State-of-the-Art rapport fra arbejdsgruppe Værdiledelse - Byggeriets ...

byggeevaluering.dk

State-of-the-Art rapport fra arbejdsgruppe Værdiledelse - Byggeriets ...

State-of-the-Art Rapport

Arbejdsgruppe Værdiledelse

Byggeriets Evaluerings Center

Udarbejdet for Arbejdsgruppe Værdiledelse

Af Anders Kirk Christoffersen, NIRAS

August 2003

ISBN: 87-91363-09-8


INTRODUKTION

Denne rapport er udarbejdet i august 2003 i en arbejdsgruppe om værdiledelse

i byggeprocessen oprettet under temagruppen ”Byggeproces & Samarbejde”

som et led i det faglige arbejde, som Byggeriets Evaluerings Center iværksatte

med udgangen af 2002.

Der er i alt oprettet tre faglige arbejdsgrupper under temagruppen. De øvrige

to er:

- Arbejdsgruppen ”Partnering”

- Arbejdsgruppen ”Trimmet udførelse”

Disse har hver især udarbejdet lignende ”State-of-the-Art”-rapporter. Rapporterne

kan læses/downloades på www.byggeevaluering.dk

I arbejdsgruppen har deltaget:

- Afdelingsleder Anders Kirk Christoffersen, NIRAS A/S (formand).

- Vicedirektør Jørgen Houengaard, NORDEA Ejendomme A/S.

- Projektleder Jesper Kærn, KAB.

- Indehaver Klaus Holm Jensen, KANT arkitekter A/S.

- Regionschef Leif Martin Jensen, SKANSKA A/S.

- Lektor Erik Bejder, AUC.

- Sektionsleder, lektor Sten Bonke, DTU.

- Lektor Kristian Kristiansen, DTU.

- Direktør Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning ApS.

- Regionschef Troels Brandt, J&B Entreprise.

- Udviklingschef Flemming Nielsen, TEKNIQ (fra juni).

Gruppen blev nedsat pr. den 1. januar 2003 og har pr. 17. september 2003 afholdt

6 møder.

Rapporten er udarbejdet af Anders Kirk Christoffersen med input til de to af

casene i rapporten fra Kristian Kristiansen (Limfjordskollegiet) og Klaus

Holm Jensen (skoleudbygningen i Gentofte, SKUB). Desuden har Sven Bertelsen

leveret baggrundsmateriale til værdidefinitionen og dele af procesbeskrivelsen.

Baggrundsmaterialet kan findes i ”State-of-the-Art”-rapporten arbejdsgruppe

trimmet udførelse 1 .

Arbejdsgruppens kommissorium af 20. januar 2003 vedlægges som bilag.

Af kommissoriet fremgår det, at det er målet for arbejdsgruppens arbejde at nå

frem til operationelle anbefalinger vedrørende en definition og forbedring af

byggeriets værdiskabelse samt måling af denne.

Temagruppe 1 i PROJEKT HUS handlede om værdi. Temagruppen nåede dog

ikke frem til operationelle tolkninger af værdibegrebet i relation til byggeprocessen,

der umiddelbart har kunnet anvendes i dette arbejde.

1

Byggeriets Evaluerings Center, State-of-the-Art Rapport Trimmet udførelse, juni 2003,

ISBN 87-91363-04-7

2


Arbejdet i temagruppen har været koncentreret om:

- At skabe forståelse for værdibegrebet i relation til byggeri.

- At fremdrage eksempler på Best Practice.

- At skabe fælles referencerammer for værdiopfattelsen.

- At fremkomme med forslag til det videre arbejde hen imod udgangen af

2003.

Målgruppen for rapporten er primært temagruppen ”Byggeproces”, men også

byggeriets aktører og andre interesserede.

Gruppens synspunkter står for dens egen regning og er ikke nødvendigvis

sammenfaldende med holdningerne i andre dele af Byggeriets Evaluerings

Centers netværk, endsige centret selv.

Oktober, 2003

3


INDHOLDSFORTEGNELSE

1. SAMMENFATNING ..................................................................................................... 5

2. AFGRÆNSNING OG DEFINITIONER ..................................................................... 6

3. TEORI OG TÆNKNING.............................................................................................. 9

4. EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE........................................................................ 12

4.1 LIMFJORDSKOLLEGIET – VÆRDIBASERET LEDELSE................................................ 12

4.1.1 Værdibaseret ledelse........................................................................................ 12

4.1.2 Ombygning og tilbygning................................................................................. 13

4.1.3 Forsøget........................................................................................................... 15

4.1.3 Forsøgets resultater ......................................................................................... 16

4.2 SKOLEUDBYGNINGEN I GENTOFTE, SKUB............................................................ 18

4.2.1 Økonomi........................................................................................................... 23

4.3 VÆRDILEDELSE I NIRAS-PROJEKTER I SAMARBEJDE MED EN RÆKKE

SAMARBEJDSPARTNERE ....................................................................................................... 23

4.3.1 Projektbeskrivelser .......................................................................................... 23

4.3.2 Udviklingsprojekterne...................................................................................... 24

4.3.3 Værdiledelse..................................................................................................... 25

4.3.4 Det værdibaserede workshopforløb i konceptfasen ......................................... 25

4.3.5 Resultater......................................................................................................... 29

4.4 ANDRE VÆRDIBASEREDE PROJEKTER I DANMARK................................................. 29

4.5 VÆRDI INTERNATIONALT ...................................................................................... 29

5. ET BUD PÅ EN OPTIMAL PROCES ....................................................................... 31

6. ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE................................................... 32

BILAG

OPLÆG TIL ARBEJDSGRUPPE VEDRØRENDE VÆRDILEDELSE ......................... 34

4


1. SAMMENFATNING

Rapporten omhandler værdidelen af produktivitetsbegrebet, og indholdet er

derfor centralt i bestræbelserne på at forbedre byggeriets produktivitet.

Rapporten forsøger at afgrænse og definere værdibegrebet og byggeriets forskellige

værdisæt. I den forbindelse skelnes imellem partneringbegrebet som

den procesorienterede del af kundeværdibegrebet og værdibegrebet i en helhedskontekst.

Rapporten giver desuden konkrete eksempler på gennemførte projekter, hvor

værdibegrebet har været i fokus.

I de udvalgte Best Practice eksempler har fokus ligget forskellige steder i værdikæden:

- I den helt tidlige kravspecificering af værdien imellem kunde og bygherre.

- I den projektorienterede værdiopfyldelse i konceptfasen, med efterfølgende

værdistyring i projekt- og udførelsesfaserne.

- I værdiadfærden i samarbejdet imellem såvel bygherre og leveranceteam

som internt i leveranceteamet – beskrevet indenfor rammerne af værdibaseret

ledelse.

- Ud fra Best Practice eksemplerne gives et bud på en optimal værdiproces

for byggeriet.

Rapporten afsluttes med anvisninger for det fortsatte arbejde i form af:

- Udvikling af teoridannelsen.

- Udarbejdelse af kogebøger med metodebeskrivelser for værdiledelse (kundeværdier)

og værdibaseret ledelse (leveranceteamets interne værdier).

- Formidling af resultaterne til branchen.

- Gennemførelse af eksempelprojekter med det formål at ”sætte en ny standard

i branchen”.

5


2. AFGRÆNSNING OG DEFINITIONER

I rapporten behandles primært

- Kundeværdi i relation til produkt og proces.

Også leverancekædens værdisæt er sat i fokus, som en af de væsentlige forudsætninger

for at stimulere til en hensigtsmæssig værdibaseret adfærd internt i

leveranceteamet.

Der er således to overordnede værdisæt i spil:

- Det eksterne værdisæt defineret ud fra kundens værdier til produkt og proces.

Det er det eksterne værdisæt, der ”kravsætter” byggeriet og som definerer

slutværdien ud fra kundens tilfredshed med målopfyldelsen.

- Det interne værdisæt i leveranceteamet defineret som den værdibaserede

adfærd der skal få leverancekæden til at samarbejde med det fælles mål at

skabe det bedste byggeri i en optimal proces. Det interne værdisæt beskrives

inden for rammerne af og handler om værdibaseret ledelse.

I den værdikontekst omhandler partnering:

- Procesværdien (samarbejdsværdierne) i det eksterne værdisæt. Partnering

er en samarbejdsform der skal stimulere kunden og leveranceteamet til at

udvise en optimal adfærd i relation til at skabe den optimale eksterne værdi

– kundens værdi. vær opmærksom på, at partneringbegrebet ikke dækker

produktværdien i det eksterne værdisæt. En god partnering proces giver

ikke nødvendigvis garanti for et godt produkt, men partnering kan være et

endog særdeles vigtigt element i at skabe de rette rammer for at skabe et

værdifuldt produkt.

Værdidefinitionen er søgt illustreret i figuren neden for. Figuren illustrerer

forskellen på de to værdisæt, ligesom den illustrerer partneringbegrebets indpasning

i værditænkningen. Endelig illustrerer figuren leverancekædens værdisæt,

og de forskellige aktørers forskellige værdisæt, samt at det fælles interne

værdisæt ikke varetages af nogen i den traditionelle byggeproces, og at det

handler om værdibaseret ledelse.

Flere værdisæt i byggeriet

Eksterne værdier

- kundens

Interne værdier

- levencekædens

Aktør

Aktør

Aktør

Aktør

Aktør

Aktør

Produkt

Proces

(partnering)

Proces

(værdibaseret

ledelse)

6


Kunden defineres som den endelige bestiller og aftager af byggeriet.

Følges ”kontraktvejen” igennem den professionelle leverancekæde af aktører

fra rådgivere over hovedentreprenører, fagentreprenører, håndværkere, leverandører

og producenter m.fl., vil man opdage, at der er mange ”kunder” med

forskellige interesser i en byggesag. Derfor denne præcisering – i arbejdsgruppens

verden er der kun én kunde og én kundeværdi.

Det fører til en diskussion om hvorvidt bygherren er kunden. Det er naturligvis

tilfældet i nogle byggesager, men ofte vil bygherren bygge for nogle eksterne

kunder. Tænk blot på boligselskaberne der bygger for lejerne, styrelserne der

bygger for forvaltningerne osv. osv. I de tilfælde, hvor bygherren bygger for

andre kunder, bør det overvejes, om bygherren reelt ikke skal inkluderes som

en del af leverancekæden. Følges denne tænkning, giver det mening, at den

professionelle bygherre stiller krav til leverancekædens interne værdisæt –

altså til den interne procesværdi defineret i begrebsverdenen omkring værdibaseret

ledelse.

Værdi defineres i denne rapport primært ud fra kundens værdioplevelse, og

arbejdet omhandler kun sekundært de værdier der ligger i de forskellige producerende

leds samarbejder i de senere faser i byggesagen, hvor værdierne

skal opfyldes. Dette er dog ikke 100 & korrekt, fordi en række af anvisningerne

for samarbejdet om den indledende værdiformulering, efter arbejdsgruppens

opfattelse, med fordel kan implementeres også i de senere faser og samarbejder

med hjælp fra begrebsverdenen omkring værdibaseret ledelse.

Opmærksomheden henledes på, at værdi og pris ikke er det samme i denne

arbejdsgruppes opfattelse og terminologi. Værdi knyttes til produktet og processen.

Prisen er blot et udtryk for hvor meget markedet er villigt til at betale

for den pågældende værdi.

Det handler altså primært om at skabe rammerne for en optimal værdiskabelse

i byggeriets indledende faser, og så efterfølgende værdistyre op imod disse

værdier, så det sikres os at kunden får den efterspurgte værdi.

Kundens værdisæt deles op i produktværdi og procesværdi.

Med produktværdi menes værdien af det fysiske bygværk, der kommer ud af

byggeprocessen.

Med procesværdi menes den værdi, der ligger i at gennemføre en god proces

for procesoplevelsen i sig selv, men naturligvis også som underbygning og

stimulering af en øget produktværdi. Procesværdierne kan således omfatte de

bløde samarbejdsværdier og immaterielle værdier.

Med denne opdeling sikres det, at alt hvad der skaber værdi kan passes ind i

værdiopfattelsen, og er velkomment i relation til at få et mere værdifuldt byggeri.

Til gengæld skal det undgås, at der udføres aktiviteter, som ikke stimulerer

til øget værdi i enten produkt eller proces.

7


Værdiledelse handler således om, at skabe en forståelse for værdi og skabe

optimale rammer for værdiskabelse via samarbejdet og via etableringen af en

værdistruktur. Endelig handler det om at værdistyre op imod det værdigrundlag,

man har formuleret for projektet.

8


3. TEORI OG TÆNKNING

Som udgangspunkt er der to centrale egenskaber ved værdi, nemlig:

- At værdi er subjektiv og relativ – den er personlig. Egenskaber ved værdi

kan være objektive, men opfattelsen/oplevelsen af værdiegenskaberne er

subjektiv.

- At værdi skifter over tid, og således har et tidsbestemt og dynamisk element

i sig.

To egenskaber, der gør det vanskeligt at definere værdi, for hvis værdiopfattelse

er den rigtige Og hvor længe gælder den

Alene kundebegrebet indeholder en række interessenter – bygherren (med

mindre bygherren hører til i leverancekæden), brugerne, investorerne m.fl.

(hvad med naboerne for eksempel) – med forskellige værdier og interesser, så

allerede her støder man på problemet med at definere værdien. Og det bliver

endnu mere kompliceret, når man kigger på værdisættene:

- Mens man bygger.

- Mens man bruger byggeriet.

- Og når byggeriet bruges af andre i eftertiden.

Man har altså allerede her som minimum tre interessegrupper (ejere, brugere

og omverdenen) og tre tidsperspektiver (mens vi bygger, mens vi er brugere

og når andre er brugere i eftertiden).

Man kan argumentere for, at det ikke kan lade sig gøre at definere værdi overhovedet.

Men det efterlader os med et problem. For værdi er helt centralt i

definitionen af produktivitet. Værdi er nemlig outputtet af vores investerede

ressourcer. Uden den, ingen produktivitet groft sagt. Altså må vi på en eller

anden måde forholde os til begrebet, og finde operationelle veje til at formulere

og skabe værdi i byggeriet. Hvordan skal vi kunne værdistyre, hvis vi ikke

kan definere værdierne

Arkitekterne har siden Vitruvius defineret værdi som:

- Skønhed.

- Nytte.

- Holdbarhed.

Og senere suppleret med:

- At byggeri skal være passende – altså, at det skal forholde sig til sine omgivelser.

Her er et bud på en værdistruktur for produktet. Men det efterlader stadig

spørgsmålet om, hvem der bestemmer værdien (for værdioplevelsen må nødvendigvis

afhænge af øjnene der ser), og hvordan man prioriterer værdier indbyrdes

– hvad er vigtigere/mere værdifuldt end andet

9


Det fører os ind på diskussionen af, om vi kan skabe en fælles/kollektiv værdiramme

og værdiopfattelse for et byggeri. Om den optimale projektværdi i virkeligheden

bliver det bedste (læs mest værdifulde) kompromis i kundegruppen.

Indtil videre, er der mange spørgsmål at besvare, og tilsyneladende meget lidt

skrevet om værdibegrebet. I de efterfølgende afsnit gives eksempler på hvad

arbejdsgruppen har kunnet finde som ”Best Practice” i danske projekter, hvor

der er arbejdet bevidst med værdibegrebet. Best Practice-eksemplerne er ikke

nødvendigvis funderet i en teoretisk opfattelse af værdibegrebet. Alligevel,

giver de efter arbejdsgruppens opfattelse operationelle bud på hvordan værditilgangen

kan gribes an. Teorien må så underbygges efterfølgende.

Inden Best Practice eksemplerne dog noget mere om rammerne for optimal

værdiskabelse.

Uanset hvad vi tænker om værdi i relation til et byggeprojekt, så kan man formentlig

blive enige om, at rammerne for optimal værdiskabelse alt andet lige

må blive bedre:

- Jo flere interessenter der er med i værdiformuleringen – for hvordan skal

vi ellers kunne vide, hvilke værdier der er på spil i vores projekt

- Jo flere kompetencer der er repræsenteret – alt andet lige må det være optimalt

at alle kompetencer er repræsenterede så tidligt som muligt, fordi de

på den måde kan tilføre mest værdi.

- Jo bedre de kan kommunikere med hinanden indbyrdes.

- Jo bedre og jo mere objektivt man kan guide kunden igennem byggeriets

værdispektrum.

Disse principper er grundlæggende for nogle af de efterfølgende refererede

Best Practice eksempler.

Der er endnu et problematisk begreb i forbindelse med værdifastsættelsen i

relation til byggeriet, nemlig tilstedeværelsen af problemer uden en optimal

løsning. Denne type problemer som byggeriet (og formentlig også andre produkter)

er så rig på er på dansk defineret som ”drilske problemer”.

Karakteristisk for denne type problemer er:

- At der ikke findes en optimal løsning på dem, og det indebærer, at det ene

designforslag i princippet kan løse en given problemstilling ligeså godt

som et andet. Eller med andre ord, at man kan blive ved med at bruge ressourcer

på at løse dem uden at tilføre produktet og processen mere værdi.

- At problemerne kan ændre sig over tid, i takt med at de belyses fra nye

vinkler.

- At denne type problemer løses mest værdifuldt ved at arbejde med mange

alternative løsninger og ved at belyse deres kompleksitet så godt som muligt,

samt ved at vente med at løse dem til ”sidste øjeblik”, for der er de

bedst belyst, og derfra vil de ændre sig mindst muligt i forhold til den se-

10


nere proces. Denne metode kaldes på engelsk Last Responsible Moment

(LRM).

I Sven Bertelsens teorinotat om den trimmede byggeproces, se ”State-of-the-

Art”-rapporten fra arbejdsgruppen om trimmet udførelse 2 , kan man se mere

om værdibegrebet og sammenhængen med byggeprocessen i øvrigt.

2

Byggeriets Evaluerings Center, State-of-the-Art Rapport Trimmet udførelse, juni 2003,

ISBN 87-91363-04-7

11


4. EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE

Nedenfor gennemgås tre principielle bud på Best Practice eksempler fra den

danske byggesektor:

- Limfjordskollegiet i Aalborg.

- Skoleudbygningen i Gentofte, SKUB.

- Værdiledelsesprocessen i relation til en række projekter, hvor NIRAS har

været involveret (William Demant Kollegiet, Byfornyelsessager under

Projekt Værktøjskassen, HABITAT, Zoologisk Museum i Svendborg

m.fl.).

- Limfjordskollegiet har primært fokuseret på at opstille rammerne for værdibaseret

adfærd såvel imellem kunden og leveranceteamet (partneringdelen)

og internt i leveranceteamet (værdibaseret ledelse).

Skoleudbygningen i Gentofte – SKUB – viser et eksempel på en tidlig værdibaseret

tilgang til relationen imellem brugerne (Gentofte Kommunes kunder i

skoleudbygningen) og kommunen, samt hvordan man søger at implementere

værdierne videre i leveranceteamet undervejs i byggeprocessen.

NIRAS projekterne – som er gennemført i samarbejde med en lang række

samarbejdspartnere – har fokus på værdiledelse i forhold til kundeværdien

formuleret i både produkt og proces (partneringdelen) i de indledende program-

og forslagsfaser samt på værdistyring efter kundeværdierne i de efterfølgende

projekt- og udførelsesfaser.

4.1 Limfjordskollegiet – værdibaseret ledelse

4.1.1 Værdibaseret ledelse

Værdibaseret ledelse handler om at lede/styre gennem skabelse af fælles holdningsmæssige

eller etiske værdier i organisationen. Det kan f.eks. være fælles

ansvarlighed, aftaledisciplin, åbenhed, gensidig respekt m.m.

Set i forhold hertil handler værdiledelse om at sikre, at fastlagte produktværdier

faktisk bliver realiseret gennem produktionsprocessen – eller her: byggeprocessen.

Værdiledelse kan siges at være ledelse af værdier, mens værdibaseret ledelse

er ledelse gennem værdier.

Værdibaseret ledelse sigter mod at skabe det fællesskab i produktionen/byggeprocessen,

som er en væsentlig forudsætning for at kunne skabe

ønskede produktværdier.

I de mere traditionelle ledelsesformer arbejdes der med at kontrollere adfærden

gennem at uddelegere opgaver, føre kontrol og gennemføre sanktioner. I værdibaseret

ledelse arbejdes der med at regulere adfærden ved at skabe enighed

om værdier, som betoner den enkeltes ansvar overfor helheden. Herved skabes

der mulighed for en højere grad af selvregulering af adfærd og bedre muligheder

for, at den enkelte kan realisere sig selv gennem at arbejde i overensstemmelse

med de fælles værdier.

12


5) Identitet

4) Værdier

Ledelse gennem værdier:

Value Based Management

3) Kvalifikationer

2) Adfærd

1) Omgivelserne

Indplacering af værdibaseret ledelse

Værdibaseret ledelse er et ledelsesværktøj, som kan supplere mere traditionelle

ledelsesredskaber:

Værdier

Mål og

rammer

Adfærd

Resultater

Systemer og

strukturer

Værdibaseret ledelse, et samspil mellem systemer, strukturer og værdier.

Figuren illustrerer, at adfærden i en organisation eller virksomhed – en adfærd

som fører til nogle resultater – er påvirket af en række forhold. Aktørerne

kommer med nogle mål, som kan være individuelle eller fælles for en gruppe.

De kommer også med nogle rammer for deres adfærd, f.eks. tidsmæssige og

økonomiske rammer. Dette er så at sige på ”mikroniveau”. På meso- og makroniveau

vil adfærden være styret af systemer og strukturer, som er i den pågældende

organisation eller virksomhed (f.eks. kvalitets-, økonomi- og tidsstyringssystemer)

og af systemer og strukturer, der ligger udenfor den pågældende

virksomhed (f.eks. gældende lovgivning). Som supplement til disse forhold

kommer værdierne ind som et styringsmiddel i form af fælles udviklede og

fælles accepterede procesværdier, som virksomheden og medarbejderne er

blevet enige om, skal gælde for alle i virksomheden.

4.1.2 Ombygning og tilbygning

Limfjordskollegiet blev opført i 1968-70. I 1999 konstaterede kollegiets bestyrelse,

at bygningerne var ”godt brugte” og utidssvarende. Der var en stor udskiftning

på omkring 50 % af beboerne årligt og en skæv sammensætning af

beboerne med langt overvejende mandlige studerende. Kollegiet havde ry for

at være et godt begyndersted på grund af mange fællesfaciliteter, men var ikke

et kollegium, hvor boligforholdene havde en standard, så beboerne blev boende

i mange år.

13


Kollegiet bestod af 6 blokke med 18 værelser i hver. Hvert værelse var på 12

m² plus 8 m² til et forrum og bad. I hver blok var der en fællesstue og et fælleskøkken.

I kælderen til den ene blok var der fællessal, værksted samt billard

og bordtennis.

Bestyrelsen formulerede sit ønske (”Mission”) til Limfjordskollegiet i fremtiden:

”Kollegiet skal i de kommende mindst 30 år af boligsøgende studerende

opfattes som en velrenommeret, attraktiv studiebolig i Ålborg og således være

med til at dække de studerendes boligbehov på en meget tilfredsstillende måde.”

En behovsundersøgelse og en skitseringsproces med inddragelse af beboerrepræsentanter

førte til en beslutning om, at boenhederne skulle gøres større,

udstyres med eget køkken, gøres tidssvarende også teknologisk, fælles køkken

og opholdstue i hver blok skulle bevares, og at der skulle bygges en ny blok

for delvist at kompensere for de færre boenheder, som ombygningen ville resultere

i.

Efter ombygningen og tilbygningen blev der 7 blokke med 14 enheder i hver.

Der er nu 2 typer af 1-værelseslejligheder på hver 35 m², 1 type 2-

værelseslejligheder på 46 m², hvoraf 2 er indrettet handicapvenligt. Hver lejlighed

har nu køkken, badeværelse og udgang til egen terrasse. Alle lejligheder

har en hurtig internetforbindelse og kabel TV. I kælderen med fællesfaciliteter,

i en af de gamle blokke, er der nu separate depotrum til alle beboere, og i den

nye blok er der en kælder med fællessal, køkken og disponible rum til værksted

og motionsredskaber. Den samlede entreprisesum var 30 mio. fordelt på

23 mio. til ombygningerne og 7 mio. til den blok.

Byggeriet blev godkendt som forsøgsbyggeri, og der blev givet dispensation

fra udbudscirkulæret og licitationsloven, således at parterne kunne vælges frit

(underhåndstilbud). Bygherren valgte selv ingeniøren, hovedentreprenøren

(efterfølgende totalrådgiver) og administratoren. Administrator foreslog arkitekten,

som foreslog landskabsarkitekten. Hovedentreprenøren valgte fagentreprenørerne.

Projektet blev organiseret som et partneringprojekt. Den

kontraktmæssige organisation er vist nedenfor:

Bygherre

Firmanavn

v. Person

Administrator

Firmanavn

v. Person

Hovedentreprenør

Firmanavn

v. Person

Totalrådgivere

Firmanavn

v. Person

Arkitekt

Firmanavn

v. Person

Landskabsarkitekt

Firmanavn

v. Person

Beton/murer

Firmanavn

v. Person

VVS

Firmanavn

v. Person

EL

Firmanavn

v. Person

Kontraktorganisation for forsøgsprojektet

Tømre/Snedker

Firmanavn

v. Person

Maler

Firmanavn

v. Person

14


4.1.3 Forsøget

Værdibaseret ledelse har vundet indpas i flere offentlige og private virksomheder,

men på forsøget ”Limfjordskollegiet” er det første gang værdibaseret

ledelse afprøves systematisk i en bygge- og projektorganisation med flere juridiske

parter.

Forsøget blev gennemført i et samarbejde mellem AAU, hvor lektor Erik Bejder

var aktiv bygherrerepræsentant i sin egenskab af bestyrelsesformand for

kollegiet, og DTU, hvor lektor Sten Bonke evaluerede forsøgsprojektet.

For at formulere de fælles værdier og sætte dem igennem i organisationen blev

der brugt tre virkemidler: workshops, samarbejdsaftale og en såkaldt ”værdiweb”.

De tre første workshops blev afholdt parallelt med behovsafklarings- og skitseringsfasen

- dvs. inden udarbejdelse af hovedprojekt og opstart på byggepladsen

- og havde til formål at danne det fælles værdigrundlag. På den første

af disse workshops tog man udgangspunkt i ”antiværdier” i form af negative

erfaringer, som deltagerne havde fra andre byggeprojekter, og herudfra formuleredes

visioner for samarbejdet på Limfjordskollegiet. På den anden workshop

diskuteredes positive erfaringer fra andre byggeprojekter. Endelig blev

man på tredje workshop enige om det fælles værdigrundlag.

Efterfølgende blev der afholdt workshops ca. hver anden måned, hvor det blev

diskuteret, hvordan det gik med at efterleve de fælles værdier samt årsager til

og løsninger på dårlig efterlevelse. Arbejdet på disse workshops tog udgangspunkt

i indmeldingerne på ”værdiwebben” (se senere).

Man blev enige om følgende værdier:

- Godt samarbejde

- Ærlighed og åbenhed

- Respekt og ligeværd

- Det skal være sjovt

- Fælles ansvar

- Aftaledisciplin

- Videndeling

- Kommunikation

De enkelte værdier blev beskrevet gennem en formulering af den ønskelige

adfærd. Der blev lavet to beskrivelser af hver værdi. En detaljeret til brug for

samarbejdsaftalen (se senere) og en ”light version” til brug for håndværkerne.

”Ærlighed og åbenhed” beskrevet i samarbejdsaftalen:

At have tillid til at samarbejdets integritet sikres bedst muligt gennem åbenhed

mellem alle involverede parter, således at eventuelle individuelle forhold anskueliggøres

rettidigt og på sådan vis, at disse kan bearbejdes, og dermed kan

åbenhed og ærlighed bidrage til en fleksibel og positiv tilgang til samarbejdet.

15


”Ærlighed og åbenhed” beskrevet i light-versionen:

Hvis du har lavet en fejl, ser at andre har lavet en fejl eller at andre er ved at

lave en, er det bedst at være ærlig og oplyse det til mester/kollega, så det kan

rettes.

De fælles værdier blev skrevet ind i samarbejdsaftalen sammen med andre

elementer som partsmål, incitamentsaftale, nøglepersoner og deres rolle foruden

beskrivelse af den styringsmæssige og kontraktmæssige organisering.

Værdiwebben var en interaktiv webside, hvor samarbejdsparterne og medarbejderne

på byggepladsen hver anden uge skulle melde ind, hvordan det efter

deres opfattelse var gået med at efterleve værdierne i den forgangne 14-dages

periode. Der var mulighed for at give karakter på en skala fra 1 til 5 til hver af

de 8 værdier. Dels til, hvordan man havde oplevet, at værdierne blev efterlevet,

dels til hvilken væsentlighed man tillagde den pågældende værdi. Endelig

var der mulighed for at uddybe sin opfattelse med en kommentar.

Oplysningerne på værdiwebben var hele tiden til rådighed for alle i en overskuelig

form. Resultaterne blev som nævnt brugt som input til de opfølgende

workshops, der blev afholdt ca. hver anden måned.

4.1.3 Forsøgets resultater

Forsøget førte ikke frem til en fuldstændig dokumentation af dannelsen af en

ny byggeprojekt kultur på Limfjordskollegiet. Det var dog heller ikke formålet.

Formålet var at forsøge at arbejde med værdibaseret ledelse på et byggeprojekt,

udvikle en metode til at arbejde med værdibaseret ledelse på et byggeprojekt,

indhente erfaringer med metoden og med at indføre værdibaseret

ledelse på et byggeprojekt, samt give et grundlag for at diskutere og afklare

nogle af de grundlæggende problemer der findes, når byggeprojektkulturen

skal udvikles til at fungere mere hensigtsmæssigt.

Forsøgets betydning skal ses på baggrund af, at der er et stort og almindeligt

anerkendt behov for at forandre kulturen på byggeprojekter i retning af forbedret

samarbejde om fælles mål. Særligt for partneringprojekter vil dette være

vigtigt, og værdibaseret ledelse er her et kendt middel til at udvikle sådanne

ændringer i kultur og adfærd i virksomheder og organisationer.

Limfjordskollegiet var ikke et nemt byggeprojekt, men alligevel lykkedes det

at gennemføre det uden væsentlige konflikter. Budgettet blev overskredet, men

overskridelserne kunne føres tilbage til ting, der var blevet glemt, ekstra beboerønsker

og byggesjusk fra byggeriets opførelse. Og det færdige byggeri opfylder

bygherrens og beboernes forventninger.

Udfaldet af en byggesag er bestemt af et kompliceret samspil mellem mange

forhold. Derfor er det vanskeligt at give et bevis på, at det netop var anvendelsen

af værdibaseret ledelse, der førte til et alt overvejende vellykket udfald af

projektet på Limfjordskollegiet. Forsøget gav gode indikationer på, at værdibaseret

ledelse faktisk kan gøre en forskel – herunder, at værktøjet i forhold til

traditionelle styringsmidler har en styrke ved tidligt at kunne fange uhensigtsmæssige

forhold.

16


Byggeriet var ikke nemt, fordi der var tale om en kombination af nybyggeri og

renovering. 2/3 af beboerne boede på kollegiet under ombygningen. Og renoveringsprojekter

er ofte vanskelige, fordi der nemt kan dukke uforudsete og

fordyrende forhold op, hvilket der også gjorde i dette tilfælde. De økonomiske

drøftelser blev ført konstruktivt og løst i en dialog.

Der var flere eksempler på, at problemer, der kunne have vokset sig store, blev

opdaget og løst.

F.eks. opstod et problem med, at de rigtige tegninger ikke nåede ud på byggepladsen.

Dette blev opdaget på grund af dårlige karakterer på værdiwebben, og

blev derefter løst.

Et andet problem opstod ved, at uforudsete forhold under renoveringsarbejdet

gav hovedentreprenøren problemer med at overholde tidsfristen, hvorfor han

pressede tempoet. Igen gav tilbagemeldingerne på værdiwebben anledning til

at problemet blev konstateret og løst: hovedentreprenøren fik bevilget en udsættelse

med færdiggørelsen af den pågældende blok.

Ligeledes viste brugen af værdiwebben, at værdierne faktisk satte sig igennem

hos parterne i byggesagen. Godt nok kunne det have været ønskeligt, at websitet

var blevet brugt i endnu større omfang (se senere), men der blev indtastet

58 % af de mulige indberetninger fra deltagerne. Ingen af deltagerne undlod

helt at foretage indmeldinger. Ca. 10 % af de manglende tilbagemeldinger lå

hos tre af deltagerne, som ikke var særlig flittige til at bruge værdiwebben,

mens de øvrige ni faktisk parter brugte systemet, selvom det smuttede engang

imellem. Kun én part brugte kun webben én gang. Til gengæld var det så med

en skriftlig kommentar, hvilket kunne tyde på, at vedkommende gerne ville

forholde sig aktivt til værdierne, når der virkelig føltes et behov for det.

Dog var der kun 15 % af indberetningerne, der benyttede muligheden for

skriftlige kommentarer. Og langt de fleste af kommentarerne kom fra bygherren.

Men dét, at projektet alt i alt forløb godt og dét, at værdierne faktisk satte sig

igennem, indikerer, at værdibaseret ledelse kan gøre en forskel i byggeprojekter.

Der blev i forsøget udviklet en metode til at gennemføre værdibaseret ledelse i

en projektorganisation. Som beskrevet ovenfor blev de fælles værdier udviklet

gennem tre workshops med en særlig metodik, monitoreret gennem værdiwebben

og opfølgende workshops samt formaliseret i samarbejdsaftalen. Metoden

kan udvikles og forbedres, men giver sammen med erfaringerne fra forsøget

et grundlag for at andre kan gå i gang.

Erfaringerne fra forsøget peger på nogle konkrete forhold, hvor en indsats må

formodes at få en væsentlig effekt.

For det første bør der gøres mere for at synliggøre værdierne, så de ikke bliver

”glemt” igen og nytilkommende bliver opmærksom på, hvor stor betydning de

17


faktisk tillægges. Det kunne gøres enkelt, f.eks. ved opsætning af plancher

eller udlevering af et lille plastickort med værdigrundlaget til alle, der deltager

i projektet og kommer på pladsen.

For det andet bør der gøres noget for at sikre, at alle bruger værdiwebben hele

tiden og gerne grundigt ved også at give skriftlige kommentarer. En mulighed

kunne være en konkurrence på webben, f.eks. et online skrabelod.

For det tredje vil det være vigtigt at inddrage håndværkerne på pladsen tidligere

og mere effektivt. Det er naturligvis vanskeligt, fordi håndværkerne først for

alvor kommer ind i udførelsesfasen, og der ofte sker udskiftning i den gruppe

af håndværkerne, der faktisk udfører arbejdet. Men man kunne forestille sig et

særligt værdi-forløb i kort form for håndværkerne sammen med en aftale med

fagentreprenørerne om, at man ville holde de samme folk på pladsen.

Endelig har forsøget på Limfjordskollegiet givet mulighed for iagttagelser, der

kan bidrage til en diskussion af mere grundlæggende spørgsmål i forbindelse

med brug af værdibaseret ledelse i projektorganisationer. Dette vil blive behandlet

i rapporten fra projektet.

4.2 Skoleudbygningen i Gentofte, SKUB

SKUB projektet har som mål at udvikle Gentofte kommunes skoler til de bedste

i landet. SKUB er opbygget som en netværksorganisation, der via Jens

Guldbæk, som leder af SKUB, refererer direkte til borgmesteren. På denne

måde har man i SKUB arbejdet ihærdigt på at ændre den traditionelle måde

som kommunalforvaltningerne udvikler og udbyder, deres opgaver på skoleområdet

på.

KANT har som rådgivere deltaget i flere af SKUB´s udbudsrunder. De har

bevæget sig fra mere traditionelle udbudsformer med EU-udbud af totalrådgiverydelsen

og udbud på entreprenørydelsen til udbud i team-entreprise, hvor

vægten lægges på partnering.

Denne ændring er primært baseret på, at SKUB - for at nå deres pædagogiske

og økonomiske mål - mener, at en meget mere procesorienteret og værdibaseret

projektering og byggeproces er nødvendig for at optimere skoleudviklingsopgaven.

SKUB har sat sig som mål at skabe det bedste skolesystem i landet. Citater fra

Mål, værdier og rammer –

Det vil vi:

Formålet med SKUB projektet er at skabe et fremsynet skolevæsen, der har

børnene i centrum, så de lærer mere.

Det gør vi:

Derfor ud-, om- og nybygger SKUB i alle kommunens 11 skoledistrikter.

Og sammen med forældre, børn, medarbejdere og ledelserne i distrikterne

udvikler vi pædagogikken og organiseringen af undervisningen.

18


Fordi:

Vi tror på, at når vi inddrager dem, der bruger skolerne, skaber vi sammen de

bedste resultater, som alle kan slutte op om og engagere sig i.

SKUB arbejder på at opbygge en netværksbaseret samarbejdsform, som bryder

med tidligere tiders hierarkiske kontrol og regelstyrede projekteringsmetodikker.

Man har med arbejdsformerne forsøgt at nedbryde de hierarkiske

kommandoveje i offentligt forvaltningsvæsen, ved at SKUB projektet er en

selvstændig organisation kun med officiel reference til borgmesteren. Bevillinger

m.v. skal dog stadig behandles i udvalg og byråd som sædvanlig: I

SKUB arbejder personale fra forvaltningen side om side med konsulenter fra

Carl Bro og andre firmaer.

Designprocessen skal foregå i tæt samarbejde med brugerne, dvs. skolens ledelse,

SKUB, lærere og elever samt forældrene.

Man vil prøve at arbejde for, at håndværkerne og virksomhederne, der involveres

i byggeprocessen arbejder integreret og ikke underlægges traditionel

fagdeling. Det nytter ikke, at alle byggeprocesser underlægges suboptimering

og juridiske trakasserier. De traditionelle udbudsbetingelser som gør, at enhver

hytter sit eget skind, er jo ansvarsforflygtigelse.

Derfor arbejdes med teamentreprise hvor arkitekt, ingeniør og entreprenør

arbejder tæt sammen og byder i fællesskab på ombygningen.

Elementer i SKUB’s proces:

- Med udgangspunkt i ombygning af Dyssegårdsskolen kan man lave statusrapport

på SKUB’s arbejdsmetode. Dette projekt er udbudt i EU-udbud ikke

på pris, men ved udbud i team-entreprise, hvor arkitekter, ingeniører og

entreprenører stiller op samlet. Formelt er en ABT 93 kontraktgrundlag for

partneringaftalen.

- Licitation er afgjort på de visioner og værdier, man vil tilføre projektet og

den arbejdsmetode, man ville gennemføre projektet under. I mindre grad

på prisen på ydelserne.

- Efter licitationen er aftalen indgået, og der er tegnet en fælles forsikring for

hele teamets engagement (ansvarsforsikring). Alle ydelser – både projekteringsydelser

og andre ydelser udføres i regning og inkluderer også de udgifter,

som bruges til videreuddannelser, kurser og debatter mellem de involverede

parter. Her er det navnlig lærergruppen, der inddrages i en værdibaseret

programmering af skoleudviklingsopgaven.

- Udgangspunktet har været at SKUB, lærere, elever og forældre samlet har

debatteret hvilke værdier, der er afgørende for projektet og langsomt er

partneringteamet entreprenør, arkitekt og ingeniør tilknyttet denne udviklingsproces

for at indleve sig i de mål, man vil stille for den konkrete udviklingsopgave.

- Skoleledelse og SFO-ledelse blev bedt om at tage stilling til hvilke team,

der skulle vælges ud.

19


Partnering og den rette ”SKUB ånd” er fra starten blevet forankret på flere

måder.

Tidligt i forløbet

- Teambuilding for entrepriseteam, projektmedarbejdere og skoleledelse på

Lauritsminde i Bisserup. Senere i forløbet workshop på Vilvorde Kursuscenter

på chefniveau med deltagelse af teamet, SKUB, skolen og direktører.

- Informationsmøde/workshop med håndværkere med oplæg om partnering

ved Jens Guldbæk, beretning om skolens historie ved inspektør Kjeld Vederkop,

beskrivelse af projektets idé og udformning ved Charlotte Nielsen

(KANT) og Kjeld Vederkop samt oplæg om selvværd og respekt ved Carl

Koch Jensen, afbrudt af fællesspisning. En dag, som håndværkerne sagde

om: ”En rigtig, rigtig dejlig dag, det er sådan noget vi har ønsket os i mange

år”.

20


Samarbejdet om selve projektet har udvist en heftig mødeaktivitet. Partneringen

har været med til at bringe team og brugere sammen i en lang række møder,

bl.a. med forældre, personale, børn, eksterne foredragsholdere og workshops.

Der har været fastlagt en række stor-møder med gruppearbejde om værdiprogrammet

og dispositionsforslag, hvor flest mulige blev informeret og viderebragte

synspunkter. Her har forældremøde, med alle interesserede, samtlige

lærere og elever, været det største forum. I andre sammenhænge er det skoleledelse,

lærerrepræsentanter og erfarne fra andre skoler (distriktsmøder) til

mindre fora af udvalgte specialgrupper. Disse møder karakteriserede især starten

af processen i fasen op til vedtagelse af det værdibaserede program for

Dyssegårdsskolen.

I næste fase, disponeringen, har den førnævnte teambuilding med partneringteamet

fundet sted for at man kunne skyde sig ind på den fysiske tolkning af

idégrundlaget i opgaven.

DYSSEGÅRDSPIRIT

STED

STED

DYSSEGÅRDSPIRIT

UDERUM

LÆRING

OPLEVELSER

FORDYBELSE

BEVÆGELSE

VÆRKSTED

VÆRKSTED

SKOLEHAVER

FILIALBIBLIOTEK

SAMLING

KANTINE/SKOLEBAR

SAMLING

SAMLING

VÆRKSTED

FÆLLES INDERUM

LÆRING

OPLEVELSER

FORDYBELSE

BEVÆGELSE

STED

VÆRKSTED

TEATER

STED

SAMFUNDET

AUDI MODELLEN

01.02.02

Princippet har været, at der ikke skulle tegnes, før det var nødvendigt.

At man skulle indarbejde et stort ejerskab til produktet ved at de programmatiske

værdier på det pædagog- og undervisningsmæssige område bliver tolket til

en programsætning for den fysiske byggeopgave.

Ud af dette springer på et eller andet tidspunkt et program - en organisationsmodel

- som er blevet kaldt audimodellen, hvorved man kort forklarer og beskriver

de organisatoriske sammenhænge mellem skolens forskellige dele. Her

har det navnlig været af stor vigtighed at få diskuteret integrationen af SFO-en

21


i en heldagsskole og integrationen mellem fag og baseområder (klasseområder)

grundigt igennem.

For at uddybe og understøtte projekteringen har der hele tiden været holdt fokusmøder

med brugerne om de forskellige værkstedstyper og emner. Disse

fokusgrupper kører i hele projekteringsforløbet parallelt med og som grundlag

for projekteringen.

Fokusgrupperne består så i udvalgte områder, typisk f.eks. omkring bestemte

faggrupper, de kreative fag, gymnastik og idræt, bibliotek og pædagogisk

værksted, indskoling og SFO sammenkøring m.v.

Hele lærerstaben har været på kommunikationskursus.

Under byggeriet overtager pladsens byggeleder styringen i dagligdagen og her

har det været vigtigt at integrere ikke mindst formændene for VVS og især for

tømreren, som var teamets entreprenør fra Frederiksberg Byggeentreprise A/S.

Der har også været afholdt møder om partnering for alle håndværkere på pladsen,

som nævnt tidligere. Tanken er, at alle opgaver er diskuteret grundigt

igennem, og at der er forståelse fra alle parterne om, hvad målet med byggeopgaven

er.

Der har i byggeriet været lagt stor vægt på sikkerhed på arbejdspladsen, og der

har praktisk talt ikke været konflikter mellem skolen og håndværkerne på trods

af, at det jo ikke kan undgås, at det støjer og støver på den anden side af plankeværkerne,

samtidig med at skolen skal undervise.

Det er normalt også en meget stor gene for en skole at måtte afstå så store områder

og genhuses midlertidigt i pavillonbygninger og lignende. Dette har væ-

22


et løst eksemplarisk i dette forløb, hvor man fra starten har taget hånd om det.

Ejerskabet har denne positive sideeffekt.

4.2.1 Økonomi

Under byggeprocessen er økonomien styret ved månedlige møder, hvor bygherre

og entreprenørteamet gennemgår de allerede afholdte udgifter, og ud fra

den af entreprenøren opstillede kalkulation på de forventede byggeudgifter,

har man lavet en prioriteret liste over, hvilke opgaver der skal løses – ”need to

do”, og hvad der er ”nice to do” - som er udtryk for de ønsker, som brugerne

og teamet har formuleret i fællesskab med bygherre. Det vil sige, at man opererer

med åbne kalkulationer, og at alt afregnes efter medgået tid og materialeudgiften

tillagt det i kontrakten indgåede dækningsbidrag til entreprenøren.

Resultatet var, at der ikke tegnes mere end nødvendigt før det skal bruges i

projektet. På denne måde undgås såvel unødvendig projektering som omprojektering.

Herved kan man lade mulighederne stå åbne længere frem, indtil

man har større vished for, hvad den korrekte, bedste og billigste løsning er på

en given opgave.

Budgetmæssigt er det kommet til udtryk ved, at håndværkerudgiften på ca. 20

mio. kr. er overholdt gennem det nu næsten ¾ del gennemførte forløb. Det har

været vanskeligere at holde forbruget af timer til planlægning, diskussioner og

oplæg og timeforbrug på processen i form af møder og debatter nede. Dette

viser sig ved, at rådgiverudgiften og bygherreudgiften er vokset, navnlig har

brugernes kursusaktivitet været en stor post i det samlede byggeris gennemførelse.

Målet er, at der så er langt større ejerskab til produktet. Brugerne får den skole,

de har ønsket, og de ved hvordan, de skal videreudvikle og anvende den. I

andre skoleudbygningsplaner ser man ofte, at brugerne overtager en skole,

hvor der ikke er forståelse, da ingen har været involveret i projektet og processen

– altså senere har store udgifter og måske endda forgæves investeringer i

ting, som brugerne ikke kan anvende.

4.3 Værdiledelse i NIRAS-projekter i samarbejde med en række samarbejdspartnere

Neden for beskrives en generel metode til værdiledelse, der er resultatet af

gennemførelsen af en række byggesager, med udvikling af værdiledelse på

dagsordenen. Metoden har været benyttet og udviklet på forskelligartede sager

med varierende størrelse og anvendelsesformål. Byggesagerne nævnes oversigtligt

nedenfor.

4.3.1 Projektbeskrivelser

- Habitat-konsortiet med et almennyttigt boligbyggeri for Dansk Boligselskab,

Thygesmindevej i Fredericia. Arkitekt Vilhelm Lauritzen. Ingeniør

NIRAS. Entreprenør J&B Entreprise.

- Habitat-konsortiet med et plejeboligbyggeri for Århus Kommune i Holme.

Arkitekt Vilhelm Lauritzen. Ingeniør NIRAS. Entreprenør J&B Entreprise.

23


- Alment boligbyggeri Thriegesvej i Herning for Lejerbo. Arkitekt Aarstiderne.

Ingeniør Rambøll. Teamentreprenør SKANSKA. Værdiledelse

Sven Bertelsen og Henrik Davidsen PKE-Consult samt NIRAS.

- William Demant Kollegiet i Lyngby med 100 værelser opført i teamentreprise.

Bygherre DUAB. Administrator DIS. Bygherrerådgiver Birch &

Krogboe. Arkitekt Kant Arkitekter. Ingeniør NIRAS. Entreprenør NCC.

- Byfornyelse Eskildsgade 24-26 under Projekt Værktøjskassen. Omdannelse

af ejendom med 14 boliger. Bygherre Københavns Kommune. Administrator

Byfornyelse København. Arkitekt Frank Maali. Ingeniør NIRAS.

Udbudt i tidlig fagentreprise.

- Byfornyelse Eskildsgade 16-18 under Projekt Værktøjskassen. Omdannelse

af ejendom med 14 boliger. Bygherre Københavns Kommune. Administrator

Byfornyelse København. Arkitekt Ai-Gruppen. Ingeniør NIRAS.

Teamentreprenør B. Nyegaard Sørensen.

- Zoologisk Museum i Svendborg. Total omdannelse og tilbygning til museet.

Bygherre Svendborg Kommune og Museet. Bygherrerådgiver og værdileder

NIRAS. Arkitekt Arkitema. Ingeniør Birch & Krogboe. Teamentreprenør

J&B Entreprise.

- Byfornyelse Ordrup Jagtvej 4-8 i Gentofte. Boligforbedring af ejendom

med 96 lejligheder. Bygherre Gentofte Kommune. Byfornyelseskonsulent

Byfornyelse Danmark. Bygherrerådgiver og værdileder NIRAS. Arkitekt

NOVA 5. Ingeniør Wissenberg. Entreprenør endnu ikke fundet.

- 32 almennyttige boliger i Skjern for Boligselskabet Fruehøjgaard. Arkitekt

A-2 Tegnestuen. Ingeniør NIRAS. Entreprenør SKANSKA.

4.3.2 Udviklingsprojekterne

For alle projekter har udvikling af en systematik til værdiledelse været i fokus.

En række af projekterne har modtaget støtte fra Erhvervs- og Boligstyrelsen.

Der har ligeledes i en række af projekterne været andre forsøgstemaer til afprøvning,

herunder den trimmede byggeproces i udførelsen, nye udbuds- og

samarbejdsformer, nye leveranceformer, beboere som bygherre m.fl.

Den del, der beskrives i det efterfølgende afsnit koncentreres om værdiledelsen.

Flere af projektresultaterne har udgjort en del af grundlaget for den ændrede

byggeproces, som er beskrevet i publikationen ”Bygherren som forandringsagent”,

August 2002 og i HABITAT-Håndbogen, 2001. Her deles byggeprocessen

op i tre overordnede faser (lidt forskelligt i de to publikationer, men

med de samme intentioner):

- Kravspecificeringsfasen, hvor den kommende bygherre gør sig sine helt

overordnede overvejelser om rammerne for det forestående byggeri, herunder

økonomi, overordnede funktionskrav og organisering m.v.

- Konceptfasen, hvor selve projektets værdigrundlag specificeres, og hvor

bygherren så at sige er kunde og med til at forme byggeriet, og sikre sig, at

det endelige projektforslag er det mest værdifulde i forhold til rammerne.

Konceptfasen afsluttes med en endelig kontrahering omkring udførelsen af

byggeriet.

24


- Konstruktionsfasen hvor byggeriet produceres. Fasen består både af færdigprojektering

og udførelse. Bygherrens rolle er her mere køberrollen,

hvor han blot skal sikre sig, at han får hvad han bestilte.

Denne nye byggeproces ligger som forståelsesramme for beskrivelsen af værdiledelsen

i det efterfølgende afsnit.

4.3.3 Værdiledelse

Følgende hovedelementer i værdiledelsen har været på dagsordenen:

- At skabe en ny værdibaseret samarbejdsform.

- At inddrage så mange interessenter og kompetencer som muligt så tidligt

som muligt, og gennemføre et struktureret workshopforløb som det fælles

kommunikations- og beslutningsforum. Her tales om alle interessenter også

myndighederne og alle kompetencer også håndværkerkompetencer.

- At etablere et værdigrundlag for projektet.

- At værdistyre op imod værdigrundlaget ved at måle kundetilfredshed.

- At sikre medejerskab til løsninger.

- At sikre en struktureret gennemgang af værdispektret.

Processen indebærer gennemførelse af en række workshops imellem de involverede

samarbejdsparter. Workshopforløbet foregår i den kreative fase og afsluttes

typisk med et prissat projektforslag, der i så stor udstrækning som muligt

søger at udfylde projektets værdigrundlag.

Workshopforløbet virker ved at samle alle parter omkring bordet på samme tid

i modsætning til den traditionelle byggeproces, hvor parterne mødes i et sekventielt

forløb i fora, hvor typisk kun nogle af parterne er repræsenteret. På

denne måde søges rammerne for værdiskabelsen forbedret, fordi alle kompetencer

og interessenter er repræsenterede samtidig.

4.3.4 Det værdibaserede workshopforløb i konceptfasen

Workshopforløbet gennemføres i 3 mentale faser:

1. Den visionære fase.

2. Den realistiske fase.

3. Den kritiske fase.

I hver mentale fase afholdes det antal workshop, der er nødvendige for at

”komme igennem”. Antallet afhænger af sagens omfang og kompleksitet, og

vil typisk variere fra 3-5 workshop. Den mentale model er kendt under navnet

Walt Disney-modellen, fordi den lå til grund for koncernens måde at producere

film på.

Vær opmærksom på, at man afhængig af byggesagen og parternes forhåndskendskab

kan starte forløbet med en workshop 0 ”Partnering”, hvor man lærer

hinanden at kende, bliver enige om samarbejdets etik, opstiller fælles mål,

etablerer konfliktløsningsmodeller og meget andet afsluttende med formuleringen

af en partneringaftale. Her ligger typisk et krydsningspunkt i forhold til

25


partneringprocessen, hvor partnering fremstår som en samarbejdsform, der

underbygger værdiskabelsen i projektet.

Workshopforløbet styres af en procesfacilitator, som sørger for at de helt basale

kommunikationsregler overholdes, og som guider gruppen igennem værdispektret

og de mentale faser.

Workshopforløbet er illustreret i figuren nedenfor:

Workshop som metode til værdiskabelse

Workshop

0.

Partnering

Workshop

1.

Vision

Workshop

2.

Realisme

Workshop

3.

Kritik

• (Teambuilding)

•Fælles mål

• Samarbejdsetik

•Roller

• Partneringaftale

• (Teambuilding)

• Rammer og

proces

• Drømme og

visioner

• Værdidiskussion

• Værdigrundlag

• Evaluering nr. 1

Projektforslag

Skitseforslag

• Opsamling

• Skitseforslag

•Budgetoplæg

• Løsninger

og værdier

• Evaluering nr. 2

• Opsamling

• Projektforslag

• Værdiopfyldelse

• Godkendelse

• Slutevaluering og

værdimåling

I den visionære fase tales der ind til projektdeltagernes visioner og drømme til

projektet – adskilt fra eventuelle begrænsede rammer, som principielt først

kommer ”på banen” i næste fase. Dette sikrer, at visionerne ikke ”forstyrres”

af, at man på forhånd har bortdømt ideer som urealistiske. Et forhold, der er

særdeles væsentligt i værdioptimeringen.

I visionsfasen gennemgås og drøftes byggeriets værdiparametre i et struktureret

forløb, med de 6 byggeværdier:

- Skønhed (æstetisk m.v.).

- Nytte (funktion m.v.).

- Holdbarhed (levetid, driftsforhold, totaløkonomi m.v.).

- Omgivelserne/passende (myndigheder, naboer m.v.).

- Miljørigtighed (miljømål, virkemidler, målopfyldelse, arbejdsmiljø, indeklima

m.v.).

- Bygbarhed (gode bygbare løsninger, tilpasning til produktionsapparatet

m.v.).

Vær opmærksom på, at den klassiske definition af arkitektur er indeholdt i de

nævnte overordnede værdier og blot suppleret med de ”nye” værdier miljøet

samt tilpasningen til produktionsapparatet.

Det afgørende vigtige ved at gennemføre en guidning igennem værdispektret

er:

- At kunden (og for den sags skyld også de professionelle aktører) får en så

objektiv forståelse og tilegnelse af hele værdispektret som muligt. Det bli-

26


ver altså ikke et mere eller mindre ”tilfældigt” værdispektrum fra en af de

professionelle aktører, der kommer til at bestemme projektets værdier.

På baggrund af værdigennemgangen nedskrives projektets værdigrundlag.

Værdigrundlaget afspejler så at sige deltagernes visioner og forventninger til

projektet, og det benyttes i hele det efterfølgende projektforløb som værdistyringsgrundlag.

Det vil sige, at man holder projektet op imod værdigrundlaget,

som søges opfyldt, så godt det er muligt. Typisk afsluttes visionsworkshoppen

med en drøftelse af prioriteringer af værdier. Hvilke værdier prioriterer man

opfyldt før andre

Imellem visions- og realismeworkshoppen udformer det professionelle byggeteam

et skitsegrundlag med mange alternativer, som fremlægges som udgangspunkt

for realismeworkshoppen.

På realismeworkshoppen holdes skitserne op imod projektrammerne i form af

økonomi, myndighedsforhold m.v.

Realismeworkshoppen ender op med en vurdering af skitsernes opfyldelse af

værdigrundlaget, og det besluttes hvilke forslag der giver mest værdi. Det er

som grundlæggende princip altid det/de mest værdifulde forslag der arbejdes

videre med.

Disse danner udgangspunkt for det professionelle byggeteams udformning af

forslag til prissat projektforslag, som fremlægges på den afsluttende kritikworkshop,

der som navnet siger detaljeret gennemgår projektforslaget ud fra

værdigrundlaget. Der redegøres for hvilke værdier forslaget opfylder, og hvilke

der enten kun delvist eller slet ikke er opfyldt. Kritikfasen er vigtig, fordi

den giver deltagerne tid til refleksion over, om det nu også er det mest værdifulde

projekt man er nået frem til – her sikres ejerskabet til løsningerne.

Som dokumentation (og som første tilfredshedsundersøgelse/værdimåling)

måles parternes tilfredshed med:

- Produktets målopfyldelse (produktværdierne i værdigrundlaget).

- Processen (procesværdierne i samarbejdet/partneringdelen).

Et eksempel på en sådan tilfredshedsmåling er vist i figuren nedenfor, hvor

værdierne er sat op over for hinanden efter principperne i den engelske Key

Performance Indicator metode:

27


TILFREDSHEDSMÅLING

Eskildsgade 24-26

Emne: Produktet efter endt workshopforløb

Målegruppe: Workshopdeltagerne i workshop nr. 3

Måledato: 12. December 2001

Projektet generelt

Reduktion af

nabostøj

100

80

Depotrum og

depotmuligheder

Dagslysindfald i

alle rum

60

40

Holdbare løsninger med

lave driftsomkostninger

Gennemlysning fra

facade til facade

20

Sunde boliger uden

fugtproblemer og træk

Åben plan frem

for små rum

At boligens rum

fungerer i detaljerne

Funktionalitet

frem for æstetik

Spændende boliger

med varierede

rumforløb m.v.

Stor variation i

boligtyper

Meget utilfreds Utilfreds Neutral Tilfreds Meget tilfreds

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

TILFREDSHEDSMÅLING

Eskildsgade 24-26

Emne:

Processen efter endt workshopforløb

Målegruppe: Workshopdeltagerne i workshop nr. 3

Måledato: 12. December 2001

Processen

generelt

Er dine synspunkter

blevet hørt

100

80

Har samarbejdet givet dig

et bedre indblik i projektet

Føler du dig

forstået

60

40

20

Har samarbejdet påvirket

indholdet i projektet

Føler du dig

respekteret

Har stemningen

været god

Har samarbejdet

været tillidsfuldt

Har informationen

undervejs været

tilstrækkelig

Har samarbejdet

været kreativt

Meget utilfreds Utilfreds Neutral Tilfreds Meget tilfreds

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

28


Kritikfasen udmunder i en godkendelse af det prissatte projektforslag, som

herefter udgør produktionsgrundlaget i den efterfølgende konstruktionsfase.

4.3.5 Resultater

Workshopforløbet sikrer:

- At der hele tiden arbejdes hen imod værdimaksimering i et objektivt værdiforum

med kundens værdier i centrum.

- At projektværdien hele tiden måles op imod værdigrundlaget – der værdistyres.

En værdistyring der fortsættes også i konstruktionsfasen under produktionen.

- At alle aktører tager ejerskab til løsningerne.

- At der etableres en fælles kommunikationsplatform.

- At der skabes et fælles og meget stærkt beslutningsforum.

- At der skabes et fælles og meget kompetent fagligt forum.

- At der skabes en god samarbejdskultur og et godt kendskab til hinanden.

- At konflikter løses med det samme.

- At værdiledelsen også medfører en forbedret projektledelse formentlig

grundet den forbedrede og samtidige kommunikation, etableringen af beslutningsforumet

i workshoppen og ejerskabet til løsningerne. Ressourceforbruget

kan (men behøver ikke) være større i starten af projektet, men

reduceres betydeligt senere.

- At den videre produktion bliver gennemført på et mere sikkert grundlag,

hvilket reducerer ressourceforbruget i de senere faser, fordi der ikke skal

laves om hele tiden.

- At de foreslåede løsninger er tilpasset det produktionsapparat, de møder i

udførelsen.

Baseret på erfaringerne fra de efterhånden ganske mange sager af forskellig

art, må den værdibaserede tilgang til projektkonciperingen – siges at have været

en stor succes. På alle projekter er der oplevet stor kundetilfredshed, og

subjektivt vurderet ud fra resultaterne – både på proces- og produktværdierne -

har værditilgangen givet en værditilvækst.

4.4 Andre værdibaserede projekter i Danmark

Af andre projekter ud over de nævnte kendes umiddelbart kun til Boligselskabet

Fruehøjgaards projekt om etablering af nye almennyttige boliger i Herning.

Desuden arbejdes der med værdibegrebet i en række andre sammenhænge,

hvoraf kan nævnes Erhvervs- og Boligstyrelsens netværk ”Bygherrer skaber

værdi” med Ib Steen Olsen som ankermand, hvor en række bygherrer (bl.a.

Lejerbo, Fruehøjgaard og Fællesadministrationen 3-B) er repræsenteret med

værdibaserede projekttilgange.

4.5 Værdi internationalt

Vi har ikke noget dækkende overblik over hvad der sker internationalt, men

indikationer fra deltagelse i Lean Construction netværket og i en nylig afholdt

kongres i England.

29


I Lean Construction netværket arbejdes der (om end i begrænset omfang endnu)

med værditilgangen i USA, Brasilien og Chile. Men i ingen af landene

(husk det gælder alene Lean netværket) er man tilsyneladende nået så langt,

som i Danmark.

I England er der igennem 1990'erne opbygget et forskningsmiljø i værdiledelse

i byggesektoren. En af nøglepersonerne her er Stuart Green, se f.eks. "Smart

value management : A group decision support Methodology for building

design", Stuart Green, the University of Reading, Department of Construction

Management & Engineering, september 1996.

Der er tilsyneladende en stærk udvikling i gang i England indenfor teori og

metode i værdiledelse. Det kunne i det videre arbejde med emnet være interessant

at tage kontakt til dette engelske forskningsmiljø, eftersom en del af dansk

byggeris problemer er parallelle med problemerne i England. Derimod har

arbejdsgruppen ikke kendskab til, i hvor stor udstrækning principperne afprøves

i praksis i England. Vi er dog vidende om, at det engelske finansministerium

i vejledninger har anbefalet procedurer ved offentlige indkøb, der minder

om værdiledelse.

På Sanford universitetet i England foregår et arbejde med værdibegrebet, som

ligner den danske tilgang.

Det vigtige budskab internationalt ligger måske i, at værditilgangen er kommet

på dagsordenen, og at der formentlig er inspiration at hente forskellige steder.

30


5. ET BUD PÅ EN OPTIMAL PROCES

Ud fra de hidtidige positive erfaringer, tillader vi os indtil videre at konkludere,

at en optimal proces må være koncentreret om følgende hovedelementer:

- At have værdifokus (kundens) fra start til slut.

- At formulere projektets værdigrundlag. Både hvad angår produktværdier

og procesværdier (samarbejdsetik m.v.).

- At guide kunden igennem hele værdispektret så objektivt som muligt –

altså at have en fast værdistruktur, ”Byggeriets standarddagsorden for

værdi”. Dog ikke mere standard end at den altid skal være dynamisk i forhold

til et givet projekt og eller en aktuel udvikling i værdibegrebet.

- At holde designforslag op imod værdigrundlaget, og lade det mest værdifulde

”vinde”.

- At værdistyre ud fra værdigrundlaget ved at gennemføre tilfredshedsmålinger

op imod værdigrundlaget, og ved at fastholde værdigrundlaget igennem

hele byggeprocessen – også når der færdigprojekteres og bygges.

- At skabe optimale rammer for værdiskabelsen ved at samle interessenter

og kompetencer så mange som muligt, og så tidligt som muligt i fælles beslutnings-

og kommunikationsrum.

- At skabe en fælles værdiplatform i forhold til leveranceteamets interne

værdiadfærd.

31


6. ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE

Som det fremgår af det foregående, er der efterhånden gennemført et antal

afprøvninger og opsamlet en del erfaringer med den værdibaserede projekttilgang.

Der er givet nogle bud på hvordan man kan gennemføre sådanne forløb jf.

eksempelvis ”Bygherren som Forandringsagent” og HABITAT-håndbogen.

Særligt HABITAT-håndbogen giver en ”kogebogsvejledning” i at gennemføre

workshopforløb m.v.

Det er klart, at vi efter de gjorte erfaringer formentlig kan gøre ”kogebogen”

bedre og mere udførlig, men alligevel er det næppe her, vi skal lægge al vægten

i det videre arbejde.

Det vurderes ligeså vigtigt at udvide forståelsen af selve værdibegrebet, herunder

at undersøge lidt dybere hvorfor workshopforløbet virker som det gør,

og om det gør det generelt. Der er potentielt indbygget en række problemområder

i workshopmetoden og i forståelsen af værdibegrebet, som bør dyrkes.

Herunder kan nævnes:

- Hvordan opfatter man værdier

- Hvordan prioriteres værdier op imod hinanden, når de enten er i konflikt

med hinanden, eller når de støder mod projektets rammer

- Hvordan eller hvorfor får man skabt et fælles værdigrundlag i et forum,

hvor der potentielt kan være mange konfliktende interessenter (kunder)

med forskellige værdiparametre

- Hvordan ser det optimale workshopforum ud – hvilke interessenter og

hvilke kompetencer

- Er der andre lige så gode eller bedre metoder til værdiskabelse end workshop-metoden

- Hvilke kompetencer efterspørges og skal dyrkes, hvis vi skal kunne den

nye proces

- Hvordan sikrer vi at værdigrundlaget føres videre igennem hele byggeprocessen

efterhånden som nye aktører melder sig – altså hvordan værdistyrer

vi bedst

- Hvordan identificeres ”drilske problemer”, og hvor længe skal de holdes

åbne – altså hvornår er Last Responsible Moment

- Hvor langt skal man strække konciperingsfasen, hvornår går man mest

naturligt over til produktionen (skal for eksempel forprojektet med i konciperingen,

eller skal man stoppe ved forslaget, eller skal det gøres på en

helt ny måde)

- Hvordan ser værdidagsordenen ud, og hvor dynamisk skal den være

En øget forståelse af disse problemstillinger, kan medvirke til at gøre os mere

sikre på værditilgangen og forbedre metoderne. Men det kræver formentlig, at

der igangsættes længerevarende forskning og udvikling på uddannelsesinstitutionerne

(en forskning der tilsyneladende allerede i et vist omfang er sat i gang

på bl.a. AAU og DTU).

32


I forbindelse med temagruppens fortsatte arbejde kan de kun i begrænset omfang

dykke ned i disse problemstillinger og ambitionen må formentlig være at

nå frem til mere præcise anvisninger for, hvor branchen bør sætte ind i de

kommende år.

Hovedindsatsområderne i det kommende arbejde kunne være:

Teori:

- At dykke ned i de beskrevne problemstillinger omkring værdibegrebet og

workshopprojekteringen og fremkomme med anvisninger for den fortsatte

udvikling. Dette indebærer bl.a., at vi, mere grundigt, bør kigge efter hvad

der tidligere er lavet på området. Hvilke værditilgange har man tidligere

arbejdet med hos arkitekterne, økonomer, filosoffer og andre steder

Metoder:

- At raffinere ”kogebogen” for værdiledelse, og udarbejde en selvstændig

”publikation” omkring emnet, som kan være et ”plankeværk” at spille bold

op ad eller et spejl for en yderligere udvikling hos byggeriets aktører fra

uddannelsesinstitutioner til de udførende.

- At udarbejde selvstændig ”kogebog” om værdibaseret ledelse i leveranceteamet,

så det kommer helt ud på byggepladsen.

Formidling:

- At synliggøre og formidle de gjorte erfaringer og metoder til en større

kreds i branchen.

- At udarbejde et inspirationshæfte/-bog om værdiledelse.

- At scanne byggemarkedet for værdibaserede projekter, evt. ved at udarbejde

og rundsende en minifolder til 2-300 personer i branchen samt efterlyse

værdibaserede projekter.

Afprøvninger:

- At gennemføre afprøvninger, med det formål at vise en optimal værdiledelsesproces,

hvordan det ideelt kan gøres. Sætte ny standard for værdiledelse

i branchen.

33


Bilag 1

Temagruppe Byggeproces

Oplæg til arbejdsgruppe vedrørende Værdiledelse

BAGGRUND OG FORMÅL

Projekt Hus satte sig som mål, at øge værdien og reducere omkostningerne i

byggeriet.

Mens der kom ganske mange resultater vedrørende omkostningsreduktionen,

var der færre, konkrete forslag til fremgangsmåder ved en øget fokus på værdi,

ligesom værdibegrebet ikke blev særligt præcist og operationelt behandlet.

Imidlertid er der efterfølgende gennemført enkelte projekter med en systematisk

værdiledelse, og disse projekter synes at give særdeles positive resultater,

hvilket leder til en antagelse om, at byggeriet har et påtrængende behov for en

anderledes forståelse af værdibegrebet, af værdiskabelsen og af hvordan denne

styres.

Denne værdiledelse bryder på en række områder med den traditionelle forståelse

af begrebet værdi og af hvordan værdien opstår og styres, og den peger

dermed på en anderledes forståelse af byggeprocessen. Begreber som drilske

problemer og workshop-projektering er dukket op med henvisninger til en

række interessante internationale forskningsresultater, der blandt andet baserer

sig på kompleksitetsteorier, gruppedynamik og gruppeledelse.

Et redskab til måling af byggeriets evne til at skabe værdi er kundetilfredshedsanalyser.

I Byggeriets nøgletalssystem 3 opereres med 2 parametre henholdsvis

kundetilfredshed i forhold til byggeprocessen og kundetilfredshed i

forhold til det leverede produkt. Der er imidlertid flere problemstillinger knyttet

til sådanne målinger:




Hvem er kunden Bygherren repræsenterer hhv. ejere, slutbruger og omverdenen

4 i forskellige tidsperspektiver og med forskellige interesser, så

hvis behov er det egentlig, der søges opfyldt

Hvordan ser værdibegrebet ud, og hvordan gøres det operationelt

Hvordan sikres validiteten og pålideligheden i målinger af kundetilfredsheden

PROJEKTMÅL

Det er målet for arbejdsgruppens arbejde at nå frem til operationelle anbefalinger

vedrørende en definition og forbedring af byggeriets værdiskabelse samt

3

Byggeriets nøgletalssystem” af Byggeriets Evaluerings Center, 2002 og ”Byggeriets

nøgletalssystem – Dokumentation” af Byggeriets Evaluerings Center, 2003.

4

Blandt andet beskrevet i ”Bygherren som forandringsagent” af Sven Bertelsen m.fl., 2002

34


måling af denne. Disse anbefalinger skal ses i relation til den bevægelse hen

mod et anderledes samarbejde mellem bygherre og leveranceteam – partnering,

og internt i leveranceteamet – supply chain management.

Målene for arbejdsgruppen kan konkretiseres i:

− At identificere ”best practice” inden for værdiledelse. Herunder såvel identifikation

af definitioner og anvendte metoder som registrering og måling

af kundetilfredshed.

− At indkredse forhold, hvor sektoren selv – gennem dens virksomheder og

organisationer – kan få værdibegrebet i fokus og forbedre værdiskabelsen.

− At komme med konkrete anbefalinger til, hvorledes måling af kundetilfredshed

kan foretages både i forhold til byggeprocessen og slutproduktet

til brug for såvel erfaringsopsamlingen på det enkelte projekt som en efterfølgende

sammenligning byggeprojekter imellem.


Projektmålene konkretiseres yderligere af temagruppen på baggrund af best

practice analysen.

SUCCESKRITERIER

Succeskriterier for arbejdsgruppens arbejde er:

− At få udarbejdet en operationel definition af værdibegrebet.

− At få formuleret en operationel model der qua sin organisering, samarbejdsform,

og struktur understøtter værdiskabelse og måling heraf.

− At få skabt en værdimodel der kan medvirke til en ændret byggekultur –

fra en prisfokuseret claimorienteret kultur mod en værdifokuseret relationsbaseret

kultur.

− At få beskrevet konkrete anvisninger/forslag til implementering af værditankegangen

i organisationer og virksomheder.

− At formulere en vejledning til registrering af kundetilfredshed både i forhold

til byggeprocessen og produktet.


Succeskriterierne specificeres nærmere af temagruppen når ”best practice”

analysen foreligger.

IDÉ OG FREMGANGSMÅDE

Arbejdsgruppens hypotese er kort beskrevet under afsnittet Baggrund.

Det forventes, at arbejdsgruppen analyserer og vurderer denne hypotese – herunder

de nye metoder og deres teoretiske baggrund.

Dernæst forventes det, at arbejdsgruppen indkredser og vurderer initiativer,

der kan fremme en ønsket udvikling i retning af at bedre værdiledelse, fx gennem

uddannelse, støtte til indførelsen af den nye form for samarbejde, nye

organisations- og samarbejdsformer samt initiativer til at forbedre samarbejdet

i byggeprojektets hverdag.

Det forventes, at arbejdsgruppen peger på eventuelle formelle forhindringer

for den ønskede ændring fx i kontraheringspraksis, organisering eller projekt-

35


udformning mv., og fremkommer med konkrete forslag til hvordan disse overkommes.

Endelig forventes det, at arbejdsgruppen peger på yderligere udvikling og afprøvning,

der vil være behov for i denne omstillingsproces, herunder også behov

for eventuelle forskningsinitiativer, nye organisations- og aftalestandarder

mv.

Effekten af de foreslåede initiativer forsøges vurderet, herunder også betydningen

for byggeriets læringsprocesser.

MILEPÆLE

Milepæl nr. 1: Ultimo januar 2003: Organisering af gruppen.

Milepæl nr. 2: 1. marts 2003: Fremskaffelse af ”bedste praksis” som udgangspunkt

for analyser.

Milepæl nr. 3: 1. juli 2003: Midtvejsstatus.

Milepæl nr. 4: 19. december 2003: Slutprodukter jf. succeskriterierne.

ORGANISERING

Organiseringen foreslås at tage udgangspunkt i ”afdækning” af kompetencer

og roller. Foreløbige deltagere er: Anders Kirk Christoffersen (formand),

Klaus Holm Jensen, Leif Martin Jensen, Jesper Kærn, Sven Bertelsen og Jørgen

Hauengaard (Tryg ejendomme). Ansvarlig for rekruttering er arbejdsgruppens

formand.

RESSOURCEFORBRUG

En arbejdsgruppe på 7-8 personer (2 bygherrer, 1 arkitekt, 1 ingeniør, 1 entreprenør,

1 proces-/læringsperson og 1 eller 2 personer fra universitetsmiljøet)

ville meget skønsmæssigt i gennemsnit skulle afsætte 15-20 timer pr. måned i

et år modsvarende et samlet ressourceforbrug på i størrelsesordenen 1260-

1680 timer eller i størrelsesordenen 3/4-1 mandår.

Udover dette forbrug tilkommer sekretariatsbistand, evt. følgegruppedeltagelse

m.v.

36

More magazines by this user
Similar magazines