D·A·F Analyse - udvikling a/s

Recommendations

Info

Figur 2 Fordelingen af soliditet i 2012(antal virksomheder) 300 250 Banken og til dels også kreditorer kan ikke forventes at indgå med udvidet finansiering til virksomheder med svag betalingsevne. 200 For virksomhederne med en soliditet under eller lige med 20 viser 150 tallene, at de virksomheder med et 100 negativt nettoresultat har påtaget sig mere kortfristet gæld i perioden 50 2010 til 2012 samtidig med, at omsætningsaktiverne 0 er faldet. Det gi- Under 0 1-‐10% 11-‐20% 21-‐30% 31-‐50% 50+% ver en svagere betalingsevne og en likviditetsgrad et godt stykke under Posiiv Negaiv 100. Omvendt viser tallene, at virksomheder med et positivt nettoresultat har formået at holde likvidi- Kilde: NNMarkedsdata tetsgraden oppe. Det er på trods af en voksende kortfristet gæld. Men virksomhederne med et positivt årsresultat betyder, har at haft de en er stigning insolvente i omsæt- Ud påvirker af de 488 fremmedkapitalen. virksomheder har Normalt anser man en soliditet over 20 den måde er det, hvor mange gange 192 virksomheder den kortfristet en soliditet gæld. Sagt under på nul, en an- hvilket og er i høj risiko for konkurs. Virksomhederne med et positivt årsresultat udgør ningsaktiverne. 230 af de 488 procent som en stabil virksomhed. et selskabs omsætningsaktiver er virksomheder med en soliditet under eller lig 20. Og 47 af de 192 virksomheder, der er insolvente, har et Soliditeten har de seneste tre år ligget på omkring årsresultat. 28, Så hvilket det er er vigtigt for- at pointere, Virksomhederne med likviditets- større end de kortfristede gældsforpligtigelser. at bankerne Virksomheder i lige så med høj en grad fokuserer på soliditet som positivt årsresultatet. grad under 100 skal arbejde med at nuftigt. Men spredningen Og analysen er viser, relativt der er høj virksomheder, likviditet kan der betale er i den risiko kortfristet gæld uden at skulle sælge ud af for insolvens og dermed konkurs, selvom få nedbragt den korte gæld gennem stor, og der har er flere haft forhandlere et positivt årsresultat. med øget driftsresultat og derigennem en negativ soliditet. 488 virksomheder af de 1.195 sine langsigtede investeringer. Likviditet konsolidering. virksomheder har en Likviditeten soliditet lig med bliver eller defineret under 20. som omsætningsaktiverne i forhold til den kortfristet gæld. Sagt på en anden måde er det, hvor mange gange et selskabs omsætningsaktiver er større end de kortfristede Ud af de 488 virksomheder har 192 gældsforpligtigelser. virksomheder en soliditet Virksomheder under nul, med en høj likviditet kan betale den kortfristet gæld uden at skulle sælge hvilket ud betyder, af sine at langsigtede er insolvente investeringer. Figur Banken 3 Likviditets<strong>udvikling</strong>en og til dels også kreditorer kan ikke forventes at indgå med og er udvidet i høj risiko finansiering for konkurs. til virksomheder med svag betalingsevne. Virksomhederne med et positivt årsresultat udgør 230 af de 488 virksomheder med en soliditet under eller lig 20. Og 47 af de 192 virksomheder, der er insolvente, har et positivt årsresultat. Så det er vigtigt at pointere, at bankerne i lige så høj grad fokuserer på soliditet som årsresultatet. 160 140 120 100 80 Og analysen viser, at der 60 Negaiv Posiiv er virksomheder, der er i risiko for 40 insolvens og dermed konkurs, selvom de har haft et positivt årsresultat. 20 Likviditet Likviditeten bliver defineret som omsætningsaktiverne i forhold til 0 Kilde: NNMarkedsdata 2010 2011 2012 6 For virksomhederne med en soliditet under er lige med 20 viser tallene, 5 at de virksomhede
Hvad er udbyttet af en professionel bestyrelse? Gennem en længere periode med krisestemning er der kommet fornyet fokus på behovet for at professionalisere bestyrelser i selskaber med uvildige og uafhængige ressource-personer, der kan supplere den daglige ledelse med kompetenceområder. En professionel bestyrelse giver bedre tal på bundlinjen og nye perspektiver for fremtiden. Det kan direktør Hans-Jørgen Jørgensen fra Als Motor skrive under på. Det var dog heller ikke svært at beslutte, hvorvidt han overhovedet skulle have en professionel bestyrelse. Da han overtog forretningen fra Danfoss-koncernen, var der nemlig allerede en professionel bestyrelse. ”Det var helt naturligt for Danfoss, at alle dele af virksomheden havde professionelle bestyrelser. Jeg har aldrig fortrudt, at jeg beholdt konceptet,” fortæller Hans-Jørgen Jørgensen. For at få det maksimale ud af sin bestyrelse er det vigtigt, at de rette kompetencer er repræsenteret ved bestyrelsesmedlemmerne. Det nytter ikke, at alle medlemmer besidder de samme kompetencer. Dette er Hans- Jørgen Jørgensen også meget bevidst om i sit valg af personer: ”Alle mine bestyrelsesmedlemmer er valgt på baggrund af deres specifikke kompetencer. Alle skal kunne bidrage med noget konkret og unikt til virksomheden.” En virksomhed skal både have fokus på drift og <strong>udvikling</strong>, ellers risikerer man at blive udkonkurreret. Hverdagen bliver dog ofte prioriteret højest hos forhandlerne, da der gerne skal sælges biler hver dag. Der er derfor konkret behov for at skabe overblik over, hvordan man håndterer begge elementer. Kernen i Als Motors maskinrum er virksomhedens forretningsplan. Forretningsplanen er altid i tankerne, når beslutningerne skal træffes. Og det er netop i udførelsen af forretningsplanen, at den professionelle bestyrelse viser sit værd. ”Spørgsmål som ”hvor er branchen på vej hen?”, og ”hvordan imødekommer vi de fremtidige udfordringer?”, bliver løbende diskuteret i vores bestyrelse. Jeg får værdifulde input, som kan integreres i den daglige drift af virksomheden,” slutter Hans-Jørgen Jørgensen. For mange forhandlere kan det virke uoverskueligt at skulle håndtere en professionel bestyrelse, men det behøver det langt fra at være. Bestyrelsen i Als Motor mødes cirka en gang i kvartalet men holder løbende den mere uformelle kontakt ved lige. Det afholder derfor ikke Hans-Jørgen Jørgensen fra hele tiden at forbedre sin virksomhed. For direktør Peter Hansen fra Andersen & Martini er det helt naturligt at have en professionel bestyrelse. For ham er bestyrelsens rolle klar: ”Bestyrelsen er til dels et rådgivende organ og til dels dem, der holder øje med det, jeg laver. De sikrer at alle love og regler (skrevne som uskrevne) overholdes,” fortæller Peter Hansen. Bestyrelsens sammensætning er ikke overladt til tilfældighederne hos Andersen & Martini. Sammensætningen er en god kombination af egenskaber og uddannelser. ”Vi har forsøgt at sammensætte en bestyrelse, som kan rådgive os inden for områder, der er centrale for vores virksomhed. Det være alt lige fra lovgivning til leasing,” fortsætter Peter Hansen. Bestyrelsesmedlemmernes individuelle kompetencer betyder også, at de både kan rådgive ledelsen hver for sig men også som en samlet enhed. For en stor virksomhed som Andersen & Martini er det vigtigt, at alle led af organisationen, lever op til sit fulde potentiale. Derfor evalueres bestyrelsen også uformelt, hvilket kan føre til udskiftninger. Peter Hansen indrømmer da også, at der er en del arbejde involveret i at være bestyrelsesmedlem hos Andersen & Martini: ”Bestyrelsen mødes fire til seks gange året, og derudover afholdes der en årlig strategidag. Samtidig er der også en del forberedelse og læsning op til de enkelte møder. 7
Page 1 and 2: D·A·F Analyse AutoBranchen Danmar
Page 3 and 4: Forretningsplan - Bør du også hav
Page 5: KAPITALGRUNDLAGET OG SOLIDITET til

D·A·F Analyse - udvikling a/s

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?