Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen - Socialstyrelsen

socialstyrelsen.dk

Kontinuitet og helhed i hjemmeplejen - Socialstyrelsen

Kontinuitet

og helhed i

hjemmeplejen

Rapport


Publikationen er udgivet af:

Servicestyrelsen

Skibhusvej 52B, 3.

5000 Odense C

Tlf. 72423700

servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk

www.servicestyrelsen.dk

Foto: Cappelen Digital Studio

ISBN: 978-87-92031-53-2

Indholdet er udarbejdet af MUUSMANN Research & Consulting A/S

og COWI A/S for Servicestyrelsen

Rapporten kan downloades på www.kontinuitet.servicestyrelsen.dk

Der kan frit citeres fra rapporten med angivelse af kilde


Servicestyrelsen

Kontinuitet og helhed

i hjemmeplejen

Rapport


2

Indholdsfortegnelse

Resumé 3

1 Indledning 5

2 Kontinuitetsbegrebet 8

3 Metode 12

4 Oversigt over værktøjerne 14

4.1 Leverandørens organisatoriske og it-mæssige

udgangspunkt i forhold til kontinuiteten 15

4.2 Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten 17

4.3 Organisering af arbejdet 18

4.4 Planlægning af ydelser 20

4.5 Attraktive arbejdspladser 22

5 Erfaringsopsamling 24

5.1 Udbyttet af de indledende Lean-forløb 24

5.2 Samlet vurdering før afprøvning af værktøjerne 26

5.3 Afprøvning af værktøjer 30

5.4 Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne 31

5.5 Generelt 38

6 Konklusion 40

7 Det videre arbejde med kontinuitet 42


3

Resumé

Projektet "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" har haft til formål at bidrage

til, at der sikres en højere grad af kontinuitet i hjemmeplejen til gavn for den

enkelte borger. Projektets resultater er dels opsamlet i denne erfaringsrapport,

dels i en værktøjskasse med en række værktøjer. Erfaringerne fra projektet samt

vejledning til de enkelte metoder og værktøjer er beskrevet, så kommunale og

private leverandører af hjemmeplejeydelser kan få udbytte af projektet.

De deltagende leverandører i projektet var to private leverandører Forenede Care

og Aktiv Senior Care samt tre kommunale leverandører fra Frederiksberg

Kommune, Næstved Kommune og Ringsted Kommune. Projektledelsesgruppen

for projektet bestod af lederrepræsentanter fra de enkelte leverandører samt

repræsentanter fra Servicestyrelsen (Styrelsen) samt MUUSMANN/COWI.

Styregruppen for projektet bestod af repræsentanter fra Styrelsen og

MUUSMANN/COWI. Til projektet har der været tilknyttet en følgegruppe bestående

af repræsentanter fra Lederforum, FOA, Ældresagen, Ældremobiliseringen,

OSI, Dansk Erhverv og KL.

En lang række medarbejdere fra leverandørerne har været involveret i projektet,

blandt andet med at udvikle og afprøve de enkelte værktøjer. De enkelte leverandører

har på trods af stor travlhed med planlægning og udførelse af den daglige

drift været aktive i projektet. Ved afslutningen af projektet er det den overvejende

vurdering fra de adspurgte deltagere, at afprøvningen af værktøjerne

har medført et væsentligt forøget fokus på borgerens kontinuitetsoplevelse, og

på hvad den enkelte leder og medarbejder kan gøre for at forbedre denne kontinuitet.

Erfaringerne fra projekt "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" viser, at den

store umiddelbare gevinst ved projektet er en øget opmærksomhed på kontinuiteten

af ydelserne overfor den enkelte borger. Denne opmærksomhed fører til

konkrete ændringer i både holdninger og handlinger hos ledere og medarbejdere.

I projektet har det vist sig, at medarbejdernes involvering i anvendelsen af

de enkelte værktøjer er helt central, da medarbejderne kan pege på, hvor udfordringerne

eksisterer og kan komme med meget konkrete ændringsforslag.

De afprøvede værktøjer retter sig både mod forhold, hvor der kan ske umiddelbare

ændringer og forbedringer i forhold til kontinuiteten, men også mod forhold,

hvor effekterne i form af konkrete forbedringer i kontinuiteten først vil


4

ske på længere sigt. Herunder er uddybet tre områder, indenfor hvilke værktøjerne

kan anvendes.

For det første kan værktøjerne bruges til at vurdere og forbedre den information

og dokumentation, som ledere, planlæggere (disponeringsmedarbejdere) og det

udførende personale har til rådighed. Det giver borgeren en oplevelse af kontinuitet,

at den person, som borgeren modtager i hjemmet, altid kender borgerens

situation.

For det andet sikrer en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet, at der

ikke sker for mange afbrydelser af den enkelte medarbejders arbejde. God planlægning

sikres blandt andet af god kommunikation mellem alle faggrupper, og

ved at arbejdet er organiseret på den mest hensigtsmæssige måde med henblik

på at sikre kontinuiteten. Herunder er det fundet nyttigt at organisere medarbejdere

i mindre teams i forhold til betjening af afgrænsede grupper af borgere og

lade disse være faste afløsere for hinanden i forhold til borgerne. Det er endvidere

vigtigt at bevare et vist mål af ledig tid hos det enkelte team eller medarbejder,

så uforudsete hændelser og sygdom kan håndteres uden negativ indflydelse

på kontinuiteten for borgeren.

Endelig er det med de eksisterende rekrutteringsudfordringer i sundhedssektoren

væsentligt at sikre de bedst mulige rammer for udførelsen af arbejdet, hvor

der er en gensidig respekt og lydhørhed mellem borgere, medarbejdere og ledere.

Fastholdelse og udvikling for den enkelte medarbejder er centralt for at sikre

kontinuitet og holdånd på den enkelte arbejdsplads.

For alle områderne gælder det, at de involverede medarbejdere har haft en positiv

oplevelse af at have mulighed for at reflektere over eget arbejde og komme

med forslag til forbedringer gennem anvendelsen af redskaberne. Tilsvarende er

ledelsens engagement og deltagelse helt central for få gennemført handlinger på

baggrund af de medarbejderforslag, der kan forbedre oplevelsen af kontinuitet

hos den enkelte borger.

På baggrund af ovenstående indeholder værktøjskassen nogle værktøjer, som

sætter fokus på arbejdsgange, it-anvendelse, kommunikation og planlægning

hos den enkelte leverandør af hjemmeplejeydelser.

Rapporten og værktøjskassen kan hentes på projektets hjemmeside,

www.kontinuitet.servicestyrelsen.dk

Kommentarer til rapporten kan sendes til:

Servicestyrelsen

Ældreenheden

Skibhusvej 52B, 3.

5000 Odense C

Tlf: 72 42 37 00

aeldre@servicestyrelsen.dk


5

1 Indledning

Baggrund

Udgangspunktet for projektet "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" er

iværksættelse af en indsats på leverandørniveauet med henblik på tilrettelæggelse

og organisering af leverancen af ydelserne. Projektet har særligt haft fokus

på at forbedre den service, borgeren modtager - specifikt borgerens oplevelse

af kontinuitet og helhed.

Formålet med projektet er altså at skabe en forbedret kontinuitet og helhed i

forhold til forløbet hos den enkelte borger. Dette gøres ved, at der, i samarbejde

med leverandørerne i projektet, er udviklet og afprøvet en række metoder og

værktøjer, der kan benyttes til at optimere kontinuiteten og helhedsopfattelsen

hos borgerne gennem forbedret tilrettelæggelse og levering af ydelserne.

Projektets forløb

Projektet er gennemført i fire faser:

1. En foranalyse med fokus på afdækning og identifikation af forbedringspotentialer.

2. Udvikling af metoder og værktøjer.

3. Implementering og justering af de enkelte metoder og værktøjer.

4. Formidling af projektets samlede resultater i form af en samlet afrapportering

samt et værktøjskatalog, som består af beskrivelser og handlevejledninger

til afprøvede metoder og værktøjer.

I projektets første fase blev der gennemført en måling af "før-situationen" hos

de enkelte leverandører, der har deltaget i projektet. I denne fase indgik opsamling

af erfaringer fra andre organisationer og fagområder omkring løsning af

logistiske udfordringer i forhold til sikring af kontinuitet. Erfaringer fra sygehusområdet

med kontinuitet i patientbehandlingen samt logistiske og styringsmæssige

erfaringer fra transportsektoren blev belyst.

I projektets anden fase blev der sammen med leverandørerne udviklet metoder

og værktøjer i forhold til de områder, der i foranalysen var identificeret som

særligt væsentlige. Det drejede sig for det første om arbejdet med de generelle

styringsudfordringer, herunder daglig disponering, planlægning og opbygning

af de mest hensigtsmæssige organisations- og organiseringsformer. For det andet

drejede det sig om arbejdet med udfordringer i forhold til information og

dokumentation, blandt andet opsamling og videreformidling af observationer i


6

hjemmet (f. eks. om borgerens fysiske og psykiske helbredstilstand). For det

tredje handlede det om arbejde med at sikre attraktive arbejdspladser, der kan

medvirke til mindre fravær og dermed bedre mulighed for at opnå kontinuitet.

Endelig for det fjerde handlede det om, på tværs af andre indsatser, at belyse

mulighederne for bedre it-understøttelse til styring, planlægning, dokumentation

og kommunikation.

I projektets 3. fase blev metoder og værktøjer afprøvet hos leverandørerne.

MUUSMANN/COWI har undervejs i afprøvningen ydet processtøtte til leverandørerne.

Der er foretaget en løbende monitorering fra værktøjerne er taget i

brug og gennem hele implementeringsforløbet. På baggrund af afprøvningen af

værktøjerne er der foretaget en måling af ”efter-situationen”. Denne blev suppleret

med en generel erfaringsopsamling og analyse af resultaterne med særlig

fokus på overordnet at belyse udfordringerne og mulighederne i arbejdet med at

forbedre kontinuitetsoplevelsen hos borgerne.

Som afslutning på projektet blev der i projektets 4. fase gennemført en formidling

af resultaterne. Formidlingen bestod af distribution af en pjece samt en

kortfattet udgave af slutrapporten fra projektet. Desuden blev det samlede metode-

og værktøjskatalog formidlet i en web-baseret form, der kan downloades

af landets hjemmeplejeleverandører fra projektets hjemmeside.

Det samlede projekt "Kontinuitet og Helhed i Hjemmeplejen" blev gennemført

i perioden december 2005 til juni 2007 efter en overordnet tidsplan, som fremgår

af nedenstående figur.

Fase 1:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 4:

Dokumentation

og foranalyse

Udvikling

Implementering

og justering

Formidling

December 2005 Marts 2006

Juni 2006 April 2007 Juni 2007

Figur 1: Tidsplan for projektet

Deltagere

Projektet udføres for Servicestyrelsen. De medvirkende hjemmeplejeleverandører

er:

• Næstved kommunes hjemmepleje

• Ringsted kommunes hjemmepleje

• Frederiksberg kommunes hjemmepleje

• Aktiv Senior Care (dækker i denne sammenhæng København og Frederiksberg

Kommuner)

• Forenede Care (dækker i denne sammenhæng Gladsaxe Kommune)


7

I projektet bestod projektledelsesgruppen af lederrepræsentanter fra de enkelte

leverandører, repræsentanter fra Styrelsen samt MUUSMANN/COWI. Styregruppen

for projektet bestod af repræsentanter fra Styrelsen og

MUUSMANN/COWI. Der har været ligeledes tilknyttet en følgegruppe til projektet

bestående af repræsentanter fra Lederforum, FOA, Ældresagen, Ældremobiliseringen,

OSI, Dansk Erhverv og KL.

Rapportens opbygning

Kapitel 2 indeholder en uddybende beskrivelse af kontinuitetsbegrebet. Her uddybes

såvel person- som forløbskontinuiteten, samt deres indbyrdes relation.

I kapitel 3 uddybes de metodemæssige overvejelser og valg, som er truffet i

forbindelse med gennemførelsen af projektet.

Kapitel 4 indeholder en præsentation af samtlige metoder og værktøjer, som er

blevet udviklet i forbindelse med projektet. Kapitlet er således en kort introduktion

til den værktøjskasse, som er udviklet og efterfølgende stilles til rådighed

for leverandørerne af hjemmeplejeydelser i Danmark.

I kapitel 5 præsenteres vurderingen af udbyttet med afprøvningen af de enkelte

værktøjer og gennemførelse af det samlede projekt.

Endelig præsenteres i kapitel 6 forslag til det videre arbejde med kontinuiteten i

hjemmeplejen på baggrund af de indhentede erfaringer.


8

2 Kontinuitetsbegrebet

Det overordnede formål med projektet er at medvirke til, at der sikres en forbedret

helhed og kontinuitet i leverancen af ydelser til den enkelte borger. Kontinuitet

i leverancen er forudsætningen for, at borgeren oplever helhed og sammenhæng

i forhold til den leverede ydelse. Kontinuitet i hjemmeplejen opfattes

i korte træk som det, at borgeren møder få forskellige medarbejdere i hjemmet

og samtidig en koordineret, gennemtænkt og veltilrettelagt indsats fra leverandørens

side. Med udgangspunkt i dette er det relevant at arbejde med to dimensioner

af kontinuitetsbegrebet.

Den ene dimension knytter sig til personkontinuitet, dvs. antallet af forskellige

personer, som borgeren møder i forbindelse levering af hjælpen. Den anden

dimension -- forløbskontinuitet -- knytter sig til sammenhængen i den indsats,

der leveres. Det drejer sig først og fremmest om sammenhængen i plejeforløbet

for den enkelte borger. Denne sammenhæng forudsætter koordination mellem

forskellige organisatoriske enheder (sygehus, praktiserende læger, kommunal

myndighed, aktivitets/træningsafdeling, hjemmesygeplejen samt leverandører

af hjemmepleje). Derudover forudsætter sammenhængen, at de enkelte medarbejdere

-- herunder afløsere og vikarer -- i dagligdagen er opdaterede med tilstrækkelig

viden om borgerens situation og behov.

Der er sammenhæng mellem personkontinuitet og forløbskontinuitet. Jo større

personkontinuitet, des bedre mulighed er der for også at sikre forløbskontinuiteten.

Men det gælder også, at jo mere komplekst og omfattende et plejeforløb er,

med mange hjælpere og øvrige aktører, jo mere væsentligt er det at sikre god

forløbskontinuitet med velfungerende koordination og kommunikation.

For at sikre personkontinuiteten står leverandørerne bl.a. overfor en udfordring

i forhold til at sammensætte personalegruppen på en hensigtsmæssig måde.

Man kan eksempelvis sammensætte personalegrupperne i mindre teams, der

samlet set har ansvaret for en bestemt gruppe borgere. Derudover kan man lave

vagtplaner, som er udarbejdet ud fra det mål, at faste hjemmehjælpere som udgangspunkt

har mulighed for at betjene faste borgere, og hvor den faste hjemmehjælper

afløses af en fast afløser osv.

Yderligere gælder det generelt om at planlægge plejeruterne således, at medarbejdersammensætningen

i videst mulig omfang tilgodeser kontinuitetsoplevelsen

for den enkelte borger. Derudover er det i leverandørernes interesse at sikre,

at man kan tilbyde attraktive arbejdspladser med gode arbejdsforhold, der erfa-


9

ringsmæssigt kan medvirke til at minimere personalets fravær og dermed minimere

behov for brug af afløsere og vikarer i vagtplanlægningen.

Udover disse mulige tiltag til at forbedre kontinuiteten er det desuden relevant

at gøre sig nogle overvejelser over grundlaget for sådanne forbedringer. Det er

nødvendigt at gøre det klart, at det aldrig vil være muligt, at den enkelte borger

kun møder én fast medarbejder hele året rundt dag, aften og weekend. Men

hvad kan man så forvente Nedenstående regneeksempel illustrerer problemstillingen.

Regneeksempel vedrørende personkontinuitet:

(inspireret af beregning fra Næstved Kommune)

En borger modtager personlig pleje én gang om dagen fra kl. 8.00-9.00. Vagtperioden

er i eksemplet på 24 uger = 120 hverdage + 48 weekenddage, dvs. i alt

168 besøg.

Den fast tilknyttede medarbejder arbejder fuld tid med fri hver anden weekend,

hvilket svarer til 96 hverdage og 24 weekenddage, når der tages højde for medarbejderens

feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage, barns første

sygedag mm. skal der korrigeres der for 31% fravær. Dvs., at medarbejderen

over 24 uger er til rådighed (0,69 x 96) 66 hverdage + (0,69 x 24) 17 weekenddage.

Dette betyder, at den fast tilknyttede medarbejder maksimalt vil være til stede

på 66 ud af 120 hverdage og 17 ud af 48 weekenddage (dvs. hhv. 55% og 35%

af dagene).

De resterende henholdsvis 54 hverdage og 31 weekenddage får borgeren således

hjælp af en anden person end den fast tilknyttede medarbejder. Hvis disse

besøg foretages af en fast afløser, der står fuldt stand by, og hvis arbejdstid er

korrigeret som ovenfor, vil afløseren kunne varetage besøgene på 37 hverdage

og 10 weekenddage (dvs. samlet set 28% af vagterne).

Der mangler således fortsat dækning for 17 hverdage og 21 weekenddage. Beregnet

som ovenfor efter korrigeret tid, betyder det, at den anden faste afløser

varetager besøg på 12 hverdage og 14 weekenddage, svarende til 15 % af tilfældene.

Samlet set varetages borgerbesøgene af:

Rutechef i 49% af tilfældene

1. afløser i 28% af tilfældene

2. afløser i 15% af tilfældene

Rest 8%

Dette eksempel viser, at selv med én fast tilknyttet medarbejder vil en borger

med det beskrevne behov kun møde den samme medarbejder i ca. halvdelen af


10

besøgene. Omvendt viser eksemplet dog også, at ca. 9 ud af 10 besøg kan holdes

blandt 3 faste medarbejdere.

Det skal understreges, at der er tale om en meget "konservativ" og teoretisk beregning,

hvis forudsætninger ikke kan skabes i en virkelig verden. For det første

vil en borger, der får pleje flere gange om dagen – herunder også i forskellige

vagter – reelt møde langt flere medarbejdere. For det andet forudsætter beregningen,

at de faste afløsere er i ”stand by”, hvilket i praksis ofte ikke vil være

tilfældet.

Eksemplet kan give anledning til en række overvejelser i forhold til, hvad der er

grundlaget for kontinuitetsoplevelsen hos borgerne, og i forhold til hvad leverandøren

af hjemmeplejeydelser kan og skal gøre for, at den samlede kontinuitetsoplevelse

hos borgeren bliver positiv - på trods af, at der kommer flere

medarbejdere i hjemmet.

Selv med den 100 % optimale planlægning og selv med et meget lille sygefravær,

så vil man som borger opleve, at der kommer flere forskellige medarbejdere

i hjemmet. Det kan umiddelbart være vanskeligt at forstå for udenforstående

og for den ældre borger, der modtager hjælp.,

Derfor er det vigtigt, at der gøres noget for at afstemme forventningerne vedr.

personkontinuitet med de enkelte modtagere af hjemmeplejen og ikke mindst at

skabe forståelse herfor hos offentligheden.

Det er samtidig vigtigt, at leverandørerne af hjemmepleje tager højde for disse

forhold i planlægningen og har et særligt fokus på netop den samlede kontinuitetsoplevelse.

Dette kan bl.a. ske ved fokus på forløbskontinuiteten.

Hvad angår forløbskontinuiteten er det en hovedudfordring, at der bliver etableret

et hensigtsmæssigt samarbejde med de forskellige involverede organisatoriske

enheder. Herunder at alle relevante informationer, der er genereret på det

enkelte niveau, er tilgængelig på de andre niveauer.

Derudover må hjemmeplejen være tilrettelagt således, at alle informationer om

en borgers behov – herunder ændringer af disse forhold – når frem til den enkelte

relevante medarbejder. Det sidste forudsætter på den ene side, at man anvender

styrings- og planlægningssystemer, der sikrer informationstilgængeligheden,

herunder it-systemer. På den anden side stiller det krav til de enkelte

medarbejdere om, at der rent faktisk rapporteres tilbage til sådanne systemer i

forbindelse med ændringer hos den enkelte borger.

Nedenfor er vist en figur, der illustrerer det samlede flow i et typisk hjemmeplejeforløb

fra et behov opstår og den første visitation er foretaget. I den daglige

normale leverance af hjemmeplejeydelserne foregår kommunikation for det

første mellem plejepersonalet og borgeren. For det andet er der behov for en

velfungerende kommunikation internt mellem det plejepersonale, der tilsammen

udgør plejeteamet omkring borgeren.


11

I de tilfælde, hvor der sker ændringer - f.eks. i borgerens tilstand eller funktionsevne

- er det essentielt, at informationskanaler og kommunikationsveje til

øvrige aktører er klare og velfungerende.

Ny borger har

behov for

hjemmehjælp

Visitator træffer

afgørelse,

informerer leverandør

Leverandørens

gruppeleder

informerer medarbejder

Leverandøren melder

tilbage til visitator via gruppeleder

(tilbagemeldingspligten)

Medarbejder foretager

besøg

Medarbejder

registrerer

leveret ydelse og

eventuelle ændringer

Figur 2: Forløbskontinuitet


Rapport 12

3 Metode

Metodekapitlet indeholder en uddybning og en aktivitetsbeskrivelse af de enkelte

faser, som projektet indeholder. Det endelige analyse- og gennemførelsesdesign

var ikke på forhånd fastlagt netop for at give de enkelte leverandører

mulighed for selv at identificere konkrete potentialer for at forbedre kontinuiteten.

Gennemførelsesmetodik

På den baggrund blev der i den indledende analyse gennemført fokusgruppeinterviews.

Her blev der lagt vægt på identifikation og konkretisering af de behov,

der var hos de enkelte leverandører. Sideløbende hermed blev der indhentet

eksisterende erfaringer fra hjemmeplejen og andre sektorer for eksempel

transport- og sygehussektorerne, som har arbejdet seriøst med forbedring af

kontinuiteten.

For at indkredse hvilke tiltag der skulle forbedre kontinuiteten, blev der herefter

gennemført et workshopforløb efter et Lean-koncept. Se nærmere herom i næste

kapitel.

Figur 3: Projektdesign


13

Lean-forløbet har stået centralt i projektforløbet og har vist sig særdeles nyttigt

i forhold til identifikation af centrale optimeringspotentialer.

På baggrund af Lean-forløbet blev der udarbejdet et katalog med forslag til

værktøjer, som kunne udvikles og afprøves med det formål at sikre en bedre

kontinuitet hos de enkelte leverandører.

Ud fra bruttolisten til værktøjskataloget blev der udvalgt 9 værktøjer, som blev

videreudviklet. De minder i deres grundstruktur om de værktøjer, der præsenteres

i den færdige værktøjskasse. De enkelte værktøjer blev udviklet på baggrund

af de fem pilotorganisationers ønsker i forhold til deres aktuelle behov

for at skabe den bedst mulige helhed og kontinuitet over for borgerne.

Værktøjerne blev efterfølgende afprøvet hos leverandørerne. Efter afprøvningen

af værktøjerne er der lavet en erfaringsopsamling for at give en generel

vurdering af, hvorvidt anvendelsen af de enkelte værktøjer har medført forbedringer

for kontinuiteten hos den enkelte leverandør.

Erfaringsopsamlingen har givet anledning til justeringer i forhold til det oprindelige

design af de enkelte værktøjer. Det endelige resultat er præsenteret i

værktøjskassen, som medfølger denne rapport.

Medarbejderinddragelse

Fremgangsmåden indeholder således en tilgang, hvor ledernes og medarbejdernes

konkrete opgaveløsning er sat i centrum for at skabe de bedste muligheder

for kontinuitet.

Denne tilgang har gjort det muligt at udvikle en række værktøjer, der berører

problemstillinger, som medarbejderne kan nikke genkendende til. Medarbejderes,

planlæggeres (disponeringsmedarbejdere) og lederes hverdag udfordres ved

gennemførelse af aktiviteter, som er designet til at stille skarpt på, hvad der er

svært, når der skal skabes kontinuitet.

Når den enkelte organisation arbejder med værktøjerne, inddrager den medarbejdernes

egne ressourcer, ideer og kreativitet med henblik på at udvikle løsninger

på de udfordringer, der eksisterer hos den enkelte leverandør.


14

4 Oversigt over værktøjerne

I dette kapitel gengives i oversigtsform de værktøjer, som udgør den samlede

værktøjskasse. Værktøjerne præsenteres som mulige løsninger, der hver for sig

på en række enkeltområder kan bidrage til at sikre kontinuiteten over for den

enkelte borger. Kapitlet præsenterer en uddybende beskrivelse af de enkelte

værktøjer og giver eksempler på anvendelsen og udbyttet fra arbejdet med

værktøjerne.

I de gennemførte workshopforløb blev der identificeret en række temaer, hvor

medarbejderne hos de fem leverandørorganisationer vurderede, at der ville være

et potentiale for at forbedre kontinuiteten. Ud fra en bruttoliste blev der udvalgt

fem temaer, indenfor hvilke der skulle udvikles konkrete værktøjer til brug for

forbedring af kontinuiteten.

De fem temaer er:

1. Leverandørens organisatoriske og it-mæssige udgangspunkt

2. Uforudsete hændelsers indvirkning på kontinuiteten

3. Organisering af arbejdet

4. Planlægning af ydelser

5. Skabelse af attraktive arbejdspladser

Alle værktøjerne forudsætter, at der er ledelsesmæssig opbakning, for at der

kan gennemføres ændringer på de enkelte områder. Det er således nødvendigt,

at der afsættes ledelsesmæssige ressourcer, inden et værktøj tages i brug.

Ud fra gennemførelse af afprøvningen af metoder og redskaber vurderes det, at

disse ikke i sig selv nødvendigvis giver behov for øgede ressourcer/bevillinger

til hjemmeplejen for at skabe forbedret kontinuitet. Nogle af redskaberne kan

dog medvirke til at afdække faktiske forhold hos leverandørerne i forholdet

mellem den faktiske kontinuitet og organiseringen af arbejdet, der kan indikere,

at der er en nedre grænse for, hvor "tæt" man kan planlægge, og hvor stramme

tidsplaner der kan lægges for personalet, hvis der stadig skal være mulighed for

en fleksibel tilrettelæggelse, der kan understøtte kontinuitet.

En række af værktøjerne forudsætter, at der afsættes midler (éngangsudgifter)

til gennemførelsen af de anbefalede aktiviteter (workshops, ekstern processtøtte

etc.), og som ovenfor nævnt, at der dedikeres ledelsesmæssig deltagelse og forankring.

Dette er nødvendigt for at sikre en gennemslagskraftig implementering

af værktøjerne, så kontinuiteten kan blive bedre.


15

4.1 Leverandørens organisatoriske og it-mæssige

udgangspunkt i forhold til kontinuiteten

Det første tema indeholder to metoder til at vurdere leverandørens organisatoriske

og it-mæssige udgangspunkt i forhold til at arbejde med kontinuitet. De to

metoder tager udgangspunkt i leverandørens eksisterende udfordringer og er

med til at generere helt konkrete forslag til, hvordan kontinuiteten kan forbedres.

Der skabes opmærksomhed omkring, hvilke udfordringer og potentialer der

eksisterer organisatorisk, når ledere, planlæggere og medarbejderne fokuserer

på organisering og konkrete arbejdsgange. Der skabes ligeledes et grundlag for

vurdering af behov for it-understøttelse i sammenhæng med forslag om fremtidige

arbejdsgange og fremtidig opgaveløsning ved at få ledere og medarbejdere

til at deltage i en afdækning af leverandørens it-anvendelse og ved at få beskrevet

it-modenheden.

Metodernes formål er at etablere en platform for at arbejde videre med de identificerede

udfordringer og potentialer for kontinuitet.

Metode til gennemførelse af Lean-forløb

Formålet med metoden er at kortlægge og vurdere organiseringen i bred forstand

og på den baggrund foreslå forbedringer i forhold til organiseringen og

tilrettelæggelsen af arbejdet.

Lean er en udviklingsmetode, der generelt faciliterer en afdækning af forbedringer,

der giver større værdi for kunderne samt et lavere ressourceforbrug for

virksomheden.

I denne sammenhæng indeholder Lean-metoden:

• En beskrivelse og gruppering af borgerne

• Beskrivelse af eksisterende arbejdsgange

• Fastlæggelse af værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter

• Måling af indsats, resultater og effekt

• Forbedringsforslag, herunder forslag til ændrede arbejdsgange

• En plan for vedvarende fokus på forbedringer gennem inddragelse af

medarbejderne

Der har ikke i denne sammenhæng været direkte fokus på effektiviserings- eller

rationaliseringsmuligheder i hjemmeplejen, men en række af de konkrete forslag,

der har været resultatet af metodens anvendelse, har alligevel omfattet effektiviseringspotentialer.

Metoden kan anvendes for alle medarbejdergrupper på tværs eller kan anvendes

i forhold til enten plejepersonalet eller planlæggere/disponeringsmedarbejdere.

Herunder er angivet en liste over områder, hvor der under afprøvningen af metoden

typisk fremkom forslag til forbedringer.

• Håndtering af information

• Udvikling af scorekort/nøgletal til ledelsesbrug


16

• Nedbringelse af sygefravær

• Motivation

• Planlægning/disponering

I relation til de enkelte områder blev der etableret en række konkrete forslag,

som i vid udstrækning var tilpasset forholdene hos den enkelte leverandør, som

anvendte metoden.

Metode til vurdering af organisationens it-modenhed

Værktøjet har til formål at afdække den eksisterende anvendelse af it i organisationen

og dermed potentialet for at anvende ny it i forbindelse med udførelsen

af ledelse, planlægning og leverance af de enkelte ydelser hos borgeren.

En modenhedsmodel er etableret med udgangspunkt i opnåelsen af en idealtilstand

for organisationen, hvor en placering på det øverste niveau, niveau 5, angiver,

at organisationen er blandt de førende it-mæssigt. En placering på laveste

niveau, niveau 1, angiver tilsvarende, at organisationen er placeret under gennemsnittet

for it-anvendelse.

Værktøjet er opdelt i fire hovedparametre til vurdering af it-modenheden, og

den enkelte organisation kan dermed afgøre, om der er ét eller flere områder,

hvor der kan gøres yderligere for at understøtte arbejdet gennem it.

Organisationen vurderes indenfor følgende parametre:

• It-platform

• Forretningsgange

• Ledelsesinformation

• Kommunikation

På baggrund af vurderingen indenfor de enkelte parametre kan organisationen

indplaceres i den samlede modenhedsmodel.

Figur 4: It-modenhedsmodel

”Væg til væg” it-løsning med ekstern integration 5

Fuldt kørende EOJ-system og mobil-løsning 4

Kørende EOJ-system, men papirbaserede arbejdsgange 3

Kontorautomatisering og regneark samt papirbaserede arbejdsgange 2

Kontorautomatisering, men ingen hjemmeplejerelevant it 1

Analysen i forhold til modenhedsmodellen giver den enkelte organisation et

beslutningsgrundlag for, hvilke ambitioner organisationen har for itanvendelsen.

Dermed kan afgøres, hvilke dele af it-anvendelsen der skal ændres,

og hvilke dele der skal fastholdes.


17

4.2 Uforudsete hændelsers indvirkning på

kontinuiteten

Det andet tema indeholder et værktøj, der kan hjælpe til at vurdere betydningen

af uforudsete hændelser for den løbende planlægning. Det gælder både i forbindelse

med den daglige og den ugentlige planlægning.

Værktøj til kapacitetsberegning

Værktøjets formål er at skabe grundlag for at sikre, at uforudsete hændelser får

indflydelse på færrest mulige borgere. Det gælder eksempelvis i forbindelse

med pludselig opstået sygefravær, akutkald, flytning af besøg, eller hvis borgere

akut får brug for ekstra hjælp.

Værktøjet består af en model i Excel, hvor det er muligt at lave beregninger og

simuleringer af, hvor mange medarbejdere (normering), der anvendes på uforudsete

hændelser.

Figur 5: Model for kapacitetsberegning

Modellen skal indeholde data for, at den kan anvendes. Data som over en fastsat

periode skal indsamles af medarbejderne, og som indeholder en optælling

og tidsregistrering af, hvor mange uforudsete hændelser den enkelte medarbejder

oplever i løbet af en defineret periode.

Værktøjet giver mulighed for, at lederen kan vurdere, hvor mange ekstra ressourcer,

der skal anvendes på at sikre kontinuiteten for borgerne ved at imødegå

de uforudsete hændelser med ekstra kapacitet. Værktøjet giver endvidere mulighed

for generelt at simulere forskellige forhold mellem antallet af visiterede

timer og den normering, der rådes over til udførelse af opgaverne.


18

4.3 Organisering af arbejdet

Det tredje tema indeholder tre værktøjer, som på hver deres måde er med til at

sikre, at organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdet forbedrer oplevelsen af

kontinuitet.

Under organiseringen er der fokus på, hvilke informationer der er behov for, og

hvordan de indsamles, formidles og anvendes. Der er desuden fokus på vagtplanlægningen

og organiseringen af medarbejderne. Endelig er der fokus på at

tydeliggøre, om man som leverandør lever op til de forventninger, man selv har

sat sig i forhold til, det antal "ikke kendte hjælpere" der kommer i hjemmet.

Metode til kortlægning og tilpasning af informationsflow

Metoden indeholder en fremgangsmåde til at kortlægge, synliggøre og vurdere

organiseringen i forhold til, hvilke informationer leverandørens aktører skal

have for at udføre deres arbejde. Dermed sikrer metoden, at både hjælpere og

planlæggere ikke bruger unødig tid på at fremskaffe information eller på at

modtage og behandle irrelevant information.

Visitation og

revisitation

Leverandør

Myndighed:

Visitator

Praktisk og

faglig

tilrettelæggelse

af ydelser

Gruppeleder

/ planlægger

Hjælper, der

leverer

ydelsen til

den ældre

Praktiske

og faglige

tilbagemeldinger

efter ydelsen

Dokumentation og

tilbagemeldelsespligt

Figur 6: Informationsbehov

Metoden består af en workshop, hvor der fokuseres på, hvilke informationer der

anvendes og viderebringes i et dagsforløb for den enkelte medarbejder. På

workshoppen etableres bl.a. et forslagskatalog (se eksempel herunder), som senere

udfyldes med aktiviteter, der kan forbedre indsamlingen, opbevaringen og

formidlingen af information.

Forslagskatalog

Forslag Aktiviteter for gennemførelse Tidspunkt for

gennemførelsen

Ansvarlig


19

Værktøj til vurdering af teamstørrelser og vagtplanlægning

Værktøjet giver leverandøren inspiration til at vurdere plejeenhedens organisering.

Inspirationen vedrører en række centrale overvejelser, der er væsentlige i

vurderingen af organiseringen. På den baggrund giver inspirationsmaterialet en

række konkrete bud på, hvordan det kan gøres.

Inspirationsmaterialet indeholder et idékatalog med 4 tilgange til vurdering af

teamstørrelser og vagtplanlægning hos den enkelte leverandør:

• ”Team-modellen”

• ”Rutechefsmodellen”

• Proces for omstrukturering af distrikter

• Inspiration til vagtplanlægning

På baggrund af projektets forundersøgelse af forskellige mulige organiseringer,

i forhold til opnåelse af optimeret kontinuitet, er der foretaget et udvalg med

hensyn til indholdet i inspirationskataloget. Den enkelte leverandør behøver

ikke lade sig begrænse af udvalget, hvis andre og mere vidtgående modeller,

herunder eksempelvis 3-3 modellen eller lignende ønskes afprøvet.

Det enkelte kapitel i inspirationskataloget er opdelt med en præsentation af,

hvad den enkelte model indeholder, og hvilke aktiviteter og handlinger leverandøren

med fordel kan foretage for at implementere den nye model for organisering.

Idékataloget indeholder ligeledes en skabelon, så ledelsen sammen med medarbejderne

kan foretage en efterfølgende evaluering af betydningen af den nye

organisering af arbejdet.

Værktøj vedr. vurdering af succes med ”kendt hjælper"

Værktøjet til vurdering af succes med ”kendt hjælper” giver, for det første, internt

fokus på, at planlægningen og fordelingen af borgere skal tage udgangspunkt

i personkontinuiteten. Værktøjet tilvejebringer relevant ledelsesinformation

herom. For det andet kan der i forbindelse med værktøjets anvendelse med

fordel sikres en forventningstilpasning hos borgerne, så borgeren kender begrundelsen

og baggrunden for det antal hjælpere, der som udgangspunkt må

forventes over en normalperiode.

Værktøjet kan anvendes hos de leverandører, der ikke automatisk kan skaffe sig

tilsvarende oplysninger via Omsorgssystemet. Den væsentlige pointe i værktøjet

er at bevidstgøre ledere, planlæggere og medarbejdere om at have et realistisk

forløb i forhold til antal hjælpere. Desuden rummer værktøjet en præsentation

af faktiske tal, som medfører refleksion over den fremtidige planlægning.

Ideelt set bør man i forhold til enhver borger sætte sig et mål i forhold til det

acceptable antal hjælpere til løsning af opgaven.

Over en periode opsamles information omkring, hvor mange forskellige hjælpere

den enkelte borger modtager i hjemmet. Det foreslås gennem brugen af


20

værktøjet, at der udvælges henholdsvis 50 borgere, der modtager "lette" ydelser

og 50 borgere, der modtager "tunge" ydelser. De lette borgere kan defineres

som modtagere af ydelser i dagtiden på hverdage, og de tunge borgere defineres

som dem, der modtager ydelser både dag, aften og nat samt i weekender.

Besøg Hjælper Besøg Hjælper Besøg Hjælper

1 5 9

2 6 10

3 7 11

4 8 xx

Figur 8: Registreringsskema

Over en periode registres, hvilken medarbejder der har udført det enkelte besøg

hos borgeren. På den baggrund kan det optælles, hvor mange hjælpere den enkelte

borger har haft i perioden, og efterfølgende kan det beregnes, hvor stor en

andel i procent den enkelte hjælper har haft af besøgene.

På baggrund af den opsamlede information træffer lederen beslutning om,

hvorvidt der skal gennemføres aktiviteter, der kan forbedre kontinuiteten og i

givet fald hvilke.

Værktøjet sætter fokus på kontinuiteten. Det kan medvirke til forventningsafstemning

og til evt. justering af planlægningen, hvis man ikke lever op til egne

mål.

4.4 Planlægning af ydelser

Det fjerde tema er bygget op omkring to værktøjer, som skal sikre en bedre

planlægning og disponering af ydelser.

I planlægningen indgår to personalegrupper, plejepersonalet og disponeringsmedarbejderne/planlæggerne,

som er centrale for en god planlægning af ydelserne.

Det ene værktøj søger at sikre en fælles forståelse mellem plejepersonale

og planlæggere omkring de udfordringer, der er i henholdsvis planlægningen og

udførelsen af ydelser. Det andet værktøj fokuserer mere eksplicit på, hvilken it

der kan understøtte planlæggernes arbejde.

Værktøj til gensidig forståelse mellem plejepersonale og planlæggere

Formålet er at skabe bedre samarbejde og kommunikation mellem plejepersonale

og planlæggere, da mangel herpå kan have betydning for forløbs – og personkontinuiteten.

Målet er således at sikre viden om, at selvstændige beslutninger

er i orden, men den enkelte medarbejder skal være bevidst om, at de kan

have konsekvenser for kontinuiteten.


21

Værktøjet er bygget op omkring to rollespil med fokus på kommunikationen

mellem plejepersonale og planlægger. Der tages udgangspunkt i to konkrete

problemstillinger, hvor de to personalegrupper kan vurdere den samme situation

forskelligt.

I rollespillet indgår ligeledes en observatør, som har til opgave at vurdere både

kropssprog, mimik og udsagn undervejs i rollespillet. De to rollespil giver efterfølgende

anledning til at deltagerne diskuterer deres oplevelser indbyrdes.

På baggrund af de to rollespil tager alle deltagerne en generel diskussion af udfordringer

og muligheder i forbindelse med kommunikation omkring planlægningen

af ydelser. Her kan opstilles forslag til en generel forbedring af kommunikationen

for organisationen.

Værktøj til afklaring af behov for anskaffelse af nyt sags – og planlægningssystem

(omsorgssystem eller tilsvarende)

Værktøjet kan hjælpe organisationen til at afdække konkrete behov og specificere

krav til it-leverandør, når et nyt sags- og planlægningssystem skal anskaffes.

Afdækningen giver et beslutningsgrundlag for ledelsen om, hvorvidt der

skal implementeres ny it.

Evalueringen af den eksisterende it-anvendelse foretages i forhold til følgende

fem emner:

• Eksisterende moduler/systemer

• Systemets funktionalitet

• Mulighed for integration med andre systemer

• Adgang til data, herunder ledelsesinformation

• Systemforhold

Herunder angives en (arkitektur-)model for de fem emner:

Adgang:

Tablet PC

PDA

Moduler

Funktionalitet

Integrationer:

Anvendelighed

Figur 9: Arkitekturmodel


22

Evalueringen er bygget op omkring en række spørgsmål indenfor de enkelte

emner samt en række baggrundsspørgsmål. Udgangspunktet tages i planlægningen

af opgaverne, herunder understøttelse af arbejdsgange og registrering af

oplysninger.

Desuden inddrages en række andre medarbejdergrupper, da deres arbejde afhænger

af visiteringen af ydelser og den efterfølgende disponering.

Værktøjet kan anvendes selvstændigt eller i umiddelbar forlængelse af værktøjet

til vurdering af organisationens it-modenhed, da det kan anvendes uanset,

hvilket niveau organisationen er placeret på i modenhedsmodellen.

4.5 Attraktive arbejdspladser

Det femte tema indeholder ét værktøj, som kan være med til at give et fundament

for at skabe attraktive arbejdspladser.

At sikre kontinuitet i hjemmeplejen i forhold til den enkelte borger forudsætter,

at leverandørerne af pleje og praktisk hjælp råder over en god og stabil personalegruppe.

Udfordringer for at opnå dette omfatter blandt andet følgende problemstillinger:

• Hvordan sikres mulighed for fortsat at kunne rekruttere kvalificeret personale

• Hvordan sikres det, at der ikke sker stor udskiftning blandt personalet

(personalegennemstrømning)

• Hvordan kan der opnås lavt sygefravær blandt personalet

Der er hen over de sidste mange år hos hjemmeplejeleverandører gennemført

en række mere eller mindre systematiske tiltag for at skabe attraktive arbejdspladser.

Der kan være tale om en række forskellige typer af tiltag, der i sidste

ende gennemføres. Det bør være et vigtigt udgangspunkt for iværksættelse af

initiativer, at der er gennemført en intern analyse af medarbejderes og lederes

egne opfattelser af arbejdsmiljø og arbejdsvilkår. Den foreliggende metode er i

form af en selvevalueringsmodel et forslag til en overkommelig afdækning heraf.

Metode til vurdering af attraktive arbejdspladser (selvevaluering)

Formålet er at skabe et værktøj, som leverandørerne kan benytte til at vurdere

potentielle indsatser i forhold til at skabe attraktive arbejdspladser og dermed

give bedre rekrutteringsmuligheder, bedre fastholdelsesmuligheder, lavere sygefravær

og motiverede medarbejdere.

Der efterspørges forskellige forhold fra henholdsvis arbejdspladsen og medarbejdernes

side i forbindelse med udførelsen af ydelserne. De enkelte ønsker til

henholdsvis medarbejdernes og ledelsens ageren gøres synlige gennem anvendelsen

af metoden. Modellen for selvevaluering ses herunder:


23

Afdækning blandt

ledelsen

Afdækning blandt

medarbejdere

Opsamlingskonference

med fokus på indsatsområder

Ledelsesforløb/coaching

Figur 10: Selvevalueringsmodel

Ledelse og medarbejdere udfylder et spørgeskema for at afdække, hvilke faktorer

og forventninger der er i spil for at skabe en attraktiv arbejdsplads. På den

baggrund afholdes en konference, hvor centrale faktorer og forventninger fra

besvarelserne trækkes frem og diskuteres.

På baggrund af konferencen etableres en handlingsplan for de aktiviteter, der

forventes gennemført på baggrund af afdækningen og konferencen. Efter et år

kan der med fordel laves en opsamling af, hvordan det er gået med udførelsen

af de enkelte aktiviteter fra handlingsplanen.


24

5 Erfaringsopsamling

Dette kapitel fokuserer på beskrivelse af de opnåede erfaringer, der er gjort med

udviklingen og afprøvningen af de enkelte metoder og værktøjer hos leverandørerne.

Samtlige leverandører har været aktive i forbindelse med at udforme og

konkretisere værktøjerne og har efterfølgende deltaget i afprøvningen. Dog har

en enkelt leverandør på grund af store omlægninger i organisationen valgt kun i

mindre omfang at deltage i selve afprøvningen.

Indledningsvis i dette kapitel beskrives forløbet og resultatet af de afklarende

og idé-genererende Lean-forløb, der efterfulgte den første afdækning og beskrivelse

af "før-situationen". I disse forløb blev der inddraget inspirationsmateriale

fra andre brancher, som deltagerne havde mulighed for at forholde sig til og

tage udgangspunkt i.

Det samlede resultat af førmålingen og af de gennemførte Lean-forløb er herefter

opsamlet og beskrevet tematisk, og dette udgør grundlaget for identifikation

af forslag til metoder og værktøjer.

Samtlige værktøjer er blevet afprøvet hos minimum to leverandører. Denne afprøvning

har givet en række erfaringer vedrørende anvendelse og udformning

af de enkelte værktøjer. Disse erfaringer beskrives kort.

Endelig indeholder kapitlet en opsamling fra en gennemført "efter-måling" på

afprøvning af værktøjer hos de enkelte leverandører. I denne er der foretaget en

vurdering af, hvilke effekter for kontinuiteten, der er registreret ved at anvende

de enkelte værktøjer i pilotorganisationerne.

5.1 Udbyttet af de indledende Lean-forløb

På baggrund af den indledende afdækning og analyse hos leverandørerne blev

der gennemført et Lean-forløb hos hver enkelt leverandør. Formålet var at få

specificeret og uddybet de udfordringer, som var identificeret hos enkelte eller

flere leverandører.

Work-shopforløbet tog udgangspunkt i et grundlæggende arbejde med beskrivelse

af nuværende og ønskede arbejdsgange. På den baggrund kom plejepersonale,

planlæggere og ledere i workshopforløbet med forslag til, hvilke aktivi-


25

teter der kunne igangsættes for at forbedre kontinuiteten. Samtlige forslag blev

samlet i en bruttoliste, som er baggrunden for de ni udviklede værktøjer.

Denne fremgangsmåde var frugtbar af to årsager. For det første blev der taget

udgangspunkt i de områder, som blev identificeret af plejepersonale, planlæggere

og ledere. For det andet sikrer denne fremgangsmåde, at de udvalgte løsninger

kan fungere hos hjemmeplejen, da de tager udgangspunkt i medarbejdernes

egne forslag til forbedring af kontinuiteten.

Det samlede Lean-forløb viste, hvilke behov der var til stede, og hvordan det

var muligt at adressere de eksisterende udfordringer med kontinuiteten i hjemmeplejen

med udgangspunkt i lederes, planlæggeres og medarbejderes hverdag.

I Lean-forløbene blev der anvendt et inspirationsmateriale, som deltagerne kunne

tage udgangspunkt i. Materialet indeholdt både ideer fra eksisterende metodeafprøvning

i hjemmeplejen og erfaringer fra andre brancher.

Eksisterende erfaringer fra hjemmeplejen

Der er forud for det samlede projekt gjort en lang række erfaringer med at sikre

kontinuiteten i hjemmeplejen. Projektet "Care Mobil" fokuserede på betydningen

af en mere intensiv it-anvendelse i hjemmeplejen. Anvendelsen af håndholdte

enheder kan sikre en mere stringent anvendelse og opbevaring af information,

så medarbejdere altid oplever at være klædt på til opgaven.

Supplerende er anvendt Skive Kommunes erfaringer fra udførelsen af en BUM

model. Det vil sige en mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejde/fridage efter

eksempelvis en model med 3 dages arbejde og 3 dages fri - også kaldet "3-3-

modellen" og endelig de ledelsesmæssige muligheder for at gå foran i forhold

til at skabe kontinuitet for borgerne.

Sygehusområdet

Fra sygehusområdet anvendes ideer om opdeling af kontinuitet i henholdsvis

forløbs- og personkontinuitet. Tilsvarende er inddraget en opdeling af planlagte

og akutte aktiviteter, så akutte situationer eventuelt varetages af andre personer

end de, der varetager de planlagte besøg.

Inddragelse af arbejdsgangsanalyser med udgangspunkt i Lean sikrer et systematisk

planlægningsgrundlag for arbejdet med kontinuitet. Blandt de værktøjer,

som kan være med til at sikre kontinuiteten på sygehusområdet, er god langtidsplanlægning,

vurdering af arbejdstilfredsheden og brugertilfredsheden, forventningsafstemning

med borgerne om, hvad succeskriterierne for kontinuitet

kan være, samt hvordan der følges op på disse.

Desuden kan der etableres standardiserede forløb med forløbsbeskrivelser, manualer

og plejeprogrammer, så alle oplysninger er samlet ét sted.


26

Ledelse

Erfaringer fra Lean-forløbene viser, at det kræver en markant ledelsesmæssig

forankring og samtidig meget konkret og tydelig ledelse på flere niveauer at

gennemføre og opretholde et fokus på arbejdet med kontinuitet. Medarbejderne

skal have den nødvendige løbende støtte til at gennemføre de besluttede aktiviteter.

De skal mærke, at der er ledelsesmæssig vilje til at satse på optimering af

kontinuiteten og til at tage medarbejdernes forslag til forbedringer alvorligt.

Lederen skal herudover gå forrest med hensyn til afklaring af forventninger hos

borgerne og eventuelt deres pårørende med henblik på at skabe realistiske forventninger

til leverancen.

Det er ligeledes vigtigt, at lederen arbejder med holdningsbearbejdning, udvikling

af positiv medarbejderkultur og etablering af fælles "teamspirit" - for eksempel

gennem positiv branding af hjemmeplejearbejdet.

Endelig er det vigtigt, at ledelsen har fokus på at sikre vedvarende opfølgning

på forløb og arbejdsgange, kvalitetsmålinger og tilbagemeldinger – selv de

mindste plejeændringer eller andre ændringer kan medføre arbejdsgangsændringer

m.m.

5.2 Samlet vurdering før afprøvning af værktøjerne

Det samlede resultat af førmålingen og de gennemførte Lean-forløb er præsenteret

nedenfor i forhold til en række overordnede emner. Resultatet udgør samtidig

en beskrivelse af de udfordringer, som ved projektets start opleves i relation

til skabelse af kontinuitet for borgerne.

Kontrakt

Det udførte arbejde er reguleret af myndigheden med en kontrakt. Alle leverandørerne

har en kontrakt med mindst én kommunal myndighed, hvis der arbejdes

efter bestiller-udfører modellen (BUM). Generelt set fylder kontrakterne

meget lidt i leverandørernes hverdag. Ligesom leverandørerne kun i et vist omfang

oplever, at der fra myndighedsside følges konkret op på opfyldelsen af

kontrakten. Kontrakten kan således ikke betragtes som værende styrende i forhold

til opnåelse af høj kontinuitet.

Visitator (bestiller)

Visitator foretager visiteringen af de enkelte ydelser til borgeren. Der var i udgangspunktet

både positive og mindre positive erfaringer med bestiller-udfører

opdelingen. Der nævnes barrierer i forhold til enkelte visitatorers manglende

lydhørhed overfor behov for ændringer i hjælpen til enkelte borger. Desuden

nævnes det steder, at visitationens oplysninger til leverandørerne er mangelfulde.

Der er flere eksempler på, at tilbagemeldingerne fra leverandørerne til visitatoren

ikke fungerer hensigtsmæssigt blandt andet på grund af den oplevede

manglende lydhørhed. Samtidig er det modsat oplevelsen fra flere visitatorer, at


27

leverandørerne ikke i tilstrækkeligt omfang lever op til tilbagemeldingspligten.

Information

Det er oftest teamledere eller sygeplejersker, der har en mere koordinerende

funktion i forhold til de udførende medarbejdere. Ligesom mangelfuld information

fra visitatoren kan være en flaskehals, er der også internt i leverandørernes

organisering udfordringer i forhold til opstarten af nye borgere. På grund af

mangel på struktureret intern information kan det ske, at informationerne ikke

altid kommer frem til de medarbejdere, som møder de ældre. Dette resulterer i,

at nogle medarbejdere møder op hos borgeren uden de nødvendige oplysninger

og forventes selv at ”finde ud af det” hos borgeren.

Organisering

Der er stor variation i forhold til, hvordan leverandørerne organiserer medarbejderne.

De er alle opdelt i teams eller grupper, der har forskellige størrelser -

op til ca. 30-40 personer for de kommunale leverandører, mens de private leverandører,

der som helhed har færre ansatte, også har væsentligt færre medarbejdere

pr. team. De enkelte teams er flere steder geografisk organiseret efter distrikter,

men distrikterne kan andre steder være inddelt på en sådan måde, at det

resulterer i relativt meget vejtid.

Disse medarbejderteams udfører typisk arbejdet med borgerne i et givet distrikt,

hvilket betyder, at borgeren som udgangspunkt altid møder en af hjælperne fra

teamet (som dog altså kan være stort). Det betyder således, at ved sygdom, ferie

eller andet kortere fravær tager en af de andre fra teamet over. Dog forekommer

det hos nogle leverandører, at der ved meget sygdom blandt personalet kan opstå

behov for at rekvirere eksterne vikarer, der typisk ikke er kendte af borgerne.

Hos nogle leverandører er teamorganiseringen sat yderligere i system med en

underopdeling, idet hver plejerute har en rutechef og derefter to faste afløsere (i

prioriteret rækkefølge).

Arbejdstilrettelæggelse

Arbejdstilrettelæggelsen i forhold til den enkelte medarbejder varierer fra leverandør

til leverandør. Hos de fleste af leverandørerne starter dagen med et morgenmøde

med orientering om og gennemgang af dagens opgaver. Her udleveres

og tilrettes kørelister (enten dagsplaner eller ugeplaner). Ved projektets start

blev der et enkelt sted benyttet håndholdte computere, hvor ændringer og kørelister

blev håndteret digitalt.

Desuden overleveres ofte mundtlig information om eventuelle ændringer eller

nye borgere. Morgenmødet anses flere steder som vigtigt både i forhold til at

drøfte arbejdsrelaterede sager og i forhold til de sociale relationer på arbejdspladsen.

Hos en enkelt leverandør er mødeaktiviteten ugentlig, og her kan medarbejderne

som hovedregel tage direkte hjemmefra ud til den første borger de

resterende ugedage.


28

Hvert besøg afsluttes typisk med en form for efterbehandling eller afrapportering,

hvad enten dette foregår til den håndholdte computer, manuelt på dagsplanen

eller i en kommunikationsbog/samarbejdsbog hos den enkelte borger. I forhold

til sidstnævnte mulighed udtrykkes flere steder, at der er behov for retningslinier

for, hvad der skal noteres i bogen, hvilket resulterer i manglende

systematik.

Udført arbejde og eventuelle ændringer noteres også hos flere leverandører manuelt

på dagsplanerne. Flere medarbejdere fremhæver dog, at mangel på tid og

oplevelsen af manglende lydhørhed hos visitator over for indberetning har ført

til, at de kun i begrænset omfang noterer, hvilket arbejde der er udført og hvorfor.

Generelt set fremhæves det som et problem i forhold til efterbehandlingen af

besøgene, at der kun i ringe omfang er givet tid til videregivelse af oplysninger

om borgerne. Hos en enkelt leverandør er der i slutningen af dagen indlagt tid

til videregivelse af oplysninger ved vagtskifte.

It / information

Informationshåndtering er central for sikring af kontinuiteten. Hos nogle af leverandørerne

udarbejdes dagslisterne/kørelisterne manuelt eller ved hjælp af

tekstbehandlings- og regnearksprogrammer. Hos andre udskrives de mere eller

mindre automatisk fra omsorgssystemets planlægningsdel eller overføres til

håndterminal.

Kørelisterne var således papirbaserede bortset fra det sted, hvor der blev anvendt

håndterminaler. Ændringer tilføjes ved de papirbaserede systemer manuelt

og indtastes derefter ved hjemkomst i en ny arbejdsprocedure. Leverandører,

der leverer til flere kommuner, fremhæver det uhensigtsmæssige i at skulle forholde

sig til forskellige it-systemer fra de enkelte udbydere af omsorgssystemer.

Selv om problemet generelt er blevet mindre efter kommunalreformen, er

det stadig visse steder et udtalt problem. F.eks. opleves det stadig tydeligt i hovedstadsområdet,

hvor private udbydere typisk dækker flere kommuner.

Da dagsplaner m.m. i de fleste tilfælde planlægges uden brug af ruteoptimeringsværktøjer

betyder det, at nogle medarbejdere oplever at have en betydelig

vejtid.

Forhold på arbejdspladsen

Der udtrykkes utilfredshed blandt medarbejderne hos nogle leverandører med

den praktiske planlægning, da det opleves at der ikke i tilstrækkelig grad tages

højde for medarbejdernes viden om den enkelte borgers behov.

Hos én af leverandørerne har medarbejderne ikke adgang til mobiltelefoner (udover

deres private), hvilket besværliggør kommunikation om ændringer i løbet

af dagen. Derudover fremhæves det også som et problem, at der flere steder

ikke stilles bil til rådighed for arbejdet, selv om der er store afstande mellem

besøgsadresserne.


29

Udfordringer, der er identificeret på baggrund af afdækningen og Leanforløbet

Som det fremgår ovenfor, har hver enkelt leverandør en række konkrete udfordringer

i forhold til at sikre kontinuiteten i ydelserne.

Som beskrevet i indledningen er der to dimensioner af kontinuitet. Med baggrund

i de ovenstående beskrivelser af leverandørernes organisation og indsats

er det nu muligt at komme nærmere ind på, hvilke barrierer og flaskehalse der

er i forhold til at sikre henholdsvis person- og forløbskontinuitet. Det bør bemærkes,

at disse to dimensioner i praksis er sammenhængende.

Personkontinuitet

Det kan være udfordrende at sikre kontinuitet i forhold til, hvilket personale

den enkelte borger møder. Først og fremmest skal der tages højde for medarbejderens

feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage, barns første

sygedag m.m. Derudover nævner indtil flere af leverandørerne problemer med

det, inden for sektoren, traditionelt høje sygefravær, problemer med fastholdelse

af medarbejdere og rekrutteringsproblemer.

På trods af disse barrierer kan der ved en konsistent prioritering og planlægning

opnås en høj grad af personkontinuitet. Udfordringerne ligger især i forhold til

sygdom og andre uforudsete hændelser, ligesom det forudsætter, at medarbejderne

er fleksible i forhold til, hvilke borgere de kan levere ydelser til. Der er

således både udfordringer for selve planlægningsdelen og for den enkelte medarbejder.

Ydermere er det en selvstændig udfordring at sikre det rette match af medarbejderkompetencer

og ydelser. Flere af medarbejderne fremhæver det som spændende

og udfordrende, at opgaverne ændrer sig, hvilket forudsætter flere kompetencer

hos medarbejderne. Dette kan dog give planlægningsmæssige udfordringer,

idet personer med særlige kompetencer og /eller erfaring sendes ud til

borgere, der er mere plejekrævende, og hvor der kan være komplicerede og

komplekse plejeforløb.

Forløbskontinuitet

Systematisk videregivelse af de relevante informationer mellem visitator og

leverandør samt internt hos leverandøren mellem teamleder/gruppeleder og

medarbejdere er helt essentiel for at sikre forløbskontinuiteten. Ved systematisk

overførelse af alle relevante informationer, sikres det, at den medarbejder, der

faktisk møder borgeren, altid ved, hvilken ydelse der skal leveres og hvordan.

Dette forudsætter dog værktøjer til vidensdeling, og at disse faktisk benyttes.

Først skal der sikres de nødvendige informationer fra visitator til leverandøren.

Dette gælder, når nye borgere skal begynde at modtage hjælp og ved eksempelvis

ind- og udskrivning fra sygehus. Dernæst skal de administrative medarbejdere

eller gruppeledere videregive de relevante oplysninger om den nye borger


30

til medarbejderne. Hos flere leverandører foregår dette forholdsvis ustruktureret.

Derudover er det centralt, at relevante forhold, der observeres eller ændres under

plejebesøget videregives til de relevante medarbejdere eller til leverandørens

administrative funktioner/gruppelederen eller sygeplejen samt til dem, der

skal tilrettelægge det videre forløb.

Også her angiver nogle medarbejdere eksempler på ustruktureret eller decideret

mangelfulde tilbagemeldinger. Nogle medarbejdere - typisk hvor der ikke rådes

over velfungerende it-løsninger - forklarer dette med, at systemet er for besværligt

og tungt at arbejde med, når der skal indberettes mindre ændringer. Nogle

steder er dette søgt løst ved systematiske små-teamordninger mellem medarbejdere,

der altid arbejde tæt sammen eller overlap mellem nye og erfarne medarbejdere.

Endelig er der en selvstændig problematik i forhold til den meget væsentlige

tilbagemeldingspligt i forbindelse med ændret tilstand, ændret funktionsevne og

ændrede behov hos borgeren. Tilbagemeldingen foregår ifølge visitatorerne

generelt ikke systematisk.

Med i vurderingen af spørgsmålet omkring vidensdeling er naturligvis og

spørgsmålet om ressourceforbrug.. Der er eksempler på, at afholdelse af fælles

møder giver nogle hjemmehjælpere uforholdsmæssig meget vejtid eller på andre

måder virker ressourcemæssigt belastende i forhold til det reelle udbytte af

det.

Forløbskontinuiteten forudsætter ikke blot videregivelse af informationer, men

også, at ”nogle” har det store overblik. Planlægningsarbejdet er således helt

centralt for at sikre en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af et plejeforløb, men det

forudsætter et godt samspil mellem planlægningsarbejdet og udførelsen.

5.3 Afprøvning af værktøjer

For at imødegå de udfordringer, der er præsenteret ovenfor, er der - som nærmere

beskrevet i forrige kapitel - udviklet ni metoder og værktøjer, som på hver

deres måde adresserer én eller flere af de ovennævnte problemstillinger.

Gennem anvendelse af det enkelte værktøj vil leverandøren kunne foretage

konkrete ændringer i forhold til de identificerede problemstillinger og dermed

sikre grundlaget for en forbedret kontinuitet i leverandørens ydelser.

I tabellen herunder fremgår det, hvilke leverandører der har afprøvet de enkelte

værktøjer. Det fremgår ligeledes af tabellen, at alle værktøjerne har været afprøvet

hos minimum to leverandører, og at hver leverandør har afprøvet minimum

tre værktøjer.


31

Værktøj

Leverandør

Frederiksberg

Næstved

Ringsted

Forenede

Care

Senior

Care

1: Metode til arbejdsgangsanalyse

(Lean-inspireret)

2: Vurdering af organisationens itmodenhed

3: Beregningsværktøj til kapacitetsplanlægning

4: Metode til at vurdere informationsflowet

5: Inspirationsmateriale: Teamorganisering,

vagtplanlægning m.m.

6: Værktøj vedr. vurdering af succes

med ”kendt hjælper”

7: Værktøj til gensidig forståelse

mellem plejere og planlæggere

8: Værktøj til afklaring af behov og

anskaffelse af nyt sags – og planlægningssystem

9: Selvevalueringsmodel for at gøre

arbejdspladsen mere attraktiv

x x x x x

x x x x x

x x x

x x x

x x x

x x

x x x

x x

x

x

Figur 11: Afprøvning af værktøjer

Samtlige leverandører har adresseret forskellige typer af problemstillinger. Alle

organisationer har dermed søgt både at arbejde med værktøjer, der retter sig

mod forløbs- og mod personkontinuitet.

5.4 Samlet vurdering efter afprøvning af værktøjerne

Eftermålingen samler op på tre hovedområder. For det første gennemføres en

opsamling og vurdering af deltagernes oplevelse af, om der er sket ændringer i

kontinuiteten på baggrund af projektet. For det andet samles op på den konkrete

anvendelse af de enkelte værktøjer hos leverandørerne og endelig præsenteres

en række generelle konklusioner omkring betydningen af at anvende ét eller

flere værktøjer i organisationen.

Eftermålingen indeholder interview med myndigheden (bestiller), ledere og

medarbejdere i hjemmeplejen samt borgerne ud fra de samme spørgsmål vedr.

kontinuitet som ved førmålingen. I eftermålingen blev der, hvor det var relevant,

desuden spurgt til de enkelte værktøjer, som de adspurgte evt. havde stiftet

bekendtskab med.


32

Projektet har så vidt muligt søgt at interviewe de samme personer i både før- og

eftermålingen for at få de samme personers holdning til evt. ændringer i kontinuitetsoplevelsen.

Det har af forskellige årsager ikke været muligt i alle tilfælde

at tale med de personer, der deltog i førmålingen. I disse tilfælde er så vidt muligt

inddraget andre personer, som har deltaget i afprøvningen af værktøjerne.

Kontrakt

I forundersøgelsen blev det konstateret, at kontrakten med leverandørerne generelt

ikke anvendes særlig aktivt til at skabe fokus på høj kontinuitet eller til at

stille specifikke krav herom. Hverken bestiller- eller udførerfunktionen vurderer,

at der i løbet af projektperioden er sket ændringer i forhold til udformningen

af kontrakten. Dermed er der ikke i denne periode foretaget eksplicitte tilføjelser

omkring opfyldelsen af kontinuitetskriteriet ud over de punkter, der i

forvejen var i kontrakterne.

Det må således konstateres, at der hos de kommunale myndigheder ikke indtil

videre er et eksplicit fokus på at sikre optimering af borgernes kontinuitetsoplevelse

via kontrakten og opfølgningen herpå.

En enkelt af de adspurgte kommunale myndigheder har konkrete planer om

grundig revision af hele kontraktkomplekset, hvor spørgsmålet om krav til leverandørerne

i forhold til kontinuitet formodentlig vil blive mere specifikt. Samme

kommunale myndighed er ligeledes i færd med at omlægge tilsynskonceptet,

så det også vil omfatte mere systematisk tilsyn med hjemmeplejeleverandører

og herunder også den faktisk "målte" kontinuitet.

Visitator (bestiller)

De enkelte værktøjer i dette projekt har som udgangspunkt været rettet mod

plejepersonalet og lederne i hjemmeplejen. Der lægges i udgangspunktet ikke

op til en aktiv inddragelse af visitator. Kun de værktøjer, der omhandler itanvendelsen

hos leverandørerne, berører også visitator og dennes it-anvendelse.

På den baggrund har visitatorerne generelt ikke mærket effekten af projekt kontinuitet

og helhed i hjemmeplejen. Udfordringerne, som blev registreret i førmålingen,

er stadig eksisterende. Udvekslingen og behandlingen af information

mellem bestiller og udfører kan stadig forbedres.

En del af forklaringen på dette forhold er, at der ikke hos de omfattede leverandører

er indarbejdet standarder for udvekslingen af information mellem de to

parter.

Information

Arbejdet med information og udveksling af denne har koncentreret sig om,

hvordan informationer indsamles, opbevares og distribueres hos den enkelte

leverandør.

Det er væsentligt for plejepersonalet at vide, hvilke informationer der skal videregives,

og hvor den enkelte kan finde de nødvendige informationer.


33

Plejepersonalet kan være flaskehalse i forhold til oplysninger om den enkelte

borgers dagligdag. Visitatorer og planlæggere kan være flaskehalse i forhold til

stamoplysninger og kontakten til pårørende, sygehus og andre.

Metoden til arbejdsgangsanalyse og metoden til at vurdere informationsflowet

inddrager begge håndteringen af information. Der fokuseres på, hvor og hvordan

informationer deles, hvad enten det er skriftligt eller mundtligt, og hvilke

rammer der eksisterer for delingen af information. Manglende registrering eller

dobbeltregistreringer skal undgås for at få et godt informationsflow, som plejepersonalet

og planlæggerne har tillid til.

For begge værktøjer gælder, at der er kommet et øget fokus hos leverandøren

omkring håndteringen af information, f.eks. i situationer hvor informationer

registreres flere gange, og hvor der er usikkerhed om, hvilke informationer der

skal registreres. Udformning af procedurer for videregivelse af information kan

sikre, at man undgår manglende registrering eller dobbeltregistreringer af information.

Teamorganisering m.v.

Der er som udgangspunkt flere måder at organisere arbejdet på for at sikre kontinuitet.

Udgangspunktet er, at leverandørerne arbejder i teams, men disse kan

være sammensat og organiseret på forskellig måde.

Der er udviklet et inspirationsmateriale med fokus på teamorganiseringen og

vagtplanlægningen til at støtte ledelsen i arbejdet med organiseringen.

Flere leverandører har, inspireret af materialet, afprøvet næsten ensartede modeller

med oprettelse af et mindre team af medarbejdere, der dannes med udgangspunkt

i enkelte grupper af borgere. Tankegangen er, at alle i dette lille

team (ofte 2-4 medarbejdere) med jævne mellemrum kommer hos borgeren,

således at alle medarbejderne i teamet er kendte hos borgeren. I planlægningen

sikres det, at det altid er muligt, at det er én fra teamet, der tager besøget - og

når der er fravær i form af ferier og evt. sygdom. Herved opnås en høj grad af

kontinuitet. Der er samtidig hos nogle leverandører gjort forsøg med at gøre

teamene selvstyrende på en række områder, herunder med hensyn til den endelige

konkrete tilrettelæggelse af plejen.

Medarbejdere og ledere giver generelt udtryk for, at denne organisering har en

positiv effekt på kontinuiteten: For det første har den øgede bevidsthed på området

ført til, at der generelt kommer færre forskellige medarbejdere hos borgerne.

For det andet ved man nu med sikkerhed, at den medarbejder, der kommer

i hjemmet hos borgeren, har et godt kendskab til borgeres situation m.v.

Det har kun i begrænset omfang - bortset fra nedennævnte tilfælde - ved eftermålingen

været muligt at afdække en målbar effekt hos borgerne af disse tiltag i

form af dokumenteret bedre kontinuitet. Dette skyldes, at afprøvningen først er

kommet meget sent i gang, og at organiseringen således ikke har været helt

indarbejdet, før målingen blev foretaget.


34

En måde at gennemføre en opfølgning på kan være at anvende værktøjet "succes

med kendt hjælper", der beskrives nedenfor. Dette værktøj vil således kunne

anvendes af leverandører til fortløbende til at gennemføre effektivitetsmålinger

på dette felt.

I ét konkret tilfælde, hvor der er foretaget en optælling af antallet af forskellige

medarbejdere hos de omfattede borgere, er resultatet, at mens der ikke er forbedring

i kontinuiteten i forhold til de borgere, der udelukkende får praktisk

hjælp, så er der en markant forbedring i kontinuiteten i forhold til de borgere,

der havde at mere omfattende plejebehov med ydelser både dag, aften, nat og

weekender. Resultatet er ikke overraskende set i lyset af, at bestræbelserne i

første omgang har gået på at forbedre kontinuiteten for de svageste borgere.

Opfølgningsværktøj: "Succes med kendt hjælper"

Værktøj til vurdering af "succes med kendt hjælper" er et opfølgningsværktøj

dels for at vurdere indsatsen i forhold til personkontinuiteten, dels for at holde

det faktiske antal forskellige medarbejdere op mod det forventningstal, man

forlods selv har anslået. Dermed kan det vurderes, om den eksisterende organisering

og planlægning er tilstrækkelig for at sikre kontinuiteten, og om der skal

gøres en specifik indsats i forhold til den enkelte borger.

Effekten af dette værktøj er først og fremmest en opnået øget opmærksomhed

hos ledere og planlæggere i forhold til at tilrettelægge plejen med så høj en personkontinuitet

som muligt.

Værktøjet kan give stof til eftertanke i de enkelte situationer, og det kan give

anledning til, at der sikres forventningsafstemning med borgere med mere massivt

plejebehov, hvor det må forventes, at der skal et større antal medarbejdere

til for at dække den samlede plejeindsats.

Værktøjet har kun været i drift i kortere tid hos de to leverandører, der har afprøvet

det. De konkrete effekter i forhold til enkeltborgere kan derfor ikke dokumenteres.

Det er dog lederes og planlæggeres vurdering, at netop løbende

opfølgning på, hvordan kontinuitetsbestræbelserne er lykkedes, er vigtigt for at

fastholde fokus hos planlæggerne.

Kapacitetsplanlægning

Værktøjet til kapacitetsplanlægning vurderer den kapacitet, der skal til for at

håndtere akutte hændelser, som har negativ indflydelse på planlægningen.

Det var i forvejen forventningen hos medarbejderne ved de leverandører, der

har afprøvet værktøjet, at de uforudsete og pludseligt opståede forstyrrende

hændelser fyldte meget af den samlede arbejdstid. Afprøvningen har omfattet

systematisk opsamling og registrering af informationer om de akutte hændelser

hen over en periode.

Med forbehold for registreringernes validitet viste det sig dog hos samtlige leverandører,

som afprøvede værktøjet, at det i den periode, hvor der blev registreret

hændelser, reelt er meget lidt tid, der er gået med at håndtere akutte


35

hændelser. Denne konstatering kan være nyttig og kan måske være med til at

afdramatisere personalets opfattelse af omfanget af denne type hændelser. Det

kan således anbefales, at værktøjet anvendes til at sikre sikker viden om, hvor

meget denne type af hændelser rent faktisk fylder i hverdagen.

Værktøjet kan også anvendes til generel simulering af sammenhæng mellem

visiteret tid og normeret tid hos plejepersonalet inden for en afgrænset gruppe.

Arbejdstilrettelæggelse

Tilrettelæggelsen af arbejdet afhænger i vid udstrækning af, hvilken teknologi

der er til rådighed hos den enkelte leverandør, og hvordan håndteringen af information

foregår.

Metode til arbejdsgangsanalyse (Lean-analysen) sætter bl.a. fokus på det samlede

dagsprogram for medarbejdere og planlæggere. Analysen vurderer hensigtsmæssigheden

af de enkelte trin i arbejdsgangene og fokuserer på mulige

uhensigtsmæssige handlinger eller spildprocesser med henblik på at eliminere

disse. Samtlige leverandører vurderer, at værktøjet er stærkt til at sætte fokus på

de områder, hvor arbejdet ikke er hensigtsmæssigt tilrettelagt.

Evalueringen viser, at værktøjet er godt til at generere ideer til forbedringer af

arbejdets tilrettelæggelse og til at skabe en bevidsthed om udfordringer i dagligdagen.

Dette er muligt, når man tager "en tur i helikopteren" gennem deltagelsen

i metodens workshopforløb.

It / information

CareMobilprojektet til trods er der en række organisatoriske udfordringer, når it

tages i anvendelse hos plejepersonalet. Samtidig varierer effekten ved at anvende

mobile løsninger, da de ikke altid anvendes/kan anvendes som intenderet fra

leverandørens side.

Værktøjet til vurdering af den enkelte leverandørs it-modenhed gav alle leverandørerne

et øjebliksbillede af, på hvilket niveau deres it-anvendelse var. Dette

kan være med til at pege på de områder, hvor der kan gøres en yderligere indsats.

Leverandørerne vurderer, at værktøjet er godt som dokumentationsgrundlag

overfor ledelsen eller eksterne parter i forhold til, hvad der kan gøres eller allerede

gøres it-mæssigt hos leverandøren. Dermed giver værktøjet i udgangspunktet

en overskuelig overordnet status.

Værktøjet til afklaring af behov for og anskaffelse af nyt sags- og planlægningssystem

er en dybdegående evaluering af den eksisterende it-anvendelse

hos leverandøren.

Værktøjet vurderes som en deltaljeret vurdering af eksisterende it-anvendelse.

Det giver mest et overblik over det, man ikke kan, hvilket kan anvendes i forbindelse

med udarbejdelsen af en kravspecifikation til et nyt system.


36

Leverandørerne peger på, at anskaffelse af ny it eller justering af eksisterende

it-anvendelse er en lang proces, hvor ændringer ikke sker i løbet af kort tid.

Samtidig skal den enkelte leverandør vurdere, om fordelene ved at anvende et

etableret omsorgssystem modsvares af de investeringer, der foretages.

De deltagende private leverandører har som nævnt ovenfor en udfordring med,

at de enkelte kommuner, som de leverer plejeydelser til, anvender forskellige

omsorgsystemer, som de private leverandører i princippet skal kunne modtage

data fra.

Forhold på arbejdspladsen

Der er udviklet to værktøjer, der sætter særligt fokus på medarbejdernes udfordringer

og på mulighederne for at optimere medarbejdernes vilkår, således at

grundvilkårene for at skabe kontinuitet er til stede.

Værktøjet til gensidig forståelse mellem plejepersonale og planlæggere opleves

som en måde at skabe øget opmærksomhed omkring de udfordringer, de enkelte

personalegrupper respektivt står med. Værktøjet har medvirket til, at der generelt

er kommet mere fokus på bestræbelserne om bedre kontinuitet, og den

gensidige bedre forståelse af hinandens verdener har givet grundlag for et mere

konstruktivt samarbejde i dagligdagen omkring plejens tilrettelæggelse. Selvevalueringsmodellen

kan bidrage til, at medarbejderne på en struktureret måde

kan tilkendegive deres ønsker til arbejdet, ligesom ledelsen kan tilkendegive

sine forventninger.

Værktøjet har vist sig at fungere godt i forhold til at strukturere ønsker og behov.

Det er dog en central udfordring at sikre, at der så efterfølgende er de nødvendige

ressourcer til rådighed til at foretage konkrete ændringer, der betyder

noget for medarbejderne.

Personkontinuitet

De helt basale betingelser for at opnå god kontinuitet hos borgerne handler

blandt andet om forhold som omfanget af medarbejderudskiftning og medarbejderens

fravær i form af feriedage, sygedage, kursusdage, mødeaktivitetsdage

og barns første sygedag. En række fraværsdage er givet på forhånd (overenskomstmæssigt

fastsat) og betyder i sig selv, at det må forventes, at borgerne

møder forskellige medarbejdere i løbet af et år.

Som beskrevet ovenfor kan flere af de udviklede værktøjer være med til at sikre

en forbedret personkontinuitet inden for de givne basale betingelser. Alle involverede

visitatorer, planlæggere og plejere kan således hver for sig og i fællesskab

være med til at sikre en forbedring af personkontinuiteten. I den forbindelse

er det nødvendigt at erkende, at det at opnå kontinuitet kan være vanskeligt,

når der samtidig skal tages en række andre hensyn.

Når der skal planlægges ud fra kriterier omkring:

• Personkontinuitet

• Kompetencer


37

• Vejtid

er det f.eks. ikke altid muligt, i den givne situation, at prioritere personkontinuiteten

højest. Det skyldes, at hensyn til at sikre de rigtige kompetencer til en given

plejeopgave og bestræbelser på at undgå uforholdsmæssig meget kørsel

kan komme forud for borgernes ønske om personkontinuitet. Der vil således

altid være tale om vanskelige prioriteringer, og set i lyset af denne type udfordringer

bliver det vigtigt f.eks. at overveje mulighederne med team-modellen.

Forløbskontinuitet

I forhold til sikring af forløbskontinuiteten er der præsenteret en række værktøjer,

som kan være med til at sikre, at selv om det ikke altid er muligt at sikre høj

personkontinuitet (f.eks. ved komplekse forløb med mange besøg), så kan forløbskontinuiteten

godt sikres. It-anvendelse og strukturer for informationsafgivelse

og -modtagelse er to områder til at sikre forløbskontinuiteten. Dette kræver

en løbende opmærksomhed på, om udbyttet af it-værktøjerne er bedst muligt.

Ved overgange mellem forskellige faggrupper og ved vagtskifte er det centralt

at have procedurer/systemer, der understøtter informationsformidling. Værktøjerne

har således skabt et fundament for, at ledere og planlæggere kan have

overblik over opgaverne, og at der er et godt samspil mellem plejepersonale og

planlæggere.

Udfordringerne - hvad er lykkedes

De udfordringer, som blev identificeret i førmålingen og i afdækningen, er søgt

imødegået ved at udvikle og afprøve de enkelte metoder og værktøjer.

Samlet giver værktøjerne således mulighed for at arbejde med alle identificerede

udfordringer, hvilket er sket med den gennemførte afprøvning. Det må, som

det ses ovenfor, konstateres ved afslutning af projektet, at det er svært på nuværende

tidspunkt - så kort tid efter implementeringen af de enkelte tiltag - at give

helt entydige bud på konkrete effekter af projektet.

Det er en samlet vurdering fra deltagerne i projektet, at det er nyttigt og udbytterigt,

som i dette projekt, at arbejde systematisk og på flere fronter med inddragelse

af både plejepersonale, planlæggere og ledelse i bestræbelser på at forbedre

borgernes kontinuitetsoplevelse. Projektet har ført til, at der hos pilotleverandørerne

er ændret i organisering og konkrete planlægningsmetoder, og der

er arbejdet meget med forbedring af den interne kommunikation.

Det er opfattelsen, at projektet har fokuseret på nogle vigtige områder, og at der

er udviklet metoder og værktøjer, der hver for sig har skubbet i den rigtige retning

i forhold til at sikre en god kontinuitet.


38

5.5 Generelt

I forlængelse af eftermålingen skal der fremhæves en række generelle betragtninger

på baggrund af arbejdet med de enkelte værktøjer hos leverandørerne.

Det er betragtninger, som er interessante for de leverandører, som ønsker at anvende

ét eller flere værktøjer fra værktøjskassen i egen organisation.

Anvendelse af værktøjerne

I forhold til anvendelsen af de enkelte værktøjer vurderes det, at samtlige værktøjer

kan tages i anvendelse uden væsentlige meromkostninger for den enkelte

leverandør. Dette er naturligvis afhængigt af, at der forlods er afsat de nødvendige

ressourcer til f.eks. løbende arbejdsplads- og medarbejderudvikling.

Tiltag, som implementeres på baggrund af anvendelsen af et enkelt af værktøjerne,

kan dog give leverandøren væsentlige merudgifter. Det gælder værktøjet

til afklaring af behov for et nyt sags- og planlægningssystem. Omkostningerne

til ny it kan blive betragtelige afhængig af, hvilken model der vælges.

Videreudvikling af værktøjerne

Værktøjskassen indeholder ni metoder og værktøjer, som er afprøvet hos flere

leverandører og efterfølgende justeret, så de er blevet så brugervenlige som muligt.

Dette til trods vil der altid opstå udfordringer i forbindelse med den vidensoverdragelse,

der sker, når et værktøj skal afprøves. Det er derfor væsentligt,

at den enkelte leverandør forholder sig pragmatisk til det enkelte værktøj,

så det er muligt at foretage den nødvendige tilpasning til egen organisation.

Effekt

Ledere og medarbejdere peger på, at arbejdet med kontinuitet er et langt sejt

træk. Med de eksisterende grundvilkår for udførelsen af arbejdet er det en særlig

udfordring at arbejde målrettet med kontinuitet.

Både medarbejdere og ledere peger ligeledes på, at det kan være vanskeligt at

få en afsmittende effekt på de medarbejdere, som ikke har deltaget i de enkelte

aktiviteter. Deltagerne har oplevet en begejstring ved at deltage i aktiviteterne

for at skabe forbedring, men denne entusiasme spredes ikke af sig selv til resten

af organisationen.

Det er således vigtigt, at der tages stilling til, hvorledes de resterende dele af

organisationen og det resterende plejepersonale kan blive inddraget, således at

ændringsforslagene bliver implementeret i hele organisationen.

Øget fokus

I forbindelse med anvendelsen af samtlige værktøjer er det konstateret, at der

hos leverandøren skal være en synliggørelse af formålet med anvendelsen af

værktøjet, før der kan ske varige ændringer.


39

Den enkelte leverandør kan f.eks. i sin virksomhedsplan forholde sig til konkrete

tiltag, som kan forbedre kontinuiteten. Den enkelte leder kan ligeledes følge

op på dette, enten gennem anvendelsen af de her beskrevne værktøjer eller ved

på anden måde at sætte fokus på kontinuiteten af de leverede ydelser.

Nye erkendelser hos medarbejderne

Ved at arbejde struktureret med at skabe kontinuitet gennemfører medarbejdere

og ledere en proces, som giver den enkelte erkendelser omkring betydningen og

udfordringerne med kontinuitet.

I den ideelle situation kan holdninger og handlinger hos ledere og medarbejdere

blive bearbejdet, således at arbejdet med at sikre den bedst mulige kontinuitet

indgår som en naturlig del i arbejdet.


40

6 Konklusion

For borgere, der modtager hjemmeplejeydelser, er oplevelsen af kontinuitet og

helhed væsentlig. Dette er bekræftet af en række lokale og landsdækkende brugerundersøgelser

gennemført de seneste år. Undersøgelserne har endvidere vist,

at mange borgeres opfattelse af netop kontinuitet og helhed - forstået som få

forskellige hjælpere i hjemmet og en koordineret og veltilrettelagt indsats - ikke

har været helt så positiv, som man kunne ønske.

På den baggrund er dette projekt væsentligt. Med projektet er der sat fokus på,

hvad der kan gøres hos leverandørerne af hjemmeplejeydelser for at sikre, at

borgerne får en oplevelse af en hjemmepleje præget af kontinuitet og helhed.

Projektet har vist, at det er muligt at gøre meget for at forbedre kontinuiteten.

Der er i projektet gennemført en afdækning af konkrete problemer og udfordringer

hos de deltagende leverandører i forhold til at sikre, at der kommer så få

forskellige medarbejdere hos borgerne som muligt, og for at sikre koordination

og sammenhæng i de leverede ydelser til borgerne. Der er på baggrund heraf

udviklet og afprøvet redskaber og metoder, der hver for sig kan støtte en leverandør

af hjemmepleje i at forbedre kontinuiteten.

Det er en væsentlig pointe i projektet, at det er nyttigt og frugtbart at sætte fokus

og inddrage plejepersonale og planlæggere samt disse medarbejdergruppers

konkrete opgaveløsning i arbejdet med at optimere kontinuiteten.

Ved at benytte en metode med direkte inddragelse af personalet har der udviklet

sig særdeles kreative miljøer undervejs i projektet, der har befordret udklækning

af mange konkrete forbedringsforslag. De enkelte forslag kan i forskellige

sammenhænge bidrage til en bedre tilrettelæggelse og udførelse af hjemmeplejearbejdet

i relation til borgernes kontinuitetsoplevelse.

Samtlige leverandører har vurderet, at den anvendte metode har vist sig at være

stærk til at sætte fokus på de områder, hvor arbejdet ikke er hensigtsmæssigt

tilrettelagt i forhold til borgerne. Der er med metoden skabt en bevidsthed om

udfordringer i dagligdagen ved, at man tager "en tur i helikopteren" gennem

deltagelsen i metodens workshopforløb.

Det har i projektet vist sig, at bestræbelserne har haft størst gennemslagskraft,

hvor der har været en tydelig og markant ledelsesopbakning til gennemførelse

af aktiviteterne, og hvor der er sat ledelsesmæssige ressourcer ind til konkret


41

støtte for gennemførelsen. Dette gælder ledelse på alle niveauer - herunder for

det første den øverste ledelse på ældreområdet, der skal signalere, at der er opbakning

herfra til at fokusere på kontinuiteten. For det andet de gruppe- og

teamledere, der har det daglige ansvar i forhold til medarbejderne, vagtplanlægningen

og arbejdstilrettelæggelsen. Det har f.eks. vist sig vigtigt, at medarbejderne

kan mærke, at de forslag, der bliver fremsat, bliver taget alvorligt og

reelt overvejet af ledelsen.

Ledelsesmæssig deltagelse i projektforløbet har desuden givet mulighed for at

arbejde med holdningsbearbejdning, udvikling af positive medarbejderkulturer

og etablering af fælles "teamspirit", der kan medvirke til generelt at forbedre

arbejdsmiljøet for plejepersonalet.

Der har været enighed om, at netop arbejdsmiljøet og oplevelsen af en velfungerende

arbejdsplads har en direkte betydning for muligheden for at sikre god

kontinuitet. Alt andet lige vurderes det, at det er meget enklere at sikre god

kontinuitet, når personalet har det godt, har velfungerende samarbejde på tværs

og har lavt sygefravær.

Undervejs i afdækningen af de nuværende arbejdsgange blev det af mange

medarbejdere vurderet, at årsagen til, at der ofte må sendes en ukendt afløser i

stedet for den faste medarbejder, kan være, at der hver dag er forholdsvis mange

uforudsete og pludselige hændelser, der forhindrer udførelse ud fra den optimale

planlægning. Der blev udviklet et redskab, der kan dokumentere omfanget

af uforudsete hændelser og hertil et beregningsmodul til at beregne de nødvendige

personaleressourcer, der skal til for at dække disse hændelser.

Under afprøvningen af redskabet viste det sig, at det i den periode, hvor der

blev registreret hændelser, reelt var meget lidt tid, der var gået med at håndtere

akutte hændelser. Denne konstatering kan være nyttig og kan måske være med

til at afdramatisere personalets opfattelse af omfanget af denne type hændelser.

Det kan således anbefales, at værktøjet anvendes til at opnå sikker viden om,

hvor meget denne type af hændelser rent faktisk fylder i hverdagen.

Det er bekræftet i projektet, at der er en sammenhæng mellem, hvor tæt man

planlægger plejepersonalets dagsplan (omfanget af ledig tid i løbet af en dag)

og muligheden for at sikre få forskellige hjælpere hos borgerne. Hvis der ikke

opereres med ledig tid for medarbejderne overhovedet, vil det alt andet lige være

sværere at sikre en høj kontinuitet, da det ved sygdom eller andet fravær er

sværere at få de faste afløsere eller andre fra det team, der kender borgeren, frigjort

til at tage besøget. Manglende ledig tid medfører helt tydeligt flere tilfælde,

hvor der må anvendes ukendt personale eller afløsere fra et vikarbureau.

Det er således en konklusion fra projektet, at der skal arbejdes meget bevidst

med, hvordan den bedste balance kan skabes mellem en effektiv hjemmepleje,

der på den ene side er konkurrencedygtig, med god udnyttelse af medarbejdernes

samlede arbejdstid og f.eks. et lille omfang af transporttid og på den anden

side borgernes behov for kontinuitet og helhed. En række af de udviklede metoder

og redskaber kan hjælpe med til at understøtte bestræbelserne på at finde

denne balance.


42

7 Det videre arbejde med kontinuitet

Projektet har givet anledning til at beskrive perspektiverne for det videre arbejde

med kontinuitet. Arbejdet med værktøjerne hos de enkelte leverandører har

tydeliggjort, at en række forudsætninger skal være opfyldt, for at anvendelsen

får et konkret udbytte, og en forbedring af kontinuiteten opnås.

Kapitlet fokuserer således på en række fokusområder og inspirationspunkter,

som er blevet afdækket undervejs i det samlede projektarbejde. Det er vores

forhåbning, at de enkelte områder kan være til inspiration ved anvendelsen af

metoderne og værktøjerne. Områderne beskrives kort herunder.

Ledelse

Som nævnt i rapporten er ledelsen helt central for at kunne implementere de

ændringer, som kan være nødvendige for at sikre en forbedring af kontinuiteten.

På den baggrund er det essentielt at sikre, at lederne er klædt på til at gennemføre

denne opgave.

En mulighed for at imødekomme dette kan være systematisk efteruddannelse i

ledelse - også specifikt blandt de enkelte gruppe- og teamledere. Dette kan være

med til at sikre, at forslagene til forbedring af kontinuiteten gennemføres. Det

gælder særligt omkring de værktøjer, der drejer sig om information, vidensdeling,

it-anvendelse samt sikring af attraktive arbejdspladser.

Principper for styring

Ved siden af de implementeringsmæssige udfordringer er det væsentligt, at de

enkelte ledere har en værktøjskasse til anvendelse af ledelsesinformation og

samarbejdsrelationer. På den måde kan det sikres, at de opsatte mål nås, og at

samarbejde med myndighed og den øvrige sundhedssektor fungerer bedst muligt.

Forventningsafstemning

Ved udførelsen af hjemmepleje eksisterer nogle grundvilkår, som kan påvirkes

men ikke fjernes. En medarbejder har eksempelvis et fast antal arbejdstimer og

et antal fridage m.v. Der er således nogle objektive grænser for opnåelse af personkontinuitet

- det kan ikke være den samme medarbejder, der kommer hver

gang. Men det er ét af resultaterne af dette projekt, at det rent faktisk i mange


43

tilfælde er muligt at organisere sig således, at den enkelte borger kan være tilknyttet

et mindre team af medarbejdere, hvor medarbejderne i teamet tilsammen

dækker de ydelser, som borgeren har behov for og jævnligt kommer i

hjemmet. Derved skabes en samlet god kontinuitet, som yderligere kan afstemmes

med borgeren for at sikre tilfredshed.

Det er muligt at knytte bench-mark til leverandørens ydelser. Det betyder, at

leverandøren opsætter mål for kontinuiteten over for en gruppe af borgere og

efter en periode evaluerer, hvordan det er gået med målopfyldelsen, og hvordan

det er muligt at forbedre denne.

Fokus hos medarbejderne

En del af kontinuiteten kan medarbejderne være med til at sikre gennem holdningsændringer

i forhold til at sikre fokus på borgerens udgangspunkt og naturlige

ønske om og behov for en samlet kontinuitet. En række faktorer kan medvirke

til disse holdnings- og fokusændringer: Ledelsens tilgang og inspiration i

forhold til opgaverne, samfundets vurdering af arbejdets status og den personlige

indstilling hos de enkelte medarbejdere.

Opfølgning på værktøjsanvendelsen

Når der er arbejdet med et af værktøjerne hos en leverandør, er det væsentligt,

at der følges op på arbejdet. Det gælder i forbindelse med implementeringen af

ændringerne og ved en opfølgning efter en periode.

Dermed er leverandøren med til at evaluere sig selv og de ændringer, der foretages

for at sikre person- og forløbskontinuiteten, og dermed oplever medarbejdere

en opmærksomhed omkring tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de enkelte

ydelser.

Udpegning af en kontinuitetsansvarlig

Hvis leverandøren ønsker at sikre kontinuiteten, kan der udpeges en teamleder,

der har til opgave at sikre kontinuiteten for det enkelte team og for den samlede

leverandørorganisation. Afsættelse af særskilte ressourcer til dette arbejde kan

være med til at øge medarbejdernes fokus på kontinuitetsarbejdet.

Uddannelse

Eksempelvis SOSU-hjælper- og SOSU-assistent-uddannelserne har et begrænset

fokus på sikring af kontinuiteten i hjemmeplejen. Ved et øget fokus i uddannelsen

på mulighederne for at øge kontinuiteten vil de nyuddannede stå

stærkt. Alternativt kan leverandørens indsats for kontinuitet indgå i opstartsforløbet

for nye medarbejdere.

Incitamentsstruktur

Det enkelte team kan vurderes efter, om de opsatte målsætninger for kontinuitet

opnås. Denne observation er i forlængelse af ledelsens mulighed for at anvende


44

ledelsesinformation med kontinuitet i fokus.

Erfaringsudveksling og samarbejde

I forbindelse med arbejdet med kontinuitet er det afgørende at sparre med andre

om, hvilke tiltag der virker. Et samarbejde mellem to eller flere leverandører

omkring det enkelte værktøj giver mulighed for at udveksle erfaringer.

Det samme kan gøre sig gældende, når nye styrings- og planlægningsværktøjer

skal implementeres hos leverandøren. Hos en leverandør kan anskaffelsen af ny

it have indflydelse på samarbejdet og dataudvekslingen i forhold til andre aktører

og særligt for kommunale leverandører i forhold til andre dele af den kommunale

forvaltning.


Servicestyrelsen

Skibhusvej 52, 3. sal

5000 Odense C

Tlf: 72 42 37 00

Fax. 65 48 40 99

aeldre@servicestyrelsen.dk

www.servicestyrelsen.dk

More magazines by this user
Similar magazines