fM update - Dansk Facilities Management

dfm.net.dk

fM update - Dansk Facilities Management

#16 december 2012

FM

Update

Organisering af FM

FM partnerskaber

Funktionsudbud


Leder

Farvel til 2012 –

goddag til 2013

Mogens Kornbo,

Bestyrelsesformand DFM

Forsiden: Copenhagen Admiral

Hotel, hvor DFM konferencen

2013 afholdes 24.-25 januar.

Kære DFM-er

Året 2012 er så småt ved at rinde ud og du sidder nu

med årets sidste udgave af FM Update. Endnu et år med

mange nye tiltag i DFM regi og personligt synes jeg det

var et år der havde rekord fart på.

I 2012 etablerede vi os med selvstændig adresse i Borgergade.

Ved årets start afholdt vi en fantastisk årskonference

med bred appel og med rekorddeltagelse af

150 FM’ere. Derudover har vi udbudt vores første kurser

med succes ligesom der har været et godt og varieret

udbud af medlemsmøder. Uddannelsesdagen i år

havde også rekorddeltagelse og i oktober afholdt vi for

første gang en velbesøgt messe med fokus på CAFMsystemer

godt bakket op af en fornyet og opdateret

leverandøroversigt. Også i 2012 kunne vi byde velkommen

til en lang række nye medlemmer og endelig har

vi Internt revitaliseret den organisatoriske struktur og

vores mange udvalg er kommet godt fra start. Alt i alt

en ganske tilfredsstillende præstation på kun et år.

Fremtidens DFM netværk

Bestyrelsen mødes om nogle få dage til den årlige strategidag,

og jeg ser frem til for første gang at skulle byde

formændene for DFMs udvalg velkommen til vores drøftelser

om den fremadrettede strategi. Det er en kolossal

styrke for det strategiske arbejde, at vi har dedikerede

FM’ere i spidsen for udvalg, som fordyber sig i faglige

emner – alle med FM som omdrejningspunkt.

Selv har jeg fornøjelsen af at sidde for bordenden i

Politik- og Brancheudvalget, hvor jeg sammen med

næstformanden, to kolleger og foreningens direktør

arbejder med den erhvervspolitiske profil. På det områder

er der stadig et stykke vej at gå. Målsætningen for

både udvalget, men også for DFMs bestyrelse er, at vi

i højere grad skal finde vores plads på det politisk landkort,

opfattes som en troværdig og nødvendig høringsog

samarbejdspart og i det hele taget finde vores ben,

når det kommer til den offentlige meningsdannelse. Vi

har defineret flere gode mærkesager, som vi vil sætte

på dagsordenen i 2013. Men hvis vi skal lykkes med det,

skal vi sammen med medlemmerne finde gode casehistorier,

som styrker troværdigheden og underbygger

vores synspunkter. Jeg håber at DFMs medlemmer vil

tage positivt mod vore spørgsmål, hvis vi henvender os

for at få belyst en problemstilling ”in real life”.

Udvalgene

Jeg ved at nogle af udvalgene også har brug for support

fra medlemmerne. Vores FM-leverandører er alle blevet

bedt om at medvirke til at belyse bæredygtighedskoncepter

i FM, og har bidraget med værdifuld viden. Uddannelsesudvalget

og kursusudvalget arbejder med en

medlemsundersøgelse, for at få afklaret hvilke tanker

medlemmerne har, om udvikling af FM-erens kompetencer,

og senest har aktivitetsudvalget og sekretariatet

efterlyst inputs til gode medlemsaktiviteter i det kommende

år. Det er vigtigt for os, så vidt det er muligt, at

ramme interesser og forventninger hos medlemmerne,

når vi indbyder til medlemsmøder, sådan at vi også i

2013 kan skabe rammerne for interessante møder og

gode netværkstimer.

Vi ses til årskonferencen 2013

Allerede i januar 2013 ligger DFM netværks årskonference.

Der er lagt op til to rigtig gode dage på Copenhagen

Admiral Hotel den 24. og 25. januar 2013. Hovedtemaet

er Facilities Management – fra strategi til praksis,

med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger.

Vi har oplevet en fantastisk interesse fra indlægsholdere,

som har ønsket at dele viden og erfaringer med

medlemmerne, og jeg ser frem til to gode dage i selskab

med mine FM-kolleger. Jeg skal for en god ordens skyld

nævne, at der er endnu en mulighed for at møde i januar,

nemlig den 31., hvor DFM netværk holder sin årlige

generalforsamling, og hvor vi håber at se interesserede

medlemmer til en god drøftelse af, hvordan foreningen

skal forme sig både på kort og på lang sigt.

Jeg vil slutte med at ønske dig, dine kolleger og din familie

en rigtig glædelig jul og et godt nytår.

Mogens Kornbo

Bestyrelsesformand, DFM

2


Indhold Merværdi eller kerneydelse? – Virksomheders uderum Side 4 >>

Organisering af FM i relation til kernevirksomhed Side 10 >>

Forskningsresultater fra CFM Side 20 >>

Smartere styring af teknisk drift gennem funktionsudbud Side 25 >>

Ericsson Danmark opnåede guld i Coor Green Services Side 28 >>

DFM Indsigt Side 32 >>

DFM Update 2012

Udsendt temaer

# 13 – gul primo marts DFM Konferencen 2012

# 14 – grøn primo juni Bæredygtig FM, EFCM 2012 – Merværdi i FM

# 15 – rød primo september Space Management værktøjer, Sourcing, Commissioning, Fra forskningen

# 16 – blå primo december Organisering af FM, FM partnerskaber, Funktionsudbud

DFM Update 2013

Deadline temaer – foreløbigt

# 17 – gul medio februar DFM Konferencen 2013

# 18 – grøn medio maj Udvidet særudgave i samarbejde med CFM, Realdania Forskning

# 19 – rød medio august Portefølgemanagement

# 20 – blå medio november Udviklingstendeser og trends

Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne.

Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, email: nielsen.famconsult@gmail.com

Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet: Telefon +45 3138 0198, dfm@dfm-net.dk

Per Anker Jensen

Håndbog i

Facilities Management

rådet og markedet i Danmark og vore sprogbeslægtede nabolande. Håndbogen foreligger tillige oversat til en

FM branchens uundværlige håndbog engelsk i udgave en med ny, titlen: udvidet ”Facilities Management og for ajourført Student and Practitioners” udgave. udgivet af Center for Hvert Facilities firma-

bl.a. på DTU.

medlem og personligt medlem modtager et eksemplar af håndbogen. Dette gælder dog

ikke for studentermedlemmer. For FM studerende sælges den til særpris.

Bestil den på www.dfm-net.dk

Håndbog i Facilities Management

3. udgave, 2011

Hermed foreligger en nyrevideret og udvidet udgave af den eneste håndbog i Facilities Management på dansk.

Håndbogen som udkom første gang i 2001 giver i denne udgave en opdateret sammenhængende og dækkende

beskrivelse af Facilities Management (FM). Udvidelsen af bogen omfatter i særlig grad de strategiske aspekter af

FM. Udover disse indholdsmæssige fornyelser fremstår bogen nu i et helt nyt grafisk layout i farvetryk.

Håndbogen er udformet, så den både kan bruges som lærebog og som opslagsbog, og der lægges vægt på de

aspekter af FM, som har særlig betydning i Danmark og de nordiske lande.

” Håndbog i Facilities Management – 1. og 2. udgave – har vært en del av pensum i Masterprogrammet ”Eiendomsutvikling

og forvaltning/FM” ved NTNU – Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet – fra programmet startet i 2005

og er også benyttet ved bachelorprogrammer på norske faghøyskoler. Denne nye 3. utgave er fortsatt den eneste

faglitteratur på et nordisk språk som behandler FM i sin fulle bredde og med aktuelle beskrivelser og eksempler som

er vel tilpasset nordisk praksis i de viktigste disipliner. Boken vil uten tvil fortsatt bli mye benyttet som faglitteratur og

kildematerial i Norge.”

Olav Egil Sæbøe, rådgiver, Pro-FM Consulting og ekstern underviser på NTNU

Håndbogen henvender sig både til studerende og praktikere inden for FM, og den sigter mod at styrke fagom-

Management – Realdania Forskning (CFM) i 2008. Bogen benyttes som lærebog både i dansk og engelsk udgave,

” As a textbook for Facilities-related courses, or even for practitioners, it is comprehensive and well laid-out… What I

found especially appealing was the fact that the book’s chapters actually represents … the various disciplines FM borrows

its concepts from.”

Fra anmeldelse af den engelske udgave i Facilities, Vol 27, No. 1/2 2009

Håndbogen giver i denne udgave

• en aktuel status over udviklingen af FM i Danmark

• fastslår terminologien på grundlag af de nye europæiske standarder

• giver et indblik i den internationale udvikling på området

• præsenterer relevante teorier, metoder og værktøjer

• dækker alle væsentlige discipliner inden for FM som organisation, økonomistyring, strategisk ledelse og planlægning,

bygherre- og driftsherrefunktioner, FM og byggeri, space management, ejendomsdrift, services, IKT,

miljø og arbejdsmiljø

• hovedvægt på forhold af betydning på strategisk og taktisk niveau

Forfatteren Per Anker Jensen er professor på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) og har været blandt de toneangivende

i udviklingen af Facilities Management i Danmark siden starten af DFM i 2001. Bogen er baseret på forfatterens

mange års erfaring fra praksis, aktiv deltagelse i udviklingen af FM i Danmark og internationalt samt siden

2005 hans arbejde med forskning og undervisning på DTU. I 2007 og 2008 var Per Anker Jensen bestyrelsesmedlem

i EuroFM og leder af EuroFM’s Research Network Group. Fra 2008 har han været leder af Center for Facilities

Management – Realdania Forskning (CFM) på DTU, og i 2009 blev han udnævnt som professor i FM.

Per Anker Jensen

Håndbog i Facilities ManageMent

Per Anker Jensen

Håndbog i

Facilities ManageMent

3. udvidede udgave

G

Der kan

mæssigt

og faste

tingene

midler ti

Første udgave af håndbogen blev udgivet i forbindelse med 10-års jubilæet for Dansk Facilities Management – netværk

(DFM) i marts 2001. Denne udgave udgives primo 2011 samtidig med at DFM kan fejre sit 20 års jubilæum.

Sekretariat: SpacePro · Dampfærgevej 8 · DK-2100 København Ø · T +45 6126 9046 · dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk

ISBN 978-87-994039-0-5

3


Illustration: OliviaA, 9 år

Merværdi eller

kerneydelse?

Af Anja Kiersgaard,

FM Update

Under denne lidt kryptiske overskrift gemmer der sig en række artikler om

”noget, som har mere end én funktion”. Det er en god FM-grundtanke at

sikre god udnyttelse af faciliteterne og det kan være en konstruktiv måde

at få gennemført tiltag på, at de simpelthen kan medføre værdi udover

at de også skal bygges, renoveres, drives eller lignende af ren og skær

nødvendighed. Det rammer nok ikke helt skævt når vi afslører, at der vil

være endnu en vinkel på artikelserien: ”Det er noget med noget grønt”.

Det første indslag i rækken tager fat i et emne, som der heldigvis er en støt

stigende interesse for: arbejdsmiljø – trivsel og sundhed på arbejdspladsen

kan fremmes ved hjælp af grønne udearealer.

Af Lene Lottrup, Landskabsarkitekt,

erhvervsPhD

Arkitema, Plan og Landskab

Virksomheders uderum

– et aktiv for virksomheders

sundheds- og trivselsstrategi

Grønne uderum

I løbet af de seneste årtier er der kommet stadig større

fokus på betydningen af menneskers adgang til grønne

naturlige udearealer. Kommunerne har fokus på, hvordan

byens parker og bynære skove kan fremme folkesundheden,

skoler inddrager nærliggende naturområder som

ramme for undervisningen, og ved hospitaler anlægges

haver for at støtte patienternes helbredelsesproces.

En af grundene til det øgede fokus på sammenhængen

mellem adgang til grønne udearealer og menneskers

sundhed og trivsel er en stadig stigende mængde videnskabelige

undersøgelser, der underbygger sammenhængen.

Men mange mennesker har også en intuitiv oplevelse

af sammenhængen. Vi løber hellere i skoven end

i byen; vi betaler gerne mere for et hus med udsigt over

bugten end ét med udsigt til naboen; og vi opsøger ofte

skov eller strand, hvis vi har en krise i vores liv.

Men dette fokus på udearealernes muligheder er først

lige begyndt at brede sig til arbejdslivet. Virksomheders

udearealer har i de fleste tilfælde ikke været genstand

for megen interesse, og slet ikke fra et sundheds- og

trivselsperspektiv. Mange industri- og erhvervsområder

har udearealer, der udelukkende er anlagt med fokus på

logistik, men i løbet af de senere år er der kommet flere

eksempler på både anlægs- og forskningsprojekter, der

har fokuseret på betydningen af et grønt, tilgængeligt

og attraktivt udemiljø på arbejdspladsen.

Virksomheders uderum

Både danske og internationale undersøgelser har fundet

sammenhænge mellem medarbejderes adgang eller

udsigt til grønne udeområder og deres trivsel, stressniveau,

arbejdstilfredshed, og effektivitet på jobbet.

Det danske erhvervsPhD-projekt Uderum & Arbejdsliv

har undersøgt eksisterende forskning på området, analyseret

data fra en stor svensk spørgeskemaundersøgelse

og lavet et case studium af 6 danske virksomheder.

Virksomhederne havde forskellige typer af grønne

udemiljøer, og var valgt for at gøre det muligt at undersøge,

hvilket potentiale udemiljøet har for både virksomheder

og medarbejdere. Casestudiet fokuserede

på medarbejdernes brug af virksomhedens udemiljøer,

deres præferencer for bestemte karaktertræk i udemiljøerne,

og sammenhænge mellem brug og udformning

af udemiljøerne og medarbejdernes sundhed, trivsel og

arbejdsevne.

Den sundhedsfremmende udsigt

Den type kontakt til udemiljøet, der har været størst

fokus på i undersøgelserne, er udsigten til udemiljøet

fra arbejdspladsen. Det skyldes muligvis at udsigten til

udemiljøet er den mest ukomplicerede måde at være i

kontakt med udemiljøet i løbet af arbejdsdagen. I modsætning

til fysisk adgang, som f.eks. en gåtur, der ofte

er begrænset til pauser, er arbejdspladsens udsigt en del

af det nære arbejdsmiljø, der påvirker medarbejderen

uafbrudt, og det kan også forklare hvorfor udsigtens

indhold kan have stor betydning for medarbejderne.

Der er fundet sammenhæng mellem udsigt til et

grønt udemiljø og øget generel sundhed og trivsel,

øget jobtilfredshed og arbejdsevne samt nedsat stressniveau.

Også i PhD’en undersøges gevinsten af udsigt til

4


FM Udenfor

Mannaz har til huse i skovlignende

omgivelser i Hørsholm,

Foto: Lene Lottrup

grønne udemiljøer, og der findes sammenhæng mellem

denne type udsigt og medarbejderes trivsel og stressniveau.

Som noget nyt ses en forskel i hvordan mænd

og kvinder har udbytte af udsigt til udemiljøet. Der er

fundet sammenhæng mellem adgang til grønt udemiljø

og bedre trivsel for både mænd og kvinder, men

kun sammenhæng mellem adgang til grønt udemiljø og

lavere stressniveau for mænd. For kvinder ses derimod

en sammenhæng mellem høj trivsel og lavt stressniveau

(se figur 1).

Flere studier peger også på vigtigheden af, at medarbejderne

selv vurderer udsigten som attraktiv, og både

PhD’ens case studium og en del andre studier finder, at

medarbejdere foretrækker udsigt til naturlige elementer

frem for udsigt til bygninger og infrastruktur.

Det sundhedsfremmende udeophold

– mest for mænd

Case studiet (som foregik i sommerhalvåret) viste, at

under halvdelen af medarbejderene brugte udemiljøet

Figur 1. Mænd og kvinders udbytte af udsigt til udemiljøet (Fra ph.d.- afhandlingen Uderum & Arbejdsliv)

Stressniveau

Stressniveau

Adgang

til grønt

udemiljø

Adgang

til grønt

udemiljø

Trivsel

Trivsel

Mænd

Kvinder

5


FM Udenfor

Walk & talk-sti hos Coloplast,

Humlebæk, Foto: Coloplast

i løbet af arbejdsdagen, og at den mest almindelige

udendørs aktivitet i alle 6 virksomheder – ikke overraskende

– var at spise frokost. Men både sociale aktiviteter

(f.eks. at tale med kollegaer), fysiske aktiviteter

(f.eks. at motionere) og sanseorienterende aktiviteter

(f.eks. at nyde solskin eller fuglesang) var populære

blandt de medarbejdere, der brugte udemiljøet i løbet

af arbejdsdagen.

Der var en tydelig kønsforskel i brugen af udemiljøet.

Mandlige medarbejdere brugte udemiljøet mere end

kvindelige medarbejdere, og kvindelige medarbejdere

følte langt oftere end deres mandlige kolleger, at de

havde for travlt til at gå udenfor i løbet af arbejdsdagen.

PhD’en finder, at fysisk adgang til udemiljøet er en endnu

større gevinst for trivselsfremme og stressreduktion

end udsigt til udemiljøet, og er det første studium der

sammenligner udsigt og fysisk adgang.

En forskerpark i skoven

Et eksempel på en virksomhed, der bruger udemiljøet

som et aktiv både i forhold til virksomhedens ydelse

og medarbejdernes trivsel er Mannaz, der har til huse i

forskerparken Scion DTU i Hørsholm. Forskerparken er

tilplantet af Arboretet, der er en forskningsenhed under

Landbohøjskolen (nu fakultetet Life ved Københavns

Universitet), og der er strenge krav til virksomhedernes

ageren i området for at sikre at skovkarakteren bevares.

Udemiljøet har betydning for både virksomhed og medarbejdere

på flere forskellige niveauer.

På et individuelt niveau fortæller medarbejdere, at en

gå- eller løbetur i skoven kan give ny energi og klarhed til

hjernen, og at der på turen ofte viser sig nye perspektiver

på de konkrete opgaver, der ligger på arbejdsbordet.

En medarbejder siger ”hvis jeg har arbejdet længe på

samme projekt og mine tanker begynder at køre i ring,

så overtaler jeg mig selv til at gå en tur, selv om jeg har

travlt… For erfaringen viser at tiden er godt givet ud…”

På et mellemmenneskeligt niveau beskriver medarbejderne

udemiljøet som et uformelt rum, hvor hierarkier

mellem mennesker blegner og andre samtaler opstår

end inde på kontoret. En teamleder har holdt medarbejderudviklingssamtaler

som gåture i skoven, og har oplevet

det som en god ramme for en ærlig og konstruktiv

kommunikation.

På et virksomhedsniveau har den naturskønne placering

stor betydning for at virksomheden, der tilbyder efteruddannelsesforløb

til erhvervslivets ledere, kan holde

kursusaktiviteter i egne lokaler. Kursisterne oplever

udemiljøet som en essentiel faktor i kursusoplevelsen,

og efterhånden er placeringen i skoven blevet et symbol

på virksomhedens vision. En af virksomhedens ledende

medarbejdere siger ”vi ser os selv som kilden i skoven,

-kilden til viden…”

Book walk & talk-stien i

mødekalenderen

Coloplast i Humlebæk ligger ikke som Mannaz som en

del af et større naturområde, men virksomheden har

på egen grund et stort grønt område med en lille sø og

både nattergale og dådyr. Området har tidligere ligget

ubenyttet hen som en bufferzone mellem virksomhed

og motorvej, men som et led i en strategi om at fremme

medarbejdernes sundhed og trivsel, er der nu etableret

en walk & talk-sti i området og opsat borde og bænke

ved søen, så medarbejderne har mulighed for at holde

møde og samtidig få motion, sol i ansigtet og frisk ilt til

6


FM Udenfor

Eksisterende forhold i Skejby,

Århus, Foto: Natur og Miljø,

Århus Kommune

Idé til fremtidigt projekt

Visualisering: Arkitema

Architects

hjernen. Stien kan bookes i virksomhedens mødekalender,

og medarbejderne kan låne diktafoner og headsæt

i receptionen. Walk & Talk-stien blev indviet i juni 2012,

og når vejret tillader det bliver stien dagligt brugt til mindre

møder af mange forskellige typer medarbejdere.

Fra erhvervsområde til vidensbydel

Skejby i den nordlige del af Århus er et område med

mange videnstunge virksomheder, flere undervisningsinstitutioner

og et stort universitetshospital. Området

er planlagt som et traditionelt erhvervsområde, hvor

udearealerne primært bruges til infrastruktur samt store

græsplæner som tjener virksomhedernes behov for

eventuelle udvidelsesmuligheder. I 2011 indgik nogle

af områdets virksomheder et samarbejde med Århus

Kommune og Skov & Landskab, Københavns Universitet,

om at udvikle en ny grøn byrumsplan for området.

Formålet med samarbejdet var at diskutere, hvordan

områdets udemiljø i højere grad end i dag kan blive et

sammenbindende element i området, der understøtter

medarbejdernes sundhed og trivsel, motiverer til

kommunikation mellem virksomhederne og kan være

7


FM Udenfor

en del af virksomhedernes branding. I den forbindelse

har det været nødvendigt at fokusere på nye typer af organisering

og forvaltning i området. I dag er det første

anlægsprojekt ved at blive realiseret, og det forventes at

der startes flere projekter i området fremover.

Virksomheders udemiljø som et

aktiv for virksomheders sundhedsog

trivselsstrategi

I de seneste år har der været et stadig stigende fokus

på sundheds- og trivselsfremmende strategier på virksomheder

både i Danmark og i udlandet. Det fysiske arbejdsmiljø

har ofte spillet en vigtig rolle i disse strategier,

men virksomhedernes udemiljøer er sjældent blevet set

som en del af det fysiske arbejdsmiljø i denne sammenhæng.

Både forskning og eksempler viser, at adgang til

et frodigt, grønt udemiljø kan have betydning for medarbejdernes

sundhed og trivsel, og muligvis også spille

en positiv rolle for medarbejdernes arbejdsevne. Der er

positivt udbytte af adgang til et grønt udemiljø i løbet

af arbejdsdagen uafhængigt af alder, uddannelsesmæssig

baggrund, placering i virksomhedens hierarki og

køn (selv om forskning antyder at adgang til udemiljøet

gavner mænd og kvinder på forskellige måder), og det

indikerer at virksomheders udemiljø har potentialet til

at spille en positiv rolle i mange forskellige typer af virksomheder

og for mange forskellige medarbejdere.

Yderligere litteratur om

erhvervsPhD-projektet Uderum &

Arbejdsliv:

Lottrup, L., 2012. Workplace Greenery: Use, preferences,

and health benefits of green outdoor environments

at workplaces. PhD thesis. University of

Copenhagen, Denmark, and Arkitema Architects, Denmark

(download en webudgave på http://curis.ku.dk/

portal-life/files/38332682/Forest_Landscape_Research_50_2012_LeneLottrup_Workplace_Greenery.

pdf

Lottrup, L.; Stigsdotter, U.K.; Meilby, H.; Corazon,

S.S., 2012. Associations between use, activities and

characteristics of the outdoor environment at workplaces.

Urban Forestry and Urban Greening, 11 (2).

Lottrup, L.; Grahn, P.; Stigsdotter, U.K., in press.

Workplace greenery and perceived level of stress: Benefits

of access to a green outdoor environment at the

workplace, Landscape and Urban Planning

Tvedt, T., 2012. Grønt udemiljø skaber trivsel på

jobbet. Grønt Miljø, 5, s. 4-6.

Stenbæk, D., 2012. Kan du se et træ fra kontoret,

er du gladere på jobbet. Omkring Domicilet, Dagbladet

Sjællandske, s. 16-17.

Videnscenter for Arbejdsmiljø, 2012. Dårlige vaner

hindrer arbejdsglæde. http://www.arbejdsmiljoviden.

dk/Aktuelt/Nyheder/2012/05/07-Daarlige-vaner-forhindrer-arbejdsglaede

Link til interview med Lene om PhD’ens resultater:

https://vimeo.com/42821840

Faktaboks om erhvervsPhD-samarbejdet

ErhvervsPhD’en Uderum & Arbejdsliv er et samarbejde mellem Skov & Landskab, Københavns Universitet;

Plan & Landskab, Arkitema Architects; og Stressklinikken, Institut for arbejdsmedicin, Hillerød Hospital.

PhD-projektet er baseret på forskning udført på Skov & Landskab fra 2007 til 2011, og på erfaringer fra

implementering af forskning i konkrete landskabsprojekter i Arkitema i samme periode. Projektet baseres

på et litteraturstudium af 16 relevante studier og et casestudy af seks danske virksomheder. Derudover er

data fra en tidligere svensk spørgeskemaundersøgelse brugt.

8


MCG Real Estate

Integrated Workplace Management Løsning

Avancert, enkelt og smart

• Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over

1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med

· Ejendomsdatabase og -administration

· Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver

· Indbygget integration til CAD tegninger

· Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr

· Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder

· Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser

· Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning

· Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA)

· Management af omfattende driftsbudgetter

· Asset og Key management

· Kantine administration

· Rapportering med nøgletal og Dashboard

· Energiforvaltning

· Rengøring og meget mere

• Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.)

• Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret

• Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af

løsningen hurtig og effektiv.

IT-løsning l understøelse af FM

med fokus på effekvitet og integraon

Komplet standardløsning

Modulært og skalerbart system

Brugervenlighed i centrum

Fleksibelt

Best pracces

Ledelsesrapportering

Omfaende dækningsområder:

- Facilies Management

- Ejendomsadministraon

- Dri og vedligehold

- Service Management

- Energiforvaltning

Your Productivity Partner

DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077,

fax 45425270, email: info@mcg-fm.dk, web: www.mcg-fm.dk

Intelligente serviceløsninger, som

skaber forretningsfordele

Coor leverer intelligente serviceløsninger, som

supporterer virksomheder i op- og nedgang

og bidrager til deres lønsomhed og fremgang.

Sammen med kunderne identificerer vi

forbedringsmuligheder og implementerer nye

løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø

tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som

skaber forretningsfordele for din virksomhed.

Vi kalder det Service med IQ.

www.coor.dk

9


Organisering af FM

Organisering af

FM i relation til

kernevirksomhed

Af Per Anker Jensen,

Professor,

Center for Facilities Management

– Realdania Forskning

(CFM)

Danmark Tekniske Universitet

www.cfm.dtu.dk

Udgangspunktet for denne artikel er en afhandling

(Jensen, 2004) udarbejdet som afslutning på uddannelsen

MBA BYG ved CBS tilbage i 2004. På daværende

tidspunkt var jeg ansat som assisterende projektchef

i bygherreorganisationen for DR Byen. Efter at jeg i

2005 blev ansat på DTU har jeg bearbejdet hovedresultaterne

– i første omgang til et konferencepaper

ved EFMC 2007 i Zürich (Jensen, 2007) og senere til

en artikel i det videnskabelige tidsskrift Journal of Facilities

Management (Jensen, 2011). For denne artikel

modtog jeg en anerkendelse fra forlaget Emerald, der

udgiver tidsskriftet, i form af en Highly Commended

Paper Award 2012. Nærværende udgave er en let forkortet

dansk udgave af artiklen. Af hensyn til læsevenlighed

og omfang har jeg udeladt litteraturreferencer

udover ovennævnte henvisninger, men de findes alle i

den originale artikel.

Formålet med afhandlingen var at analysere og

udarbejde forslag til organisering af strategiske supportfunktioner

i forhold til DR’s kernevirksomhed, når

byggeprojektet og relokaliseringen var afsluttet og bygherrefunktionen

opløst og delvist integreret i DR’s almindelige

organisation. Baggrunden var en bekymring

for om det ville være muligt at fastholde en opmærksomhed

på strategisk FM hos DR’s topledelse efter relokaliseringen.

Artiklen fokuserer på de resultater, der er

af general interesse for andre organisationer. Formålet

med artiklen er således at afklare de organisatoriske

relationer mellem supportfunktioner og kernevirksomhed

og hvilke former for relationer, der vurderes at være

mest hensigtsmæssige for strategiske og operationelle

funktioner. Resultaterne underbygges med et case studie

af FM i LEGO, som er gennemført i 2010. Problemstillingen

er anskueliggjort i figur 1 og fokus er på relationerne

angivet med pile.

Værdikædeteori

Michael Porter’s værdikædeteori har haft stor betydning

for ledelsestænkningen i de seneste årtier, og danner

også grundlag for modellen for FM i den første europæiske

FM standard. En central illustration af teorien er

vist i figur 2. Som det fremgår udgør primære aktiviteter

og supportaktiviteter en grundlæggende sondring i

værdikædeteorien:

• Primære aktiviteter er de aktiviteter, der er involveret

i den fysiske skabelse af produktet og dets salg og

overførsel til køberen samt opfølgende assistance.

De primære aktiviteter kan opdeles i fem generiske

kategorier som vist i den nederste del af figur 2.

• Supportaktiviteter understøtter de primære aktiviteter.

De stiplede linjer i figur 2 antyder, at nogle supportaktiviteter

primært understøtter enkelte af de

primære aktiviteter, mens andre understøtter flere, og

virksomhedsmæssig infrastruktur understøtter alle.

Figur 1. Illustration af problemstillingen

Eksternt leverandørsystem

af supportydelser

DR’s strategiske

support funktioner

DR’s ikke-strategiske

support funktioner

DR’s kernevirksomhed

Grænseflade

Relationer

10


Organisering af FM

Det skal bemærkes, at der ikke hos Porter er tale om en

sondring mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende

aktiviteter. Både primære og supportaktiviteter er

værdiaktiviteter, og supportaktiviteter betragtes derfor

også som værdiskabende. Værdikæden omfatter den

totale værdi opdelt i værdiaktiviteter og margin. Inden

for hver kategori af primære og supportaktiviteter findes

der 3 forskellige aktivitetstyper:

• Direkte aktiviteter, der er direkte involveret i værdiskabelse

for kunden

• Indirekte aktiviteter, der gør det muligt at udføre de

direkte aktiviteter kontinuerligt

• Kvalitetssikringsaktiviteter, der skal tilsikre kvaliteten

af andre aktiviteter

Værdikæden benyttes primært af Porter til at analysere

muligheder for at virksomheder kan skabe konkurrencemæssige

fordele. Det er en central pointe, at alle

aktiviteter – uanset om de er primære eller sekundære

og uanset om de er direkte, indirekte eller kvalitetssikring

– kan medvirke til at skabe konkurrencemæssige

fordele. Porter beskæftiger sig ikke eksplicit med FM,

men med udgangspunkt i beskrivelsen af de forskellige

aktiviteter kan der uddrages følgende:

• Supportaktiviteten ”Indkøb” omfatter udover indkøb

af råvarer tillige anskaffelse af forsyninger, laborato-

rieudstyr, kontorudstyr og bygninger, som er væsentlige

emner i FM.

• Indirekte aktiviteter omfatter bl.a. vedligehold, planlægning

og drift af faciliteter, hvilket indebærer, at

D&V i relation til bygninger, der benyttes til primære

aktiviteter, også er en primær aktivitet, mens D&V af

bygninger, der benyttes til supportaktiviteter, også er

supportaktiviteter.

• Supportaktiviteten ”Virksomhedens infrastruktur”

omfatter bl.a. tværgående planlægning, økonomifunktioner

og myndighedsrelationer, hvorfor de

overordnede FM-aktiviteter må betragtes som en del

af denne supportaktivitet.

I tilknytning til ovenstående skal det for det første bemærkes,

at betegnelsen faciliteter er direkte oversat fra

”facilities” i Porter’s amerikanske tekst, og at ”facilities”

på angelsaksiske sprog omfatter bygninger som et centralt

element. For det andet skal det bemærkes, at det i

FM er en grundlæggende tanke at samle alle FM-funktioner

i relation til virksomheden under et samlet ansvar

med henblik på at samordne supporten til de interne

kunder. Den opsplitning af de FM-relaterede aktiviteter,

som den generiske værdikæde tilsyneladende indebærer,

er således uhensigtsmæssig som grundlag for organisering

af FM. Omvendt indeholder værdikæden nogle

af de centrale elementer i FM:

Figur 2. Michael Porter’s generiske værdikæde

Virksomhedens infrastruktur

Supportaktiviteter

Human Resource Management

Teknologisk udvikling

Indkøb

Margin

Internt

rettet

logistik

Fremstilling

Eksternt

rettet

logistik

Marketing

og salg

Service

Primære aktiviteter

11


Organisering af FM

Figur 3.

Værdikæden for DR’s programaktiviteter

Figur 4.

Værdikæden for DR’s supportaktiviteter

Program

produktion

DR

distribution

Program

produktion

Chefredaktion

Chefredaktion

DR

distribution

Support

Support

• Sikring af en virksomhedsmæssig infrastruktur med

velfungerende fysiske rammer

• Varetagelse af kundefunktion i forhold til eksterne leverandører

og entreprenører

• Varetagelse af driftsvitale funktioner er en særlig kritisk

driftsopgave

I værdikædemodellen er det et grundlæggende forhold,

at supportaktiviteter skal understøtte virksomhedens

primære aktiviteter, hvilket ligeledes er et grundlæggende

forhold i FM. Supportfunktioner fungerer således

typisk som leverandører til interne kunder.

I det følgende benyttes betegnelsen kernevirksomheden

for den del af en virksomhed, der varetager primære

aktiviteter. Tilsvarende vil betegnelsen supportfunktioner

blive benyttet for den del af en virksomhed, der

varetager supportaktiviteter.

Værdikæden i DR

I figur 3 er vist en illustration af værdikæden i DR, som

blev anvendt i strategiarbejdet om DR’s organisation i

1999-2000. Kerneaktiviteterne er markeret med fed og

omfatter programproduktion og chefredaktion. DRdistribution

varetages af en række forskellige eksterne

operatører.

Det ses, at værdikæden er sammenlignelig med Porter’s

generiske værdikæde. Der er samme opdeling i

primære aktiviteter og supportaktiviteter. Porter’s fem

generiske primære aktiviteter kan dog ikke umiddelbart

genfindes, og de er generelt vanskelige at identificere i

DR. Et af kritikpunkterne mod Porter’s værdikæde har

været, at den ikke er anvendelig for servicevirksomheder.

Selv om DR’s primære opgave er at levere Public

Service er DR imidlertid ikke en ren servicevirksomhed.

DR kan også betragtes som en produktionsvirksomhed,

der producerer programmer m.v., der kan lagres, kopieres

og sælges som fysiske produkter. DR må derfor

siges at være en kombination af en produktions- og en

servicevirksomhed. Dette kan være en forklaring på, at

de fem generiske primære aktiviteter ikke umiddelbart

kan genfindes i DR.

Supportværdikæden

I figur 3 er supportfunktionerne i DR illustreret som

en vandret pil parallel med pilene i kerneaktiviteterne

i værdikæden. Dette er på sin vis i overensstemmelse

med Porters generiske værdikæde i figur 2. Dog er alle

aktiviteter hos Porter placeret i en stor, vandret pil omfattende

hele virksomheden med stiplede lodrette streger,

der som tidligere nævnt indikerer, at nogle supportaktiviteter

primært understøtter enkelte af de primære

aktiviteter, mens andre understøtter flere, og virksomhedsmæssig

infrastruktur understøtter alle.

I forlængelse heraf kunne det være relevant at operere

med en særlig supportværdikæde, der adskiller sig fra

kerneaktiviteternes værdikæde. For kerneaktiviteterne

er målsætningen at bidrage til kundeværdi hos slutbrugeren,

hvilket for DR er seerne og lytterne. For supportaktiviteterne

er målsætningen at skabe værdi for virksomheden

ved at understøtte kerneaktiviteterne. Frem

for at illustrere supportaktiviteterne som en vandret pil,

der peger hen mod slutbrugerne for kernevirksomheden

kan det være relevant at illustrere supportaktiviteterne

som en lodret pil, der peger ind mod virksomhedens

kerneaktiviteter. Dette er illustreret i figur 4.

I figur 4 er ikke taget hensyn til eksterne leverancer.

Inden for DR’s kernevirksomhed varetages al chefredaktion

internt, men en del af programproduktionen er

outsourcet, ligesom der altid har været eksterne leverancer

af udenlandske film m.v. Også på supportområdet

varetages mange ydelser af eksterne leverandører.

En illustration af situationen med inddragelse eksterne

leverandører er vist i figur 5.

12


Organisering af FM

Figur 5.

Værdikæderne i DR med eksterne leverancer

Ekstern program

produktion

Intern program

produktion

I figur 6 er vist 6 arketypiske leverancekæder for supportfunktioner

i forhold til kombinationer af ovenstående

antal interne kunder og eksterne leverandører.

Den fælles infrastruktur omfatter supportydelser, der

i princippet står til rådighed for alle virksomhedens enheder

og medarbejdere. Den kan opdeles i:

• Fysisk infrastruktur (bygninger, inkl. drift, vedligehold

og bygningstekniske forsyninger)

• Kommunikationsinfrastruktur (IT-netværk og fælles

systemer, telefoni)

• Service infrastruktur (security, rengøring, reception,

post, kantine, IT-support, telefonomstilling, mødelokaleadministration

m.v.)

• Administrativ infrastruktur (regnskab, bogholderi,

personale, information m.v.)

• Ledelsesmæssig infrastruktur (beslutningsveje, politikker,

strategier m.v.)

Der er ikke angivet eksempler på enkeltkundeydelser i

figur 6, idet de primære enkeltkundeydelser i DR omfatter

produktionssupport, som primært varetages internt.

Enkelt- og flerkundeydelser kan indholdsmæssigt

være ens, men der er forskelle med hensyn til organisatorisk

placering. For enkeltkundeydelser kan en or-

Chefredaktion

DR

distribution

Med hensyn til eksterne leverandører vil de typiske situationer

være:

• En enkel ekstern leverandør af en række bundtede

ydelser, hvoraf nogle varetages af underleverandører

• Flere eksterne leverandører af forskellige sideordnede

ydelser, som typisk varetages uden væsentlig anvendelse

af underleverandører af serviceydelser

Intern support

Ekstern support

I figur 5 er både den interne og den eksterne support

illustreret som én ekstern og én intern leverandør til én

fælles intern kunde i kernevirksomheden. Der kan imidlertid

være mange forskellige kombinationer af antal

interne kunder og eksterne leverandører. Ligeledes kan

der være flere interne leverandører, men det vil normalt

for hver type af ydelser kun være én intern leverandør,

således at interne dobbeltfunktioner så vidt muligt undgås.

Supportfunktioner indgår således i en leverancekæde,

der kan have meget forskellig karakter.

Med hensyn til interne kunder vil de typiske situationer

være:

• Hele virksomheden, f.eks. repræsenteret ved direktionen,

er kunde til en fælles infrastruktur

• En enkelt intern kunde er eneste aftager

• Der er forskellige interne kunder til differentierede

ydelser

Figur 6. Arketypiske supportfunktioner ved forskellige leverancekæder

Én leverandør

Flere leverandører

Fælles infrastruktur

Eksempel: El-forsyning

Eksempel: Bygningsvedligehold

Enkeltkunde ydelser

Flerkunde ydelser

Eksempel: Interne flytninger

Eksempel: Ombygninger

13


Organisering af FM

ganisatoriske placering under samme ledelse som den

kerneaktivitet som supportfunktionen understøtter

være en relevant alternativ til placering sammen med

øvrige supportfunktioner. For ydelser i relation til fælles

infrastruktur og for ydelser til flere kunder vil placering

sammen med andre supportfunktioner som regel være

mere hensigtsmæssig for at undgå dobbeltfunktioner

og opnå stordriftsfordele. Geografiske hensyn kan også

have betydning.

Organiseringen af relationerne til interne kunder vil

med udgangspunkt i relationsmarketing typisk være

relations managers eller key account managers. Tilsvarende

vil relationerne til eksterne leverandører i henhold

til teorier om supply chain management og FM typisk

være en professionel kundefunktion (informed/intelligent

client function).

For interne leverandører er der behov for at sondre

mellem kundeorientering og forretningsorientering.

Det gælder især i relation til infrastrukturydelser, hvor

der er behov for at sikre hele virksomhedens interesser

gennem en forretningsorientering. En kundeorientering

mod flere interne kunders forskelligartede behov risikerer

at føre til suboptimering. For infrastrukturydelser

bør der således være udpeget en kunde, der repræsenterer

hele virksomheden. Det kan være virksomhedens

øverste ledelse, en stabsfunktion knyttet til ledelsen eller

et forum, der repræsenterer hele virksomheden.

Strategisk FM

De engelske forskere Barrett & Baldry definerer, at formålet

med strategisk FM er, at sikre en strategisk tilpasning

imellem kernevirksomhedens behov og leverancerne

fra FM. Forudsætningen for at skabe en sådan

tilpasning er en nøje sammenhæng mellem virksomhedens

strategiske planlægning og den strategiske FM

planlægning. Barrett & Baldry beskriver 4 niveauer i en

sådan sammenhæng (mine betegnelser i parentes):

• Administrativ sammenhæng, hvor FM leverer løbende

support men ikke inddrages i planlægningsprocessen

(passiv strategisk FM).

• Èn-vejs sammenhæng, hvor FM reagerer på virksomhedens

strategiske initiativer (reaktiv strategisk FM).

• To-vejs sammenhæng, hvor den strategiske planlægning

forløber parallelt på virksomhedsniveau og i

FM med gensidig udveksling af information og forespørgsler

(proaktiv strategisk FM).

• Integreret sammenhæng, hvor der foregår en dynamisk,

løbende dialog både formel og uformel imellem

virksomhedens strategiske planlægning og FM

planlægningen (integreret strategisk FM).

Dette er illustreret i figur 7, hvor CB (Core Business) står

for kernevirksomhed. Af de 4 sammenhænge er de to

første utilfredsstillende for et seriøst arbejde med strategisk

FM, og en strategisk FM funktion giver kun rigtig

mening ved en proaktiv eller integreret strategisk FM.

Barrett & Baldry præsenterer endvidere en checkliste til

vurdering af om problemer er strategiske eller operationelle.

Ud fra denne checkliste er problemer strategiske,

hvis de fleste af følgende karakteristika er opfyldt:

• Problemet optræder sjældent (rarity)

• Konsekvenserne kan være meget vidtgående (radical)

• Konsekvenserne kan være meget alvorlige (serious)

Figur 7. Strategisk planlægning af FM og af kernevirksomhed

CB

A: Integreret FM Planlægningen foregår

FM

i fællesskab

B: Proaktiv FM

CB

FM

Planlægningen foregår

i en ligeværdig dialog

C: Reaktiv FM

CB

FM

FM reagerer på krav

fra CB

D: Passiv FM

CB

FM

FM leverer de aftalte

services

14


Organisering af FM

• Konsekvenserne kan være meget vidtspændende

(diffusion)

• Konsekvenserne kan være meget langvarige (duration)

• Løsningen vil skabe præcedens (precursiveness)

• Mange involverede interessenter (number of interest)

Det helt centrale i strategisk FM er imidlertid at sikre en

strategisk tilpasning af de fysiske rammer til virksomhedens

udviklingsbehov. Den amerikanske forsker Martha

O’Mara citerer følgende mission for en virksomhed:

”Virksomhedens ejendomme skaber konkurrencemæssige

fordele ved at levere de rette ressourcer på det rigtige

sted til det rigtige tidspunkt til den rette omkostning”.

Ifølge O’Mara er den vigtigste forudsætning for

at se bygninger i et strategisk perspektiv, at ejendomme

er uden værdi for virksomheden – uanset den økonomiske

værdi på det eksterne ejendomsmarked – hvis ejendommene

ikke understøtter virksomhedens målsætning.

Ejendomme og faciliteter opfylder to kritiske roller

i relation til at understøtte en organisations arbejde og

i realiseringen af dens konkurrencestrategi. Den første

rolle er fysisk at understøtte produktionsprocessen.

Den anden rolle er symbolsk at repræsentere organisationen

i forhold til omverdenen.

På grundlag af analyser af ejendomsstrategier i et

stort antal amerikanske virksomheder når O’Mara frem

til tre generiske ejendomsstrategier, der primært afhænger

af virksomhedens usikkerhed om den fremtidige

udvikling:

• Gradvis tilpasning, hvor der alene foretages tilpasninger,

når behovene viser sig og primært ved at indgå

lejemål for at undgå for store kapitalbindinger grundet

stor usikker om fremtiden.

• Standardisering, hvor både design og driftsprocedurer

er stærkt reguleret med en nøje fremadrettet

planlægning grundet lille usikkerhed om fremtiden.

• Værdibaseret udbygning, hvor organisationens symboler

og værdier spiller en væsentlig rolle ved beslutninger

i relation til ejendomme.

DR Byen er et typisk eksempel på et værdibaseret byggeprojekt,

og DR er da også en virksomhed der er præget

af en vis men ikke betydelig usikkerhed om den

fremtidige udvikling.

Den amerikanske forfatter Cotts sondrer i relation

til FM planlægning mellem langtids- og korttidsplanlægning,

hvor det naturligvis primært en langtidsplanlægningen,

der har strategisk karakter, men det

er væsentligt at se planlægningen i sammenhæng.

Korttidsplanlægningen defineres af Cotts til at have en

tidshorisont på under 3 år, mens langtidsplanlægning

har en tidshorisont udover 3 år. Korttidsplanlægningen

er således orienteret mod at optimere understøttelsen

af organisationen inden for de eksisterende bygningsmæssige

rammer, mens langtidsplanlægningen sigter

mod eventuelle ændringer i ejendomsporteføljen. Den

organisatoriske placering af den strategiske FM planlægning

er ifølge Cotts en problemstilling, der kræver

særlige organisatoriske overvejelser bortset fra i de

mindste organisationer, hvor planlægningen varetages

af en facilities manager. I mellemstore organisationer

kan planlægningsfunktionen hensigtsmæssigt placeres

som en del af ejendomsafdelingen, mens det i meget

store nationale og internationale virksomheder er en

konstant aktivitet, der bør have sin egen afdeling.

I forhold til de faglige aspekter ved FM betragtes strategisk

planlægning som en strategisk opgave, mens

space management betragtes som en taktisk opgave

og varetagelse af løbende ejendomsdrift og services betragtes

som operative opgaver.

O’Mara anfører, at organisationer hader at tage beslutninger

om ejendomme. Alligevel foretager de fleste

større virksomheder i gennemsnit en væsentlig beslutning

i relation til ejendomme hvert 3.-4. år. Samtidig

påviser O’Mara, at udviklingen i amerikanske virksomheders

syn på ejendomme er udviklet fra at være meget

markedsorienteret i starten af 1980-erne over en periode

domineret af omkostningsminimering i slutningen af

1980-erne og starten af 1990-erne til, at tendensen nu

går i retning af et strategisk syn.

Strategisk og operationel FM

Flemming Wulff Hansen analyserede i sin afhandling ved

MBA BYG forskellen melllem strategisk og operationel

FM i form af henholdsvis bestillerfunktion og udførerfunktion.

Han argumenterede for, at de er så forskellige

af natur, at de bør placeres i forskellige organisatoriske

enheder. Analysen så på FM funktioner ud fra en teknologisk,

økonomisk og organisatorisk vinkel.

I relation til teknologi anvendte han en typologi for

teknologiske processer baseret på et koncept for opgavemæssig

afhængighed (task interdependency).

Han argumenterer med at strategiske FM funktioner

er karakteriseret ved puljet opgaveafhængighed, mens

operationelle FM funktioner overvejende er karakteriseret

ved sekventiel opgaveafhængighed. I relation til

det økonomiske perspektiv argumenterede han med,

at det økonomiske succeskriterium for strategiske FM

funktioner er at minimere omsætningen for FM omkostninger,

mens succeskriteriet for operationelle FM

funktioner ofte er at øge omsætningen. Derfor et det

mest hensigtsmæssig at etablere strategiske funktioner

15


Organisering af FM

som omkostningscentre, mens operationelle funktioner

ofte etableres som profitcentre. I relation til organisationsstruktur

argumenterede han med, at strategiske

funktioner bedst karakteriseret som et professionelt bureaukrati,

mens operationelle funktioner bedst karakteriseret

som et maskinbureaukrati.

Ud fra denne analyse står det klart, at der er ret fundamentale

forskelle mellem strategiske og operationelle

FM funktioner med hensyn til processer, incitamenter

og kultur.

Governance og koordinationsformer

i forbindelse med etableringen af en reorganiseret teknologiorganisation

i DR i 2004 blev der lagt op til at

indføre såkaldt IT-governance med etablering af et teknologiråd

til teknologistyring med repræsentanter fra

de forskellige direktørområder. IT-governance er et begreb,

som Novo Nordisk IT var begyndt at markedsføre

efter, at de er blevet udskilt som eget selskab og skulle

skaffe nye kunder. Hovedtanken er, at man opdeler den

strategiske styringsproblematik i en række områder og

tager hånd om hver af dem. IT-governance indebærer:

• At der er fastlagt overordnede spilleregler i mellem

brugere og interne leverandører

• At der er defineret IT-strategier

• At der er etableret fora til at løse tvister

• At det er éntydigt, hvem der har mulighed for at foretage

og ændre beslutninger

Mere generelt er governance udtryk for en bevidst

styring af områder af strategisk betydning, f.eks. ressourcer

som IT, personale, økonomi og bygninger. Det

vedrører især større virksomheder, og det drejer sig

om et styringsniveau, der ligger over projekt- og afdelingsniveau

men under direktionsniveau. Der er tale om

en systemorienteret tilgang i relation til anvendelse af

ledelsesmæssige principper med fastlæggelse af forretningsgange,

placering af ansvar og fastlæggelse af

sikkerhedspolitik.

Dette koncept for governance og tanken om at etablere

en form for intern koalition syntes at være meget

relevant for strategisk FM, og det førte til at jeg foretog

nærmere litteraturstudier af governance og relaterede

begreber. Inden for organisationsøkonomien arbejdes

der med koordinationsformer som et centralt begreb i

analyser af organisatoriske problemstillinger. De klassiske

koordinationsformer er marked og hierarki, som

grundlæggeren af transaktionsøkonomien Williamson

betegner de to basale governance-strukturer med

hybrid-former som et tredje alternativ. Grandori argumenterer

for, at dette er utilstrækkeligt i forhold til den

faktisk forekommende variation, og hun identificerer

følgende 7 koordinationsformer: Pris, afstemning, autoritetsrelation,

agentrelation, team, forhandling samt

normer og vaner. Disse er at betragte som arketyper, og

i virkeligheden vil der ofte være tale om hybridformer.

Med inspiration herfra er der i tabel 1 opstillet i alt 9 koordinationsformer

ordnet efter antallet af involverede

beslutningskompetencer og i forhold til, om det primært

er en central eller decentral koordinationsform.

Mellem central og decentral er placeret koordinationsformer,

der enten kan formidle mellem et centralt og et

decentralt niveau eller kan anvendes både centralt og

decentralt. I forhold til Grandori har jeg tilføjet koordinationsformerne:

Partnerskab og koalition.

Koordination med ensidig beslutningskompetence

svarer i høj grad til den traditionelle hierarkiske linjeorganisation

internt i en virksomhed med en direktør, der

har den centrale autoritetsrelation, som typisk uddelegeres

til et eller flere ledelsesniveauer, der indgår med

agentrelation, ned til de enkelte medarbejdere, der selv

kan tage ensidige beslutninger inden for fastlagte normer

og vaner.

Tabel 1. Koordinationsformer opdelt på beslutningskompetence og centralisering

Beslutnings-

kompetence

Centralisering

Central Central/decentral Decentral

Ensidig Autoritetsrelation Agent relation Normer og vaner

Tosidig Partnerskab Forhandling Pris

Flersidig Koalition Afstemning Team

16


Organisering af FM

Koordination med tosidig beslutningskompetence er

typiske for relationerne mellem kunde og leverandør,

der på decentralt niveau kan koordineres med pris som

primær mekanisme, mens mere komplekse transaktioner

typisk omfatter forhandlinger, der omhandler flere

faktorer end prisen. Sådanne forhandlinger kan foregå

på alle niveauer fra helt decentralt og til helt centralt.

Ved et tættere og mere kontinuert samarbejde mellem

to virksomheder kan der være tale om et partnerskab.

Koordination med flersidige beslutningskompetencer

omfatter på decentralt niveau teams, hvor alle deltagere

medvirker i beslutninger. Afstemninger vedrører

primært det politiske og det foreningsmæssige liv.

Koalition er den sidste og i denne sammenhæng mest

interessante koordinationsform. Grandori omtaler koalitioner,

selv om det ikke indgår i hendes typologi over

koordinationsformer, i en omtale af konsortier som en

faktisk tværvirksomhedsmæssig organisationsform.

Hun skriver, at governance af en koalition kan være ret

kompliceret på grund af virksomhedernes ofte mange

konfliktende interesser. Et konsortium, der kun ledes at

et forum med en repræsentant fra hvert firma, vil derfor

med stor sandsynlighed ofte løbe ind i beslutningsmæssige

problemer. En mulig løsning er at have en overordnet

komité med repræsentanter fra virksomhedernes

øverste ledelse til at løse konflikter.

Diskussion

For FM ydelser med en differentiering i forhold til forskellige

interne kunder synes decentral beslutningstagen

at være den mest oplagte løsning. Det er især tilfældet,

hvor kvaliteten af ydelsen er let at definere og

forstå for begge parter, og for sådanne ydelser synes

pris at være den mest egnede koordinationsform. Eksempler

herpå er rengøring, catering, interne flytninger,

udlejning af konferencelokaler og indkøb af standardvarer.

For mere komplekse ydelser med behov for dialog

om specifikke kundetilpasninger kan mere centraliseret

beslutningstagen med forhandling mellem ledere på

et passende niveau være mere hensigtsmæssig. Space

management ydelser som ombygningsprojekter og arbejdspladsindretning

er typiske eksempler herpå. Men

for beslutningstagen i relation til strategisk FM, er det

vigtigt at skabe tæt samarbejde og tilpasning imellem

FM funktionen og kernevirksomheden for at opnå den

nødvendige forretningsorientering.

Der er en klar parallel mellem den form for koalition i

konsortier som Grandori beskriver og organiseringen af

den partneringmodel, der blev anvendt i byggeprojektet

for DR Byen. Samarbejdet foregik til daglig imellem

projektlederne fra de involverede virksomheder. Endvidere

var der etableret en styregruppe med en direktør

fra hver virksomhed, som skulle overvåge samarbejdet

og løse eventuelle konflikter. Det er således oplagt at

betragte partneringmodellen som en konsortielignende

koalition.

Selv om de forskellige koordinationsformer oven for

primært er relateret til enten virksomhedsinterne eller

tværvirksomhedsmæssige relationer, så understreger

Grandori, at de forskellige mekanismer kan genfindes

på begge områder. Som nævnt etableredes der i DR et

teknologiråd til at varetage teknologistyring som led

indførelse af IT-governance, og heri indgik et forum til

at løse tvister. Dette kan ses som en intern koalition i DR

mellem teknologiområdet og kernevirksomheden med

henblik på at varetage strategisk ressourcestyring.

På samme måde foreslog jeg etablering af et bygningsråd

eller en facilitetskomité som et led i en koalition

mellem DR’s FM funktion og kernevirksomhed til at

varetage strategisk ressourcestyring. På både teknologi-

og bygningsområdet kunne DR’s direktion naturligt

fungere som styregruppe, der overvåger samarbejdet,

godkender principielle beslutninger og løser konflikter.

Ud fra denne synsvinkel kunne DR Byen’s partneringmodel

i lige så høj grad være en inspiration til det

interne samarbejde mellem DR’s supportfunktioner og

kernevirksomhed som mellem supportfunktionerne og

eksterne leverandører.

Andre måder at organisere et sådant samarbejde på

er tænkelig. Hovedargumentet bag forslaget er, at forbindelse

med strategisk FM er en forretningsorientering

og et tætte relationer til kernevirksomheden nødvendig,

fordi beslutningstagen skal ske på vegne af hele

virksomheden under hensyntagen til dens overordnede

interesser.

På grundlag af dette forslag kan løsningen på problemstillingen

præsenteret i starten illustreres som vist

i figur 8. En koalition mellem kernevirksomhed og FM

er hensigtsmæssig på det strategiske niveau, mens en

markedsrelation er mere hensigtsmæssig mellem operational

FM og kernevirksomheden og mellem in-house

FM og eksterne leverandører.

Etablering af en sådan strategisk koalition forudsætter

imidlertid at FM er i stand til at tale topledelsens

sprog og gøre topledelsen interesseret og opmærksom

på betydningen af FM for kernevirksomheden. Et godt

eksempel på, at dette er lykkedes, er fundet hos LEGO.

Deres FM organisation har defineret som sit mål at levere

5% merværdi til kernevirksomheden hvert år, og de

har opstillet en beregningsformel og et målesystem til

at dokumentere at de opnår dette på en måde, der er

anerkendt af deres interne kunder. Desuden har LEGO’s

FM direktør skabt en løbende dialog med kernevirksomheden,

som er formaliseret ved etablering af en Global

17


Organisering af FM

Facility Komité, hvor FM direktøren mødes med repræsentanter

fra topledelse og forretningsområderne hver

6. uge for at koordinere og prioritere FM strategier og

services i forhold til virksomhedens behov og tage beslutninger

om investerings- og udviklingsprojekter i relation

til virksomhedens faciliteter. Dette suppleres med

lokale facility komitéer i de forskellige lande, hvor LEGO

er lokaliseret.

Konklusion

Analysen af FM in relation til den virksomhedsmæssige

værdikæde identificerede en særlig supportværdikæde.

Hvor formålet med kernevirksomheden er at skabe værdi

for eksterne kunder, så er formålet med FM at skabe

værdi for interne kunder ved at understøtte kernevirksomheden.

En typologi for arketypiske supportfunktioner

blev opstillet. FM supportfunktioner varetages

typisk ved en kombination af interne og eksterne leverandører,

og det betyder at både interne værdikæder og

eksterne leverancekæder skal tages i betragtning.

Formålet med strategisk FM er at opnå strategisk

tilpasning mellem kernevirksomhedens behov og FM

ydelser. Betingelsen for at opnå en sådan tilpasning er

en tæt relation mellem FM og virksomhedens strategiske

planlægning. En strategisk FM funktion giver kun

rigtig mening, hvis der er etableret enten en proaktiv

eller integreret sammenhæng. Forskellen mellem strategiske

FM og operationelle FM funktioner er ret så

fundamental med hensyn til processer, incitamenter

og kultur. Det samme er tilfældet for deres relationer til

kernevirksomhedens organisation.

Relationen mellem kernevirksomhed og strategisk

FM er karakteriseret ved en generel forretningsorientering,

mens relationen mellem kernevirksomhed og ikkestrategiske

supportfunktioner er karakteriseret ved en

specifik kundeorientering. I relation til fælles infrastruktur

er det nødvendigt at tage hensyn til hele organisationens

behov med en forretningsorientering. En kundeorientering

differentieret i forhold til flere forskellige

interne kunder vil indebære risiko for suboptimering,

når det drejer sig om fælles infrastruktur.

Derfor vurderes en markedsrelation at være mest

hensigtsmæssig for ikke-strategiske funktioner – både

internt og eksternt, mens det er vigtigt at skabe en form

for intern koalition mellem en strategisk FM funktion

og ledelsen af kernevirksomheden. Koalition skal være

ansvarlig for en strategisk ressourcestyring i relation til

bygninger og andre faciliteter. Alle væsentlige forretningsenheder

bør indgå i koalitionen. LEGO er et godt

eksempel på en virksomhed, hvor en sådan koalition er

blevet etableret i form af deres Globale Facility Komité.

Referencer

Jensen, P.A.: Organisering af strategiske supportfunktioner

i forhold til DR’s kernevirksomhed. MBA afhandling.

Maj 2004.

Jensen, P.A.: The Organisational Relationships between

Support Functions and Core Business. Proceedings of

EFMC2007 in Zürich, June 2007

Jensen, P.A.: Organisation of Facilities Management in

relation to Core Business. Journal of Facilities Management.

Vol. 9, No. 2. 2011.

Figur 8. Illustration af problemstillingen of den foreslåede løsning

Koalition

Eksternt leverandørsystem

af supportydelser

DR’s strategiske

support funktioner

DR’s ikke-strategiske

support funktioner

DR’s kernevirksomhed

Grænseflade

Relationer

Markedsrelation

18


Integreret Facility Service

Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag.

Handyman

Kantinedrift

11

12

Ledelse/administration

1

Specialrengøring

10

Tlf: 3969 5050

2

Reception

Bygningsdrift

9

3

Vi giver dig tid til at fokusere

Rengøring

Affaldshåndtering

8

på din kerneforretning

- døgnet rundt!

4

Udendørsarealer

7

5

Vikarservice

6

Planteservice

Vinduespolering

Forenede

Service

WWW.FORENEDE.DK

19


FM Partnerskaber

Forskningsresultater

fra CFM

SBi har gennemført en analyse af længerevarende samarbejder indenfor FM

i samarbejde med Center for Facilities Management – Realdaniaforskning,

der ledes af professor Per Anker Jensen, DTU. Projektet er gennemført af

Kresten Storgaard (projektleder), Jacob Norvig Larsen, Ib Steen Olsen, mfl..

Fra projektet er der udkommet fire rapporter, der alle kan findes på SBi’s

hjemmeside (http://www.sbi.dk/udgivelser).

Af Kresten Storgaard,

Seniorforsker, mag.scient. soc.

Afdeling for Byggeri

og Sundhed. Statens

Byggeforskningsinstitut, SBi

Dansk Facilities Management netværk har bidraget

væsentligt til undersøgelsen, for dens medlemmer

har deltaget i en survey, der har kortlagt, hvordan de

medlemmer der har besvaret spørgeskemaet, vurderer

sammenhængen mellem samarbejdsformer, opgaver

og resultater, samt hvorledes de vurderer behov for forskellige

redskaber i tilknytning hertil.

Antallet af besvarelser for de enkelte spørgsmål er

begrænset – ca. 20 pct. for de fleste spørgsmål. Bortfaldet

er næppe tilfældigt. Så undersøgelsens resultater

fortæller, hvordan en motiveret del af dette netværk

vurderer undersøgelsens spørgsmål.

I undersøgelsen bedes respondenterne om at vurdere,

om samarbejdsformerne har indflydelse på centrale faktorer

i forhold til løsning af FM opgaver: produktivitet,

kvalitet, indtjening, innovation, vidensdeling, tillid, konfliktløsning

og tillid. For hvert område måles indflydelsen

på en skala fra 1 til 5, hvor 1 angiver det laveste niveau og 5

angiver det højeste niveau i forhold til effekt eller behov.

Undersøgelsens resultater

I undersøgelsen kan det konstateres, at der stort set er

enighed om et mønster, hvor samarbejdsformen driftspartnerskaber

generelt antages at have størst positiv

indvirkning på opgaveløsning, medens samarbejdsformen

engangsopgaver generelt set anses for at have

mindst positiv indflydelse herpå. Men dykker man ned i

besvarelserne viser det sig, at der er store forskelle mellem

leverandører og kunderne. Og der er slet ikke enighed

om, hvad køber og sælger vurderer, de hver især får

ud af de forskellige samarbejdsformer.

Generelt vurderer leverandørerne, at samarbejdsformen

har langt større indflydelse på de forskellige

faktorer, end køberne vurderer. Og leverandørerne

vurderer, at driftspartnerskabernes har en mere positiv

indvirkning og engangsopgaverne en mere negativ

indvirkning på opgaveløsninger, end det er købernes

vurdering.

Særlig forskellen mellem de vurderinger leverandørerne

har af samarbejdsformernes betydning for køberne

og den vurdering køberne selv har, kan være vigtig.

Leverandørernes vurdering af købernes fordele ved

driftspartnerskaber og ulemper ved engangsopgaver,

deles ikke af køberne. På det generelle plan er købere og

leverandører enige om mønsteret. Men når det gælder

om den konkrete udmøntning af fordele og ulemper,

springer køberne altså stort set fra i deres vurdering af,

hvad de selv får ud af driftspartnerskaberne.

En tredjedel af respondenterne er både købere og

sælgere af FM ydelser. Deres besvarelser ligner oftest

mere leverandørernes end de ligner købernes, hvad angår

deres vurdering af driftspartnerskabernes positive

effekt og engangsopgavernes negative effekt.

Produktivitet

Leverandørerne vurderer, at produktiviteten i høj grad

er påvirket af samarbejdsformen, ikke kun i deres egen

produktivitet, men også hos kunden. På skalaen fra 1 til

5, hvor 1 er den laveste og 5 er den højeste indflydelse

en samarbejdsform kan have på produktivitet, gives karakteren

2,4 for samarbejdsformen engangsopgaver, og

karakteren 4,3 for samarbejdsformen driftspartnerskaber.

Leverandørerne vurderer en tilsvarende sammenhæng

mellem samarbejdsform og produktivitet hos

køberne med karaktererne 2,5 for engangsopgaver og

4,6 for driftspartnerskaber.

Køberne er enige i mønsteret, men ikke i styrken af

sammenhængen. De giver således karaktererne 3,1

(engangsopgaver) og 3,9 (driftspartnerskaber) i forhold

til indflydelsen på produktiviteten hos dem selv, og karaktererne

2,9 og 3,6 i forhold til indvirkningen på produktiviteten

hos leverandørerne.

Indtjening

I vurderingen af sammenhæng mellem samarbejdsform

og egen indtjening, giver leverandørerne karaktererne

20


FM Partnerskaber

I undersøgelsen skelnes mellem fire samarbejdsformer:

• Engangsopgaver

• Fortsatte opgaver, uden aftalt tidsbegrænsning

• Fortsatte opgaver, med aftalt tidsbegrænsning

• Driftspartnerskaber.

I spørgeskemaet beskrives et driftspartnerskab på følgende måde:

I et driftspartnerskab indgår typisk aftale om fælles målsætninger for samarbejdet og opgaveløsningen

mhp. proces og kompetenceoptimering. Der er vægt på dialog, åbenhed og tillid. Fælles målsætning for

driftsopgaven tager afsæt i kravspecifikationen med efterfølgende gensidig afklaring og præcisering af

forventninger til driftsopgavens resultater. Målsætninger for driftsopgaven kan omfatte brugertilfredshed,

faglige mål, metodeudvikling, økonomiske mål, servicemål mv. Konfliktløsningsmodel typisk med løsning i

dialog på det niveau, hvor konflikten er opstået og anvendelse af en beslutningstrappe.

I spørgeskemaet indgår også mulighed for at tilføre andre samarbejdsformer.

De 4 samarbejdsformer er valgt på baggrund af interview med nøglepersoner.

Eksempler på SBi’s rapporter.

3,4 (engangsopgaver) og 4,1 (driftspartnerskaber). Og

de vurderer, at køberne har en endnu lavere indtjening

ved engangsopgaver, end de selv har (2,9) og en højere

indtjening ved driftspartnerskaber (4,2). Så leverandørerne

vurderer, at køberne har endnu større indtjeningsmæssige

fordele ved driftspartnerskaber og endnu større

ulemper ved engangsopgaver, end de selv har.

Køberne deler ikke denne vurdering. De vurderer, at

der kun er få forskelle mellem den indtjening, de får ved

de forskellige samarbejdsformer. Og det er deres vurdering,

at de selv har en højere indtjening ved engangsopgaver

(3,4) end ved driftspartnerskaber (3,2).

Tilfredshed

Tilfredshed med arbejdsformen kan bruges som et samlet

mål for, hvordan respondenterne vurderer, at de forskellige

samarbejdsformer fungerer.

Leverandørerne vurderer, at engangsopgaver giver

den laveste tilfredshed både for dem selv (3,2) og især

for købere (2,9), og at driftspartnerskaber giver den

største tilfredshed (4,5 og 4,3).

Køberne vurderer, at der kun er få forskelle mellem

samarbejdsform og deres egen tilfredshed. Der er størst

tilfredshed med fortsat samarbejde med tidsbegrænsning

(3,7) og mindst tilfredshed med driftspartnerskaber

(3,25). Engangsopgaver får karakteren 3,50.

Case analysens resultater

For ar dykke ned bag survey-analysens resultater er der

gennemført en caseanalayse i 4 virksomheder: 2 købere

af FM, DATEA A/S og ATP Ejendomme A/S, og 2 leverandører,

E & P service a/s og Coor Service Management

A/S. Herudover er der gennemført et interview med Peder

Stephensen, PS Experience, der gennem sit arbejde

hos ISS, deltog i etableringen af FM som selvstændigt

fagområde igennem 90’erne, bla. med etableringen af

Dansk Facilities Management netværk. Beretningen skildrer

ikke mindst, hvordan koblingen til det strategiske

niveau har været en vigtig opgave, hvor man igennem

en dialog på dette niveau, altså højt i ledelseshierarkiet,

har fået mulighed for at lukke op for flere opgaver og et

tættere samarbejde mellem kunde og leverandør.

Alle caseanalyserne kan læses selvstændigt og bidrager

med erfaringer, der rækker ud over rapportens konklusioner.

DATEA A/S og ATP Ejendomme a/s skal levere drift og

vedligehold for kapitalfonde, der har investeret primært

i drift af erhvervsejendomme. De to cases repræsenterer

et marked, hvor de, der står for drift og vedligehold,

må være uhyre opmærksomme på forholdet mellem

udgift, kvalitet og indtægt i forhold til en ejendoms

værdi. Her kan der være en vigtig forskel til de offentlige

kunder, hvor der ikke er en så snæver afhængighed

i forholdet mellem kvalitet i ydelse og egen produktion,

ligesom der slet ikke på samme måde er fokus på fluktuationer

i en ejendoms værdi.

De to leverandør-cases omhandler virksomheder, der

har fokus på at levere sammensatte løsninger – det ene

med speciale og fokus på samlet bygningsvedligehold,

det andet også med fokus på integration af flere former

for FM opgaver.

Casene bringer lys over nogle af survey-analysens

resultater. Både leverandører og købere ser store fordele

ved længerevarende samarbejder. Leverandørerne

ser gerne aftaler, der formaliserer en længerevarende

tidsperiode, gerne udmøntet i et egentligt driftspartnersamarbejde.

Køberne ønsker ikke at binde sig i en

formel aftale om en længerevarende tidsperiode, men

har erfaring for at de godt kan få mange af de fordele,

der kan ligge i det længerevarigende samarbejde, uden

at der foreligger en aftale om varigheden. Det handler

mere om de folk, der gennemfører opgaverne end det

handler om kontrakter. I det følgende skal nogle af disse

forhold belyses nærmere.

Fordelene ved længerevarende samarbejde er flere.

Effektiviteten stiger, fordi de udførende kommer til

21


FM Partnerskaber

at kende anlæg, bygning og brugere, og derved kan

tilrettelægge og udføre arbejdet mere effektivt og

hensigtsmæssigt. Gentagelseseffekten er væsentlig.

Omkostninger til udbud – og tilbudsgivning reduceres.

Kontakt mellem brugere af bygning og serviceudøvere

bliver bedre og kundetilfredsheden stiger. Mulighed for

vidensdeling og samarbejde øges.

Benchmarking og videnskabeliggørelse

Benchmarking, typisk gennem SLA´er og KPI´er, er vigtige,

ikke mindst som et ”retorisk” redskab – det kan virke

overbevisende over for købere. Men de er utilstrækkelige

som styringsredskaber i forhold til indsatsens

effekt hos kunden. Samtidig advares der imod, at man

gennem videnskabeliggørelse af samarbejdet mellem

kunde og leverandør vanskeliggør den direkte personrelaterede

kommunikation. Den skal være kendetegnet

ved praksisorientering og den skal ikke - som flere større

virksomheder har tendens til – blive kompleks, skemalagt

og abstrakt.

Bløde værdier og kompetencer

I alle casene fremhæves, at den mest hensigtsmæssige

styring af kvalitet og indsats sker gennem det, der benævnes

bløde værdier og kompetencer – og at det er

det operationelle niveau, der er vigtigt.

Det er manden på stedet som er altafgørende, hvis

han har ansvar og øje for serviceleverancens effekt på

kundens forretning. Altså øje for kundens behov og den

fordel/værdi servicen kan give i forhold hertil. Der tales

om, at ”mind-settet” skal skiftes ud hos leverandører.

Fra et ”projekt mind-set”, som man kender det fra byggeriet,

hvor det handler om at skaffe sig en økonomisk

fordel, typisk i konkurrence til kunde og andre udførende,

til et ”service mindset”, hvor det handler om, at

man skal have øje for, at det er ved at skabe forretning

for kunden, at man skaber forretning for sig selv som

leverandør. Hermed menes, at det først er, når kunden

reelt får en fordel af en outsourcing – enten gennem lavere

pris, højere produktivitet eller udkomme i egen forretning,

bedre kundebetjening, bedre overblik, bedre

kvalitet el. a., at man leverer et produkt, der kan tjenes

penge på. Og så gælder det for leverandøren om, at udgifterne

i leverancen står mål med indtægten.

Det tydeliggøres, at det er de bløde værdier og kompetencer,

der er effektive værktøjer, der reelt kan gøre en

forskel. Men det fremhæves, at de er svære at gøre eksplicitte

og håndtere og ikke mindst svære at få kommunikeret

overbevisende ud til omverdenen, hvad enten det er

til kunder eller leverandører, eller til de, der formulerer og

vurderer udbud i egen organisation. Det er altså de bløde

værdier, der er de værktøjer, der reelt – objektivt set – gør

forskellen. Men det er værktøjer, der er vanskelige at formulere

eksplicit på en overbevisende måde.

I casene nævnes der eksempler på bløde værdier og

kompetencer:

• Ansvarlighed både over for egen opgave, men også

for andres serviceopgaver

• Tillid (berettiget)

• At kunne se kundens/brugernes behov

• Opførsel/adfærd/kommunikation, være vellidte af

kunden

• Service mind-set overfor projekt mind-set

• At kunne indgå i samarbejde mhp erfaringsopbygning

i fællesskab

• Vidensdeling

• Samhørighed og fælles ansvar

• Afkode kundens arbejdsgang, rutiner, behov og

tilpasse sin indsats og opførsel derefter

Og hertil kommer så den grundlæggende evne til at

løse den faglige opgave.

I casene fremhæves, at den gældende udbudspraksis

har indbyggede selektive effekter, der styrker et fokus

på pris og enkelt fagentrepriser, frem for et fokus

på integrerede løsninger, samarbejde og ansvarsstyret

opgaveløsning. Dette skyldes bl.a., at det er mere

For leverandørerne på det private marked tegner de tre førstnævnte af samarbejdsformerne sig hver for

omkring 27 pct. af aftalerne, og driftspartnerskaber tegner sig for 12 pct..

For leverandører på det offentlige marked tegner fortløbende opgaver med aftalt tidsperiode sig for den

største andel, nemlig 39 pct., mens fortløbende opgaver uden aftalt tidsperiode og engangsopgaver hver

tegner sig 22 pct. Også her er driftspartnerskaber ikke så udbredte og de tegner sig for 11 pct. af leverandørernes

aftaler.

Set fra kundernes side fordeles deres indkøb af Facilities Management ydelser med 52 pct. til fortløbende

opgaver med aftalt tidsbegrænsning, 22 pct. til fortløbende opgaver uden tidsbegrænsning, 14 pct. til

engangsopgaver, og 8 pct. til driftspartnerskaber.

22


FM Partnerskaber

komplekst og vanskeligere at formulere integrerede og

sammensatte opgaver, end det er at formulere opgaver,

der retter sig mod de enkelte fag. Resultatet er, at det

der udbydes, er det, udbyderen kan overskue, altså typisk

de traditionelle enkelt fag opgaver. Det favoriserer

m.a.o. markedet for disse opgaver (enkelt fagudbud) og

modvirker udviklingen af et marked for løsning af mere

komplekse opgaver, som f.eks. integrerede opgaver eller

samlet bygningsvedligehold, som de to leverandørcases

repræsenterer.

Hertil kommer, at det er vanskeligt at eksplicitere de

bløde værdier og kompetencer, som erfaringen siger,

faktisk er de mest effektfulde jf. ovenfor. I stedet bruges

der mange ressourcer til at formulere målbare størrelser

i form af SLA´er og KPI´er. Mange af de mindre

leverandører, der reelt har personale, der besidder de

efterspurgte bløde kompetencer, har i øvrigt samme

vanskeligheder med at dokumentere og formulere det i

de tilbud, de afgiver. Det berettes, at de ofte afstår fra at

udarbejde tilbud, hvor de skal beskrive og dokumentere

deres styrke på de ønskede parametre.

Udfordringer

Ydelse, samarbejdsform, vidensdeling og

teknologi

Resultaterne fra casene belyser dele af det teoretiske

udfaldsrum, der blev præsenteret i projektets første

delrapport. I modellen udtrykkes forventning om at der

er forskel på sammenhængen mellem samarbejdsform,

viden og teknologi til standardiseret produktion – og til

ikke-standardiseret produktion.

Standardiseret produktion hører sammen med et

fokus på kontraktligt regulerede samarbejdsformer, en

vidensdeling, der er baseret på formel uddannelse og

eksplicit viden, og en teknologi, hvor SLA´er og KPI´er

er væsentlige elementer i administration og kontrol af

opgaveudførelsen.

I den ikke-standardiserede produktion bliver samarbejdsformen

i højere grad reguleret gennem relationelle

kapabiliteter, vidensdeling handler mere om kompetencer

og tavs viden, og teknologisk set er udfordringen at

have et fokus på udvikling af visuelle styringsredskaber

som BIM modellering og samspil med indlejret teknologi.

Af casene fremgår, at indenfor bygningsdrift opfattes,

udbydes og aftales opgaver ofte som en standardiseret

opgave – i hvert fald indenfor bygningsdrift. Men det

fremgår også, at er der hos kunden en erkendt afhængighed

af serviceydelsens brugsværdi, så efterlyses leverandører,

der kan yde mere end det, der er eksplicit aftalt,

fx i form af ansvarlighed og initiativ, når situationen

kræver det. Altså en ydelse, der er ikke-standardiseret.

De ydelser, denne ikke-standardiserede service indeholder,

handler i høj grad om at få leveret en service-ydelse,

der hos dem selv (altså køberen af serviceydelsen) resulterer

i en added value. Denne added value er netop et

resultat af de kompetencer og bløde værdier, der blev

fremhævet i casene.

Ydelse, organisation, viden og teknologi

Ydelse

Standardiseret

produktion

Ikke-standardiseret produktion

Samarbejdsform

Kontraktligt

reguleret

Relationelle Kapabiliteter

– hos virksomheder – og hos personer

Fleksible samarbejdsformer

Vidensdeling

Formel uddannelse,

eksplicit viden

Kompetencer, tavs viden

At kunne løse opgaven +

Ansvarlighed og samhørighed

Tillid

At kunne se kundens og brugernes behov

Kommunikation/adfærd/opførsel

Service mindset

Vidensdeling og erfaringsopbygning

Teknologi

SLA, KPI,

Administration

og kontrol

BIM og visualisering, indlejret teknologi

23


FM Partnerskaber

Dette antyder, at der måske skal være mere opmærksomhed

rettet mod forskelligheden mellem de to typer

af leverancer og markeder, som er indikeret i forskellen

mellem standardiseret og ikke-standardiseret produktion.

Og dermed en opmærksomhed mod de former for

samarbejde, vidensdeling og teknologi, der knytter sig

til samarbejdet på de to markeder.

Casene antyder også, at der er grundlæggende forskel

mellem et privat marked, hvor kvaliteten i FM-ydelserne

har direkte effekt på FM-kundens forretning, og

hvor kunden er bevist herom og reelt agerer i forhold

hertil – og så dele af det offentlige marked.

Udfordring til branchen og opgaver for

forskning?

Alt i alt viser undersøgelsens resultater, at der er en klar

udfordring til leverandørerne om at få dokumenteret

over for køberne, at køberne reelt opnår fordele ved

driftspartnerskaber. Og få dokumenteret, at køberne

ikke indhøster sådanne fordele ved engangsopgaver. De

skal altså dokumentere, at de fordele, som der er delvis

enighed om, at leverandørerne opnår, reelt har en

afsmittende positiv effekt på det produkt, de leverer til

køberne. Og at dette har afsmittende positiv effekt på

købernes egen opgaveløsning. M.a.o. at det, der kaldes

added value er en reel og dokumenterbar størrelse.

Og der er en tilsvarende opgave i forhold til samarbejdsformen

engangsopgaver, dog med modsat fortegn.

I modsætning til uenighederne i leverandørers og

køberes vurdering af fordele og ulemper ved engangsopgaver

og ved driftspartnerskaber, kan der konstateres

stor overensstemmelse i de to parters vurderinger

af den indflydelse, to af samarbejdsformerne har på de

to parter. Det drejer sig om leverandører og køberes

vurderingen af de to fortsatte samarbejder – med og

uden aftalt tidsperiode – og om hvad disse to samarbejdsformer

betyder for dem hver især, og i forhold til

betydningen for den anden part. Fortsat samarbejde

med tidsbegrænset aftale scorer generelt lidt højere på

karakterskalaen i forhold til fortsat samarbejde uden aftalt

tidsbegrænsning, men forskellene er små.

Måske er opgaven om at udbygge disse samarbejdsformer

og dermed indhøste de fordele, der synes at

ligge her, lettere overkommelig, set fra leverandørernes

side, end den opgave, der ligger i at dokumentere fordele

og ulemper ved henholdsvis driftspartnerskaber

og engangsopgaver – og overbevise køberne herom.

Man kan vælge at tolke behovet for at kunne eksplicitere

og anvende de bløde værdier som styringsredskaber,

som en efterspørgsel efter sociologiske styringsredskaber.

Man kan herefter udskille tre styringslogikker:

• Styring gennem kontrakter (juridisk management),

• Styring gennem operationalisering og skemaer (ingeniørmæssig

management)

• Styring gennem værdier, normer og kompetencer

(sociologisk management)

Undersøgelsen peger på, at for dele af det private erhvervsbygningsmarked

vil en væsentlig konkurrenceparameter

og dermed udfordring til branchen i de kommende

år ligge på det sidste styringsområde: styring via

værdier, normer og kompetencer, altså på et sociologisk

styringsfelt.

Ud fra undersøgelsens baggrundsvariable kan man karakterisere respondenterne og

det viser sig, at der er en stor spredning mht. leverandører og købere, størrelse, ydelse,

mv., hvilket indikerer at det ikke blot er et bestemt segment i forhold til netop

disse variable, der har besvaret skemaet. Vores vurdering er at respondenterne skal

findes blandt de mest motiverede aktører indenfor netværkets delområder. Gennemgående

er der i analysen fokus på en sammenholdning af, hvordan henholdsvis

leverandører og kunder vurderer de forskellige forhold. Så undersøgelsen giver et

godt fingerpeg om, hvordan nogle af de motiverede aktører blandt leverandører og

blandt købere vurderer nogle centrale aspekter ved samarbejdet.

Figur 1. Respondenter fordelt efter FM

omsætning og leverandør/kunde status

Procent

60

50

40

30

20

10

0

0-5 6-10 11-20 21-50 51-100 101-500 >500 mio

Leverandør Køber Leverandør og køber

24


Funktionsudbud

Smartere styring af teknisk

drift gennem funktionsudbud

Som led i jagten på besparelser på statens ejendomsdrift, gennemførtes

et stort funktionsudbud på vedligehold af tekniske basisinstallationer

dækkende en ejendomsmasse på over 3 millioner kvadratmeter. Resultatet

har været en besparelse på omkring 20% af udgifterne til teknisk drift, samt

en reduktion af anvendte interne ressourcer til kontraktstyring. Dette er

opnået uden at anlæggenes stand er blevet forringet og funktionskravene

blevet slækket.

Af Bjarne Sigvard Petersen

Chefkonsulent, Maskinmester,

Bygningsstyrelsen

og Thomas Monefeldt

Accenture Management

Consulting

Bygningsstyrelsen og Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme

(tilsammen tidligere Slots og Ejendomsstyrelsen)

har ansvaret for vedligeholdelse af statens ejendomme,

såvel nyere kontorejendomme som fredede

kulturejendomme – altså en bygningsportefølje, der

spænder over alt fra Amalienborg slot til Politistationen

i Rønne.

Som en del af den løbende ejendomsdrift på ejendomsporteføljen

har man tidligere gennemført aktivitetsbaserede

udbud af vedligehold af tekniske basisinstallationer

dækkende ”hard facility management”

opgaver på tekniske anlæg primært relateret til vand,

varme, ventilation, el og afledning.

Udfordring ved aktivitetsbaserede

aftaler

I forbindelse med udløb af den eksisterende kontrakt

valgte man at undersøge mulighederne for at anvende

alternative aftaleformer for at gøre aftalerne mere fleksible

og give leverandørerne bedre mulighed for at planlægge

deres arbejde og dermed spare ressourcer.

Udfordringerne i de tidligere aktivitetsbaserede aftaler

var bestilling af et stort antal opgaver, som tillægsarbejder

til basis servicekontrakten. Derudover blev der anvendt

en lang række forskellige leverandører til udførelse

af ad hoc opgaver på de tekniske anlæg, der var omfattet

af serviceaftalen. Tilmed var der udfordringer med, at der

var stor variation i de timepriser, som blev faktureret for

de pågældende ad hoc ydelser, og det var ressourcekrævende

at følge op på de mange små reparationer.

Af de samlede udgifter til vedligehold af tekniske basisinstallationer

udgjorde 3/4 af omkostningerne opgaver,

der blev faktureret på timebasis, mens kun 1/4 var

opgaver indeholdt i den aktivitetsbaserede basiskontrakt.

Ny styringstankegang gennem

funktionsudbud

I samarbejde med konsulentvirksomheden Accenture

gennemførte Slots og Ejendomsstyrelsen en større analyse

af markedet for tekniske basisinstallationer samt

det interne købsadfærd og forbrugsmønster for at kortlægge,

hvilke muligheder der var for at få en større del

af udgifterne indeholdt i den faste basisaftale, samtidig

med, at leverandøren påtager sig et større ansvar for

opretholdelsen af et højt funktionsniveau.

Figur 1: Model for indkøbsadfærd og leverandørens selvrisiko

Lovpligtige eftersyn

• Gennemførelse af lovpligtige eftersyn

Løbende justering

af anlæg

Regelmæssige

eftersyn/afhjælpende

vedligehold

Mindre reperationer/

udskiftning af mindre

dele

Udskiftning/reperation

af større dele under

50.000 DKK

• Justering på baggrund af regelmæssige tjek af anlæg

• Justering på baggrund af henvendelse fra SES/brugere

• Test og øvrige eftersyn af anlæg efter behov og

anvisninger i udbudsmaterialet

• Løbende nødvendig sikring af anlæg mod nedbrud

Afhjælpende vedligehold

• Udbedring af fejl opstået løbende

• Udskiftning af defekte dele

• Udskiftning og/eller reparationer af større dele af anlæg

som følge af defekt, hvor opgaven er under 50.000 DKK

Opgaver under 20.000:

• Udføres af leverandøren

som en del af funktionsaftalen

Opgaver mellem 20.000

og 50.000:

• Leverandøren har en

selvrisiko på 20.000

• SES betaler særskilt for

beløb over 20.000

25


Funktionsudbud

Potentialet i at implementere en funktionsbaseret

kontrakt blev analyseret og følgende tre forudsætninger

for succes med en funktionsaftale blev identificeret

på baggrund af erfaringer i ind- og udland:

• Anlæggenes vedligeholdelsesniveau – Vel vedligeholdte

anlæg egner sig bedst til funktionsudbud

• Ejendommenes geografiske koncentration – Områder

med mange kvadratmeter tæt på hinanden er

bedst egnet til funktionsudbud

• Kompleksiteten af bygningens basisinstallationer –

Ejendomme med flere forskellige typer af anlæg og

med komplekse anlæg vil være bedst egnet til funktionsudbud

Analysen af det interne forbrugsmønster resulterede i

identifikation af fem typer af indkøb. Disse typer af indkøb

blev anvendt til at kortlægge, hvilke opgaver der

egner sig til at inkludere i en funktionsaftale, og hvilken

risiko leverandøren ville påtage sig ved at overtage ansvaret

for anlæggenes funktionsdygtighed.

Dette resulterede i indførelse af en selvrisiko for leverandøren

på alle reparationer op til 20.000, og at leverandøren

således kunne tage ekstra betaling for alle større reparationer

for den del der overstiger 20.000. Derved sikrer

man sig, at den store mængde af mindre reparationer var

indeholdt i kontrakten, samtidig med, at leverandøren

ikke behøver at tage højde for risikoen ved store nedbrug

på anlæggene, da disse ville blive betalt særskilt.

Forudsætninger for funktionsudbud:

Den vigtigste forudsætning for en succesfuld implementering

af funktionsaftaler er overblik over anlæg i

porteføljen og forbruget på disse anlæg. Hvis ikke der

er fuld gennemsigtighed omkring dette, vil man som

indkøber ikke være i stand til at give leverandøren et fyldestgørende

billede af, hvilken risiko de påtager sig.

Der blev som forberedelse til udbuddet gennemført:

• Optælling af anlæg per type

• Kategorisering af anlæg i forhold til 3 vedligeholdelsesniveauer

• Billeddokumentation for alle anlæg

Et vigtigt element i en funktionsaftale er at sikre, at anlæggene

over tid ikke mister værdi, mens leverandøren

har ansvaret for vedligeholdelsen. Det skal sikres, at

leverandøren ikke kun udføre det mindst mulige vedligehold

til at holde anlæggene kørerende, så deres

værdi forringes yderligere end almindelig ælde. Denne

udfordring blev løst ved en 0-punktsgennemgang af

alle anlæg i forbindelse med opstart af kontrakten.

Dette skulle verificere og dokumentere anlæggenes

vedligeholdelsesniveau. Den indledende gennemgang

blev fulgt op af en afsluttende gennemgang af vedligeholdelsesniveau

ved afslutning af kontrakt udført af en

uvildig byggeteknisk rådgiver, som en del af almindelige

bygningssyn.

Figur 2: Styringsmodel for funktionsaftale

Servicemål

Funktionsmål

Acceptniveauer

Grænser

Grænseniveauer

Brugertilfredshed

Krav til funktionsdygtighed

Antal indberettede

fejl

Niveau for krav til leverandør

om udarbejdelse

af handlingsplan

Antal kritiske

fejl

Niveau for ikræfttrædelse

af bod

Responstid for

døgnvagt

Niveau for ophævelse af

kontrakt

26


Funktionsudbud

Styring af leverandør

En funktionskontrakt kræver, at leverandøren kan holdes

ansvarlig for funktionsdygtigheden af de omfattende

anlæg. Til denne styring blev udviklet en styringsmodel

baseret på servicemål og funktionsmål Alle indikatorer

som var muligt at følge op på gennem bygningernes

CTS-anlæg.

Til opfølgning på styringsmodellen og koordinering af

de løbende ydelser blev opsat en samarbejdsorganisation

med klare konflikteskaleringssystemer og en fastsat

beskrivelse af afholdelse af statusmøder med mere.

Resultatet af gennemførelsen af funktionsudbuddet

blev en reduktion i prisniveauet på omkring 20%, med

indregning af et konservativt skøn for mængden af kommende

tillægsarbejde i forbindelse med større nedbrud.

Den samlede bygningsportefølje i hovedstadsområdet

(65 ejendomme og cirka 1,5 mio. kvadratmeter) blev

opdelt i to kontrakter som blev vundet af henholdsvis YIT

og Kemp og Lauritsen. På grund af den spredte ejendomsportefølje

i resten af landet besluttedes det at bibeholde

aktivitetsbaserede uden for hovedstadsområdet.

Om Bygningsstyrelsen

Bygningsstyrelsen har ansvar for at skabe moderne,

funktionelle og omkostningsef fektive rammer til

nogle af landets vigtigste statslige institutioner –

f.eks. universiteterne, politiet, domstolene og ministerierne

– og for dele af lovgivningen på området.

Om Styrelsen for Slotte og

Kulturejendomme

Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme har til

hovedformål at bevare, drive og ved ligeholde en

række af statens slotte, haver og øvrige kulturejendomme

samt optimere anvendelsen heraf.

Derudover skal styrelsen udvikle og standardisere

drift og vedligeholdelse af øvrige kulturejendomme

på Kulturministeriets område.

Benchmarking af Facilities Management

og støtte til optimering

Erfaren støtte i Facilities Management projekter

Det er en stor opgave at drive større Facilities

Management projekter. Både økonomisk og

tidsmæssigt er det derfor værdifuldt med støtte

fra en erfaren sparringspartner. Hos Ernst & Young

har vi erfaring fra mere end 50 Facilities Management

projekter i Norden, og vi kan hjælpe din

virksomhed sikkert igennem processen. Vi tilbyder

kompetent rådgivning inden for:

• FM strategi

• Baseline

• Potentialeanalyse

• Udvikling af skræddersyet FM-koncept

• Forbedringsarbejde

• Implementering

Ernst & Young’s FM Benchmarkingprogram

Hvert år benchmarker vi omkostninger, serviceniveauer

og brugertilfredshed i mere end 40

organisationer i Norden, bl.a. A.P. Møller – Mærsk,

Novo Nordisk, PostNord, Danmarks Nationalbank,

Nykredit og KMD. Som deltager får du konkret data

og input til at forbedre egne processer, uanset om

du driver services in-house eller har outsourcet

dem. Herudover vil du indgå i et fagrelevant

netværk, hvor du kan dele erfaringer med andre

FM-chefer/direktører. Et udpluk af benchmarkede

processer ses herunder:

• Medarbejderfrokost

• Ejendomsdrift

• Rengøring

Kontakt os og hør mere:

Claus F. Christensen, Executive Director

Ansvarlig for Facilities Management i Danmark

Tlf.: +45 51 58 28 30

Email: claus.f.christensen@dk.ey.com

27


Ericsson Danmark

opnåede guld i

Coor Green Services

Af Katrine Bjerrum, Coor

Service Management

og Linda Lykke, Ericsson

Danmark

Coor Green Services er den eneste samlede miljømærkning for FM-services,

som findes i servicesektoren i dag. I oktober opnåede Ericsson Danmark

guldstatus i Coor Green Services. Værktøjet er udarbejdet af Coor Service

Management.

Coor Service Management udfører Green Services hos

alle kunder. Her bliver alle FM-services lige fra receptionsservice

til affaldshåndtering og teknisk forvaltning

gået i sømmene i forhold til deres bæredygtighed. Serviceydelserne

evalueres ud fra relevante miljøkriterier,

der rækker ud over det, som loven kræver. Hvor mange

kriterier, der figurerer under de enkelte serviceydelser,

afhænger af ydelsens potentielle miljørisici. Som eksempel

kan nævnes tjenesten rengøring, hvor 22 kriterier er

listet. Her fokuseres der bl.a. på forbrug af kemitekniske

produkter pr. m 2 rengjort gulvareal, uddannelse af

personale og anvendelse af miljømærkede produkter.

Green Services har også fokus på transport og kørsel, og

inden for dette felt er fokus bl.a. på, hvorvidt chaufførerne

er uddannet i miljørigtig kørsel samt køretøjernes

CO 2

udslip pr. kørt km.

Miljøauditering og konstant dialog

Miljømærkningen findes på to niveauer: sølv og guld.

For at bidrage til mærkningens troværdighed auditeres

serviceleverancen hos de kunder, som opnår henholdsvis

sølv- og guldstatus. Ligeledes skal alle besvarelser

kunne dokumenteres. Hvert år følger Coor op på resultatet

og hvis kunden er interesseret, udarbejdes en plan

for det kommende års miljøtiltag. På den måde sikres

konstant miljøoptimering.

-For vores kunder betyder egenkontrollen, at de formelt

kan dokumentere deres indsats for at fremme en

bæredygtig udvikling. Men som værktøj er Green Services

i lige så høj grad rettet imod at skabe en kontinuerlig

dialog om miljøforbedrende tiltag. Derfor bygger

egenkontrollen på dynamiske kriterier, som løbende justeres

i takt med, at udfordringer, lovkrav og samfundsmæssige

forventninger ændres, forklarer Katrine Bjerrum,

der er miljø- og arbejdsmiljøansvarlig hos Coor.

Ericsson Danmark opnår guldstatus

Sidste år opnåede Coors kunde Ericsson Danmark sølvstatus

ved auditeringen, men i år er der virkelig sket

store og bæredygtige fremskridt, og Ericsson Danmark

har derfor opnået guldstatus. Virksomheden har implementeret

bæredygtige alternativer til 91% af de serviceydelser,

som Coor Service Management leverer.

- Vi er naturligvis glade og rigtig stolte over at kunne

dokumentere vores indsats på miljøområdet. Vi tror

på, at man som virksomhed skal tage et samfundsansvar.

Derfor er miljøauditeringen et stærkt signal, vi kan

sende til vores stakeholdere, når vi fx fortæller om vores

arbejde med social og miljømæssig ansvarlighed i årsrapporten,

fortæller en glad Linda Lykke, der i sin egenskab

af facility & security manager har stået i spidsen for

Ericsson Danmarks arbejde med Green Services.

Som eksempler på de tiltag, Ericsson Danmark har

implementeret på baggrund af Green Services, kan

nævnes bæredygtige kontorartikler, rengøringsmidler,

postforsendelser og indkøb af lånecykel. I forhold til fx

de bæredygtige kontorartikler har Ericsson Danmark

udskiftet en række kontorartikler med miljømærkede

produkter, heriblandt kopipapir og skriveredskaber,

som er de artikler, der forbruges mest af.

Alle rengøringsmidler er blevet substitueret med miljøvenlige

midler, og der er stillet krav til anvendelsen og

ikke mindst doseringen af midlerne. Endvidere er mere

end 90 % af den mængde aftørringspapir og sæbeprodukter,

som Ericsson Danmark anvender, blevet miljømærket.

Det er besluttet, at alle postforsendelser bliver sendt

som B-post med mindre servicebrugerne aktivt skriver

A på kuverten. Endvidere er der indkøbt en cykel, som

Ericsson Danmarks medarbejdere kan låne, når de skal

til møder i byen. Ericsson Danmark har som en del af

Green Services også arbejdet med medarbejdernes adfærd

bl.a. via flyers med miljøvenlige budskaber samt

skilte ved stikkontakter, der beder medarbejdere slukke

lyset efter sig.

- Synligheden omkring vores arbejde er ekstremt

vigtig, hvis vi skal fastholde alle medarbejderes engagement

og opbakning. Men det er også vigtigt ikke fra

28


starten at slå et for stort brød op. Derfor har vi brugt rigtig

meget tid på at få de mindre synlige tiltag på plads

først. Det lange seje træk betyder, at vi med langt større

troværdighed kan profilere os som grøn virksomhed

over for vores kunder og andre stakeholdere, forklarer

Linda Lykke.

Flere virksomheder vælger grønt

Ericsson Danmark er langt fra den eneste virksomhed,

som har taget Green Services til sig. Mange virksomheder

er glade for at få et standardiseret værktøj til at sætte

deres miljøarbejde ind i en konkret styringsramme

og allerede sidste år opnåede de første virksomheder

sølvstatus i deres miljøarbejde. Samtidig er flere kunder

i gang med processen, og Coors sitechef hos Ericsson

Danmark, Toke Platz, forudser, at efterspørgslen fortsat

vil stige i årene fremover.

- Det sker i takt med, at der kommer større opmærksomhed

på, at miljøforbedringer i mange tilfælde også

indebærer konkrete økonomiske besparelser. I nogle

tilfælde er der lavthængende frugter at høste, mens det

i andre tilfælde kræver nogle indledningsmæssige investeringer.

Men samlet set er der helt klart en bevidsthed

om, at et godt miljø og en god indtjening ikke er hinandens

modsætninger men i stedet gensidige forudsætninger,

understreger Toke Platz.

Sitechefens indtryk bekræftes af en undersøgelse af

virksomheders miljøbevidsthed fra Miljøstyrelsen og

Aarhus Universitet 1 . Undersøgelsen viser, at der findes

et stadigt stigende ønske om at handle ansvarligt

som virksomhed, både i forhold til bæredygtighed og

sandsynligvis også i forhold til et fokus på eget brand.

Antallet af danske virksomheder med miljøcertificering

er i vækst. Antallet af bl.a. ISO 14001-certificerede virksomheder

er steget med gennemsnitligt 8 % om året

fra 2000 til 2007, men miljøcertificerede virksomheder

udgør dog fortsat en begrænset del af de danske virksomheder

2 . Muligvis fordi miljøledelse opfattes som et

uhåndgribeligt projekt at starte på.

større omlægning af fx en indkøbsstrategi, så bliver

miljøledelse et mere håndgribeligt projekt med Green

Services som styringsværktøj.

Miljøledelse er en mulighed for alle

- Vores intention er selvfølgelig, at alle vores kunder kan

optimere deres miljøledelse ved hjælp af Green Services.

Men det er også en målsætning med konceptet,

at vi udbreder en generel bevidsthed om, hvordan vi

som virksomheder agerer inden for områder som bæredygtighed

og miljøledelse, fortæller Katrine Bjerrum.

Værktøjet Green Services er unikt i branchen, og Coor

er dermed den første servicevirksomhed, der kobler alle

relevante miljøforhold sammen og tilbyder kunderne

en samlet miljømærkning. I 2011 blev værktøjet nomineret

til Diverseys internationale miljøpris ”Sustainability

Innovation Award”.

1 http://naturogmiljoe.dmu.dk/forbrug/99/

2 Nationalt Center for Miljø og Energi, Aarhus Universitet

Det skal være lettere at være en

grøn virksomhed

Green Services bidrager til, at miljøledelse i virksomheder

bliver et mere overskueligt projekt. Mens det muligvis

ikke er alle virksomheder, der som Ericsson Danmark

er klar til at gå hele vejen for at opnå guldstatus, så er

en påbegyndelse af miljøarbejdet en mulighed for alle

virksomheder. Og her udgør Green Services en konkret

styringsramme i arbejdet. Ud fra overordnede principper

om bæredygtighed og ansvarlighed stiller Green

Services gennem nøje definerede miljøkriterier skarpt

på de konkrete handlinger, holdninger og vaner, som

virksomheden praktiserer i hverdagen. På den måde kan

en virksomhed blive opmærksom på uhensigtsmæssige

arbejdsgange og materialeanvendelser, der kan ændres

med en relativt beskeden indsats. Men uanset om det

drejer sig om små justeringer i hverdagen eller om en

Nyhed

Læs om den nye prisbog

på byggecentrum.dk >

data og software

29


Nøglen til facility excellence

MainManager reducerer ejendomsejeres drift og

vedligeholdsomkostninger 10-30%. Med KPImålinger

foretages procesoptimeringer ud fra

objektive kriterier. Det frigør ressourcer til kerneydelsen

og øger medarbejdertilfredsheden.

MainManager 10.0 er udviklet med den

seneste .NET-teknologi fra Microsoft. Det betyder

mageløse processer og brugerflader, der er

intuitive og brugervenlige. Og det er de også om

10 år, fordi MainManager løbende opgraderes.

Nykredit anvender MainManager

Med MainManager afvikler Nykredit energioptimering,

bygningssyn, forebyggende og afhjælpende

vedligehold i mere end 100 ejendomme.

Simple og effektive processer sørger for

at Nykredit har styr på den interne kommunikation,

ressourceallokering, og de daglige udfordringer

på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau.

Besøg www.mainmanager.com eller ring til mig

og lad os afdække dit effektiviseringspotentiale

med MainManager.

Gert Mølgaard

Direktør, ingeniør.

Mobil: 2030 7623

e-mail: gert@mainmanager.com

30

www.mainmanager.com


DFM konferencen

2 013

Konferencen afholdes på Copenhagen Admiral Hotel

Fra torsdag d. 24. januar 2013 klokken 10.00 til fredag d. 25. januar klokken 14.00.

Facilities Management fra strategi til praksis

– med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger

Facilities Management (FM) er en strategisk

ledelses disciplin, der brugt professionelt

skaber værdi for alle i værdikæden mellem:

• Virksomheder

• Organisationer

• Samfund

• Den enkelte bruger, borger og kunde

Facilities Management er et vigtigt og

nødvendigt element både i udviklingen af

den enkelte virksomhed og i den generelle

samfundsmæssige udvikling.

Optimal strategiimplementering styrkes,

når man søger at opnå helhedsløsninger,

og når man ønsker at arbejde på tværs af

de involverede fagområder.

DFM netværk har ved valget af tema for

DFM konferencen 2013 efterkommet et

behov for at dele eksisterende viden og

tilføre ny om strategi og praksis, sådan at

årskonferencen giver deltageren inspiration

til det fortsatte arbejde i egen

organisation.

DFM konferencen 2013 vil gennem indlæg

og dialog tilføre viden om strategier, deres

implementering og deres betydning for

praksis. Denne viden er nødvendig for at

udvikle FM på alle niveauer.

Der er desuden både blandt FM-ere og

i samfundet generelt stor interesse for

bæredygtighed. Både social, økonomisk

og social bære dygtighed.

PRIS ekskl. moms

Medlemmer af DFM netværk 7.600 kr.

ved tilmelding og betaling senest

15. december.

8.500 kr. ved tilmelding og betaling

senere.

Ikke-medlemmer af DFM netværk:

11.600 kr.

Studerende medlemmer af DFM netværk

3.500 kr.

Tilmelding: www.dfm-net.dk

FM Update udgives af DFM – Dansk Facilities Management netværk

Redaktion: Kjeld Nielsen

I redaktionen: Anja Kiersgaard

Lay out: heddabank.dk


:DFM INDSIGT

Foto: Mads Westermann

Af Eva Kartholm,

direktør DFM netværk

Alle har en mening

om uddannelse

Både i regi af DFM og i regi af NordicFM er der på det seneste

brugt en del tid på at drøfte uddannelse af FM-ere.

Der er tilsyneladende ikke stor opbakning til de eksisterende

tilbud, og man kunne få det indtryk, at markedet

ikke helt er modent. Eller at det som tilbydes, ikke er

det, som virksomhederne har brug for.

Man kan imidlertid også møde porteføljeejere og leverandører,

som efterlyser bedre kompetencer hos FMmedarbejdere

både på operationelt og ledelsesmæssigt

niveau. Der er således mange meninger om FM-uddannelse,

men altså ikke tilstrækkelig opbakning til initiativerne,

når uddannelseskunderne skal stemme med fødderne.

Den eneste undtagelse er, at Teknologisk over de

sidste seks-syv år, har efter- og videreuddannet mellem

150 og 200 FM-ere på deres FM-uddannelse. Uddannelse

strækker sig over 12 intensive dage, og er et godt

supplement til FM-eren. Ser man i stedet på de mere

formelle uddannelser, er der følgende aktører:

• KEA har en FM-linje

• DTU på et af deres masterniveauer tilbyder semestre

om FM

• Ingeniørhøjskolen i København også har tiltag

• Professionshøjskolen Metropol underviser i FM, dog

alene i soft-service

Der er altså ingen dansk uddannelsesinstitution der

dækker hele palletten.

Hvad gør de andre

Hvis vi kigger på de lande, som vi normalt sammenligner

os med, viser det sig, at der er mere aktivitet på FMuddannelsessiden,

end i Danmark. Eller sådan ser det

ud ved første øjekast. Hvis man kigger nærmere på de

tilbud, der er til rådighed fx i de øvrige nordiske lande eller

i Holland eller England, som har virkelig høj aktivitet,

kan man konstatere, at der ikke er nogle af de lande, der

udbyder en uddannelse, som vi i Danmark ville betegne

som en reel FM-uddannelse. De mange uddannelser,

der udbydes (især i Nordeuropa), har kraftig slagside

hen mod noget vi i Danmark ville betegne som en uddannelse

i ejendomsforvaltning. Der er altså mest fokus

på hardservices og mindst på soft-services.

Den danske opfattelse

I en dansk kontekst forventer vi, at FM-organisationen

skal favne hele ydelsen. Helst de fem forvaltningsområder,

som beskrives i Håndbog i Facilities Management

(investeringsforvaltning, finansiel/administrativ forvaltning,

arealforvaltning, driftsforvaltning og serviceforvaltning)

men som minimum soft- og hardservice i traditionel

forstand. Måske er vores forventning med til at

vanskeliggøre opgaven for de relevante uddannelsesinstitutioner.

KEA kan ikke lære de studerende noget om

at lave mad eller gøre rent og på Metropol vil de givet

vis også have problemer med at undervise i bygningssyn

og vedligeholdelse af tekniske installationer.

Det er nærliggende at sammenligne med medicinstudiet.

Der er heller ikke et institut på Københavns Universitet,

der kan lære en ung studerende fem specialer

på en gang. Det tætteste man kommer, er en læge i

almen medicin. Men selv det er et speciale. Jeg tror at

vi skal forsøge at arbejde for en almen FM-uddannelse

som afsæt for yderligere specialisering. Det kan meget

vel være en uddannelse, der på orienterende niveau lærer

de studerende om de mest gængse FM-discipliner,

efterfulgt af en række specialiseringsmuligheder med

fokus fx på ledelse, contract-management, propertymanagemet,

spacemanagement, bygningsvedligehold,

catering og så videre.

DFM netværk har to udvalg, som arbejder med uddannelse.

Uddannelsesudvalget og kursusudvalget. De har i

samarbejde formuleret en række spørgsmål, som de har

brug for medlemmernes hjælp til at besvare. Formålet

er at få større viden om hvilke kompetencer, der efterspørges

hos medlemmerne, sådan at den strategiske

indsats i videste muligt omfang kan opfylde behovene.

Tag godt imod undersøgelsen, når den om kort tid lander

i din mailboks.

Borgergade 111 · 1300 København K · T +45 3138 0198 · dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk

More magazines by this user
Similar magazines