Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

More documents

Recommendations

Info

FIGUR 2: UDVIKLING I ANTALLET AF NYUDSTEDTE REGLER PER ÅR, 1920-2011 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Note: Regler er love, bekendtgørelser, cirkulærer mv., der udstedes af ministerierne og de centrale statslige myndigheder. Alle dokumenttyper er medregnet. Kilde: Retsinformation.dk. Kontrol og detailstyring tager ressourcer fra kerneydelsen, demotiverer medarbejderne, hæmmer skræddersyede løsninger til borgerne og forringer i sidste ende kvaliteten af velfærdsydelserne. Dokumentationskrav til de offentlige institutioner og deres ansatte, der er direkte relateret til kerneydelsen, og som giver de enkelte medarbejdere spillerum til at udøve selvstændige faglige skøn, vil derimod understøtte produktivitet og effektivitet i den offentlige sektor frem for at give anledning til unødigt bureaukrati. Nogle af de seneste politiske initiativer til regelforenkling og afbureaukratisering udfordrer løbende de eksisterende regler, herunder frikommuneforsøgene og udfordringsretten. Men der er behov for at udvide initiativerne. Produktivitetskommissionen anbefaler, at udfordringsretten udvides til hele den offentlige sektor, herunder statslige institutioner. Kommissionen anbefaler, at regeludstedende instanser i stat, regioner og kommuner forpligtes til at bruge erfaringerne fra udfordringsretten og frikommuneforsøgene til at afskaffe eller forenkle eksisterende regler og procedurer. På nogle områder kan det overvejes, om lovningen med fordel kan skrives om fra grunden. Uhensigtsmæssige detailkrav og regler i de offentlige overenskomster kan også begrænse ledelsens og medarbejdernes muligheder for at tilrettelægge arbejdet fleksibelt og effektivt. Offentlige overenskomster er i højere grad end private overenskomster karakteriseret ved centralt aftalte regler, der begrænser mulighederne for lokale tilpasninger af fx arbejdstidsregler. Dermed begrænser de offentlige overenskomster også mulighederne for at udnytte ressourcerne effektivt. Det offentlige overenskomstsystem er også mere opdelt i faggrupper end det private, hvilket kan besværliggøre en effektiv planlægning af fx arbejdstid på tværs af faggrænser. Der er med andre ord behov for at indrette det offentlige overenskomstsystem mere fleksibelt. I den forbindelse er det en væsentlig forudsætning, at de offentlige ledere påtager sig ledelsesansvaret og rent faktisk sikrer, at muligheder for øget fleksibilitet udmøntes i en bedre anvendelse af ressourcerne. 14 Analyserapport 3
ANBEFALINGER OM AFBUREAUKRATISERING OG FLEKSIBEL OPGAVELØSNING // Produktivitetskommissionen anbefaler, at: • Udfordringsretten udvides til at omfatte alle offentlige institutioner, inklusive de statslige. Alle offentlige institutioner får hermed ret til med regelmæssige mellemrum at søge om fritagelse fra regelsæt, dokumentations- og proceskrav og specifikke lovbestemmelser, som de finder unødigt snærende. • Alle regeludstedende instanser og politikere i både stat, region og kommune forpligtes til løbende at afskaffe overflødige regler eller omskrive regler, som er unødigt snærende. • Det vurderes, om lovgivningen på visse områder med fordel kan skrives om fra grunden med sigte på en fundamental forenkling. • Parterne på det offentlige arbejdsmarked indgår mere rammeprægede overenskomster, der i højere grad decentraliserer kompetencen til at indgå lokale aftaler om bedre udnyttelse af arbejdstiden, og bredere overenskomster for større grupper af ansatte, så der skabes mulighed for en mere fleksibel opgavetilrettelæggelse på tværs af fagområder. 1.4 Tydelig ledelse og motiverede medarbejdere Kompetente ledere og medarbejdere er en grundlæggende præmis for produktivitet og effektivitet i den offentlige såvel som den private sektor. Kompetente offentlige ledere skaber et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejdernes faglighed og kompetencer bliver udnyttet bedst muligt, og hvor medarbejderne trives og er motiverede. Dygtige offentlige ledere holder fokus på resultater, sikrer tværgående samarbejde og involverer borgerne i opgaveløsningen. På den måde giver god hospitalsledelse fx lavere dødelighedsrater, lavere udgifter per indlæggelse og bedre patienttilfredshed. God skoleledelse giver bedre trivsel og læring blandt eleverne. I forbindelse med Kvalitetsreformen blev der sat midler af til at opkvalificere de offentlige ledere, og der blev oprettet to nye lederuddannelser. De offentlige ledere vurderer, at lederuddannelserne har styrket deres personlige og kommunikative kompetencer. Uddannelserne har også styrket ledernes kompetencer inden for forandrings- og personaleledelse. Men uddannelserne har været mindre fokuserede på at uddanne lederne i at effektivisere og optimere den daglige drift. Fremover er der derfor behov for at udvide de offentlige lederes erfaringer med at bruge forskellige effektiviserings- og økonomistyringsredskaber. Et redskab til at udvikle ledernes kompetencer er at bruge ledelsesevalueringer og dermed gøre god ledelse til en del af bundlinjen i den offentlige sektor. En del offentlige ledere angiver, at de mangler topledelsens støtte og opbakning i evalueringsprocessen, og at der ikke bliver fulgt op på evalueringen. Der er derfor behov for i højere grad at holde offentlige topledere ansvarlige for at sikre god og tydelig ledelse i deres organisation. Kompetente og motiverede medarbejdere er en afgørende forudsætning for høj kvalitet i løsningen af de offentlige institutioners kerneopgaver. Medarbejdernes viden, faglige ekspertise og personlige kompetencer kan med fordel inddrages i arbejdet med at effektivisere den offentlige sektor. Analyserapport 3 15
Page 1 and 2: Styring, ledelse og motivation i de
Page 3: ANALYSERAPPORT 3 Styring, ledelse o
Page 6 and 7: KAPITEL 6 MOTIVATION OG TRIVSEL GIV
Page 9 and 10: Forord Denne analyserapport om Styr
Page 11 and 12: Kapitel 1 Overblik Den offentlige s
Page 13 and 14: Men selvom den offentlige sektor pr
Page 15: Hvis resultatstyring anvendes for m
Page 19 and 20: 1.5 Økonomisk styring der fremmer
Page 21 and 22: Administrative fællesskaber mellem
Page 23 and 24: Del 1 Tilskyndelser // Analyserappo
Page 25 and 26: Kapitel 2 Politisk fokus på produk
Page 27 and 28: ANBEFALINGER // For at styrke det p
Page 29 and 30: KORA har i samarbejde med Produktiv
Page 31: Der er opbygget parallelle sekretar
Page 34 and 35: Samtidig har detailstyring og overd
Page 36 and 37: I Deloitte (2011) skønnes det, at
Page 38 and 39: Allerede i 2000 var økonomisk dele
Page 41 and 42: Kapitel 4 Økonomisk styring der fr
Page 43 and 44: 4.1 Den økonomiske styring i den o
Page 45 and 46: I den forbindelse kan det nævnes,
Page 47 and 48: BOKS 5: BARRIERER FOR TVÆRGÅENDE
Page 49: Produktivitetskommissionen anbefale
Page 52 and 53: Konklusionerne i dette kapitel er b
Page 54 and 55: BOKS 8: REGULERINGSORDNINGEN 55 •
Page 56 and 57: FIGUR 4: LEDERES SYN PÅ MOTIVATION
Page 58 and 59: Individuel lønforhandling er såle
Page 61 and 62: Kapitel 6 Motivation og trivsel giv
Page 63 and 64: I kapitel 5 beskrev vi, hvordan en
Page 65 and 66: Del 2 Muligheder // Analyserapport
Page 67 and 68:
Kapitel 7 Fra bureaukrati til fleks
Page 69 and 70:
I en politisk styret organisation v
Page 71 and 72:
FIGUR 10: ANTALLET AF NYE REGLER, 1
Page 73 and 74:
Samtidig er det dog vigtigt at unde
Page 75 and 76:
Produktivitetskommissionen er posit
Page 77 and 78:
Tilkøbsydelser i hjemmeplejen er e
Page 79 and 80:
Som alternativ til den traditionell
Page 81 and 82:
FIGUR 14: FORDELING AF TID ANVENDT
Page 83:
I den sammenhæng er det vigtigt at
Page 86 and 87:
Anbefalingerne er angivet i boksen
Page 88 and 89:
FIGUR 15: OVERENSKOMSTER OG AFTALER
Page 90 and 91:
Mange offentligt ansatte vurderer
Page 93 and 94:
Kapitel 9 Økonomisk råderum til i
Page 95 and 96:
ANBEFALINGER // For at styrke den o
Page 97 and 98:
Dette problem kan imødegås, hvis
Page 99:
Mere konkret har kortlægningen af
Page 102 and 103:
Ledere i den offentlige sektor har
Page 104 and 105:
Offentlige ledere med tydelige mål
Page 106 and 107:
SFI (2011a) har undersøgt betydnin
Page 108 and 109:
For at understøtte den faglige spa
Page 110 and 111:
Evaluering af lederuddannelser på
Page 112 and 113:
Væksthus for Ledelse har samlet re
Page 115 and 116:
Kapitel 11 Kompetente medarbejdere
Page 117 and 118:
Herudover peger evalueringen på, a
Page 119 and 120:
BOKS 21: INNOVATIONSLABORATORIER 19
Page 121 and 122:
BOKS 22: OFFENTLIG FORNYELSE OG INN
Page 123:
Innovationspriserne kan virke motiv
Page 126 and 127:
For at understøtte overholdelsen a
Page 128 and 129:
FIGUR B: KOMMUNALE, REGIONALE OG ST
Page 130 and 131:
Det er dog muligt for Økonomi- og
Page 132 and 133:
FIGUR C: STATENS DRIFTSUDGIFTER I B
Page 134 and 135:
TABEL C: OVERSIGT OVER PROCENTSATSE
Page 136 and 137:
FIGUR D: KOMMUNERNES SERVICEUDGIFTE
Page 138 and 139:
Der er dog regionale forskelle i ta
Page 140 and 141:
Udviklingen i økonomistyringen fra
Page 142 and 143:
Analysen konkluderer dog, at der er
Page 144 and 145:
Brewer, G. A. (2008). Employee and
Page 146 and 147:
KL. (2013b). De effektive kommuner
Page 148:
Produktivitetskommissionens medlemm
show all

Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?