MOTIVATION AF DEN YNGRE OFFICER. - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
FORSVARSAKADEMIET
Fakultet for Strategi og Militære Operationer
STK/MASTER - VUT II/L 2009/2010
Kaptajn T.N. Jørgensen
Maj 2010
MOTIVATION AF DEN
YNGRE OFFICER.
UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET
Fakultet for Strategi og Militære Operationer
STK/MASTER - VUT II/L 2009/2010
Kaptajn T.N. Jørgensen
UKLASSIFICERET
Maj 2010
Specialeemne:
Motivation af den yngre officer.
Problemformulering:
Formålet med dette speciale er, at identificere de faktorer der motiverer den yngre officer i
dag, for herved at afklare hvorvidt forsvaret er i stand til at imødekomme dette i den
nærmeste fremtid.
Antal ord: 20.988.
Vejleder:
Karina Mayland.
UKLASSIFICERET
i

UKLASSIFICERET
Abstract.
The Danish Armed Forces have experienced an increase in younger officers seeking
employment outside the military. Why is this and what can be done to counter this growing
problem
Based on this the following problem statement seems relevant:
The purpose of this thesis is to identify the motivation of the younger officer, in order to
conclude whether the defense is able to meet this in the near future
In order to answer the problem statement the thesis is divided into two major sections.
Section one will, based on new motivation theory and theory of the creative class,
determine the motivation profile of the younger officer.
In section two the motivation profile will be compared to the Capacent Epinion report on
causes for the younger officer to leave the Armed Forces in order to conclude if the report
takes individual motivation into account.
The conclusion of the thesis is a demand for a new managerial style which appreciates the
performance of the younger officer and leaves room for them to conduct independently
leadership.
The question is, however, whether the Danish Armed Forces are ready for this change.
UKLASSIFICERET
ii

UKLASSIFICERET
Resume.
Med udgangspunkt i det overordnede specialeemne, ”Motivation”, er følgende
problemformulering udledt:
Formålet med dette speciale er at identificere hvad der motiverer den yngre officer i dag,
for herved at afklare hvorvidt forsvaret er i stand til at imødekomme dette i den nærmeste
fremtid
Specialet tilbyder dermed et nyt perspektiv i debatten om fastholdelse af den yngre officer
med baggrund i nyere motivationsteori.
Problemformuleringen ligger op til en todelt analyse. Første del vil være fastlæggelse af
den yngre officers motivationsprofil på baggrund af nyere motivationsteori. Denne profil
skaber forudsætning for den komparative analyse der gennemføres i anden del. Formålet
med denne komparativ analyse er at afklare, hvorvidt de anbefalinger Capacent Epinion
har udarbejdet i rapporten ”FPT, Fastholdelse og rekruttering” ses at være relevante for
fastholdelse af den yngre officer.
Specialet udarbejdes under anvendelse af den kvalitative metode, da jeg søger efter
sammenhænge og særlige karakteristika mellem de nævnte motivationsteorier. På
grundlag af disses data, teorier og den ændrede samfundskontekst søges den yngre
officers motivationsprofil fastlagt.
Den yngre officers motivationsprofil er udarbejdet med baggrund i nyere motivationsteori
der tager sit udgangspunkt i den kreative klasse. En klasse der er fremvoksende i den
vestlige verden og som officeren ses at være en del af. Denne klasse er kendetegnet ved
at bestå af højtspecialiserede (indenfor deres fag) medarbejdere, der arbejder kreativt med
erhvervet viden.
Særligt Helle Heins teori ”Motivation af højtspecialiseret kreative medarbejder”, der
beskriver fire motivationsarketyper, og Bøje Larsen et al teori om motivation af den unge
vidensarbejder, har dannet grundlag for analysen i første del. Yderligere anvendes
Richard Floridas beskrivelse af den kreative klasse, herunder de særlige forhold og krav
denne klasse stiller til jobbet. Alle tre forskere anvendes således i udarbejdelsen af den
yngre officers motivationsprofil som forudsætning for analysen i anden del.
Selve analysen af den yngre officers motivationsprofil indledes med at argumentere for
hvorfor officeren ses at være en del af den kreative klasse som forudsætning for
anvendelse af de skitserede teorier.
Efterfølgende afdækkes profilen på baggrund af en analyse af de tre forskeres teorier.
Herunder alderens indflydelse på motivationen.
Profilen beskriver officerens to primære drivkræfter, nemlig:
• Søgen efter mening som en kombination mellem det meningsfulde liv og arbejde, hvor
det drejer sig om at være den bedste indenfor sit felt.
• Identitet og søgen efter denne. Lever arbejdets værdier op til mine egne og er de i
overensstemmelse med disse.
Disse drivkræfter anses ikke som umiddelbart påvirkelige, hvorfor der yderligere bliver
identificeret et antal motivationsfaktor, nemlig:
Et udviklende og udfordrende job, selvstændighed, selvledelse og selvregulering,
indflydelse, plads til kreativitet, ligemænds anerkendelse og mulighed for at indgå i
kollektiver.
UKLASSIFICERET
iii

UKLASSIFICERET
Den komparative analyse der gennemføres i anden del, er tilrettelagt efter ”keyhole”
metoden. En metode hvor Capacent Epinions rapport betragtes igennem den yngre
officers motivationsprofil for herved at identificere de relevante motivationsfaktorer. De her
identificerede faktorer sammenholdes med de anbefalinger rapporten fremkommer med
for herved at klarlægge, hvorvidt forsvaret har fokus på de, for den yngre officer,
essentielle faktorer.
I denne analyse afdækkes forsvarets behov for et ændret perspektiv i
fastholdelsesdebatten, da konklusionen på analysen er at de egentlige motivationsfaktorer
ikke ses at blive adresseres, men at fokus blot holdes på de i rapporten nævnte temaer.
Det kan betyde at evt. tiltag ikke implementeres målrettet med formål at påvirke officeren
psykologisk og emotionelt (og skabe motivation), men blot som ”plaster på såret”.
Analysen viser, at fokus bør være på det ledelsesrum den yngre officer oplever at få stillet
til rådighed samt den ledelse der udmøntes overfor ham.
Konklusionen på specialet fastslår, at forsvaret ikke har fokus på de rette
motivationsfaktorer i forbindelse med fastholdelsesdebatten, da rapportens anbefalinger
ikke ses at have den fornødne effekt på den yngre officers motivation.
Debatten bør tilføres et nyt perspektiv, hvor fokus er på ledelse af den yngre officer.
Forudsætningen for dette er dog at ledelsen er parat til at gennemføre ændring i egen
ledelsesstil.
Anbefalingerne i Capacent Epinions rapport ses ikke at medfører øget motivation af den
yngre officer på sigt og dermed vil afgangen fortsætte.
Hermed ses specialets problemformulering af være besvaret.
UKLASSIFICERET
iv

UKLASSIFICERET
INDHOLDSFORTEGNELSE
1. INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING. ...........................................................3
1.1 Indledning. ..............................................................................................................3
1.2 Hvad er motivation................................................................................................4
1.3 Motivation og relevans for emnet............................................................................5
1.4 Formålet med specialet. .........................................................................................7
1.5 Problemformulering. ...............................................................................................7
1.6 Begrebsafklaring.....................................................................................................7
1.6.1 Den yngre officer..............................................................................................7
1.6.2 Vidensarbejder, professionelle, primadonnaer eller kreative medarbejdere.....9
1.6.3 Motivation.........................................................................................................9
1.6.4 Ledelse. ...........................................................................................................9
1.7 Afgrænsning af emnet ............................................................................................9
1.8 Kildesøgning.........................................................................................................10
1.9 Læsevejledning.....................................................................................................10
1.10 Forudsætninger. ................................................................................................10
2. METODE OG DESIGN. ..............................................................................................11
2.1 Valg af metode......................................................................................................11
2.2 Valg af teori. .........................................................................................................11
2.3 Empiri. ..................................................................................................................12
2.3.1 Generelt. ........................................................................................................12
2.3.2 Capacent Epinions rapport.............................................................................13
2.4 Validitet.................................................................................................................14
2.5 Reliabilitet. ............................................................................................................14
2.6 Operationalisering af teori.....................................................................................15
2.7 Disposition af specialet. ........................................................................................16
3. TEORI.........................................................................................................................17
3.1 Den kreative klasse. .............................................................................................17
3.2 Motivation af den unge vidensarbejder. ................................................................19
3.2.1 De tre teoriretninger. ......................................................................................20
3.2.2 Den unge vidensarbejders motivation. ...........................................................22
3.3 Motivation af højtspecialiserede kreative medarbejdere. ......................................23
3.3.1 En overordnet motivationsmodel....................................................................23
3.3.2 De fire arketyper.............................................................................................25
3.4 Sammenfatning.....................................................................................................26
4. DEN YNGRE OFFICERS MOTIVATIONSPROFIL.....................................................27
4.1 Vidensarbejderen..................................................................................................27
4.2 Officeren som vidensarbejder...............................................................................27
UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET
4.3 Menneskets udvikling som faktor..........................................................................29
4.4 Arketyperne, den kreative klasse og den unge vidensarbejder. ...........................30
4.4.1 Primadonnaen................................................................................................31
4.4.2 Præstationstripperen......................................................................................32
4.4.3 Pragmatikeren................................................................................................32
4.4.4 Andre motivationsfaktorer. .............................................................................32
4.4.5 Sammenfatning. .............................................................................................33
4.5 Motivationsprofilen................................................................................................33
5. ÅRSAGER TIL AFGANG FRA FORSVARET.............................................................35
5.1 Metode igen..........................................................................................................35
5.2 FPT Fastholdelse og rekruttering, ”De yngre officerer”.........................................36
5.2.1 De daglige arbejdsforhold. .............................................................................37
5.2.2 Personlig udvikling. ........................................................................................42
5.2.3 Individuelle goder. ..........................................................................................46
5.3 Delkonklusion årsager til afgang fra forsvaret.......................................................48
6. KONKLUSION. ...........................................................................................................49
7. PERSPEKTIVERING..................................................................................................50
LITTERATURLISTE...........................................................................................................52
OVERSIGT OVER FIGURER.
Figur 1: Kognitivisme. Kilde: Hein 2009, s. 33. ....................................................................4
Figur 2: Forskellige måder at forklare motivation på. Kilde: Larsen et al., 2005, s. 6...........5
Figur 3: Menneskets udvikling som voksen. Kilde: Egen tilvirkning efter Lægaard 2006, s.
69.........................................................................................................................................8
Figur 4: Operationalisering af teori. Egen tilvirkning. ...........................................................1
Figur 5: Oversigt over teoriretninger. Kilde: Larsen et al. 2005, s. 5 med tilføjelser...........20
Figur 6: Overordnet motivationsmodel for den højtspecialiserede kreative medarbejder.
Kilde: Hein 2009A, s. 23. ...................................................................................................23
Figur 7: Primadonnaens motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 26...........................................24
Figur 8: Den ekstrovert præstationstrippers motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 24 ...............1
Figur 9: Den introvert præstationstrippers motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 27. .................1
Figur 10: Lønmodtagerens motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 29.........................................1
Figur 11: Pragmatikerens motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 28...........................................1
Figur 12: De fire arketyper. Kilde: Hein 2009, s. 197. ........................................................25
Figur 13: Menneskets udvikling som voksen. Kilde: Lægaard 2006, s. 69. .......................29
Figur 14: Model for den komparative analyse. Egen tilvirkning..........................................35
Figur 15: Motivationsfaktorer i forsvaret. Kilde: FPT 2009A, s. 11. ....................................36
Figur 16: Fastholdelsespyramiden. Kilde: FPT 2009A, s. 15. ............................................36
Figur 17: Accept af fejl i forsvaret. Kilde: Forsvaret i forandring, s. 239.............................45
UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET
1. INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING.
1.1 Indledning.
”Motiverede og engagerede medarbejdere er afgørende for at sikre udvikling og
høj kvalitet i opgaveudførelsen på moderne arbejdspladser”.
Med disse ord indleder Thor Petersens, daværende finansminister, statens
motivationsundersøgelse, ”Motivationsundersøgelse 2006- Vejen til en attraktiv
arbejdsplads”, der har til formål at skabe effektive og attraktive arbejdspladser. En
kombination som tilgodeser både medarbejder, ledere såvel som ejere.
Men hvad er motivation og hvorfor er det vigtigt Definitionen af, og svarene på, dette
relativt enkelt formuleret spørgsmål er mange og lange. Motivation er et emne der har
optaget forskere, ledere, virksomhedsejere og mange andre igennem årtier, ja man fristes
næsten til at sige århundrede.
Lige fra herremanden der udskrev bønder til at kæmpe i middelalderen under trusler om at
fratage ham retten til egen jord, den engelske konge der gav godsejerne ”Prima nochte” 1 i
1600-tallet til virksomhedsejeren i dag der udbetaler bonus for godt gennemført arbejde, er
motivet at få andre til at gøre noget.
Ser man på motivation historisk igennem tiden har der været utallige meninger og syn på
hvordan det skulle betragtes. Fælles for alle har dog været et ønske om at øge
medarbejderens indsats eller performance, men hvordan det skulle gøres har der været,
og er der fortsat, uenighed om.
De teorier der igennem tiden er fremsat er et produkt af de skoler der har været
fremherskende. J.F. Taylor 2 mente i starten af 1900 tallet af det var forhold som
planlægning, styring og kontrol af medarbejderen der var vejen til forbedringer. Både for
arbejdsgiveren, men også for medarbejderen. Han interesserede sig egentligt ikke for
motivation, men mere for tilrettelæggelsen af arbejdet.
Afløseren for denne skole var Human relations skolen med E. Mayo 3 i spidsen, der på
baggrund af Hawthorne eksperimenterne 4 fremførte en teori med fokus på
medarbejderens behov for anerkendelse og tilhørsforhold. Betydningen af sociale
relationer og arbejdsmiljø fik nu tillagt betydning for arbejderens performance og der blev
stillet krav til virksomhederne om medbestemmelse.
Efterfølgende udviklede motivationsfeltet sig hastigt med A. Maslow og hans humanistiske
psykologi, D. McGregors x-y teori og F. Hertzbergs to-faktorteori. I den periode ændrede
fokus sig fra et syn på motivation som stimulus-respons (hvor processen i individet blev
betragtet som en black box) til stimulus-organisme-repsons (kognitivisme) 5 og
kompleksiteten udbygges. Det betyder dog ikke at emnet motivation på nogen måde er
udtømt, men måske nærmere at motivation skal ses i relation og i sammenhæng med det
omkringliggende samfund og netop tolkes i den kontekst. Det kan være svært at sidde i
1 Retten til den første nat efter en kvinde var blevet gift.
2 Frederick Winslow Taylor (March 20, 1856–March 21, 1915) var grundlægger af Scientific management
teorien
3 George Elton Mayo (26. december 1880 - 7. september 1949) fra Adelaide, Australien.
Han var psykolog og sociolog og underviste på University of Queensland fra 1919 til 1923. Han flyttede da til
University of Pennsylvania, men brugte det meste af sin karriere på Harvard Business School (1926 to 1947)
hvor han var professor i industriel forskning.
4 Hawthorne-studierne var et eksperiment der blev udført på Western Electrics fabrikker i Hawthorne tæt på
Chicago, USA i årene 1927-1932. Eksperimentet skulle finde sammenhænge mellem ændringer i det fysiske
arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man variede f.eks. belysning og hvilepausers antal og
længde for nogle grupper af arbejdere, mens kontrolgrupper arbejdede i et uændret miljø.
5 Hein 2009, s. 33.
3
UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET
nutidens samfund og til fulde forstå de tanker der drev J. Taylor til at udvikle scientific
management teorien eller årsagen til at gennemføre Hawthorne eksperimenterne. 6
Senest har Richard Florida (2004) med bogen ”Den kreative klasse” gjort op med den
traditionelle måde at inddele samfundet i klasser og argumenteret for et videnssamfund,
hvor den hurtigst voksende klasse er den kreative klasse. Dermed er motivation af denne
klasse en stadig mere betydningsfuld og relevant opgave. Spørgsmålet er så hvad dette
betyder for de klassiske motivationsteorier og deres anvendelse. De er alle stort set
baseret og udviklet på grundlag af den klassiske industriarbejder.
1.2 Hvad er motivation
Men hvad er motivation egentligt Begrebet hører i teorien ind under arbejdspsykologi. Et
område som dækker motivation, psykiske arbejdsmiljø, stress og jobtilfredshed og
fokusere på forhold som individets adfærd, ledelse, kommunikation, beslutningsprocesser,
motivation og personlighed (Graversen et al, 2004). I den nyere motivationsteori anskues
motivation som en kognitiv proces udløst af stimulus jf. figur 1. En opfattelse jeg ligeledes
deler.
Figur 1: Kognitivisme. Kilde: Hein 2009, s. 33.
Motivation er defineret af mange på lige så mange forskellige måder igennem tiden og
nedenstående eksempler bekræfter dette. Alle har dog med udgangspunkt i figur. 1
Motivation er:
”De processer i organismen, specielt i hjernen der driver handlinger (adfærd) hos dyr
og mennesker” (Madsen 1971, s. 12)
”Fra et psykologisk synspunkt kan motivation defineres som en persons lyst til at nå et
bestemt mål – og energien til at nå målet” (Nordhaug 2004, s. 313)
”Motives are sometimes defined as needs, wants, drives or impulses within the
individual and are directed toward goals that may be conscious or unconscious”
(Hersey 2008, s. 17)
”Den energi en person udtrykker i forbindelse med arbejdet” og
”Motivation betyder indre ønske til at gøre en indsats” (Lægaard 2008, s. 11).
”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanalisere og vedligeholder adfærd i
retning mod et mål” (Hein 2009, s. 16).
”Arbejdsmotivation er de kræfter der driver den enkelte (til at arbejde) og blive ved med
det” (Larsen et al., 2005, s.1).
6 Hein 2009, sammenfatning af del 1, afsnit 1 til 3.
UKLASSIFICERET
4

UKLASSIFICERET
Netop de to sidste definitioner vil jeg i det efterfølgende tage udgangspunkt i, da de
rummer både den energi og påvirkning der skal være til stede nu og her, men også den
drivkraft der kræves for at vedblive med at være motiveret.
Det betyder også at jeg i det videre arbejde sidestiller motivation med arbejdsmotivation,
da motivation for den unge vidensarbejder ses at dække begge aspekter.
Søger man yderligere at forklare motivation, kan figur 2 skabe et overblik.
Figur 2: Forskellige måder at forklare motivation på. Kilde: Larsen et al., 2005, s. 6.
Her forklares motivation grundlæggende ud fra tre forskellige påvirkninger:
1. Forhold i mennesket, hvor motivation anses som værende noget der kommer inde fra
mennesket. Enten som tidligere programmering eller som noget man kan vælge at arbejde
med og ændre.
2. Motivation forklares som noget der kommer fra forhold og processor i virksomheden.
Lige fra indholdet af jobbet til de vilkår der tilbydes individet.
3. Motivation er samfundsskabt. Hvad der har værdi for et individ på et givent tidspunkt.
Det kan være alt lige fra arbejde, fritid, familie, kultur eller andet.
Ovenstående beskriver tre forskellige fokus og opfattelse af motivation. Alt efter hvordan
man søger at forklare motivation vil det altså afhænge af perspektivet. Det er også
gældende for nyere motivationsteorier.
Det er dog vigtigt at understrege, at motivationsteorier ofte dækker over flere af
ovenstående påvirkninger.
Eksempelvis kan indre motivation jf. Maslow og Hertzberg forklares som behov hos den
enkelte (1.1. eller 1.2.), men i samspil med selve arbejdet (2.1).
Larsen et al (2005) inddeler motivation i hhv. klassisk motivationsteori, ny
motivationsmytologi og kritisk arbejdssociologi 7 . Denne inddeling anvender han i det
efterfølgende arbejde med den unge vidensarbejder. Dette vender jeg tilbage til i et senere
kapitel.
1.3 Motivation og relevans for emnet.
Efter kort at have skitseret den kompleksitet og udvikling som feltet motivation har
undergået i gennem de sidste knap 100 år, vil jeg nu ændre fokus til nutiden.
7 Larsen et al 2005, s. 3.
UKLASSIFICERET
5

UKLASSIFICERET
Samfundskonteksten har ændret sig markant fra arbejder og industrisamfund i 1900 tallet
til dagens videnssamfund 8 . Det har stor betydning for vores måde at agere og reagere,
vores måde at indrette livet på og derfor også vores måde at uddanne og arbejde på.
Tidligere handlede arbejdet om overlevelse, om at få mad på bordet og have en vis
sikkerhed for at komme igennem livet. I dagens Danmark dør folk ikke længere af sult og
der eksistere et vist sikkerhedssystem i kraft af velfærdsstaten. Staten sikrer sine borgere.
Det har naturligt også betydning for de faktorer der motivere det enkelte individ.
Hermed bør de klassiske motivationsteorier også genfortolkes og anskues i lyset af
nutidens samfund. Grundlaget for at belyse arbejdsmotivation i dag bør altså være en
nyfortolkning af gamle teorier i nutidig kontekst og en involvering af nye teorier.
Virksomheden forsvaret har i de sidste 10 år oplevet en stadig større afgang af
medarbejdere. I særlig grad medarbejdere af graden oversergent og yngre kaptajner.
Afgangen af disse medarbejdere har været så markant, at det har fået strategisk
betydning, hvilket er kommet til udtryk i medierne og internt i Forsvaret. Forsvaret kan ikke
fortsætte det daglige virke hvis ikke denne afgang standses. Dette bekræftes ligeledes af
rapporten, ”FPT, Fastholdelse og rekruttering” 9 .
Men hvorfor denne pludselige stigning i afgangen af netop disse medarbejdere.
Skyldes det udsendelser, dårlig løn, lange arbejdsdage eller er det konjunkturens skyld
Er det børnefamilierne der ikke kan få dagligdagen til at hænge sammen eller skal
forklaringerne findes et andet sted.
Buddene og løsningsforslagene har været mange. Det har bare ikke medført at kurven er
vendt eller afgangen standset.
I et forsøg på at få klarlagt årsagerne til afgangen er Capacent Epinion (CE) blevet bedt
om at gennemføre en undersøgelse og efterfølgende udarbejde en rapport med
anbefalinger til tiltag ud fra et fastholdelses og rekrutteringsperspektiv. Rapporten,
benævnt ”FPT, Fastholdelse og rekruttering”, blev færdiggjort januar 2009. Det
overordnede formål er at sikre at Forsvaret kan løfte sin personelmæssige udfordring frem
mod 2014. Under udarbejdelsen er der blandt andet gennemført et større antal interviews
med afgået medarbejdere, med formål at identificere de faktorer der har været afgørende
for deres afgang.
Undersøgelsen er inspireret af Maslows behovspyramide, således at forstå, at der anses
at være et behovshierarki for medarbejdernes trivsel 10 . Rapporten har endvidere søgt at
identificere medarbejdernes vigtigste motivationsfaktorer.
Når en virksomhed, som forsvaret, der har uddannet og trænet ledere i at motivere
individer og grupper igennem de strukturelle uddannelser og i geleddet, ikke kan motivere
egne medarbejdere, skyldes det så at motivationsfaktorerne har ændret sig. At ændringen
i samfundet også ændrer medarbejdernes holdninger, værdier og forventninger til
virksomheden og at virksomheden ikke har været i stand til at ændre sig i samme takt.
Noget kunne jo indikere det, eftersom det ikke er lykkedes at standse afgangen. 11
Spørgsmålet er om det er de rigtige motivationsfaktorer der er fokus på Er teorien
analyseret i den rette kontekst Er samfundets udvikling taget med i analysen
8 Begrebet, der oprindelig er udviklet i 1960'erne og 1970'erne af liberale amerikanske sociologer og
managementteoretikere (især Peter F. Drucker, men også bl.a. Daniel Bell og Alvin Toffler), refererer til et
samfund, hvor hovedparten af arbejdsstyrken er beskæftiget i den tertiære sektor (service og anden
immateriel produktion), og hvor viden er den vigtigste ressource eller produktivkraft.
9 FPT 2009.
10 FPT 2009, s. 11.
11 Kilde: http://forsvaret.dk/FPT/Nyt%20og%20Presse/fakta/tul/Pages/default.aspx 12 maj 2010, klokken
17.00 (tallene fra 2008 er gældende for denne speciale).
UKLASSIFICERET
6

UKLASSIFICERET
For mig at se er dette afgørende for at identificere og efterfølgende kunne påvirke de
essentielle motivationsfaktorer. Er det ikke de afgørende faktorer der påvirkes, vil
arbejdsmotivationen ikke øges.
1.4 Formålet med specialet.
Formålet med specialet er et ønske om at nuancere debatten om fastholdelse af
medarbejdere i Forsvaret. Her den yngre officer særligt i fokus. Specialet vil anskue
medarbejderen ud fra nyere motivations- og samfundsteori, og på baggrund af en analyse
fastlægge de afgørende faktorer for lysten til at arbejde i Forsvaret. Dermed tilbydes et nyt
perspektiv baseret på nyere motivationsteori.
Formålet er ikke at komme med hverken anbefalinger eller konkrete tiltag, men
udelukkende at tilbyde et nyt perspektiv i fastholdelsesdebatten.
1.5 Problemformulering.
Ovenstående peger i retning af en problemformulering, der handler om motivation af den
yngre officer i forsvaret med baggrund i nyere teori, der afspejler det samfund forsvaret i
dag er en del af.
Det leder mig til følgende problemformulering:
Formålet med dette speciale er, at identificere de faktorer der motiverer den yngre
officer i dag, for herved at afklare hvorvidt forsvaret er i stand til at imødekomme
dette i den nærmeste fremtid
Opgaven ses hermed todelt. Første del er en analyse af hvad der motiverer den yngre
officer i dag, altså en motivationsprofil af den yngre officer. Den skal skabe forudsætning
for anden del, der vil være en sammenligning mellem Capacent Epinions rapport ”FPT,
Fastholdelse og rekruttering” og den yngre officers motivationsprofil. Er det de rigtige
faktorer og dermed anbefalinger, forsvaret arbejder videre med eller kan der tilbydes et nyt
perspektiv med andre faktorer.
Problemformuleringen skal ses som et teoretisk spørgsmål, der ligeledes besvares
teoretisk. Der gennemføres altså ingen yderligere undersøgelse eller indhentes yderligere
empiri ved egen foranstaltning. Dette vil blive uddybet under metode afsnittet.
Formålet med at identificere motivationsfaktorerne for den yngre officer er naturligvis at
fastholde denne medarbejdergruppe, således forsvaret fremover vil være i stand til at løse
pålagte opgaver.
1.6 Begrebsafklaring.
1.6.1 Den yngre officer.
I den efterfølgende opgave vil begrebet den yngre officer dække gruppen af officerer fra 4
år efter udnævnelse til premierløjtnant til 4 år efter udnævnelse til kaptajn.
UKLASSIFICERET
7

UKLASSIFICERET
Receptiv fase Ekspansiv fase Social fase eller ledelsesfase
Psykisk Bearbejdning Givende
modtagelighed
I I I I I I I I
0 10 20 30 40 50 60 80
Tilvækst Ligevægt Involution
__________ Biologisk udvikling
______ - - - Psykisk-åndelig udvikling
Figur 3: Menneskets udvikling som voksen. Kilde: Egen tilvirkning efter Lægaard 2006, s.
69.
Forklaringen på denne tidsmæssige afgrænsning skal findes i to forskellige årsager. For
det første sker der et interessant skifte i menneskets udvikling omkring 35-40 års alderen
jf. fig. 13. Her ændres menneskets psykiske og åndelige udvikling sig markant og kan gå i
flere retninger. Det medfører, at de faktorer der har betydning for individet tilsvarende må
forventes at ændre sig, herunder motivation for den enkelte. Eksempelvis krav til jobbet,
prioriteter i livet etc.
For det andet skyldes den aldersmæssige afgrænsning et ønske om at arbejde med den
yngre vidensarbejder og dennes motivation. Den udvalgte teori og litteratur tager
udgangspunkt i den unge vidensarbejder fra to til fire år efter bestået kandidateksamen i
alderen 25-38 år (Larsen et al. 2005). Dette ses at være overensstemmelse med den
anførte gruppe af officerer, dog med den forskel at den grundlæggende uddannelse til
officer kun er på bachelor niveau. Det vurderes dog ikke at have afgørende betydning på
motivationsprofilen, da der fortsat er tale om en akademisk uddannelse.
Afgrænsningen er endvidere relevant ift. den komparative analyse, da CE rapport tager
udgangspunkt i den yngre officer netop fra tidspunktet for udnævnelse til premierløjtnant.
Den yngre officer anses som særlig interessant, da denne gruppe af medarbejdere også
indgår i forsvarets ledergruppe og manglen på disse vil have afgørende indflydelse på
forsvarets evne til at løse pålagte opgaver. Endvidere vil manglende motivation af denne
gruppe brede sig til mellemledergruppen, da den yngre kaptajn/premierløjtnant typisk er
chef eller nærmeste fortsatte i de enheder størstedelen af mellemledergruppen er ansat i.
Tidsmæssigt er de yngre officerer en ressource det tager ca. 7 til 15 år at uddanne fra det
tidspunkt de starter som værnepligtige i forsvaret. En uddannelse der kun kan
gennemføres i forsvaret og dermed ikke kan købes eller tilføres udefra, hvilket gør det
særligt attraktivt for virksomheden forsvaret at søge at fastholde disse.
8
UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET
1.6.2 Vidensarbejder, professionelle, primadonnaer eller kreative medarbejdere.
Der anvendes mange begreber til at karakteriserer den gruppe af medarbejdere dette
speciale omfatter. Larsen (2007) og Klausen (2003) har oprindeligt anvendt begrebet til at
karakterisere højtuddannede i monofaglige kulturer.
Dette ses at være i overensstemmelse med opfattelsen der ligges til grund i dette speciale,
hvor begreberne vidensarbejder, professionel, primadonna og kreativ medarbejder alle
dækker over det samme, nemlig en klasse af højtspecialiserede (indenfor deres fag)
medarbejdere der arbejder kreativt. For nemheds skyld blot benævnt vidensarbejder i det
efterfølgende arbejde.
1.6.3 Motivation.
I dette speciale er begrebet motivation identisk med arbejdsmotivation. Som tidligere
anført definerer jeg arbejdsmotivation som:
”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanalisere og vedligeholder adfærd i
retning mod et mål” (Hein 2009, s. 16).
og
”Arbejdsmotivation er de kræfter der driver den enkelte (til at arbejde) og blive ved med
det” (Larsen et al, 2005 s.1).
Altså den eller de kræfter/faktorer der driver den enkelte til at arbejde og blive ved med
det.
Som teori anvender jeg dels klassisk motivationsteori, ny motivationsmytologi, kritisk
arbejdssociolog, men også den nyeste teori om motivation af højtspecialiserede
medarbejdere.
De tre første teoriretninger er beskrevet i Larsen et al (2005) og dækker motivation
empirisk igennem spørgsmål der omhandler fem udvalgte faktorer. Teorien er interessant
fordi den behandler de tre udvalgte teoriretninger i nutidig kontekst.
Teori om motivation af højtspecialiserede kreative medarbejdere (Hein 2009A) tager
ligeledes et empirisk udgangspunkt. Teorien er udfærdiget med baggrund i et længere
forskningsprojekt på det kongelige teater. Udgangspunktet for arbejdet var naturligt de
klassiske teorier, men fortolket i ny kontekst, hvilket har resulteret i en ny teori.
1.6.4 Ledelse.
Begrebet ledelse vil i det efterfølgende dække både foranstående og foresatte for den
yngre officer. Afhængigt af konteksten kan det dreje sig om forsvarets topledelse, men i
andre sammenhænge blot nærmeste foresatte. Tillige kan begrebet dække begge dele,
men det vil fremgå nærmere af konteksten.
1.7 Afgrænsning af emnet
Der vil i opgaven ikke blive arbejdet med organisationsændring, men taget udgangspunkt i
den eksisterende organisation som en linie-stab organisation med de særlige kendetegn
der er ved en bureaukratisk, hierarkisk organisation.
Ved fastlæggelse af motivationsfaktorer vil der ikke blive taget evt. økonomiske
betragtninger med. Såfremt der måtte optræde eller forefindes sådanne begrænsninger vil
jeg fortsat fremstille de identificerede faktorer, da det er motivation af yngre officerer der er
specialets primære fokus.
UKLASSIFICERET
9

UKLASSIFICERET
Jeg vil ikke udfordre metodikken eller den kvalitative tilgang der er anvendt som grundlag
for CE rapport. Dog vil jeg forholde mig kritisk til den, såfremt egne resultater eller
betragtninger kræver dette. Jeg tillader mig at anvende empirien der ligger bag
konklusionerne til at gennemføre den komparative analyse. Det vender jeg tilbage til i
metode afsnittet.
1.8 Kildesøgning.
Kildesøgningen har bestået af dansk og udenlandsk litteratur til støtte for det valgte
indhold. Kilderne er primært civile, men der forekommer enkelte militære.
Der har ikke været anvendt materiale klassificeret højere end UKLASSIFICERET, hvilket
har medført at specialet har klassifikationsgraden UKLASSIFICERET.
1.9 Læsevejledning.
I specialet er forkortelser anvendt, og disse er første gang skrevet fuldt ud ligesom der
konsekvent er anvendt fodnoter.
1.10 Forudsætninger.
Med udgangspunkt i bl.a. den foretagne analyse kan følgende forudsætninger opstilles:
• Specialet har anvendt den grundlæggende forudsætning, at den i sin helhed er et
indlæg i debatten om motivation af yngre officerer.
• Specialet henvender sig i sin form til en gruppe af lægfolk, herunder f.eks. officerer
med samme generelle baggrund som specialets forfatter.
• På trods af at der findes såvel kvindelige som mandlige officerer, bruger jeg for
nemheds skyld "hanform".
• Kildeindhentningen er afsluttet 15. maj 2010.
UKLASSIFICERET
10

UKLASSIFICERET
2. METODE OG DESIGN.
Formålet med dette afsnit er, at redegøre for valg af metode, teori, empiri samt
sammenhæng og operationaliseringen af disse. Afslutningsvist angives en oversigt over
specialets kapitelinddeling.
2.1 Valg af metode.
Dette speciale er en samfundsvidenskabelig undersøgelse af de faktorer der motiverer
individer i en bestemt del af samfundet, nemlig forsvaret. Til grund for analysen ligges
altså menneskeskabte strukturer og processer, hvilket netop er kendetegnende for
samfundsvidenskab.
Specialet er udarbejdet under anvendelse af den kvalitative metode, da jeg søger efter
sammenhænge og særlige karakteristika mellem de af andre udfærdiget
motivationsanalyser og teorier, bearbejdede data og den ændrede samfundskontekst.
Herved søger jeg at fastlægge den yngre officers motivationsprofil. Jeg vil altså analysere
andres teorier og resultater i en ny ramme for at identificere nye sammenhænge og
faktorer og kunne opstille motivationsprofilen. Med denne profil skabes forudsætningen for
efterfølgende at gennemføre en komparativ analyse.
Jeg er ikke interesseret i at forklare andre forskers konklusioner eller betragtninger, men
søger at skabe ny viden og forståelse ud fra deres analyse ved at sammenholde deres
resultater og sætte dem i en ny forståelsesramme. Altså at få de specielle forhold og
faktorer frem der kendetegner den gruppe af mennesker der udgør min målgruppe, nemlig
den yngre officer.
Den kvalitative metode skaber rammen for analysen af den yngre officers
motivationsprofil, der efterfølgende anvendes til at gennemføre en komparativ analyse af
CE rapport. Der er altså tale om et single-case studie, hvilket netop gør at den kvalitative
undersøgelsesmetode giver gode muligheder for at gå i dybden og undersøge de
sammenhænge der må være mellem de forskellige teorier og mellem den teoretiske
motivationsprofil og rapportens anbefalinger.
Den kvalitative metode er endvidere velegnet til den valgte problemstilling, da den er
fleksibel, helhedsorienteret og kontekst sensitiv 12
Den første del af specialet vil bære præg af en induktiv tilgangsvinkel, da materialet
udgøres af forskellige teorier der efterfølgende søges mønstre i for herved at fastlægge ny
viden, nemlig motivationsprofilen for den yngre officer.
Dog stadig i rammen af kvalitativ metode.
Under anvendelse af den kvalitative metode kan der være en risiko, at forskeren ikke er
objektiv i sin fortolkning af data og empiri. Særligt i et speciale som dette, hvor forfatteren
selv er en yngre officer. Jeg vil dog søge at undgå dette ved dels at være opmærksom på
det under tolkning af analysen og dels ved ikke at inddrage mig selv som reference.
2.2 Valg af teori.
Til at besvare første del af problemformuleringen, ”..at identificere de faktorer der
motiverer den yngre officer i dag”, er der behov for nyere teori. Hvad skaber motivation for
ham og hvorfor er disse faktorer vigtige.
Her ser jeg at Florida (2004) tilbyder et nyt perspektiv på dels samfundets udvikling, men
også de konsekvenser denne udvikling har for individet. Særligt for medlemmerne af den
kreative klasse.
12 Riis 2005, s. 149-153.
UKLASSIFICERET
11

UKLASSIFICERET
Tilhører officeren denne gruppe, kan man anlægge et nyt perspektiv på motivation af ham.
Årsagen til Florida er særligt interessant, skyldes hans opdeling af samfundet med den
kreative klasse som den hurtigst voksende klasse i mange vestlige lande, herunder
Danmark 13 . Denne betragtning går endvidere igen i den nyeste motivationsteori, dog i
forfatterens egen fortolkning 14 .
Som tidligere beskrevet er motivationsfeltet meget bredt, men i lyset af
problemformuleringen vurdere jeg at det især er nyere motivationsteori der primært bør
anvendes i den efterfølgende analyse. Særligt teori om motivation af officeren som
vidensarbejder og medlem af den kreative klasse vil være en ny tilgang til emnet.
De klassiske teorier bør dog fortsat indgå i udarbejdelsen af den yngre officers
motivationsprofil, dog set i lyset af det kreative samfund. Her falder valget på Larsen et al
(2005), da han i en mindre empirisk undersøgelse finder indikationer på hvilke faktorer der
har betydning for den unge vidensarbejder.
Grunden til hans undersøgelse er interessant er endvidere, at den bringer både de
klassiske motivationsteorier, ny motivationsmytologi og kritisk arbejdssociologi sammen og
identificere hvilke faktorer der har betydning i dag. Hermed bringer han de tre teorier op i
en nutidig kontekst og konkludere på disse.
Svagheden ved Larsen et al (2005) er, at hans empiri består af få kvalitative interviews og
interview personerne ikke er repræsentativt udvalgt, men primært udvalgt ud fra egen
omgangskreds.
Ikke desto mindre anser jeg hans konklusioner for interessante og anvendelige i dette
speciale, da fokus har været på den unge vidensarbejders motivation..
For yderligere at sikre validiteten i specialet anvender jeg en af de nyeste teorier på
området, nemlig Helle Heins teori om motivation af højtspecialiserede kreative
medarbejdere (Hein 2009A). Teorien basere sig på et flerårigt forskningsprojekt på det
kongelige teater og har afsæt i de klassiske motivationsteorier.
Svagheden set i relation til specialet er, at relatere dagligdagen på det kongelige teater til
forsvaret, men da de højtspecialiserede kreative medarbejder anses som værende en
gruppe der eksisterer i samfundet, og ikke er begrænset til det kongelige teater, tillader jeg
mig at anvende teorien direkte..
Til at besvare anden del af problemformuleringen anvender jeg den komparative metode til
at sammenligne den yngre officers motivationsprofil med den af CE udfærdigede rapport.
Dette ses gjort under anvendelse af ”keyhole” metoden 15 , hvor jeg, ved at betragte CE
rapport i rammen af den yngre officers motivationsprofil, søger at belyse hvorvidt
rapportens anbefalinger tager højde for de relevante motivationsfaktorer. Her er det særligt
interessant hvilke faktorer der ikke måtte være dækket og disses betydning.
Fordelen ved denne metode er at den er overskuelig, og analysere CE rapport i rammen
af den yngre officers motivationsprofil.
2.3 Empiri.
Formålet med dette afsnit er dels at præsentere og argumenter for valg af empiri samt at
præsentere den empiri der indgår i den komparative analyse.
2.3.1 Generelt.
Specialets empiri er dels eksisterende litteratur/data og CE rapport. Årsagen til at jeg har
valgt at anvende eksisterende litteratur og data, er for at skabe mulighed for at
gennemføre en dybere, kvalitativ analyse af de faktorer der ligger til grund for motivation af
den yngre officer. Ved at vælge teorier, der baserer sig på empiriske studier, skaber jeg
denne mulighed.
13 Florida, 2004, s. 421.
14 Hein 2009, Hein 2009A, Larsen et al, 2005, Lægaard 2008.
15 Kerry Walk 1998.
UKLASSIFICERET
12

UKLASSIFICERET
Dette kræver dog at den yngre officer kan betragtes som vidensarbejder, hvorfor analysen
indledes med at afklare dette.
Empirien baserer sig på forskere der har arbejdet med emnet motivation og særligt
motivation af vidensarbejder i længere tid, herunder gennemført forskningen i felten.
Specifikt er empirien tilvejebragt via Larsen et al 2005, Hein 2009 og Florida 2004.
Empirien må på baggrund af ovenstående betragtes som havende høj reliabilitet.
Endvidere har jeg valgt at gennemføre en komparativ analyse mellem CE rapport fra 2009
og den teoretiske motivationsprofil, da CE rapport danner grundlag for debatten om
fremtidig fastholdelsesstrategi i det danske forsvar, hvorfor det vil være naturligt at
sammenholde den med profilen.
I det omfang det er nødvendigt at inddrage yderligere litteratur for at belyse officersprofilen
vil det blive anført. Eksempelvis vil ”Internationale operationer” af Nørgaard et al (2006) og
”Officersprofilen i et rekrutterings og fastholdelsesperspektiv” af Vejre (2002) blive anvendt
som kilde til forståelse af officersprofilen under arbejdet. Begge kilder er militære, men
tilgængelige og uklassificeret. De vurderes begge at have høj reliabilitet.
Samlet set udgør den anvendte empiri, baseret på andre forfattere og forskere der har
arbejdet med emnet motivation igennem længere tid, et solidt basis for det videre arbejde.
Alle betragtes som havende høj reliabilitet, da forfatterne er erfarende forskere eller har
arbejdet med emnet igennem længere tid.
Empirien i anden del udgøres af CE rapport ”FPT, Fastholdelse og rekruttering, Delrapport
i forhold til medarbejdergrupper, Den yngre officer” og dennes konklusioner.
Denne rapporten sammenholdes med den teoretiske motivationsprofil. Baggrunden for
dette skal findes i problemformuleringens anden del, hvor formålet er at afklare hvorvidt
forsvarets betragtninger anses som korrekte i forbindelse den fremtidige fastholdelse.
Derfor bør den samme empiri anvendes for at få et sammenligneligt resultat.
Rapporten er officiel tilgængelig og anvendes, som tidligere beskrevet, da den ses at
udgøre grundlaget for debatten om fremtidige fastholdelsesstrategi. Den øvrige del af
rapporten anvendes ikke, da dette speciales fokus er på den yngre officer.
2.3.2 Capacent Epinions rapport.
Capacent Epinions rapport, ”FPT, Fastholdelse og rekruttering”, er en rapport bestilt af
forsvaret med formål at give Forsvarets Personel Tjeneste (FPT) viden om hvilke
motivationsfaktorer og barriere der anses for værende de vigtigste i forsvaret. Således vil
rapporten, og dens konklusioner, indgå i forsvarets videre arbejde med fastlæggelse af en
strategi på personelområdet frem mod 2014.
Rapporten er delt ind i et antal delrapporter, hvor dette speciale vil fokusere sig om
delrapporten omhandlende motivation af den yngre officer, benævnt (FPT 2009A). Disse
delrapporter er samlet i en overordnet hovedrapport (FPT 2009).
Undersøgelsen der ligger til grund for rapporten er gennemført fra september 2008 til
januar 2009, og er udarbejdet under anvendelse af kvalitative interview af enkeltindivider
og fokusgrupper. Interviewene er gennemført med personel i forsvaret såvel som personel
der har sagt op og har forladt forsvaret.
I undersøgelsen er identificeret de vigtigste motivationsfaktorer i forsvaret 16 . Disse faktorer
anvendes i den efterfølgende analyse af faktorer der bør adresseres. Faktorerne opdeles i
en tre lags fastholdelsespyramide inspireret af Maslow 17 , hvor det nederste lag udgør en
basis for medarbejderen, benævnt hygiejnefaktorer. De øverste to lag betragtes som
differentierende faktorer. Pyramiden symbolisere et behovshierarki hvor det nederste lag
skal tilfredsstiles før det næste kan påvirkes.
16 FPT 2009 , figur 1 s. 9.
17 Ibid., figur 2 s. 15.
UKLASSIFICERET
13

UKLASSIFICERET
Resultatet af analysen beskrives generelt, og herefter med de særlige kendetegn der er for
den medarbejdergruppe der betragtes.
Rapporten vil blive udgøre empirien til analysen i anden del, men også i den afsluttende
konklusion af forsvarets fokus.
2.4 Validitet.
Validitet omhandler hvorvidt en metode undersøger det den vil undersøge. I dette tilfælde
er formålet at undersøge den yngre officers motivation og forsvarets håndtering af denne.
Validiteten sikres under anvendelse af flere kilder der målrettet arbejder med motivation af
den unge vidensarbejder. Kilderne er skriftlige og hvor kilderne evt. måtte være i konflikt vil
dette blive afdiskuteret med det samme. Særligt vil jeg fremhæve Hein 2009A, der baserer
sig på et længere feltstudie.
Alle forfattere arbejder med motivation i dagligdagen, og særligt med motivation af
vidensarbejder, hvilket bevirker at denne del af specialets validitet vurderes høj.
Den efterfølgende komparative analyse af CE rapport og motivationsprofilen vurderes
ligeledes at være valid, da denne rapport udgør fundamentet for fastlæggelsen af
fastholdelsesstrategien. Ved at analyserer på den grundlæggende empiri sikres validiteten
i denne del af specialet.
Således vurderes specialets validitet at være høj.
2.5 Reliabilitet.
Reliabilitet angiver hvor sikkert og præcist en undersøgelse måler det, den har til hensigt
at måle.
Da jeg ikke gennemfører yderligere interview eller spørgeskemaundersøgelser, men
udelukkende anvender kilder og teorier, kan det være et begrænsende element. De
anvendte forskere er anerkendte og ligeledes er deres resultater.
Konklusionerne i Larsen et al undersøgelse er baseret på få kvalitative interview, men da
forfatterne er klar over denne svaghed har de søgt at kompensere for dette ved ikke at
generalisere, men blot beskrevet deres betragtninger som indikationer.
Til gengæld vurderes Hein 2009A at være gennemarbejdet og velargumenteret grundet
det felt studie der ligger til grund for hendes teori. Tilsvarende gør sig gældende for Florida
(2004). Ingen af de to har dog arbejdet med projekter eller opgaver i rammen af forsvaret,
men udelukkende fokuseret på den kreative medarbejder.
Da specialet indgangsvinkel er den yngre officer og motivationen af denne, anses det for
essentielt at han kan påvises at tilhøre den kreative klasse. Dette er forudsætningen for at
teorierne kan bringes i anvendelse.
CE rapport er bestilt konsulentarbejder og indgår i udarbejdelse af Forsvarets fremtidige
fastholdelsesstrategi. Hermed er dette det optimale grundlag for analysen.
Ovenstående sammenholdt med en kvalitative metode med induktiv tilgang til
fastlæggelse af motivationsprofilen og efterfølgende gennemførelse af den komparative
analyse med den nævnte empiri, vurderes dette speciales validitet at være mellem til høj.
Begrænsningen består i anvendelsen af andres empiri, men da formålet med specialet er
at tilbyde et nyt perspektiv og ikke fremkomme med anbefalinger, ses dette som fornødent
grundlag.
UKLASSIFICERET
14

2.6 Operationalisering af teori.
UKLASSIFICERET
Analyse model.
Specialet vil være delt op i to hoveddele som tidligere beskrevet. Første del vil fokusere på
fastlæggelse af den yngre officers motivationsprofil og anden del på en komparativ
analyse af CE rapport og motivationsprofilen. Herved ses problemformuleringen besvaret.
Modellen kan skitseres således:
Del 1.
Del 2. Komparativ analyse af motivationsprofilen og CE rapport med tre elementer.
De daglige arbejdsforhold
Personlig udvikling
Individuelle goder
Den yngre officers
motivationsprofil
Analyse
Den yngre officers
motivationsfaktorer
Figur 4: Operationalisering af teori. Egen tilvirkning.
UKLASSIFICERET
15

UKLASSIFICERET
I første del afklares det hvorvidt officeren tilhører den kreative klasse og hvilke
konsekvenser har dette. Passer officeren ind i definitionen og hvordan ses officerens profil
at leve op til dette.
Det vil være udgangspunktet for de efterfølgende analyser, hvor de tidligere diskuterede
teorier bringes i anvendelse i kontekst af den kreative klasse samt nutidens og fremtidens
samfund. Dette vil danne baggrund for analyserne i første del.
Hver delanalyse opsummeres og samles efterfølgende i en motivationsprofil for den yngre
officer. Hermed ses første del af problemformuleringen at være besvaret.
I anden del vil jeg gennemføre en komparativ analyse mellem den identificerede profil og
CE rapport med formål at afgøre hvorvidt forsvaret inddrager de relevante faktorer i
fastholdelsesstrategien. Hermed vil det være muligt at kvalificere motivation af den yngre
officer set i perspektiv af den kreative klasse som et relevant indlæg i
fastholdelsesdebatten.
2.7 Disposition af specialet.
Specialets tyngde vil være kapitel 4 og 5, der indeholder de skitserede analyser.
Den beskrevne disponering af problemformulering, redegørelse og analyser kan herefter
sammenfattes i følgende fremstillingsform:
Kapitel 1: Indledning og problemformulering.
Kapitel 2: Beskrivelse af metodevalg og teori
Kapitel 3: Præsentation af anvendt teori, herunder en beskrivelse af Den kreative klasse.
Der lægges vægt på:
- Klassisk motivationsteori.
- Ny motivationsmytologi.
- Kritisk arbejdssociologi.
- Motivation af højtspecialiseret medarbejdere og
- Motivation af den kreative klasse.
Kapitel 4: Formålet er at fremkomme med en argumenteret motivationsprofil for den yngre
officer. Kapitlet vil starte med at argumentere for hvorfor officeren tilhører den kreative
klasse og hvordan det kan ses afspejlet i hans virke som forudsætning for de efterfølgende
analyser af officeren som vidensarbejder. Derefter gennemføres at antal delanalyser med
formål at fastlægge den yngre officers motivationsprofil.
Kapitel 5: Formålet med dette kapitel er at gennemføre en komparativ analyse for at
afdække hvorvidt forsvaret inddrager de relevante motivationsfaktorer set i forhold til den
yngre officer.
Kapitel 6: Konklusion, herunder besvarelse af problemformuleringen.
Kapitel 7: Perspektivering. Hvad betyder konklusionen for forsvaret
UKLASSIFICERET
16

UKLASSIFICERET
3. TEORI.
Formålet med dette afsnit er at beskrive den teori jeg anvender i den efterfølgende
analyse. Den anvendte teori vil for Richard Florida (2004) kun være i udsnit. Det vil fremgå
nærmere af den enkelte teori.
3.1 Den kreative klasse.
Formålet med at anvende Richard Florida og hans bog ”Den kreative klasse”, er at
undersøge og argumenterer for hvorvidt officeren, som type, kan betegnes som en del af
denne nye klasse.
Resumeet af bogen er kun med henblik på at fremhæve de faktorer der er relevante for
specialet.
Den kreative klasse er en socioøkonomisk klasse, økonom og samfundsforsker Richard
Florida, professor og leder af Martin Prosperity Institute på Rotman School of Management
ved University of Toronto, har identificeret som en afgørende drivkraft for den økonomiske
udvikling i post-industrielle byer i USA og Europa.
Florida beskriver den kreative klasse som værende mennesker der arbejder med viden og
løser komplekse problemer under anvendelse af uafhængig dømmekraft og højt
uddannelsesniveau. ”Den afgørende forskel på den kreative klasse og andre klasser
kommer til udtryk ved hvad deres medlemmer primært betales for at gøre. Medlemmerne
af arbejds- og serviceklassen betales primært for at udføre noget arbejde ifølge en plan,
mens dem i den kreative klasse primært betales for at skabe og har meget større
autonomi og fleksibilitet end de to andre klasser til at gøre det” 18 .
Florida inddeler klassen i to dele. En super kreativ kerne og en kreativ arbejdskraft.
Den super kreative kerne består af omkring 12 procent af alle amerikanske
arbejdspladser. Det omfatter en bred vifte af erhverv (f.eks. videnskab, teknik, uddannelse,
edb-programmering, forskning), med kunst, design, og mediearbejdere, der udgør en lille
del. Florida mener, at de der tilhører denne gruppe til fulde deltager i den kreative proces.
Den super kreative kerne anses for at være innovativ, at skabe kommercielle produkter og
forbrugsvarer. Medlemmernes primære funktion er at være kreative og innovative.
Den kreative arbejdskraft (eller de kreative professionelle 19 ) udgøres af fagfolk der typisk
omtales som vidensbaseret arbejdstagere og omfatter dem, der arbejder i
sundhedssektoren, handel og finans, den juridiske sektor og uddannelse.
Ud over disse to hovedgrupper af kreative mennesker, regner Florida også den noget
mindre gruppe af Bohemians til den kreative klasse.
Denne gruppe, eller klasse, er ikke en gruppe der nødvendigvis bruger tid sammen, men
de deler mange af de samme værdier og ligger vægt på de samme ting.
Florida konkluderer, at den kreative klasse vil være den førende kraft af væksten i
økonomien, og forventes at vokse med over 10 millioner arbejdspladser bare i USA i det
næste årti.
Særligt i Danmark er omstændighederne tilstede for denne vækst og skaber således unik
mulighed for at udvikle den kreative klasse yderligere. Således ser Florida Danmark som
aktiv deltager i det globale, økonomiske videnssamfund.
Men det stiller også krav til hvordan denne gruppe ledes og motiveres. Særligt når antallet
ser ud til at øges fremover.
18 Florida 2004, s. 39-40.
19 Hein 2009, s.191
UKLASSIFICERET
17

UKLASSIFICERET
Florida definerer ikke en egentlig motivationsprofil for denne gruppe, hvilket også kan
være vanskeligt, da klassen dækker bredt. Men der er dog nogle faktorer der går igen og
er kendetegnende netop for denne klasse, nemlig:
• Opgør med den hierarkiske kontrol, inkompetente leder og tyranniske chefer. I stedet
ønskes selvforvaltning, gensidig kontrol og kollegialt pres. Med Floridas ord, blød
kontrol 20 .
• Uafhængighed. Hermed forstås ønske om at kunne udvikle sig i arbejdslivet,
bestemme jobindhold og egen tid. Endvidere at chefen ikke gennemfører micromangement.
21
• Individualitet. Hermed forstås forskellige roller på forskellige tidspunkter af ens liv eller
ansættelse. Der ønskes at der bliver taget udgangspunkt i den enkelte medarbejder. 22
• Jobbet skal kunne præstere udfordringer igennem hele livet og ikke blot i udvalget
perioder. 23
• Den kreative medarbejder ønsker at kunne udfolde kreativitet ifm. jobbet ellers skifter
han. Virksomhedens identitet er ikke nok. Den påtager medarbejderen sig ikke
længere. Medarbejderen skifter ikke pga. han ser sig som en fri agent, men nærmere
som resultat af manglende opfyldelse af behov. 24
• Han drives af indre motivation (interesse og glæde for sit virke) og såfremt han ledes
med ydre målstyring, vil hans motivation forsvinde. 25 Her bør løn og økonomi ligeledes
nævnes. Den kreative medarbejder ønsker ros og anerkendelse for sit arbejde, en form
for fortjenstfuldhed, men ikke penge. Godt nok ønsker han byttet for tid og energi med
penge som en fornuftig handel og med respekt for hans værd, men grundlæggende er
det ikke penge der motiverer. Det er ligemænds respekt. 26
Samlet set kan man altså definere den kreative klasses motivation som:
• Indre, baseret på individualitet, uafhængighed og selvbestemmelse med plads til egen
identitet.
• Jobbet skal være udfordrende for den enkelte og basere sig på hans interesser og
ønsker.
• Medarbejderen skal have en passende betaling, men ikke som bonus eller ros. I stedet
skal han betales ift. sine kolleger og ellers anerkendes for sin indsats. Men kun når det
er rimeligt.
Overordnet set er den kreative klasse en fremvoksende klasse der udfordre virksomheder
og organisationer til at tænke anderledes. Både i forbindelse med økonomisk vækst og
vinding, men også på områderne motivation og fastholdelse af kreativ arbejdskraft. Det er
det sidstnævnte fokus jeg har for øje.
Florida er meget relevant for dette speciale, da han beskriver samfundet ud fra en
dybdegående analyse. Hvorvidt han har ret i de økonomiske og byplanmæssige
betragtninger er ikke inden for dette speciale at diskutere, men i forhold til den nye
fremvoksende klasse og dennes anderledes syn på verden, er han yderst relevant at
medtage i udarbejdelsen af den yngre officers motivationsprofil.
20 Florida 2005, s. 43
21 Ibid, s. 43
22 Ibid, s. 44.
23 Ibid, s. 45.
24 Ibid, s. 57, 127, 129, 156.
25 Ibid, s. 63.
26 Ibid, s. 102, 111.
UKLASSIFICERET
18

UKLASSIFICERET
Således vil Florida danne baggrund for analysen af officeren som kreativ medarbejder og
dermed forudsætning for det videre arbejde med vidensarbejderen og den
højtspecialiserede professionelle medarbejder.
3.2 Motivation af den unge vidensarbejder.
Formålet med at medtage Larsen et al undersøgelse af den unge vidensarbejders
motivation i dette speciale skal ses som et forsøg på at tilføre et bredere perspektiv til
specialet. Med en problemformulering der ligger op til at der fokuseres på unge i dagens
samfund, tilbyder Larsen et al (2005), at bringe yderligere dybde for netop motivationen af
denne gruppe qua hans empiriske undersøgelse. Endvidere har Larsen et al (2005)
afgrænset deres undersøgelse til at omfatte unge vidensarbejder, hvor Florida arbejder
med hele klassen. Hermed opnås et tydeligere fokus på den unge medarbejder.
Denne undersøgelse arbejder med tre hovedteoriretninger jf. figur 2. Figuren illustrerer de
tre teoriers syn på et antal fælles temaer der dækker figur 1’s tre måder at forklare
arbejdsmotivation på. Disse temaer er udtalt for de tre motivationsretninger og dermed
relevante set i forhold til motivation af de unge vidensarbejder.
Således undersøges både forhold i mennesket, forhold i virksomheden og forhold i
samfundet.
Resultat af hans undersøgelse er anført yderst til højre og det er disse konklusioner jeg vil
anvende i den videre analyse.
Klassisk
motivationsteori
Ny motivationsmytologi
Kritisk
arbejdssociologi
Resultat
Magtbalance
Rationelt
valg/frihed
Løn som
motivationsfaktor
Ledelsesperspektiv
–
medarbejderens
motivation fremmer
ledelsens/virksomh
edens
interesser
Medarbejderen er
delvist
behovsstyret –
need
driven man
Herzberg: Løn er
en hygiejne faktor
Ledelsesperspektiv
–
vidensarbejderen er
en magtfuld
forbruger, der
frit vælger sit
arbejde
Vidensarbejderen
er et målsættende
og rationelt
vælgende individ –
economic man
Ingen stor
betydning
Medarbejderperspektiv
–
magtrelationen er
usynlig
og griber ind i
privatsfæren
Mennesket er
ufrit/en
socialt konstruerbar
størrelse, selvom
det tror
sig frit – social man
Ingen profileret
opfattelse
De unge oplever
ikke de har magten.
Det er svært at
finde det ideelle
job. Dem der finder
det er villige til at gå
langt for at beholde
det
Der er frit valg, men
inden for en
forprogrammeret
ramme af socialt
bestemte ønsker og
aversioner. Mange
finder dog måder at
lave deres eget
”projekt” på.
Spiller en stor
symbolsk rolle.
Det sociale som
motivationsfaktor
Hawthorne: Det
sociale
tilhørsforhold er en
stor motivationsfaktor,
Maslow: Kærlighed
er et (lavere)
behov,
Herzberg:
Det sociale er en
(sekundær)
hygiejnefaktor
Vidensarbejderen
er
primært
individualistisk –
social regulering
spiller
ingen større rolle
Vidensarbejderen
tror, at
han er
individualistisk,
men er reelt socialt
styret
Tydelig social
styring:
Medarbejderkollekti
ver og
virksomhedskollekti
ver
UKLASSIFICERET
19

UKLASSIFICERET
Jobindhold/
udvikling som
motivationsfaktor
Herzberg/Maslow:
Personlig og faglig
udvikling er de
væsentligste
motivationsfaktorer
Personlig og faglig
udvikling er de
væsentligste
motivationsfaktorer
Personlig og faglig
udvikling er –
tilsyneladende,
men ikke
reelt - de
væsentligste
motivationsfaktorer
Meget væsentlig
motivationsfaktor.
Men hvad der er et
spændende job
defineres
forskelligt.
Ledelse
Ledelsen er
primært
motivationstekniker
–
begrænsede krav til
lederne
Ledelse er en
væsentlig
motivationsfaktor.
Ledelsen er ikke
primært
formel, men
psykologisk
og faglig. Intet
modsætningsforhold
mellem
leder og
medarbejder.
Ledelsen sker
primært
gennem kultur og
værdier. Ledelsen
er magt uden
autoritet –
megen ledelse
udøves indirekte i
teamet.
Ledelsen skal være
en sød og
ligeværdig faglig
sparringspartner,
der er til rådighed.
Må ikke give ordre.
Potentiel negativ
motivationsfaktor.
Modstand mod
ledelse
Identitet som
motivationsfaktor
Åbenlys og
organiseret,
kollektiv modstand
(industrisamfundet)
Ingen profileret
opfattelse
Ingen kollektiv
modstand
– ledelsen
sanktioneres,
ved at den enkelte
siger sit job op
Virksomhedens/arb
ejdets
image er en positiv
motivationsfaktor –
der
søges dog en
individuel
mening, idet
virksomhedens
enhedskultur
afvises
Ingen kollektiv
modstand
– ledelsen
sanktioneres
på et indre plan ved
rolledistance
Vidensarbejderen
er
identitetsusikker –
der
søges efter identitet
via
arbejdet
Der findes nye
former for ”blød”
modstand: Ydre
som ironi og spøg.
Indre som mental
afstand.
ID søgning er en
vigtig
motivationsmekanis
me. Medarbejderen
er identitetsfølsom,
men også aktive.
Virksomhedsimage
kun af begrænset
betydning.
Figur 5: Oversigt over teoriretninger. Kilde: Larsen et al. 2005, s. 5 med tilføjelser.
3.2.1 De tre teoriretninger.
De tre teoriretninger præsenteres kort for at skabe forståelse for baggrunden for
undersøgelsen og de deraf afledte resultater.
Den klassiske motivationsteori er udarbejdet på grundlag af den klassiske industriarbejder
og har gennemlevet en udvikling fra at fokusere på lønnen til betydningen af selvstændigt
arbejde. 27
I takt med arbejdsmarkedets forandring og fremkomsten af et videnssamfund, er der
opstået en postmoderne motivationsforskning, nemlig ny motivationsmytologi. Den er
formuleret af Larsen et al (2205) på baggrund af data indsamlet i en dansk kontekst
primært i år 2002-2003. Den har fokus på de veluddannede vidensarbejders motivation, da
de anses for at være en voksende del af det danske arbejdsmarked i fremtiden. Teorien
karakteriserer vidensarbejderen som en kritisk forbruger af job og stiller krav om
selvrealisering og identitet. 28
Sidstnævnte teori er kritisk arbejdssociologi, der i modsætning til ny motivationsmytologi,
har fokus på de negative aspekter af de nye arbejdsformer. Teorien mener ikke det er så
åbenbart at det moderne arbejdende menneske er så frit. Det styres fortsat, men ikke
længere af ydre fysiske foranstaltninger, men nu af ideologisk kontrol, selvkontrol etc. Det
27 Larsen et al 2005, s. 2.
28 Ibid, s. 3.
UKLASSIFICERET
20

UKLASSIFICERET
medfører at man sætter sin personlighed på spil hver dag, fordi man er nød til at leve ved
egen kraft, være sin egen leder. Her rejses spørgsmålet så hvorvidt dette fleksible arbejde,
hvor man leverer personlighed, også er med til at erodere egen personlighed. Det fleksible
arbejde bevirker med andre ord, at personligheden eroderes, hvilket igangsætter en søgen
efter identitet, der kan skabe mening i den utrygge situation. 29
De tre teorier anvendes efterfølgende til at gennemføre motivationsundersøgelsen og
skaber grundlag for yderligere uddybning. Således anvendes de fem temaer netop som
temaer til bredt at undersøge feltet motivation for de tre retninger.
3.2.1.1 Klassisk motivationsteori.
Ifølge den klassiske motivationsteori er mennesket således fra naturens side motiveret,
men motivationen kan fratages det, hvis ikke arbejdets indhold eller de vilkår, som
virksomheden tilbyder, er tilfredsstillende 30 .
Teorien baserer sig fortrinsvist på Hertzbergs to-faktor teori og Maslow motivations
pyramide, da disse beskæftiger sig med individets behov og arbejdets karakter.
Hertzberg opstiller et antal faktorer og opdeler dem i hhv. motivations- og hygiejne
faktorer. Den første gruppe er faktorer der medfører at individet bliver motiveret og
omhandler bl.a. præstation, anerkendelse, arbejdet, ansvar og forfremmelse 31 . Den anden
gruppe, benævnt hygiejnefaktorer (for at indikere at såfremt de ikke er tilstede vil arbejdet
være usundt 32 ) og omhandler bl.a. ledelse, løn, arbejdsforhold og mellemmenneskelige
relationer 33 , påvirker kun graden af utilfredshed. De kan altså ikke påvirke motivationen 34 .
Maslows behovs pyramide er opdelt i fem ordnede behov gående fra basale, fysiologiske
behov over sikkerhedsbehov, behov for kærlighed og behov for anerkendelse til behovet
for selvrealisering.
Den pyramediske og hierarkiske opdeling skal forstås således, at når bestemte behov i et
givent lag er tilfredsstillet, vil nye dukke op. Men det vil ske gradvist.
Maslow ser arbejdet som en faktorer til selvrealisering, men også på træk ved
arbejdssituationen som afgørende for dette. 35
3.2.1.2 Ny motivationsmytologi.
Mennesket anses som selvstændigt, selvudviklende og et målsøgende individ i den ny
motivationsmytologis forståelse. Motivation opstår som et samspil mellem forhold i
individet og forhold i virksomheden. Her er det dog det udviklende arbejde i sig selv der er
tale om, modsat klassisk teori.
Mennesket har ikke behov for at realisere sig selv gennem arbejdet, men derimod gennem
valget af et bestemt arbejde, hvor motivation ses at opstå i kraft af arbejdets karakter. Her
er det særligt i kraft af et udviklende og udfordrende arbejde.
Det er altså mennesket der er motiveret fra naturens side ligesom i den klassiske
opfattelse. Virksomheden udgør kun en sekundær rolle som facilitator, eller begrænser, for
den naturlige motivation. 36
3.2.1.3 Kritisk arbejdssociologi.
Denne teori retning tager ikke udgangspunkt i det enkelte menneske, men derimod
samfundet. Mennesket betragtes som en socialt konstrueret og er påvirkelige udefra.
Dermed er mennesket ufrit og underlagt samfundsmæssige kræfter. Eksemplerne herpå
29 Ibid, s. 4.
30 Ibid, s. 8.
31 Bakka et al. s. 174.
32 Hein 2009, s. 137.
33 Bakka et al, s. 174.
34 Hein 2009.
35 Larsen et al, s. 63.
36 Ibid, s. 9.
UKLASSIFICERET
21

UKLASSIFICERET
kan være høj arbejdsmoral, præstationsmotiver der er forankret i kulturen og samfundets
indretning.
På dette punkt gør denne retning op med de to øvrige ved ikke at betragte mennesket som
rationelt, frit vælgende. Her er særligt fokus på de kræfter der indsnævrer
valgmulighederne og gør mennesket ufrit. 37
Disse tre teori retninger anvendes til at beskrive arbejdsmotivation bredt for den yngre
vidensarbejder. Det er her særligt interessant, at Larsen et al (2205) syntes at have
erkendt at den klassiske motivationsteori ikke fuldt ud er i stand til at forklare de faktorer
der gør sig gældende for den unge vidensarbejder og derfor søger at brede deres søgen
ud med de to øvrige teori retninger.
Larsen et al. (2005) undersøgelse er gennemført som en kvalitativ undersøgelse med
mundtlige interview. Svagheden i undersøgelsen er, at respondenterne ikke er
repræsentative for hele gruppen af vidensarbejder. Til gengæld er de yderst relevante. Det
er dog fortsat kun tale om 14 personer, som forfatterne har haft kendskab til i forvejen.
Hermed vurdere jeg ikke at konklusionerne i undersøgelsen kan anses som udtømmende,
men bør underbygges yderligere.
Resultatet af undersøgelsen er i denne sammenhæng det interessante, da det er den der
vil blive anvendt i den efterfølgende analyse. For at forstå resultatet er det dog vigtigt at
have ovenstående beskrivelse af teoriretningerne med.
3.2.2 Den unge vidensarbejders motivation.
Konklusionen på undersøgelsen er gengivet i kort form i figur 5. Den er interessant af flere
årsager, men i denne sammenhæng giver det mening at tale om de fem temaer.
Løn anses ikke som værende en umiddelbar motivationsfaktor men kan udgøre en negativ
faktor. Vidensarbejderen arbejder ikke for lønnen alene, men vil gerne foretage et rimeligt
bytte. Tid for penge.
Til gengæld skal lønnen være tilsvarende det andre tjener i tilsvarende stillinger ellers vil
resultatet være negativ motivation.
Sociale faktorer har endvidere vist sig at være meget vigtige som motivationsfaktor. De
unge er vant til at arbejde i kollektiver og disse kollektiver kan på arbejdspladsen overtage
en del af lederrollen. De unge engagere sig socialt og er endvidere med til at øge tempoet
i teamet. Det stiller til gengæld krav til lederen om at kunne trække sig tilbage og optræde
som sparringspartner.
Til gengæld vil presset på medarbejderen så komme fra medarbejdergruppen, altså
kollegaerne, og ikke fra ledelsen.
Ser man på arbejdsindholdet er det vigtigt, men det anses for vigtigere at arbejdet har et
højere formål. Livet ses som en helhed hvor medarbejderen forholder sig til
arbejdspladsen. Arbejdet skal dog rumme en intellektuel udfordring og ikke bære præg af
for meget bureaukrati og rutine.
Modstand mod ledelse vil komme til udtryk på nye og bløde måder. Her er lederens
reaktion vigtig for medarbejderens motivation. Kan lederen ikke håndtere denne måde at
”komme af med trykket” vil medarbejderen reagere negativt på dette.
Det sidste tema undersøgelsen udforsker, er identitet. Her viser det sig at den unge
vidensarbejder ikke henter sin identitet i virksomheden. De er glade og stolte hvis
produktet er egnet til det, men det er ikke afgørende for dem. Det er en livslang
opgave/rejse at finde sin egen identitet og dermed overtager man ikke blot virksomhedens
identitet, som tidligere, men udvikler sin egen over tid.
37 Ibid, s. 9.
UKLASSIFICERET
22

UKLASSIFICERET
Samlet set er ovenstående et billede på den unge vidensarbejders motivation. Det er dog
igen vigtigt at understrege, at undersøgelsen baserer sig på 14 deltagere, men til gengæld
er den udført med baggrund i et solidt teoretisk fundament, hvor de fem temaer dækker
motivationen som den er beskrevet i figur 2.
3.3 Motivation af højtspecialiserede kreative medarbejdere.
Helle Hedegaard Hein har i et forsøg på at opstille en motivationsmodel for
højtspecialiserede kreative medarbejdere, gennemført et omfattende feltstudie med
udgangspunkt i det kongelige teater. Studiet er gennemført over flere år med
udgangspunkt i ”Grounded Theory”, der er en stærk induktiv metode til udvikling af teori.
Metoden er funderet i data, der er systematisk indsamlet og analyseret, hvorved teorien
udvikler og udfolder sig i løbet af undersøgelsesprocessen. Årsagen til at Grounded
Theory hævdes at være induktiv er, at teorien bliver udledt af det fænomen den
repræsenter. Den skal endvidere opfylde fire centrale kriterier, nemlig: overensstemmelse,
forstålighed, generalitet og kontrol. 38 Dermed anses Heins teori for særdeles reliabil.
Årsagen til dette feltstudie skal findes i hendes undren over den manglende
motivationsteori f.s.v.a. højtspecialiserede kreative medarbejdere. Som jeg tidligere har
nævnt, finder også hun det påfaldende at det meste af den teori der findes basere sig på
industriarbejderen som arketype. Særligt med Floridas ord i baghovedet om netop den
gruppe ville fortsætte med at vokse, finder hun det interessant at arbejde med motivation
af disse. 39
Hein (2009) betegner højtspecialiserede kreative medarbejdere på følgende måde: ”De
højtspecialiserede skal forstås således, at arbejdet kun kan udføres af en person, der har
en akademisk viden eller lang tids træning inden for et fag og udfører et arbejde, som ikke
kan udføres af andre uden den samme viden eller træning”. 40 Det vil sige at man besidder
en metaviden og er i stand til at bringe den i anvendelse.
Samtidigt anvender hun begrebet kreativt til at betegne det, at man anvender sin
metaviden til at løse problemer og opgaver i dagligdagen. Her tænkes ikke på
rutinemæssige opgaver, men derimod på ganske komplekse opgaver. 41
Hein (2009) anfører endvidere at begrebet højtspecialiseret dækker over begreberne,
fagprofessionelle, vidensarbejder, primadonnaer og ja, den kreative klasse. 42
3.3.1 En overordnet motivationsmodel.
Hein opstiller på baggrund af sit feltstudie en overordnet motivationsmodel for de
højtspecialiserede kreative medarbejdere.
Eksistentielle
motivationsfaktorer
Styrbare
motivationsfaktorer
og
ledelsesmæssige
dyder
Motivation
Emotionelle og
psykologiske
tilstande
Figur 6: Overordnet motivationsmodel for den højtspecialiserede kreative medarbejder.
Kilde: Hein 2009A, s. 23.
38 Kilde: www.strategy-lab.dk/openscience/tools/kognitionsmetoder/grounded-theory/
39 Hein 2009A, s. 21.
40 Hein 2009, s. 187.
41 Ibid, s. 187.
42 Ibid, s. 188-191.
UKLASSIFICERET
23

UKLASSIFICERET
Modellen illustrerer at det der driver individet er et ønske om en bestemt tilstand. Det
fremgår af cirklen længst til højre.
For at opnå denne tilstand er der et antal forskellige muligheder for eksterne stimuli og
påvirkninger af instrumentelle og kontrollerbar karakter, hvilke fremgår af den midterste
kasse.
Længst til venstre er der de faktorer der er af afgørende betydning. Det gælder særligt
arketypen primadonnaen.
Man kan altså læse modellen som cirklen til højre er ønsket om sluttilstand (eller den
tilstand individet søger), boksen i midten er det der kan reguleres og påvirkes og cirklen til
venstre er det der er absolut afgørende for den enkelte type.
Hein har i sit studie fastlagt fire arketyper, nemlig primadonnaen, præstationstripperen,
pragmatikeren og lønmodtageren.
Nedenstående figurer illustrere hvorledes motivationsmodellen for disse arketyper ser ud.
Præstationstripperen opdeles her i to, hhv. en ekstrovert og en introvert.
Primadonnaen.
- Kald
- Søgen
efter
mening
- Skærmende
lederskab
- Authentic alignment
- Mission
- Feedback
- Generøsitet
- Mod
- Kick
- Flow
- Identitet
Figur 7: Primadonnaens motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 26.
Den ekstrovert præstationstripper.
Den introvert præstationstripper.
- Prestigesymboler
- Anerkendelse
(offentlig)
- Målsætning
- Feedback
- Ansvar
- Præstation
- Kick qua
prestige
- Identitet
(som den
bedste)
- Skærmende
lederskab
- Authentic
alignment
- Autonomi
- Selvledelse
- Inspiration
-Flow
- Kick
- Præstation
Figur 8: Den ekstrovert præstationstrippers
motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 24
Pragmatikeren.
Figur 9: Den introvert præstationstrippers
motivation. Kilde: Hein 2009A, s. 27.
Lønmodtageren.
- Skærmende lederskab
- Feedback ift. opgaven
- Ros og anerkendelse
- Sociale relationer
- Moderat ansvar og
selvledelse
- Kick
- Flow
- Præstation
- Løn og fryns
- Belønning (og
straf)
- Ros
- Målsætning virker
midlertidigt
- Positiv
bidragsbelønnings
balance
- Oplevet
retfærdighed
Figur 11: Pragmatikerens motivation.
Kilde: Hein 2009A, s. 28.
Figur 10: Lønmodtagerens motivation.
Kilde: Hein 2009A, s. 29.
UKLASSIFICERET
24

UKLASSIFICERET
3.3.2 De fire arketyper.
De fire arketyper kan, for overskuelighedens skyld, samles i et enkelt skema, der udviser
de vigtigste motivationer samt villigheden (commitment) til at bringe personlige ofre.
Primadonnaen.
Styret af et kald
og ønsket om at
gøre en forskel.
Styret af ekstremt
stærke værdier
og idealer
Den udadrettet
anerkendelse er
ikke i sig selv
motiverende, men
bruges til at give
arbejdet mening.
Arbejde er en
primær kilde til
tilfredshed og
identitet
Præstationstripperen.
Ekstrovert: Styret
af den
udadvendte
præstation, af
anerkendelse og
af karrieremæssig
succes.
Introvert: Styret af
den indadvendte
præstation som
”bjergbestiger”.
Vil nok tilslutte sig
professionens
værdier som
skueværdier, men
de egentligt
styrende værdier
knytter sig til egen
præstation.
Pragmatikeren.
Har et pragmatisk
forhold til arbejdet.
Prioriterer ud fra og
tænker i work-life
balance.
Arbejdet er ikke den
primære kilde til
tilfredshed og
identitet.
Deler professionens
værdier, men er ikke
villig til at bringe
store ofre.
Lønmodtageren.
Arbejdet er kilde til
ressourcer, som
kan anvendes til at
søge tilfredshed
uden for arbejdet.
Tænker i bidragsbelønnings
balance
Tilslutter sig kun
professionens
værdier hvis det er
til personlig fordel
og uden
omkostninger.
Bliver af
primadonnaen
betragtet som
”kætter”.
Stor villighed til
at bringe ofre
Figur 12: De fire arketyper. Kilde: Hein 2009, s. 197.
Lille villighed til
at bringe ofre
Når disse fire arketyper kort er beskrevet er det vigtigt at understrege, at de er dynamiske.
De skal altså ikke forstås således at et individ er en bestemt arketype hele livet, men
sagtens kan rykke rundt i mellem dem. Her er det dog vigtigt at skelne mellem om individet
er bevist om at det rykker imellem rollerne. Særligt når højtspecialiserede kreative
medarbejdere pludseligt optræder i lønmodtagere rollen, en rolle der ligger fjernt fra de
flestes natur.
Der kan i hvert fald være tre årsager til at det enkelte individ springer mellem typerne,
nemlig:
1. Arbejdsopgaver, individet forholder sig forskelligt til.
2. Private forhold der medfører at man må ”flytte” sig i en periode og ikke kan investere så
meget som man gerne vil i arbejdet.
3. Individets frustration over manglende opfyldelse af behov. Altså en tilstand som individet
ikke er herrer over. Det kan betyde at individet vil fokusere overdrevent meget på mindre
betydende behov, eksempelvis løn, kantinens åbningstid, kontorets størrelse. Her kan
UKLASSIFICERET
25

UKLASSIFICERET
man pludseligt opleve primadonnaen opfører sig som lønmodtager. Begrebet kendes også
fra den klassiske motivationsteori 43 som frustrationsregression.
3.4 Sammenfatning.
Denne teorigennemgang har kortfattet skitsere de teorier der anvendes i de efterfølgende
analyser. Heins motivationsteori vil være den primære motivationsteori, da den er
udarbejdet på baggrund af empiriske studier, men også indarbejder den klassiske
motivationsteori i stort omfang.
Larsen et al. motivation af vidensarbejderen vil blive anvendt til at fokusere analysen mod
den yngre officer, da Larsen tilbyder et nyt perspektiv på denne gruppe.
Selvom enkelte af teorierne ikke er udarbejdet på grundlag af tungt empirisk materiale
vurderer jeg ikke desto mindre at den samlede palet udgør et robust udgangspunkt for det
videre arbejde.
Efter denne korte gennemgang af teorien, udestår at analyserer hvem officeren er. Hvad
kendetegner ham og kan han overhovedet ses som en del af den kreative klasse.
Det undersøges i det efterfølgende afsnit.
43 Clayton P. Alderfer, amerikansk psykolog, opstillede sin ERG teori baseret på Maslows behovspyramide.
ERG teorien anerkender, at hvis et højere behov ikke er opfyldt, kan individet regrediere til et lavere behov,
der synes lettere at opfylde. Dette er kendt som frustrationregressions teorien.
Kilde www.envisionsoftware.com/articles/ERG_Theory.html
UKLASSIFICERET
26

UKLASSIFICERET
4. DEN YNGRE OFFICERS MOTIVATIONSPROFIL.
Formålet med dette kapitel er, at fastlægge den yngre officers motivationsprofil ud fra et
teoretisk grundlag, nemlig de præsenterede teorier. Forudsætningen for at teorierne kan
bringes i spil er, at den yngre officer kan betegnes som kreativ medarbejder, hvilket jeg vil
indlede kapitlet med.
Efterfølgende vil jeg analysere de tidligere skitserede teorier på denne baggrund og finde
de karakteristika der gør sig gældende og kan siges at ville udgøre den yngre officers
teoretiske motivationsprofil.
Denne profil skal skabe grundlag for den efterfølgende komparative analyse.
4.1 Vidensarbejderen.
Florida (2004) beskriver den kreative klasse som værende mennesker der arbejder med
viden og løser komplekse problemer under anvendelse af uafhængig dømmekraft og højt
uddannelsesniveau. De udspringer af den store forandring samfundet har undergået siden
1950’erne. Ligeledes nævner Larsen et al. (2005) den nye samfundskontekst som årsagen
til at vidensarbejderens motivation har ændret sig. Han er enig med Florida og benævner
individualiseringen, globaliseringen, nye ledelses- og arbejdsformer og organisation som
grundlæggende ændringer der har haft, og har, betydning for vidensarbejderens
motivation. Den unge vidensarbejder, der udgør det empiriske grundlag i Larsen et al
undersøgelse, er en person der er ca. 3 år efter kandidat eksamen og ansat i en
vidensvirksomhed 44 . Altså igen en akademisk uddannet person, der arbejder selvstændigt
med viden og løsning af komplekse problemer.
Hein (2009) udvider endvidere begrebet med ordet højtspecialiserede, hvilket skal opfattes
som at et arbejde kun kan udføres af en person med en akademisk viden eller træning og
ikke kan udføres af andre uden netop den viden eller træning. Hun kombinere ordet det
med ordet kreativt, der her skal forstås som evnen til at løse nye komplekse problemer
under anvendelse af allerede eksisterende viden 45 .
Denne type af medarbejdere er endvidere nævnt som fagprofessionelle af Jespersen
(1993) 46 og bliver beskrevet som værende mennesker med lang uddannelse, stærk faglig
identifikation (normer og værdier), specialiststatus, autonomi i arbejdet, samfundsmæssigt
monopol, serviceorientering (ift. samfundet) og med intern kontrol af medlemmerne
(professionen kontrollere arbejdet/kvaliteten).
Samlet set kan vidensarbejderen altså beskrives som en medarbejder, hvis forudsætning
for at løse sine opgaver er tilegnet viden. Denne viden anvendes til at løse nye og
komplekse opgaver ofte i ny kontekst, hvorved der tilvejebringes ny værdi og ny viden
dermed akkumuleres.
Men kan officeren betegnes som højtspecialiserede kreativ medarbejder, vidensarbejder
og/eller fagprofessionel. Det vil være genstanden for undersøgelsen i det efterfølgende
afsnit.
4.2 Officeren som vidensarbejder.
Efter i det foregående at have beskrevet vidensarbejderen og hans særlige karakteristik,
vil jeg nu undersøge hvorvidt officeren kan karakteriseres som vidensarbejder.
44 Larsen et al 2005, s. 86.
45 Hein 2009, s. 187.
46 Jespersen 1993, s. 1-2.
UKLASSIFICERET
27

UKLASSIFICERET
Hein (2009) omtaler soldaten som tilhørende gruppen af højtspecialiserede kreative
medarbejdere 47 qua anvendelse af abstrakt viden til at løse komplekse og konkrete
opgaver.
Man kan se officersprofilen beskrevet flere stede i nyere litteratur, som indeholdende tre
elementer, nemlig Krigeren, Diplomaten og Virksomhedslederen. Jeg har valgt at anvende
beskrivelsen i Militært Tidsskrift, nr. 2, april 2002, da den her skitserede officersprofil er
beskrevet i et rekrutterings- og fastholdelses øjemed.
Beskrivelsen giver netop udtryk for at officeren skal kunne bestride de tre væsentlige
forskellige opgaver/roller, hvor Krigeren er den militære ledelsesrolle med stor grad af
selvstændighed.
Denne opgave er igennem de sidste 10 år udvidet med Diplomaten. Et udtryk for at
officeren skal kunne varetage og gennemføre opgaver af diplomatisk karakter. Dette
kommer typisk til udtryk i forbindelse med missioner i udlandet, hvor der stilles krav om
forhandlinger.
Den sidste rolle er Virksomhedslederen, der har fokus på driften i virksomheden forsvaret.
Her anvendes officeren typisk i management stillinger af forskellig karakter og der stilles
krav om innovation og lederegenskaber.
Alt i alt tre roller der stiller vidt forskellige krav til officeren. Det interessante i denne
sammenhæng er, at de tre roller optræder til hver en tid samtidigt. Den ene mere
dominerende end de to andre afhængigt af opgaven, men ikke desto mindre forventes
officeren at kunne anvende elementer fra alle tre roller samtidigt.
Det betyder at officeren skal kunne trække på mange forskellige kompetencer på samme
tid. Han skal være i stand til at anvende den tillærte viden og erfaring til at løse nye og
kompliceret opgaver.
Katrine Nørgaard beskriver flere steder i bogen ”Internationale operationer i FOKUS”
hvordan holdning til tjenesten og det at være professionel har udspring i værdier og ens
karakter 48 . Altså samme mekanisme som Jespersen (1993) beskriver i hans opfattelse af
de fagprofesionelle og deres faglige identifikation og interne kontrol.
Nørgaard beskriver endvidere hvordan den tillærte viden og læring ikke udgør en
tilstrækkelig basis til at håndtere kompleksiteten af de opgaver soldaten stilles overfor 49 .
Hermed understreges behovet for at anvende metaviden til at løse de stillede opgaver.
Ligeledes dikterer ledelsesetikken i forsvaret officeren, at anvende tillært viden og
sammensætte den på en, for ham, ny og uvant måde. Kravene ændres og ligeledes gør
udfordringerne det 50 .
Officerens dagligdag er altså præget af konstante tilpasninger og anvendelse af viden for
at løse de stillede opgaver. Der er krav om at kunne anvende eksisterende viden i ny
kontekst, men også at kunne udvikle og tilføre nye erfaringer til organisationen. Officeren
skal kunne bestride en bred vifte af roller/funktioner/opgaver, hvor alle hans kompetencer
bringes i spil for at opnå det ønskede resultat.
Men er der da tale om en lang formel uddannelse
Til det må svaret være ja. Uddannelsen som officer tilsvarer bachelor/master niveauet 51 og
tidsmæssigt er den 4 til 6 år. Uddannelsen er formel og standardiseret og kan dermed
betragtes som værende både lang og formel.
Samlet set kan det altså konkluderes, at officeren er at betragte som værende en
professionel, kreativ medarbejder, vidensarbejder eller fag professionel. Som Jespersen
(1993) anfører, er hans professionsbegreb idealtypisk og der findes næppe professioner
47 Hein 2009A, s. 22.
48 Nørgaard 2006, side 66-67.
49 Ibid, s. 75.
50 Nørgaard 2008, s. 58-59 og 144.
51 http://forsvaretsuddannelser.dk/Uddannelse/Officersuddannelser/Pages/Hæren.aspx 03 maj 2010, klokken
1115.
28
UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET
der opfylder alle de krav han skitserer 52 , men jf. ovenstående lever officeren op til de fleste
af de skitserede krav.
Endvidere er officersgerningen karakteriseret ved et stort antal væsensforskellige
udfordringer, der alle inkludere anvendelse af metaviden og selvstændighed. Herunder
også en udpræget grad af dømmekraft med udgangspunkt i egen erfaring og viden.
Efter således at have konkluderet at officeren er at betragte som tilhørende den kreative
klasse, vil jeg i den efterfølgende analyse anvende de tre motivationsteorier med henblik
på at analysere de faktorer og modeller der måtte være relevante for den yngre officer.
Men først vil jeg undersøge begrebet yngre. Er det relevant
4.3 Menneskets udvikling som faktor.
Når den yngre officers motivationsprofil ønskes afdækket med afsæt i Hein (2009A)
motivationsmodel for de højtspecialiserede kreative medarbejdere, er det vigtigt at se på
betydningen af alder. Hein tilbyder en model der ikke arbejder med alder, men fokusere på
de fire forskellige arketyper. Spørgsmålet er om alder har nogen betydning for motivation
af medarbejderen.
Lægaard (2006) har udarbejdet en illustrativ oversigt over menneskets udvikling som
voksen, der netop beskriver hvorfor det er vigtigt også at skelne aldersmæssigt, når vi taler
motivation. Igen, som med de øvrige faktorer, er der ikke noget der er sort-hvidt, men
derimod blot tendenser. Disse tendenser bør dog overvejes nøje og inddrages, hvor de
kan tilføje yderligere mening.
Lægaard (2006) illustration af menneskets udvikling som voksen er gengivet i figur 14
nedenfor.
Receptiv fase Ekspansiv fase Social fase eller ledelsesfase
Psykisk Bearbejdning Givende
modtagelighed
I I I I I I I I
0 10 20 30 40 50 60 80
Tilvækst Ligevægt Involution
__________ Biologisk udvikling
______- - - -Psykisk-åndelig udvikling
Figur 13: Menneskets udvikling som voksen. Kilde: Lægaard 2006, s. 69.
52 Jespersen 1993, s. 2.
UKLASSIFICERET
29

UKLASSIFICERET
Af figuren fremgår det at menneskets udvikling kan inddeles i flere faser. Dette har
betydning når vi taler om motivation af den yngre officer, da han vil være mellem 30 og 40
år og dermed, jf. figuren, stagneret i sin udvikling. Det betyder også at han her har opnået
hans maksimale kognitive kapacitet.
Tilsvarende vil der for individet omkring de 40 påbegyndes en ivolutionsproces, hvor
individet kan følge to væsens forskellige udviklingsretninger, nemlig den psykisk-åndelige
aftagende kurve eller indlede en givende social fase/ledelsesfase.
Betydningen af dette er en ændring i de motivationsfaktorer der anses for essentielle. Det
der vil virke motiverende for den ene aldersgruppe, vil ikke nødvendigvis virke for den
anden. Figuren fortæller endvidere, at der er opgaver den ene gruppe vil have bedre
mulighed for at løse frem for den anden. Eller at man som leder skal være opmærksom på
hvilke ressourcer man fordeler til hvem i forbindelse med tildeling af opgaver.
Jo ældre en medarbejder er, jo vanskeligere vil vedkommende have ved at løse en
opgave der i udpræget grad kræver anvendelse af kognitive evner. Modsat vil den ældre
medarbejder kunne tilbyde job- og livserfaring og herved opnå en større grad af
motivation, da hans evner opleves som efterspurgte.
Hermed vil der altså kunne afsløres forskellige motivationsfaktorer internt i den kreative
klasse. Forskellige motivationsfaktorer, eller forskellig prioritering af disse, som jeg anser
for vigtige, hvorfor Larsen et al. (2005) naturligt bør tillægges yderligere værdi i forbindelse
med den efterfølgende analyse.
4.4 Arketyperne, den kreative klasse og den unge vidensarbejder.
Efter i det foregående at have konstateret, at officeren kan er en del af den kreative klasse
og herved kan karakteriseres som vidensarbejder,og efterfølgende har påvist at alderen
har betydning for motivationen, vil jeg nu undersøge hvorledes dette influere på
motivationsprofilen.
Udgangspunktet er Heins (2009A) motivationsmodel som jeg vil sammenholde med hhv.
Floridas (2004) beskrivelse af motivationsfaktorerne for den kreative klasse, Larsen et al.
(2005) undersøgelse af vidensarbejderens motivation og officerens profil. Således vil både
den kreative klasse, alderen samt officersgerningens særlige kendetegn blive inddraget til
at identificere den yngre officers motivationsprofil.
Helt på linje med Hein betragter jeg ikke den højtspecialiserede kreative medarbejder som
lønmodtager af natur 53 . Det gør Florida (2005) ligeledes opmærksom på og påpeger at
ydre målstyring ikke vil egne sig til at motivere den kreative klasse. Her henregnes bl.a.
løn i betydning betaling for et stykke arbejde 54 . Tilsvarende anser jeg heller ikke officeren
som lønmodtager, da han grundlæggende er leder af natur, hvilket jeg ikke ser som
foreneligt med lønmodtager rollen. Når dette er sagt kan han naturligvis regenerer til
lønmodtager, såfremt hans øvrige behov ikke tilfredsstilles.
Det betyder dog, at jeg i den efterfølgende analyse fokuserer på de øvrige tre arketyper og
blot vil have modellen for lønmodtageren i periferien.
Fælles for alle arketyperne ses et ønske om udvikling og mulighed for læring i arbejdet,
ønsket om at ledelsen ikke gennemfører micromanagement samt fritagelse for udpræget
kontrol af medarbejderne.
Det kreative element i jobbet stiller endvidere krav om plads til at fejle. En form for ”trial
and error” læringsproces. Dette vil særligt være udtrykt for primadonnaen, der ønsker en
stor grad af frihed i jobbet 55 .
I det følgende vil jeg sammenholde Heins arketyper med de øvrige teorier og faktorer.
53 Hein 2009A, s. 31.
54 Florida 2004, s. 102, 111.
55 Ibid., s. 24.
UKLASSIFICERET
30

UKLASSIFICERET
4.4.1 Primadonnaen.
Når man sammenholder Floridas(2004) motivationsfaktorer fra kapitel 3 med Heins
(2009A) motivationsmodel er der stor grad af overensstemmelse. Hein (2009A) har
naturligt bygget sin model op efter de tidligere skitseret arketyper, hvor Florida (2004) er
med til yderligere at kvalificere de tre af dem.
Florida (2004)lægger vægt på klassens ønske om at være tilfreds med jobindhold og /eller
virksomheden ellers skiftes der. Dette er ikke altid i overensstemmelse med
primadonnaens eksistentielle motivationsfaktor, nemlig kaldet der betyder en stor grad af
loyalitet overfor faget. Kaldet der også resulterer i en stærk pligtetik, hvor nytte etikken
(også kaldet konsekvensetik) kobles fra ved behov. Dette ses at være problematisk i
forhold til officerens profil der netop omfatter tre typer af roller, Krigeren, Diplomaten og
Virksomhedslederen, med deraf følgende accept af sammenhænge, helheder og
konsekvenser. Det betyder, at officeren ikke forventes at afkoble nytteetikken som
primadonnaen kan vælge at gøre, men derimod motiveres af andre faktorer. Ikke desto
mindre vil officeren ofte være splittet mellem operativ etik (pligt etik) og administrativ etik
(nytteetik) 56 og her skal hans motivation ikke findes i kaldet, men derimod i rollen som
leder og beslutningstager, da han skal kunne forholde sig til konsekvenserne og vælge i
forhold til dem.
Til gengæld argumenterer Hein (2009A) for primadonnaens behov for at være i en
organisation der genspejler hans kald og værdisæt og som han kan identificere sig med.
Det finder man også i officerens (og soldatens) profil, betegnet som korpsånd 57 . Korpsånd
er det der binder enhederne sammen og skaber et fælles værdisæt og dermed en del af
den enkeltes identitet. Larsen et al. (2005) beskriver det som den unges behov for at være
i en virksomhed der lever op til egne værdier, således at de unge i realiteten udgør en
form for politisk medarbejder. Dette skal forstås således at den unge vidensarbejder ikke
har et job der går på kompromis med egne værdier.
Endvidere kan de unges ønske om at have et job der gør en forskel, delvist henregnes til
primadonnaens søgen efter mening. Netop at kombinationen af privat liv og job gør en
forskel.
Ligeledes ser Larsen et al. (2005), at den unge der finder det ideelle job, er villige til at gå
langt for at blive i det. Det ideelle job, forstået som et de unge identificerer sig med og som
har det, for dem, rette jobindhold. Dette kan anskues som en del af de unges identitets
søgen og dermed motivation for jobbet.
Men det betyder ikke, at de unge i almindelighed identificerer sig med virksomheden,
snarere tværtimod. De unge er selv deres eget vigtigste projekt og dermed handler det
også om at finde deres egen identitet. Kan den ikke umiddelbart findes i jobbet, skifter de
unge uden problemer.
De unge vil ligeledes være karakteriseret ved at søge sociale kollektiver (som eksempelvis
medarbejderkollektiver i form af teams), hvilket ikke ses at være en motivationsfaktor for
primadonnaen, da det kan vanskeliggøre primadonnaens virke i kraft af manglende
selvopofrelse hos den øvrige del af teamet.
Samlet set må primadonnaens motivations model anses som gældende for officeren i
nogen grad. Der er essentielle elementer der ikke er foreneligt med den yngre
vidensarbejder, men der er også helt grundlæggende elementer der stemmer overens.
56 Nørgaard 2008, s. 54.
57 Ibid, s. 61.
UKLASSIFICERET
31

4.4.2 Præstationstripperen.
UKLASSIFICERET
Som Hein skriver som indledning: ”Præstationstrippere er deres egne vigtigste
projekter” 58 . Dette genfinder man ligeledes hos Larsen et al. (2005) beskrevet som
identitets søgen og hos Florida (2004) som behov for plads til egen identitet.
Den ekstroverte præstationstripper der er motiveret af et behov for anerkendelse p.b.a.
hans præstationer, genfindes ligeledes hos Florida (2004). Han beskriver det som ønsket
om ligemænds respekt. Det betyder ros og anerkendelse som omverden kan se. Samtidigt
betyder det også, at løn og økonomi i sig selv ikke er et mål, men det er oplevelsen af
succes, altså ros og anerkendelse der er afgørende for ham.
Endvidere ses arbejdets indhold og ønsket om at arbejde i teams (netværk) som værende
af afgørende betydning for den introvert præstationstripper, hvilket genfindes både hos
Florida (2004) og Larsen et al. (2005). Her betegnes det hhv. som jobindhold og ønsket
om at kunne udfolde kreativitet samt muligheden for sparring og anvendelse af netværk.
Larsen kvalificere arketypen yderligere ved at beskrive de unges ønske om en ledelse der
kan træde i karakter ved behov og give faglig feedback løbende.
Alt i alt vil begge udgaver af præstationstripperen være kendetegnende for den unge
vidensarbejder.
4.4.3 Pragmatikeren.
Pragmatikeren, som skitseret af Hein (2009A), udfordres både af Floridas (2004)
opfattelse af den kreative klasse og af Larsen et al. (2005) undersøgelse.
Særligt de faktorer der drejer sig om work-life balance, altså livsmening, uden for jobbet.
Her ser de unge en nøje sammenhæng mellem job og privatliv. Der skal være en form for
fælles nævner mellem disse to faktorer og jobbet vil ikke kunne bestrides, såfremt det ikke
i sin natur er foreneligt med egne holdninger og normer.
Endvidere ønsker de unge en arbejdsrytme, der er fleksibel og hvor der er muligt at
regulere egen indsats over tid.
Florida (2004) beskriver ønsket hos den kreative medarbejder om i perioder at kunne
prioritere, således at der kan tages individuelle hensyn. Dette genfindes dog ikke hos den
unge vidensarbejder, hvor det primært drejer sig om identitets søgen, jobindhold, mulighed
for udvikling på jobbet samt kollektivet (teams). Derved fjerner de sig fra den
velorganiseret arbejdsdag pragmatikeren søger. Endvidere ses pragmatikerens motivation
og fokus uden for jobbet ikke at være i overensstemmelse med både den unge og Floridas
(2004) opfattelse af belønning. For begge handler det om ligemænds respekt.
Hermed anses jeg ikke arketypen som en særlig stor faktor i den yngre officers
motivationsprofil.
4.4.4 Andre motivationsfaktorer.
Ud over de i ovennævnte afsnit nævnte motivationsfaktorer er der enkelte relevante
faktorer udledt af Larsen et al. (2005) undersøgelse, og bekræftet af Florida (2004), der
bør nævnes med henblik på at indgå i den efterfølgende analyse, nemlig:
• Behovet for at ledelsen ikke blander sig unødigt i opgaveløsningen og er i stand til at
være en faglig sparringspartner. Den skal dog fortsat være i stand til at træde i karakter
ved behov.
• Ønsket om plads til forskellighed som inspiration både til kreativitet, men også til søgen
efter egen identitet.
• Der skal være plads til ”blød” modstand ellers vil der opstå utilfredshed og
demotiverende.
• Ønsket om indflydelse på eget jobindhold og job.
Disse faktorer anses for vigtige i udarbejdelsen af den yngre officers motivationsprofil.
58 Hein 2009A, s. 26.
UKLASSIFICERET
32

4.4.5 Sammenfatning.
UKLASSIFICERET
På baggrund af ovenstående analyse konkluderer jeg at særligt arketypen
”Præstationstripperen” syntes at være i overensstemmelse med både Larsen et al. (2005)
og Floridas (2004) argumenter for motivation af vidensarbejderen.
Dog anser jeg store dele af primadonnaens grundlæggende motivationsfaktorer for også
at have markant betydning, særligt de eksistentielle motivationsfaktorer og søgen efter et
fælles værdigrundlag.
Det er dog vigtigt her, at understrege at både pragmatikeren og lønmodtageren kan
indeholde forklaringskraft i den efterfølgende analyse, da arketyperne ikke kan anses som
statiske, men at medarbejderen ved manglende inddækning af behov kan regenerer til en
anden arketype. Ligeledes kan den enkelte medarbejder veksle mellem de forskellige
typer i forskellige perioder af sit liv, men fokus i dette speciale er dog på den yngre officer,
hvorfor større ændringer i motivationen ikke forudses.
Når man sammenholder ovenstående resultat med villigheden til at bringe ofre, i
betydningen i hvilken grad man er villig til at kæmpe for de værdier man tror på 59 , ses det
ligeledes at være primært primadonnaen og præstationstripperen der udviser størst
forklaringskraft sammenholdt med officerens profil og enhedernes korpsånd. Dette skal
forklares i lyset af, at officerens profil netop beskriver ham som leder i forskellige
sammenhænge og dermed også som forgangsmand. Et job der kræver at man kan gå
forrest og er villig til at bringe ofre.
4.5 Motivationsprofilen.
I det tidligere afsnit er den yngre officer altså identificeret som en del af den kreative
klasse og hans profil beskrevet. Heins (2009A) arketype modeller er sammenholdt med de
øvrige teorier og den yngre officers karakteristik kan nu præciseres.
Dog har Lægaards (1993) aldersmæssige argument kvalificeret Larsen et al. (2005)
undersøgelse af den unge vidensarbejder, der således har vægtet tungere end tidligere
forventet.
Afslutningsvist har Florida (2004) og Larsen et al. (2005) tilbudt yderligere uddybning og
kommentarer til Heins (2009A) arketypemodeller baseret på studier af den kreative klasse
og den unge vidensarbejder.
Hermed kan den yngre officers motivationsprofil beskrives.
Det første jeg vil beskrive er det der driver den yngre officer. Dette er ikke at betragte som
primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer, men mere som en grundlæggende
præmis. Er den ikke til stede vil den yngre officer miste motivationen. Ikke dermed sagt at
såfremt den er tilstede, vil han være motiveret. Hertil er motivationen ikke stærk nok.
• Søgen efter mening som kendetegnende for primadonnaen. En kombination mellem
det meningsfulde liv og arbejde. Denne søgen hænger delvist sammen med kaldet,
men ikke som en eksistentiel faktor. Det drejer sig mere om et ønske om at gøre en
forskel. At være den bedste på sit felt. En faglig stolthed. På den måde minder det til
dels om primadonnaens ”kick”, men motivationen ligger i anerkendelse.
• Identitet og søgen efter denne. Hvem er jeg og hvad står jeg for Lever arbejdets
værdier op til mine egne og er de i overensstemmelse med disse. Dette er særligt
kendetegnende for den yngre vidensarbejder. Er der overensstemmelse mellem egne
værdier og jobbet vil den yngre officer til gengæld være yderst loyal overfor
virksomheden og gå langt for den.
Nedenstående motivationsfaktorer kan identificeres på baggrund af afsnit 4.5. Det er via
disse man kan påvirke de grundlæggende faktorer beskrevet ovenfor.
59 Hein 2009, s. 197.
UKLASSIFICERET
33

UKLASSIFICERET
De er ikke fremstillet i prioriteret rækkefølge, da empirien ikke har skabt mulighed for dette.
Den yngre officer stiller krav om:
• Et udviklende, men også udfordrende, job. Der skal være plads til udvikling og typen af
opgaver skal være udfordrende og må ikke blive rutinepræget. Den yngre officer
ønsker et job der gør en forskel. Det er ligeledes tæt forbundet med søgen efter
mening som skitseret ovenfor. Det kan minde om primadonnaens oplevelse af ”flow”.
• Selvstændighed. Den yngre officer ønsker at arbejde selvstændigt indenfor en given
opgave- og ressourceramme. Rammen skal være givet af lederen, men ellers skal
lederen blot give feedback på arbejdet og processen. Lederen skal dog være i stand til
at udvise konsekvens ved behov og træde i karakter. Eksempelvis når normer eller
værdier bliver overtrådt. Samtidigt har den yngre officer behov for at kunne ”brokke” sig
som et udslag af medarbejderens bløde kontrol
• Selvledelse og selvregulering. Den yngre officer stiller krav om selvledelse og
selvregulering inden for den givne ramme. Her vil individets egne værdier udgøre det
fundament han arbejder ud fra. Den yngre officer foragter micromanagement.
• Indflydelse. Den yngre officer forventer at blive hørt og at have indflydelse på løsningen
af egne opgaver. Han forventer at lederen optræder som sparringspartner og ikke blot
dekretgiver. Tilsvarende forventer han at blive rådspurgt når han kan tilbyde viden eller
erfaring indenfor et felt.
• Plads til kreativitet. Konsekvensen af dette vil være risikoen for at fejle, hvilket må
anses for uundgåeligt når individet stiller krav om nye udfordringer og mulighed for at
udvikle sig. Det betyder der skal der være plads til at fejle og lære af disse fejl.
Ligeledes vil en del af det kreative arbejde udløse frustration, som medarbejderen skal
have mulighed for at komme ud med. Kan ledelsen ikke håndtere dette vil
medarbejderen ikke trives.
• Anerkendelse for veludført arbejde. Det kan være i form af prestige symboler, løn,
forfremmelse eller lignende. Det er dog vigtigt at der gives i et offentligt forum og
dermed offentliggøres, da det er ligemænds anerkendelse der motiverer.
• Mulighed for at indgå i kollektiver. Her tænkes på alt lige fra virtuelle netværk til fora af
forskellige slags. Det essentielle er at den yngre officer er vokset op med disse
kollektiver og anvender dem til udvikling og sparring.
Igen er det vigtigt at understrege, at den yngre officer sagtens kan regenerere til andre
arketyper og dermed have fokus på andre behov (lavere behov jf. Alderfer 60 ).
Dette kan have betydning i den efterfølgende komparative analyse af CE rapport.
60 Hein 2009, s. 105
UKLASSIFICERET
34

UKLASSIFICERET
5. ÅRSAGER TIL AFGANG FRA FORSVARET.
Efter at have fastlagt motivationsprofilen for den yngre officer på baggrund af udvalgt teori
er formålet med dette kapitel, at gennemføre en komparativ analyse af Capacent Epinion
(CE) rapport, ”FPT, Fastholdelse og rekruttering”, og den yngre officers motivationsprofil
for herved at afklare, hvorvidt det er de rigtige motivationsfaktorer der er identificeret i
rapporten. Er det ikke de rigtige faktorer, søges disse identificeret under anvendelse af
den teoretiske profil.
CE rapport er baseret på et endog meget omfattende empirisk materiale, oparbejdet under
anvendelse af den kvalitative metode, hvilket medfører at jeg anser det empiriske grundlag
for validt og retvisende. Af denne årsag tillader jeg mig, at anvende dette materiale i min
analyse.
5.1 Metode igen.
Den komparative analyse vil blive gennemført som en ”keyhole” analyse 61 af en enkel
case, nemlig CE rapport. Det betyder, at jeg vil betragte CE rapport igennem et ”nøglehul”,
eller en ”linse”, udgjort af motivationsprofilen for den yngre officer. Ved at anvende denne
metode skaber jeg mulighed for at analysere CE empiri og konklusioner under anvendelse
af den yngre officers motivationsprofil, og kan således identificere hvorvidt konklusionerne
og anbefalingerne ses at være i overensstemmelse med den fastlagte profil og dermed
udgøre de afgørende motivationsfaktorer. Det betyder at CE rapport danner empirisk
grundlag for mine efterfølgende konklusioner.
Man kan sige at den yngre officers motivations profil udgør værktøjet til at analysere CE
rapport.
Selve analysen vil blive gennemført punkt for punkt. Det betyder at jeg vil tage CE
konklusioner en for en og analysere dem ift. motivationsprofilen. Dette skaber mulighed for
at fokusere analysen ift. det enkelte punkt og hermed skabe en dybere forståelse for de
bagvedliggende faktorer, altså de egentlige motivationsfaktorer.
Den komparative analyse kan illustreres som nedenstående figur 14.
De daglige arbejdsforhold
Personlig udvikling
Individuelle goder
Den yngre officers
motivationsprofil
Analyse
Den yngre officers
motivationsfaktorer
Figur 14: Model for den komparative analyse. Egen tilvirkning.
61 Metode skitseret af Kerry Walk, Harvard University 1998.
Kilde: www.fas.harvard.edu/wricntr/documents/CompAnalysis.html, set 28. april klokken 1521
UKLASSIFICERET
35

UKLASSIFICERET
5.2 Rapproten ”FPT, Fastholdelse og rekruttering ”.
Capacent Epinions undersøgelse opremser et antal motivationsfaktorer som inddeles
hierarkisk efter inspiration af Maslows behovspyramide 62 . Nedenstående figur 15 udviser
de vigtigste motivationsfaktorer i Forsvaret på tværs af alle medarbejdergrupper. Det er
her særligt interessant, at mange af de samme faktorer ses at gå igen i den yngre officers
motivations
profil.
Figur 15: Motivationsfaktorer i forsvaret. Kilde: FPT 2009A, s. 11.
CE identificerer efterfølgende specifikt den yngre officers motivationsfaktorer og stiller dem
op i et behovshierarki, som fremgå af figur 16. Dette behovshierarki illustrerer at lavere
liggende behov ikke kan erstattes af højere liggende. Fundamentet skal altså tilfredsstilles
før der kan ”bygges” videre. Samme princip som også Maslow beskriver i hans
behovshierarkiteori 63 . Endvidere illustrerer pyramiden prioritetsrækkefølgen, således at
forstå at det nederste lag er det vigtigste.
Figur 16: Fastholdelsespyramiden. Kilde: FPT 2009A, s. 15.
62 FPT 2009A, s. 14.
63 Hein 2009, s. 71.
UKLASSIFICERET
36

UKLASSIFICERET
Det nederste lag beskrives som hygiejnefaktorer i den forstand, at opfyldelse af disse
behov ikke medfører tilfredse medarbejdere, men blot sikrer at de ikke bliver utilfredse.
Samme tankegang som ses hos Herzberg i hans to-faktor teori 64 .
Hermed fastlægges officerens motivationsprofil hierarkisk med det nederste lag i
pyramiden som hygiejnefaktorer. Det forudsætter altså at for at officeren kan motiveres
(ikke være utilfreds) skal de nederste behov i pyramiden være dækket/opfyldt.
Ved sammenligning af den yngre officers motivationsprofil (afsnit 4.6.), fremgår det tydeligt
at den yngre officers behov ikke anses som værende hierarkisk opdelt. Der er nogle
overordnet behov der er afgørende, men ellers er der ikke identificeret et egentligt hierarki.
Faktorerne vil have forskellig værdi afhængigt af konteksten.
Særligt de daglige arbejdsforhold, der udgør fundamentet, og er at betragte som
hygiejnefaktorer, kan jeg ikke genfinde i den teoretiske motivationsprofil.
Den teoretiske motivationsprofil identificerer to primære drivkræfter, nemlig søgen efter
mening og søgen efter identitet som de afgørende faktorer. Er disse muligheder ikke
indbygget i jobbet vil officeren ikke kunne trives.
Tilsvarende vil nedenstående faktorer afhængigt af konteksten være vigtige:
• Et udviklende/udfordrende job.
• Selvstændighed.
• Konsekvens ved ledelsen.
• Selvledelse/regulering.
• Plads til at fejle.
• Anerkendelse.
• Kollektivitet.
• Indflydelse.
I de efterfølgende analyser vil jeg udfordre de enkelte punkter i fastholdelsespyramiden
med den teoretiske motivationsprofil startende fra det nederste lag i pyramiden. Punkterne
analyseres i den rækkefølge de fremgår af rapporten og ikke i prioriteret rækkefølge.
5.2.1 De daglige arbejdsforhold.
At de daglige arbejdsforhold er i orden er en forudsætning for at gennemføre positive tiltag
i øvrigt. Dette er CE argument for at benævne dem for hygiejne faktorer. Dermed
anerkender CE også, at disse faktorer ikke kan skabe motivation hos den enkelte.
CE betragter dette, det nederste lag, for værende det vigtigste set i forhold til
fastholdelsespyramiden.
I de følgende analyser vil jeg undersøge hvorvidt de kan anses for at være hygiejne
faktorer og hvilke motivationsfaktorer der kan inddrages i forsøget på at fastholde den
yngre officer i denne sammenhæng.
5.2.1.1 Personelmanglen er blevet selvforstærkende 65 .
Det første punkt under ”De daglige arbejdsforhold” beskriver, hvorledes manglen på
personel er blevet selvforstærkende. Med dette skal forstås at antallet af opgaver har
oversteget kapaciteten og dermed skal de tilbageværende arbejde hurtigere for at løse
opgaverne.
I forbindelse med motivation af den yngre officer ridses særligt tre forhold op, nemlig:
1. Manglen på personel i enheden/organisationen der nu er så stor, at de ikke længere
kan løse den stillede opgave.
2. Officeren skal varetage mere end en funktion, ofte to til tre, hvilket ikke er motiverende.
64 Bakka 2001, s. 174.
65 FPT 2009A, s. 16.
UKLASSIFICERET
37

UKLASSIFICERET
3. Det er officererne der er hårdest ramt, da de står med ansvaret for at
enheden/organisationen løser opgaverne. De føler sig presset både af egne medarbejdere
og ledelsen.
Anbefalingen i rapporten er at opgaveløsningen skal tilpasses de aktuelle
personelressourcer, hvilket jo vil løse problemet. Men er det reelt manglen på personel der
presser officeren til at søge væk fra forsvaret.
Implicit i ovenstående to forhold ligger dels en frustration over ikke at kunne løse den
tildelte opgave samt ikke at have indflydelse på den. Endvidere fremgår det at officeren
har vanskeligt ved at planlægge sin karriere, da en langsigtet planlægning ikke synes
mulig.
Hvis vi antager at CE behovspyramide er gældende, vil tilvejebringelse af tilstrækkeligt
personel ikke skabe tilfredshed, men blot sikre at officeren ikke er utilfreds. Det betyder at
ovenstående forhold ikke betragtes som motivationsfaktorer for den enkelte officer.
Ved at vælge den teoretiske motivationsprofil, kan man argumenter for at der er flere
betydende motivationsfaktorer involveret i denne problematik.
For det første oplever officeren ikke den anerkendelse/belønning for sin indsats han føler
der er behov for. Det kan godt være at han ikke løser den givne opgave, men til gengæld
løser han opgaven ved at prioritere anderledes eller ved at melde fra. Såfremt ledelsen
ikke anerkender og belønner ham for det, vil frustrationen opbygges og officeren
demotiveres.
Frustrationen kan ligeledes opstå ved officeren ikke oplever at have indflydelse på selve
opgaven, eller at han ikke har mulighed for at prioriterer frit imellem de givne opgaver.
Hermed forsvinder hans selvstændighed og selvledelse, hvilket anses som to vigtige
faktorer for denne medarbejder.
Sidst, men ikke mindst, skal ledelsen være lydhør over for de informationer der kommer
fra medarbejderne. De skal tages med på råd og høres ved behov og særligt når de sidder
med forudsætninger, der kan højne opgaveløsningens kvalitet.
Ser man på risikoen for at det berører den langsigtede karrierer planlægning at sige fra,
ser jeg det ikke som en faktor af betydning for den yngre officer. Oplever han at få den
anerkendelse han fortjener og som der driver ham, vil han se det som belønning nok og
som et skridt i den rigtige retning, også karrieremæssigt.
Samlet set mener jeg, at der er helt grundlæggende motivationsfaktorer for den yngre
officer indbygget i denne problemstilling. Kan personelsituationen ikke afklares en gang for
alle, hvilket er vanskeligt i en organisation som forsvaret, er der andre faktorer ledelsen
bør fokusere på jf. ovenstående. Særligt da disse faktorer anses for vigtige i motivationen
af den yngre officer.
5.2.1.2 Materielsituationen fører til øget afgang 66 .
Som det fremgår af overskriften, anses materielsituationen ligeledes som værende en
afgørende årsag for yngre officers afgang fra forsvaret. Årsagen til dette ligger dels i
frustration over materielmangel, men også en frustration over en anskaffelsesprocedure
der opleves langsommelig og træg. Her peges bl.a. på manglende forståelse for materiel
der fysisk ligger ganske tæt på, kan være lang tid undervejs.
Den manglende materielsituation vil gå ud over det faglige niveau, hvilket anses for
essentielt for den yngre officer.
Ovenstående indikere to problematikker:
1. Manglende materiel som direkte årsag til et ringere fagligt niveau.
66 Ibid., s. 18.
UKLASSIFICERET
38

UKLASSIFICERET
2. En struktur der opleves som tung, træg og til tider uigennemskuelig.
Ser vi ovenstående ud fra den yngre officers perspektiv, peger det på at der her er tale om
noget helt grundlæggende i hans motivationsprofil, nemlig søgen efter en mening. Altså en
af de grundlæggende drivkræfter. Ønsket om at gøre en forskel forankret i faglig stolthed.
Fjernes materiellet, der er en forudsætning for at dyrke den faglige stolthed og dygtiggøre
sig indenfor sit eget område, fjerner man grundlaget for en af de grundlæggende
drivkræfter. Her er det vigtigt for ledelsen at følge op på den påvirkning det medfører.
Det der driver officeren er ønsket om anerkendelse som den bedste, og mangler
materiellet er det ikke muligt at opnå. Resultatet vil være en frustreret yngre officer der
enten søger væk eller regenereres til en anden arketype. Vil man søge at undgå dette bør
han tages med på råd (komme med sine input og forslag) til en ændret opgaveportefølje
som han kan løse inden for de givne rammer. Processen vil medføre frustrationer, da det
er et brud i den kreative proces, men samtidigt er det muligt at trække officeren i en anden
retning, hvor han som leder kan øge sin faglige stolthed. Processen kræver dog at den
unge officer gives mulighed for at lufte sine frustrationer og at ledelsen kan rumme det.
Når blikket falder på anskaffelse og struktur, opstår problemet i zonen mellem
bureaukratiet og den yngre officer, hvor den yngre officer ses som repræsentant for den
professionelle. Som Jespersen (1993) 67 skriver:” Professionelle normer kan ikke forenes
med bureaukratiske regler og standarder”. Det vil sandsynligvis altid være en brudzone
med spændinger, men officeren bør være i stand til at tænke i helheder og, netop i kraft af
profilen med de tre roller, kunne forstå problematikken og fordelene i de centrale systemer
og procedure.
Når officeren oplever frustrationer i denne sammenhæng, kunne det indikere en
manglende forståelse for sammenhængen i forsvaret. Den kan tilbageføres til en ledelse
der ikke er forstående overfor den yngre officers bekymringer og frustrationer. Således vil
han føle sig overhørt. I værste fald kunne han sidde med en fornemmelse af, at ledelsen
ikke ønsker at høre på hans problemer. Det betyder at der er behov for en åben
debatkultur op. En kultur, hvor også den yngre officer føler han kan komme til orde.
Som for personelmanglen vil jeg også her anføre, at ovenstående faktorer må anses for
væsentlige motivationsfaktorer for den yngre officer. Særligt betydningen af debatkultur og
den latente konflikt mellem bureaukratiet og den professionelle, bør ledelsen adressere,
herunder italesætte værdien af de systemer og strukturer der anvendes.
5.2.1.3 Smidige og fleksible arbejdsgange 68 .
De administrative opgaver opleves som altoverskyggende og tager væsentlig tid fra
kerneopgaverne.
Problematikken kan virke overskuelig, men opleves af den yngre officer som værende af
stor vigtighed. Larsen et al. (2005) beskriver det som rutinepræget arbejdsopgaver og det
er opgaver den unge vidensarbejder ikke ønske at røre ved 69 . Løsningen er ikke at give
den type opgaver til den unge vidensarbejder. Det er dog ikke altid muligt. Særligt ikke i en
hierarkisk organisation som forsvaret, hvor godkendelser og beføjelser er
forudsætnignsskabende for gennemførelse af den daglige tjeneste.
Jeg vil tillade mig at pege på strukturproblematikken i foregående afsnit for en yderligere
uddybning og præcisering af motivationsfaktorer i den henseende for den yngre officer, da
det ses at være de samme der går igen.
67 Jespersen 1993, s. 7.
68 FPT 2009A, s. 21.
69 Larsen et al 2005, s. 214.
UKLASSIFICERET
39

UKLASSIFICERET
5.2.1.4 Manglende planlægning af det daglige arbejde 70 .
Medarbejderne oplever dagligdagen som kaotisk og med mange sidste øjebliks
ændringer. Problematikken kredser primært om manglende planlægning og ændringer.
Den manglende planlægning opleves som frustrerende og demotiverende for
medarbejderen, da medarbejderen ikke kender arbejdsdagen på forhånd. Kombineret med
sidste øjebliks ændringer, der kræver ekstra tid og medfører et ringere produkt, syntes
grænsen at være nået.
CE anfører at den yngre officer netop opfatter en afvekslende hverdag som en
motiverende faktorer i tråd med den teoretiske profil, men at situationen p.t. medfører
unødigt ressourcespild og manglende kvalitet.
Endvidere peges der på at officeren er endt i et krydspres mellem ledelsen og deres egne
medarbejder i forsøget på at strukture hverdagen og forsvare de opståede ændringer (som
de ikke altid selv forstår). Resultatet er at officeren fremstår som værende utroværdige
overfor egne medarbejderne.
Netop dette er helt grundlæggende for den yngre officer i sin søgen efter et job der lever
op til hans egen identitet og deler de samme holdninger, normer og værdier. I det øjeblik
den yngre officer skal forsvare foresats planer uden selv at forstå dem, vil han skulle gå på
kompromis med sig selv og ”sælge” sig selv overfor egne medarbejdere for at få dem til at
følge den nye plan. Hvis han skal gennemføre dette gentagne gange vil han gå på
kompromis med egen identitet og egne værdier og dermed miste sig selv. Resultatet vil
være at han, for at være tro mod sig selv, søger ud eller ændre fokus mod andre mindre
væsentlige elementer. Altså en form for regression, hvor officeren vil søge andre, mindre
væsentlige faktorer, han kan påvirke.
Det andet element er den yngre officers faglige stolthed, der opleves som værende på spil.
Særligt hvis officeren ikke forstår hvorfor, vil han have meget svært ved at motivere sig for
en opgave, der kræver at han går på kompromis med det faglige niveau.
Problematikken kan skyldes den manglende forståelse, der medfører at officeren ikke har
accept af de anførte ændringer. Hvis officeren blev orienteret og inddraget ville hans
motivation for opgaven sandsynligvis tiltage. Igen vil jeg tillade mig at pege på muligheden
for at kunne ytre sin mening og frustration. En mulighed jeg der skal være tilstede for at
motivere den yngre officer.
5.2.1.5 Manglende planlægning af udsendelse 71 .
Dette tema ligger i naturlig forlængelse af foregående tema, men adskiller sig i kraft af den
store påvirkning en udsendelse har for den enkelte såvel som familien. Som konsekvens
af den manglende planlægning, oplever at antal yngre officerer at de sendes ud i
internationale missioner med for kort varsel. Årsagerne her kan være mange og officeren
udtrykker delvis forståelse for problematikken. De anfører at en løsning kunne være at
kompensere den enkelte eller at udpege reserver.
Dette kan ses som en af to ting. Et behov for anerkendelse af, at man gør en særlig
indsats og dermed belønnes eller som en konsekvens af manglende indflydelse på egen
situation og dermed et krav om økonomisk kompensation (regression).
Såfremt man anlægger den første betragtning er det vigtigt at den økonomiske
kompensation ikke står alene, da et beløb sjældent vil opleves som en anerkendelse
alene.
Hvis medarbejderen betragtes som regredieret og derfor blot ønsker en økonomisk
kompensation, risikere man at overse andre vigtige ting der vil medføre at han alligevel vil
opleve at være demotiveret. Eksempelvis kunne det tænkes at han til trods for det
70 FPT 2009A, s. 22.
71 Ibid., s. 25.
UKLASSIFICERET
40

UKLASSIFICERET
økonomiske beløb ville opleve det som en uretfærdighed næste gang han blev udstukket
til mission.
Spørgsmålet er om det er økonomisk kompensation den yngre officer ønsker. Det kunne
være et ønske om at have indflydelse på egen karriere og job. At have mulighed for at give
udtryk for frustrationer. Er dette ikke muligt vil officeren regrediere og ændre fokus.
Anbefalingen i CE rapport ses som værende fornuftig, men overser dog officerens behov
for at blive medinddraget. Om der skal udpeges reserver efter aftaler eller andre løsninger
må være op til forsvaret at afgøre.
5.2.1.6 Udstikkerens rolle (udstikkerfunktionen og udstikkerens belastning 72 ).
Udstikkerens rolle i forhold til den yngre officer opleves som manglefuld. Flere officerer
giver udtryk for, at de enten ikke kan træffe deres udstikker eller at de ikke taler samme
sprog. Konsekvensen opleves som dårligt samarbejde mellem officeren og udstikkeren,
resulterende i mangelfuld udstikning og karriereplanlægning.
Den yngre officer forventer at ledelsen opstiller de fornødne rammer for at han kan virke
optimalt og udfolde sit talent. Skaber ledelsen ikke denne ramme, her udstikkeren som
funktion, opleves ledelsen som mangelfuld og uden konsekvens. Faktorer der har stor
betydning for officeren. Der vil ikke være forståelse hos den yngre officer for disse
problematikker, hvorfor han ikke skal belemres med årsagerne til at det ikke virker. Det
skal virke.
Oplevelsen af ikke at tale samme sprog kan være et resultat af udstikkerfunktionens
placering i organisationen som en del af ledelsen. Hermed opstår der modvilje fra den
yngre officer allerede inden samtalen, og skabelse af tillid bør have højeste prioritet. Den
yngre officer ønsker, at der bliver talt ”rent ud af posen” og, særligt i forbindelse med egen
karriere og sparring i den forbindelse, er det vigtigt at ”tale samme sprog”. Som tidligere
nævnt er den yngre officers vigtigste projekt ham selv og han har behov for at vide
hvordan han betragtes for at kunne ændre dette i sin søgen efter anerkendelse. Den yngre
officer forventer ligeledes at blive hørt og at have indflydelse på egen tjeneste. Hvis ikke
han oplever dette vil han søge andre netværk og påvirke egen karrierer via dem.
Samlet set stiller den yngre officer krav om åbenhed og ærlighed til udstikkeren, men
forventer også at have indflydelse på egen karriere. Når der så bliver truffet negative
beslutninger forventer han at blive præsenteret for valide argumenter.
5.2.1.7 Sammenfatning ”De daglige arbejdsforhold”.
Efter at have analyseret fundamentet i pyramiden benævnt hygiejnefaktorer, vil jeg hævde
at der her er tale om andet end hygiejne faktorer. Faktisk har analysen klarlagt flere
væsentlige forhold og faktorer.
De analyserede temaer afslører tilstedeværelse af de to grundlæggende drivkræfter, altså
både søgen efter mening set som ønsket om at være den bedste og dermed høste
anerkendelse samt søgen efter et job hvor individets identitet er repræsenteret i kraft af
normer, holdninger og værdier (og korpsånd). Hermed må pyramidens fundament siges at
være mere end blot hygiejnefaktorer: Det er helt grundlæggende motivationsfaktorer der er
involveret og dermed har bragt den yngre officer i en situation der har medført beslutning
om at forlade forsvaret.
Yderligere er et antal motivationsfaktorer af betydning klarlagt, nemlig:
• Ønske om anerkendelse. Anerkendelse set i relation til ovenstående, netop ønsket
om at være den bedste og derved gøre en forskel.
• Indflydelse på eget job og fremtid, men også på de rammer der umiddelbart
påvirker den yngre officers tjeneste. Her er i særlig grad lydhørhed ved ledelsen et
emne der går igen. Altså ikke blot en mail sendt til en tilfældig foresat, men en
72 Ibid., s. 26.
UKLASSIFICERET
41

UKLASSIFICERET
oplevelse af at blive taget med på råd og få de rigtige argumenter for trufne
beslutninger.
• Mulighed for at komme til udtryk med sin frustration, her tænkt som et frit debat
forum. Forsvaret fremstår ikke som en organisation, hvor det er muligt at kritisere
beslutninger og i særdeleshed ikke ledelsen.
Yderligere er behovet for at forstå helheder for den yngre officer fremkommet. Her er det
ikke tænkt som en mangel ved den yngre officer, men derimod som et resultat af de
forklaringer og begrundelser ledelsen giver for trufne valg. Giver ledelsen en befaling uden
valide argumenter for hvorfor, er det vanskeligt for den yngre officer at udføre den
troværdigt.
Samlet set indikere ovenstående, at såfremt den yngre officer ønskes fastholdt i forsvaret
er det måden der udøves ledelse overfor ham på der bør fokuseres på og ikke
enkeltstående tiltag, da disse vil miste deres betydning over tid.
5.2.2 Personlig udvikling 73 .
Det mellemste lag i fastholdelsespyramiden, benævnt personlig udvikling, anses af CE
ikke at være af helt så afgørende betydning for den yngre officer som det nederste. Dog
anses udstikkerens rolle forsat som værende afgørende for officerens motivation og
betragtes derfor som værende af lige så stor betydning i dette lag som faktorerne i det
nederste lag.
5.2.2.1 Udstikkerens rolle i den personlige udvikling 74 .
Den yngre officer oplever, at udstikkerens fokus er kortsigtet grundet det manglende
personel. Det betyder en manglende overensstemmelse mellem forsvarets og den yngre
officers behov, hvor udstikkeren ses at tage forsvarets parti. Også selvom den yngre
officers nærmeste leder ønsker det anderledes.
Desuden opfatter den yngre officer en stor grad af tilfældighed og uforudsigelighed i
udstikkerens arbejde og tildeling af stillinger, hvilket resulterer i modstand og irritation.
Et resultat af dette er dyrkelse af uformelle personlige netværk til at fremme egen karriere.
Ovenstående leder i retning af en manglende inddækning af behov ved den yngre officer.
For det første er den yngre officer ambitiøs og sætter sig mål i livet såvel som i arbejdet.
Opfyldes disse mål ikke vil den yngre officer miste sin motivation og lyst til at yde en ekstra
indsats og i værste fald søge ud og væk.
Når den yngre officer oplever at han opfylder sine fastsatte mål, forventer han tilsvarende
en passende anerkendelse der er i overensstemmelse med hans indsats, f.eks. i kraft af
en ny stilling, indstilling til kurser eller tilsvarende. Sker dette ikke vil han miste troen og
tilliden til udstikkeren, eller sin nærmeste leder afhængig af situationen, og langsomt miste
motivationen.
Det er afgørende for den yngre officers motivation at han anerkendes for sin indsats og
hans bestræbelser på at levere et optimalt resultat. Der skal lægges mærke til ham.
Tilsvarende er det yderst vigtigt at der er sammenhæng mellem tildeling af stillinger, kurser
og uddannelser og hvordan officeren opleves at præstere. Er der ikke dette, forsvinder
troværdigheden og tilliden til forsvarets personaleledelse og i værste fald til ledelsen.
For det andet nævnes de uformelle netværk som en del af problematikken. Den yngre
officer vil anvende disse netværk og forventer at kunne anvende dem i forbindelse med
jobbet. Både fordi han fagligt favner bredt og ønsker sparring, men også set i relation til at
fremme egen karriere. Særligt input og sparring fra hans tidligere ledere ses som værende
en stor hjælp for ham.
73 Ibid., s. 28.
74 Ibid., s. 28.
UKLASSIFICERET
42

UKLASSIFICERET
Her er problematikken at forsvaret ikke kan, og heller ikke skal, nedbryde og forhindre
disse netværk. I stedet bør netværkene indgå i det samlede billede af officeren således
udstikkeren for det mest optimale billede af den enkelte. Forsvarets udviklings- og
bedømmelsessystem (FOKUS) burde tilsikre dette, men ovenstående illustrere tydeligt at
det ikke opleves sådan hos officeren.
Den oplevede tilfældighed i tildeling af stillinger og lignende, er nedbrydende for den yngre
officers motivation, da hans præstationsbehov er drevet af ønsket om at være den bedste
og dermed anerkendes af ledelsen for sin indsats. Anses belønningen ikke for rimelig i
forhold til indsatsen, mister han lysten til arbejdet. Det er altså vigtigt, at der er
gennemsigtighed i tildeling af disse goder og at medarbejderen forstår og accepter de
bagvedliggende argumenter for tildeling af belønninger. Opnås dette ikke, vil der ikke være
overensstemmelse mellem officerens og virksomhedens værdier og officeren vil miste
motivationen. Dette vil ligeledes kunne imødegå en evt. manglende tillid til
bedømmelsessystemet.
Samtidigt må forsvaret anerkende at personlige netværk er en del af den yngre officers job
motivation og dermed en naturlig del af jobbet.
Ovenstående ses at være en naturlig forlængelse af punkt 5.2.1.6. i dette speciale.
5.2.2.2 Karrieremuligheder 75 .
Karrierer muligheder som motivationsfaktorer dækker over de officerer der ikke optages på
videreuddannelsestrin-2 (VUT-2) og dermed oplever deres karriere sættes i stå. Problemet
opstår når det ikke er muligt at specialisere sig eller på anden måde at skabe en alternativ
karriere. Konsekvensen er, at den yngre officer ikke har andre alternativer end at søge ud
såfremt han ønsker udfordringer.
Samtidigt opleves det, at forsvaret ikke kommunikere klart om anvendelse af den enkeltes
kompetencer og muligheder set i relation til forsvarets behov.
Når den yngre officer realiserer, at han ikke kan blive optaget på en videreuddannelse, og
dermed oplever at hans karrierer er sat i stå, er det vigtigt at tilbyde ham andre
muligheder. Disse muligheder skal identificeres i samarbejde med den enkelte
medarbejder, således han fortsat kan arbejde efter at blive ”den bedste”, at gøre en
forskel. Det skal ikke være en løsning der betragtes som en nødløsning, da det vil udstille
ham og være i modstrid med alt det han ønsker.
Denne proces bør starte ved optagelse på den grundlæggende officersuddannelse, hvor
det bør italesættes at en karriere som officer i forsvaret er en verden af muligheder og ikke
kun VUT-2. Samtidigt skal udstikkeren (som forsvarets repræsentant) give konkret
feedback på officerens virke og dermed afstemme forsvarets forventninger til ham med
hans egne. Således vil officeren målrette sin karriere på et tidligt tidspunkt og dygtiggøre
sig i en realistisk retning, hvor han kan opleve at gøre en forskel. Det vil naturligt kræve et
delvist opgør med rotationsprincippet, hvor officerer ca. hvert andet år skifter funktion.
Dette vil særligt tilgodese den yngre officer der ligger i yderkanten af motivationsprofilen i
retning af primadonnaen, hvor især kaldet er af afgørende karakter.
Når officeren så vælger en horisontal karriere, er det vigtigt at designe jobbet så det er
udfordrende, udviklende og bærer en form for anerkendelse, hvad enten det er i form af
økonomiske belønning eller avancements muligheder. Her er den teoretiske
motivationsprofil helt i overensstemmelse med CE anbefaling.
Den yngre officer er altså drevet af de samme motivationsfaktorer, uanset hvilken
karrierevej han får. Ledelsen bør behandle den yngre officer ærligt og retfærdigt allerede
fra begyndelsen af hans karriere, og herunder give den yngre officer klare tilkendegivelser
om hvor forsvaret ser ham. Den yngre officers drivkræfter kan anvendes i et horisontalt
karriere forløb, blot han fortsat oplever det som motiverende.
75 Ibid., s. 29.
UKLASSIFICERET
43

UKLASSIFICERET
Til gengæld må forsvaret acceptere anvendelsen af networking, da det er en del af den
yngre officers motivationsprofil: Her er forsvarets opgave at integrerer det i
personaleledelsen.
5.2.2.3 Væk fra familien/udsendelse 76 .
Den yngre officer oplever at udsendelse er et af grundvilkårene i officersgerningen. Der
efterspørges dog et antal tiltag der kunne forbedre dette. Særligt nævnes fleksibilitet i form
af længere perioder ,hvor man kan være fri for udsendelser for efterfølgende at blive
udsendt hyppigere samt den tid en udsendelse bliver varslet med.
At officeren anerkender udsendelse som et grundvilkår er ikke overraskende, når man
betragter hans motivationsprofil. Det er her oplevelsen af at gøre en forskel er tydeligst og
hvor han oplever at det hele fungere. Lidt ligesom primadonnaens flow.
Udfordringen i forbindelse med udsendelser ligger ved familien og ønsket om at kunne stå
inde for de beslutninger der træffes af ham. Altså i form af det meningsfulde liv, hvor
jobbet og livet i fællesskab skaber motivationen. Her er familien en vigtig faktor.
Den yngre officer bør altså have mulighed for at skabe denne mening for sig selv og hans
familie. Her bør forsvaret inddrage den yngre officer i karriereplanlægningen og lade ham
have indflydelse på udformningen. Er en ændring tvungen nødvendig, bør der
kompenseres herfor. Denne kompensation skal dog ikke ses som en økonomisk
kompensation, men nærmere et tilbud om en stilling efterfølgende der vil kompensere
officeren. Således bevares troværdigheden og tilliden.
I denne forbindelse er det vigtigt at alle løfter deres del af byrden og der ikke optræder
officerer der konsekvent undgår udsendelse. Det vil ikke blive anerkendt i gruppen og vil
have modsatte effekt.
Udstikkeren har her en helt central rolle. Der skal etableres et troværdigt samarbejde, hvor
aftaler holdes og hvis de ændres skal det være velargumenteret og med tilsvarende
kompensation.
5.2.2.4 Fokus på ledelse 77 .
Den yngre officer oplever at det er svært selv at få lov til at lede af flere årsager. CE
beskriver den mangelfulde personel- og materiel situation samt arbejdsbelastningen som
nogle af årsagerne. Det medfører et øget fokus på administration, hvilket igen betyder at
personaleledelse bliver nedprioriteret. Denne problematik er beskrevet i punkt 5.2.1.1. og
5.2.1.2. hvor mulige ændringer af fokus ligeledes er skitseret.
Yderligere udtaler den at ledelsen anses for værende gammeldags i sin ledelsesstil og
præget af den gamle ledelseskultur der, af CE, er beskrevet som: ”Mere styring end
ledelse, hvilket blandt andet betyder at lederne i den gamle ledelseskultur anvender dialog
i langt mindre omfang end medarbejderne - på alle niveauer vi har haft i tale - ønsker
det” 78 .
Endvidere peger den yngre officer på dilemmaet i at hans nærmeste leder han skal sige
fra overfor også er den leder der skal skabe hans anerkendelse og dermed påvirke hans
karriere. Et pres der går igen op igennem hierarkiet. Det kan betyde at den yngre officers
budskab og indflydelse udvandes, og han oplever det som ligegyldighed eller arrogance
fra ledelsens side. Her kan et af problemerne omkring den manglende debatkultur måske
identificeres. Hvem tør bringe et dårligt budskab videre, hvis man ved at ledelsen ikke
bryder sig om det eller er uenig.
Hvis ledelsen ikke skaber den ramme for ledelse den yngre officer har behov for, mister
den yngre officer tilliden og på sigt det værdifællesskab, der skaber hans identitet som
officer. Han vil ikke styres, men have indflydelse på egen tjeneste, selvstyring og
76 Ibid., s. 31.
77 Ibid., s. 34.
78 Ibid., s. 35.
UKLASSIFICERET
44

UKLASSIFICERET
selvstændighed. Det eneste han ikke vil opleve er styring i detaljen. Der er altså her tale
om væsentlige motivationsfaktorer for den yngre officer.
Accept og anerkendelse af den yngre officers prioriteter og input (samlet set som
indflydelse) bør tages seriøst og viderebehandles. Ligeledes skal der være plads til
uenighed og mulighed for at debattere denne uenighed.
Med dialog i stedet for styring følger også en accept af muligheden for at fejle, hvilket der
skal være plads til. Som nedenstående figur illustrerer, er det også opfattelsen hos
størstedelen af officererne i forsvaret.
Figur 17: Accept af fejl i forsvaret. Kilde: Forsvaret i forandring, s. 239.
Nemlig at der skal være plads til ledelse og dermed også til at fejle.
Såfremt ledelsesformen ikke ændres, vil den yngre officer miste sin grundlæggende
motivation, da det er helt grundlæggende faktorer der her bliver berørt.
Tilsvarende forventer den yngre officer at blive hørt og have plads til at udfolde ledelse i.
5.2.2.5 Sammenfatning ”Personlig udvikling”.
CE anfører at temaerne i det midterste lag principielt ikke er ligeså vigtige som det
nederste lag. Jeg er af den modsatte oplevelse og ser disse faktorer som mindst ligeså
vigtige som det nederste lag. Faktisk ser jeg de samme faktorer gå igen, hvilket måske
indikerer at motivationsfaktorerne kan anskues anderledes end prioriteret i en
fastholdelsespyramide.
Den yngre officer sætter ambitiøse målsætninger for sig selv og han forventer at disse kan
indfries. Det er det der driver ham. Han har behov for feedback og anerkendelse i forløbet.
Det skal forsvaret være i stand til at indfri. Han forventer en åben og ærlig feedback og
alternativer til hans egne prioriteter. Alt sammen elementer i den yngre officers søgen efter
at blive den bedste.
Særligt hvis det vertikale karriereforløb ikke er en mulighed, skal alternativer skitseres med
mulighed for udfordring og udvikling samt anerkendelse.
For at dette skal kunne lade sig gøre er det vigtigt med et troværdigt samarbejde, hvor
medarbejderen ikke blot behandles som et nummer på papiret, men der bliver taget stilling
til den enkelte og argumenteres for trufne valg. Individualitet er vigtig.
Ligeledes er det vigtigt at store beslutninger kan debatteres og forskellige synsvinkler
præsenteres.
Den yngre officer forventer (og kræver) at ledelsen skaber rammerne for hans virke,
herunder loyalt viderebehandler og formidler hans input, og derefter giver ham mulighed
for selvstændigt at kunne varetage sin funktion. Det betyder at der også skal være plads til
at fejle.
UKLASSIFICERET
45

UKLASSIFICERET
De motivationsfaktorer der genfindes i ovenstående er altså officerens søgen efter
anerkendelse som den overordnet drivkraft, men også et ønske (krav) om at kunne
identificere sig med forsvaret. Kan han ikke identificere sig med måden ledelsen udøver
ledelse overfor ham på, vil hans motivation smuldre. Samtidigt er særligt nedenstående
faktorer identificeret:
• Krav om et udviklende og udfordrende job, også på sigt.
• Selvstændighed, særligt i lederrollen.
• En konsekvent ledelse, der tør sige fra og tør videreformidle negative budskaber.
• Plads til kreativitet og til at fejle.
• Indflydelse.
Alle er faktorer af stor betydning for den yngre officer og ses at være grundlæggende for
hans virke. Dermed anses de ikke for værende mindre vigtige end faktorerne i
fundamentet af pyramiden.
Ovenstående peger altså på et behov for at blive behandlet individuelt og med fokus på
den enkelte. Dette gælder både i karriereplanlægning, udsendelse såvel som i
ledelsessammenhænge. Endvidere forventer den yngre officer en kompetent ledelse der
tør lede og ikke blot gennemføre micromanagement.
5.2.3 Individuelle goder 79 .
Toppen af pyramiden betegnes som værende de faktorer der kan motivere medarbejderne
til at yde en særlig indsats såfremt de nederste to lag er dækket.
5.2.3.1 Langsigtet karriereplanlægning 80 .
Generelt har den yngre officer et langsigtet perspektiv. Han er ambitiøs og ved hvad han
vil. For ham er det blot vigtigt at vide at han bevæger sig i en bestemt retning og med et
bestemt formål. Altså en mulighed for at dygtiggøre sig og dermed stige i andres agtelse.
En karakter der ses i motivationsprofilen. Her er det vigtigt at forsvaret løbende afstemmer
officerens kompetencer med forsvarets behov og ærligt giver til kende hvor forsvaret ser
ham anvendt. Således kan han præges i en retning og indgå i et frugtbart samarbejde med
udstikkeren til begges fordel. Det er ligeledes vigtigt for den yngre officer at vide hvordan
han er stillet i sammenligning med kollegaer der bejler til de samme stillinger. Det ligger i
ønsket om at være den bedste. En form for rangorden der ikke holdes skjult i en mørk
skuffe på et hemmeligt kontor.
Øvrige aspekter ses at være dækket i forbindelse med analysen af punkt 5.2.2. og særligt
udstikkerens rolle.
5.2.3.2 Løn 81 .
Løn er i sig selv anses ikke som en motiverende faktor. Det giver den yngre officer også
udtryk for. Men lønnen betyder noget. Ser man på lønnen i lyset af motivationsprofilen er
det tydeligt at det ikke er en faktor i sig selv. For den yngre officer er lønnen et rimeligt
bytte, hvor tid byttes for penge. Dog vil han have et retfærdigt bytte og dermed have
markedsprisen for sin tid. Føler han ikke at han opnår denne markedsværdi, kan han jo
blot skifte til et andet sted. Arbejdets indhold og andre forhold på arbejdspladsen er
vigtigere, men er disse ikke i orden vil fokus uvægerligt falde tilbage på lønnen, der så vil
anses som kompensation for dette. Lønnen er altså ikke en motivationsfaktor, men kan
blive det hvis andre faktorer ikke tilfredsstilles. I det tilfælde vil den yngre officer altså
regrediere til lønmodtageren.
79 Ibid., s. 37.
80 Ibid., s. 37.
81 Ibid., s. 38.
UKLASSIFICERET
46

UKLASSIFICERET
Det er vigtigt at identificere det reelle lønniveau for den yngre officer for at undgå den
demotiverende effekt.
I forlængelse af dette, ønsker den yngre officer en ændret løn baseret på erfaring eller
kompetencer. Altså en anerkendelse af den enkelte. Her er det dog vigtigt at understrege
at lønnen som økonomisk anerkendelse ikke kan stå alene, men både offentlig ros og
særligt udstikkerens inddragelse er vigtig. Hvis ikke den yngre officer oplever
sammenhæng mellem på den ene side økonomisk belønning af sin nærmeste leder og på
den anden side den fremtidige karriere, vil effekten blive demotiverende.
Samme mekanik gør sig gældende i forbindelse med tillægssystemet. Motivationen
oparbejdes igennem en tildeling baseret på fortjeneste og ikke automatik eller politik.
Risikoen ved anvendelse af engangsvederlag er i denne forbindelse tydelig. Opfattes
tildelingen ikke retfærdigt set som hvem der har fortjent det, vil flertallet opleve den
modsatte effekt. I stedet for at blive motiveret af tildelingen, vil officeren blive demotiveret
som en konsekvens af oplevet nepotisme eller mangelfuld motivation for tildeling.
Samlet set er det altså ikke lønnen der virker som en motiverende faktor. Den bliver først
en motiverende faktor i det øjeblik der er andre faktorer der ikke dækkes. Det er dog vigtigt
at den yngre officer føler at han bliver aflønnet efter fortjeneste.
Anvendelse af engangsvederlag stiller særlige krav til fordelingen og argumentationen for
dette.
5.2.3.3 Familietiltag 82
Ovennævnte tema er ikke behandlet i dybden i rapporten, men for den yngre officer er der
her tale om en grundlæggende motivation. En overensstemmelse mellem livet og jobbet.
Den ene er forudsætnignsskabende for den anden, der igen skaber den yngre officers
motivation. Til trods for temaet omtales som diffust er det et område af stor betydning for
den yngre officer.
Opleves den ønskede balance ikke i den yngre officers liv, kan det medføre afgang fra
forsvaret. Her bør endvidere anføres en bemærkning fra delrapporten, side 36:”Generelt
oplever officererne at forsvaret mangler fokus på det hele menneske i ledelsesstilen”. Et
citat der netop udtrykker behovet for denne balance som værende en grundlæggende
motivationsfaktor. Det er i sig selv problematisk, men når det sættes i forbindelse med
opfattelsen af ledelsen bør temaet tages alvorligt. En faktor ledelsen bør tage alvorligt og
som indikerer at ledelsen af den yngre officer ikke opleves som tilfredsstillende.
5.2.3.4 Sammenfatning ”Individuelle goder”.
De individuelle goder bør ses i sammenhæng med de øvrige lag i pyramiden, da det viser
sig at være de samme motivationsfaktorer der ligger bag.
Den langsigtet karriererplanlægning ses som en forudsætning for at motivere den yngre
officer i en retning der afspejler både hans potentiale og forsvarets behov. Hermed sikres
accept af hans anvendelse og den yngre officer oplever udfordring og udvikling, også på
sigt, og hermed mulighed for at opnå den ønskede anerkendelse.
Til gengæld kan lønnen ikke anvendes som motivationsfaktor, for hvornår er en løn god
nok Lønnen bør være et, for ham, fornuftigt bytte, hvorimod tillæg og andre vederlag skal
afspejle kompetencer og bør motiveres og accepteres af gruppen for ikke at have
modsatte effekt. Årsagen til dette ligger igen i ønsket om anerkendelse. Andre må gerne
anerkendes, men det skal være på et rimeligt grundlag og fagligt begrundet. Det værste
ledelsen kan gøre er at holde tildelingen skjult.
Den sidste motivationsfaktor jeg vil beskrive i sammenfatningen af dette afsnit, er
ledelsens manglende fokus på ”det hele menneske”. At den yngre officer nævner dette
82 Ibid., s. 40.
UKLASSIFICERET
47

UKLASSIFICERET
separat som et kritik punkt skyldes at det er en af de grundlæggende drivkræfter der
skaber denne frustration, nemlig individets identitet. Dermed bør forsvaret adressere dette.
5.3 Delkonklusion årsager til afgang fra forsvaret.
Analysen af rapporten set med den yngre officers motivationsprofil har vist, at de
beskrevne temaer kan henføres til et antal gennemgående motivationsfaktorer, der
næsten alle kan henføres til måden der udøves ledelse overfor den yngre officer på samt
ønsket om at blive behandlet individuelt.
Særligt interessant bliver det, når den nærmere analyse viser at ledelsens
ledelsesmetoder opfattes som værende forældede af den yngre officer. Et udtryk der
tilkendegiver et ændret fokus på ledelse end hos ældre officerer. I øvrigt de officerer der
nu sidder i ledelsen.
Særligt har de grundlæggende drivkræfter, nemlig søgen efter mening (anerkendelse, at
være den bedste, job/liv balance) og søgen efter identitet (samme normer og værdier
mellem job og menneske), gentagne gange vist sig at være grundlaget for den yngre
officers frustrationer. Da disse to drivkræfter kan være vanskelige at påvirke direkte, er flg.
faktorer yderligere klarlagt:
• Anerkendelse.
• Indflydelse.
• Udviklende og udfordrende job, også på sigt.
• Selvstændighed.
• Plads til at fejle og efterfølgende modtage feedback med et ønske om at gøre det
bedre.
• Plads til frustration i forbindelse med kreativitet (evt. debatforum).
Den yngre officer oplever ikke disse faktorer bliver tilgodeset i tilstrækkelig grad, hvilket
påvirker hans grundlæggende drivkræfter. Når det kombineres med manglende lydhørhed,
demotiveres han og forlader forsvaret.
CE anvendelse af fastholdelsespyramiden som en prioritering af temaerne, kan resultere i
en forkert opfattelse af de bagvedliggende motivationsfaktorer. Dette gør sig særligt
gældende i fundamentet af pyramiden, hvor betegnelsen hygiejnefaktorer henviser til
temaer der blot skal skabe forudsætning for positive tiltag og ikke i sig selv virker
motiverende. Såfremt temaerne anvendes ud fra pyramiden, vil der være risiko for at de
egentlige motivationsfaktorer ikke adresseres, men at fokus blot holdes på de nævnte
temaer. Det kan betyde at evt. tiltag ikke implementeres målrettet med formål at påvirke
officeren psykologisk og emotionelt, men blot som ”plaster på såret”.
Efter den gennemførte analyse, vurderes anbefalingerne ikke at have den fornødne effekt
på den yngre officers motivation, da de ikke er målrettet mod ledelsen af den yngre officer.
UKLASSIFICERET
48

UKLASSIFICERET
6. KONKLUSION.
Formålet med dette speciale er at fastlægge den yngre officers motivationsprofil, for
herved at undersøge hvorvidt forsvaret er i stand til at imødekomme dette.
Problemformuleringen er formuleret således:
Formålet med dette speciale er, at identificere de faktorer der motiverer den yngre
officer i dag, for herved at afklare hvorvidt forsvaret er i stand til at imødekomme
dette i den nærmeste fremtid
Første del af opgaven søgte at besvare den yngre officers motivationsprofil ud fra nyere
motivationsteori og empiri tilvejebragt af hhv. Hein (2009), Larsen et al. (2005) og Florida
(2004).
Analysen identificerede to primære drivkræfter, nemlig:
• Søgen efter mening. En kombination mellem det meningsfulde liv og arbejde, hvor det
drejer sig om at være den bedste indenfor sit felt. En faglig stolthed, hvor motivationen
ligger i ligemænds anerkendelse.
• Identitet og søgen efter denne. Hvem er jeg og hvad står jeg for Lever arbejdets
værdier op til mine egne og er de i overensstemmelse med disse.
Disse drivkræfter er ikke umiddelbart påvirkelige, hvilket medførte en yderligere
klarlæggelse af påvirkelige motivationsfaktorer.
De identificerede faktorer er:
• Et udviklende, men også udfordrende, job.
• Selvstændighed, men dog med en leder der er i stand til at udvise konsekvens ved
behov og træde i karakter.
• Selvledelse og selvregulering. Herunder modstand mod micromanagement.
• Indflydelse.
• Plads til kreativitet.
• Anerkendelse for veludført arbejde. Her er det ligemænds anerkendelse der motiverer.
• Mulighed for at indgå i kollektiver.
Hermed bliver anden del af problemformuleringen interessant. Er det de rigtige faktorer
forsvaret arbejder med i bestræbelserne på at fastholde den yngre officer
Til at undersøge denne del af problemformuleringen, valgte jeg at analysere rapporten
”FPT, Fastholdelse og rekruttering”, da denne rapport er udfærdiget som en konsulent
rapport med anbefalinger til fremtidige tiltag til fastholdelse af den yngre officer.
Delkonklusionen på analysen fastslår, at de anbefalede faktorer, eller temaer som
rapporten benævner dem, ikke ses at adresserer de essentielle områder. Temaerne er
identificerede i forhold til individ og fokusgruppe interviews, men analysen har vist at de
bagvedliggende årsager, eller motivationsfaktorer, ikke målrettet påvirkes.
Dette kan til dels skyldes undersøgelsesdesignet, hvor CE arbejder ud fra en
fastholdelsespyramide hvor temaerne ses at være lagdelt og dermed afgrænset. Min
analyse klarlægger at motivationsfaktorerne er forgrenet i alle temaerne og de samme
faktorer går igen i alle lag. Det betyder at temaerne ikke kan adresseres enkeltvis, eller
lagvis, men skal adresseres i sammenhæng.
UKLASSIFICERET
49

UKLASSIFICERET
Analysen viser at den yngre officer stiller krav om en ændring i måden der udøves ledelse
overfor ham på. Den yngre officer forventer at blive behandlet individuelt og at der tages
hensyn til hans kompetencer og behov, og ikke kun forsvarets.
De faktorer der er relevante i denne sammenhæng er:
• Anerkendelse.
• Indflydelse.
• Udviklende og udfordrende job, også på sigt.
• Selvstændighed.
• Plads til at fejle og efterfølgende modtage feedback med et ønske om at gøre det
bedre.
• Plads til frustration i forbindelse med kreativitet (evt. debatforum).
Plads til frustration skal opfattes som behovet for en debat kultur i forsvaret, hvor det er
tilladt at være uenig med ledelsen.
Afslutningsvist kan det altså konkluderes, at såfremt forsvaret ønsker at fastholde den
yngre officer, bør debatten nuanceres yderligere med fokus på ledelse af denne gruppe af
medarbejdere. Tilsvarende skal ledelsen være parat til at gennemføre ændringer.
Anbefalingerne i CE rapport ses ikke at medfører øget motivation af den yngre officer på
sigt og dermed vil afgangen fortsætte.
Analysen af rapporten er baseret på den teoretiske motivationsprofil, da han i dette
speciale er anset som tilhørende den kreative klasse. Dette er baseret på ønsket om at
tilføre en ny vinkel på fastholdelsesdebatten. Dette er styrken i opgaven, men kan også
være svagheden, da der ikke er en garanti for profilen er retvisende. Er den ikke det vil det
påvirke de efterfølgende analyser og resultater.
Analysen i anden del af opgaven baserer sig på CE, men er til gengæld målrettet mod de
årsager CE har identificeret. Dermed anses resultatet for validt, men kan af samme grund
dog ikke direkte anvendes uden yderligere præcisering.
Da formålet med dette speciale ikke var at komme med anbefalinger, men blot bidrage til
at nuancere debatten, anses det for retvisende.
Hermed anses problemformuleringen for besvaret.
7. PERSPEKTIVERING.
Dette speciales formål er ikke at komme med hverken anbefalinger eller løsninger på et
komplekst problem. Formålet er at udfordre den gængse opfattelse af problematikken og
nuancere den yderligere ved at anvende den nyeste motivationsteori med udgangspunkt i
samfundets generelle udvikling. I denne sammenhæng er specialets resultat ikke
overraskende, men bekræfter blot behovet for at anskue problematikken fra en ny vinkel
og i en ny kontekst.
Det betyder endvidere, at der ikke er empirisk grundlag tilgængeligt baseret på interview af
den yngre officer med udgangspunkt i denne teori. Denne empiri bør tilvejebringes som
næste naturlige skridt i processen. Undersøgelsen bør inkludere både den yngre officer
der har forladt forsvaret, men også den yngre officer der er blevet i forsvaret. Således
belyses begge aspekter og eventuelle frustrationsregressioner fra afgået officerer kan
udelukkes.
Konklusionen på specialet peger på at ledelsen står overfor en stor udfordring, da den
yngre officer stiller nye krav om selvbestemmelse, ledelse og plads til kreativitet. Denne
udvikling ses som et resultat af samfundets udvikling i almindelighed og dermed også
gældende for forsvaret.
UKLASSIFICERET
50

Spørgsmålet er så om ledelsen er klar til det.
UKLASSIFICERET
UKLASSIFICERET
51

UKLASSIFICERET
LITTERATURLISTE.
Bøger
Bakka 2001: Jørgen Bakka og Eigil Fivelsdal (2001), ”Organisationsteori – Struktur, kultur,
processor”, 3. udgave, 6. oplæg, København, Handelshøjskolens Forlag.
Florida 2004: Richard Florida (2004), “Den kreative klasse. Europa i den kreative
tidsalder”, 1. udgave på dansk 2005, Århus, Forlaget Klim.
Graversen et al 2004: Gert Graversen og Henrik Holt Larsen (2004), ”Arbejdslivets
psykologi, Arbejdet, organisationen og de menneskelige ressourcer”, København, Hans
Reitzels Forlag.
Hein 2009: Helle Hedegaard Hein (2009), ”Motivation”, København, Hans Reitzels Forlag.
Hersey et al 2008: Paul Hersey, Kenneth Blanchard og Dewey Johnson (2008),
“Management of organizational behavior: leading human resources”, 9. edition, New
Jersey, Pearson Prentice-Hall.
Jespersen 1993: Peter Kragh Jespersen (1993), ”De professionelle og bureaukratiet”,
Aalborg, Aalborg Universitetscenter.
Katzenelson 2004: Boje Katzenelson (2004); ”Drivkræfter, følelser og erkendelse”,
København, Hans Reitzels Forlag.
Klausen 2003: Kurt Klaudi Klausen (2003), ”Ledelse af fagprofessionelle”,side 437-445 i
Kurt Klaudi Klausen, Steen Hildebrandt og Steen Friberg Nielsen (2003): ”Sygehusledelse.
Temaer, perspektiver, udfordringer”, København, Munksgaard.
Larsen et al 2005: Bøje Larsen, Kristine Munkgaard Pedersen og Peter Aagaard (2005),
”Begejstring og distance”, København, Jurist- og økonomforbundets Forlag.
Larsen 2007: Bøje Larsen og Helle Hedegaard Hein (2007), ”De nye professionelle.
Fremtidens roller for de veluddannede”, København, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.
Lawler 1994: Edward Lawler III (1994), ”Motivation in Work Organizations”, 1. Edition, 2.
Series, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
Lægaard 2008: Jørgen Lægaard (2008), ”Organisationsteori-Ledelse”, E-bog,
BuisnessSumUp, Udgivet af Ventus. Tilgængelig på:
http://saxo.com/dk/item/organisationsledelse-e-bog.aspx
Lægaard 2006: Jørgen Lægaard (2006), ” Organisation”, E-bog, BuisnessSumUp.
Udgivet af Ventus Tilgængelig på: http://saxo.com/dk/item/organisation-laer-nemt-ebog.aspxauthorid=1451106
Madsen 1971: K.B. Madsen (1971), ”Motivation - drivkræfterne bag vores handlinger”, 1.
udgave, 3. oplæg, København, Munksgaard
UKLASSIFICERET
52

UKLASSIFICERET
Nordhaug et al 2004: Odd Nordhaug, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm (2004),
”Personaleledelse – en målrettet strategiproces”, 2. udgave, 1. oplæg, København, Nyt fra
samfundsvidenskaberne.
Nørgaard 2006: Katrine Nørgaard og Vilhelm Holsting, ”Internationale operationer i
FOKUS”, 1. Udgave, 2. Oplæg, København, Forsvarsakademiet.
Nørgaard 2006: Katrine Nørgaard, Stefan Ring Thorbjørnsen og Vilhelm Holsting (2006),
”Militær etik og ledelse i praksis”, København, Forsvarsakademiet.
Riis 2005: Ole Riis (2005), ”samfundsvidenskab i praksis”, København, Hans Reitzels
Forlag.
Scheuer 1999: Steen Scheuer (1999), ”Motivation - Aktørmotiver i arbejdslivet”,
København, Handelshøjskolens Forlag.
Artikler
Hein 2009A: Helle Hedegaard Hein (2009), ”Motivation og ledelse af højtspecialiserede
kreative medarbejdere”, Ledelse og Erhversøkonomi nr. 04/2009, side 21-33.
Kerry Walk 1998: Kerry Walk (1998), “”How to write a comparative analysis”, Writing
center of the university of Harvard. Tilgængelig på:
http://www.fas.harvard.edu/~wricntr/documents/CompAnalysis.html
Tidsskrift
Vejre 2002: Carsten Vejre (2002), ”Officersprofilen i et rekrutterings- og
fastholdelsesperspektiv”, Militært Tidsskrift, 131. Årgang, nr. 2: side 165-173.
Opgave
Stefan Ring Thorbjørnsen (2007), ”Forsvaret i forandring-
Et studie i officerers kapabiliteter under påvirkning af omverdenens forandringspres mod
øget styring og læring”, Forskerskolen i ledelsesteknologi, Handelshøjskolen i København
(Upubliceret ph.d. studie).
Rapporter
FPT 2009: Capacent Epinion undersøgelse ”FPT, Fastholdelse og rekruttering”,
Hovedrapport.
FPT 2009A:Capacent Epinion undersøgelse “FPT, Fastholdelse og rekruttering”,
Delrapport i forhold til medarbejdergrupper (den yngre officer).
Links
Alderfer ERG teori:
www.envisionsoftware.com/articles/ERG_Theory.html, set 27. april, klokken 13.21.
Forsvarets uddannelser:
http://forsvaretsuddannelser.dk/Uddannelse/Officersuddannelser/Pages/Hæren.aspx, set
27. april. klokken 11.15.
Afgang fra forsvaret:
http://forsvaret.dk/FPT/Nyt%20og%20Presse/fakta/tul/Pages/default.aspx, 12. maj 2010,
klokken 17.00 (tallene fra 2008 er gældende for dette speciale).
UKLASSIFICERET
53

UKLASSIFICERET
UKLASSIFICERET
54