– analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

kommunikationsforum.dk

– analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

t Skabe

n Fireball

analyse og udvikling af

Andersen & Bjørnskovs

corporate identity

Cand.ling.merc.-speciale

Forfattere: Hanne Kristine Larsen & Marie Hundevad

Handelshøjskolen i København | Engelsk Institut | 2005


At Skabe en Fireball

En fireball er den klareste stjerne på himmelen. En fireball er den

højeste mand i mængden. En fireball er det man ikke kan undgå

at lægge mærke til, og det man absolut må have fingrene i.

Begrebets ophavsmand hedder Anthony Aconis, og er den

etablerede brandinghobs ukronede provokatør. I bogen Fireball

– et opgør med branding, er Aconis’ hovedbudskab, at

vi har brandet os ihjel - at branding er død - og at man derfor

må ty til andre midler, hvis man vil skabe et navn for sig

selv og sit produkt. Man må fireballe – brænde igennem i sit

marked og skabe et navn eller et produkt, der er så uimodståeligt,

at alle vil have det. Man gør det ved at leve sit løfte,

ikke kun fortælle om det. Hvis man har lovet sin målgruppe

at være den virksomhed, der får talenterne frem, må man

gøre netop det. Det handler om alt, lige fra hjemmesiden, der

fortæller om talentudvikling, kontormøblerne der er designet

af håbefulde unge talenter, og kurserne man udbyder for at

samle eller styrke talenter. Man fortæller ikke kun historien,

men lader driften assistere sig i fortællingen. Man lader driften

holde løftet til markedet.

I vores speciale har vi taget fat i virksomheden, der har lovet sit

marked at få talenterne frem. Den hedder Andersen & Bjørnskov.

Vi har lovet at hjælpe dem med at blive en fireball – lade

alt hvad de rører ved fortælle markedet, at de er virksomheden,

der får talenterne frem. Vores mål er at hjælpe dem med

at brænde igennem i deres marked – at blive en uimodståelig

fireball. Den klareste stjerne på himmelen.


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

EXECUTIVE SUMMARY

T HE CREATION OF A FIREBALL

- analysis and development of Andersen & Bjørnskov’s corporate identity

The creation of a fireball implies a knowledgeable organisation that takes a stand on its own behaviour,

its market and its stakeholders. The aim is to get home the kind of enthusiasm that induces a strong

desire with the stakeholders. The means through which such enthusiasm is achieved is defined by a

creative and insightful approach to communications, products and service concepts. These two

emotional values are essential to the organization’s ability to offer holistic experiences, which are key

to stakeholder satisfaction and preference.

To the extent that the organization appreciates the value of providing holistic experiences,

the creation of a fireball becomes possible. Therefore, the fireballing ideology prescribes the

organisation’s holistic approach to three core aspects which are all interrelated, namely product,

branding and identity.

With the application of the fireballing ideology to Andersen & Bjørnskov, the present dissertation takes

its starting point in the organization’s former website. The website is mainly perceived as a product

presentation, lacking clear communication of coherence in spite of interesting products. From the

website’s incoherence it is inferred that the organisation lacks a corporate identity, and thus fails to

make clear, to internal as well as external stakeholders, why Andersen & Bjørnskov should be their

preferred choice. Such inference may be drawn from the fact that a website per se is an organization’s

virtual identity, making an incoherent website the reflection of an incoherent organization. Translated

into a fireballing-ideological perspective, this leaves two of the above core aspects to be dealt with;

branding and identity, which are thus the points of concentration for the present dissertation. Andersen

& Bjørnskov’s neglect of branding- and identity-related issues may be explained by an absent

management, which is seen to have a negative impact on the organisational environment. For this

reason, the purpose of the dissertation is to draw up a communications plan, to help the organisation

focus, cohere and ultimately become a fireball.

The holistic approach that fireballing invokes, is also present in the methodological foundation of this

dissertation, and sets the interpretive framework for the analysis of Andersen & Bjørnskov’s corporate

identity. Such framework also allows for the qualified choice of literature, based on which a “branding

trinity” has been formed. Apart from the fireballing ideology, this trinity includes holistic branding theory

and storytelling; the means through which Andersen & Bjørnskov is able to achieve coherence in

products, branding and identity.

For the purpose of identifying the core of the organisational incoherence, the present dissertation

includes a situational analysis, outlining the organisation’s internal and external environments. The

analysis has confirmed the preliminary assumption that Andersen & Bjørnskov is facing communicative

problems. This leads to the conclusion that the organisation must act to improve the dysfunctional

aspects that hinder the making of a fireball. However, although the outlined communications plan may

add momentary coherence, Andersen & Bjørnskov will see itself challenged by the dynamic and

adaptability of their potential fireball that continuously adjusts itself to new situations. In that the

incoherence is rooted in the organisation’s lack of management, a true fireball is not an option until this

fundamental problem is solved. Therefore, Andersen & Bjørnskov needs to take a stand on their

identity and decide to not let contingency be its guide. Becoming a fireball implies no compromises.


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDHOLDSFORTEGNELSE

I N D H O L D S F O R T E G N E L S E

Executive summary

Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................................... 1

Figuroversigt.................................................................................................................................................... 5

Bilagsoversigt .................................................................................................................................................. 6

Forord.............................................................................................................................................................. 7

DEL A INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING ........................................................ 8

KAPITEL 1: INDLEDNING................................................................................................................................... 9

1.2 Definition af problemfelt..................................................................................................... 10

1.3 Formål................................................................................................................................ 10

KAPITEL 2: PROBLEMFORMULERING............................................................................................................... 12

2.1 Specialets struktur ............................................................................................................. 12

2.2 Afgrænsning ...................................................................................................................... 13

2.3 Forklaring og diskussion af centrale begreber................................................................... 14

2.3.1 Andersen & Bjørnskov som virksomhedstype ................................................ 14

2.3.1.1 Den lille virksomhed ............................................................... 14

2.3.1.2 Virksomhedskultur.................................................................. 15

2.3.2 Andersen & Bjørnskovs målgruppe ................................................................ 16

2.3.3 Specialets målgruppe ..................................................................................... 17

2.3.4 Sprogbrug ....................................................................................................... 17

2.3.4.1 Fireballing............................................................................... 17

2.3.4.2 Storytelling.............................................................................. 18

KAPITEL 3: METODISK GRUNDLAG.................................................................................................................. 19

3.1 Indledende overvejelser..................................................................................................... 19

3.2 Den lille virksomhed og metode......................................................................................... 19

3.3 Videnskabsbegrebet.......................................................................................................... 20

3.4 Metodisk grundlag ............................................................................................................. 21

3.4.1 Arbnor & Bjerke............................................................................................... 21

3.4.2 Deetz............................................................................................................... 22

3.4.3 Videnskabsteoretisk fusion ............................................................................. 24

3.4.3.1 Interpretive studies – den fortolkende diskurs........................ 25

3.4.3.2 Normative studies – den normative diskurs ........................... 25

3.5 På tværs af skoler.............................................................................................................. 26

3.5.1 Pluralisme på flere plan .................................................................................. 27

1


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDHOLDSFORTEGNELSE

DEL B TEORETISK LITTERATURGENNEMGANG OG –DISKUSSION ...................... 28

KAPITEL 4: VALG AF TEORI ............................................................................................................................ 29

KAPITEL 5: BRANDING................................................................................................................................... 30

5.1 Brandings udvikling gennem tiden..................................................................................... 30

5.1.1 Product branding............................................................................................. 30

5.1.2 Corporate branding......................................................................................... 31

5.1.3 Den anden bølge af corporate branding ......................................................... 32

5.2 Holistisk branding .............................................................................................................. 33

5.2.1 Corporate identity............................................................................................ 34

5.3 Fusionsbranding ................................................................................................................ 36

5.3.1 Fireballing ....................................................................................................... 36

5.3.1.1 SEC-modellen ........................................................................ 37

5.3.1.2 Udfordringen i at fireballe ....................................................... 39

5.4 Sammenfatning.................................................................................................................. 39

KAPITEL 6: STORYTELLING ............................................................................................................................ 41

6.1 Storytelling......................................................................................................................... 41

6.1.2. Story + Telling = Storytelling.......................................................................... 42

6.1.2.1 Storytelling som branding-begreb .......................................... 44

6.1.2.2 Storytelling som kommunikationsværktøj............................... 45

6.2 Sammenfatning – Den hellige branding-treenighed .......................................................... 46

KAPITEL 7: KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING ................................................................................................. 48

7.1 Kommunikationsplanlægning som værktøj........................................................................ 48

7.1.1 Situationsanalysen.......................................................................................... 50

DEL C EMPIRISK UNDERSØGELSE................................................................................... 51

KAPITEL 8: INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA........................................................................................ 52

KAPITEL 9: VALG AF METODE......................................................................................................................... 53

9.1 Kvantitativ metode ............................................................................................................. 53

9.2 Udviklingen i kvalitativ forskning........................................................................................ 53

9.3 Komplementaritet............................................................................................................... 55

KAPITEL 10: UNDERSØGELSESBESKRIVELSE .................................................................................................. 56

10.1 Udformningen af de interne interviews ............................................................................ 56

10.1.1 Tematisering ................................................................................................. 57

10.1.1.1 Undersøgelsens indhold....................................................... 57

10.1.1.2 Undersøgelsens formål ........................................................ 57

10.1.2 Design........................................................................................................... 57

10.1.2.1 Indsamling af information ..................................................... 57

10.1.2.2 Etiske overvejelser ............................................................... 58

10.1.3 Interviewgennemførelse................................................................................ 58

2


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDHOLDSFORTEGNELSE

10.1.3.1 Udvælgelse af respondenter ................................................ 59

10.1.3.2 Rammerne for interviewene ................................................. 59

10.1.3.3 Interviewguide ...................................................................... 59

10.1.3.4 Vurdering af interviewenes kvalitet....................................... 59

10.1.4 Transskribering ............................................................................................. 59

10.2 Udformningen af de eksterne spørgeskemaer ................................................................ 60

10.2.1 Rammerne for spørgeskemaerne ................................................................. 60

10.2.1.1 Tematisering......................................................................... 60

10.2.1.2 Spørgsmålsformulering og –design...................................... 60

10.3 Behandling af resultater................................................................................................... 60

10.4 Sammenfatning................................................................................................................ 61

KAPITEL 11: SITUATIONSANALYSE ................................................................................................................. 62

11.1 Situationsanalysens forskellige faser............................................................................... 62

11.1.1 Andersen & Bjørnskovs interne miljø............................................................ 62

11.1.2 Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø......................................................... 63

11.2 Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø ........................................... 63

11.2.1 Kommunikationen internt i virksomheden ..................................................... 63

11.2.1.1 Kommunikationen mellem partnerne.................................... 64

11.2.1.2 Ledelseskommunikation....................................................... 67

11.2.1.3 Kommunikationen mellem partner og medarbejder ............. 68

11.2.1.4 Kommunikationskanalerne i virksomheden.......................... 71

11.2.2 Storytelling .................................................................................................... 72

11.2.2.1 Værdigrundlag...................................................................... 75

11.2.2.2 Kommunikation af virksomhedens vision/mission................ 77

11.2.2.3 Det fysiske miljø ................................................................... 78

11.2.3 Sammenfatning............................................................................................. 79

11.3 Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø......................................... 80

11.3.1 Markedets udvikling ...................................................................................... 80

11.3.1.1 Brancheforeningen............................................................... 81

11.3.2 Andersen & Bjørnskovs position på markedet.............................................. 82

11.3.2.1 Ejerskab af ord – et opgør med overeksponering ................ 82

11.3.3 Kommunikationen med de eksterne interessenter........................................ 84

11.3.3.1 Kontaktpunkter ..................................................................... 85

11.3.3.2 www.aogb.com..................................................................... 86

11.3.3.3 Vurdering af hjemmesiden ................................................... 87

11.3.3.4 Hjemmesidens forandring .................................................... 89

11.3.3.5 Kommunikation af virksomhedens vision/mission................ 91

11.3.4 Konkurrenceforhold....................................................................................... 92

11.3.4.1 Andersen & Bjørnskov og Google........................................ 94

11.3.5 Kommunikation af virksomhedens produkter................................................ 95

11.3.5.1 Identitetsbærende produkter ................................................ 95

11.3.5.2 Profilering af messerne ........................................................ 95

11.3.5.3 Profilering af de øvrige produkter......................................... 96

11.3.6 Sammenfatning............................................................................................. 98

11.4 SEC-modellen: Målet for kommunikationen .................................................................... 98

11.4.1Strengthen ..................................................................................................... 98

11.4.2 Eliminate ....................................................................................................... 99

11.4.3 Create ......................................................................................................... 100

3


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDHOLDSFORTEGNELSE

DEL D KOMMUNIKATIONSPLAN FOR DET NY ANDERSEN & BJØRNSKOV .... 101

KAPITEL 12: KOMMUNIKATIONSPLAN............................................................................................................ 102

12.1 Overordnet budskab ...................................................................................................... 102

12.2 Andersen & Bjørnskovs målgrupper og relaterede delmål for kommunikationen.......... 102

12.3 Kommunikationstaktik – midler til aktualisering af planen ............................................. 103

12.3.1Hjemmesiden .............................................................................................. 103

12.3.1.1Kernefortællingen................................................................ 103

12.3.1.2 Vision/Mission .................................................................... 103

12.3.1.3 ”A&B Værdierne”................................................................ 104

12.3.1.4 Succeshistorier................................................................... 104

12.3.1.5 ”Siden er underopbygning”................................................. 104

12.3.1.6 Brancheforeningen............................................................. 104

12.3.1.7 Ejerskab af ord - ”Aktiv Læring”.......................................... 105

12.3.2 ”A&B Værdierne” - Værdihæftet.................................................................. 105

12.3.3 Det fysiske miljø.......................................................................................... 105

12.3.4 Kontaktpunkter............................................................................................ 105

12.3.5 Konferencen Leaders in Scandinavia ......................................................... 106

12.4 Tidsplan ......................................................................................................................... 106

12.5 Evaluering...................................................................................................................... 106

DEL E KONKLUSION ............................................................................................................ 108

KAPITEL 13: KONKLUSION ........................................................................................................................... 109

KAPITEL 14: PERSPEKTIVERING ................................................................................................................... 111

LITTERATURLISTE........................................................................................................................................ 112

BILAG

4


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

FIGUROVERSIGT

F I G U R O V E R S I G T

Figur 2.1: Specialets struktur ...................................................................................................................

Figur 3.1: Hermeneutisk systemteori .......................................................................................................

Figur 3.2: Contrasting Dimensions from the Metatheory of Representational Practices .........................

Figur 3.3: Videnskabsteoretisk fusion ......................................................................................................

Figur 5.1: Fra første til anden bølge af corporate branding (Bilag 4) .......................................................

Figur 5.2: Brandings udvikling gennem tiden...........................................................................................

Figur 5.3: HSP - Holistic Selling Proposition............................................................................................

Figur 5.4: Personificeringen af virksomheden..........................................................................................

Figur 5.5: SEC-modellen..........................................................................................................................

Figur 6.1: StorytellingPyramiden..............................................................................................................

Figur 6.2: EventyrModellen ......................................................................................................................

Figur 6.3: Brandets Træ...........................................................................................................................

Figur 6.4: Hjertemodellen.........................................................................................................................

Figur 7.1: Kommunikationsplanlægning (Bilag 5) ....................................................................................

Figur 10.1: Interviewundersøgelsens syv stadier.......................................................................................

Figur 11.1: Andersen & Bjørnskovs EventyrModel ....................................................................................

Figur 11.2: Negative tendenser i markedet................................................................................................

Figur 11.3: Navneværdi .............................................................................................................................

5


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAGSOVERSIGT

B I L A G S O V E R S I G T

Bilag 1: Redegørelse for indhold ..........................................................................................................

Bilag 2: Invitation til Faglig Fredag, CBS ..............................................................................................

Bilag 3: Mail-korrespondance med Aconis ...........................................................................................

Bilag 4: Figur 5.1; Fra første til anden bølge af corporate branding .....................................................

Bilag 5: Figur 7.1; Kommunikationsplanlægning .................................................................................

Bilag 6: Torsdagsforelæsning, ASB......................................................................................................

Bilag 7: Forskningsspørgsmål til interviews..........................................................................................

Bilag 8: Interviewguide..........................................................................................................................

Bilag 9: Lydfiler (Interne interviews samt interview med Anthony Aconis, CD) ....................................

Bilag 10: Forskningsspørgsmål til spørgeskema ....................................................................................

Bilag 11: Tilfredshedsundersøgelse .......................................................................................................

Bilag 12: SWOT-analyse ........................................................................................................................

Bilag 13: Skærmprint fra den gamle hjemmeside...................................................................................

Bilag 14: Usability-analyse af www.aogb.com ........................................................................................

Bilag 15: En hjemmesides troværdighed ................................................................................................

Bilag 16: Skærmprint fra den nye hjemmeside, ”Aktiv Læring” ..............................................................

Bilag 17: Kernefortællingen ....................................................................................................................

Bilag 18: Andersen & Bjørnskovs vision/mission....................................................................................

Bilag 19: Værdihæfte ..............................................................................................................................

Bilag 20: Profilark....................................................................................................................................

Bilag 21: Brancheforeningens formålserklæring.....................................................................................

Bilag 22a: Plakat.......................................................................................................................................

Bilag 22b: Plakat.......................................................................................................................................

Bilag 22c: Plakat.......................................................................................................................................

6


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

FORORD

F O R O R D

Dette speciale er udarbejdet i tidsrummet mellem april 2005 og december 2005, som afsluttende projekt på

Cand.ling.merc. i Erhvervssprog og International Erhvervskommunikation, ved Handelshøjskolerne i henholdsvis

Århus og København.

I forbindelse med udarbejdelsen af dette speciale, anses det færdige produkt som en fælles præstation. Vi har

arbejdet tæt sammen under hele processen, og er dermed begge ansvarlige for hele specialets indhold. I

overensstemmelse med direktiver fra Undervisningsministeriet, stiller 2003 Studieordningen for Cand.ling.merc.

dog krav til en redegørelse af forfatterskabet for mindst 80 procent af indholdet, hvilket således findes i bilag 1.

Vi vil gerne takke Andersen & Bjørnskov for velvillighed og godt samarbejde igennem hele specialeprocessen.

Det er vores håb, at specialet vil inspirere virksomheden og åbne nye døre for fremtidige kommunikationstiltag.

Marie Hundevad & Hanne Kristine Larsen

19. december 2005 19. december 2005

Vejleder

Lisbet Pals Svendsen

7


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

DEL A

DEL

A

INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING

KAPITEL 1: INDLEDNING

KAPITEL 2: PROBLEMFORMULERING

KAPITEL 3: METODISK GRUNDLAG

8


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDLEDNING

1 I NDLEDNING

”Tiden er for længst passeret, hvor man kun betragter hjemmesiden som et digitalt

visitkort. Internettet er i dag et seriøst og effektivt markedsføringsmedie. Og ligesom i den

'analoge' markedsføring handler markedsføring på nettet om at bruge mediet rigtigt. At

kende dets begrænsninger og muligheder. Gør man det, kan man gøre en forskel”

(convince as).

Som virksomhedens virtuelle ansigt, kan en hjemmeside være det elektroniske bindeled mellem virksomheden

selv og de målgrupper, der relaterer sig til og identificerer sig med denne virksomhed. Hvorvidt denne forbindelse

opstår, afhænger af den pågældende hjemmesides evne til at indfri målgruppens krav, der kan relateres til

nøgleord som usability, relevans og målgruppeindsigt. Disse nøgleord er altafgørende for, om hjemmesiden vil

blive besøgt igen.

Prisen er høj for de virksomheder, der undervurderer målgruppens forventninger. Det amerikanske

konsulentfirma, Enterpulse 1 , har foretaget en undersøgelse blandt internetbrugere, som viser, at der er stor

afstand mellem brugernes forventninger og virksomheders service på nettet. Undersøgelsen påpeger, at 66

procent af brugerne sjældent eller aldrig vender tilbage, hvis de føler de er gået forgæves. Ifølge Enterpulse er

virksomhederne sjældent bevidste om, hvilke krav deres målgruppe stiller, og den ultimative konsekvens er tab af

potentielle kunder (www.boyeweb.dk/default.asp?textID=168, 4. august 2005).

Netop ovenstående indsigt er relevant for indeværende speciale, hvis idégrundlag tager afsæt i en specifik

hjemmeside, www.aogb.com, der tilhører konsulentvirksomheden 2 Andersen & Bjørnskov. På hjemmesiden

profleres virksomheden som følger 3 :

”På denne hjemmeside kan du få indblik i de mange forretningsområder, vi beskæftiger

os med hos Andersen & Bjørnskov.

Med fokus på at bygge broer mellem virksomheder rundt om i Danmark og fremtidens

medarbejdere, skaber vi rammerne for rekruttering via såvel Uddannelseskaravanen ® som

Karrieredagene ® .

Med teambuilding, events og fagligt relaterede kurser, hjælper vi med at skabe personlig

og organisatorisk udvikling, samt styrke de menneskelige egenskaber hos den enkelte

medarbejder.

Vi beskæftiger os med alle facetter inden for design og visuel kommunikation. Vi tror på et

solidt og gennemarbejdet grafisk udtryk, som afspejler virksomhedens udtryk og

værdinormer.” 4 (Uddrag fra www.aogb.com, bilag 13).

Foruden nævnte forretningsområder, administrerer Andersen & Bjørnskov studievejledningsinstansen Studievalg

Sjælland, der som et organ under Undervisningsministeriet, har afløst studievejlederne på

ungdomsuddannelserne.

1

“Enterpulse is a team of highly trained, experienced, and motivated Internet technology and management

professionals who […]help organizations access, analyze, and use their data - eliminating boundaries across platforms,

and engaging audiences across the enterprise” (www.enterpulse.com/company/company.html, 2.oktober 2005).

2

Virksomheden tager afstand fra denne betegnelse, men som udgangspunkt opfattes den som det bedste alternativ.

3

Her refereres der til hjemmesiden som den så ud før revisionen i oktober 2005. I bilag 13 findes relevante skærmprint

fra den gamle hjemmeside.

4

Denne oversigt refereres herefter til som virksomhedens produktportefølje.

9


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDLEDNING

Ovenstående profilering af virksomheden understreger et vigtigt omdrejningspunkt for dette speciale; der

kommunikeres ikke et overordnet tema for virksomhedens ydelser, og derfor forekommer dens løfte i markedet

uklart.

Den inkohærens, som hjemmesiden illustrerer, danner grundlag for specialets problemfelt, der

defineres nedenfor.

1.2 DEFINITION AF PROBLEMFELT

Med afsæt i ovenstående, antages det, at den manglende sammenhæng på hjemmesiden afspejler en

manglende sammenhæng i virksomheden. Denne antagelse er forankret i tanken om, at en hjemmeside per

definition kan ses som virksomhedens virtuelle ansigt, og således afspejler, hvilke forhold, der eksisterer i den

fysiske virksomhed. I løbet af specialets undersøgelsesproces er det blevet evident, at virksomhedens

ledelsesorgan spiller en væsentlig rolle i denne forbindelse. Dette konstitueres af fire individuelle partnere, og ikke

af en egentlig retningsangivende leder, hvilket har en negativ indflydelse på virksomhedens kommunikation.

Et relevant fokus for dette speciale kunne tage afsæt i de organisations- og ledelsesstrategiske

problemstillinger i virksomheden, og igennem appliceringen af relevante værktøjer, indføre struktur og

sammenhæng. De faglige rammer for dette speciale, det vil sige sprog og kommunikation, betyder dog, at fokus

vil blive holdt inden for netop disse områder. Således vil den manglende ledelse blive anvendt som argumentativt

grundlag for de kommunikations- og branding-relaterede problemstillinger, men ellers ikke behandlet i dybden,

idet en sådan behandling ville blive overfladisk og derfor stride imod faglig integritet.

Indeværende speciale centreres således om udarbejdelsen af et sammenhængende

begrebsfundament, som baseret på indsigt og kreativitet, kan inkorporeres i en kommunikationsplan for

virksomheden. Denne tilgang inddrager alle elementer i virksomheden, der kan anvendes i en kommunikativ

kontekst, for eksempel virksomhedens identitet, holdninger og værdier. Virksomheden anskues således ud fra en

helhedsbetragtning, hvilket repræsenterer den holismetrend, der har kunnet spores inden for

organisationskommunikation, herunder branding, den sidste årrække (Schultz og Antorini 2005, 12). Anthony

Aconis tilhører den gruppe, der er eksponent for denne trend. Med sin fireballing-ideologi, der handler om at

brænde igennem, om at skabe og handle og om at vække begær gennem unikke produkter, inddrager Aconis alt

lige fra produkter over service til unikke totaloplevelser i virksomhedens profilering. Trods omfattende kritik

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11093, 4. maj 2005), der hovedsageligt er centret om manglen på

substantielle forslag til konkrete værktøjer, formår Aconis alligevel at fascinere og inspirere. Med sin utraditionelle

tilgang til gængse opfattelser af kommunikation og branding, skaber forfatteren sin egen fireball, hvilket er

årsagen til, at han anvendes som en af specialets vigtigste kilder. I kapitel 5 gennemgås hovedlinjerne fra Aconis

fireballing-ideologi.

1.3 FORMÅL

I relation til ovenstående, er specialets samlede formål at optegne en kommunikationsplan for Andersen &

Bjørnskov, der skal give virksomheden fokus, sammenhæng og retning, og som ultimativt kan hjælpe

virksomheden på vej til at blive en fireball. I specialets afsnit 2.3.3.1 findes en nærmere definition af begrebet

fireball.

På baggrund af nævnte formål, tages virksomheden gennem tre overordnede processer, der er bundet sammen

af en gennemgående kausalitet. Som udgangspunkt er det nødvendigt at identificere og analysere de situationer,

der udgør virksomhedens ”nu”, det vil sige forhold som kunde- og konkurrenceforhold, markedsvilkår,

virksomhedens værdier og kerne, dens løfte i markedet, etc. Således retter indeværende speciale en indsats mod

både interne såvel som eksterne forhold. Grunden hertil er, at forbindelsen mellem de to aspekter udgør en vigtig

faktor i virksomhedens branding. Om denne forbindelse fremfører korrespondent for Bitconomy i USA, Rasmus B.

Hansen:

10


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDLEDNING

”…Branding er […] en både eksternt og internt rettet aktivitet. Lige så meget som

branding handler om at fortælle klart og konsistent om sig selv og sine produkter, handler

det om at sikre, at medarbejderne er enige i og står bag det, der bliver fortalt”.

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241, 17. august 2005)

På baggrund af analysen af virksomhedens nuværende situation er det muligt at klarlægge, hvilken retning der

skaber relevans for virksomheden, hvilke elementer der bør styrkes eller elimineres, og hvilke der bør skabes.

Med afsæt i en sådan revision af virksomheden, er det muligt at anbefale hvordan virksomheden kan brande sig

selv på den mest velegnede måde. Herefter konkretiseres de nævnte anbefalinger i virksomhedens

kommunikationsplan.

Målet er at inddrage så mange elementer fra fireballing-ideologien som muligt, og på den måde

overføre begreberne herfra til virksomhedens fremtidige kommunikation, og på et mere overordnet plan, til dens

eksistens.

11


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

2 P ROBLEMFORMULERING

Med afsæt i det identificerede problemfelt og erklærede formål for specialet, kan specialets problemformulering

defineres ved følgende undersøgelsesspørgsmål:

Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og

ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?

Dette spørgsmål besvares gennem nedenstående underspørgsmål, der som samlet helhed leder hen til

specialets konklusion.

HVORDAN SER ANDERSEN & BJØRNSKOVS VIRKELIGHED UD?

- Dette spørgsmål omfatter en optegnelse af det ”nu” virksomheden befinder sig, defineret udfra en fortolkning

af virksomhedens egen og interessenternes opfattelse. Det overordnede formål er her at identificere

virksomhedens kerne.

HVORDAN KAN ANDERSEN & BJØRNSKOV OPNÅ SAMMENHÆNG OG RELEVANS?

- I forlængelse af ovenstående besvarer dette spørgsmål, hvilke elementer, der ikke stemmer overens med

den identificerede kerne, og som således skal forbedres eller helt fjernes. Herigennem kan virksomheden

opnå den ønskede sammenhæng.

HVORDAN KOMMUNIKERER DET NYE ANDERSEN & BJØRNSKOV?

- Svaret på dette spørgsmål baserer sig på det ovenstående, idet det repræsenterer de kommunikative tiltag,

den nye sammenhæng angiver, og således, hvad er skal til for at virksomheden kan blive en fireball.

2.1 SPECIALETS STRUKTUR

I løbet af indeværende speciale, vil ovenstående problemformulering blive behandlet fra forskellige vinkler

afhængigt af formål, hvilket betyder, at spørgsmålet sættes ind i en teoretisk, empirisk, analytisk eller

konkluderende kontekst. Nedenstående figur illustrerer sammenhængen mellem specialets fem dele, og dermed

også i hvilket perspektiv problemformuleringen betragtes.

12


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

2.2 AFGRÆNSNING

I relation til specialets problemformulering og de relaterede underspørgsmål, er det relevant at diskutere, hvilke

afgrænsninger der gør sig gældende. Indledningsvis er der arbejdet på eget initiativ i forbindelse med

udarbejdelsen af indeværende speciale, og ikke på Andersen & Bjørnskovs opfordring. Dette betyder, at

anbefalingerne i henhold til kommunikationen bør opfattes som blot dét, idet det på intet tidspunkt har været

formålet at varetage en kontraktlig revision af virksomheden.

Som nævnt i specialets indledning, vil organisations- og ledelsesværktøjer ikke blive behandlet, selvom det

organisatoriske aspekt ville være relevant at belyse. I denne kontekst kan det også nævnes, at der ligeledes ikke

er gået i dybden med budgetter, eller økonomi i det hele taget. For disse afgrænsningsområder gælder det, at de

ligger uden for specialets fagområde, hvilket er grunden til at de bliver udeladt. I retrospekt kunne et tværfagligt

samarbejde med Cand.merc-studerende have været interessant, netop for at inddrage disse vinkler.

Hvad angår specialeafhandlingens branding-perspektiv, bygger det hovedsageligt på hovedpunkterne fra Aconis

nævnte fireballing-ideologi. Dette betyder dog ikke, at det som hos Aconis, postuleres at branding er død. Det

argumenteres, at Aconis selv er et brand, og at han trods sine utraditionelle promoveringstaktikker, selv brander

sig for at komme ud blandt sin målgruppe. Denne diskussion fortsættes i specialets perspektiveringskapitel.

13


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

Perspektivet for indeværende speciale dikterer således, at stort opsatte reklamekampagner ikke er nok, men at

virksomhedens løfte kræver handling. Det, der især har vakt interesse, er Aconis’ mantra om at brænde igennem

og skabe begær om sin virksomhed. På dette grundlag kan Aconis kombineres med Martin Lindstrøm og Rolf

Jensens ideologier om branding, der har den fællesnævner, at de alle kobler til følelsesregistret – de ”taler til

hjertet” (Jensen 2002, 29).

I relation til anvendelsen af begrebet branding, er der til dette speciale foretaget en vurdering af de mange

relaterede emner, og på baggrund heraf, udvalgt en række relevante aspekter. Dette betyder for eksempel, at

corporate social responsibility, selvom emnet hører til i en branding-kontekst, ikke behandles i indeværende

speciale.

Derudover bør det nævnes, at der tages udgangspunkt i en lille virksomhed. Dette er vigtigt at nævne, idet små

virksomheder er underlagt andre spilleregler end store, hvorfor de samme konklusioner for de to typer

virksomheder ikke kan drages (Brytting 1991, 6). Jævnfør i denne sammenhæng afsnit 2.3.1.1, hvor

kendetegnene for den lille virksomhed konkretiseres.

2.3 FORKLARING OG DISKUSSION AF CENTRALE BEGREBER

For at undgå enhver ambiguitet omkring begrebsapparatet i indeværende speciale, forefindes i det følgende en

forklaring og diskussion af den anvendte terminologi.

2.3.1 ANDERSEN & BJØRNSKOV SOM VIRKSOMHEDSTYPE

Ud fra en betragtning om, at dette speciale tager afsæt i et ønske om at rådgive Andersen & Bjørnskov omkring

virksomhedens kommunikation, er det vigtigt at definere, hvilken type virksomhed, der er tale om. Der findes en

række forskellige parametre, der er afgørende for, hvordan forskellige virksomhedstyper kommunikerer, hvor et af

disse parametre er virksomhedens størrelse. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke faktorer, der

adskiller Andersen & Bjørnskov som lille virksomhed fra større virksomheder, og således, hvilke aspekter, der

skal fremhæves i en definition og afgrænsning af virksomheden (Mønsted 1983, 1).

2.3.1.1 DEN LILLE VIRKSOMHED

Idet der ikke findes nogen universel definition af små virksomheder (Storey 1994, 8-9), kan det umiddelbart være

en udfordring at fastsætte et bestemt skel for, hvornår en virksomhed kan defineres som lille. I en sammenligning

af forskellige kilder, dannes der et billede som varierer, både i forhold til nationalitet, men også i forhold til

branche. Derfor foreslår Storey, at definitionen tilpasses den gruppe af små virksomheder, der ønskes undersøgt

(Storey 1994, 16). Dette kan enten gøres på baggrund af kvantitative eller kvalitative faktorer, eller optimalt en

kombination af begge (Mønsted 1983, 1). Dette hænger sammen med, at en ren kvantitativ definition kan være

problematisk, idet små virksomheder som nævnt udgør en heterogen gruppe. De kvalitative definitioner kan

mindske nogle af disse problemer, og knytter sig for eksempel til, hvordan virksomheden ledes.

I definitionen af Andersen & Bjørnskovs størrelse benyttes således kvantitative som kvalitative aspekter.

Ifølge Mønsted kan virksomheden kvantitativt defineres som lille, når antallet er mindre end 20

fuldtidsansatte (Mønsted 1983, 3). Andersen & Bjørnskov beskæftiger 14 fuldtidsansatte, og falder således inden

for den kvantitative ramme. Der er stor sandsynlighed for, at der vil ske en mere udtalt funktionsopdeling i

virksomheden, når antallet er over 20 (Mønsted 1983, 3), hvilket kan overføres til den kvalitative afgrænsning.

Ifølge Mintzberg hænger virksomhedens størrelse direkte proportionalt sammen med graden af administrativt

hierarki og en skarpere administrativ funktionsopdeling. En virksomhed uden funktionsopdeling er kendetegnet

ved, at den har en flad struktur, og at ledelsesansvaret ikke er hierarkisk opbygget (Mintzberg 1979, 306). Hvor

det ikke er usædvanligt, at lederen af den lille virksomhed er en aktiv del af den konkrete drift, ville det langt fra

være en rolle som lederen af en større virksomhed vil indtage (Mintzberg 1979, 231). Dette er særdeles

14


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

kendetegnende for, hvordan forholdene ser ud i Andersen & Bjørnskov, som derfor også kvalitativt kan defineres

som en lille virksomhed 5 .

I forbindelse med dette definitionsområde, kan marketing fremhæves som et væsentligt funktionelt område, der

har kritisk indflydelse på virksomhedens succes. Derfor bliver branding, kombineret med innovation, teambuilding

og personalepolitik, en af de vigtigste komponenter i virksomhedens vækst. (Storey 1994, 310). I denne

forbindelse bør det nævnes, at små virksomheder, hvor lederens uddannelsesbaggrund tager afsæt i

markedsføring, gennemsnitligt har højere vækst end små virksomheder, hvor lederen har andre funktionelle

færdigheder (Storey 1994, 133).

2.3.1.2 VIRKSOMHEDSKULTUR

Ud over størrelsen, har også kulturen afgørende betydning for virksomhedens kommunikation, hvorfor det

ligeledes er relevant at definere den specifikke kultur i Andersen & Bjørnskov. I denne forbindelse findes der

forskellige parametre, der bør undersøges. Disse parametre er faktuelle oplysninger, såsom historie, produkter og

konkurrenter, og bløde værdier, såsom virksomhedens selvsyn, fysiske rammer, omgangstone og gestus

(www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498, 9. november 2005).

Som nævnt i specialets indledning, konstitueres virksomhedens ledelsesorgan af fire partnere, hvor det her kan

tilføjes, at disse har en fælles fortid i militæret. Af disse fire fungerer den ene som administrerende direktør.

I løbet af virksomhedens eksistens, har Andersen & Bjørnskov oplevet en markant udvikling. Siden

grundlæggelsen i 1996 er produktporteføljen blevet udvidet betydeligt, hvilket også er gældende for

medarbejderstaben. Over den senere årrække har denne udvikling dog kun fundet sted på kundeplan, hvilket har

betydet, at medarbejderne har mærket et stigende arbejdspres. Som følge heraf, forekommer der en mærkbar

overbelastning af medarbejderne, hvilket udmønter sig i overskredne deadlines og en tiltagende aggressivitet i et

ellers afslappet miljø. (Ekstern tilfredshedsundersøgelse; SWOT-analyse, bilag 12).

I relation til virksomhedens markedsføring, gives der udtryk for, at denne hovedsageligt beror på god mund-tilmund-reklame,

og det virksomheden selv definerer som ”glimtet i øjet”. Dette skal ses i lyset af, at det overvejende

fokus i virksomheden er baseret på driftsrelaterede og økonomiske anliggender, og ikke på de

kommunikationsrelaterede aspekter, som for eksempel hjemmesiden, årsrapporten eller andet

markedsføringsmateriale. Et sådant syn på profilering kan relateres til virksomhedens størrelse (Neergaard 1986).

Det fysiske miljø hos Andersen & Bjørnskov afspejler de fire partneres fælles fortid i militæret. Elementer som

råstyrke, maskulinitet og natur præger det nuværende domicil. Derudover skal det nævnes, at der stadig

forefindes flyttekasser der ikke er pakket ud, til trods for, at der er gået en årrække siden virksomheden flyttede.

Det er det overordnede indtryk, at dette ikke tillægges særlig betydning; hovedprioriteten i virksomheden er

kundernes tilfredshed.

Omgangstonen i virksomheden er afslappet og præget af ”frihed under ansvar”, og der hersker tilsyneladende en

”krammekultur”, der ikke umiddelbart adskiller arbejde og privatliv i nævneværdigt omfang. Mange af de ansatte

ses i private sammenhænge, og der initieres ofte arrangementer internt i virksomheden. Denne afslappede og

uformelle omgangstone skyldes primært, at de ansatte hos Andersen & Bjørnskov befinder sig nogenlunde inden

for den samme aldersgruppe, hvilket er med til at skabe energi og dynamik i den forholdsvis unge

medarbejderstab.

Der findes dog en anden faktor, som ligeledes yder indflydelse på den interne kommunikation i

virksomheden, hovedsageligt i partnergruppen. De fire partneres baggrund i militæret spiller en væsentlig rolle i

forhold til graden af ligeværdighedsorienteret interaktion og manglende differentiering af kompetencer. Dette

5

Her refereres der dels til partnergruppen som ledelsesenhed, dels til virksomhedens administrerende direktør, som

formelt har det retningsangivende ansvar.

15


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

hænger angiveligt sammen med de kulturelle værdier, som de to partnere med højest anciennitet har videreført

fra deres tidligere karriere i Frømandskorpset. Her findes der en overvejende tendens til at underspille de

personlige egenskaber, hvilket ifølge Frømandskorpsets egen hjemmeside medfører, at frømanden ”går stille med

dørene”. Det opfattes som unødvendigt at gøre omverdenen opmærksom på sin egen eller korpsets kunnen.

Desuden gøres der tydeligt opmærksom på værdien i ligeværdighed:

”Det elitære trives således ikke ved korpsets personel. Jobtilfredshed og ro i sjælen

kompenserer for selvtilstrækkelighed og profilering, hvorfor korpset og personellet

generelt fører en tilbagetrukken tilværelse og hverdag”

(http://forsvaret.dk/FKP/Hvad+er+en+frømand, 13. oktober 2005).

.

Som nævnt i specialets indledning, ses det som en af virksomhedens udfordringer, at der ikke findes nogen

egentlig ledelse. Dette faktum kan delvist relateres til ovenstående princip om at nedtone personlig profilering. En

leder står per definition i spidsen, med det nødvendige formål at angive retning og sammenhæng, men det

herskende ligeværdighedsprincip synes at blokere for dette. En vigtig kommunikativ konsekvens af denne

grundværdi synes at være en underspillet eller manglende indsats for at skabe opmærksomhed omkring

virksomheden, hvilket står i direkte kontrast til fireballing-ideologien. For at være en fireball og brænde igennem i

sit marked, kræver det, at virksomheden, gennem begejstring og begær, tør stille et krav om interessenternes

opmærksomhed.

Den ligeværdighedsorienterede kultur i virksomheden betyder derfor, at det ikke tillades at én tager styringen frem

for en anden. Dette betyder langsommelige beslutningsprocesser og manglende enighed om virksomhedens

retning. Kulturen styrker derfor ikke umiddelbart den interne kommunikation, hverken mellem partnerne eller i

virksomheden i øvrigt. Ifølge nogle af de ansatte hos Andersen & Bjørnskov, betegnes den interne kommunikation

som delvis inefficient, forstået således, at medarbejderne ikke altid føler at de får tilstrækkelig information om,

hvad der foregår længere oppe i hierarkiet, til trods for at den hierarkiske afstand er minimal. De savner at blive

inddraget i aspekter som nyheder, økonomi og resultater (Medarbejderinterview 2, bilag 9). Et flertal har svært

ved at definere deres rolle i virksomheden og mangler forståelse for hvordan de er med til at levere resultater. For

den ene halvdel af partnergruppen er medarbejdernes ønske om yderligere information ukendt, for den anden

halvdel bekendt, men der gives udtryk for frustration som hovedsageligt bygger på medarbejdernes (påståede)

manglende engagement.

Ovennævnte kommunikationsrelaterede forhold belyses nærmere i specialets del C, der behandler

Andersen & Bjørnskovs nuværende situation.

På baggrund af beskrivelsen af virksomhedens kultur, kan Andersen & Bjørnskov defineres som en ung og

energisk virksomhed, der er gode venner med kunderne og med hinanden. Den organisatoriske konsekvens af

sidstnævnte forhold er, at der opstår en barriere i forhold til at lade én gå i spidsen og træffe overordnede

beslutninger. Dette betyder, at der introduceres nye opgaver og udfordringer med et drifts – og kundeorienteret

mål, men at kommunikationen og strukturen negligeres. Andersen & Bjørnskov er dygtige indenfor deres felt og

de er dygtige til at pleje kontakten med de eksisterende kunder (Ekstern tilfredshedsundersøgelse; SWOTanalyse,

bilag 12). Dog kan der i forhold til virksomhedens profilering gøres væsentlige forbedringer, idet

virksomheden kun har ringe begreb om, hvordan man spiller identitetsspillet. Baggrunden for og forbedringen af

disse elementer, belyses i specialets del C og D.

2.3.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS MÅLGRUPPE

I forlængelse af citatet, der definerer branding som en dualistisk aktivitet, kan virksomhedens målgruppe betegnes

som bestående af både eksterne og interne interessenter. Med denne betegnelse opstår en tæt forbindelse

mellem de to målgrupper, hvilket resulterer i en ligeledes tæt forbindelse mellem begreberne intern og ekstern

kommunikation. Som følge heraf, kan det argumenteres, at det hverken er konstruktivt eller muligt at adskille de to

begreber, hvilket vil blive nærmere belyst i specialets kapitel 6.

16


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

I forbindelse med Andersen & Bjørnskovs eksterne målgruppe skal det dog specificeres, at den reelt består af to

undergrupper. Den primære målgruppe udgøres af de interessenter, der konkret påvirker bundlinien, det vil sige,

de der køber virksomhedens produkter. Derudover kan en sekundær målgruppe identificeres, som udgøres af de

unge under uddannelse. Her skal det dog nævnes, at der som udgangspunkt refereres til den primære

målgruppe.

2.3.3 SPECIALETS MÅLGRUPPE

Udover vejleder og censor, er specialets primære målgruppe øvrige studerende ved Handelshøjskolerne i Århus

og København eller andre, der måtte have en faglig interesse i branding, og mere specifikt, internaliseringen af

fireballing-ideologien. Derudover har Andersen & Bjørnskov vist interesse for at læse specialet.

2.3.4 SPROGBRUG

Selvom indeværende speciale er skrevet på dansk, er den forsøgt tilpasset til en globaliseret og innovativ

sprogverden, forstået således, at det ikke fornægtes, at ”engelsk er verdens kommunikationssprog, og at det er

nødvendigt for danskere at have engelsk ved siden af det danske for at kunne begå sig i en stadig mere

globaliseret verden”

(www.sdu.dk/Adm/InfoK/Webnyt/NyViden2000/NyViden12_2000/1.html, 2. september 2005).

Derfor vil der i visse passager forekomme anvendelse af engelske termer, ganske enkelt fordi disse ikke findes i

præcise danske oversættelser. Disse termer omfatter blandt andre ”branding”, ”fireballing” og ”storytelling”, etc.,

som alle må betragtes som gængse termer inden for området organisationskommunikation. Derfor menes

sprogbruget i specialet at passe til målgruppen, hvorfor en oversættelse af disse engelske termer blot ville

komplicere læsningen. Dog er det relevant at tilføje, at begrebet fireball kun har figureret som branding-begreb i

det danske sprog i en begrænset periode, hvorfor det er relevant at uddybe termens eksakte indhold. Ligeledes

forefindes en uddybning af forståelsen og den konkrete anvendelse af begrebet storytelling, hvilket vurderes som

nødvendigt på baggrund af begrebets til tider diffuse definition.

2.3.4.1 FIREBALLING

Med et begreb som fireballing handler det mere om en uddybelse af termen, end om en specifikation indenfor en

given definitionsmargin. I en branding-kontekst findes der kun én definition af en fireball og det at fireballe, nemlig

den, som ophavsmanden giver. Det betyder ikke, at der ikke i et fremtidsperspektiv er mulighed for at modificere

begrebet, som det bliver mere kendt og benyttet, og som følge deraf tilpasse det til specifikke kontekster. Fordi

begrebet dog stadig er relativt nyt, er det endnu ikke relevant at tage eventuelle ambiguitetsrelaterede aspekter i

betragtning, men derimod i højere grad at uddybe begrebet, så det er klart for alle, hvad det indebærer.

”Fireballs er aldrig statiske. En fireball fødes på ny hver dag. Hvad der er relevant i dag er

måske ligegyldigt i morgen. Det er en ny situation hver dag, og hvis vi ikke lytter og

mærker efter, er vi ikke i stand til at manøvrere i markedet og følge forbrugernes konstant

skift. Virksomheder, der forstår dette […] skaber […] succesfulde fireballs. Organiske og

levende, men frem for alt nærværende fireballs.

Gennem en kreativ og indsigtsforankret tilgang til kommunikation,

produktintroduktion og nye servicekoncepter skaber de vedkommende og overraskende

relationer, der begejstrer os både som mennesker og forbrugere. […] Fireballing handler

om at brænde igennem!” (Aconis 2003, 104-105).

17


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PROBLEMFORMULERING

2.3.4.2 STORYTELLING

Der er skrevet meget om storytelling, men det til trods, kan det være svært at finde en fyldestgørende definition

af begrebet. Den samme udfordring stod Ralf Lodberg Hansen og Lars Kofoed over for i deres

specialeafhandling, Fact, fad & fiction, og de fandt således selv frem til en definition af storytelling:

”Med storytelling menes der en historie, som indeholder Aristoteles’ grundelementer; start, midte og slutning og

Greimas’ aktanter eksplicit eller implicit. Historien indeholder et veldefineret konfliktelement, som søges løst og

som dermed driver plottet. Og den kommunikeres aktivt gennem en kontakt i en kontekst og med en kode.

Fortællingen kan være mundtlig eller medieret igennem tv, Internet, brochurer og lign.” (Ralf Lodberg Hansen og

Lars Kofoed 2001, side 39).

Indeværende speciale anvender ovenstående definition af begrebet storytelling, idet denne definition vurderes

som brugbar i relation til Andersen & Bjørnskov.

18


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

3 M ETODISK GRUNDLAG

3.1 INDLEDENDE OVERVEJELSER

Ud fra en akademisk tankegang om, at analyser, argumenter og konklusioner dannes på baggrund af et givent

verdenssyn, bør det defineres hvordan forfatternes grundlæggende antagelser om verden er med til at forme de

fortolknings- og forståelsesmæssige rammer for indeværende speciale. Helt grundlæggende kan sådanne

antagelser anskues som nødvendige for overhovedet at kunne skabe forståelse og derefter viden (Deetz 2001,

3).

I processen med at placere dette speciale i en videnskabelig kontekst, er det fundet relevant at gøre

brug af to forskellige perspektiver. Som udgangspunkt anvendes Arbnor og Bjerkes terminologi, der trækker på de

store samfundsvidenskabelige skoler. Fordi specialeafhandlingen behandler aspekter inden for området

organisationskommunikation, findes det dog nødvendigt at inkludere dette element. Helt konkret betyder det en

inddragelse af Stanley Deetz’ Conceptual Foundations, der som det indledende kapitel i The New Handbook of

Organizational Communication (2001), udgør argumentationsplatformen for resten af bogen. Kapitlet er

interessant af flere årsager; helt åbenlyst fordi omdrejningspunktet er organisationskommunikation, men og

fordi det tager en diskursiv vinkel og derigennem tillader en vigtig kobling til det sproglige element, som danner

faglig baggrund for Cand.ling.merc.-studiet. Idet Deetz ser på de specifikke diskursive kendetegn for den enkelte

forskningsmetode (Deetz 2001, 11), giver han mulighed for at tage afsæt i en sproglig skoling og udnytte det i

relation til specialet.

Mere specifikt er det diskursive perspektiv baseret på en debat blandt kommunikationsforskere om

det verdensdefinerende terminologiapparat; det vil sige, den begrebsplatform man bevæger sig rundt på som

”Wissenschaftler”. Ifølge Deetz findes der givne diskussioner inden for visse skoler, der ikke opfattes som valide

inden for andre, simpelthen fordi der mangler et sprog, der tillader kommunikationsfagfolk at tale sammen på

tværs af verdensopfattelser (Deetz 2001, 4). Artiklens hovedformål er derfor at skabe et forum med plads til at

diskutere, hvordan forskellige kommunikationsforskere med forskellige perspektiver taler om, tilegner sig og

producerer viden (Deetz 2001, 4). Der skelnes ikke mellem rigtigt og forkert eller godt og dårligt. I stedet dannes

der en platform, hvor alle har mulighed for at deltage i ”videnskabsdebatten”, uanset overbevisning eller

standpunkt:.

”[…] the ultimate point is not in arguing it out to get it right, but to reclaim lost tensions and

conflicts among the many contemporary stakeholders to negotiate a life together based in

appreciation of difference and responsive decision making” (Deetz 2001, 39).

Ved at kombinere de to perspektiver, Arbnor og Bjerke på den side og Deetz på den anden, kan specialet

placeres i videnskabsdebatten, under hensyntagen til alle aspekter. Der redegøres nærmere for muligheden for at

bevæge sig på tværs af skoler og demarkationslinjer i specialeafhandlingens afsnit 3.4.

3.2 DEN LILLE VIRKSOMHED OG METODE

I forbindelse med de indledende overvejelser omkring specialets metodiske grundlag, er der taget stilling til

forskellige parametre, som i sidste ende har haft afgørende betydning for det endelige valg af skole. Som tidligere

nævnt, har den kommunikative faktor betydet, at der er truffet et valg om at inkludere Deetz i positioneringen, men

derudover har det haft betydning, at specialet omhandler en lille virksomhed.

I Organizing in The Small Growing Firm (1991), arbejder Thomas Brytting med problemstillinger omkring

små virksomheder, hvor det fremføres, at små virksomheder arbejder under andre forudsætninger og

”virkeligheder” end store virksomheder. Dette betyder blandt andet, at den teoretiske ledetråd, der danner

retningslinje for små virksomheder, skal spindes omkring en mindre objektiv, rationel, og strukturalistisk ramme,

19


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

end hvad der gør sig gældende for større virksomheder (Brytting 1991, 1). Små virksomheder er styret af

individer, der ikke nødvendigvis reagerer ens i den samme situation, og derfor spiller den subjektivistiske tilgang

en større rolle, end når man analyserer store virksomheder. Derfor opfattes det, i relation til denne

specialeafhandling, ikke som muligt at lave endegyldige love og regler omkring måden, hvorpå individer vil

reagere 6 .

Ifølge Brytting handler ledere af små virksomheder intuitivt i alle aspekter af virksomheden, og 67

procent af alle små virksomheder i Bryttings undersøgelse vedkender sig, at de ikke arbejder efter nogen

langsigtet strategi. Nogle af de hyppigst fremkomne begrundelser er, at planlægning ikke er nødvendigt, når

virksomheden ikke er større, eller at der simpelthen ikke er tid (Brytting, 1991, s.63-64). Dette aspekt kan

overføres direkte til Andersen & Bjørnskov, og har således spillet en vigtig rolle i forhold til at inkludere Arbnor og

Bjerke, der netop tager højde for distinktionen mellem subjektivisme og objektivisme (jf. afsnit 3.4.1 om

hermeneutisk systemteori).

For den resterende del af dette kapitel, som fortsættes med et kort oprids af videnskabsbegrebet, er formålet at

skabe et overblik over den aktuelle ontologiske positionering for dette speciale. Derudover står det naturligvis

klart, at specialets metodiske grundlag ikke kun har konsekvens for valg af litteratur. Empiriske undersøgelser

kræver ligeledes metodiske overvejelser, hvilke findes uddybet i forbindelse med beskrivelsen af den indsamlede

empiri i specialets del C.

3.3 VIDENSKABSBEGREBET

Selve videnskabsbegrebet over ”en systematisk aktivitet, der giver os kundskab om hvordan verden generelt er

indrettet” (Perregaard 1992, 7), og videnskabsteori er således en videnskab om videnskaben. Det vil altså sige, at

der er tale om en meta-videnskab, som i større eller mindre udstrækning forsøger at definere og teoretisere selve

videnskaben, hvilken udvikling den gennemgår samt hvordan den opstår og tilegnes. Men teoretiseringen i sig

selv er mere ligefrem i forbindelse med nogle discipliner frem for andre. Der synes for eksempel at være en fortsat

søgen efter definitioner i forhold til afgræsning af det teoretiske område, især indenfor de humanistiske discipliner.

Dette hænger sammen med, at grænserne her er mere flydende, og at der i højere grad end hos de

naturvidenskabelige fag kan sættes spørgsmål ved, hvornår noget er videnskabeligt. Derfor har man igennem

tiden forsøgt at opstille demarkationskriterier, der per definition afgør, hvornår noget er teoretisk eller ikke er det.

Kunsten ligger i at finde den balance, hvor kriteriet ikke er for snævert og således tillader ”væsentlige områder af

intellektuel aktivitet der sædvanlig opfattes som videnskab” (Perregaard 1991, 7). Samtidig er det vigtigt at

definere kriteriet snævert nok, for at undgå, at aktiviteter, der normalt ikke opfattes som videnskabelige, opfylder

kriteriet.

Som disciplin inden for det humanistiske område, er (organisations)kommunikation også omfattet af denne

diskussion, der især påvirkes af konstante sociale og dermed også organisatoriske ændringer. Disse ændringer

fordrer en kontinuerlig gentænkning af teori kontra ikke-teori, og skaber derfor også et krav om nye og brugbare

koncepter og perspektiver (Deetz 2001, 3). Således opfattes Aconis som resultatet af den dynamik, der ligger

inhærent i udviklingen, idet han med sin fireballing-ideologi tilbyder et nyt, eller rettere gentænkt, og interessant

perspektiv på branding. Han har naturligvis ikke eneret på en nytænkende tilgang til branding; der findes en lang

række andre interessante spillere i branding-gamet, hvilket valget af litteratur til indeværende speciale og

afspejler. Fageksperter som Lindstrøm og Jensen tilføjer hver deres interessante vinkel til spørgsmålet om

branding. Disse kilder behandles i specialets del B, men der kan her laves en indledningsvis kobling mellem de

nævnte tre, der er funderet i en holistisk tilgang til branding. Hvornår og hvordan dette er i tråd med den

videnskabsteoretiske positionering, vil der løbende blive gjort opmærksom på.

6

Denne pointe kommenteres desuden i forbindelse med gennemgangen af Arbnor og Bjerkes hermeneutiske

systemteori.

20


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

3.4 METODISK GRUNDLAG

Som nævnt i indledningen til dette kapitel, er der valgt en kombination af to forskellige metodiske perspektiver.

Baseret på Arbnor og Bjerkes definitioner inden for metodelære, kan specialet placeres inden for den

hermeneutiske systemteori (Arbnor og Bjerke 1996, 130). Som udgangspunkt eksisterer systemteorien imellem

analytisk teori på den ene side, og aktørteori på den anden. Arbnor og Bjerke opstiller et logisk kontinuum, der

viser hvordan de forskellige metodesyn forholder sig til og overlapper hinanden. Dette kontinuum, eller elementer

fra det, kan overføres på Deetz’ definitioner. Ifølge Deetz kan forskelle og ligheder mellem

kommunikationsforskere anskueliggøres i en todimensional oversigt, der dels tager højde for typen af interaktion

mellem forsker og ”andre grupper” (Local/Emergent versus Elite/A Priori), og dels for, hvor stor vægt afslutning

eller fortsættelse af en given diskurs tillægges i en interaktion (Consensus versus Dissensus), (Deetz 2001, 11).

I overensstemmelse med den hermeneutiske placering, hører specialet under den forskningsdiskurs,

som Deetz definerer som Interpretive Studies. Men da der ligeledes findes et systemteoretisk element at tage

højde for, anvendes aspekter fra Deetz’ Normative Studies (Deetz 2001, 11). Hvordan Deetz specifikt inddeler

verden belyses senere i kapitlet. Først følger en gennemgang af placeringen ifølge Arbnor og Bjerke.

3.4.1 ARBNOR OG BJERKE

Overordnet set antager det systemteoretiske metodesyn, at der findes en objektiv, eller objektiv tilgængelig

virkelighed, som man som forsker, inden for teoriens rammer, betragter som sit primære arbejdsområde (Arbnor

og Bjerke 1996, 64). Hvorvidt virkeligheden betragtes som værende det første eller sidste, afhænger af den

måde, hvorpå forskeren i øvrigt forstår verden, og dermed også den måde, hvorpå vidensbegrebet anskues. I

denne forbindelse giver systemteorien to muligheder; hvor den hermeneutiske systemteori forholder sig til

fortolkende vidensproduktion, bygger eksplanetikbaseret systemteori på forklarende vidensproduktion. Som med

alle andre skel, er linjen mellem de to virkelighedsopfattelser selvfølgelig flydende, men en distinkt forskel er, at

hermeneutikken antager, at aktørerne i verden allerede har forenklet verden ved hjælp af normer,

skematiseringer, etc. Modsætningsvis opfatter eksplanetikken verden som kompleks, og fokuserer derfor på

simplificering og reduktion.

Således handler det for hermeneutikeren om at forstå verden og aktørerne i den, og derefter problematisere den

med et holistisk, eller helhedsorienterende mål for øje. Et sådant perspektiv medfører, at den hermeneutiske

forsker først betragter og tolker de enkelte dele og deres relationer, og derefter den helhed de udgør. (Arbnor og

Bjerke 1996, 51). Denne tilgang til verden er affødt af en tanke om, at det ikke er nok at studere den enkelte

enhed i isoleret tilstand. Den kontekst som omringer enheden er af afgørende betydning, idet den betragtes som

et skabende element i relation til den enkelte enhed (Arbnor og Bjerke 1996, 112). Hvis man sætter denne

verdensopfattelse ind i en kommunikativ kontekst, betyder det blandt andet, at det ikke kun er helheden, der er

informations- eller kommunikationsskabende, men at delene og sammenhængen mellem dem også spiller en

vigtig rolle. Hvis denne pointe overføres til specialets konkrete kontekst, betyder det, at det ikke kun er individerne

eller produkterne der er kommunikationsskabende, men at sammenhængen mellem de forskellige elementer, de

fysiske rammer for virksomheden og det elektroniske aspekt af dens identitet kommunikerer. I overensstemmelse

med specialets metodiske grundlag, fokuseres der således på alle aspekter af virksomheden, der kan sættes ind i

en kommunikativ kontekst, hvilket også stemmer overens med valg af teori, som er orienteret mod et holistisk

perspektiv. I specialets del B gennemgås de vigtigste teoretiske kilder.

I forlængelse af ovenstående, konstaterer den hermeneutiske systemteori også, at hver enkelt enhed,

eller hvert enkelt tilfælde, i den sociokulturelle verden opfattes som unik, og derfor ikke kan eller bør underordnes

objektive og kvantitative regelsæt (Arbnor og Bjerke 1996, 47, jf. definitionen af Andersen & Bjørnskov som en lille

virksomhed). Objektiviteten bliver først aktuel i det øjeblik, der er dannet en subjektiv forståelse og fortolkning,

som derefter kan gøres objektivt tilgængelig (jf. introduktionen til dette afsnit). Hvis man overfører denne tanke til

Andersen & Bjørnskov, bliver koblingen mellem praktisk arbejde og metodisk grundlag evident. Under hele

processen er tilgangen til virksomheden baseret på en subjektiv fortolkning, for eksempel gennem grundige

interviews og et kortvarigt feltstudie. I specialets del C bearbejdes resultaterne af de empiriske data, som i samlet

helhed udgør den objektivt tilgængelige kommunikationsplan.

21


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

Som tidligere anført, anskueliggør hovedspørgsmålet i specialets problemformulering, at målet med

kommunikationen er at skabe fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt at hjælpe virksomheden på vej til at

blive en fireball. Baseret på ovennævnte subjektive fortolkninger, som sættes ind i den overordnede plan, kan der

således skabes en objektiv tilgængelig virkelighed – en ”sandhed” om Andersen & Bjørnskov. Det betyder, at den

fireball, der skabes bliver objektiv tilgængelig, også selvom den er opstået som en unik sociokulturel enhed,

bygget på subjektive fortolkninger (jf. Aconis 2003, 15, 24).

3.4.2 DEETZ

For at give et overblik over, hvordan der er overensstemmelse mellem de to anvendte perspektiver, er det

relevant at give en kort introduktion til Deetz’ begrebsapparat, der overordnet er defineret ved fire forskellige

forskningsdiskurser.

22


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

Hver diskurs er i sig selv en måde at anskue organisationer på, en måde at opfatte begivenhederne og

menneskene i dem på, men især en måde at tale om dem på. Dette fokus adskiller Deetz’ verdensinddeling fra

Arbnor og Bjerkes. Hvor Deetz i højere grad er sprogligt orienteret, ser Arbnor og Bjerke på forskerens

virkelighedsopfattelse. Desuden adskiller Deetz sig ved at tilføje det aspekt han kalder Critical Studies, som

overordnet kan karakteriseres som en mere politisk orienteret vinkel.

Grænserne mellem de fire diskurser er flydende – de er ikke afgrænset fra hinanden og der lånes

indsigter på tværs af linjerne (Deetz 2001, 16). Graden af konsekvens, det vil sige i forhold til at forblive inden for

linjerne, er ikke så interessant. Det, der betyder noget, er hvordan man opnår en optimal udnyttelse af

spændingen mellem to forskellige diskurser (Deetz 2001, 18).

I relation til dimensionen Local/Emgergent versus Elite/A Priori, opnår man, ifølge Deetz, fordele på tre områder.

Som udgangspunkt anerkender denne dimension lingvistik i en socialkonstruktivistisk forståelsesramme, uanset

forskningsmæssigt standpunkt, og retter opmærksomheden mod hvilken skoles koncepter, der bruges i en

objektificering og identifikation af problemfelt. Derudover rettes fokus mod et givent koncepts oprindelse, hvilket

betyder, at der helt fundamentalt kan skelnes mellem forskellige typer af viden. Hvor Local/Emergent

23


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

hovedsageligt er baseret på praktisk viden, det vil sige, viden der tager stilling til spørgsmålet ”hvordan”, er

Elite/A Priori baseret på teoretisk viden, hvilket betyder, at der i højere grad er tale om spørgsmålet ”hvorfor”.

Slutteligt kan dimensionen bidrage til en forståelse af både implicitte og eksplicitte politiske alliancer mellem

videnskaben og forskellige grupper i organisationen eller i samfundet generelt (Deetz 2001, 13).

Hvis der derefter fokuseres på den vertikale inddeling, dimensionen Consensus versus Dissensus, lægges der

vægt på relationerne mellem forskningen og den eksisterende sociale verden. Denne dimension skal ikke forstås

som enighed kontra uenighed, men snarere som en præsentation af lighed overfor forskellighed, samt

fortsættelse kontra afbrydelse af en eksisterende diskurs.

3.4.3 VIDENSKABSTEORETISK FUSION

I overensstemmelse med specialets hermeneutiske forståelsesramme, kan der foretages en placering i

fortolkende diskurs, det vil sige det, Deetz betegner som Interpretive Studies. Det betyder, at der hovedsageligt

arbejdes ud fra venstre side af den horisontale dimension, Local/Emergent – Elite/A Priori. Idet der dog og

trækkes på systemteoretiske aspekter, lånes der, som tidligere nævnt, fra den normative diskurs, eller Normative

Studies. I skemaet nedenfor er det illustreret, hvorledes specialet kan positioneres i relation til kombinationen af

de to skoler.

24


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

3.4.3.1 INTERPRETIVE STUDIES – DEN FORTOLKENDE DISKURS

Overordnet set kan denne diskurs siges at tilhøre en konstruktivistisk tankegang, der sammenfattende kan

defineres ved at ”erkendelse sker, viden dannes, som en subjektiv konstruktion, en individuel sag, via en aktivitet,

som det erkendende subjekt selv må udføre” (www.acskive.dk/storyline/storylin.htm#konstruktivismens%20akt.,

25. august 2005). Derfor gælder det også for denne diskurs, at hermeneutikken, som en paradigmatisk tilgang til

konstruktivismen (Freytag 1998, 209), ses som én af de vigtigste strømninger, både i den rene form, men også i

den gradbøjede udgave i form af dobbelthermeneutik, det vil sige en fortolkning af det fortolkede (Deetz 2001,

24). Denne anskuelse er i lige linje med positioneringen ifølge Arbnor og Bjerke.

For størstedelen af forskningen inden for den fortolkende diskurs, opfattes organisationen som en social platform.

Konkret betyder det, at arbejdspladsen ses som et forum for menneskelig aktivitet, hvor det analytiske fokus er

centreret omkring symbolik, metaforer, historier, jokes, og rådgivning, samt alle sociale funktioner der kan

relateres hertil. Målet er, på en overbevisende måde, at fremstille både et forenet og et forenende livssyn, med alt

hvad det indebærer af kompleksitet og modsætningsforhold (Deetz 2001, 24, jf. specialets problemformulering).

Idet der er fokus på det sociale element, bliver et af hovedformålene at vise, hvordan en specifik

viden eller specifikke ”virkeligheder” kan produceres socialt og fastholdes gennem almindelig samtale, historier,

riter, ritualer og andre daglige aktiviteter (Deetz 2001, 23). Mere specifikt betyder det, at et begreb som for

eksempel storytelling får stor betydning når virksomhedens identitet skal skabes eller forankres. Netop storytelling

er et af de vigtigste elementer i specialets teorigennemgang, og således er der igen overensstemmelse mellem

valg af teori og metodisk grundlag. Som en naturlig konsekvens af ovenstående, anvendes storytelling ligeledes i

det konkrete arbejde med Andersen & Bjørnkskov, hvilket betyder, at der også er sammenhæng mellem teori og

praksis.

Den viden, der produceres inden for den fortolkende diskurs, er baseret på specifikke empiriske begivenheder,

snarere end empiriske generaliseringer, hvilket også betyder, at der er et overvejende fokus på kvalitative

undersøgelsesmetoder (Deetz 2001, 23). Som hos Arbnor og Bjerke, har denne tilgang til vidensproduktion

indflydelse på både den indsigt, man opnår og graden af objektivitet. For indsigten betyder det ikke kun, at den er

specifik for det enkelte tilfælde hvad angår tid og sted (Deetz 2001, 11), men også, at der gennem interaktion

mellem forsker og det forskede objekt, er plads til at gøre indsigelser og korrigere. I den udstrækning der findes

objektivitet, opstår den ved denne interaktion, idet objektiviteten udspringer af forskerens fortolkning af netop det

interaktive element (Deetz 2001, 13, jf. desuden Arbnor og Bjerke 1996, 47). Som følge heraf, opfattes

interaktion, og derigennem kommunikation og metakommunikation, som et centralt middel i skabelsen og

fastholdelsen af meningen med begivenheder i organisationen. (Deetz 2001, 24, jf. Arbnor og Bjerke 27). Af

samme årsag anskues mennesker heller ikke som objekter, men som brugere og skabere af mening, præcis som

forskeren, og den personlige kontakt er derfor vigtig, når der skal indsamles information. Der forskes ”ude i

marken” og gerne over en længere periode, hvor der laves observationer og dybdegående interviews. I kraft af, at

det empiriske arbejde har fundet sted på selve virksomheden i form af netop interviews, kan det igen konstateres,

at der findes en sammenhæng mellem valg af metode og den praktiske dataindsamling. Dette behandles

desuden i specialets kapitel 9.

3.4.3.2 NORMATIVE STUDIES – DEN NORMATIVE DISKURS

Som udgangspunkt accepterer den normative diskurs organisationen som en naturligt eksisterende enhed, der

kan beskrives, forudsiges og kontrolleres. Forskere inden for denne diskurs anvender analytiske metoder, med

det hovedformål at regulere og normalisere. Helt overordnet opfattes viden som kumulativ, positiv og progressiv

(Deetz 2001, 19), men hvis man bevæger sig et niveau længere ned, findes der, ifølge Deetz, tre grene af

normativ forskning: covering law, systems theory og skill development. De tre varianter dækker hver især over

forskellige strømninger, men da det er systemteorien, der indgår som element fra Arbnor og Bjerke, centreres

opmærksomheden herom. Ifølge Deetz søger systemteorien stadig efter orden og regelmæssighed og ultimativt

øget kontrol, men diskursen tager et mere holistisk perspektiv, hvilket kobler til hermeneutikken, der

25


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

problematiserer ud fra en helhedsbetragtning. Der fokuseres på de dybere forandringsprocesser som skaber og

fortolker (jf. hermeneutisk systemteori) samt på åbne adfærdsmønstre.

Hvis Deetz overføres til Arbnor og Bjerke, opstår der umiddelbart en forskydning af de respektive

verdensinddelinger. Hvor Arbnor og Bjerke kombinerer systemteori og hermeneutik, sætter Deetz et skel mellem

de to begreber. Som det dog tidligere er bemærket, er de fastsatte skel ikke statiske, og det er derfor muligt at

bevæge sig på tværs af linjerne til egen fordel. Om dette udtrykker Deetz:

“My degree of consistency is of less interest than how I handle the tension and whether

the two conceptual resources provide an interesting analysis or intervention” (Deetz 2001,

18).

Freytag kombinerer et systemteoretisk syn med konstruktivisme, og således indirekte hermeneutik, i en slags

”paradigmatisk pluralisme”. Argumentet for at foretage denne kobling er det samme som hos Deetz, nemlig at der

opnås fordele i forhold til at danne et ”hensigtsmæssigt videnskabsteoretisk grundlag” (Freytag 1998, 211). Det at

udnytte spændingen mellem to skel, eller have en forståelse for andre retninger end ens egen, bidrager til at

antagelser, som ellers forbliver uproblematiske inden for ens eget felt, kan problematiseres fordi de kan sættes i

et andet lys. Denne diskussion fortsættes i afsnit 3.5; først følger en opsummering af specialet metodiske

grundlag.

På baggrund af ovenstående kan det konstateres, at specialet, i overensstemmelse med den hermeneutiske

placering fra Arbnor og Bjerke, tager udgangspunkt i nederste venstre hjørne hos Deetz, det vil sige en placering

inden for den fortolkende diskurs (jf. figur 3.3). Derudover spiller valget af systemteori en vigtig rolle, hvorfor der

lånes på tværs af linjerne og inddrages elementer fra den normative diskurs. På den måde leves der op til Deetz’

anbefaling om at skabe en synergieffekt mellem to diskurser (Deetz 2001, 18).

Placeringen ifølge Deetz betyder også, at der opereres ud fra et konsensusorienteret metodesyn. Der

ligger selvfølgelig en implicit konsensusorienteret tankegang i den normative tilgang, som for eksempel en

handlingsanvisende kommunikationsplan er udtryk for, men det er konstruktivt at gøre eksplicit opmærksom på

det. Ekspliciteringen er med til at definere, hvad der ikke gøres, idet der skabes en kontrast til den dialogiske og

den kritiske diskurs. Disse to diskurser mener, at konflikter i sig selv er skabende processer, og at en konstant

søgen efter løsninger derfor ikke er lig med harmoni. Ifølge disse to perspektiver, er verden et uordnet sted 7 , og

målet er i højere grad at forstå og udnytte konflikterne frem for at løse dem (Deetz 2001, 14). Modsætningsvis

fokuserer både den fortolkende og normative diskurs på, hvordan nogle forskningsprogrammer både søger orden

og opfatter skabelsen af orden som dominerede karakteristika for naturlige og sociale systemer. I denne ende af

linjen anskues konflikt og fragmentation som systemproblemer, og forsøges korrigeret for at skabe eller

opretholde harmoni og orden. Da der antages en konsulentorienteret position med fokus på at forbedre Andersen

& Bjørnskovs kommunikation, er konsensustilgangen i direkte linje med de praktiske rammer for specialet.

3.5 PÅ TVÆRS AF SKOLER

Ligesom Freytag (1998, 211) argumenterer Arbnor og Bjerke (1994, s.461) og Enderud (1984, 12) for, at det er

problematisk, udelukkende at bekende sig til én videnskabsteoretisk skole, og understreger, at det er nyttigt at

arbejde med metoder fra forskellige skoler. I Den 3die bølge i metodelæren (1984) redegør Enderud for, at det er

fordelagtigt at arbejde med begrebet metodetriangulering, det vil sige en kombination af metoder fra forskellige

skoleretninger:

7

Dette står i modsætningsforhold til hermeneutikeren, der antager, at aktørerne i verden allerede har indført en vis

orden gennem regler og skematiseringer, (jf. Arbnor og Bjerke 1996, 51).

26


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

METODISK GRUNDLAG

”Der skal være mulighed for at trække på et bredt register af metoder […] gerne en

kombination af […] forskellige analysemetoder og dataindgange, kvalitative såvel som

kvantitative data” (Enderud 1984, 12).

Det betyder altså, at man som forsker i højere grad bør tilstræbe en form for metodepluralisme, og ikke purisme -

de rendyrkede metodeskolers praksis er forbi (Enderud 1984, 12). Deetz tilslutter sig denne tanke, idet han

lægger vægt på, at det ikke er skolekorrekte forskningsmetoder, der har størst betydning, men derimod i hvilken

udstrækning man forstår at udnytte spændingen mellem to perspektiver. Dog gør han opmærksom på, at

forudsætningen for succesfuld anvendelse af multiperspektivisme er at kende sine grundholdninger:

”Good scholars have deep commitments. Multiperspectivalism often leads to shallow

readings and invites unexamined basic assumptions. Some scholars are more multilingual

than others, but doing good work within an orientation still must be prized first. Ideally,

alternative research programs can compliment each other. Consensus without dissensus

is stifling and finally maladaptive. Elite/A Priori concepts are necessary and probably

inevitable, but we can make them open to reconfiguration” (Deetz 2001, 37).

Bryan Taylor og Nick Trujillo tager diskussionen om pluralisme et skridt videre, idet de definerer det som både

snæversynet og naivt at antage, at ét teoretisk eller metodologisk perspektiv alene kan afdække den store grad af

kompleksitet, der findes inden for området organisationskommunikation (Taylor og Trujillo 2001, 166).

I kontrast til tanken om metodepluralisme, redegør Thomas S. Kuhn for, at det ikke er muligt at anvende mere end

et paradigme ad gangen. I The Structure of Scientific Revolutions, fremstiller Kuhn paradigmebegrebet som det

fællesgrundlag forskningen arbejder inden for, afgrænset af tid og problemområde. Fællesgrundlaget dækker

yderligere over en række begreber, som givne metafysiske antagelser, aspekter af teori, forudsætninger samt

accepterede metoder og implicitte metodologiske retninger for forskningen (Perregaard 1992, 52). Kuhns tanke

er, at et eksisterende paradigme bortkastes og erstattes af et nyt gennem revolution, og at det derfor ikke er

muligt at anvende metoder fra forskellige paradigmer (Perregaard 1992, 55).

3.5.1 PLURALISME PÅ FLERE PLAN

Idet indeværende speciale bevæger sig på tværs af skoler i processen med at fæstne sin positionering, slutter

forfatterne sig til tanken om, at metodetriangulering kan anvendes med fordel. Som udgangspunkt tilføjes Deetz til

Arbnor og Bjerke for at kunne tage højde for det organisationskommunikative aspekt af specialet, og der udnyttes

dermed det bedste fra to verdener. Helt overordnet sker der i denne forbindelse en kobling mellem

samfundsvidenskaben og humanismen, men hvis man bevæger sig et niveau ned, fremgår det, at

pluralismebegrebet ligeledes benyttes på et mere lokalt plan. At anvende Deetz som sammenligningsgrundlag for

Arbnor og Bjerke, betyder en krydsning af linjerne endnu en gang; hvor Arbnor og Bjerke samskriver hermeneutik

og systemteori, trækker Deetz en linje mellem begreberne. Således bevæger specialet sig mellem de skel, som

Deetz sætter inden for sin terminologi. Som resultat heraf, arbejdes der med både Enderuds, Arbnor og Bjerkes

samt Deetz’ anvisninger om at trække på forskellige skoler, med formål at skabe synergi i det metodiske

grundlag.

27


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

DEL B

DEL

B

TEORETISK LITTERATURGENNEMGANG

OG –DISKUSSION

KAPITEL 4: VALG AF TEORI

KAPITEL 5: BRANDING

KAPITEL 6: STORYTELLING

KAPITEL 7: KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

28


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

VALG AF TEORI

4 V ALG AF TEORI

Som specialets problemformulering fastslår, er det erklærede mål at give Andersen & Bjørnskov fokus,

sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Indeværende del af

specialet vil derfor introducere nogle af de begreber, der arbejdes med i relation til dette mål.

I kapitel 5 tages der udgangspunkt i begrebet branding, som er et af de værktøjer, der ønskes anvendt i

forbindelse med arbejdet med Andersen & Bjørnskov. Dog er branding som overordnet begreb for bredt, hvorfor

visse teorier er udvalgt inden for området. Formålet med kapitlet er todimensionalt, idet der indledningsvis findes

et ønske om at introducere branding og den udvikling, der er sket inden for området. Herefter gennemgås et

uddrag af specialeafhandlingens teoriapparat, som danner grundlag for antagelser og konklusioner i forhold til

Andersen & Bjørnskovs nuværende og fremtidige kommunikationsaktiviteter. Kapitlet afrundes med en

sammenfatning, der i korte træk redegør for konsekvenser af den valgte teoretiske kombination.

Derefter vil kapitel 6 diskutere nogle af de mere sprogligt orienterede midler og muligheder i forhold til at skabe

struktur, sammenhæng og relevans i forbindelse med virksomhedens fireballingproces. Det betyder, at der

inddrages en gennemgang af begrebet storytelling, der i dag er et af de mest anvendte redskaber indenfor

branding, både i interne og eksterne sammenhænge.

Slutteligt ser kapitel 7 på kommunikationsplanen som det værktøj, der danner rammen for koblingen mellem

metode, teori og empiri.

For læsevenlighedens skyld, er det dog væsentligt at nævne, at der kan sættes et skel mellem de to første

kapitler og det sidste. Dette skal forstås således, at der skelnes mellem de overordnede begreber, der anvendes i

forbindelse med profileringen af Andersen & Bjørnskov (kapitel 5 og 6) og det konkrete værktøj hvori disse indgår

(kapitel 7). Dette betyder også, at de to første kapitler, trods deres forskellige vinkler, skal ses som den samlede

kombination af branding-perspektiver, der skaber relevans i relation til Andersen & Bjørnskov. Dette er og

grunden til, at der efter kapitel 6 findes en samlet redegørelse for konsekvenserne af kombinationen af den valgte

teori.

29


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

5 B RANDING

Som nævnt ovenfor i kapitel 4, tager dette kapitel udgangspunkt i begrebet branding, med det formål at definere

et af de værktøjer, der anvendes i forbindelse med forbedringen af Andersen & Bjørnskovs kommunikation. Som

et middel til at give indsigt i begrebet, anskueliggør dette kapitel brandings udvikling gennem tiden, og definerer

derefter de specifikke elementer, der appliceres på Andersen & Bjørnskov.

5.1 BRANDINGS UDVIKLING GENNEM TIDEN

Som udgangspunkt er branding i sin oprindelse en markedsføringsdisciplin, hvor målet er at skabe præference for

et produkt i forhold til andre produkter i samme kategori. Således bliver kernen at skabe en emotionel merværdi

og dermed ophæve en ellers generisk produktsituation, hvor eneste alternativ er en konkurrence på pris

(www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=855, 2. juni 2005).

Selve udtrykket branding blev oprindeligt brugt om brændemærkning af kvæg i USA, og muliggjorde en

differentiering, hvilket i sin essens er det branding handler om. At tydeliggøre forskellighed. Den traditionelle skole

inden for branding defineres som product branding, og er centreret om at sætte forbrugere i stand til at koble en

specifik følelse til et givent produkt, med det mål at facilitere en handling

(www.borsensforlag.dk/Home/BogKlub/claus%20buhl.aspx, 10. oktober 2005).

5.1.1 PRODUCT BRANDING

Med afsæt i ovenstående oprindelsesforhold, defineres den første skole af branding ved begrebet product

branding, der siden sin introduktion i 1950erne har gennemgået en firetrins udviklingsproces. Professor Mette

Morsing, beskriver product brandet, i sin oprindelige form, som et generisk produkt, indeholdende tekniske og

fysiske attributter, der opfylder en række funktionelle formål med en bestemt kvalitet og værdi for kunden

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302, 11. september 2005). Dette betyder, at denne skole tager afsæt i

det enkelte produkts unikke egenskaber, USP 8 og fokuserer på de konkrete fordele, der kan relateres til en given

vare eller ydelse.

Over tiden har denne branding-skole dog set sig kontinuerligt udfordret, idet det i kraft af en stigende

teknologisk udvikling, er blevet relativt ukompliceret at kopiere og imitere produkter, og dermed sværere for

virksomheder at differentiere sig ved hjælp af unikke produktegenskaber. Således har product branding, som det

første led i sin udvikling, tillagt produktet værdier, der herigennem ophøjes til et løfte til forbrugeren om noget

andet og mere end det generiske produkt (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302, 11. september 2005).

Denne form for product branding udspringer i følelsesrelateret markedsføring, og defineres ved de

såkaldte ESP-mærker 9 . Disse mærker gør det muligt for mærkerne at differentiere sig fra hinanden ved at

appellere til følelserne i en given målgruppe (Lindstrøm 2005, 21). Som en konsekvens af et behov for

forbrugeridentifikation, tilføjes den producerende virksomheds organisation som markedsføringsargument. Denne

form for product branding kendetegnes ved OSP-mærkerne, hvilket ultimativt betyder, at den interne del af

virksomheden bliver mere populær end selve mærket. Endelig, og som det sidste led i product brandingens

udvikling, står de såkaldte BSP-mærker 10 , hvor fokus flyttes fra det konkrete produkt til mærkets værdi. I denne

udgave af product branding, bliver det essentielt for virksomheden at synliggøre sit mærke, for herigennem at

sikre sig en konstant tilstedeværelse i forbrugerens bevidsthed.

8

Unique Selling Proposition.

9

Emotional Selling Proposition.

10

Brand Selling Proposition.

30


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

Synliggørelsen af virksomheden bag produktet repræsenterer et skift i perceptionen og appliceringen af branding

som begreb, og defineres ved den anden skole af branding, corporate branding.

5.1.2 CORPORATE BRANDING

Corporate branding defineres ifølge Sandstrøm som ”de interne og eksterne processer, der har til formål at gøre

en virksomhed, et produkt, en service eller et koncept til et brand” (Sandstrøm 2003, 18).

Et af hovedargumenterne i relation til anvendelsen af corporate branding udspringer af tanken om, at denne form

for branding sætter virksomheden i bedre stand til at differentiere sig fra konkurrenterne. Virksomheden bliver selv

et varemærke (Holten Larsen og Schultz 1998, 13) og den grundlæggende idé er, at det i større udstrækning er

muligt at arbejde indgående med den producerende virksomheds identitet og særlige karakteristika. På den måde

kan forbrugerne identificere sig med virksomheden, og dermed sende yderligere signaler til omverdenen end for

eksempel blot velfærd. Således kan forbrugerne, ikke kun gennem produktet, men også som kunde hos en

bestemt virksomhed, signalere ansvarlighed og politisk korrekthed. Det vil sige, at det med corporate branding, i

højere grad end med product branding, er identifikationen med virksomhedens image og identitet, der bliver

værdifuld for forbrugeren. Med andre ord erstattes ”udefra og ind” af ”indefra og ud” (Holten Larsen og Schultz

1998, 14).

Hos corporate branding er der ligeledes sket et skift i kraft af påvirkningen af forskellige strømninger.

Martin Lindstrøm, der opfattes som en af samtidens branding-guruer, peger på en trend, der beskriver

forbrugerejede mærker, de såkaldte MSP-mærker 11 (Lindstrøm 2005, 18). Disse mærker fokuserer på en

inklusion af forbrugerne med det formål at skabe interaktion, og gør det således muligt for forbrugerne at overtage

mærkerne. MSP-mærkerne skal ses som en respons på et forbrugerbåret ønske om at være unik, og praktiseres

blandt andet af Nike eller Coca Cola, der lader forbrugerne designe deres egne produkter. George Cheney og

Lars Thøger Christensen reflekterer over dette forhold, hvor den teknologiske udvikling også indføjes som en

vigtig faktor:

”Today, the spread of the marketing attitude seems to reach its apotheosis in some

production arrangements where integration and flexibility have become central

managerial criteria. In auto manufacturing, for example, the customer can be almost

incorporated into the design process by way of new computer technology” (Cheney og

Thøger Christensen 2001, 244).

Som nævnt har ogcorporate branding udviklet sig inden for sin egen afgrænsning, og ifølge Majken Schultz og

Yun Mi Antorini, er der en bevægelse på vej imod den anden bølge af corporate branding. Ifølge Lindstrøm

defineres denne bølge ved det holistiske mærke, HSP-mærket 12 , hvor helheden i mærket skaber

forbrugerrelevans (Lindstrøm 2005, 18-19). Det holistiske mærke gennemgås nærmere i afsnit 5.2. I

nedenstående afsnit afsluttes indeværende gennemgang af branding som begreb, med en beskrives den anden

bølge af corporate branding.

11

Me Selling Proposition.

12

Holistic Selling Proposition.

31


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

5.1.3 DEN ANDEN BØLGE AF CORPORATE BRANDING

Ifølge Schultz og Antorini, ender den første bølge af corporate branding ofte i kommunikative, marketing- og

kampagnedrevet løsninger, som ikke tilfører organisationen nogen værdi:

”[…] hvordan kan det være, at corporate branding i den virkelige verden ofte reduceres til

udvendigt og overfladisk taktik, når corporate branding handler om virksomhedens

’inderste væsen’, dens kultur og handlemåder, der på afgørende vis påvirker alle facetter

af virksomhedens praksis?” (Schultz og Antorini 2005, 10)

Schultz og Antorini påpeger hermed, at første bølge af corporate branding forsømmer helheden i de processer,

der er med til at udvikle virksomhedens identitet og hvad den står for (Schultz og Antorini 2005, 12). Som afløser

til den første bølge af corporate branding, defineres den anden bølge som ”[…] en strategisk forankret proces,

hvor virksomheden kontinuerligt fastholder og udvikler sin ’reason for being’ i forholdet til sine stakeholdere og det

samfund, virksomheden er en del af.” (Schultz og Antorini 2005, 12). Med dette syn på corporate branding som to

kontinuerlige bølger, ligger Schultz og Antorini tæt op ad Lindstrøms holismesyn, der findes gennemgået i

specialets afsnit 5.2, og dermed ogaf specialets metodiske forståelsesramme. Tomme løfter, marketing- og

kommunikationsløsninger, der var den første bølge af corporate branding, erstattes nu af den anden. Fokus

udvides fra den kortsigtede kampagne til at inkludere organisatoriske og ledelsesmæssige ændringsprocesser

(Schultz og Antorini 2005, 12). I bilag 4 findes en detaljeret oversigt over distinktionen mellem de to bølger af

corporate branding.

Schultz og Antorini konkluderer, at ”corporate branding handler om at lede HELE virksomheden og

ALLE virksomhedens relationer ud fra et fælles grundlag” (Schultz og Antorini 2005, 12).

Som en opsummering på ovenstående gennemgang kan brandings udvikling gennem tiden illustreres som

nedenfor.

I forbindelse med udformningen af en kommunikationsplan, der ultimativt skal hjælpe Andersen & Bjørnskov til at

blive en fireball, definerer begrebet ”den anden bølge af corporate branding” den branding-skole, som

virksomhedens fremtidige markedsføringsmateriale tager udgangspunkt i.

32


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

5.2. HOLISTISK BRANDING

Ovenfor blev den anden bølge af corporate branding defineret, og fastslog, at alle dele af virksomheden skal

kommunikere det samme budskab fra den samme kommunikationsplatform. Endvidere skal virksomhedens løfte i

markedet følges op af konkrete handlinger, hvilket alle er elementer, der opereres med i den holistiske tankegang

ved hjælp af Holistic Selling Proposition (Lindstrøm 2005, 18-19). En nærmere uddybning af dette brandingprincip,

gives af kommunikationsforsker Pernille Schnoor:

“Hvis ikke modtagerne får serveret et helt billede, vil de selv stykke det sammen for at få

det til at give mening. Og så er virksomhederne ikke længere selv herre over, hvilke

sammenhængende budskaber modtagerne måtte få ud af kommunikationen”

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli 2005).

Ifølge Lindstrøm er det holistiske branding-perspektiv interessant at beskæftige sig med, idet mærkerne ikke kun

er forankret i traditioner, men også tillægger sig religiøse karakteregenskaber. Derudover udnytter denne nye

form for branding sansebetonede midler til at kommunikere relevante nyheder. Hvert holistisk mærke har sin egen

identitet, som kommer til udtryk i alle budskaber, former, symboler, ritualer og traditioner. Den holistiske branding

peger i retning af en strømlinet ensartethed i al kommunikation fra virksomheden. Denne ensartethed har

desuden afgørende betydning for forholdet mellem intern og ekstern kommunikation, der i højere grad vil være

sværere at adskille. En nævneværdig konsekvens heraf, er muligheden for at anvende intern kommunikation i

eksterne sammenhænge og omvendt. Hvordan disse to aspekter kan kombineres i en stærkere

kommunikationsindsats, behandles i specialets kapitel 6.

Derudover kan en sådan ensartethed sidestilles med aspekter, der stammer fra andre

sammenhænge, for eksempel moderne sportshold og religiøse bevægelser (Lindstrøm 2005, 18-19). Selvom der

ikke er tale om religiøse bevægelser i traditionel forstand, skal en virksomheds værdier og nyheder, ifølge

Lindstrøms holismeteori, vises i alt hvad virksomheden foretager sig og signalerer til omverdenen. På den måde

bliver det en totaloplevelse for forbrugerne (jf. Aconis 2003,15). Som Lindstrøm fastslår:

“Brands are almost like people: They reflect opinions, have their individual and often

distinctive appearances, possess a unique tone of voice, and express a point of view on

life”

( www.martinlindstrom.com/index.php?id=writing&archive_id=49, 29. juni 2005) .

For at en virksomheds aktiviteter kan udgøre en totaloplevelse for forbrugerne, skal man ifølge Lindstrøm slå sit

mærke i stykker (Lindstrøm 2005, 51). Grundtanken bag dette koncept er, at et mærke indeholder langt flere

aspekter end blot et logo. Derfor er det vigtigt at undersøge om man, efter at have fjernet logoet, kan relatere de

resterende komponenter til sin virksomhed. Filosofien omfatter alle berøringspunkter med forbrugerne når man vil

opbygge eller vedligeholde mærkets image. Billeder, lyd, struktur og tekst skal alle være fuldstændigt integrerede

komponenter i det, der defineres som branding-platformen. Hvert enkelt aspekt spiller en lige så central rolle som

selve logoet:

”Holistiske mærker kan slås i stykker. De har deres egen identitet, som udtrykkes i alle

deres budskaber, former, symboler, ritualer og traditioner” (Lindstrøm 2005, 227).

HSP-filosofien erkender den indbyrdes sammenhæng mellem alle de elementer, der udgør mærket. Alle former for

kommunikation som udsendes via de forskellige kanaler, er relateret til mærkets kerne og løfte. Alle komponenter

regnes som centrale dele, og samlet udgør de det overordnede holistiske billede (Lindstrøm 2005, 228). Synergien

mellem de enkelte enheder er afgørende for mærkets succes (Lindstrøm 2005, 77). Igen er det her muligt at drage

en parallel til den hermeneutiske systemteori, der beskriver den vigtige synergi mellem de dele, der tilsammen

udgør en helhed, hvor både delene og deres sammensætning er kommunikations- og informationsskabende

(Arbnor og Bjerke 1996, 65).

33


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

Lindstrøm påpeger, at det er en overvældende udfordring at skabe et ægte HSP-mærke (Lindstrøm 2005, 228). I

princippet kan alle mærker potentielt tilhøre denne kategori, men det kræver mere end almindelig god

markedsføring at kommunikere med generationer af mennesker, som er vokset op med en mus i hånden og en

computerskærm som deres vindue mod verden. De reagerer på – eller kræver måske endda – snarere, kortere,

hurtigere og mere direkte kommunikation (Lindstrøm 2005, 214).

5.2.1 CORPORATE IDENTITY

I forlængelse af Lindstrøms tanke om, at hvert holistisk mærke har sin egen identitet, vil dette afsnit belyse

spørgsmålet om netop identitet. Således er det væsentligt at inddrage branding-begrebet corporate identity, der

handler om hvordan man som organisation udtrykker sin identitet og differentierer sig overfor sine stakeholders:

“Brands are built around stories. And stories of identity – who we are, where we’ve come

from – are the most effective stories of all” (Niss, 2003b, 31).

Som følge af, at corporate branding gør virksomheden selv til et varemærke, og at medarbejderne bliver

virksomhedens vigtigste ambassadører, skal virksomheden træde i karakter som identitetsskaber.

Over for alle grupper af interessenter skal virksomheden gøre sig synlig og attraktiv som langt mere end blot en

arbejdsplads. Ifølge professor Majken Schultz og adm. direktør i Bersøe4 A/S, Mogens Holten Larsen, er mange

virksomheder dårlige til at udnytte de talrige ressourcer der ligger i virksomhedens medarbejdere. Dette betyder,

at alt for få medarbejdere identificerer sig med virksomheden, hvilket resulterer i et uengageret og lidenskabsløst

forhold til den (Holten Larsen og Schultz 1998, 15). Holten Larsen og Schultz’ løsning på denne problemstilling er

at ”virksomheden må definere sig, som var den en person. Med forhistorie, holdninger, værdier og etik. […] Den

skal have et ståsted (Holten Larsen og Schultz 1998, 17,19).

34


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

Alle virksomheder har – bevidst eller ubevidst – et ståsted på det marked de tilhører. De har en historik og en

kultur som gør dem unikke. De fleste virksomheder har også en vision eller et billede af hvor de gerne vil være i

fremtiden, og en mission, som konkretiserer, hvor de vil hen og hvordan. Det er vigtigt at understrege, at

virksomhedens ståsted ikke kan adskilles fra virksomheden selv, da det ikke er en strategisk platform der

formuleres uafhængigt af virksomhedens øvrige processer og handlinger. Ifølge Holten Larsen og Schultz bør

ståstedet være enkelt og inspirerende (Holten Larsen og Schultz 1998, 23).

Den værdi, der ligger i det såkaldte ståsted er ofte undervurderet, hvilket også er tilfældet hos

Andersen & Bjørnskov. Og netop på grund af denne undervurdering, gennemfører man sjældent det

grundlæggende arbejde, der skal til for at fastsætte ståstedet, som er en forudsætning for virksomhedens evne til

at være kreativ og udvikle sig (Holten Larsen og Schultz 1998, 23). Da ståstedet er sammensat af så forskellige

elementer som kulturer, værdier og historie, kompetencer og erfaringer, vision og mission, bør virksomhedens

ståsted endvidere være præget af enkelthed for at sikre, at medarbejderne forstår meningen med at praktisere

det:

”Virksomhedens ståsted skal oversættes til et klart og følelsesmæssigt billede for ledelse

og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af

interne og eksterne grænser” (Holten Larsen og Schultz 1998, 25).

Denne forbindelse mellem den interne og den eksterne kommunikation behandles i specialets kapitel 6, der blandt

andet redegør for muligheden for at anvende storytelling på tværs af interne og eksterne målgrupper. I forlængelse

heraf, anfører Holten Larsen og Schultz, at netop storytelling udgør et stadigt mere signifikant aspekt af

virksomhedens kommunikation. I takt med at forbrugerne er blevet mere kræsne og bevidste om deres muligheder

og behov, bliver det fremover afgørende at finde frem til historien eller fortællingen i virksomheden. Fortællingen

kan formidles igennem ord, billeder, symboler og design og kan karakteriseres som virksomhedens

identitetserklæring (Holten Larsen og Schultz 1998, 47). Afslutningsvis fastslår Holten Larsen og Schultz om

fortællingen at ”den er udgangspunktet for alt, hvad virksomheden gør, siger og leverer. Og den er dermed

forudsætningen for, at virksomheden kan definere de ord og billeder, den vil eje i hovedet på dens interessenter”

(Holten Larsen og Schultz 1998, 47). Fortællingen beskrives mere detaljeret i specialets kapitel 6.

35


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

5.3 FUSIONSBRANDING

Ovenfor blev Lindstrøm introduceret som et af de essentielle navne inden for branding. Dog findes der en række

andre markante teoretikere eller tænkere, som ligeledes spiller en afgørende rolle. En af disse tænkere er Aconis,

som introduceredes i specialets kapitel 1, og hvis ideologi danner referenceramme for indeværende speciale.

Lindstrøm såvel som Aconis er eksponenter for den strømning Michael Goldhaber definerer som

opmærksomhedsøkonomien. Deres fælles platform er, trods forskellige terminologiske rammer, defineret af et

krav om at bevæge sig væk fra traditionelle branding-redskaber, for gennem opmærksomhed og indsigt at skabe

relevans, gennemslagskraft og substans. Derudover tilføjer Aconis begær som markedsføringsbegreb, idet han

understreger, at forbrugerloyalitet ligger i virksomhedens evne udi begejstring og forførelse; begærets byggesten

(Aconis 2003, 18).

I relation til indeværende speciales problemformulering, der beskriver en målsætning om at give Andersen &

Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball, er

kombinationen af Lindstrøm og Aconis’ indgangsvinkler således yderst relevant. Med fusionen af disse

teoretikere, dannes den relevante ramme for Andersen & Bjørnskov forbedrede kommunikation.

5.3.1 FIREBALLING

Efter at have arbejdet indenfor både den danske og amerikanske reklamebranche har Aconis flere års erfaring

med branding. Gennem sit mangeårige arbejde med både små og store virksomheder, har Aconis set eksempler

på markedsføring der har virket og ikke virket. I relation til disse eksempler har han skrevet bogen Fireball – et

opgør med branding, hvor hans overordnede påstand er, at virksomheder brander sig selv ihjel, og at branding

har mistet sin funktion (Aconis 2003, 10). Ifølge Aconis, er der ikke længere nogen, der stiller sig kritisk over for

spørgsmålet om, hvorvidt branding endnu er et virkefuldt markedsføringsmiddel. Et af hovedpunkterne i hans

ideologi er, at mange organisationer og virksomheder brander for brandingens skyld, og at den altovervejende

konsekvens derfor bliver en substansløs markedsføring. Således tager Aconis udgangspunkt i den problemstilling

der udspringer af mange virksomheders tendens til at negligere det yderst relevante spørgsmål – hvad kan

brandingen bruges til?

Ifølge Aconis er det altovervejende problem, at mange virksomheder har glemt, at brandet også skal

være omsætteligt, at der skal mere til end bare kommunikation i den traditionelle forståelse, for at det kan ses på

bundlinjen. Målgruppeanalyse og indsigt bliver glemt til fordel for visuel tilstedeværelse og genkendelse (Aconis

2003, 14).

Derudover fremfører Aconis en anden og tilsvarende problematisk tendens; i forsøget på at skabe noget nyt,

fokuserer virksomheder i højere grad på indpakning frem for indhold. I overensstemmelse med fireballingideologien

er det fejlagtigt at tro, at man kan ændre forbrugernes holdning til et dårligt brand ved at ændre

strategien og brande det på en ny måde. Det eneste man skaber på denne måde er uklarhed blandt forbrugerne,

der som følge ikke kan skelne det ene produkt fra det andet. Som konsekvens heraf er branding som

værdiskabende differentieringsmarkør ikke længere effektfuld (Aconis 2003, 13). Som konkret eksempel kan

varehuset Illum inddrages, som trods en ihærdig indsats med lanceringen af ”Det Ny Illum”, stadig ikke kunne

tilbyde sine forbrugere et nyt alternativ. Som følge af en utilstrækkelig indsats, har varehuset således været

nødsaget til at relancere deres gamle navn og det relaterede image, hvilket kun understreger Aconis’ pointe om,

at der skal mere til end bare branding. Kuren som Aconis foreskriver, er handling bag de løfter man som

virksomhed giver markedet. Uden det supporterende handlingselement vil forbrugere rette deres opmærksomhed

og købekraft mod andre produkter. Aconis fremfører at branding har låst virksomhederne fast i

massekommunikationens begrebsramme i så vid en ustrækning, at de har glemt hvad det vil sige at eksistere

(Aconis 2003, 16).

Branding er ikke kun en eksternt fokuseret øvelse for virksomheden; for at opnå optimal effekt, er det vigtigt at

også de interne enheder, der skaber fremtiden, plejes og begejstres (jf. citat af Hansen s. 11). Disse er ofte

underprioriteret, og en overvægt af virksomheder satser deres ressourcer på kommunikationen til de eksterne

36


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

interessenter via smart medietænkning (Aconis 2003, 23). For at virksomhedens egne medarbejdere kan fungere

som ambassadører for virksomheden, er det vigtigt, at de følger en klar fælles retning, der ifølge Aconis opnås

gennem en klar fortalt historie hvor den daglige drift er det centrale omdrejningspunkt. Denne historie, der skal

skabe en fornemmelse af substans og unikum (Aconis 2003, 24), knytter ikke kun an til virksomhedens vision og

mission, men også til grundlæggelsen og kommunikationen af virksomhedens værdier. I forlængelse heraf

uddyber Schnoor, at det ikke er muligt at skabe et sammenhængende og autentisk værdisæt, hvis de værdier der

skal kommunikeres ikke udspringer af medarbejdernes dagligdag, organisationskulturen og forbrugernes

opfattelse. Hvis ikke værdierne tager udgangspunkt i noget reelt, for eksempel driften, vil den relaterede fortælling

forekomme uorganiseret og utroværdig, og ultimativt umuliggøre begæret, internt såvel som eksternt

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383, 7. juli 2005). Cheney og Thøger Christensen

viderefører denne tanke idet de redegør for, at mange virksomheder finder det svært at overbevise deres

målgruppe om deres budskaber, værdier og relevans på markedet, hvis ikke medarbejderne forstår og er

engagerede i disse (Cheney og Thøger Christensen 2001, 232).

I specialets kapitel 6 belyses organisationsfortællingen som koncept, storytelling, i en mere detaljeret

gennemgang. Derudover behandles hvordan det gennem storytelling er muligt at skabe sammenhæng mellem

den interne og den eksterne kommunikation.

Ovenstående er blot et udsnit af de tanker Aconis præsenterer i sin bog. For at ændre den tomme og overfladiske

branding, der præger et stort udsnit af samtidig markedsføring, mener Aconis at det er tid til at skifte fokus og

ideologi; indsigtsøkonomi afløser branding-økonomien. Der skal fra virksomhedernes side skabes unikke

totaloplevelser, hvor der fokuseres på produkter, service og relevans (Aconis 2003, 10). Der skal skabes fireballs,

som alle begærer og ikke kan undvære. En oplevelse, der skaber præference og loyalitet, (Aconis 2003, 15) og

som kun er mulig gennem indsigt i målgruppen:

”Først når du kan præsentere beviselig og dybdegående kundeadfærdsindsigt og

forståelse, er du rustet til at skabe relevans” (Aconis 2003, 48).

Som en ny tilgang til branding som begreb, tilbyder Aconis med sin fireballing-ideologi et yderst interessant og

relevant alternativ. Som det senere skal påpeges, er det for området organisationskommunikation problematisk at

erklære branding for død, men er dog ikke ensbetydende med, at det ikke er muligt at anvende relevante aspekter

af ideologien i forbindelse med indeværende speciale. Et af disse aspekter refereres til som SEC-modellen, hvis

grundlag og formål belyses nærmere i følgende afsnit.

5.3.1.1 SEC-MODELLEN

For Aconis er målet er at identificere virksomhedens kerne, samt dens løfte i markedet. Igennem denne

identifikation er det muligt at skabe den unikke totaloplevelse der inkluderer alt lige fra produkt, brand, distribution,

medieanvendelse, markedsføring, servicestruktur, medarbejdere, kontaktpunkter, etc. (Aconis 2003, 15-16). I

denne forbindelse er det interessant at bemærke, at netop kontaktpunkter, det vil sige forbindelsen mellem

virksomhedens medlemmer og dens omverden, i stigende grad er blevet et afgørende element i

profileringsprocessen, hvorfor virksomhedens medarbejdere kan tildeles en rolle som fragmenter af den

overordnede markedsføringsindsats. Dette hænger sammen med mange virksomheders opfattelse af disse

punkter som værende langt stærkere kommunikationsmidler end storstilede kampagner, hvilket også betyder, at

der er en stigende interesse i at kontrollere kontaktpunkterne (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248-249).

37


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

Som relevant værktøj til at identificere virksomhedens kerne, har Aconis udviklet den såkaldte SEC-model, der

omfatter tre delprocesser (Mailkorrespondance med Aconis, 3). Disse processer tager højde for, hvilke elementer

af virksomheden der skal styrkes, elimineres og skabes. SEC-modellen er således en måde, hvorpå det er muligt

at opdele et brand i mindre dele, for derefter at anskueliggøre relationerne mellem delene og dermed også den

overordnede sammenhæng i forhold til selve virksomheden.

Ifølge Aconis er SEC-modellens klare force, at den dels giver grobund for relevant produktudvikling, og dels giver

et klart billede af, hvad der er relevant i forhold til virksomhedens interessenter. Gennem anvendelse af SECmodellen

bliver det således nemmere for virksomheden at supportere det løfte, der er givet i markedet, hvilket

ultimativt danner grundlag for virksomhedens status som fireball. I indeværende speciale appliceres SECmodellen,

med det formål at undersøge de forskellige ydelser, Andersen & Bjørnskov tilbyder, og hvorledes de

stemmer overens med virksomhedens kerne og løfte.

Den tanke som SEC-modellen, og dermed også fireballing-ideologien bygger på, anskuer, som tidligere nævnt,

virksomheden ud fra et holistisk perspektiv. Det vil sige, at samtlige elementer af virksomheden, der kan

indsættes i en kommunikativ kontekst, medregnes i figurens opstilling. Et sådant perspektiv er i fuld

overensstemmelse med specialets metodiske grundlag (jf. Arbnor og Bjerke 1996, 65), hvilket kun tilføjer

anvendelsen af modellen yderligere relevans. Desuden er det som bekendt et af hovedbudskaberne i fireballingideologien,

at hver eneste fireball er unik og dynamisk. Dette står i direkte forlængelse af den hermeneutiske

tanke om, at hvert eneste tilfælde i den sociokulturelle verden opfattes som unik (Arbnor og Bjerke 1996, 47).

Hvis man derudover ser nærmere på fireballing-ideologien og SEC-modellen, bliver det tydeligt, at der også på

det praktiske plan kan skabes relevans. Andersen & Bjørnskov har over en længere periode kæmpet med både

interne og eksterne kommunikationsproblemer, hvilket især er kommet til udtryk i den proces, virksomheden har

været igennem siden starten af 2005 for at (gen)finde sin identitet. For virksomheden har den umiddelbare

løsning på problemet været centreret om at finde et nyt navn, hvilket har betydet, at alle andre elementer af

virksomhedens kommunikation er blevet underprioriteret i processen. Med udgangspunkt i det man kunne

karakterisere som en mulig identitetskrise, findes Aconis’ teori særdeles anvendelig. Denne identitetsproces

belyses nærmere i specialets del C, hvor det med analysen af den indsamlede empiri, bliver muligt at vurdere,

hvordan Andersen & Bjørnskov kan skabe relevante totaloplevelser. Disse totaloplevelser er et af

38


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

grundelementerne i fireballing-ideologien (Aconis 2003, 15), og opmærksomheden vil således blive rettet mod

disse i forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov.

5.3.1.2 UDFORDRINGEN I AT FIREBALLE

Udfordringen ved at vælge en fireballing-ideologisk tilgang i dette speciale, er, at Aconis med sit essay ikke

redegør for nogen form for metodik i forhold til effektueringen af ideologien, og, at bogen som udgangspunkt ikke

opfylder de gængse krav til en teoriramme i traditionel forstand. De manglende pragmatiske retningslinjer har

naturligvis været et af de største kritikpunkter i forbindelse med bogen, men i denne forbindelse kan der refereres

til de indledende overvejelser omkring det metodiske grundlag for indeværende speciale. Som nævnt i afsnit 3.4,

betyder konstant social, og dermed også organisatorisk, udvikling en konstant revurdering af den anvendte

terminologi og teoriramme. Som konsekvens heraf skabes der et krav om tilsvarende relevante koncepter og

perspektiver (Deetz 2001, 3). Som redegjort for i dette afsnit, er Aconis resultatet af denne udvikling, idet

fireballing-ideologien skal ses som et opgør med branding i traditionel forstand. På baggrund af ovenstående, kan

et vigtigt aspekt af anvendelsen af Aconis identificeres. Implementeringen af hans ideologi giver adgang til den

debat, der yder indflydelse på de teoridefinerende demarkationslinjer, hvilket i sig selv er en interessant vinkel,

når man først har kategoriseret sig som debattør i det samtidige kommunikationsforum. Aconis er interessant at

inddrage som referenceramme i denne debat fordi han, i provokatørens rolle, rykker ved gængse opfattelser af

branding 13 , og dermed også ved udfoldelsesmulighederne indenfor begrebet. Et vigtigt aspekt i denne forbindelse

er, at der indenfor området organisationskommunikation altid vil eksistere en søgen efter netop den ”eliksir”, der

tilfører de gængse strategier og perspektiver præcis den magi, der kan afhjælpe det øgede pres om mere

kommunikation. Hvis dette lykkes, gives den respektive virksomhed en kortvarig mulighed for at stå ud i

mængden og bryde fri af kommunikationsmassen (Cheney og Thøger Christensen 2001, 242).

Desuden er det værd at nævne, at Aconis med Fireball – et opgør med branding kun kort har introduceret sin

ideologi. I et personligt interview med forfatteren, hvis hovedformål var at afklare spørgsmål i relation til den

praktiske udførsel af ideologien, informerede han om en snarlig udgivelse af en ny bog (januar 2006), som kan

bruges i forbindelse med den praktiske implementering af fireballing-ideologien. Således bidrog interviewet til

vurderingen af Aconis som en valid reference, idet han underbyggede sine tanker fra fireballing-ideologien med

konkrete implementeringsmetoder. På denne baggrund vurderes det, at det er belæg for at vælge Aconis som en

af specialet vigtigste kilder.

Slutteligt skal det tilføjes, at Aconis’ påstand om, at branding er død, har været et omdiskuteret emne. Efter at

have læst bogen, synes det relevant at spørge, om ikke bogen i sig selv er branding af fireballen som koncept.

Derudover kritiseres Aconis for at mangle løsninger og redskaber, hvis branding virkelig er død. I arbejdet med

kommunikation må en sådan påstand betegnes som en betydelig forhindring, idet branding er ét af de vigtigste

hovedværktøjer inden for området.

Dog sluttes der i indeværende speciale op om Aconis’ påstand om, at det vigtigt, ikke kun at tale og

fortælle om hvem man er; disse fortællinger kræver handling. I forlængelse af Aconis tanker, bliver

omdrejningspunktet for virksomheden således at vise sin målgruppe en evne til at leve op til de ytrede løfter.

5.4 SAMMENFATNING

Som det er konstateret i dette kapitel, anvender indeværende speciale en skole, der repræsenterer en holistisk

tankegang omkring branding som koncept. Til trods for, at de teoretikere, der er valgt som eksponenter for denne

skole, adskiller sig på visse punkter, kan fusionen mellem dem tilføre sammenhæng og relevans.

Som tidligere nævnt, bygger både Aconis og Lindstrøm deres filosofier på en tanke om, at det ikke længere er

tilstrækkeligt at repræsentere en attraktiv virksomhed. I en samtid, der er mættet med virksomheders

13

Dette emne tages op i specialets perspektivering i kapitel 14.

39


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BRANDING

markedsføringsbudskaber, bliver det essentielt at finde præcis det eller de virkemidler, der kan hjælpe

virksomheden til at brænde igennem i sit marked, og derigennem danne grundlaget for en unik identitet. Selvom

de to kilder giver hvert deres bud på konkretiseringen af disse midler, kan de som nævnt indordnes under en

fællesnævner, der tager udgangspunkt i et holistisk perspektiv. Hvor Aconis taler om et nødvendigt

paradigmeskift, er Lindstrøms filosofi bygget op omkring holistiske produkter, men begge filosofier er centrerede

om at skabe helstøbte, unikke oplevelser, der erkender den indbyrdes sammenhæng mellem alle de elementer i

virksomheden, der kan sættes ind i en kommunikativ kontekst.

I kombinationen af ovennævnte kilder, får dette speciale således et teoretisk grundlag, der opstiller den rette

platform i forhold til at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, sådan som specialets

problemformulering forskriver det. Fra Aconis tilføres et perspektiv, der fokuserer på produkter, service og

relevans, hvor det endelige mål er at skabe en fireball, som alle begærer og ingen kan undvære. Der rettes

opmærksomhed mod målgruppeindsigt og indhold. Gennem Lindstrøm derimod, tilføres begreber som fremtidsog

procesorientering, der medregner alle elementer der kan relateres til virksomhedens kerne. Ud fra denne

betragtning, vurderes det, at ovenstående kombination giver specialet det nødvendige begrebsgrundlag at bygge

sine argumenter på.

Afslutningsvis er det dog relevant at fastsætte specialets ståsted i denne branding-kontekst. Som tidligere

påpeget har Aconis været udsat for massiv kritik i forbindelse med udgivelsen af sin bog

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11093, 4. maj 2005). Ikke kun på grund af hans påstand om,

at branding er død, men også fordi han anvender USP – Unique Selling Proposition om flere forskellige

afgrænsningsområder. Således taler Aconis på den ene side om USP, det unikke produkt, som en isoleret måde

at opnå succes på (Aconis 2003, 15), mens han på den anden side taler om USP som en samlet betegnelse for

branding, identitet og produkt, der skaber totaloplevelser (Aconis 2003, 15). På baggrund af denne ambiguitet,

findes det nødvendigt at fremhæve, at dette speciale tager afsæt i sidstnævnte fireballing-tilgang (jf. afsnit

2.3.4.1). En yderligere diskussion af kritikpunkterne omring Aconis og hans bog, Fireball – et opgør med

branding, foretages i specialets kapitel 14.

40


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

6 S TORYTELLING

I dette kapitel sættes filosofien om at skabe relevans og begær ind i en sproglig kontekst, hvor fokus stadig er

orienteret mod et holistisk perspektiv. Helt konkret er omdrejningspunktet for dette kapitel begrebet storytelling.

Om storytelling siger Aconis:

”I vores storytelling-virkelighed er der en fællesnævner for os alle sammen: Vi elsker at

blive forført. i vores ensrettede og strømlinende verden er der intet bedre end at kaste sig

over unikke, nærværende og costumized produkter. Vores loyalitet som forbrugere

handler ikke om genkendelse, men om begejstring og begær” (Aconis 2003, 19).

Storytelling anvendes som et middel til at forbedre Andersen & Bjørnskovs kommunikation, ud fra en tanke om, at

begrebet kan benyttes, dels som et kompas for den interne såvel som eksterne kommunikation, dels som et

middel igennem hvilket virksomheden kan skabe begær. Derudover nævnes det, at storytelling er et af

hovedværktøjerne indenfor den fortolkende diskurs, som anvendes som platform for specialets metodiske

grundlag. I dette kapitel udvides anvendelsen således af denne diskurs, hvorfor dette kapitel fungerer som en

fuldendelse af det teoretiske grundlag i relation til såvel metodiske overvejelser som til problemformulering.

For yderligere at understrege relationen til specialets metodiske grundlag, kan det understreges, at den

fortolkende diskurs er centreret omkring at producere og fastholde en specifik ”virkelighed”, blandt andet gennem

historier (Deetz 2001, 23). Hvis Andersen & Bjørnskov placeres i en storytellingkontekst, vil adskillige områder

forekomme, hvor storytelling kan fungere som et målrettet branding-redskab. Blandt en række eksempler, er det

en mulighed at lade driften fortælle historien. Målet med dette er at anskueliggøre for virksomhedens

interessenter, at der ikke blot er tale om en sprogliggørelse af tomme løfter, men at der er handling bag ordene.

Således kan driften, som del af kernefortællingen i Andersen & Bjørnskov, danne grundlag for alt, der

kommunikeres ud af virksomheden. Hvordan storytelling derudover kan anvendes i forbindelse med Andersen &

Bjørnskov, findes konkretiseret yderligere diskuteret i kapitel 11, og konkretiseres endelig i specialets del D.

Desværre fremstår storytelling stadig som et udefineret begreb, der efterlader mange virksomheder i vildrede, til

trods for, at mange på en eller anden måde har fortalt og fået fortalt en historie. Af den grund forekommer brugen

af storytelling ofte lemfældig, og i nogle tilfælde direkte hæmmende for begrebets funktionelle værdi

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11527, 30, august 2005). Dette kapitel vil søge at afklare

begrebet storytelling og dets oprindelse, og dernæst sætte dets anvendelse i relation til erhvervslivet.

6.1 STORYTELLING

Som det tidligere er påpeget, er både forbrugere og virksomheder omgivet af et miljø, der på en gang udtrykker et

stigende behov for kommunikation, og som samtidigt er mættet af kommunikation. Dette dilemma har forplantet

sig til og ændret vilkårene for de, der ønsker at skille sig ud fra mængden, individer såvel som virksomheder

(Cheney og Thøger Christensen 2001, 232-233). For at hjælpe virksomheder med at stå ud fra mængden, må det

ses som kommunikationsfagets udfordring at finde netop den kur, der bidrager med den nødvendige ”magi”, og

som i sidste ende kan medføre en momentan lettelse fra øgede pres om mere og bedre kommunikation (Cheney

og Thøger Christensen 2001, 242).

Historiefortælling er blevet et modeord i det private erhvervsliv, og udråbes til at være netop dét vidundermiddel,

der gør kommunikation og branding effektiv. Historier bruges her til at skabe værdier, identitet og fælles forståelse

41


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

– både i en intern og i en ekstern kontekst. I The Expressive Organization (2000) giver Holten Larsen sit bud på,

hvordan historier skal bruges i forhold til virksomheder:

”A corporate story is a comprehensive narrative about the whole organization, its origins,

its vision, its mission. However, the emotionally formulated core story is much more than

just a vision or a mission statement. By incorporating elements such as competencies,

fundamental beliefs, and values, it mirrors something deep within the organization and

provides a simple yet effective framework guiding the organization in all its actions. An

effective corporate story [..] provides a common thread that can then run through all the

employees’ everyday activities no matter how fragmented they are.” (Schultz et al. 2000,

197).

I denne forbindelse er det dog væsentligt at understrege, at historien som begreb ikke skaber relevans eller

”magi” ved sin rene tilstedeværelse. I tråd med Aconis, der mener at alt bliver overbrandet, mener Jensen, at

storytelling er blevet et såkaldt ”buzzword” (Jensen 2002, 15). Det er derfor ikke tilstrækkeligt, blot at fortælle en

historie; det kræver relevans, og at historien fortælles til hjertet. Med forbindelse til Aconis kan det således sluttes,

at i den udstrækning det lykkes virksomheden at fortælle historien til målgruppens hjerte, åbnes muligheden for at

forføre og begejstre, og derigennem blive en fireball (Aconis 2003, 18-19).

Med sine storytellingteorier beskrevet i Dream Society (1999) og Heart Storm (2000), støtter Jensen

således op om fireballing-ideologiens ambition om at brænde igennem. Han redegør for, hvorledes det er muligt

at finde den gode historie, og derefter at fortælle den så budskabet rammer hjertet på den tilsigtede målgruppe. I

det nedenstående følger en gennemgang af Rolf Jensens forståelse af begrebet storytelling, støttet af metoder og

teorier af Fog, Christian Budtz og Baris Yakaboylu. Efter gennemlæsning af bogen Storytelling – branding i

praksis (2002) af samme forfattere, har det vist sig, at de danner et relevant supplement til Jensen, idet de er

metodiske og Jensen teoretisk.

6.1.2 STORY + TELLING = STORYTELLING

Det ældste kendte bevis på, at der er blevet fortalt historier, findes på nogle 5000 år gamle papyrusruller fundet i

pyramiderne. Her fremgår det, at farao Keops sønner fortalte ham historier som ren og skær underholdning.

Eposet Gilgamesh, om den summeriske konges venskab med halvmennesket Enkidu, er omkring 4000 år

gammelt, og regnes for den første nedskrevne fortælling (Kerte 1999).

Det engelske ord ”storytelling” er synonymt med det danske ”fortælling”, men ved oversættelsen til det danske

begreb forsvinder de to vigtige delkomponenter i det engelske begreb ”story” og ”telling”. ”Story” er selve

historien, og definerer således den indholdsmæssige del. ”Telling” er måden hvorpå historien bliver fortalt – altså

den formidlingsmæssige del (Poulsen 2000 i Lodberg Hansen og Kofoed 2001, 24). Da denne opdeling kun er

lavet for at forstå ordets egentlige betydning, skal det understreges, at begrebet kun giver mening i

sammenhængen ”Storytelling”. Dermed eksisterer en historie ikke, hvis den aldrig bliver fortalt, ligesom det ikke er

muligt at fortælle uden en historie. På baggrund af denne forklaring af storytelling som begreb, henvises der til

definitionen heraf, som findes i afsnit 2.3.4.2.

Ifølge Jensen er den vellykkede historiefortælling en måde, hvorpå det er muligt at ”personliggøre det generelle”

(Jensen 2002, 19), og dermed skabe relationer mellem virksomheden og dens interne såvel som eksterne

interessenter (jf. den anden bølge af corporate branding, bilag 4). Ifølge Jensen skal den gode historie anvendes

”i virksomhedens kommunikation; den eksterne, der drejer sig om virksomhedens image, dens fortælling og dens

produkter. […] i den interne kommunikation, som ledelsesværktøj for at motivere og engagere. […] ” (Jensen

2002, 19).

Ligesom Aconis, taler Jensen om, at et brand er et ”løfte om kvalitet og om noget emotionelt” (Jensen 2002, 26).

Udgangspunktet for, at virksomheden kan fortælle sin historie er, at dens løfte overholdes, over for interessenter

42


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

såvel som for markedet. Jensen betragter relationen mellem interessent og brand som et venskab med følelser,

hvilket også betyder, at det er uhensigtsmæssigt at ens ”brand-ven” 14 afslører sider af sig selv, som er enten

uheldige eller afskrækkende. I yderste konsekvens betyder præsentationen af mindre attraktive sider hos brandet

et ophør af venskabet (Jensen 2002, 26). Ifølge Jensen er storytelling altså et middel, gennem hvilket dette

venskab kan opretholdes.

Tidligere i dette kapitel, nævntes Jensens to bøger The Dream Society (1999) og Heartstorm (2002), hvor især

sidstnævnte bog er interessant i forbindelse med denne specialeafhandling, idet den understreger signifikansen af

den substantielle historie. Som udgangspunkt kræver en fortælling et overordnet meningsfyldt budskab, hvilket

knytter an til et andet og vigtigt krav til en fortælling; den skal ganske enkelt være god. Slutteligt, og helt

essentielt, skal historien have relevans og udtrykke empati, således at den rammer målgruppens hjerte.

” […] Den gode historie afspejler livet som vi opfatter det. Det er netop derfor den er god.

Vi bruger den til at afspejle vores eget liv, til at lære, hvem vi er, så vi kan spille

hovedrollen i vores eget livs historie. Derfor er historier mere nødvendige for os end

mikroovne” (Jensen 2002, 14).

Essensen af dette storytelling-perspektiv er, at der skal findes historier, der er særlige for brandet, og som først

opnår relevans og målgruppeinteresse, i det øjeblik der appelleres følelsesregistret. I forlængelse heraf påpeger

Jensen, at virksomheder, der ønsker fremtidig berettigelse, må styrke appellen til hjertet i deres kommunikation

(Jensen 2002, 29). Hvor Aconis fremhæver hver fireball som unik, understreger Jensen betydningen af at fortælle

den historie, der er unik for virksomheden. I denne forbindelse er det muligt at relatere valget af teori til den

bærende metodiske ramme for dette speciale. Opmærksomheden kan her rettes mod tanken om, at hvert enkelt

tilfælde i den sociokulturelle verden er unik, og derfor ikke kan underordnes objektive eller kvantitative regelsæt

(Arbnor og Bjerke 1996, 47).

I et forsøg på at finde frem til konkrete værktøjer til brugen af storytelling, og endvidere at gå dybere ind i formålet

og anvendelsen af storytelling i erhvervslivet, suppleres Jensen som nævnt med Fog et al. Disse teoretikere deler

teoretisk grundlag med Jensen, og vil derfor vil udgøre et brugbart arbejdsfundament i implementeringen af

storytelling i Andersen & Bjørnskovs kommunikation.

Fog et al. skelner mellem storytelling som henholdsvis et branding-begreb på det strategiske niveau, og som et

kommunikationsværktøj på det operationelle niveau (Fog et al. 2002, 48). Denne opdeling af storytellings

anvendelsesmuligheder er illustreret i nedenstående model:

14

Herefter anvendes brand-venskabet som et anerkendt begreb, hvorfor det skrives uden anførselstegn.

43


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

6.1.2.1 STORYTELLING SOM BRANDING-BEGREB

Fog et al., deler Jensens holdning til, at et stærkt brand bygger på en fortælling, som taler til målgruppens følelser

og målgruppens hjerte. Fortællingen er et billede på brandets værdier (Fog et al. 2002, 48-49). Denne fortælling

kan også defineres som virksomhedens kernefortælling, det vil sige den fortælling, som knytter sig til

virksomhedens corporate brand. Denne anvendelse af storytelling er interessant i relation til Andersen &

Bjørnskov, idet den som udgangspunkt udgør en retningslinie for virksomhedens samlede kommunikation. I en

intern kontekst faciliterer den gode kernefortælling en følelse hos medarbejderne af at være del af noget større.

Medarbejdernes motivation og selvværd øges gennem følelsen af at yde noget meningsfyldt (Fog et al. 2002, 60).

Sat ind i en ekstern forståelsesramme, udgør den interne fortælling en vigtig faktor, idet medarbejderne kan

bekræfte virksomhedens relevans, formål, berettigelse og succes i virksomhedens omverden, som derefter

knytter positivt an til denne fortælling. Cheney og Thøger Christensen slutter sig til denne tanke, idet de fremfører

at:

”…a strong corporate identity can raise employee motivation while inspiring confidence

among an organization’s external target groups” (Cheney og Thøger Christensen 2001,

246).

Derfor er hovedspørgsmålet ikke, hvordan den interne eller eksterne kommunikation kan defineres eller

differentieres, men i højere grad hvordan de kan integreres, således at virksomheden opnår konsistens i sin

kommunikation til både interne og eksterne målgrupper. Uden en sådan konsistens bliver det svært, hvis ikke

umuligt for virksomheden, at fortælle den relevante historie (jf. citatet af Hansen, s. 9). Ifølge Cheney og Thøger

Christensen, kan denne historie omfatte aspekter som design og arkitektur, kunst og selvfortællinger, som alle

44


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

kan defineres kommunikationsredskaber, der potentielt forener interne og eksterne målgrupper (Cheney og

Thøger Christensen 2001, 246).

For at finde ud af om en virksomheds kernefortælling indeholder de nødvendige elementer, kan EventyrModellen,

også kendt som Aktantmodellen, anvendes.

6.1.2.2 STORYTELLING SOM KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJ

Som tidligere nævnt i dette kapitel, kan storytelling også anvendes som kommunikationsværktøj på det

operationelle niveau. Dette ses for eksempel i en konkret historie, som formidler et bestemt budskab. En sådan

historie, som udspringer af virksomhedens kernefortælling, kan bruges som byggesten i en den samlede

brandbuilding-proces (Fog et al. 2002, 51). Således er kernefortællingen fællesnævneren for virksomhedens

interne og eksterne kommunikation, og i denne forbindelse er det vigtigt at understrege, at de to forskellige

anvendelsesmuligheder ikke udelukker hinanden. Virksomheden bør vægte begge storytellingredskaber lige højt

og anlægge et holistisk synspunkt på storytelling i branding-processen (Fog et al. 2002, 53; jf. desuden Aconis

2003 og Lindstrøm 2002).

At anskue kommunikationen som en helhed, er på lang sigt med til at skabe et stærkt brand. Følgende model af

brandets træ illustrerer, hvordan kernefortællingen danner grundlaget for den interne såvel som for den eksterne

kommunikation, forbindelsen mellem disse to og derfor også ultimativt for virksomhedens brand.

45


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

For eksempel i relation til Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, er storytelling særdeles anvendeligt, idet der her

er rig mulighed for at fortælle historier om alt fra virksomhedens historie over succeshistorier til fremtidige

ambitioner. I specialets del C, vil dette forhold blive nærmere behandlet.

6.2 SAMMENFATNING – DEN HELLIGE BRANDING-TREENIGHED

Introduktionen til dette kapitel præsenterede, at storytelling ses som den sproglige konsekvens af filosofien om at

brænde igennem og skabe begær. Som udgangspunkt er storytelling et af de vigtige midler, der bidrager til en

optimal udnyttelse af relationen mellem intern og ekstern kommunikation, og som på et mere overordnet plan,

fungerer som en vedvarende cementering af virksomhedens berettigelse i markedet. Dog er det vigtigt at

fremhæve, at storytelling per definition ikke tilfører magi og effektivitet; for at skabe genklang skal de

værdiskabende og unikke kernefortællinger formidles fra virksomhedens hjerte til modtagerens hjerte, både i

interne og eksterne sammenhænge. På denne baggrund kan storytelling anvendes til at cementere Andersen &

Bjørnskovs vision/mission og dermed skabe en fælles holdånd og retning i virksomheden.

Med afsæt i forbindelsen mellem intern og ekstern kommunikation understreger dette kapitel endnu en vigtig

erkendelse, nemlig at de to perspektiver ikke kan eller bør adskilles, idet de udspringer fra den samme

kernefortælling. Således anses det for konstruktivt, at virksomheden indtager et holistisk perspektiv, og derfor

tillægger de to storytellingredskaber lige stor betydning.

46


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

STORYTELLING

Dette holistiske perspektiv står i direkte forlængelse af teorien diskuteret i kapitel 5, hvor målet overordnet set er

levere helstøbte oplevelser, og derigennem skabe begær. Til trods for forskellige standpunkter, er essensen af

kombinationen af de teoretiske kilder, at det skal handles, brandes og kommunikeres fra hjertet til hjertet. Derfor

kan forbindelsen mellem Aconis, Lindstrøm og Jensen illustreres som neden for i hjertemodellen:

Kernen i denne kombination er forbundet direkte til begæret, hvilket for Andersen & Bjørnskov betyder et begær

efter indsigt i virksomhedens målgrupper, der ultimativt gør det muligt for virksomheden at skabe en fireball som

målgruppen begærer.

47


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

7 K OMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

7.1 KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING SOM VÆRKTØJ

”Forudsætningen for en vellykket kommunikationsindsats er struktureret og detaljeret

kommunikationsplanlægning […] der giver dig overblik over, hvilke målgrupper og

interessenter, du skal kommunikere med. Hvilke budskaber du skal formulere til hvilke

målgrupper samt hvilke kommunikationstiltag, du vil anvende. Dermed er chancen for en

succesfuld kommunikationsindsats større” (www.kommunikationsguide.dk/komplan/0/4/0,

2. september 2005).

Helt overordnet tilfører en kommunikationsplan overblik og struktur, ved for eksempel at belyse hvilke budskaber,

der kommunikeres til hvem, af hvem, hvordan og hvornår. Netop overblik og struktur er afgørende faktorer i

relation til Andersen & Bjørnskov, hvorfor kommunikationsplanen er et relevant værktøj at tage i brug.

For at kunne arbejde målrettet og effektivt med kommunikation, er der en række overvejelser, som bør afklares:

A. Hvad vil kommunikationen opnå?

B. Hvilke budskaber skal kommunikeres, således at kommunikationen bliver målrettet, relevant og

sammenhængende?

C. Hvilke centrale interessenter prioriteres i kommunikationen?

D. Hvilke kommunikationsmidler virker bedst i forhold til målgruppen?

E. Hvordan kan der implementeres systemer, som løbende overvåger interessenternes holdninger og

måler effekten af kommunikationsplanen?

På baggrund af denne opstilling, former der sig umiddelbart en opdeling af punkterne, som kan sættes i forhold til

problemformuleringen i indeværende speciale. Helt overordnet kan det konstateres, at ønsket om at udforme

selve kommunikationsplanen, tager afsæt i hovedspørgsmålet i specialets problemformulering, der stiller

undersøgelsesspørgsmålet:

”Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og

ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?” (jf. s.10).

Dernæst skal det specifikke mål med kommunikationen afdækkes, hvilket lader sig gøre på baggrund af en

situationsanalyse, der belyser den verden, der omgiver virksomheden. Gennem denne analyse er det muligt at få

indblik i de specifikke behov, hvis opfyldelse kan bidrage til en struktureret kommunikation i virksomheden.

Situationsanalysen er inddelt i to hovedområder, som findes gennemgået i dybden i specialets kapitel 11. Der

findes dog i dette kapitel en kort introduktion, idet en situationsanalyse er et af kerneelementerne i en

kommunikationsplan.

48


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

Den indsigt man opnår gennem en analyse af virksomhedens ”nu”, vil kunne specificere, hvad målet med

kommunikationen bør være, og således opstår der en tydelig relation mellem ovenstående spørgsmål a. og

problemformuleringens første underspørgsmål:

”Hvordan ser Andersen & Bjørnskovs virkelighed ud?”

På baggrund af det optegnede mål for kommunikationen samt de opnåede erkendelser fra analysen, er det muligt

at konkretisere indholdet af virksomhedens kommunikationsplan. I denne forbindelse opstår relationen mellem

ovenstående spørgsmål b., c. og d. og de to sidste underspørgsmål i problemformuleringen:

”Hvordan kan Andersen & Bjørnskov opnå sammenhæng og relevans?”

og

”Hvordan kommunikerer det ny Andersen & Bjørnskov?”

Endelig indeholder kommunikationsplanen et evalueringselement, spørgsmål e., som selvom det ikke kan

forbindes direkte til et af spørgsmålene i specialets problemformulering, er et vigtigt punkt på listen.

Således dannes der en sammenhæng mellem specialets problemformulering og det konkrete værktøj der er valgt.

På baggrund af ovenstående, indeholder kommunikationsplanlægningsprocessen for Andersen & Bjørnskov

følgende undersøgelsespunkter:

• Situationsanalyse

• Mål for kommunikationen

• Kommunikationsplan

- Overordnet budskab

- Definition af målgruppe(r) - delmål

- Kommunikationstaktik – midler til aktualisering af planen

• Tidsplan

• Evaluering

I specialets bilag 5 illustreres den overordnede sammenhæng mellem de forskellige spørgsmål og

undersøgelsesområder.

Som nævnt ovenfor, er en situationsanalyse et vigtigt element i en kommunikationsplan. I det følgende afsnit

introduceres de forskellige aspekter af analysen, der er foretaget i det konkrete arbejde med Andersen &

Bjørnskov.

Endelig kan det nævnes, at der som supplement til situationsanalysen er inkluderet en anvendelse af

Aconis’ SEC-model. Teorien er detaljeret beskrevet i specialeafhandlingens kapitel 5, men handler i korte træk

om at anskueliggøre, hvilke elementer virksomheden bør fokusere på, for at skabe totaloplevelser og derigennem

at blive en fireball. Modellen fungerer som en illustreret opsamling på situationsanalysens to delanalyser, og

anskueliggør således hvilke komponenter, der skaber inkonsistens i brandet, og hvilke der skal fokuseres på, for

at virksomheden kan blive en fireball.

49


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

7.1.1 SITUATIONSANALYSEN

For at kunne strukturere kommunikationen i Andersen & Bjørnskov, er det væsentligt at lave en analyse af, hvad

der rører sig i og omkring virksomheden - hvor er den nu, hvor er den på vej hen og hvad skal der til for at

afdække dens risici og optimere dens potentialer bedst muligt. Det vil sige, hvilke elementer der bør komme i

betragtning, hvis virksomheden skal blive en fireball. Til dette formål inkluderes situationsanalysen, som afdækker

netop disse forhold. Overordnet behandler analysen to aspekter af virksomhedens nu, det vil sige både det

interne og det eksterne miljø. De to delanalyser kan anskueliggøres ved følgende punkter:

• Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø, herunder

- Kommunikationen internt i virksomheden

- Storytelling

- Det fysiske miljø

• Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø, herunder

- Markedets udvikling

- Andersen & Bjørnskovs position på markedet

- Kommunikationen med de eksterne interessenter

- Virksomhedens konkurrenceforhold

- Produkter og profileringen af disse

På baggrund af denne analyse er det muligt at optegne målet for kommunikationen, og således bevæge sig

videre gennem de ovennævnte punkter, der tilsammen udgør den komplette plan. I denne forbindelse er det dog

vigtigt at understrege, at begrebet kommunikation dækker over Aconis’ og Lindstrøms tanke om, at det ikke kun

drejer sig om kommunikation i traditionel forstand, men snarere om alle de elementer i virksomheden, der kan

sættes ind i en kommunikativ kontekst. Således tages der i planen også højde for de elementer, som

virksomhedens konkrete drift og fysiske miljø bidrager med i den samlede kommunikation. I specialets kapitel 11

behandles den indsamlede empiri, med det formål at lave en grundig analyse af virksomhedens nuværende

situation.

50


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

DEL C

DEL

C

EMPIRISK UNDERSØGELSE

KAPITEL 8: INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA

KAPITEL 9: VALG AF METODE

KAPITEL 10: UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

KAPITEL 11: SITUATIONSANALYSE

51


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA

8 I NDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA

I forlængelse af ovenstående teoretiske litteraturdiskussion, har denne del til formål at præsentere den

indsamlede empiri og derefter knytte forbindelse til det teoretiske grundlag. For hele vejen gennem denne del at

kunne trække en klar linje til specialets problemformulering, det metodiske grundlag samt den valgte teori, ligger

der nøje overvejelser til grund for indholdet i indeværende del. Som udgangspunkt beskrives valget af metode.

Her er det relevant at understrege, at kapitel 9, som netop behandler dette valg, adskiller sig væsentligt fra

specialets kapitel 3, hvor der som bekendt forefindes en detaljeret gennemgang af specialets metodiske grundlag.

Umiddelbart kan det forekomme inkonsekvent at rette opmærksomheden mod metodiske overvejelser endnu

engang, men hvor kapitel 3 beskæftiger sig med de videnskabsteoretiske aspekter, ser kapitel 9 på den aktuelle

indflydelse af de metodiske valg på den konkrete indsamling af data. Denne opdeling er valgt fordi der synes at

være er en tæt sammenhæng mellem kapitel 9 og de efterfølgende tre, der først behandler en

undersøgelsesbeskrivelse, dernæst de aktuelle data og slutteligt analyseresultaterne herfra. Således vurderes

denne placering af endnu et metoderelateret kapitel som relevant, og det er tanken, at dette metoderelaterede

kapitel vil danne et godt forståelsesgrundlag for de efterfølgende kapitler.

Som nævnt ovenfor, indeholder denne del, udover begrundelsen for valg af metode, en

undersøgelsesbeskrivelse, som optegner den konkrete tilgang til indsamlingen af empiri. Overordnet indeholder

kapitlet grundlæggende overvejelser i forbindelse med udformningen af de relevante undersøgelsesværktøjer,

selve udførslen af undersøgelsen samt den efterfølgende rapportering. Undersøgelsesbeskrivelsen forefindes i

specialets kapitel 10. Efter kapitel 10 følger gennemgangen af den indsamlede empiri, der er sammenfattet i en

situationsanalyse (jf. specialets kapitel 7). Som nævnt kan empirien inddeles i to hovedområder; Andersen &

Bjørnskovs interne miljø samt Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø. Resultaterne af denne analyse behandles i

kapitel 12, hvor det således er muligt at opstille målet for virksomhedens fremtidige kommunikation.

52


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

VALG AF METODE

9 V ALG AF METODE

9.1 KVALITATIV METODE

Til det empiriske arbejde er der hovedsageligt valgt en kvalitativ undersøgelsesmodel. Dette valg er truffet på

baggrund af grundige overvejelser i forhold til undersøgelsesmodellens overensstemmelse med specialets

metodiske grundlag, jf. kapitel 3.

Overordnet kan det konstateres, at den kvalitative forskning er baseret på to intellektuelle traditioner,

dels psykologien, dels sociologien, hvor der i forbindelse med den sidste fokuseres på en holistisk forståelse af

menneskers verdensopfattelse (Malhotra og Birks 2003, 133-134). Her er forskerens mål at komme tættest muligt

på forskningsobjekterne, og gennem empati opnå forståelse af deres oplevelser, erfaringer og følelser (Malhotra

og Birks 2003, 134). Derfor vægter den kvalitative forskning subjektivismen og et fortolkende paradigme, hvilket

tillader at gøre en subjektiv fortolkning objektivt tilgængelig, sådan som specialets metodiske grundlag foreskriver.

Desuden indtager dette speciale, som tidligere nævnt, en holistisk orienteret vinkel, hvilket kun understreger

anvendeligheden af en kvalitativ undersøgelsesmetode.

Derudover tages der udgangspunkt i en lille virksomhed (jf. afsnit 2.3.1.1). Små virksomheder er i høj grad præget

af individuel forskellighed, hvilket er en af de væsentligste differentieringsmarkører i relation til store

virksomheder, der ofte er underlagt en mere rationel og kontrolleret tendens. Denne forskel er med til at

understøtte brugbarheden af den kvalitative metode, idet det kan argumenteres, at den kvantitative undersøgelse

til dels er rationalistisk og strukturalistisk i sin tankegang og skaber ”hårde” frem for ”bløde” data (Enderud 1984,

66).

Dog er der i et enkelt tilfælde valgt en kvantitativ metode, hvilket redegøres for senere i dette kapitel. Som

udgangspunkt belyses udviklingen i kvalitativ forskning inden for området organisationskommunikation, og

ligeledes hvilke faktorer, der har dannet grundlag for valget af denne metode som den overordnede tilgang til

indsamling af empiri.

9.2 UDVIKLINGEN I KVALITATIV FORSKNING

I løbet af de sidste tre årtier, har en lang række forskere inden for området organisationskommunikation, vendt

blikket mod kvalitative undersøgelsesmetoder, ud fra en erkendelse af, at positivistisk epistemologi og kvantitative

undersøgelsesmetoder medfører visse begrænsninger (Taylor og Trujillo 2001, 161). Derudover bygger den

øgede anvendelse af de kvalitative metoder på en accept af, at der helt overordnet findes mange forskellige

tilgange til selve organisationsstudiet. Taylor og Trujillo tilslutter sig denne trend, der afspejler en overvejende

tendens inden for en række andre områder, såsom antropologi og sociologi samt ledelses- og

organisationsstudier (Taylor og Trujillo 2001, 161).

I det omfattende værk, Handbook of Qualitative Research, fra 1994, beskriver Denzin og Lincoln en overordnet

udviklingsperiode, ”five moments in the evolutionen of qualitative research” (Taylor og Trujillo 2001, 163), som

strækker sig over en periode på ca. hundrede år. I dette tidsrum, der tager sit udgangspunkt i starten af sidste

århundrede, kan det udfra det metodiske grundlag konstateres, at indeværende speciale hører til i den tredje

periode, der defineres som ”the moment of blurred genres” (Taylor og Trujillo 2001, 163). Tidsmæssigt har denne

periode sit begyndelsestidspunkt i starten af halvfjerdserne, og overlappes derefter af den fjerde periode i

midtfirserne. Set i en faglig kontekst, beskriver denne periode en tendens, der peger i retning af en stigende

anvendelse af metodepluralisme. Her kan der henvises til afsnit 3.5, der netop behandler anvendelsen af mere

end én teoretisk skole.

53


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

VALG AF METODE

Selvom Denzin og Lincolns arbejde ikke er relateret til organisationskommunikation specifikt, kan det uden

problemer anvendes på faget. Dog findes der en yderligere uddybning af kvalitativ forskning inden for området,

som i omtalte periode også medregner sproglige tendenser. Konkret betyder det, at anvendelsen af begreber som

retorik og diskursanalyse bliver mere udtalt, ligesom der fokuseres på organisationskultur og symbolik. (Taylor og

Trujillo 2001, 164-165). Vigtigst er dog at nævne, at forskningen bevæger sig fra et Elite/A Priori-perspektiv i

retning af en tilgang, der i højere grad er orienteret mod et Local/Emergent-perspektiv 15 . Kombinationen af en

forskningsmetode der ligger til venstre på Deetz’ horisontale dimension (Deetz 2001, 11) og som tager højde for

de ovennævnte aspekter af kommunikationen, stemmer overens med definitionen af den fortolkende diskurs

(Deetz 2001, 17). Her bliver det derfor evident, at der er overensstemmelse mellem specialets

videnskabsteoretiske syn og valg af metode, idet det metodiske grundlag tager afsæt i netop denne diskurs, jf.

afsnit 3.4.3.1.

De kvalitative undersøgelsesmetoders styrke er, at de tager højde for elementer, der ikke umiddelbart kan måles

eller vejes, for eksempel kulturelle indflydelser, interaktionen mellem mennesker eller valg af grafisk udtryk i en

kampagne (Malhotra og Birks 2003, 133). Som et resultat af forskningens rødder i sociologi, og dermed også i

antropologi og etnografi, omfatter kvalitativ forskning således en række metoder, der tillader en iagttagelse af

respondenter, samt giver disse mulighed for at reflektere over og/eller give udtryk for deres opfattelse. Dette er

også i overensstemmelse med specialets videnskabsteoretiske perspektiv, eller mere konkret, den fortolkende

diskurs. Denne diskurs konstaterer, at den producerede viden ikke kun er specifik for det enkelte tilfælde, hvad

angår tid og sted (Deetz 2001, 11), men også, at der gennem interaktion mellem forsker og det forskede objekt, er

plads til at gøre indsigelser og korrigere.

Ifølge Malhotra og Birks, findes der tre former for kvalitative undersøgelsesmetoder: fokusgrupper,

dybdeinterviews og projektive teknikker (Malhotra og Birks 2003, 156, 178 ). Valget blandt disse metoder sker

naturligvis ud fra en overvejelse af det, der ønskes undersøgt. Overordnet tages der højde for aspekter som

adfærd, erfaringer og følelser, som kommer til udtryk gennem respondenternes eget sprog og i deres egen

kontekst (Malhotra og Birks 2003, 133). Idet målet har været at undersøge, hvad der foregår i virksomheden, og

hvilke faktorer, der spiller ind på kommunikationen, består den indsamlede empiri af dybdegående interviews

samt et tredages feltstudie.

Overordnet kan interviews udformes og gennemføres på forskellige måder. Ifølge Ib Andersen,

direktør for CBS Learning Lab, er det kvalitative interview kendetegnet ved kvalitative spørgeteknikker, det vil sige

uden faste svarkategorier og strukturelle rammer (Andersen 2003, 197). Metoden for dette speciales

undersøgelse er semistrukturerede og åbne interviews, idet temaerne for spørgesituationen var relativt fastlagte

på forhånd, og de forskellige respondenter blev stillet næsten de samme spørgsmål under samme

omstændigheder.

Derudover specificerer Neuman at et feltstudie relevant når forskningen søger at lære om, forstå eller

beskrive en gruppe interagerende mennesker (Neuman 2000, 344).

15

Derfor er det også kun naturligt, at det er i denne periode at The Annual Conference on Interpretive Studies of

Organisational Communication lanceres for første gang (Taylor & Trujillo 2001, 165).

54


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

VALG AF METODE

9.3 KOMPLEMENTARITET

Der findes især to overordnede forhold, som har været af stor betydning for forskningsmetode; dels forholdet

mellem kvalitativ og kvantitativ forskning, dels evalueringskriterierne for den kvalitative forskning (Taylor og Trujillo

2001, 162). Ifølge Miles og Huberman er spørgsmålet ikke, hvorvidt man skal anvende den ene metode frem for

den anden, eller om de per definition kan kombineres. Spørgsmålet er snarere, om det er relevant i den

pågældende situation, og i så fald, hvordan det skal gøres og med hvilket formål (Taylor og Trujillo 2001, 166-

167). Malhotra og Birks ser ligeledes en mulighed for at anvende de to metoder, idet de fremfører at:

“Qualitative and quantitative research should be viewed as complementary. Unfortunately,

many researchers and decision-makers do not see this, taking dogmatic positions in

favour of either qualitative or quantitative research.” (Malhotra og Birks 2003, 134).

Miles og Huberman fastslår, at der findes tre områder, hvor den ene undersøgelsesmetode kan føje nyttige

elementer til den anden, nemlig i undersøgelsesdesignet samt i forbindelse med dataindsamling og -analyse

(Taylor og Trujillo 2001, 167). Taylor og Trujillo tilslutter sig denne tanke, og således også til kombinationen af de

to metoder, hvor det er relevant (Taylor og Trujillo 2001, 167). I det konkrete arbejde med Andersen & Bjørnskov,

er der valgt en kombination af de to metoder i én specifik sammenhæng, nemlig i den eksterne

tilfredshedsundersøgelse, nævnt i kapitel 7.2.1.3. Begrundelsen for at vælge en kvantitativ tilgang til denne del af

dataindsamlingen er, at målet for den konkrete undersøgelse er centreret om kvantificerbare parametre.

Undersøgelsen søger blandt andet at klarlægge fakta vedrørende antallet af tilfredse kunder ud af en given

undersøgelsesgruppe, hyppigst købte produkter og årsager til valg af disse produkter. Derudover er der nogle helt

basale tids- og bearbejdningsmæssig fordele i at undersøge en stor flade med spørgeskemaer frem for

interviews.

Den eksterne tilfredshedsundersøgelse er det eneste element i indeværende speciale, som er udarbejdet i

fællesskab med Andersen & Bjørnskov. Virksomheden har selv omsat resultaterne fra undersøgelsen til en

SWOT-analyse (jf. bilag 12), som i specialet anvendes som empirisk kilde i kombination med selve

undersøgelsen. I denne forbindelse er der især ét forhold, det er vigtigt at være opmærksom på. Som

udgangspunkt anses resultaterne af spørgeskemaerne, både de konkrete og virksomhedens egen analyse, ikke

som en endegyldig sandhed, men snarere som en måde at repræsentere et bestemt forhold på. Således bliver

det den subjektive fortolkning af spørgeskemaerne, der fremgår i analysen, som så derefter gør ”virkeligheden”

fra spørgeskemaerne objektivt tilgængelig. Netop denne anskuelse af virkeligheden stemmer overens med

specialets videnskabsteoretiske positionering, hvorfor tilføjelsen af en kvantitativ undersøgelse ikke strider mod

det grundlæggende standpunkt. Modsat menes den specifikke kombination af metoder at tilføje både dybde og

bredde:

”the combination of multiple methods…in a single study is best understood, then, as a

strategy that adds rigor, breath, and depth to an investigation” (Taylor og Trujillo 2001,

167).

Sammenfattende kan det derfor konstateres, at netop i forhold til at opnå indsigt i Andersen & Bjørnskovs

målgruppe, er det relevant at anvende en kvantitativ metode.

55


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

10 U NDERSØGELSESBESKRIVELSE

I kapitel 9 blev det slået fast, at der anvendes både en kvalitativ og en kvantitativ forskningsmetode til at

undersøge, hvordan Andersen & Bjørnskovs interessenter opfatter virksomheden. Kapitel 10 gennemgår

arbejdsprocessen i de forskellige undersøgelser.

10.1 UDFORMNINGEN AF DE INTERNE INTERVIEWS

For at ”tage pulsen” på Andersen & Bjørnskov som specialeemne, blev der i specialets idéfase udsendt en række

spørgsmål til virksomhedens interne interessenter. Da denne spørgsmålsrække på ingen måde blev fundet

udtømmende, og derfor ikke kan opfattes som en reel undersøgelse, bliver der i dette kapitel ikke redegjort herfor.

Dog har svarene på spørgsmålsrækken været med til at give forskningsspørgsmålene form, og således gjort det

klart, hvad de reelle interviews skulle handle om.

Indeværende kapitel, samt kapitlerne 11 og 12, tager udgangspunkt i disse syv stadier. I dette kapitel tematiseres

undersøgelsen. Kapitlet indeholder også den metodiske beskrivelse af design, interviewgennemførelse og

transskribering. I kapitel 11 gennemgås og behandles resultaterne i forbindelse med situationsanalysen, og

endelig, i kapitel 12, kædes resultaterne sammen i en diskussion.

56


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

10.1.1. TEMATISERING

Ifølge professor Steinar Kvale, forstås tematisering som ”begrebsafklaring og teoretisk analyse af det undersøgte

tema og formulering af forskningsspørgsmål” (Kvale 2004, 99). Den teoretiske analyse er i indeværende speciale

foretaget i specialets del B, Teoretisk Litteraturgennemgang og – Diskussion. Tematiseringen besvarer to

spørgsmål:

• undersøgelsens indhold – hvad undersøges?

• undersøgelsens formål – hvorfor skal det undersøges empirisk, og hvad er formålet?

10.1.1.1. UNDERSØGELSENS INDHOLD

Hovedspørgsmålet for det undersøgte område er centreret om, hvordan det er muligt at give Andersen &

Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Den

teoretiske litteraturgennemgang og – diskussion viste, at hvis fireballing er målet, er holisme og handling

midlerne.

Litteraturgennemgangen og – diskussionen i specialets del B sat i forhold til Andersen & Bjørnskov, giver

anledning til en række forskningsspørgsmål, som danner grundlag for de konkrete interviewspørgsmål (Kvale

2004, 134; jf. bilag 6).

10.1.1.2. UNDERSØGELSENS FORMÅL

I relation til specialets problemfelt og undersøgelsen heraf, ligger der, udover den teoretiske litteraturgennemgang

og –diskussion, et stykke empirisk arbejde til grund for af nå frem til specialeafhandlingens del D, Det Ny

Andersen & Bjørnskov. Formålet med undersøgelsen er således ikke at teste en teori, men at skaffe yderligere

indsigt i Andersen & Bjørnskov. Denne indsigt indføres i en kommunikationsplan, der ultimativt kan hjælpe

virksomheden på vej til at blive en fireball.

10.1.2. DESIGN

I kapitel 9 blev dybdeinterviews valgt som den bedste metode til at indsamle mere viden om det undersøgte

område. Dermed er der to problemstillinger tilbage:

• Hvordan sikres det, at de relevante informationer indsamles?

• Hvilke etiske overvejelser skal der gøres?

10.1.2.1 INDSAMLING AF INFORMATION

For at få den ønskede empiriske indsigt i det undersøgte område, blev i alt seks interviews gennemført 16 . Det

viste sig at være et passende antal interviews, da det, sammen med feltstudiet, gav den ønskede mængde

information. Muligheden for at gennemføre nævnte feltstudie opstod tilfældigt, og gav rig mulighed for at

observere det interne miljø i virksomheden. Feltstudiet gennemførtes i forbindelse med en revision af

virksomhedens hjemmeside, og vil blive nærmere behandlet i kapitel 11.

16

Dette svarer til 43 procent af de ansatte.

57


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

Det havde været muligt at gennemføre flere interviews, men dette ansås ikke for nødvendigt i forhold til at opnå

yderligere indsigt:

”Det er en almindelig kritik af interviewundersøgelser, at resultaterne ikke kan

generaliseres, fordi der er for få interviewpersoner. Et paradoksalt svar fra psykologiens

historie er, at hvis en undersøgelse har til formål at skaffe generel viden, så skal man

koncentrere sig om nogle få intensive case-studier” (Kvale 2004, 109).

Konkret blev de seks respondenter valgt ud med det formål at afdække givne problemstillinger i forhold til

specialets problemformulering og formål. Respondenterne kan inddeles i tre forskellige typer medarbejdere:

• De fire partnere

• En projektassistent på Karrieredagene ®

• En projektkoordinator i sekretariatet

Det er specialeforfatternes vurdering, at valget af disse typer af medarbejdere giver et nuanceret billede af, hvad

der gemmer sig bag navnet Andersen & Bjørnskov – fra top til bund.

10.1.2.2. ETISKE OVERVEJELSER

Det er håbet, at indeværende speciale kan gøre en forskel i kommunikationen hos Andersen & Bjørnskov og at

virksomheden således får indsigt i hvilke fordele, der kan opnås gennem ressourcer investeret i en

kommunikationsplan. Respondenterne vil således forhåbentlig få et gavnligt udbytte af interviewundersøgelsen.

Respondenterne blev informeret om undersøgelsens indhold før de blev interviewet. Dette skete gennem en kort

introduktion til undersøgelsen i forbindelse med booking af mødetid, men også umiddelbart inden interviewene gik

i gang. Udover den generelle information til interviewundersøgelsens formål, havde respondenterne ikke

kendskab til andre aspekter af opgaven, såsom teori og konklusioner herpå. Dette opfattes imidlertid ikke som et

etisk problem, men derimod som en restriktion, der skulle sikre respondenternes upåvirkede holdninger til

undersøgelsens spørgsmål.

Da interviewemnets udgangspunkt og emne kan være følsomt for respondenterne, er disse anonymiserede i

indeværende speciale. Der kan nemt forekomme oplysninger, der ikke ønskes offentliggjort, og derfor synes

anonymiteten at være den korrekte vej uden om denne problemstilling. Respondenterne blev informeret om dette

inden interviewene, og blev samtidig oplyst om, at interviewene blev optaget på bånd, som senere ville fungere

som bilag til specialet (jf. bilag 9).

I relation til anonymiteten, synes der ikke at være tegn på, at undersøgelsen vil føre negative

konsekvenser med sig, da den blot afdækker holdninger til virksomhedens hverdag og omgivelser. Tværtimod er

det tanken, at den vil fungere som inspiration og nytænkning blandt respondenterne.

På interviewtidspunktet eksisterede der allerede et godt forhold mellem interviewerne og respondenterne. I

relation til det metodiske grundlag (jf. Local/Emergent dimensionen), var det derudover interviewernes mål at leve

op til givne akademiske standarder, dog uden at fremprovokere intellektuelle niveauforskelle mellem interviewer

og respondent. Målet har således været at forholde sig kritisk til emnet, og dermed forsøge ikke at sætte

respondenterne ind i nogle rammer, hvor de måske ikke hørte til.

10.1.3. INTERVIEWGENNEMFØRELSE

I det følgende belyses det nærmere, hvordan de konkrete interviews gennemførtes. Indledningsvis ses der på

udvælgelsen af respondenter.

58


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

10.1.3.1. UDVÆLGELSE AF RESPONDENTER

Fordi ”interaktionen med interviewpersonerne er interviewundersøgelsens mest engagerede stadium” (Kvale

2004, 129) blev der lagt stor vægt på at udvælge de rette respondenter. Udvælgelsen foregik således:

• For at få virksomhedens historie og ledelsesrelateret indsigt blev alle fire partnere interviewet.

• For at få historien om kommunikationen og forholdet til kunderne blev en projektassistent på

Karrieredagene ® interviewet.

• For at få historien om de daglige rutiner og den interne ånd blev en projektkoordinator fra sekretariatet

interviewet.

Kontakten til respondenterne var uformel via telefon og mail, idet der, som beskrevet ovenfor, allerede bestod

relationer mellem interviewerne og de fleste af medarbejderne hos Andersen & Bjørnskov. Alle ønskede at

deltage og bidrog interesseret og åbent til undersøgelsen.

10.1.3.2. RAMMERNE FOR INTERVIEWENE

Generelt tager en interviewundersøgelse udgangspunkt i en række temaer, som bidrager til en anskueliggørelse

af undersøgelsens formål. Til hvert af disse temaer hører en række spørgsmål som intervieweren kan indlede

samtalen med. De konkrete temaer for Andersen & Bjørnskov er illustreret i en oversigt, som findes vedlagt i bilag

8.

For de øvrige rammer for interviewene kan det desuden nævnes, at undersøgelsen, som foregik på

Andersen & Bjørnskovs domicil, blev gennemført som semistrukturerede interviews.

10.1.3.3. INTERVIEWGUIDE

Spørgsmålene i interviewguiden er som udgangspunkt åbne, deskriptive spørgsmål, hvilket er med til at sikre så

mange dynamiske og frie svar som muligt fra respondenterne (Andersen 2003, 212). Derfor er interviewguiden

også kun vejledende, da respondenterne skal have mulighed for at uddybe deres svar. Hvordan temaerne og de

dertilhørende spørgsmål blev struktureret i dette speciales interviewundersøgelse, vises i en interviewguide, der

betragtes som interviewerens hjælpemiddel i undersøgelsesforløbet (Kvale 2004, 133), (jf. bilag 6).

10.1.3.4. VURDERING AF INTERVIEWENES KVALITET

Trods en vis skepsis omkring at skulle berøre følsomme emner vedrørende den generelle drift i Andersen &

Bjørnskov, deltog alle respondenter med stor interesse i interviewundersøgelsen. Derfor var denne skepsis helt

ubegrundet, og det vurderes, at alle parter fik et positivt udbytte af undersøgelsen. Der blev gået i dybden med

hver respondent, hvilket resulterede i spændende historier og gode diskussioner.

10.1.4. TRANSSKRIBERING

Da transskriberingsprocesser ofte er meget tidskrævende, er alle interviewene, ifølge aftale med vejleder Lisbet

Pals Svendsen, vedlagt indeværende speciale i sin oprindelige form på CD-rom, jf. bilag 9.

Der blev truffet et valg om at bibeholde det uformelle talesprog, der er brugt i interviewene. Det betyder, at alt lige

fra pauser over bandeord til impulsive udbrud er bevaret. Desuden er halve sætninger og omvendt ordstilling

inkluderet. Dermed er transskriptionen så tro mod respondenternes svar som muligt.

59


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

For at leve op til fortrolighedsaftalen med Andersen & Bjørnskov, er der efterfølgende blevet ændret i

interviewene, hvilket blandt andet betyder, at respondenternes navne er skiftet ud med numre. Disse ændringer

betyder dog ikke noget for den samlede forståelse af interviewene.

10.2 UDFORMNINGEN AF DE EKSTERNE SPØRGESKEMAER

Tilfredshedsundersøgelsen blandt Andersen & Bjørnskov eksterne interessenter blev gennemført via

postspørgeskemaer. Til forskel fra de ustrukturerede interviews, kommer spørgsmålene i postspørgeskemaet

ifølge Andersen i en ganske bestemt rækkefølge, der er fastlagt på forhånd og ens for alle. I et postspørgeskema

læser og svarer respondenterne selv på spørgsmålene i deres helt eget tempo (Andersen 2003, 214).

Selvom spørgeskemateknikken altid har været genstand for megen kritik (Andersen 2003, 215), gav denne teknik

et godt overblik over de eksterne interessenters opfattelse af Andersen & Bjørnskov. Da Andersen & Bjørnskovs

primære målgruppe er HR-afdelinger, blev spørgeskemaerne stilet dertil i de konkrete virksomheder. Næsten alle

de virksomheder, der blev inviteret til at deltage i undersøgelsen, udfyldte spørgeskemaet, hvilket i dette tilfælde

undergraver ovenstående kritik om spørgeskemateknikken.

10.2.1 RAMMERNE FOR SPØRGESKEMAERNE

Selvom der for postspørgeskemaer ikke er opstillet tilsvarende stadier som for interviewundersøgelsen, gik

mange af overvejelserne igen, inden spørgeskemaerne blev udformet og udsendt. Derfor vil gennemgangen af

arbejdsprocessen i forbindelse med spørgeskemaerne være mindre dybdegående.

10.2.1.1 TEMATISERING

Det konkrete tema som postspørgeskemaerne søgte svar på, var alle aspekter omkring hvor og hvordan de

eksterne interessenter havde stiftet bekendtskab med Andersen & Bjørnskov. Derudover gik underspørgsmålene

på hvorvidt resten af virksomheden, det vil sige udover HR-afdelingen, kendte til Andersen & Bjørnskov. Dernæst

blev der spurgt ind til brugbarheden af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, til virksomhedens vision/mission og

hvordan den spillede ind på kundernes valg af leverandør. Derudover spurgtes der til generelle faktorer for valg af

leverandør såsom kvalitet, Andersen & Bjørnskovs informationsmateriale og i det hele taget kommunikationen

mellem Andersen & Bjørnskov og interessenterne samt disses kendskab til virksomhedens produkter. Slutteligt

blev kunderne bedt om sætte ord på Andersen & Bjørnskov som samarbejdspartner. Forskningsspørgsmålene

findes i bilag 10.

10.2.1.2 SPØRGSMÅLSFORMULERING OG -DESIGN

For at få det optimale udbytte af en spørgeskemaundersøgelse er det vigtigt at spørgsmålene er formuleret

korrekt uden tvetydigheder, som kan bringe den mindste tvivl frem hos respondenten i svarsituationen. I sin bog,

Den skinbarlige Virkelighed, (2003) fremhæver Andersen forskellige aspekter man bør være opmærksom på i

udarbejdningen af spørgsmålene. Disse aspekter inkluderer blandt andet sprogvalg, længden på spørgsmålene,

flertydighed, ledende spørgsmål, upræcise spørgsmål, samt antallet af spørgsmål og rækkefølgen heraf

(Andersen 2003, 216-219). Alle disse aspekter blev taget i betragtning igennem hele arbejdsprocessen. De

fungerede som retningslinjer undervejs, og sikrede at undersøgelsens resultat kunne omsættes til værdifuld viden

og konkrete tiltag i det videre forløb med udarbejdelsen af en kommunikationsplan for Andersen & Bjørnskov.

10.3 BEHANDLING AF RESULTATER

Da alle spørgeskemaerne var blevet returneret til Andersen & Bjørnskov, blev resultaterne behandlet og sat ind i

en SWOT-analyse. Denne analyse findes i bilag 12 og giver et godt overblik i analysen af Andersen & Bjørnskovs

eksterne miljø.

60


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

10.4 SAMMENFATNING

Som beskrevet i indledningen til dette speciale, påpeges det, at der eksisterer en inkonsistens i brandet Andersen

& Bjørnskov. Derfor var det et bevidst valg at belyse netop ovenstående faktorer og aspekter i interviewene og

tilfredshedsundersøgelsen. Alle de belyste faktorer kan karakteriseres som såkaldte kernefaktorer i en

organisation:

”By identifying the core set of factors that drive a corporation’s desired image, it is

possible to reduce substantially the risk of wasting a considerable amount of time and

money for little or no effect.” (Dowling 2001, 4).

I relation til Dowlings pointe om en organisations kernefaktorer, vurderes det at der gennem interviewene og

tilfredshedsundersøgelsen er opnået en stor og interessant mængde viden om Andersen & Bjørnskov, hvilket i de

kommende kapitler vil blive yderligere analyseret og verificeret. I specialeafhandlingens del D vil de reelle

resultater og konklusioner være med til at forme den konkrete kommunikationsplan.

61


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11 S ITUATIONSANALYSE

Som tidligere belyst, er situationsanalysen det værktøj, hvori den indsamlede empiri behandles og omsættes til

konkrete resultater. Som ligeledes understreget, står situationsanalysen i direkte forlængelse af specialets

metodiske grundlag, idet den hermeneutiske systemteori foreskriver, at det for forskeren handler om at forstå

verden og aktørerne i den, og derefter problematisere og objektivisere den med et holistisk mål for øje. (Arbnor og

Bjerke 1996, 51). Således tager hermeneutikken, og dermed denne situationsanalyse, udgangspunkt i en

subjektivistisk fortolkning af empiri, som derefter omsættes til en objektivt tilgængelig virkelighed.

Derudover har situationsanalysen sin berettigelse, idet den opstiller de faktorer, der er nødvendige at

ændre i virksomhedens interne og eksterne miljø. I overensstemmelse med figur 7.1 (bilag 5) er det i

situationsanalysen relevant at stille spørgsmål, der kan afdække, hvor virksomheden er nu, hvor den er på vej

hen og hvordan dens potentialer og kompetencer optimeres bedst muligt. Det handler således om de konkrete

aspekter, man skal have in mente, hvis virksomheden skal blive en fireball. I det følgende kapitel beskrives og

bearbejdes den indsamlede empiri, hvorefter den anvendes som fundament for den efterfølgende revision af

Andersen & Bjørnskovs nuværende og fremtidige kommunikation.

11.1 SITUATIONSANALYSENS FORSKELLIGE FASER

Som nævnt i kapitel 7, indeholder den aktuelle situationsanalyse to hovedområder:

Andersen & Bjørnskovs interne miljø

Andersen & Bjørnskov eksterne miljø

Her er det vigtigt at fremhæve et af hovedargumenterne fra specialets kapitel 6, nemlig at intern og ekstern

kommunikation er tæt forbundet. Dette betyder, at der uundgåeligt opstår overlapninger mellem de to

analysedele, idet de yder indflydelse på hinanden. Således kan forhold, der er internt forankret, udmønte sig i det

eksterne miljø, og omvendt.

Som afrunding af situationsanalysens to delanalyser, sættes alle identificerede forhold ind i SEC-modellen

(5.3.1.1), for således at anskueliggøre, hvilke elementer der bør op- eller nedprioriteres for at virksomheden kan

blive en fireball.

For at give et overblik over analysens forskellige faser, findes i det følgende en uddybning af de to hovedområder.

11.1.1 ANDERSEN & BJØRNSKOVS INTERNE MILJØ

Som det første led i situationsanalysen, undersøges de forskellige parametre i virksomhedens interne miljø. For at

finde ud af, hvilke interne faktorer, der udgør og påvirker det samlede interne miljø i Andersen & Bjørnskov,

gennemførtes en række interviews med udvalgte medarbejdere fra top til bund i organisationen. Som nævnt i

kapitel 10, undersøger disse interviews, hvilke faktorer, der spiller en rolle for medarbejdernes engagement i

virksomheden, hvordan atmosfæren og kommunikationen opfattes, og dermed hvordan disse faktorer yder

indflydelse på medarbejdernes omtale af virksomheden udadtil. Dowling udtrykker vigtigheden af disse forhold i

følgende citat:

62


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

“When employees hold their organization in poor regard, it can poison the atmosphere at

work and demoralize staff at the point of service delivery. When they hold it in high

regard, many are prepared to promote their company. Employees’ perceptions can have

a direct impact on how outsiders perceive an organization.” (Dowling 2001, 34).

Den interne undersøgelse mulighed for at opnå kendskab til en række forskellige og interessante fakta omkring

Andersen & Bjørnskov. Aconis refererer til disse forskellige og interessante fakta som ”trigger points”, og anfører,

at kendskabet til disse er direkte proportionalt forbundet med antallet af byggeklodser til rådighed i skabelsen af

en fireball (Aconis 2003, 42).

11.1.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS EKSTERNE MILJØ

Som det andet led i situationsanalysen, undersøges de forskellige parametre i den verden, der omgiver Andersen

& Bjørnskov. For at afklare, hvordan denne omverden påvirker virksomheden, samt hvordan virksomheden

optræder i denne verden, er forskellige ydre faktorer blevet undersøgt. Disse inkluderer blandt andet markedets

udvikling, virksomhedens indsats på markedet samt konkurrenceforhold inden for branchen. Undersøgelsen er

baseret på internetresearch, interviews med virksomhedens partnere samt andet materiale, som virksomheden

har givet adgang til.

For derudover at få kendskab til, hvilke øvrige eksterne forhold, der har betydning for Andersen &

Bjørnskov, er der foretaget en tilfredshedsundersøgelse blandt virksomhedens eksterne interessenter. Dette er

gjort af flere årsager, blandt andet for at virksomheden kan tilpasse sig markedets udvikling bedst muligt.

Herigennem er det muligt at skabe succesfulde løsninger, der kan bidrage effektivt til bundlinjen. Ydermere er en

sådan tilfredshedsundersøgelse en måde, hvorpå det er muligt at opnå indblik i omverdenens opfattelse af

virksomheden. Ifølge Aconis, er målgruppeindsigt essentiel hvis virksomheden vil skabe en fireball

”Man skal kende målgruppen bedre end man kender sig selv” (Aconis 2003, 41).

Således omfatter den aktuelle tilfredshedsundersøgelse relevante interessenters holdning til alt lige fra service

over produkter til kommunikation og markedsføring.

11.2 SITUATIONSANALYSE 1 – ANDERSEN & BJØRNSKOVS INTERNE MILJØ

Denne del af situationsanalysen indeholder følgende punkter til gennemgang:

• Kommunikationen internt i virksomheden

• Storytelling

• Det fysiske miljø

11.2.1 KOMMUNIKATIONEN INTERNT I VIRKSOMHEDEN

I relation til specialets tidligere anvendelse af begreber som corporate branding og corporate identity, fuldendes

treenigheden nu med corporate communication:

”Kommunikation er […] ikke en isoleret aktivitet, men snarere en kompetence, alle

medarbejdere bør kunne praktisere — ikke mindst ledelsen”

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11666, 13. august 2005)

Indledningsvis behandler denne analysedel den interne kommunikation i Andersen & Bjørnskov, med

udgangspunkt i kommunikationen mellem partnerne.

63


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11.2.1.1 KOMMUNIKATIONEN MELLEM PARTNERNE

Som tidligere belyst i dette speciale, har partnerne i Andersen & Bjørnskov en fortid sammen i militæret, og har

udover partnerskabet, et fælles venskab. Virksomheden er et resultat af disse to aspekter, hvor fortiden og

venskabet er henholdsvis udgangspunktet og grundlaget. Men netop fortiden og venskabet er med til at skabe

splittelse i partnergruppen, forstået på den måde, at de fire partnere ikke er gået ind i virksomheden med de

samme forventninger og idéer. Selvom dette forhold er problematisk for kommunikationen i Andersen &

Bjørnskov, er det aldrig blevet forsøgt løst. Der bliver afholdt arbejdsweekender og strategiseminarer, men fordi

der ikke én gang for alle er blevet taget hånd om problemets egentlige kerne, synes det at skabe unødvendige

udfordringer for virksomheden. Blandt partnerne er der dog aldrig blevet lagt skjul på, at de hver især har deres

nicheområder, hvilket ogafspejles i de fire interviews. Her fremgår det, at de har en slags

ejerskabsfornemmelse omkring netop deres område, hvilket ofte resulterer i en tanke om at ”det er min

virksomhed, hvilket berettiger mig til at…”. Et eksempel på dette aspekt findes i et interview med en af partnerne,

hvor temaet er arbejdet med Andersen & Bjørnskovs nye hjemmeside:

Interviewer: ”Du siger at du bruger hjemmesiden, fordi den ikke indeholder noget relevant

info, priser, eller bestillingsmuligheder, eller kurser, eller downloads, men at kunderne bliver

henvist til den?”

Respondent: ”Ej, det gør de sådan set ikke... men vi får en ny hjemmeside.”

Interviewer: ”Ok..”

Respondent: ”Vi køber et helt nyt system ved noget der hedder Synkron, og det er sådan

noget med online-bestilling. Altså, virkelig noget revolutionerende i denne her virksomhed

[…] Vi har købt et system der går ind og, hvad skal vi sige, sparer en mand. Og vi laver

vores hjemmeside om så den er mere, sådan, brugervenlig.”

Interviewer: ”Får I én til at sidde som web-ansvarlig, som hele tiden opdaterer den og rydder

op på den?”

Respondent: ”Der er én på opgaven.. Virker den ikke nu – er den opdateret?”

Interviewer: ”Nej.. […]”

(Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

I dette udsagn fortæller partneren om arbejdsprocessen med den nye hjemmeside 17 . Ifølge denne partner, burde

hjemmesiden være færdigarbejdet og allerede i brug, selvom det rent faktisk ikke er tilfældet. Interviewet blev

gennemført i august måned og den nye hjemmeside var først klar til brug i slutningen af oktober måned. Det, at

processen ikke er helt så fremskreden, som der bliver givet udtryk for, kan være fordi denne partner derigennem

giver udtryk for sine egne ønsker om, hvor langt han gerne ville være, hvis det stod til ham, og hvor vigtig han

synes hjemmesiden er. Det er hans interesseområde, og synes derfor helt naturligt, at dette område bør

opprioriteres.

For at demonstrere, hvordan partnerne har forskellige opfattelser af virksomheden, indføjes endnu

et uddrag fra et partnerinterview. Temaet er det samme som ovenfor, men holdningen en helt anden:

Interviewer: ”Det er spændende med de nye tiltag I tager, også med hensyn til jeres

hjemmeside […]”

17

Her refereres der til den revision af hjemmesiden, som virksomheden selv havde sat i gang, men som slog fejl på

grund af dårlig intern koordination.

64


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Respondent: ”Men det [arbejdet med hjemmesiden] er jo ikke interessant.”

Interviewer: ”Det er det da!”

Respondent: ”Jamen, det er jo ikke noget der interesserer os. Eller mange af os.. Vi er

interesserede i driften [...]. Det er røvsygt! Jeg går aldrig ind på hjemmesiden.”

(Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Med disse to interviews bekræftes det, at virksomhedens usammenhængende kommunikation skal ses i lyset af

partnergruppens funktion som ledelsesorgan. Idet der hersker vidt forskellige tilgange til virksomheden, blokeres

der for at nå til enighed om virksomhedens prioriteter og retning. Dette udmønter sig i fraværet af et fælles

ståsted, og som naturlig følge heraf, kommunikationen af et sådant. Dette forhold eksemplificeres i den

manglende sammenhæng på hjemmesiden.

Som nævnt i indledningen til dette speciale, har det mærkbare konsekvenser at underprioritere sin

hjemmeside. Med reference til undersøgelsen fra Enterpulse (jf. specialets indledning), der slog fast, at 66

procent af alle internetbrugere sjældent eller aldrig vender tilbage til en side, hvis de føler de er gået forgæves,

sætter virksomheden sig, med den (delvist) manglende interesse i et af virksomhedens vigtigste

kommunikationsredskaber, i en ugunstig position.

For yderligere at understrege omfanget af partnergruppens forskelligrettede opfattelser af

virksomheden, inddrages nedenstående interviewuddrag.

Interviewer: ”Kan I blive enige jer fire partnere, om hvad det er I går ud på?”

Respondent: ” Altså, hvad vi gerne vil? Ja, det vil jeg sige. Vi kan ikke altid blive enige om

sådan noget her [nyt logo] eller et navn. Vi er meget forskellige i hvordan, hvor mange

penge for eksempel der skal bruges på branding. Det er jo mit værktøj. Der er ingen tvivl

om at vi skal have de dyreste og de bedste gummibåde, fordi det er jo det vi arbejder

med. Med det er jo ligeså naturligt for mig at have nogle fede brochurer og en fed

hjemmeside, fede billeder. […]. Og den synes jeg nogle gange halter lidt. Så det er svært

at få noget igennem der koster penge kreativt.. De [de andre partnere] ved jo godt at det

er der, men så synes de, det er godt nok at […]lave noget på vores printer. Så det kan

godt være lidt svært.”

Interviewer: ” Men hvem tager den endelige beslutning”?

Respondent: ”Det er fælles. Og det er også lidt svært nogle gange… for

beslutningsgangen”

Interviewer: ”Vi har tænkt at det kunne være grunden til at I havde svært ved at finde et

nyt navn..?”

Respondent: ”Jamen, det er det også.”

(Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Set i et metaperspektiv er selve indholdet af de divergerende opfattelser i partnergruppen vigtigt, men overskygges

dog af det faktum, at de findes i en grad, der yder negativ indflydelse på interne såvel som eksterne aspekter af

virksomheden. I denne forbindelse er det vigtigt at henvise til indledningen til indeværende kapitel, det fremfører at

de to miljøer påvirker hinanden, hvorfor overlapninger heller ikke kan undgås i analysen. Således kan det

konstateres for splittelsen i partnergruppen, at den udmønter sig i eksterne forhold, til trods for at den er internt

forankret.

65


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Hvis splittelsen derudover sættes ind i en metodisk forståelsesramme, kan der refereres til den hermeneutiske

systemteori (jf. afsnit 3.4.1). Efter samme princip som i forbindelse med virksomhedens militærkultur, kan de

enkelte dele identificeres som de fire partnere, og sammenhængen mellem dem som de kulturelle påvirkninger,

der har signifikant betydning for deres interaktion (jf. afsnit 2.3.1.2). Som definitionen af virksomhedskulturen

påviste, spiller Frømandskorpsets grundlæggende værdier en vigtig rolle i denne sammenhæng. Som nævnt

bygger disse værdier på en tanke om, at jobtilfredshed og ro i sjælen kompenserer for selvtilstrækkelighed og

profilering. For kommunikationen mellem partnerne betyder det, at den præges af en diskurs, der fastslår at ingen

er bedre en andre (jf. værdien ”ligeværdighed” i afsnit 2.3.1.2), og at intet nicheområde således har mere

berettigelse end et andet. Dette hindrer ultimativt partnerne i at udpege en leder, der ellers ville kunne angive en

overordnet retning og identitet for virksomheden. I denne forbindelse kan der henvises til specialets indledning, i

hvilken det fremføres, at den delvist dysfunktionelle kommunikation er et symptom på en virksomhed uden

overordnet retning, og at et af midlerne til at indføre denne retning, er knyttet til indførelsen af en reel ledelse.

At netop hjemmesiden fremhæves som eksempel på et element, der skaber splid i partnergruppen, er ikke

tilfældigt. I forbindelse med nævnte revision af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, det førnævnte feltstudie,

opstod muligheden for at opleve, hvordan splittelsen udmønter sig i praksis. Som et resultat af, at projektet

generelt blev initieret for sent fra virksomhedens side, og at koordineringen af projektet var fraværende, indledtes

samarbejdet med specialets forfattere, kun få dage før deadline. Derudover var opgavebriefingen påvirket af

manglende kommunikation af vigtige informationer, hvilket betød, at meget arbejde blev forsinket og flere gange

måtte laves om. Endvidere kunne det observeres, at en række deadlines blev overskredet, både i over for

specialets forfattere, men også over for de øvrige medarbejdere. Dette skal ses som konsekvensen af, at der

manglede en projektkoordinator med overblik over alle parters forskellige arbejde, hvilket især er vigtigt i

forbindelse med en opgave af det omfang, opbygningen af en hjemmeside er.

I forlængelse heraf, understreger feltstudiet samt uddragene af de divergerende partnerinterviews, at

beslutningsprocesser i Andersen & Bjørnskov ofte er meget tidskrævende, og derudover noget, der skaber

splittelse i partnergruppen. Denne problemstilling har senest været gældende i forbindelse med virksomhedens

egen identitetsproces, hvilket understreger den manglende sammenhæng i virksomheden i forbindelse med

fraværet af en reel leder, der kan tage det overordnede ansvar i disse vigtige beslutningsprocesser.

Baseret på partnernes venskab kombineret med ligeværdighedsværdien i virksomhedens kultur (jf. afsnit 2.3.1.2),

vurderes det, at ikke er konstruktivt for virksomheden, at en af partnerne fungerer som administrerende direktør,

og udgør det tætteste virksomheden kommer på en leder. Denne vurdering skal desuden ses i lyset af partnernes

forskellige interesseområder og individuelle ejerskabsfølelse, hvor sidstnævnte blokerer for oppefra kommende

beslutninger. Heri ligger også grunden til, at det nuværende lederskab, både i forhold til den administrerende

direktør og den samlede partnergruppe, ikke fungerer. Dette kan i højere grad forklares med sammensætningen

af partnergruppen, dens værdier og prioriteter, end med den administrerende direktørs evner som leder. I denne

forbindelse skal det dog fremhæves, at det er problematisk, at denne med sit udelukkende driftsrelaterede fokus,

negligerer de identitets- og kommunikationsrelaterede aspekter i virksomheden. Til trods for, at de nødvendige

kompetencer inden for disse aspekter findes internt i partnergruppen, vil lederskabsproblemet dog, på baggrund

af ovennævnte forhold, ikke finde sin løsning i erstatningen af den administrerende direktør med en anden

partner. Dette ændrer ikke på, at virksomheden bør søge at løse dette problem, idet det forplanter sig negativt til

adskillige områder i virksomheden, både internt i partnergruppen, blandt medarbejderne og derfor også i forhold til

virksomhedens eksterne miljø (jf. tanken om, at den interne kommunikation er tæt forbundet med den eksterne).

På baggrund af ovenstående bliver anbefalingen således, at virksomheden ansætter en leder udefra, som ikke

har nogen tilknytning til virksomheden på forhånd, som ikke har personlige følelser i klemme, og som besidder de

rette personlige og faglige kompetencer.

Ansættelsen af en sådan leder har været på tale tidligere, da virksomhedens forhenværende

administrerende direktør trådte ud, men gennemførtes ikke på baggrund af manglende økonomisk kapacitet. Som

indeværende situationsanalyse dog har påvist og fortsat vil påvise, har virksomhedens ledelsesrelaterede

66


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

problemstilling kostbare konsekvenser for virksomheden, hvorfor det kan argumenteres, at det på længere sigt

ikke er økonomisk forsvarligt at fortsætte den nuværende retning.

Andersen & Bjørnskovs ledelsesproblemer har ikke kun betydning for partnergruppen, den vedrører i høj grad

også medarbejderne. I bogen Når ledelse er kommunikation (2005) opstiller Leif Pjetursson fem klassiske fejl i

ledelseskommunikation i dag:

1) At topledelsen og mellemledelsen ikke taler godt nok sammen og får skabt et fælles billede af den

retning, som virksomheden vil bevæge sig.

2) At lederne ikke efterlever virksomhedens værdier.

3) At virksomheder har alt for mange forandringsprojekter i gang på én gang, uden at gøre nogen af dem

helt færdige.

4) At mellemlederne betragter deres medarbejdere som en grå masse.

5) At linjeorganisationen og projektorganisationen modarbejder hinanden.

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005)

Gennem interviewene med partnergruppen og de øvrige medarbejdere, står det klart, at Andersen & Bjørnskov

begår flere af disse klassiske fejl. Følgende afsnit ser på kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne,

og på hvordan disse fejl kommer til udtryk.

11.2.1.2 LEDELSESKOMMUNIKATION

Ledelseskommunikation er en af tidens mest omtalte emner, især fordi corporate branding stiller krav til

virksomhederne om gennemsigtighed og en tæt forbindelse mellem intern og ekstern kommunikation. Som anført

i indledningen til dette afsnit, er corporate communication en del af corporate branding, og beskriver at ansvaret

for virksomhedens kommunikation er kommet tættere på ledelsen. Ifølge DSBs kommunikationschef, Anna

Vinding, er det ledelsen, der skal gå forrest i kommunikationspolitikken:

”Forudsætningen for at få kommunikationspolitikken til at virke er, at den er forankret i

topledelsen, at den prioriteres lige så højt som andre styringsredskaber, og at alle

relevante parter er medejere af kommunikationen”

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005).

Ovenstående citat fremstiller netop den problemstilling, der gør sig gældende i Andersen & Bjørnskov.

Kommunikationen bliver nedprioriteret til fordel for driften, hvilket resulterer i, at de fire partnere bevæger sig i

hver deres retning.

I relation til Aconis, vil det kunne argumenteres, at ovenstående er i modstrid til budskabet om at lade

driften kommunikere. Derfor er det vigtigt at understrege, at den manglende ledelse, og derigennem manglende

kommunikation, helt blokerer for at lade driften ”komme til orde”. Således handler det for virksomheden om, at

tage højde for det kommunikative element, og derigennem facilitere driftens kommunikation. Hvordan dette er

muligt, behandles i analysens anden del.

Ved konferencen Leaders in Scandinavia i oktober 2005, udtalte succesfulde topledere, såsom Michael Porter, Bill

Clinton og Jack Welch, sig om kendetegnene for henholdsvis en god og en dårlig leder. Konferenceindlæggene

inkluderede emner som ledelsesstrategi, forandringskommunikation, differentiering samt driftsrelaterede aspekter.

Ifølge Porter, er den måde, hvorpå en leder opfatter begrebet strategi, ikke bare ord:

67


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

”Det er ikke bare en leg.. Det definerer, hvordan du opfatter din egen forretning”. (Bøggild

2005).

Nedenstående uddrag af et interview med Andersen & Bjørnskovs administrerende direktør, illustrerer denne

opfattelse af forretningen:

Inteviewer: ”Men er det så ikke også på en eller anden måde det vigtigste at forblive

unik?”

Respondent: ”Joo.. Jo forblive unik? Jo! Jeg ved ikke om det er det vigtigste, men det er i

hvert fald også vigtigt. Det er jo ligegyldigt at være unik hvis ikke man tjener nogen penge.

Så der er en masse faktorer der, det er der..”

Interviewer:” Men din motivationsfaktor er pengene eller hvad?”

Respondent: ”Ja det har det altid været. Jeg er købmand, ikke? ”

Interviewer: ”Nå ja, men det er jo forskelligt om man gerne vil have holdånd eller om man

ikke vil. Eller om det er pengene man bare går efter..”

Respondent: ”Nå ja, men det er jo klart at der ikke er noget af det der kan stå alene.

Pengene kan jo ikke stå alene, det er jeg klar over. Men hvis det stod til mig eller de

andre, så er det pengene der driver det, men vi er også godt klar over at vi ikke kan tjene

penge uden medarbejdere”

(Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

I ovenstående interviewuddrag afspejles Mintzbergs karakteristik af en lille virksomhed. Som nævnt i specialets

afsnit 2.3.1.1, fremfører Mintzberg, at det ikke er usædvanligt, at lederen i den lille virksomhed er en aktiv del af

den konkrete drift (Mintzberg 1979, 231). Ifølge Porter spiller dette en vigtig rolle, idet virksomhedens

overordnede mål altid må være at skabe økonomisk værdi. Dog tilføjes det i denne forbindelse, at det

operationelle ikke må overskygge strategien, og i forlængelse heraf, at den gode leder formår at fokusere på

strategien, samtidigt med at driften optimeres (www.bny.dk/cgi-bin/dyn/show.forside.mpl?id=279, 19. oktober

2005).

Ovenstående interviewuddrag illustrerer, hvorledes det primære fokus for den administrerende direktør

er driften af og økonomien i virksomheden, hvilket som udgangspunkt er forudsætninger for, at virksomheden

overhovedet eksisterer. Dette betyder dog samtidigt, at retningsgivende og kommunikative aspekter negligeres,

og bidrager således til forklaringen af virksomhedens kommunikative problemer (jf. ovenstående afsnit).

Derudover illustrerer interviewet, hvordan medarbejderne prioriteres efter driften, hvilket, på baggrund af den

anden bølge af corporate branding, må karakteriseres som ugunstigt for virksomheden (jf. s. 34). Hvordan

kommunikationen mellem partnergruppen og medarbejderne forløber, analyseres i nedenstående afsnit.

11.2.1.3 KOMMUNIKATIONEN MELLEM PARTNER OG MEDARBEJDER

Ovenstående afsnit behandlede kommunikationen mellem de fire i partnere Andersen & Bjørnskov. Dette afsnit

ser på det næste led – kommunikationen mellem partnerne og medarbejderne. Netop i forholdet til

medarbejderne, som ikke kun kan betegnes som virksomhedens vigtigste ressource, men også som

virksomhedens interne målgruppe, spiller den interne kommunikation en væsentlig rolle

www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005).

68


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Ifølge Pjetursson kan en moderne leder skabe bedre resultater, hvis han formår at finde ind til, hvad der driver

hver eneste medarbejder i virksomheden. Resultaterne viser sig først, når den enkelte medarbejders

kompetencer og arbejdsevne har de optimale betingelser

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005).

Respondent: ”[…] Partnerne er tit lidt frustrerede over at vi ikke alle sammen går ind for

det her, men det kan man jo ikke.. sådan 100 procent, ligesom de kan, fordi de har jo en

anden interesse i det. Selvfølgelig er det ikke bare en arbejdsplads – jeg kan godt lide at

være her, jo. Men der er stadig den der, partnerne og så os andre.. men de ved

udmærket godt selv at der skal mere information ud. […] Vi vil gerne have noget mere at

vide. Hvis I får et eller andet i hus, jamen så sig det! Så vi alle sammen ved det.

Informationsniveauet er ikke så godt, som det burde være.”

Interviewer: ”Har I indblik i, hvor godt det går eller hvor skidt det går, og om I skal løbe

hurtigere?”

Respondent: ” Ja, det har vi.”

Interviewer: ”Ok. Er det noget der betyder noget?”

Respondent: ”Ja, det gør det da. Da jeg vidste det gik skidt, var jeg sådan lidt, går det

skidt for hele firmaet, eller er det kun vores afdeling, og er jeg på vej ud, og […] Jeg var

rigtig, rigtig usikker i noget tid. Og det sagde jeg også da vi sad inde til

personalemødet,[…], fordi jeg ikke vidste noget som helst.”

Interviewer: ” […] nogle gange mangler der lidt struktur?”

Respondent: ”Ja, det gør der. […] Man kaster bolden op og så er der en eller anden der

måske griber den, ik’? Der mangler nogle gange sådan lidt, du gør det og […]men så

mangler der det ene og det andet og det tredje. Der mangler lidt en gang imellem noget

struktur på det.”

(Medarbejderinterview 2, bilag 9).

I relation til Pjeturssons pointe, manifesterer ovenstående interviewuddrag, at der tilsyneladende ikke findes en

åbenlys fælles ånd, der driver medarbejderne i virksomheden. Ifølge Dowling kan en udtalelse som ovenstående,

have en negativ effekt på omverdenens opfattelse af virksomheden:

”When employees hold their organization in poor regard, it can poison the atmosphere at

work and demoralize staff at the point of service delivery. When they hold it in high

regard, many are prepared to promote their company” (Dowling 2001, 34).

Denne pointe understøttes yderligere af Line Sakstrup Frandsen, som understreger, at :

“…det kræver nuance, indsigt og gefühl at skabe den fine balance mellem det overdrevne

og det underernærede. Kommunikation i overflod er belastende og trættende med

karakter af det overfladiske, mens en mangel på samme afføder et miljø, hvor

medarbejderne frustrerede råber på kommunikativ føde med fare for dannelsen af egne

modhistorier og rygter”

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005).

69


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

På grund af manglende ledelse og sammenhæng i Andersen & Bjørnskov, er et miljø, som det der skildres

ovenfor, ved at tage form i virksomheden. I nedenstående uddrag fra et partnerinterview, kommer frustrationen

over forholdene til syne, da respondenten konfronteres med medarbejderens udsagn og ønsker omkring

kommunikationen i virksomheden:

Interviewer: ”Flere har tilkendegivet, at de egentlig ikke ved hvad de andre laver..”

Respondent: ”Men der er det jeg mener! Man får hele lortet at vide.. Man er medarbejder..

Klappen går ned og så går man hjem når klokken bliver 16 og så har man glemt det hele

igen. Og det er sgu lige meget om man kan finde det på hjemmesiden eller hvad man kan

[…] men ved du hvad, jeg tror også det er lidt smart at sige, at man gerne vil have lidt

mere information. Fordi vi har lavet det der ekstremt meget om... med informationen. Vi

holder jo kraftedeme ’torsdagsmøder’, hvor folk har fået at vide at de skal forberede sig

og fortælle om hvad de skal lave det næste stykke tid. Tror du de er forberedte?”

Interviewer: ”Men der er nogle der mener, at hvis man ikke er til de der møder, så får man

ikke noget at vide.”

Respondent: ”Jo, for der bliver lavet referater og så kan man læse det. Men tror du de

læser det? […]””

Interviewer: ”Men altså hvis folk véd, ’okay det er dér vi er på vej hen, dét gider vi alle

sammen godt’...”

Respondent: ”Jeg ved godt hvad du siger. Jeg tænker helt vildt over det, men nogen

gange, der går klappen bare ned og jeg bliver træt, meget træt.. […] Jeg tænker jo på det

her hver dag, når jeg sover tænker jeg på det her! Men jeg tænker selvfølgelig også på

hvorfor medarbejderne ikke tænker lige så meget på det? […] Så hvis vi i virkeligheden

laver nogle tiltag som vi bare synes sparker røv og har været med til at lave dem sammen

med medarbejderne og så når det ikke bliver til en skid alligevel, så bliver man altså træt

og så tænker man bare.. FINT!”

(Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

I forlængelse af dette interview bliver det relevant at henvise til den fjerde af de fem fejl i ledelseskommunikation,

som findes opstillet tidligere i denne analyse. Set i lyset partnergruppens opfattelse af medarbejderne som en ”grå

masse”, føler medarbejderne sig ikke engageret og involveret i, hvad der rører sig i og uden for virksomheden. I

denne forbindelse kan der yderligere refereres til Holten Larsen og Schultz, der fremfører, at mange virksomheder

er dårlige til at udnytte de talrige ressourcer, der ligger i virksomhedens medarbejdere. Dette betyder, at alt for få

medarbejdere identificerer sig med virksomheden, hvilket resulterer i et uengageret og lidenskabsløst forhold til

den (Holten Larsen og Schultz 1998, 15).

På baggrund af ovenstående kan det således konkluderes, at virksomhedens medarbejdere mangler overordnet

forståelse af og engagement i den virksomhed de er ansat i. Dette kan relateres til den manglende formidling af

virksomhedens ståsted, hvilket som tidligere nævnt, udspringer af virksomhedens mangel på en retningsgivende

ledelse. Ifølge Holten Larsen og Schultz skal dette ståsted oversættes til ”et klart og følelsesmæssigt billede for

ledelse og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af interne og eksterne

grænser” (Holten Larsen og Schultz 1998, 25). Hansen slutter op herom, idet han konstaterer, at effektiv branding

i høj grad handler om virksomhedens evne til at inkludere medarbejderne, og derigennem sikre sig, at de står bag

det, der bliver gjort og sagt (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241, 17. august 2005). Hvis ikke

virksomheden formår at skabe en følelse af inklusion hos medarbejderne, vil deres manglende forståelse af

virksomheden smitte negativt af på de eksterne interessenter (Dowling 2001, 34).

70


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Således anbefales det, at der i virksomheden skabes et miljø, hvor medarbejderne trives og oplever, at deres

kompetencer og potentialer efterspørges og værdsættes

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Ifølge Pjetursson kan dette

opnås, hvis én person tager det overordnede ledelsesansvar og får skabt ”en god dialog med sine medarbejdere,

med de enkelte team og med sine lederkolleger” (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1.

november 2005). Med afsæt heri, kan der også i dette forhold henvises til ovenstående gennemgang af

kommunikationen mellem partnerne, der manifesterede den negative effekt af virksomhedens manglende leder.

En god dialog med virksomhedens ansatte vil give lederen indsigt i medarbejdernes drivkraft, som lederen

herefter skal forstå at udnytte effektivt – til fordel for virksomheden såvel som for de ansatte. Ifølge Pjetursson

skaber dette motivation og giver masser af ny energi (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809,

1. november 2005). Og netop denne energi er der brug for, hvis virksomheden vil være en ægte fireball. Alle dele

af en fireball-virksomhed rummer dynamik, grundighed og udviklingslyst – det er helheden, der er med til at skabe

oplevelsen, som skal gøre det spændende at være både leder og medarbejder. Ifølge Aconis er det vigtigste ”at

man skal internalisere lysten til at fireballe i ens virksomhed” (Aconis 2003, 104). Hvordan Andersen & Bjørnskov

internaliserer denne lyst vil blive gennemgået senere i denne analyse.

11.2.1.4 KOMMUNIKATIONSKANALERNE I VIRKSOMHEDEN

I forlængelse af analysens hidtidige gennemgang af kommunikationen i partnergruppen, samt kommunikationen

mellem partnerne og de øvrige medarbejdere, ser dette afsnit på, hvilke kanaler de ansatte i Andersen &

Bjørnskov kommunikerer igennem. I denne forbindelse skal det nævnes, at der i virksomheden findes adskillige

kommunikationskanaler, mundtlige såvel som skriftlige, hvilke vil blive introduceret nedenfor. Analysens

vurderinger af kommunikationskanalerne fokuserer dog isoleret på de skriftlige kanaler. Dette skal ses i lyset af, at

den mundtlige kommunikation er forankret i virksomhedens kultur og omgangstone, hvorfor det vurderes, at disse

hverken kan eller skal ændres ud fra et teoretisk perspektiv.

Tidligere har specialet defineret kendetegnene for en lille virksomhed, og fundet, at Andersen & Bjørnskov kan

karakteriseres som en sådan. Små og store virksomheder adskiller sig i mængden af ressourcer til rådighed,

hvilket også gælder når man taler om kommunikationskanaler. Store virksomheder anvender ofte ”store”

kommunikationskanaler, såsom Intranet og medarbejderblade, som sender budskaber både indadtil og udadtil,

hvorimod disse elementer nedprioriteres eller slet ikke anvendes i små virksomheder. Dette aspekt er og

gældende for Andersen & Bjørnskov, hvor man ikke gør brug af hverken medarbejderblad eller Intranet, ud fra

ikke-eksisterende ressourcer og behov. Virksomheden anvender kommunikationskanaler, som er passende for

virksomhedens størrelse, det vil sige, personalehåndbog, diverse infomøder, infotavle, fællesdrev og et CRMsystem

fra Super Office. Derudover kommunikerer Andersen & Bjørnskov internt gennem e-mails og

(mobil)telefon.

Gennem interviewene blev det evident, at de hyppigst anvendte kommunikationskanaler er mailsystemet og

mundtlig kommunikation. Endvidere nævnes også mandags-, salgs- og partnermøder, som anvendte

kommunikationskanaler. I vinteren 2004 investerede virksomheden desuden i Super Office, som dækker alle

områder indenfor kundehåndtering, dokumenthåndtering, planlægning af daglige opgaver, salgsstyring, marketing

og rapportering (www.superoffice.dk/templates/SOPage____188.aspx, 26. september 2005). Selv om

implementeringsprocessen har været lang og besværlig rent formidlingsmæssigt, har medarbejderne efterhånden

vænnet sig til systemet. Vejledningen og introduktionen til anvendelsen har ikke været helt problemfri, men nu, et

år efter, kan flere se formålet med systemet. Trods det, påpeges det dog, at der er funktioner i Super Officesystemet,

som stadig ikke bliver udnyttet optimalt, hvilket kan skyldes mangel på ressourcer. Den manglende

udnyttelse udmønter sig i medarbejdernes utilfredshed omkring virksomhedens udnyttelse af de forskellige

muligheder ved systemet. I interviewene blev der tilkendegivet, at det ikke er alle, der altid formår at opdatere

informationerne i systemet. Kritikken af kommunikationskanalerne går også på, at der er mange relevante ting,

71


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

som ikke bliver kommunikeret ud, og at man i virksomheden ”har det med at sidde i sin egen lille osteklokke og

hvis man ikke lytter efter får man ikke noget at vide” (Medarbejderinterview 2, bilag 9).

Mest foruroligende af alle svar, er en af partnernes afsløring af, at ikke alle ansatte i virksomheden kender hele

Andersen & Bjørnskovs produktportefølje og indholdet af services. At dette ikke umiddelbart virker som et

problem, der haster med at blive løst, er blot en yderligere manifestation af, at kommunikationen ikke prioriteres.

Endvidere findes det mærkværdigt, at personalehåndbogen fremhæves som kommunikationskanal, da den i sig

selv ikke har nogen form for nyhedsværdi, og heller ikke udvikler sig i takt med virksomhedens daglige drift.

I relation til det tidligere anførte ”osteklokke-argument”, gjorde et af interviewene særligt indtryk i forbindelse med

temaet kommunikationskanaler. Her vendte respondenten så at sige problematikken om, og konstaterede, at det

rent faktisk ikke er kommunikationskanalerne der er noget galt med, men snarere kommunikationsniveauet:

”Selvom kanalerne er der bruger folk dem ikke, de gider ikke og det interesserer dem

ikke!”

(Medarbejderinterview 2, bilag 9).

Selvom det kan synes problematisk, at medarbejderne ikke interesserer sig for, hvad der foregår i og omkring den

virksomhed de er ansat i, må en del af ansvaret placeres hos virksomheden selv, det vil sige partnergruppen. Det

er dennes opgave at formidle relevante budskaber på en spændende og interessant måde, som får de ansatte til

at lytte til hvad der bliver sagt. Man taler om at alt ”need to know”, det vil sige budskaber af øjeblikkelig, kort,

præcis og praktisk karakter, med fordel kan placeres på fællesdrev og CRM-systemer, mens alt ”nice to know”,

det vil sige historier om virksomhedens liv, bør figurere i trykte medier, såsom et identitetsblad eller

medarbejderblad (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005).

En løsning på at få det optimale ud af alle kommunikationskanaler er derfor at holde informativ og ekspressiv

information adskilt, så det nødvendige budskab bliver målrettet og simpelt, og det personlige budskab bliver

spændende og vedkommende. For skriftlig kommunikation gælder det, at uanset hvem man kommunikerer med,

og gennem hvilke kanaler, er det vigtigt at skrive for klarhedens og interessens skyld. Det vil sige, man skal have

for øje, at enhver læser, der bliver eksponeret for et overflåd af budskaber fra forskellige kanaler, har en tendens

til at smide ethvert budskab væk, som kræver for meget tid eller anstrengelse (Newsom og Carrel 1995, 93).

Derfor kan det konstateres, at Andersen & Bjørnskov, i forhold til virksomhedens størrelse, har flere relevante

kommunikationskanaler. Dog formår virksomheden ikke at udnytte de muligheder, som kommunikationskanalerne

kan tilbyde en virksomhed med de behov og ressourcer, som Andersen & Bjørnskov har. Endvidere påpeges det,

at kommunikationsniveauet heller ikke optimerer kommunikationskanalerne. På denne baggrund anbefales det, at

Super Office optimeres som kommunikationskanal, og at vigtigheden af dens fordele som arbejdsredskab fastslås

overfor medarbejderne.

11.2.2 STORYTELLING

I forlængelse af ovenstående gennemgang af kommunikationen i Andersen & Bjørnskov, er det væsentligt at

inddrage storytelling som kommunikationsværktøj på det operationelle niveau. Målet er at fortælle historier, som

appellerer til målgruppens hjerte.

Som beskrevet i litteraturdiskussion i indeværende speciale, skal virksomhedens kernefortælling sikre konsistens i

kommunikationen med virksomhedens interessenter. Endvidere skal kernefortællingen være med til at

differentiere virksomheden fra dens konkurrenter. Med andre ord skal Andersen & Bjørnskov arbejde holistisk

med storytelling som værktøj (Fog et al. 2002, 54).

Inden fortællingen bliver interessant for de eksterne interessenter, skal den først forankres internt.

Hvis ikke medarbejderne med stolthed kan genfortælle den historie, de selv er en del af, er der heller ikke andre,

72


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

der kommer til at genfortælle den (Fog et al. 2002, 61). I forlængelse af ovenstående gennemgang af

kommunikationen mellem partnergruppen og medarbejderne, kan formidlingen af virksomhedens historie

karakteriseres som en måde, hvorpå der kan skabes dialog mellem de to grupper (jf. afsnit 11.3.1.2). Ifølge

Pjetursson skaber en sådan dialog medarbejdermotivation samt tilfører ny energi til virksomheden

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Som tidligere fremført, er netop

denne energi essentiel, hvis virksomheden skal kunne blive en fireball. Hvor fraværet af virksomhedens formidling

af kernefortællingen således forklarer medarbejdernes manglende forståelse, skabes der med indførelsen af

samme en følelse af inklusion. Denne følelse er afgørende i forhold til at anvende medarbejdere som

værdiskabende elementer i virksomhedens fireballing-proces (Cheney og Thøger Christensen 2001, 232, 248-

249; Aconis 2003, 24).

Ifølge Fog et. al er virksomhedens kernefortælling grundstammen, der skaber konsistens i

virksomhedens kommunikation (Fog et. al 2002, 52). Kernefortællingen beskriver hvordan det hele startede, hvad

virksomhedens drivkraft er og hvor virksomheden er på vej hen:

Interviewer: ”[…] Ved folk hvor I er på vej hen?”

Respondent: ”Jeg tror ikke de tænker over det. Nu har vi jo ikke særlig mange

medarbejdere […] Men jeg tror faktisk ikke, at der er særligt mange af dem, der sætter sig

dybere ind i hvad det er for en virksomhed. Altså, nogle gange er jeg sgu lidt i tvivl om,

om der er nogle af medarbejderne der sidder til et sølvbryllup, ved siden af en direktør

med 500 ansatte. Dér vil jeg jo gerne have, at de fungerer som sælgere – det tror jeg

faktisk overhovedet ikke de gør. Og jeg tror ikke, at de til bunds kan fortælle hvad vi er for

en virksomhed.”

(Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Ovenstående uddrag fra et partnerinterview viser tydeligt, at man i partnergruppen er klar over, at medarbejderne

ikke udfylder rollen som virksomhedens ambassadører. Dette skyldes primært, at der mangler et fælles mentalt

billede på virksomhedens sag (jf. afsnit 11.3.1.2). Dette billede skal tale til både hjerne og hjerte, ligesom det skal

illustrere virksomhedens position i sin omverden (Fog et al. 2002, 61). Som det senere skal behandles, eksisterer

der i partnergruppen en bevidsthed om virksomhedens historie, hvilket knytter an til flere aspekter. Som

udgangspunkt er den eksisterende bevidsthed, men den manglende handling, et udtryk for virksomhedens diffuse

holdning til kommunikation. Som nævnt i flere andre situationer, udspringer denne holdning af splittelsen i

partnergruppen, der kan føres tilbage til virksomhedens manglende ledelse. Således bliver det særligt kritisk, men

dog ikke overraskende, at virksomheden ikke udnytter sin historie. I et partnerinterview fortaltes virksomhedens

historie:

Respondent: ”Det var i 97.. Åh ha, det er nostalgi, jeg var lige startet, og det var Jesper

også.. Og så var Andersen og Bjørnskov der. Vi skulle til at køre karavane for anden

gang. Den havde kørt i efteråret 96, og så skulle den så køre dér. Jeg startede i august..

Det gjorde Jesper også. Og så havde vi et eksternt teambuildingfirma, vi havde jo ikke

noget teambuilding dengang. Vi havde karavanen, og vi havde en masse kunder. Så

lavede vi sådan en weekend for alle kunderne, som skulle ud og køre karavane – sådan

ligesom for at ryste dem sammen. For at lave sådan en lille event ud af det. Og der var

Jesper så med, og det her eksterne firma, det var så nogle af hans gamle kolleger oppe

fra Frømandskorpset, og så så han så de øvelser de lavede, og den psykolog de havde

med. Så sagde han, ’det her kan jeg sgu da lave!’ ’Nå, ok, jamen så lad os da prøve at

lave nogle kurser.’ Og så kendte vi nogle virksomhedsledere, og så spurgte vi dem om de

ikke havde lyst til at lave noget. Og så spurgte vi nogle af kunderne. […] Men der hvor det

ligesom sprang i luften, det var der hvor vi fik A. P. Møller. De var sådan nogle, som de

store på banen altid havde haft. Carsten Mørch, og der var nogle der hed Q-Courage.

Men så fik vi dem så, og det var der overhovedet ikke nogen der havde regnet med. Vi

spurgte om vi kunne få lov til at byde på det her koncept, og så var det sådan, ’ja ja, fint

73


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

nok’. De kendte jo godt os ude fra baggården ude på Frederiksberg. ’Ja, ja.’ Og så vandt

vi sgu! Og så stod vi på bordene og dansede.” 18

Denne historie kan karakteriseres som virksomhedens kernefortælling, med den begrundelse, at den indeholder

den rollefordeling, der blev fremsat i EventyrModellen i specialets litteraturdiskussion. Nedenfor findes Andersen

& Bjørnskovs egen EventyrModel.

Udover at opfylde rollefordelingen, tager historien også højde for forudsætningen om, at hvis man skal kunne leve

sig ind i en historie, skal man kunne identificere sig med personerne (Fog et al. 2002, 42). Derfor er det værd at

lægge mærke til formidlingen af og progressionen i fortællingen, der er så troværdigt fremstillet, at det står klart,

hvorfor Andersen & Bjørnskov kæmpede som de gjorde, og endelig, hvorfor de reagerede som de gjorde på

udfaldet – fortællingen appellerer til hjertet (jf. Jensen 2002).

På baggrund af ovenstående kan det konstateres, at Andersen & Bjørnskov indeholder en god kernefortælling,

som på én gang både kommunikerer og viser handlekraft, kreativitet og entusiasme. Dog formidles denne

kernefortælling ikke, hvilket tager sit udgangspunkt i virksomhedens manglende ledelse. Denne forsømmelse

forplanter sig hos virksomhedens medarbejdere, og resulterer i, at disse ikke er i stand til at identificere kernen

af den virksomhed, de er ansat i. Dette betyder, at deres forhold til virksomheden ikke er præget af lige så stor

begejstring, som det kunne være, hvilket har en negativ effekt på anvendelsen af medarbejderne som elementer

i virksomhedens branding (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248-249). I den udstrækning medarbejderne

ikke formidler denne begejstring, opfatter de eksterne interessenter heller ikke denne begejstring. Idet

virksomheden ikke kan skabe begejstring, er skabelsen af en fireball ikke mulig (Aconis 2003, 18-19).

Således anbefales det, at virksomheden yder en indsats for at formidle sin kernefortælling og de værdier den

inkluderer. Dette betyder, at denne fortælling nu skal udgøre den eksplicitte grundstamme i virksomhedens

18

Det skal understreges, at bevarelsen af navnene i dette interviewuddrag er godkendt af Andersen & Bjørnskov, og er

dermed ikke et brud på fortrolighedsaftalen. Navnene er bevaret for at få den fulde effekt af storytelling-værktøjet.

74


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

brand, og at alle historier, som fortælles i og omkring virksomheden, bør udspringe heraf (jf. specialets figur 6.3.)

Formålet med at formidle denne historie er at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt

medarbejderne, og i forlængelse heraf, at overføre disse positive elementer til virksomhedens eksterne miljø. På

denne måde bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball (Aconis 2003, 19)

Det følgende afsnit gennemgår, hvordan Andersen & Bjørnskovs værdigrundlag udspringer af kernefortællingen,

og ligeledes, hvordan storytelling-værktøjet kan anvendes i formidlingen af værdigrundlaget. Endvidere følges der

op på Aconis’ pointe i afsnit 11.3.1.2 om, at man ikke kan blive en fireball, hvis man ikke internaliserer lysten til at

fireballe i virksomheden (Aconis 2003, 104).

11.2.2.1 VÆRDIGRUNDLAG

Ifølge lektor Hanne Niss, bindes kommunikation i stigende grad op på værdier, som derfor opfattes som

afgørende for virksomhedernes evne til at tiltrække kunder, medarbejdere og investorer.

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005). For at formidlingen af værdierne

ikke bliver overladt til tilfældighederne, skal de integreres i virksomhedens øvrige aktiviteter (jf. Aconis 2003, 19).

Som nævnt i denne analyse, defineres begrebet som corporate communication eller værdibaseret

kommunikation, som begrebet kan oversættes til på dansk.

Hos Andersen & Bjørnskov opererer man med et antal ord, som i et stykke tid har gjort det ud for virksomhedens

værdier. De er indtil nu aldrig blevet offentliggjort, i den forstand, at de aldrig har figureret på hjemmesiden eller

har hængt på kontoret. Det betyder derfor, at de aldrig er blevet kommunikeret ud af virksomheden, og

medarbejderne har således svært ved at definere og relatere til dem. Dette kommer til udtryk i et partnerinterview:

Interviewer: ”Med hensyn til værdierne […] Der er faktisk nogle af medarbejderne der har

givet udtryk for, at de ikke rigtigt føler, at de kan mærke dem. […] Hvad er forklaringen på

det?”

Respondent: ”Jamen det er jo, at de ikke har eksisteret så længe, og det tager jo noget tid

bare at gøre det kendt. […] Men altså, jeg kan jo heller ikke lige.. Hvis du spørger mig

’hvad er de 6 værdier?’ så kan jeg jo dårligt nok huske ordlyden af dem. Og meget af det

ligner hinanden. Var det handlekraft eller var det...?”

(Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Uanset om argumentet er, ”at værdigrundlaget ikke har eksisteret så længe”, eller ”at meget af det ligner

hinanden”, er det katastrofalt, at en af partnerne her afslører, at han ikke kan huske ordlyden af virksomhedens

værdigrundlag. En virksomhed han selv har været med til at præge fra grundlæggelsen, og som han har stor

økonomisk interesse i. Derudover er det efterfølgende kendt, at Andersen & Bjørnskovs værdisæt i virkeligheden

udgøres af syv værdier og ikke seks, som der bliver givet udtryk for ovenfor. Når toppen af virksomheden ikke

formår at formidle værdigrundlaget, kan det ikke forventes at det nogensinde når til medarbejderne. Denne

iagttagelse kan føres tilbage til Pjeturssons anden af de klassiske fem fejl i ledelseskommunikation (jf. afsnit

11.3.1.1), nemlig at lederne ikke efterlever virksomhedens værdier:

”Hvad skal få medarbejderne til at tage virksomhedens værdier til sig, når ikke engang

lederne virkelig bestræber sig på at leve dem? Hvordan skal man reagere som

medarbejder, når ledere, der åbenlyst ikke ændrer sig, får lov at fortsætte? Det skaber

resignation og mismod”

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005).

75


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Ifølge Niss, er der som udgangspunkt tre krav til værdibaseret kommunikation:

• At kommunikation består af handlinger

• At der skal være overensstemmelse mellem det man siger og det man gør

• At man skal benytte de samme budskaber indadtil og udadtil

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870,5. oktober 2005).

Med afsæt heri kan der skabes reference til specialets litteraturdiskussion, der tager udgangspunkt i netop disse

krav (jf. for eksempel Aconis 2003, 30, 44, 55-61, 63-64, 97, 105; Schultz og Antorini 2005, 12; Lindstrøm 2005,

18-19, 27-28).

Før det dog er muligt at praktisere og stille krav til den værdibaserede kommunikation, skal værdierne

formidles internt såvel som eksternt. I Andersen & Bjørnskovs tilfælde handler det først og fremmest om at

offentliggøre værdigrundlaget, så det ikke kun forbliver i skrivebordsskuffen.

Til at internalisere værdierne i virksomheden, findes der flere relevante tiltag. Et af de mest anvendte er at hænge

værdierne op på kontoret eller i kantinen, så man hver dag bliver mindet om, hvad virksomheden står for. I

forlængelse heraf kan den ovenfor omtalte kernefortælling være med til at slå værdierne fast. I Andersen &

Bjørnskovs kernefortælling udgøres ”hjælperen” af værdigrundlaget, og bliver på den måde fremstillet som det,

der har gjort virksomheden til det, den er i dag. Derudover bliver det slået fast, at det er vigtigt, altid at have

værdierne - ”A&B Værdierne” - present.

Et nyere tiltag er dog det såkaldte værdihæfte- eller kort (Dowling 2001, 73), der via storytelling,

formidler virksomhedens kerne. Grundet forskellige interviewudtalelser omkring problemstillingen med

værdigrundlaget, blev det fundet nødvendigt at udvikle et sådant værdihæfte, der ikke kun udstikker en retning,

men også lægger op til refleksion hos den enkelte medarbejder. I forbindelse med revisionen af Andersen &

Bjørnskovs hjemmeside, blev virksomhedens værdier døbt ”A&B Værdierne” med det formål at kunne anvende

det som konkret begreb og term, når der tales om virksomhedens ståsted. ”A&B Værdierne” omfatter følgende

syv værdier:

• Handlekraft

• Kompetence

• Kreativitet

• Entusiasme

• Viden

• Erfaring

• Troværdighed

”A&B Værdierne” er selvfølgelig inkorporeret i værdihæftet, som således bidrager til at ”pille værdierne ned af

væggen” og give ”værdisproget” et mere personligt præg

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005).

Det konkrete værdihæfte forefindes i specialets del D. I relation til værdihæftet og de øvrige ovenstående tiltag, er

det vigtigt at understrege værdier og handlinger hænger sammen. Hvis ikke værdierne omsættes til handling, har

de ingen effekt:

”Det er ikke det man siger, der skal fordre udvikling, men derimod det, man gør”

(Aconis 2003, 61).

På baggrund af ovenstående kan det konkluderes at, Andersen & Bjørnskov skal anvende værdibaseret

kommunikation til at internalisere lysten til at fireballe i virksomheden. Men for at kunne gøre brug af værdibaseret

kommunikation er der tre krav der skal opfyldes. Disse krav er også det centrale budskab hos Aconis og

Lindstrøm, som danner grundstene i specialets litteraturdiskussion. Med afsæt heri anbefales det, at

kernefortællingen og ”A&B Værdierne” udgør grundstammen i Andersen & Bjørnskovs kommunikation. Dog er det

76


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

nødvendigt, som det konkluderes på mange af de andre situationer, at der ansættes en leder der formår at gå

forrest når værdierne skal efterleves. Hvordan dette konkret kan realiseres, vil fremgå af specialets del D.

I tæt relation til værdigrundlaget står virksomhedens vision/mission, som også udspringer af virksomhedens

grundstamme. Visionen/missionen bliver behandlet i det følgende afsnit.

11.2.2.2 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS VISION/MISSION

Visionen reflekterer det værdisæt, som virksomheden driver forretning efter og fokuserer primært indad i

virksomheden, hvorimod missionen er mere specifik og dens mål er ofte eksternt fokuseret. I denne forbindelse er

det vigtigt at understrege, at selvom visioner og missioner som udgangspunkt fokuserer på hvert sit område,

betyder det ikke, at de ikke er forbundet. Tværtimod skal de ses i sammenhæng, da det ene forudsætter og

forankrer det andet og omvendt (Dowling 2001,69-70). Ifølge Dowling kan en vision og mission kombineres i ét

dokument (Dowling 2001, 70), hvilket således er gjort på Andersen & Bjørnskovs nye hjemmeside. På denne

baggrund refereres der herefter til visionen og missionen som et samlet begreb.

Som det fremførtes ovenfor, er formidlingen af kernefortællingen, og dermed også værdigrundlaget og

visionen/missionen, ikke noget man hos Andersen & Bjørnskov har prioriteret at signalere, hverken indadtil eller

udadtil. Selvom virksomheden har eksisteret i ti år, er det kun et par år siden, at man har udformet et værdisæt. I

forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside, blev der som nævnt, også udviklet en vision/mission.

Visionen/missionen skal i kombination med ”A&B Værdierne” være med til at skabe virksomhedens ståsted og

dermed udstikke en fælles retning for medarbejderne.

I forbindelse med medarbejderinterviewene viste det sig, at ikke alle kender virksomhedens

vision/mission, og at det er mere eller mindre tilfældigt, hvorvidt og hvornår man er blevet informeret herom. I det

følgende interviewuddrag kommer det sågar frem, at nogle af medarbejderne ikke altid har været klar over, hvad

en vision/mission og det relaterede formål er:

Interviewer: […]Fik du visionen/missionen at vide da du startede?

Respondent: ”Nej. Der var mange der faktisk ikke rigtigt vidste det sidste gang vi blev

spurgt, og sådan, ’hvad er det?’. Og så var vi inde til sådan et møde hvor vi lige fik en

opsummering af hvad der skete i firmaet, og så fik vi også visionen/missionen at vide.

Men jeg tror der er mange der ikke har vidst det. Partnerne har selvfølgelig vidst det, men

vi har ikke”.

Interviewer:” Hvornår var det I havde den briefing – kan du huske det?”

Respondent: ”Et halvt års tid siden.”

(Medarbejderinterview 2, bilag 9).

Udover at visionen/missionen ikke har været kendt af alle virksomhedens medarbejdere, afsløres det her, at de af

medarbejderne, der har kendskab til virksomhedens vision/mission, kun har kendt visionen/mission i cirka et halvt

år. Problemet tager afsæt i virksomhedens manglende ledelse, hvilket som nævnt betyder, at kommunikationen

uklar, og at medarbejderne derfor hverken ved, præcis hvad arbejdsopgaverne er den pågældende dag, eller hvor

virksomheden skal hen i fremtiden.

For at kunne formidle en virksomheds vision/mission, skal der først og fremmest være en

kernefortælling eller et ståsted, som visionen/missionen kan udspringe af:

Interviewer: ”[…]”Hvad er det I vil signalere udadtil?”

77


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Respondent: ”Altså, vores nye pay-off er jo, at ’vi får talenterne frem.’ […] Og det er jo i alt

hvad vi gør, sådan set. Vi får talenterne frem til virksomhederne via vores

rekrutteringskampagner, vi får talenterne frem til virksomhederne på

uddannelseskaravanen, på karrieredagene. Og når vi så laver kurser […] får vi og

talenterne frem i folk.”

(Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Udover at virksomhedens nye vision/mission inkluderer det nye pay-off, indeholder den, som noget helt centralt,

fire væsentlige kriterier opstillet af Dowling, ifølge hvem en effektfuld vision/mission skal:

• ”motivate and focus all employees on a guiding philosophy or set of corporate values

• define the boundaries of the business (in terms of the enabling technology, business processes and

markets)

• provide an overall unifying theme for the key stakeholder groups

• help differentiate the organization from its competitors” (Dowling 2001, 73)

Som tidligere påvist, er det ikke altid tilfældet, at medarbejdere kan relatere til visionen/missionen. For at den

derfor kan fungere som et nyttigt værktøj i styrkelsen af virksomhedens identitet, er det nødvendigt, at der gøres

en ledelsesbaseret indsats i forhold til at kommunikere en klar og retningsanvisende vision/mission ud til alle

medarbejdere. Med afsæt i partnergruppens manglende evne til at anslå denne retning, kan det ikke overraske, at

der ikke findes nogen klar kommunikation af visionen/missionen i Andersen & Bjørnskov. Virksomhedens nye

vision/mission forefindes i specialets del D, der redegør for konkrete forbedringer af virksomhedens

kommunikation.

På baggrund af ovenstående kan det således anbefales, at Andersen & Bjørnskov skal udnytte og skabe

opmærksomhed omkring sin nye, relevante vision/mission. Den skal ikke længere ligge gemt væk i en

skrivebordsskuffe, men derimod gøres bekendt blandt interne såvel som eksterne interessenter. Endvidere

anbefales det, at partnergruppen bliver bedre til at engagere og involvere medarbejderne i fælles

visioner/missioner, mål og værdier. Virksomhedens nye vision/mission har taget form på grundlag af Dowlings

kriterier for en målrettet vision/mission, og skal være med til at fastsætte Andersen & Bjørnskovs fremtidige

ståsted og retning.

Vigtigheden af, at virksomhedens vision/mission inddrages som kommunikationsredskab, kan ses i

lyset af den holistiske tankegang, der inkluderer alle relevante elementer i virksomhedens kommunikation. Netop

den holistiske tankegang er også et centralt element i det følgende afsnit om Andersen & Bjørnskovs fysiske

miljø.

11.2.2.3 DET FYSISKE MILJØ

Ud fra den holistiske tankegang om, at virksomhedens kerne afspejles i alt, hvad virksomheden gør og

kommunikerer, er der i princippet ingen grænser for, hvad man kan bruge som kommunikationsredskab. I denne

forbindelse er det væsentligt at knytte en reference til specialets kapitel 6 om storytelling. Ved at sætte

virksomhedens fysiske miljø ind i et storytelling-perspektiv, og derigennem lade det kommunikere virksomhedens

sjæl og personlighed, udfordres fortællingen som begreb. På denne måde tages storytelling som redskab et skridt

videre, fra ”kun” at fortælle konkrete historier, til også at signalere identitet igennem fysiske elementer, såsom

beklædning og indretning, herunder kunst, design og interiør. Cheney og Thøger Christensen refererer til disse

aspekter som kommunikationsredskaber, der potentielt forener interne og eksterne målgrupper (Cheney og

Thøger Christensen 2001, 246). Endvidere kan det fysiske miljø udnyttes som et gratis markedsføringsmedie, når

de eksterne interessenter besøger virksomheden. I forlængelse heraf, er det relevant at inkludere en

gennemgang af virksomhedens fysiske miljø i analysen.

78


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Som beskrevet i afsnit 2.3.1.2 om virksomhedskulturen, bærer ogAndersen & Bjørnskovs fysiske miljø præg af,

at det er driften af virksomheden, der får mest opmærksomhed. Ubenyttede kontorpladser og halvt udpakkede

flyttekasser afspejler virksomhedens mangel på struktur og ståsted:

Interviewer: ”[…] Når kunderne så kommer her, ligger her så brochurer fremme om nye

tiltag? […] Altså, er der sådan et sted… For eksempel nu da vi kom, skulle vi stå og

vente…”

Respondent: ”Ja, jamen det er en del af det visuelle… Der hvor det der grimme bord står

lige ved indgangen, det ryger ud nu – det vil jeg simpelthen ikke se på mere. Og så

kommer receptionen til at være der igen… eller ikke receptionen, men de her stole de

ryger derop, og så kommer der til at være sådan en ’impornatorvæg’, som vi kalder det.

Med billeder fra kurser, og... Det giver også sådan et billede af, ’ok, det er fandeme i

orden’.”

(Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Som det fremgår af ovenstående uddrag fra et partnerinterview, er man i virksomheden opmærksom på, at det

fysiske miljø sender signaler udadtil. Dette er i sig selv en positiv iagttagelse, der viser at intentionerne i

Andersen & Bjørnskov ikke fejler noget. Det er derimod handlingen og gennemførelsen af løfterne, der skal

gøres noget ved. I denne sammenhæng er det interessant at bemærke, at ovenstående interview blev

gennemført i august 2005 og at tiltagene i skrivende stund (december 2005) endnu ikke er blevet realiseret.

Det behøver ikke at koste uanede mængder ressourcer at udnytte det fysiske miljøs potentialer. Som partneren

ovenfor selv er inde på, kan man med få midler skabe en totaloplevelse for virksomhedens interessenter, og

den måde ”give konceptet alt hvad det kan trække” (Aconis 2003, 75). På baggrund heraf anbefales det, at

virksomheden inddrager så mange elementer fra kernefortællingen som muligt, for eksempel aspekter som

virksomhedens værdier og vision/mission. Derudover kan virksomheden, med afsæt i sit nye samordnende payoff,

lade talenttankegangen komme til udtryk i virksomheden selv. Konkrete forslag til hvordan dette kan gøres,

vil fremgå af specialets del D.

11.2.3 SAMMENFATNING

Formålet med denne analysedel var at anskueliggøre, hvilke faktorer der spiller en rolle for Andersen & Bjørnskov

i virksomhedens interne miljø. Med afsæt heri, er forhold som kommunikationen, værdigrundlaget,

visionen/missionen samt det fysiske miljø i virksomheden blevet analyseret. I forbindelse med analysen af de

respektive forhold, er det blevet evident, at Andersen & Bjørnskov har problemer med kommunikationen, både

partnerne imellem og videre derfra til de øvrige medarbejdere. Disse problemer udmønter sig i manglende

forståelse og engagement hos medarbejderne. Det kan endvidere fastslås, at disse negative forhold primært

skyldes, at virksomheden mangler en reel ledelse, der kan tage det overordnede ansvar i afgørende situationer.

Fraværet af en sådan ledelse kan på længere sigt have kostbare konsekvenser for virksomheden. Derudover kan

det konstateres, at Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø også bærer præg af, at driften af virksomheden får mest

opmærksomhed. Derfor skal virksomheden være bedre til at udnytte det fysiske miljøs potentialer.

På baggrund af ovenstående kan det sluttes, at der internt i virksomheden findes elementer, der blokerer for, at

virksomheden kan blive en fireball. PÅ baggrund heraf anbefales det, at virksomheden internaliserer lysten til at

fireballe (Aconis 2003, 75). For at blive i stand til at fireballe, kræver det, at Andersen & Bjørnskov anvender

værdibaseret kommunikation. Endvidere skal Andersen & Bjørnskov udnytte deres nye vision/mission som

eksternt kommunikationsredskab.

79


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Hvordan virksomheden kan hjælpes på vej til at blive en fireball, anskueliggøres i den endelige sammenfatning af

situationsanalysen. Til dette formål sættes alle identificerede forhold ind i fireballing-ideologiens SEC-model, der

optegner målet med virksomhedens fremtidige kommunikation.

11.3 SITUATIONSANALYSE 2 – ANDERSEN & BJØRNSKOVS EKSTERNE MILJØ

Denne del af situationsanalysen indeholder følgende punkter til gennemgang:

• Markedets udvikling 19

Andersen & Bjørnskovs position på markedet

• Kommunikationen med de eksterne interessenter

• Virksomhedens konkurrenceforhold

• Produkter og profileringen af disse

11.3.1 MARKEDETS UDVIKLING

Siden de første teambuildingkurser blev lanceret (www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm, 23. november 2005), har

branchen undergået en betydelig udvikling som følge af en stigende popularitet i dansk erhvervsliv. I den

moderne virksomhed findes der en tendens, som nu peger i retning af et større krav om samarbejdsevner og

kompetenceudvikling. Denne trend er ikke kun rettet mod det individuelle plan, men handler også om at bidrage til

andres udvikling. Derfor har de fleste store og mellemstore virksomheder deres egne HR-afdelinger, hvor de

nødvendige tiltag til personaleudvikling varetages. Derudover er antallet af udbydere af kurser i organisations- og

personlighedsudvikling steget markant, hvilket har betydet, at markedet for organisationsudvikling, herigennem

også teambuilding, har antaget anselige dimensioner (www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm, 23. november 2005).

For udbyderne af disse kurser gælder det, at langt størstedelen er at finde blandt små eller

mellemstore konsulentvirksomheder. Indimellem er der dog enkelte store virksomheder, der tilbyder ydelser i

samarbejde med eventbureauer, hotelkæder eller kursuscentre. Mængden af udbydere har betydet, at markedet

har udviklet sig til en uoverskuelig sammensætning af kursustilbud, der spænder over alt lige fra latterkurser over

firewalks, til James Bond og vikingetemaer samt ledertræning og high individual performance-kurser

(www.aogb.com). Som nogle af navnene på kurserne antyder, har konkurrencen ført til yderligtgående kurser,

hvilket har øget ekstremiteten i udfordringerne. I nogle tilfælde har dette betydet, at den fysiske sikkerhed og de

psykologiske forhold er blevet forringet. Som en yderligere konsekvens af et stigende udbud, er interessenternes

forventninger blevet højere, hvilket igen skaber større udbud. Denne udvikling illustreres i figur 11.2.

Herudover har teambuilding som begreb været udsat for en vis overeksponering. Som følge heraf, har begrebet i

nogen grad mistet sin oprindelige betydning, og bliver derfor brugt om langt flere funktioner, end det egentlig

dækker over. I sin oprindelige betydning kan teambuilding defineres som ”tilpasning af nye medlemmer ved at

lære dem gruppens værdier, normer, forventninger, procedurer, rutiner, etc.”, og har det til formål ”at omdanne en

gruppe til et team” (www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf, 7. maj 2005). Endvidere kan der skelnes

mellem en gruppe, som ”en samling af mennesker der er sammen fordi de har noget til fælles, for eksempel at de

skal med den samme bus” og et team, som ”en gruppe af mennesker der deler samme navn, mission, historie,

målsætning og forventninger” (www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf, 7. maj 2005).

For at Andersen & Bjørnskov kan undgå at blive sat i forbindelse med den negative udvikling, kræver det, at

virksomheden viser et engagement i forhold til at forbedre både gennemsigtighed og sikkerhed. Et sådant

engagement kan for eksempel tage afsæt i udviklingen af nye retningslinjer for branchen eller debatfora, hvor

kursister har mulighed for at udveksle gode og dårlige erfaringer. Ifølge fireballing-ideologien, er virksomhedens

engagement og involvering i markedet en vigtig brik i virksomhedens succes udadtil (Aconis 2003, 25).

19

Markedet defineres som markedet for organisationsudvikling, med særligt fokus på teambuilding og rekruttering.

80


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11.3.1.1 BRANCHEFORENINGEN

Den negative udvikling har vakt bekymring hos Brancheforeningen for Teambuilding og Ledelse – BFTL

(www.bftl.dk, 10. november 2005). Brancheforeningen arbejder for at sikre bedst mulig kvalitet for

kursusdeltagere, det vil sige, optimal fysisk sikkerhed og velordnede psykologiske og emotionelle forhold.

Samtidig forpligter foreningens medlemmer sig til at lade alle deltagere omfatte af en erhvervs- og

produktforsikring (www.bftl.dk, 10. oktober 2005). Med denne kvalitetssikring, er BFTL medvirkende til at skabe

gennemskuelighed på markedet.

I denne forbindelse er det relevant at henvise til et særligt tilfælde, som har været skelsættende i

debatten om sikkerhed og kvalitet. I maj 2005, deltog 65 medarbejdere fra malerfirmaet Flügger i en såkaldt

firewalk-event, der kulminerede i 29 forbrændinger, hvoraf elleve var andengradsforbrændinger. Ifølge den

omfattende mediedækning af sagen, var tilfældet ikke enestående, og vil sandsynligvis ikke blive det sidste i

rækken. Dette hænger sammen med en manglende kvalitetskontrol inden for branchen, idet der ikke findes noget

alment gyldigt regelsæt. De eneste regler er Brancheforeningens, som dog kun tæller tolv medlemmer. Dette står

i skærende kontrast til antallet af kursusudbydere, som på landsplan omfatter flere hundrede

(www.dr.dk/nyheder/penge/article.jhtml?articleID=258260, 12. juni 2005 ).

Gennem sin aktive indsats har brancheforeningen haft positiv indvirkning på den negative udvikling på markedet,

og har potentielt muligheden for at forhindre den i at fortsætte. Markedstendenserne og brancheforeningens

indvirkning herpå er illustreret nedenfor:

Med afsæt i fireballing-ideologiens emfase af virksomhedens engagement i markedet, giver brancheforeningen

Andersen & Bjørnskov mulighed for at demonstrere netop et sådant engagement. Derfor anses det som noget

positivt, at Andersen og Bjørnskov ikke kun er medlem, men også stifter af brancheforeningen. Dette tiltag

understreger virksomhedens holdning til kvalitet og sikkerhed, og smitter derfor positivt af på den øvrige

produktportefølje.

Derudover findes der i forbindelse med spørgsmålet om sikkerhed, endnu et element i virksomheden, der kan

bidrage positivt til virksomhedens standpunkt. Som tidligere anført, har alle fire partnere en fortid i militæret,

hvilket afspejles i virksomhedens kultur. Hvis denne militærkultur sættes ind i en videnskabsteoretisk kontekst, er

det muligt at drage en parallel til tanken fra den hermeneutiske systemteori, der fastslår, at ikke kun de enkelte

dele, men også sammenhængen mellem dem, skaber kommunikation (jf. afsnit 3.4.1). For dog at kunne overføre

81


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

denne tanke på Andersen & Bjørnskov, er det nødvendigt, først at identificere de enkelte dele, og derefter, hvilken

konkret sammenhæng der refereres til. Med afsæt heri, kan de enkelte dele defineres som Andersen & Bjørnskov

på den ene side og markedet på den anden. Sammenhængen eller forbindelsen mellem disse dele

repræsenteres af partnernes baggrund i militæret, der kommunikerer sikkerhed og kompetence inden for

området. Hvordan virksomheden kan udnytte dette element, behandles i forbindelse med virksomhedens

hjemmeside. Dette skal ses i lyset af, at hjemmesiden kan opfattes som virksomhedens virtuelle ansigt, der

gennem et personligt udtryk, opnår troværdighed. Dette analysepunkt behandles i afsnit 11.2.3.4.

På baggrund af ovenstående kan det desuden konstateres, at Andersen & Bjørnskov, med sit medlemskab af

brancheforeningen, lever op til fireballing-tankegangen om at støtte sine løfter op med handlinger, uden hvilke

løftet bliver værdiløst (Aconis 2003, 30). Hvorvidt Andersen & Bjørnskov forstår at udnytte dette, vil blive belyst i

følgende afsnit, der behandler virksomhedens position på markedet.

11.3.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS POSITION PÅ MARKEDET

”Fireballing er en attitude til det at være på markedet; et internt drive, som skal få

virksomheden til at stræbe efter resultater. En stræben efter at vinde nye markeder, nye

forbrugere og større markedsandele” (Aconis 2003, 19).

I forlængelse af ovenstående belysning af brancheforeningen, er det interessant at gøre opmærksom på endnu et

vigtigt forhold. Brancheforeningens formand, Michael Ellekjær, udgør en fjerdedel af partnergruppen hos Andersen

& Bjørnskov. Herigennem sikres virksomheden ”gratis” og troværdig reklame i forbindelse med medieomtale af

brancheforeningen. Som et konkret eksempel, kan nævnes et interview med Michael Ellekjær i forbindelse med

føromtalte Flügger-sag. Interviewet foregik hos Andersen & Bjørnskov, hvor virksomhedens hjemmeside

figurerede i baggrunden. Desværre udnyttes denne profileringsmulighed kun sjældent:

Respondent: ”Vi har jo aldrig nogensinde profileret at vi medlem af brancheforeningen.

Total katastrofe!” .

Interviewer: ”Men I var da fjernsynet har forleden dag, det var da vildt fedt.. var det ikke

Michael der blev interviewet?

Respondent: ”Jo, det var pissegodt for os, […]. Og vi er jo også dem der startede

brancheforeningen, netop fordi der var så mange der var så ringe.[…]; der var et dårligt ry

- altså ordet teambuilding er mega ringe. Der må snart findes et nyt.. Danske Bank

ringede også dagen efter den der udsendelse og sagde at de ville godt have os ind til et

møde. De har sådan en hel database af udbydere, og de ville godt have ryddet op i dem.

Og dét ville de godt at vi skulle hjælpe dem med. – Og så købte de for øvrigt to kurser”

(Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

På baggrund af ovenstående, anbefales det således, at virksomheden udnytter denne særdeles tilgængelige og

værdifulde profileringsmulighed. Hvordan dette konkret lader sig gøre, konkretiseres i specialets del D, der

omhandler den nye retningslinje for virksomhedens kommunikation.

11.3.2.1 EJERSKAB AF ORD – ET OPGØR MED OVEREKSPONERING

Som tidligere nævnt, findes der forskellige tilgange til virksomheden i partnergruppen, hvilket resulterer i

besværlige beslutningsgange. En beslutning som partnergruppen dog har været enig om, er at rette op på

begrebet teambuilding og dets negative udvikling. Som svar på ovennævnte udvikling i markedet, har Andersen &

Bjørnskov forsøgt at udvikle et nyt og mere dækkende begreb, der efter en gradvis implementering i branchen, kan

82


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

bidrage til en positiv konnotation hos målgruppen. Efter adskillige omfattende diskussioner i virksomheden, opstod

begrebet ”Aktiv Læring”, som i dag er det nye ord for teambuilding-relaterede aktiviteter hos Andersen &

Bjørnskov. I bilag 16 findes et skærmprint fra den nye hjemmeside, der forklarer indholdet af begrebet.

Som det afspejles i uddybelsen af ”Aktiv Læring”, har virksomheden, med denne indsats, taget det indledende

skridt i at skabe nye referencerammer for, hvad der kan være med til styrke individet og dets rolle på

arbejdspladsen. I en branding-kontekst er den oplagte anvendelsesmulighed for begrebet en bevidstliggørelse hos

interessenterne, som efterfølgende fører til en genkendelseseffekt mellem det nye og positive ”Aktiv Læring” og

det allerede kendte Andersen & Bjørnskov. Det vil altså sige, at Andersen & Bjørnskov med dette nye begreb, ikke

kun vil få nemmere ved at trænge igennem overfor de stadigt mere kritiske og meningssøgende interessenter,

virksomheden vil også bidrage til et ophør af føromtalte overeksponering. Derudover viser virksomheden et

engagement i forhold til at reagere på et stigende problem i branchen. Med reference til Cheney og Thøger

Christensen, kan virksomhedens udvikling af det nye begreb, ses som et forsøg på at finde den eliksir, der,

gennem et opgør med den nævnte overeksponering, kan skabe en positiv differentiering (Cheney og Thøger

Christensen 2001, 242).

Inden for kommunikationsbranchen taler man om at eje ord, følelser og billeder som noget af det mest afgørende

for en virksomhed i et kommunikationssamfund. Forudsætningen for, at Andersen & Bjørnskov kan opnå

ejerskabet af ”Aktiv Læring” er dog, at virksomheden forstår at markedsføre betydningen af begrebet og hvilken

forskel det gør for branchens positionering over for dens interessenter. Nedenfor er illustreret hvordan det er muligt

at eje et navn:

”…det er på baggrund af dette, at stakeholders køber, partnere samarbejder,

medarbejdere søger ansættelse og forbliver en arbejdskraft, pressen omtaler, og

offentligheden i det hele taget har et positivt billede af virksomheden”.

(www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi, 27. oktober 2005)

Således bliver indføringen af det nye begreb markøren af, at Andersen og Bjørnskov gør en bevidst indsats for at

udvikle og forbedre branchen for teambuilding. På denne måde er virksomheden i stand til at vise en ny og

attraktiv side af sig selv, dog uden at afvige fra den grundlæggende karakter, både over for sig selv og

eksisterende interessenter (www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi, 27. oktober 2005). En sådan

83


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

handling kan derfor opfattes som et udtryk for virksomhedens velvilje i forhold til at pleje sit brand-venskab med

sine interessenter, og fungerer herigennem som en manifestation af virksomhedens berettigelse på markedet

(Jensen 2002, 26).

Andersen & Bjørnskovs indsats på dette område udgør således en vigtig del af virksomhedens kommunikation til

interessenterne. I denne forbindelse kan virksomhedens indsats relateres til fireballing-ideologiens tanke om at

lade driften fortælle historien. Virksomhedens udvikling af et nyt begreb, hvis formål er at gøre op med den

negative udvikling på markedet, udtrykker engagement og handlekraft, værdier som virksomheden inkluderer i sit

værdigrundlag. Det anbefales derfor, at Andersen & Bjørnskov udnytter disse værdier, og således lader dem

komme til udtryk i den øvrige kommunikation.

I forlængelse af ovenstående, behandles kommunikationen til interessenterne i dybden.

11.3.3 KOMMUNIKATIONEN MED DE EKSTERNE INTERESSENTER

Inden det er muligt at tale om virksomhedens kontakt til de eksterne interessenter, er det nødvendigt at definere

denne gruppe, hvis opmærksomhed Andersen & Bjørnskov konkurrerer om. Ifølge Aconis er indsigt i denne

gruppe altafgørende, idet virksomheden derigennem får svar på, hvordan den skal udvikle sine produkter,

services og distribution (Aconis 2003, 19). Desuden er interesse og indsigt i målgruppen en forudsætning for at

skabe vedkommende koncepter og kommunikation omkring disse koncepter:

”Jo stærkere og mere relevant virkeligheden er, jo mere relevant og vedkommende bliver

kommunikationen. Fireballs tager afsæt i reelle, vedkommende sammenhænge – noget

der rager målgruppen og gør en forskel” (Aconis 2003, 29).

For at få indblik i virksomhedens målgruppe, er der som nævnt foretaget en tilfredshedsundersøgelse blandt cirka

20 eksterne interessenter, heriblandt A.P. Møller-Mærsk A/S, Novo Nordisk og IBM Danmark A/S. Overordnet kan

tilfredshedsundersøgelsens respondenter således karakteriseres som relativt store, udviklingsorienterede 20

virksomheder, og opfattes, trods forskellige brancher, som repræsentative for Andersen & Bjørnskovs samlede

kundegrundlag og målgruppe.

Andersen & Bjørnskovs kontakt til disse virksomheder foregår hovedsageligt gennem interaktionen med de

respektive HR-afdelinger, der i visse tilfælde også udgør en konkurrence til Andersen & Bjørnskov. Flere af

virksomhederne er, i kraft af deres størrelse, selv i stand til at varetage styrkelsen og udviklingen af medarbejdere

gennem teambuilding- og ledertræningskurser. For at kunne komme i betragtning som leverandør, kræver det

derfor, at Andersen & Bjørnskov leverer noget ekstraordinært, en totaloplevelse, der skaber langsigtede, loyale

relationer, og frem for alt, begær (jf. den anden bølge af corporate branding).

”Hvis man på sigt vil være forbrugernes foretrukne valg […] kræves der en totaloplevelse

[…], der skaber præference og loyalitet. […] Og det gælder ikke kun dit produkt eller

brand, men i allerhøjeste grad også […] din medieanvendelse, din markedsføring, […]

dine kontaktpunkter, dine medarbejdere osv.” (Aconis 2003, 15-16).

Hvilke muligheder Andersen & Bjørnskov har for skabe sådanne totaloplevelser, afhænger således af en række

faktorer. Omdrejningspunktet bliver derfor i hvor stor udstrækning Andersen & Bjørnskov er i stand til at levere de

efterspurgte produkter, og dernæst, hvorledes dette inkorporeres i virksomhedens samlede kommunikation. Med

udgangspunkt heri, behandler nedenstående afsnit virksomhedens kontakt med sine interessenter, hvorefter en

nærmere gennemgang af virksomhedens øvrige konkurrenceforhold og produktprofilering følger. Som en

20

I denne sammenhæng skal udviklingsorienteret forstås som interessentvirksomhedernes indsats i forhold til at

forbedre og udvikle medarbejderstaben.

84


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

opsamling på disse forhold, inddrages en afrundende gennemgang af virksomhedens muligheder for at levere

totaloplevelser.

11.3.3.1 KONTAKTPUNKTER

Som nævnt i specialets kapitel 5, anvendes begrebet ”konktaktpunkt” om virksomhedens kommunikative

forbindelse med omverdenen. Disse kontaktpunkter spiller en stadigt større rolle i virksomhedens branding, idet

kontaktpunkterne opfattes som langt mere effektive kommunikationsmidler end stort opsatte reklamekampagner

(Cheney og Thøger Christensen 2001, 248). Med afsæt i værdien i at skabe totaloplevelser, er det relevant at

undersøge, hvorvidt Andersen & Bjørnskov udnytter alle kontaktpunkter, der ligger inhærent i virksomheden, og i

så fald, hvordan.

Ifølge Cheney og Thøger Christensen, kan ethvert kontaktpunkt opfattes som det skæringspunkt, hvor en kunde

eller interessent afgør, hvorvidt kontakten med en given virksomhed skal fortsættes eller afbrydes (Cheney og

Thøger Christensen 2001, 248). Således bliver en virksomheds udnyttelse af sine kontaktpunkter en kontinuerlig

bekræftelse af relationen til interessenterne, og dermed en fastholdelse og udvikling af virksomhedens

berettigelse, tilstedeværelse og ikke mindst succes på markedet (Aconis 2003, 15-16, 48). Om den optimale

udnyttelse af kontaktpunkterne tilføjer fireballing-ideologien, at den ultimativt udspringer af virksomhedens niveau

af selvforståelse. Idet virksomheden har greb om sit eget eksistens- og kompetencegrundlag samt sit løfte i

markedet, elimineres en mulig ambiguitet omkring eksisterende og potentielle indsatsområder, det vil sige, hvilke

latente kontaktpunkter der findes, og hvilke der har mistet deres relevans (Aconis 2003, 74).

Forståelsen af kontaktpunkterne som en vedligeholdelse af virksomhedens eksistens på markedet, står i direkte

forlængelse af den anden bølge af corporate branding. Ifølge denne branding-skole, manifesterer virksomheden

kontinuerligt sit raison d’etre i relation til sine interessenter og det samfund, der udgør virksomhedens omverden.

Som konsekvens af denne manifestation, bliver målet med kommunikationen en interaktion eller dialog mellem

virksomheden og dens interessenter. Interaktionen er centreret om udveksling af idéer, synspunkter og

kritikpunkter (Schultz og Antorini 2005, 12).

”Tal med din målgruppe. Igen og igen. Nøglen til succes ligger i at leve sig ind i og forstå

dem, man skal henvende sig til med sine produkter eller sin kommunikation” (Aconis

2003, 48).

Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, kan det som udgangspunkt konstateres, at respondenterne

udtrykker tilfredshed med kontakten til Andersen & Bjørnskov. Virksomheden tilskrives karakteristika som

”lydhør”, ”serviceminded”, “venlig” og ”god til at lytte til kundernes behov” (bilag 12). Disse karakteristika tager

udgangspunkt i respondenternes daglige kontakt med virksomheden eller når disse kontaktes af en sælger.

Derudover bygger respondenterne deres opfattelse på oplevelser i forbindelse med det intensive forløb, forud for

og under deltagelse på virksomhedens to landsdækkende rekrutteringsmesser, Uddannelseskaravanen ® og

Karrieredagene ® . I denne forbindelse skal det nævnes, at hovedvægten af respondenterne har deres primære

kendskab til Andersen & Bjørnskov gennem disse messer, og de spiller derfor en væsentlig rolle som

kontaktpunkt for virksomheden. Sat i relation til den anden bølge af corporate branding, benytter Andersen &

Bjørnskov messerne som en mulighed for at interagere med interessenterne i et uformelt og socialt miljø, der

faciliterer en revision af den eksisterende relation. Denne interaktion er således en vigtig del af Andersen &

Bjørnskovs kundepleje og udvikling, hvilket virksomheden også er bevidst omkring og ligeledes udnytter. Denne

form for pleje af relationer er eksponent for det skift i fokus i både teori og praksis, som netop den anden bølge af

corporate branding repræsenterer. Udviklingen i relationerne over tid og de personlige og sociale relationer

vægtes (Schultz og Antorini 2005, 11; Aconis 2003, 15-16).

Udover messerne, findes der andre kontaktpunkter, som trods deres beskedne omfang, ligeledes kan anvendes

med fordel. Disse omfatter blandt andet virksomhedens telefonsvarer og breve til kunderne. I forlængelse af

85


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

holismetankegangen, udgør anvendelsen af disse kontaktpunkter en måde, hvorpå det for virksomheden er muligt

at lade alle komponenter kommunikere et sammenhængende budskab. Udnyttelsen af disse kontaktpunkter

bidrager således til virksomhedens mulighed for at skabe en totaloplevelse. Hvilke kommunikationsmuligheder

disse kontaktpunkter indeholder, konkretiseres i specialets del D.

I en sammenfatning af ovenstående kan det konstateres, at messerne fungerer som et uvurderligt forum, i hvilket

Andersen & Bjørnskov kan pleje sine relationer til interessenterne, hvilket virksomheden også udnytter med

succes. Baseret på ovenstående anbefales det, at virksomheden fortsætter og styrker plejen af relationerne på

messerne, men derudover inkluderer de uudnyttede (og ”gratis”) kontaktpunkter, der ligger implicit i

virksomheden. Med reference til holismetankegangen, bidrager den fulde udnyttelse af virksomhedens

kontaktpunkter til muligheden for at skabe en totaloplevelse.

I forlængelse af behandlingen af Andersen & Bjørnskovs kontaktpunkter, er det relevant at se på virksomhedens

hjemmeside, idet den per definition kan opfattes som et kontaktpunkt. Gennemgangen af hjemmesiden følger i

nedenfor.

11.3.3.2 WWW.AOGB.COM

Som nævnt i indledningen til indeværende speciale, spiller hjemmesiden en central rolle i virksomhedens branding,

idet hjemmesiden opfattes som en afspejling af virksomhedens corporate identy (jf. p. 43). Denne afspejling opstår

i kraft af oversættelsen af virksomhedens ståsted til et klart og følelsesmæssigt billede, der fungerer som et

gennemgribende tema for interne såvel som for eksterne interessenter (Holten Larsen og Schultz 1998, 25). På

baggrund heraf, har hjemmesiden potentiale som et middel, igennem hvilket virksomheden kan skabe både

medarbejderidentifikation, samt tillid og loyalitet blandt virksomhedens eksterne interessenter (Cheney og Thøger

Christensen 2001, 246). Dette potentiale opstår dog kun i den udstrækning, at hjemmesiden fortæller

virksomhedens historie med troværdighed (Holten Larsen og Schultz 1998, 17,19), hvilket også er årsagen til, at

en dårlig hjemmeside skaber mere ”badwill” end goodwill (Rasmussen 1999). Dog gælder det for mange

virksomheder, at de ikke er bevidste om, at deres hjemmeside udstiller dem (Degn 1999). Det er derfor afgørende,

at virksomheden skaber relevans i sin brug af Internettet, for eksempel gennem et substantielt indhold.

Herigennem øges hjemmesidens troværdighed, hvilket er vigtigt at være opmærksom på, idet denne troværdighed

overføres direkte på virksomheden.

Der findes derudover en række faktorer, der bidrager til en hjemmesides troværdighed, for eksempel at den viser

virksomhedens tilstedeværelse i den fysiske verden (Toft 2000). Dette kan opnås ved at præsentere

medarbejderne med fotos og oplysninger om deres arbejdsopgaver, hvorigennem det bliver muligt for brugeren at

se, at det er ”ægte” mennesker (Lemay og Murphy 1997, 99). Derudover er der mulighed for at blive, hvad

Davidson (Davidson 1998, kap. 10) kalder en “retail institution”. Dette kan for eksempel gøres ved at inddrage

sponsoratet af det lokale fodboldhold på hjemmesiden. Endelig skal hjemmesiden give mulighed for feedback og

kontakt (Ellsworth og Ellsworth 1995, 238). I specialets bilag 15 findes en samlet oversigt over elementer, der

enten opbygger eller underminerer en hjemmesides troværdighed

Med afsæt i ovenstående, vil det blive belyst, hvorledes Andersen & Bjørnskovs hjemmeside 21 fungerer som

formidler af virksomhedens corporate identity. Dette vurderes på baggrund af flere faktorer, blandt andet

interessenternes anvendelse af og tilfredshed med hjemmesiden. Desuden vurderes det, hvorvidt Andersen &

Bjørnskov forstår at anvende hjemmesiden som et led i at skabe en totaloplevelse.

Som for virksomhedens generelle holdning til kommunikation og branding, gælder det også for hjemmesiden, at

den tillægges forskellig værdi hos de fire partnere. Dette betyder, at der også i forbindelse med hjemmesiden,

21

Her refereres til hjemmesiden som den så ud før revisionen oktober 2005. I bilag 13 findes skærmprint fra den gamle

hjemmeside.

86


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

findes flere perspektiver, der samlet tager udgangspunkt i flere problemstillinger. Disse problemstillinger omfatter

blandt andet den interne prioritering af hjemmesiden samt interessenternes anvendelse og vurdering. Da

indeværende analysedel fokuserer på de eksternt relaterede problemstillinger, er gennemgangen af hjemmesiden

centeret herom.

11.3.3.3 VURDERING AF HJEMMESIDEN

Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, har kun få af respondenterne opnået kendskab til Andersen &

Bjørnskov gennem virksomhedens hjemmeside, ligesom hjemmesiden heller ikke er det sted, hvor respondenterne

lærer virksomheden yderligere at kende, når den første kontakt er etableret. Derudover anfører respondenterne, at

hjemmesiden hovedsageligt anvendes til søgning på kontakt- og nyhedsinformation, hvor det dog som noget

positivt anføres, at kontaktinformationen er lettilgængelig. Som netop nævnt, er god kontaktinformation en vigtig

troværdighedsfaktor, og er derfor værd at fremhæve som et velfungerende element. I denne forbindelse kan det

tilføjes, at kontaktinformationen indeholder en beskrivelse af de enkelte medarbejderes uddannelsesmæssige

baggrund og nuværende stillinger. Således figurer det også, at de fire partnere har en fortid i militæret, hvilket må

betragtes som et endnu et positivt element (jf. Toft 2000). Som udbyder på et marked, der er præget af manglende

sikkerhed, er den kompetence på dette område værd at fremhæve.

Set i lyset af disse begrænsede anvendelsesområder, kan det dog overordnet konstateres, at hjemmesiden ikke

fungerer som effektiv kommunikativ forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter, hvorfor siden

umiddelbart mister sin berettigelse. I denne forbindelse er det interessant at undersøge, hvilke faktorer der ligger til

grund for dette forhold, og dermed også, hvilke elementer af hjemmesiden, der kan forbedres for at skabe den

kommunikative forbindelse, og derigennem, relevans og berettigelse.

Af de to nævnte anvendelsesområder er nyhedsfunktionen umiddelbart mest interessant at beskæftige sig med,

dels fordi kontaktfunktionen fungerer godt, og dels fordi nyhedsfunktionen indeholder en oplagt mulighed for

storytelling. Nyhedsfunktionen på hjemmesiden kunne potentielt indeholde den gode fortælling om et vellykket

kursus, et stigende antal deltagere på rekrutteringsmesserne eller spændende tiltag i brancheforeningen (jf. Aconis

2003, 19). Dette er dog ikke tilfældet; nyhedslinket dækker over en lang række usorteret information, der kan

dateres adskillige år tilbage. Således må det konstateres, at denne funktion kan betegnes som ineffektiv og

irrelevant, og set i et corporate branding perspektiv, dysfunktionel. Dette forhold afspejler virksomhedens nævnte

underprioritering af kommunikationsrelaterede opgaver, der således resulterer i en forsømmelse af hjemmesidens

opdatering og vedligeholdelse, og ultimativt af virksomhedens relation til eksisterende og potentielle interessenter.

I denne forbindelse er det relevant at henvise til Goldhaber (jf. s. 37), der fremfører, at kommunikation, for at være

effektiv, i højere grad bør baseres på stabile fortællinger og relationer til kunder, medarbejdere, investorer, medier

og det omgivende samfund (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383, 7. juli 2005). Herigennem

kan de personlige og følelsesmæssige relationer opbygges mellem brand og forbruger (jf. den anden bølge af

corporate branding s. 31; Jensen 2002, 26).

Ovennævnte misligholdelse er synlig i adskillige sammenhænge på hjemmesiden, og kommer ligeledes til udtryk i

den overordnede branding af virksomheden. Som nævnt i specialet indledning, giver hjemmesiden ikke noget klart

billede af den virksomhed, den repræsenterer. Dette understreges af, at benævnelsen af virksomhedens

forretningsområder ikke kædes sammen af noget overordnet formål, tema eller løfte. Siden skaber således ikke

nogen relevans, hverken i forhold til eksisterende eller potentielle interessenter, hvilket må anskues som en vigtig

årsag til, at hjemmesiden kun anvendes til søgning på kontaktinformation og nyheder. På baggrund heraf kan det

konstateres, at hjemmesiden ikke er interessant som kommunikativ forbindelse mellem virksomheden og dens

interessenter (jf. bilag 13).

87


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

I direkte forlængelse heraf, er det interessant at belyse den online branding af virksomhedens kreative afdeling,

afdelingen for Visuel Kommunikation. Denne afdeling, der senere har fået navnet Marketing, blev tilføjet i 2000, og

beskrives på hjemmesiden som følger:

”At bruge mange ressourcer på markedsføring af rekrutteringsområdet er nyt for mange

virksomheder, men et firmas identitet og visuelle kommunikation afspejles ikke kun i den

almindelige markedsføring af virksomheden eller dennes produkter, årsregnskaber mv.

Formidlingen af en virksomheds værdier og identitet er essentiel også overfor fremtidens

medarbejdere.” (Bilag 13).

Også i denne forbindelse understreges en uklar formidling af virksomhedens identitet og løfte. Idet teksten

formidler virksomhedens viden om vigtige aspekter af corporate identity, skærpes kontrasten til det forhold, at

virksomheden selv investerer meget få kræfter på dette område. Dette afspejles desuden i hjemmesidens

ustrukturerede udtryk. Således forekommer brandingen af den kreative afdeling særligt utroværdig, og fremstår i

yderste konsekvens, som en underminering af virksomhedens kompetencer inden for området. Havde

virksomheden derimod været underlagt en given retning og stringens i forhold til sammenhængen mellem løfte og

handling, kunne misforholdet mellem netop disse to aspekter have været undgået.

Ifølge Aconis kan tilføjelsen af den kreative afdeling karakteriseres som en taktisk handling, hvilket

som udgangspunkt er positivt, så længe denne handling er baseret på indsigt og derfor stemmer overens med

virksomheden i øvrigt. Taktikken giver mulighed for at skabe nye virkeligheder, som ultimativt ødelægger

konkurrenternes strategier (Aconis 2003, 55). Således giver en gennemtænkt taktisk handling mulighed for at

udtrykke relevans og nytænkning, og skaber som udgangspunkt langt større resonans end blot et udsagn, der

hævder, at virksomheden er nytænkende (jf. virksomhedens udvikling af begrebet ”Aktiv Læring”). Dog er det i

denne forbindelse særdeles vigtigt at understrege signifikansen af overensstemmelsen mellem løfte og handling. I

det øjeblik virksomheden forsømmer at følge op på det løfte, der ligger i den taktiske handling, går den ønskede

effekt tabt (Aconis 2003, 55-58).

Baseret på ovenstående, kan en række forhold identificeres. Som udgangspunkt forekommer hjemmesidens

funktionsområde snævert, hvilket understreges af respondenternes begrænsede anvendelse, samt manglen på

relevant og sammenhængende information om virksomhedens overordnede tema, løfte i markedet og

kompetenceområder.

I forlængelse heraf, er det interessant at rette fokus mod brandingen af netop disse

kompetenceområder, for eksempel værdiimplementering, og organisationsudvikling. Gældende for de nævnte

områder er, at de profileres som kerneaspekterne i en succesfuld virksomhed. Som nævnt i forbindelse med

gennemgangen af afdelingen for Marketing, findes der et modforhold mellem den faktiske ydelse, som

virksomheden udbyder, og den måde hvorpå virksomheden selv formår at implementere og demonstrere denne

ydelse. Konsekvensen af dette modforhold er utroværdighed og underminering af virksomhedens kompetence.

Samme modforhold kan overføres til de områder værdiimplementering og organisationsudvikling, dels fordi der i

en udviklet og bevidst organisation ville kunne identificeres en sammenhæng og retning, dels fordi en

forudsætning for netop sammenhæng og retning er et klart formuleret værdigrundlag.

I sammenfatningen af disse forhold, bliver hjemmesiden som udtryk for virksomhedens corporate identity relevant

endnu engang. Som nævnt i indledningen til dette afsnit, kan hjemmesiden opfattes som oversættelsen af

virksomhedens ståsted til et klart billede, der anskueliggør det overordnede tema for både interne og eksterne

interessenter (jf. s. 84). Hvis denne tanke overføres på Andersen & Bjørnskov, kan en række kausalitetsbundne

faktorer optegnes. Som konsekvens af virksomhedens uklare ståsted, der afspejler virksomhedens identitet, bliver

det relaterede tema ligeledes uklart. Et sådant tema danner et skrøbeligt fundament for oversættelsen til er klart

billede, hvorfor årsagen til den inkohærente hjemmeside skal findes i virksomhedens inkohærente identitet. Som

tidligere antaget, skal dette ses i lyset af den manglende ledelse og de relaterede konsekvenser, der i løbet af

indeværende speciale er fremhævet i adskillige sammenhænge. Frekvensen af referencer til den manglende

88


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

ledelse understreger kun omfanget og signifikansen af dette forhold, idet konsekvenserne spreder sig over flere

forskellige områder.

Hvis hjemmesiden, som forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter, sættes ind i en metodisk

forståelsesramme, er det relevant at henvise til den hermeneutiske systemteori, ifølge hvilken en given forbindelse

mellem de enkelte dele kan opfattes som kommunikationsskabende (Arbnor og Bjerke 1996, 65). Tilføjelsen af det

videnskabsteoretiske perspektiv skaber en argumentativ merværdi, idet følgende slutning kan drages. Som en

konsekvens af, at den virtuelle forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter er mangelfuld,

kommunikerer denne forbindelse ikke et billede af virksomhedens succes, men afslører derimod en manglende

sammenhæng i virksomheden. Hvis dette yderligere anskues fra et teoretisk standpunkt, betyder det, at der

blokeres for fastholdelsen af langsigtede relationer, hvilket ifølge den anden bølge af corporate branding opfattes

som ugunstigt. Derudover kan der henvises til Jensen, der påpeger signifikansen af, at virksomheden overholder

sit løfte, både overfor interessenterne og markedet. Ifølge Jensen betragtes relationen mellem interessent og

brand som et venskab, hvilket også betyder at det er uhensigtsmæssigt, at ens brand-ven afslører sider af sig selv,

som enten er uheldige eller afskrækkende. I yderste konsekvens betyder præsentationen af mindre attraktive sider

hos brandet et ophør af venskabet (Jensen 2002, 26).

Af ovenstående ses det, at fortolkningen af de praktiske forhold, såvel som det metodiske perspektiv

og det teoretiske standpunkt, underbygger de ugunstige konsekvenser af hjemmesidens usammenhængende

udtryk. Således kan det konstateres, at hjemmesiden ikke tilføjer nogen værdi, idet den afslører virksomhedens

inkohærens. Dette betyder, at den ikke fungerer som effektivt kontaktpunkt til interessenterne, og dermed heller

ikke skaber relevans for skabelsen af en totaloplevelse.

11.3.3.4 HJEMMESIDENS FORANDRING

Virksomheden har i løbet af specialeprocessen fattet interesse for indeværende analyse og de relaterede

fortolkninger. Kombineret med indsigten fra den eksterne tilfredshedsundersøgelse, blev denne interesse

udslagsgivende for et samarbejde mellem specialets forfattere og Andersen & Bjørnskov, med det formål at skabe

det samlede tekstapparat til hjemmesiden. Som nævnt i specialets kapitel 10, gav dette samarbejde mulighed for

at studere det interne miljø i virksomheden, og derudover at påvirke hjemmesiden som et led i virksomhedens

branding. Hvor første del af analysen behandlede de internt relaterede observationer, gennemgår følgende afsnit

det eksterne aspekt af feltstudiet, det vil sige selve udformningen af hjemmesiden.

I forbindelse med udarbejdningen af den nye hjemmeside, skal det nævnes, at arbejdet ikke forløb

uden forhindringer. Disse forhindringer inkluderer blandt andet tidsmæssige restriktioner som følge af en særdeles

snæver deadline. Tekstsiden til hjemmesiden blev således udarbejdet i tidsrummet mellem d. 12. – 14. oktober

2005, hvilket uundgåeligt medførte visse begrænsninger. Nedenfor er revisionen af hjemmesiden uddybet.

Forandringen af hjemmesiden har været en del af den identitetsproces, som virksomheden selv har gennemført.

Denne proces har strakt sig over en længere periode end beregnet, hvilket blandt andet har skyldtes manglende

konsensus i partnergruppen samt manglende koordinering af arbejdsopgaver. Som et led i denne revisionsproces,

har virksomheden haft kontakt til forskellige tekstforfattere, mens det stadig var på tale, at der skulle findes et nyt

navn. Trods de samlede omkostninger på cirka DKK 70.000, forblev dette samarbejde ufrugtbart, hvilket er en af

årsagerne til, at virksomheden har bevaret sit oprindelige navn. Ifølge Aconis er dette for øvrigt helt symptomatisk

for en virksomhed, der endnu mangler at identificere kerneelementer som løfte, retning og formål (Interview med

Aconis, del 2, bilag 9).

Som et positivt element skal det nævnes, at det er lykkedes virksomheden at identificere et nyt payoff,

som lyder ”Vi får talenterne frem”. Ifølge virksomheden skal dette pay-off ses som bindeleddet mellem

rekrutteringsmesserne, der hverver de unge talenter, og kurserne og undervisningen, der udvikler det personlige

talent, samt talentet på arbejdspladsen og i gruppesammenhænge. For at illustrere denne sammenhæng, har

virksomheden udarbejdet den såkaldte tusindbensmodel, som nu er at finde på den nye hjemmeside. Således er

virksomheden kommet et skridt nærmere på at definere et gennemgående tema, hvilket kan have en positiv effekt

på den videre retningsdannelse. For at drage optimal udnyttelse af det nye pay-off og den sammenhæng det

89


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

inkluderer, er ”talenttankegangen” inkorporeret i så mange elementer som muligt på den nye hjemmeside. Den

stringente brug af det nye pay-off giver en logisk sammenhæng mellem de forskellige undersider, og er ifølge Toft

et af de elementer, der tilfører troværdighed til en hjemmeside (Toft 2000).

Med den nye hjemmeside er virksomhedens mulighed for et godt brand-venskab til interessenterne blevet

optimeret. Det kan dog ikke fremhæves tydeligt nok, at den jævnlige opdatering er særdeles vigtigt i forhold til at

vedligeholde dette venskab. Hvis ikke virksomheden formår at holde siden opdateret, mister den på længere sigt

sin relevans, og vil, som Rasmussen udtrykker det, skabe mere ”badwill” end goodwill (Rasmussen 1999).

Hvorvidt virksomheden formår at efterleve dette krav, afhænger af kvaliteten af virksomhedens selvindsigt, og i

forlængelse heraf, evnen til at handle på denne indsigt. (Aconis 2003, 74). I denne forbindelse bør

opmærksomheden rettes mod førnævnte identitetsproces, der har givet virksomheden en højere grad af

selvforståelse, og som således har resulteret i et ”ansigtsløft”. Dette mister dog sin effekt, hvis ikke der følges op

på det, og er ifølge fireballing-ideologien ”spild af markedsføringskroner” (Aconis 2003, 30).

Som nævnt i indledningen til dette afsnit, medførte en snæver deadline visse begrænsninger i forhold til arbejdet

med hjemmesiden. Dette har betydet en negligering af en række områder, der heller ikke efter hjemmesidens

offentliggørelse, er blevet tilset. Disse områder inkluderer en manglende firmabeskrivelse, manglende mulighed for

at downloade virksomhedens produktark og nyhedsbrev, samt muligheden for at tilmelde sig nyhedsbrevet, for blot

at nævne nogle. Ifølge Benzon, svarer den ufærdige hjemmeside til en ufærdig brochure, hvilket derfor på ingen

måde bør tilstræbes (Benzon 1998). Om dette tilføjer fireballing-ideologien, at det handler om, ikke at lade

tilfældighederne råde, men derimod at kræve mere af sit produkt, sig selv og sin virksomhed (Aconis 2003, 19).

Desuden tilføjer Schnoor, at forbrugere efterspørger helheder, der kan skabe sammenhæng i budskaberne. Hvis

ikke virksomheden formår at skabe en sådan helhed, sammensætter målgruppen selv en mening på baggrund af

den fragmenterede kommunikation. Konsekvensen heraf er, at virksomheden mister kontrollen over, hvilke

sammenhænge målgruppen udleder af kommunikationen (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli

2005).

I overensstemmelse med holismetankegangen, knytter denne logik ikke kun an til hjemmesiden, men

kan relateres til alle aspekter af virksomhedens kommunikation. Dette betyder, at forsømmelse på ét område har

en negativ afsmitning på et andet, og blokerer således for, at virksomheden kan skabe en totaloplevelse. Selv hvis

hjemmesiden færdiggøres inden for kort tid, opnår virksomheden ikke den fulde effekt, før sammenhængen på

hjemmesiden også er at finde i virksomhedens øvrige kommunikation, og ultimativt, i selve virksomheden.

Udover ovenstående områder, forhindrede den snævre deadline, at der blev arbejdet med storytelling. Her er det

vigtigt at understrege, at de ugunstige arbejdsforhold alene var udslagsgivende herfor, idet virksomheden reelt har

en god historie og desuden besidder et kendskab til værdien i storytelling:

”… så fortæller vi bare historien. Det er storytelling, det går rent ind, mand! Det er det de

unge vil have!”

(Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Som fireball handler det også i denne kontekst om at kræve mere, og således udnytte den gode historie, såvel

som indsigten i formidlingen af den. Hvorledes storytelling kan anvendes på hjemmesiden, konkretiseres i

specialets del D.

I en sammenfatning af forholdene omkring den nye hjemmeside, kan det som udgangspunkt konstateres, at

Andersen & Bjørnskov, på baggrund af større selvforståelse, har kunnet skabe en hjemmeside, der formår at

skabe sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder. Desuden har virksomheden, gennem

hjemmesiden, fået revideret og offentliggjort sin vision/mission og sit værdigrundlag. Den nye vision/mission findes

præsenteret i specialets del D, der indeholder konkrete forslag til forbedringer af virksomhedens kommunikation.

Disse forhold spiller alle en vigtig rolle i virksomhedens fremtidige branding, idet de styrker relationen

til virksomhedens interessenter, interne som eksterne. Derfor anbefales det, at virksomheden snarest mulig

90


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

udfylder de huller, der findes på den nye hjemmeside. Derudover kan det ikke understreges tydeligt nok, at

hjemmesiden kun er en del af virksomhedens samlede kommunikation, hvilket betyder, at elementerne fra

hjemmesiden ikke kun bør begrænses hertil. Dette skal ses i lyset af holismetankegangen, i efterlevelsen af

hvilken, virksomheden får mulighed for at skabe de eftertragtede totaloplevelser. Hvis Andersen & Bjørnskov

derfor vil gøre sig forhåbninger om at blive en fireball, kræver det, at alle relevante områder får den rette

opmærksomhed. Disse områder findes uddybet i de følgende afsnit.

11.3.3.5 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS VISION/MISSION

Visionen/missionen kan betegnes som den sjæl, der bestemmer, hvad en organisation gør og ikke gør. Sammen

med værdigrundlaget, udspringer visionen/missionen af virksomhedens grundstamme. I forlængelse af

gennemgangen af de internt relaterede aspekter af virksomhedens vision/mission, behandler dette afsnit de

eksternt relaterede.

Andersen & Bjørnskovs vision/mission blev revideret i forbindelse med hjemmesiden. Denne revision blev

gennemført som en naturlig del af forandringsprocessen, og tog afsæt i en omfattende indsigt, opnået gennem

indsamlingen og analysen af empiri.

Idet Andersen & Bjørnskovs vision/mission nu er tilpasset det nye pay-off, skal den følgende gennemgang af

virksomhedens tidligere vision/mission ses som valideringen af den gennemførte ændring. Således behandles de

negative konsekvenser af virksomhedens tidligere vision/mission, der i særdeleshed kommer til udtryk i den

manglende pleje af virksomhedens interessenter. I denne forbindelse refereres der som udgangspunkt til både

interne såvel som eksterne interessenter. Her er det relevant at henvise til diskussionen i specialets kapitel 6, i

hvilket der optegnes en tæt forbindelse mellem disse to grupper. Denne forbindelse understreges her af

visionen/missionens kernefunktion, der faciliterer et højt medarbejderengagement, hvilket dernæst kan forplante

sig som loyalitet og tilfredshed hos de eksterne interessenter (Dowling 2001, 67). Derudover skabes der, gennem

visionen/missionen, en følelse af identifikation, idet den udtrykker, hvad virksomheden står for (Dowling 2001, 70).

Med afsæt heri, kan virksomhedens vision/mission således opfattes som et middel der bidrager positivt til

fastholdelsen af venskabet mellem brandet og interessenterne, interne som eksterne.

Indtil virksomhedens revision af hjemmesiden, og derigennem af visionen/missionen, har visionen/missionen

været ”at være en uundværlig samarbejdspartner for udviklingsorienterede virksomheder” (Partnerinterview 3, del

1, bilag 9). Med denne relativt lukkede vision/mission, udtrykkes der intet om virksomhedens produkter og

arbejdsmetoder samt styrker og grundlæggende ideologi. Således kan det konstateres, at virksomhedens

vision/mission har manglet vigtige elementer, der ellers kan afsløre, hvad virksomheden står for og dermed skabe

identifikation hos interessenterne.

Som et led i at afdække interessenternes opfattelse af kommunikationen med virksomheden, behandler den

eksterne tilfredshedsundersøgelse spørgsmålet om virksomhedens vision/mission. Her tilkendegiver 61 procent af

respondenterne, at Andersen & Bjørnskovs vision/mission spiller en vigtig rolle. Begrundelser herfor beskriver

blandt andet respondenternes ønske om, at der er sammenfald mellem deres egen og Andersen & Bjørnskovs

vision/mission, ligesom der lægges vægt på personligt kendskab. Derudover påpeger respondenterne et ønske

om, gennem visionen/missionen, at afdække hvad Andersen & Bjørnskov står for, og i forlængelse heraf, hvordan

Andersen & Bjørnskovs langsigtede mål stemmer overens med respondentvirksomhedens. Disse ønsker står

således i direkte forlængelse af visionen/missionens potentiale som identitets- og relationsskabende

kommunikationsværktøj.

Respondenternes ønske om at kende virksomhedens vision/mission, stemmer dog kun dårligt

overens med antallet af respondenter, der har kendskab hertil. Af de adspurgte har 78 procent intet kendskab til

visionen/missionen, hvilket blot understreger virksomhedens overordnede indsats på kommunikationsområdet,

der som bekendt vidner om manglende ståsted og retning.

91


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Set i et corporate branding perspektiv, kan det således konstateres, at virksomheden har forsømt at udnytte

visionen/missionens potentiale som middel til at optimere de langsigtede relationer til interessenterne (Schultz og

Antorini (2005, 11). Det kan på baggrund heraf anbefales, at virksomheden i højere grad end tidligere, skaber

opmærksomhed omkring sin nye og relevante vision/mission, der præsenteres i specialets del D. Denne

anbefaling skal blandt andet ses i lyset af, at ovennævnte forsømmelse betyder, at virksomheden stiller sig i en

ugunstig situation i forhold til sine konkurrenter. I forlængelse heraf, behandler det følgende afsnit Andersen &

Bjørnskovs konkurrenceforhold.

11.3.4 KONKURRENCEFORHOLD

Ifølge brancheforeningen for Private Kursus Virksomheder, PKV, findes der cirka 200 private kursusudbydere i

Danmark (www.jobzonen.dk/artikel:6945, 25. oktober 2005 ). På baggrund af dette tal kan det konstateres, at

konkurrencen på markedet er stor, men ifølge Andersen & Bjørnskov føler virksomheden ikke, at de har nogle

reelle konkurrenter. Hos Andersen & Bjørnskov er den interne opfattelse, at virksomheden er et ”multihus” 22 :

”’Vi har masser af konkurrenter på prisen, det har vi. Men indholdet på kursussiden og

også på Uddannelseskaravanen eller hvad vi nu laver, der har vi ikke så forfærdelig

mange der lige præcis laver det. Altså hvis den dør en dag, så er det sgu fordi det er et

forbud fra ministeriet eller at der er nogen der får en ny idé som er bedre end den her”

(Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Selv om det er vigtigt at kende sin plads på markedet, er det endnu vigtigere at kende sine konkurrenter:

”Konkurrentindsigt er og bliver en essentiel faktor i det taktiske markedsspil” (Aconis

2003, 35)

Ovenstående citat er en vigtig pointe hos Aconis, og dermed også for analysen af Andersen & Bjørnskov. På

baggrund heraf kan det konstateres, at den implicitte selvtilfredshed samt det manglende fokus på profilering (jf.

afsnit 2.3.1.2 om virksomhedens kultur) i partnerinterviewet kan tolkes som en blokering for indsigt i konkurrencen

på markedet. Denne indsigt er afgørende for, om virksomheden overlever på fremtidens marked, og for om

virksomheden kan skabe kreative og langsigtede relationer til sine kunder (Aconis 2003, 87). Ultimativt er

indsigten afgørende for, om virksomheden kan blive en fireball (Aconis 2003, 105).

Det kan selvfølgelig argumenteres, at Andersen & Bjørnskovs konkurrenter kun tilbyder enkeltydelser, det vil sige,

enten teambuilding, undervisning eller marketing, og at det dermed ville være lettere for interessenterne at vælge

Andersen & Bjørnskovs ”pakkeløsning”. En søgning på Internettet har dog vist, at mange af de virksomheder, der

tilbyder teambuilding, også tilbyder andre kurser, der kan styrke organisationen, for eksempel undervisning og

personlig udvikling. Derfor må det karakteriseres som risikabelt, at virksomheden er overbevist i troen om at, der

ikke er andre på markedet, der har samlet flere relevante ydelser i et hus. Her skal det dog nævnes, at Andersen

& Bjørnskovs messer er de eneste, der kører rundt til de respektive uddannelsesinstitutioner, hvilket åbner for

muligheden for at give begrebet multihus mening. Dog betyder den manglende kommunikation af koblingen

mellem produkterne, at begrebet ikke udfylder sin fulde mening. Hvordan dette kan lade sige gøre, konkretiseres i

specialets del D.

Ovenstående beskrivelse af virksomhedens forhold til konkurrenter står dog i kontrast til et andet

konkurrentperspektiv, som også er repræsenteret i virksomheden. Med reference til splittelsen i partnergruppen,

er konkurrenceforholdet endnu et af de områder, der påvirkes heraf. Holdningen til konkurrenter, der udtrykkes i

nedenstående uddrag, illustrerer denne splittelse:

22

Herefter anvendes begrebet multihus som et anerkendt begreb, og skrives derfor uden anførselstegn.

92


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Interviewer: ”Det er før blevet nævnt at I ikke havde nogle konkurrenter..?”

Respondent: ”Joe, det har vi. Vi har masser af konkurrenter”.

Interviewer: ”Ok. Det er godt – det skulle vi bare lige have styr på.”

Respondent: ”Vi har masser af konkurrenter på teambuilding. Hvad var det der blev sagt?

At der bliver lavet for 2mia kroner teambuilding i Danmark om året, og vi har måske for

15mio kroner. Så der er da nogle der løber med…

Og teambuilding – der er jo mega mange konkurrenter. På Karrieredagene er der jo også.

Der er jo SIKEF og dem er vi i dialog med også. Jeg har det faktisk altid godt med at

snakke med konkurrenterne. […] Det er ikke sådan nogle man hader.”

Interviewer: ”Men det er også mere udfra en betragtning om, at der selvfølgelig er andre

der laver messer, og der er …”

Respondent: ”Man kan sige, på karavanen, der har vi rimelig godt fat, men vi kunne godt

tænke os at have lidt bedre fat i de videregående uddannelser, fordi de er med på

messerne. Men det er nok et problem at karavanen er så skide lang. Så jo, der går nogle

penge til andre end os - pengene til rekruttering er der mange der går efter

(Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Foruden information fra denne respondent, er der til situationsanalysen researchet i eksterne kilder. Således er

der på Internettet fundet uddannelsesmessen Uddannelse Uden Grænser (www.uug.dk/showpage.asp?ID=35, 4.

november 2005), som bygger på samme principper som Andersen & Bjørnskovs messer, og som ydermere findes

i en international udgave (www.study-abroad.dk/?id=236, 5. november 2005). Derudover findes der en række små

messer samt åbent-hus-arrangementer, som de forskellige uddannelsesinstitutioner selv står for. Endelige udgør

Andersen & Bjørnskovs interessenter et konkurrenceelement, idet interessenterne selv i nogle tilfælde har

implementeret ydelserne internt i virksomheden.

Ud fra undersøgelsen af markedet og de relevante udbydere, sammenholdt med kvaliteten og sikkerheden i de

ydelser der bliver leveret, kan man betragte medlemmerne af BFTL som Andersen & Bjørnskovs reelle

konkurrenter. På grund af dette medlemskab kan man med god grund sige, at disse virksomheder som minimum

udgør en trussel mod Andersen & Bjørnskov. Dermed ikke sagt, at alle andre udbydere ikke skal opfattes som

konkurrenter, men for at fastsætte et reelt trusselsgrundlag ud fra de situationer, der er blevet opstillet, må dette

som udgangspunkt være dækkende. Dertil kommer også konkurrenterne på rekrutteringsdelen, som beskrevet

ovenfor.

På baggrund af ovenstående kan det konkluderes, at virksomheden, trods sin specifikke og unikke

sammensætning af produkter, har adskillige konkurrenter på alle sine forretningsområder. Dette understreges af

virksomhedens manglende (kommunikation af) sammenhæng, hvilket ligegyldiggør begrebet multihus. For at

dette begreb kan tilføre kant og relevans, kræver det, at virksomheden inkorporerer den nyfundne sammenhæng

fra hjemmesiden i samtlige elementer af driften, og således i samtlige elementer af kommunikationen. Med en

fokuseret indsats på dette område, har virksomheden et reelt potentiale for at skabe totaloplevelser, og

derigennem at blive en fireball.

Med afsæt i ovenstående anbefales det således, af virksomheden gør en stringent og målrettet indsats for at

indføre ovennævnte sammenhæng i alle aspekter af sin eksistens.

93


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11.3.4.1 ANDERSEN & BJØRNSKOV OG GOOGLE

En del af den bagvedliggende research til dette speciale er foretaget på Internettet, hvoraf ovenstående afsnit

udgør et eksempel. I denne forbindelse har Andersen & Bjørnskov været et interessant studium. Ud fra den

betragtning, at Internettet er den kilde, de fleste anvender for at søge information om en given virksomhed eller

organisation, kan det overraske, at Andersen & Bjørnskov ikke er at finde via en søgning netop her. De

virksomheder, som Andersen & Bjørnskov konkurrerer mod, er fundet via en søgning på ordene ”teambuilding”,

”rekruttering” og ”organisationsudvikling” på søgemaskinen Google. I en kommunikativ eller branding-relateret

kontekst, er det et foruroligende faktum, at Andersen & Bjørnskov ikke kom frem en eneste gang under denne

søgning. På baggrund af denne iagttagelse, kan det karakteriseres som umuligt for Andersen & Bjørnskov at

være et skridt foran konkurrenterne, i den udstrækning potentielle interessenter ikke har adgang til hurtig og

overskuelig information, eller helt overordnet ikke er klar over virksomheden eksistens. Det samme gør sig

gældende ved en søgning på ordene karrieremesse og uddannelsesmesse, som ellers umiddelbart er Andersen

& Bjørnskovs store indtægtskilde. I et partnerinterview forsøges grunden til den manglende branding på

Internettet forklaret:

Interviewer: ”Det er også meget interessant, at når man søger på teambuilding at I ikke

kommer frem.”

Respondent: ”Ja, det er i øvrigt et andet tiltag vi går i gang med. Vi køber noget ekstremt

dyrt på Google, hvor vi så kommer frem ude i baren til højre. Fordi, én af de

samarbejdspartnere vi sådan er ved at gå meget tæt sammen med, de får 80% af deres

henvendelser bare på grund af det lille lorte-link på Google, hvor vi jo har et helt

salgsapparat i gang i stedet for.” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Det bør dog fremhæves, at virksomheden endnu ikke (december 2005) har gennemført nævnte tiltag. I

forlængelse af specialets afsnit 5.1.3, der redegør for betydningen af den anden bølge af corporate branding, kan

virksomhedens manglende eksistens på Internettet derfor karakteriseres som en misligholdelse af forholdet til

potentielle interessenter og derigennem til det samfund, virksomheden er en del af (Schultz og Antorini 2005, 12;

Jensen 2002, 26). Hvis denne misligholdelse sættes i relation til virksomhedens tidligere vision/mission om at være

en uundværlig samarbejdspartner for udviklingsorienterede virksomheder, understreges alvoren forbundet hermed.

Det må formodes, at udviklingsorienterede virksomheder anvender Internettet i det daglige arbejde, og således er

det særligt kritisk, at Andersen & Bjørnskov ikke fremkommer her.

Misligholdelsen af denne relation er udtryk for virksomhedens manglende opmærksomhed på værdien i synlighed:

”Uanset hvordan man vender og drejer det, er det ofte nødvendigt at skabe bevidsthed og

synlighed omkring sit mærke/produkt/service. Uden synlighed er det som at tro, at man får

nye venner ved at stå alene i et mørkt værelse og vinke” (Aconis 2003, 34).

Det anbefales det således, at virksomheden tager et initiativ i retning af at blive repræsenteret på Internettet.

Denne anbefaling skal ses i lyset af flere forhold. Som udgangspunkt er det en måde hvorpå virksomheden kan

pleje relationerne til sine interessenter, og således fastholde det brand-venskab, der allerede eksisterer. Dernæst

bygger anbefalingen på erkendelsen fra gennemgangen af hjemmesiden, der fastslår, at det er vigtigt, ikke at lade

tilfældighederne råde (Aconis 2003, 19). Derimod bør virksomheden kræve mere af sig selv, sit produkt og af sin

virksomhed, og derigennem fastholde det interne drive, der er nødvendigt for at blive en fireball (Aconis 2003, 19).

Derudover kan virksomheden, gennem synlighed på nettet, efterkomme interessenternes krav om helheder, som

skaber sammenhæng i budskaberne. Således bidrager synligheden til en øget kontrol over, hvilke

sammenhænge interessenterne tolker af virksomhedens kommunikation

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli 2005). På denne måde kan opdateringen af virksomhedens

synlighed på nettet bidrage positivt til skabelsen af en totaloplevelse, og derigennem, at virksomheden bliver en

fireball.

94


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11.3.5 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER

Ved gennemgangen af virksomhedens konkurrenter, kunne det konkluderes, at virksomhedens opfattelse af sig

selv som et multihus, ikke har nogen relevans for interessenterne. Dette hænger sammen med den manglende

(kommunikation af) logiske sammenhæng mellem virksomhedens produkter, som således blokerer for skabelsen

af en fireball, idet der ikke kan skabes totaloplevelser.

Med afsæt i ovenstående, bliver omdrejningspunktet for dette afsnit en undersøgelse af, hvorvidt Andersen &

Bjørnskov er i stand til at levere produkter, der skaber totaloplevelser for interessenterne, og dermed bevæger sig i

retning af at blive en fireball.

11.3.5.1 IDENTITETSBÆRENDE PRODUKTER

Virksomhedens to landsdækkende rekrutteringsmesser kan betegnes som værende kerneprodukter i den

samlede portefølje. Dette skal ses i lyset af, at virksomhedens grundlæggelse tog udgangspunkt i disse messer,

hvilket er grunden til, at de i virksomheden opfattes som identitetsbærende. Som tidligere nævnt, afspejler den

eksterne tilfredshedsundersøgelse dette forhold, idet stort set alle respondenter kender til og/eller køber disse

produkter, samt udtrykker stor tilfredshed hermed. Et flertalt af respondenterne tilkendegiver desuden, at de har

deltaget på disse messer siden de tog form, og at relationen til Andersen & Bjørnskov bygger på stor tilfredsheds

med og indgående kendskab til messerne. Således projiceres kundernes positive oplevelser fra messerne direkte

over på Andersen & Bjørnskov, der derigennem opnår troværdighed og goodwill. Disse to værdier kan både

anvendes i den fortsatte markedsføring af messerne, samt i forbindelse med markedsføringen af virksomhedens

øvrige produkter. I den udstrækning virksomheden formår at udnytte disse værdier i samtlige elementer, er det

muligt at skabe og sælge totaloplevelser.

11.3.5.2 PROFILERING AF MESSERNE

I forlængelse af ovenstående, er det interessant at undersøge virksomhedens konkrete indsats i forhold til

markedsføringen af den samlede portefølje. For de to messer gælder det som udgangspunkt, at virksomhedens

sælgere tager telefonisk kontakt til eksisterende og potentielle deltagere. For den videre fysiske markedsføring af

messerne kan det nævnes, at virksomheden udsender såkaldte produktark til interessenterne, der beskriver den

enkelte messe i detaljen. Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, er det respondenternes vurdering at der

er ”rimelig god” overensstemmelse mellem det udsendte materiale og den fysiske virksomhed (bilag 12). Dette

ikke kun gør sig gældende for messerne, men også for salgsmaterialet for den samlede portefølje.

Derudover opsætter virksomheden markedsføringsmateriale på de respektive

uddannelsesinstitutioner, umiddelbart inden og under selve messeforløbene, der dog henvender sig til eleverne

og de studerende. Som potentielle medarbejdere hos Andersen & Bjørnskovs interessenter, er det vigtigt, at

denne målgruppe danner sig et positivt indtryk af virksomheden. Her skal det dog bemærkes, at der er tale om

virksomhedens sekundære målgruppe, hvorfor en dybdegående gennemgang af dette markedsføringsaspekt ikke

vil finde sted.

Foruden den fysiske markedsføring, er information om rekrutteringsmesserne tilgængelig på

virksomhedens hjemmeside. Denne information er tilpasset hjemmesideformatet, og er af samme grund ikke

udtømmende. I stedet lægges der op til personlig kontakt, hvilket er i overensstemmelse med et vigtigt punkt i den

anden bølge af corporate branding. Ifølge Schultz og Antorini, vægtes udviklingen i de langsigtede relationer, hvor

fokus er rettet mod de personlige og sociale aspekter (Schultz og Antorini 2005, 11). Denne form for

markedsføring kan således styrke virksomhedens relationer til sine interessenter.

Endelig afslører en søgning på Internettet, at messerne er nemme at finde, i den udstrækning

brugeren er bekendt med de specifikke navne. I denne forbindelse, sker der dog en markant opdeling i

markedsføringen af de to messer. Ved en søgning på ”uddannelseskaravanen”, guides brugeren direkte ind på

www.aogb.com. Her kunne det argumenteres, at det i højere grad ville afspejle ”serviceånd”, hvis brugen blev

henvist direkte til karavanens underside på hjemmesiden. Set i et branding-perspektiv, er dette dog

uhensigtsmæssigt, idet virksomheden afskærer sig selv fra at introducere brugeren til de øvrige produkter, og

95


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

dermed for muligheden af at sælge en totaloplevelse. I denne forbindelse skal det dog nævnes, at denne

prioritering ikke er noget bevidst tilvalg fra virksomhedens side.

I modsætning til UddannelsesKaravanen ® , har Karrieredagene ® sin egen hjemmeside, www.karrieredagene.dk,

som ved en søgning på Google fremkommer som den første klikmulighed. Denne hjemmeside forekommer dog

dekoblet fra Andersen & Bjørnskov, dels som følge af en betydelig grafisk afvigelse fra virksomhedens egen

hjemmeside, dels fordi der ikke umiddelbart findes en aktiv klikmulighed, der forbinder brugeren med Andersen &

Bjørnskov. En nærmere søgning på siden vil dog vise, at der findes en direkte, elektronisk forbindelse til

Andersen & Bjørnskov, men det undrer dog, at virksomhedens logo på forsiden ikke indeholder denne funktion.

Dette logo er for øvrigt ikke opdateret, hvilket, kombineret med sidens budskab, efterlader et indtryk af

forsømmelse. Sidens umiddelbare kommunikative formål er at gøre opmærksom på, at dette års messe er

overstået, hvilket dog hverken skaber brugeridentifikation, relevans eller relationer mellem virksomheden og

brugeren. Set i et corporate branding-perspektiv, kan siden derfor opfattes som en misligholdelse af forholdet til

interessenterne.

I en sammenfatning af ovenstående kan det konstateres, at interessenterne umiddelbart anfører, at der er ”rimelig

god” overensstemmelse mellem det markedsføringsmateriale, virksomheden udsender og den fysiske

virksomhed. Hvis virksomheden vil være en fireball, er ”rimelig god” dog langt fra nok. Ifølge fireballing-ideologien

er målet at skabe begejstring og begær, hvilket kun lader sig gøre på baggrund relevante og målrettede

udmeldinger fra virksomhedens side, på identitets-, branding- og produktniveau (Aconis 2003, 19). Som tidligere

anført, opstår begejstringen hos interessenterne kun, når virksomheden yder mere, kræver mere af sig selv og

hele tiden stræber højere, hvilket skal kunne aflæses i alle aspekter af virksomheden (Aconis 2003, 19). I

forlængelse heraf, opfattes det derfor som problematisk, at der findes elementer i virksomheden, som

underminerer den goodwill som virksomheden optjener gennem rekrutteringsmesserne. I denne forbindelse

refereres der til Karrieredagenes ® hjemmeside, som hverken tilfører begejstring eller begær, men derimod

forekommer forsømt og ligegyldig. Som i relation til virksomhedens egen hjemmeside, er det vigtigt at intet

overlades til tilfældighederne, men at alt kan relateres til virksomhedens kerne (Aconis 2003, 19). I den

udstrækning virksomheden formår at lade denne kerne komme til udtryk i samtlige forhold, øges virksomhedens

mulighed for at fastholde langsigtede og værdifulde forhold til sine interessenter (Jensen 2002, 26). I forlængelse

heraf skal det derfor fremhæves som noget positivt, at virksomheden plejer disse relationer gennem den

interaktion, der ligger implicit i den nye hjemmeside (Schultz og Antorini 2005, 11).

Det anbefales derfor, at virksomheden også i denne forbindelse, stræber efter at opnå et fuldendt helhedsudtryk,

der med afsæt i virksomhedens øvrige kommunikation, sikrer at alle aspekter af virksomheden inddrages i et

samlet og ensartet udtryk. Ifølge Lindstrøm kan en sådan ensartethed sammenlignes med aspekter, der stammer

fra andre sammenhænge, for eksempel moderne sportshold og religiøse bevægelser (Lindstrøm 2005, 18-19). Til

trods for, at der ikke er tale om religiøse bevægelser i traditionel forstand, skal en virksomheds værdier og

nyheder gennemsyre alt, hvad virksomheden foretager sig og signalerer til omverdenen. På den måde bliver det

muligt at skabe en totaloplevelse for forbrugerne (jf. Aconis 2003, 15).

Ovenfor blev profileringen af messerne analyseret. Det følgende afsnit gennemgår profileringen af virksomhedens

øvrige portefølje.

11.3.5.3 PROFILERING AF DE ØVRIGE PRODUKTER

Andersen & Bjørnskovs messer spiller på flere områder en vigtig rolle for virksomhedens identitet og branding.

Udover selve forretningsdelen, som udgør en signifikant del af den samlede indtjening, anvender virksomheden

også messerne, og den goodwill der er forbundet hermed, i profileringen af virksomhedens øvrige produkter. I

relation hertil, viser tilfredshedsundersøgelsen dog, at kun et fåtal af respondenterne har kendskab til

virksomhedens øvrige produkter, hvilket må opfattes som problematisk i forhold til at skabe en totaloplevelse.

Dette betyder, at de øvrige produkter ikke får nødvendige opmærksomhed. Ifølge den eksterne

96


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

tilfredshedsundersøgelse (SWOT-analyse, bilag 12), omfatter disse oversete produkter især kurser fra

virksomhedens undervisningsafdeling, og inkluderer således virksomhedens unikke lederkursus, HIP 23 , der er

udviklet i samarbejde med A.P. Møller. Det manglende kendskab betyder, at interessenterne køber disse

produkter hos andre udbydere, eller som tidligere nævnt, varetager opgaverne internt.

Andersen & Bjørnskov står således over for en udfordring med to delmål. Som udgangspunkt er det i

virksomhedens interesse at øge interessenternes kendskab til den øvrige produktportefølje, med det mål at

udkonkurrere andre leverandører. Dernæst vil et øget kendskab betyde, at Andersen & Bjørnskov i højere grad

har mulighed for at levere totalløsninger, og derigennem opbygge og fastholde de langsigtede relationer. I denne

forbindelse er det vigtigt, at virksomheden fremhæver, at der for interessenterne findes en række fordele ved at

opretholde en længerevarende relation til en leverandør. Disse fordele omfatter blandt andet leveringssikkerhed,

konstant kvalitet, forbedrede leveringsplaner, lavere indkøbsomkostninger gennem køb af store mængder og

muligheden for at løse konflikter uden de store problemer (Marcussen 1995, 30).

På baggrund heraf vurderes det, at der findes en ubalance i virksomhedens opmærksomhed omkring

de forskellige produkter. Denne ubalance kan delvist relateres til virksomhedens opfattelse af messerne som

identitetsbærende, hvilket betyder, at størstedelen af fokus lægges her. Derudover påvirkes dette forhold tillige af

den manglende kommunikation af den logiske kobling mellem produkterne. Sidstnævnte forhold er dog forbedret

væsentligt i forbindelse med indførelsen af det nye pay-off. For at kunne tilbyde sine interessenter totaloplevelser,

er virksomhedens opgave derfor at skabe opmærksomhed omkring de oversete produkter, og i forlængelse heraf,

at formidle nævnte sammenhæng. Herigennem bliver det muligt at rette interessenternes opmærksomhed mod

oversete kombinationsmuligheder, og på den måde fastholde relationen:

”Folk vil simpelthen inspireres, overraskes og foretage sig nogle tilvalg, som giver dem en

følelse af uventet behovstilfredsstillelse og spænding” (Aconis 2003, 65).

Ved at rette interessenternes opmærksomhed mod nye eller oversete produktkombinationer, er virksomheden i

stand til at frembringe en sådan følelse. I overensstemmelse med Jensens tanke om brand-venskabet, er dette en

måde, hvorpå det for virksomheden er muligt at pleje dette venskab (Jensen 2002, 26).

I denne forbindelse, spiller dog endnu et element en vigtig rolle. Både kunder og medarbejdere

påpeger, at Andersen & Bjørnskovs priser er høje i forhold til mange af konkurrenternes. For således at kunne

overbevise interessenterne om at forblive virksomhedens brand-venner, er det vigtigt, at virksomheden

kontinuerligt er i stand til at opfylde interessenternes behov. Her er der tale om eksisterende behov såvel som

kommende; i den udstrækning virksomheden er i stand at forudsige interessenternes behov, for eksempel

gennem vedvarende dialog, kan virksomheden sikre sig, at interessenterne ønsker at vedligeholde venskabet.

Dette venskab er nøglen til virksomhedens overlevelse og succes (Jensen 2002, 26).

”Dialog er den eneste mulige krystalkugle, der er […] Forståelsen for forbrugertrends er

[…] nøglen til succes” (Aconis 2003, 42).

Ifølge Andersen & Bjørnskov, har dette venskab udmøntet sig i en betydelig mund-til-mund-reklame, hvilket

naturligvis kun kan lade sig gøre, når man leverer et tilfredsstillende produkt. Denne form for reklame har længe

været det herskende markedsføringsprincip i virksomheden, hvis det er muligt at tale om et sådant. Mund-tilmund-reklamen

mister dog sin effekt, idet omfang virksomheden leverer produkter eller ydelser, som grundet

interessenternes manglende kendskab, ikke inkluderes heri. Således gælder det også for Andersen & Bjørnskov,

at virksomheden ikke kan sætte sin lid til interessenternes gode omtale alene, men selv må tage teten i sin

markedsføringsindsats. Dette betyder ikke, at interessenters succeshistorier ikke kan inddrages som et effektivt

element. Set i et storytelling perspektiv, kan netop sådanne historier anvendes, idet de bliver grundstenene i

virksomhedens nye historie, det vil sige i virksomhedens fremtidsvision

(http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11392, 10. juni 2005).

23

High Individual Performance.

97


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

Hermed anbefales det, at virksomheden i højere grad end tidligere retter opmærksomheden mod den øvrige

produktportefølje. Igennem en intensiv indsats på dette område, har virksomheden mulighed for at give begrebet

multihus relevans, og derigennem opnå status som noget unikt. Således kan det konkluderes, at der i

virksomhedens grundform ligger et uudnyttet fireballing-karaktertræk, som med indsigt og engagement kan

bidrage til virksomhedens optimerede position på markedet. Det skal dog i denne forbindelse understreges, at

indsatsen på dette område alene, ikke ophøjer Andersen & Bjørnskov til fireball. Muliggørelsen heraf er forankret i

optimeringen af samtlige forhold gennemgået i denne analyse.

11.3.6 SAMMENFATNING

Formålet med denne analysedel var at anskueliggøre, hvilke faktorer, der spiller en rolle for Andersen &

Bjørnskov i virksomhedens eksterne miljø. Med afsæt heri, er forhold som markedets udvikling og virksomhedens

rolle i markedet samt virksomhedens kommunikations- og konkurrenceforhold blevet analyseret. I forbindelse med

analysen af de respektive forhold, er det blevet evident, at Andersen & Bjørnskov indeholder attraktive områder,

af hvilke nogle prioriteres og andre forsømmes. Fælles for de forsømte områder er, at de alle blokerer for

virksomhedens mulighed for at skabe og sælge totaloplevelser, hvilket ultimativt forhindrer, at virksomheden kan

udvikle sig til en fireball. I denne forbindelse skal det dog fremhæves, at virksomhedens potentielle status som

unik, ligger latent i virksomhedens grundeksistens. Dette skal ses i lyset af Andersen & Bjørnskovs

produktsammensætning, der betyder, at virksomheden er det eneste multihus af sin slags, hvilket dog ikke

kommer til udtryk. Hvilke indsatsområder, der kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball,

anskueliggøres i den endelige sammenfatning af situationsanalysen. Til dette formål sættes alle identificerede

forhold ind i fireballing-ideologiens SEC-model, der således identificerer målet med virksomhedens fremtidige

kommunikation.

11.4 SEC-MODELLEN: MÅLET FOR KOMMUNIKATIONEN

Som nævnt i forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov, findes der forhold relateret til både det interne

og eksterne miljø, der blokerer for, at virksomheden kan skabe sammenhæng, begær og begejstring gennem

totaloplevelser, og ultimativt blive en fireball. Som middel til at anskueliggøre virksomhedens indsatsområder i

relation til forhold, sættes alle identificerede problemstillinger ind i føromtalte SEC-model. Således giver SECmodellen

mulighed for besvare problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål:

”Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og

ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?”

Opsummeringen af analysen og de relaterede anbefalinger findes indsat i SEC-modellen nedenfor. Herefter

omsættes anbefalingerne til konkrete forslag i specialets del D.

11.4.1ST RENGTHEN

Herunder findes en opstilling af områder som Andersen & Bjørnskov anbefales at styrke, hvis det skal lykkes

virksomheden blive en fireball:

• Det anbefales at virksomheden styrker sine interne kommunikationskanaler gennem en optimal

anvendelse af Super Office. Dette skaber bedre forståelse for virksomhedens drift, som igen skaber

medarbejderengagement. Et sådant engagement smitter positivt af på de eksterne interessenters

opfattelse og forståelse af virksomheden.

98


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

• Det anbefales, at virksomheden styrker sin indsats i forhold til at formidle sin kernefortælling og de

værdier den inkluderer. Formålet er at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt

medarbejderne, og i forlængelse heraf, at overføre disse positive elementer til virksomhedens eksterne

miljø. På denne måde bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball.

• Formidlingen af ”A&B Værdierne” skal styrkes. Også i denne kontekst handler det om at styrke

medarbejdernes forståelse af og engagement i virksomheden, således at de kan fungere som

værdifulde elementer i virksomhedens branding. Derudover kan et klart formuleret værdisæt styrke

identifikationen hos de eksterne interessenter, der således fastholdes i relationen til virksomheden.

• Det anbefales, at formidlingen af visionen/missionen styrkes. Dette åbner for muligheden for, at

visionen/missionen kan anvendes som et kommunikationsredskab til at formidle Andersen & Bjørnskovs

ståsted blandt interne såvel som eksterne interessenter.

• Det anbefales, at virksomheden fortsat viser et engagement i forhold til at forbedre både

gennemsigtighed og sikkerhed på markedet. Dette viser, at virksomheden ikke kun lover, men at den

også handler. Dette kan for eksempel gøres ved at virksomheden styrker opmærksomheden omkring

virksomhedens status som både medlem og stifter af brancheforeningen.

• Da virksomhedens store indtjeningskilde er de to rekrutteringsmesser, anbefales det, at virksomheden

udnytter og styrker messerelationerne og det kontaktforum disse bibringer.

• Det er dog vigtigt, at virksomheden er opmærksom på, at messerne alene ikke tilfører den øvrige

produktportefølje den nødvendige opmærksomhed. Derfor anbefales det, at virksomheden i højere grad

end tidligere retter fokus mod den selvstændige profilering af den øvrige portefølje.

• Med profileringen af de øvrige produkter har virksomheden mulighed for at styrke sammenhængen

mellem samtlige produkter, og derigennem mulighed for at profilere sig som et unikt multihus. Ligeledes

åbner denne sammenhæng for muligheden for at skabe og sælge totaloplevelser og derigennem styrke

muligheden for at blive en fireball.

11.4.2EL IMINATE

Herunder findes en opstilling af de områder som Andersen & Bjørnskov skal eliminere, hvis det skal lykkes

virksomheden at blive en fireball.

• Som konsekvens af, at partnergruppens sammensætning har negativ indvirkning på adskillige forhold i

virksomheden, anbefales det, at virksomheden ansætter en ekstern leder. Ved indsættelsen af en leder,

som får det overordnede ansvar, har virksomheden mulighed for at fastholde og styrke en

gennemgribende retning og sammenhæng, og derigennem sin corporate identity.

99


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

SITUATIONSANALYSE

11.4.3CR E A T E

Herunder findes en opstilling af de områder som Andersen & Bjørnskov skal skabe, hvis det skal lykkes

virksomheden at blive en fireball.

• For at medarbejderne skal få forståelse for virksomhedens ståsted, skal der skabes et miljø, hvor

medarbejderne trives. Hvor de oplever, at der er brug for dem og hvor de selv føler, at deres

kompetencer og potentialer værdsættes.

• For at kunne skabe en totaloplevelse, kræver det, at hele virksomhedens udtryk følger en stringent

retning og et overordnet tema. Derfor anbefales det, at talenttankegangen fra virksomhedens nye pay-off

inkorporeres i alle elementer af virksomheden.

• I forlængelse af anbefalingen af en aktiv indsats på markedet, anbefales det endvidere, at

virksomheden skaber og fastholder en forbindelse mellem sig selv og det nye positive begreb, ”Aktiv

Læring”.

• Det anbefales at virksomheden udfylder de mangler der findes på den nye hjemmeside. Derudover

tilfører vedligeholdelsen af hjemmesiden troværdighed. I forlængelse heraf, anbefales det at

virksomheden viderefører det grafiske udtryk fra den nye hjemmeside og implementerer det i det øvrige

kommunikationsmateriale, således at der skabes et helstøbt og sammenhængende billede af

virksomheden.

• Med afsæt i netop sammenhæng, anbefales det, at virksomheden inkorporerer den nyfundne

sammenhæng fra hjemmesiden i samtlige elementer af driften, og således i samtlige elementer af

kommunikationen.

• Med afsæt i holismetankegangen, anbefales det, at virksomheden, ud over messerne, inkludere de

ubenyttede (og gratis) kontaktpunkter, der ligger implicit i virksomheden.

• For at fastholde og pleje relationerne til eksisterende og potentielle interessenter, anbefales det, at

virksomheden tager et initiativ i retning af at blive repræsenteret på Internettet.

• På baggrund af ovenstående punkter, anbefales det virksomheden at gøre en stringent og målrettet

indsats for at indføre sammenhæng i alle aspekter af sin eksistens

100


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

DEL D

DEL

D

KOMMUNIKATIONSPLAN FOR

DET NY ANDERSEN & BJØRNSKOV

KAPITEL 12: KOMMUNIKATIONSPLAN

101


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

12 K OMMUNIKATIONSPLAN

I denne del omsættes anbefalingerne fra specialets analyse til konkrete forslag til, hvordan virksomheden kan

inkorporere fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt blive en fireball (jf. specialets problemformulering).

12.1 OVERORDNET BUDSKAB

I forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside blev det klart, at Andersen & Bjørnskov har fundet ind

til et overordnet tema for virksomheden, der skaber sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder.

Denne sammenhæng sprogliggøres i virksomhedens pay-off ”Vi får talenterne frem”, som i overensstemmelse

med holismetankegangen, skal inkorporeres i alle aspekter af virksomhedens kommunikation. Således omsættes

virksomhedens grundlæggende form, multihuset, i en enkelt, rammende sætning. Som multihus har Andersen &

Bjørnskov mulighed for at fremstå som unik, og dermed antage form af en fireball.

I nedenstående afsnit uddybes det, hvordan dette overordnede budskab kan sættes i relation til

virksomhedens målgrupper.

12.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS MÅLGRUPPER OG RELATEREDE DELMÅL FOR KOMMUNIKATIONEN

Som tidligere nævnt, har Andersen & Bjørnskov en intern såvel som en ekstern målgruppe.

I relation til den interne målgruppe, kan der defineres en manglende forståelse af virksomheden.

Denne manglende forståelse, som udmønter sig i et lavere engagement end muligt, skal ses i lyset af

virksomhedens manglende formidling af et overordnet tema og ståsted. I forlængelse heraf, har virksomheden

ligeledes undervurderet formidlingen af kernefortællingen og de dertil relaterede budskaber. Disse budskaber

omfatter blandt andet virksomhedens værdier og vision/mission. Således bliver målet for virksomheden, med

afsæt i disse forhold, at skabe forståelse, således at, medarbejderne kan inddrages som et værdifuldt element i

den eksterne branding.

Andersen & Bjørnskovs eksterne målgruppe kan som tidligere anført, defineres som en gruppe, bestående af en

række relativt store, udviklingsorienterede 24 virksomheder. For disse virksomheder gælder det, at de enten, i kraft

af deres størrelse, selv har ydelser, der ligner Andersen & Bjørnskovs, eller også, at de slet ikke kender Andersen

& Bjørnskovs samlede portefølje. Med afsæt heri, kan to delmål identificeres, der i kombination kan bidrage til

skabelsen af en fireball. I relation til de virksomheder, som har ydelserne inkorporeret, handler det for Andersen &

Bjørnskov om at skabe overbevisende og unikke totaloplevelser, der udgør et mere attraktivt alternativ. Dette er

blandt andet muligt gennem den stringente formidling af virksomhedens pay-off.

I relation til de virksomheder, der ikke har kendskab til andet end Andersen & Bjørnskovs messer, er

opgaven at skabe opmærksomhed om den øvrige portefølje. Muligheden for, at denne opmærksomhed har den

ønskede effekt, forbedres hvis virksomheden forstår at sætte forbindelse mellem interessenternes positive

opfattelse af messerne og de øvrige produkter. Når kendskabet er skabt, er virksomhedens opgave at formidle

sammenhængen mellem samtlige produkter og dermed skabe totaloplevelser.

Nedenstående afsnit behandler de konkrete midler, virksomheden kan tage i brug for at efterleve de

kommunikative målsætninger.

24

I denne sammenhæng skal udviklingsorienteret forstås som interessentvirksomhedernes indsats i forhold til at

forbedre og udvikle medarbejderstaben.

102


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

12.3 KOMMUNIKATIONSTAKTIK – MIDLER TIL AKTUALISERING AF PLANEN

Analysen af Andersen & Bjørnskov viste, at der findes en række områder, som virksomheden anbefales at tage

vare om i forhold til at forbedre sin kommunikation Forbedringen af disse områder vil bidrage til virksomhedens

status som fireball og omfatter følgende punkter:

• Hjemmesiden

• ”A&B Værdierne”

• Det fysiske miljø

• Kontaktpunkter

• Konferencen Leaders in Scandinavia

12.3.1 HJEMMESIDEN

Med afsæt i anbefalingen vedrørende virksomhedens nye hjemmeside, gennemgår indeværende afsnit de

nødvendige tiltag, for at virksomhedens udtryk kan følge en stringent retning og et overordnet tema.

Som tidligere nævnt, er Andersen & Bjørnskovs hjemmeside spejlet på virksomheden - både indadtil

og udadtil. Derfor er det vigtigt, at hjemmesiden formår at kommunikere virksomhedens kerne til brugeren i løbet at

kort øjeblik. Hjemmesiden skal afklare, hvad virksomheden kan tilbyde, hvor brugeren befinder sig, hvilke

muligheder hjemmesiden indeholder og hvad formålet med siden er. For netop at slå dette spørgsmål fast, blev

der inden revisionen af den tidligere hjemmeside, foretaget en analyse på baggrund af Jakob Nielsen og Marie

Tahirs 113-punktsanalyse (bilag 14) i Homepage Usability – 50 websites deconstructed (2002). Disse 113 punkter

har gennem revisionsprocessen dannet grundlag for de elementer, der skulle styrkes, skabes og elimineres. Som

nævnt i afsnit 11.3.3.3 afgjorde omstændighederne omkring processen dog, at visse områder ikke fik den

nødvendige opmærksomhed. Idet virksomheden endnu ikke har taget hånd om disse områder, resterer de som

elementer, der udtrykker forsømmelse og derfor bør tilses snarest muligt. I det følgende vil hvert element blive

gennemgået og visualiseret.

12.3.1.1 KERNEFORTÆLLINGEN

Et stærkt brand skal altid etableres internt for at blive en succes eksternt (Fog et al. 2002, 61). Derfor skal

Andersen & Bjørnskov formidle sin kernefortælling og de værdier den inkluderer. Med afsæt i SEC-modellens

anbefalinger, er formålet med at formidle denne historie at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt

medarbejderne. Herigennem kan disse positive elementer overføres til virksomhedens eksterne miljø.

Herigennem bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball (Aconis 2003, 19).

Kernefortællingen i Andersen & Bjørnskovs findes i specialets bilag 17. For Andersen & Bjørnskov danner

kernefortællingen grundlag for virksomhedens pay-off, idet den beretter om det første element i grundlæggelsen

af det multihus, der får talenterne frem.

12.3.1.2 VISION/MISSION

Af kernefortællingen udspringer Andersen & Bjørnskovs nye og relevante vision/mission, som virksomheden i

højere grad end tidligere, skal skabe opmærksomhed omkring. Den nye visionen/missionen signalerer Andersen &

Bjørnskovs nye pay-off ”Vi får talenterne frem”, som i forlængelse af den holistiske tankegang skal gå igen i hele

produktporteføljen og generelt i hele virksomheden. Andersen & Bjørnskovs vision/mission findes konkretiseret i

specialets bilag 18.

De fire budskaber i visionen/missionen appellerer både til Andersen & Bjørnskovs interne og eksterne

interessenter. For at nedbryde formaliteten og skabe identifikation mellem virksomheden og interessenterne,

indledes alle fire budskaber af det possessive pronomen ”vores”. Endvidere er visionen/missionen opbygget efter

en struktur, som gør den simpel, overskuelig og nem at forholde sig til.

103


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

12.3.1.3 ”A&B VÆRDIERNE”

Værdierne repræsenterer de elementer, der implicit skal figurere i baghovedet på medarbejderne i alt hvad de

gør, og som skal til for at få talenterne frem – både hos dem selv og hos kunderne. For at gøre det nemt at

implementere og anvende værdigrundlaget i den daglige kommunikation, har dette nu fået et reelt navn, og kan

således optages som et begreb i virksomheden. ”A&B Værdierne” lyder omfatter følgende syv værdier:

• Handlekraft

• Kompetence

• Kreativitet

• Entusiasme

• Viden

• Erfaring

• Troværdighed

For at ”A&B Værdierne” skal være synlige for samtlige af Andersen & Bjørnskovs interessenter, kommunikeres de

nu på hjemmesiden. Hvordan det yderligere er muligt at inkorporere dem i virksomheden, behandles senere.

12.3.1.4 SUCCESHISTORIER

Som nævnt kan de eksterne interessenters positive oplevelser med virksomheden anvendes i virksomhedens

branding. Sådanne positive oplevelser kan bidrage til en manifestation af virksomhedens berettigelse og succes

på markedet, og således fastholde eksisterende og initiere nye brand-venskaber (Jensen 2002, 26). På

virksomhedens nuværende hjemmeside, forefindes udtalelser fra tilfredse kunder under betegnelsen ”referencer”,

hvilket som udgangspunkt er positivt. Dog er det muligt at optimere effekten af disse referencer ved i stedet at

betegne dem ”succeshistorier”. Herigennem kan virksomheden understrege, at de bør være det foretrukne valg,

uanset om det handler om messerne eller de øvrige produkter. Således er disse succeshistorier ikke kun et

middel der tilføjer troværdighed til siden, (Toft 2000), men også en måde hvorpå det er muligt at tiltrække

opmærksomhed til de produkter, der mangler profilering.

12.3.1.5 ”SIDEN ER UNDER OPBYGNING”

I forbindelse med Andersen & Bjørnskovs hjemmeside findes flere områder, der endnu er under opbygning. De

relaterede opgaver bliver således at:

• Uploade virksomhedsbeskrivelse. Dog bør det overvejes om denne funktion overhovedet er relevant,

idet der både findes funktionen ”historik” samt den overordnede præsentation på velkomstsiden.

• Uploade produktark og nyhedsbrev.

• Aktivere tilmeldingsmuligheden i forbindelse med nyhedsbrevet

Derudover findes der på hjemmesiden i forbindelse med UddannelsesKaravanen ® en række udtalelser fra de

deltagende elever, hvilket som udgangspunkt er positivt. Dog er det vigtigt, at virksomheden, i forhold til at

kommunikere en helhed, retter op på den rodede opstilling over disse udtalelser, ligesom skal stavefejl rettes.

Ifølge Toft (2000) er netop stavefejl med til at underminere hjemmesidens troværdighed.

12.3.1.6 BRANCHEFORENINGEN

Andersen & Bjørnskovs forhold til brancheforeningen udgør et vigtigt element i virksomhedens branding.

Virksomhedens rolle som både stifter og medlem understreger flere af virksomhedens grundlæggende værdier,

så som ”handlekraft ”, ”kompetence” og ”troværdighed”. Med det formål at pleje relationerne til de eksisterende

interessenter og ligeledes tiltrække potentielle interessenters opmærksomhed, bør virksomheden lægge en større

indsats i profileringen af medlemskabet. Dette kan for eksempel gøres ved at uploade links til artikler eller uddrag

104


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

fra interviews på hjemmesiden. Ligeledes ville det være relevant at fremstille brancheforeningens

formålserklæring på Andersen & Bjørnskovs egen hjemmeside. Denne forefindes i bilag 21. Endelig anbefales det

virksomheden at bidrage med artikler til brancheblade og virksomhedens eget nyhedsbrev, der omhandler

medlemskabet.

12.3.1.7 EJERSKAB AF ORD - ”AKTIV LÆRING”

En fireball udfordrer altid sit marked (Aconis 2003, 36). Ved at indføre et nyt ord i stedet for teambuilding, tager

Andersen & Bjørnskov således et vigtigt skridt i retningen af virksomhedens kommunikation til interessenterne.

Virksomhedens udvikling af et nyt begreb, hvis formål er at gøre op med den negative udvikling på markedet,

udtrykker engagement og handlekraft, værdier som virksomheden inkluderer i sit værdigrundlag. Udover at ordet

figurerer på hjemmesiden, har virksomheden mulighed for at anvende nogle af sine andre kontaktpunkter som

middel til at sprede dette nye ord, der med tiden vil fungere som positiv reference til Andersen & Bjørnskov. I

denne forbindelse kan virksomhedens telefonsvarer anvendes, hvor man i stedet for ventemusik introduceres til

dette nye ord. Hvordan Andersen & Bjørnskov derudover kan udnytte telefonsvareren til at kommunikere med

interessenterne, konkretiseres senere i dette kapitel. Andre muligheder for profileringen af begrebet omfatter

virksomhedens nyhedsbrev og breve generelt, hvor der nederst på siden indsættes en kort tekst.

12.3.2 ”A&B VÆRDIERNE” – VÆRDIHÆFTET

Som tidligere nævnt, anbefales det at Andersen & Bjørnskov anvender værdibaseret kommunikation til at

internalisere lysten til at fireballe i virksomheden. Dette kan gøres gennem introduktionen af et værdihæfte, der,

via storytelling, formidler virksomhedens kerne til alle i virksomheden. Fordelen ved værdihæftet er, at

medarbejderne får et konkret bevis på virksomhedens, og dermed deres eget, ståsted. Udarbejdelsen af dette

hæfte findes i specialets bilag 19.

12.3.3 DET FYSISKE MILJØ

Ifølge den holistiske tankegang, skal alle dele af virksomheden kommunikere et samlet budskab. Derfor skal

Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø også formidle virksomhedens ståsted. Ofte har det fysiske miljø flere

kommunikationskanaler end ved første øjekast, og det skal Andersen & Bjørnskov blive bedre til at udnytte. Ved

at tage afsæt i sit nye strukturgivende pay-off, kan Andersen & Bjørnskov lade talenttankegangen komme til

udtryk i virksomheden selv, og derved udnytte en vedkommende kommunikationskanal med interne såvel som

eksterne interessenter. Alt lige fra møbler over service til vægudsmykning er gode bud på konkret udnyttelse af

Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø. I bilag 22a, b og c findes der eksempler på, hvordan man kan påvirke sine

interessenter gennem virksomhedens indretning.

12.3.4 KONTAKTPUNKTER

Andersen & Bjørnskov har en række uudnyttede kontaktpunkter, hvor disse omfatter telefonsvareren,

rekrutteringsmesserne og virksomhedens produktark. Disse kontaktpunkter har nedenstående funktioner.

• Telefonsvareren

Her er der mulighed for at introducere oversete produkter som et branding-relateret alternativ til den nuværende

velkomsthilsen. Der er naturligvis mulighed for at referere til relevante produkter for tidspunktet; for eksempel

havde virksomheden i oktober måned haft mulighed for at sælge de sidste ledige pladser på HIP-kurset i

november.

105


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

• Rekrutteringsmesserne

Her kan Andersen & Bjørnskov, når messen er afviklet, sende et evalueringsbrev til kunden, hvor virksomhedens

profilark vedlægges. Dette skal ses i lyset af, at overvægten af respondenterne fra den eksterne

tilfredshedsundersøgelse ikke kendte virksomhedens øvrige produkter. På profilarket angives virksomhedens

samlede portefølje, og kan derfor skabe opmærksomhed om ukendte produkter. I specialets bilag 20 findes det

konkrete profilark.

• Produktark

I forlængelse af ovenstående, kan virksomheden ligeledes udsende de relevante produktark 25 til interessenter, for

hvem det gælder, at de ikke har kendskab til virksomhedens samlede portefølje. Gennem sit CRM-system har

virksomheden de relevante oplysninger om hver enkelt kunde, og kan således vurdere, hvilke produktark der er

aktuelle for den pågældende kunde.

12.3.5 LEADERS IN SCANDINAVIA

Andersen & Bjørnskov har i samarbejde med A.P. Møller udviklet et nyt og banebrydende lederkursus, HIP - High

Individual Performance. Idet kurset er enestående inden for branchen, skal Andersen & Bjørnskov gøre

interessenterne opmærksom herpå. En attraktiv mulighed for at bringe kurset til nye højder, det vil sige at

eksponere det for andre end de nuværende samarbejdspartnere, er den populære lederkonference Leaders in

Scandinavia. På konferencen deltager prominente profiler fra flere forskellige positioner i en organisation, blandt

andet HR (www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=9, 4.oktober 2005). Af den grund vil det være

oplagt for Andersen & Bjørnskov at profilere HIP på konferencen, hvis hjemmeside fremsætter følgende udtalelse:

“A great organisation always focuses on leadership - in the knowledge that leadership is

as much about character as it is about capability. It's about having the right balance of

courage and determination, risk-taking skills and vision. Above all, it is about being as

willing to learn, as it is to share knowledge”

(www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=171, 4.oktober 2005).

Netop denne udtalelse fremhæver elementer, som også er kendetegnende for en fireball, hvilket supporterer

Andersen & Bjørnskovs deltagelse på messen.

12.4 TIDSPLAN

Når kommunikation skal planlægges, spiller tidsfaktoren traditionelt en rolle. Det kan for eksempel være i relation

til sæsonprodukter, vejrforhold der muliggør givne tiltag eller spidsbelastningsperioder i virksomheden og lignende

forhold. I forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov står det dog klart, at der ikke for nogle af de

behandlede forbedringer findes mere relevante tidspunkter end andre. Dette betyder, at virksomheden, i den

udstrækning det overhovedet er muligt, bør indføre ovennævnte tiltag så hurtigt som muligt.

12.5 EVALUERING

I forhold til at evaluere effekten af ovenstående kommunikationsplan kan virksomheden gennemføre følgende

målinger:

• Intern klimamåling

• Ekstern tilfredshedsundersøgelse

• Analyse af salgstal

• Vurdering af overholdelse af deadlines

25

Specifikke beskrivelser af hvert enkelt produkt.

106


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KOMMUNIKATIONSPLAN

Med dette og det foregående kapitel står det nu klart, hvilke elementer, der skaber inkohærens i Andersen &

Bjørnskov, og derefter, hvilke midler virksomheden har til rådighed for at rette op på dette forhold. Her skal det

selvfølgelig understreges, at midlerne og mulighederne ikke begrænses til de ovenfor anførte. De angivne midler

er valgt med henblik på at give virksomheden mulighed for at blive en fireball. Hvorvidt dette rent faktisk er muligt,

fremstilles i specialets konklusion i det følgende kapitel.

107


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

DEL E

DEL E

KONKLUSION

KAPITEL 13: KONKLUSION

KAPITEL 14: PERSPEKTIVERING

108


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KONKLUSION

13 K ONKLUSION

At skabe en fireball forudsætter virksomhedens aktive stillingtagen til sig selv, sit marked, sine konkurrenter og

interessenter. Målet er, gennem internt drive og handleevne, at ramme netop den begejstring, der er

udslagsgivende for, om målgruppen begærer virksomhedens og dens produkt. Midlet, hvormed denne begejstring

skabes, er en kreativ og indsigtsforankret tilgang til kommunikation, produktintroduktion og nye servicekoncepter.

Gennem netop begejstring og begær, åbnes virksomhedens mulighed for at skabe totaloplevelser, der sikrer, at

virksomheden bliver kundernes foretrukne valg. I det øjeblik virksomheden forstår værdien i totaloplevelsen,

dannes grundlaget for en fireball. Derfor dikterer fireballing-ideologien en holistisk tilgang til virksomheden, hvor

produkt, identitet og branding er tæt forbundet.

Med fireballing-ideologien som teoretisk springbræt, og Andersen & Bjørnskovs tidligere hjemmeside som

udgangspunkt, har dette speciale taget sin form. Som anført ved flere lejligheder i specialet, indeholder

virksomheden, i sin grundform, et latent fireballing-element, nemlig den unikke sammensætning af produkter. Dog

rækker hjemmesidens funktion ikke længere end til en opremsning af de respektive produkter, idet en klar

kommunikation af sammenhængen mellem dem forsømmes. Således har hjemmesiden afsløret, at Andersen &

Bjørnskov mangler et stærkt forankret ståsted, som kan gøre det klart for interne såvel som eksterne

interessenter, hvorfor Andersen & Bjørnskov børe være deres foretrukne valg. Dette skal ses i lyset af, at en

hjemmeside per definition opfattes som en virksomheds virtuelle ansigt, og at der således kan laves en kobling

mellem den manglende sammenhæng på hjemmesiden og en manglende sammenhæng i virksomhedens

ståsted; i virksomhedens corporate identity. Omsat i en fireballing-ideologisk forståelsesramme, indeholder

virksomheden således to områder, som forsømmes; branding og identitet. Med afsæt i en kommunikativ og

sproglig skoling, er disse hovedområder omdrejningspunktet for indeværende speciale.

Som nævnt i indledningen til indeværende speciale, blev det antaget, at virksomhedens forsømmelse af de

branding- og identitetsrelaterede områder, forbindes med virksomhedens manglende ledelse. Det har i løbet af

processen med specialet vist sig, at dette forhold har en negativ indflydelse på virksomhedens interne såvel som

eksterne miljø. Hvor det for de interne interessenter gælder, at de mangler forståelse af virksomhedens retning,

har de eksterne interessenter ikke overblik over sammenhængen mellem de forskellige produkter, og bliver

således afskåret muligheden for at få totaloplevelser. På baggrund af denne problemstilling, har specialets

samlede formål været at optegne en kommunikationsplan for Andersen & Bjørnskov, der skal give virksomheden

fokus, sammenhæng og retning, og som ultimativt kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball.

Fireballing-ideologiens holismesyn findes ligeledes i speciales metodiske grundlag, som således danner den rette

forståelses- og fortolkningsmæssige ramme for arbejdet med Andersen & Bjørnskov. Med afsæt heri har det

derefter været muligt at udvælge det øvrige teoriapparat, og med den såkaldte ”branding-treenighed” er der blevet

skabt en platform, der gør det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, sådan som

specialets problemformulering foreskriver det.

Fra Aconis tilføres et perspektiv, der på baggrund af målgruppeindsigt fokuserer på produkter, service

og relevans, hvor det endelige mål er at skabe en fireball, som alle begærer og ingen kan undvære. Fra

Lindstrøm tilføres begreber som fremtids- og procesorientering, der medregner alle elementer, der kan relateres

til virksomhedens kerne. Endelig tilfører Jensen storytelling - midlet, hvorigennem sammenhængen mellem

Andersen & Bjørnskovs identitet, branding og produkter kan opnås. Således tager specialet udgangspunkt i den

anden bølge af corporate branding.

109


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

KONKLUSION

For at identificere problemets kerne i Andersen & Bjørnskov, er der i specialet blevet opstillet en række

situationer, der har vist, hvilken verden virksomheden befinder sig i – både internt og eksternt. Igennem analysen

af disse situationer er det blevet bekræftet, at Andersen & Bjørnskov har problemer med kommunikationen, både

internt i virksomheden, men også med de eksterne interessenter. Endvidere har analysen slået fast, at de fleste af

virksomhedens problemer, kommunikative såvel som driftsmæssige, er forankret i ledelsen, eller fraværet af

samme. I de ti år Andersen & Bjørnskov har eksisteret, har virksomheden ”overlevet” på mund-til-mundmarkedsføring

og ”glimtet i øjet”. På grund af markedets udvikling og de kræsne og bevidste forbrugere, er det

dog ikke længere nok i kampen om opmærksomhed. Nu forbindes virksomheder i højere grad med deres værdier,

og det der ligger til grund for totaloplevelse – kernefortællingen.

Til at internalisere fireballing i Andersen & Bjørnskov, er det i SEC-modellen anskueliggjort, hvordan

virksomheden kan skabe sådanne totaloplevelser, og derigennem optimere muligheden for at blive en fireball.

Dels kræver det, at Andersen & Bjørnskov, på baggrund af sit nye pay-off, anvender værdibaseret

kommunikation, og dels, at virksomheden skaber opmærksomhed omkring sin nye og relevante vision/mission og

udnytter den som kommunikationsredskab. Endvidere skal der kommunikeres om sammenhængen i Andersen &

Bjørnskovs produktsammensætning. Virksomheden er det eneste multihus af sin slags, hvilket desværre ikke

kommer til udtryk, og derfor skal der skabes mere opmærksomhed omkring det. Slutteligt, og som det eneste

element i SEC-modellen der skal elimineres, står virksomhedens partnergruppe med sin nuværende funktion som

ledelse.

Af SEC-modellens ledes specialets konklusion; SEC-modellens kernebudskab til Andersen & Bjørnskov er, at

virksomheden må tage aktiv stilling til og handle på de dysfunktionelle elementer, der blokerer for, at

virksomheden kan blive en fireball. Som det umiddelbare fundament for denne handling står virksomhedens nye

pay-off, der har bidraget til den sammenhæng, virksomheden har opnået indtil nu, og som således skal forankres i

virksomhedens øvrige identitet og kommunikation. Igennem sin handling optimeres virksomhedens kortsigtede

mulighed for at blive en fireball. I et langsigtet perspektiv, ligger udfordringen for Andersen & Bjørnskov i

fireballens dynamik og tilpasning til sin omverden, hvor der kontinuerligt opstår nye udfordringer og

problemstillinger. Disse udfordringer vil føre til nye situationer, hvor virksomheden, trods det nye pay-off og den

relaterede kommunikation, vil fremstå usammenhængende på grund af sin manglende ledelse. For at fireballingideologien

skal give mening på længere sigt, skal der derfor gribes ind i virksomhedens grundlæggende form.

Således er det op til virksomheden, ikke at lade tilfældighederne råde, og aktivt træffe en beslutning om at ville

være en fireball. For en fireball går aldrig på kompromis.

110


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

PERSPEKTIVERING

14 P ERSPEKTIVERING

Branding indeholder mange aspekter. Det har indeværende speciale vist eksempler på og litteraturen viser endnu

flere. Men hvad virker og hvad er buzz?

I kapitel 5 blev det fundet nødvendigt at fastsætte specialets ståsted i denne branding-kontekst. Grunden hertil er,

at indeværende speciale bygger Aconis’ fireballing-ideologi, som har været udsat for massiv kritik efter det ”stille”

postulat om at branding er død (Aconis 2003, 10).

Selvom Aconis’ fireballing-ideologi af specialets forfattere blev fundet særdeles relevant til arbejdet

med Andersen & Bjørnskovs corporate identity, er det vigtigt at understrege, at det er med visse forbehold, at

Aconis anvendes som kilde i dette speciale. Dette skal ses i lyset af, at Fireball – et opgør med branding

indeholder flere divergerende pointer, hvilket gør bogens budskaber svære at holde rede på. Med påstanden om

totaloplevelsen på den ene side og USP’et - det unikke produkt - som et isoleret middel til succes på den anden

(Aconis 2003, 15), kommer hele fireballing-konceptet til at lyde uholdbart. Aconis udelukker også identitet som et

tomt løfte, samtidig med, at han mener, at en virksomhed hele tiden skal tænke sit løfte i markedet og dermed

skabe den hele virksomhed. Den hele virksomhed udgøres af en forbindelse mellem produkt, identitet og

branding, hvilket dermed gør Aconis selvmodsigende. Endvidere fortæller Aconis i sin bog, at han i

midthalvfemserne selv var med til at erklære USP for værende dødt (Aconis 2003, 14), men nu er det

tilsyneladende ikke dødt længere:

”Hvis vi erklærer jagten på USP’er for ligegyldig, melder vi os ganske enkelt ud af

konkurrencen om at vinde markedet” (Aconis 2003, 15).

Med dette fokus på USP skulle det formodes, at Aconis dermed tager udgangspunkt i product branding, men med

pointer, som lægger sig op ad den holistiske tankegang, indeholder hans budskaber også karakteristika fra den 2.

bølge af corporate branding (jf. 5.1.3).

Derudover sætter specialets forfattere også spørgsmålstegn ved hvorvidt Fireball – et opgør med branding (2003)

i sig selv er branding af Aconis’ egen virksomhed 26 . Hvert kapitel i bogen slutter af med ”punchlines” som

”Fireballing er handling”, ”Skab fireballs” og ”Fireballing forpligter” (Aconis 2003, 105, 38, 103), som hele tiden

minder læseren om Aconis’ eget branding-budskab. Denne iagttagelse stemmer heller ikke helt overens med, at

branding angiveligt skulle være død.

En af Aconis’ kritikere er Glenn Jacobsen, direktør for One2brand ApS, der blot betegner Aconis bog, som endnu

en ”konsulenthyldevare” (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5. december 2005). Endvidere er han

af den opfattelse, at bogens budskab blot er ”god gammel vin på nye flasker”

(www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5. december 2005), der endnu engang slår fast, at man skal

leve op til det løfte, man giver sit marked. Helt overordnet går hans kritik også på, at nuværende og tidligere

reklamefolk endelig er begyndt at tage branding-gamet alvorligt

(http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 15.april 2005).

Afslutningsvis påpeger Jacobsen, at branding ikke er et universalmiddel, som alt og alle kan sprayes med, og, at

enhver virksomhed nøje bør overveje, hvorfor den skal brande sig, hvilke fordele og ulemper, som er forbundet

hermed, og hvad det kræver af hele organisationen (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5.

december 2005). I forlængelse af konklusionen, kan det hermed for Andersen & Bjørnskov, som lille virksomhed,

være relevant at tage stilling til, hvilke højder forretningen skal tages til.

26 Fireball ApS - www.fireballing.com, 1. december 2005

111


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

LITTERATURLISTE

PRIMÆR LITTERATUR

ARTIKLER

BØGER

EMPIRI

FOREDRAG

MATERIALE FRA BERGSØE4

MATERIALE FRA CONVINCE AS

SPECIALER

WEB

SEKUNDÆR LITTERATUR

FOREDRAG

MATERIALE FRA BERGSØE4

SPECIALER

112


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

PR IMÆR L ITTERATUR

DE FREMHÆVEDE DATOER ER DOWNLOAD-DATOEN FOR ARTIKLERNE.

A R T I K L E R

Beder, Charlotte

Tips: Hør, Se og Føl Kulturen

www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498

9. november 2005

Bernth, Susanne

Hvor går grænsen?

http://www.jobzonen.dk/artikel:6945

21. august 2002

25. oktober 2005

Buhl. Claus

Det lærende brand

www.borsensforlag.dk/Home/BogKlub/claus%20buhl.aspx

10. oktober 2005

Bøggild, Johannes P.

Jeg har misforstået hvad strategi er

Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 28

7. - 13. oktober 2005

Degn, B.

Nul huller

Børsen, 11. juni: Fredag 2

1999

Falkenberg, Cecilie

Storyline-metoden i forhold til konstruktivistiske læringssyn

www.acskive.dk/storyline/storylin.htm#konstruktivismens%20akt.

1994

25. august 2005

Frandsen, Line Sakstrup

Få det unikke frem i lyset

www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563

15. oktober 2001

6. september 2005

Hansen, Rasmus B.

Branding bedrager

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241

2002

17. august 2005

Hansen, Rasmus B.

Skinnet bedrager

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11093

2003

4. maj 2005

113


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

Jacobsen, Glenn

To brand or not to brand

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144

11. december 2003

5. december 2005

Jørgensen, Søren Schultz

Opmærksomheds-økonomien - De nye spilleregler

www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383

5. august 2002,

7. juli 2005

Larsen, Gitte og Grønborg, Morten:

En fremtid uden corporate branding

www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=855

2003

2. juni 2005

Lindstrøm, Martin

Real-Life Branding

www.martinlindstrom.com/index.php?id=writing&archive_id=49

29. juni 2005

Kerte, Jens

Begær efter den gode historie

Politiken

Anden sektion, side 8

13. november, 1999

Michelsen, David

Forom og bagom Corporate Communication

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11666

14. december 2004

13. august 2005

Morsing, Mette

Corporate branding basics

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302

2003

11. september 2005

Niss, Hanne

Sæt virksomheden på værdier

http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870

2003a

5. oktober 2005

Redaktionen på kommunikationsforum.dk

Sell & tell storytelling,

Bogpræsentation

www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11392

25. maj 2004

10. juni 2005

114


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

Redaktionen på kommunikationsforum.dk

Ledelse ER kommunikation

Bogpræsentation

www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809

29. marts 2005

1. november 2005

Schultz, Majken og Antorini, Yun Mi

Imod den anden bølge af corporate branding, s. 10 – 16

MARKET, magasinet om kommunikation, markedsføring, ledelse, design & salg,

Holbæk Center Trykkeri

2003

Toft, D.

Your web-site stinks

Computerworld 2000, 10/3:39.

2000

Veje, John:

Storytelling – vidundermiddel eller røverhistorie

www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11527

2004

30. august 2005

B Ø G E R

Aconis, Anthony

Fireball – et opgør med branding.

Kontrabande, København K

2003

Andersen, Ib

Den Skinbarlige Virkelighed – vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaberne

2. udgave, 2. oplag

Samfundslitteratur, Frederiksberg

2002-2003

Arbnor, Ingeman og Bjerke, Björn

Methodology for creating business knowledge

Second Edition Sage

Thousand Oaks

1996

Benzon, S.

Virksomhedens fem grunde til at gå på Internet. En vejviser til et nyt medie.

Copenhagen Business School

1998

Brytting, Thomas

Organizing in the small growing firm - A grounded theory approach

Stockholm School of Economics

The Economic Research Institute

1991

Cheney, George og Christensen, Lars Thøger

Kapitel 7: Organizational Identity – Linkages Between Internal and External Communication, 231 – 269

Sage Publications

2001

Red. Jablin, Fredric M. og Putnam, Linda L.

115


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

Davidson, Jeffrey P.

The Marketing Sourcebook for Small Business

John Wiley & Sons

1989

Deetz, Stanley

The New Handbook of Organizational Communication

Kapitel 1: Conceptual Foundations, s. 3 – 45

Sage Publications

2001

Red. Jablin, Fredric M. og Putnam, Linda L.

Dowling, Grahame

Creating Corporate Reputations: identity, image and performance.

Oxford University Press, Oxford

2001

Ellsworth, J. og M. V. Ellsworth

Marketing on the Internet: Multimedia Strategies for the World Wide Web.

John Wiley & Sons.

1995

Enderud, Harald et al.

Hvad er organisations-sociologisk metode?

Den 3die Bølge i metodelæren

Bind 1

Samfundslitteratur

1984

Fog et al.

Storytelling: branding i praksis.

Samfundslitteratur, Frederiksberg C

2002

Freytag, Per V.

Ledelse og Erhversøkonomi, 203-213

62. årgang nr. 3 september 1998

Danske civiløkonomer

Jensen, Rolf

The Dream Society: hvordan det kommende skrift fra facts til følelser vil påvirke erhvervslivet og vor hverdag.

Jyllands-Postens Erhvervsbøger, Viby J

1999

Jensen, Rolf

The Dream Society 2: Heart Storm.

JPBøger/Jyllands-postens Erhvervsbogklub, København K

2002

Larsen, Mogens Holten og Schultz, Majken

Den udtryksfulde virksomhed – vejen til større gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk

kommunikation

Bergsøe 4

Buchs Grafiske A/S

1998

Lemay, L. og B. K. Murphy

Virksomheden på World Wide Web. Opbyg Web-sider der sælger.

Teknisk Forlag.

1997

116


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

Lindstrøm, Martin

Brand Sense - branding for alle sanser: føle, smage, lugte, se og høre.

Børsens Forlag A/S, København K

2005

Malhotra, Naresh og Birks, David F.

Marketing Research: An Applied Approach

Second European Edition

Prentice Hall, Inc.

Pearson Education Limited

2003

Marcussen, C. H.

The Effects of EDI on Industrial Buyer-Seller Relationships - Seen in a Network Perspective.

Ph.D.-afhandling, Det erhvervsøkonomiske Fakultets skriftsserie

Handelshøjskole Syd

1995

Mintzberg, Henry

The Structuring of Organizations

Prentice-Hall, Inc.

Englewood Cliffs

1979

Mønsted, Mette

Små virksomheder er kvalitativt forskellige fra større virksomheder

Copenhagen Business School, institut for organisation og arbejdssociologi

Arbejdsnote 83-4

København

1983

Neergaard, P.

Mindre virksomheder i samfundet. I:

Økonomisk styring i mindre virksomheder. En bog for rådgivere, s. 13-20

Civiløkonomernes Forlag.

red. Neergaard, P.

1986

Newsom, Doug og Carell, Bob

Public Relations Writing – Form and Style

Wadsworth Publishing Company

Belmont CA

1995

Nielsen, Jakob og Tahir, Marie

Homepage Usability – 50 websites deconstructed

New Riders

Indianapolis, Indiana

2002

Niss, Hanne

Når virksomheden åbner sit vindue; kommunikation og formidling – et corporate perspektiv

Storytelling i ledelse og virksomhedskommunikation, s. 20-41

Samfundslitteratur, Frederiksberg

2003b

Perregaard, Henrik Preben

Videnskabsteori for økonomer - en introduktion

Systime

1993

Red. Helder, Jørn og Kragh, Bodil

117


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

Sandstrøm, Lars

Corporate Branding: et værktøj til strategisk kommunikation.

Samfundslitteratur, Frederiksberg

2003

Schultz, Majken et al.

The Expressive Organization.

Oxford University Press, London

2000

Storey, D. J.

Understanding the small business sector

Routledge, London and New York

1994

E M P I R I

Interview med Anthony Aconis

CD-rom

(Bilag 9)

Interviews med virksomhedens medarbejdere

CD-rom

(Bilag 9)

Tilfredshedsundersøgelse blandt virksomhedens eksterne interessenter

SWOT-analyse

(Bilag 12)

F O R E D R A G

Handelshøjskolen i Århus, ASB

Center for Virksomhedskommunikation

Torsdagsforedrag

Interview

v/ Steinar Kvale

24. november 2005

(Bilag 6)

M A T E R I A L E F R A B E R G S Ø E 4

Bergsøe4

Ledetråden nr. 2

POP EFFEKT!

2003

M A T E R I A L E F R A C O N V I N C E A S

appeal CASES

CONVINCE KAMPAGNER – vendt, drejet og belyst, s. 70

Convince Reklamebureau as, Århus

2002

118


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

S P E C I A L E R

Lodberg Hansen, Ralf og Kofoed Lars

Fact, fad & fiction – en afhandling om storytelling i relation til corporate branding

CBS, Design and Communication Management

2001

W E B

www.aogb.com

5. april 2005

www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi

27. oktober 2005

www.bftl.dk

10. november 2005

www.bny.dk/cgi-bin/dyn/show.forside.mpl?id=279

19. oktober 2005

www.boyeweb.dk/default.asp?textID=168

4. august 2005

www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf

7. maj 2005

www.dieu.dk/kursusbeskrivelser/1120.htm

20. september 2005

www.dr.dk/nyheder/penge/article.jhtml?articleID=258260

12. juni 2005

www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm

23. november 2005

http://www.enterpulse.com/company/company.html

2. oktober 2005

www.fireballing.com

1. december 2005

http://forsvaret.dk/FKP/Hvad+er+en+frømand/

13. oktober 2005

www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498,

9. november 2005

www.karriedagene.dk

10. maj 2005

www.kommunikationsguide.dk/komplan/0/4/0,

2. september 2005

www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=9,

4. oktober 2005

www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=171,

4. oktober 2005

119


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

www.sdu.dk/Adm/InfoK/Webnyt/NyViden2000/NyViden12_2000/1.html

2. september 2005

www.study-abroad.dk/?id=236,

5. november 2004

www.superoffice.dk/templates/SOPage____188.aspx

26. september 2005

www.uug.dk/showpage.asp?ID=35

4. november 2005

120


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

LITTERATURLISTE

SEKUNDÆR L ITTERATUR

F O R E D R A G

Handelshøjskolen i København, CBS

Center for Kommunikation

Faglig Fredag

Metodeproblematikker

7. oktober 2005

(Bilag 2)

M A T E R I A L E F R A B E R G S Ø E 4

Bergsøe4

Ledetråden nr. 1

11. sept. 2001

2003

Bergsøe4

Et udtryksfuldt regnskab 2000-2001

2001

S P E C I A L E R

Findsen Schou, Morten og Rein, Martin

CRM i Fireexpress

Syddansk Universitet, Odense

2003

Hedal, Lars

Små virksomheder og Internet - et markedsføringsperspektiv

Institut for Marketing

Syddansk Universitet, Odense

2002

121


t Skabe

n Fireball

BILAG


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

IN DHOLDSFORTEGNELSE

Bilag 1: Redegørelse for indhold .....................................................................................................................2

Bilag 2: Invitation til Faglig Fredag, CBS .........................................................................................................3

Bilag 3: Mail-korrespondance med Aconis ......................................................................................................4

Bilag 4: Figur 5.1; Fra første til anden bølge af corporate branding ................................................................7

Bilag 5: Figur 7.1; Kommunikationsplanlægning ............................................................................................8

Bilag 6: Torsdagsforelæsning, ASB.................................................................................................................9

Bilag 7: Forskningsspørgsmål til interviews.....................................................................................................10

Bilag 8: Interviewguide.....................................................................................................................................11

Bilag 9: Lydfiler (Interne interviews samt interview med Anthony Aconis, CD) ...............................................13

Bilag 10: Forskningsspørgsmål til spørgeskema .............................................................................................14

Bilag 11: Tilfredshedsundersøgelse ................................................................................................................15

Bilag 12: SWOT-analyse .................................................................................................................................16

Bilag 13: Skærmprint fra den gamle hjemmeside............................................................................................30

Bilag 14: Usability-analyse af www.aogb.com.................................................................................................44

Bilag 15: En hjemmesides troværdighed .........................................................................................................56

Bilag 16: Skærmprint fra den nye hjemmeside, ”Aktiv Læring” .......................................................................57

Bilag 17: Kernefortællingen .............................................................................................................................59

Bilag 18: Andersen & Bjørnskovs vision/mission.............................................................................................60

Bilag 19: Værdihæfte.......................................................................................................................................61

Bilag 20: Profilark.............................................................................................................................................62

Bilag 21: Brancheforeningens formålserklæring..............................................................................................63

Bilag 22a: Plakat..............................................................................................................................................64

Bilag 22b: Plakat..............................................................................................................................................65

Bilag 22c: Plakat..............................................................................................................................................66


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

1 R E D E G Ø R E L S E F O R I N D H O L D

1.1 I overensstemmelse med direktiver fra Undervisningsministeriet, stiller 2003 Studieordningen for

Cand.ling.merc. krav til en redegørelse af forfatterskabet for mindst 80 procent af indholdet, hvilket således er

gjort nedenfor:

Hanne Kristine Larsen er hovedansvarlig for:

Kapitel 3:

Kapitel 7:

Kapitel 9:

Kapitel 11:

Metodisk grundlag

Kommunikationsplanlægning

Valg af metode

Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø

Marie Hundevad er hovedansvarlig for:

Kapitel 5:

Kapitel 6:

Kapitel 10:

Kapitel 11:

Branding

Storytelling

Undersøgelsesbeskrivelse

Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø

De anførte kapitler svarer til xxx anslag eller xxx sider

2


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

2 F A G L I G F R E D A G

FAGLIGFREDAG

Indbydelse

Dalgas Have, august 2005

Center for Kommunikation inviterer til FagligFredag i efterårssemestret 2005:

Fredag d. 7. oktober 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007

Elisabeth Halskov Jensen & Rasmus Kjærgaard Rasmussen diskuterer metodeproblematikken: Hvad

er sammenhængen mellem vores forskningsinteresse(r) og de metoder vi vælger? Vi vil i oplægget

forsøge at reflektere over, hvordan forskellige forskningsmetoder kan få den undersøgte virkelighed til

at fortælle noget forskelligt samtidig med at det samme genstandsfelt netop frugtbart kan undersøges

med forskellige metoder. Med udgangspunkt i vores begges erfaringer med feltarbejde vil vi forsøge

at udgrænse de forskellige erkendelsesniveauer i beskrivelse, forståelse, forklaring, diagnose og

handlingsanvisning.

Fredag d. 11. november 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007

Annette Grønning fremlægger sine forskningsresultater: ”Personen bag. E-mail som

interaktionsform mellem kunde og medarbejder i dansk forsikringskontekst.” Med udgangspunkt i

sit ph.d.-projekt vil Annette fremlægge hovedkonklusionerne af dels analysen af e-mail-interaktion

mellem kunder og medarbejdere og dels to gennemførte holdningsundersøgelser, omhandlende hhv.

kunder og medarbejderes opfattelse af e-mail som kommunikationsform

Hun vil desuden berøre den anvendte metodiske tilgang; computermedieret diskursanalyse (inspireret

af lingvisten Susan Herring) og i det hele taget afprøve formidlingsmuligheder omkring projektet.

Fredag d. 9. december 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007

Nicolas Mouton diskuterer projektdesign og metodeproblematik med udgangspunkt i sin egen

forskning: In the wake of Gareth Morgan's much praised, very popular, rather dubious "Images

of Organization" (1986/1997), it has become quite common to say things like "classical

organizational theorists all use a machine metaphor as a central guiding force in their theories"

(Miller, 2003:5). Surprisingly often, such claims are not accompanied by any empirical evidence

whatsoever (arguably because there often isn't any). More generally, the relevant researchers seem to

have given little if any thought to methodological questions such as what kind of evidence, and how

much of it, will suffice to show that the members of any given theoretical cult are indeed using a

particular type of metaphor as "a central guiding force in their theories". Corpus linguistics offers

elegant answers to at least some of these questions.

Med venlig hilsen

Jens Lautrup Nørgaard

3


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

3 M A I L - K O R R E S P O N D A N C E M E D A C O N I S

From: Anthony Aconis

To: Marie Hundevad

Subject: Re: Fireball-ideologien

Date: Tue, 08 Nov 2005 16:23:04 +0100

Hej med jer!

SEC modellen er mere et struktureringsværktøj end en egentligt model

Jeg plejer normalt bare at skrive

S E C på tavlen

Eller

Strenghten

Eliminate

Create

I tre kolonner hvorunder jeg sammen med kunder brainstormer indhold. Hvad skal vi gøre stærkere ved vores

produkt (eller organisation?), hvad skal vi komme helt af med og til sidst, hvad skal vi skabe? Hvilke

kompetencer/egenskaber bliver vi nødt til at tilegne os.

Håber det hjalp

/tony

On 03/11/05 22:58, "Marie Hundevad" wrote:

Hej Tony,

nu er der efterhånden gået lang tid siden vi mødtes over en kop kaffe hos Fireball, så måske du ikke længere

helt kan huske hvordan og hvorledes.. Men vi skriver et kommunikationsspeciale baseret på din fireballingideologi,

hvilket du gav os nogle super inputs til tilbage i sommers :-) Da snakkede vi bl.a. også om SECmodellen,

som vi er meget interesserede i at se som model på tryk.. Vi er godt klar over, at I har forrygende travlt

hosi Fireball, men det ville være en fantastisk hjælp hvis du kunne sende os noget om SEC-modellen :-)

På forhånd tak -

De bedste hilsner fra Marie (& Hanne)

From: Stine Kjaergaard

To:

4


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Subject: Re: Fireball-ideologien

Date: Mon, 12 Sep 2005 09:29:51 +0200

>

>Hej Marie,

>

>Der er fuld tryk på Fireball lige for tiden - og et stykke tid frem.

>

>Så vi har desværre ikke mulighed for at engagere os i Jeres speciale lige

>nu.

>

>Mange hilsner

>Fireball

>

>

> >

> >

> > ------ Forwarded Message

> > From: Marie Hundevad

> > Date: Sun, 11 Sep 2005 21:08:26 +0200

> > To:

> > Subject: Fireball-ideologien

> >

> > Hej Tony -

> >

> > Vi har skrevet til dig for en måneds-tid siden, men måske den mail gik tabt

> > eller du var på ferie..?

> >

> > Anyway, vi ville bare lige sige tak for et super møde. Det fik vi rigtig meget

> > ud af og godt igang med specialet nu. På mødet nævnte du SEC-modellen, som vi

> > er meget interesserede i at se som figur. Er det muligt at få fingrene i den?

> >

> > Derudover kunne det også være spændende at høre om du kender Martin Lindstrøm

> > og i så fald om du sådan kort lige kan fortælle hvad du mener om ham og hans

> > teori(er) og om de passer sammen med fireballing? Vi ved godt at det måske

> > ikke 'bare lige' er noget man svarer på, men lidt er bedre end ingenting :-)

> >

> > Tak for hjælpen indtil nu -

> >

> > Marie (og Hanne)

> >>

> >> From: Anthony Aconis

> >> To: Marie Hundevad

> >> Subject: Re: Fireball-ideologien

> >> Date: Wed, 27 Jul 2005 19:43:36 +0200

> >>

> >> Hej Marie,

> >>

> >> Ser du jeg er igang med at skrive min bog nummer to som udkommer på et

> >> engelsk forlag i slutningen af året. så som sådan eksisterer der ikke endnu

> >> noget tilgængeligt materiale om hvordan og hvorledes man skaber begær. Bog 2

> >> fokuserer nemlig på redskaber og metodikker til at skabe fireballs. Måske

> >> skulle vi i stedet drikke en kop kaffe og se om jeg kan være jer behjælpelig.

> >> Jeg er bortrejst de næste par dage og har endnu ikke helt overblik over næste

> >> uge. Min kalender er noget presset for tiden. Måske skal vi lave en foreløbig

> >> aftale på mandag kl. 14.00 inde på Fireball i Store Kongensgade. Jeg kan ikke

> >> garantere, at det bliver til noget, men hvis I ringer til mig mandag kl.

> >> 11.00 på 33 30 19 18 så kan jeg enten bekræfte eller så laver vi en ny

> >> aftale.

5


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

> >>

> >> Med venlig hilsen

> >>

> >> Tony

> >>

> >> PS hvor vidste I fra, at jeg bliver kaldt Tony og ikke Anthony?

> >>

> >>

> >> On 27/07/05 14:17, "Marie Hundevad" wrote:

> >>

> >>> Hej Tony -

> >>>

> >>> Vi er to specialestuderende fra Handelshøjskolen i København, som med stor

> >>> interesse har læst din bog Fireball. Vi føler den er skræddersyet til vores

> >>> valg af emne, hvor vi netop skal forsøge at skabe begær efter en bestemt

> >>> virksomhed, og derfor er vi meget interesseret i at høre mere om

> >>> Fireball-ideologien. Hvordan og hvorledes gør man i praksis, dvs. kan du

> >>> omsætte dine ord til konkrete redskaber? Findes der mere materiale om

> >>> ideologien og er det måske endda muligt at få et interview eller en dialog i

> >>> stand med dig i næste uge..?

> >>>

> >>> Med venlig hilsen

> >>>

> >>> Hanne & Marie

> >>>

> >>>

> >>>

> >>>

> >>>

> >>

> >>

> >>

> >

> >

> > ------ End of Forwarded Message

> >

>

>

>

6


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

4 F R A F Ø R S T E T I L A N D E N B Ø L G E

7


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

5 K O M M U N I K A T I O N S P L A N L Æ G N I N G

8


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

6 T O R S D A G S F O R E L Æ S N I N G

Kære Kommunikationsstuderende

Vi er nu ved at være nået til dette semesters sidste torsdagsforelæsning, som afholdes:

Torsdag den 24. november, 2005

kl. 15:40 – 17:20, i M2.

Her vil vi præsentere et oplæg under overskriften

Det kvalitative forskningsinterview: Mellem metode og håndværk – mellem dialog og

styring

Vi har inviteret professor Steinar Kvale, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet, til at fortælle

om det kvalitative forskningsinterview. De fleste af os kender Steinars internationale

bestseller, InterView, som har placeret ham som én af de førende specialister inden for

metodeområdet.

Forelæsningen falder i to dele: I første del vil Steinar med udgangspunkt i et interview live

on-stage føre os gennem forskningsinterviewets metodiske og håndværksmæssige

udfordringer. For det at interviewe er faktisk slet ikke så let, som mange tror. Det kræver

tværtimod metodisk indsigt og håndværksmæssig snilde. Vi skal med andre ord lære,

hvordan man interviewer – og hvordan man interviewer på den gode måde. I forelæsningens

anden del vil Steinar placere interviewet i spændingsfeltet mellem dialog og styring og

dermed sætte fokus på nogle af de asymmetriske magtforhold, der dominerer interviewet.

Vi har uploaded to artikler, som relaterer sig til de temaer, Steinar tager op i sin forelæsning:

• Glassdam, S. (2005): “Interview – en diskussion af ligheder og forskelle i Pierre

Bourdieus og Steinar Kvales metodeovervejelser”, in: Vård i Norden, 2005, 25, nr. 2:

36-41.

• Kvale, S. (2005): ”A critical view on dialogical interviews”, in: Impuls – tidsskrift for

psykologi, 2005, 59, nr. 1: 49-57.

Som altid er torsdagsforelæsningerne relevante for samtlige kommunikationsstuderende. Og

denne gang trækker forelæsningen direkte linjer til fagene Receptionsanalyse (Bachelor) og

Metode (Kandidat) og introducerer teknikker og værktøjer, som er relevante for eksempelvis

Intern Kommunikation (Bachelor) og Profilfagene (Kandidat).

Vi håber at se jer alle til denne afsluttende grand finale på efterårssemestrets

torsdagsforelæsningsrække.

På vegne af torsdagsforelæsningsudvalget

/Sophie

9


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

7 F O R S K N I N G S S P Ø R G S M Å L T I L I N T E R V I E W S

TEMA

INTERNT MILJØ

Kommunikationen mellem partnerne

Kommunikationen mellem partnere og

medarbejdere

Kommunikationskanaler

Vision/mission

Værdigrundlag

www.aogb.com

FORSKNINGSSPØRGSMÅL

Hvordan kommunikerer partnerne med hinanden?

- Hvordan er kommunikationsniveauet?

Hvordan kommunikerer partnerne med de øvrige

medarbejdere?

Hvordan er kommunikationsniveauet?

Hvilke kommunikationskanaler anvendes i

virksomheden?

Hvad er Andersen & Bjørnskovs vision/mission?

Hvordan kommunikerer Andersen & Bjørnskov

deres vision/mission?

Anvender Andersen & Bjørnskov storytelling i deres

kommunikation?

Hvad er Andersen & Bjørnskovs værdigrundlag?

Hvordan kommunikerer Andersen & Bjørnskov

deres værdigrundlag?

Hvordan påvirker værdigrundlaget

kommunikationen, motivationen og miljøet i

virksomheden?

Bruger medarbejderne www.aogb.com som

arbejdsredskab?

EKSTERNT MILJØ

Målgruppe

Kontaktpunkter

www.aogb.com

Konkurrenceforhold

Produkter

Hvem er Andersen & Bjørnskovs målgruppe?

Hvordan vil Andersen & Bjørnskov gerne opfattes af

jeres målgruppe?

Hvad er Andersen & Bjørnskovs kontaktpunkter?

Kommunikerer Andersen & Bjørnskovs fysiske

miljø?

- Hvordan og med hvilke midler?

Henvises kunderne til hjemmesiden?

Hvem er Andersen & Bjørnskovs konkurrenter?

Optræder Andersen & Bjørnskov på søgemaskiner

på Internettet?

Hvordan er idéerne til de forskellige produkter

opstået over tiden?

Hvad er fællesnævneren for Andersen & Bjørnskovs

produkter og er der en logisk sammenhæng mellem

dem?

Hvordan stemmer Andersen & Bjørnskovs

vision/mission overens med Andersen & Bjørnskovs

produktportefølje?

Hvad gør Andersen & Bjørnskovs produkter bedre

og mere værd end andres?

10


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

8 I N T E R V I E W G U I D E

TEMA

INTERNT MILJØ

Kommunikationen mellem partnerne

Kommunikationen mellem partnere og

medarbejdere

Kommunikationskanaler

Vision/mission

Værdigrundlag

EKSTERNT MILJØ

Målgruppe

Kontaktpunkter

INTERVIEWGUIDE

Er der én person der overordnet bestemmer og tager

den endelige beslutning om noget?

Kan I godt være venner og partnere på én gang?

- Tager I konflikterne når de skal tages?

- Hvordan finder I den nødvendige professionelle

distance når der opstår konflikter?

Føler du informationerne i Andersen & Bjørnskov

kommer godt nok rundt i virksomheden?

Har du indsigt i hvad der foregår f.eks. i forhold til

økonomi, nye tiltag osv.?

Ved I nok om hinandens daglige arbejdsgang?

Hvilke kommunikationskanaler anvender du?

Hvad er Andersen & Bjørnskovs vision/mission?

På jeres hjemmeside står der, at Andersen &

Bjørnskovs fokus er ’at bygge bro mellem virksomheder

rundt om i DK og fremtidens medarbejdere’. Hvordan

stemmer det overens med visionen/missionen?

Hvornår og hvordan er du blevet introduceret til

Andersen & Bjørnskovs vision/mission?

- Har du fået eller set den på skrift?

Tror du det ville gøre en forskel internt at have en

nærværende vision/mission (kommunikativt, socialt og i

forhold til forståelse af engagement)

Tror du det vil gøre en forskel, hvis visionen/missionen

kommer op at hænge på væggen, så alle bliver mindet

om det hver dag?

Kan du konkretisere jeres værdigrundlag – hvad er det

for nogle værdier Andersen & Bjørnskov bygger på?

Tror du det vil gøre en forskel, hvis værdierne kommer

op at hænge på væggen, så alle bliver mindet om det

hver dag?

Hvad gøres der for at kommunikere værdierne ud til

medarbejderne?

Føler du, at I er én homogen gruppe?

Hvad går Andersen & Bjørnskov ud på – hvad er

kernen?

Er alle enige om hvad Andersen & Bjørnskov går ud på

og hvad kernen er?

Kan du svare på, i en sætning, hvad Andersen &

Bjørnskov laver?

Hvad er din personlige motivationsfaktor?

Gør du ’reklame’ for Andersen & Bjørnskov når du ikke

er på arbejde?

Hvem er Andersen & Bjørnskovs målgruppe?

Hvordan vil I gerne opfattes af jeres målgruppe?

Deler I produktfoldere ud på messerne, til møder, til

foredrag?

11


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

www.aogb.com

Konkurrenceforhold

Produkter

Hvad står der på Andersen & Bjørnskovs fakturaer og

prisoverslag udover priser?

Hvad står der i den digitale signatur?

Kommunikerer Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø?

- Hvordan og med hvilke midler?

Bruger du www.aogb.com som arbejdsredskab?

Henviser I kunder til hjemmesiden?

- Hvis ikke hjemmesiden indeholder info om priser,

bestillingsmuligheder, kurser, downloads, etc., hvad er

det så der gør den relevant og hvilken nytte har

kunderne, der henvises til den?

Hvem er Andersen & Bjørnskovs konkurrenter?

Hvordan differentierer I jer fra konkurrenterne?

- Bruger I Internettet til det?

Hvordan er idéerne til de forskellige produkter opstået

over tiden?

Hvad er fællesnævneren for Andersen & Bjørnskovs

produkter og er der en logisk sammenhæng mellem

dem?

Hvordan synes du, at afdelingen for visuel

kommunikation og de services den udbyder passer ind i

resten af huset?

- Er afdelingen for visuel kommunikation en god

forretning?

Hvordan synes du den målsætning der ligger i Andersen

& Bjørnskovs vision/mission stemmer overens med

Andersen & Bjørnskovs produktportefølje?

Hvad gør jeres produkter bedre og mere værd end

andres?

12


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

9 L Y D F I L E R

Track List

1: Interview med Aconis del 1

2: Interview med Aconis del 2 (15min)

Partnerinterview 1 del 1

3: Partnerinterview 1 del 2 (27min)

Medarbejderinterview 1

(29min)

Partnerinterview 2 del 1

4: Partnerinterview 2 del 2

5: Medarbejderinterview 2 (37min)

Partnerinterview 3 del 1

6: Partnerinterview 3 del 2 (45min)

Partnerinterview 4 del 1

7: Partnerinterview 4 del 2

13


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

10 F O R S K N I N G S S P Ø R G S M Å L T I L S P Ø R G E S K E M A

TEMA

FORHOLDET TIL DE EKSTERNE INTERESSENTER

Kendskab til Andersen & Bjørnskov

Vision/mission

Kontaktpunkter

www.aogb.com

Produkter

FORSKNINGSSPØRGSMÅL

Hvordan er de eksterne interessenter blevet bekendt med

Andersen & Bjørnskov?

Hvordan er de eksterne interessenters kontakt/dialog med

Andersen & Bjørnskov?

Kender de eksterne interessenter Andersen & Bjørnskovs

vision/mission og hvad betyder en sådan for

interessenternes valg af leverandør?

Hvordan kommer Andersen & Bjørnskov i kontakt med de

eksterne interessenter?

Besøger de eksterne interessenter Andersen &

Bjørnskovs hjemmeside?

Hvad bruger de eksterne interessenter hjemmesiden til?

Hvad er de eksterne interessenters vurdering af Andersen

& Bjørnskovs hjemmeside?

Hvilke produkter køber de eksterne interessenter?

Hvordan opfatter de eksterne interessenter Andersen &

Bjørnskov som servicevirksomhed?

14


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

11 T I L F R E D S H E D S U N D E R S Ø G E L S E

TEMA

FORHOLDET TIL DE EKSTERNE INTERESSENTER

Kendskab til Andersen & Bjørnskov

Vision/mission

Kontaktpunkter

www.aogb.com

Produkter

SPØRGESKEMASPØRGSMÅL

Hvor udbredt er kendskabet til Andersen & Bjørnskov i

jeres virksomhed?

Nævn tre nøgleord, som bedst beskriver jeres indtryk af

Andersen & Bjørnskov:

Har I modtaget salgs-/informationsmateriale fra Andersen

& Bjørnskov?

- Hvis ja, hvilke?

Hvordan stemmer det overens med jeres indtryk af

Andersen & Bjørnskov?

Kender I Andersen & Bjørnskovs vision?

Er det vigtigt for jer at kende jeres leverandørs vision?

Spiller visionen ind på jeres valg af leverandør?

Hvordan er I blevet bekendt med Andersen & Bjørnskov?

Hvordan er jeres kontakt/dialog med Andersen &

Bjørnskov?

Besøger I Andersen & Bjørnskovs hjemmeside?

- Hvis ja, hvor tit?

Hvad bruger I hjemmesiden til?

Hvad er jeres vurdering af Andersen & Bjørnskovs

hjemmeside?

Savner I noget på hjemmesiden?

Hvordan er jeres kendskab til Andersen & Bjørnskovs

ydelser?

Hvilke(n) service(s) har I købt hos Andersen & Bjørnskov?

Hvor tilfreds er du med den service du har købt?

Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af

leverandør (generelt)?

Hvilke faktorer spiller de største roller i Andersen &

Bjørnskov som leverandør?

Hvad gør I for at rekruttere nye medarbejdere til elev-

/traineestillinger og kandidatpositioner?

Hvad gør I for at integrere nye ansatte i virksomheden?

Hvad gør I for at fastholde de ansatte?

15


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

12 S W O T - A N A L Y S E

12.1 FORTOLKNING AF DEN EKSTERNE TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

Nedenstående SWOT-analyse er udarbejdet af Andersen & Bjørnskov på baggrund af den eksterne

tilfredshedsundersøgelse.

16


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Analyse af

Andersen& Bjørnskov

Spørgeskemaundersøgelse

Indhold

• Oversigt over div. grafer

• Sammenfattet besvarelse af de åbne

spørgsmål

•SWOT/Konklusion

17


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 1

Hvordan har din virksomhed fået kendskab til A&B?

8

8

7

6

5

4

3

2

1

0

personlige

relationer

kontaktet af

sælger

besøgt

hjemmeside

deltaget på

uddannelseskarav

anen

deltaget på

karrieredagene

deltaget på

kursus afhodt af

A&B

via kollega

andet

7

6

5

4

3

2

1

0

kun mig

mig og mine

nærmeste

kollegaer

hele min afdeling

hele

virksomheden

ikke svaret

Spørgsmålsgruppe 2

Besøger I A&B's hjemmeside?

Hvis ja, hvor tit?

4

3

0

0

ja

nej

hver dag

ofte

sjældent

ikke svaret

14

14

18


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 2 - fortsat

6

Hvad er jeres vurdering af A&B's hjemmeside?

1

3

4

4

dårlig

mindre god

middel

rimelig god

god

ikke svaret

•Mangler opdateret

plan for karavanen.

• Den er nem at finde

rundt i.

• Let at se hvem man

skal have fat i.

Spørgsmålsgruppe 2 - fortsat

Hvad bruger I hjemmesiden til?

Savner I noget på www.aogb.com?

nyheder

0

4

3

6

kursusinfornation

kontaktoinformation

9

9

ja

nej

ikke svaret

8

2

jeg bruger ikke

hjemmesiden

ikke svaret

19


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 3

Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af

leverandør (generalt)?

(Skala 1-5. 1 uden betydning og 5 meget vigtigt)

Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af

A&B som leverandør?

(Skala 1-5. 1 uden betydning og 5 meget vigtigt)

14

12

10

8

6

4

2

0

kvalitet

pris

personligt

kendskab

anbefalinger

fra

kollegaer

anbefalinger

fra eksterne

kontakter

andet

1

2

3

4

5

10

8

6

4

2

0

kvalitet

pris

personligt

kendskab

anbefalinger

fra

kollegaer

anbefalinger

fra eksterne

kontakter

andet

1

2

3

4

5

Positive

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Hvilke ord beskriver A&B?

Negative

• Hjælpsomme

• Punktlige

• Fleksibel 4

• Professionel 6

• Imødekommende

• Lydhør

• Godt humør/charme

• Gode til at følge op på hængepartier

• Målrettet

• I øjenhøjde

• Kvalitet 3

• Uformel 2

• Effektiv

• Høj pris

• Frustration/aggressivitet i det sidste

1½ års tid

• Uformel

• Bredt udbud af produkter

20


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Hvilke ord beskriver A&B?

• Hjælpsom

• Innovativ 2

• Ærlige/tillid

• Seriøs 2

• Troværdig

• Outdoorsy

• Serviceminded 3

• Venlig 2

• Bredt udbud af produkter

• God til at lytte til kundernes behov

• God kundeforståelse

• Struktureret 2

• Engageret

• Personlighed

• Kompetent

• Effektiv

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Har I modtaget salgs-/informationsmateriale fra A&B?

Hvis ja, hvilke?

3

ja

nej

1

3

8

produktark

nyhedsbrev

andet

ikke svaret

15

12

21


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Hvordan stemmer det overens med jeres indtryk af

A&B?

0

0

3

3

1

11

dårligt

mindre godt

middel

rimelig godt

godt

ikke svaret

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

• Hvorfor?

Hvordan er jeres kontakt/dialog med A&B?

0

0

1

3

14

dårligt

mindre godt

middel

rimelig god

god

• God kontakt når vi har

behov

• Gensidig

ærlighed/bølgelængde

• Er præcis og punktlig med

godt humør

22


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

• Hvorfor?

6

Er det vigtigt for jer at kende jeres leverandørs

vision?

1

11

ja

både og

nej

• Vigtigt at der er

sammenfald

• Ja, hvis visionen har

indflydelse på leverancen

• Personligt kendskab er

vigtigt

• For at vide, hvad I står for.

• For at langsigtede mål

passer ind i virksomheden

• Det er rat at vide

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Kender I A&B's vison?

1

3

ja

nej

måske

14

23


t

AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 4

Kendskab til A&B's ydelser

12

10

8

6

4

2

0

uddannelseskaravanen

den tekniske karavane

karrieredagene

teambuilding uden

process

endagsarrangement

sommerarrangent/even

elevforløb

introduktionsforløb

teambuilding med

process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig

udviklingskursus

præsentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagner

stande/displays

uddannelsesmagasinet

CHOICE

grafisk design

ikke svaret

Antal

Spørgsmålsgruppe 4 – Fortsat

Gradering af A&B's ydelser

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

uddannelseskaravanen

den tekniske karavane

karrieredagene

teambuilding uden

process

endagsarrangement

sommerarrangent/event

elevforløb

introduktionsforløb

teambuilding med

process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig

udviklingskursus

præsentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagner

stande/displays

uddannelsesmagasinet

CHOICE

grafisk design

Meget tilfreds

Tilfreds

Neutral

Utilfreds

Meget utilfreds

24


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 4 – Fortsat

Ydelser købt hos andre leverandører

16

14

12

10

8

6

4

2

0

den tekniske karavane

uddannelseskaravanen

karrieredagene

teambuilding uden process

endagsarrangement

introduktionsforløb

sommerarrangent/event

elevforløb

teambuilding med process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig udviklingskursus

præsentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagner

stande/displays

uddannelsesmagasinet CHOICE

grafisk design

ikke svaret

Meget tilfreds

Tilfreds

Neutral

Utilfreds

Meget utilfreds

Spørgsmålsgruppe 4 – Fortsat

Ydelser som findes internt i div, virksomheder.

14

12

10

8

6

4

2

0

uddannelseskaravanen

den tekniske karavane

karrieredagene

teambuilding uden

process

endagsarrangement

sommerarrangent/event

elevforløb

introduktionsforløb

teambuilding med

process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig

udviklingskursus

præ sentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagner

stande/displays

uddannelsesmagasinet

CHOICE

grafisk design

ikke svaret

Meget tilfreds

Tilfreds

Neutral

Utilfreds

Meget utilfreds

25


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Spørgsmålsgruppe 4 – Fortsat

Årsag til at man ikke benytter A&B?

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

uddannelseskaravanen

den tekniske karavane

karrieredagene

teambuilding uden

process

endagsarrangement

sommerarrangent/event

elevforløb

introduktionsforløb

teambuilding med

process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig

udviklingskursus

præsentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagner

stande/displays

uddannelsesmagasinet

CHOICE

grafisk design

ikke svaret

Intet behov

Ressourcer internt

For lav kvalitet

For høj pris

Manglende kendskab

Spørgsmålsgruppe 4 – Fortsat

Hvilke ydelser vil vi gerne vide mere om?

14

12

10

8

6

4

2

0

uddannelseskaravane

n

den tekniske

karavane

karrieredagene

teambuilding uden

process

endagsarrangement

sommerarrangent/eve

nt

elevforløb

introduktionsforløb

teambuilding med

process

tilpasset forløb

forhandlingsteknik

personlig

udviklingskursus

præsentationsteknik

salgsteknik

rekutteringskampagn

er

stande/displays

uddannelsesmagasin

et CHOICE

grafisk design

ikke svaret

Antal

26


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Hvem vil vide mere?

• Rigsrevisionen

• Forhandlingsteknik

• Personlig udvikling

• præsentationsteknik

• Astrazeneca

• Endagsarrangement

• Sommerarrangement/events

• Introduktionsforløb

• Forhandlingsteknik

• Personligudvikling

• Præsentationsteknik

• Salgsteknik

• Uddannelsesmagasinet

CHOICE

Rekruttering/integration og

fastholdelse af ansatte.

Hvad gør I for at rekruttere nye

medarbejdere?

Hvad gør I for at integrere nye

ansatte

Hvad gør I for at fastholde de

ansatte?

Eventuelle

kommentarer:

Deltager på messer

Introduktionskursus (interne &

eksterne)

Vidreuddannelse (internt &

eksternt)

Det vil altid være

billigere at få

Karavanen

Global træningsprogram til alle

medarbejdere

Sociale aktiviteter

lavet tingene internt,

hvis

Kampagner

Events

Karriereudvikling

ressourcerne findes.

Annoncering på internet &

hjemmeside

Mange goder

Mange goder

M.I.S.E

Konstant forbedring af

kommunikationen

Konstant forbedring af

kommunikationen

Magnet

Seminar

Opfølgning af ansat både

socialt og fagligt

27


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

Rekruttering/integration og

fastholdelse af ansatte - fortsat

CHOICE

Din fremtid

Aviser

Djøf

CBS Webpage

Virksomhedspræsentationer på

uddannelsessteder

Praktikanter

Studenterstillinger

Chef-kursuer

Trainee forløb

Teambuilding for elever

God løn

Gode vilkår

Spændende opgaver

Fleksibilitet

SWOT/Konklusion

Internt

Styrke

Svaghed

KD & Karavanen

Hjemmesiden bruges ikke optimalt

Sælgerne kommer godt ud

Kursusafdelingen profilere sig ikke nok

Nogenlunde overensstemmelse mellem vurderinger Ingen kommunikation af A&B's visioner

af vigtige faktorer hvorfra man vælger en leverandør,

og med de faktorer som A&B opfylder

Udsendt materiale afspejler A&B rimeligt godt

God kommunikation mellem A&B og kunden

Stor kendskab til uddannelses afdelingen

Mangel på kvalitet på den tekniske karavane

og rekrutteringskampagner

28


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

SWOT/Konklusion - Fortsat

Muligheder

A&B skal henvende sig til større dele af en virksomhed

Forbedre hjemmesiden + synliggøre visionen

Eksternt

Kursus- og undervisningsafdelingerne skal profileres mere

Konkurrence med virksomheders interne funktioner

Andre konkurrenter

Trusler

Manglende overensstemmelse mellem udtryk og

Løfter

Udnytte den debat der er omkring teambuilding

(gør opmærksom på brancheforeningen)

Samarbejde med udd. Steder og virksomheder, hvor man

evt. kan lave en slags job databasefor studerende.

29


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

13 S

K Æ R M P R I N T F R A D E N G A M L E H J E M M E S I D E

VELKOMSTSIDEN

30


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

NYHEDSFUNKTIONEN

31


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

32


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

33


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

34


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

35


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

36


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

37


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

VISUEL KOMMUNIKATION

38


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

TEAMBUILDING

39


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

40


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

41


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

42


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

43


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

14 U S A B I L I T Y – A N A L Y S E A F W W W . A O G B . C O M

14.1 GENNEMGANG AF ANDERSEN & BJØRNSKOVS HJEMMESIDE

I forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside udarbejdedes nedenstående arbejdspapir.

Punkterne følger Jakob Nielsens 113-punktsanalyse af en hjemmesides usability (Nielsen og Tahir 2002).

HJ E M M E S I D E N S F O R M Å L

Det er vigtigt at hjemmesiden formår at kommunikere til kunden i løbet at kort øjeblik. Hvad kan

virksomheden tilbyde, hvor befinder kunden og sig og hvad kan man på sitet. Hvorfor skulle kunderne

navigere rundt på sitet hvis ikke de kan finde ud af hvad der er af muligheder. Kort sagt hvad er formålet

med sitet? For at kommunikationen skal lykkes, bør hjemmesiden have et bestemt tema/udseende som kan

skabe en genkendelseseffekt

1. Virksomhedslogoet er rigtigt placeret i øverste venstre hjørne. Det kunne godt have været større, så

det skiller sig lidt bedre ud fra resten af elementerne på siden. Det kunne fx være en anden skrifttype

end den der ellers er brugt på siden eller en anden farve.

2. Siden mangler et slogan eller noget der med det samme indikerer overfor kunden hvad virksomheden

kan tilbyde. I dette tilfælde er det specielt vigtigt, når navnet ’Andersen & Bjørnskov’ ikke i sig selv

forklarer hvad der ligger bag. Selvom ’Andersen & Bjørnskov’ leverer flere forskellige ydelser skal de

stadig have ét overordnet budskab som summerer hvad det hele handler om. Ifølge Jakob Nielsen bør

hver underside ex. ’teambuilding’ også have sit eget slogan eller i hvert fald indikere hvad kunden vil få

ud af en sådan ydelse. Faktisk er der en ’tag-line’ der skifter når man klikker sig fra underside til

underside. Nogle af dem er rigtig gode og passer fint til selve teksten der er på undersiden, men det er

desværre ikke gennemgående for alle undersiderne. Det viser dog at man fra virksomhedens side har

forsøgt og er på rette vej.

3. Et slogan (eller mission/vison?) som nævnt ovenfor vil også være en god måde at vise kunderne

hvorfor man skal vælge Andersen & Bjørnskov frem for deres konkurrenter, og det vil især være vigtigt

for folk der ikke kender virksomhedens på forhånd og derfor klikker sig ind på siden for at få information

over virksomhedens tilbud. På forsiden er der meget tekst man skal igennem for at få en idé om hvad

virksomheden kan tilbyde af ydelse. Dog sidder man desværre ved slutningen af ’velkomstteksten’

stadig lidt med et uklart billede af virksomheden. Det er derfor op til kunden selv at klikke sig videre

rundt for at blive klogere, hvilket nok taber nogen på vejen.

4. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at det vigtigste på hele hjemmesiden er klart fremhævet så det er det

kunden først bliver opmærksom på. På forsiden bliver kunden mødt af et velkommen med tilhørende

’velkomsttekst’. Så længe man befinder sig på forsiden er 7 andre kategorier markeret i bjælken til

venstre:

44


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

- Om A&B

- Medarbejdere

- Instruktører

- Nyheder

- Stillinger

- Samarbejdspartnere

- Kontakt

Som udgangspunkt er det alle vigtige punkter, men lige umiddelbart er det måske ikke det kunden

besøger siden for. Virksomhedens produkter og ydelser kommer først efter ovenstående punkter og

det har dermed den virkning at det ikke prioriteres så højt. Som før nævnt er det selvfølgelig og

væsentligt at fortælle om hvem man er som virksomhed og hvad man står for, problemet er bare at der

bliver brugt alt for meget plads og energi på at fortælle en masse, som man slet ikke, som kunde, bliver

klogere af. Det er først når man klikker sig ind på de forskellige ydelser at der er brugt fremhævninger

der indikerer et vist fokus på ydelserne. Teksttypen og – størrelsen flyder dog lidt sammen og gør de

forskellige karavaner lidt svære at skelne. På hver underside findes der dog ret god og præcis

information om de forskellige ydelser.

5. På hjemmesiden mangler der et link kaldet ’forside’ eller ’start’, som hele tiden fører kunden tilbage til

der hvor det hele starter. Det er især vigtigt at dette link kun fører tilbage til den egentlige forside og

ikke fx forsiden for ’uddannelseskaravanen’.

6. i relation til ovenstående, bør ordet hjemmeside ikke referere til andet end selve adressen

www.andersenogbjørnskov.com og det at virksomheden figurerer på internettet og dets univers. Under

punktet ’samarbejdspartnere’ findes der (på rigtig vis) ikoner for disse samarbejdspartnere og ikke kun

links, som ofte forvirrer kunden. Det eneste der mangler er blot at man kan klikke på disse ikoner og

komme videre til de respektive hjemmesider. Der er også en form for troværdighedsskabelse idet at

virksomheder som Novo Nordisk i mange folks hoveder står som noget positivt.

7. Andersen & Bjørnskovs hjemmeside er meget monoton og ens på alle leder og kanter. Det er måske et

forsøg på at udvise et stilrent tema, men forsiden/startsiden bør have et anderledes udseende end

undersiderne. I hvert fald bør den skille sig mere ud end den gør nu, så kunden hele tiden kan

genkende startsiden. Det giver også hele sitet lidt spænding at det hele ikke bare er ens uanset hvor

man klikker sig hen.

VI R K S O M H E D S I N F O R M A T I O N

Ét er vigtigt at hjemmesiden giver kunderne en let og klar vej til den information de måtte have brug for om

virksomheden. Kunderne bliver mere og mere bevidste og kræver nærmest at lære personerne bag navnet at

kende uanset om man er lille eller stor:

8. Generel virksomhedsinformation er rigtigt placeret i samme område og er umiddelbart let tilgængeligt

for kunden. Dog er alle undersider og links placeret i samme lodrette bjælke i venstre side, hvilket

påvirker overblikket lidt. Det kunne være en idé at placere al virksomhedsinformation i en vandret

bjælke og så alle produkter og ydelser i den lodrette bjælke til venstre. Dermed er det og

understreget hvad der har højst prioritet. Samtidig kan kunden også selv bestemme hvad han/hun vil

læse om og ikke vil læse om.

45


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

9. Om A&B-teksten er al for lang, eller bør i det mindste inddeles i lidt mere overskuelige afsnit end den er

nu. Teksten gennemgår slavisk alle virksomhedens produkter og ydelser, hvilket er meget trættende i

længden. Teksten bør være meget mere levende og bør i langt højere grad afspejle essensen af disse

ydelser meget bedre end tilfældet. Samtidig kunne det være en smart feature hvis man under hvert

punkt havde et link til infopunkterne om hver enkel ydelse.

10. I A&Bs tilfælde er der måske ikke så meget brug for et ’presse’-punkt. Der findes allerede et punkt

kaldet ’nyheder’ som kan være et ganske glimrende supplement. Her gælder det dog også at der skal

ryddes lidt op. Meget af informationen peger internt og kommer derved ikke eksterne interessenter ved.

Der kan måske endda argumenteres for at det forvirrer mere end det gavner.

11. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at hjemmesiden er en del af det image virksomheden signalerer

udadtil. Det er vigtigt er der er en genkendelseseffekt på hjemmesiden så kunden kan forholde sig til

det budskab der bliver udsendt. Problemet er dog at A&B ikke har noget klart image som de udsender.

12. Kontaktinformation er nødvendig og dette punkt opfylder A&B fuldt ud.

13. Ris/ros-funktion, forslagsfunktion?

14. Dette punkt er vigtigt at understrege: inkludér ikke intern information på en offentlig hjemmeside! Her

dumper A&B gevaldigt, da der under punktet nyheder figurerer ting som kunderne umiddelbart ingen

interesse har i. For eksempel er der oplysninger om hvem der er blevet ansat hvornår og hvorfor. Det

kunderne bruger en hjemmeside som denne til, er at hente informationer om hvad de kan bruge A&B til

og hvorfor man skal vælge dem frem for en af deres konkurrenter. Generelt bør der sorteres i al info på

sitet, da der er meget tekst med alt for lidt info. Derudover kan intern info på en offentlig hjemmeside

have den effekt at kunderne bliver misledte hvis de tror at den interne politik (også) er rettet mod dem.

15. Et ’internet politik’-punkt kan inkluderes for at fortælle kunderne at hvis man kontaktet A&B, så bliver

oplysningerne behandlet fortroligt.

16. Hvis der ikke er en tydelig mission/vision, eller anden ’model’, som kunderne kan se at virksomheden

arbejder efter og kører forretningen efter, kan det give bagslag og få kunderne til at miste tilliden til

virksomheden. Derfor vil det ikke kun være for A&Bs interne politik med en fælles rettesnor, det vil

måske også gavne bundlinien idet det vil give en form for gennemsigtighed og lade kunderne ’kigge

med’.

HJ E M M E S I D E N S T E K S T I N D H O L D

Det er vigtigt at presse meget information ind i få ord, da mange ofte scanner tekster på hjemmesider i stedet for

at læse dem grundigt. Dvs., at der skal være et fangende ordvalg i teksten

17. Brug et kundeorienteret sprog, så er det nemmere for kunderne at finde det de søger blandt det

virksomheden kan tilbyde. Overordnet set, er det meste af teksten på sitet skrevet på et

kundeorienteret sprog. Hvad angår kundeorienterede afsnit/punkter kunne der godt være et punkt der

for eksempel hed ’Hvordan deltager jeg’ med info om regler og betaling. Punkterne ’rammerne om..’ og

46


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

’pressemeddelelse’ informerer pt. lidt om det, men stederne hvor informationerne findes er ikke logiske.

For hvad betyder ’rammerne om’ og er ’pressemeddelelse’ ikke kun til pressen? Det kan også undre at

man skal have en adgangskode for at få adgang til ’vigtig informationsmateriale’. Medmindre det er

fortrolig information, kan det jo udelukke potentielle kunder idet det så er besværligt at få den

nødvendige info om karavanerne.

18. Gentagelser er ikke tilfældet på sitet. Man er som sådan ikke i tvivl om hvornår der bliver snakket om

hvad.

19. I forlængelse af at det er vigtigt at snakke kundens sprog, bør man heller ikke bruge for mange

’marketingsvendinger’ eller i det hele taget tvetydige formuleringer. Der er steder hvor sproget er lettere

figurativt og ekspressivt på den måde at det får en lidt tvetydig klang. Det bør der strammes op på -

kunden skal jo informeres og ikke forvirres.

20. I relation til scanbarheden og læsevenligheden er det vigtigt at stilen på sitet ikke skaber forvirring.

Stilen er meget konsekvent, nærmest for meget. Der kunne være elementer der kunne skille sig mere

ud endnu, så der fanger kundernes interesse bedre.

21. Hvad angår bokse og andre fremhævningselementer, fungerer ’nyhedsboksen’ fint idet den skiller sig

fint ud. Det virker dog lidt som om at den er lidt på vej ud af sitet og bør måske derfor rykkes lidt mere

ind på siden. Der kan måske argumenteres for at beskæringen og placeringen får den til netop at

springe i øjnene på kunden.

22. Kategorisering af de forskellige undersider og links på sitet fungerer fint. Der er ikke for mange og ikke

for få, dog, som tidligere observeret, bør de nok arrangeres lidt bedre idet det kan være svært at danne

sig et overblik. En anden skrifttype og – størrelse vil nok ogafhjælpe dette problem.

23. Hvad angår teksttype og layout, er det umuligt at tilpasse alle kunders skærmopløsning, browser og

skærmstørrelse. Men det er dog vigtigt at man ikke laver mellemrum og unaturlige steder, så det går ud

over scanbarheden og læsevenligheden. Størrelsen på sitet fungerer som sådan fint, men der mangler

stadig noget der kan fange kunden i de få sekunder blikket glider hen over skærmen. Elementer der

skiller sig ud fra mængden og giver et overblik.

24. Teksten på sitet er meget fortællende og informerende. Der er ikke megen instruktion eller brug af

imperativer. Der kan jo så også argumenteres for at der på sitet ikke eksisterer nogle interaktive

elementer hvor imperativer kan være nødvendige. Måske kunne de inddrages på kontaktsiden – de har

nemlig normalt en god effekt på folk fordi de fortæller hvad folk skal og de fleste folk følger ofte venligt

disse instruktioner. Derfor er det en glimrende måde at guide kunden hen mod noget man gerne vil

give opmærksomhed.

25. Hvis man bruger forkortelser, er det vigtigt at forklare dem. På sitet er Andersen & Bjørnskov forkortet

uden nogen videre forklaring. Men der kan argumenteres for at selve hjemmesideadressen i sig selv er

en forkortelse og at kunden derfor må være stødt på den tidligere. Under punktet ’teambuilding’ er der

også en forkortelse for brancheforeningen – den er dog forklaret yderligere. Derfor må det siges at man

er opmærksom på problematikken omkring forkortelser.

26. Udråbstegn er ikke at finde på sitet og det er godt.

47


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

27. Det eneste sted der er brugt store bogstaver i et helt ord er i punktet om magasinet ’CHOICE’. Men

dette er navnet på magasinet, så det er rigtigt brugt her.

28. I relation til ovenstående er der heller ikke brugt unødvendige mellemrum og tegn mellem ord eller

bogstaver.

BE D R E F O R S T Å E L S E A F S I T E T I N D H O L D V I A E K S E M P L E R

29. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at give eksempler på hjemmesiden så kunden kan se hvad der

menes med de forskellige ting. Også for at hjælpe dem der ikke læser ret godt. Det kunne måske godt

være en god idé med en lidt mere livlig hjemmeside som viser hvad man kan finde på sitet, fx et billede

af nogen på teambuilding eller et billede af en uddannelseskaravane, i stedet for bare at skrive

’teambuilding’ og ’uddannelseskaravane’. Dog vil en alt for farverig og ’festlig’ hjemmeside falde lidt ved

siden af det image (rå, kvalitet, militær osv.) som A&B pt. udviser.

30. Dette punkt står i relation til ovenstående, men er ikke rigtigt nødvendigt hér.

31. Dette punkt står i relation til ovenstående, men er ikke rigtigt nødvendigt hér.

32. Dette punkt står i relation til ovenstående, men er ikke rigtigt nødvendigt hér.

AR K I V E R O G T I D L I G E R E U P L O A D E T M A T E R I A L E

33. I A&Bs tilfælde er der måske ikke lige umiddelbart brug for de store arkiver osv., da der ikke ligger filer

som referater af fx bestyrelsesmøder. Men måske det kunne være en god idé at sortere i

nyhedspunktet, hvor der ligger mange ’gamle’ nyheder, og i stedet placere dem under et punkt a là et

arkivpunkt – der er nemlig elementer under ’nyheder’ som ville være ærgerligt bare at slette uden

videre.

LI N K S

34. Som tidligere observeret, så er sitet meget monotont. Det er næsten lidt for ens hvad angår layoutet og

så er teksten lidt uoverskuelig fordi der er meget og størrelsen er lille. Mht. linkene, så er de egentlig

udmærkede idet de er kort og præcise og navnene på dem bærer meget mening i sig. Det er og

forholdsvis nemt at finde ud af hvor man befinder sig da der er lavet en kasse om det man har klikket

sig ind på.

35. Der er ikke brugt ’klik her for xxx’ nogen steder og det er godt. Der er i stedet skrevet ’xxx’.

48


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

36. Ifølge Jakob Nielsen er det ikke godt at slutte et introafsnit af med ’mere’. Det kan der godt laves om på

sitet. F.eks. er der i den selvstændige nyhedskasse sådan et tilfælde. Der burde i stedet stå ’læs mere

om dette nye kursus’.

37. For at gøre det lettere for kunden at skelne mellem besøgte og ubesøgte links, er det godt at bruge

farverne blå og lilla. Det er ikke brugt på sitet og burde måske laves om, for at gøre besøget og

navigationen på sitet lettere.

38. For at understrege og vise kunden at der er tale om et link, er det en god idé at understrege ord eller

punkter. Så er man også fri for at skulle køre musen henover over teksterne for at finde ud af hvad der

er links, som man kan klikke på. Man kan så stille det spørgsmål om der ville være for mange streger

under en masse ord og dermed skabe forvirring.

39. Hvis et link har andre funktioner end at lede kunden hen til ny info om fx produkter, skal man gøre

opmærksom på det. Det kan f.eks. være en PDF-fil eller lignende. Man kan bruge ikoner til at gøre

opmærksom på dette. På sitet forekommer der et eksempel på dette under ’Studievalg Sjælland’, hvor

man kan downloade en powerpointpræsentation. Det bliver der desværre ikke gjort opmærksom på og

det bør der laves om på.

NA V I G A T I O N

40. Det man overfor kunden ønsker at skabe mest opmærksomhed omkring bør placeres i det område ens

øjne umiddelbart falder først på. Derfor bør der på sitet nok flyttes rundt på punkterne da det jo må

være serviceydelserne der har den største prioritet i A&B. Det skal dog siges at idet man klikker ind på

en ydelse, f.eks. teambuilding, så forsvinder alle punkterne med generel virksomhedsinfo og man er

derfor ikke i tvivl om hvad der prioriteres højt. Det er dog bare heller ikke en god idé bare at fjerne

virksomhedsinfo og kontaktpunktet helt.

41. De forskellige punkter er fint delt op efter hvad der hører sammen, det skal bare gøres mere

overskueligt og punkterne skal ikke fjerne sig selv.

42. Se ovenstående.

43. Der bør ikke være en tilbageknap eller et ’hjem’-link på forsiden at sitet. Her bør man heller ikke kunne

klikke på logoet og så få den samme forside frem igen. Man bør kun kunne klikke sig ’hjem’ på logoet

fra alle andre sider end forsiden. Dette er ikke tilfældet og det er faktisk lidt et irritationsmoment at man

ikke kan komme tilbage til start ved at klikke på logoet. I stedet skal man klikke på ’velkommen’ og

andre steder er firmanavnet sat ind som et link.

44. I relation til at bruge kundens sprog på sitet, bør man ikke finde på smarte punktnavne eller catchy

vendinger som kunden ikke forstår. Det vil give unødvendige navigationsproblemer. Disse

navne/punkter siger ikke umiddelbart så meget om hvad der gemmer sig bag og hvis man klikker sig

ind på dem er der op til flere underlinks som man endnu engang skal tage stilling til.

45. Shoppingpunkt ikke relevant. (CHOICE)

49


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

46. Ikoner er kun brugt under ’samarbejdspartnere’. Der kan derfor godt tages flere ikoner i brug hvor det

er muligt for at skille de forskellige punkter fra hinanden og gøre sitet mere overskueligt.

SØ G E F U N K T I O N

47. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

48. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

49. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

50. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

51. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

52. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

VÆ R K T Ø J E R O G G E N V E J E

53. Det er vigtigt at store punkter som A&BS serviceydelser og produkter er fremhævet med egne links.

Det kunne være en god idé med genveje til relaterede ydelser. Eller en ’vidste du’-funktion.

54.

55.

GR A F I K O G A N I M A T I O N

56. Der er skiftende billeder øverst på sitet med tilhørende tekst der skifter alt afhængig af hvilket på punkt

man klikker sig ind under. Der er dog nogle af billederne der kunne være bedre og vise lidt mere A&B

end de gør.

57. Fotos og grafik passer fint til sidens størrelse.

58. Der forekommer ikke deciderede vandmærker på sitet, men på billederne øverst flyver der tekst ind

over billederne som godt kan værre større.

50


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

59. Brugen af animation er passende og trækker ikke opmærksomheden fra det det hele handler om,

tværtimod passer det godt sammen.

60. Logoet og andre ’store’ elementer er ikke animeret på sitet og det er godt.

61. Der er ingen animeret intro til sitet. Det kunne måske være en idé, men der skal i så fald være

mulighed for at springe den over.

GR A F I S K D E S I G N

62. Skrifttypen er som sådan fin at læse, men den bør være større.

63. Farverne er fine, men måske lidt kolde. Men i bund og grund passer det meget godt til det A&B er pt.

64. Det er desværre nødvendigt at scrolle horisontalt hvilket kan resultere i at man misser indhold på sitet

og samtidig kan det være et irritationsmoment, der gør at man ikke gider gøre sid den umage at scrolle

for at se hele indholdet.

65. Alle links/punkter er synlige over folden, men når man kommer ind på undersiderne er der så meget

tekst at man kan komme til at misse vigtig info. Teksten er også så lang nogen steder at man giver op, i

hvert fald hvis man ikke orker alt det tunge tekst. Overblikket på undersiderne bør gøres bedre, så man

ved hvad der er på siden uden at det er nødvendigt at læse alt.

66. Det er vigtigt at bruge en opløsning der tilpasser sig skærmstørrelsen. ??

67. Logoer udover A&Bs eget findes der kun logoer under punktet ’samarbejdspartnere’.

UI

68. Når man klikker på et punkt udvider kassen sig med underpunkter, men det er ikke en folde ned menu.

Der er ingen pop-ups eller andre bokse.

69. Der er kun én tekstboks på sitet og det er nyhedsboksen ude til højre. Det er lidt pudsigt idet der er et

decideret punkt i menuen der bare hedder nyheder. Men det er ikke de samme nyheder der er de to

steder.

70. Der er ikke ret mange UI elementer, faktisk kunne der godt anvendes flere. Fx pop-ups med nyheder

eller opmærksomhedsfangere.

VI N D U E S T I T L E R

51


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

71. Generelt har vinduerne de rigtige titler. De har en informerende titel. Der forekommer dog ens titler -

når man klikker sig ind på en ydelse er der først en generel beskrivelse kaldet ’profil’ og derfor er de

ens for alle. Det bør der nok laves om på.

72. I titlerne er der ikke inkluderet noget af domænenavnet og det er godt.

73. I relation til ovenstående er der heller ikke inkluderet ordet ’hjemmeside’ og det er godt.

74. Ifølge Jakob Nielsen bør man inkludere en kort beskrivelse af side i vinduestitlen. Det er ikke

nødvendigt her, da titlerne i forvejen er lette at forstå.

75. Antallet af ord skal være mellem 7 og 8 og i alt ikke mere end 64 tegn. Det bliver overholdt på sitet.

UR L s

76. A&Bs URL stemmer helt overens med et Jakob Nielsen foreslår: www.aogb.com. Man kan dog undre

sig over at der er brugt et dansk og i titlen og så .com i stedet for .dk.

77. Se ovenstående

78. Hvis muligt, bør der være taget forbehold for at hjemmesiden stadig kan findes hvis man staver forkert i

URL. Den eneste adresse der fører kunden til hjemmesiden er den oprindelige adresse.

79. Hvis man søger på google kommer siden fint frem, men der børe være slået en funktion til der foreslår

alternative forslag til den side kunden måske søger. Det er desværre ikke tilfældet her.

NY H E D E R O G P R E S S E M E D D E L E L S E R

80. Der findes ikke et selvstændigt punkt med pressemeddelelser. Det eneste sted der findes konkret

pressemateriale er under punktet 'Uddannelseskaravanen'. Den er umiddelbart forholdsvis nem at gå til

og med overskuelige afsnit og overskrifter. Som tidligere nævnt bør der måske oprettes et selvstændigt

punkt til pressemateriale, da der er meget andre interessante ting som pressen sagtens kunne blive

informeret om.

81. I relation til ovenstående bør der under et evt. pressepunkt være et godt og fængende referat af hver

pressemeddelelse, så kunden nemt og hurtigt kan danne sig et indtryk af hvad der er vigtig info for

ham/hende.

82. Hvis man ikke kan klikke direkte på ovenstående omtalte referater, bør der være et link kaldet ’hele

artiklen' som fører kunden hen til resten af artiklen.

83. Dato?

52


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

PO P U P – V I N D U E R O G S T A G I N G P A G E S

84. Der er ingen pop-ups eller andre elementer der forstyrrer indgangen til A&Bs hjemmeside. Man

kommer direkte ind og det er godt.

85. Ofte bruges pop-ups med reklamer for andre virksomheder for at tjene penge. Men problemet er at det

ofte flytter fokus fra det det egentlig handler om og dermed flytter det også kunden. Hvis han/hun først

har klikket sig væk og videre er det sikke sikkert han/hun kommer tilbage til A&B. Det er heldig vi ikke

tilfældet her. Man kunne dog godt anvende pop-ups på selve sitet til at informere generelt om A&B.

86. A&B har kun en version af deres hjemmeside, så derfor er det ikke nødvendigt med geografisk

lokalitet.

RE K L A M E

87. På A&BS hjemmeside figurerer der slet ikke reklamer for andre virksomheder, som kan flytte fokus fra

A&B og det er rigtig godt. Ofte kan reklameelementer være et irritationselement og skabe forvirring om

fokus. Det skaber også en bedre helhed og harmoni at det kun er A&B det handler om. Samtidig giver

det sitet rene linjer og et godt helhedsindtryk.

88. Se ovenstående.

89. Der er ingen bannerreklamer på sitet

90. Der er ingen elementer på sitet der kan forveksles med reklamer og det er godt. Se punkt 88.

VE L K O M S T H I L S E N

91. På forsiden byder A&B velkommen og slutter af med 'med venlig hilsen'. Velkomsten som sådan

udmærket, fordi de fortsætter med at fortælle om hvad man kan på hjemmesiden. Formalitetsniveauet

bliver bare lige hevet for meget i vejret fordi der bliver sluttet af med en hilsen. Det er lidt for brevagtigt

og skaber en unødvendig distance mellem A&B og kunderne. En distance der slet ikke passer til det

budskab de sender ud pt.

TE K N I S K E P R O B L E M E R O G U H E L D P Å S I T E T

53


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

92. Det virker ikke som om at der ofte er problemer med hjemmesiden. Hvis dette skulle opstå bør A&B

have en meddelelse der fortæller om dette. Det vides ikke om der findes en sådan meddelelse eller

anden form for side man så kan klikke sig ind på.

93. Se ovenstående.

AN E R K E N D E L S E R

94. Det hele handler om fokus og derfor skal man ikke bruge unødvendig plads på at fortælle hvem der har

lavet hjemmesiden osv. Sådan info kan placeres under punktet ’om A&B’, hvis det er meget vigtigt at

det figurerer på sitet.

95. Det fremgår ikke af hjemmesiden om A&B har modtaget hæderspriser eller awards. Det ville være en

fin idé at medtage det på sitet hvis det er tilfældet.

OP D A T E R I N G E R O G N Y T I N D H O L D P Å S I T E T

96. Generelt set virker det ikke som der sker de helt store opdateringer på sitet i tide og utide. Dertil kan

punktet ’nyheder’ og nyhedsboksen til højre også anvendes.

97. Se ovenstående.

KU N D E T I L P A S N I N G A F S I T E T

98. A&BS hjemmeside er meget generel og er derfor ikke specificeret til bestemte målgrupper, men

nuværende og kommende kunder. Umiddelbart er der nok heller ikke et behov for at tilpasse sitet til

nogen kunder frem for andre.

99. Se ovenstående.

IN D S A M L I N G A F K U N D E I N F O

100. Der er ingen form for interaktivitet på sitet og derfor bliver kunden på intet tidspunkt opfordret til at

opgive personlige data. Der er kun punktet 'kontakt' hvor man 8firvilligt) kan skabe kontakt til A&B.

Under punktet ’uddanelseskaravanen’ er der et sted hvor man skal have en adgangskode for at komme

54


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

videre til vigtig informationsmateriale, men det er noget man har erhvervet sig via tidligere kontakt med

A&B.

101. Se ovenstående.

KO M M U N I K A T I O N S F O R A P Å S I T E T

102. Der findes ingen former for fora på sitet.

103. Der fines ingen gæstebog på sitet og det er godt for det hører sig ikke til på en forretningshjemmeside.

TI D O G D A T O

104. Det er stort set kun under punktet ’nyheder’ at der gøres brug af tid og dato. Det kunne måske være en

god idé med datoer på downloads. Under punktet ’CHOICE’ er der sat udgivelsesdatoer på.

105. Se ovenstående.

106. Der er ingen grund til at påføre tidszone.

107. Der er ingen grund til at anvende p.m. og a.m.

108. Der er ikke brugt forkortelser af tider og datoer.

BØ R S N O T E R I N G

109. A&B er ikke børsnoteret.

110. A&B er ikke børsnoteret.

111. A&B er ikke børsnoteret.

112. A&B er ikke børsnoteret.

55


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

15 E N H J E M M E S I D E S T R O V Æ R D I G H E D

Ifølge Toft (2000), påvirkes en hjemmesides troværdighed af følgende punkter:

TROVÆRDIGHEDEN FORBEDRES HVIS HJEMMESIDEN

- Fremviser fysisk adresse

- Tillader søgning i tidligere indhold, dvs. arkiv

- Ser professionelt designet ud

- Er organiseret, så det virker logisk for brugeren

- Oplyser, at stedet er blevet prisbelønnet

- Kræver bruger-login eller registrering

- Giver hurtigt svar på kundespørgsmål

- Giver kontakt-telefonnummer

- Bliver opdateret jævnligt

- Giver e-mail-adresse som kontaktmulighed

- Viser fotos af firma-medarbejdere

- Har reklamer, som matcher emnet, man læser om

- Viser udtalelser fra tilfredse kunder/brugere

TROVÆRDIGHEDEN NEDSÆTTES HVIS HJEMMESIDEN

- Har en eller flere annoncer på hver side

- Domænenavnet svarer ikke til firmaets navn

- Sommetider er uventet umulig at få adgang til

- Har et link, som ikke virker

- Sjældent opdateres med nyt indhold

- Kører i drift hos tredjepart (fx Get2net eller TDC)

- Tager lang tid at downloade

- Har stavefejl

- Er ulogisk opbygget

- Er svær at finde rundt på, at navigere på

- Indeholder automatiske pop-ups

- Gør det svært at adskille reklame fra indhold

- Er stadig under opbygning

56


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

16 S K Æ R M P R I N T F R A D E N N Y E H J E M M E S I D E

57


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

58


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

17 K E R N E F O R T Æ L L I N G E N

59


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

18 V I S I O N / M I S S I O N

20.1Baseret på Dowlings kriterier for en målrettet vision/mission, ser Andersen & Bjørnskovs nye vision/mission

således ud:

• Vores mål er at være HRs højre hånd. Vi vil være din foretrukne samarbejdspartner i

udviklingen af HR-strategier. Vi vil gå forrest når strategierne skal føres ud i livet og vi vil

sikre din virksomhed kvalificeret og motiveret arbejdskraft.

• Vores produkt er udvikling og implementering af HR-idéer og HR-strategier, som vi

tilpasser din virksomhed i samarbejde med dig.

• Vores styrke er vores erfaring indenfor rekruttering, teamwork, personlig udvikling og

marketing, som vi formår at omsætte til målbare løsninger.

• Vores engagement er unikt og understøttes af vores virksomhedsideologi, som lyder: Vi får talenterne

frem!

60


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

19 V Æ R D I H Æ F T E

61


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

20 P R O F I L A R K

62


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

21 B F T L S F O R M Å L S E R K L Æ R I N G

Brancheforeningen for Teambuilding og Ledertræning ønsker at tilsikre bedst mulige kvalitet for

foreningens kunder bredt betragtet, særligt vedr. fysisk sikkerhed, psykologiske og emotionelle

forhold.

Foreningens medlemmer forpligter sig til at omfatte alle kursister af en erhvervs- og produktforsikring.

63


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

22a P L A K A T

64


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

22b P L A K A T

65


AT SKABE EN FIREBALL

- analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

BILAG

22c P L A K A T

66

More magazines by this user
Similar magazines