Entreprenørskab i den offentlige forvaltning - Det Danske ...

det.danske.ledelsesakademi.dk

Entreprenørskab i den offentlige forvaltning - Det Danske ...

Entreprenørskab i den offentlige forvaltning

- en eksplorativ undersøgelse af innovation i et

processuelt perspektiv

Forskningsbaseret artikel - Konferencebidrag til Det Danske Ledelsesakademi, ’En

ny dagsorden for ledelse’, 11.-12. december 2006, København.

Af Anders Klitmøller, Jakob Lauring og Charlotte Jonasson 1

Resume

Innovation er blevet en del af den politiske debat om at gøre Danmark konkurrencedygtig i

fremtiden. Tidligere synes der hovedsageligt at have været fokuseret på den private

sektor. Offentlige virksomheder er blevet set som en støtte for denne, men få har

undersøgt det innovative potentiale internt i den offentlige forvaltning. Dette er

udgangspunktet for pilotstudiet – Entreprenørskab og Innovation i den offentlige sektor.

Med udgangspunkt i en kvalitativ tilgang forstås entreprenørskab og innovation som en

delvis social proces, hvor nytænkning og forandring sker i interaktionen mellem

organisationens medlemmer. De kvalitative empiriske resultater af pilotstudiet indikerer, at

der blandt medarbejdere synes at være en negativ holdning til muligheder for innovation

og forandring. Det kommer til udtryk gennem skepsis over for både ledelse og for det

tidspres, der opleves i den offentlige forvaltning på nuværende tidspunkt. Disse barrierer

for innovation står i modsætning til observeret praksis, hvor nytænkning og forandring af

service rent faktisk foregår og værdsættes på mange områder. Ved at inddrage holdninger

og strukturelle vilkår for innovation – såvel som udvikling af mikro-innovative processer i

praksis, søger artiklen en nuanceret forståelse af de barrierer og muligheder, der ligger for

innovation i den kommunale forvaltning.

1 Anders Klitmøller ankl@asb.dk, Forskningsassistent, Jakob Lauring jala@asb.dk, Adjunkt, Charlotte Jonasson,

Amanuensis, Charlotte.Jonasson@RegionMidtjylland.dk – CORE, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen i Århus,

Haslegaardsvej 10, 8210 Århus V.

1


Indledning

I april 2006 offentliggjorde regeringens Globaliseringsråd, rapporten Fremgang, fornyelse

og tryghed – Strategi for Danmark i den globale økonomi (2006). I denne giver forskere,

og erhvervsfolk et bud på, hvordan Danmark kan blive et af de mest innovative samfund i

verden. Den generelle opfattelse blandt forskere er, at innovation er en nødvendighed,

hvis Danmark fortsat skal kunne gøre sig gældende i en globaliseret verden, hvor presset

om bedre kvalitet og lavere pris hele tiden øges (Drejer 2006). Det gælder også i offentlige

virksomheder, som skal have fokus på at udvikle nye ideer, som kan omsættes til bedre

service for borgere og virksomheder (Regeringen 2006). I et bilag fra Sekretariatet for

Ministerudvalget tilsendt Globaliseringsrådet januar 2006 anerkendes det, at offentlig

innovation er et område, som kun i meget begrænset er blevet analyseret og beskrevet

(Ministerudvalget 2006). Det offentlige er i højere grad blevet set som et fundament for

innovation i private virksomheder, eksempelvis igennem R&D støtte, regionalstøtte og

udformning af lokalplaner (Sørensen, Konsted et al. 2002; Tödling and Trippl 2005).

Selvom denne tilgang er vigtig i diskussionen om innovation i Danmark, er der ligeledes et

innovativ potentiale internt i den offentlige sektor. Dette kan, hvis det bliver udnyttet, skabe

bedre løsninger for medarbejdere og borgere. Vores ønske med pilotstudiet

Entreprenørskab og innovation i den offentlige sektor har således været at udforske nogle

af de barrierer og muligheder, som findes i den offentlige forvaltning, og derved bidrage til

debatten på området (se Digmann, Bendix et al. 2006).

Organisatorisk innovation

Det er en generel opfattelse blandt forskere der beskæftiger sig med innovation, at

organisationers evne til at kunne udvikle og implementere nye ideer er centrale for deres

succes (Tushman and Anderson 1997; Cristensen, Anthony et al. 2004). For private

virksomheder handler det ikke blot om at skabe en komparativ fordel i forhold til

konkurrenterne, men om at overleve (Jiménez - Jiménez and Sanz - Valle 2005). Dette er

en konsekvens af, at mennesker, produkter og viden udveksles med langt større hastighed

end tidligere (Drucker 1993; Castels 1997) - en samfundsmæssig udvikling der ikke kun

har påvirket private virksomheder, men ligeledes den offentlige sektor. Dette kan ses ved

omstruktureringer, og ved at øgede krav om produktivitet, effektivitet og serviceorientering

2


er blevet en del af hverdagen i den offentlige forvaltning (Klausen 2001). Derved bliver

spørgsmålet om innovation og forandring til stadighed vigtigere, og noget som alle ledere

må forholde sig til.

Wolfe (1994) har beskrevet, hvordan innovationsforskning i høj grad kunne

karakteriseres ved at være ufokuseret og inkonsistent. Og selvom der er sket meget siden

da, er det stadig et område, som er præget af mange forskellige, og ofte

modsætningsfulde, tilgange. Dette skyldes at innovation, dvs. udviklingen og

implementeringen af ny viden, produkter eller services kan finde sted både internt i en

organisation og i et eksternt miljø, mellem producenter og brugere eller igennem

forskellige netværk (Welz 2003). Dermed inddrager spørgsmålet om innovation forskellige

organisationsniveauer, hvilket er blevet undersøgt af forskere med en række forskellige

tilgange. Mange af disse opfattelser referer dog til Schumpeter som anså entreprenant

adfærd som katalysatoren for innovation (Sundbo and Fuglsang 2002). Innovation er i

dette perspektiv en kombination af produktionsfaktorerne på nye måder, mens

entreprenøren er den eller de personer, som gennemfører innovation (Christensen 2006).

Denne tilgang blev dog kritiseret ud fra den opfattelse, at de forhold som Schumpeter

mente påvirkede innovation har ændret sig. Således er organisationer blevet mere

komplekse, hvilket har medført et fokusskift fra teorier om entreprenøren som person til

teorier om virksomhedsdrift, ledelse og organisation (Sundbo and Fuglsang 2002). Der har

i beskrivelsen af disse områder været anlagt en ”contingency”-tilgang. Begrebet er

inspireret af Fiedler (1967), som benyttede det til at argumentere for, at der ikke er en,

men mange måder at lede på. Innovation på organisationsniveau handler således om at

finde den struktur, der bedst fertilisere nye tanker og ideer. I denne sammenhæng er der

blevet argumenteret for, at en organisk og ”flad” struktur med lav formalisering af

arbejdsopgaverne, danner det bedste grundlag for udvikling af innovation. Disse

undersøgelser har givet vigtige bidrag til forståelsen af innovation, men synes ligeledes at

kunne problematiseres. Da der fokuseres på strukturen, bliver denne opfattet som

determinerende faktor for medarbejdernes adfærd. Ved i stedet at fokuserer på de

organiserede fællesskaber, som gennemfører innovationen, er det muligt at opfatte

innovation som en til dels social proces, der både påvirker, og bliver påvirket af de formelle

rammer for arbejdet.

3


Dette indebærer dog ligeledes en ændring af perspektiv fra organisations- til

gruppe- og individniveau. Dette er et område, som har været af særlige interesse for

arbejdspsykologer, der har bidraget med lærings- og vidensteorier, samt hvad der

motiverer de ansatte til entreprenant adfærd (Sundbo and Fuglsang 2002). Axtel (2000)

argumenterer således for, at medarbejderes innovative evner afhænger af selvtillid og

større personlig kontrol over arbejdet. Implementeringen af disse kræver dog lederens og

medarbejdernes støtte. Så mens man kan udvikle ideer alene, kræver implementeringen

et samarbejde med andre. Janssen (2005) uddyber dette ved at argumenterer for at

sådanne nye ideer ofte kan bryde med etablerede tanker og opfattelser. Derfor skal

lederen give medarbejderen en følelse af, at han kan påvirke de eksisterende praksisser.

den måde bliver det væsentlige ikke at fokusere på den enkelte entreprenør, men i

højere grad på hans samspil med andre aktører.

Selv om Janssens (2004) fremhæver det sociale element i den innovative

proces er hans resultater hovedsageligt opnået gennem en mere statisk repræsentation af

den innovative adfærd i form af formaliserede, kvantificerede udsagn. Som Sundbo og

Fuglsang (2002) pointerer, kan denne tilgang hovedsageligt belyse det rationelle aspekt af

innovativ adfærd, og fiksere det inden for et givent antal variabler.

Dette eksplorative pilotstudie skal således ikke ses kun som et empirisk bidrag

til diskussionen om innovation i den offentlige sektor. Ligeledes kan det opfattes som et

bud på, hvorledes man, metodisk og teoretisk, fra en kvalitativ – og dette tilfælde

antropologisk - tilgang kan analysere innovation i et socialt perspektiv. En indgangsvinkel

der vil blive uddybet i det følgende.

Innovation som social proces

Studiet af sociale aspekters betydning for innovativ og entreprenant adfærd har udviklet

sig meget de seneste år (Kim and Aldrich 2005; Ulhøi 2005). I en del af denne nyere

forskning argumenteres der for, at innovative processer formes i interaktion på forskellige

niveauer. Det kan være overordnede økonomiske forhold, interne ledelsesformer,

organisationskultur og individuel viden og erfaring. En veldokumenteret forbindelse mellem

disse forskellige niveauer for udvikling af innovation betyder, at sociale aspekter ikke kan

ignoreres i forståelsen af den samlede proces (Fuller and Warren 2006).

4


Et centralt argument i forståelsen af innovativ adfærd er antagelsen om, at der

findes et væsentligt potentiale i det sociale netværk af individer (Granovetter 1973; Aldrich

1986; Kim and Aldrich 2005). Et potentiale som kan udnyttes gennem forskellige former for

interaktion som skaber forbindelse mellem forskellige vidensformer (Nonaka and Takeuchi

1995; Distefano and Maznevski 2000) Dermed bliver forståelsen af social interaktion og

kommunikative processer vigtig for beskrivelsen at innovativ adfærd. Ud fra dette kan man

argumentere for, at det er væsentligt at forstå sociale processer inden for en organisation

for at kunne beskrive og frigøre det innovative potentiale. For at udforske dette finder vi det

relevant at inddrage antropologiske teorier, som går i dybden med forståelsen af

menneskelig interaktion. I disse teorier opfattes social forandring som en kontinuerlig

samordning af handlinger og interaktionsformer. Vores udgangspunkt er Barths (1966)

model for social organisering. Her beskrives en social proces som karakteriseret ved

kontinuerlige forhandlinger mellem individer. Dermed opfattes de sociale strukturer som

værende i konstant forandring i forhold til aktørernes interaktion og de symbolske og

’økonomiske’ transaktioner, der hele tiden finder sted mellem disse.

En væsentlig pointe er, at denne tilgang ikke søger efter forklaringer i

forholdet mellem specifikke individuelle handlinger og bestemte udviklede strukturer, men i

stedet søger at forstå de underliggende processer, som forbinder de to begreber. Dermed

bliver det centralt at fokusere særligt på skabelsen og opretholdelsen af de sociale

strukturer, som guider menneskelig adfærd frem for at fokusere på formen i sig selv. Med

andre ord: hvordan opstår, udvikles og fastholdes rammerne for innovativ adfærd i

organisationen - formelt såvel som uformelt.

Analytisk handler det således ikke om at lede efter en grundlæggende struktur

som udgangspunkt for menneskelig handling i den offentlige organisation, men i højere

grad om at beskrive og kortlægge de processer, som genererer, organiserer og

opretholder de sociale mønstre (Barth 1989). Dette er væsentligt, fordi det er i processen

forandringen kan observeres og påvirkes. Ifølge Barth bør man således undersøge,

hvordan de formelle overordnede sociale strukturer skabes og opretholdes, fordi der

igennem sådanne studier kan udvikles en dybere forståelse af uformelle adfærdsmønstre

på mikro-niveau. At der kan være modsætninger mellem formelle strukturer og mere

uformelle handlinger betyder også, at man kan skelne mellem, hvad folk siger og hvad folk

gør (Bourdieu 1977; Holy and Stuchlik 1983). Erkendelsen af sådanne forhold kan give en

5


anden tilgang til felten end opnået gennem de informationer, som eksempelvis

fremkommer ved kvantitative dataindsamlingsredskaber. Ved at fokusere på dynamikken

og dialektikken i de sociale processer får udviklings- og forandringspotentialet i den

innovative adfærd en central rolle i forståelsen af anvendelsen af intellektuelle ressourcer i

den undersøgte organisation.

Metodisk tilgang

For at kunne undersøge muligheder og barrierer for innovation inden for den offentlige

forvaltning er der foretaget en kvalitativ undersøgelse med udgangspunkt i 3 forskellige

afdelinger i Århus kommune. Århus kommune er blevet udvalgt som objekt for

undersøgelsen som led i et større projekt, der også indbefatter udvikling af

udannelsesforløb. Den kommunale forvaltning er blevet valgt primært grundet

strukturreformen og besparelseskataloget, som har stillet krav om nytænkning i forhold til

service og ressourceforvaltning. Dermed giver casen en god ramme for forståelsen af

innovation, som udvikles i en dynamisk relation mellem forskellige aktører.

I feltarbejdet er der benyttet deltagerobservationer i kortere perioder i

forskellige afdelinger samt interview med medarbejdere og nøglepersoner inden for

innovationsindsatsen i Århus kommune. Observationerne er foretaget ved daglig

tilstedeværelse i den kommunale forvaltning. Her er tiden blandt andet gået med at aftale,

udføre og indskrive interviews. Det blev gjort samtidig med at omgivelserne blev iagttaget,

og det blev noteret, hvad medarbejderne sagde og gjorde. Der blev i alt foretaget 14

længerevarende interview med forskellige medarbejdere, nøglepersoner og ledere.

Informanterne er udvalgt efter deres indsigt i problemstillinger omhandlende

entreprenørskab og innovation, og navnene er samlet efter snow-ball metoden, hvor

forskellige nøgleinformanter bliver adspurgt om de kender andre inden for organisationen,

som vil være gode at tale med om problemstillingen (Bernard 1995). Dette skal ses som

forarbejdet til et mere intensivt feltarbejde, hvis gennemførsel finder sted i 2006/2007.

Den valgte fremgangsmåde ligger tæt på et traditionelt antropologisk ideal om

udvikling af problemstilling og spørgsmål så tæt så muligt på felten (Geertz 1973; Wadel

1991). Der er dermed anvendt en åben cirkulær hermeneutisk tilgang, hvor nye spørgsmål

og iagttagelse kontinuerligt inddrages i interviewguide og observationsskemaer, således at

disse redskaber hele tiden udvikler sig (Spradley 1980; Schwartzman 1993). Selve

6


datamaterialet er analyseret gennem en indeksering af udsagn og observationer. Derfra er

der opstillet et taksonomi-træ med underliggende kategorier i forskellige niveauer

(Spradley 1980; Bernard 1995). Her benyttede vi i denne undersøgelse to

hovedkategorier: Muligheder - og begrænsninger for innovation i det offentlige. Disse blev

så underopdelt i forskellige temaer, som eksempelvis ledelse, forandring, vidensdeling mv.

Det er ud fra det opdelte og kategoriserede materiale, at selve det empiriske materiale er

beskrevet (Geertz 1988; Van Maanen 1988).

Baggrund for undersøgelsen

Århus Kommune som offentlig arbejdsplads er interessant på grund af de forandringer,

som finder sted i disse år. I januar 2007 træder regeringens strukturreform i kraft. Derved

kommer Danmark til at bestå af 5 regioner, og ca. 100 storkommuner. Denne ændring

betyder en nedlæggelse af Århus Amt, hvis opgaver overdrages til Region Midtjylland,

Århus Kommune og staten. En væsentlig ændring er, at Århus Kommune får myndigheds-,

finansierings- og forsyningsansvaret for alle sociale tilbud. Udover disse strukturelle

ændringer har kommunen ligeledes set sig nødsaget til at spare 410 millioner over en

firårig periode. I budgetforliget for 2007 er der således indgået aftale om at spare

eksempelvis 128 millioner på børne- og ungeområdet, og 140 millioner på ældreområdet.

Finansminister Thor Pedersen har ligeledes fået vedtaget en lov, der straffer de kommuner

som overskrider deres service budget for 2006.

Disse forandringsprocesser har fået en blandet modtagelse af de ansatte i

kommunen. Ledere som på et strategisk niveau arbejder med innovative tiltag ser det som

en mulighed for at gøre tingene på en anderledes måde end tidligere. En måde at

håndtere kravene om forandringer og øget effektivitet er at påvirke og flytte ressourcer

mellem forskellige projekter og iværksætte nye. Medarbejdere på et lavere niveau, som

står for den praktiske gennemførsel af kommunens opgaver, ser det dog i højere grad som

en hindring for at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt, hvilket vi vil se nærmere på i det

følgende.

En hverdag i forandring

Når informanterne blev bedt om at fortælle om strukturelle forandringer i forvaltningen,

refereredes der ofte begrebet driften. Her blev der mange gange anvendt datid, som om

7


driften var noget, der havde været, men som ikke var længere. Tidligere havde man

således visse holdepunkter og procedurer til løsning af opgaverne, og man var sikker på at

tingene gik sin vante gang. Den opfattelse som nu kom til udtryk var, at når man stod op

om morgenen, kunne man ikke være sikker på hvad der skete. Dette var for en informant

en stressfaktor, specielt fordi han mente, at man ikke havde tid til at løse sine opgaver

ordentligt. Som ansat i centraladministrationen var han således blevet pålagt en ny

opgave, som han omtalte i negative vendinger. Ikke fordi han syntes opgaven var

uinteressant, men fordi han allerede lå ”vandret” i forhold til alle de andre opgaver, som

skulle løses i forbindelse med strukturreformen. Direkte adspurgt om hvorledes han

forholdt sig til innovation, svarede han følgende:

Der foregår hele tiden innovation. I øjeblikket er folk ved at drukne i innovation.

Altså, at der er så meget innovation, at folk næsten ikke har tid til at passe deres

arbejde…(medarbejder)

Generelt syntes der, med en informants ord, at være en forandringsmæthed - for mange

forandringer på for kort tid. Dette synes at have skabt en negativ indstilling til alt som

havde med nye ideer og projekter at gøre.

Fra et analytisk perspektiv kan dette ses som en væsentlig barriere for

innovation, som afspejler sig i de begreber som informanterne benytter til at beskrive

deres hverdag. Begreberne driften og innovation er ikke neutrale, men bliver brugt aktivt til

at definere den situation medarbejderne befinder sig i. Og der synes at være skabt en vis

konsensus blandt medarbejderne om at forbinde driften med noget positivt og innovation

med noget mere negativt. Som en udviklingskonsulent ansat i kommunen påpegede, bliver

driften opfattet som værende modsat forandring og innovation.

Medarbejderne og ledelsen

Nogle medarbejdere gav udtryk for en kritisk indstilling til lederne. En del af denne kritik

omhandlede den politiske ledelse, som blev opfattet som roden til forvirringen i

dagligdagen. Dette gjaldt specielt på det lovgivningsmæssige område, hvor der hele tiden

var nye tiltag. Men også byrådet, og den siddende rådmands indgriben i det daglige

arbejde skabte frustrationer. En informant udtalte i denne sammenhæng, at politikerne

8


arbejdede i nogle luftlag, hvor han ikke længere kunne se en sammenhæng mellem det,

som han foreslog, og de beslutninger som blev truffet. De politisk valgte ledere blev derfor

opfattet som ”fedterøve” for vælgerne og forskellige interesseorganisationer. Nye projekter

blev, ifølge informanterne, kun gennemført hvis man kunne overbevise vælgerne om at det

var en god ide, og ikke så meget ud fra faglige hensyn. En informant refererede i denne

sammenhæng til et projekt blandt kriminelle nydanskere, hvor man havde brudt med

tidligere måder at motivere de unge på. For at kunne tiltrække de unge til forskellige

aktiviteter, havde man lovet dem en tur i biffen, cola, og en pizza. Denne præventive

indsats havde ifølge informanten en større virkning end at sætte folk i fængsel, men

projektet var blevet stoppet af politiske hensyn.

Det var således en gennemgående opfattelse, at der manglede

ledelsesmæssig konsensus omkring hvilke retning man skulle gå. Således følte en anden

informant, at han, påskønnet af en overordnet leder, havde brugt meget tid til på at udvikle

nye ideer, som der i den lokale ledelse ikke var opbakning for at gennemføre. Dette

skyldes, ifølge informanten, at ingen havde overvejet hvad medarbejdernes

vidensmæssige ressourcer skulle bruges til. Da han havde adspurgt en leder om dette

havde hun i brede vendinger sagt, at deres arbejdsplads skulle være et sted, hvor det

summede af energi. Det stod i modsætning til medarbejderens ønske om klare

retningslinier for fokusering af vidensressourcerne.

På et diskursivt niveau synes man således at kunne identificere en væsentlig

barriere for innovativ adfærd. Som tidligere nævnt anser Janssen (2005) innovativ adfærd

som værende påvirket af, hvorvidt medarbejderne føler de har en indflydelse på det

organiserede fællesskab, som de er en del af. De top-styrede forandringer i den

kommunale forvaltning, som beskrives af medarbejderne synes at have medført en vis

følelse af afmagt i forhold til indflydelsen på dagligdagen. Og denne er blevet forstærket af

dårlige erfaringer med ledelsen. Dette skyldes til dels at de ansatte føler, at politiske

hensyn vægter højere end de faglige. Lysten blandt medarbejderne til innovative tiltag

bliver således begrænset, fordi man ikke føler ens forslag gør en forskel. Dette kan

skyldes at lederne i mindre grad har været i stand til at mediere mellem den politiske vision

og den praktiske dagligdag. Denne mediering er central efter som innovative ideer ofte er

anderledes måder end den gængse at løse ting på.

9


At opfatte innovation som en social proces går dog et skridt videre. For selv

om disse udtalelser er vigtige skal de holdes op mod informanterne faktiske handlinger.

Som tidligere nævnt er det centralt for den anvendte teoretiske indgangsvinkel at sætte

fokus på de aspekter, hvor der ikke altid er kongruens mellem hvad folk siger og hvad folk

gør. Det er derfor målet gennem den videre undersøgelse at undersøge, hvorledes

medarbejdere og ledere i praksis får løst såvel som udviklet nye opgaver og initiativer. I

det følgende beskrives nogle medarbejderes entreprenante adfærd og forsøg på at

iværksætte innovative tiltag.

Offentlig entreprenant adfærd

Flere informanter delte den opfattelse, at forandringerne i den sidste tid havde fundet sted

for hurtigt, og at ledelsen ofte ikke helhjertet støttede op omkring nye initiativer som

’forstyrrede’ driften. Alligevel lykkedes det nogle informanter på entreprenant vis at

igangsætte nye initiativer. Her beskrives eksempler på informanter der, trods megen kritik

af de nærmeste ledere alligevel oplevede en form for ledelsesmæssig interesse i at

udvikle nye projekter og ideer.

En informant opfattede ledelsen i hendes egen afdeling som uinteresseret i

forandringer, men på baggrund af en undersøgelse hun havde udarbejdet blev hun

kontaktet af lederen fra en anden afdeling, som hun havde inddraget i undersøgelsen.

Denne leder spurgte hende, om hun ville være med i et nyt projekt, hvilket hun indvilligede

i, selv om det lå uden for hendes almindeligt definerede arbejdsbeskrivelse – hendes

driftsområde. Det interessante i denne sammenhæng er, at der ligger en udveksling til

grund både for udviklingen og implementering af ideen om det nye projekt. Først havde

den nævnte medarbejder fået lederen til at deltage i en undersøgelse. Ud fra denne

undersøgelse havde lederen fået ideen til et nyt projekt, og altså følgende taget kontakt til

medarbejderen. Ved at skabe en relation til medarbejderen, hvor han som leder

anerkendte og respekterede hendes indsats, var han blevet inspireret til at iværksætte

dette projekt. Der er således muligheder i den kommunale forvaltning for at udveksle,

skabe og implementere nye ideer – også på tværs af den gængse opfattelse af

afdelingernes grænser og driftens ukrænkelighed.

En anden informant var kritisk indstillet overfor det politiske bureaukrati, men

havde gennem kollegaer fundet en måde at benytte det innovativt, så han kunne få succes

10


med sine projekter. Som han sagde, gælder det i høj grad om at kende ”tovene” – de

uskrevne regler. Denne viden havde han fået igennem interaktion og vidensdeling med

kollegaer, og han anså disse uformelle strategier som helt centrale for at kunne

gennemføre sine ideer. Informanten refererede i denne sammenhæng til en kollega, som

skulle gennemføre et møde. Denne kollega havde ”været i systemet længe, og vidste

godt, hvordan man skulle gøre” (informant). I stedet for at sende en indbydelse ud til alle

de ledere, som skulle komme, havde kollegaen fundet ud af at lave et lille notat til

rådmanden. Hvis rådmanden først tilkendegav vigtigheden af mødet, var der nemlig større

sandsynlighed for, at de andre indbudte ville dukke op, og at projektet på længere sigt ville

blive en succes.

Endnu en informant følte, at hans nærmeste leder bremsede hans muligheder

for at udvikle nye ideer ved altid at omskrive de notater han sendte videre op i systemet,

således at de fremstod mindre velegnede til implementering – eller bad han omskrive

dokumentet gang på gang. Han fandt dog ud af, at den nærmeste leder ikke havde

kendskab til at rette i notatet, hvis det blev sendt som pdf.-fil, hvilket betød, at materiale

langt oftere kom ’uberørt’ forbi den nærmeste leder og fik langt større effekt.

Denne form for innovation, der tilsidesætter formelle fremgangsmåder til fordel

for gennemførsel af projekter, synes at være af speciel interesse for organisationer med

en mere vertikal og hierarkisk kultur. Ved at anskue denne form for vidensdeling som

dynamisk og dialektisk kan man skabe en større forståelse for medarbejdernes innovative

strategier, der ofte står i kontrast til den lave formelle vidensdeling, der synes at

karakterisere disse organisationer. Som en informant selv sagde da vi spurgte ham om

den formelle vidensdeling;

Al den udviklede viden ligger som filer på min computer, og hvis jeg så ikke er

der mere, så lukker man mit kodeord og sletter den harddisk. Så er det jo

væk… (medarbejder)

Selvom disse eksempler kun ridser visse fokusområder op, illustrere de vigtige aspekter af

innovation. For det første må man betragte udviklingen af nye ideer som et dynamisk og

dialektisk samspil mellem ledere og medarbejdere. For det andet synes den uformelle

vidensdeling og interaktion at være central for en forståelse af innovativ adfærd. At være i

11


en politisk styret organisation kan måske lige frem anspore til øget innovationskraft blandt

medarbejder, hvilket vi søger at illustrere i det følgende.

Innovation og mangfoldighed

I dette eksempel bliver det beskrevet, hvorledes sammensætning af etnisk mangfoldige

medarbejdere på bibliotekerne i Hasle og Gellerup er blevet anvendt innovativt i forhold til

at skabe et bedre forhold til brugerne og udvide markedet. På grund af Århus kommunes

strategi for integration af flygtninge og indvandrer arbejder bibliotekerne målrettet for at

øge andelen af tokulturelle medarbejdere. Her foretages ansættelsen af de tokulturelle

medarbejdere blandt andet ud fra en betragtning om at man vil nærme sig brugerne.

Eksempelvis er den direkte kommunikation med kunderne blevet nævnt, som

et af de områder, hvor det var en stor hjælp med den nye mangfoldighed i

medarbejderstaben. Her var de tokulturelle medarbejder i stand til at gå ind og forklare på

arabisk eller tyrkisk, hvorfor der var løbet en bøde på en bog. Nogle tokulturelle lånere i de

to lokalområder var så dårlige til dansk, at de ofte misforstod situationen og måske troede,

at biblioteket forfulgte dem. På den måde undgik bibliotekspersonalet mange

konfrontationer og misforståelser. Ligeledes turde de tokulturelle medarbejdere henvende

sig mere direkte til støjende unge lånere, fordi de ikke var modtagelige for sædvanlige

skældsord såsom ’racist’.

Derudover blev det nævnt, at tokulturelle medarbejdere havde en positiv

signalværdi på bibliotekerne og kunne bidrage til at mindske antallet af kulturelle konflikter

og problemer med urolige, støjende lånere med indvandrerbaggrund. Som det bliver

nævnt af en medarbejder:

Det kan ses, når medarbejdergruppen har det sjovt, så sker der ting, servicen

bliver forbedret og kunderne får bedre behandling. For eksempel stiger udlån

og besøgstal på Hasle bibliotek for tiden, og det skyldes at der er kommet

mere ro og bedre plads til fordybelse, samtidig med at det er blevet et rarere

sted at være (medarbejder).

Et andet eksempel på nytænkning, som var opstået gennem ansættelsen af den nye

medarbejdere var, at en tokulturel medarbejder i Hasle havde været i stand til at tiltrække

12


en stor lånergruppe fra sit hjemland til biblioteket. Især var mange af de ældre med den

baggrund blevet mere fortrolige med biblioteket.

Det er vigtigt, at hun kunne snakke med vietnameserne og bestille

vietnamesisk litteratur hjem. Hun har også været med til at få oversat vores

hjemmeside til vietnamesisk og hun har så sent som i onsdags lavet

vietnamesisk fastelavn, hvor der havde været en lang stofdrage og en masse

børn med lygter, som havde løbet rundt på hele biblioteket og det havde

været en stor succes. Hun har virkelig brugt sin kultur på alle tænkelige måder

(medarbejder).

Ideen om ansættelse af tokulturelle i bibliotekssektoren kan således opfattes som

innovativ og har ført til, at bibliotekerne i de to lokalområder har opnået bedre

’markedskendskab’ og bredere forståelse for ’kundebehovene’. Dette er med til at øge

lånernes tilfredshed med bibliotekerne og det påvirker udlånet positivt.

Men udover at skabe nytænkning og innovation på mikroniveau opstod der

dog også en række problemer som resultat af den etniske mangfoldighed på

arbejdspladsen. Det kunne ses som gentagne konflikter, hvor de forskellige medarbejdere

udfordrer hinandens opfattelser af, hvordan arbejdet burde organiseres. Her blev det

nævnt, at det var væsentligt for de tokulturelle at have de kompetencer, som satte dem i

stand til at indgå i et arbejdsteam på danske vilkår. Først derefter kunne forskelligheden

reelt føre til udviklingen af nye konstruktive ideer – og det var ikke er alle tokulturelle, der

var i stand til at forstå de ofte implicitte forventninger blandt medarbejderne. Det kunne

eksempelvis dreje sig om at fordelingen af arbejdet i forhold til deltagelse i

personalemøder og tage ansvar for de akutte problemer, der opstår og i det hele taget

give en hjælpende hånd. På den måde kan man se, at innovationen ikke er noget der sker

uden for en social kontekst. Det er en proces som i høj grad udvikles i interaktionen

mellem medarbejderne.

Konklusion

Vi har i det ovenstående anlagt et processuelt perspektiv på innovation, inspireret af blandt

andet antropologiske ideer om sociale processer, interaktion og entreprenørskab.

13


Udgangspunktet har været at entreprenant og innovativ adfærd i høj grad skabes i mødet

mellem medarbejdere og ledere i organisationen og kræver en aktiv indsats fra begge

parter. Det er med andre ord i vidensdelingen, interaktionen og de kommunikative

processer mellem de forskellige individer på arbejdspladsen at nye ideer udvikles og

implementeres. Vi vil derfor argumentere for, at det ligeledes er ved en forståelse af disse,

at man kan identificere væsentlige muligheder og barrierer for innovation i den offentlige

forvaltning.

Ud fra en række dybdegående interview og observationer kunne en negativ holdning til

begrebet innovation identificeres blandt medarbejderne på et diskursivt niveau.

Medarbejdere følte, at de blev pålagt implementering såvel som udvikling af nye ideer,

uden at der blev taget hensyn til dig daglige driftsmæssige opgaver. Samtidig var der en

opfattelse af, at der ikke var ledelsesmæssigt konsensus om retning og målsætninger med

den innovation, der blot syntes at forstyrre driften. Det er her væsentligt at bemærke,

hvordan medarbejderne tenderer til at adskille innovation og drift som to separate områder

frem for at tænke de to begreber sammen. En integration af driftsmæssige og innovative

processer kan således ses som en væsentlig fremtidig opgave for ledelsen i den offentlige

forvaltning. For at få denne proces i gang kan det dog være nødvendigt til at begynde

med, at finde begreber for innovation, der blandt medarbejderne forbindes med noget

mere positivt. En leder foreslog i denne sammenhæng, at man i stedet for innovation

benyttede begrebet forbedring. Dermed skabes der et positivt udgangspunkt blandt

medarbejderne for innovativ adfærd. Eksempelvis: Hvilke tiltag kan vi benytte for at blive

en bedre som organisation, i stedet for hvilke ting skal vi ændre vi nu for at blive mere

innovative.

Selv om der på det diskursive niveau kunne ses en negativ holdning til innovation kunne

der i observationen af praksis identificeres en række handlinger og tiltag, der kunne

klassificeres som indeholdende elementer af nytænkning og entreprenant adfærd. Ved på

innovativ vis at manipulere med procedurer og formelle handlingsformer ud fra en viden

opnået i internaktionen med andre kompetente individer inden for organisationen kunne

nogle medarbejdere får deres ideer igennem, hvor andre kun så uoverstigelige barrierer -

eksempelvis i form af mellemledere, der stod i vejen for det nye og anderledes. Men der

14


var også eksempler på ledere, som greb tråden og satte gang i de innovative processer

ved at tænke utraditionelt i forhold til arbejdsgang og afdelingsgrænser. Et andet eksempel

viste, hvorledes man kunne opnå en række fordele ved at inddrage medarbejdere som

tænker anderledes end den eksisterende medarbejdergruppe – her i form af etniske

minoriteter. Her viser det sig dog, at de nye medarbejdere til dels må indpasse deres

adfærd til den dominerede praksis på stedet, for at det innovative potentiale kan blive

frigjort. Disse eksempler på innovation på mikro-niveau viser alle, hvorledes den sociale

interaktion og dialektik er et væsentligt element i den innovative proces – og ikke bør

ignoreres. En væsentlig opgave for ledere i den offentlige forvaltning bliver således at

facilitere muligheder og skabe rum for at disse mikro-innovationer kan brede sig til

organisationens praksis på mere generelt niveau.

Vi har gennem artiklen identificeret væsentlig problemstillinger på det diskursive såvel som

det praksisrelaterede niveau i organisationen. Man kan ud fra dette foreslå, at ledelsen

skal forsøge at skabe et holdningsskift i forhold til innovation på alle organisatoriske

niveauer i den offentlige forvaltning. Samtidigt skal den innovative praksis, der allerede

finder sted i organisationen styrkes og udbredes. Denne artikel er baseret på de helt

spæde resultater af det første pilotstudie i et større forskningsprojekt, som baserer sig på

etnografisk feltarbejde i Århus kommune. Som fremtidige aktiviteter vil vi gå dybere ned i

problemstillingerne og inddrage ledelsen aktivt forskellige løsningsmuligheder. De

anvendte metodiske redskaber og teoretiske tilgange vil med fordel kunne anvendes til at

undersøge innovation og entreprenørskab på andre områder af den offentlige sektor samt

i det private erhvervsliv – og i samarbejdet mellem disse.

Projektet Entreprenørskab og innovation i den offentlige sektor er blevet til på initiativ af en

forskergruppe på CORE-centeret, institut for ledelse ved Handelshøjskolen i Århus, som

arbejder med entreprenørskab og innovation ud fra antropologisk inspirerede teorier og

metoder. På nuværende tidspunkt består gruppen Poul Rind Christensen, Jakob Lauring,

Charlotte Jonasson, Anders Klitmøller og Toke Bjerregaard. Forfatterne til denne artikel

takker de øvrige gruppemedlemmer for deres aktive medvirken til dette første eksplorative

bidrag.

15


Litteraturliste

Aldrich, H. (1986). Entrepreneurship through social networks. The Art and Science of

Entrepreneurship. D. L. Sexton and R. W. Smilor. Cambridge (MA), Ballinger. 3-23.

Axtel, C. M., Holman, D. J., et al. (2000). "Shoopfloor innovation: Facilitating the suggestion and

implementation of ideas." Journal of Occupational and Organiztional Psychology 73: 265 - 285.

Barth, F. (1989). "The Analysis of Culture in Complex Societies." Ethnos 54(III-IV).

Bernard, R. H. (1995). Research Methods in anthropology, Qualitative and Quantitative approaches.

Thousand Oaks, Sage.

Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge, Cambridge University Press.

Castels, M. (1997). The power of identity. Oxford, Blackwell Publishers inc.

Christensen, P. R. (2006). "På sporet af entreprenørskab og innovationsledelse." Ledelse og

Erhvervsøkonomi 70(2).

Cristensen, C. M., Anthony, S. C., et al. (2004). Seeing What´s Next - Using the Theories of

Innovation to Predict Industry Change. Boston, Harvard Business School Press.

Digmann, A., Bendix, H. W., et al. (2006). Offentlig innovation - i balancen mellem ide og

systematik. København, Børsens Forlag.

Distefano, J. J. and Maznevski, M. L. (2000). "Creating value with diverse teams in global

management." Organizational Dynamics 29(1): 45-63.

Drejer, A. (2006). "Den gode ledelse." Retrieved 01-11, 2006.

Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist Society. New York, Harper Collins.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York, McGraw-Hill.

Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: selected essays. New York, Basic Books.

Geertz, C. (1988). Works and lives: The anthropologist as author. Standford, Standford University

Press.

Granovetter, M. S. (1973). "The Strength of Weak Ties." American Journal of Sociology 78(6):

1360-80.

Holy, L. and Stuchlik, M. (1983). Actions, norms and representations: foundations of

anthropological inquiry. Cambridge, Cambridge University Press.

16


Janssen, O. (2005). "The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on

employee innovative behaviour." Journal of Occupational and Organizational Psychology 78: 573-

579.

Janssen, O. (2005). "The joint impact of percieved influence and supervisor suppertiveness on

employee innovative behaviour." Journal of Occupational and Organizational Psychology 78: 573-

579.

Jiménez - Jiménez, D. and Sanz - Valle, R. (2005). "Innovation and human ressurce management

fit: an emperical study." International Journal of Manpower 26(4): 364-381.

Kim, P. H. and Aldrich, H. E. (2005). Social Capital and Entrepreneurship. Hanover (MA), Delft,

now Publishers Inc.

Klausen, K. K. (2001). Skulle det være noget særligt - organisation og ledelse i det offentlige.

København, Børsens Forlag A/S.

Ministerudvalget (2006). Bilag om succesfuld offentlig innovation.

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. New York, Oxford

University Press.

Regeringen (2006). Fremgang, fornyelse og tryghed - strategi for Danmark i den globale økonomi.

Statsministeriet.

Schwartzman, H. B. (1993). Ethnography in organizations. London, SAGE Publications.

Spradley, J. P. (1980). Participant observation. New York, Holt Rinehart and Winston.

Sundbo, J. and Fuglsang, L. (2002). Innovation as Strategic Reflexivity. Innovation as Strategic

Reflexivity. J. Sundbo and L. Fuglsang. London, Routledge.

Sørensen, A., Konsted, H. C., et al. (2002). "R&D, Public Innovation Policy, and Productivity: The

Case of Danish Manufacturing." Economics of Innovation and New Technology 12(2): 163-178.

Tushman, M. L. and Anderson, P., Eds. (1997). Managing Strategic Innovation and Change.

Oxford, Oxford University Press.

Tödling, F. and Trippl, M. (2005). "Towards a differentiated regional innovation policy approach."

Research Policy 34(8): 1203-1219.

Ulhøi, J. P. (2005). "The social dimensions of entrepreneurship." Technovation 25: 939-946.

Van Maanen, J. (1988). Tales of the field. On writing Etnography. Chicago, University of Chicago

Press.

Wadel, C. (1991). Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kvalitativt orientert samfunnsforskning.

Flekkefjord, Seek.

17


Welz, G. (2003). "The cultural swirl: anthropological perspectives on innovation." Global Networks

3(3): 255-270.

Wolfe, R. A. (1994). "Organizational innovation: review, critique and suggested research

directions." Journal of Management Studies 31(3).

18

More magazines by this user
Similar magazines