Når det går helt galt – Krisekommunikation - Kommunikationsforum

kommunikationsforum.dk

Når det går helt galt – Krisekommunikation - Kommunikationsforum

3.9

Når det går helt galt

Krisekommunikation

Alle kan komme ud for kriser, med eller uden egen skyld, og for de mest udsatte

vil kriser blive mere reglen end undtagelsen. At kunne håndtere en krise, fra

forebyggelse og beredskab til det kritiske strategivalg og den rette timing, hører

hjemme i enhver kommunikatørs værktøjskasse.

Enhver virksomhed, myndighed eller organisation kan komme ud for kriser

– situationer, hvor de står med et akut problem, der samtidig vækker

stor interesse i medierne, hvilket i sig selv kan skærpe krisen. Viden om

krisehåndtering hører derfor hjemme i enhver professionel kommunikatørs

værktøjskasse.

Kriser ses også mere og mere omtalt som mediestorme, og det er jo ganske

interessant. Udtrykket rummer jo netop den mulighed, at der strengt

taget ikke er noget bagvedliggende problem, men først og fremmest en

storm. Og udtrykket peger også hen på medierne som den udfarende part,

hvilket også passer godt til de seneste årtiers tendens.

Vi bliver dog her ved udtrykket kriser, for så snart en virksomhed er udsat

for en mediestorm, er den de facto i en krise, uanset hvad der måtte

ligge bag. Måske når krisen endda at accelerere, fordi virksomheden, der

selv mener at have rent mel i posen, overser de første tegn på en mediestorm.

Kriser er blevet mere almindelige. Det er sandsynligvis ikke, fordi der

sker flere ulykker eller at virksomheder eller myndigheder begår flere brølere

end tidligere. Men vi er som samfund blevet mere optaget af kriser, fokuserer

meget mere på dem, mens de er der, og glemmer så i øvrigt dagens

spændende krise, når den i morgen bliver aflyst af en ny.

Nogle finder forklaringen i, at dagens samfund er et risikosamfund,

hvor bevidstheden om de mange farer, der kan true, er blevet et kollektivt

214 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


fokuspunkt i stedet for noget, man helst glemmer og lader myndighederne

ordne. Det er ikke længere loven, der sætter grænsen for, hvornår noget

opleves som faretruende eller forkert, men opinionen.

Mens de klassiske politiske systemer har fået mindre magt, har de markedsmæssige

kræfter, græsrødderne, netværk, spindoktorer og medier

fået meget mere magt. Derfor er det en naturlig samfundsorden, at vi oplever

udviklingen fra krise til krise, og at kriserne også sætter f.eks. den

politiske dagsorden.

Politik er mere og mere noget, der udspiller sig i såkaldte policy windows:

Et emne åbnes, enten på grund af noget pludseligt opstået eller

mere bevidst planlagt. Det opnår hurtigt voldsom fokus og giver, hvis opmærksomheden

bliver stor nok blandt medier, befolkning og politikere,

anledning til politisk initiativ.

Et klassisk eksempel er Mariager Fjord sagen i 1997, hvor en biolog

fremviste 8 døde hummere på TV og rejste en debat, der i lyntempo førte

til en kostbar vandmiljøplan. Dens betydning for f.eks. Mariager Fjords tilstand

er der i dag stor tvivl om.

Lovkrav opstår og glemmes

Andre gange bliver det ved de politiske trommer. I juli 2003 blev syv ældre

mennesker og to plejehjemsassistenter dræbt ved en trafikulykke forårsaget

af en lastvogn ført af en 18-årig chauffør. Dagen efter blev endnu to

personer dræbt ved en ulykke med en lastvogn. Endnu samme dag rejstes

politisk krav om – og konstateredes tilsyneladende flertal i Folketinget for

Jyllands-Posten 27.07.03 og Politiken 24.07.03

Ill. 3.9.1: Mediefokus gav straks politiske

markeringer – i dag er emnet glemt igen

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 215


– en lovændring, så man skal være fyldt 21 år for at køre lastvogn. Få måneder

efter var sagen glemt, afløst af andre markante enkeltsager. Og det

blev da heller ikke – hvad lastvogne angår – mere farligt at færdes i trafikken

i juli 2003 end i april samme år eller to år forinden.

Har det nu noget med kriser og virksomhedskommunikation at gøre

Ja, for selve tendensen til den voldsomme, kortvarige fokus på og reaktion

på enkeltsager betyder, at også den type kriser som virksomheder, myndigheder

og organisationer kan komme i, vækker langt større interesse og

fører større konsekvenser med sig.

I 2002 forsvandt det verdensomspændende revisionsfirma Arthur Anderson

fra landkortet. Firmaet var revisor for Enron, en af USA’s ti største

virksomheder, som brød sammen efter afsløring af gigantisk økonomisk

bedrag. Det fik andre store Arthur Anderson kunder til at reagere, og virksomheden

blev på få måneder opløst. Det er et helt nyt vilkår, at en verdensomspændende

virksomhed kan være udraderet, længe før nogen

retssag har vist, om den egentlig var skyldig i noget forkert.

Ikke meget er utænkeligt længere. Vi må lære at leve med krisen som

den normale, og virksomheder, myndigheder og organisationer skal ikke

se sig selv i fredelig fremtidig hverdag, men forstå sig som potentielt altid

på vej til den næste krise!

Kriser kan opdeles i syv grupper: 1

1. Bearbejdet efter Mitroff, Ian. I: Crisis Leadership – Planning for the Unthinkable, 2004,

Wiley, Hoboken NJ.

216 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Økonomiske

Informationsmæssige

Fysiske

Menneskelige

Imagemæssige

Naturbestemte

Abnorme

Strejker

Mangel på arbejdskraft

Fald i aktiekursen

Sammenbrud i markedet

Tab

Tab/udslip af fortrolig information

Spredning af falsk information

Computernedbrud

Hacking/manipulering af data

Tab af produktionsenheder, fabrikker eller råvarer, f.eks. ved brand.

Sammenbrud i produktion/service

Tekniske vanskeligheder

Topledere forlader organisationen

Nøglepersoner går til andre

Fravær eller sygdom eksploderer

Arbejdsulykker

Sabotage

Vold

Rygtekampagner

Sladder

Uberettigede og berettigede angreb

Jordskælv

Ild

Stormflod

Orkan

Forgiftning af produkter

Kidnapning

Gidseltagning

Terrorangreb

Tabel 3.9.1: De syv krisegrupper

Krisepotentiale

Jo flere større dele af samfundet, en virksomhed på den ene eller anden

måde berører, desto større er risikoen for at et problem bliver til en krise.

Berøring kan være mange ting – den indirekte, at det er noget, man på en

eller anden måde kan identificere sig med, er nok. Når et fly styrter ned,

berører det os alle – vi sidder nu og da selv i et flysæde og har brug for at

tro på, at det ikke kan eller vil ske.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 217


En virksomhed (eller en hel branche, myndigheder osv.) er i højrisikozonen,

når den har at gøre med følsomme områder, f.eks. menneskelige

forhold, miljø eller dyr. Det gælder alt fra en lille kommunes ældreafdeling

til og med landbruget som helhed.

Kendskabet øger også risikoen. Hvis Bang & Olufsen begår en fejl – eller

bare kommer ud for et slemt uheld – vil det straks vække opsigt. Hvis Dynaudio

oplever det samme, skal man først til at forklare, at denne virksomhed

ved Skanderborg er verdens førende i superkvalitets højtalere og lige

så kendt på sit felt som Bang & Olufsen, bare ikke i offentligheden.

Personeffekten er lige så afgørende. Noget, der involverer Mærsk

Mc-Kinney Møller, er sikker på stor fokus uanset emnet. En virksomhed

med en kendt, karismatisk person i ledelsen er alene af den grund i højrisikozone.

Endelig kan man slet og ret være „et dårligt navn“. Masser af mennesker

tænker skidt og forventer noget skidt, når der siges Cheminova, Mc-

Donald’s eller Microsoft. Sådanne virksomheder skal behandle alt med

interesse for offentligheden ud fra et kriseperspektiv.

Hvornår noget er en krise, er der forskellige meninger om. Hvis et SASfly

må sikkerhedslande, men der i øvrigt ikke var noget galt og ingen kommer

til skade, er det et uheld. Hvis en myndighed begår en fejl i en personsag,

straks erkender den og retter fejlen, er det også et uheld.

Hvis sagen selv er lille, men kommunikationen fejler, bliver uheldet til

en konflikt – en mindre krise med risiko for at vokse.

Hvis et SAS-fly styrter ned, er det en ulykke, men ikke nødvendigvis en

krise i kommunikationsmæssig forstand. Da det skete for SAS i Milano i

efteråret 2001, og 108 ombordværende blev dræbt, fungerede kommunikationsberedskabet,

som det skulle, og den forfærdelige ulykke blev ikke

lagt SAS til last.

Men da SAS kort forinden i kartelsagen – som beskrives i slutningen af

dette kapitel – gik galt i kommunikationen, opstod en krise, der høvlede

milliarder af virksomhedens børsværdi.

Når en ulykke, en fejl eller andet både er stor i omfang, menneskeligt,

økonomisk eller på anden måde, og det går galt med kommunikationen,

er der klart nok tale om en krise.

I praksis vil de fleste virksomheder behandle det som en krise, både når

noget stort af omfang sker – uanset om der er noget at bebrejde virksom-

218 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


heden – og når der er problemer med kommunikationen, og det er også en

klog politik. Det er bedre at bruge krisemetodikken i sager, hvor det egentlig

ikke var nødvendigt, end at glemme at gøre det, når det virkelig gælder.

En særlig variant er den krise, hvor der slet ikke er noget problem, men

kommunikationen omkring det får det til at fremstå, som om der er. Det

kan være på grund af en mistanke, der viser sig uberettiget. Det skete eksempelvis

for Arla ved første introduktion af mælkeproduktet Gaio på det

svenske marked 2 i 1996.

I 1997 måtte McDonald’s lukke 70 restauranter i nogle dage. Fire unge,

der havde spist en McDonald’s burger en fredag aften, blev syge. En læge,

far til en af de unge, kunne hverken få kontakt med McDonald’s hovedkvarter

eller den lokale levnedsmiddelkontrol og meldte så restauranten

til politiet. BT fangede historien i politirapporten. Det blev til en overskrift

om, at „McDonald’s sælger forgiftede burgere“ og alle andre medier fulgte

sagen op. McDonald’s tog selv prøver, der ikke tydede på, at der var noget

galt, og levnedsmiddelkontrollen tog prøver.

I løben af en uge havde 200 andre klaget over, at de også var blevet syge,

og omtalen accelererede så meget, at McDonald’s valgte at standse al salg

af burgere i Danmark. Levnedsmiddelkontrollen oplyste efter en uge, at

der ikke var noget galt med kødet, men måske nok med osten. McDonald’s

genåbnede restauranterne, og en måned senere meddelte levnedsmiddelkontrollen,

at den ikke kunne sige noget sikkert om årsagen til sygdommen.

I samme periode havde floreret en epidemi af roskildesyge i området,

det har måske været årsagen, men ingen ved det sikkert.

Når en regulær krise er i gang, opleves nogle typiske symptomer:

• Følelse af mangel på kontrol – andre sætter dagsordenen og bestemmer,

hvad det lige nu er vigtigt at give information om.

• Følelse af voldsomt tidspres – Der er hele tiden for lidt tid – mens man

endnu er i gang med at reagere på én ting, sker det næste.

• Vrede – nogen, måske pressen, er ude efter os.

• Savn af viden – Det synes umuligt at få de rigtige svar. Har vi gjort det

eller det Måske – men hvem ved det

• Usikkerhed over for uforudsete ting – tvivl og følelsesmæssig reageren

truer med at tage kontrol, så man ikke tænker og handler rationelt.

2. Se kap. 3.7

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 219


Klart nok gælder, at jo bedre forberedt man er, desto større mulighed er

der for at slippe ud af krisen med mindst mulig skade. Forberedelsen går

ud på, at den kommunikationsmedarbejder, der skal hjælpe med at klare

krisen bedst muligt, har styr på, hvordan kriser forløber, hvordan det påvirker

de forskellige målgrupper, som virksomheden, myndigheden eller

organisationen er afhængig af, og hvordan man lægger den rigtige strategi

i forhold til krisen.

Krisens forløb

Krisens forløb udspiller sig som regel i denne model 3 :

Krisens forløb

I. Krisen spirer

De mulige krisetegn

viser sig.

Medierne stiller

kritiske spørgsmål.

Måske har

en modspiller

henvendt sig til

medierne.

II. Krisen

folder sig ud

Medierne skaber

konfrontation.

En evt. modspiller

hælder benzin på

bålet. Eksperter

inddrages, sagen

begynder at blive

samtaleemne

mand og mand

imellem.

III. Fuld

blomstring

Det politiske system

bringes på

banen. Der er fuld

opmærksomhed

i offentligheden.

Handling begynder,

f.eks. distancering

og boycot.

IV. Krisen

begynder at falme

Selve stridspunktet

finder en afklaring

- presset tvinger

en løsning frem.

De første tegn på

afdramatisering

viser sig, kritiske

kommentarer

falder i antal og

styrke.

V. Krisen

blomstrer af

Historien forsvinder

ud af medierne.

Opfattelsen i

offentligheden

bliver tilbage.

Virksomheden

slikker sår og

overvejer fremtiden.

Fig. 3.9.1: Model for kriseforløb

3. Egen bearbejdning inspireret af Mitroff, I & Pauchant, T.C. 1992 Transformning the Crisis-Prone

Organization, Public relations research annual, Vol.3.

220 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Når en krise udløses af en pludselig begivenhed, er man jo ikke i tvivl om,

at den er der. Men mange kriser begynder uden stor dramatik, med forløb

som nævnt i figurens trin I, Krisen spirer. Kriser bunder nogle gange i et

eller andet, som den kriseramte har gjort, og som nogle mener ikke burde

have været gjort – eller om noget, som ikke blev gjort, hvilket så siden bliver

et problem.

Hvis det gælder noget, der direkte er ulovligt eller ud fra ethvert muligt

synspunkt helt forkert, er situationen rimelig klar, og så snart nogen begynder

at interessere sig for det, er man klar over, hvad der venter. Men

mange problemer udspilles jo i en gråzone, hvor der ikke er nogen simpel

lovlig eller ulovlig afgørelse, så det bliver noget subjektivt eller politisk,

om det er positivt eller negativt.

Derfor kommer kriser nogle gange bag på dem, der bliver krisens centrum.

Hvis en organisation eller myndighed i sin egen bevidsthed ikke har

handlet kritisabelt, vil den heller ikke være på vagt, og overser derfor let

de første krisetegn, f.eks. en henvendelse fra et medie med spørgsmål.

Det kan være fordi mediet lidt tilfældigt er blevet tippet om, at der

måske kunne ligge en god historie, men ofte sættes medierne jo i gang af

en part med interesse i sagen, i figuren kaldet en modspiller. Det kan være

en unhappy fellow – en, der er kommet i klemme i forløbet, og som prøver

at få rettet på tingene – eller slet og ret at få hævn.

Om krisen for alvor erkendes i spirefasen afhænger derfor af, hvor godt

virksomheden eller myndigheden har forberedt sig på kriser. (Forebyggelse

og beredskab omtales nærmere senere i kapitlet).

Men ellers opdages den i trin II, Krisen folder sig ud. Her er medierne i

fuld gang med den sag, det nu handler om, og specielt i starten kan det

godt ske med en del overdramatisering. Hvis den, som krisen handler om,

ikke er helt sikker på, hvad der nu lige er sket og derfor ikke kan give medierne

information, bliver der også rum for spekulation baseret på gæt,

anonyme kilder osv.

Hvis der er en unhappy fellow i spillet – eller en konkurrent, politisk

modstander eller andre, der vejrer en chance for at gavne sig selv ved at

skade den kriseramte, træder de også typisk ind på banen i denne fase.

Også eksperter inddrages af medierne, og det vil selvfølgelig altid være

med mest medievægt på de eksperter, der bekræfter krisebilledet. Dem,

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 221


der vurderer anderledes og hvis udsagn er afdramatiserende i forhold til

krisen, er jo ikke særlig spændende fra et mediesynspunkt.

Hvornår en krise kulminerer i trin III, Fuld blomstring, kan diskuteres.

Men en krise har altid et toppunkt, og det vil typisk være, når sagen er det

store emne i offentligheden, politikere går på banen med forslag om, hvordan

man kan hindre lignende tilfælde osv. Måske begynder den kriseramte

at mærke tegn på distancering eller ligefrem boycot fra kunder,

samarbejdspartnere osv.

Kulminationen ender altid med en eller anden form for afklaring. Nogle

gange afdækkes det i løbet af den fulde blomstring, at der måske ikke var

så meget om sagen alligevel, og så begynder interessen at falde – krisen

går over i trin IV, Krisen begynder at falme. Eller presset bliver så stort, at

en løsning tvinges frem. Det kan godt være en kapitulation – den, der er

ramt af krisen, vedgår sit ansvar, straffer de skyldige og lover bod og bedring.

Det kan sagtens ske samtidig med, at den kriseramte føler sig helt og

aldeles uskyldig, men ikke ser nogen anden mulighed. Dette uddybes senere

i kapitlet under valg af strategi for løsning af krisen.

Det sidste trin V, Krisen blomstrer af, går ofte forbløffende hurtigt. Krisen

mister lynhurtigt interesse i medierne og i befolkningen. Men det er

tilbagevenden til en ny position for den kriseramte, for selv om detaljerne

i selve krisens sag glemmes, så huskes det længe, at der var noget, sikkert

noget galt.

Kriseforløbet kan være meget kort, specielt hvis den berørte virksomhed

eller myndighed forstår, hvad krise vil sige, og hvad man gør. Det tidligere

nævnte eksempel med Arlas Gaio-introduktion i Sverige er et godt eksempel.

Arla valgte endnu samme dag som krisen opstod at reagere med at opgive

introduktionen – i realiteten kapitulationsmetoden, for der var jo ikke

det mindste i beskyldingerne mod Arla. Samtidig gik Arla omgående i offentligheden

med åben og troværdig information.

Andre gange trækkes en krise i månedvis, og specielt når det alligevel

ender med en form for kapitulation, kan den skadelige effekt for den kriseramte

virksomhed være stor. Jo længere en krise løber, desto større er

risikoen for, at det negative indtryk bliver siddende i offentligheden længe

efter.

222 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Strategier

I håndteringen af krisen er det vigtigt at være opmærksom på krisens

interessenter, og hvordan de skifter status undervejs. Interessenterne kan

deles op i tre grupper:

• De aktive – dem, der reagerer aktivt med læserindlæg, ved taler, måske

endda boykot.

• De opmærksomme – dem, der fra starten følger krisen, og måske kan udvikle

sig til aktive.

• De latente – dem, der endnu ikke har interesseret sig for sagen, men kan

ende med at gøre det og føle sig som en slags part.

Den sidste gruppe kan nærme sig at være hele befolkningen, når krisen

handler om noget, som de fleste kan identificere sig med. Interessentgrupper

kan deles op på mange måder 4 . En erfaringsmæssig praktisk opdeling

til krisehåndtering er:

• Kunder/forbrugere

• Samarbejdspartnere

• Den brede offentlighed

• Aktionærer/investorer

• Modspiller(e)

• Eksperter

• Politikere

• Medierne

Kunder/forbrugere

En virksomheds kunder, en organisations medlemmer eller en offentlig

myndigheds brugere er altid latente og vil hurtigt blive opmærksomme og

eventuelt endda handlende.

4. Læs om interessenter i kap. 2.5

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 223


Samarbejdspartnere

Omfatter alle, som virksomheden har relationer til – underleverandører,

distributører, rådgivere, brancheorganisationer osv.

Den brede offentlighed

Den brede offentlighed er måske med, alt efter identifikationsmulighederne,

og kan blive både opmærksomme og handlende. Det spiller også en

stor rolle, at opfattelsen i offentligheden påvirker de direkte berørte. En

bred offentlig stillingtagen bestemmer ofte udfaldet på en krise.

Aktionærer/investorer

Vil altid være meget opmærksomme, og kan let blive handlende. I Brent

Spar sagen 5 i 1997 stillede en lille gruppe aktionærer i 97 krav om etiske

retningslinier og fik indflydelse.

Modspiller(e)

Denne gruppe er pr. definition aktive. Det kan være konkurrenter, politiske

modstandere, unhappy fellows, forskellige organisationer/græsrodsbevægelser.

Nogle gange kan medier, der har bundet meget prestige i

at følge en krise, nærme sig en slags modspillerrolle, f.eks. ved ihærdigt at

finde nye eksperter, der udtaler sig kritisk om sagen.

Eksperter

Det er ikke altid eksperter inddrages, men de må altid ses som en latent

gruppe, og enkelte eksperter, der ser mulighed for at profilere sig ved en

krise, kan blive både aktive og handlende. Eksperter kan også søges inddraget

til fordel for den kriseramte.

Politikere

Politikerne må altid ses som opmærksomme og potentielt handlende. Tendensen

de sidste 20 år har været, at politikere hurtigere går ind og kommenterer

kriser, melder ud med forslag til lovindgreb og andre initiativer

osv.

5. Beskrives i kap. 3.1

224 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Medierne

Selv om medierne principielt er et led mellem krisens part og offentligheden

(og dermed alle de andre interessenter), må medierne også ses som

en interessentgruppe for sig, og som en af de vigtigste i enhver krise med

bare den mindste offentlige interesse. Det er medierne, der bestemmer,

hvor markant krisen bliver dækket og hvor længe den får lov at vare.

Prioriter interessenterne

Det er svært i en krise at varetage kontakt til alle interessenter på én gang,

og det er derfor en god idé at gøre sig klart, hvor vigtige de forskellige

grupper er. Dem, der umiddelbart påvirkes meget og vil være meget opmærksomme,

skal have maksimal prioritet.

Hvis f.eks. der kommer en mistanke frem om en ubehagelig og hidtil

ukendt bivirkning af en bestemt medicin, skal både brugere af medicinen,

de ordinerende læger og de apoteker, hvor bekymrede forbrugere vil

spørge, om der nu er noget om snakken, have maksimal prioritet. Vurderingen

kan ske ud fra denne model:

INTERESSENT-MATRIX

Meget opmærksom

Lidt opmærksom

Påvirkes meget

1. Prioritet, gør budskaber

klar til direkte information

2. Prioritet. Direkte information

planlægges.

Påvirkes lidt

3. Prioritet, information

via medier nok

Kræver ikke handling

Tabel 3.9.2: Interessentmatrix

Endelig skal det også vurderes, hvordan de højst prioriterede bedst kan

nås. I medicin-eksemplet vil patienterne i først omgang være helt afhængige

af, hvad de kan læse i medierne, mens det er muligt at kommunikere

direkte til læger og apotekere.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 225


Holdningen til medierne

Som kommunikatør med journalistisk baggrund er det værd at huske, at

mange ledere savner den grundlæggende forståelse af, hvordan journalister

og medier fungerer, hvilket kan komplicere en god håndtering af krisen.

Det er her værd at bruge tid på at forklare, at medierne såre naturligt vil

være drevet af tre mål, som er fundamentalt nødvendige og berettigede i

journalistik:

• At finde den gode historie

• At finde den egentlige baggrund for eller årsag til det, der er sket

• At finde ud af hvem der har ansvar

Det er uundgåeligt, at disse bestræbelser kan få ledere til at opleve, at

de bliver jagtet og udstillet som skurke. Men det er naturligvis ikke muligt

at få annulleret disse grundlæggende ting, som jo vitterligt er mediernes

opgave. Det må forstås og accepteres.

For at virke troværdig i mediesammenhæng skal lederen, ud over at se

sig anbragt i skurkerollen, magte at følge nogle fornuftige regler i kommunikationen

udadtil:

• At vise forståelse for den følelsesmæssige side, ikke kun sagens tekniske

indhold

• At vise forståelse for, at sagen bekymrer nogen, og at man tager den alvorligt

• Demonstrere vilje til at gøre noget i takt med, at det bliver klart, hvad

der bør gøres

• Altid fortælle sandheden

• Tage udgangspunkt i hvad medier og offentligheden i den givne situation

er interesseret i at høre. Det behøver ikke at være det samme, som

lederen selv synes er vigtigst og mest relevant lige nu

Midt i den stressede situation falder dette ikke alle ledere lige let, og

specielt hvis der er tale om medieuvante og måske ligefrem medieforskrækkede

ledere, kan det næsten ikke undgå at gå galt.

Derfor kan det godt være relevant at søge at overbevise om, at det er vigtigt

at lade den mest medieegnede leder tegne organisationen i krisen. I en

stor sag i slutningen af 1990erne, som voldte den involverede danske virksomhed

betydelig skade, sagde en journalist til kommunikationsrådgive-

226 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


en: „Uanset hvad han siger, ligner han en tyv“. Der var noget om snakken,

og faktisk var det sådan, at en anden ledende medarbejder var langt bedre

skikket til opgaven, men det ville den pågældende topleder ikke erkende.

Netop forståelsen af medierne og evnen til at optræde fornuftigt i mediekontakten

er noget, som det er for sent at begynde at lære, når krisen er

brudt ud. Det skal være en del af beredskabet.

Strategien for krisehåndteringen skal ses i lyset af fem trin i modellen

for krisens forløb:

I. Krisen spirer

Her er tæt overvågning nødvendig – hvilke signaler kommer hvorfra, hvilke

tegn ses på, at det kan blive en stor krise Der skal omgående gennemføres

en faktaanalyse, der afdækker de faktiske forhold bag krisen, samt en

risiko-analyse ud fra interessenternes følsomhed. Endelig skal der aktiveres

en krisestab – dette uddybes under den senere beskrivelse af beredskab.

En af vanskelighederne i spirefasen kan være at få beslutningstagerne,

f.eks. virksomhedens ledelse eller embedsmænd og ledende politikere,

hvis det er en offentlig myndighed – til at erkende krisens mulige udvikling.

Det kan føre til mangler på fakta, hvis ledelsen (eller underordnede

over for ledelsen), dækker over noget af sandheden i satsning på, at det vil

lykkes at undgå at få det hele frem.

Det behøver ikke at bunde i ond vilje. Ledelser vil overalt, f.eks. også i

medievirksomheder, naturligvis og nødvendigvis som udgangspunkt være

loyale over for deres medarbejdere og tro det bedste. Der skal hårde facts

på bordet for at kunne handle hurtigt og konsekvent, og de medarbejdere

eller dele af organisationen, som måtte have ansvar for en fejl af en slags,

vil i mange tilfælde også være lidt tilbageholdende, indtil det er klart, at

der er en situation, hvor alt må frem.

Det kan også ske – ofte i kombination med manglende fakta – at der gives

udmeldinger til medier og offentlighed, som siden må trækkes tilbage,

og det ødelægger mulighederne for at handle, når krisen alligevel udvikler

sig. SAS/Mærsk kartelsagen, som omtales i slutningen af dette kapitel,

er et af de mest markante nyere eksempler på denne fejl. Dog rummer

mange, måske ligefrem de fleste, større kriser et aspekt af dette.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 227


II. Krisen folder sig ud

Når det er klart, at her er tale om en egentlig krise, er tiden inde til at vælge

en reaktionsstrategi. Normalt er der tre mulige valg:

• Det passive – at sige og gøre så lidt som muligt og dermed at prøve at

„ride krisen af“.

• Den defensive – rent forsvar efter vi-har-ikke-gjort-noget-forkert modellen.

• Den offensive – fremlægge facts, der belyser sagen reelt og viser, at den

kriseramte har handlet og handler korrekt – eller ligefrem at gå til modangreb.

Reaktionsstrategien må først og fremmest afhænge af, hvad krisen udspringer

fra. Når der er tale om store ulykker, er den offensive model altid

den rigtige, ellers er risikoen, at der i en periode med mangel på ordentlig

information fra den kriseramte kommer et væld af mistanker og gisninger

frem. Det kan let tage så stort et omfang, at den kriseramte ikke bliver

troet, når der endelig reageres. Ved offensiv reaktion er tidsfaktoren derfor

afgørende, de første 24 timer er meget kritiske.

Hvis en krise ikke er begrundet i en ulykke eller i nogen form for fejl

eller fordækte handlinger, kan det godt være en klog strategi at vælge den

passive reaktion eller den rent defensive. Hvis der rent faktisk ikke er

noget at komme efter, vil krisen kun kunne udvikle sig til et vist niveau

og i reglen hurtigt forsvinde. Men det er altid en risikabel strategi, og som

regel er det bedre at reagere.

Husk på det nævnte Arla-eksempel, hvor omgående og konsekvent reaktion

virker – hvis Arla havde forholdt sig passiv, og en lang debat om

eventuelle farlige ingredienser i Arla-produkter dermed frit havde kunnet

løbe videre, kunne danske forbrugere jo ende med at blive i tvivl, om produkterne

det danske marked nu også var sunde.

Det sværeste er naturligvis de tilfælde, hvor en krises emne rummer en

form for „sprængstof“, der kan komme frem siden hen, men som man fejlagtigt

regner med at kunne undgå at få frem. Som nævnt under spirefasen

kniber det ofte med selverkendelsen i starten, og i konsekvens heraf vælges

en passiv eller (som regel) helt defensiv „vi-har-ikke-gjort-noget-forkert“

strategi.

228 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Når der så alligevel kommer noget frem, der viser, at den kriseramte aktør

har en eller anden form for ansvar for noget, der i opinionen synes forkert,

er troværdigheden sat over styr. Det er stort set umuligt at ændre strategi,

når krisen har foldet sig ud.

Så snart, at det må erkendes, at en krise er i gang, skal det overvejes,

hvad det værst tænkelige udfald er: Hvordan ender det her, hvis alt, der

kan gå galt, også går galt Det er nødvendigt at være forberedt på det, for

sådan går det ikke sjældent, og det er også en god pædagogisk øvelse, fordi

det kan fremme forståelsen for behovet for tilstrækkelig konsekvent handling,

også selv om det måtte kræve svære beslutninger, før alt er gået galt.

Så snart der begynder at komme eksperter på banen, hvilket jo typisk vil

være aktiveret enten af medierne eller af modspillere og virke forstærkende

på krisen, er det også tid at overveje nøgternt, om den kriseramte

organisation selv kan få uvildige eksperter, men af den modsatte opfattelse,

på banen. Hvis det allerede i spirefasen kan forudses, at eksperter vil

blive bragt frem, skal man naturligvis starte allerede da.

III. Fuld blomstring

Når krisen kører på det højeste, vil opmærksomheden typisk helt være optaget

af kontakten med medierne, hvor der hele tiden skal besvares nye

spørgsmål. Samtidig er der en meget vigtig opgave i at kommunikere med

de direkte interessenter – kunder/medlemmer/berørte borgere osv., samarbejdspartnere,

investorer og finansielle kontakter.

Direkte henvendelser fra den kriseramte til dennes nære interessenter

vil som udgangspunkt altid have troværdighed, og hvis den kriseramte oplever

krisens emne ensidigt fremstillet i medierne, vil der kunne gives en

ganske effektiv modvægt gennem den direkte kontakt.

Men det kræver megen omtanke – hvis en kriseramt virksomhed giver

interessenterne information, der siden hen viser sig at være for „lyserød“,

opstår der et stort troværdigstab lige netop i relationen til de nærmeste, og

så er troværdigheden helt sat over styr, og de fremtidige overlevelsesmuligheder

bragt i fare.

Kommunikationen med de nære interessenter kan ske ved en kombination

af personlig kontakt ved telefonomringninger eller møder med de

allervigtigste, breve, e-mails og hjemmesider.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 229


I denne fase er det let, men yderst farligt at overse medarbejderne som

målgruppe. Ingen er mere bekymrede i en krise end en organisations medarbejdere,

og hvis medarbejderne bliver for lidt eller for dårligt orienteret,

og derfor må lade sin vurdering lede af det værste af, hvad der siges om

krisen og organisationen i medierne, kan det føre til et tillidsbrud, som det

ikke siden er let at råde bod på.

Under den fulde blomstring tegner nøglen til krisens løsning sig. Det

kan være en form for bevis for de faktiske forhold, så det bliver klart for

alle, hvad der er sket, og hvem der har ansvar for hvad. Så kan sagen ikke

udvikle sig længere.

Hvis en virksomhed eller en myndighed uforskyldt er blevet kastet ud i

en krise og dette bevises, vil krisen hurtigt aftage. Er det omvendt klart for

alle, inklusive den kriseramte, at denne står med en form for ansvar, er det

også en slags afklaring, og krisens videre forløb afhænger så alene af, hvad

den kriseramte så gør og siger.

Sund fornuft her tilsiger naturligvis at vedgå sig ansvaret, forklare hvad

man vil gøre for at råde bod på det skete, og forklare hvad man vil gøre for

at undgå lignende i fremtiden. Gøres det hurtigt og ærligt, kan en stor del

af den tabte troværdighed genvindes, nogle gange endda forbløffende

hurtigt. Enhver kan gå jo begå fejl og i reglen få tilgivelse, det er meget

sværere at få tilgivelse for at have søgt at dække over sagen.

Kriser, der ikke når til en vis klarhed, dør meget langsomt. Tænk blot på

Scandinavian Star branden, der efter mere end 20 år bliver ved med at

dukke op. Det blev i offentlighedens øjne aldrig fastslået, hvem der egentlig

havde medansvar, og det holder sagen i live.

En særlig strategi er kapitulationen, hvor den kriseramte ikke vedgår sig

skyld eller ansvar og er helt overbevist om, at der heller ikke er basis for

det, men alligevel giver efter for presset, fordi det er den eneste måde at

minimere yderligere skade. Som eksempel i leverpostejsagen 6 , hvor Danish

Crown måtte opgive ethvert forsøg på at stoppe en lille producent,

som Danish Crown var overbevist om overtrådte et patent.

Både når den kriseramte er skyldig og uskyldig, kan det være svært at

komme videre uden en form for symboloffer, også kaldt knæfaldet. Først

når man har foretaget sig noget markant, f.eks. fyret en direktør eller ned-

6. Se kap. 3.1.

230 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


lagt en produktion, begynder presset at aftage, og det er muligt at komme

videre. Det kan forekomme ubehageligt at tænke på, at nogle kriseramte

organisationer, som de facto er „uskyldige“, kan føle sig nødt til at foretager

et principielt ubegrundet knæfald eller sonoffer for at få en krise, der

påvirker dens eksistensvilkår, til at løsnes op. Men det sker altså.

Det er særligt svært at håndtere en ren rygtekrise. Det vil sige en krise,

hvor der absolut intet er sket eller gjort galt, men nogen formår at rejse

mistanken og få den båret frem i medierne. Et klassisk eksempel var virakken

omkring Wash & Go shampoo fra Proctor & Gamble. En lokalradio

hørte om en frisør, der mente, at denne shampoo gav særlige problemer

med at vaske og permanente, og det udviklede sig til en historie, der

bredte sig til nationale medier med det indhold, at man tabte håret ved at

bruge Wash & Go. Både Forbrugerstyrelsen og Miljøstyrelsen blev involveret,

og der var absolut intet om mistanken. Men salget af Wash & Go

faldt til ingenting og kom sig aldrig igen.

IV. Når krisen begynder at falme

Når en løsning er fundet, hvad enten det er bevist uskyld, betingelsesløs

kapitulation eller en grad af ansvarspådragelse og -afklaring udlagt på en

troværdig måde, begynder krisen straks at aftage. Dens mediemæssige dynamik

er væk og de kritikere, der har været aktive undervejs, bliver passive

igen. Også selv om der ikke kommer en egentlig løsning, vil krisen før

eller siden klinge ud.

Når det er sket, kræver medierne normalt ikke anden indsats end at

give svar og informationer, når nogen spørger, f.eks. med henblik på perspektiverende

eller opsamlende historier. Den kriseramte virksomhed eller

myndighed vil sjældent få meget ud af egne initiativer, når først krisen

er holdt op med at være godt stof.

Til gengæld er det meget vigtigt i denne fase at få afsluttet sin kommunikation

med de direkte interessenter godt. For disse grupper er dem, der

langsomst mister interesse for sagen, og hvis holdning betyder mest, når

først den offentlige del af krisen klinger af. Specielt hvis den kriseramte

har måttet påtage sig ansvar og/eller en form for knæfald, er det vigtigt, at

interessenterne får en åbenhjertig og sober forklaring på, hvorfor det gik,

som det gik.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 231


V. Krisen blomstrer af

Når krisen er overstået, det mediemæssige pres er lettet, og de nærmeste

interessenter har fået god og troværdig forklaring på forløbet, er det en

god idé at gennemføre en undersøgelse af, hvor store skader på omdømmet,

der faktisk er efterladt.

Selv om det værste er ovre, kan der sagtens være efterladt en rest af usikkerhed

eller ubehag blandt nogle interessenter, som kræver en bedre og

nærmere langsigtet kontakt med disse interessenter, end det var nødvendigt

før krisen satte ind.

Samtidig gælder det om at få lært noget af forløbet. Der skal evalueres

grundigt – hvad skete der, hvor reagerede vi rigtigt, og hvor reagerede vi

forkert, hvordan skal det fremtidige kriseberedskab være i lyset af dette

osv.

Beredskab og forebyggelse

Først og fremmest er det vigtigt, at en virksomhed, organisation eller myndighed

har en nøgtern vurdering af, hvor udsat den er. Det hænger nøje

sammen med de aspekter, der er beskrevet i starten af dette kapitel:

Hvor store dele af samfundet, en virksomhed på den ene eller anden

måde berører direkte eller rummer identifikationsmulighed for, om man

har at gøre med følsomme områder som menneskelige forhold, miljø eller

dyr, om man er velkendt, om der er højtprofilerede enkeltpersoner eller

ledere, samt om virksomheden i forvejen har et belastet image.

Det skal også overvejes, hvor stor afsmitningsrisikoen fra andres ulykker

eller misgerninger kan være. Store og ubehagelige begivenheder i én

branche eller sektor rammer i nogen grad alle aktive i området.

232 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Risikogruppe og beredskabsniveau

Følsomhedskriterier:

• Berøring

• Identifikationsmulighed

• Direkte relation til mennesker, dyr eller miljø

• Kendthed som virksomhed

• Højtprofilerede enkeltpersoner

• Branche/sektor med stor afsmitningsrisiko

Højrisiko- organisationer

Matcher tre eller flere af følsomhedskriterierne.

Mellemrisiko-organisationer

Matcher mindst et af følsomhedskriterierne.

Lavrisiko-organisationer

Matcher ingen af følsomhedskriterierne.

Rødt beredskab.

Meget veludviklet beredskab, der konstant testes

og ajourføres. Komplet kriseplan og –manual

udarbejdet. Konstant maksimal overvågning.

Orange beredskab

Beredskab er nødvendigt og skal evalueres og

evt. revideres en gang om året. Systematisk overvågning.

Plan for rødt beredskab skal ligge klar.

Gult beredskab

Almindelig overvågning. Det skal være aftalt,

hvem der har ansvar, hvis der sker noget.

Tabel 3.9.3: Risikogruppe og beredskabsniveau

Risikoplaceringen bestemmer beredskabet, og i virkeligheden vil kun

ganske få virksomheder eller myndigheder falde rent i laveste risikogruppe.

Her er minimumskravet at vide, hvem der har ansvar for hvad, hvis der

alligevel sker et eller andet, der bringer virksomheden i søgelyset. Altså

egentlig slet ikke noget beredskab. Det er heller ikke nødvendigt med en

særlig overvågning. Det er tilstrækkeligt, at organisationen følger med i

de informationsstrømme, som har umiddelbar betydning for det daglige

virke.

De fleste vil falde i mellemgruppen, hvor et eller to af følsomhedskriterierne

er meget relevante. Her skal der findes et minimum af beredskab.

Det skal være klart aftalt, hvem der har ansvar for de forskellige relevante

opgaver, f.eks. at modtage henvendelser fra medier og vurdere hvor i organisationen,

de skal kanaliseres hen. Det er også klogt at have i hvert fald

nogle grundlæggende scenariemodeller for, hvad der i værst tænkelige

fald kan ske, både selvforskyldt og uden egen årsag.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 233


Den, der er ansvarlig for kriseberedskabet, skal følge andres erfaringer

på området og samle viden om bedre håndtering. Overvågningen skal også

være systematisk organiseret, så organisationen opfanger og vurderer

betydningen af ikke bare „daglig information“, men også hvad der i øvrigt

sker i relation til de relevante følsomhedskriterier og dermed vurdere,

hvornår noget kan være under optræk. Desuden skal virksomheden være

klar til at gå over i rødt beredskab, meget hurtigt kunne sætte en kriseplan

op og f.eks. vide, hvor den hurtigt finder relevante kontaktdata for interessenter.

I rødt beredskab skal organisationen være klar til at trykke på kriseknappen

til enhver tid, og så skal alt fungere som planlagt. Den kriseplan,

der så træder i kraft, skal i en manual fastlægge, hvem krisestaben udgøres

af, dens placering (kriserummet), hvordan kommunikationen i øvrigt

opretholdes, og procedurer for at den øverste ansvarlige leder bogstavelig

talt til enhver tid kan kontaktes.

Den skal sikre, at en hvilken som helst kontakt eller forespørgsel fra medierne

registreres og vidererapporteres, og omfatte en altid ajourført og

kvalificeret oversigt over mediekontakterne osv. Den skal omfatte en konstant

ajourført og let anvendelig kontaktdatabase med alle relevante interessenter,

opdelt i de kategorier de skal have henvendelse i, hvis det bliver

nødvendigt, og med alt, f.eks. e-mail-adresser, så dette ikke først skal findes

frem, når situationen er akut.

Overvågningen skal være på højeste niveau, og det vil f.eks. sige aktiv

overvågning også på Internettet af „alt og alle“, der kan være med til at udløse

eller forstærke en krise.

En organisation i højeste risikoklasse bør også have overvejet en vifte af

de mest sandsynlige uheld, eller blot beskyldninger om at have forårsaget

et eller andet skadeligt, på baggrund af det virksomheden beskæftiger sig

med.

Forståelsen for mediernes måde at fungere på og konkret træning i mediekonfrontation

i en presset situation hører hjemme i enhver virksomhed,

der ligger i den højeste risikoklasse eller let kan ryge derop. I dag

indeholder de fleste lidt længere toplederkurser en eller anden grad af

dette, så rigtig mange ledere erkender, hvor svær opgaven kan være.

Men det er ikke det samme som at kunne magte den, og i en udsat virksomhed

er det meget farligt at leve med, at toplederne ikke har været igen-

234 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


nem en pågående konfrontationsøvelse med udgangspunkt i deres egen

organisations forhold og under forhold, hvor ingen andre uvedkommende

kan kigge med.

Den træning bør ske med hjælp fra mediekyndige udefra. Det er i praksis

stort set umuligt for en intern medarbejder at være hård nok i træningssituationen.

Dels på grund af de psykologiske relationer, der sætter

grænser for, hvad man gør ved sin chef, dels fordi organisationens egen informationschef

selv har så meget insider-viden, at han eller hun så at sige

forstår for meget på forhånd og ikke for alvor kan lege Jersild.

Krisemanualen kan også indebære åbningen af en særlig hjemmeside,

hvor den kriseramte organisations svar og dokumentation kan lægges ud.

En sådan sides struktur skal være klar før krisen, og kan bestå af sider med

en fast struktur – f.eks. oversigt over mediedækning, dokumentation og

information fra virksomheden med materiale klar til downloading, evt.

dialogmulighed med ledelsen.

Siderne kan nemt lægges på serveren med de fastlagte rammer klar til

at blive udfyldt og åbnet og derefter informere medier og interessenter om

et link, der fører direkte derind. Samtidig skal der sørges for, at søgninger

fra folk med interesse i krisen eller emner med relation til den også ledes

frem til den kriseramtes egen side.

Internettet udgør i det hele taget en større udfordring for virksomheder,

organisationer og myndigheder. Der eksisterer på nettet allerede såkaldte

hadesider for f.eks. Bilka, TDC/Tele Danmark, Telia og Tryg-Baltica. Tit er

det bare en eller få utilfredse, der lufter deres synspunkter, og Bilka bliver

næppe rystet af, at der ligger 122 negative indlæg. Men nettets potentiale

er, at der lynhurtigt kan ske noget, når først interessen er skabt af en eller

anden aktuel reel eller påstået situation.

Forebyggelse

Kriser kan naturligvis ikke forebygges. En hvilken som helst virksomhed,

organisation eller myndighed kan komme ud for en form for ulykke, eller

at der et eller andet sted i den foretages noget, som den med rette kan bebrejdes,

og som måske først for alvor kommer frem som anledning til eller

led i en krise.

Det er alligevel relevant at tale om forebyggelse, for den måde virksom-

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 235


heden agerer på i normale tider spiller en stor rolle for, hvor gode muligheder

den har for at komme gennem en krise uden at lide større skade end

nødvendigt og – måske! – fortjent.

Virksomheder, der generelt har et højt informationsniveau og stor åbenhed,

vil på forhånd have større troværdighed i medierne, og det spiller

igen en central rolle for det billede offentligheden får af krisen og den kriseramte.

Det indebærer bl.a., at lederne er vant til og har det godt med

kontakt til medierne, er til at komme i kontakt med i en fart – typisk via informationsmedarbejder

eller -chef, men uden at gemme sig bag denne –

og forstår mediernes måde at agere på.

Erfaringen viser helt sikkert, at krisen altid viser, hvor godt en ledelse og

dens hjælpere i form af informationsfolk var klædt på til at klare sig i situationen

– og at de dårligt forberedte og medieuvante organisationer og

ledere får flest skrammer, uanset om krisen er noget, som de har ansvar

for, eller er udløst af sort uheld.

Krisekommunikationens tjekliste

Forebyggelse

Kriser kan ikke forhindres, da der altid er risiko for at virksomheden involveres

af begivenheder udefra. Men fire forhold spiller en stor rolle for,

hvor udsat virksomheden er, og hvor stor dens sandsynlighed er for at

klare en opstået krise godt, nemlig:

❑ Generelt informationsniveau og åbenhed internt og eksternt

❑ Kendskabsniveau til virksomhedens positive betydning for samfundet

❑ Langsigtet og proaktiv vedligeholdelse af gode relationer til medierne

❑ Viden om krisehåndtering og medieforhold, herunder træning i mediemødet

Som led i opbygning af et passende beredskabsniveau må det derfor vurderes,

hvordan virksomheden ligger på disse områder og om nødvendigt

sættes en øget indsats i gang.

236 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Vurder organisationens risikoniveau

Risikoniveauet vurderes ud fra følgende parametre:

❑ Berøringsflade

Dette gælder både direkte, dvs. de kunder man umiddelbart har kontakt

med, og indirekte, f.eks. brugere af noget lignende. Hvis det f.eks.

er en fødevare, vil alle forbrugere kunne identificere sig med det, uanset

om de køber det faktiske produkt.

❑ Følsom business

Alt, hvad der har med miljø, mennesker og dyr at gøre, er på forhånd

højfølsomt område. Man skal også være opmærksom på, om man arbejder

med noget, der i enkelttilfælde, f.eks. ulykke, svigt el.lign. kan

få følgevirkninger på miljø, mennesker eller dyr, så er følsomheden

stort set lige så stor.

❑ Kendskab

Jo mere kendt virksomheden/organisationen er, desto større er følsomheden

og dermed risikoen for en krise. Virksomheder med karakter

af „fælles national ejendom“ er mest udsat.

❑ „Bad label“

Nogle virksomheder har på forhånd odds mod sig, de placeres let i

skurkerollen og anses for skyldige på forhånd. Det kan f.eks. være,

fordi de er multinationale, eller fordi virksomheden arbejder i en „belastet

sektor“ eller har en arv fra tidligere tider, f.eks. at hel- eller halvoffentlige

virksomheder er bureaukratiske og utilnærmelige osv.

❑ Kendt person-effekt

Så længe en virksomhed ikke har problemer, er det en stor styrke at

have en kendt person i ledelsen. Opstår der problemer, vender det sig

til en ulempe, da det er desto mere interessant at sætte fokus på personen

og dermed virksomheden.

Beredskabet

Ud fra vurderingen af virksomhedens følsomhed vælges beredskabsniveau.

❑ Lavrisiko:

Et egentligt beredskab ikke nødvendigt – men det bør dog være fastlagt,

hvem der skal tage ansvar for håndteringen, hvis virksomheden

alligevel bringes i krise.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 237


❑ Mellemrisiko:

Der er en plan for, hvordan en krisestab sammensættes og hvilke aktiviteter,

der skal sættes i gang, dvs. være klar til at gå over i højrisiko.

Denne plan (nærmest en kort „instruks“) skal evalueres en gang om

året og virksomheden her overveje, om den fortsat ligger i det moderat

følsomme område.

❑ Højrisiko:

Meget veludviklet beredskabsplan, der testes og ajourføres med korte

mellemrum. Der skal være konstant maksimal overvågning i alle medier,

og Internettet bør følges med en intelligent søgerobot, der giver

melding, så snart virksomheden nævnes i relation til et kritisk issue,

uanset hvor på nettet, evt. også på kritiske issues alene. Virksomheden

skal med korte mellemrum evaluere udviklingen i issues, og det skal

ske i den personkreds, der ved krisens udbrud skal fungere som krisestab.

Beredskabsplanen

Beredskabsplanen skal fastlægge følgende:

❑ Krisestabens sammensætning

❍ Herunder: hvornår/hvordan skal bestyrelsen involveres

❑ Vurdering af ressourcer, evt. indkaldelse af supplerende eksterne

❑ Procedurer for:

❍ Centralisering af information (inkl. sikring af at alle henvendelser

kanaliseres rigtigt)

❍ Hvem der udtaler sig om hvad, og hvordan det kommunikeres til

alle involverede

❍ Intern orientering i øvrigt (form, kanaler)

❍ Hvordan interessenter kontaktes (helt ned til specifikke e-mail lister)

❑ Iværksættelse af medietræning (opfriskning) af alle der skal udtale sig

❑ Åbning af egne kanaler (typisk krisehjemmeside)

❑ Igangsætning af kriseovervågning (personlig overvågning af alle primærmedier,

automatiseret overvågning af internettet

❑ Klargøring af generel baggrundsorientering om virksomheden mv., så

det er ajourført

238 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Når krisen ruller: faser, kendetegn og strategivalg

Opstart – Krisen spirer så småt frem

Kendetegn:

❑ Hvis det er ud fra en begivenhed, er man ved at opdage, at den betyder

noget

❑ Modspiller(ne) går til medier med standpunkt

❑ Medierne undersøger basis og formodet interesse

Strategi:

❑ Tæt overvågning – Hvilke signaler hvorfra

❑ Hurtig fakta-analyse – Hvad er der i sagen

❑ Risiko-analyse – Interessenternes følsomhed (se del VI)

❑ Krisestab – Personer, faciliteter, regler

Handlinger:

❑ Sammenkald krisestab

❑ Er der en krisemanual Hvis ikke så fastlæg straks procedurer:

❍ Hvem der overvåger signaler

❍ Hvem der vurderer/beslutter handling

❍ Hvem der udtaler sig

❍ Hvordan henvendelser behandles

Præcisering – Krisen folder sig ud

Kendetegn:

❑ Medierne skaber konfrontation, gerne gennem overdramatisering

❑ Modspiller skubber til polarisering mellem virksomhed og offentlighed

❑ Eksperter inddrages, offentligheden bliver opmærksom

Strategi:

Der skal vælges mellem:

❑ Passiv – „sidde den af“

❑ Defensiv: Vi har ikke gjort noget

❑ Offensiv reaktion: Aktivt forsvar eller modangreb

(Ved offensiv reaktion er tidsfaktoren afgørende – de første 24 timer er

kritiske)

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 239


Handlinger:

Ved passiv strategi:

❑ Start omgående, direkte information til nøglepersoner – gerne e-mail

❑ Information til medarbejderne om situationen og håndteringen af den

Ved defensiv strategi desuden:

❑ Fastlæg budskaber:

❍ Beroligelse – „ingen gentagelser“

❍ Hvad vi gør ved det

❍ Det menneskelige ansigt – vise forståelse for følelserne i sagen

❍ Baggrundsinformation

Ved offensiv strategi alle ovenstående plus:

❑ Etabler egen-kontrolleret kanal – typisk WWW-side

❑ Udarbejdelse af initiativer og argumenter til aktivt forsvar og/eller

modangreb

Etablering – Krise i fuld blomstring

Kendetegn:

❑ Det politiske system bringes på banen

❑ Fuld opmærksomhed i offentligheden

❑ Handling begynder, f.eks. distancering og boykot

Strategi:

❑ Løbende forklare sig over for medier

❑ Løbende forklare sig over for interessenter

❑ Evt. knæfald – „bøn om tilgivelse“

❑ Vær opmærksom på symptomer på krise i krisestyringen:

❍ „Vi har tabt kontrollen“

❍ Oplevelse af stærkt tidspres

❍ Oplever mangel på viden

❍ Er uforberedt på uforudsete ting

Handlinger:

❑ Knæfaldet

Dvs. acceptere „skurkerollen“ – undskylde – foretage ofring om nødvendigt

– også i situationer, hvor det egentlig ikke er sagligt begrundet, men hvor

det er den eneste vej at komme ud af krisen!

240 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Løsningsfase – Presset tvinger en løsning frem

Kendetegn:

❑ De første tegn på afdramatisering viser sig

Strategi:

❑ Medieoffensiven kan nedtrappes, så snart en løsning er kommunikeret

❑ Direkte dialog med vigtige interessenter

(Hvorfor løsningen er som den er, især ved knæfald)

Handlinger:

❑ Information herom til vigtige interessenter – igen inkl. medarbejderne

Afslutning – Historien forsvinder ud af medierne

Kendetegn:

❑ Opfattelse i offentligheden bliver tilbage

❑ Virksomheden slikker sår og begynder (måske) at overveje, hvordan

image genopbygges

Strategi:

❑ Evaluering – Hvorfor skete det Hvor store er skaderne Helst med

uvildig ekstern hjælp, det er svært selv at vurdere nøgternt lige efter en

krise

Handlinger:

❑ Skaf viden om interessent-holdninger – spørg de vigtigste (direkte eller

i analyser)

❑ Start på reparation af skader

Typisk direkte dialog tilpasset interessentgrupperne:

❑ Analyser hvad der skete – hvad der gik godt, hvad der gik skidt

❑ Revider kriseberedskabet

Styr på interessenterne

Kortlægges og prioriteres ud fra nedenstående liste, og det vurderes, hvor

meget der skal segmenteres i budskaberne:

❑ „Baglandet

❍ Aktionærer, investorer, børser, banker

❍ Medarbejdere (og slægtninge)

❍ Lokalsamfund

❍ Samarbejdspartnere

❍ Leverandører

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 241


❍ Brancheorganisationer

❍ Fagbevægelse

❍ Rådgivere

❑ Kunder/forbrugere

❍ Egne kunder

❍ Indirekte kunder

❍ Forbrugerorganisationer

❑ Modspillere

❍ NGO’ere, enkeltpersoner, organisationer

❑ Eksperter

❍ Pro & kontra muligheder

❑ Politikere & myndigheder

❍ Relevante MF’ere (udvalg og lokale)

❍ Lokalpolitikere

❍ Nationale og lokale myndigheder

❑ Trykte medier:

❍ Dagblade

❍ Magasiner

❍ Fagblade

❍ Branche- og organisationsblade

❑ Elektroniske medier:

❍ National TV og radio

❍ Lokal radio og TV

❍ Internet nyhedstjenester

❍ Nyhedsbureauer

Særlige forhold ved rygtekriser

Rygtekriser er særligt vanskelig at håndtere på grund af mangel på facts.

Der analyseres nøje for:

❑ Alvorlighed – mulig konsekvens

❑ Baggrund, kilde og motiv

❑ Grad af interesse (udviklingspotentiale)

Der skal vælges mellem fire strategier:

❑ Benægtelse uden argumenter

Mulig hvis betydning er lille, men farlig

❑ Afvisning med „modbeviser“

242 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Kræver positive og uafhængige støtter

❑ Forsøg på aktiv overdøvelse

Risiko for troværdighedstab

❑ Modangreb – „andre er værre“

Højrisiko-strategi

Ved rygtekriser er hurtig, præcis og troværdig information til og dialog

med interessenterne uden om medierne det vigtigste af alt – og nogle

gange det eneste, man kan gøre!

CASE OM KRISEKOMMUNIKATION

SAS/Maersk kartelsagen

I den første uge af august 2001 måtte både SAS og A.P.Møller fyre en topchef

for at skaffe sig lidt ro omkring den store kartelsag, hvor de to virksomheder fik

bøder på tilsammen 400 mill.kr. for at have delt markedet mellem sig og taget

overpriser.

Det kunne i første omgang ligne en mønstersag: hurtig og konsekvent reaktion

i krisen. Men det var det modsatte, og kartelsagen går over i kommunikationshistorien

som et sjældent klart eksempel på, hvordan det kan gå galt i krisekommunikation.

Da reaktionen endelig kom med fyringerne, var der gået seks måneder siden

det første vink med en vognstang om mediernes interesse for sagen, og to uger,

hvor medierne på grund af de to karteldømte virksomheders totale tavshed har

måttet nøjes med gisninger og gæt.

Casen demonstrerer derfor, hvor svær krisekommunikation er i praksis. Vi taler

om to af de mest professionelt ledede virksomheder i Danmark, begge med

erfarne kommunikationsafdelinger. Alligevel lykkedes det at begå de mest velkendte

og oplagte fejl. Samtidig er casen interessant ved, at A.P.Møller – Mærsk

i 11. time fik reddet sig langt bedre ud af krisen end SAS.

Kimen

Kimen til krisen lægges i 1998, da SAS og Maersk Air indgår en samarbejdsaftale

om ruteflyvning. Den anmeldes til EU-kommissionen. Samtidig indgås en

aftale om bl.a. opdeling af indenrigsnettet samt den fremtidige betjening af

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 243


nogle internationale ruter. Denne del offentliggøres ikke, og må ikke opbevares

hos selskaberne, men skal ligge i arkiv hos deres advokater.

En mindre konkurrent klager til EU over samarbejdsaftalen, og 15.juni 2000

foretager EU-kommissionen razzia i SAS og Maersk Airs hovedkontorer for at

indsamle dokumenter. En uge senere orienterer SAS daværende koncerndirektør

Jan Stenberg selskabets bestyrelse om klagen og razziaen.

Et halvt år senere, i januar 2001, fremsender EU anklageskrift til virksomhederne.

18. juli 2001 falder EU’s afgørelse, og selskaberne idømmes bøder på tilsammen

400 mill.kr.

I starten af august fratræder Maersk Airs bestyrelsesformand og direktør, og

SAS’s vicekoncernchef fyres. I november træder den samlede SAS-bestyrelse

tilbage.

Det mest overraskende er, at krisens omfang tilsyneladende kommer bag på

de to virksomheders ledelser og bestyrelser. Allerede fra razziaen i sommeren

2000 ville det være naturligt, at virksomhederne havde overvejet worst case

mulighederne og forberedt sig på at tackle denne situation.

Vink med en vognstang

De får et vink med en vognstang om medieinteressen allerede først i 2001. Her

er et udsnit af overskrifterne fra det første mediepip om sagen 30. januar 2001

og den næste uge:

30. januar Jyllands-Posten: SAS og Maersk Air mistænkes for kartelaftaler

Politiken: SAS og Maersk truet af megabøde

3. februar Jyllands-Posten: EU-sag mod SAS og Maersk

Vejle Amts Folkeblad: SAS og Maersk bryder regler

Information: SAS og Maersk i strid med EU

Politiken: SAS og Maersk i luftkartel

4. februar Politiken: SAS afviser EU’s kartel-anklage

5. februar Jyllands-Posten: Luftkartellet (Leder)

6. februar Jyllands-Posten: Maersk-partnerskab gav SAS milliongevinst

7. februar Jyllands-Posten: Bøder til A.P.Møller

244 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Ingen tvivl om hvor stort mediepotentiale sagen rummer. Stærkere tegn på, at

det ville være gavnligt at have en reaktion klar, den dag en afgørelse falder, kan

næppe ønskes. Bemærk, at SAS undervejs i denne tidlige fase afviser anklagen

og tager hul på det troværdighedsmæssigt farligste af alt, nemlig en benægtelse,

som begivenhederne potentielt kan dementere helt, og jo altså også gør

i dette tilfælde.

I løbet af foråret er der masser af medieomtale omkring luftfartspriser og

konkurrence, men intet konkret om kartelsagen.

Proppen af flasken

Det kommer igen 10. juli, hvor et forlydende om et snarligt udfald af sagen nævnes

i både Politiken (SAS og Maersk står til bod) og Jyllands-Posten (SAS og

Maersk Air står til dom for karteldannelse). Om ikke før, så var det at vente, at krisestabene

i virksomhederne nu var i døgnberedskab – men der kommer ikke en lyd

fra de to virksomheder.

Jyllandsposten kan 18. juli spår om udfaldet (SAS og Maersk Air har udsigt til

millionbøde). Samme dag falder dommen som ventet, og så går proppen af flasken.

Fra 19. juli brager det naturligvis løs i alle medier. Stemningen er ikke til at

tage fejl af: Politikens leder om sagen den 19. juli hedder Vaneforbrydelse og Jyllands-Postens

dagen efter Pinligt.

Men fra de anklagede virksomheder er der kun tavshed. Der sker intet før

A.P.Møller – Mærsk reagerer 1. august, selvom medierne i de mellemliggende

knap 14 dage, havde bragt over 100 markante og yderst kritiske omtaler.

Helt uforberedte

Åbenbart har begge virksomheder trods de tidlige vink været helt uforberedte

– og begår så den næste klassiske store fejl, nemlig at reagere med tavshed og

åbner derved feltet totalt for omtaler, der må baseres på tolkninger, forlydender,

tredjeparts-udsagn, og hvad det ellers er muligt at basere nyhedsdækningen

på, når man står med en stor sag og tavse parter.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 245


SAS/Maersk Air kartelsagen, det lange forløb

15.6.2001

EU-razzia

hos SAS

og Maersk

Anklageskrift

sendes frem

i januar

2001

18.7.2001

Dommen

falder

1.8.2001

Maersk

reagerer,

få dage

senere SAS

1.1.2000 1.1.2001

1.1.2002

Fra

30.1.2001

mere end

20 artikler

Massiv

mediedækning

starter

Fig. 3.9.2: Mere end et år efter EU’s razzia og seks måneder efter, at medierne havde vist

deres interesse for sagen, syntes de to virksomheder helt uforberedte, da det bragede løs

i juli 2001.

A.P.Møller-Mærsk vinder point ved at komme før SAS med reaktion og at

gøre det professionelt med et knæfald lige efter lærebogen.

Virksomheden giver udtryk for at være uenig med EU om afgørelsen, men tager

den alligevel til efterretning. I konsekvens heraf fratræder bestyrelsesformand

Bjarne Hansen, som ikke alene er personen, der har æren for opbygningen

af Maersk Air, som et stort og velfungerende luftfartsselskab, men også havde

opnået noget af det højeste, man kan i dansk erhvervsliv, et partnerskab i

A.P.Møller. Også Maersk Airs direktør Ole Dietz må fratræde.

Dansk erhvervslivs suverænt største person, Mærsk Mc-Kinney Møller, træder

selv frem i offentligheden med dette.

Knæfaldet virker. Selv om A.P.Møller selskaberne, som mange medier bemærker,

har Danmarksrekord i kartelbøder, aftager presset på A.P.Møller –

Mærsk omgående.

246 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Politiken 02.08.01 begge

Jyllands-Posten 08.08.01

Ill. 3.9.2:

Reaktionen fra

Maersk flytter

presset over på SAS

Ill. 3.9.3:

SAS troværdighedsproblem

skæres ud i

pap i pressen

Presset over på SAS

Det vokser tilsvarende på SAS, der fra 1. august må bære størstedelen af skurkerollen.

Det illustreres ganske godt af en leder i Politiken 2. august med titlen

Ansvar og en start med Mens vi venter på SAS, handler Mærsk …

SAS kommer ikke alene i baghjul, men får også forkludret forløbet på den

værst tænkelige måde:

3. august meddeler SAS, at den ansvarlige vicekoncernchef Vagn Sørensen

træder tilbage fra sin topstilling til en lavere position. Han afviser dog at have

haft med de ulovlige aftaler at gøre.

Fire dage efter står det klart, at Vagn Sørensen har løjet om sin rolle, og den

nye koncernchef Jørgen Lindegaard giver Vagn Sørensen en time til at rydde sit

skrivebordbord og forsvinde fra SAS for stedse.

Troværdighedstabet er naturligvis komplet. Det forekommer tænkeligt nok,

at topledelsen faktisk blev ført bag lyset i første omgang. Som Jørgen Lindegaard

citeres for i Jyllands-Posten den 8. august 2001, forstår han godt, at

„man ikke som det første ser en ny koncernchef i øjnene og fortæller, at man

har gjort noget ulovligt“.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 247


Det ændrer dog ikke meget, for når SAS over for offentligheden i en følsom

sag – som man seks måneder før havde erklæret sig uskyldig i – kommer med

en forklaring, der få dage efter må erkendes var åbenlyst usand, er enhver tillid

væk.

I løbet af eftersommeren vokser presset mod SAS med krav om nærmere

granskning af hele sagens forløb, undersøgelse af bestyrelsens rolle, mulige erstatningskrav

osv. Sagen har fra starten politiske undertoner i kraft af de tre

nordiske staters indirekte ejerskab af virksomheden, og forløbet kulminerer i

november, hvor den samlede SAS-bestyrelse må træde af.

Ill. 3.9.4: Presset flyttes over på bestyrelsen, der må gå af

Jyllands-Posten 08.08.01

11.september og Milano flytter fokus

En barsk, men reel kendsgerning er, at fokus på sagen i efteråret først og fremmest

drukner i det langt større, slaget mod verden den 11. september 2001, hvor

World Trade Center i New York blev jævnet med jorden af terrorister.

Det ramte omgående luftfarten, så SAS stod over for akutte udfordringer, der

fik diskussionen omkring kartelsagen og dens forløb til at blegne i perspektiv.

Som om dette ikke var nok, forulykkede et SAS fly i Milano 8.oktober, og 118

personer omkom.

Ved denne sidste katastrofe havde SAS ingen problemer med krisestyringen.

det operationelle område har SAS et til perfektion udviklet krisestyringssystem,

og det fungerede helt som det skulle ved Milano-katastrofen.

248 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Foto: POLFOTO/ Niels Hougaard

Ill. 3.9.5: Ved Milano-ulykken få måneder efter kartelsagen virkede SAS kommunikationsberedskabet

perfekt

Her ligger givetvis en væsentlig pointe i casen. Mange virksomheder er særdeles

velforberedte på kriser, der har med det operationelle at gøre – men når

krisen rammer på det ledelsesmæssige, virksomheds-politiske og samfundsvendte,

står de på bar bund.

Eller stod, må man nok sige, hvad angår kartelsagens to hovedaktører, for vi

vil næppe én gang til opleve, hverken SAS eller A.P.Møller – Mærsk lade sig

overrumple af kriseforløbets mediemæssige dynamik.

Kan læses på børskurser

Reaktionerne på de to virksomheders måde at håndtere krisen på kan aflæses

direkte i børskurserne, som alt andet lige er udtryk for den til enhver tid eksisterende

tillid til en virksomhed.

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 249


Fig. 3.9.3: Reaktioner og børskurser

250 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION


Kurserne på begge selskaber reagerer straks, da EU’s afgørelse kommer i medierne

den 18. juli, men retter sig lidt efter nogle dage. Da Mærsk Mc-Kinney

Møller går i medierne med sit knæfald, stiger A.P. Møller-kursen, mens SAS daler.

Ingen tvivl om, at det rammer SAS, at der intet høres fra dem. 3. august,

hvor SAS melder ud første gang, genskabes tilliden en smule. SAS-kursen retter

sig, mens A.P. Møller daler lidt. Den 8. august, da SAS må melde ud igen og

korrigere historien fra 3. august, rammes tilliden hårdt, kursen mister næsten

10 point, mens A.P.Møller ikke påvirkes.

10. august er A.P.Møller kursen 30.777 mod 29.666 den 1. juli – praktisk taget

det samme. SAS-aktien er 10. august 67 mod 84 den 18. juli. Det vil sige,

at SAS har tabt 20 % af børsværdien.

Så mens A.P.Møller kurserne i realiteten ingen skade lider, taber SAS milliardværdier

på håndtering af kartelsagen.

Det er også interessant at se på SAS over en lidt længere periode:

Fig. 3.9.4: Kursudviklingen i SAS

NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION · 251


Det ses tydeligt, hvordan kartel-sagen sænker kursen de 20 % hen over juli/

august – og så kommer det store slag for alle den 11.9.2001, hvor 20 point, svarende

til en tredjedel af kursværdien, hugges af.

Derimod stiger kursen efter Milano-katastrofen, utvivlsomt fordi SAS kommunikationsmæssigt

klarer denne sag til UG. Ved årets udgang slutter SAS-kursen

i 60 mod 93 et halvt år før, altså med 35 % af værdien tabt. Naturligvis primært

på grund af 11. september, som ramte luftfarten særlig hårdt, men der er

næppe tvivl om, at noget af tabet fra kartelsagen slæbes med. A.P.Møller slutter

i 25.000 mod 30.000 den 1. juli, det er et tab på knap 17 %. I krisesituationer

er god kommunikation altså penge værd – bogstavelig talt milliarder. ■

252 · NÅR DET GÅR HELT GALT – KRISEKOMMUNIKATION

More magazines by this user
Similar magazines