Vejledning om personalepolitikker - Plesner

plesner.com

Vejledning om personalepolitikker - Plesner

VEJLEDNING OM

PERSONALEPOLITIKKER


VEJLEDNING OM PERSONALEPOLITIKKER

UDGIVER

Advokatsamfundet

Kronprinsessegade 28

1306 København K

Telefon 33 96 97 98

Fax 33 36 97 50

samfund@advocom.dk

www.advokatsamfundet.dk

ARBEJDSGRUPPENS MEDLEMMER

Advokat Pernille Backhausen (formand for arbejdsgruppen)

Advokat Asger Tue Pedersen

Advokat Arvid Andersen

Advokat Elise Ross-Hansen

Advokat Signe Renée Bundgaard

Advokat Jacob Goldschmidt

Advokat Alia Abusinni Ingerslev

Advokat Jacob Sand

Advokat Mads Krarup

Advokat Mette Klingsten

Advokat Yvonne Frederiksen

Advokat Helene Amsinck

Advokat Helle Nøhr Larsen

Advokat Allan Steen Lynge

Advokat Birgitte Frølund

Advokat Malene Stampe (sekretær for arbejdsgruppen), Advokatsamfundets sekretariat

UDGIVELSESÅR

2007

LAYOUT

Camilla Struckmann, Advokatsamfundets sekretariat


INDHOLDSFORTEGNELSE

FORORD 3

INDLEDNING 4

PERSONALEPOLITIKKER 5

ANTICHIKANE- OG MOBNING 7

FLEKSIBEL LØNPOLITIK 9

IT-POLITIK 11

ALKOHOL- & NARKOTIKAPOLITIK 13

RYGEPOLITIK 15

SENIORPOLITIK 17

FAMILIE- & LIGEBEHANDLING 19

SYGDOMS- OG STRESSPOLITIK

1

FERIEPOLITIK

2

TVISTLØSNING PÅ ARBEJDSPLADSEN

4

AFRUNDING

7

BILAG 1

8


FORORD

Det Danske Advokatsamfund anser det for en vigtig opgave at synliggøre medlemmernes

rådgivningsydelser og kompetencer for virksomheder og borgere. Som led i dette arbejde

har en gruppe advokater i en arbejdsgruppe nedsat af Advokatrådet givet in-put til denne

publikation om personalepolitikker. Der er tale om et inspirationsoplæg for virksomheder

og deres medarbejder for at komme videre med tiltagene til at fastlægge generelle personalepolitikker.

Området spænder vidt og dækker over mange overvejelser både på medarbejder

side og på virksomheds side. Indholdet kan følge af lovgivning, af kollektive overenskomster,

af aftaler parterne imellem eller følge af den såkaldte ledelsesret. Pjecen skal alene

ses som et forsøg på at synliggøre muligheder og begrænsninger af mere generel karakter.

Advokatsamfundet har valgt at lade publikationen udkomme elektronisk. Den kan således

down-loades uden udgifter for brugerne.

Advokatrådet hilser publikationen velkommen. Den giver inspiration til et område, hvor

advokater med fordel kan inddrages, og som er i betydelig vækst. Udgivelsen er den femte

i rækken af Advokatsamfundets erhvervspolitiske udgivelser.

Sys Rovsing

Formand for Advokatrådet


INDLEDNING

For de fleste virksomheder er det i

dag afgørende at kunne rekruttere og fastholde

de bedste medarbejdere. I den forbindelse

bliver stadigt flere virksomheder

opmærksomme på, at medarbejderne efterspørger

professionelle rammer for deres

ansættelse. Medarbejderne vægter et godt

arbejdsmiljø og en professionel ledelse.

Den juridiske vinkel på forholdet mellem

arbejdsgiver og medarbejder tager sit

naturlige udgangspunkt i lovlige, gennemskuelige

og velfungerende ansættelseskontrakter.

Det er dog lige så vigtigt, at man får

fastlagt den overordnede ramme for virksomhedens

holdning i de spørgsmål, som

har betydning for medarbejdernes trivsel

og vilkår i bredere forstand. Herudover har

medarbejderne oftest et ønske om og behov

for at få information om virksomhedens

holdning – ikke mindst med henblik

på at kunne påvirke en udvikling – eller i

sidste ende for at vælge virksomheden fra.

En politik må være afstemt i forhold til

de juridiske muligheder og de begrænsninger,

der er i den eksisterende lovgivning,

ligesom virksomhederne kan have behov

for at drage nytte af de erfaringer, som advokater

har vedrørende tvister i ansættelsesforhold,

herunder om medinddragelse

af medarbejderne.

Vi har i denne pjece forsøgt at samle

input til et par af de mere gængse personalepolitikker

med fokus på, hvad der er

væsentligt at holde sig for øje i forbindelse

med fastlæggelsen af disse.

Pjecen tilsigter ikke at være udtømmende.


PERSONALEPOLITIKKER

Personalepolitik anvendes i daglig

tale som en samlet betegnelse for de forskellige

regler og procedurer, der gælder for

medarbejdere på deres arbejdsplads. Personalepolitikker

beskriver de rettigheder og

forpligtelser, der gælder for medarbejderne

i virksomheden. Noget følger af lov eller

af ledelsesbeslutninger, og andet har karakter

af serviceoplysninger. Personalepolitik

kan fremgå af personalehåndbøger, særlige

vejledninger, som er fastlagt af ledelsen, i

samarbejdsudvalg eller blot af den praksis,

som er opstået ved at behandle en række individuelle

problemstillinger.

Når vi i denne pjece anvender begrebet

personalepolitik, er det som udtryk for en

gennemarbejdet skriftlig holdning til, hvilke

rettigheder og forpligtelser der skal gælde

på særlige områder. Fælles for disse områder

er, at virksomhederne har et valg, og at

der er en interesse for såvel medarbejderne

som virksomheden i at få taget generelt stilling.

Hvorfor kan personalepolitikker

være værdifulde

Som medarbejder er det rart at kende sine

rettigheder. Så behøver man ikke at spørge

om dem, og man går derved ikke glip af rettigheder,

som arbejdsgiveren gerne vil give.

På samme måde kender man som medarbejder

sine forpligtelser. Derved undgår en

medarbejder ved ukendskab at komme til at

støde arbejdsgiveren eller overtræde interne

regler, som den pågældende ikke kender.

Kendskabet øger ligeledes mulighederne

for at kunne påvirke en udvikling.

Personalepolitikker kan set fra virksomhedens

side være et værdifuldt redskab til

at fastsætte retningslinjer for forhold, som

det er vanskeligt at formulere i et ansættelsesbrev

eller give mundtligt hver gang en

medarbejder tiltræder. Det kan være omgangstonen

mellem medarbejderne, medarbejdernes

adfærd både internt og eksternt,

dvs. over for kunder, leverandører og andre

samarbejdspartnere samt medarbejdernes

almindelige fremtoning i forbindelse med

udførelsen af deres arbejde, herunder påklædning

m.v. Herudover kan personalepolitikker

være et effektivt middel til at oplyse

om virksomhedens holdning til rygning,

alkohol, sygdom, sikkerhed i ansættelsen,

senior politik etc.

Endelig har det i retspraksis vist sig, at

det ved afgørelsen af en tvist mellem en

medarbejder og en arbejdsgiver, kan blive

afgørende, om medarbejderen ved en fastlagt

skriftig personalepolitik har kendt arbejdsgiverens

holdning til et givent område

– og tilsvarende med omvendt fortegn om

arbejdsgiveren har forsømt at have klare


ammer for arbejdets udførelse. Også af

den grund har udarbejdelsen af personalepolitikker

gennem de senest år fået et langt

større omfang.

Hvordan kan personalepolitikker

vedtages

Personalepolitikker kan vedtages enten ensidigt

af virksomheden eller i samarbejde

mellem virksomhedens ledelse og medarbejderne

eller disses repræsentanter. En

personalepolitik, der vedtages i samarbejde

mellem ledelse og medarbejdere eller disse

repræsentanter, vil som oftest blive drøftet

og vedtaget i virksomhedens samarbejdsudvalg.

Der er meget, der taler for at involvere

medarbejderne i forbindelse med udarbejdelsen

af en personalepolitik. Medarbejderne

vil ofte føle højere grad af ejerskab

overfor politikker, hvor de selv har været en

del af tilblivelsesprocessen.

Personalepolitikker, der er vedtaget

ensidigt af virksomhedens ledelse

En arbejdsgiver har ledelsesretten på virksomheden.

Det er derfor som alt overvejende hovedregel

arbejdsgiveren, der bestemmer, om medarbejderne

skal bære uniform, hvem der må tage telefonen,

hvem de skal melde sig syg til etc. Man skal dog

være opmærksom på, at reguleringerne skal ske i

respekt af lovgivningen og eventuelle kollektive

overenskomster.

Er en personalepolitik først indført – uanset om

denne er skriftlig eller mundtlig - kan det medføre,

at virksomheden er begrænset i sin adgang til (uden

varsel) at ændre eller fjerne de pågældende personalepolitikker.

Man skal derfor gøre sig umage med

at vælge en form og et indhold, der er gennemarbejdet,

og som møder gensidig respekt.

Personalepolitikker, der er vedtaget

i samarbejde med medarbejderne

Virksomheden kan vælge at gennemføre forhandlinger

med medarbejderne for i fællesskab at

etablere en personalepolitik. Sådanne forhandlingerne

gennemføres enten direkte med medarbejderne

eller med medarbejdernes repræsentanter,

eventuelt via virksomhedens samarbejdsudvalg.

Er personalepolitikken vedtaget i samarbejde

med medarbejderne, kan personalepolitikken få

karakter af en kollektiv aftale, hvorefter virksomheden

ikke efterfølgende kan disponere ensidigt over

indholdet.

Afhængigt af om indholdet i personalepolitikkerne

vil medføre betydelige ændringer i arbejdets

tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene i øvrigt,

vil virksomheder, der er omfattet af samarbejdsaftalen

mellem DA og LO (eller andre kollektive overenskomster)

og virksomheder med mindst 35 ansatte,

der er omfattet af lov om information og høring af

medarbejdere, i en række tilfælde være forpligtede

til at behandle og drøfte en ny personalepolitik i

virksomhedens samarbejdsudvalg. Det er dog ikke

et krav, at parterne skal blive enige om indholdet af

en ny personalepolitik.

Kontrolforanstaltninger

Det er naturligvis væsentligt for en arbejdsgiver

at kunne sikre en vis efterfølgende kontrol med, om

de fastlagte regler faktisk overholdes. I den forbindelse

kan det konstateres, at der gælder klare begrænsninger

for arbejdsgiveren med henblik på at

beskytte den ansattes integritet mod overgreb fra

arbejdsgiver.

Ifølge retspraksis kan der opstilles en række

forudsætninger for, at en kontrol af den ansatte er

lovlig. For kontrollen gælder:



at den skal være driftsmæssigt begrundet, det

vil sige have et fornuftigt formål og være nødvendig

eller i hvert fald velbegrundet fra virksomhedens

side,

at den ikke har en krænkende form for de ansatte.

Udvælgelsen af de, der skal kontrolleres,

skal ske vilkårligt, og udvælgelsen må ikke

være udtryk for en forfølgelse af enkelte ansatte,

medmindre kontrollen er baseret på en

konkret mistanke om brud på politikken, og

• at den ikke forvolder de ansatte tab eller væsentlig

ulempe, dvs. kontrollen skal finde sted

i arbejdstiden og uden, at den ansatte mister

indtægt herved.


ANTICHIKANE- OG MOBNING

I de senere år har der været mere og

mere fokus på det psykiske arbejdsmiljø.

Det er arbejdsgiveren, som har ansvaret for,

at der er et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen.

Der er ikke tvivl om, at manglende håndtering

af et dårligt arbejdsmiljø, ud over de

menneskelige konsekvenser, har en negativ

indvirkning på kolleger og selve arbejdet,

fordi arbejdspladsen ofte mister de gode

ansatte, der ikke vil acceptere et dårligt arbejdsmiljø.

Dertil kommer, at medarbejdere

der udsættes for mobning og/eller chikane

ofte har et meget højt sygefravær. Endelig

er der en stor risiko for, at situationen kulminerer

med opsigelser/fratræden, hvilket

kan medføre, at der er medarbejdere, som

mener, at de har krav på godtgørelse for

usaglig afskedigelse, forskelsbehandling,

tort mv.

Regler om antichikane og forskelsbehandling

Der findes ikke en generel lovgivning, som

direkte omhandler mobning eller chikane,

men der findes regler om chikane indenfor

specifikke områder. Efter arbejdsmiljøloven

skal arbejdsgivere f.eks. sikre et godt arbejdsklima,

herunder psykisk arbejdsmiljø.

Der gælder eksempelvis regler om, at

man ikke må diskriminere i et ansættelsesforhold

– forstået som både direkte og indirekte

forskelsbehandling samt chikane.

Ved chikane omfattet af forskelsbehandlingsloven

forstås: ”uønsket optræden i

relation til en persons race, hudfarve, religion eller

tro, politiske anskuelse, seksuelle orientering,

alder, handicap eller nationale, sociale eller etniske

oprindelse, der finder sted med det formål eller den

virkning at krænke en persons værdighed og skabe

et truende, fjendtligt, nedværdigende, ydmygende eller

ubehageligt klima for den pågældende.”

Forskelsbehandling må ikke finde sted

i noget led i ansættelsesforholdet. Der må

således ikke ske forskelsbehandling i forbindelse

med ansættelse, afskedigelse, forflyttelse,

forfremmelse eller med hensyn til lønog

arbejdsvilkår. Tilsvarende beskyttelse

gælder for forskelsbehandling på grund af

køn. Det er en arbejdsgivers pligt løbende at

sørge for, at sådanne forhold ikke forekommer

noget sted i virksomheden.

Undgå mobning/chikane – og løs

de problemer der opstår

Virksomheder kan blive bedre til at forebygge

og håndtere mobning. Dette kan f.eks.

ske ved, at man fastsætter en mobnings- og

chikanepolitik for virksomheden.

Ved at have fokus på håndteringen af

konflikter – herunder mobnings- og/eller

chikane problemer – og ved at styrke kva-


lifikationerne vedrørende konflikthåndtering,

mediation mv., jf. tillige nedenfor s. 24

kan arbejdsgiveren eller lederne bl.a. blive

bedre til:



at tage ansvar og gribe ind overfor en

uacceptabel situation

at få dem der mobber eller chikanerer

til at stoppe denne adfærd

• at få ofre ud af offer-rollen, og

• at få de øvrige kollegaer til at være aktive

og ansvarlige og sige fra overfor

mobning

En arbejdsgiver kan ikke bestemme, om

personer vil udsætte andre personer for

mobning eller chikane, men en arbejdsgiver

kan holde øje med, hvordan medarbejderne

har det, og have fokus på at eventuel begyndende

mobning eller chikane bliver bragt til

ophør.

Et skridt på vejen er, at man som arbejdsgiver

åbent gør sin holdning til mobning

og chikane klar, og at man også sørger

for at vise, at man slår ned herpå, hvilket

i sidste ende kan betyde, at personer, som

ikke vil rette ind efter denne politik, må opsiges.

Klare retningslinjer om håndtering

af mobning og chikane, herunder medarbejdersamtaler,

påtaler, advarsler og i sidste

ende ophævelse kan medvirke til at sikre, at

dem der ønsker den gode arbejdsplads også

får den.


FLEKSIBEL LØNPOLITIK

Fleksible lønpakker indgår i flere

og flere firmaers lønpolitik, og vil typisk

være aftalt med den enkelte medarbejder

i dennes ansættelseskontrakt. Virksomheder

kan dog supplere de individuelle aftaler

med nogle mere generelle aftaler vedrørende

personalegoder, som med fordel kan

fremgå af en egentlig lønpolitik.

Anvendelse af fleksible lønpakker forudsætter,

at man som arbejdsgiver og medarbejder

er bevidst om de finansierings- og

skattemæssige krav, som en sådan ordning

medfører. Hertil kommer, at der ofte skal

opbygges en administration i virksomheden,

som kan varetage virksomhedens forpligtelser

i henhold til de aftalte lønpakker.

De skattemæssige forhold er formentlig

den vigtigste faktor, når den mest optimale

lønpakke skal sammensættes, idet nogle

personalegoder er skattefrie, og andre er

skattepligtige. Det er desuden vigtig at holde

sig for øje, at personalegoder beskattes

forskelligt afhængigt af deres anvendelse.

Et personalegode kan således være skattefrit,

når det stilles til rådighed i forbindelse

med medarbejderens udførelse af dennes

arbejde, hvorimod privat brug af godet kan

medføre, at der skal betales skat.

Det skal fremhæves, at skattelovgivningen

fritager en række personalegoder fra

skattepligt, når de falder ind under en bagatelgrænse

på kr. 5.200,00 (2007), hvilket til

eksempel kan være arbejdsgiverbetalt avis,

der leveres til medarbejderens hjemadresse,

almindeligt tøj, der er påført virksomhedens

navn eller logo, fortæring i forbindelse med

medarbejderens overarbejde, afholdelse af

ferie i forbindelse med forretningsrejser,

udlevering vareprøver, fri befordring i enkelte

tilfælde, vaccinationer til medarbejderen

m.v.

Personalegoder kan i hovedtræk opdeles

således:




personalgoder, der som kontantløn er

undergivet beskatning, f.eks. avis, abonnement

til motionscenter, medlemskab

af golfklub

personalegoder uden værdi, hvorfor de

i praksis er fritaget for beskatning, f.eks.

tilskud til frokostordning, fri kaffe, te

og frugt, fredagsvin, motionsfaciliteter

på arbejdspladsen og firmasport

personalegoder, omfattet af bagatelgrænsen

og derfor muligvis fritaget for

beskatning f.eks. fri avis og tidsskrifter

til brug for arbejdet, forplejning ved

overarbejde, tøj med synligt firmalogo

mv.


• personalegoder der i henhold til skattelovgivningen

er undergivet lavere beskatning

end kontantløn eller helt fritaget

for beskatning, f.eks. bredbåndsforbindelse,

fri befordring, offentlig transport,

brobizz og færgeabonnement og

parkeringsplads til brug for arbejdet.

Bruttotrækordning

Som medarbejder er det en mulighed at aftale

med arbejdsgiveren, at man går ned i

løn, mod, at virksomheden til gengæld stiller

en række personalegoder til rådighed for

medarbejderen. Denne ordning betegnes,

som en bruttotrækordning og indføres ved,

at der indgås en skriftlig aftale mellem arbejdsgiveren

og den ansatte.

Medarbejderen har således mulighed for

at konvertere en del af lønnen til et personalegode

og derved opnå en økonomisk gevinst

i form af en eventuelt sparet skat.

Som udgangspunkt kan stort set alle

personalegoder medtages i en bruttotrækordning,

f.eks. uddannelsesforløb, fri telefon,

fri befordring, fri bil og frie sundhedsudgifter,

som alle anvendes i stor stil i bruttotrækordningen.

Medarbejderen kan dog

ikke modtage skattefri kørselsgodtgørelse

og rejsegodtgørelse ved en bruttotrækordning.

PC-ordninger kan godt finansieres ved

bruttotrækordninger, men idet medarbejderen

beskattes med 50 % af computerens

nypris i det indkomstår, hvor hjemme-PCordningen

oprettes, er bruttotrækordningen

ikke attraktiv. Her bør ordningen med nettotræk

overvejes.

Der stilles en række betingelser til den

skriftlige aftale, der skal indgås mellem

medarbejdere og virksomheden. Det anbefales,

at der søges rådgivning, således at de

indgåede aftaler opfylder de strenge betingelser,

som skattelovgivningen og ansættelsesretten

stiller.

10


IT-POLITIK

De fleste virksomheder benytter i dag

it-systemer, internet og e-mail, hvilket har

medført en række områder, hvor det er hensigtsmæssigt,

at de enkelte virksomheder tager

stilling til konkrete problemstillinger.

I forbindelse med den intensive anvendelse

af it er der opstået et behov for at

beskytte virksomhedens systemer. Beskyttelsen

skal dog afstemmes i forhold til medarbejdernes

interesser og eventuelle private

kommunikation, som foregår over virksomhedens

web-adresse.

Der findes enkelte regler i persondatalovgivningen

om arbejdsgivers rettigheder

i forhold til medarbejderne på it-området.

En række punkter, bør dog reguleres i en

it-politik.

En god it-politik kræver først og fremmest

en grundig gennemgang af virksomhedens

behov og rutiner.

E-mails

I forbindelse med de ansattes brug af e-

mails skal det være klart kommunikeret,

hvis arbejdsgiveren ønsker, at alle e-mails til

og fra virksomheden skal tilhøre virksomheden.

Der bør herefter tages stilling til:


Skal medarbejderne kunne anvende

virksomhedens system til at sende og

modtage private e-mails



Skal private e-mails i givet fald gemmes

i særskilte mapper eller på anden måde

markeres som private

Ønsker virksomheden, at medarbejderne

alene bruger hotmail eller free-mail

services til private formål

Uanset hvilken løsning man måtte vælge,

er det hensigtsmæssigt, at medarbejdernes

eventuelle private e-mails kan identificeres,

da en arbejdsgiver hverken må kopiere eller

læse en medarbejders private e-mails.

Som arbejdsgiver kan man under visse

betingelser lovligt foretage sikkerhedskopiering

af medarbejdernes e-post samt

foretage en gennemgang heraf, hvis der er

mistanke om at e-mail-systemet misbruges.

En af grundbetingelserne herfor er, at medarbejderne

på forhånd er informeret om, at

der foretages sikkerhedskopiering af medarbejdernes

e-mails.

I forhold til brugen af e-mails kan det

også være relevant at tage stilling til:



Hvornår og hvordan medarbejderne får

besked om eventuel kontrol af e-mails

Hvorvidt medarbejderne må bruge e-

mails til distribution af vittigheder, kædebreve,

videoklip m.v.

11




Hvordan medarbejderne skal forholde

sig ved sygdom, ferie og andet fravær.

Hvorvidt oplysninger fra virksomheden

skal sendes pr. e-mail og/eller som

vedhæftede filer, osv.

I forbindelse med at en medarbejder fratræder

sin stilling, kan det endvidere være

relevant, hvornår e-mail konti må slettes og

hvilke former for e-mails, der eventuelt vil

kunne videresendes til medarbejderen.

Internettet

Mange arbejdsgivere har en holdning til, i

hvilket omfang medarbejderne må surfe på

internettet i arbejdstiden, og hvilke hjemmesider

man ikke ønsker, at medarbejderne

besøger, mens de er på arbejde.

For at kunne håndhæve disse holdninger

er det vigtigt, at arbejdsgiveren underretter

medarbejderne om, hvilke former for

(mis)brug arbejdsgiveren anser for misligholdelse

af ansættelsesforholdet. Det kan

f.eks. være besøg på hjemmesider med racistisk

eller pornografisk indhold.

Ved mistanke om misbrug kan arbejdsgivere

under visse betingelser lovligt logge

og registrere medarbejderes hjemmesidebesøg.

Grundbetingelsen herfor er, at medarbejderne

på forhånd skal være informeret

om, at registreringen/logningen finder sted,

og at registreringen eventuelt vil blive gennemset

som led i en kontrol ved mistanke

om brug af internettet i strid med arbejdspladsens

retningslinier herom.

For virksomheder kan det i forhold til

brugen af internettet bl.a. være relevant at

tage stilling til:


regler for medarbejdernes private brug

af internettet i og uden for arbejdstiden,



om der er websites, som medarbejderen

skal afholde sig fra at besøge,

hvorvidt medarbejderne må downloade

materiale, f.eks. billeder, musik eller

programmer, og

• hvorvidt der skal være overvågning af

bestemte websites, transmissioner, osv.

Overvågning

I forbindelse med virksomhedens eventuelle

overvågning af medarbejdernes brug

af e-mails og internettet vil det først og

fremmest være relevant at få afklaret, hvad

formålet er dermed. Dernæst skal der bl.a.

tages stilling til, hvordan og hvornår der

logges/kontrolleres data, hvem der har adgang

til logfilerne, og om der gælder særlige

regler om tavshedspligt for disse personer.

Endeligt bør det afklares, hvilke sanktioner

arbejdsgiveren har overfor medarbejderen i

tilfælde af misbrug.

Hjemmearbejdsplads

Hvis virksomheden stiller hjemmearbejdspladser

til rådighed for de ansatte, bør det

klart tilkendegives overfor medarbejderne, i

hvilket omfang it-retningslinjerne også gælder

her.

Der bør f.eks. tages stilling til, hvorvidt

andre end medarbejderen selv må anvende

it-udstyret, og om medlemmer af husstanden

må bruge hjemmearbejdspladsen til

surfing på internettet – også på mere tvivlsomme

sites

I det omfang medarbejderen via opkobling

har adgang til arbejdsgiverens system

og fortroligt materiale, bør det endvidere

fastlægges i it-politikken, hvilke krav og

forventninger virksomheden har til medarbejderens

beskyttelse af følsomme data

overfor resten af husstanden.

12


ALKOHOL- & NARKOTIKAPOLITIK

Mange arbejdsgivere antager, at

de uden videre er berettigede til at indføre

et totalt forbud mod både alkohol og narkotika

på arbejdspladsen. Denne antagelse

holder dog langt fra i alle tilfælde. I praksis

eksisterer klare grænser for arbejdsgivers

ret til at indføre politikker for indtagelse af

alkohol og narkotika. Grænserne er særlig

klare, når politikkerne er kombineret med

en efterfølgende kontrol.

Da narkotika er ulovligt at besidde, kan

en arbejdsgiver forbyde enhver form for

indtagelse eller påvirkning af narkotika i

arbejdstiden. Arbejdsgiveren kan dog ikke

forbyde den ansatte at benytte narkotika i

fritiden, under forudsætning af at den ansatte

ikke må være påvirket, når han efterfølgende

møder på arbejde. Det er i den

forbindelse væsentligt at sondre mellem,

om den ansatte er påvirket af narkotika, eller

om der blot kan påvises/spores tidligere

indtagelse af narkotika.

Der gælder væsentlig snævrere grænser

for arbejdsgiver, når der skal fastlægges alkoholpolitikker.

Fra praksis kan nævnes et

eksempel, hvor en murermester indførte et

totalt alkoholforbud, som også omfattede

de selvbetalte spisepauser. Forbudet var begrundet

i, at man ønskede at fremstå som

en moderne virksomhed. I afgørelsen blev

det fremhævet, at der er almindelig forståelse

for, at indtagelse af alkohol i arbejdstiden

naturligvis medfører øget risiko for arbejdsuheld.

Til trods herfor blev det fastslået, at

et totalt forbud mod indtagelse af alkohol

var for vidtgående. Det blev præciseret, at

arbejdsgiver ville være berettiget til at forbyde

indtagelse af alkohol i arbejdstiden, og

at arbejdsgiver uden for arbejdstiden, bl.a. i

de selvbetalte spisepauser, kunne fastsætte

grænser for, hvor meget alkohol de ansatte

måtte indtage. Rammerne vil afhænge af,

hvilken branche der er tale om.

Det er væsentligt både at fastlægge regler

om helt eller delvist forbud mod indtagelse

af alkohol og narkotika og at sikre en vis

efterfølgende kontrol af, at reglerne faktisk

overholdes.

Kontrolforanstaltninger i forhold til de

ansatte kan blandt andet bestå i urin- og

blodprøver. En sådan kontrol betragtes med

god grund som meget indgribende og kan

kun gennemføres, hvis der er en velbegrundet

driftsmæssig årsag hertil. Se forbeholdene

for kontrolforanstaltninger, pjecen s. **.

Krav om urin- og blodprøver er bl.a. accepteret,

hvor medarbejderen indgår i et særligt

sikkerhedsteam, hvilket har været tilfældet

i flere sager om ansatte på skibe. I forhold

til eksempelvis administrative ansatte vil der

ikke være tilstrækkeligt grundlag for at indføre

urin- og blodprøvekontrol.

13


Har en arbejdsgiver en konkret og velbegrundet

mistanke om, at en ansat er påvirket

eller har indtaget alkohol eller narkotika,

er arbejdsgiveren berettiget til at spørge

medarbejderen, om denne frivilligt ønsker

at afgive en urin- eller blodprøve med henblik

på at af- eller bekræfte mistanken. Ved

en eventuel efterfølgende afskedigelsessag,

som er begrundet i det pågældende forhold,

vil en nægtelse formentlig kunne have en

vis skadevirkning for medarbejderen.

konkret at hjælpe, eventuelt økonomisk, via

forsikringsordninger eller blot med at skabe

kontakt til behandlere og måske bevilge orlov.

Hvis virksomheden konstaterer en

krænkelse af den vedtagne politik, må det

altid anbefales, at der foretages en nuanceret

bedømmelse af situationen, hvor bl.a.

sikkerhedshensyn og den ansattes ansvar og

stilling vurderes.

Konsekvenser af overtrædelse

En virksomheds alkohol- og/eller narkotikapolitik

bør også beskrive de mulige konsekvenser

af, at en medarbejder overtræder

politikken. Beskrivelsen kan gives i generelle

vendinger, men det skal præciseres, at

der skal foretages en konkret vurdering i

hver enkelt sag. Politikken skal med andre

ord ikke fastslå, at enhver krænkelse af et

forbud vil føre til eksempelvis bortvisning,

men snarere angive, at det i værste fald kan

føre dertil.

Retspraksis har ligeledes fastslået, at

arbejdsgiver skal foretage en konkret vurdering

af konsekvenserne i hver enkelt sag.

Som eksempel kan nævnes, at en bortvisning

af en ansat på et skib, efter en positiv

prøve for indtagelse af cannabis og under

henvisning til en krænkelse af en gældende

politik, var uberettiget, da arbejdsgiveren

ikke havde foretaget nogen yderligere vurdering

eller indhentet yderligere oplysninger,

inden den ansatte blev bortvist.

Det er også vigtigt, at virksomheden

får fastlagt, om – og i givet fald på hvilken

måde – en virksomhed vil hjælpe en medarbejder,

der er kommet ud i et misbrug.

Medarbejdere med et misbrugsproblem vil

formentlig hurtigere kunne komme ud af

sit misbrug, hvis medarbejderen – og ikke

mindst medarbejderens nærmeste – er bekendt

med, at virksomheden er indstillet på

14


RYGEPOLITIK

Den stigende fokus på medarbejdernes

sundhed kombineret med større

viden om de sundhedsmæssige risici forbundet

med passiv rygning har igennem de

seneste år medført et behov for, at der på

arbejdspladsen indføres regler for rygernes

adfærd.

En undersøgelse gennemført af Ledernes

Hovedorganisation i 2005 viste, at

hver 5. danske virksomhed kunne erklære

sig for røgfri efter indførelsen af et totalt

rygeforbud på arbejdspladsen. 84 % af de

virksomheder, som medvirkede i undersøgelsen,

havde indført rygeregler i en eller

anden form.

Det ligger fast, at det er en privat sag

om medarbejderne ryger i deres fritid. Omvendt

har arbejdsgiveren et fuldt ud legitimt

formål med at fastsætte regler for rygning

på arbejdspladsen både af hensyn til medarbejdernes

sundhed og arbejdsmiljøet generelt.

Set fra en personalejuridisk synsvinkel

har regeringen tilkendegivet, at den fremtidige

indsats for røgfri miljøer i de kommende

år vil være et område, hvor der fra lovgivers

side vil blive stillet krav til virksomhederne

om indførelse af rygepolitikker.

I november 2006 indgik regeringen en

bred politisk aftale med et flertal af folketingets

partier om indførelse af lovgivning,

som har til formål at sikre, at ingen ufrivilligt

udsættes for passiv rygning. Dette er efterfølgende

fulgt op af et lovforslag, som blev

fremsat den 21. marts 2007 og forventes at

træde i kraft den 15. august 2007.

Lovforslaget lægger op til, at der skal

gennemføres en ensartet regulering for hele

arbejdsmarkedet, hvorefter der som den

klare hovedregel ikke må ryges indendørs på

danske arbejdspladser. Udendørs rygning er

ikke omfattet af lovens bestemmelser.

Til denne hovedregel er der foreslået en

række undtagelser. Det vil eksempelvis være

tilladt at ryge i lokaler, der alene tjener som

arbejdsplads for én medarbejder, ligesom

der vil være mulighed for at etablere særlige

rygelokaliteter såsom rygebokse eller lokaler

med gode udluftningsmuligheder.

Endvidere er der opstillet et krav om, at

der på alle danske virksomheder skal udarbejdes

en rygepolitik. Kravet om en rygepolitik

skal medvirke til, at loven bliver udmøntet

på de enkelte arbejdspladser. Kravet

om en rygepolitik indebærer, at virksomheden

skal gøre op med følgende problemstillinger:


skal der gælde et totalt rygeforbud på

virksomheden

• Skal medarbejderne have adgang til at

15



ryge på deres eget kontor

Skal medarbejderne have adgang til

særlige rygelokaliteter

• Hvor ofte kan der holdes rygepause


Kan det accepteres, at medarbejderen

forlader sin arbejdsplads for at ryge

udendørs

• Hvilke konsekvenser har en eventuel

overtrædelse af rygepolitikken

Gennemførelsen af rygeregler på arbejdspladsen

vil have store konsekvenser for

rygerne blandt medarbejderne. Det vil ved

indførelsen af virksomhedens rygepolitik

derfor – som i alle andre forhold, hvor

medarbejdernes arbejdsliv bliver påvirket

– være vigtigt med en god dialog med medarbejderne

omkring udformningen af rygepolitikken.

Indførelsen af en rygepolitik vil for

mange af medarbejderne, samtidig kunne

være en motivationsfaktor til helt at holde

op med at ryge. Rygepolitikken kan derfor

med fordel kombineres med et tilbud til

medarbejderne om sundhedsfaglig hjælp til

at kvitte tobakken. Der vil naturligvis være

tale om en balancegang, men set fra både

medarbejderens og virksomhedens side vil

der være fordele forbundet med et rygestop.

16


SENIORPOLITIK

Den demografiske udvikling med

en vigende ungdomsandel af befolkningen,

højkonjunktur og behov for at bevare viden

i virksomhederne har været med til at sætte

fokus på at stimulere og motivere ældre

medarbejdere til at forblive længere på arbejdspladsen.

Tilsvarende opleves der også

et behov for at rekruttere nye medarbejdere

blandt seniorer.

Mange virksomheder overvejer, hvordan

fastholdelse og tiltrækning af seniorer bedst

kan nås. Ofte er det virksomhedens ønske

at skabe højere arbejdstilfredshed ved at

give øgede muligheder for arbejdsfleksibilitet.

Mulighederne er mange og varierede, og

det er derfor anbefalelsesværdigt at opstille

nærmere rammer for de tiltag, som besluttes

på en arbejdsplads. En skriftlig seniorpolitik

kan indeholde sådanne rammer for

virksomhedens seniorordninger.

En virksomhed bør altid overveje, om

en specifik seniorpolitik vil være formålstjenlig.

Nogle finder, at en ordning, der alene

retter sig mod seniormedarbejdere, fører

til stigmatisering og måske endda medvirker

til, at seniorer føler sig presset til at afvikle

deres nuværende arbejde.

Ét alternativ kunne være ”livsfase-politikker”,

der søger at tilpasse arbejdsvilkårene

til medarbejderens til enhver tid værende

livssituation. En anden mulighed er politikker

for medarbejdere med særlige behov,

der gør det muligt at indrette arbejdet, så

medarbejderne fastholdes. Sådanne politikker

kan f.eks. være rettet mod medarbejdere

med børn, sygdom eller personlige problemer.

I forhold til selve indholdet af seniorpolitikken

bør man overveje, hvilke elementer

der kan optimere seniorpolitikken i forhold

til arbejdspladsens/medarbejdernes behov

og ønsker, herunder om der skal fastsættes

en alder, fra hvilken seniorpolitikken kan

anvendes.

Mulighederne for indholdet i en seniorpolitik

er mange: Fleksibel arbejdstid, deltid,

seniorfridage, hjemmearbejdsdage, seniorbonus,

efteruddannelse/kompetenceudvikling,

jobrotation/skifte, specialisering

indenfor typiske seniorkompetencer (fx

udvikling, personalepleje, overvågning, specialviden/mentorrolle),

reduceret ansvar,

fratrædelsesaftaler ved personalereduktion,

fysisk og psykisk arbejdsmiljø, sygdoms/

sundhedsordninger, velfærdssamtaler, seniorsamtaler,

kurser i overgang til seniortilværelse,

hjælp vedrørende pensionsordninger

mv.

Foruden ovennævnte kan der tages stilling

til forholdene omkring efterløn og pension,

fratrædelsesgodtgørelse med mere.

17


Ved udarbejdelsen af en seniorpolitik

skal man være opmærksom på, at flere af de

typiske elementer i en sådan politik er eller

kan være omfattet af lovgivningen. Til eksempel

er det forbudt at aldersdiskriminere

ved og under ansættelsen samt i forbindelse

med afskedigelse, jf. forskelsbehandlingsloven.

I lov om deltidsansættelse findes der

regler vedrørende ligebehandling af fuldtids-

og deltidsansatte, og i forskelsbehandlingsloven

er der lovgivet om, hvornår aftaler

om fratræden er gyldige.

18


FAMILIE- & LIGEBEHANDLING

Der er i dag stor fokus på at skabe rammer,

så medarbejdernes arbejds- og familieliv

kan hænge sammen. Det er muligt i en

fælles personalepolitik at opridse virksomhedens

holdning til disse spørgsmål, samt

opridse hvilke muligheder der er i virksomheden

for at få en individuel ordning.

Ordningerne kan eksempelvis være:

Fleksibel arbejdstid, deltid, omsorgsdage,

barns første og eventuelt anden sygedag,

hjemmearbejdsdage, orlovsmuligheder, fritagelse

for udlandsrejser, osv.

Der gælder et princip om ligebehandling

af mænd og kvinder på arbejdsmarkedet.

Det gælder ikke bare i relation til løn, men

også i relation til alle andre ansættelsesvilkår.

I dansk ansættelsesret er princippet om

ligebehandling af mænd og kvinder fastlagt

i ligebehandlingsloven og i ligelønsloven.

Udgangspunktet er, at alle virksomheder

har pligt til at behandle medarbejdere ens,

uanset køn. Dette forhindrer dog ikke, at en

virksomhed i deres personalepolitik fastlægger

nogle områder, hvor man aktivt søger at

fremme ligebehandlingen.

I relation til forskellige rettigheder, der

traditionelt set har været betragtet som

kønsspecifikke, kan det være rigtigt at angive,

at dette gælder både mænd og kvinder.

Det kan eksempelvis være tilfældet for

barns første sygedag.

Hvad angår løn, følger det af ligelønsloven,

at mænd og kvinder skal have lige løn

(og lønvilkår i øvrigt) for samme arbejde eller

arbejde af samme værdi.

Der knytter sig dog særlige problemstillinger

til lønmæssige rettigheder i forbindelse

med graviditet og barsel. Der er således

forskel på, hvilke fraværsrettigheder mænd

og kvinder har – i al fald frem til den 14. uge

efter fødslen. En gravid kvinde har således i

henhold til barselloven ret til at være fraværende

fra det tidspunkt, hvor der er 4 uger

til forventet fødsel. Efter fødslen har kvinden

pligt til 2 ugers fravær og har herefter

yderligere ret til 12 uges fravær.

Mænd har derimod inden for de første

14 uger efter fødslen alene ret til fravær i 2

uger (fædreorloven). Først efter de 14 uger

er der ligestilling mellem kønnene, idet begge

har ret til 32 ugers forældreorlov (der kan

forlænges til 40 eller 46 uger). Det følger af

disse forskelle i retten til fravær, at der også

kan være forskelle i retten til løn under dette

fravær.

Det skal understreges, at en arbejdsgiver

kun skal betale løn under barsel, hvis det

er aftalt med den enkelte medarbejder eller

fremgår af kollektiv overenskomst. Kvindelige

funktionærer har dog i medfør af funktionærloven

altid ret til ½ løn i 4 uger før og

14 uger efter fødslen.

19


Hvis der findes aftaler om betaling af

løn under barsel, bør det i personalepolitikken

anføres, om der ydes de samme rettigheder

til mænd og kvinder. Der kan gyldigt

forskelsbehandles, hvis der blot tages udgangspunkt

i de enkelte fraværsperioder. Et

eksempel kunne være, at der til kvindelige

lønmodtagere ydes fuld løn i 4 uger før og

14 uger efter fødslen mens der til mandlige

lønmodtagere ydes fuld løn i to uger inden

for de første 14 uger efter fødslen. Ydes der

derimod løn udover 14 ugers perioden, (eksempelvis

i yderligere 10 uger) skal denne

rettighed gælde for både kvinder og mænd.

20


SYGDOMS- OG STRESSPOLITIK

De fleste virksomheder har et

mål om at være en arbejdsplads uden arbejdsbetinget

sygefravær.

I den forbindelse kan man bl.a. anvende

virksomhedens personalepolitik til

at fremhæve virksomhedens positive opmærksomhed

på forebyggelse, fravær og

tilbagekomst efter sygdom. I personalepolitikken

kan virksomheden også beskrive

retningslinierne for, hvordan virksomheden

og medarbejderne skal forholde sig, hvis de

bliver syge.

På samme vis forholder det sig med

stress. Der er i de seneste år kommet stadig

øget fokus på stress opstået på arbejdspladsen.

Oplevelsen af stress har for den

enkelte medarbejder altid betydning for det

psykiske velbefindende, for arbejdsglæden

og i sidste ende for effektiviteten. Det overordnede

formål med at indføre en stresspolitik

er derfor ofte at øge trivslen og arbejdsglæden

på arbejdspladsen.

Retningslinier om til hvem man skal sygemelde

sig, hvornår man skal aflevere en

lægeerklæring, samt hvorvidt virksomhederne

ved medarbejdernes accept vil indkalde

til en sygdomssamtale, kan ligeledes

fastlægges.

Politikken bør have en sammenhæng til

virksomhedens arbejdspladsvurdering.

Som inspiration er i bilag 1 medtaget et

eksempel på en personalepolitik vedrørende

sygdom og stress.

21


FERIEPOLITIK

Reglerne om medarbejdernes ret til at

holde ferie fremgår af ferieloven. Herudover

indeholder de kollektive overenskomster typisk

også regler om ferie, feriefridage og frihed.

Medarbejdernes rettigheder med hensyn

til betalt ferie skal fremgå af ansættelsesbeviset.

Der vil imidlertid ofte være behov for

at supplere beskrivelsen i ansættelsesbeviset

med nærmere information og retningslinjer i

en personalepolitik.

Det vil være hensigtsmæssigt at angive,

hvordan og med hvem medarbejderen skal

aftale tidspunktet for afholdelse af ferien.

Virksomheden kan kræve, at selv medarbejdere,

der ikke har optjent feriepenge

til at afholde ferie skal afholde ferie, hvis

virksomheden har lukket. I virksomhedens

feriepolitik bør det derfor fremgå, hvorvidt

virksomheden holder ferielukket eksempelvis

tre faste uger i juli måned eller mellem jul

og nytår.

Ferien begynder ved normal arbejdstids

begyndelse den første feriedag. Såfremt

medarbejderen er syg, når ferien påbegyndes,

har medarbejderen ikke pligt til at holde

ferien, der i stedet kan udskydes. Det bør

derfor fremgå af feriepolitikken, hvorledes

medarbejderen skal sygemelde sig, hvis han

er syg ved normal arbejdstids begyndelse på

den første feriedag. Flere medarbejdere kan

ønske at udskyde ferien og derved få mulighed

for at holde flere ugers ferie i træk på

et senere tidspunkt. Det fremgår af nogle

kollektive overenskomster, at medarbejderen

kan få overført optjent ferie ud over 20 dage

(dvs. 4 uger) til næste ferieår. En arbejdsgiver

og en lønmodtager, der ikke er omfattet af

en overenskomst, har ret til at aftale, at optjent

ferie ud over 20 dage overføres til det

følgende ferieår. Dette kan også inddrages i

virksomhedens personalepolitik.

Når medarbejdere er på ferie, er der typisk

en række småting, som nyansatte kan

have behov for at vide, og som arbejdsgiveren

skal være sikker på, at der er taget hånd

om. Det kan være, at medarbejderen skal give

besked til kolleger, kunder eller andre om, at

vedkommende er på ferie. Det kan også være

hensigtsmæssigt, hvis medarbejderen er forpligtet

til at indtale en telefonbesked, omstille

sin telefon, indsætte auto-reply på sin e-mail

osv. Disse praktiske regler kan virksomheden

også oplyse i den samlede feriepolitik.

Feriefridage

Feriefridage er ikke reguleret af ferieloven.

Det er derfor ikke tilstrækkeligt blot at anføre,

at medarbejderne har ret til eksempelvis

5 feriefridage om året og så henvise til

ferieloven.

I en række tilfælde udspringer retten til

feriefridage af bestemmelser i en kollektiv

22


overenskomst. I sådanne tilfælde er en henvisning

til disse regler fuldt tilstrækkeligt.

Hvis ikke virksomheden er omfattet af

en overenskomst, kan retningslinjer for feriefridage

medtages i en personalepolitik.

Personalepolitikken bør for det første fastslå,

hvor mange feriefridage, medarbejderne

har ret til årligt inden for ferieåret eller inden

for kalenderåret. Det mest almindelige i øjeblikket

er 5 feriefridage, da det også er det

antal, der følger af de fleste kollektive overenskomster.

Samtidig skal der tages stilling til, hvad

der skal gælde ved tiltræden. Skal retten til

betalte feriefridage først optjenes i et kalenderår

på samme måde som retten til betalt

ferie, hvorefter feriefridagene afvikles i det

efterfølgende ferieår I så fald vil nytiltrådte

medarbejdere først have ret til det fulde antal

betalte feriefridage, når de har været ansat i et

helt kalenderår. Omvendt vil medarbejderne

ved fratræden altid have uudnyttede feriefridage,

nemlig som minimum det antal feriefridage,

der er optjent i fratrædelsesåret.

Herudover bør der tages stilling til, hvad

der skal gælde for afholdelse af feriefridage.

Skal afholdelse af feriefridage aftales eller

varsles på samme måde som ferie Skal

arbejdsgiveren med et kortere varsel kunne

pålægge medarbejderen at afvikle feriefridage

Eller skal medarbejderen have videregående

selvbestemmelsesret med hensyn til

afviklingen af feriefridagene Endelig bør

der tages stilling til, hvad der skal gælde ved

medarbejderens fratræden. Kan arbejdsgiveren

f.eks. pålægge medarbejderen at afholde

ikke afviklede feriefridage i en opsigelses-/

fritstillingsperiode, og kan det eventuelt ske

uden varsel/med kortere varsel end ellers

Eller kan medarbejderen selv bestemme, om

han/hun ønsker feriefridagene afviklet i opsigelsesperioden

eller udbetalt – og hvilken

beregningsmetode skal i så fald anvendes

Skal feriefridage overhovedet kunne føre til

en udbetaling

Ret til frihed i forbindelse med

særlige begivenheder

På en række virksomheder giver man medarbejdere

ret til en betalt fridag (eller flere) i

forbindelse med særlige begivenheder i medarbejderens

liv. Det er en god idé at optage

disse regler i politikken.

Ret til en betalt fridag gives ofte i forbindelse

med visse runde fødselsdage og jubilæer,

bryllup, begravelse i den nærmeste familie

og lignende.

Optjening af ferie

Medarbejdere optjener ret til at holde ferie med enten løn eller feriepenge. Det er typisk funktionærer og andre

månedslønnede, der har ret til ferie med løn, mens der på det timelønnede område typisk er ret til feriegodtgørelse.

Medarbejdere optjener ret til 2,08 dages betalt ferie for hver måneds ansættelse, og der kan således

optjenes ret til 25 dages ferie på et år. Medarbejderen har altid ret til 25 dages (fem ugers) ferie, uanset om

medarbejderen har optjent ret til at holde ferie med løn eller feriegodtgørelse. Såfremt der ikke er optjent ret

til at holde betalt ferie, skal medarbejderen trækkes i løn for det antal dage, vedkommende holder ferie (4,8 %

af månedslønnen pr. feriedag).

Ferien

Medarbejderens ferie optjent i et givet optjeningsår (1. januar – 31. december) skal som udgangspunkt afvikles

i det efterfølgende ferieår (1. maj – 30. april). Ferieloven opdeler ferien i hovedferie og restferie. Hovedferien

udgør tre uger, og skal som udgangspunkt placeres i perioden fra den 1. maj til den 30. september, mens restferien,

der udgør to uger, kan placeres på et hvilket som helst tidspunkt i ferieåret. Hovedferien skal varsles med

mindst tre måneders varsel, og restferien skal varsles med mindst én måneds varsel. Reglerne om varsling af

ferie kan fraviges ved aftale mellem arbejdsgiveren og medarbejderne, således at arbejdsgiveren kan varsle

afholdelse af ferie med kortere frister. En sådan aftale bør fremgå af den enkelte medarbejders ansættelseskontrakt.

Arbejdsgiveren skal fastsætte, hvornår ferien skal afholdes ud fra medarbejderens ønsker og virksomhedens

tarv. Arbejdsgiveren skal så vidt muligt imødekomme en medarbejder med skolesøgende børns ønske

om, at hovedferie afholdes i skolernes sommerferie.

23


TVISTLØSNING PÅ

ARBEJDSPLADSEN

Der opstår løbende tvister på arbejdspladser.

Mest fokus er der på tvister

mellem arbejdsgiver og medarbejder. Men

også tvister mellem ansatte både på samme

niveau og mellem chef og medarbejder fortjener

opmærksomhed.

Mange tvister kan løses, hvis de tages i

opløbet. Det kræver imidlertid



at der er opmærksomhed på, at der er

en tvist,

at det er muligt at identificere tvistens

kerne,

• at der er vilje til at løse tvisten, og


at der er tilgængelige hjælpemidler til at

komme videre

Tvister kan starte som små irritationsmomenter

i dagligdagen. Kolleger rydder ikke

op i køkkenet; én vil gerne høre radio til arbejdet

en anden vil have ro osv. Nogle har

større talent for at fremme samarbejde og

godt miljø, mens andre desværre har det

modsatte.

Set udefra kan den slags små tvister

synes bagatelagtige, men de kan ofte være

starten på noget, der udvikler sig. En sag,

hvor en kollega drillede en anden kollega

med ”hvad mon der er i den forårsrulle,

som du spiser”, udviklede sig inden dagen

var omme til en bortvisningssag, der efterfølgende

blev pådømt af domstolene.

Første skridt til løsning af tvister i opløbsfasen

bør være, at arbejdspladsen på

forhånd har forholdt sig til, hvordan man

takler problemer af en given art. Ved etableringen

af et sådant system skal man have

for øje, at den umiddelbare tvist ikke altid

er den reelle. Hvis tvisten bunder i en kamp

om chefens gunst, er det oplagt, at chefen

ikke er den rette til at løse tvisten.

Opstarten af tvistløsningen kan få betydning

i det senere forløb. Parterne kan

frygte, at de oplysninger, de lægger frem,

senere bliver brugt imod dem. Man bør

derfor overveje, om tvisten er af en sådan

karakter, at man med fordel kan aftale fortrolighed.

Medarbejdertilfredshed og medarbejderudvikling

forudsætter grundlæggende at

begge parter kender hinandens forventninger

og de mål, der skal opfyldes, og som der

arbejdes hen imod. Jo mere tydeligt disse

krav formuleres, jo bedre.

Etablering af medarbejderudviklingssamtaler

(MUS samtaler) er et godt redskab

til sikring heraf. Samtalernes intervaller og

individuelle indhold tilpasses den enkelte

virksomhed.

24


Opstår der utilfredshed med en konkret

medarbejder, skal medarbejderen præsenteres

for utilfredsheden. Det skal konkretiseres:




hvad man er utilfreds med

hvad der skal gøres bedre

hvad der sker, hvis det ikke bliver bedre

I første omgang er mundtlige drøftelser af

utilfredsheden det bedste udgangspunkt for

løsningen af problemerne. Man bør lave et

skriftligt referat, der underskrives af begge

parter.

Udvikler tvisten sig, er resultatet ofte, at

ansættelsesforholdet ophører. De uenigheder,

der opstår i den forbindelse, løses på

forskellig måde afhængig af de aftaler, der

er indgået mellem parterne:

De almindelige domstole

Hvis parterne ikke har aftalt noget om tvistløsning

i ansættelseskontrakten, og der ikke

er overenskomst på arbejdspladsen, løses

tvisterne ved de almindelige domstole. Det

er typisk byretssager med ankemulighed til

landsretten. Alle typer tvister kan afgøres

her. Retsmøderne er offentlige.

Voldgift

Parterne kan aftale, at sagen afgøres ved

voldgift. Voldgift er en privat domstol,

hvor parterne selv bestemmer, hvem der

skal være dommer(e), og hvordan det skal

foregå. For det meste følges samme regler,

som gælder for retssager ved de almindelige

domstole, og i hvert fald én voldgiftsdommer

hentes typisk fra de almindelige

domstole. Alle typer tvister kan afgøres

ved voldgift, men det kræver en aftale mellem

parterne. Voldgiftsrettens afgørelse er

endelig og kan ikke ankes. Voldgiftsrettens

arbejde er ikke offentligt. Voldgift er typisk

dyrere end almindelig domstolsbehandling,

men sædvanligvis hurtigere.

Voldgiftsaftaler anvendes oftest for ledende

medarbejdere. De er en del af ansættelseskontrakten.

Der børe være opmærksomhed på, om

voldgiftsaftaler på grund at omkostningerne

giver forskellig mulighed for at få prøvet

tvister, da det kan være uforholdsmæssigt

dyrt for den ansatte. Aftaler, der sikrer, at

voldgiftsretten ikke må pålægge den ansatte

omkostninger ud over, hvad almindelig

domstolsbehandling ville have medført, kan

afbalancere dette hensyn.

Det fagretlige system

Hvis der er overenskomst på arbejdspladsen,

er hovedreglen, at overenskomsten

også indeholder regler om løsning af tvister.

Disse regler vedrører afholdelse af




lokalforhandling

organisationsforhandling

faglig voldgift (enten nedsat til den enkelte

tvist eller faste faglige voldgiftsretter

som afskedigelsesnævn m.m.)

Der er ofte stramme frister, som skal overholdes.

Sager om brud på overenskomster

behandles i Arbejdsretten. Der gælder en

særlig lov for arbejdsrettens virke.

Mediation

Mediation er en ny model for løsning af

konflikter. Hovedprincippet i mediation er

at få parterne i dialog om tvisten. Dialogen

ledes af en mediator, som er uafhængig af

begge parter, og som hjælper med at finde

den løsning, der er bedst for netop disse

parter. Det er parterne selv, der kommer

med ideerne til en løsning, men mediatoren

hjælper med at få den rette løsning formuleret

og skrevet ned. Mediation er særlig an-

25


vendelig i ansættelsesforhold.

Mediation er ikke en almindelig forhandling

mellem parterne, bl.a. fordi mediatoren

fokuserer på en fælles løsning frem for det

bedste forhandlingsresultat for en af parterne.

Ofte er der større tilfredshed med en

aftale - selvom en retsafgørelse kunne have

stillet en part bedre.

Indholdet af en mediation er fortroligt.

Parterne underskriver en aftale om vilkårene

for mediation. Det er typisk billigt

og hurtigt. Begge parter kan når som helst

uden angivelse af grund afbryde mediationen.

Det har ikke betydning for den videre

behandling af tvisten, at mediation har været

prøvet. For mere information se www.

mediatoradvokater.dk.

Personalepolitikken bør omtale:

En væsentlig forudsætning for en succesrig

tvistløsning er uddannelse af ledere og

mellemledere til at håndtere tvisterne og de

aftalte retningslinier.








hvem skal medarbejderen kontakte ved

problemer (evt. afhængigt af arten af

problemer)

hvordan indkalder ledelsen til drøftelser

(skriftligt/mundtligt, med hvilket

varsel, hvad anføres i indkaldelsen)

hvem må medarbejderen have med ved

drøftelser med arbejdsgiveren/chefer

hvilke skriftlige dokumenter oprettes,

hvor opbevares de, og hvad bruges de

til

hvilke møder, forhandlinger, mediation

m.m. er obligatoriske i et tvist-forløb

hvor behandles tvister, og hvordan

foregår det

hvem informeres om hvad, og hvornår

sker det, eller hvordan drøftes initiativer

af denne art

26


AFRUNDING

Formålet med denne pjece er at

give inspiration til virksomheder, når de

skal i gang med at udvikle personalepolitikker.

Hvilke konkrete politikker, der bør udarbejdes

afhænger alene af virksomheden

og virksomhedens medarbejdere.

Første skridt er at klarlægge behovet for

yderligere regulering eller information på

virksomheden. Selve udarbejdelsen af personalepolitikken

vil for nogle virksomheder

synes vanskelig og langsommelig, men ofte

vil selve processen i forhold til medarbejderne

være mindst ligeså givende som selve

indførelsen.

En virksomhed, der har iværksat arbejdet

med at udforme en personalepolitik og

derefter i samarbejde med medarbejderne

fået indført politikken, vil altid føle det som

en positiv udvikling.

Det er væsentligt ikke at lægge for hårdt

ud. Tag én politik af gangen. Start med de

områder, hvor der er et åbenbart behov

– eller netop det område, hvor der allerede

er enighed. Derfra kan det hen af vejen udvikle

sig til et samlet katalog.

Der er juridiske rammer for de fleste

områder. Det kan en advokat hjælpe med

at afklare. Herudover kan der være udfordringer

med at få mellemlederne uddannet,

få virksomhedens behov afdækket eller få

implementeret vanskelige antidiskriminationspolitikker.

Her vil andre rådgivere eller

personer fra netværket med held kunne inddrages.

En personalepolitik bør vedtages i

samspil mellem virksomhedens ledelse og

medarbejdere. Personalepolitikkens succes

afhænger af denne fælles interesse i gennemførelsen,

samt af at politikken tilpasses

til præcis den virksomhed, hvor politikken

skal virke.

God arbejdslyst.

27


BILAG 1

1.1 Sygdomspolitik

1.1.1 Sygefravær anses som udgangspunkt for lovligt forfald.

1.1.2 En medarbejder, som ikke kan møde på arbejde på grund af sygdom skal senest på

tidspunktet for normal arbejdstids begyndelse den pågældende dag underrette [Virksomheden],

[sin nærmeste leder] eller [navngiven person] om, at udeblivelsen fra arbejdet skyldes

sygdom. Alene medarbejderens personlige telefoniske henvendelse anerkendes som

korrekt anmeldelse af medarbejderens sygdom. Medarbejderens undladelse af at foretage

korrekt anmeldelse af sygdommen kan efter omstændighederne udgøre en så væsentlig

misligholdelse, at [Virksomheden] vil kunne ophæve ansættelsesforholdet.

1.1.3 [Virksomheden] er berettiget til at forlange, at medarbejderen dokumenterer sygdommen

ved fremsendelse af lægeerklæring. Udgiften forbundet med udstedelse af lægeerklæringer

betales af [Virksomheden]. Medarbejderens undladelse af at efterkomme

[Virksomhedens] anmodning om fremsendelse af lægeerklæring kan efter omstændighederne

udgøre en så væsentlig misligholdelse, at [Virksomheden] uden yderligere varsel kan

ophæve ansættelsesforholdet.

1.1.4 Såvel medarbejderens nærmeste leder som HR funktionen vil – med henblik på

i videst muligt omfang at sikre fastholdelse af medarbejdere – være opmærksomme på

sygefraværets karakter og omfang. Dette med henblik på hurtigt at kunne gribe ind for at

undgå, at sygefraværet udvikler sig til et omfang, der kan vanskeliggøre fastholdelsen af

medarbejderen.

1.1.5 Den nærmeste leder eller HR funktionen kan rette henvendelse til medarbejderen

med tilbud om at undersøge, om der findes muligheder inden for organisationen, der

gør det muligt for den sygemeldte at vende tilbage helt eller delvist. Ligeledes opfordres

sygemeldte medarbejdere til at rette henvendelse til nærmeste leder eller HR funktionen,

28


såfremt medarbejderen kan bidrage med oplysninger, der kan medvirke til at afklare, om

der vil være mulighed for, at medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet helt eller delvist.

1.1.6 Som et led i bestræbelserne på at finde de bedste løsninger i processen for at

arbejdsfastholde medarbejderen, kan der efter forudgående aftale med medarbejderen inddrages

relevante eksperter, så som praktiserende læge, speciallæge og/eller relevante offentlige

myndigheder.

1.1.7 Det betragtes som naturligt at drøfte omfanget af den enkelte medarbejders sygefravær

i forbindelse med den årlige medarbejderudviklingssamtale med henblik på i fællesskab

at finde frem til, hvordan [Virksomheden] kan bistå med at få sygefraværet nedbragt.

[Virksomheden] vil endvidere indkalde medarbejderen til en samtale, såfremt det mellem to

medarbejderudviklingssamtaler måtte konstateres, at sygefraværets karakter og/eller omfang

har ændret sig. Også dette vil som udgangspunkt ske med det fokus i fællesskab at

finde frem til, om virksomheden kan bistå med at få sygefraværet nedbragt.

1.2 Stresspolitik

1.2.1 Stresspolitikken skal bibringe medarbejdere og ledere værktøjer til at forebygge

stress samt hjælpe de medarbejdere, der på trods af disse tiltag måtte blive ramt af stress.

Gennem en aktiv indtræden vil [Virksomheden] endvidere arbejde for, at medarbejdere,

der bliver ramt af stress, støttes og hjælpes til at genvinde såvel den fulde arbejdsevne som

arbejdsglæden.

1.2.2 Hos [Virksomheden] er stress – ligesom andre faktorer, der påvirker det psykiske

arbejdsmiljø – ikke den enkelte medarbejders private sag. Det er således alles ansvar at gøre

opmærksom på eventuelle problemer omkring stress, der kan medvirke til at forebygge

og/eller løse problemer omkring stress.

1.2.3 Stress opstår typisk, når man i en længere periode er udsat for store krav (private

eller arbejdsrelaterede), som man ikke føler, at man selv kan håndtere, eller som man synes,

at man ikke har mulighed for at påvirke.

1.2.4 Stress kan vise sig på mange måder. Reaktionerne på stress kan være fysiske, psykiske

eller adfærdsmæssige. Det der blandt andet kan kendetegne stress er:

Hjertebanken, hovedpine, appetitløshed, træthed, hukommelses- og/eller koncentrationsbesvær,

rastløshed, nedsat humoristisk sans, depression, søvnløshed, aggressivitet,

irritabilitet, ubeslutsomhed, samarbejdsproblemer, forringet kvalitet af det arbejde, der

udføres, øget fravær samt øget brug af stimulanser som for eksempel kaffe, cigaretter og

alkohol.

Hvis en medarbejder genkender nogle af disse tegn hos sig selv eller en kollega, er

der grund til at tage det alvorligt og at reagere herpå.

1.2.5 Det er næppe muligt helt at undgå indimellem at blive stresset – men man kan blive

29


edre til at håndtere og reagere på de belastende situationer, således at de medfører mindre stress.

Det er vigtigt, at den enkelte medarbejder lærer sine egne stresssymptomer at kende og bruger

dem som advarselssignaler. Det er endvidere vigtigt, at den enkelte medarbejder prøver

at identificere, hvad det er, der gør medarbejderen stresset og om det er noget, man selv

har mulighed for at ændre på. Nogle tiltag kan iværksættes af den enkelte medarbejder selv,

mens andre tiltag kræver, at medarbejderen inddrager sin leder [og/eller HR funktionen].

1.2.6 Enhver medarbejder, der over en længere periode observerer et eller flere af de

ovenfor beskrevne symptomer på stress, opfordres til at tage kontakt til [sin nærmeste leder]

eller [HR afdelingen] eller [navngiven person] med henblik på en generel drøftelse af

medarbejderens arbejdssituation. Som forberedelse til en samtale opfordres medarbejderen

til forinden at gøre sig tanker om, hvad medarbejderen oplever som årsagen til belastningen.

Skyldes den konstaterede stress eksempelvis manglende prioritering af arbejdsopgaver,

mængden af arbejdsopgaver, egne krav til arbejdsindsats og/eller leder/lederes krav

til arbejdsindsats, forhold i privatlivet eller generelt manglende balance mellem privatliv og

arbejdsliv etc.

1.2.7 Som kollega/leder kan det være svært at vide, hvordan man skal forholde

sig, hvis en kollega/medarbejder viser tegn på stress. Alle opfordres imidlertid

til at tage ansvar for hinanden og dermed at reagere i sådanne situationer.

Ledere har i denne forbindelse en særlig opgave i forhold til stress, og dette såvel

i forhold til medarbejderes stress som lederens egen stress. Det er vigtigt, at lederen

gør det legalt at tale om belastninger, og om hvordan de påvirker medarbejderne.

Hvis man som kollega/leder ønsker at drøfte en kollega/medarbejders tegn på stress med

en anden person inden for [Virksomheden], kan man kontakte [HR afdelingen] eller [navngiven

person].

30


Advokatsamfundet

Kronprinsessegade 28

1306 København K

Telefon 33 96 97 98

Fax 33 36 97 50

samfund@advocom.dk

www.advokatsamfundet.dk

More magazines by this user
Similar magazines