

gav størst udbytte for virksomheden. Derudover har bilhusene opnået individuelle

resultater som en tredobling af overskuddet i forhold til året før, en kåring som

årets værksted i 2009 og 2010 samt en forbedring af kundernes tilfredshed på 22

procent. Endelig har en afdeling øget sit bidrag til virksomhedens samlede resultat

med 65 procent. På det personlige plan har de enkelte ledere fået væsentlig

færre opgaver i driften og har i stedet kunnet bruge tiden på de aktiviteter, der

skaber størst værdi, samt ledelse og udvikling. De har fået en “sjovere” hverdag,

et større overblik og overskud til at inddrage medarbejderne. De bruger ledelsesgruppen

mere aktivt og fremhæver oprydning såvel fysisk som i gamle vaner som

afgørende for fremgangen.

84


Bilag # 1:

>

Bilag # 2:

85


Vækst i små og mellemstore

virksomheder via

professionelle bestyrelser

Pluss Leadership A/S

Kunde: Erhvervs- og Byggestyrelsen

/ Udvikling Odense

86


Pluss Leadership A/S

Jørgen Ulrik Jensen, administrerende direktør

Indstillende kunde

Erhvervs- og Byggestyrelsen / Udvikling Odense

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Vækst i små og mellemstore virksomheder via professionelle bestyrelser

Kort beskrivelse af casen

Kompetenceudvikling af professionelle bestyrelseskandidater målrettet mindre

virksomheder med vækstpotentiale og samtidig udvikling af virksomhedsejeres

forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser

Projektets varighed (antal uger)

Ca. 20 uger

Antal involverede konsulenter

Tre konsulenter

Udfordring

Globaliseringen betyder, at de succesfulde, største virksomheder i Danmark vokser,

men sjældent ved at skabe flere arbejdspladser i Danmark. De anskuer muligheder

i et globalt perspektiv og placerer aktiviteterne der, hvor det bedst kan betale

sig. Væksten af danske arbejdspladser knytter sig derfor primært til en styrkelse

af de mindre og mellemstore virksomheders (SMV’er) vækst og konkurrenceevne.

Manglende ledelseskompetence er af OECD udpeget som en af hovedudfordringerne

for SMV’ers succes og dermed vækst. Samtidig viser erfaringer, at SMV’er

ikke tilknytter eksterne kompetencer i form af professionelle bestyrelsesmedlemmer.

Denne udfordring leder til indsatser på to fronter: Dels at sikre, at der findes

tilstrækkelige, højtkvalificerede bestyrelseskandidater, som kan gå ind i SMV’ers

bestyrelser og bidrage til vækst. Dels at skabe erkendelse og parathed hos lederne

af SMV’erne til at supplere deres kompetencer og ledelseskraft via eksterne bestyrelsesmedlemmer.

Løsning

Pluss Leadership har arbejdet både med kompetenceudvikling af professionelle

bestyrelseskandidater målrettet mindre virksomheder og med udvikling af virksomhedsejernes

forståelse for værdien af at professionalisere deres bestyrelser.

Kompetenceudvikling af bestyrelseskandidater Erhvervs- og Byggestyrelsen indgik

i 2010 et bestyrelsespartnerskab med nogle af de største virksomheder i Dan-

87


mark (eksempelvis Novo Nordisk, Codan, NKT, Novozymes, DR m.fl.) om bl.a. at

stille ledere til rådighed for bestyrelser af mindre virksomheder med vækstpotentialer.

Pluss Leadership fik til opgave at udvikle et kompetenceudviklingskoncept

for disse og at gennemføre uddannelsen af de første 40 bestyrelseskandidater rekrutteret

fra de store virksomheders to øverste ledelseslag. I efteråret 2011 gennemføres

en uddannelse af yderligere et hold rekrutteret fra de største vestdanske

virksomheder. Kompetenceudvikling af virksomhedsejere Sideløbende har Pluss

Leadership for Udvikling Odense, kommunens erhvervsudviklingsenhed, i 2011

udviklet et koncept for uddannelse af ejerledere i små og mellemstore virksomheder

i at kunne tiltrække og samarbejde med professionelle bestyrelser eller advisory

boards. “Bedre Bestyrelse på 3 dage – Tre trin til vækst og udvikling via

professionel bestyrelse” er initiativet blevet navngivet. 50 ejerledere har gennemført

uddannelsen, som Pluss Leadership også har afviklet. Pluss Leadership har

både i forbindelse med udvikling af koncepterne og efterfølgende gennemførelse

af uddannelserne samarbejdet tæt med henholdsvis Erhvervs- og Byggestyrelse

og Udvikling Odense om de respektive initiativer. Dette er sket via planlægningsog

koordineringsmøder, og kundernes samarbejdspartnere blandt rådgivere over

for SMV’er (revisorer, banker og advokater) er blevet inddraget i kvalificering af

uddannelseskonceptet. Pluss Leadership har desuden bidraget til at skabe bro

imellem de to initiativer, så de komplementerer hinanden i forhold til at skabe

vækst i virksomheder. De kommende uddannede bestyrelseskandidater i regi af

EBST’s bestyrelsespartnerskabs-initiativ vil blive matchet med de ejerledere, som

har gennemført uddannelsen i Odense.

Resultat

I regi af bestyrelsespartnerskabet er 40 topledere blevet uddannet som professionelle

bestyrelsesmedlemmer, og godt en tredjedel har allerede fået bestyrelsesposter

i små og mellemstore virksomheder. Der foreligger nu et afprøvet koncept

for uddannelse af bestyrelseskandidater, som er dokumenteret og til rådighed for

den samlede konsulentbranche, og i 2011 gennemføres et nyt forløb for yderligere

40 topledere i større danske virksomheder. I regi af Udvikling Odense har 50 ejerledere

gennemført uddannelsen “Bedre Bestyrelse på 3 dage…”. En opfølgende

evaluering viser, at uddannelsen har haft følgende effekt: – 97 % af deltagerne vil

arbejde videre med bestyrelse (82 %) og/eller advisory board (18 %). Herunder

vil – 27 % etablere en bestyrelse fra bunden – 32 % rekruttere nye medlemmer til

bestyrelse – 53 % indføre nye måder at arbejde på i bestyrelsen – 15 % har angivet

“andet” som indsatsområde.

88


Pluss Leadership

>

Bilag:


Vækst i mindre virksomheder via

professionelle bestyrelser

Virksomheder

• Har vækstpotentiale

• Er relativt nye eller står over

for udvikling af nye

forretninger

• Typisk ejerledede

• Forskellige brancher

• Forskellige personer – men

entreprenører

• Behov for kompetencer til at

skabe vækst

Bestyrelsesuddannelse

Forberede

ejeren på

samarbejde med

bestyrelse

Bestyrelseskandidater

• Veluddannede

• Har gjort karriere

• Ledelseserfaring

• Har værktøjskassen i

orden

• Vil gerne stille sig til

rådighed for SMV’er

• Behov for redskaber til at

omsætte viden til SMV’er

89


Personlig løn

S-O gruppen

Kunde: H. Lundbeck A/S

90


S-O gruppen

Indstillende kunde

H. Lundbeck A/S

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Personlig løn

Kort beskrivelse

Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj

Projektets varighed (antal uger)

ca. 65 uger

Udfordring

Lundbeck’ Supply Operations & Engineering område (SOE) ønskede at udvikle

et løn- og performancesystem, som støttede områdets strategi og mål. Lønsystemet

skulle udvikles – som der var tradition for – i et ligeværdigt samspil mellem

ledelsen og tillidsrepræsentanterne. Lønsystemet skulle være en forbedring af det

tidligere system – individuel løn, som medarbejderne havde opsagt et par år forinden.

Uden et lønsystem, skete der en skævvridning, hvor differentieringen blev til

de nyansattes fordel, og SOE havde eksempler på gode dygtige medarbejder der

fik mindre i løn, end dem de gik og lærte op. Ledelsen og tillidsrepræsentanterne

ønskede at sikre lønsystemet anvendt som et ledelsesredskab.

Løsning

SOE HR teamet gennemførte med S-O Gruppen, et udviklingsforløb baseret på

tre elementer – 1. Udvikling af modellen over to seminarer med ledelsen og tillidsrepræsentanterne.

2. Den praktiske tilpasning af modellen gennem små-gruppe

aktiviteter, samt godkendelse af teamet ledelsen og tillidsorganisationen. 3.

Udvikling og gennemførelse af ledertræning i at anvende lønsystemet og performancesystemet

som ledelsesredskab. 1. Udvikling af modellen og dens grundelementer

blev skabt på to seminarer, hvor ledere på alle niveauer, medarbejderrepræsentanter

samt 3F bestyrelsen deltog Elementerne i den foretrukne model

er simple: – mål opnåelse – personlig adfærd Mål bliver sat på team og afdelings

niveau årligt, og adfærd bliver vurderet ud fra en model med parametre der understøtter

high performance, resultater og teamadfærd – ligeledes årligt. 2. Den

praktiske tilpasning af modellen, samt godkendelse af systemet i ledelsen og tillidsorganisationen.

Ledere og tillidsrepræsentanter gik sammen i faglige kompetente

grupper, som bearbejdede principperne i modellen og operationaliserede

91


den. Da dette arbejde havde ført til færdigudviklede delelementer i systemet,

samledes hele den oprindelige gruppe (se 1) og systemet blev præsenteret i sin

helhed. Afslutningen på dette arbejde blev en godkendelse af systemet og formidling

af systemets ide til organisationen. 3. Udvikling og gennemførelse af ledertræning

Træningen omfattede alle de SOE ledere, der har medarbejdere omfattet

af systemet. Træningen blev bygget op omkring et “Just in time” princip, hvor

processen og træningen fulgtes ad, så de netop fik den relevante træning umiddelbart

inden opgaverne skulle udføres i praksis. Træningen blev derfor bygget op

ad 3 små moduler på i alt 2,5 dags varighed, med tid til at udføre tingene i praksis

imellem modulerne. – modul 1 – Mål og lønsystem samt træning i facilitering af

dialog – modul 2 – Vurdering og Kalibrering – modul 3 – Samtalerne – Feedback

Se oversigten over modulerne og aktiviteter mellem modulerne på de vedlagte

slides

Resultat

Løn- og performancesystemet er etableret i SOE for en medarbejder gruppe der

tæller operatører, rengøringspersonal samt dyreassistenter. – Systemet har dannet

baggrund for en i 2011 indført Global Performance Management, som nu bliver

brugt af alle i Lundbeck globalt. – Vi arbejder nu på at få det oprindelige SOE

Personlig løn system tilpasset GPMP, således at vi kun har et sæt af adfærdsbeskrivelser,

der dækker alle i Lundbeck. – MUS og Performance evalueringssamtalerne

bliver afholdt efter en selvudviklet skemapakke, som sikre struktur og kvalitet

i feedbacken, samt i samtalen som helhed. Fx vurderer medarbejder og leder

samtalens værdi og relevans på en skala fra 1 til 6, og hvis scoren fra en af parterne

er under 2, skal samtalen holdes om. – Flere af elementerne i træningen har skabt

en markant større forståelse og løft i kompetencer hos 1. linjelederne. – Lederne

scorede træningen til >5 på en skala fra 1-6 i forhold til relevans (træningen var

bygget op omkring et “just in time” princip), brugbarhed tilbage i organisationen

samt kompetence hos både SOE HR teamet samt hos konsulenten, som forestod

undervisningen sammen

92


Bilag: # 1

PERSONLIG LØN - LEDERTRÆNING

MODUL 1 MODUL 2 MODUL 3

Personlig Løn:

Mål- og lønsystem

• Målproces i SOE

• Lønpolitik i Lundbeck

• Personlig Lønsystem for

FAV

• FAV – Årshjul

• Træning i gruppeproces

Vurdering og

Kalibrering

• Vurdering af præstation i

forhold til skala

• Argumenterer for

vurderingen

• Normalfordeling

• Kalibrering, proces og

udbytte

Samtalen - Feedback

• Træning i at give god

konstruktiv og brugbar

feedback

• MUS og Performance

samtaler

• Hver enkelt leder har

udviklingspunkter og

fokusområder med hjem til

egen udviklingsplan

>

Bilag: # 2

26. januar 2010

3. februar 2010

1. marts 2010

8. marts 2010

Den enkelte leders opgaver mellem modulerne

Forberedelse Periode 1 Periode 2

• Sætte sig ind i det

nye lønsystem –

Personlig løn

Modul 1: Personlig Løn: Mål- og lønsystem

• Afholde teammøde,

hvorpå dialog om

skema, definitioner

og skala faciliteres

af lederen

Modul 2: Vurdering og Kalibrering

• Lederen vurderer

hver enkelt

medarbejders

præstation og

udfylder

skemaerne

• Ledergrupperne

mødes og

kalibrerer

vurderingerne,

udfordrer

hinanden, og giver

input på

medarbejderne på

tværs

• Medarbejderprofil

udfyldes til brug på

modul 3

Modul 3: Samtale - Feedback

Herefter ..

• Afholde selve

lønsamtalerne

• Sende udfyldte

skemaer til HR

• Kommunikerer

lønstigningen til

den enkelte

medarbejder, når

forhandlingerne er

afsluttet og

fordelingen

opgjort

Januar

1-3 uger 1-3 uger

Ca. 6 -8 uger

93


Succesfuld turnaround

Summit Consulting A/S

Kunde: Contex

94


Summit Consulting A/S

Connie Ebsen

Indstillende kunde

Contex

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Succesfuld turnaround

Kort beskrivelse af casen

Contex skulle ikke kun omstilles til at producere nye produkter, men også have de

menneskelige processer i organisationen til at følge strategien. Det krævede en

gennemgribende ledelsesudvikling og kulturændring

Projektets varighed (antal uger)

Løbende henover1 år

Antal involverede konsulenter

Tre

Udfordring

Med et mål om at ramme et nyt voksende marked, skulle Contex ikke bare omstilles

til at producere nye produkter, men også have de menneskelige processer i

organisationen til at følge strategien. Det krævede en gennemgribende ledelsesudvikling

og kulturændring. I dag er organisationen mindre topstyret og omsætningen

stærkt stigende. “Vi skulle lære at gå fra at producere det absolut bedste

på markedet til det, der først og fremmest solgte. Det krævede en ændring af vores

kultur og en ny strategi i udviklingsafdelingen. Og den proces bad vi Summit Consulting

om at hjælpe os med,” fortæller siger Jørgen Rasmussen, udviklingsdirektør

i virksomheden Contex, der i mange år har produceret højkvalitetsscannere til

et marked, der hidtil har bestået af specialiserede kunder med høje kvalitetskrav

og ditto købekraft. Men da den teknologiske udvikling pludselig gjorde det muligt

at producere scannere til langt lavere priser for omkring ti år siden, åbnedes

et helt nyt marked i et lavere prissegment for Contex. Virksomheden besluttede

derfor at ændre strategi for at ramme den voksende kundegruppe med en helt

ny type scannere, og gik i gang med at udvikle produkter, der både var simplere

og billigere. Men – viste det sig – den strategiændring var langt fra kun gjort med

produktudviklingen. Der skulle nemlig en omfattende holdningsændring i udviklingsafdelingen

til at føre den ud i livet. “Kulturen i udviklingsafdelingen var stærkt

præget af at vi længe kun havde produceret det bedst tænkelige. Nu skulle vi til

at tænke anderledes for at blive mere lydhør overfor markedet. Det krævede et

95


edre samarbejde med salg- og marketing for at forstå, hvad markedet egentlig

efterspurgte, og også med produktionsafdelingen for at udvikle noget, der ikke

blev for dyrt at producere,” siger Jørgen Rasmussen.

Løsning

Ledet af Summit Consulting blev der igangsat en omstillingsproces i virksomhedens

udviklingsafdeling, der startede med en interviewundersøgelse blandt medarbejdere

i både udviklingsafdelingen, salg- og marketing og produktion. Målet

var at afdække, hvordan medarbejderne og vigtige interessenter så på det fælles

samarbejde og desuden pege på, hvilke ledelsesændringer der skulle til for

at sikre eksekveringen af virksomhedens nye retning. “Undersøgelsen viste, at

udviklingsafdelingen har haft den dominerende status i virksomheden. Men også,

at ledelsesprocesserne i afdelingen har været for topstyrede, og at alt for mange

beslutninger skulle forbi mit skrivebord, før de blev ført ud i livet,” siger han.

Analysens resultater blev ført videre i en række workshops for alle ledere i udviklingsafdelingen.

Sigtet var på den ene side at tydeliggøre de vigtigste opgaver for

ledelsesteamet set i lyset af den nye strategi og styrke samarbejdsprocesserne

mellem udvikling og de øvrige afdelinger. Og på den anden side at fastlægge udviklingsafdelingens

egen strategi i forhold til virksomhedens overordnede retning,

og decentralisere mere beslutningskompetence til de nederste ledelseslag i afdelingen,

så den strategi bedre kunne eksekveres.

Resultat

“Det var en virkelig effektfuld proces. I dag har vi en langt mere uddelegeret beslutningsproces,

hvor projektledere og afdelingsledere har større ansvar, og hvor

ledergruppen handler mere retningsgivende og strategisk. Det har øget engagementet,

men også gjort hele afdelingen meget mere omstillingsparat,” siger

Jørgen Rasmussen og forklarer, at det har betydet, at en outsourcing af et nyt

produkt, som virksomheden sideløbende har kørt, er forløbet effektivt og gnidningsfrit.

I dag er Contex på den anden side af den strategiske og kulturelle turnaround

og har fået hul på det nye marked med en solid stigning i salget til følge.

Dermed er virksomheden også trådt styrket ud af finanskrisen. Jørgen Rasmussen

er ikke selv i tvivl om, at kulturændringens succes bunder i en solid forståelse for

organisationens forretningsgange, koblet med en indsigt i de menneskelige processer,

der ligger bag. “Summit Consulting går lige det skridt videre end mange

andre konsulenthuse. De ser ikke kun på organisationers umiddelbare og synlige

processer, men også på de mennesker, der er involveret. Og det er en stor del af

forklaringen på vores succesfulde kulturændring,” slutter han.

96


Bilag:

KULTURUDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF CONTEX

STRATEGI I R&D – HVORDAN?

Fokus

Interview

og

analyse

Ledergruppe

Workshop 1

Individuel

Coaching

(3 sessioner)

Ledergruppe

Workshop 2

R&D Strategi

R&D Strategi:

Status og krav

Indhold

• Interviewrunde af

medarbejdere og

interessenter

• Identificering af

kritiske temaer

• Hvad er

udfordringerne?

• Vision, mission

• Hvad skal

forandres?

• Mål/resultater

• Interessenter –

behov og

kommunikation

• Tid

• Ressourcer

• Krav til

lederteamet

• Vision, mission

• Ledelseseffekt

• Rolleskift

• Interessent

håndtering

• Handlingsplan

• Detaljering af

forandringsområder

detaljering

• Kodeks

• Medarbejder

behov

• Ledelseskrav -

forandringsledelse

• Feedback

• Vedligeholdelse af

forandring

• Den overordnede

strategi:

Hvad betyder den

for os

• Strategi og

ledelse: profiler

og krav

• SWOT på R&D i

henhold til

strategien

• Vision, mission

• Strategiske

indsatser/-

projekter

• Alignment på

implementeringsprocessen

• Hvor er vi – hvad er

krævet

• Plan for overblikket:

Kort sigt/langt sigt

• Next Steps

• Kommunikation til

stakeholders og

styregruppen

• Rewards and

Recognition

• Opfølgning


SIDE 1

| [SUMMIT CONSULTING] Contex

97


Type2dialog leverer sundhedsfaglig

forandringsproces

til Tønder Kommune

Type2dialog

Kunde: Tønder Kommune

98


Type2dialog

Helene Hoffmann, adm. direktør

Indstillende kunde

Tønder Kommune

Kategori

Organisations- og lederudvikling

Titel

Type2dialog leverer sundhedsfaglig forandringsproces til Tønder Kommune

Kort beskrivelse af casen

I 2009 indgik Tønder Kommune et samarbejde med Type2dialog om en sundhedsfaglig

forandringsproces. Formålet var at ruste hjemmeplejen til at opspore

borgere med kronisk sygdom. Samarbejdet har været frugtbart, da der kan dokumenteres

målbare resultater.

Projektets varighed (antal uger)

60 uger

Antal involverede konsulenter

Tre proceskonsulenter, en projektkoordinator og otte specialister

Udfordring

Hurtigere udskrivning fra hospitalerne betyder, at hjemmeplejen generelt modtager

flere behandlingskrævende borgere. Samtidig bliver der skåret ned på antallet

af sygeplejersker i hjemmeplejen. Disse fakta stiller helt nye krav til social- og

sundhedshjælpernes faglige kompetencer, da de står over for flere komplekse plejeopgaver.

Ud over at være dygtig til sit arbejde bliver det derfor også højaktuelt

at kunne samarbejde på tværs af faggrupper. Danmark oplever for øjeblikket en

voldsom stigning i antallet af borgere med kronisk sygdom, og det er en kostbar

affære for kommunerne. I en kommune med 80.000 indbyggere er der ca. 4.150

borgere med diabetes. Halvdelen ved det ikke. Hvert år vil der i denne kommune,

på grund af diabetes, være 75 borgere, som får et alvorligt fodsår, 7, som får amputeret

et ben og to, som bliver blinde. Over en fireårig periode koster det denne

kommune ca. 44 mio. kr. Hertil kommer omkostninger til alle de øvrige diabetiske

følgesygdomme som hjerneblødninger, nyreskader og blodpropper. På denne baggrund

havde hjemmeplejen i Tønder Kommune et ønske om at udvikle kvaliteten i

det sundhedsfaglige arbejde med specifikt fokus på at opspore borgere med type

2 diabetes og forebygge følgesygdomme. På sigt skulle det resultere i, at alvorlige

og dyre følgekomplikationer som fx hjerneblødning, blindhed og amputation

kunne undgås – til gavn for såvel borgerne som kommunens økonomi. Da en stor

del af hjemmeplejens medarbejdere har læse- og skrivevanskeligheder, bestod

99


udfordringen ikke alene i at give hele hjemmeplejen et sundhedsfagligt løft, men

også i at formidle og forankre viden på et niveau, hvor alle kunne være med. Samtidig

arbejder hjemmeplejen i treholds-skifte, hvorfor udfordringen også bestod i

at realisere et fælles kompetenceløft uden driftsforstyrrelser.

Løsning

I 2009 søsatte Tønder Kommune forandringsprocessen FoKUS Diabetes i samarbejde

med Type2dialog, som igennem årene har specialiseret sig i at levere sundhedsfaglige

forandringsprocesser målrettet kortuddannede og ufaglærte medarbejdere.

Når en hel organisation skal have et kompetenceløft, er det nødvendigt,

at hele organisationen arbejder i samme retning. Derfor blev samtlige 450 ledere

og medarbejdere involveret i FoKUS Diabetes, der strakte sig over ca. 15 måneder.

Processen tog udgangspunkt i FoKUS-konceptet, som er udviklet af Type-

2dialog og grundigt gennemtestet af tusinder af ledere og medarbejdere i samarbejde

med bl.a. KL, FOA og Sundhedskartellet. FoKUS-konceptet er unikt, fordi

det løfter den enkelte medarbejder, afdelingen og hele organisationen frem mod

målet på samme tid – uden at påvirke den daglige drift nævneværdigt. FoKUS står

for Forebyggelse, Kompetence, Udvikling og Sundhed. For at sikre, at alle blev

involveret, og at den nye viden blev forankret til alle medarbejdergrupper, foregik

læringen over tid med forskellige aktiviteter og pædagogiske værktøjer, bl.a. lydbøger.

Hermed blev forskning og anerkendte eksperter overført til praksis, så alle

kunne være med. Desuden blev der som en del af konceptet nedsat en strategisk

styregruppe og uddannet 25 lokale DiabetesAmbassadører, som faciliterede tre

udviklingstemaer baseret på spil, leg og læring. Erfaringer viser nemlig, at denne

fremgangsmåde sikrer faglig forankring hos denne medarbejdergruppe, uden at

det påvirker den daglige drift.

Resultat

Ved projektstart opstillede Tønder Kommune en række succeskriterier for forandringsprocessen,

som i den grad blev indfriet ved projektets afslutning. Forankring

af viden: For at måle projektets faglige resultater fik alle deltagere udleveret

en videnstest ved opstart og igen et år efter. Analysen dokumenterede, at viden

ikke blot var formidlet til, men også forankret i hele organisationen. Ved projektets

afslutning svarede hele 73 % af alle deltagere rigtigt på mindst 80 % af spørgsmålene

i modsætning til kun 30 % ved projektets start. Samarbejde: Desuden oplever

de involverede diabetessygeplejersker, at social- og sundhedshjælperne efterspørger

mere vejledning end før projektet. Samarbejdet på tværs af faggrupper er

således rodfæstet. Offentlig/privat samarbejde: De officielle uddannelsesmiljøer, i

dette tilfælde Social- og Sundhedsskolen, har godkendt FoKUS-konceptet. Derfor

indgik Tønder Kommune og Type2dialog også et samarbejde med SOSU-skolen,

hvilket sikrede deltagerne et kompetencegivende AMU-uddannelsesbevis samt

økonomisk løntabsrefusion til arbejdsgiveren. Kvalitetsstandarder: Sidst, men

ikke mindst, blev nye kvalitetsstandarder relateret til kronikerindsatsen udviklet

og implementeret, herunder kliniske procedurer for blodsukkermåling. Det sik-

100


ede, at alle medarbejdere nu arbejder i samme retning. Social ulighed i sundhed:

Personer med en kort uddannelse dør i gennemsnit syv år tidligere end personer

med en lang uddannelse. Derfor var det også en positiv bieffekt ved FoKUS Diabetes,

at en stor del af medarbejderne blev opmærksomme på deres egen sundhed

og iværksatte personlige livsstilsprocesser. Det skyldes bl.a., at projektet med de

kollektive forandringsprocesser handlede om borgerne og ikke om dem selv – altså

ingen løftede pegefingre. Dette faktum er uden tvivl med til at reducere den

sociale ulighed i sundhed. Udrulning: Type2dialog udruller pt. FoKUS-konceptet

til 1.100 ansatte i Roskilde Kommune, 400 ansatte i Billund Kommune og 350

ansatte i Frederiksberg Kommune.

>

Bilag # 1:

Pædagogiske redskaber/illustrationer

– i forbindelse med FoKUS Diabetes

101


Bilag # 2:

>

Bilag # 3:

Aktive medarbejdere på workshop

– i forbindelse med FoKUS Diabetes

102


103

Samfundsudvikling-

-organisation og

-økonomi


Transportkommission

for Grønland

COWI A/S

Kunde: Grønlands Selvstyre

104


COWI A/S

Jesper Nordskilde (Projektleder)

Indstillende kunde

Grønlands Selvstyre

Kategori

Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi

Titel

Transportkommission for Grønland

Kort beskrivelse af casen

Sekretariatsbistand i form af procesledelse og analyser

Projektets varighed (antal uger)

60

Antal involverede konsulenter

ca. 6-8

Udfordring

Transport af gods og personer er et centralt element i et moderne velfærdssamfund.

De store geografiske afstande i Grønland, det arktiske klima, den spredte

befolkning og lave befolkningstæthed betyder, at transport ofte er vanskeligt og

dyrt. Grønlands langsigtede mål om en selvbærende økonomi kræver, at ressourcerne

bruges effektivt. Derfor besluttede Naalakkersuisut (den grønlandske regering)

i oktober 2009 at nedsætte en transportkommission, hvis medlemmer

skulle være eksperter med indsigt i transportområdet og grønlandske forhold.

Transportkommissionen fik overordnet til opgave at give sit bud på, hvordan der i

fremtiden bør prioriteres på transportområdet, så den generelle erhvervs- og samfundsudvikling

understøttes, og Grønland sikres et økonomisk bæredygtigt transportsystem.

Mere konkret skulle Transportkommissionen: – Analysere de centrale

udfordringer og udviklingsmuligheder – Kortlægge og vurdere strategiske valg og

prioriteringsmuligheder – Analysere og vurdere transportområdets organisering

og konkrete indretning Transportkommission har haft professor Christen Sørensen

fra Syddansk Universitet som formand og havde 5 øvrige medlemmer. COWIs

rolle var at assistere Transportkommissionens sekretariat i Nuuk i form af procesledelse,

mødeforberedelse og gennemførelse af trafik- og samfundsøkonomiske

analyser. Analyserne har omfattet mere end 20 konkrete investeringsforslag

spændende fra investering i ny lufthavn i Nuuk til udvidelse af havneanlæg i en

lang række byer og til anlæg af nye veje mellem byer i Sydgrønland. I forhold til

mere traditionelle konsulentopgaver har det været en udfordring, at der på samme

tid blev arbejdet med en lang række infrastrukturprojekter, der hver især er meget

105


centrale i landet. Udfordringen er forstærket af, at der i Grønland ofte er meget få

alternative muligheder for transport, og at selv små ændringer kan få afgørende

betydning for transportmulighederne. Som konsulent har det desuden været en

udfordring at arbejde for en kommission, der har haft et meget stort fokusområde

og løbende behov for justeringer i analyseomfang og -tilgang. Det har stillet store

krav til fleksibilitet i arbejdsplaner.

Løsning

For at kunne gennemføre sammenhængende og konsistente analyser af de overordnede

transportpolitiske spørgsmål, har COWI for Transportkommissionen

anvendt en trafikmodel og en tilhørende økonomisk beregningsmodel. Trafikmodellen

er baseret på data om fly- og søtransport af passagerer og fragt, og er anvendt

som værktøj til at understøtte analyse af de projekter, som kommissionen

har belyst. Denne tilgang er valgt, for at kunne gennemføre sammenhængende

og konsistente analyser af de centrale transportpolitiske spørgsmål. Udover de

projektspecifikke analyser har kommissionen behandlet og fremsat anbefalinger

til en række tværgående problemstillinger i tilknytning til trafikinfrastrukturen.

Disse har omfattet driften af lufthavne, organisering og opgavefordeling i transportsektoren,

konkurrencemæssige problemstillinger og endelig finansierings- og

ejermæssige udfordringer. Samarbejdet mellem konsulent, kunde (som tilsammen

udgjorde sekretariatet) og selve kommissionen har krævet koordinering og

tæt dialog. Ud over 7 fysiske kommissionsmøder har der været afholdt en række

virtuelle kommissionsmøder dels via almindelige videokonferencer og dels via såkaldt

‘Telepresence’, hvor mødet foregår under tv-studie-lignende forhold. Intern

i sekretariatet har der været afholdt faste ugentlige videomøder.

Resultat

Transportkommissionen har i foråret 2011 fremlagt sine analyser, anbefalinger og

konklusioner. Kommissionens betænkning indeholder den detaljerede gennemgang

af det omfattende analysearbejde, der ligger til grund for Transportkommissionens

anbefalinger. Betænkningens omfang på 485 sider er blevet sammenfattet

i en kortfattet resumérapport. Begge dele og øvrige udgivelser er offentliggjort

på hjemmesiden www.transportkommissionen.gl Grundliggende er analyseresultaterne

opdelt i tre kategorier: – Projekter med et samlet positivt bidrag til

samfundsøkonomien og en anbefaling om at gå videre med projektet – Projekter,

hvor der skal yderligere analyser til, før det kan vurderes, om projektet skal gå

videre eller indstilles – Projekter som anbefales indstillet pga. negativt bidrag til

samfundsøkonomien. Resultatet af kommissionsarbejdet og konsulentopgaven

er, at der nu, for første gang, eksisterer konsistente og samlede anbefalinger til

transportinfrastrukturen i Grønland frem mod år 2030. På denne baggrund er det

nu op til politikerne at beslutte, hvordan den grønlandske transportinfrastruktur

fremover skal indrettes.

106


Bilag # 1:

107


Bilag # 2:

108


Bilag # 3:


109


Brugeres og borgeres

præferencer for

kommunale serviceydelser

COWI A/S

Kunde: KREVI

110


COWI A/S

Seniorprojektleder Stine Bendsen

Indstillende kunde

KREVI

Kategori

Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi

Titel

Brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser

Kort beskrivelse af casen

Formålet var at få større viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale

serviceydelser. Hvilke ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer

præferencerne mellem forskellige grupper af borgere og brugere?

Projektets varighed (antal uger)

60

Antal involverede konsulenter

5

Udfordring

Når lokalpolitikere skal fastsætte serviceniveauer og prioritere serviceydelser i de

enkelte kommuner, sker det ud fra en række forskellige hensyn, herunder politiske

værdier, ønskede samfundseffekter, økonomiske omkostninger og borgernes

efterspørgsel efter dem. Politikerne har normalt en del information om produktionsomkostningerne

ved nye eller forbedrede ydelser, hvorimod information om

borgernes efterspørgsel er mere sparsom. Offentlige serviceydelser omsættes

ikke på et frit marked, og borgerne kan derfor kun sjældent vise deres betalingsvilje

gennem aktive tilvalg og fravalg. Selvom f.eks. borgerhøringer og læserbreve

kan give information om helt specifikke præferencer hos enkeltindivider eller

grupper af borgere, i hvilken grad er disse præferencer så typiske for den lokale

befolkning? Og hvor stærke er præferencerne, omregnet til betalingsviljer i kroner

og øre? Formålet med den gennemførte undersøgelse var at tilvejebringe større

viden om brugeres og borgeres præferencer for kommunale serviceydelser. Hvilke

ydelser prioriteres højere end andre, og hvordan varierer præferencerne mellem

forskellige grupper af borgere og brugere? F.eks. mellem mænd og kvinder, brugere

og ikke-brugere eller højre- og venstreorienterede.

111


Løsning

Til gennemførelse af undersøgelsen anvendes den såkaldte stated preferencemetode,

der er udviklet til at afdække præferencer for ikke-markedsomsatte goder.

Til forskel fra f.eks. traditionelle meningsmålinger anvender stated preferencemetoden

en særlig spørgeteknik. Her sættes respondenterne i en række hypotetiske

valgsituationer, hvor de skal vælge mellem forskellige “servicepakker”,

der hver består af forskellige sammensætninger af serviceændringer og en betaling

for dem. Når respondenterne træffer deres valg, afvejer de deres forskellige

serviceønsker mod det beløb, de er villige til at betale for at få ønskerne opfyldt.

Derved afslører de indirekte deres efterspørgsel. Metoden gør det muligt at estimere

borgeres og brugeres betalingsviljer for de kommunale serviceydelser, der

indgår i undersøgelsen, dvs. den værdi de tillægger de konkrete serviceændringer.

Stated preference-metoden er velafprøvet til værdisætning af ikke-markedsomsatte

goder på f.eks. miljøområdet, men er ikke tidligere anvendt i stor skala på

traditionelle kommunale serviceområder i Danmark. Et sideordnet formål med

undersøgelsen var derfor at afprøve stated preference-metoden til afdækning af

præferencer for kommunal velfærdsservice. I undersøgelsen afdækkes og analyseres

borgeres og brugeres præferencer for udvalgte serviceydelser indenfor fire

kommunale serviceområder, nemlig: – Børneinstitutionsområdet – Skoleområdet

– Ældreområdet – Vej- og affaldsområdet Desuden undersøges i en tværgående

prioritering mere overordnede præferencer for serviceforbedringer på tværs af de

fire serviceområder. Undersøgelsen er foretaget i 12 kommuner og omfatter mere

end 5000 elektroniske interviews. COWI har været ansvarlig for gennemførelse af

undersøgelsen, herunder udformning af spørgeskemaet og den omfattende bearbejdning

af datamaterialet.

Resultat

En af konklusionerne fra undersøgelsen er, at borgernes efterspørgsel efter forbedringer

i den kommunale service ikke er uendelig. På skoleområdet viser undersøgelsen,

at forældre tilsyneladende ikke altid oplever det som en serviceforbedring,

at klassekvotienten falder. Hvis der er under 17 elever i klassen, er

forældrenes betalingsvilje for færre elever ligefrem negativ. En konklusion er også,

at borgere og brugere ikke vil have en hvilken som helst serviceforbedring for enhver

pris. For eksempel vil deltagerne i undersøgelsen hellere betale for socialt

samvær til ældre end for ekstra rengøring i hjemmeplejen. Betalingsviljen for at

få forbedret vejene daler med folks transporttid til arbejde. Og på skoleområdet

vil forældre betale mindre for ekstra dansk- eller idrætstimer afhængigt af, hvor

mange timer børnene allerede har. Undersøgelsen giver ny viden om, hvor stor

værdi brugere og borgere tillægger forskellige kommunale serviceændringer. Den

viden udgør relevant, supplerende styringsinformation for de lokale beslutningsprocesser.

Holdninger fra borgere kommer ofte til udtryk gennem løserbreve eller

ved borgerhøringer – men de er ikke nødvendigvis generelle for alle borgere.

Undersøgelsens resultater giver kommunerne supplerende viden om borgernes

præferencer, og kan være en hjælp, når de skal prioritere kommunens ressourcer.

112


113

Som en kommunaldirektør udtrykker det, så leverer undersøgelsen beviser frem

for myter og fordomme. Det er en hjælp til at rette fokus ind på det, som optager

folk. En anden kommunaldirektør siger, at prioriteringer på velfærdsområdet dybest

set handler om at tage noget fra nogen og give det til nogle andre. Undersøgelsen

er interessant, fordi den tydeliggør dette dilemma. Den giver et grundlag at

arbejde ud fra. Hele rapporten kan hentes på KREVIs hjemmeside: http://krevi.

dk/publikationer/rapporter/brugeres-og-borgeres-praeferencer-for-kommunaleserviceydelser


3000

2500

2000

1500

1000

>

Bilag # 1:

Betalingsvilje for en elev

mindre i klassen afhængig af

det nuværende serviceniveau,

brugerbetaling, kr./barn/år

Note:

Referencegruppen er

respondenter med børn,

der har 23-28 elever i

deres klasse. N = 1.665

3000

500

2500

0

2000

-500

-1000

1500

-1500

1000

500

0

25-28 elever i

klassen

21-24 elever i

klassen

17-20 elever i

klassen

Under 17 elever i

klassen

-500

-1000

-1500

25-28 elever i

klassen

21-24 elever i

klassen

17-20 elever i

klassen

Under 17 elever i

klassen

>

2500

Bilag # 2:

Betalingsvilje for en ekstra

times idræt afhængig af det

nuværende serviceniveau,

brugerbetaling, kr./barn/år

2000

Note:

Referencegruppen er

respondenter med børn,

der har 0 eller 1 time idræt

om ugen. N = 1.665

1500

2500

1000

2000

500

1500

0

1000

0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere

500

0

0 eller 1 time 2 timer 3 eller flere

114


Styrket regional erhvervsudvikling

gennem læringsbaseret

evalueringsdesign

COWI A/S

Kunde: Vækstforum Nordjylland

115


COWI A/S

Jakob Dybdal Christensen, Seniorkonsulent

Indstillende kunde

Vækstforum Nordjylland

Kategori

Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi

Titel

Styrket regional erhvervsudvikling gennem læringsbaseret evalueringsdesign

Kort beskrivelse af casen

Et læringsbaseret evalueringsdesign som tilgang til midtvejsevalueringer af op til

35 enkelt projekter med budget over 2 millioner

Projektets varighed (antal uger)

80

Antal involverede konsulenter

15

Udfordring

Med et læringsbaseret evalueringsdesign menes en tæt inddragelse af kunden i

udviklingen af evalueringsdesignet, en klar læringskomponent for projekterne i

evalueringsforløbet og dermed et solidt afsæt for en udbytterig og fremadrettet

dialog mellem projekt og Vækstforumsekretariat. Evalueringerne styrker derfor

fremdriften i den regionale erhvervsudvikling.

Designet er anvendt på op til 35 midtvejsevalueringer projekter under den Nordjyske

erhvervsudviklingsstrategi. Tilskudsdelen til projekterne kommer fra regionale

midler og de danske strukturfonde og beløber sig til over 220 millioner (dertil

kommer egenfinansiering på et tilsvarende beløb). Midtvejsevalueringerne gennemføres

i perioden september 2010 til april 2012.

Opgaven løses af et stort tværfagligt konsulentteam med kompetencer indenfor

både evaluering, regional erhvervsudvikling, klyngedannelse, kompetenceudvikling,

innovation, vedvarende og nye energikilder, IKT, turisme og oplevelsesøkonomi

etc.

Region Nordjylland er sekretariatsfunktion for Vækstforum Nordjylland. Det indebærer

støtte til implementeringen af den Regionale Erhvervsudviklingsstrategi

gennem en lang række udviklingsprojekter. Projekterne er alle forankret i andre

Nordjyske private og offentlige organisationer.

116


Regionen som Vækstforum står med følgende udfordringer:

> Regionen mangler ressourcer til at kunne skabe overblik over projektporteføljen

(herunder hvad projekterne har lovet at levere) samt fremdrift på strategien.

Slutevalueringer gennemføres efter 3-4 år, hvilket er lang tid at vente for

Vækstforummedlemmerne.

> Overblik og fremdrift i forhold til strategi og projekter skal formidles overskueligt

og nemt forståeligt til det politiske niveau (Vækstforum Nordjylland). De

eksisterende nationale målepunkter på området er endvidere uklare og generaliserede

i en grad, så de kun giver lille mening for Region og Vækstforum.

> Processen har særligt i begyndelsen af perioden været præget af stærke enkeltaktører,

der har skygget for initiativers reelle effektpotentialer.

> En række af projektejerne har behov for mere sparring og støtte for at sikre optimal

projektgennemførelse – særligt i forhold til at skabe overensstemmelse

mellem hvad projektet forventes at kunne levere og hvad der reelt er muligt.

> Regionens behov for opfølgning og overblik vil som et udefra kommende kontrolelement

virke potentielt stressende for projekterne og projekternes relation

til Regionen.

Løsning

Vækstforum Nordjylland ønsker at styrke den løbende overvågning og sin viden

om, hvad der virker. Region Nordjylland sender derfor en evalueringsramme i

udbud. I alt ønskes op til 35 projekter midtvejsevalueret. COWIs vindende bud

(ud af 16) på løsningen bygger på et koncept om udvikling i tæt samarbejde med

regionen, en klar produktionsplan for alle evalueringer, “re-kalibrering” af alle

målepunkter samt et stærkt fokus på kommunikation og læring hos både Region

og projekterne.

Løsning indbefatter:

> Forslag til en proces hvor et evalueringskoncept for samtlige projekter udvikles

sammen med Regionen på baggrund af to pilotevalueringer.

> Evalueringskonceptet er bygget op omkring følgende 7 centrale temaer, der er

nemme at overskue og kommunikere grafisk:

– forbrug af budget

– forbrug af tid

– samlet procentuel opgørelse af aktiviteter til dato

– relevansvurdering (for henholdsvis Vækstforum og projektpartnere)

– kvalitetsvurdering (fortaget af brugere/partnere)

– gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt tid

– gennemførte aktiviteter til dato i forhold til forbrugt budget

> De eksisterende generelle målepunkter erstattes af et sæt skræddersyede målepunkter

der hentes ud af de oprindelige ansøgninger, og som alle passer ind

i de overordnede 7 evalueringstemaer. De nye målepunkter afstemmes med

både Regionen og projektet på et fælles opstartsmøde.

117


Den enkelte evaluering er opbygget af både en fremdrifts- og en proces-evaluering

samt en afsluttende sparringssession med projektet. Det muliggør, at

projektet blandt andet tvinges til at overveje fremdrift i forhold til de forbrugte

midler.

> Evalueringskonceptet muliggør en effektiv implementering af de enkelte delevalueringer.

Det gør det muligt for COWI at levere høj kvalitet inden for de givne

rammer.

>

Bilag # 1:

COWIs model for

“læringsbaseret

evalueringsdesign”

Bedre

beslutningsgrundlag

1. Evalueringsdesign

Vækstforum/Region

Nordjylland

3. Dialog om fremdrift

Læring

Læring

COWI

Læring

COWIs løsning baserer sig således på et “lærende evalueringsdesign” som underbygger

en styrket målopnåelse for projekterne, en bedre proces omkring beslutningstagning

for Region og Vækstforum samt en værdiskabende løsningsmodel

for COWI. Det sikrer maksimal kvalitet indenfor udbuddets begrænsede budgetramme.

Erhversudviklings-projekter

Værdiskabende

rådgivning

2. Sparring

Styrket

målopnåelse

118


Resultat

Regionen er nu halvvejs i forløbet og udtrykker allerede sin store tilfredshed med

projektet. Indtil videre har det givet følgende resultater:

Styrket målopnåelse:

> En gennemgang midtvejs af projekternes forventning til realisering af deres

aktiviteter/budgetter. Uforbrugte midler kan således allerede halvvejs føres tilbage

til Regionen og anvendes på andre initiativer inden programmet udløber

(det samlede tilbageførte beløb vurderes at være betydeligt større end konsulenthonoraret).

> Projekterne har gennem sparringssessionen underbygget motiveringen for

evalueringens anbefalinger samt haft mulighed for at kvalificere evalueringens

konklusioner.

Bedre beslutningsgrundlag:

> En midtvejsrapport for hvert projekt, der kan anvendes i det politiske system.

> Et solidt og uafhængigt afsæt for en diskussion med det enkelte projekt omkring

de reelle forventede effekter.

> Underbygget viden om særligt perspektivrige projekter samt om hvilke projekter

Regionen primært skal fokusere deres begrænsede ressourcer på i opfølgningen.

Værdiskabende rådgivning:

> Opgaven gennemføres i tæt partnerskab og med fokus på hvad der skaber

værdi for Regionen.

> Betydelige økonomiske stordriftsfordele i forhold til at skulle gennemføre en

lang række enkeltevalueringer, hvilket er manifesteret i en høj kvalitet i konsulentydelsen.

> Et i sammenligning med andre regioner unikt midtvejsoverblik over en væsentlig

del af projektporteføljen, der bidrager med væsentlig læringspointer i Regionen

– både i forhold til evalueringstilgang og projektimplementering – og

dermed en styrkelse af den regionale erhvervsudvikling.

119


120

Store konsulentprojekter

(> 5 mio. DKK)


DFDS LightShip

ManTec ApS

Kunde: DFDS A/S

121


ManTec ApS

Indstillende kunde

DFDS A/S

Kategori

Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)

Titel

DFDS LightShip

Kort beskrivelse af casen

Omkostningsfokuseret forbedringsprojekt inden for fragtskibsdivisionen og de

dertil beslægtede aktiviteter.

Projektets varighed (antal uger)

52 uger

Antal involverede konsulenter:

2-3

Udfordring

På baggrund af et netop succesfuldt gennemført projekt, kaldet LightHouse

indenfor DFDS Seaways kommercielle aktiviteter, besluttede ledelsen i DFDS at

eksekvere endnu en analyse/projekt, men denne gang indenfor skibsoperationen

i DFDS. Fragt markedet havde i længere tid været vældig turbulent med faldende

fragtrater og udsigten var langt fra lovende. Derfor besluttede DFDS ledelsen at

engagere ManTec til at gennemføre en analyse af skibsoperationen, estimere forbedringspotentialet

og fremlægge en plan for implementering af forbedringerne.

Løsning

ManTec analysen viste et betragteligt potentiale, såvel økonomisk som organisatorisk.

Projektet blev oplagt med følgende hovedområder; Bemanding om bord;

Formålet var at reducere bemandingen til søfartsstyrelsen sikkerhedsbemanding

på alle skibe.

Vedligeholdelse; Implementere en performance kultur med vægt på planlægning

and produktivitet. Desuden implementerede vi et nyt vedligeholdelsessystem.

Bunker Optimering; Implementering af en ny adfærd om bord med 62 forskellige

forbedringsaktiviteter.

122


Turnaround times; Skabe og udvikle måling af KPI med formål at forbedre lasteeffektiviteten

Supply Chain Management, Udvikle og implementere en forsyningskæde med demand

planning og proces automatisering.

Ledelsessystem; Udviklede og implementerede et nyt ledelsessystem på tværs af

28 skibe og i land på terminalerne inkluderende 5 KPI’er at følge op på dagligt.

Resultat

Det samlede resultat gav et ROI på 750 %, fordelt på følgende hovedaktiviteter;

Bemanding om bord:

Vedligehold af skibene:

Supply Chain:

Bunker og turn around optimering

12 MDKK

24 MDKK

34 MDKK

38 MDKK

Yderligere synergier var at skibene følte sig som en del af forretningen på grund af

den tætte forbindelse og relation som var skabt til land kollegaerne.

Desuden supporterede vi processen med at udvælge et helt nyt vedligeholdelsessystem

og indkøbs og supply chain system. Ligeledes udviklede vi en skibsportal

som forbandt skibene og landforretningen med nøgletal, finansiel information og

rapporter.

123


124

More magazines by this user
Similar magazines