guide

it.c.dk

guide

GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

• Februar 2010

projektledelse

Modeller og ansvar til debat

sponsorer:


Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010


RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:

indhold

GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

• februar 2010

Projektledelse

Modeller og ansvar til debat

Er der en ledelse til stede? 3

Projektledelse er en fornem disciplin 5

Projektlederen skal have bolden 7

Computerworld Guide er researchet og skrevet af Computerworlds redaktion.

Guidens sponsorer har ikke haft indflydelse på indholdet.

Guiden kan downloades på Computerworld.dk. Anden kopiering

eller distribution er ikke tilladt uden Computerworlds tilladelse.

Ansvarshavende chefredaktør: Jan Horsager.

Udgiver: IDG Danmark A/S.

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


Er der en ledelse til stede?

Modellerne for projektledelse er mange, og fordelingen af ansvaret mellem linjeledelse og

projektorganisation er til debat.

Imens skal projektlederne forsøge at finde deres plads i organisationen.

Af Stig Andersen

Gennem flere år har nedsættelse af en projektgruppe været ledelsens bud, når en større opgave skulle løses. Og der er rigtig mange bud på,

hvordan man bedst styrer et projekt. Noget tyder dog på, at projektificeringstendensen er for nedadgående, og linjeledelsen igen må til at

træde i karakter. Eller at vi skal til at redefinere, hvad projektledelse er for en størrelse.

“Vi var ved at nå et punkt, hvor projektificeringen og projektforstoppelsen for alvor havde sat ind. Min fornemmelse er, at vi i dag er ved at

trække i land igen. Det skal jo være meningsfuldt at gøre noget til et projekt. Projektformen skal man anvende til de enestående opgaver, der

virkelig kræver en god organisering og tæt styring, for eksempel i store it-projekter. Men der, hvor der i højere grad er tale om gentagelsesopgaver,

er det pjat at kalde det projekter. Her skulle man hellere søge at skabe rutine,” siger Hans Mikkelsen, ledelseskonsulent i Prodevo ApS og adjungeret

professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet.

Finn Svenning, selvstændig konsulent og underviser inden for projektledelse, ser nogle af de samme tendenser:

“Der har helt sikkert været tendens til projektificering i det seneste årti, men det er heldigvis ved at fortage sig. I en del år har det været for nemt for

cheferne at parkere en opgave i et projekt, hvilket reelt har været udtryk for ansvarsforflygtigelse. Et projekt løser ikke noget i sig selv, og nogle gange

burde man jo bare give folk en opgave og så lade dem løse den.”

Tendensen med at lægge flere og flere opgaver over i en projektorganisation og helt grundlæggende at have et skarpt skel mellem en projekt- og en

driftsorganisation er ifølge Hans Mikkelsen problematisk.

“Vi bør holde fast i, at det er driftsverdenen og ikke projektverdenen, der har ledelsen. Så der er to udviklingsmuligheder: Enten lader vi projektorganisationen

fokusere entydigt på at levere det aftalte til tiden og i den aftalte kvalitet, og så lade linjeledelse tage sig af forretningen, eller også skal vi lade

projektorganisationen og specifikt projektlederne tænke mere strategisk og langsigtet. Hvad der er det rigtige at gøre, er nok meget virksomhedsafhængigt,

og det er svært at pege på en entydig tendens i øjeblikket,” siger han.

Mange modeller på hylden

Der er stadig mange gode grunde til at arbejde projektorienteret. Og den øgede interesse for at få certificeret sin modenhed på området vidner om, at

det for mange virksomheder er ved at blive et vigtigt område. Men ifølge Finn Svenning er der stadig et godt stykke vej til, at projektledelse bliver en

anerkendt fagdisciplin.

“Jeg mener, at god projektledelse først og fremmest er at opfatte aktiviteterne som en fagdisciplin, som man kan komme til at beherske, lige som en

ingeniør skal beherske sit fag. Ledelsen må tage det som udgangspunkt, og så i dagligdagen give al mulig opbakning til projekterne og projektlederne.

Ledelsen skal simpelthen sørge for, at projekttanken er en del af hele kulturen og værdsætte og belønne den gode projektledelse. Det er ikke nok bare

at sende sine projektledere på kursus en gang imellem,” mener han.

Hvad angår konkrete modeller er der et stort udvalg på hylden fra de tungere og mere detaljerede som CMMI, RUP, Prince2 og såkaldte vandfaldsmodeller

generelt over i den lettere og mere agile afdeling som eksempelvis Scrum. Der er ingen tvivl om, at de agile metoder har meget vind i sejlene for

tiden, men den overordnede tendens er, at virksomhederne er begyndt at kombinere de forskellige metoder og tilpasse dem organisationen og typen

af projekter. Man ser for eksempel ikke CMMI og Scrum som uforenelige størrelser, men snarere som komponenter, der i samspil kan udgøre en effektiv

projektmodel. Mads Troels Hansen, ledelseskonsulent hos rådgivningsfirmaet BestBrains udtrykker det således:

“Grundlæggende er mange projektledelsesmetoder meget ens, og det er mere et spørgsmål om, hvor meget de beskriver, og hvordan de fortolkes og

bruges. I letvægtsmetoderne skal man selv bygge oven på for at have nok. I de tungere metoder som for eksempel CMMI, RUP og Prince2 skal man vælge

ud fra en hel masse beskrevne standarder. Og der er risikoen, at man slår hjernen fra og bare tager det meste ned fra hylden. De lette metoder er mere

fokuseret på daglig planlægning og udførelse, hvor de tungere metoder har ekstra elementer inden for projektet som helhed. Men tendensen er, at flere

og flere kombinerer forskellige projektledelsesmetoder, så i stedet for at bruge en standardproces definerer man firmaets egne processer.”

Ifølge Finn Svenning kan selve beslutningen om at sætte struktureret ind på området i virkeligheden være den vigtigste, uanset hvilken model, man

vælger. Ligesom beslutningen på det helt konkrete plan om at definere en bestemt opgave som et projekt i sig selv kan have en effekt.

“Ved at oprette et projekt har man valgt at sige, at her vil vi gøre en særlig indsats. Vi vil gerne prioritere den her aktivitet højt, og vi vil etablere en struktureret

ramme for god forberedelse og omtanke. Det er ofte vigtigere end lige præcist hvilken metode, man vælger,” mener han.

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


Faldgruberne

Netop risikoen for blot at tage den seneste bog på markedet ned fra hylden og forsøge at implementere en ny projektmodel som den er, er ifølge Jan

Pries-Heje, professor i Informatik og Datalogi på RUC, en af de klassiske faldgruber.

“En typisk misforståelse for eksempel ved CMMI er at sætte sig ned og skrive meget lange procedurer, som man så på et tidspunkt finder ud af, er så

bureaukratiske, at man smider dem ud. Man skal indføre nogle gode processer for at få bedre kvalitet, ikke for at opnå et eller andet tal. Man får faktisk

færre fejl i sine løsninger, hvis man følger gode velbeskrevne processer, men man må gerne have simple processer,” siger han.

Anne Bøgh Fangel, forsknings- og innovationsspecialist på Alexandra Instituttet, har været involveret i en række studier i større danske it-udviklingsvirksomheder.

De viste også, at metodeapparatet kan komme til at skygge for det egentlige mål.

“Man skal passe meget på, at dokumenter og standarder ikke bliver styrende, for så er der en risiko for, at fokus fjernes fra projektets indholdsmæssige

problemstillinger. Det er også meget vigtigt, at ledelsen gør sig klart, om en ny model skal indføres som procesværktøj for projektgruppen eller som et

ledelsesværktøj. Vi har i vores undersøgelser set eksempler på, at man udelukkende brugte tiden på envejs-rapportering til projektlederen og slet ikke

diskuterede på tværs i projektgruppen. Eller endnu værre, at man lavede afrapportering, der udelukkende gik ud på at føde et system med data,” fortæller

hun.

De forskellige projektmodeller beskæftiger sig primært med selve den proces, der fører frem til leverancen og mindre med selve kvaliteten af leverancen.

Og det er ifølge Jan Pries-Heje en af de udfordringer, virksomheder har uanset hvilken model, de vælger.

“Der er grundlæggende fire parametre, man kan skrue på i et projekt: Kalendertid, ressourcer, funktionalitet og kvalitet. De tre første er relativt nemme

at måle på, men eksempelvis i vandfaldsmodellerne bliver kvaliteten ofte et stedbarn, fordi den grundige test typisk ligger til sidst, og så bliver der skruet

ned for kvaliteten for at nå deadline,” siger han.

Det har man så på forskellig vis forsøgt at råde bod på, for eksempel ved at rykke testaktiviteterne længere frem i forløbet og inkludere testscenarierne

som en obligatorisk del af kravspecifikationerne.

Ifølge Jan Pries-Heje gør eksempelvis Scrum heller ikke noget afgørende for selve kvalitetssikringen, men gennem den iterative udviklings- og testproces

samt omfattende brugerinddragelse, sikrer man dog typisk en højere kvalitet forstået som en opfyldelse af forventninger til den leverede løsning.

Projektledere i krydsfeltet

I krydsfeltet mellem de forskellige projektmodeller, som så ofte også er blandet sammen i en cocktail, der passer til organisationen, finder vi så projektlederne.

I hvilken grad skal de blot tage sig af de rene styringsopgaver i projektet over for at påtage sig et større ledelsesansvar inklusiv personaleansvar?

Og hvordan styrer man et projekt, hvor den overordnede procesmodel sætter nogle stringente krav, mens de enkelte projektgrupper forventes at arbejde

autonomt og agilt?

“Projektledere i den agile verden skal fokusere på facilitering, risikostyring og på at stille alle de svære spørgsmål, inden problemerne opstår. De skal

sætte rammer og mål for teamet – ikke styre og kontrollere. Og det kan være meget udfordrende, når man ofte fra kunder eller resten af organisationen

bliver gjort ansvarlig for problemer og manglende resultater,” siger Mads Troels Hansen.

Ud over de klassiske projektlederopgaver er der efterhånden også flere projektledere, der får personaleansvar. Og efterhånden som flere virksomheder

får en fladere struktur, og mellemlederniveauet måske helt fjernes, får projektlederne efterhånden flere og flere klassiske lederfunktioner. De projektgrupper,

de skal stå i spidsen for, vil formentlig også ændre karakter fremover.

“Jeg tror, mange projektledere inden for de kommende år vil skifte fra at lede projekter til at lede faste teams, som effektivt leverer mange kortere

projekter. Vi vil få færre af de meget lange projekter i fremtiden, og dermed vil forskellen mellem projektlederens rolle inden for udvikling og drift blive

mindre,” mener Mads Troels Hansen.

Fra flere sider lyder det dog også, at den større modenhed i virksomhederne med hensyn til struktureret tilgang til projektledelse, kan værre en stor

støtte for den enkelte projektleder. Metoder som eksempelvis CMMI skaber typisk en fælles metodetilgang og en transparens i organisationen, der får

den enkelte projektleder til i mindre grad at stå alene med sine problemer. Alligevel er Finn Svenning bekymret for nutidens projektledere.

“Generelt vokser forventningerne til alt det, som projektlederne skal kunne. De skal kunne styre, have med folk at gøre, stå for forandringsledelse og

kommunikation, være teknologisk velfunderede og alt muligt andet. Det skal jo reelt være supermennesker, og det går bare ikke,” mener han.

Finn Svenning kunne godt ønske sig en back to basics-udvikling, hvor projektlederen igen får lov til at koncentrere sig om de helt centrale styringsopgaver

i projektet, og så have mulighed for at shoppe rundt i organisationen efter de øvrige nødvendige kompetencer.

Hans Mikkelsen udtrykker det således:

“Man kan godt bede en projektleder om at levere et produkt, konfigurationsstyring, installationsstøtte, og alt det andet, der hører med til selve leverancen.

Men man kan ikke bede projektlederen om at levere forandringsledelse to år efter, at projektgruppen har afsluttet leverancen. Det må man bede

sin linjeledelse om. Vi skal i virkeligheden tilbage til, at linjeledelsen i langt højere grad skal engagere sig i forandringsprocesserne frem for at parkere det

hele i projekter. Og så være vedholdende indtil de leverede løsninger fungerer efter intentionerne hos kunderne.” •

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


GODE RÅD – VALG AF PROJEKTMODEL









Anlæg et balanceret helhedssyn på tilgangen til projektmodellen i virksomheden. Det drejer sig ikke kun om kompetenceudvikling af den enkelte

medarbejder – det er hele organisationen, der skal løftes.

Snak med nogle, der har prøvet processen før. Man kan lige så godt bygge på de erfaringer, andre har gjort sig.

Tilpas modellen til organisationens værdier og struktur. For eksempel passer agile metoder ikke ind i en meget hierarkisk opbygget organisation

– og er unødvendige i en organisation med meget faste opgaver og mål.

Sørg for at forankre den valgte model hos centrale interessenter i organisationen. Det er vigtigt, at brugerne af procesapparatet køber ind til

modellen.

Foretag en afklaring af, om det er et procesværktøj eller et ledelsesværktøj, der skal indføres.

Udvælg de fokusområder, der skal satses på og gå trinvist frem i implementeringen. Hvis man vil det hele på en gang, risikerer man ikke at nå

noget af det.

Lad være med at skrive procedurer ned i tonstunge projekthåndbøger. Brug i stedet tiden på at kommunikere direkte med brugerne af modellen.

Afsæt dedikerede medarbejdere til at vedligeholde og udvikle den implementerede model.

Inspireret af input fra kilderne til hovedartiklen og de to cases

Modeller for arbejdsgange

• CMMI Capability Maturity Model Integration er en samling modeller af arbejdsgange, som en organisation kan følge for at få bedre styr på sin

softwareudviklingsproces. CMMI er delt op i 5 niveauer afhængig af, hvor mange af arbejdsgangene man følger.

• RUP Rational Unified Process (RUP) er et såkaldt framework til en iterativ softwareudviklingsproces. RUP er ikke en nøje beskrevet proces men

en ramme, hvorfra projektteamet kan hente de elementer, som passer til opgaven.

• PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) er en metode til projektledelse og -organisering. PRINCE2 er den seneste udgave. Det

er en procesdrevet projektledelsesmetode. PRINCE2 definerer 40 separate aktiviteter og organiserer dem i syv processer.

• Vandfaldsmodellen En model for udvikling af software, hvor udvikling betragtes som konstant flydende nedad gennem faserne: kravspecifikation,

design, implementering, afprøvning/fejlfinding, integration og vedligeholdelse.

• Scrum En agil udviklingsmetode med meget fokus på projektledelse uden retningslinjer for, i hvilken rækkefølge aktiviteterne skal implementeres.

Kilde: Wikipedia.org og Wikipedia.dk

Projektledelse er en fornem disciplin

Hos Silkeborg Data har projektlederen personaleansvar, og projektgrupperne har ansvar for

både udvikling og forvaltning.

Af Stig Andersen

Det kan være uhensigtsmæssigt at køre projekter i en udviklingsafdeling uafhængigt af de andre processer i organisationen. Det erkendte

man hos Silkeborg Data (SD) for to år siden, hvorefter ledelsen besluttede at lægge udviklingsgruppen og forvaltnings- og produktionsgruppen

sammen.

“Det er grundlæggende usundt at køre et projekt, hvor man i projektgruppen skynder sig at blive færdig til tiden, og så vælter det ind

med fejl efterfølgende,” siger afdelingsleder for produktudvikling, Arne Ladegaard.

Adskillelsen af udvikling og forvaltning betød ifølge funktionsleder og projektleder Linette Grøn Thygesen også, at meget gik tabt i

overdragelsen mellem de to grupperinger, og masser af nyttig erfaring fra forvaltnings- og produktionsgruppen blev aldrig anvendt i udviklingsarbejdet.

Så i dag kører SD en række team grupperet omkring dele af produktet, hvor en projektleder, en forretningsansvarlig og en systemarkitekt har det

overordnede ansvar for både udvikling og efterfølgende forvaltning af løsningerne. Og projektlederen har samtidig personaleansvaret for teammedlemmerne,

hvilket er vigtigt i forhold til den position, som projektlederen har i organisationen.

“Vi betragter projektledelse som en fornem disciplin, og der står respekt omkring arbejdet som projektleder. Det skyldes nok ikke mindst, at pro-

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


jektlederen har personaleansvar. Hos os er projektledelse en decideret karrierevej, og jeg tror faktisk, at nogle af vores projektledere ville have valgt

den vej fra, hvis personaleansvaret ikke var en del af projektlederjobbet,” mener Arne Ladegaard.

Fleksibel model

Silkeborg Data har i snart 40 år været en af de førende på markedet for udvikling og drift af løn- og personalesystemer til kommuner og amter, senere

regioner. Virksomheden er en del af Jyske Bank koncernen, men selskabet har i dag ingen driftsopgaver for banken. På områder som jura og marketing

trækker SD dog på koncernressourcer ligesom projektmodellen, SD anvender, er udviklet inden for koncernen. Modellen hedder FUF (Fleksibel

Udviklings Forløb), og bygger på egne erfaringer tilsat elementer fra blandt andet agil udvikling og Lean.

I SD har man diskuteret, om projekt og projektleder reelt er de rigtige betegnelser. Man har valgt at fastholde projekt-betegnelserne af flere

grunde.

“Der er en stor signalværdi i at tale om projekter. Det giver næsten automatisk aktiviteterne en vis prioritet,” siger Linette Grøn Thygesen. Og så

betyder det også noget for de anvendte metoder.

“Der findes meget best practice, vi kan anvende i projektarbejdet. Det giver ganske enkelt merværdi at arbejde struktureret hen imod et mål i en

projektramme. Vi satser meget på at sætte os nogle realistiske og meningsfulde mål i vores projekter, og så gå benhårdt efter dem. Det er for os vigtigere

end at have en decideret certificering inden for en af de kendte metoder,” siger Arne Ladegaard.

Ifølge Linette Grøn Thygesen har både CMMI, COBIT og ikke mindst Videnskabsministeriets modeller til modenhedsmåling været med i overvejelserne

om metode. Men med det marked, som SD bevæger sig i, er der i dag ikke et decideret krav fra kunderne om certificeringer. Skulle det komme,

eksempelvis hvis SD for alvor skulle ind på det statslige marked, er man også parat til at tage den opgave på sig.

“Vi har allerede i dag et rimeligt modenhedsniveau, og jeg mener bestemt, at det vil være muligt for os, hvis vi skulle leve op til en af de gængse

modenhedsmodeller som for eksempel CMMI,” siger Arne Ladegaard.

Løbende procesforbedringer

I det daglige projektarbejde anvender SD mange elementer fra Scrum. Elementer som faste, men korte morgenmøder, iterativ udvikling, og brugerinddragelse

er helt indarbejdet i projektarbejdet. Men inden starten på et nyt projekt foretager man altid en vurdering af, hvilken tilgang og hvilke

delprocesser, der giver mening i den konkrete situation.

“Ved projektstart foretager vi en skræddersyning, hvor vi udvælger de elementer fra vores FUF-model, der giver mening. Og så tager vi det grundlæggende

valg, om projektet skal køre iterativt eller efter vandfaldsmetoden. Groft sagt, så vælger vi iterativ udvikling, hvis vi er inde på et nyt område,

hvor der kan være usikkerhed både hvad angår det teknologiske og det forretningsmæssige, mens vi vælger vandfaldsmetoden i de tilfælde, hvor det

i højere grad er kendt stof,” fortæller Linette Grøn Thygesen.

SD har oprettet en Standard og Metode-enhed, der har som opgave løbende at understøtte projekterne med at finde den rigtige tilgang, og som

også opsamler erfaringer og opdaterer SD's projekthåndbog. Men samtidig satser man meget på at få forankret procesforbedringerne bredt i organisationen.

“I virkeligheden drejer meget af det her sig om forandringsledelse, hvor man fra ledelsens side skal være meget opmærksom på at kommunikere med

og ikke mindst inddrage alle dele af organisationen i arbejdet med at forbedre vores processer. Vi har derfor indført nogle procesforbedringsteam,

hvor alle medarbejdere over en tre-fire ugers periode skal bruge nogle timer på at lave nogle konkrete forbedringer af vores procesapparat, og de skal

som en del af arbejdet påvise, hvilken værdi det tilfører vores arbejde. Det kan for eksempel være opdatering af nogle af vores projektdokumenter

eller forbedring af vores testplaner,” fortæller Arne Ladegaard.

Det kan betale sig

Det kan være svært at lave en bundlinjeberegning på, om SD's store indsats med procesoptimering reelt kan betale sig. Arne Ladegaard er dog ikke

i tvivl.

“For os er det, vi kalder intern servicekvalitet, basis for hele den værdikæde, der i sidste ende giver vores kunder mest værdi for deres investering. Og

da god projektledelse er en meget vigtig del af den interne servicekvalitet, mener jeg helt sikkert, at det kan betale sig,” siger han.

Kravene til projektlederen i en organisation som SD er store, men ud over at støtte løbende, kan man også indrette sig efter den enkelte projektleders

ønsker.

“Det kan være en stor udfordring at skulle dække både de hårde og bløde sider af projektledelsesarbejdet. Vi har for eksempel en projektleder, der

ikke ønsker at have personaleansvar, og det har vi så indrettet os efter ved at lægge det ansvar over på en anden person i organisationen,” fortæller

Linette Grøn Thygesen.

Ellers ligger udfordringerne for projektlederne i SD's model meget inden for det klassiske spænd mellem frihed og fokus.

“Som projektleder har man en stor udfordring i at sikre fokus på lige nøjagtigt den opgave, der ligger inden for eksempelvis en fireugers iteration.

Men det kan være meget svært at vide lige præcis, hvornår man skal gå ind og styre den enkelte udviklers arbejde. En del af Scrum er jo også at give

udviklerne friheden til selvstændigt at arbejde hen imod det aftalte mål,” siger Linette Grøn Thygesen.

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


Adspurgt om gode råd til andre virksomheder hvad angår projektarbejdet, holder både Arne Ladegaard og Linette Grøn Thygesen sig fra de helt

store armbevægelser.

“Vi går nok ind for en lidt jysk håndværksmæssig tilgang til tingene. Vi skal have noget, der virker, og vi går ikke efter diplomer, bare for at have dem.

Vi tror på, at en kombination af egne erfaringer koblet med inspiration fra alle modellerne og de nye teorier – som vi i øvrigt følger tæt – vil give det

bedste resultat for den enkelte virksomhed. Og så er det vigtigt at erkende, at man hele tiden er undervejs. Det er ikke en proces, man bliver færdig

med på et tidspunkt. I øjeblikket er vi for eksempel ved at tage et idémodningskoncept ind i vores model,” fortæller Arne Ladegaard.

Linette Grøn Thygesen tilføjer, at det også er meget vigtigt, at der ud over den brede forankring hos alle i organisationen også er medarbejdere, der

har som deres primære opgave løbende at forbedre procesapparatet. •

Om Silkeborg Data

Udvikler og driver løn- og personalesystemer til kommuner og regioner

Datterselskab i Jyske Bank-koncernen

137 medarbejdere heraf 65 i Produktudvikling

Nettoomsætning i 2008: 129 mio. kr. Årsresultat: 11.1 mio. kr.

Projektlederen skal have bolden

Hos Systematic kridter CMMI banen op, spillet i marken foregår efter Scrum-metoder, men i

sidste ende er projektlederen ansvarlig for,

at bolden kommer i mål.

Af Stig Andersen

Hvis der blev afholdt mesterskaber i styring af udviklingsprojekter, ville den århusianske udviklingsvirksomhed Systematic være en af de

helt oplagte forhåndsfavoritter – både på nationalt og internationalt plan. Med et CMMI-niveau på 5 og en delivery-on-time procent på

92, kan det ikke undre, at mange står i kø for at høre nærmere om, hvordan det nu kan lade sig gøre. Og det i en grad, så Systematic i dag

som et selvstændigt forretningsområde leverer rådgivning om procesoptimering til andre virksomheder.

Siden starten af halvfemserne har Systematic satset benhårdt først på ISO 9001-certificering og efterfølgende på avancement op igennem

de fem modenhedsniveauer i CMMI. Løbende har Systematic tilført procesapparatet nye elementer, de senere år primært fra Lean

og Scrum. Men hvordan har projektlederen det i dette krydsfelt mellem meget stringente procesmodeller og agile udviklingsmetoder?

“Her i huset er det projektlederen, der har bolden. Det er en helt central og også tung post, der både giver det overordnede ansvar for projektleverancen

og personaleansvar i forhold til projektgruppemedlemmerne. Og for projektlederne er vores procesapparat helt sikkert en hjælp, fordi det

leverer en tydelig prioritering af, hvad der er vigtigt på hvilke tidspunkter. Derudover indeholder det også en tjekliste, så projektlederen kan sikre sig,

at man er kommet hele vejen rundt. Og det er helt sikkert nødvendigt i de store og ofte temmelig komplekse projekter, vi gennemfører,” fortæller

Peter Hundborg, Director for Business Process Improvement.

Indførelsen af agile udviklingsmetoder i form af Scrum har ifølge Anders Goul Nielsen, vice president, business development & sales, healthcare

systems, krævet meget mod af projektlederne, fordi det kræver, at de giver noget af styringen fra sig.

“Scrum lægger jo op til udpræget selvstyre i projektgruppen, så kravet om detaljestyring fra projektlederens side er blevet reduceret. Men her er

det så, at CMMI hjælper til at kridte banen meget tydeligt op, så man rent faktisk når de mål, der nu en gang skal nås. På den måde er CMMI med til at

sikre, at vi overhovedet kan køre de agile udviklingsprocesser,” siger han.

Peter Hundborg tilføjer, at netop fordi projektgruppen selv styrer de enkelte sprints inden for Scrum-modellen, skal projektlederen være meget klar i sin

kommunikation om, hvad de præcise rammer og prioriteter er, og hvilke mål der skal nås i forhold til kunden. Derudover giver de agile udviklingsprocesser,

som betyder, at Systematics kunder er meget involverede i processen, også mange balanceringsopgaver til projektlederen: Hvordan kan man for eksempel

være en slags bedste venner i en periode og alligevel leve op til nogle ofte meget stringente krav. Og hvordan sikrer man, at kunden får, hvad han skal have,

samtidig med at Systematic får den nødvendige indtjening?

Faldgruberne

Anders Goul Nielsen erkender, at en af faldgruberne i modeller som CMMI, er overdrevet bureaukrati. For at Systematics projektledere ikke skal bruge

unødvendigt meget tid på administration, sørger man blandt andet for, at de data, som projektlederen skal indrapportere om projektets status, er de

SPONSORER:


GUIDE

Tæt på it-chefens hverdag

Computerworld guide • projektledelse - modeller og ansvar til debat • februar 2010

RESEARCH & JOURNALISTISK BEARBEJDNING:


samme, som skal bruges til den løbende styring af projektet.

Overdreven skriftliggørelse var også en af de faldgruber, som Systematic skulle arbejde sig op af efter de første erfaringer med CMMI.

“I starten dokumenterede vi for meget og satte for mange regler op. Og det har vi så brugt nogle år på at reducere igen. Nu kigger vi meget på, hvad

der reelt flytter noget i projektet og på sin vis, hvad vi kan nøjes med. Det er et spørgsmål om at gå med livrem og måske også seler, uden at man

sætter effektiviteten over styr,” siger Peter Hundborg.

Helt konkret gik man fra at skrive projekthåndbogen til den uerfarne til at skrive den til den erfarne, og så i stedet gå ud i organisationen og assistere

der, hvor der er brug for det.

Anders Goul Nielsen påpeger en anden vigtig erfaring, Systematic har gjort sig gennem årene.

“Det er meget vigtigt, at metoderne er solidt forankret hos dem, der skal bruge procesapparatet. Det nytter ikke noget at placere en lille gruppe i et

lønkammer, få dem til at skrive nogle retningslinjer ned og så efterfølgende rulle det ud i organisationen. Man skal fra starten involvere de centrale

interessenter, som for eksempel kan være nogle af de erfarne projektledere. Det er med til at imødegå den risiko, der kan være for, at det hele bliver

for mekanisk og går op i administration,” mener han.

I den organisatoriske enhed, business process improvement, der står for at udvikle procesapparatet, bestræber man sig også meget på, at det hele

ikke bliver for bureaukratisk.

“Ud over løbende at opsamle erfaringer og udvikle vores model, så har vi en supportfunktion i forhold til projekterne. Men det er ikke bare et kontor,

hvor vi sidder og venter på, at projektlederne henvender sig med et problem. Vi satser på meget aktivt hele tiden at gå ud i projekterne og hjælpe til

med at få tingene til at køre, som de skal,” fortæller Peter Hundborg.

Valg af CMMI

Men hvorfor satsede Systematic i sin tid netop på CMMI?

“Det startede egentlig med vores ISO 9001-certificering i 1992. Vi ville gerne blive ved med at være i front på procesområdet, og vi ville gerne ind i

nogle større projekter blandt andet inden for militærindustrien. Vi betragter CMMI som et kravsæt baseret på best practice inden for softwareudvikling,

og dengang fremstod det som det mest gennemarbejdede på området. Det har aldrig været et decideret krav fra specifikke kunder, at vi skulle

have et bestemt niveau, men det sparer både os og vores kunder en masse ressourcer, at vi kan dokumentere et niveau 5. Potentielle kunder fravælger

eksempelvis at komme her til Århus på et flerdages besøg for at se, hvordan vi arbejder. Det er der andre, der har tjekket for dem, hvilket er et stort

plus i salgsfasen,” fortæller Peter Hundborg.

Men hvad med kvaliteten af de løsninger, der kommer ud i den anden ende – sikrer CMMI den?

“Der er ingen tvivl om, at CMMI's hovedfokus er på det, man kunne kalde produktionsapparatet i en softwarevirksomhed som Systematic. Populært

sagt definerer CMMI en liste af krav, man skal leve op til, så man sikrer en effektiv proces fra de første kravspecifikationer er lavet, til cd'en kan leveres.

Men et udviklingsprojekt er jo meget mere end det, for eksempel at forstå brugernes krav og omsætte dem til brugbare løsninger gennem en iterativ

udviklingsproces. Og her er det, at de agile metoder kommer ind og på sin vis fylder de huller ud, der er i CMMI. CMMI siger jo meget lidt konkret om,

hvordan man skal leve op til proceskravene,” siger Anders Goul Nielsen.

De gode råd

Hvis en virksomhed overvejer at gå i gang med at indføre CMMI eller lignende modeller, råder Peter Hundborg til at starte med at tage fat i nogle,

der har prøvet det før.

“Det er fint at starte med at danne sig sin egen idé om, hvad man skal gå i gang med, men for at undgå de værste faldgruber bør man sparre med

nogle, der har været igennem det før. Derudover skal man huske, at 90 pct. af det har noget med mennesker at gøre. Så lad være med at skrive en

masse ned, men brug krudtet på at kommunikere og inddrage de centrale interessenter og derigennem få de nye metoder godt forankret i organisationen,”

siger han.

Anders Goul Nielsen supplerer:

“Det er også meget vigtigt at gøre sig klart, hvad det er, man vil opnå. Er det primært leveringssikkerhed, kvalitetsforbedring eller noget helt tredje?

Hvis man vil det hele på en gang, risikerer man ikke at nå noget af det. Og her hjælper CMMI's sekventielle tilgang gennem de forskellige modenhedsniveauer

med til at præcisere, hvad man skal kunne, før man går i gang med det næste.” •

Om Systematic

Udvikler primært løsninger til forsvaret, sundhedssektoren samt den

finansielle og offentlige sektor.

Danmarks største privatejede softwarevirksomhed med omkring 500 ansatte.

Omsætning i 2008/09: 353 mio. kr. Resultat af primær drift: 5,7 mio. kr.

SPONSORER:

More magazines by this user
Similar magazines