Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi

det.danske.ledelsesakademi.dk

Del 3.pdf - Det Danske Ledelsesakademi

Forskningsbaseret paper til konference d. 6. – 7. dec. 2010 i Ålborg,

arrangeret af Det Danske Ledelsesakademi

Tema: Ledelse af innovation og innovationsprocesser

Innovationslaboratoriet

- dets forandringskraft og dynamik

”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel. We define

things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It is a whole

exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It is necessary to

see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4 Deleuze forelæsninger over

Spinoza. Webdeluze.com)

Christian Fredsø Jensen, Innovation & Forskning, Region Midtjylland,

Skottenborg 26, 8800 Viborg. Tlf. 2072 9472.

Mail: Christian.Fredsoe@ru.rm.dk


Dette paper vil indkredse den dynamik og de perspektiver, der bliver udfoldet i arbejdet med

innovation, med afsæt i den laboratorietænkning og de innovationslaboratorier som Region

Midtjylland/midtlab gennemfører for at sætte innovation kraftigere på landkortet. Paperet er

en undersøgelse af min egen forståelse af opgaven i arbejdet med innovation og kan derfor

ikke nødvendigvis tages som et utryk for Region Midtjyllands og Midtlabs holdning til laboratoriearbejdet.

Som et konkret eksempel på et gennemført innovationsforløb, se Annemette

Digmanns paper på dette års DDLA konference med titlen Danmarks mest innovative kommune

– er en kommune der gennemfører radikal innovation på velfærdsområderne.

I dette paper lægger jeg sporerne tilrette for en innovationsdidaktik i forsøget på at forstå de

kræfter, der i al tilblivelse arbejder med at frigøre det fangede blik, der begrænser vores evne

til at forstå det sociale praksis’ væsen og dermed vores handlemuligheder. Mit ærinde i paperet

er begrebsanalytisk, udredende og opbyggende, så laboratorieholdere og ledere får en ’diskussionspartner’

i deres overvejelser og handlinger i forandringsarbejdet. Min diskussionspartner

og assistent er filosoffen Gilles Deleuzes, hvis genialitet består i at han giver os en

tankemetode om det levede liv. Jeg prøver at ryste den antagelse, at bliven-innovativ ikke må

tilskrives en praksis, som vi kobler til politiske og markedsmæssige fordringer, men må vendes

til en etisk-æstetisk livsform, så vi i stedet taler om innovativ-tilbliven, hvilket giver os væsentlige

flere udveje på de problematiseringer, vi står med. Som sådan sker der et skifte fra at

tænke i laboratorieaktivitet til at tænke i laboratorieautensitet. Som sådan forsøges innovation

at blive til noget andet end innovation.

Jeg sætter først scenen ved at se på de konstituerende kræfter, der er med til at give os de opfattelser

af verden, som vi har. Centrale begreber er repræsentationen og essentialisme samt

mikropolitikken i form af innovationsfordringen og dens søgen efter innovationens DNA.

Dernæst byder jeg ind med 5 didaktiske bidrag, der hver især kaster en vinkel på innovationsfordringen,

krydser over, blander sig i hinanden, og trækker sig selv mod den samme smeltedigel.

Bidragene kan læses separat, men må trækkes videre af den enkelte læser og de forsøger

kun i enkelte tilfælde at angive fremgangsmåder. I det didaktiske bidrag 5 træder besindelsen

frem. Man kan stå på, stå af, opgive, skyde den skide skriver eller drible videre.

Disposition

• Kamelen som trækdyr

• Innovationsfordringen og mikropolitikken

• Den ny-positivistiske forsknings søgen efter innovation og laboratoriets DNA

• Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar

• En undersøgelse af repræsentationen

• En undersøgelse af essentialisme

• Didaktisk bidrag 1 – Ideen som ide og dens formatering af hukommelse

• Didaktisk bidrag 2 – Laboratoriet som ide

• Didaktisk bidrag 3 – Ideen at tænke og at lære

• Didaktisk bidrag 4 – Innovativ tilblivelse

• Didaktisk bidrag 5 – Besindelse for en kontekstuel master of speed and slowness

• Ekskurs – Irrationalistens manifesto/permutations

• Litteratur

2


”A Camel can go without drinking for a long time. It is a passion of the camel.

We define things by what they can do, it opens up forms of experimentation. It

is a whole exploration of things, it doesn’t have anything to do with essence. It

is necessary to see people as small packets of power” ( 21/12/1980:4

Deleuze forelæsninger over Spinoza. Webdeluze.com)

Kamelen som trækdyr

Kan en lignelse 1 med et etisk spor hjælpe os til at analysere, kritisere og fabulere over

innovation og innovationslaboratorier i det offentlige? Det er det, jeg vil forsøge i denne

artikel. Jeg lader Gilles Deleuzes og hans tilblivelsesfilosofi være min assistent for at sige

noget om konceptet, holdninger til innovation og laboratorier, som måske kan være med

til at transformere - ’al den snak om innovation og laboratorier’ - ind i nye versioner,

former og forestillinger. Min konstatering er, at innovation er gjort til nutidens helt og

blevet et trækdyr og svar på transformationen af samfund, institutioner og mennesker!

Der findes ikke et ophøjet punkt hvorfra innovationsfordringen kan kritiseres og få ny

energi og kritikken må derfor formes ’midt i det hele’, i innovation og laboratorier som

idé og praksis. I artiklen vil jeg udforske og udfordre innovationslaboratorietænkningen,

pragmatisk ud fra egne erfaringer med gennemførte laboratorier i regi af midtlab.dk og

analysere og perspektivere det i relation til dets kapacitet til at skabe noget nyt. Kan laboratorierne

faktisk lære os noget? Og hvordan kommer vi videre? Mit primære mål er

at lave porøse didaktiske 2 spor for laboratorier og innovation på baggrund af vores erfaringer

med gennemførte laboratorier.

I Deleuzes forelæsninger over Spinoza og i rækken af hans bøger fokuserer han bl.a. på

passion og kraftfuldhed, og søger hvordan den ’rene’ ide, kan åbne for en mangfoldighed

af nye veje, flugtlinjer, eller livgivende veje. At rette opmærksomhed mod passion og

kraft, i forståelsen: ”hvad er denne ting eller du i stand til, og hvor langt vil du gå”, rejser

både spørgsmål til måden vi fungerer på som organisationer, samfund og som mennesker.

Opmærksomheden på passion og kraftfuldhed skriver sig dermed direkte ind i innovationsdiskursen,

via diskursens tilsyneladende fokusering på ’det tilblivende’.

Ved at bruge Deleuzes lignelse kan jeg komme til at tænke over især de affirmative kræfter

i det billede, som en innovativ tilblivelse kan fremkalde og gennem min fabuleren

over innovationens væsen, sigter jeg mod at skabe et mindretalssprog eller et fremmed

sprog i innovationssproget, for at kunne få øje på noget andet. Jeg påtænker at lave et

skifte fra at tænke i bliven-innovativ til en innovativ-tilblivelse, der ikke kun rummer en

afgrænset markedsmæssig innovation, men også arbejder med at forny, hvordan mennesker

må påvirke ud over dette perspektiv i det levede praktiske liv. Eller sagt anderledes:

har vi sagt ja til at ville åbne fremdrift i samfundet via innovation, så har vi også sagt

ja til, at det ikke kan begrænses til små isolerede hjørner af vores virke. Innovation vil

forvandle sig, hvis det er innovation!

1 Lignelsen forsøger at give svaret på et vanskeligt spørgsmål ved hjælp af en historie, der er nem at forstå og nem at huske. Samtidig

er det kendetegnende for lignelserne, at de ikke leverer firkantede svar, men vil have os til selv at arbejde videre med svaret.

Vi tvinges til at se os selv i nogle af de personer, der optræder i lignelsen. På den måde vil lignelsen overbevise os og ændre vores

indstilling og vores handlinger.

2 Didaktik er overvejelser over mål, indhold og dannelse. I dette paper lægges sporene tilrette for en etisk-æstetisk

dannelsesproces og antyder kun svagt mål og indhold via de undersøgelsesspor, der udlægges.


Jeg vil tro, at jeg gennem disse tegnede billeder ikke kun får skabt en bestemt betydning

af innovation og innovationslaboratorier, men lidt naivt og optimistisk også kan være

med til at ændre en ramme for, hvordan vi kan tænke om og arbejde med disse ting.

Innovationsfordringen og mikropolitikken 3

Innovation udråbes både i den offentlige og private sektor i stor grad som løsningen på

samfundets udfordringer. Gennem politiske diskurser er der skabt en mobilisering og en

problematisering, der baner vejen for en uomgængelig nødvendighed for at arbejde med

innovation 4 . Foretagsomhed og innovativ tanke og handling er skabt som en social

norm, som på sin vis styrer, hvordan vi skal forholde os til alle former for problemer,

hvad enten det er børnepasning, ældrepleje eller vækst og erhvervsudvikling (Weiskopf

2008). Folket og nationen forsøges samlet som et folk af innovatører, hvilket netop bliver

muligt fordi begrebet innovation er en flydende betegner, svær definer- og målbar.

Et betydningssættende regime er skabt. En hvid væg, et baggrundstæppe, en standardmening,

hvor vi kan indskrive alt fra OECD og regeringsrapporter, dårlige produktivitetstal,

til ældrebyrder og de studerendes cafeliv på SU. Og der hersker næppe tvivl om,

at samfund, der ikke løbende forholder sig til sin tid og omstændigheder for at finde livgivende

udveje, går til grunde. Dette opråb er taget op af en lang række offentlige organisationer,

kommuner, regioner og centrale udviklingsenheder, som alle arbejder for at

sætte nye dagsordner (Se Digmann 2010, DDLA). Der sker en gentagelse af problematiseringen

og dens løsninger via subjektiv og organisatorisk resonans.. Fordringen siver

ud i alle porer, og fungerer som brændstof for mikrofluktationer (Busk 1999). Dette åbner

både for en omsluttende orden og styring, men også en reel mulighed for at transformere

virksomheder og samfund over i nye livgivende modus. Sidst i dette paper – i

didaktisk bidrag 5 - giver jeg en mulig forklaring på, hvorfor fordringen aldrig kan få tag

i alt og alle.

Set i et overordnet governmentality perspektiv er innovationsfordringen ikke væsentlig

anderledes end så mange af de andre styringsteknologier, som en biomagt anvender.

(Foucault 1990; Fuglsang 2010). Det handler om at styre massen ved at etablere diskurser

lige i midten af det sociale, hvorigennem de enkelte individer selv tager opgaven om

styring på sig. Som f.eks. når ’al den snak om offentlig innovation’ måske reelt er et

spørgsmål om at effektuere en regerings civilsamfundsstrategi.

”The state does not give power (pouvoir) to the intellectuals or conceptual innovators; on the

contrary, it makes them a strictly dependent organ with an autonomy that is only imagined yet

is sufficient to dives those whose job it becomes simply to reproduce or implement of all of

their power (puissance)” TP368

3 Mikropolitik er et begreb, der dækker undersøgelse og bekræftelse af orden, konsistens, begreber, organiseringer,

møder og passager, og udgør de ægte elementer i Deleuzes mikropolitiske filosofi. De er knyttet til muligheder

for nyskabelse, ’flugt’ og intensivering (fra Busk 1999:159). Vi skal altså både formå at analysere vores

systemer, kritisere dem og komme med bud på veje frem, der ikke blot reproducerer det bestående.

4 Jeg har ikke et klart brugbart begreb, selvom Innovation i dens mange forskellige definitioner ofte påkalder sig,

at det er en nyskabelse med merværdi. Som begreb blafrer det og fremstår på overfladen som noget tilblivende,

men kradser kun rundt i det etablerede systems funktionsmåder og koder. Hvis vi endelig skal tale om merværdi,

må det bestå i at innovation er det singulære punkt, du ikke kan finde igen. Innovation opstår da kun som det

øjeblik, hvor du ændrer specifikke punkt(er), så noget nyt kan sætte sig igennem. Se bl.a. didaktisk bidrag 4.

4


Men innovationsfordringen rummer måske en lille revolutionær maskine, hvis vi vil og

tør! Ideen om innovation åbner sig i flere retninger. De didaktiske bidrag åbner dette

felt.

Siden Schumpeter (1934) har megen forskning lagt vægt på foretagsomhed og innovation

som den centrale økonomiske faktor, hvilket nødvendigvis kræver personer til at

gøre det. Entrepreneuren som heroisk figur er med til skabe forventninger om, at den

ansatte i organisationerne optræder som om, at de er ejere af den virksomhed, de arbejder

for. Weiskopf (2008) skriver, at vi får en underlig hybrid mellem ”employee” og ”entrepeneur”

– en ”entreployee”. ”Vi har brug for folk, der tænker innovativt” er opråbet.

Vi har brug for folk med denne ’målrettede’ passion.

Organisatoriske innovationslaboratorier kan ses som et svar på dette opråb. Laboratorierne

skaber en mytisk kraft, en ny fortælling og opererer med et dobbelttydig signal. 1)

De signalerer overgang og udveksling mellem en forældet organiseringstænkning og en

ny gennem bestræbelsen efter bliven-innovativ 2) De udgør konkrete øvebaner for udvalgte

personer med mulighed for konkrete resultater, hvormed entreployeen får sin

begyndende mytiske kraft i det organisatoriske billede. Forestillingen om laboratorier

og deres praksis er med til at ’formatere’ medarbejdere og ledere, men hvorfor går vi

ikke hele vejen og søger en innovativ tilbliven, som mere er en livspraksis end den bliven-innovativ

model, der hersker i markeds- og statstransformationen?

Den ny-positivistiske forsknings søgen efter Innovationens og Laboratoriets DNA

Innovationslaboratorier er som ledelsesmæssig respons på vidt forskellige udfordringer

ikke ny, ej heller det offentliges laboratorier. Laboratorierne er ikke altid sat i verden ud

fra klare rationelle og entydige mål, men generelt kan vi sige, at de er til for at opmuntre

til organisatorisk kommunikation og læring med grænseoverskridende karakter i et

forsøg på at bryde koden, der kan åbne ’innovationsånden’ i os alle. (Lewis 2005:74; Stii

2009).

Når laboratorierne er sat i verden for at vi skal blive klogere, så er det ikke en instrumentel

klogskab, der fokuseres på, men principielt og ønskeligt en ’double-loop learning’

(Agyris & Schön1978). Det betyder, at læringen forudsætter, at deltagerne formår

og faktisk får mulighed for at udfordre grundlæggende antagelser om virksomheden,

deres egen eller samfundets aktuelle common sense. Som sådan er både innovation og

laboratorier en måde til at sikre, at vi forbliver på farten – i hurtighed eller i langsommelighed.

Og det kræver både reel og analytisk åbenhed, hvilket Stii (2009) påpeger er en

mangelvare. Spørgsmålet er vel også, hvad der reelt kan være åbenhed og forhandling

om.

Den ny-positivistiske forskning fokuserer på strukturelle og infrastrukturelle faktorer

for at afæske innovationsforetagsomheden dens hemmelighed. Den gør det ud fra en

forestilling om, at der næppe kun er en måde at gøre ting på, men dog en eller anden

essens, vi kan afsløre, hvis blot vi er systematiske nok og ser ordentlig efter.

Min egen beskrivelse af innovation og laboratorier ligger på den ene side i slipstrømmen

af denne tendens, men forsøger dog at lægge andre snit ind i iagttagelserne og beskrivel-

5


serne. I skrivebordsskuffen har alle – hvad enten man kalder sig innovatør, facilitator,

laboratorieleder, filosof eller konsulent – optegnelser liggende over Blue Ocean kartografi,

stumper af U-teori, Johari-vinduet, lege m.m. – alle med målet om at forløse. Og vi

kan fra nu af og til evigheden da drøfte gradueringer, sammensætninger , smag og præferencer.

Jeg forsøger at finde the the territory in the free margin i innovationskoderne,

det som undslipper den gængse beskrivelse, det som innovationens øje ikke har sit

skarpe fokus på, men som kan give en forklarings- og handlekraft.

Lewis and Moultrie (2005) beskriver det organisatoriske innovationslaboratorium i en

opsamlende artikel, hvor der på tværs af den offentlige og private sektor fokuserer på,

hvad innovationslaboratorier er; dets strukturer og indre organiseringer, deres bidrag,

fordele og ulemper. På baggrund af tre cases fremgår det, at der ikke bliver lagt specielt

vægt på laboratorierummets beskaffenhed, selvom farver og indretning tages med i betragtning

for at skabe det optimale kreative og fortrolige arbejdsrum. De pointerer, at

specialindrettede rum også har det med at blive hurtigt utidssvarende. Opmærksomheden

i laboratorierne har generelt været rettet mod at opmuntre til innovation gennem

’udstyret’, højteknologisk såvel som mere lavpraktisk i form af tavler, buede vægge,

skrivevægge m.m. Processtyring fremhæves som det mest betydningsfulde for at få laboratoriet

til at arbejde effektivt, uden at det helt står klart hvilke træk, der bestemmer

god og dårlig praksis i forskellige settings. Det viser sig - ikke overraskende - at læring i

laboratorierne først og fremmest bliver til læring for deltagerne og man lægger mere

mærke til processen end på det konkrete outcome. Lewis and Moultrie påpeger, at der i

megen lille grad bliver reflekteret over laboratoriets ulemper, også i forhold til de erklærede

udviklingshensigter for innovation og læring. Evaluering var således ikke bygget

systematisk ind i arbejdet. Der var en tendens til, at man søgte positive outcome i

form af ’feel good’, selvom det som sådan ikke synligt rykkede de respektive organisationer,

og ikke forårsagede den ønskede double-loop learning. Ligeledes havde man svært

ved at beskrive et typisk forløb, og argumenterede med, at det var ’oplevelse og personlig

erfaring’ og at den overordnede form for forløbet hang sammen med bestillerens

mål, hvor det samtidig fremgik at de eksplicitte mål var anderledes end de implicitte

mål. Stii (2009) har lignende pointer i forhold til laboratorier i Danmark.

Imod repræsentationen og essentialisme – som man råber i skoven får man svar

De opmærksomheder, der adresseres i Lewis og Moultries beskrivelse, er genkendelige

for alle der arbejder med forandringsprocesser. Vi søger hele tiden at finde den vej og de

handlinger, der kan gøre processer og forløb mere robuste, så de fremkalder det, vi vil

have. Men netop det vi vil have er også med til at fremkalde en bestemt virkelighed og et

bestemt perspektiv – og dermed er der vel også sat en bestemt båndbredde for innovationen,

eller ..?

Jeg vurderer, at Lewis og Moultrie grundlæggende ikke forholder sig til deres egen

forskningstraditions fokuserende perspektiv – at afæske hemmeligheder om den rette

innovation, det rette laboratorium, og får dermed ikke øje på det, der ligger lige foran og

som der kan spørges til: ideen innovation, ideen laboratorium, ideen læring, og dermed

forandringens problem lige midt i det praktiske og levede liv.

6


Vi må sikre os, at vi aldrig ender i en diskussion om, hvorvidt vi er for eller imod innovation.

Denne afpresning skal vi fralægge os. Og vi må heller ikke ende I en situation, hvor

vi indføjer dialektiske nuancer for at afgøre det gode og det dårlige i innovation. Men vi

må spørge anderledes for at få en bredere metodologi at arbejde med.

Vi skal rundt om spørgsmålet: ”Hvad holder ting sammen?”. Det klareste og mest lette

svar peger i retning af de formaliserede, lineære og hierarkiske og centraliserede trælignende

modeller, vi strukturer vores verden igennem (TP327). Og to af de centrale figurer

er her repræsentationen og essentialisme, som vi må forholde os til, ligegyldig hvor

glade vi er for de resultater, vi opnår i arbejdet med innovationslaboratorier. I en laboratoriedidaktik

må disse to figurer tænkes ind, som styrende for laboratoriets dynamik.

En undersøgelse af repræsentationen

Repræsentationens mest generelle princip er, ”Jeg tænker”. Denne du og jeg, der tænker,

tager sig af og bekræfter et formsprog, hvor et begreb eller en kvalitet kan være: 1) identisk

2) ligne 3)være tilsvarende/analogier 4) i modsætning til et andet begreb eller kvalitet.

Disse fire elementer indgår i et koncepts virkemåde, og er populært sagt med til, at

vi ikke behøver at downloade alt, hver morgen vi slår øjnene op. Repræsentationen pakker

tingene sammen. Kaffekanden fremstår stadig som kaffekande, selvom den også er

noget andet! At være i verden på denne måde, trækker på en lang række af subjektive

forudantagelser, der har formen ”enhver ved, enhver ved hvad det vil sige at tænke og

at være … men lige netop den slags former: ”alle ved, det kan ikke forfægtes”, der har

karakter af common sense, er formen for repræsentationen og diskursen for det repræsentative(DR165;166).

Repræsentationen ansporer os dermed til at tro, at trækkene ved

det succesfulde laboratorium og den sublime innovationsproces kan identificeres, så

snart vi har udviklet de rigtige metoder og vi forstår at anvende dem korrekt (Weiskoph

2008:10). I denne søgen glemmer vi netop repræsentationens generelle bekræftelse af

et formsprog, der sender alt igennem den fireøjede tests nåleøje.

Repræsentationen har identitet som dets element og lighed som dets måleenhed

(DR83), og må derfor skabe kategorier, fokusere og lukke tolkningsrummet. Med innovation

ønsker vi at åbne tolkningsrummet, og det må som sin måleenhed have afvigelse,

det uforenelige og bevægelse, hvilket Deleuze kalder ’pure pre-sence’. Sagt med andre

ord, så kan vi have en tendens til at se os selv som en enhed, der består af evnerne: jeg

begriber, jeg vurderer, jeg forestiller, jeg husker og jeg forstår. Men det er lige præcis er

gennem denne manøvre, at vi ofrer det, vi tilsyneladende ønsker at få, når vi vil skabe

nyt – nemlig at fange forskel (DR174), som værende noget i sig selv, og netop det reservoir,

der kan plukkes fra - før vi danner den ene eller den anden manifestation eller konstruktion

af os selv, vores organisationer, vores procedurer(DR 97). Vores repræsentationer

manifesterer vores søgen; jeg ser dette som politiker, som embedsmand, som leder,

som fagperson. Kun en ’svækkelse’ af rollernes ærgerrighed kan skabe bevægelse

(se Digmanns paper , DDLA 2010 om bl.a. politikkerrollen).

Forskel bliver forvrænget, når vi prøver at få den til at overholde repræsentationens begrænsninger.

Forskel/det nye kan således ikke præsenteres bekræftende, men kun som

negation og ikke noget i sig selv, hvilket er med til at folk ’står af’, når det radikale er på

7


vej. Stærke visioner, passion og benhårdt arbejde med at forstå ideen, som ide, kan bypasse

repræsentationen, og ’vaske tavlen ren’. (se didaktisk bidrag 1, side 9)

En undersøgelse af essens

Lad os vende tilbage til lignelsen og dens blik på essens. Undersøgelsen går ud på at lægge

ideen om essens i graven. Tanken om essens i dens mest ´barberede form refererer til

en forestilling om at mennesker og fænomener har en underliggende og uforanderlig

kerne, nogle karakteristiske egenskaber, der gælder for os alle eller for ting, der tilhører

en defineret gruppe. For mennesket er denne kerne, at vi er et fornuftigt dyr. Men ’a

man can go for a long time without thinking’ kunne vi tilføje.

”The whole classical conception of man consists in inviting him to agree with his essence, because

this essence is like a potentiality which is not necessarily realised, and morality is the

realization of the human essence” (Deleuze 21/12/80:2, Spinozaforelæsninger)

At opføre sig fornuftigt er at tage moralen på sig. Hvad vil det så sige i dette aktuelle innovations-

og laboratoriefokus, og kan det faktisk fremme fornyelse? Er moralen, som

jeg tidligere skrev, at vi har potentialet til at bryde op, til en vedvarende og nomadisk

bliven-innovativ, bare vi insisterer nok og indretter vores innovationsforløb og laboratorier

ordentligt?

Med kamel lignelsen indføres en fundamental vending – fra at tænke i moral – altså forskrift

om hvad noget er og skal gøre og hvor moralværdierne handler om at forløse essens

- til at tænke etisk, i passion og i handling. I Spinozas udlægning af etikken finder vi

et landskab, hvor det ikke handler om at realisere essens. Set fra et Spinoza synspunkt er

vi forskellige afarter af det værende; hver af os er defineret gennem det, vi er i stand til

at gøre. Vi er ikke defineret ved vores essens (faglig medarbejder, politiker, leder, mand,

kvinde, de unge, de gamle?), eller snarere vores essens er identisk med det vi kan gøre,

hvilket vil sige, at vi, ting og ideer er grader på en styrkeskala (derfor er civilsamfundsstrategien

som ide, ikke uinteressant, ”De gamle kan noget”, se Digmann 2010, DDLA).

Etik er et spørgsmål om kraftfuldhed, ikke om pligt. Essens skifter nu karakter og bliver

til en særegen/singular bestemmelse. Ideen om den innovative medarbejder er dermed

en forvirrende ide. En etik opererer ikke med en generel ide. Der er dig, denne ene, den

anden, der er singulariteter. Vi magter noget forskelligt!

”The point of view of an ethics is: of what are you capable, what can you do? (Deleuze

21/12/1980:3)

Eksistens bliver altså kvantificeret i forhold til styrke, i forhold til grader af magt. Du og

jeg er altså en ”kvantitet”, en samling af magt eller styrke. Din væren handler om, hvad

du gør og ikke om, hvad du er. Det handler om påvirkning. Det er påvirkningsgraden, der

adskiller en eksisterende ting fra en anden. Og påvirkningen rummes af forskellige grader

af handlinger og passion:

”The ethical discourse will not cease to speak to us, not of essences, it doesn’t believe in

essences, it speaks to us only of power (puissance), that is, the actions and passions of

which something is capable. Not what the thing is, but what it is capable of supporting

and capable of doing” (Deleuze 21/12/1980:4)

8


Vi skal ikke spørge: ”er det sandt?”, men om hvilke nye tanker det bliver muligt at tænke

og hvilke nye følelser det bliver muligt at føle, og hvordan det kan virke. Denne vending

får stor betydning for, hvad der kan/bør arbejdes med i laboratorier og i innovationsforløb.

Et centralt spørgsmål må blive: ”Hvor langt vil du gå?”

Fra denne runde vil jeg som didaktiske principper i innovationslaboratorier spille ideen

med dens kraft , modet med dets handlinger og passionen med dens uopsættelighed på

banen, som mulige didaktiske principper i arbejdet med innovationslaboratorier.

Didaktisk bidrag (1) - Ideen som ide, og dens formatering af hukommelse

”The Idea is not yet the concept of an object which submits the world to the requirements

of representation” … The Idea has therefore not yet chosen to relate difference to the identity

of a concept in general: it has not given up hope finding a pure concept of difference in

it self” (DR 71)

At arbejde med ideen er at formatere hukommelse. Når vi vil formatere hukommelse,

skal vi have skrællet ’funktion’ og ’relation’ af, i det vi taler om. Med relationens og funktionens

fjernelse, står alt åbent. Derfor er den absolutte mest markante udfordring i innovationsarbejdet

opgøret med repræsentationstænkningens fire dimensioner: identitet;

lighed, analogi, modsætning, som værner for grundantagelser mere bastant, end

godt er.

To af jordens største sygdomme, er vores trang til, at alt skal have betydning og vores

trang til at tolke - en menneskelig neurose, der får et udtryk i vores hang til at lave koncepter

(DR114). Innovation som koncept kommer til let til at handle om, hvad vi kan gore

inden for eksisterende magtstrukturer, styret af faglighed, personer, ledelsesdomæner

og interesser og får dermed karakter af ritualiseret handling, på trods af, at der fostres

mange spændende ideer om fremtiden. De store gennembrud lader måske netop derfor

vente på sig.

Når jeg vil tale om ideen, så er det fordi, jeg mener at dette arbejde skal kraftigt opprioriteres

i laboratoriearbejdet, uden at jeg indtil nu har konkret erfaring med denne måde at

nærme sig ideen på. Metoden til det, giver jeg ved et eksempel. Ideen adskiller sig fra

konceptet ved at have en indre differentiering, en flerhed og vil i sig selv derfor have

karakter af tilblivelse. Ideen er det, der rummer alle afvigelserne (DR217). Ideen rummer

eller snarere er forskel. Det er et plan, hvor løsninger ikke er låst fast, hvorimod

konceptet kun har en identitet med nogle få muligheder bestemt af repræsentationen

dimensioner. Konceptet er så at sige revet ud af sværmen af uendelige løsninger. Ideen

er på en gang særlig og stædig uklar og minder os om, at forskel er bag alt, og derfor må

ideen indgå som en central didaktisk overvejelse i arbejdet med innovation og laboratorier.

“The nature of an Idea is to be distinct and obscure. In other words, the Idea is precisely real

without being actual, differentiated (de uendelige mange dele) without being differenciated

(det, der reelt aktualiseres), and complete without being entire” (DR 266)

9


Ideen er altså et sæt af differentielle elementer, der skaber hinanden i mødet og differentielle

relationer og singulariteter 5 . En patient bliver patient i mødet med lægen, og hospitalet

hospital, og den ældre i mødet med ’plejepersonalet’ plejekrævende. Med Ideen

som afsæt har vi en fleksibel støbeform, en matrix. Ideer strukturerer de processer, som

er ophav til måden som systemer opfører sig på, og de markerer de overgange, hvor systemet

ændrer dets måde at fungere på (se fodboldeksemplet senere).

Vi skal lære at se det, der holder tingene sammen. Vi skal se efter de relationer og singulariteter,

der holder det nuværendes system oppe. Fjern bundproppen og se hvad der

sker! Indtil videre har vi i innovationsarbejdet bl.a. gjort dette i form af ’benspænd’, hvor

en restriktion i forhold til gældende praksis, kan føre tanken på nye veje, eller ved at

arbejde med sætningerne ”hvad skal forstørres for at vi kan få øje på … hvad skal fjernes

for at vi kan se?” Der findes nogle træk ved ideen, som vi kan bruge til at fange den:

“Ideas, therefore, present three moments: 1) undetermined with regard to their object, 2) determinable

with regard to objects of experience, and 3) bearing the ideal of an infinite determination

with regard to concepts of the understanding … […] It must be said that Ideas swarm in

the fracture, constantly emerging on its edges, ceaselessly coming out and going back, being

composed in a thousand different manners”. DR 216

Lad os prøve det af. Hvordan ser en ide ud? Lad mig give et eksempel fra boldspillets

verden (efter Protevi Classnotes 2007). Ideen om fodboldspil. Hvad er ideen, der betingede

skabelsen af fodbold? Det er helt sikkert en flerhed af differentielle elementer, differentielle

relationer og singulariteter. De differentielle elementer er spillerne, banen og

bolden. En rund svinelæderkugle bliver kun til en fodbold i relation til spillerne, som

kun bliver til spillere, når de udfylder bestemte relationer til hinanden og til bolden og

til banen. De differentielle relationer er det som spillerne kan gøre ved hinanden og bolden

på en bane. De er differentielle ved at de kan forandre relationerne i forhold til,

hvordan de bevæger sig, angriber og trækker sig tilbage. Og disse relationer er rundet af

singulariteter eller følsomme punkter: når bolden løber ud over sidelinjen, er der indkast

… eller målspark eller offside. Men fodbold er kun en aktualisering af ideen. Der er i

fodbold også noget, der ikke er aktualiseret, som ikke er fodbold, og som fodbold ikke

erkender. En lille ændring i elementerne, relationerne og singulariteterne ændrer totalt

spillet. Ændrer du på banen, målets form, størrelse, dets højde, antallet af spillere, et par

regler og du har amerikansk fodbold, håndbold eller basket. Hvad skete der? Det er vigtigt,

at vi har for øje, at vi ikke fastsatte et endeligt sæt af påkrævede og fyldestgørende

betingelser for at kunne høre til denne bestemte klasse - fodbold ved f.eks. at spørge:

Hvad er kravene, hvis vi skal identificere og beskrive fodboldspil? Vi kan gøre det samme

med ’organisation’, ’kommune’ etc.

Det, vi gør, er at gå fra en aktualisering (fodbold) – en praksis – til dets forudsætning for

at kunne opstå i en multiplicitet, og eksperimenterede så med ideens singulariteter (de

afgørende punkter): når vi rumsterede lidt med dem, fik vi et andet fodboldspil, eller et

andet boldspil. ”The problem of thought is not tied to essence but to the evaluation of

what is important and what is not, to the distribution of singular and regular, distinctive

and ordinary points” (DR238). Denne manøvre med at gennemtravle og beskrive en

5 Singularitet udgør afgørende punkter i et system (DR 203), hvor ’fyldet’ om man vil udgør ordinære punkter.

F.eks. er der tre punkter, der er altafgørende for en trekant, og hvis der var fire har vi en anden figur. De ordinære

punkter er alle de uendelige små punkter, der eksisterer mellem de singulære.

10


multiplicitet, ideen, kan vi kalde ”Vice-diction” (DR238). En form for terningekast, der

etablerer ideen med alle dens chancer for udfald. Og et godt innovationsspørgsmåls

funktion er at ramme ind i de singulære punkter, fordi stødet lader os hvileløst tilbage

(DR251). Det ryster vores hængsler.

Skal en skole have elever, skal elever have en skole? Hvad er ideen, der betingede skabelsen

af skole? Hvilket singulært punkt eller punkter skal rykkes for at skole, elever,

lærere ligeså godt kunne være noget andet?

” … in other words, the distinctness of Ideas – consists precisely in the distribution of the ordinary

and the distinctive, the singular and the regular, and in the extension of the singular

across regular points into vicinity of another singularity” … it is the singularity itself which is

“pre-individual” ( DR223).

Det handler om at kunne dramatisere ideen. Og det handler om at flytte den uden for dig

og mig, i det felt vi kan kalde ’det før-individuelle’ for at demontere grundantagelser.

Måske er det logik for perlehøns, at vi skal arbejde med ideen – men det vigtige er, at

ideen får lov til at afprøve de differentielle elementer, de differentielle relationer og singulariteterne.

Nemt? Næppe! Men det står på min liste over, hvad der må afprøves.

Didaktisk bidrag (2) - Laboratoriet som ide

”At tro på verden, det er også at fremkalde begivenheder – selv små begivenheder – der undslipper

kontrollen, eller får nye former for rum-tid til at opstå, selv på overfladen eller i begrænset

omfang” kritik (Deleuze 1997: 136)

Laboratoriet er aldrig en ramme for en konsulents virke. Laboratoriet som ide er dette

og intet andet, et opråb: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til

de singulære punkter” (jf. didaktisk bidrag 1). Laboratoriet er dermed det, der gør det

muligt for ledelse at finde motiv og passion for enten at sige ’ja’ eller måske til at ville

sætte en ny dagsorden, der beriger enten borger, brugere, patienter, ansatte eller politikere.

Laboratoriet er dermed en maskine, et værktøj og ikke givet i en endelig form.

Laboratoriet har i sin egenskab som laboratorium – en tilblivelsestanke og eksperimentet

i sig. Som sådan etablerer laboratoriet metafortællingen om, at det kan være anderledes,

og vil selv være underkastet de samme betingelser. Laboratoriet er begivenheden

og troen på, at vi kan demontere og skabe brud i de betydningskæder, vi holder os selv

eller vores konstruktioner på benene med i ønsket om at skabe andre handlinger. Disse

brud kan ske ved at skabe mødet mellem mennesker, partikler, stoffer, materie, intensiteter

(jf. ”tingenes kraft” under afsnittet ”Undersøgelse af essens”).

Laboratoriet er ikke et fysisk rum med aktører og ledelsesteknologier, men en virtuel

passage eller et knudepunkt, der konstituerer en række netværk og hiver strømme og

bevægelser med sig via deltagerne, facilitatorer, oplægsholdere. Som sådan er det længe

i gang både før og vil være det efter den konkrete samling af mennesker. Det er kun det,

der bliver i dets funktion – som det, der forsøger at arbejde med forskel, som er den bold

laboratoriet spiller med. Et laboratorium vil som ide, producere forskel. Laboratoriet er

da en færd mellem ”aflivning i en social kategori og genoplivning i en anden – på en gang

metamorfose og overflytning” (DR 239; Jensen, 1995:34). Hvis laboratoriet reproduce-

11


er det givne, som blot endnu en styret HR aktivitet, er skinoperationen måske lykkes,

men patienten er død. Lad os se nærmere på det.

I dagligdagssproget har vi udtrykket, ”at viske tavlen ren’, i betydningen at begynde på

en frisk. Udtrykket er ganske abstrakt, for hvad vil det sige, at ’starte på en frisk’? Og

hvilken tavle er det nu lige vi skriver på, og hvor frisk er frisk?

Laboratoriet arbejder på den ene side med oprindelsen, den faste grund vi står på i vores

forståelse og forsøger på den anden side at rive disse forståelser og vores målestokke

fra hinanden, en slags deterritorialisering i en konstant pågående ”bliven-mindre”,

idet vi søger, det vi ikke har set før. Laboratoriet kan derfor – ideelt set – betragtes som

et snit i tid og rum, der netop snitter i vores tids- og rumopfattelse, for at kunne lade nye

perceptioner komme til syne. Som når medarbejdere på tværs af tre kommuner, foreslår

at afdelingerne skal arbejde tættere sammen for at realisere ideen i Børn & Unge arbejdet,

eller når de laver et skifte fra at se forældre som forældre og ophav til ’ulykkerne’ til

at se dem, som eksperter på egne børn. Små skift i det singulære (en organisations

grænse, opgavens kvalitet) og ordinære punkter (børn, forældre, medarbejdere) med

stor praktisk betydning.

Laboratoriet som ide er et sammenstød, et møde og ser ud til have smeltediglens karakteristika,

hvorfor det er en sisyfos opgave at beskrive laboratoriet som en fast entitet,

som noget konkret. Dog kan det aktualiserede specifikke laboratorium altid beskrives i

uendelige små detaljer ud fra en repræsentationslogik (mere eller mindre af dit og dat!).

Men som Ide, er laboratoriet en lille abstrakt maskine, der i den grad vil kunne intensivere

innovation og det begær om skabelse, som gennemstrømmer alt liv. En maskine er

altid singulære nøgler, som åbner eller lukker en samling, et territorium, en bestemt

måde at holde ting sammen på, og kan have formen: ”hva’ nu hvis der ikke var

…politikere eller kommunegrænser”.

”Den skematiske eller abstrakte maskine fungerer ikke for at repræsentere noget virkeligt, men

snarere for at konstruere en virkelighed, der endnu ikke har vist sig, en ny type virkelighed. Derfor

når den indsætter skabelsespunkter eller potentialer står den ikke uden for historien, men er

i stedet altid ”prior til” historien. Alt undslipper, alt skabes – aldrig i sig selv, men gennem en abstrakt

maskine som skaber et intensitetskontinium, influerer på dettorialiseringsforbindelser,

og udtrækker udtryk og indhold.” Deleuze & Guattari 1988:142

Er det mon det, vi mener, når vi taler om ”at viske tavlen ren”? Dermed bliver laboratoriet

som fysisk og virtuel enhed en ide om det vi formår at få til at løbe på ny, og løbe

sammen, når vi anstrenger os for at finde ideen. Laboratoriet er som ide dette og intet

andet: ”find ideen – find dens forskelle, mærk dens forskelle, skub til de singulære punkter”

. Eller sagt anderledes; Et laboratorium vil forholde sig til de styrende variable for at

kunne åbne for andre vinkler og inkludere det endnu ikke kendte og trække det tilbage

til kontekst”. Lykkes det at ændre vores refræn(der rummer ro, regelmæssighed, gentagelser

og som understøtter den etablerede kode), og deterritorialisere det givne, har vi

skabt en abstrakt maskine for mutation. Abstrakt fordi den ikke har en bestemt form og

vi ikke helt ved, hvor den vil slå til og hvordan.

Denne tænkning er ideelt set indlejret i, eller kræver en livspraksis, der kan betegnes

rhizomatisk eller nomadologisk – altid på vej. Fluen i suppen er dog – hvor meget vi får

til ”at løbe”. Lad os overføre ’fodboldeksemplet’ fra før.

12


En test

Ideen om laboratorier. Hvad er ideen, der betingede skabelsen af laboratorier? Eller lad

os sige innovationslaboratorier.

De differentielle elementer er deltagerne, forskel…, og repræsentationen og dens fire

dimensioner (forstået som måden realitet fremstår og kommunikeres på). Det er repræsentationen

vi ’spiller’ med for at lave mål med forskel.

De fire dimensioner i repræsentationen bliver kun til repræsentation i det øjeblik, vi

udstiller dens funktionsmåde i mødet med praksis ved at forstørre eller fjerne elementer;

fag, personer, rutiner, procedurer, organisationsgrænser, ord, begreber. Først da

kan suset af ’noget’ andet vise sig. 6 De differentielle relationer er det, som medarbejdere,

ledere, facilitatorer, indlægsholdere m.m. kan gøre ved hinanden. De er differentielle

ved, at de kan forandre relationer i forhold til hvad de siger, gør, ikke siger, ikke gør, undersøger

og ikke undersøger. Og disse relationer er rundet af singulariteter, følsomme

punkter; opgaveforståelse, fagforståelse, de satte betingelser og nødvendigheder, ledelses-

og beslutningsret, magt og kraft, facilitatorenes formåen. Eller hvad vurderer du

som singulære og ordinære punkter? Hvad kan røres, ikke røres, og hvor langt vil du

selv gå?

Et laboratorium som ide og praksis, kan derfor gå flere veje. Det kan blive til en organisatorisk

ritualiseret handling, når de singulære punkter ikke kan røres, eller kun gøres

det let. Et laboratorium kan blive til en intens innovationsmaskine, når de singulære

punkter kan forskydes eller nye dukker frem gennem deltagernes passion og mod til at

se og handle. Et laboratorium kan blive en lille dødsmaskine og give efterfølgende organisatoriske

regressive handlinger, når gejst og ’findings’ bliver indkapslet og ekskluderet.

Når Stii (2009) skriver, at barrierne i laboratoriearbejdet synes at være mangel på

’åbenhed’ og mangel på en egentlig vilje til forandring, er beskrivelsen til at forstå og

genkende. Min påstand er dog, at vi ikke godt nok får udnyttet laboratoriets råb om at

dets funktion er at tage kvælertag på repræsentationens fire dimensioner. Måske fordi vi

ikke ved, hvordan vi som Foucault har pointeret, skal ”refuse who we are” og skabe den

nødvendige afstand til den etablerede måde at se og gøre ting på. Og afstand skal der til!

At arbejde med denne mutationsmaskine som laboratoriet er, kræver både passion og

kraft og skaber selv samme.

Didaktisk bidrag (3) – Ideen at tænke og at lære

”To think is to create – there is no other creation – but to create it first of all to engender

(skabe) ”thinking” in thought” (DR185)

Vi siger ofte til hinanden, at vi skal ”tænke ud af boksen”. Men hvad taler vi om? I hvert

fald at tænke og at der er noget, der holder vores tænkning fast, inde i en boks. Men fore-

6 For at vi ikke bliver indlæggelsesklare, skal vi bevare realitet i form af en stærk vision, som altid i praksis og på

forhånd vil meningsgøre og udpege de nye elementer vi plukker fra det åbne katalog.

13


stillingen om denne boks, giver i sig selv en måde at tænke på – både om hvad det vil

sige at tænke og tænke ud af boksen og hvad der er boks! Og skal vi skrue os helt op,

handler det vel om at give plads til - det at tænke - som om det bare er noget vi ved,

hvad er!

Lad os dog slå fast, at den primære grund til at beskæftige sig med innovationslaboratorier

og ledelse, må være at forskyde og decentrere det blik, der holder os fast og låser os

i at se og tænke om den sociale praksis på andre måder, end vi altid har gjort. Innovationslaboratoriet

rejser med sin bestræbelse om at tænke og at lære altså spørgsmålet:

Hvordan bliver jeg fremmed for mig selv og fremmed i mit eget sprog (Deleuze 2007:4),

eller sagt anderledes, hvordan slipper vi af med mest muligt af repræsentationens ønske

om at sætte tingene i orden. Måske er det en banal konstatering, men vi tænker først,

når vi ikke længere helt kan genkende tingene. Det er dette møde, vi må efterstræbe i

innovationsarbejdet.

“Do not count upon thought to ensure the relative necessity of what it thinks. Rather, count upon the

contingency (tilfældighed) of an encounter with that which forces thought to raise up and educate

the absolute necessity of an act of thought or a passion to think.” (DR176)

Hvordan kommer vi så til det? Her er tre karakteristika, der får os til at tænke, og sekundært

handle (DR176ff; Deleuze 2007:6):

1) The fundamental encounter, er et møde, som ikke handler om genkendelse, men hvor

dets eneste træk er, at det kun kan fornemmes. Vi skal søge det vi ikke kender, hvilket er

det, som vi alle kender som en ’anelse’, en sitren, uden at vi kan sætte ord eller klart udtryk

på, hvad vi står overfor. ”An encounter is perhaps the same thing as a becoming

…[…]To encounter is to find, to capture, to steal, but there is no method for finding other

than a long preparation” (Deleuze 2007:6/7). Det handler om at stjæle koder fra andre

områder, være optaget af ’et eller andet’ og trække det videre, gøre det ekstremt stort

eller småt. Udfordringen er ”preparation”, altså spørgsmålet om, hvordan gør vi os klar?

Min erfaring er, at denne del af innovations- og laboratoriearbejdet skal stå meget skarpere,

hvor de centrale og kværnende spørgsmål er: ”hvor langt vil du gå? Hvad er din

kraftfuldhed?”, som dermed bliver en brik i ledere og medarbejderes arbejde med mod.

2) Vi skal bringes i vildrede, så vi bliver nødt til at formulere et problem. Det som kun

kan anes, fornemmes, bevæger sjælen, bringer den i vildrede, forvirrer – eller med andre

ord, tvinger den til at fremstille et problem. Formuleringen af et spørgsmål sætter vores

søgen i gang, men vel at mærke et spørgsmål, der piller ved vores grundantagelser,

common sense opfattelser og værdisystemer.

3) Vi skal få vores sanser til at skændes, ryge af deres hængsler og ikke afstemme ordrebøgerne

i harmoni, men gå deres egne veje og til det yderste. Lyd, farver, kropsbevægelse,

dans, sproglige paradokser. ”Each faculty is unhinged but what are the

hinges (hængsler) if not the form of a common sense which causes all the faculties to

function and converge? Each one, in its own order and on its own account, has broken

the form of common sense which kept it with empirical element in doxa(det vedtagendes

logik og orden), in order to attain both its ”nth” power and the paradoxial element within

transcendental exercise” (DR177/178). Med denne åbner vi for smårevolutionær aktivitet

i det små, hvor både magt (som biomagt), ledelse og fagkonstruktioner må ’kværnes’

14


for på ny at kunne finde en form. Hvis vi lader dele tilbage, reparerer systemer sig i deres

gamle form.

Denne tilgang ligger op til en læringsforståelse, hvor det handler om at gøre sig følsom

overfor det umærkbare, alle de ikke genkendelige indtryk vi har i os og som konstant

skabes i vores samvær, i vores levede liv, men som skubbes væk. Det handler om tingenes,

tankens, ideens intensitet, hvor intensiteten viser sig i indikationer eller fornemmelse,

f.eks. som lignelsen i indledningen til denne artikel. Noget bliver spændt op, men

hvad er det, der bliver spændt op? Det er altså intensitet, og den friktion, eller afstand

/nærhed og manglende homogenitet noget afstedkommer – og ikke aktivitet, der har

betydning for om vi kan komme til at sætte en ny dagsorden. Som f.eks. når spørgsmålet

om at hvordan vi undgår at øget mobilitet ødelægger klimaet, bliver vendt til, hvordan

øget mobilitet kan forbedre miljøet.

“ The intensive or difference in intensity is at once both the object of the encounter and the object to

which the encounter raises sensibility …. “ (DR182) (DR243)

Læring må være eksperimentel – uden videnmål og færdigheder! Eller mere præcist, det

eneste og mest kraftfulde mål, der kan stilles er – “find ideen – find dens forskelle, mærk

dens forskelle”.

“Learning is the appropriate name for the subjective acts carried out when one is confronted

with the objectivity of a problem (Idea), whereas knowledge designates only the generality of

concepts or the calm possession of a rule enabling solutions … […]. To learn is to enter into the

universal of the relations which constitute the Idea, and into their corresponding singularities

” (DR204)

Så det at lære, er at reagere kreativt på tegn, symboler, indikationer og problemer, som

noget der nødvendigvis må gå langt længere end til, hvad der er kendt eller kan gøres I

en bestemt situation. Vi skal ud over at sætte problemer eller udfordringer op, som allerede

har koblet sig til en løsning: ” A solution always has the thruth it deserves according

to the problem to which it is a respons, and the problem always has the solution it

deserves in proportion to its own thruth or falsity – in other words, in proportion to its

sense” (DR198). Og derfor

“That is why learning may be defined in two complementary ways, both of which are opposes

to representation in knowledge: learning is either a matter of penetrating the Idea, its varieties

and distinctive points, or a matter of raising a faculty to its disjoint transcendent exercise,

raising it to that encounter and that violence which are communicated to the others …

[…]. (DR243)

Vi skal tage fat i det oplevede problem, men sikre at vi reelt arbejder med ”the objectivity

of a problem (Idea)”, der er af en hel anden kaliber. Derfor er arbejdet med tegning,

ler, bevægelse, dans en mulighed, I det det ikke kan udtrykkes i en endelig udtrykkelig

form og fortolkning, med lader en free margin i genstanden bestå, som kan kodes med

hvad som helst. Derfor vil en kunstnerisk kommentar 7 , eller dans, eller det at skulle ud-

7 En kunstnerisk kommentar skal tages bogstaveligt. En kunstner er med i forløbet og skaber på egen vis et værk

på baggrund af laboratoriets tegn, der på den måde bliver en del af de indtryk deltagerne mødes med undervejs,

15


trykke sig på et andet sprog, åbne en fri margin for indtryk, der ikke øjeblikkelig bliver

fanget af repræsentationen og de fire øjne. Derfor vil arbejdet med ord, vendinger, skabelse

af paradokser, op og nedskalering/fjernelse af ting i vores praksis og innovationsspørgsmål

være afgørende for at nærme sig The Idea og dermed den differentiering, der

åbner et virtuelt felt. Et virtuelt felt er reelt, men ikke aktualiseret. I dette åbne landskab

kan vi på ny lægge et spor og aktualisere det levedygtige i en prototype med det mål at

andre kan koble sig på og kritisere, lægge til, fjerne.

Didaktisk bidrag (4) – innovativ tilblivelse

”Den geniale er en, som ved hvordan man kan gøre enhver/hele verden til en stor tilblivelse”

(TP 1988:200)

Vi eller tingene er alle små kraftcentre, siger kamellignelsen. Men hvordan sætter vi al

den kraftfuldhed, vi alle besidder i spil, så samfundet transformeres over i andre modus?

Skal vi tro lignelsen, har vi at gøre med en ganske stor livskraft. Vi skal ganske enkelt

have mere ud af den innovative dagsorden og vi skal finde den trojanske hest i spillet og

spille på den. Innovation er som begreb er økonomisk og markedsmæssigt forankret,

men det er ikke klart, hvad vi vil med ’al den innovation’. Hvordan får vi en bekræftende

tilgang ind i arbejdet? Og hvordan får vi brugt uklarheden til at tilvejebringe en ny version

af ’hvad er innovation i stand til at gøre i og for samfundet?”

Innovation forbindes ofte med evnen til og passionen for at forbinde ting, som ikke før

var forbundet for at få det til at virke på en ny og bedre måde. Dermed trækker innovation

på det ’at skabe eller afskære forbindelser’, forbindelser der allerede er i den historiske

og sociale kontekst, vi lever i. Intet kan stå udenfor.

Men innovation er også en reaktion på kontekst specifikke begrænsninger, som vel ikke

kun kan afsondres til at handle om markedet. Vi bliver nødt til at se på, hvad der kan

bringe en forvandling ind. Forvandlingen må kræve, at vi skifter fokus og ser innovation

ikke kun som et markedsmæssigt begreb, men som et samfundsmæssigt og opfatter innovation

som en proces af vedvarende sammenpakning og udpakning af materiale (DR).

Det får den konsekvens, at innovation er en kraft, der vedvarende søger brud, også i sig

selv ved at holde skarpt øje med åbninger, og koder der ikke er besatte. Dermed kan innovation

slet og ret ses som en proces, der omformer kulturelt materiale eller praksisser

og forbinder, afskærer og genforbinder det. Vores opgave må være at se innovation som

en vedvarende tilblivelse, en søgen efter ideen, hvor de singulære punkter konstant er i

bevægelse og dermed forlade en bastant værenstænkning for en tilblivelse ontologi. Vi

må se efter hvor innovation så at sige er svag i koderne.

” […] becoming is to extract particles between which one establishes the relations of

movement and rest, speed and slowness that are closest to what one is becoming, and

through which one becomes. This is the sense in which becoming is the process of desire.

(TP 272)

formet I et andet sprog. Den kunstneriske kommentar åbner en fri margin, et virtuelt felt, hvor en ide måske kan

skimtes, hvilket kan være med til at ryste sanserne på deres hængsler.

16


Fokus skal ikke være på, hvordan vi alle bliver innovatører eller ledere af disse i den bestemte

og ritualiserede form, men mere på hvordan der kan skabes en innovativ tilblivelse,

hvilket åbner for en mere autentisk kritik, for passion, vrede, glæde, vildskab – også

af det bestående, idet de historiske, faglige, politiske og organisatoriske givne grænser

også sættes under lup. På den store klinge taler jeg om en genskabelse af en ’kritisk borger’,

der nu står midt i det hele og ikke længere råber fra sidelinjen, og ikke længere råber

om gamle dage, men fungerer som trojansk hest, der formår at bryde belejringen.

Trojanske heste fortæller os om vores svagheder, så lær at elske dem først som sidst!

Fra Foucault (Foucault i Rabinow 1997, I:XIX) har vi, at etikken er del af friheden og

længslen, der problematiserer, hvordan vi som individer forvalter os selv og bruger vores

kreativitet til at være en anden eller noget andet, end det vi eller tingene er. Og kombinerer

vi det med kamellignelsen centrale spørgsmål: ”Hvilken kraftfuldhed rummer

ideen, tingene, du selv?” Og ”Hvor langt er du villig til at gå?”, har vi en etisk æstetisk

tilgang til vores virke i arbejdet med innovation. Vi får en innovativ tilblivelse, der rummer

uforudsigelighed, men med mulighed for nyskabelse. Didaktisk set har vi har skabt

det, jeg vil kalde ”A Master of Speed and Slowness”, som ikke handler om bekræfte det,

der er, men om at sætte fri, det som fungerer og giver liv, hvilket kan ske via ’production

of speeds and slowness between particles” (TP269). Vi er dem eller det vi samler op ved

at skabe relationer mellem singulære punkter via hastighed; fart eller langsommelighed,

hvor selv tramp på stedet kan have stor fart - og mange handlinger på kort tid kan være

dræbende langsomme. Fart og langsommelighed er et spørgsmål om i hvilket omfang

singulære punkter kobles på nye måder. Og både fart og langsommelighed er i stand til

det. Så lad os ikke skændes om Meditation eller riverrafting, hvor riverrafting kan gå

langsomt og meditation hurtigt og vice versa – det er snarere et spørgsmål om, hvad du

samler op, eller smider fra dig, hvad du lader komme i forbindelse eller opløser. ”Hun

var ude af sig selv”. Ja, heldigvis kan vi sige.

”the beautiful soul is in effect the one who sees differences everywhere and appeals to

them only as respectable, reconcilable or federative differences, while history continues

to be made through bloody contradictions” (DR64)

Det betyder, at vi ikke opererer med programmer eller udstikker bestemte metodikker

eller konkrete regler, der skal følges, højest didaktiske spor, der selvfølgelig kan omsættes

i konkrete forløb med anvendelse af bestemte metoder. I det innovative tilblivelsesperspektiv

findes intet andet end fordringen: ”find ideen, find dens forskelle, brug din

passion og drag omsorg for selv i forhold til, hvor langt du vil gå”.

Didaktisk bidrag 5 – Besindelsen for en kontekstuel master of speed and slowness

Det etiske spørgsmål i forhold til en tilblivelses politik er dette: Hvilken slags lidelse er det værd at

være lydhør overfor i en bestemt historisk øjeblik; det som det tilblivendes politik pålægger det værendes

stabilitet, eller det som skaber identitets bedrag mod forskelsbevægelser for at kunne beskytte deres

egen stabilitet?” (Connolly 1999:57)

Selvom en etisk æstetisk livspraksis er besnærende at gå i pagt med i for at drive innovationsfordringen

ind i nye og mere livgivende baner, vil jeg dryppe lidt malurt i bægeret.

Den innovative tiblivelse vil altid støde sig voldsomt på verden og vi bliver i arbej-

17


det med innovation nødt til at have blik for, at mennesker vil søge tilflugt på forskellige

måder, når trykket om bevægelse eller stilstand indfinder sig. Jeg har lavet en model, der

forsøger at give forståelse af det spændingsfelt, som de to kæmpende figurer i innovationsarbejdet

– væren overfor tilblivelse – udspænder og som river i os alle. Som sådan

viser modellen det skisma Connolly i det indledende citat stiller. Modellen kan bruges på

flere måder, og bl.a. til at tænke videre med hvorfor innovationsprocesser lykkes eller

mislykkes. Hvorfor folk er med eller står af. Aktivitet står overfor autensitet, som kan

være nok så skræmmende.

D ekodnin g

F asthed

so m m u lig h ed

O versk rid else

som m u lig h ed

V æ ren

T ilb livelse

F asth ed

so m krav

O versk rid else

so m k rav

O verkodnin g

Figuren 8 (efter Jensen 2004) viser, at vi altid vil være spændt ud i en række paradokser i

forhold til forandringers retning og radikalitet. Aksen væren-tilblivelse udgør et idéplan

for overhovedet at forstå den respons, vi som mennesker kan trække på i vores forsøg

på at blive ved sans og samling i mødet med verden. Væren skal her forstås som en idealisering

af det bevidste valg, det fornuftige menneske, det faste og heroiske og moralsk

ansvarlige subjekt, det handler på et organiserende plan med sammenhæng som sit

kendetegn. Væren er med til, at der ud af kaos skabes ’orden’, hvilket betyder noget for

hvor overskridende vi kan være i vores innovationstænkning. Repræsentationen vil her

have sin gang og rumme eksempelvis iværksætteren og foretagsomheden som model/skabelon.

En moralsk rigtig figur.

Tilblivelse peger her på en idealisering af, hvordan vi kan opfinde og skabe nye og uendelige

livsmuligheder og måder at gribe ting an på, som en etisk-æstetisk livspraksis. Vi

kan søge læ ved at bekræfte identitet eller vi kan søge bevægelse ved at bekræfte nye

skabelser af identiteter og sammenhænge. Kravet om vedvarende overskridelse i form

af en ikke endelig innovativ-tilblivelse eller et vedvarende krav om væren-den/detsamme

er lige vanvittigt.

8 modellen blev til som en kontekstuel autonomimodel for at vise, hvordan alle regimer, værenstænkning eller tilblivelsestænkning

altid indeholder både regressive og livgivende kræfter og at det er den aktuelle kontekst, der afgør,

hvor vi som individer kan forsøge at undslippe for et for voldsomt pres og være skabende.

18


Etik – er overvejelser over hvad du kan, gør og kan stå inde for – og udfoldes i spændingsfeltet

mellem mulighed og krav givet i konkrete kontekster. Besindelsen kalder, når

mulighed bliver vendt til krav i en institutionel eller organisatorisk praksis.

Kernen i en politisk innovativ dannelse er, at det kan være anderledes. Det fordrer, at vi

må se på de socialintegrative normer, der masserer vores tankegange. Er der mulighed

for at gøre noget anderledes? Derfor må vi have fokus på, hvad man gør i feltet og spørge;

hvad kan man tale om på hvilken måde? Kontekstopmærksomhed er central. Fokus

må derfor være på, hvordan magt, viden og de forståelser vi skaber hinanden med, løber

sammen, så det er svært for os at se hvad, der må betragtes som overkodning og dekodning.

Disse to dimensioner udgør den anden akse i modellen.

At kode, er at sætte tingene i en orden ved en periodisk repetition, i en organisation, i et

menneske, i samfundet; ritualer, procedurer, koncepter, refræn m.m. TP313

At overkode (se TP 222) er ikke et udtryk for en stærkere kode, blot en anden procedure,

hvor flere centre svinger sammen og sætter dagsorden; film, interviews, showcases,

rapporter, institutioners ekko, hvor alt peger i samme retning; f.eks. innover eller dø. En

overkodning vil altid forsøge at stoppe ’de vilde’ ekspanderende tanker og handlinger og

henvise til common sense, det naturlige, det fornuftige, det nødvendige og traditionen.

En overkodning vil altid forsøge at ’få folk på bedre tanker’, hive dem tilbage i folden.

Men som sådan vil overkodningen forårsage ’vaklende, ustabile koder’, som når stemmen

bliver skinger. Eller sagt anderledes, så bliver det svært at holde styr på samlingen.

Styring og kontrol bryder sammen i dens iver for at have styr på det hele. Eller snarere;

ingenting sker, selvom der sker meget.

At dekode er at udfordre og rive ud af sammenhænge, undersøge relationer, måder at

stille ideer i relation på og dermed åbne for kilden til overskridelse ved at bedømme og

bestemme de punkter i den sociale orden, der endnu ikke er besat med et givent meningsindhold.

(jf. didaktisk bidrag 4; Fuglsang 2010). En dekodning vil dermed arbejde

på at ændre det refræn, vi bruger. En dekodning starter en maskine, der vil forstærke de

bevægelser, der allerede er ved at vise sig. At dekode er også at deterritorialisere, hvilket

vil sige at vi fjerner de tråde, vi har skabt mellem ting og hændelser ud fra tanken om

commom sense, politisk korrethed og eksperters vidensproduktion – f.eks. om ledelse,

fagområde, organisation, forretningsmodeller, samarbejdsformer. Dekodningen er dermed

innovationslaboratoriet i dets mest sublime funktion, idet der arbejdes med ideen

og relationen mellem de singulære punkter, som kan fanges via speed eller slowness.

Det centrale er, at arbejdet på aksen dekodning - overkodning, kan give os adgang til de

begrænsninger vi lægger på os selv og måden vi arbejder og organiserer os på. Men arbejdet

er ganske krævende. Vi skal kende tidens strømninger, kulturens kodificeringer

og de måder, vi bliver segmenteret på. Først da har vi materie at arbejde med, der for

alvor kan sætte en ny dagsorden og rykke i de singulære punkter. Og opgaven er ganske

pragmatisk: eksperimenter, afprøv, åbn for nye forbindelser, skær forbindelser over og

følg dit begær. Men det kræver, at vi reelt giver os i kast med at undersøge de singulære

19


punkter, gennem ’pure pre-sence’ (se s.7), hvor nærvær og sansning er en intellektuel

passioneret praksis. Hvem vil stå i ledelse af dette passionens oplysningsprojekt?

”At tilslutte sig det tilblivendes politik er at dæmpe balancen mellem væren og tilblivelse

uden at forsøge at det umulige, selv-forsvarende opgave at opløse dannelser fuldstændigt

(Connolly 1995:57)

Ekskurs - Irrationalistens manifesto/ permutations

Landede alle de didaktiske bidrag på det samme plan, i det samme punkt, i den samme

smeltedigel? Ens på overfladen, ens i dybden? Forskellig på overfladen, ens i dybden?

Trak de hver især separate spor og fremkaldte singulære punkter, der krydsede over og

forbandt sig med hinanden? Fandt de og bedømte frie og heterogene punkter i den innovative

orden, som stod uafgjorte og blot søgte passion og kraftfuldhed for at få betydningsindhold?

Kan vi tænke videre og kan vi arbejde med forskel og ideen, som det mest

dyrebare i en fornyende praksis? Hvor langt vil vi gå? Hvilken kraftfuldhed besidder vi?

Everything is true. Everything is permitted. Everything can mutate.

Everything is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.

Everything is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.

Everything is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.

Nothing is true. Everything is permitted. Everything can mutate.

Nothing is true. Everything is permitted. Nothing can mutate.

Nothing is true. Nothing is permitted. Everything can mutate.

Nothing is true. Nothing is permitted. Nothing can mutate.

J. Lehmus, July 1995

Litteratur

DR i teksten henviser til Deleuze 2004, Difference & Repetition

TP I teksten henviser til Deleuze & Guattari 1987 – A Thousand Plateaus.

Argyris, C. og Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: A theory of Action Perspective.

Mass. Addison-Wesley.

Busk, M. 1999. Mikropolitik. Politisk filosofi hos Gilles Deleuze. I: Den ene, den anden,

det trejde. Politisk identitet, andethed og fællesskab i moderne fransk tænkning. Red.

Laustsen og Berg-Sørensen. Forlaget Politisk Revy.

Carnea, A. & Meier, B. 2005. Skal krisen negeres eller fordobles? To ulovlige kombattanter

svarer Stjernefelt og Thomsen. Turbulens.net

20


Conolly, W. E. 1999. Why I am not a Securalist. University of Minnesota Press. London

Deleuze, G. 2004. Difference and Repetition. Continuum International Publishing Group

Ltd.

Deleuze, G. 1997. Kontrol og tilbliven. Samtale med Toni Negri. I: Slagmark nr. 26. 1997

Deleuze, G. & Guattari, F. 1987. A Thousand Plateaus. Capitalism and schizophrenia. University

of Minnesota Press. London.

Deleuze, G. 1980. Spinoza. 09/12/1980. Power & Classical Natural Right.

www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.

Deleuze, G. 1980. Spinoza. 21/12/1980. Ontology – Ethics. www.webdeleuze.com. Forelæsninger

over Spinoza.

Deleuze, G 1981. Spinoza. 10/03/1981. The Actual infinite-eternal, the logic of relations.

www.webdeleuze.com. Forelæsninger over Spinoza.

Deleuze, G. & Claire Parnet. 2007. Dialogues II. European Perspectives. Revised Edition.

Columbia Classics in Philosophy. Colmbia University Press. New York

Digmann, A. 2010. Danmarks mest innovative kommune – er en kommune der gennemfører

radikal innovation på velfærdsområderne. Forskningsbaseret paper, Det Danske

Ledelsesakademis konference d. 6.-7. Dec. 2010

Digmann, A. & Fredsø, C. 2010. Laboratorier til ledelsesinnovation – om at få næse for

sin egen og de fælles muligheder. I: Økonomistyring & Informatik. 25. Årg. 2009/2010

nr. 5. P. 391-412

Foucault, M. 1997. For an ethic of discomfort. In: Rabinow, P. (Series ed.) 1997. Michel

Foucault. Power. Essential works of Foucault 1954-1984. Volume Three. Editor Faubian, J.

The New Press. New York.

Foucault, M. 1990. The History of Sexuality. Volume I. London. Penguine Books

Foucault, M. 1988. Selvomsorgens etik som frihedspraksis - en samtale om magt, frihed,

etik og subjektivitet. I: Nyt nordisk Forum. nr. 22. 1988. Oversat og forkortet af Jens Erik

Kristensen.

Fuglsang, Martin & Sørensen, Bent M (ed.). 2006. Deleuze and the Social. Edinburgh University

Press.

Fuglsang, Martin. 2010. Om kritik i den kognitive kapitalismes cirkulation. Turbulens.net

Jensen, C. Fredsø m. fl. 2008. Topledelse og innovation – forståelser, intentioner og

handlinger, brudflader og paradokser. Forskningsbaseret paper til konference d. 8. – 9.

dec. 2008 i København. DDLA

21


Jensen, C. Fredsø. 2008. Historien om hunden, der jagter sin egen hale. Filosofisk tænketank

1. p. 95-108. I: Jensen, K. m.fl 2008. Principper for offentlig innovation – fra best

practice til next practice. Børsen Offentlig.

Jensen, Christian S.F. 2004. Autonomiens og pædagogikkens insisteren – en begrebsanalyse

af autonomi mellem væren og tilblivelse. DPU, Specialeafhandling.

Jensen, Ole Michael. 1995. Vægge – kundskabens projection/ Walls – projections of

Knowledge. Scandinavian University Press.

Lewis, M & Moultrie, J. 2005. The Organizational Innovation Laboratory. In Creativity

and Innovation Management, vol. 14, no. 1 (March 2005), pp. 73-83.

Protevi, J. 2007. Class notes. Fifth Day Lecture: 26 February 2007. Chapter 4 of DR.

http://www.protevi.com/john/DG/DR4.pdf

Schön, D. 2001. Den reflekterende praktiker – hvordan professionelle tænker, når de

arbejder. Klim – pædagogiske linjer. Århus.

Schumpeter, J. 1934. The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University

Press.

Stii, A. 2009. Faktiske perspektiver på laboratoriet. Bilag fra FORUM 28.05.2009.

http://www.cbs.dk/forskning/institutter_centre/institutter/cvl/menu/forskningsprojekter/forskningsprojekter/forum_for_fremtid

ens_offentlige_styring_og_ledelse/forum

Weiskoph, R. &Steyaert. 2005. Metamorphoses in Entrepeneurship studies: Towards an

affirmative politics of entrepreneuring. In print: Hjorth, D/Steyaert, C. 2008 (Eds.) Politics

and Aesthetics of Entrepreneurship. Cheltenham, Northampton: Edward Elgar.

22


Det Danske Ledelsesakademis 2010 konference

Aalborg Universitet

6.-7. december 2010

Paper

Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i

spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

En præsentation af overvejelser i forbindelse med valg af styringsredskab

m.h.p. at øge elevernes faglige resultater

Af Mai-Britt Herløv Petersen, cand.pæd. MPA


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Indholdsfortegnelse

side

Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret

ledelse og styring i et skolevæsen 3

Problemfeltet – formål og mål med projektet 3

Projektets metode 4

• Beskrivelse af den valgte styringsmodel 4

• Styringsskift 5

• Skolevæsenets implementeringsmodel 6

Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel

– fra ministerium til klasserum 7

Praksisevidens 9

• Hvad ved vi om undervisning der virker? 11

Præsentation af styringsredskaberne 12

• Virkningsevalueringsmodellen (den store model) 12

1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer 13

Formuler problemet/problemstillingen 13

Definer målgruppen 13

Formuler effektmålene 14

Afklar ressourceforbruget 14

2. fase: Opstilling af en forandringsteori 15

Hvordan arbejder man med forandringsteori? 15

Effekten på lang sigt 15

De umiddelbare resultater 16

Find viden 16

Vælg aktiviteterne 16

Opstil en forandringsteori med virkningskæder 16

Forandringsteoriens indhold 17

En god forandringsteori er kendetegnet ved 17

3. fase: Dokumentation og evaluering 17

Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien 18

Tegn som trin på vejen 19

Succeskriterier 19

Dokumentationsmetode 19

Eksempler på dataindsamlingsformer 21

Evaluering 21

• En praksismodel (den lille model) 24

Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø 26

• Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse? 26

• Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø? 27

• Feedback 28

Styringskonceptet – mellem flere paradigmer 28

Konklusion og perspektivering 29

Litteratur 31

2

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Indledning og motivation til projekt med resultatbaseret ledelse og styring i

et skolevæsen

I forbindelse med det 360 graders eftersyn som Folkeskolens Rejsehold fortog af skolen i

foråret 2010 blev det konstateret, at der mangler fokus på folkeskolens mål og resultater. Det

skyldes iflg. Rejseholdet bl.a., at der ikke er tilstrækkelige tydelige krav om bedre resultater

hverken i forhold til det faglige niveau eller elevernes udvikling og trivsel. Udarbejdelsen af

den årlige obligatoriske kvalitetsrapport for skolerne synes ikke at være tilstrækkelig til at

styrke kommunernes ambitioner bl.a. p.g.a. af det manglende resultatfokus.

Det blev nævnt, at de kommunale forvaltninger heller ikke i fyldestgørende grad har hjulpet

skolerne med at skærpe opmærksomheden på at sætte mål og skabe resultater. Desuden er

der ikke i Danmark tradition for at have særlig opmærksomhed på elevernes faglige resultater,

og/eller at skolen viser disse frem. Folkeskolens Rejsehold anbefaler derfor, at der fremover

sættes fokus på skolens mål og resultater, og at der skabes offentlige fora, hvor skolerne har

mulighed for videndeling og lære af hinanden. Desuden skal der skabes incitamentsstrukturer

for skoleledere og skolechefer, der fremmer karrieremuligheder og aflønning i forhold til de

resultater, som skolerne opnår.

Erfaringer med at arbejde med mål og resultater i folkeskolen er ikke store. Dette paper tager

sit udgangspunkt dels i ovennævnte problemstilling og dels i forhold til planlægning og

tilrettelæggelsen af et projekt med resultatbaseret ledelse i et skolevæsen i en sjællandsk

kommune i skoleåret 2010-11. Fokus vil været rettet mod overvejelser i forbindelse med

valget af den styrings- og implementeringsmodel, der danner grundlag for projektet. Desuden

vil paperet indeholde en konkret beskrivelse af det styringsredskab, der ligger til grund for

projektet, hvor fokus på effekten af undervisningen og højnelse af elevernes faglige niveau er

det centrale omdrejningspunkt.

Det konkrete projekt gennemføres i skoleåret 2010/11, så analysen af skoleledernes

ledelsesmæssige erfaringer med implementering af styringsmodellen på skoleniveau vil kun

antage foreløbig karakter.

Centrale begreber som effektmål, slutbruger, praksisevidens, virkningsevaluering,

forandringsteori, dialogbaseret ledelse, videndeling og læring præsenteres i forhold til

resultatbaseret styring i en skolepraksis, hvor de fagprofessionelle ikke har tradition for så

direkte styring af de resultater, som eleverne skal opnå, og hvor forventningen til den

pædagogiske og faglige ledelse er, at den skal antage en ny og mere direkte dialogbaseret

form.

Problemfeltet – formål og mål med projektet

Som beskrevet ovenfor er udgangspunktet for projektet et fravær af tydelige krav til elevernes

resultater og et manglende ledelsesmæssigt fokus på denne problemstilling. Formålet har

været at udarbejde en styringsmodel og ledelsesform, der vil kunne tilpasses en dansk

kontekst i folkeskolen. Målet med projektet er at beskrive en konkret styringsmodel og

ledelsesform rettet mod resultatkrav, der kan anvendes i et skolevæsen. Efterfølgende vil

styringskonceptet blive diskuteret mellem forskellige styringsparadigmer.

Med udgangspunkt i ovenstående rejser det følgende spørgsmål:

1. Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der

sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for

lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?

2. Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har

tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes

3

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning

samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de

fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?

Projektets metode

Beskrivelse af den valgte styringsmodel

Resultatbaseret ledelse og styring er en styringstilgang, som har vundet stor udbredelse i USA,

hvor myndighederne fokusere på at kunne operationalisere og dokumentere effekten af en

given indsats. Styringstilgangen benævnes i Nordamerika som ”result-based management”

eller ”performance management” (Nielsen m.fl., 2005).

Resultatbaseret styring er primært tænkt som er et styringsredskab, der kan hjælpe med at

sikre en effektiv ressourceudnyttelse af de velfærdsydelser, som produceres i den offentlige

sektor med henblik på at skabe størst mulig effekt for borgerne eller slutbrugerne. Redskabet

kan imidlertid også bruges som styringsværktøj i forhold til indsatser rettet mod

medarbejdere, fx en indsats rettet mod nedbringelse af sygefraværet blandt personalet eller at

sikre effekten af medarbejdernes kompetenceudvikling i forbindelse med efteruddannelses

aktiviteter. Slutbrugeren behøver derfor ikke nødvendigvis at være en borger, men kan også

være en medarbejder eller en kollega. Man kan således operere med primære og sekundære

slutbrugere, hvor den primære slutbruger er en medarbejder, der fx skal oplæres af en HRafdeling

til arbejde på en bestemt måde for derigennem at opnås bedre resultater og større

værdi for den sekundære slutbruger (borgeren).

Omdrejningspunktet er at ansvarliggøre leverandøren (typisk ledelsen) af velfærdsydelserne,

der så samtidig tildeles større handlerum og mere frihed til at lede indsatsen med de

professionelle metoder, som lederen og/eller institutionen ønsker, mod at institutionslederen

eller chefen for enheden i højere grad at bliver holdet ansvarlig for resultaterne.

Den styringsmodel, der præsenteres her, er tilpasset en dansk kontekst generelt – og specifikt

en dansk skolekontekst. De grundlæggende elementer i resultatbaseret ledelse og styring kan

overordnet beskrives som:

1. Formulering af klare strategiske mål, som er styrende for indsatsen, formuleret som

effektmål.

2. Præcisering af de forventede effekter via en beskrivelse af indsatsen herunder, hvordan

indsatsen organiseres.

3. Løbende monitorering (dvs. dokumentation og evaluering) og vurdering af

præstationerne.

4. At øge viden og læring om indsatsen hos medarbejderne/organisationen m.h.p. at

styrke kvaliteten af velfærdsydelserne/undervisningen.

5. Styrke ansvarliggørelsen hos leverandørerne af serviceydelserne, det vil bl.a. sige

lederne af de offentlige institutioner, mod at øge friheden til hvilke metoder, der

anvendes i forbindelse med levering de pågældende ydelser.

6. Fokus på virkning, resultater og effekter frem for aktiviteter og processer.

Der er altså tale om en styringstilgang, hvor det centrale fokus er på resultaterne og

virkningen af bestræbelserne på baggrund af nogle strategiske mål. Samtidig er der et ønske

om at forbinde målsætning, vidensproduktion og ansvarliggørelse, hvor der hele tiden er fokus

på effekten af indsatsen i forhold til en eller flere slutbrugere. Omdrejningspunktet er altså at

effektivisere den offentlige sektor, dvs. få størst mulig effekt ud af arbejdet med

velfærdsydelserne. Det skal ske samtidig med, at man kan dokumentere effekten, og at der

via evalueringerne også kan ske en vidensproduktion på baggrund af det indsamlede

datamateriale m.h.p. både at kvalitetssikre og kvalitetsudvikle den offentlige

serviceproduktion. Det er dog centralt i styringsmodellen, at den øgede effekt skal ledes frem i

dialog med de professionelle medarbejdere.

4

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Styringsskift

Målet med resultatbaseret ledelse og styring er at kunne tydeliggøre hvilken samfundsmæssig

værdi (resultater og virkninger) de offentlige serviceydelser kan levere, dvs. hvilken værdi, der

reelt skabes for slutbrugeren. Dermed adskiller resultatbaseret styring fra tidligere

administrativ styringsfilosofi, hvor man i højere grad fokusere på at sikre, at ressourcerne

bliver anvendt korrekt, på processerne og aktiviteterne.

Resultatbaseret ledelse og styring er altså en styringstilgang, hvor det centrale fokus er flyttet

fra hvilke og hvor mange aktiviteter, de offentlige organisationer udfører – til opnåelsen af

resultater og virkninger, der er angivet med baggrund i organisationens strategiske mål. I

Danmark befinder vi os i den paradoksale situation, at vi på trods af, at vi har en meget stor

offentlig sektor med et stort forbrug af velværdsydelser, så har vi meget sparsom viden om,

hvilke typer af indsatser, som skaber den effekt, vi ønsker. Der er således meget sparsom

dokumentation for, hvad der reelt virker i forhold til de forandringer, som vi ønsker. Dette

gælder også for skoleområdet.

Nielsen m.fl. (2005) og Ejler, N. m.fl. (2008) påpeger at på trods af, at der i de offentlige

organisationer både er udformet strategiske mål, resultatkontrakter, direktørkontrakter,

virksomhedsplaner m.v., så er der sjælden sammenhæng mellem disse dokumenter. Der er

således ikke sammenhæng i dokumentationsbehovene fra organisationernes top til bund, og

detaljeringsgraden af de indsamlede data er i mange tilfælde også væsensforskellige. I de

traditionelle rammestyringsmodeller fik man almindeligvis kun svar på hvilke økonomiske

ramme, der var til rådighed (ressourcer) og hvilke metoder og redskaber, der blev anvendt

(aktiviteterne). Der var sjældent svar på resultater og virkninger, på forholdet mellem

omkostningerne og den effekt der ønskedes og prioriteringerne i forhold til de opgaver, som

organisationen i øvrigt skulle løse.

De eksisterende mål og resultatstyringsmodeller har for uklar en præcisering af hvilken værdi,

en given ydelse har for borgeren eller slutbrugeren og dermed en manglende præcisering af

hvilke resultater, der skal nås og herunder hvilken dokumentation, der skal ligge til grund for

evalueringen. I bedste tilfælde sker der blot en optimering af den eksisterende viden, dvs.

viden som skolen og den offentlige organisation allerede kender. I værste tilfælde har

indsatsen ingen virkning eller negativ virkning, uden at man ved hvorfor, eller hvordan man så

skal gøre, for at der kan opnås et positivt resultat. Resultatbaseret ledelse og styring kan

styrke det uudnyttede styringspotentiale ved at tilføje evalueringsviden via en løbende

feedback om, hvordan organisationen præsterer i forhold til effektmålene. Denne viden er

værdifuld for alle organisationens aktører – dels for frontpersonalet her lærerne, der får

kvalificeret viden, som de kan forhold sig til i det videre arbejde og dels for

beslutningstagerne, der tilsvarende får en evalueringsviden, som de kan agere på i forhold til

den løbende styring af den givne indsats.

Figur 1: Fra traditionel styringsmodel til resultatbaseret ledelse og styring

Traditionel styringsmodel Resultatbaseret ledelse og styring

Fokus på:

• Aktiviteter og processer

• Metode og redskaber

• Dokumentere og evaluere

korrekt anvendelse af

ressourcer/økonomisk ramme,

aktiviteterne og processerne

Fokus på:

• Resultater og virkning af en

given indsats/ydelse via

effektmål

• Dokumentation af resultater og

virkninger

• Evalueringsviden i forhold til

effektmålene for slutbrugeren

5

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Fokus skal altså flyttes fra sikring af den korrekte anvendelse af ressourcerne og de

gennemførte aktiviteter til dokumentation af de resultater og virkninger, der er opnået. Mange

af de aktiviteter og processer, som medarbejderne bruger ressourcer på at dokumentere,

bruges fx ikke af ledelsen til andet end styring og dermed ikke til fx skabe forståelse,

refleksion og læring af resultaterne i forhold til brugerne eller borgerne. Indsamling af

dokumentation og en evt. efterfølgende evaluering får dermed ofte en rituelt karakter (Dahler-

Larsen 1998) og kommer uundgåeligt til at skabe konflikter mellem top-down og bottum-up

initieret evalueringssystemer i stedet for at fokusere på data, som alle i hele

organisationssystemet fra top til bund kan bruge på en konstruktiv måde til at lære om

effekten af det arbejde, der gøres.

Det er ledelsens ansvar at skabe tydelighed i forhold til hvilke positive forandringer, som

politikerne og topledelsen ønsker og dermed hvilke eksplicitte mål og effekter, der ønskes af

en given indsats. Det gøres gennem:

1. Ansvarliggørelse af ledere og organisationer, der leverer offentlige ydelser (mod lokal

metodefrihed), hvor man belønner de dygtigste og iværksætter tiltag overfor dem, der

præsterer dårligst.

2. Transparens, hvor der skabes gennemsigtighed i de leverede resultater, og man

dermed kan sikre, at borgerne får værdi for skattekronerne.

3. Læring, hvor organisationerne med udgangspunkt i den løbende feedback om

effekterne og resultaterne af de leverende ydelser sætter fokus på, hvordan den nye

viden kan bruges i den organisatoriske og faglige udvikling.

4. Dialogbaseret ledelse. Resultaterne skal ledes frem via en ledelsesstil med fokus på

kommunikation og vidensdeling.

Hvis der skal opnås resultater, der kan dokumenter, at der sker en positiv forskel for bruger

eller borgere, så er dialogen mellem ledelse og medarbejdere afgørende. Tor Eriksen m.fl.

(2007)’s undersøgelse viser, at også for offentlige ledere er den dialogbaserede ledelsesstil

nødvendig, hvis organisationerne skal kunne bidrage til en god performance. Undersøgelsen

viser bl.a., at en dialogbaseret ledelsesstil, hvor medarbejderne også har kendskab til

arbejdspladsens mål og strategi, har en klar positiv virkning på både effektivitet og

medarbejdertilfredshed.

Skolevæsenets implementeringsmodel

Årsagen til, at man i det sjællandske skolevæsenet ønskede at opstille resultatkrav til

skolernes faglige ydelser var, at elevernes karakterer ved afgangsprøverne i fire udvalgte fag –

dansk, natur/teknik, engelsk og fysik – lå væsentlig under landsgennemsnittet. Dette blev

konstateret i forbindelse med udarbejdelsen af kvalitetsrapporten for skoleåret 2009-10. Der

var ingen grund til at antage, at kommunes elever skulle være specielt dårlige begavede end

andre kommuners elever. Ej heller var der grund til at tro, at lærerne skulle være specielt

dårligere til at underviser end andre lærere. Det blev derfor i forvaltningen besluttet at sætte

særligt fokus på forbedringen af elevernes resultater i de fire ovennævnte skolefag dels

gennem opstilling af effekmål for de fire fag med efterfølgende dokumentation og evaluering

og dels gennem en særlig ledelsesmæssig bevågenhed i forhold til planlægning,

tilrettelæggelse og undervisning i de fire skolefag med særlig henblik på den faglige læsning og

progression i fagene.

Den faglige læsning blev valgt for dels at afgrænse i forhold ellers ret store fagområder og dels

for at skærpe fokus i forhold til læsning, som med tidligere undervisningsminister Berthel

Haarders ord er blevet kaldt ”alle fags moder”. Dvs. at læsning og forståelse af faglige

begreber kan betragtes som kimen til at kunne forstå det centrale i et fagområde. Skolerne i

det pågældende skolevæsen er organiseret i en faseopdelt skole (indskoling, mellemtrin,

udskoling), og der var en mistanke om, at der kun er et sporadisk samarbejdet på langs af

skolens klasser (fra 0. til 10. klasse). Der var fx ikke tilstrækkelig viden om, hvad eleverne

havde lært i de enkelte faser, hvorfor nogle af lærerne i de/den efterfølgende fase oplevede, at

6

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

de skulle starte forfra med at lære eleverne fagenes centrale begreber. Fx oplevede nogle

fysiklærere i overbygningen at fagområdet naturfag/fysik ikke blev tilstrækkeligt tilgodeset i

undervisningen i fag natur/teknik i de lavere klasser. Eleverne kunne derfor ikke læse og forstå

elementære fysiske begreber, når fysikundervisningen påbegyndtes i 8. klasse. Mange lærere,

der underviste i natur/teknik, havde fx heller ikke tilstrækkelig viden om, hvad der forventedes

af eleverne i overbygningsfagene og til afgangsprøverne.

For at forberede lærere og skoleledere på det målrettede arbejde med de fire fag, blev

følgende tiltag tilbudt med henblik på at støtte processen:

• Skolelederkonference ved skoleårets begyndelse, hvor hver skole præsenterede

arbejdet med effektmålene m.h.p. at videndele i forhold til den fortsatte proces.

• Alle skolevæsenet lærere der underviste i de fire fag fik tilbudt et kort inspirationsforløb

om faglig læsning i fagene og fagenes progression (gennemført inden efterårsferien).

• Fagudvalgsformændene på samtlige skoler fik tilbudt et lidt længere kursusforløb om,

hvordan man i samarbejde med skolernes pædagogiske ledelser kunne målsætte og

lede den faglige udvikling i et fag (gennemført inden efterårsferien).

• Desuden skulle der arbejdes aktivt med at danne faglige netværk for

fagudvalgsformændene på tværs af skolerne med henblik på at videndele erfaringerne

fra arbejdet med udviklingen af de fire fagområder.

• De pædagogiske afdelingsledere på skolerne fik tilbudt et særligt forløb i pædagogisk

ledelse og kvalitetsudvikling af fagområder ligeledes med henblik på at videndele i

forhold til arbejdet med effektmålene.

• Der afholdes to lokale konferencedage for centrale aktører i skolevæsenet:

o En konference for at sætte fokus på moderne undervisningsformer, vi ved der

virker med det formål at imødegå en reaktion hos lærerne, som kunne være

”sort skole”-undervisning i forsøget på at leve op til effektmålene.

o En konference for at sætter fokus på evalueringsresultaterne, og hvad der så

kan læres af det.

Alle skoler opstiller lokale effektmål for, hvordan de vil arbejde med at højne det faglige niveau

i skolen specifikt i forhold til de fire fag: dansk, engelsk, natur/teknik og fysik.

Der er ikke kontraktstyring (resultatkontrakter) mellem skolerne og det politiske

niveau/forvaltningen. En gang om året udarbejder skolerne en virksomhedsplan og en

kvalitetsrapport.

Hensigten har været at placere ansvaret for effektmålene, og de resultater som alle elever

opnår hos skolelederne. Fokus er altså på resultaterne, dvs. hvorvidt eleverne scorer bedre i

forhold til hhv. ved afgangsprøverne og i de nationale test i fagene, som led i den løbende

monitorering. For at fremme videndelingen og netværksdannelsen på tværs af skolerne

etableredes dels forskellige typer konferencer og dels særlige netværk for

fagudvalgsformændene, hvor formålet skulle være erfaringsudveksling i forhold til at afprøve

forskellige typer undervisning, som virker i relation til effektmålene, således at alle kan lære af

hinanden.

Beskrivelse af en sammenhængende styringsmodel – fra ministerium til

klasserum

Som styringsmodel kan resultatbaseret ledelse og styring bruges både i forhold til det politiske

system og som et forvaltningsmæssigt styringsredskab. Iflg. Rosenberg og Ludvigsen (2008)

kan styringsmodellen være med til at bygge bro mellem staten/ministerierne og det lokale

kommunale niveau og videre til de kommunale institutioner. Det vil således være muligt både

at gennemføre dokumentation af effekten og samtidig sikre en lokal frihed til at tilrettelægge

arbejdet med opgaverne efter de lokale forhold og den konkrete kontekst. Dermed kunne

sikres en central styring med lokalt råderum.

7

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Det vil dog kræve, at man både på det centrale og lokale niveau indgår i et dialogbaseret

samarbejde om, hvad der skal være den fælles definition af effekten af den offentlige service.

Det kan fx ske gennem en definition af et fælles strategisk mål for hele indsatsen, der skal

være retningsgivende for prioriteterne i det daglige arbejde uansat, om man sidder i et

ministerium eller arbejder i en kommunal institution.

Det kræver, at der formuleres klare strategisk mål, som angiver retningen, der styres imod.

Målene skal defineres, så det klart angives, hvilken effekt man ønsker af en given indsats, dvs.

den merværdi der skabes for borgeren/slutbrugeren. De strategiske målsætninger skal

efterfølgende kunne omsættes til konkrete styringsparameter på alle niveauer.

Hvor det er muligt, må der formuleres en fælles forandringsteori, der gør det muligt at opstille

indikatorer for, hvordan man vil måle effekten af indsatsen, og hvor de aktiviteter, som sættes

i gang, rent faktisk leder frem til de ønskede mål og effekter.

Nedenfor vises en model for, hvordan man kan forestille sig en sammenhægende

styringsmodel, der kan bygge bro mellem et ministerium, en kommune og en lokal skole.

Figur 2: Sammenhæng mellem styringsniveauerne – implementeringsmodel

Staten/ministerierne (Undervisningsministeriet)

(udformningen af en strategisk målformulering fx elevernes læseniveau i løbet af

skoleforløbet)

Kommunalbestyrelsen

(beslutning i.f.t. det lokale serviceniveau fx elevernes læseniveau i forhold til

landsgennemsnittet)

Den kommunale fagforvaltning

(formulering af effektmålene i.f.t. dels den strategiske målsætning og dels det

lokale serviceniveau fx den faglige læsning i udvalgte fag)

De kommunale institutioner (skolelederen)

(ansvar for at effektmålene nås, men frihed til hvilke metoder, der anvendes for

at nå målene)

Medarbejderne/frontpersonale på de kommunale institutioner/skoler

(udarbejder handleplaner, dokumentere og evaluere effektdata i forhold til

arbejdet med den faglige læsning i de udvalgte fag)

Til trods for at man styre efter det samme strategiske mål, så vil der være stor forskel på

hvilket vidensbehov og dermed hvilke data og informationer, de forskellige niveauer har brug

for (Rosenberg og Ludvigsen, 2008 og Nielsen m.fl., 2005).

De kommunale institutionsledere og frontpersonalet har behov for relativt detaljeret,

omfattende og hyppige data på individniveau, som kan informere om, hvordan arbejdet med

8

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

konkrete slutbrugere forløber i forhold til de opstillede effektmål og den handleplan, som er

udarbejdet. Der vil være tale om indsamling af data, der er opgaverelateret, og som

produceres i forbindelse med den daglige drift.

De kommunale forvaltninger har brug for færre og mere aggregede informationer fra de

kommunale institutioner til at sikre en effektiv styring og fastsættelse af serviceniveauet.

Staten/ministerierne har derimod kun brug for centrale data på en række nøgleindikatorer,

som fx kan bruges i forhold til at evaluere lovgivningens effekter.

Det er derfor vigtigt, at der kan designes et data- og informationsflow, der lige netop dækker

det enkelte niveaus informationsniveau, og som betyder, at det er effekten, der måles. Der må

således ikke opstille unødvendige mange indikatorer, ligesom at man på alle niveauer må

fravælger data om processer og aktiviteter for at fremme bevægelsen mod mindre bureaukrati

og procesregulering. Alle overflødige data skal skæres væk, og prioriteringen skal rettes mod

centrale effektdata/indikatorer med fokus på effekt.

Når effektmålene formuleres er det vigtigt at forholde sig til hvilket niveau, de formuleres på.

Der vil således være forskel for de overordnede effektmål, der fx er gældende på

forvaltningsniveau og skoleniveau og de konkrete effektmål, der er gældende for den enkelte

klasse og/eller elevgruppe.

Praksisevidens

Vi har som tidligere beskrevet relativ lidt viden om, hvad der virker i.f.t. den offentlige sektors

velfærdsydelser, dvs. at vi på en række områder mangler evidens for, at det, vi laver, faktisk

virker. Evidens kan oversættes med bevisførelse, og forskningsmæssigt vil man sige, at

evidens = videnskabeligt bevis for effekt. Når evidensbegrebet anvendes indenfor

professionsområderne i praksis, vil man sige, at evidens betyder vished, klarhed, tydelighed.

Evidens bruges altså også på de sociale områder og indenfor undervisning, hvor man forstår

evidens som: ”den aktuelt bedste viden, man har om et givent forhold”. Det forudsætter

naturligvis, at man har gjort sig umage for at finde den bedste viden fx via systematiske

observationer, interviews, litteraturstudier m.v. og ikke blot stiller sig tilfreds med den lettes

tilgængelige eller mest bekvemme viden, man kan få øje på.

Egne eller kollegaers erfaringer eller måske blot forventninger og fornemmelser for, hvad de

mener virker, er derfor ikke tilstrækkelig viden til, at man kan tale om praksis evidens, og vil

derfor kun hører til på de to første trin af evidenstrappen nedenfor.

9

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Figur 3: Evidenstrappen

Bevist effekt

Dokumenteret

effekt

Forskningsbaseret

dokumentation

Ingen viden

om effekt

Tilsyneladende

effekt

Solstråle

historie

Systematisk

dokumentation

Ingen

dokumentation

Kilde: Strax, T.B., 2007, s. 12

På evidenstrappens første (og nederste) trin findes der ingen dokumentation på effekten. Hvis

der er dokumentation på dette trin, vil det først og fremmest være på aktiviteten, dvs. en

optælling af hvor hyppigt en aktivitet er afholdt og med hvor mange deltagere, men ikke om

aktiviteten har haft effekt for slutbrugeren. Der er altså ikke fokus på effekten af aktiviteten.

Evidenstrappens andet trin er baseret på vurderinger af fortællinger af, hvad der gik godt og

skidt i forhold til en given indsats og derfor alene baseret på den enkeltes umiddelbare

erfaringer – at man fx synes, at det gik godt.

På evidenstrappens tredje trin finder vi systematisk indsamlet materiale til dokumentation. Her

indsamles der løbende informationer om de forskellige dele af indsatsen. Der kan gøres som

både kvantitative og kvalitative data/informationer, der indsamles rutinemæssige som led i det

daglige arbejde, og som er med til at dokumentere effekten af indsatsen (virkninger eller

resultater). Man skal være opmærksom på evidens på dette trin kan være meget lokalt

bestemt. Hvad der virker i en organisation/institution behøver ikke have samme effekt i en

anden tilsvarende organisation/institution. Aktørernes uddannelsesniveau, ledelsens

bevågenhed og den sociale og faglige kultur er bl.a. elementer der kan have betydning for den

lokale praksisevidens.

Det sidste og fjerde trin på evidenstrappen er egentlig evidens i forskningsmæssig forstand.

Dvs. at effektbegrebet knyttes sammen med metoder, der indenfor en række

forskningsparadigmer tillægges særlig troværdighed, dvs. egentlig forskningsmæssigt belæg

for at en konkret indsats virker på en konkret måde overfor en given målgruppe.

I forhold til arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring er der i dette paper fokus på

redskaber, der kan understøtte konkrete indsatser i den lokale organisatoriske praksis (jf

evidenstrappens tredje trin). Det betyder, at dokumentation og evaluering bevæger sig

10

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

indenfor den enkelte organisations, professions og/eller indsats egen logik. Strax, (2007, s.

16) benævner det – at skabe sammenhænge mellem:

Det man gerne vil

• Dem man gerne vil gøre noget for

Det man gør samtidig med, at man er opmærksom på:

• Hvordan man kan følge med i indsatser og resultater

• Hvordan man løbende kan optimere, justere og udvikle sin indsats.

Hvad ved vi om undervisning der virker?

Ved vi så noget om, hvad der fremmer elevernes indlæring? Dvs. viden som der er

forskningsmæssig dokumentation for – evidensstigens 4. trin. Der findes rent faktisk nogle nye

internationale undersøgelser, hvor danske forskere også har deltaget, og som siger noget om,

hvad der fremmer skoleelevers læring. Både den pædagogiske ledelse og lærernes viden og

kompetencer om fag, didaktisk og pædagogiske viden, har en afgørende betydning for

elevernes resultater.

I et systematisk review fra New Zealand 1 slås det fast, at jo flere kompetencer indenfor for

undervisning og læring den pædagogiske leder besidder, des mere lærer eleverne. Det er

desuden også væsentligt at ledelsen har et indgående kendskab til betydningen af et effektivt

skole-hjem-samarbejde, og hvordan man fremmer dette arbejde på trods af forskellige

opfattelser af det pædagogiske klima i skolen og i hjemmet. Undersøgelsen peger bl.a. på, at

det er vigtigt at skolelederen kan sætte klare mål og forventninger herunder at kunne

tydeliggøre vigtigheden af at nå målene og få medarbejderne til at committe sig til de opsatte

mål. En skoleleder skal kunne planlægge, koordinere og evaluere undervisningen ved at

fremme kollegiale diskussioner i forhold til testresultaterne og give feedback om

undervisningen, og hvordan det påvirker elevernes præstationer. Lederen skal deltage aktivt i

lærernes læring og udvikling ved at sikre et intensivt fokus på læringsindholdet i

undervisningen. Desuden skal skolelederen kunne opbygge tillidsrelationer, have respekt for

lærernes arbejde, vise hensyn og have integritet og være troværdig.

En anden international undersøgelse med deltagelse af Dansk Clearingshouse på DPU 2 peger

ligeledes på nogle af de samme forhold til i.f.t. den pædagogiske ledelses kompetencer. HR i

skoleledelsen, pædagogiske ledelse og etablering af gode relationer er centrale

omdrejningspunkter. Desuden nævnes lærerens evne til at organisere undervisningen,

elevernes opleves af tryghed i læringsmiljøet, orientering mod elevernes faglige præstationer,

de sociale normer og værdier samt skole-hjemsamarbejdet er nogle at de forhold, der nævnes,

og som har betydning for elevernes læring og udbytte af undervisningen. Særligt tre

kompetencer synes at være betydningsfulde: klasseledelse, lærerens evne til at skabe gode

relationer og udvise engagement i faget samt didaktiske kompetencer 3 .

Det er således viden om principperne om resultatbaseret styring i den offentlige sektor og

viden om undervisnings, der virker, som har været styrende for valget den

implementeringsmodel som skolevæsenet valgte for projektet om at sætte fokus på elevernes

resultatet og højnelse af det faglige niveau i skolen.

1 http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170 + Mette Thornvals resume af

undersøgelsen om ”Pædagogisk skoleledelse fremmer elevernes læring” på

http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271

2 http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892 om 11 forhold der fremmer skolelevers læring.

3 Hilbert Meyer (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.

11

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Præsentation af styringsredskaberne

Virkningsevalueringsmodellen (den store model)

Når jeg har valgt at inddrage virkningsevaluering 4 i.f.t. resultatbaseret styring er det fordi, det

er to modeller, der hænger godt sammen. Begge koncepter fokuser på, hvordan man opnår de

ønskede resultater af en given indsats. Her er de to koncepter arbejdet sammen til én model,

der kan anvendes direkte i skolens praksis. Der er tale om en model, hvor man meget grundigt

arbejder med hver enkel led i en virkningskæde. Det betyder også at modellen er mere

tidskrævende at arbejde med i forhold til den lille model (se nedenfor). De begreber, der

anvendes i den lille model beskrives i forbindelse med gennemgangen af de enkelte faser i

virkningsevalueringsmodellen (den store model).

Virkningsevalueringsmodellen vil blive beskrevet, og redskaber til, hvordan man i praksis kan

arbejde med modellen, vil blive præsenteret. Til trods for at evaluering først er noget det

finder sted ved et projekts afslutning og muligvis med nogle delevalueringer undervejs i et

projekt, så er en af hovedpointerne, at man allerede ved projektets begyndelse eller nærmere

ved planlægningen af projektet må forholde sig, dels til hvilke effektmål man vil opstille, og

dels til hvordan man forestiller sig, at man kan evaluere effekten af indsatsen.

Virkningsevaluering er en evalueringsmodel, hvor det på baggrund af et fokuseret overblik er

muligt at få viden om, hvad der virker i et givet projekt. Dvs. at få viden om sammenhængen

mellem de aktiviteter og indsatser man igangsætter, og de resulter man opnår. Der er altså

tale om en evalueringsmodel, hvor man undersøger, hvordan og hvorfor en indsats virker eller

evt. ikke virker. Går projektet i den rigtige retning, eller skal kursen justeres? Hvad kom der

ud af projektet? Skete der det, som vi forventede, og hvad var årsagen eller forklaringen på

dette? Hvilke delelementer og/eller aktiviteter i projektet har bidraget til resultaterne, og hvad

kan vi så lære af det?

Dahler-Larsen (2005) opfatter kausaliteten – årsag-virkningsforholdet – i relationen mellem

indsats og effekt som konstruktivistisk i sit udgangspunkt. Han mener, at regulariteten i dette

kausalitetsforhold er menneskeskabt og bestemt af den sociale orden, som findes i verden i en

given kultur. Det vil i stor udstrækning afhænge af menneskers motivation, fortolkninger og

handlinger i forhold til de samfundsmæssige betingelser. Som eksempler bruger han

sammenhængen mellem kalorieindtag og fedme, fx at børns tilgængelighed til sodavand, slik

og sparsom motion, dvs. den livsstil som de præsenteres for har betydning for deres

sundhedstilstand. Virkningsevaluering og herunder opstilling af effektmål og en

forandringsteori er altså ikke entydig naturvidenskabelig, men i høj grad bestemt af den

synsvinkel og kontekst det indgår, i og de metoder man opstiller for at kunne måle effekten.

Virkningsevaluering kan også betragtes som et styringsredskab, der kan anvendes både i et

New Publice Management (NPM) styringsparadigme og i det relationelle styringsparadigme (se

også afsnittet om Styringskoncepter mellem flere paradigmer). I et NPM styringsparadigme er

virkningsevaluering et redskab, der kan bruges i kvalitetsudviklingen af velfærdsydelserne i

den offentlige sektor. Virkningsevaluering indgår som en del af det relationelle

styringsparadigme, fordi modellen iflg. Dahler-Larsen ovenfor ser modellen indgår som et led i

den menneskeskabte konstruerede sociale orden. Det afhænger altså af hvilket perspektiv,

man vælger at se styringsredskabet i.

Evalueringsmodellen giver altså mulighed for at betragte en indsats baseret på antagelser om,

hvorfor denne indsats føre til nogle bestemte resultater, dvs. hvilken effekt man kan forvente

føre til nogle ønskede resultater. Tankegangen i virkningsevaluering er princippet så almen, at

modellen kan bruges i forhold til mange forskelligartede indsatsområder (Dahler-Larsen 2003).

Som overordnet evalueringsmodel vil virkningsevaluering derfor være en rigtig god at benytte,

4 Grundmodellen til virkningsevaluering i dette paper bygger på professoren og evalueringsforskeren Peter Dahler-

Larsens beskrivelse af virkningsevaluering i Dahler-Larsen, P., 2003, ss. 99-127.

12

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

når man arbejder med resultatbaseret ledelse og styring i forhold til de velfærdsydelser, som

leveres i den offentlige sektor fx i skoler, daginstitutioner og ældreomsorg m.v.

Arbejdet med virkningsevalueringen beskrives med tre faser:

1. fase: Virkningsevalueringens problemstillinger og rammer

2. fase: Opstilling af en forandringsteori

3. fase: Dokumentation og evaluering

Det er vigtigt at påpege, at virkningsevaluering ikke er ensbetydende med evidens af en given

indsats i videnskabelig betydning. Der er snarere tale om det, der i afsnittet om

evidenstrappen omtales som dokumenteret effekt, dvs. en systematisk indsamling af

dokumentationsmateriale fra den daglige praksis, som er med til at dokumentere en effekt af

en indsats. Virkningsevaluering vil derfor typisk være kontekstbestemt. Det som virker og

skaber resultater i den ene organisation eller skole behøver ikke nødvendigvis at have den

samme effekt i en anden. Der er mange parameter, der spiller ind: forskellige aktør- og

medarbejdergrupper, forskellig kultur, forskellige faglige forudsætninger osv. osv.

1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer

I den første fase af virkningsevalueringen formuleres den problemstilling, som man vil løse, og

hvor man at gøre en forskel.

1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer

Formuler problemet/

problemstillingen

Definer målgruppen

Formuler

effektmålene

Afklar rammebetingelserne

ressourceforbruget

(tid, sted, økonomi)

Formuler problemet/problemstillingen

Man begynder med at afklare, hvad det er for en problemstilling, man vil løse. Når man skal

beskrive det problem, man ønsker at løse, og hvor man vil opnå en bedre effekt for en gruppe

elever eller slutbrugere, kan det give mening at arbejde med følgende spørgsmål (Vejledning

til udarbejdelse af forandringsteori, 2010):

• Hvad er problemet?

• Hvorfor er det opstået – hvad er baggrunden for problemet?

• Hvordan er det blevet et problem?

• Hvornår er det et problem?

• Hvad er årsagen til problemet?

Definer målgruppen

Derefter er det nødvendig at definere målgruppen, da man i en fokuseret indsats ikke kan løse

alles problemer. Derfor er man nødt til at afgrænse målgruppen eller de elever/slutbrugere,

som en given indsats skal rettes imod.

Der bør være en tæt sammenhæng mellem de målsætninger, der opstilles og den målgruppe,

som indsatsen, skal omfatte. Der må prioriteres, for man kan ikke redde hele verden. Man er

nødt til at fokusere på nogle udvalgte grupper af elever, fag eller klassetrin og afgrænse med

udgangspunkt i de mål, der er opsat.

Typisk vil et effektmål være formuleret med henblik på at opnå en effekt for en

slutbruger/borger. Som tidligere beskrevet så kan en slutbruger også være en medarbejder

eller medarbejdergruppe, som man vil gøre en særlig indsat i forhold til. Det kan være at

sygefraværet i organisationen er for højt og skal reduceres, eller at man gerne vil se en effekt

af efteruddannelses- eller kompetenceudviklingsforløb i forhold til medarbejderne. Selvfølgelig

vil der i sidste instans være en borger som er slutbruger, idet den indsats som iværksætte i

13

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

forhold til medarbejderen også gerne skal komme borgeren til gode. Det vil dog typisk først

være i næste led af slutbruger-kæden. Det vil derfor kunne give god mening at operere med

primære og sekundære slutbrugere.

Som medarbejder skal man typisk forhold sig til effekten af indsatsen på individniveau. Ikke

alle borgere eller slutbrugere skal måske have den samme intensive behandling, undervisning

eller opmærksomhed for at opfylde effektmålene. Så når der skal udarbejdes handleplaner for

indsatsen, er det vigtigt at få defineret og afgrænset, hvem den præcise målgruppe er og

dermed den enkelte slutbrugere/borger. Det giver mulighed for at rette indsatsen,

dataindsamlingen og evalueringen meget præcist mod den målgruppe af elever og de

slutbrugere, som indsatsen er tiltænkt.

Formuler effektmålene

Til at binde de strategiske målsætninger sammen med de konkrete handlinger i forhold til en

given indsats, må der formuleres præcise mål. Det kan gøre ved at formulere tydelige og

SMART 5 -sikrede effektmål.

Målene må være få, konkrete og klart defineret – hvilken effekt/virkning ønskes af indsatsen,

og under målformuleringen må man samtidig overveje, hvordan vil man måle, at de ønskede

resultater er nået? Man må sikre sig, at der er en indre sammenhæng mellem målene, dataog

dokumentationsmetoderne samt evalueringsformen. SMART-sikrede mål er kende tegnet

ved:

Figur 4: SMART-mål

Specifikke mål

Målbare mål

Attraktive mål

Realistiske mål

Tidsafgrænsede mål

er handlingsorienterede og udtrykker klart det forventede resultat,

således at alle ved, hvad der refereres til, og hvad målet vedrører.

skal formuleres i målbare termer, så der let kan følges op på, om

målet er nået. Man kan ligeledes løbende måle indsatsens resultater

og holde det op imod målsætningen.

målene skal være vigtige, interessante og relevante for alle aktører.

skal kunne opnås med de ressourcer, der er tilrådighed.

der skal være en tidsfrist for, hvornår målet skal nås.

Desuden skal målene være evaluerbare, dvs. at det skal være klart hvornår og hvordan, man

ønsker at følge op på sine mål. Ved at anvende SMART-mål sikre man at målbeskrivelsen

bliver operationel, og at der bliver dannet en ramme om selve målbeskrivelsen, som sikrer

præcision og tydelighed.

Afklar ressourceforbruget

Til den indledende fase af en virkningsevaluering hører også, at man får afklaret hvilke

ressourcer, man har til rådighed i forhold til den samlede evaluering, der skal gennemføres.

Nogle dokumentationsmetoder er mere krævende end andre både hvad angår tid og økonomi.

Fx kan det tidsmæssigt være meget krævende at skulle gennemføre mange kvalitative

interviews, og det kan være dyrt at få udarbejdet særlige dataprogrammer til indsamling af

materiale til kvantitative data.

5 SMART-mål: Specifikt. Measureable. Achiveable. Resultorientet. Timerelatede

14

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

2. fase: Opstilling af en forandringsteori

En forandringsteori 6 er en beskrivelse af, hvordan og med hvilke midler man vil opnå en

ønsket forandring for den målgruppe af elever eller de slutbrugere, som indsatsen retter sig

mod. Når man beslutter et indsatsområde og stiller nogle effektmål op, er det vigtigt at gøre

sig klart hvilke implicitte og eksplicitte antagelser, der ligger bag indsatsen herunder de

kausale sammenhænge (årsag-virkning), der er mellem den givne indsats og den ønskede

virkning både på kort og langt sigt.

Forandringsteorien er således et redskab til at blive klar over hvilken sammenhæng, man

antager der er, mellem de konkrete indsatser, man ønsker at benytte sig af, og de virkninger

man vil opnå. Med formuleringen af forandringsteorien sandsynliggør man, at de aktiviteter

man vil gennemføre, fører til de ønskede effekter. Forandringsteorien er således med til at

kvalificere de tanker og forestillinger, man gør sig om projektets muligheder og

begrænsninger, inden det sættes i gang.

Hvordan arbejder man med forandringsteori?

Opstilling af en forandringsteori 7 er en proces, hvor man må nå frem til en fælles forståelse af,

hvad det er man vil opnå med projektet, og hvad man skal gøre for at kommer dertil.

Indledningsvis må man gøre sig klart, hvad man vil opnå med projektet og derefter fokusere

på, hvad der skal til for, at det kan lade sig gøre. Desuden må man også vurdere hvilke

aktiviteter, der er relevante for at nå de ønskede resultater. For at nå frem til at kunne opstille

den endelige forandringsteori kan det anbefales, at begynde bagfra ved hele tiden at spørge

om årsag og virkning. På denne måde bevæger man sig fra de effekter, man ønsker at opnå til

de aktiviteter og indsatser, der skal til for at opnå effekterne.

2. fase: Opstilling af en forandringsteori

Formuler hvad

effekten vil være på

lang sigt

Formuler hvad der

er projektets

umiddelbare

effekter/resultater

Undersøg hvilken

viden vi har/kan

finde om hvad der

virker

Vælg aktiviteter, der

forventes af give

resultater

Opstil den endelige

forandringsteori

med formål

Effekten på lang sigt

Det en god idé at begynde med at gøre sig tanker om, hvad og for hvem projektet i sidste

enden skal gøre godt for. Hvad vil man gerne forandre og for hvem set i et længere

perspektiv, der også ligger udover projektperioden. Følgende fokusspørgsmål kan bruges til at

formulere de virkninger, som projektet skal have på lang sigt:

• Hvad skal projektet i sidste ende føre til?

• Hvem er den endelige målgruppe, som projektet skal være til gavn for?

• Hvilke forandringer skal de opleve i deres liv?

• Hvilke positive konsekvenser skal projektet have for målgruppen og de relationer og

sammenhænge, som de indgår i?

6 De antagelser eller virkningsforestillinger man gør sig, benævnes af Dahler-Larsen (2003) som en ”programteori”. I

dette paper bruges i stedet begrebet forandringsteori, da dette udtryk giver et klarere billede af, at det man ønsker sig

typisk vil være en forandring, der fører til en ønsket effekt hos slutbrugeren.

7 Den praktiske model med forandringsteorien er inspireret af EVA’s håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori, ”En

lærerig vej til resultater”, Danmarks Evalueringsinstitut 2009.

15

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

De umiddelbare resultater

Når man har skabt sig et billede af de virkninger, som projektet vil få på den lange bane, skal

man til at fokusere på, hvilke konkrete resultater der skal opnås under og i umiddelbar

forlængelse af projektet. De ønskede resultater skal være realistiske af nå indenfor den

periode, som er afsat og samtidig så ambitiøse, at de motiverer alle, der deltager i projektet til

at gøre en indsats for at opnå resultaterne jf. afsnittet om SMART-mål ovenfor. Det skal altså

være sandsynligt, at de ønskede resultater, der formuleres, med tiden kan føre til de

langsigtede virkninger, der tidligere er formuleret i forhold til indsatsen.

Find viden

Forandringsteorien tager udgangspunkt i begrundet forestilling om, hvorfor en given indsats

tænkes at virke, dvs. hvorfor den indsats, vi ønsker at sætte i værk også føre til de resultater,

vi gerne vil opnå. Til at opbygge forandringsteorien må vi derfor bruge forskellige kilder. Det

kan fx være:

1. Officielle dokumenter

2. Faglig teori

3. Evalueringer, undersøgelser og rapporter

4. Observationer fra praksis

5. De forskellige aktørers udsagn og forestillinger om, hvad de mener virker.

Vælg aktiviteterne

Som et led i at vælge aktiviteterne skal man også se på hvilke forudsætninger, der skal

opfyldes eller være opfyldt, for at man kan opnå de ønskede resultater indenfor

projektperioden. Dvs. at man skal have afklaret, hvad der konkret skal til for at projektet kan

skride i den retning, som man ønsker i en afgrænset tidsperiode. Det kan fx være spørgsmål,

om personalet har de kompetencer, som er nødvendige. Skal personalet på kursus for at

tilegne sig den nødvendige viden? Er det nødvendigt at udvikle nye rutiner og strukturer i det

daglige arbejde? Skal der ske en ændring af det fysiske miljø? Skal der udvikles nye

arbejdsmetoder? Det kan også være hensigtmæssigt at få fastsat, hvornår evt.

midtvejsevalueringer skal finde sted.

Når dette er afklaret, kan man begynde at finde ud af hvilke aktiviteter, der skal indgå i

projektet. Hvad skal sættes i gang, for at man kan nå de ønskede resultater? Der skal laves en

kort beskrivelse af indhold og form på de enkelte aktiviteter, som kan danne udgangspunkt for

den mere detaljerede planlægning, der efterfølgende skal finde sted.

Opstil en forandringsteori med virkningskæder

Materialet fra de foregående fire trin i fase 2 betyder, at det nu skulle være muligt at opstille

en forandringsteori 1 for projektet. Den færdige forandringsteori skal nu kunne vise, hvordan

man forventer, at de enkelte aktiviteter ”step by step” kan føre til de resultater, man ønsker at

nå indenfor projektperioden.

Gode spørgsmål undervejs, når man arbejder med opstillingen af en forandringsteori, kunne

være:

• Hvad er det egentlig, vi vil gøre?

• Hvordan tror vi, at det virker?

• Hvad føre det til i næste led?

• Hvorfor tror vi, det sker?

• Hvad er betingelserne for, at dette sker?

• Er aktiviteterne og resultaterne klart forbundne?

Man kan opstille og tydeliggøre forandringsteorien ved at tegne pile eller virkningskæder

mellem aktiviteterne og de resultater, man gerne vil opnå. Pilene mellem de enkelte dele i

16

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

skemaet kan føres på mange forskellige måder alt efter, hvad der giver mening i forhold til det

konkrete projekt. Pilene skal dog kun gå fra venstre mod højre og nu i den ”rigtig” retning

Forandringsteoriens indhold:

Formål

med

projektet

Aktiviteter

i

projektet

Trin på

vejen

Resultater

i

projektperioden

Virkning


længere

sigt

Forandringsteorien er projektets styrings- og evalueringsredskab og skal derfor formuleres i et

klart og præcist sprog, så man ikke er i tvivl om, hvad projektet går ud på, hvad man vil med

projektet, og hvornår man har opnået de resultater, man forventer.

I praksis undersøges, om forandringsteorien holder, hvad den lover. Virkningskæden

gennemgås led for led. Først ser man på de led, der er tættest på indsatsen, dernæst går man

videre til de næste led i kæden, og til sidst kan man se på, om det udfald, man ønskede at

opnå med indsatsen, er opnået.

Hvis det konstateres, at de enkelte led i virkningskæden følger efter hinanden, kan det

fastslås, at indsatsen er virkningsfuld. Man skal dog være opmærksom på, at effekterne af en

indsats vil være stærkt kontekstafhængige, dvs. at lokale forhold kan spiller ind som fx

elevernes/slutbrugerens alder, sociale og uddannelsesmæssige baggrund, geografi (land/by)

m.v.

I en forandringsteori kan der være mange trin på vejen frem mod et resultat, og i princippet

kan man indsætte uendeligt mange trin ind mellem aktiviteter og resultater. Det skal dog

anbefales at bevare enkeltheden i forandringsteorien, da det skaber det bedst mulige overblik

over projektet og giver struktur i evalueringen.

En god forandringsteori er kendetegnet ved:

• På en enkelt og overskuelig måde at beskrive den grundlæggende idé med projektet

• En udpindet beskrivelse af de aktiviteter/indsatser man vil iværksætte (hvad er det, vi

helt konkret vil gøre?)

• En beskrivelse af de betingelser, der er afgørende for, at hvert led i kæden føre til det

næste led.

• En beskrivelse af hvordan projektets aktiviteter i sidste ende fører til de ønskede

resultater.

• At være forståelig for en person, som ikke har deltaget i at opstille forandringsteorien.

Brug forandringsteorien aktivt som dialog og planlægningsværktøj og som redskab i

forbindelse med udvælgelse af dokumentationsmetoder, dataindsamling og den endelige

evaluering.

3. fase: Dokumentation og evaluering

For at kunne styre efter de effekter, man har opstillet, er man nødt til løbende at indsamle

data som dokumentation til at understøtte styringen. Der må derfor etableres et

moniteringssystem, der kan sikre den løbende dataindsamling, og som kan bruges som

grundlag for en overvågning af fremdriften. Den løbende indsamling af data udgør det

moniterings- og evalueringssystem, der kan informere ledelse og medarbejdere i deres arbejde

med at opnå effektmålene. Det er også disse informationer fra datamaterialet, der skal danne

baggrund for den løbende vurdering og evaluering af, hvordan projektet skider frem.

17

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Nielsen m.fl. (2008) gør opmærksom på, at der er tre elementer, som er centrale i forbindelse

med den løbende indsamling af data:

For det første skal de forskellige brugere definere med hvilken hyppighed, de har brug for

informationer. Dette er særligt vigtigt i forhold til, at de indsamlede data kan bruges i de

driftsmæssige beslutninger.

For det andet skal der i forbindelse med dataindsamlingen tages højde for hvilket vidensbehov,

de forskellige aktører har – hvilke data og på hvilket niveau, de giver mening. Som ovenfor

beskrevet har medarbejdere brug for detaljeret og dyb viden på individniveau, ledelsen har

brug for aggregerede data i forhold til de forskellige indikatorer, og politikerne har

almindeligvis kun brug for data i forhold til en række nøgleindikatorer.

For det tredje så skal produktionen af data i størst mulig omfang være opgaverelateret, dvs.,

at de skal produceres som en del af den daglige drift.

Moniteringssystemet skal opsamle data om de indikatorer, der er blevet udvalgt.

Monitoreringsdata eller dokumentationsmaterialet er løbende præstationsmålinger, dvs. de

styringsdata, som skal informere ledelse og medarbejder løbende i deres arbejde. Evaluering

er derimod en dyberegående, fortolkende viden af styringsdata. Det er dog vigtigt, at man

opstiller rutiner for, hvordan man bruger de informationer, som indsamles. Det giver ikke

mening blot at indsamle data for data skyld. Ideen med de løbende målinger er naturligvis, at

man på baggrund af oplysningerne, kan juster handleplanerne i forbindelse med den indsats,

der er iværksat også i relation til ressourceanvendelsen og omkostningsniveauet.

Beskrivelserne i de to første faser har været med til at give et grundigt overblik over projektet

og vist hvad og hvordan, hver aktivitet i projektet skal bidrage til de ønskede resultater. Der

skulle nu foreligge en meningsfuld og fokuseret projektidé, som også giver et klart billede af,

hvad der skal gøres for at projektet kan gennemføres og gøre en forskel. I tredje fase skal

forandringsteorien gøres klar til evaluering. Overvejelser om dokumentations- og

evalueringsformer skal ligeledes gøres før projektet sættes i gang, så man ved hvilken

dokumentation, der løbende skal indsamles for at kunne følge projektets udvikling og

resultater.

3. fase: Dokumentation og evaluering

Opstil evalueringsspørgsmål

til

forandringsteorien

Find tegnene som

trin på vejen

Opstil

succeskriterier

Vælg

dokumentationsmetode

Gennemfør

evalueringen v.h.a.

forandringsteorien

Evalueringsspørgsmål til forandringsteorien:

Inden man beslutter sig for hvilke data, der indsamles, og hvilken metode der skal evalueres

efter, må man arbejde med at gøre forandringsteorien klar til evaluering. Nogle gange viser

det sig, at problemstillingen og/eller effektmålene er meget kompliceret at evaluere, eller

måske endda slet ikke kan evalueres. Man kan derfor være nødt til at tage de kritiske

evalueringsbriller på og stille nogle grundlæggende spørgsmål til projektet:

• Er de ønskede resultater indenfor projektperioden så præcist formuleret, at der er et

godt grundlag for at vurdere, om resultaterne kan opnås?

• Er hvert enkelt trin på vejen formuleret så præcist, at det er muligt at vurdere, om det

også er nået?

18

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

• Er der enighed om, hvordan udførelsen af de enkelte aktiviteter skal ske – og er alle

tilfredse hermed?

Hvis det ikke er muligt at svare helt klart på ovenstående spørgsmål, så kan de næste trin på

”evalueringsvejen” tages med som hjælpende trin.

Tegn som trin på vejen:

Tegn er bundet til handlinger og er med til at vise, at man undervejs i processen er på vej i

den rigtige retning (Andersen 2000 og En lærerig vej til resultater 2009). Tegn skal være

konkrete og er forhold, omstændigheder, holdninger eller adfærd, der kan iagttages og vise, at

projektet går i den ønskede retning. Tegn er derfor også målepunkter, som kan fortælle, hvor

kan skal rette blikket hen, og hvad man skal iagttage, når man skal indsamle dokumentation

og undersøge om projektet forløber og udvikler sig som planlagt. Tegn er en slag genvej til

evalueringen – både i forhold til de tegn, man møder, og dem man ikke støder på.

Find tegnene i fællesskab ved at give et konkret bud på, hvornår et resultat kan iagttages.

Arbejdet med at opspore tegn kan bl.a. findes ved følgende fokusspørgsmål:

• Hvilke tegn skal der kigges efter for at finde ud af, om aktiviteterne lever op til formålet

og har den kvalitet som nødvendig, for at man kan nå frem til de ønskede resultater?

• Hvad skal man se efter for at finde ud af, om de forskellige trin på vejen nås?

• Hvilke tegn skal man se efter for at finde ud af, om resultaterne i sidste ende nås?

Succeskriterier:

Succeskriterier og tegn hænger tæt sammen, men der er også en klar forskel på de to. Hvor

tegn er neutrale ved udelukkende at fortælle, hvorhen og hvad man skal kigge efter, når der

skal evalueres, så er succeskriterier værdisættende fordi, de udtrykker, hvad der mere præcist

skal opnås for at være tilfreds med projektets forløb og resultater. Man er derfor nødt til at

formulere, hvad der skal til for, at man kan sige, at det har været et tilfredsstillende

udviklingsforløb. Man må gerne kunne opstille succeskriterier for flere led fx aktiviteterne, trin

på vejen og projektets resultater som de er formuleret i forandringsteorien. Succeskriterierne

kan opstilles ved at stille følgende spørgsmål:

• Hvornår er vi tilfredse med aktiviteterne?

• Hvornår er vi tilfredse med de trin, vi når på vejen?

• Hvornår er vi tilfredse med de resultater, som vi opnår indenfor projektperioden?

Et succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske

omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde. Det er dog vigtig at tydeliggøre, dels

hvem succeskriterierne retter sig imod dels hvad indholdet er i succeskriterierne fx om

udvikling i målgruppens og/eller slutbrugernes kompetencer, holdninger og adfærd.

Succeskriterierne kan formuleres i enten kvantitativ form (antal og omfang) eller i kvalitativ

form – dvs. den indholdsmæssige forandring eller tilvækst, som projektet fører med sig. Et

succeskriterium behøver ikke være knyttet til personer, men kan fx også være fysiske

omstændigheder, der skal ændres på en bestemt måde.

Dokumentationsmetode

I resultatbaseret ledelse og styring er vigtigt at holde sig for øje, at der er tale om

dokumentation og dataindsamling i forhold til en praksis – og ikke forskning, der stiller helt

andre krav til dataindsamlingen. Dokumentationen i forhold til praksis foregår som en

systematisk indsamling af relevante data på baggrund af de opstillede målsætninger og

ønskede virkninger.

Vigtigt er det dog under alle omstændigheder, at datasikkerheden er i orden, og at

dokumentationen er pålidelig. Data kan indsamles på mange måder, men der må altid være

mulighed for at kunne tilføje forklarende viden til den mere statistiske afrapportering, som kan

19

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

forklare evt. afvigelser fx at sygefraværsprocenten er højere end normal, fordi en eller flere

medarbejdere er langtidssyge.

Data skal bruges til at give både medarbejderne og ledelsen et informeret grundlag til at

vurdere præstationer og resultater og på denne baggrund tage beslutninger om, hvorvidt

indsatsen skal korrigeres eller fortsætte. I samarbejdet mellem medarbejderne og ledelsen må

man drøfte, hvad grunden kan være til, at der fx ikke præsteres som forventet, og hvilke

handlinger, der på denne baggrund så skal iværksættes, eller hvad årsagen kan være til, at

man har opnået succes med indsatsen og så dele sin viden med andre.

Dokumentationsmaterialet skal først og fremmest anvende til et formativt formål – at forbedre

driften i henhold til den/de opstillede effektmål. I de enkelte organisationer må man i en dialog

mellem ledelse og medarbejdere fastsætte procedure for:

• Hvilke data der skal indsamles – og hvordan?

• Hvor ofte ser skal indsamles data?

• Hvem der skal have adgang til de indsamlede data?

• Hvordan skal dataresultaterne indgå i dialogen mellem ledelse og medarbejdere fx

m.h.p. at korrigere handleplaner?

• Evt. udvikling af incitamentsstruktur

Det kan overvejes, om der skal knyttes økonomiske eller andre incitamenter i forhold til at

opnå et givent resultat, som man fx kender det i forbindelse med kontraktstyring. Iflg. Nielsen

m.fl. (2005) så viser de Nordamerikanske erfaringer, at inden der evt. kobles en

incitamentsstruktur til resultatbaseret ledelse og styring, så skal man dels have sikkerhed for

at data til dokumentationen er pålidelige, og at den viden, man opnår på baggrund af

informationerne, indarbejdes i det daglige arbejde. Det vil dog under alle omstændigheder

være vigtig, at man i arbejdet med resultatbaseret ledelse og styring forholder sig til hhv.

over- og underpræstationer.

Der findes mange forskellige dokumentationsformer, og inden man vælger

dataindsamlingsformen, må man have forholdt sig til, om de pågældende data kan måle det

man faktisk ønsker. Der skal således være overensstemmelse mellem de effektmål man stiller

op, den dataindsamlingsmetode man vælger og den efterfølgende evaluering.

Man er derfor nødt til at vælge den eller de mest relevante kæder i forandringsteorien (særligt

hvis der er mange), som tydeligt vil kunne vise den eller de grundlæggende ideer med

projektet. Man skal kunne følge kæden på tværs dvs. fra aktiviteter og frem mod resultaterne.

Til at finde essensen af det man vil evaluere og dermed også det dokumentationsmateriale,

der skal ligge til grund, kan man stille følgende spørgsmål:

• Hvad ønsker vi konkret at opnå af viden i projektet?

• Hvilken kæde(r) i forandringsteorien er de(n) vigtigste?

Herefter bliver det muligt at tage stilling til hvilken dokumentation, der er behov for at

indsamle, og om det skal være kvantitative eller kvalitative data. Kvantitative data er

kendetegnet ved data, der kan tælles, vejes og måles, mens kvalitative data gør os i stand til

at skabe en dybere forståelse af de problemer, vi har sat fokus på, og som vi gerne vil blive

klogere på. Vigtigst er det, at de data, der indsamles, giver den relevante information, der

muliggør en evaluering, som kan vise de ønskede resultater er opnået. De opstillede

succeskriterier kan være med til at afgøre, om der er behov for kvantitative eller kvalitative

dokumentationsmetoder – eller måske begge dele.

20

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Eksempler på dataindsamlingsformer:

Kvantitative data

(hårde data):

• Simpel optælling af fx antal af henvendelser,

fremmøde m.v.

• Spørgeskemaundersøgelser fx tilfredshedsmålinger

• Scorer i forbindelse med tests

• Div. statistiske beregninger

Kvalitative data

(blød data);

• M.v.

• Skriftlige kilder som fx journaler, mødereferater,

elevstile m.v.

• Mundtlige overleveringer og beretninger

• Observationer af begivenheder

• Foto, video, lydfiler

• M.v.

Når man vælger sin dataindsamlingsmetode, må man også forholde sig til, hvad

dokumentationen mere overordnet skal bruges til:

• At øge validiteten (gyldigheden – om man siger noget om det, man tror, man siger

noget om) og reliabiliteten (pålideligheden – om man kan genskabe de samme

resultater, hvis man gentager målingen) – (forskere)

• At skabe overblik over indsatsen - (ledelsen)

• At få flest mulige detaljer og nuancer med for at understøtte indsatsen i forhold til den

enkelte slutbruger - (praktikeren)

Der er naturligvis en sammenhæng mellem den position, man har (som forsker, leder eller

medarbejder) og den dokumentation og viden, som efterspørges.

Evaluering

Evaluering er en vurdering, der foretages på baggrund af dokumentationsmaterialet.

Evalueringen er kendetegnet ved at være en systematisk proces, hvor man indsamler data,

analysere og fortolker informationerne for at tage stilling til, i hvilken grad man har opnået de

opstillede effektmål. Evaluering kan derfor både være 1) bagudrettet (hvad gjorde vi før, og

hvilke resultater opnåede vi der) 2) give et øjeblikkeligt statusbillede af, hvordan resultatet af

vores indsats viser sig lige her og nu og 3) være fremadrettet mod nye mål, fx på baggrund af

en korrektion af de tiltag der er sat i værk. Evaluering er derfor en refleksiv proces, hvor man

både forholder sig retrospektivt og perspektiverende til resultaterne i forhold til de opstillede

mål.

Forandringsteorien bruges naturligvis løbende i projektet både som dialogreskab og som

styringsredskab ved den løbende evaluering – og naturligvis også ved den endelige evaluering

ved projektets afslutning. Når forandringsteorien bruges som evalueringsværktøj ved den

afsluttede evaluering er det forskellen mellem den forventede virkning, der er beskrevet i

forandringsteorien, og de faktisk opnåede resultater af de aktiviteter, der har været iværksat,

som man får viden om. Dvs. at evaluering ud fra forandringsteorien er med til at tydeliggøre i

hvilket omfang, at det lykkedes at opnå de ønskede effekter, samt hvor i projektet der skete

noget uventet, som evt. drejede projektet i en anden retning. Det kan gøres ved at spørge:

• Hvad er lykkedes i projektet, og hvad er evt. lykkedes mindre godt?

• For hvem gjorde aktiviteten i projektet en forskel og på hvilken måde?

• Hvilke forhold eller omstændigheder har virket hæmmende eller fremmende på den

opnåede effekt/resultat?

Når man skal i gang med at evaluere, så må man gøre sig klart, at evaluering kan have

forskellige formål af både intern og ekstern karakter – eksempelvis:

• Selv at lære af de erfaringer, man har gjort sig i et forløb

• At andre lære af de erfaringer, man har gjort sig

• At overbevise skeptikere om, at en indsats har vist sig god (eller dårlig)

21

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

• At synliggøre og dokumentere aktiviteter og ikke mindst effekten eller resultater af

disse

De spørgsmål, der skal afklares i forbindelse med evalueringsprocessen er:

• Hvorfor skal der evalueres?

• For hvem skal der evalueres?

• Hvad skal evalueres?

• Hvordan skal der evalueres?

• Hvordan skal der evalueres?

• Hvem skal evaluere?

Hvor indsamlingen af datamaterialet kan kaldes for vidensproduktionen, så kan den vurdering,

som finder sted i forbindelse med evalueringen kaldes vidensudviklingen eller læreprocessen.

Samlet set giver datamaterialet og evalueringen grundlaget for at bliver klogere på, om den

indsats, som har fundet sted, også har givet den effekt, som man håbede, da man opstillede

forandringsteorien. Hensigten i resultatbaseret ledelse og styring er i udgangspunktet ikke at

øge kontrollen, men netop mulighed for at øge viden om, hvad der virker og ikke virker i

praksis. Datamaterialet og evalueringen kan derfor samlet set sætte en lærerproces i gang hos

medarbejderne, som dermed kan blive klogere på, hvad der virker, og hvad der ikke virker, og

bruge denne viden i det fremtidige arbejde.

Nedenfor ses alle tre faser i virkningsevalueringen i et samlet skema.

22

Mai-Britt Herøv Petersen, 2010


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere

Faserne i opstilling af en virkningsevaluering

1. fase: Virkningsevalueringens problemstilling og rammer

Formuler problemet/

problemstillingen

Definer målgruppen

Formuler

effektmålene

Afklar rammebetingelserne

ressourceforbruget

(tid, sted, økonomi)

2. fase: Opstilling af en forandringsteori

Formuler hvad

effekten vil være på

lang sigt

Formuler hvad der

er projektets

umiddelbare

effekter/resultater

Undersøg hvilken

viden vi har/kan

finde om hvad der

virker

Vælg aktiviteter, der

forventes af give

resultater

3. fase: Dokumentation og evaluering

Opstil evalueringsspørgsmål

til

forandringsteorien

Find tegnene som

trin på vejen

Opstil

succeskriterier

Vælg

dokumentationsmetode

23


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

En praksismodel – (den lille model)

Det er et relativt omfattende arbejde at skulle alle faser igennem i ovenstående model om

virkningsevaluering. Derfor blev nedenstående model udviklet som en overskuelig lille model,

der kunne anvendes i praksis på skolerne, dels af skolernes ledelse og dels af lærerne i forhold

til udviklingen af fagene i fagudvalget og i forhold til den enkelte klasse/klassetrin.

Det er ikke specielt tidskrævende for lærerne at skulle arbejde struktureret med modellen for i

princippet, er det, som de efter deres eget udsagn, gør i forvejen – ikke nødvendigt skriftlig,

men det er de tanker og overvejelser, lærerne gør sig i forbindelse med planlægning og

gennemførelse af undervisningen. I princippet skal de så blot nedskrive det, som de tænker i

forhold til undervisningen, så skriftligheden i forhold til lærernes arbejde øges. Det gør

lærernes arbejde mere gennemskueligt for alle og øger den systematiske indsamling af

dokumentationsdata, der skal danne grundlag for den efterfølgende evaluering. Dermed bliver

det muligt at fremme praksisevidensen i forhold til de opstillede effektmål.

Den lille model vil også gøre det mere overskueligt for lærerne at videndele deres erfaringer

simpelthen, fordi de oplysninger, der indføres i skemaet, vil stå mere overskueligt uden at

effekmål og resultater tabes af syne.

24


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbasere

Mål for pædagogiske indsatsområder

Indsatsområde:

Målgruppe:

Formål: Hvad er det

overordnede formål med

indsatsen?

Effektmål: Hvilke effekt

vil vi opnå (SMART

mål)?

Tiltag: Hvilke

tiltag/indsats vil vi

iværksætte/hvordan vil

vi arbejde?

Ressourceforbrug:

Estimeret forbrug i

timer, undervisning mv.

Tidsplan for indsatsområdet: Hvornår skal div. tiltag, løbende evalueringer m.v. ske/deadlines?

25


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Dialogbaseret ledelse i et fagprofessionelt miljø

Det er i dag en altafgørende kompetence hos ledere, at man kan indgå i en god og konstruktiv

dialog med medarbejderne. Ledernes Hovedorganisation offentliggjorde i 2004 en

undersøgelse om forskellige lederstile: Ledernes Hovedorganisation, ”Ledelsesstil. Hvad er

resultat af god ledelse?... Og af dårlig?” 8 . De to overordnede lederstile var hhv. kontrolbaseret

forstået som: regler og direktiver, ordrer, overvågning og opfølgning og dialogbaseret forstået

som: holdning og værdier, dialog og samarbejde, motivation og gensidig respekt.

Undersøgelsen viste at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens ledelsesstil og

relationen til medarbejderne på en række centrale punkter. Virksomheder (både privat og

nonprofit fx offentlige organisationer), hvor der blev udøvet dialogbaseret ledelse, var

kendetegnet ved høj medarbejdertilfreshed, lav medarbejdergennemstrøming, lavt

sygefravær, høj effektivitet på arbejdspladsen og med en større indtjening de seneste 3 år.

Hvis man derfor i de offentlige institutioner herunder også skoler vil opnå bedre resultater og

udvikling af de velfærdsydelser, der tilbydes borgerne, så viser al erfaring at den bedste vej

frem er, hvis lederen indgår i en værdsættende og anerkende dialog med medarbejderne i de

fagprofessionelle miljøer, og hvor der gives en positiv feedback. Arbejdsklimaet bliver

mærkbart bedre, og medarbejderne oplever de bliver set og hørt, og at de får bedre mulighed

for at bruge deres erfaringer og kompetencer.

Hvad kendetegner dialogbaseret ledelse?

Den gode lederdialog er iflg. Pjetursson (2005) kendetegnet ved at lederen:

• udviser tillid og respekt. Tillid til andre personer skabes iflg. Giddens (1990/1994) ved

at involvere ansigt-til-ansigts forpligtelser, dvs. i det personlige møde. Dvs. at man som

leder personligt må være tilstede blandt medarbejderne. Som medarbejder må man

kunne regne med og stole på sin leder. Som leder må man være autentisk,

nærværende og ikke forstille sig, men være til stede som den person man er. Desuden

må man i en ligeværdig dialog dels kunne finde den rette balance mellem hvad der er

privat og hvad der er offentligt og dels kunne respektere modpartens synspunkter,

faglighed og følelser – også selv om man ikke er enige. Hvis man fx ikke har mulighed

for at stille medarbejderne lige, må man som leder sagligt kunne begrunde sine

beslutninger. Det accepterer langt de fleste medarbejdere, også selv om det betyder, at

der gøres forskel.

• viser ægte interesse, en positiv indstilling og evne til at spørge ind til den anden. Som

leder må man aktivt arbejde positivt og ankerkende med relationerne til

medarbejderne. At arbejde anerkende som leder er et vigtigt element i dialogbaseret

ledelse både i forhold til at give rosende og positiv feedback på opgaverne, men også

ved at kunne anerkende den andens synspunkter uden at være enig. Som leder må

man af og til også kunne forstyrre modparten lidt, så vedkommende får øjnene op for,

at tingene også kan gøres på andre måder, og dermed kan erstatte de aktuelle vaner

og mønstre, som ikke længere rækker.

De fleste ledere er vant til at være den dominerende part i en dialog og er vant til at

være den, der træffer beslutninger og sidder inde med den nyeste viden. Hvis man vil

have medarbejdernes synspunkter og viden i spil, er man derfor nødt til at vende sin

kommunikation 180 grader, dvs. først forsøge at forstå og lytte til medarbejderne inden

man som leder kommunikere sin egne viden og erfaring ud og kommer med god råd til

ideer og handlinger.

Devisen er ”Søg først at forstå – og derefter at blive forstået”. Mange af vor tids

veluddannede medarbejdere besidder langt større viden på deres fagfelter end lederen,

hvorfor man som leder må udvise en vis ydmyghed og respekt overfor denne

speicialviden. Dog vil der fortsat være situationer, hvor lederen skal kunne skære

igennem og træffe de beslutninger, der er nødvendige for at kunne opnå de mål og

resultater, som organisationen er forpligtet på

8 http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf

26


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

• praktiserer indlevende og aktiv lytning. At lytte ordentligt kan nogen gange være meget

svært, fordi man alt for ofte i stedet for at lytte ordentligt i stedet sidder parat med et

hurtigt svar. Ofte sker det, at der opstår helt nye ideer som følge af en intens lytte

proces. Pjetursson (2005) giver følgende gode ideer til en aktiv lytning:

Vis, at du er opmærksom via din øjenkontakt, din kropsholdning og dit

ansigtsudtryk. Giv samtidig udtryk for, at du har tid til at lytte ordentligt.

Koncentrér dig om at lytte til det, der bliver sagt. Du skal løbende sikre dig, at

du har forstået tingene rigtigt. Lad være med at afbryde og tale så meget.

Vurdér, hvad du hørere, men uden at dømme, før du har lyttet ordentligt til

ende.

• indtager en udforskende holdning, så man opdager noget nyt sammen.

Læringsperspektivet, hvor man udfordrer og udforsker samtaleemner sammen, er et

centralt omdrejningspunkt i enhver god dialog. Det kan være utroligt lærerigt at få

bragt forskellige medarbejderes viden i spil og i det hele taget at være nysgerrig

overfor det, man endnu ikke ved.

• er opmærksom på sin sprogbrug. Sprog og bevidsthed hænger nøje sammen. Sproget

skaber vores virkelighed og binder os sammen. Det er derfor vigtigt, at være

opmærksom på hvilket sprog vi bruger, og hvordan vi bruger det, da det er med til at

påvirke og former vores følelser, tanker, adfærd og forventninger til hinanden. Det er

derfor vigtigt, at man som leder bevidst arbejder på at udvikle et sprog præget af

overskud og muligheder frem for at fokusere på fejl og skyld. Det er ok at begå fejl,

dem kan man lære noget af og derefter rette op problemet. Det sproglige fokus må i

stedet være på afprøvning af mulighederne.

• er opmærksom på nonverbal kommunikation. Vores nonverbale kropsudtryk – tonefald,

øjenkontakt, ansigtsudtryk og kropssprog – udgør 70-70% af vores kommunikation.

Ved at arbejde bevidst med sin nonverbale kommunikation kan man derfor forbedre og

øge effekten af sin kommunikation.

• er åben overfor de humoristiske sider i tilværelsen. Humor, latter og sprog er med til at

pege på en grundlæggende positiv holdning til tilværelsen. Som leder har man stor

indflydelse på, om der bliver skabt et godt og hurmørfyldt arbejdsklima præget af tillid

og overskud.

At bedrive dialogbaseret ledelse tilhører det, som Lerborg (2010) betegner som en blød styring

indenfor det humanistiske paradigme eller her hvor sprog, dialog, relationerne m.v. mellem

ledere og medarbejdere er i centrum som det relationelle paradigme. Dette paradigme er også

kendetegnet ved fokus på kompleksitet i de aktiviteter, der knytter sig til mellemmenneskelige

relationer i et systemisk og socialkonstruktivistisk perspektiv.

Hvad kendetegner et fagprofessionelt miljø

Iflg. Lerborg (2010) tilhører lærere og pædagoger gruppen af fagprofessionelle, dvs. faglige

specialister, der ikke er beskæftiget med administration, men med fx at undervise og passe

børn. De fagprofessionelle udgør så at sige velværdstatens fundament. Hos de

fagprofessionelle er faglighed i højsædet, og det er i den faglige udøvelse af arbejdet det

meste af deres engagement er bundet. Kodeordene er faglighed og autonomi, hvor udviklingen

af de professionelles kompetencer er i centrum.

Generet er de professionelles ambitioner at forbedre kvaliteten frem for at levere samme

kvalitet for færre penge. Ønsket om at øge fagligheden er for lærerområdets vedkommende

klart kommet til udtryk i de senere års debat om folkeskolen. Etableringen af

professionshøjskolerne har ligeledes sat fokus på lærernes kompetenceudvikling samt grundog

efteruddannelsen. Lerborg (2010) omtaler det professionelle område som et særligt

styringsparadigme, der er kendetegnet ved høj faglighed, stor dygtighed, stærke værdier og

ikke sjælden en vilje til opofrelse i forhold til arbejdet. De professionelles styringsparadigme

med fokus på fagligheden er ofte ”omringet” af andre styringsformer, som det også kommer til

udtryk i forhold til resultatbaseret styring i forhold til skolens resultater.

27


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Det forhold, at de professionelles og herunder lærernes primære interesse er faglighed og

ønsket om at kunne levere det bedst mulige kvalitet i forhold til undervisningen, gør, at mange

lærere ikke nødvendigvis på forhånd er afvisende overfor et styringsredskab med fokus på

resultater, som ellers meget let vil kunne opfattes bureaukratisk og kontrollerende. Princippet

om ”central styring med lokalt råderum” gælder naturligvis også i forhold til lærernes arbejde i

forhold til metodefrihed til at opnå de ønskede resultater/effekt. Hvis det viser sig at den/de

valgte metoder ikke giver den ønskede effekt, må man naturligvis som skoleleder gøre brug af

den viden, som findes i forhold til at fremme elevers læring, når man indgår i en aktiv dialog

med lærerne om de resultater eleverne opnår og de metoder, der anvendes i undervisningen.

En sikker faglig ledelse hvor den pædagogiske ledelse er tæt på undervisningen og de

kollegiale miljøer (jf afsnittet om praksisevidens) parret med en dialogisk og anerkende tilgang

er væsentlige elementer, hvis man vil opnå resultater af effektmål rettet om elevernes læring.

Feedback

Det er ikke ligegyldigt, hvordan man som leder giver tilbagemeldinger til sine medarbejdere.

Det at modtage feedback er også noget, der for manges vedkommende skal læres. Iflg.

Grenness (1999) giver brugen feedback i arbejdslivet dog ikke altid de positive resultater, man

ellers kunne forvente. En af grundende er, at en tilbagemelding kan virke truende på den

ansattes selvagtelse og dermed udløse en defensiv reaktion. Individet vil ofte gå i en

forsvarsposition ved at forsvare sit selvbillede og normale funktionsdygtighed og dermed

forhindre selvindsigt og læring.

I skoleverden er der ikke særligt stor tradition for, at lederne giver feedback på lærernes

arbejde i forhold til elevernes resultater. Det er svært at give feedback, og feedback fungerer

ikke, hvis modtageren opfatter den som uønsket. Reaktionen på feedback afhænger derfor af

modtagerens kognitive, motivationelle, emotionelle og instrumentelle konstitution, evner og

færdigheder, budskabets indhold herunder timningen og afsenderens troværdighed og relation

til modtagerne. Ledere kan normalt ikke lide at give kritisk feedback til medarbejdere, de godt

kan lide af frygt for, at det udløser defensiv reaktion.

Kritisk feedback er ofte mere præcis end feedback til dem, der gør det godt. Når feedback

gives i forbindelse med den løbende evaluering af undervisningen og elevernes resultater, er

det vigtigt, at man som leder tydeliggør sin intension, idet intentionerne vil farve selve

feedbackprocessen. Man må derfor forberede feedbacken ved forinden at have gjort sig

følgende klart:

• Forbered feedbacksituationen

• Strukturer tilbagemeldingen ved at lave en plan

• Vær præcis i hensigten med samtalen

• Tilpas tilbagemeldingen til medarbejderens forudsætninger

• Fokuser på hovedansvaret og standarderne i præstationen

• Kom til enighed om standarderne for præstationen

• Undgå generelle overfladiske udsagn

• Lad medarbejderen identificere årsagerne til de dårlige præstationer

• Diskuter adfærden eller resultaterne ikke personen

• Specificer, hvad der skal gøres

• Benyt både positiv og negativ feedback

• Giv vejledning frem for bedømmelse

Styringskonceptet – mellem flere paradigmer

Når vi ser på resultatbaseret ledelse og styring i den offentlige sektor er der mindst tre

styringsparadigmer på spil – og der kan sikkert argumenteres for flere. Jeg vil her nøjes med

at forholde mig til de tre, jeg har nævnt ovenfor: NPM paradigmet, det professionelle

28


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

paradigme og det relationelle paradigme – alle tre inspireret af Lerborgs (2010)

paradigmemodel. Der er tale om idealtyper eller konstruktioner, der udgør en tankemæssig

standard, som gør det lettere at analysere virkelighedens styringsformer. Det, der

kendetegner paradigmer i socialvidenskaberne, er, at der er flere paradigmer på spil, som er

mere eller mindre samtidige. Det er altså en del af den virkelighed, man som leder skal

forholde sig til, at der er mange forskellige perspektiver på virkeligheden, og at man så og sige

må kunne træde ind og ud af de forskellige perspektiver, alt efter hvilken kontekst man

befinder sig i. Nogle gange kan situationen være så komplekst, at alle virkelighedsforståelser

er i spil samtidig. Fx når man som skoleleder befinder sig i en lærergruppe (af

fagprofessionelle) og i en dialogisk ledelsesform (det relationelle perspektiv) skal kunne

argumentere for, at man skal arbejde efter en styringsmodel, hvor der fokuseres på effektmål i

forhold til elevernes/slutbrugerne faglige resultater (NPM-paradigmet).

Det stiller store krav til skoleledelsen at kunne håndtere og agere i mange forskellige rationaler

samtidig uden at fare vild. Der er ingen tvivl om, at skoleledelse bevæger mere og mere i

retning af value for money. Man vil se resultater og tydelig effekt af undervisningen fra en af

verdens dyreste grundskoler. Hvis det skal opnås skal ske på en form, hvor man ikke

tilsidesætter moderne og anerkende ledelsesformer 9 . En række nye ord vil givet i de næste år

finde vej i kommunikationen og i den pædagogisk ledelses vokabularium i den ellers så

humanistisk orienterede skoler. Det bliver ord som fx: effektmål, effektivitet,

virkningsevaluering, strategisk mål, løbende monitorering alt sammen m.h.p. at skærpe

effekten af undervisningen.

Med Røviks (1998) ord så har mange organisationsopskrifter passeret igennem også den

offentlige sektor i hvert fald i de seneste 20 år. NPM og resultatbaseret styring er blot nogle af

dem. Langtidsholdbarheden af resultatbaseret ledelse og styring vil givet afhænge af flere ting.

Etablering af videndelingfora, hvor skolelederne kan foretage erfaringsudveksling, gør det ikke

alene, hvis modellen skal overleve. Der må givet også etableres overbevisende og tydelige

incitamentsstrukturer, der tilskynder både ledere og lærer til at holde et fast fokus på

elevernes faglige resultater fx i en eller anden form af kontraktstyring med aflønnings- og

karrieremuligheder. Resultaterne fra undervisningssystemer andre steder i verden kunne pege

i den retning fx Singapore, men det må vel at mærke gøres på en afbalanceret måde. Det er

trods alt fortsat vigtigt, at vi fortsat holder fast i vores demokratiske opdragelses- og

dannelses værdier, men begge dele må også kunne lade sig gøre: at sikre vores demokratiske

værdier i undervisningen og samtidig holde fokus på elevernes resultater af folkeskolens

undervisning.

Konklusion og perspektivering

Indledningsvis stillede jeg følgende to spørgsmål:

• Hvordan kan man i et kommunalt skolevæsen designe en styringsmodel, hvor der

sættes mål m.h.p at øge elevernes faglige resultater samtidig med at respekten for

lokale løsninger, der virker, og dialogbaseret ledelse respekteres?

• Hvordan kan skoleledere medvirke til at understøtte fagprofessionelle lærere, der har

tradition for autonomi og metodefrihed, til at sætte fokus på udviklingen af elevernes

faglige resultater, således at det styrker kvaliteten af skolens faglige undervisning

samtidig med at videndeling og læring bliver et centralt element for de

fagprofessionelle i den fortsatte praksisudvikling (didaktisk og metodisk)?

I det pågældende skolevæsen blev resultatbaseret styring kombineret med virkningsevaluering

valgt som styringsmodel i en kombineret form, fordi begge koncepter fokuserer på, hvordan

man kan opnå resultater af en given indsats. Desuden er en af grundideerne med

9 Se også ”Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner”,

Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009

29


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

resultatbaseret styring, som modellen er præsenteret her, at der skal være en central styring

med et lokalt råderum. Fokus i styringen lægges på de effekter undervisningen har i forhold til

elevernes faglige resultater og i mindre grad på aktiviteter og processer. Ansvaret for, at

eleverne opnår resultaterne, placeres hos skoleledelsen, der til gengæld har et frit råderum

m.h.t. hvilken metode, der anvendes for at opnå resultaterne. Resultaterne skal ledes frem.

Forskning viser nemlig, at hvis der praktiseres pædagogisk ledelse og dialogbaseret ledelse, så

må det forventes, at det også muligt at opnå en øget effekt af undervisningen og de resultater

som elever kan opnå.

Når der arbejdes med effektmål i forhold til de faglige resultater, som eleverne opnår i skolen,

sættes der samtidig fokus på de faglige mål og det faglige indhold i undervisningen. Lærere er

som fagprofessionelle primært optaget at faglige spørgsmål og af at forbedre kvaliteten af

deres undervisning, så eleverne lærer mest muligt. Det er derfor vigtigt, at skolelederne

understøtte lærernes arbejde med at udvikle og styrke kvaliteten af skolens faglige

undervisning via en aktiv og kompetent pædagogisk ledelse, hvor læreren også har mulighed

for at videndele i lærende netværk både internt på den enkelte skole og eksterne mellem

faglærere på andre skoler

I dette paper har jeg primært beskæftiget mig med modeludvikling og argumentationer i

forhold til, hvordan man kan arbejde med resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen og

på den enkelte skole. Selve afprøvningen af modellen finder sted i skoleåret 2010/11. Det er

derfor ikke muligt endnu at sige noget om, hvordan modellen virker i praksis – om det er også

er muligt at opnå de forventede faglige resultater hos eleverne ved at anvende modellen.

Projektet evalueres sommeren 2011, og på baggrund af hhv. dokumentationen af elevernes

resultater de fire skolefag og skoleledelsens udsagn om arbejdet med effektmålene, vil det

være muligt med en realistisk vurdering af i hvilken udstrækning, det er muligt at øge

elevernes resultater via en resultatbaseret styringsmodel, som den der er beskrevet i dette

paper.

30


Hvor bevæger skoleledelse sig hen?

Resultatbaseret ledelse og styring i et skolevæsen i spændingsfeltet mellem effektmål og dialogbaseret ledelse

Litteraturliste

• Andersen, F.B. (2000), Tegn er noget vi bestemmer, Danmarks Lærerhøjskolen i Århus.

• Anerkendelse, dialog og feedback. Pædagogisk ledelse på uddannelsesinstitutioner,

Undervisningsministeriets temahæfteserie nr. 7 – 2009

• Giddens, Anthony (1990/1994), Modernitetens konsekvenser, Hans Reitzels Forlag.

• Dahler-Larsen, Peter (1998): Den rituelle refleksion – om evaluering i organisationer.

Odense Universitetsforlag.

• Dahler-Larsen, P. (2003), Virkningsevaluering, in: Dahler-Larsen, P., Selvevalueringens

Hvide Sejl, Syddansk Universitetsforlag.

• Dahler-Larsen, P. (2005), Ti ofte stillede spørgsmål til virkningsevaluering, in:

Evalueringsnyt, nr. 7/juni 2005.

• Ejler, N. m.fl. (2008): Meningsfuld dokumentation for kolde og varme hænder, in: Ejler

N. m.fl. (red.), Når måling giver mening. Resultatbaseret styring og dansk

velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

• En lærerig vej til resultater. Håndbog i evaluering ved hjælp af indsatsteori (2009),

Danmarks Evalueringsinstitut, EVA.

• Eriksen, Tor m.fl. (2007): Ledelse og performance – hvad betaler sig?,

Nationaløkonomisk Institut, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og Ledernes

Hovedorganisation.

• Grenness, Carl Erik (1999), Kommunikation i organisationer. Klim.

• Lerborg, Leon (2010), Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og

økonomforbundets Forlag.

• Meyer, Hilbert (2005), Hvad er god undervisning, Gyldendal.

• Nielsen, Steffen Bohni ml.f. (2005): Øje for effekterne – resultatbaseret styring kan

styrke offentlige indsatser, in: Nordisk Administrativt Tidsskift 4/2005, 86. årgang.

• Pjetursson, Leif (2005), Når ledelse er kommunikation, L&R Buisiness.

• Rosenberg, H.S. og Ludvigsen, F. (2008): Resultatbaseret styring som brobygger

mellem centralt og lokalt niveau, in: Ejler N. m.fl. (red.), Når måling giver mening.

Resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling, Jurist- og

Økonomforbundets Forlag.

• Røvik, Kjell Arne (1998), Moderne organisasjoner, Fagbokforlaget, Bergen, Norge

• Strax, T.B. (2007): Effektmåling og dokumentation af socialt arbejde. Kompendium 1.

Dokumentation af socialt arbejde: muligheder og udviklingsperspektiver. IBC

Euroforum, København 2007.

• Vejledning til udarbejdelse af forandringsteori (2010), Afdelingen for erhversrettet

voksenuddannelse, sags nr. 122.05F.251, Undervisningsministeriet 25.3.2010

Web-links:

• http://www.educationcounts.govt.nz/publications/series/2515/60169/60170

http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=11271

• http://www.dpu.dk/site.aspx?p=10586&newsid1=10892

• http://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/5AAD57E2-66C4-451D-A888-

FE23AF8E9679/0/Ledelsesstil.pdf

31


Meningsgivende ledelse

Frederik Hertel 1 & Michael Fast 2

Abstract Nærværende konferencebidrag har som hovedformål at

anskueliggøre vores forskningsområde, der indskriver sig i feltet

ledelsesfilosofi og som mere konkret fokuserer på undersøgelse om,

hvordan ledelse tager sig ud, når ledelse opfattes som et spørgsmål

om ”sense-giving” (Weick, 1995, p. 10). Sense-giving er først

interessant når fokus forskydes fra forsøget på at tilbyde, skabe,

dirigere, styre og kontrollere medarbejderes meningsdannelse til i

stedet at omhandle en dialogbaseret udvikling af meningsgivende

fællesskaber. Et sådan meningsfællesskab betyder selvsagt ikke, at

eksisterende dialektiske modsætninger mellem f.eks. leder og

medarbejder forsvinder, men at de bliver tydelige og at de netop som

følge af denne synlighed medvirker til at skabe udvikling i

organisationen. Formålet med at fokusere på sense-giving er at

diskutere et andet perspektiv på ledelse end det som traditionelle

ledelsestilgange tilbyder, hvor ledelse f.eks. betragtes som

adfærdsregulering, værdibaseret ledelse, magtbaseret ledelse,

systemteoriens kommunikationsapproach m.m. I stedet tilbydes et

perspektiv, hvor ledelse betragtes som forsøget på, gennem en

dialogbaseret (f.eks. Bloch-Poulsen, 2006) samhandlen, at skabe

grundlag for fælles meningsdannelse. En sådan fælles

meningsdannelse må nødvendigvis forholde sig til de forskellige

former for mening, der f.eks. omhandler mening som intentionalitet,

menings- eller betydningsdannelse, relationel mening samt

eksistentiel mening.

Keywords: Ledelse, meningsdannelse, kognitive processer i

organisationer.

Indledning

Det følgende anvendes til en yderligere afgrænsning af

organisations- og ledelsesforståelse. I den klassiske

ledelsesopfattelse er ledelse en forholdsvis rationel aktivitet, der i

bedste fald udføres af specieluddannede ledere, og som omhandler

at planlægge, organisere, kommandere, koordinere og kontrollere

(Fayol in Baka & Fivelsdal, 2002) virksomhedens aktiviteter. Siden

har bl.a. Mintzbergs observationer af ledere aflivet myten om den

rationelle leder og i stedet erstattet det med en opfattelse af, at

ledelse ikke er én men en lang række forskellige og sjældent

indbyrdes tæt forbundne aktiviteter. En bedre beskrivelse af ledelse

1 Frederik Hertel, Institut for kommunikation, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg Ø

fhl@business.aau.dk

2 Michael Fast, Institut for erhvervsstudier, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 2, 9220 Aalborg ø,

fast@business.aau.dk

1


er dog sandsynligvis at foretage en perspektivforskydning fra

ledelsesaktiviteter til de kontekstbestemte roller (Mintzberg, 1989, p.

15) som ledere nødvendigvis må udfylde i hverdagslivets ledelse.

Vores anliggende er imidlertid hverken at betragte ledelse som en

særlig ledelsesrolle eller aktivitet, men at bevæge

abstraktionsniveauet et niveau op for derved at udforske samspillet

mellem ledelse og medarbejdere og mellemlederes menings- eller

betydningsdannelse. Når vi som beskrevet betragter

betydningsdannelsen som central for en organisation skyldes det, at

betydningsdannelsen både indvirker på og påvirkes af

organisationsmedlemmernes mentale skemaer. Hvilket hver forstås

som den enkeltes virkeligheds- og tolkningshorisont. Samspillet

mellem organisationsmedlemmernes betydningsdannelse og deres

mentale skemaer kan illustreres gennem Bartuneks (1984, p. 356)

skelnen mellem 1. og 2.ordens forandringer. Bartunek forstår

1.ordens som mindre ændringer i den måde, hvorpå virkeligheden

opfattes eller fortolkes og forstår 2. ordensforandringer som

dybereliggende og radikale forandringer af de mentale skemaer som

organisationsmedlemmerne anvender når de i deres organisatoriske

hverdagsliv producerer og udveksler betydning eller mening. Efter

vores opfattelse er samspillet mellem betydningsdannelsen og

organisationsmedlemmernes mentale skemaer imidlertid ikke kun

centralt for organisationsforandringer, men også essentiel når det

handler om hverdagslivets ledelse. Når vi her sætter fokus på

organisationsmedlemmernes tolkningsskemaer hænger det uløseligt

sammen med, at vi opfatter organisationer som sociale konstruktioner

(Berger & Luckmann, 1990). Men det hænger også sammen med, at

vi opfatter mennesket som et menings- og betydningsproducerende

væsen, der (jf. Geertz, 2000), som en edderkop, lever i det spind af

mening eller rettere betydning som det selv har spundet. Arbejder

man ud fra denne approach til ledelse er det centrale derfor at søge

en forståelse af den måde, hvorpå organisationsmedlemmerne internt

og i samspil med eksterne parter producerer og udveksler mening

eller betydning. Og netop fordi dette er udgangspunktet, er det vigtigt

her, at fastholde fokus på organisationsmedlemmernes mentale

skemaer. Men da udtrykket mentale skemaer er tæt koblet til

kognitionspsykologien vil vi fastslå, at udtrykket mentale skemaer

referer til det, der i den percianske semiotik betegnes som

interpretant (Peirce, 1998, p. 478). Interpretanter er de mentale

processer som organisationsmedlemmerne anvender i det

organisatoriske hverdagsliv til at skabe mening eller betydning. Disse

mentale processer kan illustreres gennem kode-metaforen, der ofte

anvendes til at anskueliggøre hvordan f.eks.

organisationsmedlemmerne producere menings- eller betydning i

deres interaktion med hinanden og med ting eller genstande. Når vi

ikke opfatter kode-metaforen som gangbar skyldes det, at den kan

lede til den misforståelse, at organisationsmedlemmer har identiske

koder, hvilket ikke er tilfældet da de i så tilfælde, (jf. Lotman 1990),

blot være forgreninger af den samme personlighed. Når

organisationsmedlemmer ikke konstant misforstår hinanden skyldes

det, at de anvender sammenlignelige koder, der i øvrigt er produkt af

sammenlignelige sekundære socialiseringsprocesser (Berger &

2


Luckmann, 1990). Men det skyldes naturligvis også, at de indgår i en

organisatorisk kontekst, der som følge af institutionaliseringen af

bestemte sociale handlinger (Mead, 2005) fremmer bestemte former

for betydningsproduktion og udveksling.

Organisationer udvikler sig når organisationsmedlemmernes

interpretanter, af den ene eller den anden grund, forandres. I denne

forandringsproces er organisationsmedlemmerne naturligvis ikke

passive subjekter, der blot afventer forandringer i deres

interpretanter, men tværtimod aktivt handlende subjekter, der øver

aktiv indflydelse på forandringerne af egne og andres intepretanter.

Når interpretanterne forandres skabes nye menings- og

betydningsdannelser, og dermed også en ny kommunikation, der kan

danne grundlag for udviklingen af nye eller i det mindste i en

omformering af allerede eksisterende sociale handlinger (Mead,

2005). Da menings- og betydningsdannelsen spiller sammen med de

sociale handlinger kan man empirisk ikke fastslå, hvorvidt

forandringer i sociale handlinger kommer før eller efter forandringer i

organisationsmedlemmernes intepretanter. Variationer i eksisterende

sociale handlinger kan altså ikke fortolkes som et indicium for at

organisationsmedlemmernes interpretanter er forandrede. Det eneste

rimelige at fastslå er, at der eksisterer gensidige påvirkninger mellem

organisationsmedlemmernes interpretanter og de eksisterende

sociale handlinger, samt at mere grundlæggende forandringer

forudsætter at subjekterne reflekterer både over deres sociale

handlinger og over deres interpretanter af de sociale handlinger.

Der findes ledere, der iscenesætter forandringsprocesser med

henblik på at ”ryste”, og derved justere, organisationens fasttømrede

magtpositioner. Dermed er det også klart, at forandringer ofte er et

resultat af dialektiske modsætninger, der eksisterer i organisationen

(Benson, 1977). Dermed afviser vi ikke, at der ligeledes eksisterer

interessesammenfald mellem organisationsmedlemmer, men mener

at det reelt er modsætninger, både mellem interessenter men også

mellem tolkninger og nye situationer, der skaber grundlaget for

forandringer. I de fleste situationer eksisterer der ikke et krystalklart a

priori formuleret mål eller mening med forandringer – det er reelt

noget, der produceres retrospektivt (jf Weick, 1995) i en form for

efterrationalisering. Dette hænger imidlertid ikke kun sammen med at

betydning eller mening, jf. Weick, tilskrives forandringsprocesserne

retrospektiv, men hænger også sammen med, at en del forandringer

igangsættes fordi et eller flere organisationsmedlemmer oplever det

chok (Schutz, 2005) det giver at opdage, at ens eksisterende

interpretanter ikke længere er i stand til at begribe den oplevede og

erfarede virkelighed. Chokket giver den eller de, der erfarer en

fornemmelse af, at noget bør ændres, men det giver kun sjældent en

dybere eller rationel erkendelse af forandringsbehovets omfang,

dybde og karakter. Det skyldes, at en sådan fornuftsbetonede

forklaring (jf. Weick, 2005) nødvendigvis må være et resultat af en

retrospektiv erkendelses- og konstruktionsproces. Efter denne

afgrænsning af organisations- og ledelsesopfattelse vil følgende

behandle de forskellige former for mening, der er centrale for en

approach til ledelse forstået som sense-giving. I det følgende vil fokus

3


være på intentionalitet, menings- eller betydningsdannelse, relationel

mening samt eksistentiel mening.

Intentionalitet

At menneskets bevidsthed ikke kun er rettet mod noget, men også er

rettet mod dette noget på en bestemt måde (Clark & Fast, 2008, p.

91) udtrykkes gennem det fænomenologiske begreb intentionalitet.

Intentionaliteten er både en del af og spiller ind på subjektets

menings- eller rettere betydningsdannelse. Merleau-Ponty

demonstrerer sit syn på intentionaliteten når han beskriver den

operative intentionalitet:

“…, or that which produces the natural and ante predicative unity of

the world and of our life, being apparent in our desires, our

evaluations and in the landscape we see, more clearly than in

objective knowledge, and furnishing the text which our knowledge

tries to translate into precise language. Our relationship to the world,

as it is untiringly enunciated within us, is not a thing which can be any

further clarified by analysis; philosophy can only place it once more

before our eyes and present it for our ratification.” (Merleau-Ponty

1994:xviii)

Forud for den bevidste tanke ligger der en “intention” om noget. Når

jeg f.eks. rækker hånden ud efter noget og når det sker det ikke som

en forestillet ting frembragt af tanken, men som en bestemt genstand

som jeg forbinder med en bestemt betydning eller mening. Det kan

f.eks. være den pensel vi skal bruge til at male et vindue. Vi behøver

på ingen måde at gøre denne genstand bevidst for at kunne række

ud efter den. Min handling er ”intentionel”. Vi behøver heller ikke

eksplicit at tænke, at dette er en pensel som nødvendigvis må renses

før vi bruge den til at male vinduet med. Intionalitetens dybde betyder

i virkeligheden, at bevidstheden ikke er en form for ”jeg tænker at…”,

men derimod en handling et ”jeg kan…”. Den bevidste refleksion eller

analyse bygger på en lang række af forudsatte uudtrykte intentioner.

Refleksionen er blot en refleksion over det noget, der gik forud for

selve refleksionen. Synet og bevægelsen er derfor særlige måder,

hvorpå vi kan indgå i relation med ting og genstande. Selv når der

gennem erfaringer skabes unikke relationer mellem syn, bevægelse

og ting/genstande så forbliver de udenfor det bevidste jegs

tankemæssige kontrol og bliver i stedet en tilstand af eksistentiel

momentum, hvor ting, genstande, syn og bevægelse forbindes med

hinanden i en intersensorisk enhedsoplevelse af ”verden”.

Bevægelser kan ikke forstås som tanker om bevægelser og derfor

kan kroppens bevægelse heller ikke opfattes som tanker om eller en

repræsentation af kroppens bevægelse i et rum. Enhver frivillig

bevægelse forekommer på baggrund af en situation, hvor

bevægelsen bestemmes af selve bevægelsen. Vi udfører vores

handlinger i et rum, der hverken er tomt eller ukendt for os: vores

handlinger eller bevægelser og baggrunden for dem er derfor dele af

en sammenhængende unik totalitet, der kun kunstigt kan adskilles.

Den bevægelse, der frembringes når hånden rækker ud efter en

genstand indeholder allerede en antagelse om den pågældende

genstanden – ikke som en repræsenteret genstand, men derimod

4


som en højest specifik genstand, der er placeret i umiddelbar nærhed

af os, som vi knytter bestemte forventninger til og som vi kan

projektere os selv imod. Bevidstheden er en væren-i-forhold-tiltingen,

der formidles gennem kroppen (Merleau-Ponty 1994, pp.

137). Intentionaliteten er vigtig fordi den handler om, hvordan

organisationsmedlemmernes bevidsthed dels er rettet mod hinanden,

hvilket uddybes under relationel mening, og dels er rettet mod de

aktiviteter, der foregår i organisationen. Dette betyder at vi i

hverdagen, i forståelse af tingen og i tolkningerne er uløseligt situeret

i vores måde at tænke tingen på, og derfor ikke kan handle udenfor

vores logik. Intentionaliteten viser sig bl.a. i hverdagen fordi enhver

samtale består af en række uudsagte elementer, kaldet

tommepladser (Eco, 1981), som samtalepartnerne selv må udfylde.

Selve udfyldningen af de tommepladser sker på et ikke-bevidst

niveau og som en direkte følge af subjektets intentionalitet. Det er

ofte åbenlyst for f.eks. en leder når en medarbejders intentionalitet

står i vejen for arbejdet eller samarbejdet i en organisation, men det

er vanskeligt at bearbejde fordi intentionaliteten ligger på et ikkebevidst

og dermed vanskeligt verbaliserbart niveau. Intentionalitet

viser, at såvel leder som organisationsmedlemmer har en

grundlæggende subjektiv tilgang til og opfattelse af verden.

Betydnings- og meningsdannelse

På trods af, at menneskers betydningsdannelse ikke har opnået

meget spalteplads i den traditionelle ledelseslitteratur, er

betydningsdannelse og ikke mindst forsøget på at indvirke, påvirke

eller kontrollere menneskers betydningsdannelse essentiel for

forståelsen af, hvad ledelse er og hvordan ledelse praktiseres i

hverdagen. Det er med andre ord vores opfattelse, at såvel

ledelsesteori som hverdagens ledelsesarbejde indeholder en

forståelse af, hvordan mennesker danner betydning og ikke mindst,

hvordan dette kan påvirkes f.eks. af lederens interaktioner med

medarbejdere. Men da den traditionelle ledelseslitteratur kun i

begrænset omfang diskuterer betydningsdannelse indgår det latent

og sjældent særligt bevidst. Betydningsdannelse er en kontinuerlig og

tæt sammenvævet proces, hvor den ene betydningsdannelse afløser

og influerer på den næste. Mennesket er grundlæggende et

betydningsproducerende væsen – endda i en sådan grad, at vi i

vores samspil med andre, med ting og genstande i vores omgivelser

ikke på noget tidspunkt kan undlade at producere betydning.

Bevidsthedens kontinuerlige betydningsdannelse kaldes semiosis

(Peirce, 1998, p. 411) og den beskriver, hvordan nye betydningseller

tegn-relationer kontinuerligt afløser de forudgående. Semiosis

eller betydningsdannelsen må nødvendigvis være startet af et

”noget”, der perciperes og efterfølgende indgår i en

betydningsdannelsesproces. Vi møder i vores handlen i verden

objekter, fænomener, den Anden. Disse har ikke en mening i sig selv,

hvilket Kant i sin erkendelsesteori diskutere som tingen-i-sig-selv (das

Ding an Sich) (Kant, 2003). Det er i betydningsdannelse vi forholder

os til tingen-som-den-fremstår-for-os (das-Ding-für-Uns). Vi kan ikke

erkende das Ding an Sich, og må nøjes med das Ding für Uns

(tingene-som-de-præsenterer-sig-for-os). "Ding an Sich" er som

begreb uden fejl eller mangler. Det er genstand for vor tanke, men

5


det er også alt, hvad vi kan sige om det. Vi kan ikke opleve noget

som helst anskueligt billede af das Ding an Sich. Anskuelsen

forvandler den 3 .

Kant mener derfor, at al erkendelse begynder med erfaringen, men

selv om den gør det, så stammer erkendelse alligevel ikke i sin

helhed fra erfaringen 4 . De betingelser som gør menneskets sansemæssige

og subjektive bevidsthed til bevidsthed om objektive

genstande, er de samme betingelser, som giver årsagsbegrebet

status af en lov for disse genstandes forhold til hinanden. Denne

kends- gerning begrænser gyldigheden af årsagsprincippet til den

sansemæssige erfaring. Dets nødvendighed er relativt i forhold til

mennesket. Dette betyder imidlertid ikke, at årsagsprincippet får

status af en empirisk sandhed. Dets relativitet ophæver ikke dets

nødvendighed 5 . Eller med andre ord, årsagsprincipper hører til

fornuften; det er en måde vi tænker på. Det betyder, at der ikke gives

noget uformidlet, uafhængigt eller a priori (sanse)erfaringen – vores

sanseapparat er altså på den ene side den eneste mulighed for

erkendelse og på den anden side også en hindring for at kunne opnå

en uafhængig, objektiv og entydig sand erkendelse af tingen-i-sigselv.

Det faktum, at vi ikke kan erkende tingen-i-sig-selv betyder

imidlertid ikke, at ting eller genstande ikke eksisterer uafhængigt af

mennesker. Nu er der selvfølgelig en lang række fænomener (f.eks.

enhjørninger, alfer, havfruer m.m.) som vores bevidsthed kan

producere, men som de fleste af os er enige om udelukkende

eksisterer som produkter af menneskers forestillingsevne. I mødet

med ”noget” skabes der en perceptionsproces, der efterfølgende

glider over i selve betydningsdannelsen. Perceptionsprocessen

forstår vi gennem begreberne grund (Eco 2000) og det dynamiske

objekt, hvorimod den efterfølgende betydningsdannelse starter med

det, som betegnes det umiddelbare objekt. Grund er en form for

selektionsanordning (Eco, 2000, p. 122), der henholdsvis fremhæver

og frasorterer sansedata, der produceres ved mødet med det

dynamiske objekt (tingen-i-sig-selv). De fremhævede sansedata

finder ”hvile” i det umiddelbare objekt. Hvile skal imidlertid ikke

opfattes bogstaveligt, idet det umiddelbare objekt indvarsler den

betydningsdannelse, der efterfølger perceptionsprocessen. Dermed

udgør det umiddelbare objekt selve primærtegnet for den

efterfølgende betydningsdannelsesproces.

Som et resultat af tidligere perceptionsprocesser skabes der en form

for perceptionsmønstre, der reaktiveres ved gensynet med velkendte

perceptionsfænomener. De etablerede perceptionsmønstre medfører,

at fremtidige perceptionsprocesser foregår hurtigere, men de

vanskeliggør (Eco, 2000) samtidig også perceptionen af nye og hidtil

ukendte fænomener. Det betyder imidlertid også, at der er en

afgørende forskel mellem perceptionen af ”noget” vel(er)kendt og

perceptionen af ”noget” hidtil u(er)kendt. I tilfælde, hvor der

3 Jf. Næss, 1991, p. 595. Næss påpeger, at Kant undertide antyder at Ding an Sich ikke er ”noget eksisterende

væsen”, men kun en ”ide” noget ”i erkendelsessubjektet selv, altså en form for ”Ding an Sich in mir” (se. P. 596.)

4 Kant, 1929, pp. 41.

5 Nerheim & Rossvær, 1990, p. 141.

6


perciperes noget nyt og hidtil u(er)kendt vil perceptionsprocessen

forløbe som en forsøgsvis kombination mellem hypotesefremsættelse

og hypoteseafprøvning, der kan beskrives gennem

abduktionsbegrebet (Peirce, 1998, p. 106). Er der derimod tale om

perceptionen af noget velkendt og derfor tidligere erfaret så vil

perceptionsprocessen blive styret af et perceptionsmønster, der har

karakter af udvælgelsesproces, hvor særlige kendetegn ved

perceptionsfænomenet eftersøges, og hvor andre egenskaber derfor

nedprioriteres/fravælges. En sådan perceptionsproces antager på

den ene side karakter af en deduktiv proces, hvor vores antagelse

om det umiddelbare objekt altså får os til at udvælge nogle af

fænomenets sansedata på bekostning af andre. Men samtidig vil en

vellykket perceptionsproces fungere som en implicit, og dermed

induktiv, bekræftelse på det anvendte perceptionsmønsters relevans.

Perceptionen af velkendte fænomener indeholder altså både

deduktive og induktive aspekter.

Som tidligere anført indvarsler etablering af det umiddelbare objekt

overgangen fra perceptionsprocessen til selve betydningsdannelsen.

Denne overgang fra perceptionsproces til betydningsdannelse er

vigtig fordi den samtidig indvarsler en overgang fra den private

perception, der foregår i individet til selve betydningsdannelsen, der

giver mulighed for eksternalisering, hvilket består i en intersubjektiv

udveksling og deling af betydninger. Eksternaliseringsprocessen kan

(jf. Berger & Luckman, 1990) forstås som en form for

forhandlingsproces (Eco, 2000), hvori subjektet i sit samspil med

andre forhandler, fastsætter og forskyder tegnbetydninger. Tegns

betydninger er altså ikke endegyldigt afgrænsede, men er derimod

noget som står til fortsat forhandling. Som resultat af

perceptionsprocessen skabes en kognitiv type (Eco, 2000) – dvs. et

tegn, der har tilknyttet en bestemt betydning (kerneindhold, jf. Eco,

2000). Er der, jf. det ovenstående, tale om et hidtil u(er)kendt

perceptionsfænomen så har vi endnu ikke dannet en kognitiv type

(dvs. et udtryk for det) og vi har følgelig heller ikke dannet en

betydning (kerneindhold). I sådanne situationer må

erkendelsesprocessen forløbe forsøgsvist og man kan derfor

forestille sig en periodisk vekslen mellem henholdsvis forsøget på at

danne en kognitiv type og forsøget på at danne et tilhørende

kerneindhold. Når der er dannet en kognitiv type og et kerneindhold

vil dette influere på de fremtidige perceptions- og

betydningsdannelsesprocesser. Skabelsen af et kerneindhold foregår

imidlertid, yderst sjældent, isoleret i et subjektet, men involverer

(oftest) et intersubjektivt samspil med andre. Dette intersubjektive

samspil skal forstås som en kulturdannende proces, der reelt betyder

at medlemmer af samme gruppe udvikler og internaliserer (Berger &

Luckman, 1990) fælles kerneindhold for de kognitive typer de

individuelt perciperer. Drivkraften i denne proces er vellykkede

henvisninger (Eco, 2000), dvs. at medlemmer gennem f.eks.

samtalen erkender, at de deler opfattelsen af koblingen mellem deres

individuelt dannede kognitive indhold og kerneindholdet. Vellykkede

henvisninger betegner altså de tilfælde, hvor to eller flere subjekter

opdager, at de med samme udtryk henviser til samme fænomen.

7


Den kognitive type produceres af subjektet på baggrund af det

ovennævnte umiddelbare objekt. Den kognitive type og det tilknyttede

kerneindhold kan tilsammen udgøre et overordnet udtryksniveau, der

har tilknyttet et nyt indhold kaldet molært indhold (Eco 2000). Vi har

dermed kognitive typer og kerneindhold som i en vis udstrækning

deles af medlemmerne af samme gruppe, men vi har samtidig også

det man kunne kalde for et overliggende vidensniveau, der betegnes:

molært indhold og som er en form for overbygning eller specialviden,

som udvikles og deles af organisationsmedlemmerne.

Vores diskussion af betydnings- og meningsdannelsen er et forsøg

på et opgør og en kritik af forestillingen om, at

organisationsmedlemmerne, herunder også leder, nødvendigvis har

det samme tegnmæssige udgangspunkt for hver deres semiotiske

betydningsdannelsesprocesser. Dette skyldes dels at

perceptionsprocesserne er subjektive, hvorimod den efterfølgende

betydningsdannelsesproces er intersubjektiv som følge af vellykkede

referencer. Men det skyldes også, at interpersonel kommunikation i

lighed med f.eks. medieformidlet kommunikation indeholder en række

tommepladser (jf. Eco, 1981, p. 180) som samtalepartnerne selv

udfylder. Dette er ikke et problem, hvis samtaleparterne, som det

f.eks. fremgår af Bloch-Poulsens (2006, p. 18) eksempel, oplever en

tvivl eller usikkerhed om, hvordan de skal forstå deres

samtalepartner. Problemet opstår i de tilfælde, hvor samtalepartnerne

ikke nærer tvivl og derfor rent intuitivt fejlagtigt udfylder samtalens

tommepladser. Når fokus rettes mod organisationsmedlemmernes

menings- og betydningsdannelse skabes der automatisk en

opfattelse af, at en organisation reelt er et betydnings- og

meningsdannende univers. Her er det imidlertid en epistemologisk og

ontologisk fejlslutning 6 at konkludere, at ledelse kan ske gennem

kontrol med den menings- og betydningsdannelse, der foregår i

organisationen. Muligheden består i stedet i at udforske den

meningsdannelse 7 , og de perceptionsmønstre, der anvendes af leder

og organisationsmedlemmer. Udforskningen af de anvendte

perceptionsmønstre er en vanskelig opgave fordi den forudsætter, at

leder og organisationsmedlemmer ikke blot taler det de ”ser” eller

rettere den betydning eller mening de danner (konnoterer), men også

taler om, hvad og hvordan de ”ser” eller opfatter. Det handler altså

om ikke bare at befinde sig på et konnotativt niveau, men at opsøge

det denotative niveau, der kan fremkomme gennem en

fænomenologisk analyse.

Relationel mening

De færreste er i tvivl om, at konteksten spiller en særdeles afgørende

rolle både for den betydnings- eller meningsdannelse, der har fundet

sted og for den menings- eller betydningsdannelse, som i fremtiden

vil finde sted kan finde i en given organisation. Men hvordan skal

konteksten reelt opfattes. Som det fremgår hos f.eks. Alrø &

Kristiansen (1997, p. 20) kan være nærliggende, at betragte

konteksten som det, der omgiver eller nærmest afgrænser en given

6 Se Hertel & Fast, 2009 for en uddybning.

7 Vi har tidligere omtalt dette som et ”sprog” eller kerneindhold og molært indhold (Hertel & Fast 2009).

8


menings- eller betydningsdannelse. Når konteksten betragtes på

denne måde reduceres kontekstbegrebet til de ydre fysiske rammer

eller rettere den fysiske kontekst, der omgiver

organisationsmedlemmerne. Konteksten er imidlertid ikke noget ydre,

men derimod en indre oplevelse som et givent organisationsmedlem

har og som vedkommende i større eller mindre grad deler med de

øvrige organisationsmedlemmer. I det omfang der er

overensstemmelse mellem organisationsmedlemmernes indre

opfattelse af konteksten er de i stand til at dele og forstå de gensidige

handlingsforventninger som internaliseres gennem den

organisatoriske socialiseringsproces. Selv dette udvidede

kontekstbegrebet er imidlertid ikke i stand til at begribe den kontekst

som organisationsmedlemmerne (gen)skaber og oplever i deres

organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes samspil,

gensidige opfattelse, rolle- og handlingsforventninger udgør reelt

også centrale elementer i den enkeltes kontekstforståelse. Det er

reelt indholdet i Mead’s (1984) generaliserede anden.

Organisationsmedlemmerne, herunder også lederen, udgør altså

hinandens kontekst eller rettere opfattelsen af de andre er et helt

centralt element i den enkeltes organisatoriske kontekst. I denne

sammenhæng spiller relationen mellem leder og

organisationsmedlemmer naturligvis en helt særlig rolle.

Behandlingen af den relationelle mening, der skabes som følge af

relationen mellem leder og medarbejder, afhænger selvsagt af,

hvordan man grundlæggende betragter eller opfatter forholdet

mellem leder og medarbejder.

Hvis ledelse betragtes som noget, der (jf. Kirkebye, 2006, p.13)

udspringer af et ønske om præstige, at tjene penge, at handle og

tænke strategisk, at vinde etc. så må der nødvendigvis eksistere

nogle grundlæggende modsætninger mellem leder og medarbejdere

(jf. Alvesson, 1985, p. 125). Forudsætningen for at kunne arbejde

konstruktivt med modsætningerne mellem leder og medarbejdere er,

at der skabes en forståelses- og begrebsramme for organisationens

relationelle mening. Det er vores opfattelse, at relationen mellem

organisationsmedlemmet og leder i det organisatoriske hverdagsliv

kan forstås som en evig vekslen mellem en Jeg-Du og en Jeg-Det

relation (Bubber, 1997). Jeg-Du relationen opstår når leder og

organisationsmedlemmer taler med hinanden, hvorimod Jeg-Det

relationen f.eks. kan forstås som det de taler om. Dette er reelt denne

opstilling som Benedicte Madsen (in Alrø, 1997, p. 12) ønsker at

begribe med hendes såkaldte kommunikationstrekant. Men Jeg-Det

relationen opstår imidlertid også i det øjeblik, hvor den anden,

organisationsmedlemmet, bliver reduceret til et objekt eller et simpelt

redskab for f.eks. lederens eller organisationens målopfyldelse. Jeg-

Du relationen opstår når organisationsmedlemmer mødes om

etableringen af et dialogisk rum, hvor de opfatter, men også

behandler hinanden som subjekter, og hvor hele målet med samtalen

er (gen)etablering af en gensidig fællesforståelse.

Jeg-Det relationen kan imidlertid ikke entydigt opfattes som

problematisk – for denne strategiske handlen (Habermas, 1997) er

reelt en forudsætning for den målopfyldelse, som alle involverede har

9


en fællesinteresse i. Men en jævnlig (gen)etablering af en Jeg-Du

relation mellem leder og organisationsmedlem er forudsætningen for

at det enkelte subjekt kan udholde den Jeg-Det relation, der for os at

se er en grundlæggende forudsætning for organisationens

målopfyldelse. Omvendt bliver Jeg-Det relationen uudholdelig, hvis

det ene subjekt opdager, at det andet subjekt har forsøgt at

kamuflere en Jeg-Det relation som en Jeg-Du relation – det er vel

reelt det, som (jf. Habermas, 1997) kaldes en skjult strategisk

handlen.

I forhold til relationel mening er formålet, at vise at de andre spiller en

betydelig rolle i det enkelte subjekts organisatoriske kontekst og ikke

mindst kontekstforståelse. Derudover har det været intentionen at

vise den radikale forskel mellem henholdsvis Jeg-Du og Jeg-Det

samtaler. Hvor Jeg-Du mødet er et møde mellem 2 subjekter, er Jeg-

Det samtaler kendetegnet ved at være et subjekt-objekt forhold.

Organisationens Jeg-Det samtaler er uudholdelige, hvis de ikke

jævnligt afløses af et dialogisk rum for Jeg-Du samtaler. Når Jeg-Du

relationen har en særlig interesse skyldes det, at den er en

forudsætning for etableringen af et dialogisk rum, hvori parterne kan

udveksle og udforske hinandens meninger og peceptionsmønstre,

hvilket skaber grundlag for at fælles meningsdannelse kan opstå. Det

dialogiske rum er en forudsætning for organisationens løbende

udvikling, men det betyder selvsagt ikke, at involverede parters

interessemodsætninger (jf. Alvesson, 1985) forsvinder.

Eksistentiel mening

Når man taler om eksistentialisme i relation til ledelsesfeltet er det

nærliggende at erindre Sartres (2002) beskrivelse af at et menneske

foretager en række valg, der både er et individuelt valg og et valg, der

forpligter bredere end blot det pågældende menneske. Valgets

normativitet skyldes at ethvert valg ”skaber et billede af mennesket

sådan som vi mener, det bør være”. (Sartre, 2002, p. 49). Sartres

axiom er en påmindelse om, at ledere og organisationsmedlemmers

eksistentielle mening (Frankl, 2004), i lighed med intentionaliteten,

har en betydning for, hvordan de opfatter og ikke mindst handler i en

organisation. Der er naturligvis tale om en radikal anden form for

mening end den, der f.eks. jf. Kotter (1999) består i at fastlægge og

ikke mindst formidle organisationens retning eller vision til

organisationsmedlemmerne. Sidstnævnte ledelsesopfattelse

inkludere ofte en forestilling om, at en organisation er et

sammenhængende organisatorisk system, som består af en række

delsystemer, der gennem anvendelsen af de rette ledelses- og

styringsredskaber kan dirigeres i en bestemt ønsket retning. Når

denne ledelsesopfattelse spejles i Sartres axiom viser det en accept

af, at organisationsmedlemmer kan reduceres til objekter for andres

vilje. De potentielle etiske problemer er imidlertid ikke vores

anliggende her. Det er derimod opgøret med forestillingen om, at en

organisation kan betragtes som et system, der kan ændres gennem

en påvirkning af delsystemerne. En organisation er imidlertid hverken

mere eller mindre end de organisationsmedlemmer, der til hverdag

producere og reproducere organisationen. Og derfor er det vigtige

netop organisationsmedlemmerne og de interpretanter som de

10


anvender til at producere mening og betydning i deres

organisatoriske hverdagsliv. Organisationsmedlemmernes

interpretanter spiller på en og samme tid sammen med og er en del

af som her betegnes den eksistentielle mening. Som udgangspunkt

er forestillingen, at subjektet ikke blot har en interesse i eller en lyst til

en eksistentiel mening, men at subjektet har en ”vilje til mening”

(Frankl, 2004, p. 104). At inddrage subjektets eksistentielle mening i

ledelsesrummet bør naturligvis ikke føre til den fanatiske

misforståelse, at organisationen eller dens vision og mission kan eller

bør udgøre subjektets eksistentielle mening. Hvis værdibaseret

ledelse bliver et spørgsmål om, at subjektet skal lade sin

eksistentielle mening erstatte af organisationens værdier – så har

værdibaseret ledelse for alvor mistet sin legitimitet. Det er imidlertid

ikke ensbetydende med, at ledere skal undlade at skabe rum for en

diskussion af organisationsmedlemmernes eksistentielle mening. En

sådan diskussion kan dels gøre det enkelte subjekt mere bevidst om

sin egen eksistentielle mening og samtidig åbne for en forståelse af

andres eksistentielle mening og den betydning det har for

hverdagslivet i organisationen. Det er imidlertid vanskeligt, at skabe

et rum i organisationen, hvori subjektets eller rettere subjekternes

eksistentielle mening kan diskuteres. Det skyldes først og fremmest

at subjektets eksistentielle mening reelt er en del af det som er et

element i subjektets livsverden (Habermas, 1997, p. 283). Det

indbefatter det ekstremt vanskelige i at etablere en samtale, der har

fællestræk med den kommunikative handlen (Habermas, 1997) –

dvs. en samtale, hvor samtalens formål er at subjekterne opnår en

fælles gensidig forståelse, og hvor samtalen følger retningslinjer som

oprigtighed, vederhæftighed, sandfærdighed etc. Samtalen har altså

ikke som formål at overbevise den anden eller på anden måde

forsøge at få den anden til at overtage et standpunkt. En sådan

samtale fordrer en tiltro til at de andre behandler diskussionens

indhold med respekt og fortrolighed. Hele projektet bliver

sandsynligvis lettere, hvis vi fokuserer på indholdet i den

eksistentielle mening. Her er det vigtigt at understrege, at eksistentiel

mening ikke kun eller bare skal opfattes som en overordnet mening

med livet som sådan. Men at eksistentiel mening bedst forstås og

symboliseres gennem en film (Frankl, 2004), der består af sekvenser,

der har hver sin mening og som i samspillet med andre sekvenser

dels skaber ny mening og dels skaber en overordnet eksistentiel

mening. Det vil med andre ord også sige, at hverdagslivet i

organisationen kan betragtes som sekventielle bidrag til subjektets

overordnede eksistentielle mening. Den eksistentielle mening drejer

sig altså om, hvordan det organisatoriske hverdagsliv bidrager til at

skabe eller udvikle den enkeltes eksistentielle mening. Da

organisationsmedlemmerne, herunder også leder, har forskellige

udgangspunkter vil det organisatoriske hverdagsliv bidrage til

opbygningen af forskellige eksistentielle meninger. En udforskning af

såvel anvendelsen af det organisatoriske hverdagsliv som en

udforskning af de eksistentielle meninger kan skabe øget forståelse

og tolerance. Men det stiller naturligvis også krav til det dialogiske

rum, der søges etableret.

11


Ikke kun et dialogisk, men også et modsætningsfyldt rum

Formålet med dette bidrag har været at udforme et udkast til en

meningsgivende ledelse, hvilket vi her forstår som en dialogbaseret

udvikling af meningsgivende fællesskaber. Et brud med

hverdagslivets organisatoriske kontekst er en afgørende

forudsætning for etableringen af sådanne fællesskaber. Leder og

organisationsmedlemmer må nødvendigvis træde ind i et dialogisk

rum, hvor samtalen er kendetegnet ved en Jeg-Du relation. Jeg-Du

relationen synliggør de interne dialektiske modsætninger (jf. Benson,

1977) således, at de kan anvendes aktivt til udviklingen af et

meningsgivende fællesskab. Dette forudsætter selvsagt, at modvilje

mod konflikter og konfliktangst erstattes af en accept af

modsætninger samt af en reel interesse i at forstå den andens

perspektiv og mening – selv i de tilfælde, hvor det adskiller sig fra det,

den enkelte opfatter som rigtigt.

Ledelsesdilemmaet bliver for alvor tydelig i Jeg-Det relationen.

Dilemmaet består i, at Jeg-Det relationen, af lederen, opleves som

nødvendig for at sikre organisationens målopfyldelse, men

objektiveringen af den anden skaber samtidig en ledelsesmæssig

afstand til den anden og til den situation som organisationen befinder

sig i. Jeg-Det relationen skygger altså for lederens erkendelse af og

forståelse for det organisatoriske felt. Jeg-Du relationen skaber

derimod et grundlag for den nærhed til den anden, til fænomenet og

til situationen, som er en forudsætning for, at lederen får mulighed for

at bryde med det han/hun tager for givet og med hans/hendes kendte

eller foretrukne forståelsesmodeller og dermed skabe en ny

erkendelse og forståelse af det organisatoriske felt. Set i dette lys

drejer meningsgivende ledelse sig om tre dimensioner i det

organisatoriske ledelsesarbejde: a) et bevidsthedsudviklingsprojekt,

der drejer sig om, hvordan hverdagstænkningen kan forandres, b) et

projekt om opbygningen af et praksisfællesskab, der drejer sig om,

hvordan det dialogiske rum kan arbejdes ind i en organisatorisk

kontekst og som også drejer sig om, hvordan respekt, etik og moral

kan bygges ind i praksisfællesskabet samt om c) hvordan man kan

opbygge en praksis og håndtering af dialektiske modsætninger

således, at de kommer til at arbejde sammen med og ikke mod

praksisfællesskabet.

Litteratur

Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne: Kan du se hvad jeg sagde?,

Forlaget Holistic, Farsø 1997.

Alrø, Helle (ed): Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg

Universitetsforlag, Aalborg 1997.

Alvesson, Mats: A critical framework or organizational analysis in

Organization studies, 1985 6/2, p. 117-138.

Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (ed): Organisationsteoriens

klassikere, Handelshøjskolens forlag, Haslev 2002.

Bartunek, Jean M.: Changing interpretive schemes and

organizational restructuring in Administrative Science Quarterly, Vol.

29, No. 3, sep. 1984, pp. 355-372.

Benson, J. Kenneth: Organizations: a dialectic view in Administrative

Science Quarterly, Vol. 22, No. 1, Marts 1977.

12


Berger, Peter L. & Luckmann, Thomas: Den samfundsskabte

virkelighed, Lindhardt og Ringhof, Viborg 1990.

Bloch-Poulsen, Jørgen: Dialog – en udfordring, Aalborg

Universitetsforlag, Aalborg 2006.

Buber, Martin: Jeg og du, Hans Reitzels Forlag, Gylling 1997.

Geertz, Clifford: The interpretation of cultures, Basci Books, New

York 2000.

Clark, Woodrow W. & Fast, A. Michael: Qualitative Economics,

Coxmoor Publishing Company, Oxford 2008.

Eco, Umberto: Kant and the platypus, Vintage, London 2000.

Eco, Umberto: Læserens rolle in Olsen, Michael & Kelstrup, Gunver

(ed): Værk og læser, Borgen, Holstebro 1981.

Frankl, Viktor E.: Man’s search for meaning, Ridler, London 2004.

Habermas, Jürgen: Teorien om den kommunikative handlen, Aalborg

Universitetsforlag, Aalborg 1997.

Kant, Immannuel: Kritik af den rene fornuft, Det lille forlag, Hellerup

2003.

Hertel, Frederik & Fast, A. Michael: “Betydningsfuld ledelse,

Department of Business Studies, Aalborg Universitet, Working Paper

Series Department of Business Studies No. 11, 2009

Kant, I.: Critique of pure reason, Macmillan, Hong Kong 1929.

Kirkeby, Ole Fogh: Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, Gylling 2006.

Kotter, John P.: I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye

forlag, København 1999.

Lotman, Yuri M.: The universe of the mind, Indiana University Press,

Bloomington 2000.

Mead, George H.: Sindet, selvet og samfundet, Akademisk Forlag,

Århus 2005.

Mead, George H.: On social psychology, The university of Chicago

Press, London 1984.

Merleau-Ponty, M.: The phenomenology of perception, Routledge &

Kegan Paul, London 1994.

Mintzberg, Henry: Mintzberg on management, The Free Press, New

York 1989.

Nerheim, H. & Rossvær, V.: Filosofiens historie, Politikens Forlag,

Viborg, 1990

Næss, A.: Filosofiens historie, bd. 1& 2, Hans Reitzels Forlag, Viborg

1991.

Peirce, Charles S.: The essential Peirce, Vol. 2, Indiana University

Press, Bloomington 1989.

Sartre, Jean-Paul: Eksistentialisme er en humanisme, Hans Reitzels

forlag, Gylling 2007.

Schultz, Alfred: Hverdagslivets sociologi, Hans Reitzels Forlag,

Gylling 2005.

Weick, Karl E.: Sensemaking in Organizations, Sage Publications,

California 1995.

13


User Communities i Innovationsprocessen

Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og

deres betydning for resultaterne af

innovationsworkshops

Artikel til Det Danske Ledelsesakademis Konference

Aalborg Universitet den 6.-7. dec. 2010

Henning Sejer Jakobsen,

Teknologisk Partnerskab - Innovation

Teknologisk Institut

Kongsvang Alle 29

8000 Århus C

sejer@teknologisk.dk

Jacob Brix

ASB LEARNING STYLES LAB

Aarhus Universitet

Fuglesangs Allé 4

8210 Århus V

jabk@asb.dk

Inger Kirk Jordansen

Hjælpemiddelinstituttet

P.P. Ørumsgade 11, Bygning 3

8000 Århus C

ikj@hmi.dk

Erfaringsbaseret paper


User Communities i Innovationsprocessen

Et eksplorativ studie af forskellige ledelsesformer og deres

betydning for resultaterne af innovationsworkshops

Abstract

Når man arbejder med innovation i praksis og herunder skabelsen af innovation via

input fra forskellige brugere vil mange delelementer af den operationelle proces oftest

blive taget for givet af projektledelsen. I dette paper undersøger vi via fire forskellige

gennemførte innovationsworkshops, hvordan ledelsesform og den operationelle

metode påvirker resultaterne (produktet). Vi har benyttet to forskellige ledelsesmetoder

1) lederen som konsulterende og 2) lederen som facilitator, og sammen med

projektinteressenterne har vi gennemført to workshops med fysisk tilstedeværelse af

deltagerne samt to workshops uden fysisk tilstedeværelse af deltagerne med

internettet som kommunikationskanal (online user communities via Skype & blogs).

Empirien stammer fra BDI projektet Handivision 1 , hvor målgruppen og brugergruppen

primært har været personer med fysiske funktionsnedsættelser. Vores analyse

indikerer, at et strategisk valg af ledelsesform i forbindelse med en

innovationsworkshop kan hjælpe projektledelsen og dennes interessenter til at nå det

ønskede mål med processen. Analysen indikerer fem tydelige tendenser, som er

interessante for projektets målsætning:

1. En leder med rolle som facilitator har sin styrke, hvor gruppen er rimelig

homogen både videnmæssigt og forståelsesmæssigt, og hvor gruppen samtidig

har et vidensniveau, hvor selvledelse er mulig. Når diversiteten i blandt

deltagerne bliver stor, er lederens rolle som facilitator ikke den optimale

sammenlignet med den konsulterende rolle.

2. En leder som konsulterer, dvs. hvor lederen selv medvirker i processen som

deltager, leder, provokatør og dialogpartner, er velegnet, når diversiteten er stor

blandt deltagerne, og hvor flere i gruppen er passive, f.eks. grundet deres

generthed, funktionsnedsættelse og/eller deltagernes angst for at virke

uvidende sammenlignet med andre meddeltagere.

3. At mødes fysisk under en innovationsworkshop har betydning for måden hvorpå

deltagerne bliver inspireret af - og lærer af hinanden samt deres evnen til at

blive konkrete

4. Online user communities, som styres af en konsulterende leder, resulterer i stor

udstrækning i problemorienterede forslag og ideer, hvor dynamikken deltagerne

imellem er svær at opretholde

5. Online user communities, der ikke styres eller ledes i processen, resulterer i

større udstrækning end ved mere styrede forløb i problemerkendelse frem for

forslag og ideer til nytænkning.

1 For mere uddybning besøg www.handivision.dk


Introduktion

Flere erfaringsbaserede undersøgelser viser, at inddragelsen af kunder og brugere i

innovationsprocessen (brugerdreven innovation) skaber grundlag for ny viden, som kan

resultere i ny eller forbedret forretning (eksempelvis Antorini, 2007; Hippel, 1988;

Prahalad og Krishnan, 2008). Trods viden om disse undersøgelser er der stadig store

dele af dansk erhvervsliv som ikke udnytter potentialet af brugerinddragelsen (Drejer,

2008; INNOVATIONinside, 2010; Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008).

En udbredt metode til skabelsen af brugerdreven innovation i praksis er brugen af

workshops, hvortil man inviterer ens kunder/brugere for at samle inspiration, erfaringer,

indsigt og dermed ny brugbar viden (Billington et al., 2009; Jakobsen og Rebsdorf,

2003). Jo mere kompleks opgaven bliver, jo større bliver kravet til metoderne og

processerne i workshoppen. Paradoksalt nok viser vores praksiserfaring, at man

uanset deltagersammensætningen på forhånd tager den valgte ledelsesstil for givet

(Newell et al., 2009). En problemstilling som kan resultere i uhensigtsmæssige valg og

fravalg, når det handler om kvalitet og kvantitet af resultaterne i praksis.

Da virksomhedens kunder/brugere er en innovationskilde, der ikke bør nedprioriteres,

vil vi i dette paper (via fire casestudier) vise indikationer på, hvordan ledelsesform samt

den fysiske tilstedeværelse af deltagerne påvirker kvaliteten og kvantiteten af de ideer,

som kan resultere i fremtidig innovation.

Begrebsafklaring

Uanset hvilken ledelsesform, man benytter ved workshops, vil der altid være tale om

ledelse af en proces. Det er workshoplederens involvering, som skaber forskellen på

resultaterne. Ved ledelsesform i dette paper skelnes mellem to forskellige anskuelser

1) facilitering og 2) konsultering.

1: Facilitering. Facilitering omhandler stor set enhver aktivitet, som gør det lettere for

andre at arbejde sammen, hvor der skabes dynamik, ejerskab og fremdrift hos

deltagergruppen (Bens, 2008). Facilitatoren er ikke en ressource, der kan indgå i

løsningsmodeller, og rollen som facilitator har fokus på processen og ledelsen, hvor

deltagerne skal ledes mod selv at komme med ideer, forslag osv. (Eliasson og

Larsson, 2006). At facilitere er således ikke kun afgrænset til workshops, men bruges i

mange andre sammenhænge. Facilitatorens vigtigste rolle er kort sagt at støtte alle

deltagere i at gøre deres bedste.

2: Konsultering. Begrebet proceskonsultering kan ligne facilitering, da enhver

konsultering også indeholder elementer fra facilitering (Dahl og Juhl, 2009). Dog er der

er en væsentlig forskel i både form, involvering og krav til viden hos både deltageren

og den konsulterende leder. En konsulerende leder sikrer ikke kun retning af et forløb,

men indgår også aktivt som særlig kyndig og erfaren person i selve processen.


Empiri – near lead users

Målgruppen i casene var personer med funktionsnedsættelser, der har oparbejdet en

unik viden og indsigt gennem det at arbejde med de udfordringer som kroppens

manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af

hverdagsaktiviteter (handicap) samt hjælpere og pårørende. Empirien i undersøgelsen

er fremkommet gennem BDI projektet Handivision, der er gennemført fra 2007 – 2010.

Handivision er et projekt, hvor der eksperimenteres med udvikling af brugerdrevne

innovationsmetoder inden for hjælpemiddelområdet. Brugerne (herefter deltagerne) i

projektet var personer med nedsat fysisk og/eller psykisk funktionsevne, hjælpere samt

pårørende. Handivision er bygget op omkring fire delprojekter, der inden for hvert sit

felt har arbejdet med brugere med forskellige typer og grader af funktionsnedsættelse

og de begrænsninger, de oplever i dagligdagen. Det ene delprojekt danner grundlaget

for denne undersøgelse og omhandlede brug af målgruppen, målgruppens hjælpere

samt pårørende i forskellige former for fysiske user communities samt online user

communities.

Deltagernes funktionsnedsættelser har været meget varierende fra personer med

talebesvær, personer med psykiske problemer, personer i kørestol, samt personer, der

var afhængige af personlig hjælper til alle dagens aktiviteter. Der indgår ligeledes

hjælpere i de skabte user communities såsom socialpædagoger, ergoterapeuter,

sygeplejersker, sosu assistenter og service assistenter. Brugerne er således

specialiserede brugere, da de i dagligdagen har opnået en unik viden grundet deres

funktionsnedsættelse eller arbejde med mennesker med funktionsnedsættelse – som

en slags superbrugere og/eller lead users (Hippel, 1988), selvom disse betegnelser

ikke rammer præcist. Ifølge Hippel (Hippel, 1988) er lead users brugere, som fungerer

som kilde til nye innovationer og ideer som værende særligt kompetente

”superbrugere”. Lead users kan defineres som brugere af et bestemt produkt eller en

bestemt service, der er særligt motiverede for at forbedre eller forny brugen af

produktet/eller servicen, da de selv forventer at opnå fordel af en forbedret eller ny

løsning, der opfylder deres behov. Lead users oplever desuden typisk et behov længe

før de fleste andre på markedet, hvorfor de fleste lead users typisk først erkendes

(opdages) længe efter en opfindelse er på markedet. Lead Users har fokus på

skabelsen, og der er både en interesse og en udfordringen i at finde disse

”superbrugere” tidligt i en proces, således deres erkendelser kan benyttes i

innovationsprocessen. Deltagerne i casene er således superbrugere, men endnu ikke

lead users da der endnu ikke er en opfindelsen eller opdagelse indenfor området, men

det antages qua deres viden og indsigt, at der forligger et endnu ikke fundet potentiale

tæt på for at kunne fremstår som lead users (vi kalder dette near lead users). I

modsætning til superbrugere i klassisk forstand skal near lead users komplimenteres

med en kompetence for at udvikle sig til en lead user (håndværkeren snakker med

ingeniøren, sygeplejersken med fysikeren osv.).

Disse erkendelser er søgt udforsket via projektet ved gennemførelse af workshops,

men der er ikke i regi af projektet arbejdet videre med de skabte erkendelser såsom

gennemførelse af decideret design og produktudvikling. Virksomhederne har i eget regi

valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket indgår i analysen.


Videnskabelig metode

I projektet har det været vigtigt at deltagerne har kunnet påvise, at de til fulde har

forstået såvel kontekst som mening med den viden som de forsøgte selv at skabe,

baseret på de andre deltageres kommunikation af deres personlige viden (Burr, 2003;

Kastberg et al, 2007; Kjelgaard, 2009). Vi tager derfor udgangspunkt i en

socialkonstruktivistisk tankegang baseret på Burrs (2003) syn på essentialisme, hvilket

betyder at ethvert individ har sin egen personlige viden og at viden ikke kan eksistere

uden for individet. Derfor understreger vi, at kommunikation og videndeling ikke må

sidestilles i praksis, da viden i sig selv først skabes efter en individuel og personlig

evaluering samt stillingtagen (Kastberg et al., 2007; Kjelgaard, 2009; Lauridsen, 2010).

De forskellige cases gør brug af forskellige gruppestørrelser (Laughlin et al., 2006) i en

innovationsproces´ initiale fase hvor formålet er skabelse af nye ideer (Jakobsen og

Rebsdorf, 2003).

Operationel metode og analyseenhed

Baseret på fire forskellige casestudier vil vi via denne artikel vise indikationerne på dels

hvordan ledelsesstil påvirker proces og resultat, dels hvordan interaktionen deltagerne

imellem kan påvirke proces og resultat. Resultaterne i vores paper omhandler alene de

erkendelser, der er opnået gennem de afholdte 4 workshops

I projektet har vi operationelt taget udgangspunkt i figur 1 som vist nedenfor:

Figur 1: Undersøgelsen omfang - udarbejdet af forfatterne


Kvadrant A viser en workshop, hvor deltagerne mødes fysisk, og hvor

workshoplederen fungerer som facilitator. Kvadrant B viser en workshop, hvor

deltagerne mødes fysisk og hvor lederen af workshoppen er konsulterende. Kvadrant

C og D viser workshops, hvor deltagerne bruger en online kommunikationskanal. I

kvadrant C instruerer workshoplederen brugerne i adgang og brug af en blogfunktion

(www.innovationsportal.dk), hvor ideer kan indlægges med efterfølgende

kommentering af andre, hvor lederen agerer facilitator. I kvadrant D er lederen direkte i

dialog (konsulterende) med hver enkelt deltager via Skype.

Case A: Faciliteret workshop, hvor ledelsen ved facilitering sikrede interaktion mellem

deltagerne under workshoppen. Der blev dels arbejdet i plenum, i mindre grupper med

konkret opgave, samt små grupper bestående af 2 – 3 personer igen med en given

opgave. Deltagerne var primært personer med nedsat eller manglende gangfunktion,

bl.a. flere kørestolsbrugere, hjælpere samt pårørende (ægtefæller). Virksomhedscasen

var CURA Innovation, Herning, der udvikler, producerer og sælger handicapvenlige

toiletindretninger, og en stor del af brugergruppen var samtidig potentielle

kundesegmenter.

Der var 22 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør

til at beskrive det drøftede, samt en facilitator. Til workshoppen deltog endvidere en

person fra Cura Innovation. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.

Case B: Konsulteret workshop, hvor ledelsen deltog både med styring, dialog og viden.

Deltagerne var primært personer med nedsat bevægelse i arme og hænder, f.eks.

personer med muskelsvind og leddegigt samt disse personers hjælpere og pårørende.

Virksomhedscasen var Toppac A/S, Randers, der fremstiller engangsemballage i plast

til fødevareindustrien. Virksomhedens målgruppe er ikke primært personer med

funktionsnedsættelser, men denne gruppes erfaringer bidrager med trends og behov,

der har relevans for mange andre målgrupper.

Der var 12 deltagere til workshoppen, en illustrator til at tegne det drøftede, en ingeniør

til at beskrive det drøftede samt en konsulent. Til workshoppen deltog endvidere tre

personer fra Toppac. Workshoppen startede kl. 9 og sluttede kl. 15.

Case C: Faciliteret on-line user communities. Deltagerne er patienter på

Regionshospitalet Randers, hjælpere bestående af sygeplejersker, sosu assistenter,

servicemedarbejder, Fysio- og ergoterapeuter, samt pårørende. Deltagerne modtog på

hospitalet en instruktion i brug af en internetportal (folder med password), hvorpå

forslag, ideer og ønsker kunne indtastes i portalen, ligesom der kunne kommenteres på

andres forslag. På portalen var dels en række inspirationer i form af billeder og

videoklip, dels blev stillet en række spørgsmål. Omdeling af folder blev fulgt op af

personlig kontakt. Virksomhedscasen var KR Hospitalsudstyr, Hadsten, der fremstiller

hospitals- og plejesenge, og brugergruppen er daglig berørt af virksomhedens

produkter. Der blev omdelt 200 brochurer samt gennemført 70 personlige faciliteringer i

brug af portalen, hvor brugerne personligt blev instrueret i brug, baggrund og formål

med portalen. KR hospitalsudstyr var med ved definering af spørgsmål på portalen

samt opgavedefinering. Portalen var åben i 3 uger.


Case D: Konsulteret online workshop med 3 deltagere (i alt tre workshops med én

deltager af gangen). Deltagerne var personer med stærkt nedsat funktionsevne

(fremskredent muskelsvind) uden mulighed for bevægelse af andet end hånd og

hoved, og deltagerne var således permanent kørestolsbruger med behov for 100 %

assistance i form af personlige hjælpere. Deltagerne blev konsulteret via

internetkommunikationsmuligheden Skype for derigennem at få respons via dialog på

deres oplevelser. Virksomhedscasen var A/S Aabentoft, Skødstrup, der bl.a. udvikler,

fremstiller og sælger joystick til kørestole, og brugergruppen er brugere af

virksomhedens produkter.

Workshoppen foregik ved, at der ved den ene computer var deltageren samt

deltagerens hjælper, der bistod deltageren og ved den anden computer var

konsultanten, en ergoterapeut til at samle resultaterne, samt en deltager fra

virksomheden, der var tavs under workshoppen. Workshoppen blev gentaget med

næste deltager, men tredje workshop måtte stoppes da deltageren blev forhindret.

Hvert forløb varede 45 minutter.

Ved brug af målgruppen i user communities var hensigten i casene ikke alene at søge

inspiration og ideer hos brugerne, men også at arbejde med de udfordringer som

kroppens manglende muligheder giver i form af praktiske problemer ved udførelse af

hverdagsaktiviteter (handicap), som den enkelte bruger oplever grundet sine

funktionsnedsættelser. Der er i regi af projektet ikke arbejdet videre med de skabte

erkendelser såsom gennemførelse af decideret design og produktudvikling.

Virksomhederne har i eget regi valgt at arbejde videre med nogle af ideerne, hvilket

indgår i analysen.

Resultater

Resultaterne er samlet dels ved at gennemgå de skabte ideer, dels er der for case A

og B umiddelbart efter workshoppene lavet evalueringsrapport og endeligt er dels de

respektive virksomheder dels deltagere interviewet men henblik på:

1: Hvad er dit generelle indtryk af workshoppen?

2: Hvad fik du ud af workshoppen?

3: Hvad var godt/skidt?

Sammendrag af interviewene er samlet nedenstående hvor de kvantitative resultater

på skabte ideer er opstillet i forbindelse med hver case.

Case A – Cura Innovation

Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:

Fandt dagen spændende og fik rig mulighed for a få drøftet sin opfindelse med

brugere, men der var dog flere af deltagerne, som ikke var direkte brugere

(kundegruppe) grundet alder, deres handicap samt deres funktion (hjælper,

pårørende). Det faciliterede forløb indbefattede aktiviteter, hvor deltagerne i mindre

grupper skulle arbejde med konkrete problemstilliner og opgaver, men gruppearbejdet

havde tendens til at udvikle sig til diskussion af andre forhold såsom forskellige


modeller af kørestole, lovgivningsmæssige forhold og bevillingssituationen. Særdeles

relevante forhold for brugergruppen, men ikke specielt relevant i forhold til den opgave

der skulle løses.

Virksomheden arbejdede videre med tre af deltagerne, dog mest i relation til refleksion

på forbedringer samt i relation til potentielle kunder.

Deltagere:

1: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende specielt det at få vendt forskellige

situationer og muligheder med ligesindede. Der blev skabt mange ideer, som ikke var

kendt i forvejen, men som måske også ville være svære at få finansieret som bruger.

2: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, og det at blive taget med i udviklingen af

nye produkter og høre om et nyt produkt. Der blev dog snakket mere om brug af det

eksisterende produkt end egentligt nye ideer og fremtidsmuligheder. Ligeledes var en

stor del af brugergruppen mere eller mindre ligesindede (kørestolsbrugere), hvorfor

mange af diskussionerne var gentagelser.

3: Kørestolsbruger. Fandt dagen spændende, specielt det at blive taget seriøs endda

meget tidligt i forløbet. Fandt det også interessant at hjælpere og pårørende deltog, da

de har andre aspekter på samme situation. De forskellige brugere med forskellig

baggrund havde stor glæde af at kunne drøfte både praktiske og lovgivningsmæssige

forhold, og i de mindre grupper faldt snakket tit på andet end selve produktet.

Opsamling:

Der blev i alt beskrevet og illustreret 81 forskellige ideer og forslag, heraf 38 illustrerede

og 43 beskrevne. Virksomheden har arbejdet videre med én ide, som lå i direkte

forlængelse af det, der allerede var gang i.

Case B: Toppac

Virksomheden repræsenteret ved administrerende direktør og to deltagere fra

udviklingsafdelingen. Person fra udviklingsafdelingen var ansvarlig for videreførelse:

Fandt dagen spændende, og der kom rigtig mange både problemer og forslag til

løsninger frem. Deltagerne var både engagerede og motiverede, og selve dagen kunne

ikke have forløbet bedre. Efterfølgende med viderebearbejdelse har det været

sværere, dels fordi der ikke har været dialog med brugergruppen, dels fordi mange af

forslagene for Toppac ville være omstændelige og kostbare at realisere.

Deltagerne:

1: Muskelsvind med stærk nedsat følelse i hænder. Fandt dagen relevant men havde

en blandet følelse. Var indkaldt som ekspert på baggrund af sit besvær med håndtering

af emballager og anså sig selv i den henseende som værende ekspert, men følte at

flere af deltagerne som pårørende og hjælpere ikke have samme ekspertviden at

bidrage med og derfor blot bidrog med forhold og ideer, som enhver anden bruger kan

præstere. Som værende ekspert i det at have svært ved at åbne emballage var


samspillet med andre med samme problem mere givtigt, selvom de aktuelle

problemstillinger ved forskellige handicaps ikke kan sammenlignes.

2: Gigt med nedsat følelse og bevægelse i fingre. Fandt dagen interessant og god, og

det at ens specialviden i form af nedsat funktionsevne kunne bruges er både tiltrængt

og vigtigt.

Alle i workshoppen deltog med stor entusiasme og det at høre om de andres

anskuelser var vigtig for ens egen opfattelse, og nye information kom helt klart frem.

Opsamling:

Det blev i alt beskrevet og illustreret 62 forskellige ideer og forslag, 33 beskrevne og 29

illustrerede. Virksomheden kiggede nærmere på tre af ideerne og har decideret

arbejdet videre med en ide, som er ved at blive implementeret i en løsning. Denne ide

lå i direkte forlængelse af virksomhedens eksisterende produkter

Case C: KR Hospitalsudstyr

Virksomheden repræsenteret ved salgschef:

En spændende proces med at få fat i en interessant målgruppe, og uden, at der endnu

er arbejdet videre med konkrete forslag og ideer, har selve det at spørge og arbejde

med user communities givet meget feedback i form af henvendelse og spørgen ind til

projektet, både fra sygehuset og blandt partnere. Målet var, at der kom mange nye

ideer, men de er ikke sådan bare lige kommet, men kommer lidt efter lidt.

Deltagere:

1: Sygeplejerske. Svært at gå ind og komme med konkrete ideer til, hvad der kunne

forbedres og ændres. Der er mange ting fra dagligdagen, men kan være svært at sætte

konkrete ord på. Vi har drøftet portalen mellem os sygeplejersker, og synes det er

spændende, men der er lidt svært at komme i gang. Ville være lettere at fortælle via

dialog

2: Service medarbejder. Meget svært at komme ind på portalen, selvom der ikke er

mange informationer der skal gives, men også svært at blive konkret på skrift om noget

man synes og oplever.

Opsamling:

Der blev lagt 15 indlæg ind på portalen. Hovedparten var kendetegnet ved ønsker og

behovserkendelser, flere ideer kendetegnet ved praktiske anordninger.

Case D: A/S Aabentoft

Virksomheden repræsenteret ved adm. direktør:

Det var spændende at se hvordan processen kørte, men der var ikke megen glæde af

at kunne se hinanden, da det blev meget statisk. Brugergruppen var stærkt ramte

muskelsvindspatienter med meget lidt mulighed for bevægelse, og det at kunne se

hinanden bidrog ikke med øget information. Ligeledes var der ikke nogen inspiration de


forskellige deltagere imellem, hvorfor den dynamik, som er afgørende, ikke kom til

udtryk.

Deltager:

1: Muskelsvindspatient, kørestolsbruger, samt dennes hjælper. Fandt det spændende

at være med – specielt at høre om muligheder indenfor andre teknologiområder og de

muligheder der ligger i at gøre ting anderledes.

Opsamling:

Der blev beskrevet 16 forskellige ideer. Virksomheden har ikke arbejdet videre med de

skabte ideer.

Tendenser og interessante indikationer

De valgte near lead users var grundet deres funktionsnedsættelser en værdifuld kilde i

innovationsprojekterne, da der blev skabt ny indsigt, som ikke tidligere var fundet via

antropologiske studier eller dialogformer. De forskellige ledelsesformer gav en række

karakteristika fundet ved analysen af de fire cases:

- Uanset ledelsesform finder deltagerne der interessant at mødes. Ledelsesform

har ikke betydning for, hvor interessant det opfattes at mødes, men det har stor

betydning for workshoppens resultater

- Facilitering har sin styrke, hvor gruppen er rimelig homogen både viden/erfaring

og forståelsesmæssigt, og som samtidig har et vidensniveau, hvor selvledelse

er mulig. Når diversiteten i brugergruppen bliver stor, er facilitering ikke

umiddelbart den bedste ledelsesform ligesom faciliterede forløb kan skabe

fokus omkring emner, som ikke umiddelbart er relevant i forhold til opgaven

- Konsultering ved placering af lederen centralt både som leder, provokatør og

dialogpartner er velegnet, når diversiteten er stor og flere i gruppen har tendens

til at gemme sig lidt, f. eks grundet deres personlighed, deres

funktionsnedsættelse eller deres viden. Konsultantens viden bliver dog en

kritisk faktor, og der stilles derfor større krav til forberedelsen

- Det fysiske nærvær har betydning for at blive inspireret og lære af hinanden,

hvilket kan være en kilde til nye ideer

- Specialiserede brugere (Near Lead Users) har en tendens til at komme med

ønsker eller mindre forbedringsforslag til deres dagligdag

- Online user communities, der ikke i processen styres eller ledes, resulterer i

større udstrækning end i mere styrede forløb i problemerkendelse og ønsker,

og i mindre udstrækning deciderede ideer.


- Brug af deltagere med fysiske handicap og/eller funktionsnedsættelse kan være

nyttige kilder i en innovationsproces, men det stiller også andre krav til den

praktiske arrangering, såsom adgangsforhold, placering af borde,

handicaptoilet, kommunikationsformer osv.

Vi har samlet ovenstående tendenser i figur 2 nedenfor som er en videreudbygning af

figur 1.

Figur 2: Undersøgelsens indikationer med styrker og ulemper i forhold

til user communities

Undersøgelsernes kvantitative opgørelse af skabte ideer viser en tendens til en

udvikling på antallet af de skabte ideer er påvirket både af ledelsesform, den

fysiske/ikke fysiske tilstedeværelse samt af den afsatte tid ved de afholdte workshops.

Figur 3 nedenfor samler nogle indikationer omkring idemænge illustreret som et

simplificeret billede af hvordan antallet af ideer udviklede sig over tid. Én faktor for

denne udvikling kan forklares ud fra hvordan tryghed deltagerne iblandt påvirkede

processen.


Figur 3: Antal ideer alt efter ledelseform og mødeform

Diskussion

Indikationerne fra nærværende projekt viser, at man som leder af en workshop til brug

for en innovationsproces nøje bør overveje gruppesammensætning og dennes

diversitet, størrelse, indsigt og viden inden man vælger ledelsesform. Brug af

specialiserede brugere har en tendens til fokusere på plausible løsninger indenfor en

erkendt problemerkendelse, og brugerne er både bedre udnyttet og føler sig bedre

kvalificeret på refleksion til det skabte frem for undersøgelse af nye ikke umiddelbart

plausible muligheder. Jo mere direkte og udforskende dialogformen er, jo mere radikal

bliver de fremkomne ideer.

I cases A, B og D var udviklingsaktiviteterne i de berørte projekter meget fremskredne,

og der var forslag og ideer, som ikke umiddelbart lå indenfor virksomhedens

forretnings- og kompetenceområde. Disse forslag og ideer blev aldrig forfulgt,

undersøgt eller betragtet, da målet var defineret.


Implikationer

Det bør undersøges via mere anvendt forskning, om de tendenser,som vi har fundet

via ovenstående cases, er generaliserbare, da de i så fald vil have stor betydning for

valg af ledelsesform og dermed de resultater, man ønsker sig af en

innovationsworkshop.


Kilder

Bens, I. M.,, Facilitation at a Glance! A Pocket Guide of Tools and Techniques for

Effective Meeting Facilitation , 2008

Billington et al., The effectiveness of workshops as managerial learning opportunities,

Education + Training, Vol. 51 No. 8/9, 2009

Burr, V., Social constructionism, Routledge, 2003

Dahl, K. og Juhl, A.G., Den professionelle proceskonsulent, Hans Reitzels Forlag, 2009

Drejer, A., Are you innovative enough?, International Journal of Innovation and

Learning, Vol. 5, No.1, 2008

Eliasson, M. og Larsson, P., Sätt fart på arbetsmötet, En handbook I facilitering, Koala

Corporate Publishing, 2006

Hippel, E.v., Sources of Innovation, Oxford University Press, 1988

INNOVATIONinside, The rise of the creative classes, February , 2010

Jakobsen, H.S. og Rebsdorf, S.O., Ideudvikling ved kreativ innovation, Gyldendal,

2003

Kastberg, P. et al., Personlig Knowledge Management, Forlaget Samfundslitteratur,

2007

Kjelgaard, J.B., Action Research as Clinical Inquiry at Strategy-Lab, Co-creating useful

changes in internal knowledge management processes, MA Theses at Aarhus School

of Business , 2009

Laughlin, P. et al., Groups Perform Better Than the Best Individuals on Letters-to-

Numbers Problems: Effects of Group Size, Journal of Personality and Social

Psychology, Vol. 90, No. 4., 2006

Newell, S. et al., Managing knowledge work and Innovation, Palgrave, 2009

Prahalad, C.K. og Krishnan, M.S. , The new age of Innovation, McGraw Hill , 2008

Økonomi- og Erhvervsministeriet,Innovation i Danmark, hvordan danske virksomheder

omsætter nytænkning til værdi, november, 2008


Bæredygtighed – en Organisatorisk Problemstilling

Peter M. Jensen, John Johansen & Brian V. Waehrens

Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg,

pme@production.aau.dk, jj@production.aau.dk, bvw@production.aau.dk

Resumé: Denne artikel undersøger de udfordringer globale virksomheder møder i

deres bestræbelser på at forankre bæredygtighed, som et centralt

konkurrenceparameter for fremtiden. Artiklen er baseret på et case studie af én dansk

virksomhed med globale aktiviteter, og argumenterer at udfordringerne relateret til

forankring af bæredygtighed i den globale organisation, også bør anskues som en

organisatorisk problemstilling, frem for udelukkende en problemstilling relateret til

bæredygtighedsværktøjer og teknikker. Der foreslås endvidere et løsningsforslag, i

dette tilfælde en fælles forskningsretning, med det formål at gøre programledelse

anvendeligt i globale organisationer og tilpasse området til de problematikker der gør

sig gældende på bæredygtighedsområdet.

Nøgleord: Programledelse, globale produktionsnetværk, bæredygtighed

1 Introduktion

Et fænomen som har fået megen opmærksomhed de senere år, er accelerationen af

globaliseringen og hvordan denne har påvirket det industrielle landskab (Sinha & Van de Ven,

2005; Daniels et al, 2002). Virksomheder har i dag spredt deres værdikæde på tværs af

landegrænser, hvilket har givet fødsel til en ny dominerende organisationsform, også kaldet det

globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg & Olhager, 2003; Bartlett & Ghoshal,

1991). Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt, er en af de mest umiddelbare konsekvenser af

denne nye organisatoriske form, en dramatisk stigning i den organisatoriske kompleksitet,

herunder differentieret kompetenceniveauer og modenhed, lokale kontekstuelle forhold (f.eks.

lovgivning), osv. (Shi & Gregory, 1998). Der er på nuværende tidspunkt, både i litteraturen og i

praksis, en ufuldstændig forståelse for hvilke ledelsesværktøjer og -metoder der skal tages i brug

for at orkestrere og tilpasse disse globale produktionsnetværk (Shi & Gregory, 1998; Rudberg &

Olhager, 2003), samt en mangelfuld viden omkring hvordan globale initiativer rent konkret kommer

til udtryk i de globale netværk (ibid). Dette medfører at mange virksomheder kæmper med

synkronisering og strømligning af de lokale aktiviteter der skal understøtte en forankring af nye

globale strategiske initiativer. Netop når virksomheders evne til at implementere strategiske

initiativer i deres globale organisation konstituerer en konkurrencemæssig fordel (Dicken, 2007),

skal dette ses som en akut problemstilling. På det globale marked oplever virksomheder en

stigende dynamik og en intensiveret konkurrence og de virksomheder som effektivt formår at

tilpasse deres globale organisation til efterspørgslen fra omgivelserne, vil servicere morgendagens

kunder (Ibid).

Et aktuelt eksempel på dette kan ses i det pres og den efterspørgsel virksomheder oplever for at

inkorporere bæredygtighed i deres globale produktionsnetværk. Samtidig med der gennem de

senere år har dannet sig konsensus at netop bæredygtighed konstituerer et vigtigt

konkurrenceparameter for fremtiden (Porter & Kramer, 2006), er der løbende blevet udviklet og

modnet adskillige bæredygtighedsbegreber, metoder og værktøjer, herunder life cycle assessment

(LCA) -analyse, design for disassembly, mm. Disse skal ses i samspil med mere intuitive værktøjer

som f.eks. energibesparende initiativer og miljøvenlige produkter, samt ledelsessystemer og

standarder som f.eks. ISO 14.001 og den nyudviklede guide ISO 26.000. På trods af de mange

værktøjer, er det dog de færreste virksomheder som formår at få sat disse i spil i deres globale

organisationer, på en måde der skaber nævneværdige resultater, hverken økonomisk,


samfundsmæssigt eller miljømæssigt (Bowen et al, 2001). Initiativerne foregår som sporadiske

projekter uden kobling til eksisterende ledelsessystemer eller andre agendaer, som f.eks.

produktivitet, kvalitet og innovation, og der eksisterer derfor et uopfyldt potentiale mellem de

realiserede resultater og de ambitiøse strategiske målsætninger (Andersen & Skjoett-Larsen,

2009)

For at undersøge ovenstående problemstilling, og forstå årsagerne til at virksomheder i dag

kæmper med at nå de bæredygtighedsrelaterede målsætninger, har vi foretaget en

gennemgående analyse af ét dansk multinationalt selskabs bæredygtighedsaktiviteter; fra

grundlæggelse af virksomheden til den aktuelle status i virksomheden i dag. Virksomheden er nøje

udvalgt, bl.a. med begrundelse i at der er udformet en bæredygtighedsstrategi inkl. konkrete

målsætninger og på nuværende tidspunkt forsøger virksomheden at omsætte disse til synlige

operationelle resultater. Vi undersøger hvad der har drevet virksomheden til at arbejde med

bæredygtighed, samt hvordan virksomheden har organiseret arbejdet og hvilke metoder og

teknikker der har været taget i brug. Som nævnt er formålet at få identificeret de barrierer

virksomheder møder på nuværende tidspunkt, for at opnå resultater der reelt gør en forskel både

økonomisk, samfundsmæssigt og miljømæssigt.

I det efterfølgende afsnit er den anvendte videnskabelige metode beskrevet (afsnit 2), efterfulgt af

en case beskrivelse af bæredygtighedsarbejdet i virksomheden (afsnit 3). Case beskrivelsen

danner grundlag for den efterfølgende diskussion (afsnit 4), hvor vi fremfører argumenter hvorfor vi

mener virksomheder oplever udfordringer med bæredygtighedsarbejdet. Herefter giver vores bud

på en mulig løsning, i dette tilfælde en forskningsretning (afsnit 5), således de udfordringer danske

virksomheder står overfor løses. Dette giver anledning til en sammenfattende konklusion (afsnit 6)

der kort opsummerer de identificerede årsager og fremfører den foreslåede forskningsretning.

2 Metode

Forskningen er gennemført som et eksplorativt case studie (Yin, 2002). Vi har valgt denne tilgang

da området på nuværende tidspunkt bedst kan beskrives som ”en sort boks”. Vi forsøger at kaste

lys på hvordan bæredygtighedsarbejdet har udviklet sig historisk og hvordan forskellige

målsætninger bliver omsat til konkrete tiltag og derved identificere mulige årsager til den

manglende effekt. Vi beskriver den indsats én dansk virksomhed gør for at opnå en

konkurrencemæssig fordel fra arbejde med bæredygtige globale operationer. Vi har valgt en af

frontløberne indenfor bæredygtig produktion i dansk industri, der formelt har arbejdet med

bæredygtighedsagendaen i mere end femten år og hvor ledelsens fokus på nuværende tidspunkt

er rettet imod bæredygtighed, som et helt centralt konkurrenceparameter for fremtiden og derfor

bestræber sig på at omstille sig således parameteret integreres i organisationen. Virksomheden er

en global organisation, med produktion og andre aktiviteter i mere end femogfyrre lande og

beskæftiger 10.000+ mennesker. Data er indsamlet gennem personlige interviews i perioden juni

2010 til august 2010, med medarbejdere i den globale organisation ved brug af en semistruktureret

interview-guide og en overordnet forskningsprotokol. De udvalgte interviewpersoner

har alle været involveret og/eller ansvarlig for bæredygtighedsindsatsen og kan klassificeres som

"nøgle-aktører". For at opnå en nuanceret billede, blev interviewpersonerne spredt ud vertikalt, fra

topledelsen til miljøkoordinatorer, og horisontalt, fra hovedkvarteret i DK til forretningsenheder i

Kina og USA og resultaterne er blevet trianguleret med bl.a. strategimateriale og andet nedskreven

dokumentation. I den efterfølgende behandling af data er der fundet klare sammenfald mht.

beskrivelsen af de udfordringer virksomheden står overfor. Dette har givet anledning til

identificering af fire problemområder hvori udfordringerne kan klassificeres. Resultaterne er blevet

præsenteret til interviewpersonerne igen og inkluderer evt. rettelser, for på den måde validere

resultaterne.

3 Case beskrivelse

En værdibaseret begyndelse: Grundlæggeren startede en virksomhed der ikke bare skulle lave

overskud, men lave overskud ”på en ordentlig måde” og derved også betale tilbage til det

lokalsamfund som virksomheden var og er en del af. Virksomheden blev baseret på værdier som


”ansvarsbevidsthed overfor medarbejdere og omverdenen” og ”effektiv udnyttelse af råvarer og

resurser”. På det tidspunkt, da virksomheden stadig var forholdsvis lille og samlet, var dette

arbejde stærkt baseret stifterens værdier, holdninger og ideer. Stifteren var en del af de daglige

aktiviteter og gjorde sit bedste for at præge medarbejderne således alle forstod at det ikke ”bare”

var en arbejdsplads, men en arbejdsplads hvor man kiggede efter de svage i samfundet og gjorde

tingene ”på den rigtige måde”. Et eksempel på hvordan agendaen kom til udtryk på dette tidspunkt,

var at grundlæggeren trak marginaliserede borgere fra lokalsamfundet ind i fabrikken og tilbød

dem en jobmulighed og derved opleve glæden og fællesskabet på en arbejdsplads. Et andet

eksempel er hvordan der i halvtredserne blev startet fleksible workshops, hvor folk med forskellige

handicaps blev tilgodeset og fik muligheden for at bidrage på lige fod med andre ansatte.

Branding og reklameværdi): I slutningen af firserne og starten af halvfemserne, opstod der en

stigende opmærksomhed fra omverdenen, på den skæve fordeling af resurser og rigdom i

verdenen. Der kom fokus på emner som udnyttelse af børnearbejde og korruption, men også de

mere miljørelaterede emner som f.eks. korrekt bortskaffelse af affald, energieffektivitet, mm. Da

virksomheden allerede havde arbejdet uformelt med lignende problematikker i flere årtier, øjnede

ledelsen en mulighed for at differentiere sig fra konkurrenterne ved imødekomme denne interesse,

ved at synliggøre og kommunikere aktiviteter og resultater relateret til bæredygtighedsarbejdet. I

1996 blev det danske produktionsselskab certificeret ift. miljøledelsesstandarden ISO 14.001, som

det første danske produktionsselskab og da virksomheden op gennem firserne og halvfemserne

havde påbegyndt en accelereret internationaliseringsproces, blev det besluttet at virksomhedens

andre selskaber løbende skulle certificeres. Dette gav virksomheden en mulighed for at brande sig

på koncernniveau, men samtidig også en mulighed for at formalisere og systematisere

bæredygtighedsarbejdet, da virksomheden var vokset eksponentielt igennem årene og som nævnt

spredt aktiviteter til adskillige lande.

Strategisk forankring: I løbet af nullerne, specielt pga. klimaforandringer og dertil relaterede

videnskabelige beviser, tog omverdenen en fornyet interesse i specielt de miljørelaterede emner af

bæredygtighedsproblematikken. Med baggrund i dette, men samtidig også den værdibaserede

holdning til at drive forretning, besluttede ledelsen at integrere bæredygtighedsparameteret som en

del af forretningsgrundlaget og en central driver for fremtidig konkurrencekraft, som set tidligere

med f.eks. kvalitet, innovation og kundetilpasning af produkter. Virksomheden begyndte at arbejde

systematisk med LCA-analyser og fokuserede i høj grad på at udvikle energieffektive produkter

samt produktkategoriseringer og derved skabe værdi for kunden, samtidig med der blev taget hånd

om miljøet. Derudover etablerede virksomheden en koncernfunktion med det formål at udforme en

koncern klimastrategi og muliggøre den strategiske ambition om at udvide forretnings-scopet

omkring bæredygtighed således fokus ikke udelukkende var på produktsiden, men ligeledes

produktionssiden. Det viste sig dog at det strategiske arbejde med bæredygtighedsarbejdet var en

langhåret øvelse. Uforudsete trade-off problematikker opstod, f.eks. produktbæredygtighed vs.

produktionsbæredygtighed, pris vs. miljørigtig løsning, manufacturing footprint vs. carbon footprint,

osv. Problematikkerne relaterede sig i høj grad til hvor langt virksomheden var villig til at strække

sig ift. bæredygtighedsarbejdet; et spørgsmål som hverken ledelsen eller omverdenen kunne give

klare svar på, da beviser, holdninger og meninger, specielt på de klimarelaterede emner, var

konstant foranderlige. Dette medførte at der i flere år blev diskuteret vilkår og forudsætninger frem

for løsninger. Dette indebar også at nævneværdige synlige resultater ift. inkorporering af

bæredygtighed i produktionsprocesserne udeblev. Virksomheden oplevede en periode der kan

beskrives som ”et skridt frem og to tilbage”.

Operationalisering: For nylig blev en tilgang der kan klassificeres som ”learning by doing” indledt.

Formålet var at opnå de synlige og operationelle resultater i stedet for at fokusere på

strategiudvikling og vilkår. En række KPI’er blev indført som direkte kontrolmekanismer til

overholdelse af målsætninger. Opgaverne blev decentraliseret for at skabe ejerskab og skabe den

nødvendige lokale forankring. Denne meget hurtige og operationelle tilgang indebar at relative

simple og enkle værktøjer blev anvendt og på en meget projektbaseret/isoleret måde. Hertil

kommer det at virksomheden møder adskillige barrierer i arbejdet. Da bæredygtighedsarbejdet


forgår på et meget operationelt niveau, og som udgangspunkt forankret i de enkelte selskaber,

blev der ikke skabt de nødvendige forudsætninger for markante forbedringer. Eksempler på dette

inkluderer allokering af resurser, investeringspuljer, inkorporering af bæredygtighed i

teknologiudviklingsprocesserne, manglende samarbejde på tværs af selskaber, manglende

mellemleder opbakning, udvikling af lokale kompetencer, osv. Derudover bliver resurser brugt på

at løse de samme eller lignende udfordringer adskillige steder i organisationen, frem for deling af

viden og derved opnåelse af yderligere resultater.

4 Diskussion

Casen beskriver hvordan virksomheden har arbejdet med bæredygtighedsagendaen i et historisk

perspektiv. Case beskrivelsen giver udtryk for, at det fundamentale formål med

bæredygtighedsagendaen ikke har ændret sig over tid, da der syntes kunne trækkes en rød tråd

fra grundlæggerens værdier og frem til de virksomhedsværdier der er til stede i dag. Det

interessante er, at på trods af et statisk formål, har måden hvorpå agendaen er kommet til udtryk

ændret sig over årene. Bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en væremåde,

til at være et måleparameter i de forskellige aktiviteter, til nu også at være et

konkurrenceparameter og et fremtidigt forretningsområde. Dette er sket i takt med at virksomheden

er vokset eksponentielt og nu besidder globale aktiviteter. Denne udvikling danner rammen for

følgende diskussion.

Dataindsamlingen og den efterfølgende behandling, har givet anledning til fire ”problemområder”

hvor denne udvikling på nuværende tidspunkt skaber udfordringer for virksomheden ift. at opnå

resultater, der stemmer overens med de strategiske ambitioner. De fire kategorier diskuteres i det

følgende enkeltvis, hvor udviklingen kort opsummeres efterfulgt af en belysning af de aktuelle

udfordringer.

Indsats: Den første kategori der vil blive diskuteret er udviklingen i hvordan og hvor virksomheden

sætter ind for at imødekomme formålet med bæredygtighedsarbejdet. I de tidlige år var indsatsen

stort set ikke formaliseret og optrådte derfor som et kulturelt fænomen. Der var mere tale om en

væremåde og en opførsel frem for formelle politikker og retningslinjer. Denne væremåde blev stille,

men sikkert, en del af virksomhedskulturen og er stadig den dag i dag stærkt forankret i

hovedkvarteret. Senere, da der opstod der nogle forretningsmuligheder ved at synliggøre og

formalisere indsatsen via certificeringer, blev indsatsen mere omfattende og systematisk. Det er

dog interessant at erkende at arbejdet og indsatsen ikke længere kun hviler på et internt perspektiv

(det er grundlæggerens holdninger), men at der ligeledes er tilføjet et eksternt perspektiv. Dette

nye perspektiv medfører at indsatsen i denne periode kan karakteriseres som trendbaseret, da de

konkrete tiltag selvfølgelig stemte overens med virksomhedsværdierne, men også skelede til hvad

medierne og omverdenen fokuserede på, f.eks. arbejdsmiljø, affald, børnearbejde, mm.

Ligeså interessant er det, at indsatsen i lange perioder foregik på et operationelt niveau. Man

arbejdede udelukkende indenfor de eksisterende rammer og ændrede derved ikke på

forudsætningerne for at opnå bæredygtighedsresultater. Da bæredygtighed senere indfinder sig på

et strategisk niveau, med dertilhørende konkrete målsætninger, opstår der nogle problemstillinger.

Det bliver tydeligt, at for at opnå de ambitiøse målsætninger, kræver det netop at man ”sprænger

rammerne”. Et konkret eksempel på dette kunne være at man ændrer sit forsyningskæde set up,

således der udledes mindre CO2 pga. nedsat logistik. Et andet eksempel kunne være udskiftning

af produktionsteknologi eller frasortering af bestemt materiale i sit produktsortiment.

Bæredygtighedsparameteret kommer derfor ofte i konflikt med de eksisterende arbejdsgange,

processer og mål, og der opstår nogle dilemmaer og trade-off problematikker som skal håndteres.

Virksomheden kæmper altså med at få tilpasset bæredygtighedsindsatsen til resten af

organisationen og omvendt. F.eks. kræver det at produktudviklere besidder kompetencer indenfor

området, samtidig med topledelsen inkluderer miljømæssige, samfundsmæssige og sociale

aspekter, når beslutninger omkring placeringen af den fremtidige produktion træffes. Dette kræver

at bæredygtighed inkorporeres i beslutningsprocesserne på samme niveau som andre parametre

og derved opnår det nødvendige strategiske mandat.


Udfordringen består altså i at definere hvor man skal sætte ind, hvordan man skal sætte ind og i

hvilken grad. En ”under indsats” medfører at man ikke opfylder målsætninger. En ”over indsats”

kan medføre at man ligefrem skader sin konkurrencekraft ved f.eks. øgede omkostninger, nedsat

kvalitet eller forlængede leveringstid. Derudover forsøges der at skabes en balance mellem global

styring og lokal eksekvering samt ejerskab. Det er disse balancegange virksomheden kæmper

med.

Organisering: Et andet område hvor virksomheden oplever udfordringer er måden hvorpå

bæredygtighedsarbejdet er organiseret. I begyndelsen eksisterer der ingen formel organisering da

der mere er en væremåde. Da der påbegyndes arbejde med ISO certificeringer, placeres ansvaret

hos enkelte ”ildsjæle”, som har en personlig interesse i området. Dette er i form af

miljøkoordinatorer som formelt besidder andre stillinger, f.eks. kvalitetsingeniør eller lign. Denne

udvikling fortsætter i takt med at topledelsen beslutter at udvide arbejdet med ISO certificeringerne.

Det centrale at bide mærke i her er, at arbejdet foretages udelukkende af personer uden ledelses

eller strategisk mandat, hvilket stemmer overnes med det niveau (det operationelle) arbejdet

foregår på. Derudover kan arbejdet klassificeres som meget decentraliseret i denne periode

samtidig med der udelukkende arbejdes på lokal basis.

Dette ændres da der oprettes en koncernfunktion til at udvikle en bæredygtighedsstrategi. Her

bliver specielt udviklingsarbejdet centraliseret, mens der til dels stadig foregår ”drifts” aktiviteter

decentralt. Virksomheden møder en udfordring ift. at balancere mellem centralt strategiudvikling,

og decentral afvikling af aktiviteter. De strategiske målsætninger medfører at der skal gribes ind

adskillige steder i værdikæden. Det skaber nogle udfordringer da miljøkoordinatorerne ikke

besidder et ledelsesmæssigt mandat og det kræver godkendelse fra mellemledere og fabrikschefer

at få godkendt investeringer, mandetimer, osv. I denne kabale bliver bæredygtighedsarbejdet

oftest den mindste, da der i mange tilfælde er en ufuldstændig forståelse for hvad det kræver for at

opnå nævneværdige resultater. Et perspektiv der forklarer udfordringen er, at

bæredygtighedsagendaen har ændret karakter fra at være en operationel til en strategisk agenda,

men organiseringen af arbejdet lokalt har ikke fulgt denne udvikling. Der er en koncernfunktion på

plads i hovedkvarteret, men i og med at opgaverne skal eksekveres lokalt, mangler der strategisk

opbakning fra de lokale ledelser.

Kontrol: Den tredje kategori er kontrol og de metoder virksomheden sætter i spil for at opnå denne.

Til at begynde med, er der ingen formaliserede kontrolmekanismer på plads i organisationen. Dette

skyldes hovedsageligt den lille størrelse. Da virksomheden vokser sig større sker der ligeledes et

behov for øget kontrol og samtidig med at certificeringsprocessen bruges til branding, skal den

ligeledes ses som en kontrolmekanisme. Da bæredygtighed bliver integreret som et strategisk

parameter og målsætningerne er kommunikeret til eksterne stakeholdere, indsættes der yderligere

direkte kontrolmekanismer. Dette er i form af KPIer der som udgangspunkt er på koncernniveau og

senere de enkelte selskaber. Der sker altså en udvikling fra indirekte til direkte kontrol.

Virksomheden oplever dog et velkendt problemfænomen med denne form for kontrol: ”du får hvad

du måler”, hvilket også medfører ”du får ikke hvad du ikke måler”. Begrebet bæredygtighed

indeholder på nuværende tidspunkt et utal af målepunkter, f.eks. valg af materialer, anvendte

kemikalier under fremstilling og energi forbrug. Derudover kommer de sociale og

samfundsmæssige aspekter, der på nuværende tidspunkt er så diffuse at der ikke eksisterer

velkonsoliderede måleparametre. Derudover er kontrollen også dybt afhængig af opfølgning fra

hovedkvarterets side. Dette er en ressourcetung opgave og det virker tvivlsomt at bæredygtighed

kan kontrolleres udelukkende baseret på kvantitative måleparametre eller om alternative

kontrolmekanismer skal tages i brug som et forsøg på at styre den globale organisation.

Udviklingen mht. kontrol kan altså beskrives som gående fra indirekte til direkte kontrol, hvilket dog

skaber udfordringer pt. På den ene side er udfordringerne relateret til hvordan en global, spredt

organisation skal kontrolleres således de forskellige målsætninger overholdes. Samtidig møder

virksomheden en udfordring ift. at kontrollere et umodent, og dermed dynamisk, parameter som


æredygtighed. Der eksisterer ikke velkonsoliderede måleparametre på området, på samme måde

som der eksisterer velkonsoliderede måleparametre ift. produktivitet og kvalitet.

Koordination og integration: Ved nærmere undersøgelse af hvilke koordinations- og

integrationsmekanismer virksomheden sætter i spil, ses også en gradvis udvikling. I begyndelsen

og mens arbejdet primært foregår på et operationelt niveau, er der ikke det store behov og det lille

behov der er, håndteres ad hoc. Arbejdet er isoleret til nogle få områder, f.eks. energieffektivitet i

produktudviklingsprocessen og ISO certificeringer i produktionsselskaberne og man ser ikke den

store værdi i at arbejde på tværs i organisationen. Senere, da bæredygtighedsparameteret

indfinder sig som et strategisk parameter, opstår der nogle behov for at koordinere arbejdet på

tværs i organisationen. Man ønsker en bredere forståelse af bæredygtighed og ønsker det

inkluderet i flere og flere processer, herunder udvikling, logistik, produktion og salg. Dette kræver

integrering gennem værdikæden. Behovet for koordination og integration kan argumenteres at

stige samtidig med at virksomheden vokser i størrelse, internationaliserer sig og

bæredygtighedsparameteret får større strategisk betydning i organisationen. Også her oplever

virksomheden nu udfordringer ift. at opnå dette. Velkendte metoder som arbejdsgrupper,

projektarbejde, workshops, mm., er ikke direkte anvendelige på grund af de geografiske afstande.

Dertil kommer kulturel forskellighed, sprog barrierer, samt forskellige opfattelser af bæredygtighed.

Ovenstående diskussion fremhæver fire problemområder case virksomheden oplever i dens

arbejde med bæredygtighed. Det interessante i diskussionen er, at komme til den erkendelse at

når virksomheder forsøger at løfte bæredygtighed til et strategisk niveau og derefter omsætte

strategien til operationelle resultater, møder virksomheden en række udfordringer der ikke relaterer

sig direkte til bæredygtighed og de relaterede værktøjer, men udfordringer der bedst kan beskrives

som ledelses og organisatoriske udfordringer. De er relateret til håndtering af trade-off

problematikker, kontrol, koordinering, integrering, kompetenceudvikling, osv. Derudover skal de

metoder og teknikker der tages i brug for at løse udfordringerne tilpasses det globale

produktionsnetværk.

Dette problemfænomen er ikke helt ukendt. Dette er ligeledes tidligere set ift. virksomheders

bestræbelser på at implementere lean manufacturing, og drage konkurrencemæssige fordele af

dette. Mange forskellige typer af virksomheder, specielt i den vestlige verden, har kæmpet med at

få forankret lean parameteret i organisationen, og dette til trods for et gennemgående kendskab og

erfaring med lean værktøjer som f.eks. VSM, kanban, kaizen og 5S. Der er i litteraturen, f.eks.

(Spear and Bowen, 1999) og senest også i forskningsprojektet LeanUs (forskningsprojekt

gennemført af forskere fra Aalborg universitet, Syddansk universitet og Danmarks Tekniske

Universitet) en begyndende forståelse for at det er måden og den manglende tilpasning af

værktøjerne og metoderne der afholder mange danske virksomheder fra at effektivt forankre lean

parameteret i deres globale produktionsnetværk. Dette synes at stemme overens med resultaterne

af denne undersøgelse mht. opnåelse af operationelle resultater der stemmer overens med de

strategiske målsætninger, blot i et bæredygtighedsregi.

5 Programledelse som mulig løsning

Et nyt teoretisk felt, program ledelse eller programme managmemt (PM), fokuserer netop på at

sammenbinde strategiske målsætninger med operationelle projekter i globale organisationer

(Pellegrinelli, 1997). Dette opnås ved udvikling af et metodeapparat, eller program, der ensretter

de mange projekter i organisationen, således de stemmer overens med organisationens

overordnede strategi (Lycett et al, 2004). Programmet skal eksekvere og styre aktiviteterne korrekt

og udnytte den resulterende viden i resten af organisationen (Pellegrinelli, 1997). Kontra isolerede

projekter, opnås der via et program, en implementering der holder det globale perspektiv for øje og

tilstræber at få de tekniske projekter til at understøtte hinanden [ibid.]. Der skabes en platform,

hvorfra projekterne udspringer, og der etableres informationsløkker, eller feedback-loops, således

viden og resultater opsamles og udnyttes andre steder i organisationen (Thiry, 2003). Derudover er

et program (kontra et projekt) udtryk for en længerevarende og kontinuerlig indsats hvilket også

medfører et strategisk mandat der skal understøtte indsatsen i form af resurser, budgetter, mm.


PM, som beskrevet i litteraturen, kan dog argumenteres at være meget abstrakt og hvordan det

konkret skal komme til udtryk i de globale organisationer gives ingen direkte svar på (Lycett et al,

2004). Som det er tilfældet med mange andre aspekter af operations research, har praksis

overhalet teorien. Der synes at kunne findes eksempler på globale programmer i de fleste

virksomheder i form af kvalitets og lean agendaer. Det kræver dog at der skabes en forståelse for

hvordan disse er blevet implementeret og forankret i virksomhedens globale aktiviteter.

Der foreligger altså en opgave i at undersøge hvordan programledelse kan anvendes til

overkomme de udfordringer virksomheder står overfor ift. at implementere bæredygtighed, i den

globale organisation. Der skal fokuseres på hvordan koncepter og ideer som f.eks. styring, deling,

evaluering og koordinering rent operationelt skal konfigureres og anvendes i samspil med de

eksisterende bæredygtighedsværktøjer. Det er netop denne forskningsretning vi foreslår. Vi

baserer det bl.a. på at vi kan sammenligne med andre parametre som kvalitet og produktivitet,

hvor der også bliver samarbejdet på tværs i organisationen og projekterne koordineres således det

globale mål holdes for øje. Det kræver dog at vi forstår de bagvedliggende mekanismer og

”oversætter” dem til en bæredygtighedskontekst, hvilket synes at være en udfordring der skal løses

i fællesskab mellem virksomheder og forskere. Nogle af svarene synes at foreligge i

virksomhederne i allerede velkonsolidere parametre. Det kræver dog at årsager og mekanismer

bag identificeres og gøres brugbare set i konteksten af bæredygtighed og globale

produktionsnetværk

6 Konklusion

Case studiet antyder at de udfordringer virksomheder møder mht. forankring af bæredygtighed i de

globale produktionsnetværk, ikke kun er relateret til feltet bæredygtighed, men i høj grad også

udfordringer der relaterer sig til at orkestrere globale produktionsnetværk. Ud over at udvikle nye

bæredygtighedsværktøjer og teknologier, bør det ligeledes undersøges hvordan nye og

eksisterende værktøjer kan/skal tilpasses og sættes i spil i de globale organisationer. Området

programledelse er potentielt rettet mod at løse netop dette spørgsmål. PM giver løfte om at

forbinde de strategiske ambitioner med de operationelle projekter gennem f.eks læring og

kommunikationsplatforme, der leverer den nødvendige støtte, retning og tilpasning til håndtering af

strategiske spændinger og dermed opnåelse af synergi gennem lokal projektimplementering og

global synkronisering. Der er klare indikationer i casen, som også understøttes af eksisterende

litteratur, at virksomheder oplever problemer med at løfte deres bæredygtighedsresultater til et

niveau der stemmer overnes med de strategiske ambitioner. Vi foreslår, at forskning bør rettes

mod at udvikle PM teknikker til anvendelse i globale produktionsnetværk og tilpasset de

udfordringer der relaterer sig til bæredygtighedsområdet.

Referencer

Andersen, Mette; Skjoett-Larsen Tage (2009): “Corporate social responsibility in global supply

chains”; Supply Chain Management: An International Journal, vol. 14, issue 2

Bartlett, C.A., Ghoshal, S.: Global strategic management: Impact on the New Frontiers of Strategy

Research. Strat. Man. J. 5 (1991)

Bowen, F.E., Cousins, P.D., Lamming, R.C. Horses for Courses: Explaining the Gap between the

Theory and Practice of Green Supply. Greener Man. Int. 35, 41 (2001)

Daniels, J.D., Radebaugh, L.H., Sullivan, D. P.: Globalization and business, New Jersey (2002)

Lycett, Mark; Rassau, Andreas; Danson, John (2004): “Programme Management: a critical review”;

International Journal of Project Management, vol. 22, issue 4

Pellegrinelli, S.: Programme management: Organising project-based change. Int. J. Project Man.

15, 141--149 (1997)


Porter, M.E., Kramer, M.R.: Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and

Corporate Social Responsibility. HBR 84, 78--85 (2006)

Rudberg, M., Olhager, J.: Manufacturing networks and supply chains: an operations strategy

perspective. Omega 31, 29--39 (2003)

Shi, Y., Gregory, M.: International manufacturing networks – to develop global competitive

capabilities. J. Operations Man. 16, 195--214 (1998)

Sinha, K.K., Van de Ven, A.: Designing work within and between organizations. J. Org. Sci. 16,

389--408 (2005)

Spear, Steven; Bowen, H. Kent (1999): “Decoding the DNA of the Toyota Production System”;

Harvard Business Review; vol.77, íssue.5

Thiry, Michel (2004): “For DAD: a programme management life-cycle process”; International

Journal of Project Management, vol. 22, issue 3

Yin, R.: Case study research – design and methods (3 rd edition). California (2002)


Ledelse af trivsel – skaber

trivselsmålinger øget trivsel?

Hanne Dauer Keller, Palle Rasmussen og Nanna Friche

Både i private og offentlige organisationer gennemføres tilfredshedsmålinger og

evalueringer ofte med det eksplicitte formål at bidrage til udvikling og læring i

organisationen. Målinger af medarbejdernes tilfredshed skal producere viden, som

organisationer og aktører inden for det undersøgte praksisfelt kan lære af, kan

bruge til at reflektere over og forbedre deres indsats. Men hvordan foregår denne

proces i praksis? Med udgangspunkt i en case, hvor en kommunal pædagogisk

afdeling arbejder med at omsætte målingsresultater til handling, undersøges det

hvordan evalueringsprocesser kan tilrettelægges med henblik på at styrke

læringspotentialet. I artiklen argumenters der for, at det skaber udfordringer for

læringen at trivselsmålinger ofte er konstrueret indenfor et positivistisk

videnskabsideal og indebærer et et teknisk-rationelt perspektiv på organisatorisk

læring, mens de fænomener, der spørges til og sidenhen skal udvikles ofte bedst

kan forstås indenfor et socialt-kulturelt perspektiv.

1. Indledning

Alle kommuner og regioner skal pr. 2009 (jf. trepartsforhandlingerne) gennemføre

trivselsmålinger på alle arbejdspladser og det er derfor interessant at undersøge i hvilket

omfang gennemførelsen af trivselsmålinger påvirker medarbejdernes trivsel positiv. Det

er typisk HR-afdelingerne, der gennemfører selve undersøgelsen og udarbejder en

rapport med dens resultater, men derefter er det op til de lokale afdelingsledere at

gennemføre en proces, således at resultaterne fortolkes og omsættes til handleplaner, der

(forhåbentlig) skaber forbedrede forhold.

Det er klart, at det for den enkelte leder er muligt at forholde sig på meget forskellige

måder til trivselsrapporterne. Ikke blot skal resultaterne fortolkes, men lederen må

forholde sig til selve den intervention målingen udgør. Lederens arbejde med

rapporterne forudsætter et mere eller mindre bevidst valg af forståelsesramme og

metode til at løse opgaven. Med praksislæringsteoretikerne Donald Schöns begreber

(2001) tvinger målingen lederen til at reflektere-i-praksis. Skal trivselsmålingens

resultater f.eks. anskues som ledelsens årskarakter eller som en invitation til videre

læring og udvikling af afdelingen? Og hvis man som leder gerne vil skabe en lærende

proces, hvordan skal den så designes og gennemføres for at udbyttet bliver positivt for

ledere og medarbejdere?

1


I en nylig udkommet bog om problematikken med medarbejderundersøgelser hævdes

det at de fleste virksomheder gennemfører målinger på stort set samme måde, får stort

set ensartede resultater og kæmper med det samme problem ”for alvor at få resultaterne

til at ’at leve’ i organisationen, skabe reelle forandringer og får sat undersøgelsen ind i

en større sammenhæng” (Storch et al. 2010:23-24). Der er således ofte et uudnyttet

lærings- og udviklingspotentiale i trivselsmålingerne og man kan formode at hvis

organisationerne kunne blive bedre til at anvende data om trivsel som udgangspunkt for

udviklingstiltag, så ville de psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel løbende

blive udviklet og forbedret. Det kan derfor være interessant at undersøge hvordan og

med hvilken effekt organisationen håndterer resultaterne af trivselsundersøgelser.

Afdelingslederne er særlig centrale for analysen, da det ofte er dem, der skal designe og

implementere processer, der omsætter rapportens resultater til konkrete handleplaner i

afdelingen.

Den mest gængse måde at undersøge trivslen på er ved at anvende en

medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der har karakter af medarbejderens evaluering af

deres arbejdsmiljø, herunder det kollegiale samarbejde og samarbejdet med nærmeste

leder. Det er derfor interessant at diskutere rationalet for denne type evalueringer og

sætte det i forhold til begreber om organisatorisk læring. Artiklen vil først fremhæve en

diskussion omkring evalueringers funktion som kontrol eller læring, dernæst beskrive to

velkendte former for organisatorisk læring, for siden at anvende de teoretiske begreber i

analysen af en konkret case.

2. Læring som rationale og proces

Inden for den samfundsvidenskabelige evalueringsforskning skelnes ofte mellem to

rationaler for evaluering. Det ene er evaluering med henblik på at kontrollere, om

fastlagte standarder for eller mål med bestemte aktivitet er opnået – for eksempel en

lovgivning, som skal bringe unges gennemførelse af erhvervsuddannelse op på et givent

niveau, eller en personaleudviklingsplan, som skal sænke sygefraværet i en organisation

til et givent niveau. Det andet rationale er evaluering med henblik på læring, altså med

henblik på hvordan indsatser og rammer for dem kan forbedres (Franke-Wikberg &

Lundgren 1980:16; Scriven 1967; Gardner 2006:2) – for eksempel hvordan mellemledere og

medarbejdere kan forebygge unødvendigt sygefravær.

Der er ikke en skarp grænse mellem de to rationaler, og konkrete evalueringsresultater

vil kunne bruges til begge formål. Men der vil oftest være en forskel på, hvem

evalueringerne skal stille viden til rådighed for, og hvilken karakter den viden skal have.

Kontrolorienteret evaluering skal først og fremmest stille viden til rådighed for de

centrale beslutningstagere som har fastlagt standarderne eller iværksat aktiviteterne, og

den producerede viden skal sætte beslutningstagerne i stand til at videreføre, korrigere

eller afskaffe standarder og aktiviteter. Det er altså beslutninger om de strukturer og

ressourcer, som lægger rammerne for de udførende aktørers arbejde med

implementering. Læringsorienteret evaluering sigter i højere grad på at stille viden til

rådighed for aktører på flere niveauer, herunder ikke mindst de udførende aktører. Det

stiller krav til den evalueringsbaserede viden om at kunne blive bragt i sammenhæng

med aktørernes forståelser og deres handlemuligheder (Krogstrup 2006:72).

2


Forholdet mellem kontrolorienteret og læringsorienteret evaluering kan også aflæses i

evalueringsforskningens historiske udvikling. I starten var evalueringsforskningen

stærkt præget af positivistiske paradigmer, idet man med eksperimentelle eller kvasieksperimentelle

designs søgte at tilvejebringe objektiv viden, som blev stillet til

rådighed for beslutningstagerne i forventning om, at de ville bruge den rationelt til at

forbedre politikkerne. Efterhånden viste det sig dog, at det var så som så både med

objektiviteten og med rationaliteten, og der blev udviklet en række tilgange, som søgte

at tage højde for de forskellige aktørers tolkninger, blandt andet via kvalitative metoder,

og som søgte at bidrage til dialog med og læring hos aktørerne.

Et afgørende kriterium for læringsorienteret evaluering må være, at den tilrettelægges

med henblik på resultater og viden, som kan indgå på konstruktiv vis i individuelle og

kollektive læreprocesser i de udførende aktørers organisationer. Evalueringstiltag, hvis

erklærede formål er at bidrage til læring, er imidlertid ofte langt fra at leve op til det

kriterium. For at gøre evalueringer mere reelt læringsorienterede er det vigtigt at have

en forståelse for, hvordan læreprocesser kan foregå i organisationer.

Perspektiver på organisatorisk læring

Organisatorisk læring sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden,

kompetencer og orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer. Det kan ske

via spontane, uformelle læreprocesser, eller det kan ske via systematisk tilrettelagt

undervisning og oplæring. Men herudover indebærer organisatorisk læring også, at

organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og

udviklingen af den givne organisation. Denne dimension i organisatorisk læring er

forbundet med ledelse.

Organisatorisk læring kan antage mange forskellige former. Læringen kan være drastisk

eller tage form som løbende justeringer. Den kan forekomme som tilpasning til

hverdagens udfordringer eller som mere gennemgribende fornyelser. Den kan initieres

og styres fra organisationens top eller fremkomme gennem bottom-up initiativer.

Hvordan der i den enkelte organisation arbejdes med evaluering afgøres i vid

udstrækning af hvilket perspektiv centrale aktører i organisationen har på

organisatoriske udviklingsprocesser. Her kan man pege på to meget forskellige

perspektiver; et som ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling

som en rationelt styret proces, et andet som ser organisationen som en kompleks

sammenføjning af elementer og funktioner, hvor læring sker i sociale processer.

(Jørgensen og Rasmussen, 2005).

Den teknisk–rationelle organisationsforståelse ser læring som planlagt ændring.

Systemet, der skal ændre sig, opfattes som mekanisk, da det reagerer på bestemte,

forudsigelige måder på bestemte påvirkning (Juhl og Dahl, 2010:142). Igennem en

proces, hvor problemerne afsøges, årsagerne erkendes, løsninger findes og handlinger

implementeres, sker en udvikling af systemet. Læring anskues som en indsigtsbaseret

beslutnings- og implementeringsproces, hvor man kan analysere resultater, prioritere

handlinger og implementere disse. Det rationelle perspektiv ”.. rummer den antagelse, at

organisationer kan ændres af mennesker på et forholdsvis frit grundlag – at

3


organisationer kan vælge hvilken slags strategi, struktur og kultur de skal have, alt efter

hvad der bliver anset for det bedste for at nå målene” (Jacobsen og Thorsvik 2008:343).

Den teknisk-rationelle forståelse af organisatoriske læreprocesser anskuer

evalueringsundersøgelser indenfor en positivistisk videnskabstradition, hvor resultaterne

direkte afspejler virkeligheden, hvis undersøgelsen er gennemført korrekt. Skal man tale

om strategier for læring vil den rationelle beslutningsproces trække på en top-down

strategi for læring via evalueringer i organisationen. Resultaterne analyseres og

beslutninger tages om bestemte justeringer og ændringer, der så implementeres længere

nede i organisationen. Medarbejderne og teamene har ikke indflydelse på processen og

bidrager heller ikke med deres perspektiv på evalueringens resultater.

Som alternativ til denne strategi kan nævnes mere dialogorienterede og

medarbejderinvolverende strategier, hvor de berørte mere direkte deltager i udviklingen

af deres praksis. Sådanne strategier afspejler en mere social og kulturel

organisationsforståelse, hvor læring ses som dynamiske processer, som kan have

udgangspunkt mange steder i organisationen. Wenger (1998) kan nævnes som

repræsentant for dette synspunkt. I denne forståelse står læring langt mere centralt end i

den teknisk-rationelle. Mennesker agerer på det, der er meningsfuldt for dem i forhold

til krav og opgaver på arbejdspladsen. Læring er en integreret del af arbejdslivet og

forbundet med udvikling i organisationen. Læring er en del af medarbejderes deltagelse

i praksisfællesskaber på arbejdet og medarbejdernes viden en del af praksisfællesskabets

lokalt forhandlede fond af kompetencer. Udefra kommende påvirkninger, som f.eks.

resultater fra en evaluering, afstedkommer forhandlinger i fællesskabet, hvor

betydningen af resultaterne meningssættes i den sociale interaktion.

Forhandling af mening betegner det forhold, at mennesker ikke skaber mening

uafhængigt af omgivelsernes strukturer eller mønstre, men at det på den anden side

heller ikke er sådan, at verden simpelthen påtvinger folk en mening. Medarbejdere

forholder sig forhandlende til f.eks. evalueringsresultater, og de producerer mening, der

udvider, omdirigerer, bortskaffer, genfortolker, modificerer eller konfirmere disse. Der

sker en konstant genforhandling.

Det er kun gennem fællesskabets forhandling, at ressourcer, betingelser og krav præger

deres praksis. I et social-kulturelt perspektiv kan læring således ikke planlægges og

styres, kun faciliteres og støttes. For at læring kan ske må der således arbejdes på

rammerne for meningsforhandling i praksisfællesskaberne.

Evalueringer som grænseobjekter

Evalueringsresultater er artefakter med nogle særlige egenskaber. Evalueringerne er ofte

designet af et andet fællesskab (f.eks. HR-afdelingen eller et eksternt konsulentfirma)

end det, der skal forholde sig til resultaterne og eventuelt handle på dem (f.eks. en

lærergruppe) på opdrag fra et tredje fællesskab (f.eks. en del af ledelsen).

Opdragsgiverens perspektiv på evalueringen (som f.eks. kan have hovedvægt på kontrol

eller på læring) har implikationer for designet. Perspektiverne og logikkerne indlejres i

det konkrete design og på den måde rammesættes fortolkningsspillerummet for det

fællesskab, der skal fortolke og handle på resultaterne. Man kan sige at

4


evalueringsresultater fungerer som grænseobjekter mellem forskellige former for

organisatoriske eller faglige fællesskaber. Et grænseobjekt er en mekanisme, der

koordinerer mellem forskellige praksisfællesskaber (Wenger,1998:106).

Trivselsmålingen krydser f.eks. grænsen mellem HR-fællesskabet og afdelingens lokale

fællesskaber mens det eksterne konsulentfirma medierer grænseovergangen gennem

designet af evalueringer.

I en trivselsmåling vil såvel opdragsgiverens forventninger som forståelserne hos det

udførende fællesskab (det eksterne konsulenthus eller HR-afdelingen) af, hvordan man

måler, bidrage til at afgrænse aktørernes mulighedsrum. Det gælder på den ene side

medarbejdernes mulighed for at formidle, hvordan de rent faktisk oplever

arbejdsmiljøet. Disse erfaringer skal omsættes til point inden for skemaets udsagn. På

den anden side rammesætter designet også mulighederne for at fortolke resultaterne.

Hvad mon det betyder, når der er givet 68 point til udsagnet ’jeg får tilstrækkelig

information’? Er det godt eller skidt? Og hvilke konkrete handler vil forbedre

situationen?

Når evalueringerne krydser grænsen mellem forskellige fællesskaber fortolkes artefaktet

ud fra de enkelte fællesskabers logik, og dermed ofte på forskellige måder. Hvert

fællesskab har rettigheden over deres fortolkning af grænseobjektet, så selvom designet

rammesætter et fortolkningsspillerum, determinerer det ikke et fællesskabs fortolkning.

På den måde kan evalueringer være skabt med det formål at kontrollere, men fortolkes

ind i en udviklingsoptik af et andet fællesskab og vise versa.

Hvis evalueringerne skal have effekt, og især hvis den ønskede effekt er læring og

udvikling, er det afgørende at det (potentielt) lærende fællesskab forholder sig aktivt til

resultaterne. Grænseobjektet virker kun som sådan, hvis det rent faktisk er i stand til at

krydse grænser og betyde noget for forskellige praksisfællesskaber. Hvis evalueringen

afvises som ubetydelig, ligegyldig eller misvisende af fællesskabet fungerer resultaterne

ikke som en feedback og kan dermed ikke igangsætte læring.

Læring som tilpasning eller fornyelse

Organisatorisk læring har social-kulturel karakter og er forbundet med forhandling af

mening inden for og mellem forskellige fællesskaber i organisationen. Men

læreprocesserne er forskellige med hensyn til retning og dynamik. En enkel - men

alligevel nyttig - tilgang til disse forskelle er at skelne mellem tilpasningsorienterede

læreprocesser og fornyende læreprocesser.

Den tilpasningsorienterede læreproces er den almindelige form for læring vi udøver

med større eller mindre opmærksomhed hver eneste dag, når vi løbende tilpasser og

forandre vores praksis i det små for at justere handlinger og forståelser i forhold til

opgavernes krav. Den tilpasningsorientere læring foregår, når nye forståelser og

handlinger og kan formuleres og iværksættes indenfor rammerne af et allerede

eksisterende sæt af grundlæggende antagelser. Argyris og Schön (1996) har kaldt denne

slags læring for single-loop. Som medlem af en organisation, som enkelt person eller

team, oplever vi ofte uoverensstemmelse mellem intentioner og effekten af handlinger,

og når vi oplever dette, er der mulighed for, at vi overvejer situationen, justerer på

5


handlinger eller gør noget nyt. Hvis de nye handlinger eller forståelser ligger indenfor

vores almindelige handlerepertoire og de mere grundlæggende antagelser vi arbejder i

forhold til, så er der tale om en reaktiv og tilpassende form for læring. Piagets begreb

om assimilativ læring, hvor nye erfaringer tilpasses til eksisterende kognitive skemaer,

peger på den samme logik.

Kontrolorienterede evalueringer lægger ofte op til denne form for læring, når de

designes med udgangspunkt i de eksisterende grundlæggende antagelse og lægger op til

at individet, teamet eller organisationen benytter sig af sit allerede etablerede handle- og

forståelsesrepertoire for at tilpasse sig til en given udfordring. Man konstaterer en

uoverensstemmelse, hvorefter man diskuterer hvorledes der kan rettes op på

problemerne. Hvis elevtallet daler til en bestemt uddannelse, vil man i en tilpassende

form for læring forsøge at rette op på det ved iværksætte løsninger som f.eks. mere

reklame for uddannelserne, forbedring af uddannelsesprogrammet osv.

Udviklingsorienterede læreprocesser indebærer fornyelse og innovation af praksis.

Argyris og Schön (1996) betegner denne proces for double-loop læring; det dobbelte

loop hentyder til, at en konstateret uoverensstemmelse mellem intentioner og effekter

ikke blot fører til justeringer af handlinger og forståelser indenfor det givne sæt af

antagelser, men at disse antagelser selv bliver genstand for udforskning, analyse og

justering. Dette er beslægtet med Piagets begreb om akkommodativ læring, hvor

etablerede kognitive skemaer ændres for at tage højde for nye erfaringer. Radikale

forandringer i organisationens forståelse af sig selv og sin gerning er essensen af de

fornyende læreprocesser. Hvis den uddannelse, hvis elevtal daler, engagerer sig i en

udviklingsorienteret læreproces, vil organisationen arbejde med at reorientere sig, f.eks.

ved fundamentalt at gentænke skolens plads i uddannelsesbilledet og overveje, i hvilken

udstrækning de nye potentielle studerende har andre ønsker og krav, end de ønsker og

krav skolen gennem en årrække har opbygget beredskab til at håndtere.

Kontrolorienterede evalueringer er som nævnt ofte designet på måder, der naturligt fører

fortolkerne ind i en single-loop afsøgning af umiddelbare løsningsforslag. Men

resultaterne kan i princippet også godt føre til fornyende læreprocesser. Hvorvidt der

sker fornyelse afhænger blandt andet af, hvordan og hvor fortolkningen af

evalueringsresultater sker i organisationen. Hvis evalueringsresultaterne fremlægges i

en form, hvor evaluator ikke blot beskriver data, men også fortolker data og anviser

konkrete handlinger, er der risiko for at foregribe og kortslutte den kollektive

fortolknings- og analyseproces, der er forudsætning for fornyende læreprocesser.

Opsummering

Inden for evalueringsteori skelner man mellem evaluering med henblik på kontrol og

evaluering med henblik på læring. Men i mange situationer bygger læringsorienteret

evaluering på diffuse forståelser af, hvordan evalueringsresultater faktisk indgår i

læreprocesser i organisationer. Begreber og modeller for organisatorisk læring kan

inddrages til at kvalificere evalueringsteorien på dette område. Organisatorisk læring

sker, når individer og grupper i organisationer tilegner sig viden, kompetencer og

orienteringsmønstre inden for organisationernes rammer og når

6


organisationsmedlemmernes læring samordnes og koordineres ind i opretholdelsen og

udviklingen af den givne organisation.

Inden for organisationsteori findes forskellige forståelser af organisationers karakter. En

udbredt forståelse ser organisationen som et teknisk-rationelt system og udvikling som

en rationelt styret proces. Vi finder imidlertid en social-kulturel forståelse langt mere

dækkende for den måde, nutidige organisationer fungerer og udvikler sig på. Her ses

organisationen som en kompleks sammenføjning af elementer og funktioner, hvor

læring står centralt og har karakter af sociale processer og forhandling af mening. I

denne forståelse er læring ikke noget, der kan planlægges og styres, men det kan

faciliteres og støttes. For at indfange forskelle i læreprocessers retning og dynamik kan

man skelne mellem tilpasningsorienteret læring og fornyende læring.

Hvorvidt og hvordan evalueringer og evalueringsresultater bidrager til læring i

organisationer afhænger af mange forhold. Evalueringer kan blandt andet fungere som

grænseobjekter, der formidler fastholdt viden over grænserne mellem

praksisfællesskaber og dermed koordinerer mellem dem. De kan også danne

udgangspunkt for fornyende læring, hvor organisationens grundlæggende antagelser

tages op til revision. En væsentlig forudsætning er, at evalueringsresultaterne fastholdes

i en så åben form, at de kan gøres til genstand for kollektiv fortolkning og

meningsforhandling.

3. Trivselsmålinger

Betoningen af kvalitet og evaluering slår igennem på mange områder og medarbejderne

skal også tilkendegive deres tilfredshed med vilkårene for at udføre deres arbejde,

herunder det psyko-sociale arbejdsmiljø og arbejdspladsens ledelse. Fra og med 2009

skal kommuner og regioner gennemføre trivselsmålinger på alle arbejdspladser. I det

følgende fremlægges og diskuteres en case er fra en pædagogisk enhed i en kommune,

der har gennemført en sådan trivselsmåling. Det er personalets egen evaluering af deres

arbejdsmiljø, der er resultat af målingen og input til den (eventuelle) organisatoriske

læringsproces. Derudover er det en positiv case i den forstand, at medarbejdernes

praksisfællesskab åbner sig for muligheden af at lære, og evalueringsresultaterne

opfattes som en feedback, der kan sætte gang i en undersøgelses- og refleksionsproces.

Trivselsmålingen som grænseobjekt mellem forskellige praksisfællesskaber får derved

mulighed for at overskride grænsen til lærernes praksisfællesskab og blive et artefakt

hvorom lærerkollegiet forhandler mening og udvikler sig.

Trivselsmåling i en kommunal uddannelsesafdeling

Undersøgelsen er forankret i kommunens HR-afdeling, der har en række praktiske og

administrative hensyn at tage samt nogle forhåbninger om, at undersøgelsen kan bidrage

til udvikling af organisationen. De praktiske og administrative perspektiver handler om,

at HR har ansvar for at gennemføre, ikke bare denne, men også andre typer målinger, da

de er lovkrav eller forhandlingsaftalte. HR har derfor en overordnet udfordring, der

handler om, hvorledes disse organisationseksterne krav bliver opfyldt og samtidig omsat

i en form, som generelt set er meningsfyldt for organisationen. I den foreliggende case

anlægger HR en social udviklingsforståelse, hvor resultaterne af undersøgelsen skal

7


være input til en eller anden form for proces (nærmere konkretiseret af de enkelte

ledere), hvor resultaterne omsættes til forbedringer i de sociale systemer og praktikker

på arbejdspladsen. Konkret skal behandlingen af rapporten munde ud i handleplaner.

Målepunkterne er også i vidt omfang fokuseret på områder, der kan udvikles i en social

proces på arbejdspladsen, bl.a. ’nærmeste leder’, ’samarbejdet’, ’det daglige arbejde’ og

’faglig og personlig udvikling’.

HR entrerer med et konsulentfirma, der har en bestemt viden og metode til at foretage

denne slags målinger. Undersøgelsen gennemføres ud fra en model, der kaldes

”European Employee Index” og består af en række spørgsmål angående syv forskellige

temaer. Besvarelserne behandles statistisk og afrapporteres i form af en ca. 30 sider lang

rapport. Undersøgelsen benævnes en trivselsmåling og selve begrebet ’måling’ peger på

et naturvidenskabeligt inspireret syn på dataenes beskaffenhed. Der er indlejret en

forståelse af, at det er objektive data om den sociale verdens, som tilvejebringes gennem

dataindsamling og statistisk bearbejdning. Opbygningen af rapporten forstærker dette

indtryk. Resultaterne er opgjort i pointtal og søjlediagrammer, og der sammenlignes

med resultatet fra sidste måling, andre tilsvarende undervisningsinstitutioner samt hele

undervisningsområdet internt i kommunen. I rapporten anvendes et ’copy-and-paste’

sprog, hvor de udsagn, folk har svaret på (der er positivt formuleret), bliver direkte

kopieret over i konklusioner om udviklingsområder. Således bliver f.eks. udsagnet

”mine arbejdsopgaver giver mig passende udfordringer” til et prioriteringspunkt, hvor

meningen rettelig er, at opgaverne ikke giver personalet passende udfordringer, og at der

skal prioriteres en indsats, der kan forbedre denne tilstand.

Denne måde at bearbejde og fremstille data på afspejler det naturvidenskabelige

paradigme, hvor resultaterne forstås som afspejlende en objektiv virkelighed, og hvor

prioriteringspunkterne ses som resultater af videnskabelig – statistisk - analyse af

resultaterne. Den teknisk-rationelt understøttede organisatoriske læreproces har allerede

gennemgået flere faser i firmaets bearbejdning: resultaterne er analyseret og

handlingerne prioriteret – nu skal de bare implementeres.

Evalueringen som artefakt bærer således præg af både HRs opdrag til konsulentfirmaet

(undersøgelse af sociale processer i organisationen med ønske om læring og udvikling i

en overvejende social forståelse af udviklingsprocesser) og konsulentfirmaets forståelse

af vidensskabelse og perspektiv på organisatoriske læreprocesser (naturvidenskabeligt

vidensideal på hvilket grundlag det er muligt at iværksætte teknisk-rationelle

læreprocesser). Kombinationen kommer til syne i designet ved, at emner og spørgsmål

er rettet mod den sociale verden, mens måling og behandling af data er funderet i et

naturvidenskabeligt rationale.

Det er dette artefakt, der tilflyder arbejdspladsens fællesskab. Genstanden for den

analytiske interesse i det følgende er, hvorledes medarbejdere og ledelse meningssætter

målingsresultaterne. Forstår de målingen i en kontrol eller læringsoptik? Er der nogle

resultater, som udgrænses som meningsløse? Hvor nemt eller vanskeligt er det at

oversætte tal, grafer og ’copy-and-paste’ sprog til forståelse og mening? Hvilke

resultater oplever de som vigtige, og hvilke får ikke tillagt betydning? Hvordan omsætte

de point og rapportens prioriteringspunkter til konkret handling? Kort sagt: Hvordan

kan ledelsens og medarbejdernes læreproces beskrives?

8


Casen

Casen udspiller sig i en af kommunens pædagogiske enheder. Det er anden gang

enheden gennemfører en trivselsmåling og de har tradition for udstrakt grad af

medarbejderinvolvering i de organisatoriske processer. Forskeren var med som

observatør på et indledende møde i arbejdsmiljøgruppen og tre efterfølgende møder for

hele lærerkollegiet, hvor de arbejdede med trivselsmålingen.

Det første der sker i processen er, at rapporten drøftes i et samarbejde mellem lederen

og tillidsrepræsentanten og sikkerhedsrepræsentanten. Her gennemgås rapporten og det

vurderes, hvordan den skal fremlægges for det øvrige personale. Det følgende er uddrag

af observationsnotater fra dette møde:

”Gruppen gennemgår rapporten i en positiv og hyggelig atmosfære.

Omkring resultaterne for ’nærmeste leder’ (der er meget positive med et

gennemsnit på 90) bemærker lederen med et grin, at ”der er jo minusserne.

Det er mig, der skal stramme mig an”. Sikkerhedsrepræsentanten vurderer,

at ”der er jo ikke noget i det”. Seriøst bemærker lederen dog: ”Jeg ved jo

godt, at jeg kunne anerkende mere”.

Lederen falder over, at scoren for tilstrækkelig information er faldet 4 point

og funderer over, om det måske er fordi de nye medarbejdere har været ladt

lidt alene.

De taler fælles om, at ’det daglige arbejde’ er den del af undersøgelsen, der

er ”mest gods i” og det er den, de skal dykke ned i og arbejde videre med.

De går videre til ’løn og ansættelsesvilkår’ og griner lidt af, at resultatet

viser, at de bør prioritere højere løn til personalet. Lønnen er der dog ikke

nogle muligheder for at ændre på.”

I denne første behandling af rapporten sker en fokusering, hvor nogle elementer

vurderes som vigtige, andre som mindre vigtige. Der er en klar tendens til, at de

resultater arbejdspladsen lokalt ikke kan gøre noget ved (’overordnet ledelse’, løn og

ansættelsesvilkår’ og kommunens ’omdømme’) parkeres som mindre vigtige, og man

vælger at fokusere på de resultater, som medarbejdergruppen har en mulighed for at

handle på. Derudover forhandles der mening med resultaterne. Det giver ikke sig selv,

hvad et fald på 4 point med hensyn til tilstrækkelig information betyder. Det

fortolkes og overvejes i gruppen.

Efter gennemgangen i den lille gruppe står det klart, at de vil følge rapportens

anbefaling om primært at arbejde med prioriteringspunkter indenfor området ’det

daglige arbejde’. Alligevel er det vigtigt for lederen at åbne processen op, så alle

medarbejderne kan bidrage med deres syn på, hvad der er vigtigst at tage fat på. Hun

foreslår, at man i behandlingen af rapporten på næstkommende medarbejdermøde først

skal gennemgå resultaterne og dernæst dele medarbejderstaben i grupper, der diskuterer

9


anbefalingerne ud fra spørgsmålet: ”Hvad er det vigtigt at gøre noget ved?”. Ud fra

gruppernes svar skal der så tages beslutning om det videre forløb.

Medarbejdermødet gennemføres som planlagt. Efter en gennemgang får hver

medarbejder lidt tid til at overveje sin indstilling og vælge det væsentligste

indsatsområde, hvorefter det kort skal begrundes i plenum. Det store flertal mener, at

’det daglige arbejde’ er det væsentlige. På den måde bliver samtlige medarbejdere

aktiveret i forhold til deres egen opfattelse af situationen og derudover forpligtet på

deres synspunkt i det sociale fællesskab.

Ved næste medarbejdermøde skal der arbejdes i grupper med at sætte ord på, hvordan

’det daglige arbejde’ kan forbedres. Lederen har lavet en plan for gruppernes arbejde.

Først skal hver enkelt sætter ’post it’ sedler på planchen ud fra egne overvejelser.

Dernæst fordeles de opsatte sedler gennem dialog i gruppen ud i forskellige temaer. Så

følger hovedopgaven, en idérunde i gruppen, hvor det formuleres, hvordan man skal

arbejde med de udvalgte temaer. Gruppen vælger et tema, som den vil tage ansvar for.

Som forberedelse får grupperne også de anbefalede prioriteringspunkter angående ’det

daglige arbejde’. Et af dem er som tidligere nævnt ’Mine arbejdsopgaver giver mig

passende udfordringer’, et andet ”Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv

og mit privatliv’. De øvrige tre er ligeledes udsagn hentet fra undersøgelsens

svarkategorier.

Observatøren følger en af grupperne og dens proces med at omsætte ’det daglige

arbejde’ og prioriteringspunkterne til konkrete temaer, der skal arbejdes videre med

samt deres tilrettelægge af processen, hvor det samlede lærerkollegium skal arbejde

videre med deres temaer. Gruppens medlemmer starter med at overveje, hvad det

egentlig er, de skal i gang med: ”Det, der kan lette det daglige arbejde”. Hver person har

sin farve ’post it’, og de begynder at skrive og sætte sedler i en bunke midt på et stykke

hvidt papir.

Næste fase er, at de hver især redegør for deres udsagn. Den første læser op ”Respekt

om fælles beslutninger”, den næste: ”Procedure for hvornår vi gør hvad” og videre:

”ansvarsplacering, uddelegering af opgaver”, ”klar opgave og kompetencefordeling”,

”IT”, ”langtidsplanlægning”, ”dække hinanden som vikar”, ”klarhed over opgaver, der

ikke er undervisning”, ”uddelegering”, ”møder – hvor vi ikke har noget at sige” og

ønske om procedurer for ”højt fravær fra elevsiden”. De fleste udsagn er åbenbart

selvindlysende, for de får ikke mange forklarende ord med på vejen. Gruppen

opsummerer konkluderende, at det handler om klarere arbejdsdeling, klarere procedurer,

nøjagtige retningslinjer, kort sagt klarhed over, hvem der gør hvad.

Dernæst skal gruppen planlægge en proces, så alle i lærerkollegiet involveres og byder

ind med løsninger. Målet er beslutninger og handleplaner i forhold til temaet. Gruppen

overvejer forskellige muligheder, men lægger sig hurtigt fast på temaet: ”arbejdsdeling,

hvem gør hvad, faste procedurer”. De begynder at diskutere løsningsforslag, herunder

konstruktion af et årshjul, hvor alle opgaver er beskrevet, og de overvejer, hvordan de

elektroniske mapper bliver opdateret, og hvilken elektronisk platform der vil være

hensigtsmæssig.

10


Gruppen vender tilbage til plenum og lederen styrer gruppernes afrapportering. Gruppe

1 har valgt ”arbejdsområder” som tema, og de vil dele folk ind i grupper, der skal

arbejde med ”konkret problemer, som I kan tage stilling til og komme med forslag til og

så skal der følges op”. Gruppe 2 har valgt ”årshjul” og vil ”arbejde med det så

forskellige grupper tager sig af forskellige emner f.eks. prøver”. Gruppe 3 har valgt

”organisation – fra beslutning til handling”. I små grupper skal der tales om ”hvem

beslutter hvad, hvem er tovholder”.

Umiddelbar overlapper de tre gruppers temaer hinanden. De konkrete arbejdsområder er

en del af årshjulet, der skal skabe klarhed over hvem-gør-hvad-hvornår, som synes at

være en udvidet version af gruppe 3’s tema om hvem-der-beslutter-hvad. Temaerne

fokuserer på en omfattende og overordnet måde ’det daglige arbejde’, hvorimod

grupperne ikke syntes at have forholdt sig specifikt til rapportens fem

prioriteringspunkter under ’det daglige arbejde’. Medarbejderne har abstraheret fra disse

og har, måske i lighed med den observerede gruppe, fortolket deres opgave som at

tematisere ’det, der kan lette det daglige arbejde”. På den måde undgår de at binde sig til

de konkrete prioriteringspunkter som rapporten udstikker og formår at gøre det

meningsfyldt at arbejde med udvikling af deres arbejdsplads indenfor rammerne af det

overordnede emne. De sprænger rapportens teknisk-rationelle forståelsesform ved at

anvende det, de kan bruge af rapporten, til at igangsætte en læreproces funderet i

fællesskabets socialt forhandlede forståelse af deres arbejdslivs udfordringer.

Den form for læring som gruppernes forslag til temaer peger på må siges primært at

være single-loop processer, hvor der findes løsninger på problemer indenfor et allerede

etablerede repertoire. Når løsningen italesættes som at beskrive i detaljer hvem-gørhvad-hvornår,

er det et velkendt instrument til at forsøge at skabe styr på processer, der i

en periode har manglet denne styring. Det handler om at genetablere og eventuelt

opdatere en allerede én gang skabt situation. Læreprocessen er præget af at

sammentænke erfaringerne med løsningsforslag og får præg af en tilpassende proces,

hvor man forsøget at ændre på praksis så der rettes op på ’fejlen’, ved at bruge

velkendte metoder. Derudover bærer læreprocessen, i al fald hos den observerede

gruppe, præg af erfaringens hastige omdannelse til handling, mens

refleksionsprocesserne ikke er så observerbare. Gruppen arbejdede i udgangspunktet

med mange forskellige problematikker, som blev konkluderet i en omsummering, der

naturligt nok kun rummede dele af problematikkerne, hvorefter et løsningsforslag blev

formuleret. Løsningsforslaget ’årshjulet’ blev gruppens mere entydige ’svar’ på deres

kompleks og mangetydige arbejdslivsproblematikker.

På tredje medarbejdermøde skal der arbejdes i dybden med en enkelt gruppes tema.

Gruppe 1 har besluttet, at lærerkollegiets arbejde med temaet ”arbejdsområder” består i

en walk-and-talk, hvor 2-3 kolleger taler sammen om emnet. Da alle vender tilbage efter

gåturen åbnes der op for en runde i plenum. Det viser sig, at de enkelte smågrupper har

talt om meget forskelligt. Nogle har fundet på nye projekter, for eksempel et

internationalt projekt og et idrætsarrangement, andre har talt om hvordan projekterne

kan gennemføres bedre. Der peges på bedre planlægning, så alle har overblik over deres

projekter. Vigtigheden af klare pædagogiske mål med projekterne bliver også berørt, og

11


det fremføres, at bedre struktur på de faste ting skaber bedre mulighed for plads til det

spontane. Derudover stilles der spørgsmålstegn ved, om alle skal være på projekterne.

I denne proces åbnes der op for at løsningerne og handlemulighederne kan være

mangfoldige. Den samme udfordring ’arbejdsområder’ fortolkes på mange forskellige

måder og afføder derfor også mange forskellige løsningsforslag. Løsningsforslagenes

karakter synes alt overvejende at være præget af single-loop processer. Der er dog en

ansats til noget andet i den sidste ytring om, hvorvidt alle skal være på projekterne. Her

peges på en grundlæggende antagelse i organisationen, der har været vigtig for

projekternes kvalitet og sammenholdet på arbejdspladsen. Problemet er, at denne

grundlæggende antagelse om, hvordan man som medarbejder indgår i projekter, også

har nogle utilsigtede negative konsekvenser. Som en af medarbejderne forklarer:

”Problemet er, at projekterne er for store, at alle skal være med, for det

betyder, at kommunikationen vanskeliggøres. Planlægningen er et problem,

for der er for mange ideer, alle vil være med, og der er stor entusiasme.

Omvendt er der også problemer med, at nogle projekter ikke bliver til noget,

fordi ansvaret er kollektivt, og det betyder, at ingen føler sig ansvarlige for

gennemførelsen.” (lærer, kvinde)

I denne samtale fokuseres dialogen på refleksion over facetterne i problematikken.

Problemet udforskes og undersøges og det tydeliggøres, at der er flere årsager til

problemerne – også nogle paradoksale årsager som f.eks. at den store entusiasme gør at

(for) mange vil være med og så vanskeliggøres kommunikation og koordinering. I

denne type dialoger, er det således muligt at nærme sig grundsubstansen i double-loop

læringsprocesser, hvor de adfærdsstyrende værdier reflekteres og ny forståelse af den

problematiske situation muliggøres, hvorved det velkendte handlerepertoire har

mulighed for at udvikles.

I denne fase af processen øjnes således en mulighed for, at medarbejderne bruger

udviklingsrummet til at reflekter over hvilke fælles normer, der guider deres handlinger,

og hvilke positive og negative konsekvenser denne adfærd har.

Læring gennem åben fortolkning af evaluering

Opsummerende er den pædagogiske enheds læreproces karakteriseret ved følgende: For

det første er fællesskabet positivt indstillet overfor at bruge rapportens resultater som

anledning til at arbejde med forbedring af deres arbejdsmiljø. Lederen fortolker

rapportens resultater på måder, der giver mening for medarbejderne. De resultater, der

opfattes som mindre meningsfyldte nedtones, mens de, der omvendt opfattes som

vigtige understreges og tydeliggøres i gennemgangen. Det videre arbejde med rapporten

foregår i en deltagerinvolverende proces, hvor ikke blot indholdet bestemmes af

medarbejderne, men også bearbejdnings- og beslutningsprocessen tilrettelægges af

medarbejderne. Også i denne proces synes organisationens norm om, at ’alle skal være

med’ at guide adfærden. Processen skaber engagement og involvering og der er en

optagethed af at løse problemerne og få gjort noget ved ’det daglige arbejde’ og handlet

konkret på de problematikker medarbejderne oplever. Afdelingen synes at lave et

kunstgreb, hvor de løsriver sig fra rapportens konkrete resultater og anbefalede

12


prioriteringspunkter, det vil sige fra rapportens tekniske rationalitet, og i højere grad

bruger rapporten som en anledning til at få talt om de ting, som de oplever som

problematisk i deres arbejdshverdag, deres sociale proces.

Med hensyn til gruppens læreproces kan den i stor udstrækning beskrives som baseret

på problemløsning. De beskriver problemområder og finder løsninger. Sådanne

læreprocesser kan beskrives som instrumentelle eller single-loop processer og er

kendetegnet ved, at man arbejder med velkendte løsningsforslag i forsøget på at tilpasse

organisationen, så handlerepertoiret er tilpasset udfordringerne. I den sidste proces, hvor

deltagerne mere frit kunne tale om ’arbejdsområdet’ blev der åbnet op for en

undersøgelses- og refleksionsproces, der synliggjorde mere komplekse mønstre af

handling og konsekvens.

4. Fra evaluering til læring i organisationer

Iagttagelserne fra den kommunale uddannelsesafdeling peger på, at læring ikke lader sig

planlægge og styre sådan, som den teknisk-rationelle forståelse af organisatorisk læring

lader os forstå. Den social-kulturel forståelse åbner op for denne indsigt i kraft af sin

opmærksomhed på evaluering og læring som sociale processer, der er genstand for lokal

meningsforhandling og fortolkning. Når evaluering i forlængelse af en social-kulturel

forståelse af læring opfattes som et grænseobjekt, der kan medvirke til at skabe

sammenhæng mellem forskellige praksisfællesskaber i organisationen skabes desuden

et blik for, hvordan forskellige grupper af aktører skaber mening i og fortolker resultater

fra evaluering. Evaluering som grænseobjekt formår netop at facilitere og støtte en

fælles læreproces mellem ledere og medarbejdere i casen. Skal evaluering som

grænseobjekt således være i stand til at skabe sammenhæng mellem forskellige

praksisfællesskaber i organisationer peger casen på at ledelsen må lade medarbejderne

medvirke til at fortolke og skabe mening i evaluering.

Analysen peger endvidere på, at trivselsundersøgelser udgør en snæver

evalueringsteknologi. Den vurdering bygger dels på, at trivselsundersøgelser synes at

have en tendens til at indsamler og fremlægger evalueringsviden i lukkede,

naturvidenskabeligt inspirerede former. Med trivselsundersøgelsens snævre fokus på

standardiseret, kvantificerbar viden begrænses både kilderne til og formidlingen af

evalueringsviden. Den begrænsning øger kravet til lokale aktører om at være i stand til

at skabe mening med og fortolke evalueringsresultater på en måde, så de bliver

faciliterende for læring i organisationen. Der ligger et stort arbejde i at

meningsbearbejde resultaterne, der tillige kræver at man skelner mellem væsentlige og

uvæsentlige resultater samt udgrænser misvisende eller ligegyldige resultater. Der

udover bliver det nødvendigt for fællesskabet at lave det kunstgreb at frigøre sig fra

rapportens tekniske rationalitet, ved at undlade at handle direkte i forhold til rapportens

anbefalinger. I stedet skabes en proces, så medarbejderne mere frit kan forholde sig til

”det, der kan lette det daglige arbejde”. Samlet kan det sluttes, at casen giver et billede

af de sociale virkninger af evalueringer i organisationer, hvor selve processen for

anvendelse fremstår central for det endelige resultat af evaluering. Åbenheden overfor

lokale fortolkning og meningsskabelse med evaluering giver anledning til læring og

forbedring af praksis i organisationen. Virkningen af trivselsundersøgelsen er således i

udstrækning afhængig af hvilke processer for anvendelse af evalueringsresultater, der

13


arbejdes i, bl.a. om processen er en top-down styret eller bottom-up initieret proces. Det

synes væsentlig for udbyttet, hvordan evaluering og organisatorisk læring bliver knyttet

til forhold til som medindflydelse i offentlige organisationer samt lederens kompetence

til at iværksætte og gennemføre inddragende processer.

5. Referencer

Argyris og Schön (1996). Organizational learning II. Reading, MA:Addison-Wesley.

Franke-Wikberg, S. & Lundgren, U.P. (red.) (1980): Att värdera utbildung Del 1 – En

introduktion till pedagogisk utvärdering. ALMA-serien 103, Wahlström & Widstrand,

Stockholm.

Gardner, J. (Ed.) (2006): Assessment and Learning. London: Sage Publications.

Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2002): Hvordan organisationer fungerer: Indføring i

organisation og ledelse. København: Hans Reitzels Forlag.

Juhl og Dahl (2010). Den professionelle proceskonsulent. København: Hans Reitzels

Forlag.

Jørgensen og Rasmussen (2005). Organisatorisk læring som perspektiv på

organisatoriske forandringer i Jørgensen og Rasmussen (red.). Forandringsprojekter

som organisatorisk læring. Aalborg Universitetsforlag

Krogstrup, H. K. (2006): Evalueringsmodeller. 2. udgave. København: Academica.

Scriven, M. (1967): The Methodology of Evaluation. In Stake, R.E. (Ed.), AERA

Monograph Series on Curriculum Evaluation, No. 1, Chicago, Rand McNally.

Schön, D. (2001). Den reflekterende praktiker. Klim.

Storch, J. et al. (2010) Resultatorienterede medarbejderundersøgelser – fra gennemsnit

til unikhed og processerne der gør en forskel. L&R Business.

Wenger (1998). Communities of Practice - Learning, meaning and identity.Cambridge

University Press.

14


LEDELSE AF DEN STØRSTE VIDEN, DEN

BEDSTE BEHANDLING

- en undersøgelse af, hvordan ledelser ser, når det virker

på et hospital

Ulla Kirkedal Mads Storgaard Jensen Gitte Riis-Holm Majbrit Gottrup Lund

Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent Organisationskonsulent

ullakirk@rm.dk madjense@rm.dk gittholm@rm.dk majgot@rm.dk

HR-Udvikling & Arbejdsmiljø

Århus Universitetshospital Århus Sygehus

Nørre Boulevard 1, bygn. 31, st.

8000 Århus C.


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Resumé

Hvordan ser ledelse ud når det virker? Det spørgsmål er blevet undersøgt på Århus Sygehus,

på 5 kliniske afdelinger, der alle opnår en høj grad af målopfyldelse. I den kvalitative

undersøgelse er medarbejdere og ledere interviewet og observeret i deres praktiske hverdag,

for at finde ud af hvordan ledelseshandlinger formes af ledere, opleves af medarbejdere,

og hvilke effekter de skaber.

Undersøgelsen viser, at når ledelse lykkes, tegner der sig et billede af afdelinger, hvor ledelsesarbejdet

tager sit udspring inden for tre domæner. En særlig sammenhængskraft kan

identificeres, når afdelingerne ikke bare arbejder løbende med de tre domæner, men også

hele tiden formår at bringe disse domæner sammen i hverdagen. Når der er sammenhængskraft

i en afdeling virker ledelse - og der er skabt grobund for bedre resultater og høj medarbejdertilfredshed.

Baggrund

I budgetforliget 2008 bad Regionsrådet i Region Midt Århus Universitetshospital Århus Sygehus

udføre en ledelsesgennemgang i afdelinger og mellem afdelinger. Den strategiske

ledelse (hospitalsledelsen og centerchefer) på Århus Sygehus valgte at sætte Århus Sygehus´

interne kursus- og konsulentafdeling, HR-Udvikling, i spidsen for denne ledelsesgennemgang

- Projekt God Ledelse var en realitet.

Formål og mål med undersøgelsen

Formålet med undersøgelsen har været;

• At udvikle konkrete anbefalinger i forhold til vilkår for ledelse og ledelseskompetencer,

der kan anvendes direkte i, eller inspirere, andre sygehusafdelinger

• At udvikle en scannings- og interventions-model, der gør det muligt at undersøge,

understøtte og udvikle en effektiv ledelsesstruktur- og kultur i en given afdeling

Som resultat af undersøgelsen er der udviklet en model, der beskriver, hvordan ledelse ser

ud, når det virker. Modellen kan anvendes som et udgangspunkt for at drøfte ledelse i egen

afdeling. Erfaringerne fra de, der har anvendt modellen er, at modellen kan anvendes som

dialogværktøj, erkendelsesredskab, overbliksredskab og som en hjælp til at præcisere, hvor

det er mest vigtigt at sætte ind i forhold til at komme videre i en given proces. Indbygget i

modellen kan der siges at være indirekte anbefalinger til ledelse og ledelseskompetencer.

Metode

Det har været en gennemgående præmis for undersøgelsen, at vi har bygget vejen mens vi

gik. Styregruppen definerede i begyndelsen af projektet God ledelse som at nå andres og

egne mål. Første fase i undersøgelsen bestod derfor i at foretage en kvantitativ undersøgelse

af alle afdelinger på Århus Universitetshospital Århus Sygehus ud fra de indikatorer de i

dag måles på.

patienttilfredshedsundersøgelser

arbejdsklimaundersøgelser (AKU)

tilstedeværelse (modsat sygefravær)

budgetoverholdelse

servicemål

produktivitetsudvikling

publikationer 1

1 . Det viste sig imidlertid at være for vanskeligt at undersøge de to sidstnævnte indikatorer, og disse blev derfor

tage ud af den kvantitative undersøgelse.

2


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Ud fra den kvantitative undersøgelse valgte styregruppen 5 pilotafdelinger ud, som scorede

højt på indikatorerne og som styregruppen fandt det interessant at undersøge nærmere. Styregruppen

fandt det iøjnefaldende, at de 5 pilotafdelinger repræsenterede meget forskellige

ledelsesstile, og blev derfor nysgerrige på, om der alligevel kunne uddrages nogle fællestræk

i en ledelse som førte til høj målopfyldelse. Opdraget for projektgruppen blev derfor at gennemføre

en kvalitativ undersøgelse af, hvordan ledelse ser ud, når det virker på et hospital.

Metodisk tager den kvalitative undersøgelse sit udgangspunkt i en fænomenologisk grundforståelse,

idet interviewerne har forsøgt at beskrive, snarere end forklare og analysere,

hvordan ledelse ser ud, når det virker. Interviewerne har forsøgt at sætte deres forhåndsviden

om ledelse og organisation i parentes for at nå frem til en så fordomsfri beskrivelse som

muligt.

Samtidig har interviewerne været sig en hermeneutiske grundforståelse bevidst, ifølge

hvilken, det i praksis ikke er muligt at negligere interviewerens for-forståelser. Det har derfor

kun været muligt at tilstræbe den fænomenologiske grundforståelses præmis om at beskrive

snarere end at forklare og analysere.

Endelig har projektgruppen taget udgangspunkt i en socialkontruktionistisk tilgang, idet

vi i interviewene har lagt vægt på at beskrive episoder af, hvordan ledelse ser ud, når det

virker, med vægt på kontekst, relationer, kultur og life-script.

Interview og

observations-

Rammer og

råderum

DrivkræfAter

(INPUT)

- egenskaber

- intentioner

- motivation

- forståelse

- viden/uddannelse

Relation

Ledelses

Personligt

Episode

Kultur

Målopfyldelse

(OUTPUT)

Resultatopnåelse

- eller noget

andet? > Hvad?

Vilkår

Kontekst

I interviewene har fokus været på specifikke oplevelser med, hvordan ledelse ser ud, ”når det

virker” – dvs. når der er en oplevelse af, at ledelse bidrager til en situation eller handling på

en særlig effektfuld måde. Intervieweren har således spurgt ind til konkrete episoder (hvordan

ser ledelse ud, når det virker); hvordan så det ud? Hvad skete der? Hvad skete der så?

Hvem gjorde hvad? Hvilke værdier tror du, der lå bag at x, y og z gjorde sådan? Hvilken effekt

havde det på enkelte dele af systemet og hele systemet? Dette har betydet¸ at fokus har

været på ledelse – og ikke én leder eller øvrige enkeltpersoner – men samspillet i hele organisationen.

Udfordringen ved den kvantitative undersøgelse var dog, at den ikke indeholdt afdelingernes målopfyldelse i

forhold til egne mål .

3


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

I undersøgelsen er der gennemført 49 interviews (individuelle interviews og fokusgruppeinterviews)

med medarbejdere og ledere på alle niveauer 2 i 5 pilotafdelinger. Dertil er der foretaget

10 observationsstudier af hhv. medarbejdere og ledere i deres dagligdag i pilotafdelingerne.

Strukturering af interviews og observationsstudier

De mange interviews og observationerne resulterede i mangeartede udsagn og pointer om,

hvordan ledelse ser ud, når det virker. Tilmed udsagn og pointer fra både ledere og medarbejdere.

Udfordringen bestod i at udtrække essenserne af interviewene og observationerne og få det

struktureret på en sådan måde, at det samtidig levede op til kravet om at være et værktøj til

brug for en ledelsesgennemgang på hospitalets afdelinger. Denne proces resulterede i en

række præliminære modeller, der hver på sin måde indkredsede væsentlige aspekter af god

ledelse på Århus Sygehus.

Første forsøg på model hed ledelseshuset. Essensen i den

var, at det virkede, som om en række af de implicerede pilotafdelinger

havde fundamentet i orden sådan at forstå, at problemer

– fx selv besparelser – ikke rigtigt rystede fundamentet

i de pågældende afdelinger. Eksempelvis var klare rammer

og ansvarsfordeling stærke kandidater til at udgøre en

afdelings ledelsesfundament.

Som model havde ledelseshuset imidlertid den svaghed, at det vanskeligt ved at inkorporere

to andre væsentlige pointer, nemlig en klar vision eller retning, og at afdelingerne hele tiden

’var på hjul’, dvs. havde udvikling som et centralt fokus.

2 Afdelingsledere, funktionsledere og medarbejdere.

4


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Anden model blev derfor et ledelsesskib, fordi den bedre

beskrev, at afdelinger med ledelse, der virker, havde en klart

defineret retning og sejlede under patientens flag (mission).

Afdelingsledelsen styrede fra broen, orienterede skibets kurs

efter fjerne horisonter og lokale forhold, dvs. vilkår. Samtidig

var forbindelse til mellemlederne på dækket og medarbejderne

i maskinrummet afgørende for gode resultater. Men

hvor var patienten, i lastrummet?

Metaforen om ledelsesskibet kunne også symbolisere, at ledelse bare handler om at forbinde

niveauer i organisationen, og inddrog dermed ikke et andet kardinalpunkt fra interviews og

observationer, nemlig at der var kort vej fra tanke til handling, fra ånden til hånden.

Tredje model, fra ånden til hånden, blev illustreret med

kredsløbet i en menneskekrop som metafor for sammenspillet

mellem hoved, hjerte og hånd, eller som kombinationen

af mission, vision og handling.

I forsøget på at indkredse grundlaget for ledelsesmæssig

handlekraft opstod køkkenrulleholderen, af den slags hvor

man af mangel på køkkenrulle har stablet to wc-ruller

ovenpå hinanden; eller i modellen tre wc-ruller.

Hver ”wc-rulle” repræsenterede ikke bare et ledelseslag,

men også et –domæne med sine særskilte opgaver og logik.

De tre domæner handlede om at skabe fremtidige pejlemærker

(visioner samstemt med opgave og vilkår), organisering

af ’hvem gør hvad?’ for at realisere visionen og så

følgelig udførelse af den opgave, der gør visionen til en realitet.

Domænerne blev holdt sammen af ledelsens værdier, som de udmøntede sig igennem ledelsens

praksis.

Køkkenrulleholderen gjorde det tydeligt, at det var i det koordinerende arbejde mellem de tre

domæner, at afdelingerne med høj målopfyldelse var særligt vellykkede. Men modellen kunne

ikke redegøre for to afgørende pointer, nemlig den øverste ledelses nærvær i forhold til

medarbejders situation, og denne ledelses evne til at koble visionen til den enkelte medarbejders

opgave og prioriteringer.

Hermed var model for sammenhængskraft en realitet. Modellen består af tre domæner;

visionering, organisering og operationalisering – samt tre mellemrum; strategi, mobilisering

og virkelighedsudforskning. Sammenspillet mellem domæner og mellemrum bestemmer graden

af handle- og sammenhængskraft

5


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

I modsætning til ledelseshuset, hvor fokus var på fundamentet, understreger model for sammenhængskraft,

at ledelsesarbejdet ikke starter ét bestemt sted – selv om man tit vil være

tilbøjelig til at tage udgangspunkt i visioneringsdomænet – men, at god ledelse bygger evnen

til at skabe sammenhæng mellem domænerne.

Model for sammenhængskraft

Bevægelse

Når vi spørger til, hvordan ledelse ser ud, når det virker, møder vi fortællinger om ledelse,

der hele tiden justerer ledelsesarbejdet i forhold til bevægelse i omverdenen og gør det hurtigt

(hurtig vej til handling). Justeringerne sker, så mål, strategier, organisering af opgaven og

mobilisering af medarbejderne hele tiden svarer til det, der er relevant lige nu.

Der arbejdes ikke ud fra gamle strukturer, hvor man bliver ved med at løse opgaven ud fra

plejer eller som svar på spørgsmål, der var relevante for 10 år siden. Der foregår en konstant

orientering imod omgivelserne i forhold til den opgave, der skal løses, de politiske vilkår der

sættes, den teknologiske udvikling og samfundsudviklingen i det hele taget. Med andre ord

er man som ledelse hele tiden opmærksom på, om det er den rigtige opgave, der løses, og

på den rigtige måde. Er der noget, der skal justeres? Og hvilken konsekvens har det for udførelsen

på af øvrige opgaver?

Gensidig påvirkning

I fortællingerne hører vi også, at domænerne er gensidig påvirker hinanden. Fx forholdet

mellem mission og vision. Afdelingerne har en mission, som er bestemt ude fra (Sundhedsstyrelsen,

hospitalsledelsen m.fl.). Visionen er afdelingens lokale fortolkning af missionen, og

indeholder – ud over andres mål – også egne mål.

I fortællingerne hører vi om tilfælde, hvor det er lykkedes afdelingerne at ændre på missionen

via egne visioner for, hvad afdelingen og specialet skal og kan. I overlappet mellem strategi

og visionering hører vi om, hvordan afdelingsledelsen og funktionsledergruppen har forhandlet

sig frem til, hvilke strategier der skal til for at afdelingen kan nå frem til de ønskede

6


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

visioner. Formuleringen af strategierne er bestemt af visionerne, men formuleringen kan også

føre til justering af visionerne.

Det samme sker i overlappet mellem mobilisering og organisering, hvor mobiliseringen af

den enkelte medarbejder kan gøre det tydeligt, at der måske er noget i organiseringen af

opgaven, der skal justeres. Og så videre. Så selv om der vil være en tendens til at håndtere

forandringer ’oppefra og ned’, dvs. fra visionering, gennem organiseringen og til operationaliseringen,

så bliver forandringsledelsen samtidig mødt med et pres den anden vej i forhold til

at realitetstjekke de strategiske og organisatoriske løsninger, der er udpeget.

Domænerne bliver holdt sammen af to faktorer; dels en forståelse af at arbejdet i ét domæne

ikke er færdiggjort, før de andre domæner også kommer i spil; dels er aktivitetsniveauet i

mellemrummene med til at trække domænerne sammen.

Undersøgelsen viser således, at domænerne ikke er stationære, men dynamiske, og at dynamikken

også indbefatter gensidig påvirkning af domænerne i ”jagten” på det, der giver

mest mening og det der giver den bedste opgaveløsning til gavn for patienten.

Domæner, mellemrum og sammenhængskraft

Visionering

Visionering handler at skabe visioner, men i lige så høj

grad om samspillet mellem mission, visioner og vilkår.

Mission

mission

vilkår

vision

Missionen skal forstås som de eksterne krav til afdelingen og specialet. Hvad er vores eksistensberettigelse?

Hvad er opgaven, her med særligt fokus på, hvad patientgruppen er, det

faglige speciale. Hvorfor har fx Sundhedsstyrelsen valgt, at vi skal have dette speciale på

vores sygehus? Hvad forventer de af os? Hvad er vores udefrakommende opdrag? Missionen

er udtryk for andres mål med afdelingen.

Vision

Vision skal forstås som de interne visioner og mål i afdelingen.

• Hvad ser vi, at patienterne inden for vores speciale har brug for? Hvad efterspørger

de? Hvad er tendenser i patientkrav og ønsker nu og i fremtiden?

• Hvad ser vi er fagligt og forskningsmæssigt muligt inden for vores speciale (i forhold

til at imødegå vores mission og patientbehov/ønsker)? Hvad kunne vi godt tænke os

var muligt? Faglige og forskningsmæssige visioner? Hvad ser vi i ”udkigsposten”?

• Hvilken kultur og værdier i afdelingen har vi behov for at stræbe efter for at kunne nå

vores patienter og imødekomme deres ønsker samt udnytte faglige og forskningsmæssige

muligheder?

Visionen er udtryk for afdelingens egne mål.

7


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Vilkår

Vilkår skal forstås som de ydre vilkår afdelingen skal ledes inden for. Behandlingskrav, økonomi,

DRG-takster, kvalitetsstandarder (NIP, utilsigtede hændelser, DKKM m.m.), IT, fysiske

rammer, rekrutteringsmuligheder etc. I visioneringen forholder ledelsen sig til vilkårene og

formulerer, hvordan man udnytter rammerne optimalt for at nå så høje mål som muligt.

Visionering

Visionering handler om andet og mere end at formulere en vision for afdelingens og dens

speciale. Visioneringen handler om løbende at sammentænke andres og egne mål inden for

de vilkår, der er givet udefra – med henblik på at kunne skabe tydelige rammer for det spillerum

ledere og medarbejdere har for at arbejde hen imod afdelingens visioner og mål. Hvis vi

vil have den største viden og den bedste behandling – den overordnede vision for Århus Sygehus

– hvad er vi så nødt til at gøre lokalt i afdelingen for at realisere den vision?

Visioneringen er kompleks, fordi den både indeholder andres og egne mål og dette inden for

vilkår, som er udstukket af andre end afdelingen selv. Kompleksiteten forøges yderligere af,

at visioneringen er en dynamisk størrelse, der hele tiden skal justeres, fordi der politisk er

truffet beslutning om indførelse af ”Kræft-pakker”, Region Midtjylland har fået en ny besparelse,

færre unge søger ind på sygeplejestudiet, nye generationer af medarbejdere repræsenter

nye arbejdskulturer etc.

Strategi

Klart budskab og mening med visioneringen?

I strategien kvalitetstjekkes, at resultatet af visionaliseringen er tydelige og let forståelige –

og at alle i ledergruppen giver input til visioner og strategier for, hvordan visionerne nås, organiseres,

mobiliseres og operationaliseres. Det, der er utydeligt, gøres tydeligt, og på den

måde kan strategien være med til at justere på visioneringen (vejen venstre om i modellen).

Planlægning af vejen mod målet

Der udarbejdes en strategi for, hvordan visionerne gennemføres – hvordan skal vejen mod

målet se ud?

Eksempel: Hvis en del af vores visionering er, at vi tænker, at det vil være hensigtsmæssigt, at

vi også kan tilbyde knoglemarvstransplantationer i Vestdanmark – hvilken strategi skal vi så

lægge for at det kan lade sig gøre? Hvem skal vi have ”overbevist”? Hvordan skal vi gøre det?

Hvad skal strategien være for det?

Hvordan passer den nye behandling ind i forhold til de behandlinger, vi allerede tilbyder? Hvilken

betydning vil det have for vores nuværende organisering? Er der noget, der skal omorganiseres?

Nedprioriteres? (evt. justering af visioneringen).

Hvilke kompetencer blandt alle faggrupper skal vi have i afdelingen, for at det kan lade sig gøre?

Hvad skal strategien være for det?

Stiller knoglemarvstransplantationen nye krav til fysiske rammer og materiel? Hvad skal strategien

være for det?

8


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Organisering

Organisation

I organiseringsdomænet skal strategierne

organiseres. Enhver afdeling

har naturligvis en eksisterende orga-

organisation

proces

kompetenceudvikling

nisation, men denne organisation skal til tider tilpasses, endda ændres i forhold til visionen.

Tydeligst ses det, når lederen fx er nødt til at være mere ’ude af huset’, så det bliver nødvendigt

at uddelegere dele af den daglige ledelse til fx en kliniske koordinator. Det er sjældent,

man laver om på organisationsstrukturen i en afdeling, men fordelingen af ansvarsområder

er konstant i spil og lægger til tider pres på organisationsstrukturen.

Kompetenceudvikling

Helt afgørende i organiseringens domæne er, at der bliver kigget på afdelingens kompetencer.

Hvilke færdigheder er der til stede i afdelingen? Hvem kan bedst løse opgaven? Hvis

nye opgaver lander på en persons skuldre, hvilke opgaver skal så flyttes til andres skuldre –

eller nedprioriteres?

Her viser afdelinger med gode resultater at være særligt skarpe til at vurdere kompetenceniveauet

og mobilisere den nødvendige kompetenceudvikling hos den rette medarbejder, så

kompetenceudviklingen bliver reel. Dvs. at de tilegnede kompetencer er efterspurgte, kommer

i spil med det samme og hjælper til at løfte den opgave, der understøtter målsætningen i

visionen.

I en afdeling har man eksempelvis arbejdet bevidst med kompetenceudvikling og ansvarsflytning

mellem faggrupper med henblik på at aflaste sygeplejegruppen, som svar på rekrutteringsvanskeligheder

inden for faggruppen.

Proces

En afgørende forudsætning for at skabe en levende organisering er afdelingens evne til at

”processe” ændringerne i organiseringen. En ny fordeling af ansvarsområder og en ny brug

af eksisterende kompetencer sker ikke på tegnebrættet alene, men i et levende samspil mellem

ansatte i den daglige løsning af opgaven. Hvordan sikrer ledelsen, at det reelt er muligt

at træne de nye færdigheder og bringe dem i spil.

Hvilken proces skal sættes i gang, hvis lederen fx ønsker at ændre kommunikationsstilen i

afdelingen? Hvordan kan afdelingens medarbejdere holde fokus på det, træne det? Skal der

skabes særligt rum for, at det kan lade sig gøre. Hvilke greb og i hvilken kontekst anvender

man grebene?

Eller være klar på, hvornår forandringer er prøvehandlinger og opbygge en kultur, hvor man

lærer, vurderer og eventuelt ændrer vedtagne procedurer.

Mobilisering

I mobiliseringsmellemrummet iværksættes opgaverne. Organiseringen af strategierne nedbrydes

til opgaveniveau for medarbejdergrupperne som helhed og den enkelte medarbejder

som individ. Lederen spotter, hvilken medarbejder, der vil være bedst til at løse den enkelte

opgave og hvilken kompetenceudvikling det evt. vil kræve.

9


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Ledere og medarbejdere har dialog om de rum og rammer der er skabt for at medarbejdergruppen

såvel som den enkelte medarbejder kan udføre opgaven, så afdelingen følger strategierne

for visionerne? Skal medarbejderen løse nye opgaver? Løse opgaverne på en ny

måde? Hvorfor er denne forandring meningsfuld?

Operationalisering

Udførelse

Det er på operationaliseringens domæne,

at medarbejderne udfører

opgaverne. Det er her visionen ud-

udførelse

forbedringer

selvledelse

mønter sig i konkrete handlinger; henvisninger modtages, indkaldelser udsendes, patienter

undersøges og behandles, journaler skrives og journalsvar gives, etc.

Selvledelse

Medarbejderne bliver selvledende, når de kender og forstår visionerne og strategierne for afdelingen,

deres opgavefelt er organiseret, og de er mobiliseret ud fra nærmeste udviklingszone.

De kender rammer og mål for opgaveløsningen og ved, hvornår og hvem de kan spørge,

hvis de bliver i tvivl. De føler tryghed i erfaringen om, at der er hurtig hjælp at hente.

At blive anerkendt for sine kompetencer, få lov at bringe dem i spil og samtidig få en passende

udfordring oplever medarbejderne i interviewene som en meget væsentlig motivations-,

trygheds- og trivselsfaktor i arbejdet.

Forbedringer

Er rammer og mål klare, får medarbejderen også mulighed for at komme med forslag til effektivisering

og forbedringer af opgaveløsningen til gavn for patienten. Når der er sammenhæng

i opgaveløsningen, bliver det en væsentlig drivkraft og motivationsfaktor for medarbejderne,

at de til stadighed kan udvikle og forbedre deres kerneopgave.

Virkelighedsudforskning

I mellemrummet mellem visionering og operationalisering tjekkes det blandt andet, om visionen

kan observeres i operationaliseringen – og at der ikke er lige så mange visioner, som

der er medarbejdere.

Det er også i virkelighedsudforskningsfeltet, at visionen kan kommunikeres direkte til medarbejderne

og gøres meningsfuld for dem, og at disse kan give mere konkret respons på, hvor

megen realitet der er i visionen.

Sammenhængskraft

Sammenhængskraften viser sig, når domæner og mellemrum spiller sammen og alt går op i

en højere enhed. Opgaver og udfordringer føles lette, fordi der er så meget styr på tingene

og visioner, strategier, organisering, mobilisering og operationalisering er gennemtænkte,

gennemprøvede og løbende justeres så de er relevante lige nu.

Medarbejderne føler sig set og hørt, de er bevidste om deres kompetencer og muligheder for

at forbedre egen opgave til fordel for den fælles opgave. Der opstår en stolthed over at leve-

10


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

re god behandling, familiefølelsen i afdelingen er stærk, og man oplever en fælles kultur, der

er animerende for opgaveløsningen. Vigtigst af alt er der med sammenhængskraften skabt

grobund for, at afdelingen ikke bare når egne og andres mål, men når dem til UG.

Lederens individuelle kernekompetencer

- de personlige ledetråde

Ledelse udøves aldrig i et tomrum. Tværtimod. Ledelse giver kun mening i sammenhæng

med de rammer, den er underlagt, de medarbejdere, der er ansat på den pågældende afdeling,

den konkrete kontekst samt de omgivelser og interessenter, som afdelingen spiller

sammen med. Derfor har fokus i undersøgelsen været på den ledelse der udøves i afdelingen

bredt set – og dermed ikke på den enkelte leder.

Når dette perspektiv er valgt 3 , bliver ledernes individuelle lederkompetencer mindre vigtige,

fordi fokus flyttes over på relationelle og kontekstafhængige dynamikker – på samspil og

samarbejde, der lykkes, og hvor ledernes individuelle kompetencer ikke kan ses alene og

uafhængigt.

Grundlæggende: Lederen sætter kursen og er rollemodel!

”NN (lederen) er et eksempel man har lyst til at følge. Både som fagperson og

som leder”.

medarbejder

Betydningen af den enkelte leder kommer særligt til udtryk i bevægelserne i modellen, i hastigheden

og smidigheden, hvormed domænerne bevæger sig. Lederens adfærd og ageren

bliver særligt væsentlige i mellemrummene, hvor der sker konkrete handlinger hen imod målene.

Det er de personlige kernekompetencer i lederskabet, der får de forskellige aspekter af

lederrollen til at gøre en forskel i hverdagen og er afgørende for, hvor effektivt og hurtigt de

tiltænkte handlinger udkrystalliserer sig gennem medarbejderen. Medarbejderne lader sig

besmitte af lederens tilgang til tingene, fx om forandringer ses som en udfordring eller en

trussel.

Sammenfattende kan man udpege en række ledetråde. Det er dog vigtigt at sige, at ingen

leder kan alt, men kan dele af det og bliver suppleret af med-lederen eller ledergruppen i

afdelingen.

1. personlige ledetråd – visionær helhedstænkning på den lange bane - lederen som

ambassadør og politisk kommunikator

”Vi har været heldige med den politiske opbakning. Men vi har også vundet politisk

gehør ved at udvikle tilbud og tiltag, der passer ind i politikernes måde at

tænke på. Kort sagt, at spørge sig selv hvad er der brug for og så få det solgt.

Det er markedstænkning, men det har virket for dem”.

3 Projektgruppens fokus skal også ses i sammenhæng med, at tidligere undersøgelser i høj grad har taget udspring

i individuelle lederkompetencer. Efter projektgruppens opfattelse er det så at sige, allerede tilstrækkeligt

belyst, hvilket stof den gode leder er gjort af. Med det opdrag vi fik stillet og vores tætte placering til driften i vores

organisation, var det langt mere relevant at have fokus på organisation end på individ.

11


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

ledende overlæge

Når der er ”god ledelse”, har vi hørt, at ledelsen evner at synliggøre afdelingens mission,

vision og værdier for såvel medarbejdere som omverdenen. Ledelsen kommunikerer klart,

hvad afdelingen står for, og hvilken plads den udfylder på hospitalet – og i samfundet som

helhed!

Vi har i undersøgelsen set, at nogle afdelingsledelser i særlig grad evner at anlægge et sådan

helhedssyn, og har held med at få det ”solgt” både indadtil og udadtil. Som kamæleoner

kan de skifte ”farve” og målrette deres fokus og kommunikation til forskellige målgrupper.

Lederen er optaget af det lange perspektiv. Udadtil til politikerne. Indadtil i forhold til afdelingens

medarbejdere, så der skabes klare og veldefinerede mål.

2. personlige ledetråd – tough love

”Afdelingsledelsen udviser stor medmenneskelighed. Når jeg hører, at én er blevet

fyret, tænker jeg, at ledelsen virkelig har været nødt til det. Man får en fantastisk

opbakning – og der bliver taget hånd om én, hvis der er problemer”

medarbejder

Tough love 4 er en særlig konfronterende ledelsesstil, hvor lederen aldrig lader problemer

ligge i håbet om, ”at det går over af sig selv”. Lederen tager hurtigt fat i ubehagelige og kritiske

ting på en konstruktiv måde. Ikke aggressivt og ufølsomt – men med omsorg, empati og

respekt for den enkelte. Lederen, der bruger tough love som ledetråd, tør tage fat i nældens

rod og give tilbagemeldinger til medarbejdere på en måde, der konkret og præcis afspejler

indsigt i den enkeltes job og indsats. Lederen gør det med afsæt i personlige værdier, og det

sker på en fremadrettet måde, der opleves både klar og fair af de implicerede.

Medarbejderne oplever lederen som troværdig. De ved altid, hvor de har ham eller hende.

Fordi lederen aldrig skjuler eller gemmer på utilfredshed – eller tilfredshed for den sags

skyld. Tough love skaber tryghed og klarhed for den enkelte, og også en følelse af, at afdelingen

ledes med retfærdighed.

3. personlige ledetråd – lederen som lytteren

”Snakken i krogene bliver hurtigt opfanget, før de bliver konfliktfyldte. Simpelthen

fordi der er kortere afstand til ledelsen. Fx var der en episode for nylig, hvor det

var noget snak om fagpolitisk omkonvertering, der skabte lidt uro. Den kunne vi

hurtigt gribe og informere om, før der blev skabt sladder og misforståelser”.

Oversygeplejerske

I undersøgelsen har vi hørt, at det er ekstremt vigtigt, både for lederen selv og for medarbejderne,

at lederen kender sine medarbejdere. Det handler om de små ting, der rører sig i

hverdagen. Lederen prioriterer at bruge tid og energi på at sætte sig ind i hver enkelt persons

hverdagsoplevelser, familiesituation og behov.

4 Tough love kan også forklares med sin modsætning, som vi i undersøgelsen kalder hensynsløs hensynsfuldhed.

Det er en lidt konfliktsky facon, hvor lederen i en slags misforstået henyntagen ikke vil eller ønsker at konfrontere

medarbejdere med problemer. Det forsvinder problemerne midlertidig sjældent af, de vokser og bliver

endnu sværere at få talt om. Det der dermed startede som hensyntagen til den enkelte (undgå noget ubehageligt)

ender derfor med at se ud som hensynsløs hensynsfuld

12


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

Når medarbejdere taler om ”den reelt åbne dør”, handler det om, at lederen i hele sin væremåde

udstråler tilgængelighed - via sit sprog, sine attituder, holdninger og måden at indrette

sig på.

4. personlige ledetråd – lederen, der kan uddelegere og slippe ansvar

Det vi i undersøgelsen hører omtalt som den suverænt vigtigste motivationsfaktor for medarbejderne

er indholdet i jobbet, det faglige fundament, særligt i hvilket omfang medarbejderen

har selvstændig beslutningskompetence og ansvar. Det er elementer, som lederen i høj grad

har indflydelse på gennem sin evne til at uddelegere opgaver og ansvar til medarbejderne.

Vi har hørt, hvordan nogle ledere evner at give medarbejderne et jobindhold, der motiverer

lige netop dem. Det kræver, at ledelsen er lydhør overfor medarbejderne og en forståelse for,

at forskellige medarbejdere nødvendigvis må ledes forskelligt.

Lederen sørger også hele tiden for ikke at overtage ansvar og opgaver, der er overdraget til

medarbejdere eller omgivelser:

Det er her, det er vanskeligt at være leder for funktionsledere, for jeg ved godt,

hvad jeg selv ville gøre i forhold til medarbejderne. Men det er ikke min opgave.

Min opgave er at få funktionslederne til at gribe bolden”

oversygeplejerske

Lederen følger op på, hvordan det går, og har også mod nok til at ændre ansvarsfordelingen,

hvis situationen eller opgaven ændrer karakter.

5. personlige ledetråd – vedholdenhed, også i stormvejr

Vedholdenhed er en kompetence der er givende i flere situationer. Vi har mødt den i kobling

med uddelegering, hvor kompetencen kan være vigtig eller ligefrem nødvendig. Uddelegering

skal nogle gange være insisterende og vedholdende for at lykkes, hvilket blandt andet

ses i arbejdet i det politiske felt og i overordnede og specifikke forandringsprocesser i afdelingen.

Vedholdenhed ser ud til at være en særlig styrke, når den er koblet op på lederens personlige

grundværdier, også når de er i modvind. Vi har hørt ledere sige ”jeg holdte fast, for jeg

ville bare ikke….jeg skulle vise dem at…det bliver over mit lig!”. Lederen kan i disse situationer

stå urokkelig fast, hvis ”ordentlighed” og andre grundlæggende værdier er truede, også

selv om det kræver at gå imod overordnede autoriteter og myndigheder, ja nogen ser ligefrem

ud til at ville sætte deres egen stilling på spil, hvis det gælder.

6. personlig ledetråd – at skabe systematik og forudsigelighed i det uforudsigelige

”I vores afdeling har vi ingen bunker.”

ledende lægesekretær

Det ser ud til i undersøgelsen, at en vis form for systematik i lederarbejdet kan være en særlig

ledetråd og kompetence.

Systematikken har vi set i den måde, nogle ledere planlægger deres organisationsarbejde

på, som et radiostyret årshjul, der med en helt særlig præcision sørger for, at visse organisatoriske

elementer er fast forankrede og tilbagevendende år for år. Det gælder fx MUSsamtaler,

der afholdes hvert år i samme måned, fast kadence for visionsmøder, personale-

13


Ulla Kirkedal, Mads Storgaard Jensen, Gitte Riis-Holm & Majbrit Gottrup Lund

møder, teammøder, julefrokost, sommerfest etc. Det gælder økonomien, hvor der er styr på

hver en krone, der bliver brugt.

”Teamstrukturen er med til at tydeliggøre, hvem der er superbruger på hvad, og

hvem der er generalist. På enhver maskine/analyse er der tydeliggjort, hvem der

er superbruger og har det primære ansvar for driften og udviklingen – ja, selv fryseren

er der en superbruger til”

funktionsleder

Disse ledere har simpelthen orden på skrivebordet. De er velforberedte til møder og har altid

baggrundsmaterialet i orden. De fremstår aldrig uforberedte og kan være kendt (og måske

frygtet) for at have dokumentationen i orden til mindste detalje.

I en ustabil verden, skabes der på denne måde stabilitet ved, at der faktisk er noget, der er

stabilt. Det ruster medarbejderne til at gå de mange forandringer i møde, når der er en vis

form for kontinuitet i det arbejde i afdelingen, der med garanti er tilbagevendende.

14


Det Danske Ledelsesakademi

Konference, december 2010

Et snit gennem dansk ledelse

Før og efter Strukturreformen.

Professionaliseres kommunal institutionsledelse?

Kurt Klaudi Klausen 1 , Johannes Michelsen 2 og Dan Michael Nielsen 3

Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Artikel præsenteret på Det Danske Ledelsesakademis konference, december 2010.

Foreløbigt udkast. Må ikke citeres uden tilladelse fra forfatterne.

1 Professor, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, kkk@sam.sdu.dk

2 Docent, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, jm@sam.sdu.dk

3 Ph.d.-studerende, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, dmn@sam.sdu.dk


Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal

institutionsledelse?

Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen

Abstract

Dette paper undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering i perioden

efter gennemførelsen af Strukturreformen. Den grundlæggende antagelse er, at

professionel ledelse er en forudsætning for, at den offentlige sektor evner at gennemføre

reformer og levere de bedste ydelser.

Undersøgelsen udbygger den traditionelle professionsdefinition og undersøger de

kommunale institutionslederes professionalisering på tre områder (dagtilbud, skole og

ældrepleje) i henholdsvis 2004 og 2010 ud fra fem professionaliseringsdimensioner.

På baggrund af undersøgelsen af disse fem professionaliseringsdimensioner

konkluderes det, at de kommunale institutionsledere som udgangspunkt er blevet mere

professionelle siden gennemførelsen af Strukturreformen. Hvorvidt denne

professionalisering medfører, at lederne er bedre rustet til at gennemføre og

implementere større reformer i den offentlige sektor, diskuteres afslutningsvist.

Indledning

I 2004 foretog vi en landsdækkende repræsentativ undersøgelse af kommunale

institutionsledere på dagtilbuds-, skole- og ældreområdet (Klausen og Michelsen 2004). Vi

har gentaget undersøgelsen i 2010, og er dermed i stand til at sige noget om udvikling over

tid, og det i en tid, hvor vi har set Strukturreformen blive til, og hvor den er suppleret med

Kvalitetsreformen.

Decentrale ledere i kommunerne er typisk blevet undersøgt gennem punktmålinger og

på udvalgte områder såsom på det sociale område (Kofoed 2004) og det pædagogiske

område (Møller 2009). Dermed kan disse undersøgelser ikke umiddelbart sammenlignes og

ej heller udsige noget om udvikling over tid. En undtagelse i forhold hertil er FTF’s

lederpejlinger (Hjalager og Larsen 2003) 1 , men de interesserer sig ikke for at forklare, hvad

udvikling over tid betyder.

Antagelsen om professionalisering som en nødvendig forudsætning

De kommunale institutionsledere er det yderste led i det offentlige ledelseshierarki. De er

ansvarlige for, at den offentlige serviceproduktion lever op til forventninger fra borgere,

brugere og politikere, fra deres eget ledelsessystem og fra dem selv. Ydelserne skal have

den kvalitet, politikerne har defineret, og de skal tilvejebringes både produktivt (dvs.

omkostningsbevidst) og effektivt (med henblik på målopfyldelse). Spørgsmålet er, i hvilken

1 FTF’s lederpejlinger foretages årligt blandt et repræsentativt udsnit af FTF’s medlemmer.

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 1


udstrækning institutionslederne er klædt på til at varetage deres ledelsesfunktion, så dette

finder sted på en professionel måde?

Der er således en antagelse om, at professionel ledelse er en forudsætning for, at den

offentlige sektor evner at gennemføre sine reformer og levere ydelserne bedst og billigst.

Denne antagelse formuleres af Christoffersen og Klausen som en forestilling om, at mens

1970’ernes kommunalreform medførte en professionalisering blandt medarbejderne, som

herefter skulle være fagprofessionelle, nemlig faguddannede lærere, pædagoger,

sygeplejersker m.m., så ligger der i Strukturreformen (Indenrigs- og Sundhedsministeriet

2004) og Kvalitetsreformen (Regeringen 2007) et ønske om en professionalisering af

lederne, ligesom reformernes implementering og håndteringen af andre presserende

udfordringer, så som velfærdsklemmen fordrer professionelle ledere (Christoffersen, Klausen

og Lundtorp 2003, 2005; Christoffersen og Klausen 2009; 2011). Velfærdsklemmen er

således den aktuelt største udfordring for den offentlige sektor, en klemme som er det

offentliges pendant til finanskrisen og knytter sig til stigende forventninger til den offentlige

serviceproduktion overfor begrænsede og vigende ressourcer til deres gennemførelse. På

den ene side er der et skatteloft over de kommunale indtægter og en stigende konkurrence

om medarbejdere, og på den anden side vokser krav og forventninger til den offentlige

serviceproduktion som følge af demografi (flere ældre og borgere med særlige problemer),

bedre diagnosticering, nye teknologiske muligheder samt det forhold at man ikke valgte

mindste fællesnævner ved nivellering af kvalitetsforskelle mellem kommunerne i forbindelse

med de kommunale fusioner i 2007.

Spørgsmålet er derfor, om det er muligt at sige noget om, hvorvidt de kommunale

ledere er professionelle, og om der er sket en professionalisering af dem op gennem

2000’erne. Man kan definere en profession således:

Professioner er erhvervsgrupper, hvis praksis forudsætter specialisering, systematisk

og videnskabelig træning. Adgang til professionen afhænger af, at man består bestemte

eksaminer, som giver ret til titler og diplomer og dermed sanktionerer professionernes

rolle i arbejdsdelingen.

(Sehested 1997: 110)

Elementerne af denne definition går igen flere steder (Jespersen 2005). For at der skal være

tale om professionel ledelse og professionalisering af ledelse skal der med andre ord være

tale om at lederne kan siges at tilhøre professionen ”ledelse” og om at de professionelle

ledelseskarakteristika vinder udbredelse. Vi vil knytte an til ovenstående definition på en

profession, men operere med at man også kan siges at tilhøre en profession hvis man

gennem praksis har erhvervet en erfaring, som sandsynliggør at man har lederkompetencer

som ikkeledere ikke besidder. Det er ganske vist en udvanding i forhold til et mere snævert

professionsbegreb, som typisk knytter sig til, at der er tale om eksklusivitet på baggrund af

beståede eksaminer. Men hvis vi benyttede en sådan definition ville hovedparten af de

offentlige ledere på decentralt niveau være ekskluderet fra at tilhøre ledelsesprofessionen.

Dertil kommer, at det kan være vanskeligt at bestemme hvilke uddannelser, der skulle give

anledning til at nogen tilhører ledelsesprofessionen. Skulle man eksempelvis have taget en

MPM eller en MBA ved et universitet for at tilhøre ledelsesprofessionen? Ville en

diplomlederuddannelse være tilstrækkeligt, ville en AC’er med flere års ledererfaring være at

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 2


etragte som en professionel mens en leder med en mellemlang videregående uddannelse

ikke havde adgang til en sådan betegnelse?

Vi ønsker i forbindelse med vores undersøgelser af de kommunale ledere at bestemme

professionel ledelse som en funktion af en række forhold:

1. Ledererfaring: hvor lang tid har lederne været formelle ledere (formodet erfaring og

læring i jobbet – denne kan naturligvis ikke tages for givet, men vi antager, at der er

en eller anden kumulativ erfaringsopsamling) koblet med antallet af lederjob den

enkelte har haft (som kan være en indikator på både karriereudvikling, og at der var

tale om forskellige erfaringer)

2. Lederuddannelse: hvilken lederuddannelse har de erhvervet sig (kurser i ledelse,

diplomlederuddannelser, masteruddannelser – hvor førstnævnte tæller mindst og

sidstnævnte tæller mest)

3. Lederroller: opfattelse af egen lederrolle (i hvilken udstrækning ønsker lederne at

påtage sig moderne lederroller – hvor faglig ledelse tæller mindst og administrativ og

strategisk ledelse tæller mest)

4. Ledelsesidentitet: i hvilken udstrækning identificerer lederne sig med ledelse (hvor en

ren ledelsesidentitet tæller mere end en blandet ledelsesidentitet)

5. Ledelsesforståelse: holdninger til ledelsessystemet (forståelse af ledelsessystemets

fælles ledelsesopgave, horisontal og vertikal identifikation og integration)

Der ligger heri nogle antagelser, som kan diskuteres. Eksempelvis er det ikke rimeligt at

antage en en-til-en sammenhæng imellem identifikation med et ideal om et integreret

ledelsessystem og professionalisering, men i og med det er et organisationsteoretisk ideal, at

der skal være tale om horisontal og vertikal integration og i og med at det er et fremtrædende

element i kommunernes virke og deres ledelsespolitik i dag, at de forventer samarbejde og

loyalitet overfor kommunen tillader vi os at benytte denne indikator. Omvendt er det klart, at

den måde en kommune fungerer på kan være med til at styrke eller ødelægge forestillingen

om det, som nogen kalder for det store fællesskab (Klausen 2001). Det kan eksempelvis

være en professionel reaktion at være kritisk over for sit eget hierarkiske system, når og hvis

den psykologiske kontrakt, som knytter sig til decentrale ledelsesrum brydes – det sætter i al

fald professionaliseringen på en prøve (jvf. Christoffersen og Klausens 2011 diskussion af

erfaringerne med virksomhedsmodellen). Men vi formoder altså, at der med rækken af

indikatorer samlet set vil være tale om endog ganske stærke indikationer på

professionaliseringsgraden.

Undersøgelsen af lederne af daginstitutioner, skoler og plejecentre

Der er tale om landsdækkende og repræsentative undersøgelser. I 2004 undersøgelsen var

der en svarprocent på 69,8 og i alt 1.149 respondenter fordelt på 652 ledere af

daginstitutioner, 319 skoleledere og 178 ledere af plejehjem/ældrecentre, og i 2010 en

svarprocent på 60,1 og 1.728 respondenter fordelt på 991 ledere af daginstitutioner, 549

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 3


ledere af skoler og 188 ledere af plejecentre. I 2010 undersøgelsen var det kun 22 ud af de

98 kommuner som valgte ikke at deltage, herunder København, Aalborg og Aarhus dvs. at

78 procent af kommunerne deltog. I de mindre kommuner spurgte vi alle ledere og i større

kommuner udvalgte vi repræsentative udsnit af lederpopulationen. Så vi kan alt i alt tillade os

at generalisere resultaterne af både 2004 og 2010 undersøgelserne, vi kan tillade os at

sammenligne lederkategorierne indbyrdes i hver af de to undersøgelser og vi kan tillade os

at sammenligne resultaterne over tid.

Vi sammenligner de samme ledelseskategorier, men der er sket noget i mellemtiden,

som gør at nogle af de ledere vi spurgte i 2004 ikke indgår i 2010 undersøgelsen. I denne

sammenhæng er det værd at hæfte sig ved at nogle kommuner har etableret områdeledelse

på henholdsvis dagtilbuds- og ældreområdet. I de kommuner har vi vurderet at de ledere der

ikke er områdeledere har fået omdefineret deres ledelsesopgave på en måde, så de ikke er

interessante for vores undersøgelse (de vil herunder typisk ikke have ansvar for økonomi og

ansættelser). Derfor har vi i vores undersøgelse også inddraget de nye ledelseskategorier

sammen med en række andre lederkategorier (herunder områdeledere, ledere af

borgerservice, jobcentre, familiecentre m.fl., som vi dog ikke skal analysere her). Det vi her

sammenligner, er med andre ord de populationer i 2004 og 2010 som sidder i samme

jobfunktion: de er decentrale institutionsledere.

Ledelseserfaring

Vi antager at ledelsesfaglig professionalisme blandt andet er en funktion af ledelseserfaring.

Dvs. ledelseserfaring i sig selv er med til at forme den enkelte som leder. Dette understøttes

bl.a. af at alle ledere i vores undersøgelse på et spørgsmål om, hvad der styrker dem i

udøvelsen af lederjobbet vægter kategorien ”ledelsesfaglig ekspertise” ganske højt. Så alle

vurderer altså at de har ledelsesfaglig ekspertise, og at den er af stor betydning. Ser vi på

den ledelseserfaring, lederne har, tegnes et karakteristisk billede af, at ganske mange at de

ledere, vi undersøger, har flere års ledererfaring. Det gælder i øvrigt både i 2004 og i 2010

jævnfør tabel 1.

Tabel 1. Antal år i formelt lederjob

Daginstitution

n=991 (n=646)

Skole

n=549 (n=314)

Plejecenter

n=188 (n=177)

0-2 år 9% (10%) 6% (5%) 6% (9%)

3-4 år 10% (10%) 7% (13%) 7% (9%)

5-9 år 17% (26%) 22% (26%) 26% (19%)

10 år eller mere 64% (54%) 65% (56%) 61% (64%)

100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen

Vi kan heraf se at der fra 2004 til 2010 er en stigning i antallet af ledere med en ledererfaring

på mellem 5 og 9 år på ældreområdet og af ledere med mere end 10 års ledererfaring på de

øvrige områder. Det betyder, at lederne forbliver i deres stillinger til de går af, og at

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 4


populationen samlet set er blevet ældre (vi har også i undersøgelsen et spørgsmål om

hvorvidt lederne kan forestille sig at skifte stilling, og da vælger de ikke at pege på

muligheden for igen at blive ”menig” medarbejder). Alt i alt bliver der dermed tale om, at

lederne samlet set rummer flere års ledererfaring. Dette understøttes ligeledes af, at der

jævnfør tabel 2 er en svagt stigende tendens til at lederne samlet set har flere forskellige

joberfaringer.

Tabel 2. Antal lederjobs før det nuværende lederjob

Daginstitution

n=991 (n=648)

Skole

n=549 (n=314)

Plejecenter

n=188 (n=177)

Ingen 45% (54%) 18% (31%) 16% (24%)

1 30% (28%) 50% (49%) 29% (24%)

2-3 21% (16%) 28% (19%) 40% (41%)

4 eller flere 4% (2%) 4% (1%) 15% (11%)

100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen

Samlet set tyder det på at der er sket en øgning af de decentrale lederes ledelseserfaring

med deraf følgende potentiel ledelsesprofessionalisering. Det må dog understreges, at det i

sig selv er en svag indikator, og at der kun er tale om en svag stigning.

Lederuddannelse

I 2010 undersøgelsen har vi en større differentiering i vores spørgsmål vedr.

lederuddannelse, end vi havde i 2004 undersøgelsen. Nedenstående tabel 3 angiver

svarene på ledernes formelle lederuddannelse.

Sammenligner vi disse tal med resultatet af 2004 undersøgelsen finder vi, at der stort

set er overensstemmelse mellem situationen i 2004 og 2010 hvad angår deltagelse i interne

og eksterne kurser. Der hvor der er sket en markant forandring er i forhold til master og

diplomuddannelser. Her havde vi i 2004 en samlekategori for både master og

diplomuddannelser, hvor der var 22 procent af daginstitutionslederne som havde taget

sådanne, mens de tilsvarende tal var 17 for skolelederne og 44 procent for lederne af

plejehjem.

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 5


Tabel 3. Institutionsledernes formelle lederuddannelse

Interne kurser i ledelse – korte forløb, der

overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos

arbejdsgiveren

Eksterne kurser i ledelse – korte forløb, der

overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos

andre end arbejdsgiveren

Eksterne lederuddannelsesforløb fra f.eks.

videregående uddannelsesinstitutioner eller

konsulentfirmaer

Den grundlæggende lederuddannelse –

Erhvervsskoler

Akademiuddannelsen i ledelse -

Erhvervsakademier

Diplom-uddannelse i ledelse – forløb over

mindst et år, der er tilrettelagt af

erhvervsakademier eller

professionshøjskoler*

Master-uddannelse i ledelse – forløb over

mindst et år, der er tilrettelagt af en

videregående uddannelsesinstitutioner*

Daginstitution

n=991 (n=652)

Skole

n=549 (n=319)

Plejecenter

n=188 (n=178)

71% (83%) 71% (78%) 67% (69%)

54% (63%) 71% (69%) 56% (67%)

42% (38%) 51% (80%) 37% (46%)

4% - 12% - 8% -

2% - 1% - 4% -

44% - 59% - 64% -

0% - 5% - 5% -

Ingen former for lederuddannelse 4% (4%) 1% (1%) 2% (1%)

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen.

* De to kategorier ”Diplom-uddannelse i ledelse” og ”Masteruddannelse i ledelse” var samlet i én i 2004-

undersøgelsen. I 2004-undersøgelsen svarede henholdsvis 22, 17 og 44 procent af ledere i daginstitutioner,

skoler og plejecentre bekræftende på denne kategori.

Vi kan derfor nu konstatere at samlekategorien i 2004 højst sandsynligt primært dækkede

over diplomlederuddannelser, og vi kan konkludere, at der er sket en dramatisk stigning i

antallet af ledere, der har taget (eller er ved at tage) en diplomlederuddannelse mellem 2004

og 2010. Noget tyder med andre ord på at det element i Kvalitetsreformen som rummede en

ledelsesreform med 200 mio. kr. i støtte til diplomuddannelser (Regeringen 2007) allerede nu

ser ud til at have stimuleret efterspørgslen efter diplomlederuddannelser. Endvidere kan vi se

den første spæde differentiering mellem lederkategorierne, idet det kun er skoleledere og

ældreledere, som har taget en masteruddannelse i ledelse og at det kun er ganske få, nemlig

5 procent.

Samlet set er der her tale om en stærk indikation af en øget professionalisering af

kommunernes decentrale ledere.

Lederroller

Vi har i både 2004 og 2010 spurgt lederne om hvor lang tid lederne i praksis bruger på fire

forskellige ledelsesfunktioner eller om man vil lederroller, nemlig faglig ledelse,

personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse. Vi spurgte endvidere til hvilke

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 6


forventninger de oplever der ligger til at de udfylder disse roller. Endvidere spurgte vi for det

tredje lederne om, hvordan de selv synes, at afvejningen burde være mellem disse roller.

Der tegner sig her et billede af at lederne i 2004 på tværs af sektorerne oplever, at det

forventes af dem, at de skal bruge mere tid på personaleledelse end på faglig ledelse og

strategisk ledelse og at administrativ ledelse skal fylde næstmest. Det er også

personaleledelse og administrativ ledelse de i 2004 alle bruger henholdsvis mest og

næstmest tid på i praksis. Det er imidlertid ikke nødvendigvis sådan de finder at fordelingen

burde være. Et markant fund i 2004 undersøgelsen er her at daginstitutionslederne adskiller

sig fra skoleledere og ældreledere ved selv at prioritere faglig ledelse højt hvilket ikke er

tilfældet for skole og ældreledere som omvendt gerne ville kunne prioritere strategisk ledelse

højere end det er tilfælde i deres daglige praksis. Sammenligner vi disse fund med

resultaterne af 2010 undersøgelsen tegner der sig et mindre entydigt billede. Vi har i tabel 4

givet et eksempel på, hvordan sammenligningen kan tage sig ud i forhold til, hvordan

skolelederne finder, at afvejningen mellem de fire lederroller bør være.

Tabel 4. Skolelederes vurdering af, hvordan afvejningen af ledelsesrollerne bør være

Faglig ledelse

n=549 (n=302)

Personaleledelse

n=549 (n=302)

Administrativ ledelse

n=549 (n=310)

Strategisk ledelse

n=549 (n=307)

1 2 3 4

15% (17%) 30% (25%) 42% (43%) 13% (16%) 100% (100%)

30% (32%) 45% (46%) 23% (22%) 2% (1%) 100% (100%)

3% (4%) 3% (5%) 15% (17%) 79% (73%) 100% (100%)

52% (49%) 22% (25%) 20% (19%) 6% (7%) 100% (100%)

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen

Lederne har prioriteret de fire ledelsesroller, så værdien 1 indikerer, at denne rolle bør være den vigtigste for

lederen.

At personaleledelse generelt anses for at vigtigt stemmer fint overens med to spørgsmål vi

har om henholdsvis hvad der styrker lederne i deres ledelsesudøvelse og i hvilken grad de

benytter sig af bestemte måder at udøve ledelse på. Det er her helt entydigt blandt alle

lederne på tværs af sektorerne at det (ved siden af deres ledelsesfaglige ekspertise) er

relationer til andre mennesker, personlighed og engagement, der styrker udøvelsen af

lederjobbet samt dialog og samarbejde, holdninger og værdier samt motivation der ifølge

lederne selv karakteriserer deres ledelse. Dette er alle hvad man kan kalde humanistiske

værdier (og stemmer også godt overens med det man kan karakterisere som kvindelige

værdier – og hovedparten af disse ledere er jo også netop kvinder).

Heraf fremgår med stor tydelighed at skolelederne (i modsætning til hvad de selv

vurderer der forventes af dem og i modsætning til, hvordan de bruger deres tid i praksis) ikke

ønsker at prioritere administrativ ledelse særligt højt. Mens det forventes, at de bruger

omkring en tredjedel af deres tid på administrativt arbejde og det også ser ud til at være

tilfældet i praksis, ønsker de kun at bruge omkring tre procent af deres tid på dette. Omvendt

kunne skolelederne godt tænke sig at bruge væsentligt mere tid på strategisk ledelse end de

tilsyneladende har mulighed for i praksis, hvor dette arbejde kun omfatter knapt 10 procent af

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 7


deres arbejdstid. Noget tilsvarende gør sig gældende for lederne i pleje/ældresektoren dog

ikke med en så stor vægtlægning af strategisk ledelse (her er det personaleledelse, der er

topscoreren). Vi ser med andre ord også i 2010, at lederne på dagtilbudsområdet skiller sig

ud fra de andre. Det samlede billede er at lederne på skolerne samt lederne på pleje- og

ældreområdet mest markant ser ud til at kunne identificere sig med og prioriterer de moderne

lederroller mens dette ikke gør sig gældende for daginstitutionslederne. Dette kan tolkes

sådan at førstnævnte er tættere på at være professionelle ledere mens sidstnævnte er

længst væk fra at være professionelle ledere, sådan som det forventes af dem i dag i

kommunerne og i den officielle diskurs eller om man vil i den moderne management og

ledelsesretorik. Ingen af lederne finder dog at den megen tid de benytter til administrativ

ledelse er værdifuld. Det er specielt blandt skolelederne at der på denne dimension ser ud til

at være sket en yderligere professionalisering mellem 2004 og 2010, mens det ikke ser ud til

at være tilfældet blandt lederne af daginstitutioner og lederne i ældre og plejesektoren.

Dermed ser der ikke ud til at være den forventede effekt af at flere daginstitutionsledere har

taget diplomlederuddannelser ved professionshøjskolerne (det ser ikke ud til at have ændret

væsentligt på den måde hvorpå de ser deres lederjob og deres lederroller). Dette billede

bestyrkes af resultaterne på den næste dimension.

Lederidentitet

Vi antager, at der er en direkte sammenhæng mellem graden af lederuddannelse og den

opfattede lederidentitet, ligesom vi antager, at der er en sammenhæng imellem lederidentitet

og ønsket om at praktisere forskellige lederroller , lederne bliver så at sige nød til at kunne

identificere sig med det moderne professionelle ledelsesideal for at kunne svare i

overensstemmelse med det der ligger i dette professionsideal på de forskellige dimensioner

vi her har valgt at definere dette igennem. I tabel 5 er det igen muligt at se både forskellene

mellem sektorerne og at se på udviklingen fra 2004 til 2010.

Tabel 5. Institutionsledernes vurdering af deres egen identitetsopfattelse

Daginstitution

n=971 (n=650)

Skole

n=538 (n=318)

Plejecenter

n=182 (n=177)

Min faglige identitet er vigtigst 4% (5%) 1% (2%) 1% (1%)

Min identitet som leder er vigtigst 25% (16%) 51% (47%) 67% (62%)

Min identitet som leder og min

faglige identitet er lige vigtige

72% (79%) 48% (52%) 33% (37%)

100% (100%) 100% (100%) 100% (100%)

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen

Her bekræftes det mønster, der er ved at tegne sig om at det specielt er skoleledere og

ledere af pleje- og ældrecentre der lever op til det moderne ledelsesideal mens lederne på

dagtilbudsområdet har vanskeligt ved at identificere sig med dette. Endvidere bekræftes den

svage tendens vi har set til at der sker en øget ledelsesmæssig professionalisering idet alle

ledere i gennemsnit lægge større vægt på den ledelsesfaglige identitet og i mindre grad på

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 8


en blanding af faglig og ledelsesfaglig identitet. Vi vurderer dette til at være en stærk

indikator.

Ledelsesforståelse

Samarbejde og loyalitet over for kommunen og ledelsessystemet er som nævnt

indledningsvis både et teoretisk ideal og et moderne ledelsesideal, der formuleres i praksis i

kommunerne. Vi råder over en række spørgsmål, som kan være med til at afdække, i hvilken

udstrækning dette ideal ser ud til at være en del af den ledelsesforståelse, som de

undersøgte ledere giver udtryk for. Nogle af disse er opregnet i tabel 6.

Tabel 6. Institutionsledernes vurdering af forholdet til andre dele af kommunen

Daginstitution Skole

n=974-980 n=538

(n=646-647) (n=317-319)

A. Der er stærk konkurrence på budgetter

mellem mig og de andre institutionsledere

inden for sektoren

B. Der er stærk konkurrence på andre

områder end budgetter mellem mig og de

andre institutionsledere inden for sektoren

C. Der er et godt samarbejde mellem mig og

de andre institutionsledere inden for sektoren

D. Der er et godt samarbejde mellem mig og

andre institutionsledere i kommunen på

tværs af sektorer

E. Sammen med sektorens ledelse har vi

institutionsledere et fælles ansvar for

udviklingen på vores område

F. Topledelsen i kommunen ytrer kun

sjældent forståelse for de problemer vi har i

institutionerne

G. Topledelsen forventer af mig, at jeg

varetager hensynet til hele kommunen i min

daglige ledelse

H. Jeg opfatter mig i højere grad som

repræsentant for kommunen end som

repræsentant for mine medarbejdere

I. Jeg opfatter mig i højere grad som

repræsentant for brugere/borgere end som

repræsentant for kommunen

Plejecenter

n=183

(n=171-175)

3,73 (3,93) 3,43 (3,66) 3,29 (3,60)

3,56 (3,61) 3,46 (3,49) 3,52 (3,60)

1,82 (1,96) 1,93 (1,99) 1,89 (2,06)

2,35 (2,37) 2,49 (2,31) 2,52 (2,52)

1,58 (1,64) 1,69 (1,64) 1,48 (1,64)

3,03 (2,89) 3,08 (3,19) 3,16 (3,32)

1,77 (1,85) 1,64 (1,77) 1,98 (2,14)

3,00 - 3,01 - 3,09 -

3,27 - 3,49 - 3,21 -

Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen

Tal er gennemsnitsværdier for besvarelser. Værdien 1 repræsenterer ”Helt enig”, værdien 3 repræsenterer

”Hverken enig eller uenig”, og værdien 5 repræsenterer ”Helt uenig”.

Vi antager, at hvis der eksisterer en stærk rivalisering og konkurrence så vil det alt andet lige

vanskeliggøre samarbejde. Ser vi på det horisontale samarbejde vurderer lederne

samstemmende, at der hverken er stærk konkurrence på budgetter eller på andre områder

end budgetter mellem dem selv og de andre institutionsledere inden for sektoren. De er

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 9


endvidere samstemmende af den opfattelse, at der er et godt samarbejde mellem dem selv

og de andre institutionsledere, og det både inden for egen sektor og på tværs af sektorerne.

Endelig har de en opfattelse af, at det forventes af dem at de i deres daglige ledelse

varetager hensynet til kommunen, lige som de har en opfattelse af at de har et fælles ansvar

for sammen med deres forvaltningschef at skabe udvikling på deres område. Denne

solidaritet med det ”store fællesskab” i kommunen går endog så vidt, at de i vid udstrækning

opfatter sig som kommunens repræsentant snarere end som medarbejdernes. Dette er

samlet set meget kraftige indikatorer på at der er en professionel forståelse af ledernes rolle i

forhold til kommunen og ledelsessystemet. Frem for at der er tale om ustyrlige kommuner

præget af suboptimering, rivalisering og vi-de holdninger mellem centralt og decentralt samt

på tværs i forvaltningerne, ser det ud til, at der er betingelser for at kunne få kommunernes

ledere til at trække i samme retning.

Hvis vi sammenfatter undersøgelsens resultater vedr. graden af professionalisering

blandt disse kommunale ledere må vi på den ene side konstatere, at der stadig er langt igen

før i al fald lederne på dagtilbudsområdet kan karakteriseres som professionelle ledere,

omvendt opfatter de sig i vid udstrækning er som professionelle ledere. Vi kan endvidere

generelt konkludere, at der er træk i retning af at der er sket en professionalisering mellem

2004 og 2010 om end denne ikke er markant omfattende. Dermed ser kommunerne ud til at

være relativt godt rustet til at kunne gennemføre de reformer som venter forude – de har i al

fald ledere som holdningsmæssigt opfatter sig selv som både professionelle og loyale.

Den konstaterede professionalisering af kommunens decentrale ledere kan på den

anden side diskuteres. For det første viser undersøgelsens resultater, at det med stor

sandsynlighed er de samme ledere der er ledere i 2010 som i 2004. Dette betyder, at det de

samme personer skal medvirke til at gennemføre gennemgribende reformer. For det andet

viser undersøgelsen af de decentrale ledere, at lederne foretrækker at benytte de blødere og

mere humanistiske ledelsesværktøjer, frem for mere hårde styringsværktøjer. Man kan derfor

diskutere hvorvidt institutionslederne vil være i stand til at gennemføre og implementere

større reformer af den offentlige sektor.

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 10


Referencer

Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2009): Den danske regionskonstruktion.

Spillet om Region Midtjyllands dannelse og konsolidering, Odense: Syddansk

Universitetsforlag.

Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2011): Den danske kommunekonstruktion.

Kommunedannelsen med og efter Strukturreformen, Odense: Syddansk Universitetsforlag.

Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2003): Central styring –

decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms

Regionskommune, København: AKF forlaget.

Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2005):

Kommunesammenlægning – Professionalisering af politik og administration, København:

AKF forlaget.

Hjalager, Anne Mette og Henrik Holt Larsen (2003): Leder Pejling 2003, København: FTF.

Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform, København: Indenrigsog

Sundhedsministeriet.

Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Ledelse i danske

sygehuse, København: Handelshøjskolens Forlag.

Klausen, Kurt Klaudi og Johannes Michelsen (2004): Institutionslederen – en undersøgelse

af vilkår for ledelse i kommunale institutioner, København: Lederne.

Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt. Organisation og ledelse i det

offentlige, København: Børsens Forlag.

Kofod, Klaus Kaper (2004): På sporet af ledelse – ledelse i spor, Ph.d.-afhandling,

København: Danmarks Pædagogiske Universitet.

Møller, Jørn Kjølseth (2009): Lederroller og lederidentitet i dagtilbud under forandring, Ph.d.-

afhandling ved Roskilde Universitetscenter, CBIT.

Regeringen (2007): Bedre velfærd og større arbejdsglæde – regeringens strategi for høj

kvalitet i den offentlige sektor, København: Schultz Information.

Sehested, Karina (1997): ”Professioner og strukturændringer”. I Ejersbo, Niels (red.) (1997):

Politikere, ledere & professionelle i kommunerne. Effekter ad strukturændringer, Odense:

Odense Universitetsforlag.

Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? | 11


1

ABSTRACT

Hvordan involveres ledere aktivt i ledelsesforskning?

En relationel tilgang til studiet af strategisk ledelse

Mette Vinther Larsen 1

Jørgen Gulddahl Rasmussen 2

Institut for Erhvervsstudier

Aalborg Universitet

Strategisk ledelse er et fænomen, der for ledere foregår gennem daglige processer

og handlinger. Det har betydelige elementer af intuition i sig og bygger i høj grad

på erfaring og på tavs viden. Denne side af strategi kan ud fra et konstruktionistisk

og relationelt perspektiv kun udforskes gennem et tæt samspil med ledere. Det følgende

er derfor en præsentation og diskussion af metodikker i en igangværende

undersøgelse af strategisk ledelse i fire virksomheder. Den praktiske fremgangsmåde

præsenteres, og der gives casebaserede eksempler på konkrete strategiske

ledelsesprocesser. Metodikken bag fremkomsten af disse eksempler er et samarbejde

mellem fire virksomhedsledere og os som forskere gennem en række virksomhedsundersøgelser,

og efterfølgende diskussioner mellem ledere og forskere.

Inspirationen til metodikken er Action Research og socialkonstruktionisme og det

fordrer en aktiv medvirken i produktionen af viden fra de involverede ledere, hvor

de konkrete undersøgelser i virksomhederne gennem interview, observation og

dokumentlæsning giver stof til caseskrivning mellem ledere og forskere, som igen

fører til analyser og afklarende diskussioner mellem deltagerne. Dette føres videre

til en ny runde undersøgelser i virksomhederne. På den måde følger undersøgelsen

dynamiske strategiske processer i de fire virksomheder og har indtil nu været i

gang i mere end et år. Resultaterne vil blive en række fortællinger om strategisk

ledelse i hverdagen udarbejdet af lederne og forskerne i fællesskab.

INDLEDNING

Strategisk ledelse har gennem en række årtier været en del af kernen i teorier om virksomhedsstrategi

og er på den måde blevet belyst fra adskillige vinkler. Det har betydet, at der

gennem de seneste halvtreds år er blevet præsenteret en lang række teoretiske og empiriske

resultater (se f.eks.: de Witt & Meyer 2009; Johnson, Scholes & Whittington 2008; Lynch

2003). Mange af disse resultater er spændende og kan i det mindste for en periode opnå en

vis blivende værdi. Når vi i dette paper alligevel tager temaet omkring strategisk ledelse op,

så er det ud fra en anderledes metodisk angrebsvinkel end hovedstrømningerne i den eksi-

1 Mette Vinther Larsen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220 Aalborg

Øst, tlf.: 99408253, mvl@business.aau.dk

2 Jørgen Gulddahl Rasmussen, Aalborg Universitet, Institut for Erhvervsstudier, Fibigerstræde 4, 9220

Aalborg Øst, tlf.: 99408246, jgr@business.aau.dk


2

sterende teoriverden (Balogun 2006; Jarzabkowski, Balogun & Seidl 2007; Johnson, Langly,

Melin & Whittington 2008). Dette hænger sammen med, at vi finder, at der er en række fænomener

i den måde strategisk ledelse praktiseres på, som er stærkt underbelyst (Chia &

Holt 2009; Chia & Holt 2008; Mintzberg1994). En mangel, som vi mener, hænger sammen

med den måde centrale aktører på feltet inddrages, eller måske traditionelt ikke-inddrages i

ledelsesforskningen (Marsick & O`Neal 1999; Revans 1992).

Dem, som vi inddrager i vores forskning, er efter vores opfattelse de centrale aktører i strategisk

ledelse, nemlig ledere på forskellige niveauer i virksomheder, her med hovedvægten på

ledere, som står i spidsen for små og mellemstore danske virksomheder. Måden vi inddrager

dem på, er som aktive medforskere. Grunden til, at vi gør dette, er, at det at handle strategisk;

”…is as much an instinctual, habitual and unthought response to experiences as it is a

deliberate, planned effort.” (Chia & Holt 2009,112). Med andre ord er centrale dele af strategisk

arbejde knyttet til praksis, til erfaring og til endnu ikke formuleret viden på måder, så

mere indgående forståelse af ledelsers hverdagshandlinger vil være en forudsætning for at

kunne generere viden om disse fænomener.

Efter flere forstudier i det såkaldte StraCon-projekt 3 (Gelsing m.fl. 2008), baserer dette paper

sig på to forskningsarbejder, som er en metodisk videreudvikling af dette projekt. Dels en

undersøgelse af arbejde med strategi i en større dansk servicevirksomhed (2007-11) (Larsen

2008) og dels en undersøgelse af strategisk ledelse i fire mindre og mellemstore danske

virksomheder under den finansielle krise (2009-). Det sidste projekt vil blive brugt som illustration

af den metodiske fremgangsmåde og dermed også til at illustrere, hvorledes ledere

og forskere kan samarbejde om udforskning af strategisk ledelse (Rasmussen 2010).

DEN PRAKTISKE FREMGANGSMÅDE

Projektet blev primo 2009 præsenteret for en kontakt, vi som forskere havde i en brancheorganisation,

og efter en række samtaler og tilpasninger af metodikken blev en invitation til at

deltage i projektet lagt på brancheorganisations hjemmeside. Da lederne af fem virksomheder

havde meldt sig, blev invitationen lukket og de fem ledere kontaktet. I forsommeren

samme år blev de nærmere detaljer aftalt med de fem ledere, og det første seminar blev afholdt

i eftersommeren. Desværre kun med fire ledere, idet den femte måtte trække sig, da

den virksomhed, hun var chef for, dagen før det første seminar var gået i betalingsstandsning.

4

Det første seminar, som blev afholdt i brancheorganisationens lokaler, blev brugt til, at forskerne

fortalte om deres intentioner med projektet, og de fire ledere hver for sig gav et overblik

over deres virksomheds øjeblikkelige strategiske situation, som de så den. Det blev endvidere

aftalt, at forskerne skulle komme på besøg på hver enkelt virksomhed for gennem

interviews og dokumentstudier at generere materiale til en case. I de følgende måneder be-

3 StraCon projektet forløb i perioden 2005-08, hvor en række forskere tilknyttet FIRM, Aalborg Universitet studerede,

om og hvordan ledere af små og mellemstore danske virksomheders brugte strategisk teori i deres ledelsesarbejde

samt hvordan de udviklede deres egne ”teorier” til at håndtere strategiske udfordringer.

4 De fire virksomheder er C:400 medarbejdere flere afdelinger spredt ud over landet, designer, udvikler, producerer

og markedsfører selv og med salg fortrinsvis i Europa og Mellemøsten. K: et dusin medarbejdere, ung, hurtigt

voksende, udvikler og designer og markedsfører, men produktionen er outsourcet og foregår i Østen. T: 100

medarbejdere, sælger globalt, udvikler, designer og markedsfører, men produktionen outsourcet. W: 200 medarbejdere

fordelt over en række europæiske lande. Virksomheden udvikler, designer og markedsfører, men produktionen

er outsourcet. Alle fire tilhører den samme branche, men er ikke konkurrenter.


3

søgte forskerne virksomhederne, interviewede, observerede og samlede materiale, skrev

kladden til en case pr. virksomhed, som blev uddybet og korrigeret af den enkelte leder.

Denne casebeskrivelse over aktuelle strategiske temaer i den enkelte virksomhed blev sendt

til alle. På det efterfølgende seminar præsenterede hver leder ”sin” case for de andre, og

efter hver præsentation blev de specifikke temaer diskuteret f.eks. med forslag til anderledes

forståelse af præsenterede strategiske temaer, forslag til løsning, uddybende spørgsmål, og i

øvrigt, hvad de tre andre ledere og forskerne fandt relevant for at komme omkring problemstillingen.

Disse diskussioner blev skrevet ned i et notat af forskerne og i forkortet form sendt

til lederne efter seminaret.

Fra eftersommeren 2009 og et år frem har projektet været gennem fire sådanne runder, hvor

ledere og ledende medarbejdere og specialister i de enkelte virksomheder er blevet interviewet

som enkeltindivider og grupper, yderligere materiale er blevet genereret, og møder er

blevet observeret af forskerne. Det betyder, at der på nuværende tidspunkt ud over de indledende

præsentationer er produceret 4 x 4 cases og tilhørende notater. Alle disse materialer

beskriver strategiske processer, ledernes og deres ledende medarbejderes overvejelser,

ændringer i de strategiske temaer, nye problemer og muligheder og nye forsøg på at udnytte

sådanne muligheder og løse problemer. Denne proces fortsætter i skrivende stund og vil

fortsætte så længe, det skønnes relevant af lederne og forskerne.

LEDERE MØDES OG SKABER MENING

Metodikken forsøger gennem et princip hentet fra Action Learning (Rewans 1992) at inspirere

lederne til at arbejde med cases for på den måde at få mere praktisk greb om strategiske

ledelsessituationer. Metodikken er udviklet ud fra den formodning, at ledere skaber mening

ud af oplevede og beskrevne fænomener gennem indbyrdes samtale, og at den mening, der

skabes under en sådan metodik, kan sige noget væsentligt om strategisk ledelse. Med andre

ord deltager vi som forskere sammen med de andre ledere i en proces, hvor der skabes mening

i den situation, som den enkelte leder står i. I den proces er det hensigten at komme tæt

på aktiviteter og handlinger, som på den ene side er ganske hverdagsagtige og på den anden

side sjældent tages op til en analyserende drøftelse, når fokus er på strategi. Det gælder

de overvejelser, som ledere gør sig for at forstå og håndtere strategiske situationer. Situationer

som ofte kun er meget dårligt belyst, og virker uklare og turbulente. Dette var i øvrigt i

meget høj grad gældende fra foråret 2009 og fremad pga. den finansielle krise.

Når metodikken ikke alene – og kun i ret ringe grad – baserer sig på traditionelle interviewrunder,

hænger det sammen med, at selv om vi erkender, at en virksomheds formelle og

officielle strategi som regel kan hentes på hjemmesiden og mere i detaljer forklares af den

administrerende direktør, så er det ikke det tema, vi er ude efter. Der er i enhver lærebog i

strategi et større eller mindre antal af velpudsede og polerede ”cases” omkring kendte virksomheders

fantastiske strategiske resultater. Det tjener sit formål, men vores intention er en

anden. Den er, at der ved siden af og med relationer til den formelle og nedskrevne strategi

sker en lang række ledelseshandlinger - og overvejelser, som dels skaber og omformer denne

nedskrevne strategi (se f.eks. Alvesson & Sveningsson 2008), og dels forsøger at realisere

denne i målrettede handlinger over alt i virksomheden. Det er sådanne aktiviteter og processer,

dette projekt forsøger at generere viden om.

For at kunne komme tæt på sådanne processer er det efter vores opfattelse væsentligt at

inddrage de praktiserende eksperter: lederne i form af administrerende direktører – og vel at

mærke en gruppe ledere, hvis virksomheder ikke er i konkurrence med hinanden og heller

ikke er tætte samarbejdspartnere. Det hænger sammen med, at netop andre ledere med


4

erfaring fra strategisk ledelse vil kunne bidrage med andre og friske vinkler på et billede af en

konkret strategisk problemstilling i en virksomhed og dermed berige den forståelse, der er

under udvikling. For at holde denne proces i gang benyttes de udviklede cases gennem deres

konkrete temaer som en art brændstof til udvikling af forståelse i diskussionsform af disse

processer ved, at casen i skriftlig form at stille skarpt på disse temaer, og den samlede

metodik fungerer som en styrings- og fremdriftsmekanisme i udviklingen af fortolkninger af

disse.

Besøgsrunderne i virksomhederne med interview, dokumentstudier og forskellige former for

observation skaber en række brudstykker af løbende strategiske processer. Disse brudstykker

hænger ikke nødvendigvis sammen, da de er fortalt af forskellige, hentet i forskellige dokumenter

og i det hele taget handler om nuet og fremtiden. Det, vi forsøger i skrivningen af

casene, er sammen med den enkelte direktør at skabe så meget sammenhæng, at temaer,

problemstillinger og strategiske satsninger bliver tilstrækkeligt tydelige, når casen læses af

de andre tre ledere. Det betyder, at en sådan case er en første version af en række illustrationer

af strategisk ledelsespraksis, som den fælles samtale mellem de fire ledere og os som

forskere bygger videre på. Casen er dermed en form for retrospektive meningsskabelse,

hvor forskere og ledere i samspil forsøger at samle fornemmelser, intuition, konkrete handlinger

og erfaringer på en måde, der er forståelig og meningsfuld (Weick, Sutcliffe & Obstfeld,

2005). Dele af sådanne meningsskabende processer vil blive præsenteret i det følgende

afsnit.

Den metodik, undersøgelsen arbejder efter kan illustreres på følgende vis:

Interview, observation,

dokumentstudier

Case

lederoplæg

Seminardiskussion

Notat


5

ILLUSTRATIONER AF STRATEGISK LEDELSESPRAKSIS

TILPASNING AF MEDARBJDERSTYRKEN

Stillet over for en drastisk og hurtig omsætningsnedgang, som virksomhed C registrerede i

første halvdel af 2009, var der for ledelsen ikke andet at gøre end at finde metoder til at

mindske omkostningerne. Den omkostning, der i det nødvendige omfang hurtigst kunne

skæres, var lønninger. Men samtidig fandt ledelsen, at arbejdet med at få hver ordre i hus

under krisen var blevet meget vanskeligt, og at kunderne var blevet mere krævende. Derfor

kunne der ikke spares væsentligt på salgs- og designomkostning. Den store besparelse lå

derfor i lønninger i produktionen. Her dukkede et andet problem op, som var, at ledelsen

nødigt ville afskedige produktionsmedarbejdere, hvis specialiserede kompetence, virksomheden

selv havde stået bag udviklingen af. Derfor valgte ledelsen en fremgangsmåde, der

for en periode gjorde det muligt for dem at fastholde de kompetente medarbejdere, for færre

lønomkostninger: arbejdsfordeling.

Denne løsning blev dog aldrig rigtig god, idet den havde indbygget nogle rigide regler for

arbejde og arbejdstider, der korresponderede dårligt med virksomhedens strategi om at levere

skræddersyede produkter i høj kvalitet med en meget kort leveringstid. Derfor besluttede

ledelsen efter en række overvejelser at afskaffe ordningen sent i efteråret 2009 - og noget

mod sine ønsker at afskedige erfarne produktionsmedarbejdere. Og da der hen på foråret

2010 viste sig en meget begrænset, marginal forbedring af afsætningen på visse markeder,

besluttede ledelsen til i forbindelse med afviklingen af sommerferien at ansætte et hold af de

tidligere medarbejdere i produktionen for dermed at lette ferieafviklingen. Ansættelsen af

disse medarbejdere blev fastholdt også efter ferien, selv om ledelsen allerede inden havde

kalkuleret, at det betød et overskud af arbejdskraft. Men da ledelsen så sig i stand til at producere

et nogenlunde overskud i 2010, blev overkapaciteten brugt på at genoplive nogle

ændringer i produktionssystemet, der under krisen var lagt i mølpose.

Denne proces viser dels hvordan et udefrakommende fænomen som krisen præger strategien,

og dels den betydning sammenstødet mellem flere strategisk intentioner har for virksomheden:

omkostningsreduktion på kort sigt over for kompetenceudvikling på længere sigt,

brugen af arbejdsmarkedsordninger over for virksomhedens tarv, og genoplivning af projekter

for at kunne fastholde og begrunde fastholdelsen af en for stor arbejdsstyrke. Processen

viser samtidig, at løsninger udvikles ud fra den forståelse af samspillet mellem virksomhed

og omgivelser, der eksisterer i det enkelte øjeblik. Hvorved en løsning, som virker naturlig og

meningsfuld på et tidspunkt, ikke nødvendigvis giver mening på et senere tidspunkt (Czarniawska

2004). Der er i sådanne situationer modsatrettede mål og interesser, som der ikke

findes en entydig løsning på eller mening med.

DIREKTØREN: JEG HAR FÅET EN RIGTIG GOD IDÉ

Situationen for den yngste og mindste af de fire virksomheder viste - efter et lille dyk i omsætningen

i første kvartal af 2009 - at det samlede årsresultat betød en omsætningsstigning i

forholdet til året før på mere end 33 %, og den samme omsætningsudvikling ser ud til at blive

resultatet i 2010. Så derfor kan det siges, at virksomheden har klaret sig rigtigt fint under

krisen, og samtidig har den udvidet sin medarbejderstab med adskillige personer til at håndtere

den øgede omsætninger og de nye kunder og markeder, der hele tiden kommer til fortrinsvist

i Europa.

På trods eller måske på grund af denne udvikling har direktøren - og meddirektøren med

ansvar for design og produktudvikling - den opfattelse, at med den succes, produkterne har


6

hos kunderne, sammenholdt med de vanskeligheder, der er med at finde de rigtige agenter

på flere europæiske markeder, må der være andre markeder, som er totalt uudnyttede, og

som der er volumen i. Den gode idé bliver derfor i 2010 at hægte sig på de aktiviteter, som

danske erhvervsorganisationer har i gang for at komme bedre ind på det kinesiske marked.

Det er i øvrigt sådan, at virksomhedens ledelse er kendt med visse sider af kinesisk erhvervsliv,

idet en del af virksomhedens produkter produceres i Kina.

Denne idé kommer i forsommeren 2010 ind som et ledende tema på det fjerde seminar via

arbejdet omkring virksomhed K. Ideen opfattes af ledelsen som en åbenbar strategisk mulighed

og præsenteres derfor for de tre andre ledere, der i forskellig grad har kendskab til det

kinesiske marked. Ideen diskuteres igennem mellem de fire, og de tre øvrige ledere er noget

betænkelige ved ideen, da de i det ser et projekt, der i omsætning og omkostninger er af

samme størrelse som virksomhedens nuværende aktiviteter. Og de er særdeles betænkelige

ved, at det kinesiske marked både i struktur og i procedurer er så forskelligt fra europæiske

markeder. På den en side er der et fremvoksende kundesegment i Kina med gode indkomster,

og at denne idé i øvrigt passer direkte ind i danske eksportfremstød. På den anden side

skal der ske en satsning af en størrelsesorden, som virksomheden ikke har prøvet før.

Konklusionen på sagen kommer først til syne ved det næstfølgende virksomhedsbesøg, hvor

det viser sig at ledelsen i den lille virksomhed har valgt at parkere projektet for en periode,

selv om repræsentanter for de danske eksportinteresser har været relativt insisterende for, at

virksomheden skulle gå videre med ideen. Det, som har fået ledelsen til at sige fra, er erkendelsen

af den store ressourcebinding en sådan satsning betyder og den risiko, der er forbundet

hermed. Dette kan ses som en fortælling, hvor én leder præsenterer en strategisk mulighed,

som afprøves over for de øvrige ledere og derefter lægges i mølpose.

Set i lyset af den oven for præsenterede metodik kan denne case analyseres på følgende

vis. Satsningen på Kina opstår i en ekstern inspireret diskussion internt i virksomheden og

bliver en central del af lederens præsentation af den fjerde case for den øvrige gruppe og

derfor et central del af diskussionen på seminaret. Som nævnt mødes ideen med en vis

skepsis fra de øvrige og alle medvirker i at endevende ideen. Processen efter seminaret kan

udover den notat der udformes ikke følges, før vi næste gang besøger virksomhed K. Men

det er tydeligt ved det besøg og samtalen med lederen og det bliver også afspejlet i den næste

case om virksomhed K.

Set metodisk er det væsentligt her at bemærke alle aktiviteter: besøg, interview, observation,

caseskrivning, oplæg, diskussion, notat og det der sker derimellem skal ses som ligeværdige

dele af den endevending af ledelsespraksis, som ideen om satsningen på Kina er et eksempel

på og at alle disse aktiviteter både indgår i ledelsespraksis og refleksion over de strategiske

mulighed på det marked for virksomhed K.

VISION OM SAMSPILLET I VÆRDIKÆDEN

En forestilling om virksomhedens strategiske samspil med kunder og leverandører var fra

starten i eftersommeren 2009 præsenteret af lederen af virksomhed T og er flere gange dukket

op som tema i de fælles analyser, der er sket på seminarerne for lederne og forskerne.

Visionen dækker, hvad det er virksomheden skal gøre for at medvirke til vækst i den samlede

værdikæde for derigennem selv at nå til et bedre resultat end ved at maksimere sit eget

udbytte gennem at stå alene.

I visionen ligger, at hvis virksomheden satser på at knytte yderligere ydelser til det fysiske

produkt, den leverer, specielt til store og betydende kunder, vil det kunne medføre, at kunden


7

øger sit salg, og at virksomheden på den måde både øger sin omsætning, men også indhenter

et positivt dækningsbidrag for den nye ydelse, og ikke mindst, at denne proces vil kunne

knytte kunden tættere til virksomheden. Den ekstra ydelse kan være en indsats for at indrette

”shop in shop” og i det hele taget medvirke i forretningsindretning, når kunderne er detailforretninger

(virksomhed K), eller ved at deltage i kundens produktudvikling gennem design og

gennem at afprøve virksomhedens produkter på nye måder i kundens produkter (virksomhed

C og T). Endelig kan det være medvirken i at skabe franchise-systemer, som linker virksomhed

og kunde meget tæt til hinanden (virksomhed W). Alle disse temaer har været berørt

over seminarerne.

Denne vision, som i praksis samtidig bliver diskuteret og gennemprøvet i forskellig form internt

i flere af virksomhederne, omfatter også, at virksomheden ikke kun kvalitetskontrollerer

de produkter, den får produceret via outsourcing, men også, at den lader integrationen fremad

i kæden få betydning bagud mod leverandøren for på den måde at få fremstillet de halvfabrikata

som netop denne kunde har brug for. Den af virksomhederne, som er gået længst

af denne vej – virksomhed T, producerer ikke længere selv, men er til gengæld gennem

denne strategi kommet ind som prioriteret medudvikler hos nogle af deres globalt største

kunder.

Som nævnt har dette været et tema, der har fået stadig større prioritet i diskussionerne på

seminarerne, og det har været således, at lederne i løbet af kriseperioden har vist stadig

større interesse for sådanne ideer. Begrundelsen, som lederne giver, er, at virksomheder,

der i dag kun satser på at sælge et fysiske produkt, ikke vil kunne overleve på det europæiske

marked eller globalt med udgangspunkt i Danmark. Det handler for lederne også om, at

virksomheden skal blive mere synlig for centrale kunder. Og for det tredje om, at en sådan

strategi vil kunne føre til en større omsætning og på den måde være et led i, at virksomheden

bevæger sig væk fra sin nuværende utilfredsstillende situation.

Denne problemstilling, som behandles mellem lederne af virksomhed T, W, K og C, viser sig

at åbne for et strategisk tema, som enten har ligget latent hos alle, eller som er skabt gennem

den samtale, lederne har ført med hinanden over flere seminarer. Hvorvidt ideen med at

knytte kunden tættere til virksomheden har ligget latent ved dem alle eller er blevet skabt

gennem samtalerne, er ikke til at sige. Det interessante er dog, hvordan ideen om det tættere

samarbejde ses som en vej til, hvordan lederne aktivt kan arbejde sig ud af krisen på en strategisk

måde. Ideen skaber ikke kun forståelse for den situation, virksomhederne står i, den

indeholder også konkrete handlingsinitiativer for, hvordan lederne aktivt og strategisk kan

arbejde sig ud af krisen (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 2005).

Set ud fra den anvendte undersøgelsesmetodik er dette forløb et eksempel på, hvordan en

bestemt idé oprindeligt annonceret af lederen i virksomhed T spreder sig ud til de øvrige ledere.

Men der er ikke tale om, at ideen forekommer ny for de øvrige ledere, den har gennem

en tid og i forskellige versioner været en del af de muligheder, de har overvejet. Det, som

sker i løbet af flere casegennemløb, er, at ideen spredes, overvejes, samles, spredes igen

og som derfor giver aftryk i cases, præsentationer, notater og interviews. På den vis kan sådanne

strategiske ledelsesprocesser siges at omfatte både de interne aktiviteter i virksomhedernes

praksis, som de fælles refleksioner, som undersøgelsesprocessen indeholder.

LEDERE SOM DELTAGERE I STUDIET AF STRATEGISK LEDELSE

Disse tre illustrerende fortællinger, er kun nogle få af de, som indtil nu er blevet produceret i

den samlede proces. Det er en proces, som på eksempelplan skaber viden om strategisk

ledelse, og illustrerer dermed nogle af de temaer, der er i fokus for lederne. Disse fortællin-


8

ger begynder som brudstykker til en forståelse af handlinger og praksis, og de kan meget

ofte ikke skæres rene, men fortsætter som integrerede dele af andre fortællinger om krisen,

og hvorledes lederne søger at komme omkring denne ved strategiske, praktiske tiltag.

Det er tillige en løbende fortælling om samarbejde mellem fire virksomhedsledere – og to

forskere i en reflektionsproces, der aldrig når til et endeligt facit, men i sig selv er del af en

række sammenfiltrede erkendelsesforløb, som karakteriserer en del af det arbejdsliv, de fire

er kastet ind i, og derfor samtidig en del af det liv, de fire virksomheder gennemlever. Det er

hvad Ingold kalder Meshwork (Ingold 2009). Forskningsprocessen har til formål at skabe en

forståelse af sammenhænge mellem refleksionsprocesser og handlinger hos de fire ledere

indbyrdes, hos dem og deres ledende medarbejdere og hos ledere og forskere i fællesskab.

Det, som processen skaber erkendelse om, er en række handlinger og overvejelser, som

ellers ville være gemt i hverdagens praksis, og som lederne ville være en aktiv del af uden,

at det hos dem ville blive fulgt af en bevidst overvejelse af, hvad der er sket. Ledernes motiv

til at deltage i disse processer er i høj grad en nysgerrighed rettet mod forståelse af sådanne

strategiske handlinger og overvejelser i hverdagen.

Når dette projekt lægger stor vægt på relationers betydning (Gergen 2009; Gergen &. Thatchenkery

2004), indeholder det flere facetter. For det første handler det metodisk om, at det,

at ledere af forskellige virksomheder interagerer, skaber relationer, der gør det muligt ud fra

deres forskellige tolkninger at forstå igangværende processer ud fra flere perspektiver. Det er

tolkninger, der har udgangspunkt i den enkelte case og præsentationen af denne som input

til fælles diskussion. For det andet handler det om, at de handlinger, som her undersøges,

foregår mellem ledere og specialister i den enkelte virksomhed, og som følge af metodikken

er den leder, der står i centrum for disse processer: direktøren, udvalgt. Vedkommende udgør

et formelt og reelt samlingspunkt og skaber forbindelser mellem forskerne og resten af

virksomheden. For det tredje handler det om, at vi som forskere har det ontologiske udgangspunkt,

at vi aldrig kan stille os uden for relationer – vi befinder os altid i relationer (Gergen

2009).

At være bevist om altid at befinde sig i og udvikle sig gennem relationer, som er vort udgangspunkt,

er her en nødvendig forudsætning for at kunne foretage denne udforskning af

handlinger, som delvist baserer sig på vaner, på instinktive beslutninger og på eksperimenter.

Det, der driver ledernes handlinger, synes at være erfaringer om tidligere konkrete handlinger,

om ledernes virksomhedsnære ”teorier” udviklet på det grundlag og om ideer, der i

større eller mindre grad er knyttet til deres praksis. Disse erfaringer er skabt på grundlag af

praktisk samarbejde med de øvrige ledere i virksomheden, med kunder, leverandører og

f.eks. konsulenter og med de tre andre ledere i projektet. Dette relationelle miks, tillige inspireret

af forskernes og lederens arbejde med udformningen og cases, er det der gør det muligt

at producere de strategiske ledelsesfortællinger. Og det er det samlede sæt af processer

inden for dette miks, der både er handling i praksis og refleksion.

Dette ontologiske spor – og dermed vort paradigmatiske udgangspunkt – definerer vores

funktion som forskere i processen og dermed som lyttere til de mange stemmer, der både

høres og responderes på i processen mellem lederne og i den enkelte virksomhed (Czarniawska

2004). Vores funktion er at understøtte, at de forskellige stemmer får lyd og indgår i

den fælles og individuelle erkendelse. Hver case og hver præsentation repræsenterer en

række fragmenterede dele af en forståelse, der som nævnt indgår i de analyserende diskussioner,

og som fører til en række erkendelser, der derefter i notatform tilflyder lederne, og

dels til individuelle overvejelser, der på nogle punkter kommer til at påvirke den vej, som den

enkelte virksomhed kommer til at bevæge sig ad.

Casene omhandler, hvad lederne i de enkelte virksomheder anskuer som relevant, interessant

og udfordrende, og her er vores tilgang meget indirekte (Liddell-Hart 1967). Indirekte


9

fordi det ikke handler om at få ledere til at definere strategi, og slet ikke om at få dem til direkte

at svare på spørgsmål á la: Hvad er så jeres strategi? At den indirekte vej er en væsentlig

del af metodikken, hænger sammen med undersøgelsens formål med at dreje fokus i

en retning, der fører til noget andet end de teoretiske standardsvar, som veluddannede ledere

sagtens kunne give, men som ikke handler så meget om de daglige handlinger og overvejelser.

I stedet er formålet at udvikle et sprog som gennem nye fortællinger og metafortællinger

giver input til, hvorledes erfarne ledere forstår deres daglige strategiske ledelsespraksis.

Ved denne fremgangsmåde findes der ikke nogen sand og entydig fortælling (Kvale 2000).

Der kan konstrueres mange fortællinger, som af nogen objektiveres som sandhed, og enhver,

der står bag en fortælling, vil i mange tilfælde opfatte netop denne som sand og derigennem

generere handling. Brydninger mellem stumper af observationer, konversationer og

fortællinger skaber bro mellem samtalen om strategisk ledelse og den handling, som får strategisk

betydning. Det er vigtigt at være opmærksom på, at sådanne fortællinger netop er et

resultat af undersøgelse i virksomheden, fælles caseskrivning mellem leder og forskere og

diskussioner og overvejelser mellem de fire ledere og de to forskere. Det centrale er her ikke

at forsøge at skabe en afbildning af et begivenhedsforløb i en af virksomhederne, men det

væsentlige bliver i stedet til alle fire lederes overvejelser omkring et sådant begivenhedsforløb.

Hele den proces, der startede med, at ledere og forskere traf en aftale, videre til at undersøge

virksomhederne, caseskrivning, præsentation og diskussion casene og så gentage

processen i en række runder, er en lang erkendelses- og videnproduktionsproces, der undervejs

kaster sådanne fortællinger af sig.

Når samtalen i form af cases og diskussioner fører til handlinger, der igen tages op til fornyet

samtale, skaber dette en erkendelse, som ellers ville forblive uprøvet. En enkel måde at forstå

dette på, er at se hele processen som en serie eksperimenter, som af naturlige grunde

foregår i et ”laboratorium uden vægge” og dermed inden for en pulserende ledelsespraksis,

hvor fortællinger konstant brydes med andre hele og delvise fortællinger. Samtalerne, der

skabes i virksomhederne, er i deres forskellige facetter en central del i skabelsen af fortællinger

omkring strategisk ledelse, og det er væsentlig at være opmærksom på, at disse fortællinger

om strategiske temaer, problemstillinger og processer bliver specifikt knyttet til denne

gruppe - inklusiv os som forskere. Andre ledere og andre forskere ville skabe andre fortællinger,

også selv om alle søger at holde sig så tæt til oplevet sideløbende praksis, som de

kan. Fortællinger skabes, og læseren deltager også som medfortæller.

Dette hænger sammen med, at også fortællinger om strategisk ledelse sker ved anvendelse

af sprog, og sprog har en genererende funktion for praksis. Fortællinger er dermed ikke repræsentationer

af praksis, men genererer praksis (Orr 1996). Det at arbejde med sådanne

implicitte og erfaringsbaserede processer, som her er i centrum for strategisk ledelse, betyder,

at der gennem sproget skabes fortællinger, der aldrig er fortalt før, og at dialogen mellem

lederne – og med forskerne - skaber en række for os meningsfulde forståelser af, hvad

strategisk ledelse handler om. Det centrale er her, at disse fortællinger både skaber meningsfulde

forståelser om, hvad strategisk ledelse på tværs af den enkelte leders erfaringer

handler om, samtidig med at selvsamme forståelse munder ud i konkrete strategiske ledelsestiltag.

Hver enkelt case bliver på den måde en meningsfuld måde at forstå øjeblikke i strategisk

ledelse på, og gennem en lang række sådanne cases og deres fortolkning via ledernes indsats

opstår forståelsen af strategiske ledelsesprocesser i deres mange facetter og forgreninger.

En måde at beskrive det på er, at det, som produceres, først er brudstykker af fortællinger

gennem de analyser, forskerne foretager i virksomheden, og caseskrivningen, dernæst

opstår fortællinger i den form, som fremgår af de tre illustrationer, og endelig fører de fælles


10

diskussioner og overvejelser til en eller anden form for meningsfulde handlinger i den enkelte

virksomhed.

AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGER

Et sammenfattende spørgsmål er, hvad det er for en erkendelse, der kommer ud af at arbejde

konstruktionistisk og relationelt? Metoden har til formål at dykke ned i den praksis, som

foregår i hverdagen, og som bygger på erfaringer, der er integreret af tidligere praksis, og af

nogle teorier og modeller, som ledere har tillært sig for længe siden eller har opsnappet gennem

konversationer med andre eller ved læsning af artikler og bøger. Den erfaring er tavs og

kan kun gøres delvist eksplicit gennem diskussioner mellem flere ledere og forskere ved, at

de udfordres af en række casebeskrivelser af strategiske temaer, muligheder og problemer.

Det konstruktionistiske og relationelle henviser på den måde til, at dette ikke drejer sig om at

beskrive nogle processer i detaljer eller om at sætte et elektronmikroskop på den enkelte

leder. Det handler i stedet om at skabe nogle fortællinger om, hvad strategisk ledelse måtte

indeholde udviklet gennem ledernes udveksling af billeder, synspunkter og betydninger baseret

på deres egen praksis, dels set gennem deres egne briller, dels set gennem de andre

lederes briller og dels set gennem forskernes briller. Når disse billeder sættes op over for

hinanden opstår der en erkendelse af den kompleksitet, den uklarhed og de eksperimenter,

der tilsammen danner strategisk ledelse.

REFERENCER

Alvesson M. & S. Sveningsson (2008): Changing Organizational Culture. Cultural change

work in progress. London: Routledge

Balogun, J. (2006): Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and

Unanticipated Outcomes. Long Range Planning, Vol. 30, pp. 26-49

Chia, R. & R. Holt (2009). Strategy without Design. The Silent Efficacy of Indirect Action.

Cambridge: Cambridge University Press

Chia, R. & R. Holt (2008). Strategy as wayfinding. Paper for The 24 th Egos Colloquium Amsterdam,

July 2008

Chia, R & H. Tsoukas (2002). Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change.

Organisation Science, 13: 567-582

Czarniawska, B. (2004): Narratives in Social Science Research. London: SAGE Publications

De Witt, B. & R. Meyer (2010). Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective,

Singapore: South-Western Cengage Learing, 4 th ed.

Gelsing, L., A.N. Gjerding, T. Nielsen, J.G. Rasmussen & A.L. Vinding (2008). Virksomheders

hverdagsstrategier. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur

Gergen, K. (2009): Relational Being Beyond Self and Community. New York: Oxford University

Press Inc

Gergen K. & T. Thatchenkery (2004): Organization Science as Social Construction. Postmodern

Potentials. The Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 40, no. 2, pp. 228-249


11

Ingold, T. (2000). Lines. A Brief Story. London: Routledge

Ingold, T. (2009) Stories against Classification. Transport, Wayfaring and the Integration of

Knowledge. I Baumford S. & J. Leach (red.) Kinship and Beyond. The Generalogical Model

Reconsidered

Jarzabkowski, P., J. Balogun & D. Seidl (2007). Strategizing: The challenges of a practice

perspective. Human Relations, 60: 5-27

Johnson, G., K. Scholes, R. Whittington (2008). Exploring Corporate Strategy. Harlow: Prentice

Hall, 7 th ed.

Johnson, G., A. Langly, L. Melin & R. Whittington (2008). Strategy as Practice. Cambridge:

Cambridge University Press

Kvale, S. (2000). InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Gylling:

Hans Reitzels Forlag a/s

Larsen, M.V. (2008). Strategisk ledelseskommunikation set i et fortolkende perspektiv. Paper

for Det danske Ledelsesakademis konference i København, 8.-9. december 2008

Liddell-Hart, B. M. (1967) Strategy.The Indirect Approach. London: Faber & Faber

Lynch, R. (2003). Corporate Strategy. Harlow: FT Prentice Hall, 3 rd ed.

Marsick, V.J. & J. O`Neal (1999). The Many Faces of Action Learning. Management Learning,

Jun.1999, Vol. 30, No. 2:159-176

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Harlow: FT Prentice Hall

Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol. 24, No. 9,

934-948

Orr, J. E. (1996) Talking about Machines. An Ethnography of a Modern Job. Ithaca: Cornell

University Press

Rasmussen, J.G. (2010) Metodik til studiet af strategiske ledelsesprocesser i organisationer,

Journal of Qualitative Studies, 1 (2): 129-158

Revans, R.W. (1992). What is Action Learning? Journal of Management Development, Vol.1,

No. 3:64-75


12

Weick, K, K. Sutcliffe & D. Obstfeld (2005): “Organizing and the Process of Sensemaking”,

Oragnizations Science, Vol. 16, no. 4, pp. 409-421


Strategizing IPR and innovation under financing constraints

Jesper Lindgaard Christensen, Associate Professor

Aalborg University

Department of Business Studies,

Fibigerstræde 4, DK-9220 Aalborg Ø, Denmark

E-mail jlc@business.aau.dk

Tlf. 0045 99 40 82 61

Fax 0045 98 15 60 13

Abstract

This study explores how capital markets, exemplified by venture capital, and recent trends in

the market for technologies may influence innovation activity, R&D-management and the

financing of businesses. It is found that patents have become a strategic asset to an extent

that may de-link it from innovation activities. This provides incentives for directing

development activities towards patentable products. This may in turn impose costs on the

overall function of the innovation system. The paper points to new perspectives on strategy

and R&D important to both management of firms and investment funds.

Keywords: patents, venture capital, innovation, RD Management

JEL Classification: O31, O32, O34, G24

Ledelse af patenterings- og innovationsaktiviteter under finansmarkedernes høgeøjne.

Artiklen diskuterer om hensynet til eksterne finansieringskilder er med til at påvirke i hvilken

retning innovations- og patenteringsstrategier udvikler sig. Eftersom IPR er blevet en

handelsvare og fungerer som sikkerhed er der tendens til at patenterbare aktiviteter (over-)

prioriteres frem for andre innovationer. IPR har udviklet sig til at blive en strategidisciplin

som i stigende grad er løsrevet fra de underliggende innovationsaktiviteter. Finansielle

institutioners rolle i denne proces diskuteres, og der peges på mekanismer, som kan

medvirke til at forrykke incitamenter imod udvikling af patenterbare produkter.

Page 1 of 15


1. Introduction

It is widely recognized that there are costs as well as benefits from the patent system but

also costs (Mazzoleni and Nelson, 1998). Among these costs are transaction costs from the

anti-commons problem and the barriers to entry that patents create (Heller and Eisenberg,

1998).

Originally the IPR system was set up for granting temporary exclusive rights. Because

knowledge has an intangible and public good nature (Arrow, 1962) institutional mechanisms

must protect inventors from being copied and provide incentives for doing R&D. In return the

inventor has to publish information on new inventions. The issuance of patents and the

required disclosure of information through patents is societal useful in at least two ways. It

admits competitors to terminate or redirect R&D and/or it enables them to use the technical

information in the patent as inputs to their own inventions (Dam, 1994). Decisions on whether

to patent or not involves a balance between the temporary monopoly rent and the costs of

the patenting per se, and the information disclosure. Decisions on patenting are therefore, in

principle, closely related to business economics and management.

These basic features of the patent system and patenting activities are highly influenced by

the markets, the institutional set-up, regulations and other conditions. It is maintained in this

paper that strategy and trends at a macro economic level, particularly the functioning of the

capital markets, is nowadays of major importance for the patenting behaviour of firms. It is

also maintained that the IPR-system may render distortions of innovation activities facilitated

by these trends, although it is recognized that financial institutions may also have positive

effects on the patenting activity of firms. These distortions may impose costs on the overall

function of the innovation system, costs that are unequally distributed among firms. As

emphasized by Macdonald (2003, p.15)

“Whenever resources are diverted from one purpose to another to satisfy the requirements of

the patent system, and when the incentive to patent becomes distinct from the incentive to

innovate, there is likely to be a cost in terms of discouraged innovation.”

This general proposition is explored in this paper by investigating one source of distortion

that of the impact of capital markets on patenting activity. Recent events and turbulence in

financial markets have accentuated this. In times of increasingly tight credit conditions and

general financial constraints, suppliers of risk capital demand to a higher extent collateral or

at a minimum, the prospects of something tangible in otherwise knowledge-based firms.

Patents make up such assets and may therefore have gained increasing importance during

the financial crises.

A number of studies have mapped the importance of motives to patent. These include both

the traditional motive to patent whereby the IPR-system grants opportunities to exploit a

potential temporary, super-normal profit from new products or processes and what have

been denoted strategic motives to patent (Arundel and Patel, 2003, Arundel et al., 1995,

Cohen et al., 2002, OECD, 2003, Blind et al., 2006). Strategic motives include that firms seek

patents because they may improve access to capital markets, although this is rarely

investigated explicitly.

Although the empirical evidence is mixed, as elaborated below, many studies see access to

capital markets as a factor in the initial decision to patent or not (Kortum and Lerner, 2000,

Audretsch et al., 2009, Blind et al., 2006, Haeussler et al., 2009). This paper further argues

that the financier-patentee dyad may also be important in the management of the patenting

Page 2 of 15


process. Moreover, venture capital firms play a role in the valuation of the invention as the

decision to provide finance to firms may be influenced by possession of patents. The paper

also argues that patenting has increased in scale, scope and trade volume, which has further

spurred interest in this area in management and in strategy discussions. In particular,

patents have become a strategic asset to an extent that may partly de-link it from innovation

activities. The present functioning of capital markets may reinforce this.

The paper is structured as follows. A discussion of earlier studies and the research approach

follows this introduction. Theories on the role of financial institutions in the patenting process

are then reviewed, in particular consideration of the signalling effects. Fourth, trends in the

trade, use and value of patents and possible distortions of innovation activities are

highlighted. Section 5 then goes a step further in explaining how venture capital firms may

impact decisions to patent before a brief wrap up that takes a knowledge-based economy

perspective.

2. Earlier studies and research approach

In the patenting literature there is a general opinion that the strategic motives to patent have

gained importance and widened in scope (Arundel et al., 1995, Blind et al., 2006, Arundel

and Patel, 2003). Additionally, surveys ask about other motives to patent, which are closely

related to aspects of access to financing. This goes for motives such as ‘increase of

company value’, ‘reputation/image’, ‘negotiation position’, ‘asset for exchange’. It is argued

here that the way capital markets function and evaluate patents may indirectly influence the

motives to patent and eventually the way innovation processes are pursued and prioritised.

Rather than talking only about capital markets in general terms, this paper focus on the effect

of capital markets as displayed through the relationship between venture capital firms and

firms using IPR. Because financial institutions such as venture capital firms are embedded in

a larger web of institutions and markets in a financial system, venture capital firms may be

seen as a micro representation of the larger capital market. We also look into the possible

ways that such institutions may contribute positively to patenting and innovation. This

approach allows us to incorporate considerations of the impact of capital markets on small

firms, most of who are not listed and thus are not using market based financing. The existing

literature is almost solely focused on publicly listed firms.

The existing literature on how capital markets affect patenting decisions is limited and is

almost only based on studies of firms. The present research also covers the views of firms

but to that end is based on combining insights from previous studies. This review is

supplemented with a view from the financier side based on interviews with venture capital

firms. Interviews were done with four general managers (with hands-on experience with the

IPR-aspect of venture capital-deals) and four investment managers in five venture capital

firms. These venture capital firms were not intended to be randomly selected; rather they

were picked because they focus upon small, technology-based firms where the problem is

expected to be present (Yin, 1994). The interviews are not intended to be representative,

rather diversity was sought in the types of respondents and in the type of the venture capital

firms. The number of interviews was determined by the saturation of information from the

interviews (Eisenhardt, 1989). They were combined to cover different specializations on

regions, industries, and two countries, Denmark and the UK, and they covered insights from

both the formal venture capital market and business angels. The interviewees were selected

Page 3 of 15


through referral from a member of the board of a venture capital firm 1 . Interviews were semistructured

both testing out the ideas developed in this paper and asked openly about the role

of IPR in investment criteria and the interaction with firms around IPR-issues including the

potential aiding of management during the IPR-process 2 .

3. Financial institutions (venture capital firms) and the IPR process – intermediation

and signalling

In an uncertain environment where many investment opportunities are based upon

intangibles, in particular knowledge, investors are faced with challenges to their due diligence

processes. There may be an important signalling effect of patents in a knowledge-based

economy. Much of the debate on the signalling effect of patents is centred on the effect of

the patent system, rather than the micro-level, individual patent (Bessen, 2004). However,

there are also important signals from the single patent therefore this is also important in

relation to strategy. Patents may be used to signal to several types of recipients. The IPRliterature

(e.g. Arora, 2001, Arrow, 1962, Hsu and Ziedonis, 2008) generally holds that

patents signal niche expertise on a technological level and it signals the intangible sources of

competition within the firm. It is also a signal that the firm is an interesting partner for

collaboration. Moreover, it may signal to venture capital firms that assessment of

technologies may be done less costly, and more precise. In highly uncertain environments

such as those facing venture capital firms, patents signal prospects of future quality of the

venture (Stuart et al., 1999). Patents may be an efficient and cost effective way of signalling

these features because they are recognized, reliable sources of information, whereas other

types of announcements may be used more strategically involving the risk of false

information (Poltorak and Lerner, 2002).

Patents may also be efficient signals because they are accessible and distributed sources of

information (Long, 2002). It is therefore likely that in many cases the value of signals

exceeds the costs of information disclosure 3 . There is now debate on whether cumulative

innovation is better stimulated by inventors publishing the information rather than patenting

because publishing information is a signal that licensing fees of follow-on invention can be

avoided (Bar-Gill and Parchomovsky, 2004).

On the other hand it may be questioned if the information in the patent disclosure is really

useful to the broad spectrum of investors (Heeley et al., 2007). In addition to being sceptical

of the value of the technical descriptions in the patent disclosures Heeley et al., (2007) find

that the context matters in particular if the patent is granted to a firm operating in complex

product technologies. In these technologies there is less transparency concerning the link

between the patent and rents from the innovation, some of the reasons being that there is

often a number of different actors involved, or that the patenting is motivated by other,

strategic, reasons than direct protection of rents from copying. The granting of a patent may

1 The majority of respondents preferred to be anonymous and not to have the name of the venture

capital firm disclosed (probable as a consequence of statements on the behaviour of the board of the

venture capital firm).

2 A different research strategy on this part of the study would be to approach venture-backed firms

with these questions. However, some aspects would not be possible to account for by firms.

Moreover, by asking venture capital firms a broader coverage is reached as these have experience

from a large number of cases, whereas firms may only have experience with one of a few venture

capital firm.

3 In the debate on voluntary disclosure of information there has also been pointed to negative effects

such as distortions of the markets and competition (Bar-Gil and Parchomovsky, 2004).

Page 4 of 15


not reduce information asymmetries for investors substantially; there is still a need for a lot of

firm specific information concerning how the patent relates to generating value from the

innovation. Similarly, Kash and Kingston (2001) find that firms operating in complex

technologies take out patents extensively to position themselves in relation to possible crosslicensing

or trade rather than benefitting directly from the invention themselves. Finally,

investors may consider different strategies regarding when and which signals they value.

Information is disclosed when patent agents have completed the search report; when the

patent examiners from the patent office deliver their report; when the patent is granted and

when (if) the patent is opposed. Whereas the certainty regarding the value of the patent

increases over time, the costs of waiting may be that prices of shares (ownership) increase

or other investors enter.

The signalling effects described above are important in both the IPR strategizing of firms as

well as the ability to attract financial capital. Additionally, as discussed in the next section,

this strategy is particularly relevant when IPR is extensively traded.

4. Trade, value and strategic use of patents – distortions of innovation activity?

There is evidence of increased propensity to patent (Guellec and van Pottelsberghe, 2007,

Athreye and Cantwell, 2007). One of the explanations for this is that patent strategies have

become much more complex and increasingly unrelated to innovation activities, which in turn

has to do with the increase in strategic motives for patenting (Dosi et al., 2006) 4 and with

changes in the legal and institutional set-up. This development accentuates the fact that a

patent may in this sense act as collateral, as it may represent a value in its own right,

unrelated to the inventing firm. Today intellectual property is hence not only a legal asset it

may also represent a commercial value and may thus be a financial instrument (Kash and

Kingston, 2001).

Many patents are never used internally in the firm nor are they licensed out (Lemley and

Shapiro, 2005, Moore, 2005). For example, the US patent office issue 200,000 patents

yearly, however, there is only a commercial use for a minority of these 5 (Lemley and Shapiro,

2005) and the revenues are highly skewed (Scherer et al., 2000, Schankerman and Pakes,

1986, Cohen and Levin, 1989, Greenhalgh and Rogers, 2007). As many patentees do not

know which patents will be commercially valuable in the future an excess number of patents

are taken out despite knowing that this is like a lottery ticket – the majority of patents will be

worthless, but maybe one or two may give significant commercial value. As a result,

investors are faced with a difficult task when evaluating the IPR of firms.

Complicating this picture, these reasons relate to a perception of ‘value’ as commercial,

monetary value, the reasons for taking out patents also influences the valuations of patents.

For example, if firms take out patents to signal quality of R&D or to make the company more

attractive to venture capital, this may render a positive effect, but not necessarily a

4 Other, complementary explanations include that R&D is nowadays organised more efficiently, is

more specialised, and subject to division of labour between firms. It is moreover more oriented

towards applied research rather than basic research. A second type of explanations focus upon

changes in the legal framework and -practise, which is said to be more ‘patent friendly’.

5 An empirical study of maintenance fees of 100,000 patents (Moore, 2005) in the US finds that the

renewal rate is 46 percent. A number of other studies used renewal rates as indicator of the value of

patents. They generally find that patents that live longer provide larger commercial value (e.g. Harhoff

et al., 1997, Schankerman and Pakes, 1986).

Page 5 of 15


commercial one 6 . Defensive blocking of competition can also be strategically valuable, but

may not imply use of the patent. This leaves venture capital firms in a difficult position with

respect to evaluating the true value of patents. Quality signals such as opposition against the

patent (Harhoff and Reitzig, 2004) may help valuation, but may conflict with the highly valued

freedom-to-operate requirement often emphasized by venture capitalists. Even non-used

patents may be of value, as they may be seen from an option perspective. The owner has

the option to optimise the timing of commercialisation or eventually abandon it according to

how the business strategy and market develops (Bloom and van Reenen, 2002, Dempster,

2006). In a similar vein some firms file patent applications with many claims (which may also

be broad) but keep delaying the granting process until the timing is right and the most

promising part of the technology is identified. This is often denoted ‘submarine patents’.

Financiers may therefore see a pool of non-used patents as a valuable option rather than an

indication that the company is producing less valuable inventions.

The above indicates that patenting is now also a strategy discipline, rather than a purely

economically rational calculation, something also visible in the management literature and in

the number and content of IPR courses offered at management schools 7 . This is also

indicated by the increasing sophistication of the vocabulary connected to patenting

strategies, involving terms as patent stacking, pooling, blocking, clustering, flooding,

blanketing, consolidation, fencing and surrounding, braketing, harvesting and ramping up,

blitzkrieging etc. Strategies associated with these terms involve a host of measures to

position the firm in a patenting game where the patents are rather taken in response to the

competitive situation and as parts of negotiations on licensing than to enhance the innovation

activity in itself (Kash and Kingston, 2001). Indeed, this strategic game has led to many firms

filing applications that were never intended to be completed. One reason for this is to prevent

others from patenting in that field and another reason is to create uncertainty in a particular

technological field (Guellec and van Pottelsberghe, 2007). As emphasized by Hall (2009)

‘..as the importance of the IP system grows, clever strategists use it in ways not

contemplated by its designers’ (p.1)

In this setting the decisions of R&D managers on what to pursue in terms of research,

development and innovation is replaced by decisions by patent attorneys on what is

patentable (Macdonald, 2004, The Economist, 2005). There is a trend towards dismantling

the link between innovation and the assessment of economic potential. As mentioned by

Blind et al. (2006)

‘the decision to patent – despite the significance of the protection motive – in part is

uncoupled from the technological necessities to protect the own invention from imitation by

other market participants, or that the strategic behaviour of other market participants is taken

into account and that patents serve increasingly as new sources of income’ (p.656).

The growth in the market for knowledge in terms of trade in patents and licenses obviously

makes venture capital firms put even more emphasis on the value of formal IPR when

financing the firm. The patent may itself be a source of revenues even if the firm itself fails to

6 In the European PATVAL survey of inventors the perceived mean value of the patents correlate only

poorly with traditional indicators of the value of patents (Gambardella et al., 2008). This implies that

economic reasons for patenting are only part of the picture.

7 Grandstrand (1999) even ascribe some of the more aggressive and frequent patenting of Japanese

firms in the 1980s compared to US and European firms to the fact that management of intellectual

property rights was earlier a part of the enterprise culture in all levels of management in Japanese

firms.

Page 6 of 15


e as profitable as expected. By evaluating something tangible, a patent, the venture capital

firm reduces much of the uncertainty associated with investing in knowledge-based firms

(Long, 2002, Lemley, 2000, Harhoff and Reitzig, 2004). In this vein it may be argued that

patents may not only reduce asymmetries in information between investor and firm, the

uncertainties associated with assessing the management of a technology-based firm, such

as the risk of moral hazard, may be alleviated by the existence of a patent.

Venture capital firms value highly the reduction of uncertainty where knowledge-based firms

are concerned and they regard IPR as a tradable asset. Moreover the presence of IPR

legitimises investment decisions, as explained in further detail later. Venture capitalists and

other financiers may be more reluctant to finance companies only based on ‘soft’ intangibles

rather than a documented portfolio of IPR. Indeed the mere belief in patents as a valuable

asset may shift firm behaviour in a way that distorts incentives to produce innovation away

from fulfilling a market need with consumers towards incentives to make inventions that may

be patented, regardless of the market projections. As long as the patent represents a value

as a commodity in itself, this justifies decisions to pursue these types of inventions. In a way

the value attached to patents has become much the same as bank notes – they are worth

something because there is a convention that they represent value. As long as this belief is

upheld, trust and trade can occur.

Debate prevails on the economic costs of patenting for the individual firm. There is less

debate on the costs of the patent system on the overall effects on the innovation rate in

society. It is traditionally argued that the very purpose of the patent system is to stimulate

innovation. However, the ‘patent race’ and the strategic use of patenting indicates that the

system does in fact also impose severe distortions on the incentives to innovate. Moreover,

these distortions are unequally distributed among firms in different industries and of different

size, as emphasized by Macdonald (2003)

‘Indeed, innovation may well be discouraged as inimical to the effective use of patents in

strategy. Such games, originally devised in the pharmaceutical industry, have evolved a

depressing sophistication in other industries. They are games for big companies. The weak

are neither invited, nor able, to play. In their innocence, they still expect the patent to have

something to do with innovation.’ (p.14)

5. Venture capital firms and the IPR process

Generally, it may be the small firms in traditional industries, relying on incremental

innovations who are not benefiting from the patent system and the recent upsurge in IPR

trading. When innovations are based upon combinations of knowledge and/or cumulative

development, the patent system does not provide protection for such incremental innovation

(Bessen and Maskin, 2009).

The patent system, and the external valuations of innovation from venture capital combined

with the increase in trade with IPR thus rewards radical innovation at the possible expense of

incremental innovation. Whereas this may at first glance be a positive effect it may distort the

value of internal management of R&D and innovation and the role of incremental changes.

Moreover, events in the capital market, such as the burst of the IT bubble, have taught

investors that in some technologies and industries the investments in innovation efforts are

often very risky and cannot be recouped 8 . This implies that in many cases patents may

rationally be of decreasing value as collateral as the technology quickly becomes obsolete.

8 Investment criteria have been one of the most popular issues in venture capital studies, however, they

rarely incorporate temporal contextualisation (Mason, 2009).

Page 7 of 15


Therefore, other appropriation methods such as secrecy may become of increasing relative

importance.

Despite the counter-arguments mentioned above, overall there are incentives for venture

capital firms to be more willing to invest in firms with a patent or patentable invention. These

firms may be more attractive because they are technologically advanced and forward

thinking companies, and because an issued patent implies that a technology search has

already been undertaken, reducing the likelihood that another patent will block the

commercial exploitation of the technology. In particular for small firms, who need additional

capital for development, the holding of a patent may be very important (Mazzoleni and

Nelson, 1998). The patent also conveys information on the managerial competencies of the

firm (Mann and Sager, 2007). What it does not say, however, is how the rents from the

technology are to be appropriated (Heeley et al., 2007). The patent may be used internally in

the company, or it may act as an asset on the market, both of these cases can be a source

of super-normal profits and growth, which is a precondition for venture capital firms to enter.

In addition, a patent is important for exit from the investment. Some investors fear taking over

an empty shell when investing in knowledge based firms. Part of the due diligence of a firm is

to assess the threats of competitors and the risk of this is immensely reduced if the core

technology is protected. A patent is therefore an important core of a company otherwise

based on intangibles. When the firm is valued in the market place a core and broad patent

may be an advantage because it represents bargaining power vis-à-vis acquiring licensing

agreements or other IPR from other firms. Firms with a patent may thus be attractive also

because the patent in itself may represent a value, even if the firm fails to bring the

technology to a production or licensing agreement. Although it may be difficult to separate

the effects of the technology and the patent per se there are strong indications that these

factors are both related to the venture capital process. Mann and Sager (2007) find that the

factors that enable and motivate software firms to obtain patents correspond to factors that

allow firms to progress through the venture capital cycle 9 .

One may question, overall, if this means that innovation and/or R&D-activities are distorted

through valuation mechanisms. Mann and Sager (2007) refer to historical evidence (Moser,

2005) that suggests that IPR affects the directions of the individual firms’ innovation

activities. In Heller et al. (1998) and several other studies (e.g. Mazzoleni and Nelson, 1998,

Hall, 2009) it is found that IPR may impact the rate and direction of innovation at a macro

level. For example, Hall (2009) point to that it is not clear from economic studies that patents

generally encourage innovation, even if the patent system is clearly more used today. What

can be said is that the system redirects activities towards things that are patentable (ibid.).

By mediating external valuations venture capital firms may implicitly or explicitly influence the

innovation process in firms in multiple ways. In particular, this may be through the legal

status of the patent, the choice of appropriability methods and the business strategy.

The legal status of the patent includes what venture capital firms require as investment

documentation with respect to IPR. The most important aspect of such documentation is

probably that venture capital firms require documentation of ‘freedom to operate’. This

includes that patentability of not yet patented products must be investigated and that the firm

will be able to operate without risk of infringement claims from outsiders. By incorporating the

patent landscape already in the product development process, the firm may be able to

design around existing patents, or to license these other patents. Investors are thus not only

9 They do not, though, find strong evidence that patents directly facilitate financing, which is not

surprising, given that they study firms in the software industry, who only rarely get patents.

Page 8 of 15


interested in the IPR of the firm, but also in the rights of others. Venture capital firms strive to

minimize risks. The risk of a lawsuit against a SME may mean that the venture capital firm

will not invest as the costs and time of the case may close down the SME 10 . In order to

provide such documentation of no actual or potential litigation against the company, external

counselling is often called in to provide a non-infringement opinion and possibly also an

opinion of freedom to operate and the validity of patents. The choice of this external counsel

may be made to ensure independence and would ideally be done after consulting the

potential investor. Once this is in place, however, some investors see opposition to patents

by competitors as a positive signal because it is an indication of high value of the patent

(Hauessler et al., 2009).

A related aspect is considering whether the optimal measure of appropriation has been

selected. Patents are highly valued by the financial community as such, and by most of the

boards of venture capital firms. Venture capital firms therefore value patents highly in their

investment criteria. This is clearly communicated to potential portfolio firms in

application/negotiation phases. When Kortum and Lerner (2000) found that venture-backed

firms file patents three times as often as comparative firms it may reflect that venture capital

firms urge their portfolio firms to patent or that the high patenting rate of firms made venture

capital firms interested in these firms in the first place. Bertoni et al. (2010) control for this by

investigating a group of Italian firms backed by venture capital and a control group of firms

without such financing. Their study is longitudinal allowing them to find that the venture

capital backed firms did not exhibit higher propensity to patent prior to venture capital

financing. However, after venture capital investors enter the patenting is significantly higher

in these firms. They mention that this may be due to the fact that venture capital firms

support and coach firms in their patenting process and help them with networks and alliance

partners, however, it may also be that venture capital firms enforce discipline upon the

investee firm altering their R&D-strategy.

Although under-researched, other studies likewise seem to confirm that venture capital firms

exert an impact on the innovation and commercialisation strategy of firms. Hsu (2006) finds that

the monitoring of portfolio firms, e.g. through board participation, performs a disciplinary role on

entrepreneurs who otherwise tend to suffer from over-emphasis on controlling the

commercialisation of the technology, even at the expense of less profits. Venture capital firms

are able to re-direct entrepreneurs in the direction they see as the most profitable such as e.g.

choice between licensing out patented technologies or entertaining an acquisition bid.

The above-mentioned literature supports the underlying assumption in this study that venture

capital firms may directly or indirectly influence business decisions regarding the

commercialization and development of innovations within the portfolio firm. The influence may

be exerted in different ways. In interviews with venture capital managers, one aspect of this

was discussed. The investment managers form an opinion based on the screening of

investment opportunities, which afterwards is decided upon by the board. Following an

increased emphasis on patents the trend is that the presence of a patent is used as a

legitimisation of decisions vis-a-vis the board of the venture capital fund. The principal-agent

theory discusses how a principal (e.g. a provider of funds for a venture capital firm) can set up a

compensation system to motivate an agent (e.g. the management of a venture capital fund) to

act in the principal’s interests (Reid, 1999). It is presupposed that there are potential conflicts of

interests and that the principal cannot directly observe the actions of the agent. Venture capital

firms can be viewed in a double principal-agent role: they act as principals in relation to their

10 Silverman (1989) list that, even by his time of writing, 20 years ago, patent lawsuits in the US cost

about $ 500.000 per claim. This means that if the firm only has a weak patent, this may represent a

risk, which venture capital firms take into account in their decision process.

Page 9 of 15


portfolio companies, but they are also agents vis-à-vis their back-funding institutions, typically

banks and pension funds. This double-principal-agent role is felt strongly. Moreover, the patent

agents and attorneys are used because they take away some of the responsibilities of the

venture capital management if things go wrong.

A number of studies have emphasized that the venture capital firm may have an important

intermediary role between the firm and external resources (Shane and Cable, 2002,

Sorenson and Stuart, 2001). In interviews with venture capital managers, the role of venture

capital firms as networkers with respect to IPR was pointed out, especially in relation to

mediating firms and patent agents. The importance of a patent stands out in the decision

criteria and due diligence. If proper IPR is not in place the venture capital firms may help the

process, however, this is often done by calling in external counselling. IPR expertise was

said to be absent in venture capital firms, which make them rely extensively on external IPRexpertise.

One venture capital firm had a list of patent agents with a competence profile

related to each of these. Another venture capital firm always recommended the same patent

agents because they knew and trusted them.

These measures are taken because of immense credence problems in the selection of

external expertise (Day and Barksdale, 2003). Parts of this structure include the links venture

capital firms have to their own stakeholders, and even the links between the management

and the board of venture capital firms. We may therefore think of venture capital firms as part

of a wider (financial) environment in which restrictions and incentives are imposed on the

behaviour of the venture capital firms, and via venture capital firms to the innovating firm.

The integration of the IPR and business strategy is an often-overlooked aspect of IPR,

especially among small firms. It is also one where venture capital firms may contribute. The

development of the IPR of the firm needs to be done in accordance with both the internal

competences in technology development and with the external business context in which the

value of the IPR is to be tested. Development of science may not be attractive to investors

regardless of whether or not it is leading edge technology. The documentation and

description of the IPR must demonstrate the commercial potential of the technology rather

than only the scientific achievement.

It was indicated above that the type of firm regarding size and industry may have an impact

on the issues discussed here. Likewise, the type of financier may make a difference. Venture

capital firms are mainly treated as a uniform entity in this paper and even the broader capital

market is occasionally referred to. However, venture capital firms specialize and differ, not

only in their focus on types of firms and investment criteria; they also differ in the added

value they create and in both their pre- and post-investment assistance to patenting firms.

The range of possible equity financiers goes from technology transfer offices at universities

to (semi-public or private) innovation incubators, business angels, seed funds, technology

funds and private equity/Buy-out funds. The extent to which each of these may assist the

firms in the patenting process may generally increase the more the financier is focused upon

small, new firms 11 .

6. Conclusions

11 In fact, the case of Technology Transfer Offices at universities may be a particularly illustrative

case. In these offices, although they may also themselves differ, they often deal with inventors who

are completely unaware of the patenting process. They will consequently often take a lead role in the

process and also call in patent lawyers early in the process.

Page 10 of 15


This study has explored how capital markets and the recent trends in the patent system itself

may influence patenting and innovation activity through a discussion on the role of venture

capital in the patenting process. Specifically the paper has sought to evaluate if there are

costs and distortions of incentives related to how capital markets directly and indirectly

impact on patenting activity. From a review of the literature it was clear that trade with IPR

has increased and that IPR increasingly is seen as a financial asset.

Paradoxically the patent system was supposed to spur innovation, however, while this is

surely also one (positive) effect conversely, there are also distortions of incentives related to

innovation activities related to the role of patents today. Although the patent system

undoubtedly encourages innovation in some parts of the economic system (e.g.

pharmaceuticals, biotechnology, large firms) firms in other parts of the economic system are

not benefitting.

Even in firms who traditionally use the patent system extensively, because of the value

capital markets attach to patents and because patents increasingly have become an asset

valuable for strategic positioning of a firm, innovation processes may be directed towards

inventions that are patentable. Although the literature reviewed above showed that patents

spur financing innovative companies our knowledge so far is not able to determine to what

extent this is primarily related to the quality of the underlying invention or to the patent as

such (Hall, 2009). Moreover, these distortions are unequally distributed.

Trends in the knowledge-based economy mean that incentives for patenting may decrease.

On the other hand, there has been a huge increase in both patenting and trade of patents

(OECD, 2004). This may reflect another trend – that firms are increasingly based on

intangibles, therefore financiers value the ownership of a patent highly as it eliminates some

of the risks of investing in knowledge-based firms and they value patents as collateral and as

an asset in itself more highly when there is a vibrant market for knowledge assets. Patents

are likely to make firms more attractive for investors, not only because of the economic

reasons just mentioned, but also because it contributes to legitimising investment decisions

in relation to the board of the Fund. It may even be that the apparently strong trend to go for

patented technologies is a reflection of what early in venture capital research was denoted

‘capital market myopia’ (Sahlman, 1985).

In spite of this impact of capital markets it should be remembered that venture capital firms

contribute to the patenting process in a number of ways. They are especially important in

relation to securing the value of the patent and to put the IPR into a business context and

ensure ownership of the IPR as well as clear the road for commercial exploitation of the

patent, including making sure that the patent is not infringing other IPR. Another important

role is to function as an intermediary to technology, legal and IPR-specialists. The venture

capital firm is embedded in a financial system that values patents highly as does most

boards of venture capital firms. Therefore venture capital firms may have an incentive to pick

and redirect portfolio firms into patenting rather than other means of appropriation.

Whereas research extensively has treated patents as signals it may be the case that they are

also symbols. According to Zott and Huy (2007) a symbol is something that stands for or

suggests something else; it conveys socially constructed meanings beyond its intrinsic

content or obvious functional use. The same source sees symbolic action as a way for

entrepreneurs to create legitimacy that enables resource acquisition. Even if studies on the

value of patents show that the average value may be low, then it may be argued that they

fulfil much the same function as symbols, or even bank notes: the very belief in their value

constitutes their value. Because everyone is convinced they see something valuable, this

Page 11 of 15


value becomes real. The question is if this is a case of ‘The Emperor’s New Clothes’ and that

it only takes a change in an apparently myopic behaviour to erode this part of strategy

thinking.

Comments on an earlier draft of the paper is gratefully acknowledged, in particular from

Francis Chittenden, Manchester Business School, Lee Davis, Copenhagen Business School,

Odile Janne, Birkbeck, Esben Sloth Andersen, Aalborg University, Nicola Wall, Manchester

Business School and John Howells, Århus School of Business. Errors are solely my

responsibility.

7. References

Arora, A. A., 2001. Markets for technology: the economics of innovation and corporate strategy,

Cambridge, Mass. Mit press.

Arrow, K.J., 1962. Economic welfare and the allocation of resources for invention, in Nelson, R.

R. (Ed.) The rate and direction of inventive activity, Princeton University Press.

Arundel, A.; Patel, P., 2003. Strategic patenting, Background report for the Trend Chart Policy

Benchmarking Workshop New Trends in IPR Policy.

Arundel, A., van de Paal, G., Soete, L., 1995. Innovation strategies of Europe’s largest industrial

firms. Results of the PACE survey for information sources, public research, protection of

innovations and government programmes, European Commission, DG XIII.

Athreye, S. and Cantwell, J., 2007. Creating Competition? Globalisation and the emergence of

new technology producers, Research Policy, 36, 209-226.

Audretsch, D., Boente, W., Mahagaonkar, P., 2009. Financial Signalling by Innovative Nascent

Entrepreneurs, CEPR Discussion paper DP7165.

Bar-Gill, O. and Parchomovsky, G., 2004. The Value of Giving Away Secrets, Technological

Innovation and Intellectual Property 3.

Bertoni, F., Croce, A. and D’Adda, D., 2010. Venture capital investments and patenting activity

of high-tech start-ups: a micro-econometric firm-level analysis. Venture Capital, Vol.12, no.4,

oct. pp. 307-326.

Bessen, J., 2004. Hold-up and Patent Licensing of Cumulative Innovations with Private

Information, Economics Letters, 82.

Bessen, J. And Maskin, E., 2009. Sequentiel innovation, patents and imitation. The Rand

Journal of Economics, 40 (4), pp. 611-635.

Blind, K., Edler, J., Frietsch, R., Schmoch, U., 2006. Motives to patent: Empirical evidence from

Germany, Research Policy, 35, 655-672.

Bloom, N. and Van Reenen, J. M., 2002. Patents, Real Options and Firm Performance .

Economic Journal, Vol. 112, C97-C116.

Page 12 of 15


Cohen, W.M., and Levin, R.C., 1989. Empirical studies of Innovation and Market structure, in

Schmalensee, R and Willig, R. D., Handbook of Industrial Organization.

Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P., 2002. R&D spillovers, patents

and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy 31, 1349–1367.

Dam, K. W., 1994. The Economic underpinnings of patent law, The Journal of Legal Studies,

Vol. XXIII, 247-271.

Day, E. and Barksdale, H.C. 2003. Selecting a professional service provider from the short list,

Journal of Business & Industrial Marketing, 18, 564-579.

Dempster A.M., 2006. Valuing Announcement Options, European Management Journal, Vol.

24, No. 2-3, 117-127.

Dosi, G., Marengo, L. and Pasquali, C., 2006. How much should Society Fuel the Greed of

Innovators? On the Relations between Appropriability, Opportunities and Rates of Innovation.

Research Policy, 35 (8), pp. 1110-21.

The Economist: Survey: A market for Ideas, October, 2005.

Eisenhardt, K., 1989. Building Theories from Case Study Research, The Academy of

Management Review, Vol. 14, No. 4. 532-550.

Gambardella, A., Harhoff, D. and Verspagen, B., 2008. The Value of European Patents.

European Management Review, 5, pp. 69-84.

Grandstrand, O., 1999. The Economics and Management of Intellectual Property. Cheltenham,

UK, Edw.Elgar Publishing.

Greenhalgh, C.A. and Rogers, M., 2007. The value of intellectual property rights to firms and

society. Oxford Review of Economic Policy, Vol. 23, 4, pp. 541-567.

Guellec, D. and van Pottelsberghe, B., 2007. The Economics of the European Patent System.

IP policy for innovation and competition. Oxford University Press, Oxford.

Hall, B. H., 2009. The Use and Value of IP Rights. Report for the UK IP Ministerial Forum on the

Economic Value of IP, June.

Haeussler 2009

Harhoff et al 1999

Harhoff, D and Reitzig, M., 2004. Determinants of Opposition against EPO patent grants – the

case of biotechnology and pharmaceuticals, International Journal of industrial organization,

22:4, 443-480.

Heeley, M.B., Matusik, S.F. and Jain, N., 2007. Innovation, appropriability, and the underpricing

of initial public offerings. Academy of Management Journal, Vol.50, no. 1, 209-225.

Heller, M.A. and Eisenberg, R.S., 1998. Can patents deter innovation? The anticommons in

biomedical research. Science, 280, pp. 698-701.

Page 13 of 15


Hsu, D. and Ziedonis, R. H., 2008. Patents as quality signals for entrepreneurial ventures,

Academy of Management Best Paper Proceedings.

Hsu, D., 2006. Venture capitalists and cooperative start-up commercialization strategy,

Management Science, 52, 204-219.

Kash, D. E. and Kingston, W., 2001. Patents in a world of complex technologies. Science and

Public Policy, volume 28, number 1, February 2001, 11–22.

Kortum, S., Lerner, J., 2000. Assessing the contribution of venture capital to innovation, RAND

Journal of Economics, 31, 674-692.

Leland, H. E. and Pyle, D.H., 1977. Informational asymmetries, financial structure, and financial

intermediation, The Journal of Finance, 32, no.2, pp. 371-87.

Lemley, M. A. and Shapiro, C., 2005. Probabilistic Patents, Journal of Economic Perspectives,

Vol.19, no.2, spring, 75-98.

Lemley, M. A., 2000. Reconceiving patents in the age of venture capital, Journal of small and

emerging business law, 4, 137-148.

Long, C., 2002. Patent Signals, University of Chicago Law Review, 69, 625-679.

Macdonald, S., 2003. When means become ends: considering the impact of patent strategy on

innovation, Information Economics and Policy 16, 135-158.

Macdonald, S., 2004. Bearing the Burden: Small Firms and the Patent System, The Journal of

Information, Law and Technology JILT.

Mann, R. J. and Sager, T. W., 2007. Patents, venture capital, and software start-ups’, Research

Policy, 36, 193-208.

Mason, C.M., 2009. Editorial: Venture capital in crises?, Venture Capital an international

journal. Vol. 11, 4, oct. pp. 279-285.

Mazzoleni, R. and Nelson, R.R., 1998. The benefits and costs of strong patent protection: a

contribution to the current debate. Research Policy, 27, 273-284.

Moore, K., 2005. Worthless Patents, George Mason University School of Law Working paper

27.

Moser, P., 2005. How do patent laws influence innovation? Evidence from nineteenth-century

world fairs. American Economic Review 95, 1214-1236.

OECD – Committee for Scientific and Technological Policy (Ed.), 2003. Preliminary Results of

OECD/BIAC Survey on the Use and Perception of Patents in the Business Community –

Working Party on Innovation and Policy, 19–20 June 2003.

Poltorak, A., Lerner P., 2002. Essentials of the Intellectual Property, John Wiley & Sons.

Reid, G. C., 1999. The application of principal - agent method to investor - investee relations in

the UK venture capital industry, Venture Capital, Vol 1., No. 4, 285-302.

Page 14 of 15


Sahlman, 1985

Schankerman, M. and Pakes, A., 1986. Estimates of the Value of Patent Rights in European

Countries during the Post-1950 Period. The Economic Journal, 96 (384), pp. 1052-77.

Scherer, F.M., Harhoff, D., Kukies, J., 2000. Uncertainty and the size distribution of rewards

from technological innovation. Journal of Evolutionary Economics 10 (2), 175–200.

Shane, S. and Cable, D., 2002. Network Ties, Reputation, and the Financing of New Ventures,

Management Science, Vol.48, No.3, 364-381.

Silverman, B.S. and Baum, J.A.C., 2002. Alliance-based competitive dynamics in the Canadian

biotechnology industry. Academy of Management Journal, 45, 791-806.

Silverman, A. E., 1989. Intellectual Property Law and the Venture Capital Process, Stanford

International Center for Law and Technology and the John M. Olin Program in Law and

Economics.

Sorensen, O. and Stuart, T. E., 2001. Syndication Networks and the Spatial Distribution of

Venture Capital Investments, American Journal of Sociology, Vol. 106, No. 6, 1546-1588.

Stuart, T.E., Hoang, H., Hybels, R.C., 1999. Interorganizational endorsements and the

performance of entrepreneurial ventures. Adm. Sci. Q., 44, 315-349.

Zott, C. and Huy, Q.N., 2007. How entrepreneurs use symbolic management to acquire

resources. Administrative Science Quarterly, 52, 70-105.

Yin, 1994

Page 15 of 15


NÅR PROGRAMLEDELSE TAGER AFSMITNING FRA PROJEKTLEDELSE

Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen

ABSTRAKT

Nærværende artikel belyser program versus projektledelsesdilemmaet. Programledelse er en nyere

løsning på udfordringer forbundet med at opnå strategiske fordele gennem projektarbejde. Imidlertid

har de hidtidige beskrivelser af dette paradigme ikke kunnet danne baggrund for en klar skelnen

mellem program og projekt og heller ikke kunnet redegøre for hvorfor dette er både vigtigt og

vanskeligt. Baseret på litteraturstudier foreslår artiklen en ny konceptualisering af programmet som

ikke alene tager udgangspunkt i dets forskellighed fra projekter. Baseret på et længerevarende

casestudie af et programs dynamiske udvikling belyses årsager til og konsekvenser af at

programmer transformerer til projekter.

Keywords: Programledelse, projektledelse, ledelsesroller

1. INTRODUKTION

Projekter er blevet en så udbredt måde at organisere forandringstiltag og adressere midlertidige

problemstillinger, at nogle organisationer etablerer mere permanente projektorganisationer der

varetager driften af én eller flere typer projekter. Denne type organisering betegnes

programmer, når de har til formål at skabe yderligere værdi udover hvad projekterne isoleret set

kan bidrage med (Pellegrinelli 1997). Litteratur om programledelse lægger vægt på at

programledelse er forskellig fra projektledelse på en række områder. Denne litteratur peger på at

projekter etableres med henblik på at afvikle en række arbejdspakker og projektledelse bør

fokusere på at skabe en sikker implementeringsproces (Pellegrinelli 1997). Programmer derimod

skal tilvejebringe strategiske fordele for organisationen, som ikke kan realiseres gennem

afvikling af et sæt arbejdspakker alene (Pellegrinelli 1997).

Definitioner af programmer varierer og er mere eller mindre nuancerende. Pellegrinelli (1997)

beskriver bl.a. programmer som ”en ramme for at gruppere eksisterende men også oprette nye

projekter og fokusere aktiviteter med henblik på at opnå ’major benefits’. Disse projekter ledes

på en koordineret måde for enten at opnå et fælles mål eller for at opnå fordele der ikke ville

være opnået hvis projekterne ikke blev ledt under samme ramme” (s142). En sådan definition

indkredser ikke i særlig høj grad programmets rolle i organisationen og det er uklart hvorfor

disse formål ikke kan adresseres gennem projekter og ledelse af grupper af projekter. Det


forbliver derfor uklart hvilke områder programledelse har til fælles med projektledelse og hvilke

der er vidt forskellige.

Programledelsesteoretikere kritiserer endvidere praktikerlitteraturen for at basere sig for meget

på projektledelsestankegangen hvilket resulterer i overdrevet fokus på planlægning, styring og

risiko håndtering (Thiry 2002), i videreførsel af en hierarkisk struktur, antagelser om foruddefinerede

aktiviteter og ideen om en lineær livscyklus (Lycett, Rassau, & Danson 2004).

Samme litteratur vakler dog også selv mellem at beskrive forskelle mellem projekt og

programledelse som en dikotomi eller som et kontinuum. Således beskriver både Lycett et al.

(2004) og Thiry (2002) programmer som to-delte; programmer må både beskæftige sig med

effektivitets- og forretningsmål (Lycett et al. 2004) og programmer må veksle mellem et

performance loop og et lærings loop (Thiry 2002). Effektivitets- og performance agendaen kan

således ses som en opgave programledelse har til fælles med projektledelse.

Der er imidlertid et fravær af empiriske processtudier der kan nuancere de konceptuelle

anbefalinger og anskueliggøre hvad denne dualisme betyder for programledelse i praksis. Inden

for programledelseslitteraturen er der således kun ganske få studier af hvorledes

programledelse formes og ændres i praksis.

Den både uklare teoretiske afklaring og fraværende empiriske forståelse skaber således en

mangelfuld forståelse af den rolle program- kontra projektledelsesdilemmaet spiller. For at

adressere denne problemstilling søger nærværende artikel at belyse følgende tre spørgsmål:

I. Hvori består program- kontra projektledelsesdilemmaet?

II.

III.

Hvilke forhold former dette dilemma i praksis?

Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?

2. METODE

De tre undersøgelsesspørgsmål besvares gennem litteraturstudier og et dybdegående

casestudie i en større dansk industrivirksomhed. Litteraturstudiet søger at sammenstille

forskellige kilders bidrag til projekt- og programledelsestypologier i en teoretisk ramme. Denne

teoretiske ramme appliceres efterfølgende på casestudiet hvorved det illustreres at den valgte

case i høj grad også trækker på projektledelsesparadigmet i tillæg til dele af


programledelsesparadigmet. Gennem casen illustreres det således hvilke effekter program-

/projektledelsesdilemmaet kan få i praksis.

Forskellige udfordringer er i fokus i forskellige perioder og programmets karakteristika kan derfor

ikke aflæses gennem en tværsnitsanalyse. Ligeledes vil forskellige ledelseslogikker – program

versus projekt – fremstå klarest i serier af beslutninger frem for i den enkelte beslutning. Casestudiet

er derfor udført som deltagerobservation suppleret med interviews igennem en flerårig

periode. Den valgte case søger at etablere en ny produktionskultur kendetegnet ved lean og

løbende forbedringer. Disse mål betragtes i litteraturen ikke som produkter der kan leveres

gennem en serie uafhængige projekter alene. Case-programmet er etableret med omfattende

konsulentbistand fra et stort, internationalt anerkendt konsulenthus. Således er caseprogrammet

designet efter mange af de gængse anbefalinger. Deltagerobservationen er

foregået i programmets stabsfunktion og suppleret med interviews med ledelsesgruppen

undervejs.

3. PROGRAMMERS FORMÅL OG KARAKTERISTIKA

Pellegrinelli (2002) fokuserer på programmer som rammer for afvikling af projekter, der kan

etablere et link mellem projekter og organisationens strategiske mål. Dette kræver at

programledelsen kan forme, justere og integrere programmet i organisationens dynamiske

udvikling og samtidig skabe et miljø der sikrer konkret handling ved at beskytte programmets

projekter fra usikkerhed og politiske spændinger. Men hvilke organisatoriske enheder kan

benævnes programmer og hvilke er blot projekter? Og er det overhovedet relevant at kunne

påføre en organisatorisk enhed en præcis betegnelse? Winter & Szczepanek (2008) peger på at

i dag må både programmer og projekter i højere grad fokusere på at tilfredsstille kunder indenfor

et værdiskabelses paradigme. Disse budskaber skal ses i forlængelse af at projekter og

programmer anvendes stadigt oftere som en integreret del af organisationens arbejde og i

højere grad i organisationens kerneområder, og derfor i stadig højere grad bliver påvirket af

organisationens udvikling og samspil med en dynamisk kontekst (Pellegrinelli 2002). Aubry et al.

(2008) finder eksempelvis at organisering af og opgaver varetaget i en række

projektledelseskontorer ændrer sig gentagne gange gennem disse enheders flereårige liv

(Aubry, Hobbs, & Thuillier 2008; Hobbs, Aubry, & Thuillier 2008).

Anvendelsen af projektledelseskontorer, portefølje enheder og programmer illustrerer et fokus

på at maksimere udbyttet fra det omfattende volumen af projekter den enkelte organisation


håndterer. Program-organiseringen er altså blot et af flere redskaber der skal bidrage til større

værdiskabelse gennem projekter.

Blomquist & Müller (2006) søger at opridse skellet mellem programledelse og porteføljeledelse

af projekter ved at undersøge på hvilken måde hhv. porteføljeledelse og programledelse

anvendes. De finder at i både porteføljer og programmer inkluderer virksomheder følgende

ledelsesopgaver: Ccoaching og professionalisering af projektledelse samt prioritering,

koordinering og udfasning af projekter, hvilket jvf. Cooper et al. ( 1998) netop er kernen i

porteføljeledelse. De finder endvidere at virksomheder der anvender programorganiseringen ser

tids- og budgetoverholdelse og levering af aftalte produkter og ydelser som programmernes

vigtigste rolle. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet; programmer opfattes af mange som

opskalerede projekter og projektledelsestankegangen overføres i vid udstrækning på

programmer.

Hobbs & Aubry (2008) afviser den type en-dimensionelle typologier der kategoriserer PMOer

som to, tre eller fire forskellige typer multi-projekt ledelsesorganer afhængig af deres omfang.

Herunder også det endimensionelle skel mellem projekt support kontor og

programledelseskontor. De finder at der er en meget stor variation i konfigurationen af PMOer,

herunder store forskelle i levetid, antal ansatte, beslutningsautoritet og opgaver. De finder i

stedet frem til 5 grupperinger af organisatoriske roller der varetages af PMOer og har en større /

mindre / slet ingen rolle i det enkelte PMO:

1. Monitorering og styring af projekt performance

2. Udvikling af projektledelses-kompetencer og -metoder

3. Koordinering af serier af projekter

4. Deltagelse i strategisk planlægning

5. Læring omkring egne aktiviteter.

I disse fem hovedområder er der dels opgaver som er relevante også for det store, komplekse

projekt, der består af flere under-projekter (koordinering), opgaver som er relevante for

organisationer der søger at professionalisere projektledelse (monitorering og styring samt

udvikling af projektledelseskompetencer og -metoder), et sæt af opgaver som især knytter sig til

porteføljeledelse (koordinering samt monitorering og styring) og dels opgaver som måske er

mere unikke for programledelse (deltagelse i strategisk planlægning). Mens det sidste element


(læring omkring egne aktiviteter) må betragtes som væsentligt for enhver organisation, der har

en tidshorisont der strækker sig ud over en enkelt omgang projektafvikling. Der er altså en

gruppe af opgaver som kan skaleres op og ned i den enkelte programorganisation som kan gøre

det mere eller mindre distinkt fra projektledelse, porteføljeledelse og multi-projektledelse.

Sikringen af fordele der rækker ud over det enkelte projekts resultater forekommer derfor ikke at

være en unik program-rolle da denne også må varetages af andre typer organisatoriske enheder

der varetager ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.

For at skabe overblik over den gennemgåede programledelseslitteratur og de overlap med

forskellige typer multi-projekt organisationer der eksisterer, udpeger vi i det følgende de

aspekter, som vi mener i særlig grad kan indkredse programmets unikke karakter og dets

forskellighed fra projektet, og som rækker ud over aspekter forbundet med ledelse, koordinering

og støtte af flere projekter.

I tabel 1 listes først en række af de elementer, der tidligere er blevet foreslået i litteraturen som

særlige programkarakteristika men som også vurderes at kunne være relevante i andre typer

organisatoriske enheder der er beskæftiget med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter.

Tabel 1Oversigt over programkarakteristika der ikke er unikke for programorganisationen men også kan

finde anvendelse i andre enheder beskæftiget med ledelse, støtte og koordinering af projekter

Programkarakteristika

Kan involvere ledelse af flere relaterede

leverancer (Pellegrinelli 1997), (Thiry

2007)

Faciliterer interaktionen mellem en række

ledere (Pellegrinelli 1997)

Komplekst fremfor veldefineret og

forudsigeligt (Thiry 2007)

Værdiskabelse og realisering af fordele

som succeskriterier frem for overholdelse

af budget og tidsplan (Thiry 2007)

Pace og interface projekter, etablering af

forretningsfordele

Finder også anvendelse i

Komplekse projekter, multipel

projektledelse

Porteføljeledelse, komplekse projekter

med flere interessenter, PMO

Større projekter der anvender / skal

udvikle uafprøvede metoder

Porteføljeledelse

Porteføljeledelse, multipel

projektledelse


Ved at undlade disse elementer i karakteristikken af forskelle mellem programmer og projekter,

kan forskellen mellem de to organiseringsformer tydeliggøres yderligere. I tabel 2 er de

elementer, der fremhæver forskelle mellem program og projekt og som vurderes at række ud

over multi-projekt ledelse, opsummeret. Denne karakteristik anskueliggør at programmer i

højere grad end projekter har en vigtig rolle i selv at skulle sikre at værdien af programmets

ydelser bidrager mest muligt til organisationens udvikling. Dette kræver at programmer er

fremadskuende og kan forstå organisationens vilkår. Og for at sikre at programmets bidrag

maksimeres må programmer kunne markedsføre egne kompetencer og kunne præge egen rolle

og ramme. Sammenlignet med traditionel projektledelse repræsenterer dette et andet

paradigme, en anden opfattelse af værdiskabelse.

Tabel 2 Oversigt over programkarakteristika der er mere unikke for programorganisationen og tydeliggør

dets forskellighed fra projektet

Program

En organiserende ramme

(Pellegrinelli 1997)

Kan have en uendelig tidshorisont

Projekt

En proces til levering af et bestemt

udbytte

Har et fastsat tidshorisont

(Pellegrinelli 1997)

Udvikles i takt med forretningens behov

(Pellegrinelli 1997)

Bredt råderum, fleksible grænser (Thiry

2007)

Udvikling af nye strategier (Thiry 2007) og

fokuseret på at møde mål der ligger uden

for projektets ramme (Pellegrinelli 1997)

Markedsføring af program (Thiry 2007)

Fremadrettet vurdering af projekternes

leverancer og ressourceforbrug ift

forventede fordele. (Thiry 2007)

Har fastsatte mål

Fastsat, begrænset råderum

Fokus på optimering indenfor rammer

Forhandle omfang, definere

arbejdspakker, minimere risici

Bagudrettet overvågning og styring ift

budgetramme.


I tabellen fremstår blandt andet ”markedsføring af program” som en særlig aktivitet der ikke i

ovenfor beskrevne survey af Hobbs & Aubry (2008) er blevet forbundet med projekt-ledelses

kontorets rolle. Sammen med ideen om ”bredt råderum, fleksible grænser” indikerer dette en

mulig strategisk rolle i organisationen. Pellegrinelli (2002) taler om at programmer må formgive

konteksten. Lycett et al (2004) beskriver elementer af denne opgave: Programledere skal skabe

en frugtbar kontekst for projektledere og facilitere stakeholder relationships der understøtter

dette. Programmet skal bidrage til bedre kommunikation og programledere skal sikre

programmets løbende tilpasningsevne. Thiry (2004) foreslår at programledere skal bidrage til

værdiansættelse (appraisal) af programmet og indgå i en løbende evaluering og sensemaking

omkring programmets mål og rolle.

En 6. rolle kan således tilføjes til Hobbs & Aubrys (2008) liste for bedre at kunne beskrive

nuancerne i forskelle imellem organisatoriske enheder der beskæftiger sig med ledelse,

koordinering eller støtte af mange projekter. Rollen består i at operere på værtsorganisationen –

ikke kun gennem projekter, men gennem programmets politiske aktiviteter – med henblik på at

styrke programmets position i organisationen og skabe bedre rammer for tilvejebringelse af

værdifulde forandringer gennem programmets aktiviteter. Samt påvirke sensemaking og

organisationens strategiske orientering ift. programmets kerneområder.

4. CASE: ET PROGRAMS DYNAMISKE UDVIKLING

Opfattelsen af programmer som én af flere måder at adressere udfordringen med at skabe nye

strategiske fordele for en organisation gennem blandt andet projekter muliggør således en mere

tydelig skelnen mellem programledelse og projektledelse der i det følgende vil blive overført på

et case studie.

I den konkrete case fik programmet ansvar for at realisere nogle mål det var afhængig af

linieledelsen for at opnå. Programmet skulle etablere lean og løbende forbedringer og sikre 25%

produktivitetsforbedringer i alle virksomhedens mere end 50 fabrikker. På det tidspunkt hvor

man i virksomheden indser at det er nødvendigt at udvikle driftsorganisationen, i højere grad

efterstræbe ”world class” præstationer og praksis samt skabe grobunden for en mere dynamisk

udviklingskultur, er vejen til og nuancerne i disse visioner ukendt. Programmet er altså det

Pellegrinelli (1997) betegner som mål orienteret program – sat i verden for at efterstræbe et

svagt formuleret strategisk mål.


I det følgende beskrives hvorledes case-programmet håndterede en række udfordringer det

mødte i de første 3 år af dets historie. Udfordringerne listes så vidt muligt i kronologisk

rækkefølge, men der er et tidsmæssigt overlap mellem håndteringen af flere udfordringer.

Sikring af leverancer fra konsulenthuset: Programmet etableres under vejledning af et eksternt

konsulentfirma der blandt andet er med til at udvikle undervisningsmateriale, uddanne

projektledere (forandringsagenter) og etablere en projekttemplate der skulle fungere dels som

oplæring af kommende projektledere, dels som implementeringsredskab der skulle anvendes i

en kaskademodel der gradvist ville involvere samtlige produktionsafsnit i programmets

aktiviteter. Der var et stort fokus på at konsulenthuset skulle bidrage med metoder der var

driftssikre og kunne sikre programmet succes. Mekaniske effekter var i fokus: ”der skal skabes

efterspørgsel efter programmets projekter i organisationen”, ”der skal etableres en

kommunikationspakke der kan sikre opbakning”, ”der skal laves systemer der opsamler det nye

materiale og viden der skabes så der dannes en komplet pakke”, ”der skal implementeres

systemer der sikrer at resultaterne vedligeholdes”. Essensen i konsulenthusets model var at

forandringer i produktionen skulle understøttes af overvågningssystemer hvis effekt skulle sikres

gennem efterspørgslen efter forbedringer hvilket skulle understøttes af bedre performance

rapportering og stort topledelsesfokus hvilket igen skulle bakkes op af øget ekspertise indenfor

produktionsudvikling. Denne model understreger at programmet har behov for meget brede

rammer for at kunne etablere de fornødne støtte-systemer.

Deling af roller og drift af kaskademodel: Efterhånden som arbejdsindholdet i programmet blev

mere tydeligt defineret, og konsulenthuset havde leveret designudkast til en række

støttesystemer, etableres der en paraplyorganisation i form af en programporteføljeledelse og

medfølgende PMO der skal varetage etableringen af diverse støttesystemer mens programmet

får status som eet af flere programmer i porteføljen. Programmets vigtigste rolle bliver at

overflødiggøre konsulenthusets rolle i forhold til afvikling af kaskademodellen og bidragyder til

effektiv projektafvikling og projektlederudvikling. Derfor promoveres to projektledere som

seniorrådgivere for den øvrige gruppe af projektledere, disse to seniorrådgivere varetager

desuden den daglige ledelse af programmet. Programmet får sit eget PMO der primært har til

opgave at facilitere projektledere. Imidlertid bevares en tæt interaktion mellem

programporteføljens PMO og programmets to seniorrådgivere.

Etablering af ekspertise og professionalisering: Projekttemplaten var meget krævende at

gennemføre med gode resultater. Den indebar at hele produktionsområder skulle


gennemanalyseres og restruktureres indenfor ganske kort tid. Projekterne var afhængige af et

stort fokus fra den lokale, modtagende organisation som ligeledes havde en stor indflydelse på

hvilken effekt disse omstruktureringer fik fremadrettet. Projektlederne var derfor blandt andet

meget optagede af at dele viden og redskaber med hinanden. I denne videndeling var der især

fokus på succesfuld projektafvikling og redskaber der kunne sikre at projektresultaterne blev

videreført også når projektlederne gav slip på projekterne. Det nye ledelsesteam så det som en

vigtig udfordring at sørge for at bibeholde den projekt-template programmet var startet med, da

den blev opfattet som et redskab der bidrog til at alle projekter blev afviklet med samme

intensitet, fokus og resultatskabelse. Der blev derfor udviklet en omfattende rapportering

omkring denne template således at programlederne fik en stor rolle som projektkontrollanter og

projektlederudviklere.

Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde: Projektledernes vilkår for afvikling af

projekterne kom dermed til at fylde en stor del af ledelsesteamets arbejde. Som modydelse for

de krav programledelsen stillede til projektlederne, arbejdede teamet aktivt for at sikre at

projekterne havde den rette opbakning fra de decentrale ledelseslag og den øvrige organisation.

På denne måde sættes der fokus på programmets rolle som projektvært.

Denne rolle kræver en meget stor påvirkning af den øvrige organisation. Programmet interagerer

aktivt med topledelsen for at sætte pres på linieledelsen og skabe det fornødne fokus på

programmets aktiviteter, det interagerer med øvrige stabsfunktioner herunder

kommunikationsafdeling og HR afdeling. Der dukker i programmets første leveår hele tiden nye

forhold op der engagerer programmet i politisk fodarbejde da programmet fokuserer på at

opbygge stor autoritet og legitimitet. Blandt andet sikrer programmet at kun dets egne

projektledere kan anvende en særlig projektledertitel og programmet afviser at gå i dialog

omkring alternative lean forståelser. Gennem professionalisering, øget rapportering, opfølgning

og videndeling imødegår programmet således de uformelle, kritiske røster der søger at stille

spørgsmålstegn ved nødvendigheden af programmet, værdien af investeringen i programmet og

diskussioner om projektledernes kompetencer og forandringernes levedygtighed.

Et særligt redskab får en vigtig rolle i denne magtkamp. Fra topledelsens side udtrykkes stadig

større interesse for at kunne følge med i programmets resultatskabelse. Programmet er

ligeledes interesseret i at kunne dokumentere dets indsats. Sammen med konsulenthuset

udvikler ledelsesteamet udrulningsplaner der baseres på grovanalyser af alle fabriks-enheder.

Grovanalyserne indeholder et estimeret forbedringspotentiale for hvert produktionsområde i hver


fabrik. Programmet giver dermed sit bud på hvor hurtigt det vil kunne afvikle projekter i hver af

disse produktionsområder og dermed får topledelsen dels mulighed for at følge med i

programmets aktiviteter og dels mulighed for at efterspørge disse resultater fra linieledelsen.

Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning: I program-porteføljen og i case programmet i

særdeleshed iværksættes tiltag til at etablere et nyt rapporteringssystem der skal skabe fokus på

anvendelse af projekternes resultater som platform for løbende forbedringer. Den endelige

version fokuserede primært på måling af produktionsrelaterede kpi’er og ikke på ledelsens

handlingsplaner ift. udvikling af produktionen. Det viser sig at programmet er af den opfattelse at

hvis lokale enheder bredt skulle engageres i at lægge detaljerede handlingsplaner for lean

driftsudvikling ville det kræve et stort overlap i ekspertise med programmet hvilket i programmets

øjne ikke var realistisk. Systemet udformes således at programmet får en vigtig rolle i at

analysere enhedernes performance. Programmet understøtter denne rolle med auditering af

enhedernes praksisoverholdelse.

Videreførelse af programmets rolle: Programmet re-orienterer sig efter de første år mod ”efter

udrulningen” som begynder at kunne skimtes. En ide om et lean akademi oprindeligt

introduceret af konsulenthuset bringes frem i lyset. Det er planerne at akademiet skal drives af

programmet og at der skal etableres en skyggeorganisation af decentrale lean stabe som skal

understøttes af programmet. Disse lean stabe skal varetage den fortsatte implementering af lean

teknikker i de lokale enheder.

Igennem programmets virke ses et øget fokus på ekspertdrevne implementeringsprojekter som

både middel og mål. Visionen om en organisation kendetegnet ved lean og løbende forbedringer

operationaliseres således indenfor et snævert fokus på implementering af lean teknikker og

opbygning af et korps af eksperter indenfor implementering af lean teknikker.

Samtidig ses der gennem programmets virke en større og større kløft mellem forandring og drift,

mellem program og linie.

I tabel 3 illustreres det hvorledes programmets håndtering af de udfordringer det mødte bidrager

til at fastfryse den første operationalisering af visionen og til at stadfæste kløften mellem

program og linie. For at få indblik i effekterne af disse to bevægelser – en stadig mere fastlåst

operationalisering og en stadig mere tydelig kløft mellem programmets rolle og driftsrollen - er

det nødvendigt at se på de forandringer programmet etablerede i de decentrale

produktionsenheder.


Tabel 3 Organisationens håndtering af en række programudfordirnger bidrager til at fastfryse

operationaliseringen af visionen indenfor et implementeringsparadigme og til at etablere en kløft mellem

projektdrevet forandring og daglig drift

Program udfordring

Sikring af leverancer fra

konsulenthuse

Deling af roller og drift af

kaskademodel

Etablering af ekspertise

og professionalisering

Sikring af gode

projektvilkår og politisk

fodarbejde

Vedligeholdelse af

systemer og styrket

opfølgning

Videreførelse af

programmets rolle

Operationaliseringen

fastfryses

Fokus på sikre metoder og lag

på lag af opfølgningssystemer

Primær program rolle = drift

Rollen ift. videreudvikling af

vision, mål og midler fjernes

delvist

Analyse og implementering

fremstår som vigtigste

videnområde

Fastlagt mål, midler og

tidsramme minimerer søgning

efter alternative bidrag

Opfølgningssystem stiller krav

om vedligeholdelse af

implementerede systemer,

dermed ophøjes disse systemer

til at være (eneste) middel til

resultatskabelse

Programmets

kernekompetencer videreføres

som de centrale elementer i

næste fase

Kløften udvides

Billede af at systemer skal

”opdrage” organisationen og

overkomme inerti

Fokus på kaskademodel skaber

basis for at filtrere andre

udfordringer fra

Forandring kræver kompetente

projektledere og omfattende

ekspertise der tilsyneladende alene

kan opbygges gennem omfattende

sidemandsoplæring og socialisering

Reaktioner fra linien ses som

forstyrrelser der underminerer

projekternes vilkår

Fastlagte rammer skaber behov for

grænsedragning der konsoliderer

skellet ml. drift og forandring.

Ambitionsniveau: Krav til linien om

vedligeholdelse frem for

videreudvikling af praksis

Programmets eksperter som

auditører af liniens arbejde

Programmet bevarer autoriteten til

at kontrollere udøvelsen af og

oplæringen i leanimplementering


En række værkførere, produktionsmedarbejdere og lokale lean konsulenter mente at de

involverede produktionsafdelinger havde ”brug for ro” efter deltagelse i programmets

forandringsprojekter. Denne ro blev genetableret ved at de nye systemer blev tilpasset

(afslappet) til afdelingernes forståelse af god praksis og roen blev opretholdt ved ikke at udsætte

de berørte områder for yderligere forandringer der af medarbejderne kunne opleves som

produktivitetsforøgende. På denne måde kom de lokale enheder til at demonstrere stilstand frem

for at videreføre projekternes aktivitetsrate. Produktionsledere opfattede heller ikke de

analyseredskaber, planlægnings- og opfølgningsmetoder der blev anvendt i projekterne som

andet end projektredskaber – de blev ikke adopteret som nye ledelsesredskaber. I det hele taget

demonstrerer en række forhold omkring forholdet til projekternes metoder, resultater og effekter

at også i linien bliver projekterne opfattet som endestationen. De lokale enheder orienterer sig

primært mod udfordringer i forbindelse med at forberede organisationen samt udholde og

genoprette balance og ro efter oplevelsen af turbulente omvæltninger foretaget i projektregi. For

hele organisationen kommer projekterne således til at repræsentere essensen i

transformationen. I relation til den oprindelige vision repræsenterer projekterne imidlertid ikke et

bidrag der er af omfattende strategisk betydning. Pakken af implementerede systemer består

overvejende af gængse, basale lean teknikker. Ifølge Panizzolo (1998) er det først når

virksomheder engagerer sig i avancerede lean praksis, som samarbejde med kunder og

leverandører om forbedret levering og om produkt udvikling, at virksomheder opnår egentlige

strategiske fordele gennem lean metoderne.

I den specifikke virksomhed bestod programporteføljen af andre programmer der skulle

adressere hhv. produktudvikling, salg og indkøb. Det er således muligt at virksomheden gennem

den samlede programportefølje kan etablere strategiske fordele. Det vil imidlertid kræve at

praksis kan indføres i organisationen som diskrete enheder. Dette perspektiv er ikke særlig

fremtrædende i litteraturen.

En senere opfølgning på udviklingen i programmet viste at heller ikke i den etablerede

skyggeorganisation med decentrale lean stabe var der fokus på at etablere projekter på tværs af

programporteføljens funktionsorienterede del-programmer. Organisationen står derfor overfor en

betydelig udfordring i forhold til at opbygge kompetencer til at varetage løbende udvikling i

driftsorganisationen og i forhold til at udvide fokusområdet og kunne adressere områder der

ligger uden for den snævre operationalisering der fandt anvendelse i programmets tidlige liv.


5. DISKUSSION OG KONKLUSION

Casen illustrerer at programmets rolle og ledelsen af programmet opstår emergent frem for

gennem design. På denne måde får forskellige dynamikker i organisationen en formgivende

rolle.

Nærværende artikel præsenterer en case der ikke er beskrevet retrospektivt og

efterrationaliseret af organisationen selv men derimod fulgt gennem deltagerobservation. Casen

fremhæver netop at transformationen af organisationens håndtering af programmet og af

programledelsens fokus ikke fremkommer gennem større redesign af programstruktur men

gennem serier af beslutninger og handlinger der gradvist formgiver den fælles opfattelse af ikke

alene programmets rolle men også af operationaliseringen af den oprindelige vision.

På et tidspunkt i case-programmets liv har serier af beslutninger og handlinger således dannet

baggrund for en klar ansvarsdeling mellem program og linie og der bliver skabt et grundlag for at

topledelsen kan styre programmet som en resultat-skabende enhed med fastlagte mål, midler

og tidsramme. Således kan topledelsen minimere fornemmelsen af risiko forbundet med en stor

investering i programmet. Resultatet bliver en klar grænsedragning mellem linie og program der

muliggør at programmet kan eksternalisere diverse usikkerhedsfaktorer og fokusere på et klart

og veldefineret mål. Jf. Thiry (2007) er risikominimering netop kendetegnende for

projektledelsesparadigmet. I organisationen forekommer det således rationelt at håndtere

programmet som et projekt fordi operationaliseringen af visionen tilsyneladende er tilendebragt

og midlerne er definerede i en sådan grad at visionen kan implementeres gennem projekter.

På trods af at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme, mister programmet

imidlertid ikke sin autoritet og evne til at påvirke og operere på den omgivende organisation og

programmet formår at videreføre dets rolle udover projektafviklingsfasen. Imidlertid lykkes det

tilsyneladende ikke organisationen at genetablere et programledelsesparadigme hvor der er

plads til refleksion, evaluering, sensemaking og læring omkring programmets mål og midler. Den

udvikling der finder sted i programmet har karakter af single loop læring der primært resulterer i

nye tiltag til at støtte det der allerede er fastlagt som mål og midler.

Det forekommer at projektledelsesparadigmet har en stor tiltrækningskraft i casen og at de

forståelser, dette paradigme afføder, har en blivende effekt på organisationens opfattelse af

lean-visionens operationalisering.


På baggrund af litteraturgennemgang og case kan de indledende undersøgelsesspørgsmål

belyses:

I. Program- kontra projektledelsesdilemmaet består i at program-formen er én af flere løsninger

på udfordringen forbundet med at maksimere værdien af projektarbejde samtidig med at

programmet sammenlignet med øvrige multi-projekt-ledelsesformer har en unik rolle som

bidragyder til organisationens sense-making og strategiformulering. Dette indebærer at

programmet skal skabe rum til at det enkelte projekt ikke kun betragtes og håndteres som en

midlertidig foranstaltning men som een af mange projektafviklinger og til at projektet ikke ses

som løsningen hvorpå alt afhænger, men som et af mange bidrag til organisationens

fornyelse. Imidlertid opstår der et dilemma når programmet også betragtes som en temporær

foranstaltning på linie med projektet. I det tilfælde kan programmet ikke skabe rum til

aktiviteter der ikke er veldefinerede, herunder til løbende refleksion og udvikling af nye

forståelser af mål og midler og nye forståelser af programmets mulige strategiske bidrag til

organisationen.

II.

I praksis formes dette dilemma af den tiltrækningskraft projektledelsesparadigmet kan have

på en organisation. Denne tiltrækningskraft kan præges af forhold som:

a. Projektformen er kendt af alle i organisationen og viden og metoder knyttet til

dette paradigme kan derfor smitte af på forventningerne til og håndteringen af et

program

b. Politiske spændinger i organisationen kan skabe behov for grænsedragning og

opbygning af legitimitet gennem unikke kompetencer

c. Programledere rekrutteres fra projektlederpuljen jvf også Pellegrinelli et al (2009)

d. Projekter fylder en stor del af programmets agenda jvf også Lycett et al. (2004)

og projekternes behov for grænsedragning kan derfor smitte af på

programledelsen

e. Store investeringer i programmer kan gøre ledelsen mindre risiko-villig og lede til

at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme


f. Programmets projektrelaterede aktiviteter kan få en så fremtrædende rolle at de

af organisationen kommer til at udkrystallisere essensen af transformationen der

skulle igangsættes af programmet, jvf også (Pettersen 2009)

III.

Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen?

a. Projektledelsesparadigmet kan påvirke organisationens opfattelse af mål og

midler hvorved organisationen ikke får inddraget programmet i en løbende dialog

om realisering af strategiske fordele. I tilfælde hvor projektledelsesparadigmet er

adopteret som svar på politiske spændinger er det måske særlig vanskeligt at

kunne undslippe en een gang vedtaget forståelse af mål og midler. Jvf Bresnen et

al (2005) spiller risikoen forbundet med ændrede videns og magtbalancer i

organisationen nemlig en stor rolle ift. at fastfryse projektbaserede organisationer

i fastlåste rutiner.

b. Et ensidigt fokus på projektstyring af programmet og dets aktiviteter med henblik

på at minimere risikoen forbundet med en stor investering i programmet kan gøre

topledelsen blind overfor det potentiale for strategisk udvikling der samtidig tabes.

6. REFERENCER

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2008, "Organisational project management: An historical

approach to the study of PMOs", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 38-

43.

Blomquist, T. & Müller, R. 2006, "Practices, Roles, and Responsibilities of Middle Managers in

Program and Portfolio Management", Project Management Journal, vol. 37, no. 1, pp. 52-66.

Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. 2005, "Organizational Routines, Situated Learning

and Processes of Change in Project-based Organizations", Project Management Journal, vol.

36, no. 3, pp. 27-41.

Cooper, G. R., Edgett, J. S., & Kleinschmidt, J. E. 1998, "Best practices for managing R&D

portfolios", Research-Technology Management, vol. 41, no. 4, pp. 20-34.

Hobbs, B. & Aubry, M. 2008, "An Empirically Grounded Search for a Typology of Project

Management Offices", Project Management Journal, vol. 39, no. Supplement, p. S69-S82.

Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008, "The project management office as an organisational

innovation", International Journal of Project Management, vol. 26, pp. 547-555.


Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. 2004, "Programme management: a critical review",

International Journal of Project Management, vol. 22, pp. 289-299.

Panizzolo, R. 1998, "Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of

relationships management", International Journal of Production Economics, vol. 55, pp. 223-240.

Pellegrinelli, S. 1997, "Programme management: organising project-based change",

International Journal of Project Management, vol. 15, no. 3, pp. 141-149.

Pellegrinelli, S. 2002, "Shaping context: the role and challenge for programmes", International

Journal of Project Management, vol. 20, pp. 229-233.

Pellegrinelli, S. & Garagna, L. 2009, "Towards a conceptualisation of PMO's as agents and

subjects of change and renewal", International Journal of Project Management, vol. 27, pp. 649-

656.

Pettersen, J. 2009, Translating Lean Production, From Managerial Discourse to Organizational

Practice, Linköping universitet, Department of Management and Engineering.

Thiry, M. 2002, "Combining value and project management into an effective programme

management model", International Journal of Project Management, vol. 20, pp. 221-227.

Thiry, M. 2007, "Managing Programmes of Projects," in Gower handbook of project

management, 4 edn, R. Turner, ed., Gower Publishing Limited, Hampshire, pp. 71-93.

Winter, M. & Szczepanek, T. 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A

new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management,

vol. 26, pp. 95-103.


Paper til Dansk Ledelsesakademis konference d. 6 - 7. december 2010

af ph.d. stipendiat v. Institut for læring, uddannelse og filosofi samt udviklingskonsulent ved HR -

Ledelse & kompetenceudvikling i Region Nordjylland, Anne Mølholm

Organisering på tværs

En refleksionsmodel til blinde pletter

Resume

Artiklen beskriver en refleksionsmodel, der er en kobling mellem fire bevidsthedsniveauer og fem

temaer, organisationer kan reflektere i, når de har ambitioner om innovation eller udvikling og

samarbejde på tværs af systemer. Systemer kan være tværsektorielle, tværinstitutionelle eller et

samarbejde mellem to afdelinger. Modellen er udviklet for at kunne undersøge blinde pletter, når

opgaveløsningen skal organiseres på tværs af systemer.

Introduktion

Vi sidder som ledere og konsulenter til et møde for at finde ud af at løse de problemer, vi står

overfor. Vi forhandler, strides og kæmper om, hvordan problemerne kan løses. Vi gik måske ind til

mødet med en vished om, at hvis de andre bare løste deres opgave på den og den måde, så ville

meget være hjulpet, men nej – de har ikke forstået. Vi gik måske ind til mødet med en parathed til

at forsvare vores afdelings måde at løse opgaven på. Vi sidder til mødet og kæmper om, hvorvidt

opgaven skal løses centralt eller decentralt. Vi kæmper om magten, status og positionering i

rummet, fordi vi ved, at det har betydning for vores mulighed for indflydelse på den næste

beslutning, eller hvorvidt ressourcerne tilfalder den ene eller den anden organisatoriske enhed.

Pludselig er der en, der længe har siddet tavs, der siger: ”Hvis vi nu tilsidesætter vores egen

afdelings behov for ressourcer og positionering og i stedet prøver at finde ud af, hvad der tjener

opgaveløsningen bedst, hvad tænker vi så? Hvad er det egentlig for en opgave, vi er samlet om at

løse? Skal vi prøve at undersøge, om den måde, vi hidtil har løst opgaven, gør, at vi sidder her i

dag og forsøger at løse en række problemer? Skal vi prøve at finde ud af, hvad opgaveløsningen

egentlig har brug for, vi gør, for at opgaven bliver håndteret på en mere bæredygtig måde? Vi I

være med til, at vi for en kort stund slipper vore egeninteresser og vores afdelings interesser i det

her, og vi sammen prøver at skabe noget, der virker på den lange bane?”.

Med krisen i baghovedet, de utallige mislykkede forsøg på at skabe holdbare løsninger, samt med

krav om innovation, er der noget, der tyder på, at flere og flere siger: ”Jamen, hvordan gør vi så

lige det? Vi har jo kun de redskaber, vi kender, og vi har prøvet alt…”. Denne artikel er et bidrag til

de praktikere, ledere og konsulenter, der er parate til at prøve noget andet, end det man plejer at

gøre, og som er parate til at stille spørgsmålstegn ved den grundlæggende måde, systemerne

hidtil har tænkt og handlet på.

Den tysk-amerikanske ledelsesteoretiker, Carl Otto Scharmer, beskriver vores samtid som "... en

tid, hvor vores samfundsskabte institutioner og strukturer totalt har udspillet deres evner og forfejlet

deres mål...Vores tids krise består i, at de gamle sociale strukturer og fortidens tænkemåde reelt er

uddøende..." (Scharmer, 2008, s. 9). Spørgsmålet, der rejses i dette paper, og som søges

besvaret med en refleksionsmodel, er:

1


• Hvordan kan organisationer strategisk set vælge en organisering, der understøtter

opgaveløsningen bedst muligt?

Teori og metode

Denne artikel er resultatet af et case-studie 1 af en organisatorisk sammenlægningsproces af flere

institutioner. Studiet fokuserer på organiseringen af Videncentre, der skal organisere viden på

tværs af fag, professioner og institutioner. Som resultat af undersøgelsen har jeg udviklet en

analyse-, refleksions- og dialogmodel. Modellen tager afsæt i Niklas Luhmanns systemteori og

kombineres med Carl Otto Scharmers Teori-U. Hensigten med modellen er at understøtte en

refleksion af blinde pletter, når organisatoriske enheder samarbejder, hvor udvikling er

ønskværdig. Modellen kan kvalificere den strategiske tænkning, når ledelse fastlægger

forventninger til, hvordan en opgave skal løses.

"...Blinde pletter findes i individer, grupper, institutioner, samfund og systemer, og de afslører sig i

vores teorier og ideer i form af dybe epistemologiske og ontologiske antagelser".(Scharmer, 2008).

Modellen er udviklet til at belyse, hvordan blinde pletter manifesterer sig i den måde, vi tænker

organisering af opgaver på tværs. Organisering skal ikke kun ses som organisationens strukturer,

men også den tænkning og den kommunikation, der fastlægger forventninger i bestemte mønstre.

Blinde pletter viser sig som præmisser for beslutninger, uden at deltagere er bevidste om det.

Modellen skal understøtte en bevidstgørelse af beslutningspræmisser. Artiklen præsenterer

grundtanken i modellen via fem mulige temaer. Temaerne er som sådan eksempler og ikke

fyldestgørende. Temaerne reflekteres i fire forskellige bevidsthedstilstande for at anskueliggøre

bevidsthedens forskellige fokusområder.

Organisatorisk læring

Ifølge Luhmanns systemteori produceres der hele tiden forskelle og enheder og dermed blinde

pletter, når psykiske såvel som sociale systemer iagttager. De blinde pletter, der er interessante for

refleksion, er, hvor iagttagelserne hæmmer den intention eller ambition, organisationen har for

opgaveløsningen. Hvis systemerne reflekterer de forudsætninger eller præmisser,

opgaveløsningen bliver iagttaget på, har nye iagttagelser mulighed for at emergere og

organisatorisk læring er mulig.

Ideen er, at beslutningstagere tager stilling til de præmisser, beslutninger skal træffes på. De

præmisser, der styrer vores beslutninger, kan være produceret som iagttagelser i en

endimensionel, en todimensionel, en tredimensionel eller en firedimensionel bevidsthedstilstand.

Disse bevidsthedstilstande er fremanalyseret i case-studiet, men svarer til Scharmers opdeling i

fire opmærksomhedstilstande i Teori U. De fire bevidsthedstilstande beskriver jeg som graden af

refleksion i relation til handling 2 . Scharmer beskriver det som opmærksomhedstilstande ”jeg’et” er

i:

1. Endimensionel bevidsthedstilstand beskriver en handling-uden-refleksion (jeg-i-mig)

2. Todimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion–over-handling (jeg-i-det)

3. Tredimensionel bevidsthedstilstand beskriver en refleksion-i-handling (jeg-i-dig/os)

4. Firedimensionel bevidsthedstilstand beskriver et bevidst nærvær på en potentiel handling

(jeg-i-nu)

Bevidsthedstilstanden eller systemtilstanden har betydning for de svar eller

problemløsningsstrategier, systemerne får på deres spørgsmål. Svarene afhænger af den

1 Case-studiet er en central del af min ph.d. afhandling, der i skrivende stund endnu ikke er afleveret.

2 Luhmann anvender ikke handling som objekt for analyse, men hændelser og systemers selvreference. Jeg vælger

alligevel at inddrage handlingsbegrebet, fordi praktikere ofte reflekterer i forhold til handling.

2


evidsthedstilstand, der iagttages ud fra i iagttagelsesøjeblikket. Her følger en beskrivelse af de

fire bevidsthedstilstande:

Handling uden refleksion (jeg-i-mig)

Handling uden refleksion er en endimensionel bevidsthedstilstand. Systemet er kun opmærksomt

på sig selv som system, og de behov egoet eller systemet forsøger at få opfyldt. Systemet oplever

sig ikke i relation med andre systemer, men handler med en slags sovende opmærksomhed på de

informationer, der produceres af egoet. En handling uden refleksion er det, vi traditionelt forstår

ved common sense. Der gør systemet, som det plejer, og handler ud fra de koder, systemet er

vant til at iagttage med. Handlinger sker med reference til den system- og selvreference, der er i

nuværende forventningsstrukturer. Systemet gør sig ikke læringsparat, fordi det ikke reflekterer

over, hvorvidt de eksisterende forventningsstrukturer er tidssvarende eller matcher de

problemkonstruktioner, der er gældende. Hvis systemet finder en anledning, kan det begynde at

reflektere over systemets selvreference. Det vil ofte være en refleksion-over-handling.

Refleksion-over-handling (jeg-i-det)

En todimensionel bevidsthedstilstand opfatter systemet i relation med en omverden. Luhmann

beskriver det som processuel refleksivitet over tid (før/efter) eller en refleksion over

system/omverdensforholdet. Refleksion-over-handling er en ’bøjen’ tilbage for at iagttage, det som

er hændt, dvs. bagudrettet. Når problemstillinger ikke løses tilfredsstillende, kalder det på en

refleksion for at kunne ændre handling. Refleksion-over-handling er hos psykiske systemer

kognitive og mentale operationer i bevidstheden, hvor systemet tænker og analyserer med

intellektet. I sociale systemer er det kommunikative, rationelle og fornuftsprægede analyser af

handling, der giver mening og får tilslutning. Når bevidstheden udvides til at anvende kroppen og

hjertet som indgangsdør, betegner jeg det for sanfleksion:

Sanfleksion – (jeg-i-dig/os)

Sanfleksion er mit bud på et begreb, der kan beskrive en forholden sig til kroppens sansninger,

tanker og intentioner i handlinger. Det er en sammentrækning af begrebet ’sansning’ og ’fleksion’.

Pointen i begrebet ’sanfleksion’ er en bøjning mod sanserne, hvor bevidstheden er knyttet til

kroppen, når den udfører en bevægelse i overensstemmelse med sin intention. Begrebet ligger tæt

op ad Donald Schöns begreb, ”refleksion-i-handling”, hvor praksisviden reflekteres i handlingen.

Når praksis gøres bevidst i handlingsøjeblikket, kan neurovidenskaben hjælpe med at forklare,

hvad det er, der sker.

Neurovidenskab som refleksionsteori

Inden for nyere hjerneforskning forskes der i ’spejlneuroner’. Professor Joachim Bauer (2006)

skriver i ”Hvorfor føler jeg det du føler?”:

”...Nerveceller i hjernen, der kan styre et bestemt forløb, f.eks. en handling eller en følelse,

men som også bliver aktive, når det samme forløb bare iagttages hos en anden person,

kaldes spejlnerveceller eller spejlneuroner. Deres resonans sætter spontant, uvilkårligt ind,

uden at der tænkes over det…”

Når to mennesker er sammen, kan den ene spejle sig i den andens bevægelser, følelser og

intentioner via spejlneuroner, og vi kan opleve en resonans, en genklang hos os selv.

Kommunikationen foregår på et ikke-sprogligt plan.

3


Det er en forståelsesform, hvor de implicerede ’ved af’ det, der sker, men hvor vi ikke tænker over,

at det sker, fordi det foregår i samspillet mellem kroppen og rummet, som får mening i måden, vi

bevæger os i det på 3 . Det er nerveceller i hjernen, som afkoder andres bevægelser og gør os i

stand til at afkode den andens intention og forstå andre mennesker i en dimension, der rækker ud

over tænkningen, idet det foregår hurtigere end tanker arbejder. 4

Spejlneuronerne gør, at det er muligt at være fælles om øjeblikket. I en åbning for her-og-nusansninger

kan vi opleve empatisk resonans (Hart, 2007), idet hjertets intelligens aktiveres. Når

det sker, betegner udviklingspsykologen Daniel Stern (2004) det for mødeøjeblikket. Et øjeblik,

hvor vi møder ’den anden’, ’sig selv’ eller verden. Konsekvensen af spejlneuronernes opdagelse

er, at vi som mennesker er forbundne, og at kroppen indgår som et væsentligt element, når vi skal

dele viden og lære.

Sensibilitetens læreproces

Filosoffen Serres (1991) fremhæver også kroppens betydning i læreprocesser. Den blinde plet

rummer en viden, der ikke udtrykkes eksplicit i iagttagelsesøjeblikket, men som alligevel er til stede

i iagttagelsen, som kilde eller forudsætning. Det er en viden, som enten er gemt væk fra

bevidstheden - hemmeligholdt - eller er udvidet i sjælen. Det er en viden, mange ikke er bekendt

med findes eller regner for noget eller finder mening med, men som alligevel kan læres.

Indgangsdøren er kroppen, men er ikke kroppen. Det er en viden, der ikke kan tilegnes gennem

teorier og tænkning. Indgangsdøren hedder åbenhed og sensitivitet over for potentialer, som kan

kontaktes med det, Scharmer kalder et åbent hjerte. Scharmer beskriver denne dimension som en

åbning af hjertet, der betyder: ”…at få adgang til og aktivere de dybere niveauer i vores

emotionelle opfattelser. At lytte med hjertet betyder i bogstaveligste forstand at bruge hjertet og

vores evne til forståelse og kærlighed som et redskab for opfattelse. Når vi når dertil, kan vi faktisk

se med hjertet…” (Scharmer, 2008, s.151). Et åbent hjerte er en bevidsthedstilstand, hvor der ikke

er forbehold over for andre eller en selv. Hvis det åbne hjerte kombineres med en åben vilje,

udvider vi ifølge Scharmer bevidsthedstilstanden med endnu en dimension:

Potentiel handling - Bevidst nærvær (jeg-i-nu)

Når bevidstheden tager den fjerde dimension i brug, er opmærksomheden skærpet på de forskelle

og enheder, som er ’på vej igennem’ det kollektive felt, systemet er en del af.

Systemet er bevidst nærværende på det, der har mulighed for at emergere. Bevidstheden er rettet

mod, hvordan systemerne selv er medskabere af det sociale system. Scharmer (2008) betegner

det for ’presencing’, der er en sammensmeltning af begreberne ’presence’ og ’sensing’: ”…Det

indbefatter at fornemme, rette bevidstheden mod og handle ud fra et nærvær i nuet og ens

optimale fremtidige mulighed…” (Scharmer, 2008, s.16). Handling sker ud fra det højeste

potentiale – det som iagttages som muligt, når systemet iagttager ud fra det højeste eller dybeste,

systemet ved af. Vi sætter ego’ets vilje på sidelinjen og åbner vores vilje for det, som gerne vil

igennem i feltet.

Nu, hvor jeg har præsenteret fire dimensioner af bevidstheden, vil jeg kombinere disse

dimensioner med temaer, der kan være relevante at forholde sig til i en beslutningsproces om en

organisering af innovation eller udvikling af en opgave, hvor flere systemer er involveret.

3 Jeg anvender her Merleau Pontys begreb som rummet som en funktionshelhed, der udspænder mulige handlinger og

ikke et rum som en beholder. Se Thøgersen, 2004, s. 131.

4 Rizzolatti, 1998. kilde www.skot.dk

4


Temaer

I processen med at fastlægge forventninger til et samarbejde og en opgaveløsning er ideen, at

deltagerne bevidst kan arbejde sig hen imod og vælge den organisering og de

beslutningspræmisser, der understøtter opgaveløsningen bedst muligt. De kan afstemme

forventninger til samarbejdet og opgaveløsningen og fastholde sig selv og hinanden inden for de

rammer, der er aftalt. Forventningsafstemningen fungerer da som et aftalegrundlag, der kan virke

som systemets måde at regulere sine præmisser for organisering på. Det første tema, der er

relevant at tematisere, handler om den fælles opgave og intentionen med opgaveløsningen:

Formuler intentionen med den fælles opgave

En intention markerer en retning, uden at bestille et færdigt resultat eller nå et bestemt mål. Når

mennesker/organisationer formulerer en retning og en fælles opgave, deltagerne har intentioner

om at håndtere, kan der udspille sig forskellige scenarier afhængig af, hvilken systemtilstand

iagttagelsen er iagttaget i. Når systemer formulerer en intention med opgaven, kobler deltagerne

sig til en ambition om, at noget bliver anderledes. Der formuleres en selvbestemt retning for en

organisatorisk læreproces.

De svar, der kommer af spørgsmålet: ”Hvad er intentionen med vores fælles opgave?”, afhænger

af, hvilken bevidsthedstilstand intentionen og den fælles opgave er blevet iagttaget i. Den

opmærksomhedstilstand, der opereres fra, sætter grænser for, hvad der kan iagttages, hvordan

det iagttages, og hvorfor det iagttages. Der værdisættes afhængig af den valgte optik, men i og

med opgaven gøres fælles muliggør det tre- og firedimensionele bevidsthedstilstande, men ofte

starter refleksionerne i en endimensionel eller todimensionel bevidsthedstilstand, fordi de fleste er

trænede til at bruge bevidstheden på denne måde.

Endimensionel bevidsthedstilstand

Hvis deltagerne formulerer en intention i en endimensionel systemtilstand, er de optaget af ego’ets

behov for anerkendelse og overlevelse. Systemets bevidsthedstilstand vil

• bevare det kendte og projicerer derfor sin model af verden ud i verden som den eneste gyldige

• dømme funktionalitet ud fra ego’ets selvopretholdelse og selvhævdelse

• søge at få behovet for anerkendelse af de kompetencer, vi besidder i forvejen, tilgodeset

• suboptimere den organisatoriske enhed, egoet ser sig som en del af

• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt.

Læringstilgangen vil være præget af forventningsstrukturer, der fastholder det kendte – mere af det

samme, bare bedre. Vidensgrundlaget i en endimensionel systemtilstand vil være præget af en

objektivistisk ontologiserende tilgang til viden og vil derfor være optaget af en kvantitativ dataorienteret

tilgang til informationer, der skal danne vidensgrundlag for beslutninger. Evidens, tal,

statistikker og kvantitative analyser vil ofte danne vidensgrundlag for en beslutning. Magtgeometrien

tænkes ud fra hierarkiets logik. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-imig-tilstand.

Todimensionel bevidsthedstilstand

Hvis deltagerne er optaget af en todimensionel bevidsthedstilstand, er deltagerne optaget af

omverdens behov, internt såvel som ekstern omverden. Det kan være markedets behov,

brugerens behov, medarbejderens behov etc. Behov opfattes som faktuelle behov; ’en ting’ – et

objekt, der kan tilfredsstilles ved at opfylde behovet. Vidensgrundlaget har en ontologiserende

tilgang til viden. Informationer opfattes som fakta. Erkendelsesgrundlaget vil typisk operere i en

5


induktiv forståelse af informationsbearbejdning, hvor systemet er orienteret mod at opfylde behov i

praksis. En organisations læreproces tilrettelægges i en lineær planlægningslogik og er

efterspørgselsdrevet. Magtgeometrien trækkes ud til et decentralt beslutningsniveau, som kæmper

mod den centrale instans i en tab/vind-logik. Intentionen med opgaven vil være præget af en

skaffermentalitet til det decentrale niveau uden at have øje for helheden. Bevidsthedstilstanden vil i

forhold til opgaveløsningen

• være optaget af det faktuelle og den objektive sandhed, som kan generaliseres

• dømme funktionalitet ud fra kundens behov

• have decentralisering/centralisering som en gennemgående forskel direkte eller indirekte

• forsøge at opfylde behovet for status, positionering, præstige og magt til det decentrale niveau.

Læringstilgangen vil være præget af at undersøge markedets og kundens behov og reagere på det

i en lineær planlægningslogik. Viden- og beslutningsgrundlaget vil være præget af en objektivistisk

ontologiserende tilgang til viden. Intentionen og opgaven vil iagttages ud fra en jeg-i-det-tilstand.

Tredimensionel bevidsthedstilstand

Hvis deltagerne går ind i en tredimensionel bevidsthedstilstand, vil de være opmærksomme på, at

opgaveløsningen indgår i en helhed, og elementerne er relateret i denne helhed. Derfor vil

deltagerne være optaget af, hvad der er godt for opgaveløsningen, organisationen og den helhed,

der udgør systemet, omverdenen og det fælles tredje (opgaven), samt hvordan relationerne er

relateret til hinanden. Intentionen vil indholdsmæssigt

• være optaget af de mennesker, opgaveløsningen berører, og sætte sig i ”den andens sted”

med en empatisk resonans

• dømme funktionalitet ud fra helhedens behov – hvad er godt for opgaveløsningen og for

organisationen som helhed?

Opgaveløsningen og den tilknyttede læringstilgangen vil operere i en cyklisk, systemisk tilgang til

verden, hvor deltagerne er optaget af, hvordan præmisserne for handling produceres i de tankeog

handlemønstre, vi er en del af. Deltagere vil være optaget af ’blinde pletter’ og innovative

muligheder i ko-kreative fællesskaber på tværs af systemer samt mulig viden imellem systemer.

Firedimensionel bevidsthedstilstand

Hvis deltagerne går ind i en firedimensionel bevidsthedstilstand, vil de være optaget af

bæredygtighed i det kollektive felt. Deltagere iagttager viden, som ER i det kollektive felt, og som

har mulighed for at emergere og tage form som mening, hvis deltagerne er åbne og lyttende over

for det. Opmærksomheden er på potentialer for fremtidige iagttagelser og derfor også på

innovation. Ud over en opmærksomhed på opgaven, helheden og organisationens behov er

deltagerne i stand til at tilsidesætte egoets behov og opererer i stedet i en plussumslogik, hvor den

kollektive bevidsthed er fremtrædende. Bevidsthedstilstanden vil

• være optaget af at lytte til, hvad den kollektive bevidsthed prøver at fortælle. Den feedback,

som forsøger at blive hørt, vil blive opfattet som mulige forskelle og enheder, der kan have

relevans, og som må undersøges

• dømme funktionalitet ud fra en bæredygtighedsfilosofi – hvad er godt for opgaveløsningen, for

organisationen og for den større helhed

• have en åbning for medfølelse og operere ud fra tillid

Læringstilgangen vil operere i en værenslogik, der opererer i nuet. Deltagerne er optaget af, hvilket

system vi er en del af, hvad systemets tanke- og handlemønstre gør mod systemet – og hvordan

det er muligt at ændre ved at kontakte en dybere mening med opgaveløsningen og koble sig på

6


det. Opgaven ses i en større sammenhæng. Derfor går deltagerne efter at udvikle opgaven på

opgavens betingelser og ikke på snævre organisatoriske eller personlige interesser.

Intentionen og den fælles opgaveløsning er nøglen til, hvordan det er hensigtsmæssigt at

organisere mere handlingsorienterede aspekter af opgaveløsningen. Et væsentligt aspekt er,

hvordan og hvorfor andre vil tilslutte sig intentionen og opgaveløsningen. Derfor er et tema for

kommunikationen opgaveløveløsningens tilkoblingsduelighed og tilslutningsværdi.

Tilslutningsværdi

Når en opgave bliver håndteret og løst, vil den i et funktionelt perspektiv have en værdi for nogen

eller for noget. Vi kan tale om en tilslutningsværdi, hvor spørgsmålet er, hvem der tillægger

opgaveløsningen værdi, hvordan den tillægges værdi, og hvorfor den tillægges værdi. En

undersøgelse af tilslutningsværdien er en undersøgelse af, ’hvorfor’ opgaven skal løses på den

tiltænkte måde, hvad systemerne vil gøre for at sikre sig denne tilslutningsadfærd, og hvorfor

systemerne vil gøre det. Er det, fordi systemet

• får noget (personligt eller organisatorisk) ud af at tilslutte sig, eksempelvis magt, anerkendelse,

status, positionering. Tilslutningsværdien vil være funderet i systemets egeninteresser, og magt

som dominans er en mulighed.

• kan se en værdi i at interessere sig for omverdenen, fordi systemet ser, at systemet er

afhængig af omverdenen for selv at overleve som system. Systemet orienterer sig mod

kunderne og markedet og konkurrerer mod andre systemer. Tilslutningsværdien vil ligge i en

noget-for-noget-logik (nulsumslogik).

• ser relationen med andre systemer/den anden for at kunne løse opgaven og er derfor

interesseret i at sætte sig ind i den andens verden, for at opgaven kan løses i en

helhedstænkning. Opmærksomheden kan være funderet i en plussumslogik og en

fællesskabsmentalitet, der har fokus på, hvad der er godt for opgaveløsningen og for

organisationen eller det sociale system som helhed. Tilslutningsværdien vil ligge i

ligeværdighed i relationen, hvorfor partnerskabsrelationer vil være mulige.

• er optaget af at sanse det mulige i det kollektivt felt, systemet er en del af. Systemet vil se sig

som et element i et større system og se, at det lille system kan tage ansvar for at påvirke det

store system. Systemet vil være optaget af, hvilke læringspotentialer der ligger i det kollektive

felt, og hvad der er ’på vej’ igennem til at kunne blive afprøvet i handling. Tilslutningsværdien

vil ligge i bæredygtige innovative øko-systemer.

Et andet tema, der kan belyse de blinde pletter, er måden, vi kommunikerer på og forholder os til

det sociale samspil.

Kommunikation og samspil

Når systemer skal udvikle sin systemtilstand – sin viden - er forstyrrelser fra andre systemer ifølge

Luhmann en forudsætning for læring. Kommunikation er nødvendig for at kunne forhandle mening

med andre systemer. Denne kommunikation kan have forskellige kendetegn, afhængig af hvilken

systemtilstand kommunikationen foregår i:

I en endimensionel systemtilstand kredser kommunikationen om systemets egne meninger.

Kommunikationen vil være præget af fraser og overtalelse. Lytteniveauet vil bære præg af, at vi

hører det, vi forventer at høre. Kommunikationen i den todimensionele systemtilstand vil være

præget af diskussion, hvor det er argumenterne, der tæller, og hvor det handler om at ’vinde

diskussionen’ og få ret. Kommunikationen i den tredimensionelle bevidsthedstilstand er præget af

7


dialog og resonans, hvor hvert system tilkendegiver, hvad systemet er optaget af og spørger

undersøgende til andre systemers iagttagelser. Sansning bliver en integreret del af

kommunikationen. Deltagerne vil værdisætte dialog, feedback og resonans for at undersøge de

forskelle, der måtte dukke op i kommunikationen. Kommunikationen i den firedimensionele

bevidsthedstilstand opererer i et bevidst nærvær, hvor væren i nuet og alt, hvad der måtte være i

dette nu og i det kollektivt felt, har mulighed for at indgå i en skabende ko-kreativ proces.

Kommunikationen er optaget af potentielle muligheder for opgaveløsningen til fælles bedste og vil

være præget af en intens, skabende lytning til mulige forskelle og enheder, der kan emergere i

kommunikationen.

Det fjerde tema, der ofte indeholder blinde pletter, når systemer vil organisere en opgaveløsning

på tværs, er, hvordan systemerne forventer at bearbejde information og udøve ledelse af, hvordan

viden skal tage form og udvikle sig i gennem informationsbearbejdningsprocesser i og mellem

systemerne.

Processer - informationsbearbejdning og ledelse

Modellen tager afsæt i, at systemer er autopoetiske. Når vi taler om organisationer, danner

organisationer sig selv igennem beslutninger. Hvorvidt en organisation kan lukke sig som system

og opretholde sin autopoesis, afhænger af organisationens kompetence til at omforme usikkerhed

- opløse usikkerheder og genskabe dem ved hjælp af beslutninger (Luhmann, 2000, s. 151).

Når organisationer vælger en måde at bearbejde informationer på, er det også en måde at vælge

en beslutningsproces på. Denne bearbejdningsproces kan forventes i forskellige

kommunikationsveje, tankeprocesser og handlemønstre, som mere eller mindre optimalt

understøtter den funktion, systemet forstår sig selv ud fra. Når systemer har til hensigt at udvikle

sig – udvikle organisationen og dets opgavehåndtering - er informationsbearbejdningen en

grundfigur, som kan hæmme eller fremme udviklingsprocessen. Hvis systemerne får belyst de

blinde pletter, der ligger i informationsbearbejdningsprocesserne, kan systemet tage stilling til, om

det er hensigtsmæssigt at skifte bearbejdningsproces. De fire bearbejdningsprocesser har et

erkendelsesideal, der optræder i følgende mønstre:

Endimensionel informationsbearbejdning har hierarkiet som grundfigur. Informationer bearbejdes i

en top-down proces, hvor princippet for informationsbearbejdning er deduktion. Det er en

forestilling om, at en instans formulerer, og en anden udfører eller implementerer i handling. Der er

en adskillelse mellem den formulerende og den handlende instans. Systemet oplever sig adskilt fra

andre systemer.

I en todimensionel informationsbearbejdningsproces orienterer systemet sig mod omverdenen som

et objekt. Informationer bearbejdes i en bottum-up proces, hvor princippet for informationsbearbejdning

er induktion. Formuleringen tager afsæt i eksemplet, i praksis, og danner en teori, en

formulering af denne praksis. Der er fortsat en adskillelse mellem den handlende og den

formulerende instans, men genstanden eller omverdenen er nu blevet centralt for iagttagelsen.

Systemet ser sin omverden, men i en adskillelse mellem system og omverden.

I tredimensionel informationsbearbejdningsproces bliver relationen mellem system og omverden et

fokusområde. Det er processerne mellem systemerne, der udgør den tredje dimension. Derfor er

der ikke mere en adskillelse, men en forbundenhed mellem systemerne.

Informationsbearbejdningen foregår i en vekselvirkning med abduktionen som princip for

informationsbearbejdningen. Informationerne hentes i det relationelle og i processerne.

I en firedimensionel informationsbearbejdningsproces inddrager systemet sig selv som system i

relation med andre systemer og ser systemet forbundet med et kollektivt felt af systemer.

8


Informationsbearbejdningen foregår som en transformationsproces med en kærlighedskraft eller

en bevidsthed, der arbejder i en højere frekvens af energi. Bevidstheden vil bearbejde

informationer i en abduktiv tilgang til informationer, hvor informationerne kan komme mange steder

fra.

Det femte tema, der kan være væsentlig for at organisere en opgaveløsning på tværs af systemer,

er, hvordan systemerne skal regulere adfærd og viden, så styringslogikken understøtter den

intention og den opgaveløsning, der er ønskværdig.

Styringslogik

Det, som opretholder en organisation, er strukturelle mønstre, dvs. generaliserede forventninger

(Luhmann, 2000, s. 405). Organisering skal i denne optik ses som strukturdannelser, der hele tiden

er til forhandling i kommunikationen, men hvor organisationen alligevel forsøger at fastlægge

forventninger i nogle mere varige forventningsstrukturer.

Når organisationer vil i en bestemt retning, giver det mest værdi, hvis organisationsmedlemmer,

interessenter og andre organisationer understøtter det i deres kommunikation, adfærd, holdninger,

iagttagelser etc. Organisationer vælger derfor en måde at styre dette på. Spørgsmålet er derfor,

hvorvidt den valgte styringslogik matcher den intention og den opgaveløsning, systemerne

forventer. Går vi videre med at operere i de fire dimensioner, vil der indenfor styringslogikker også

optræde forskellige grundfigurer. I en organisatorisk sammenhæng betegnes det ofte for

management (Peter Drucker, 1909-2005).

Endimensionel styringslogik

En endimensionel styringslogik er en centerdrevet styringslogik, hvor en central instans opererer

ud fra en forestilling om at have kontrol over helheden. Programmer, der kan kontrollere, bliver

vigtige styringsparametre. De programmer, der vælges til at styre ansattes adfærd, kan være

kvalitetsstandarder som kontrolredskaber, tidsstudier, tidsstyring og arbejdsdeling, hvor deltagerne

ikke kan se helheden. I managementlitteraturen er Taylor grundlægger af Scientific management,

hvor logistikken er styrende. Det handler om: ”Works smarter, not harder” ved at standardisere,

synkronisere og specialisere.

Kommunikationsvejene opfattes som kommandoveje – oppefra og ned, hvor personer forventes at

handle inden for den ramme, der er udpeget som deres arbejdsområde – og ikke bevæge sig uden

for arbejdsområdets og organisationens klare grænse. Styringslogikken kan eksempelvis hedde

”følg eller forklar”.

Todimensionel styringslogik

Den todimensionelle styringslogik er periferidrevet og decentralt organiseret. Her er det markedets

og kundes behov, der bestemmer ydelsen. I Lean-filosofien organiseres logistikken efter et trækprincip,

hvor det er efterspørgslen, der skal styre lageret, ansattes adfærd og produktionen.

Serviceydelser kan styres efter en ’bestil-og-udfør-model’, hvor forestillingen er, at

udførefunktionen ved, hvad ydelsen kan bestå af, når den er bestilt, fordi der tænkes i hyldevarer.

Når behov bliver en gennemgående styringsparamenter, er management optaget af menneskers

behov. I managementlitteraturen tales der om Human Ressource Management. De programmer,

der vælges er f.eks. medarbejderudviklingssamtaler, personlighedstests og tilfredshedsundersøgelser

for at kunne styre efter organisationsmedlemmernes behov og tilfredshed med

jobbet. Kommunikationsvejene i en organisation foregår i fora som MED-udvalg og

samarbejdsudvalg, hvor medarbejdere kan få medindflydelse på deres arbejdsliv. Dvs. at der er en

forestilling om en buttum-up-proces, hvor ansattes behov kan repræsenteres i et udvalg.

9


Tredimensionel styringslogik

Når styringslogikken bliver tredimensionel, styres der efter et fælles tredje, eksempelvis værdier

eller visioner. Værdibaseret ledelse kan styre organisationsmedlemmernes relation til

opgaveløsningen gennem en forholden sig til værdierne og de handlinger, der understøtter eller

afviger fra værdierne. Etik og moral bliver vigtige styringsparametre. Refleksiv dialog og

anerkendende kommunikation tages i brug for at få organisationsmedlemmer til at forstå, hvordan

værdierne kan føres ud i praksis. Netværk og partnerskaber ud fra et ligeværdighedsprincip er de

fremherskende organiseringsprincipper, hvor relationen og tilliden er centrale for at få et

konstruktivt samarbejde om opgaveløsningen.

Firedimensionel styringslogik

En firedimensionel styringslogik er præget af, at opgaven tjener et højere formål for helheden. Der

tales om bæredygtighed, Corporate Social Responsibility, energibesparende og miljørigtige

ydelser, der tjener et højere formål end økonomisk profit og vækst. Organisationer styrer med en

åben vilje for, hvad der bedst for helheden. Organisationsmedlemmer er i interaktion med

helheden, har medfølelse og styrer i selvorganiserende systemer ud fra en kontakt med en kilde

eller et højere formål. Organisationsmedlemmer er åbne over for det, der emergerer, og som

fremtidens opgaveløsning har brug for, hvis situationen viser sig anderledes.

Modellen

Formålet med disse temaer for analyse-, refleksion og dialog er som nævnt, at deltagerne har

mulighed for at gøre de blinde pletter bevidste og bevidst vælge, hvilken bevidsthedsdimension,

der skal danne præmis for de beslutninger, der bliver truffet. Modellen har som mål at øge

opmærksomheden på de præmisser, der ligger som jokere i beslutninger. Spiller beslutningstagere

joker-kortet og gør sine blinde pletter bevidste, kan spillet give værdi for opgaveløsningen, for

organisationerne og for helheden. Det er som sådan en model for strategisk refleksion. Sat på

model kan en dialogmodel for den strategiske tænkning se sådan ud:

10


Referencer:

Bauer, Joachim: Hvorfor føler jeg det du føler? 2006

Luhmann, Niklas: Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, 2000

Hart, Susan: Dansk Psykolognyt, nr. 11, 2007

Hart, Susan: Den følsomme hjerne, Hans Reitzels Forlag, 2009

Scharmer, Carl Otto, U-teori, lederskab der åbner fremtiden, mod en ny social teknologi –

presencing, Ankerhus Forlaget, 2008

Serre, Michael: The Troubadour of Knowledge, 1991

Stern, Daniel N: Det nuværende øjeblik i psykoterapi og hverdagsliv, Hans Reitzels Forlag, 2004

Thøgersen, Ulla: Krop og fænomenologi. En introduktion til Maurice Merleau Pontys filosofi,

Systime Adademic, 2004

11


Analyse- refleksions- og dialogmodel for strategisk tænkning

Hvilke blinde pletter styrer os i dag?

Hvilke præmisser eller principper skal styre os fremover?

Hvilken bevidsthedsdimension iagttager vi i og vil vi noget

andet? (jeg-i-mig, jeg-i-det, jeg-i-dig/os, jeg-i-nu)

Tema 2: Tilslutningsværdi

Hvem skal tilslutte sig, og hvorfor?

Hvordan skal de tilslutte sig?

Og hvad vil vi gøre for at sikre denne

tilslutningsadfærd?

Tema 3:

Kommunikation

Hvilken

kommunikationsstil

forventer vi

af hinanden?

Hvordan gør vi

det?

Tema 1:

Intention og fælles opgave

Hvad er vores fælles opgave?

Hvad er vores fælles

intention?

Hvilken retning vil vi?

Hvad skal vi holde op med at

gøre, hvis vi skal i den valgte

retning?

Tema 4: Processer

Hvilken

planlægningslogik og

informationsbearbejdningsproces

skal understøtte vores

intention og

opgaveløsning?

Tema 5:

Styringslogik

Hvilken styringslogik

arbejder vi indenfor?

Hvilken styringslogik

vil vi arbejde

indenfor?

Hvad vælger vi at handle på?

Hvilken strategi vælger vi for opgaveløsningen?

Hvad giver værdi og hvorfor?


Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010

Designing Enterprise System: Design

Science Research on Enterprise

Engineering and Design

Charles Møller, Aalborg University

Abstract

This paper presents the work-in-progress and the first experiences from an experiment conducted

at Aalborg University on design thinking in an engineering program. The paper first discusses the

rationale for the new course and for re-thinking the learning approach. Then the paper presents the

context and the course design, and finally the preliminary results and the implications for further

research are discussed.

Introduction

The Peter B. Lewis Building at the Case Western Reserve University was inaugurated 8 Years

ago. The building was conceived by the great architect, Frank Gehry and is now the home of the

school of management at CWRU.

During the interaction between the architect and the faculty, a group of researchers set out to learn

from the approaches by which architects approach a problem. The proceedings were eventually

documented in an edited book (Boland et al., 2004). This book features prominent researchers

such as Karl Weick, Wanda Orlikowski, David Kolb, and of cause Frank Gehry.

The book frame a design attitude towards management: managing as designing. They build their

argument on Herbert Simons (Simon, 1996) critique of existing management approaches.

Management approaches since then has been hit by several waves such as decision focus; and

then strategizing. Because of the complexity of today’s business environment, they conclude that

the time is now ripe for reinstating Simons design thinking into management.

Other fields such as information systems have also seen the emergence of new design science

approaches to research (e.g. Vaishnavi & Kuechler, 2007). In 2001 in an issue of Information

Systems Research entitled “Desperately Seeking the ‘IT’ in IT Research–A Call to Theorizing the

IT Artifact,” Wanda Orlikowski and Suzanne Iacono (Orlikovski & Iacono, 2001) expressed

concerns about the lack of centrality of the information technology artifact in much of the

information systems research that has been conducted to date. To some extent, this is a call for a

conscious design approach in IS research, and it has been argued that design science hold the

potential to bridge the gap between practice and theory (Holmström et al., 2009).

1


Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010

Enterprise Information Systems are one of those IT artifacts that are relevant to management but

have become increasingly complex to manage. The Enterprise Information System is in the

process of being re-conceptualized from a very concrete technological construct towards becoming

an abstract social construct (e.g. Gossain, 2004).

Developing Enterprise Systems has mainly been considered an engineering endeavor, but the

increasing complexity calls for new approaches and design thinking as promoted by Herbert Simon

could be a way forward.

The challenge undertaken in this paper is supplementary to the approach taken by the CWRU

researchers. The question is here: how can we work with Enterprise Systems Design in order to

inform manager’s and how can managers interact with the technical design process: “Designing for

Management”.

These questions are addressed through a live experiment using a cohort of Master of Science in

Engineering students to test and validate propositions and thus the approach is in itself a action

design. This is part of a wider course in Enterprise Engineering and Design and the experiment is

conducted in the fall semester of 2010, and this paper is the first report of the results.

Educational Context and challenges

Aalborg University was challenged by the need to save 20-30% on teaching. Because of the

reduction it was simply not enough to slice lectures of the existing courses which have been the

favored way to reductions over the years. Also, the previous courses on either 1 or 2 ECTS were

replaced by larger courses on 5 ECTS. So clearly and new paradigm was called for and needed.

A group of teachers from different areas and across faculties sharing the ambition to take

advantage of this new situation to improve the teaching approach at Aalborg University meet

before the semester started. The discussions were on how to explore more integrated approach to

teaching, research and practice. As a first result of these discussions a new course on the master’s

program on International Technology Management were designed and the ambition is to follow up

with on the results and consequently redesigning curricula’s in other fields.

Enterprise Engineering and Design

Enterprise Engineering and Design (EED) is a new course on Systems Engineering and Design

focused on industrial management systems. The field is quite complex and the course has been

designed as part of an initiative on developing the PBL model at Aalborg University further.

The course in Enterprise Engineering and Design, EED is based on a number (eight) of themes or

modules held during the first 10 weeks of the semester.

2


Det Danske Ledelsesakademi, Ledelseskonference 2010

Week 36: Overview and introduction

Week 36: Future Workshop

Week 37: Learning Journals

Week 38: Conceptualizing of Complex Problems

Week 39: Facilitating Creative Processes

Week 40: Mobile Design Lab

Week 41: Scenarios and Idealized Solution

Week 42: Vacation

Week 43: Designing for Management

Week 44: Company Development through Project Management

Week 45: Student Workshops

Week 46: Orchestrating Implementation

Week 47: Reflection and Evaluation

Week 51: Wiki and learning journal handed in

Week 1: Examinations

Each theme constitutes an independent learning unit with separate lecturer and distinct syllabus.

The themes are not equal in load. The course is connected through the students learning journal

and a wiki developed and shared by the students during the course.

The class wiki contains small articles with ideas and concepts induced by the lecturers but it is

developed, discussed and reviewed by the groups as a collective activity. The wiki thus is a shared

product of the course and it should be elaborated in the coming years.

For each of the themes the lectures outline: the centr