Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

1
Den Gode Dialog
- Kommuneundersøgelse
Kommune A
Udarbejdet af: Jens Guldager

DenGodeDialog
Kommuneundersøgelse
Udgiver
Styrelsen for Social Service
Skibhusvej 42, 3.
5000 Odense
Tlf. 6548 4000
servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk
www.servicestyrelsen.dk
Udarbejdet for
Socialministeriet af Center for Forskning i Socialt Arbejde
Rapporten kan downloades fra www.servicestyrelsen.dk, www.metodemagasinet.dk, www.dshk.dk
og www.lundgaard-konsulenter.dk
Rapporten forefindes endvidere i en trykt udgave hos Center for Forskning i Socialt Arbejde, mail
fsa@dsh-k.dk

2
Kommune A...........................................................................................................................3
Undersøgelsesmetode ....................................................................................................3
Handlingsplan ........................................................................................................................4
Den vedtagne handlingsplan..............................................................................................4
Baggrund, begrundelse og forventninger...........................................................................5
Udfærdigelsen af handlingsplan ......................................................................................13
Erfaringer fra forløbet......................................................................................................13
Selve projektforløbet............................................................................................................15
Præsentation af handlingsplanen for medarbejderne .......................................................15
Identifikation af målgruppen ...........................................................................................15
Klientinterview og sagsgennemgange .............................................................................16
Evaluering af den nye struktur.........................................................................................17
Tværfaglige teammøder og eksternt samarbejde .............................................................20
Det videre forløb..............................................................................................................26
Projektets resultater..............................................................................................................27
Sidegevinster................................................................................................................28
Forankring....................................................................................................................28
Samspil mellem sagsbehandler og klient.....................................................................28
Afgørende forhold................................................................................................................31
Konkrete forhold ved projektforløbet..............................................................................31
Forholdet mellem drift og projekt................................................................................31
Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse ....................................31
Uddannelsesforløbet ....................................................................................................32
Projektkonsulenter og statusnotat ................................................................................33
Andre konkrete forhold og begivenheder ....................................................................34
Generelle strukturelle og kulturelle forhold.....................................................................36
Ledelsesstruktur og kompetenceforhold......................................................................36
Fælles praksis, fælles kultur ........................................................................................39
Afrunding.............................................................................................................................50

3
Den gode Dialog
Kommune A
Kommune A er en mindre bykommune. Socialforvaltningen omfatter selve forvaltningen
og fire eksterne institutioner: Hjemmeplejen, en behandlingsinstitution, en Beskæftigelsesenhed
og et Familiehus, hvoraf de to sidstnævnte indgår i undersøgelsen.
Selve forvaltningen er opdelt i syv fagspecifikke grupper. Af disse indgår tre i undersøgelsen:
Jobgruppen med tre ansatte jobkonsulenter, Kontanthjælpsgruppen med fem ansatte
socialsagsbehandlere og Børne- og ungegruppen med fem ansatte sagsbehandlere. Hver
gruppe har tilknyttet en faglig konsulent uden formel kompetence, der også har sagsarbejde.
De fagspecifikke grupper har faste møder hver 14. dag.
De fire øvrige grupper, som ikke indgår i undersøgelsen, er: Pensionsgruppen, Dagpengegruppen,
Hjælpemiddelgruppen og Budget/regnskabs/administrationsgruppen.
Ud over de fagspecifikke grupper har man ved projektets start fire faste tværfaglige team,
hvor de tre er sammensat ud fra klienternes cpr-numre og består af de sagsbehandlere, der
er involveret i de pågældende sager. Det sidste tværfaglige team er et integrationsteam,
som ikke indgår i undersøgelsen. De tværfaglige team har faste møder hver 14. dag.
Socialforvaltningen ledes af en teamchef som ansvarlig leder. Der er ingen mellemledere i
forvaltningen, men alene de nævnte faglige konsulenter samt en koordinerende faglig
konsulent, hvis hovedopgave er at sørge for koordinering og sammenhæng i afdelingens
samlede indsats. Pågældende er uden formel kompetence.
Undersøgelsesmetode
Undersøgelsen bygger på interviews med 10 sagsbehandlere/jobkonsulenter, de to ledere af
de to eksterne institutioner, to medarbejdere på samme, to faglige konsulenter, socialudvalgsformanden,
teamchefen og den koordinerende faglige konsulent. Den sidste blev
interviewet ved alle tre undersøgelsesrunder, der fandt sted i maj og oktober 2002 og marts
2003. Fem medarbejdere blev interviewet ved to af besøgene, mens resten kun blev
interviewet en gang.
Der blev observeret to tværfaglige teammøder og to personalemøder på de eksterne
institutioner.
Fire klienter udvalgt af undersøger er blevet interviewet.

4
Handlingsplan
Den vedtagne handlingsplan
Der er to hovedudgangspunkter i handlingsplanen. Det ene er, at man i kommunen har en
gruppe borgere, der har modtaget kontanthjælp i mange år, som det er vanskeligt at aktivere,
samtidigt med at der også er iværksat særlige foranstaltninger efter servicelovens
bestemmelser for børn og unge, og hvor der i sagsbehandlingen ikke sker en egentlig
afklaring af borgerens situation. Det andet udgangspunkt er, at der har været konkrete
eksempler på dårlige samarbejdsrelationer i sagsbehandlingen mellem medarbejdere på
rådhuset, Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, og at medarbejderne disse tre steder
ikke arbejder efter en fælles metode og ikke opfatter sig som en helhed.
Med disse udgangspunkter vil man fokusere på:
• hvad årsagerne er til, at der ikke sker en egentlig afklaring af den nævnte gruppe
borgere
• hvad der kendetegner samarbejdsrelationerne mellem medarbejderne på rådhuset,
Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, og hvilke værktøjer de hver især bruger
• hvordan man gennem vidensdeling kan danne et helhedsbillede omkring
borgeren og bedst muligt servicere denne
• om alle medarbejdere har kendskab til kommunens vedtagne værdier om
ordentlighed, loyalitet, ansvarlighed, glæde og entusiasme
• om man gennem at respektere hinandens faglighed sammen vil tage
udgangspunkt i borgerens ressourcer og få borgeren i centrum, så denne får en
hurtigere og bedre afklaring.
Med disse fokus vil målene for indsatsen være:
• at det tværfaglige samarbejde er implementeret såvel internt på rådhuset som i de
decentrale enheder
• at borgerens ressourcer, problemer og mål er kendt af de medarbejdere, der er
involveret i borgerens sagsbehandling
• at man kender og respekterer hinandens faglighed og valg af metoder, og
sammen udvikler fælles værktøjer til at opnå helhed i sagsbehandlingen
• at man i det tværfaglige samarbejde er bevidste om, hvornår og hvordan man
inddrager hinandens kompetencer
• at medarbejderne har kendskab til kommunens vedtagne værdier.
Konkret søger man at opfylde disse mål ved at
• afgrænse, undersøge og analysere målgruppen

5
• kortlægge de værktøjer, man arbejder med til afklaring af borgerens situation
• inddrage borgeren i analysearbejdet ved samtaler med denne
• kortlægge informations- og samarbejdsstrukturen om borgeren
• arrangere temadag, hvor der arbejdes med kommunens værdisæt og med hvordan
værdierne kan understøtte fælles holdninger til samarbejdet med borgeren på
tværs
• planlægge uddannelsesforløb
• implementere nye samarbejdsformer løbende under projektet og under
uddannelsesforløbet.
Det er karakteristisk for handlingsplanen, at den er omfattende og indeholder mange fokuspunkter,
mange mål og mange midler og metoder, hvor det måske kan være vanskeligt at
se, hvilke der har størst prioritet i forhold til de, der lægges mindre vægt på. Et andet centralt
karakteristika er, at man har udvalgt en konkret målgruppe, således at forandringsmålene;
bedre borgerinddragelse, mere helhedsorienteret forståelse og indsats, mere kvalificeret
tværfagligt samarbejde m.v., har mulighed for at blive vurderet konkret i forhold til
den udvalgte persongruppe og den indsats, der rettes mod denne – frem for mere overordnede
og/eller diffuse vurderingsgrundlag.
Når ’helhedsorienteret’ er understreget, hænger det sammen med, at det er et meget vigtigt
og ofte fremført argument for handlingsplanen, at en mere helhedsorienteret forståelse og
indsats på afgørende vis vil kunne kvalificere arbejdet og give bedre resultater.
Baggrund, begrundelse og forventninger
En vigtig baggrund for handlingsplanen er historisk. Man havde i kommunen af forskellige
grunde flere omfattende omstruktureringer i forvaltningen. I forlængelse heraf blev det
tydeligt, at der i denne nye organisering af det sociale arbejde opstod en række nye samarbejdsflader
og problemer mellem medarbejderne, hvorfor der var behov for at udvikle og
’udfylde’ de nye samarbejdsrelationer. Det gjaldt både internt på rådhuset og mellem de
forskellige faggrupper samt mellem de internt ansatte medarbejdere og medarbejdere på
eksterne kommunale institutioner som Beskæftigelsesenheden og Familiehuset.
I første omgang tog man fat i de interne samarbejdsproblemer ved at indføre en ny
tværfaglig samarbejdsstruktur i november 2001. Nogle af hovedtrækkene ved denne var, at
man udpegede faglige konsulenter for alle de seks fagspecifikke grupper, en koordinerende
faglig konsulent for disse, samt indførte en ny fast tværfaglig struktur, hvor alle faggrupper
skulle være med i et tværfagligt team og deltage ved et tværfagligt møde hver 14. dag, og
hvor de alle var repræsenteret i teamene. Projektet Den gode Dialog falder således ind i en
organisationsudviklingsproces, der havde været i gang i længere tid. Teamchefen siger om
dette:
Interviewer: Det lyder som om, Den gode Dialog passer ind i en organisationsudviklingsproces,
I er i gang med

6
Teamchef: Lige netop, og derfor er nogle af de områder, som vi gerne vil have
fokus på i Den gode Dialog, områder, hvor der allerede er sket ændringer med
den nye struktur, samtidig med at det er en proces, vi hele tiden arbejder med.
Der er tale om en organisationsudviklingsproces, der har haft og fortsat har stor betydning
for den daglige drift, f.eks. i forhold til arbejdets tilrettelæggelse, samarbejdsflader m.v.
Projektet Den gode Dialog starter således med at indgå som en form for understøttelsesprojekt
for en organisationsudviklingsproces, der allerede har kørt i et stykke tid, hvor man
kan sige, at projektet retter sig mod udfylde og give fagligt indhold til den relativt nye
organisationsstruktur, der er indført.
Der er bred enighed blandt de interviewede om at satse på at forbedre indsatsen over for
målgruppen, styrke borgerinddragelsen, forbedre samarbejdsrelationerne internt såvel som
eksternt samt styrke tværfagligheden. Men der er, ikke underligt, nuanceforskelle i forhold
til, hvor man lægger vægten og ser problemerne. Når nogle af disse forskelle i det følgende
bliver trukket frem, bør læseren have i erindring, at der bag forskellene er en ret bred
konsensus om, hvad der er hovedproblemer, og om at handlingsplanens fokus og mål er
relevante og frugtbare.
Teamchef, de to eksterne ledere og de faglige konsulenter har, forståeligt nok, særligt øje
for samarbejdsproblemer i hele organisationen, hvor de øvrige medarbejdere i højere grad
ser på de samarbejdsproblematikker, de selv støder ind i på deres arbejdsområde. Om de
mere generelle samarbejdsproblemer siger en faglige konsulent:
Jeg vil sige, at den største og mest vigtige udfordring, der har været siden sidste
efterår (efter strukturændringen, red.), det er at få samarbejdet her i afdelingen til
at fungere bedre. Det at bruge hinanden fagligt, det at arbejde tværfagligt. Jeg
ved ikke, om det er for løst sagt, men det oplever jeg som den største udfordring.
Så har vi selvfølgelig også forbedringsområdet, for nu snakkede jeg om det
interne samarbejde, men der er også forbindelsen til Beskæftigelsesenheden og til
Familiehuset og samarbejdet der.
I forbindelse med arbejdet og diskussionerne med at få indført den nye organisationsstruktur
peger den faglige koordinator på, at det nu drejer sig om at styrke det faglige indhold i
samarbejdet under den nu givne struktur. Hun siger:
Vi har brugt meget tid på at snakke om intentioner, rollefordeling og arbejdsfordeling,
og nu skal vi have mere tid til faglige dagsordener, til drøftelser om
metoder, indsatser osv.
Samarbejdet mellem eksterne og interne medarbejdere
Problemer med at udfylde og give fagligt indhold i samarbejdet gør sig ikke kun gældende
i det interne samarbejde på rådhuset, men også i samarbejdet mellem rådhusets medarbejdere
og de eksternt ansatte, hvor de er kombineret med et mindre gensidigt kendskab til
hinandens arbejdsområder og arbejdsopgaver, og hvor der har været eksempler på, at eksterne
og interne medarbejdere har arbejdet i forskellige retning eller modarbejdet hinanden
i forhold til, hvad man kunne og skulle gøre i forhold til en given borger. Så her er der tale
om uklare gensidige forventninger med eksempler på kollegial illoyalitet. Den koordinerende
faglige konsulent fortæller:

7
Kommunikationen mellem de eksterne medarbejdere og rådhusets medarbejdere
har tidligere været dårlig, og medarbejdernes forventninger til hinanden har
været uklare. Det skal vi gøre noget mere ved, så de kan arbejde tættere sammen,
for at borgerne kan få en ordentlig behandling. Hvad er det for nogle forventninger
man kan have til hinanden, og hvad for nogle roller har man, når man f.eks.
fra Beskæftigelsesenheden arbejder med en borger Er man så borgerens forlængede
arm eller er man den, der støtter borgeren til at komme herind. Og er man
loyal over for ens kollega Vi havde et eksempel, hvor en ekstern medarbejder har
hjulpet en borger med at klage over en sagsbehandler uden først at forsøge at
skabe dialog mellem parterne.
Interviewer: Kan det også hænge sammen med, at de måske har nogle forskellige
faglige opfattelser af problemerne
Faglig koordinator: Ja, det tror jeg. Men det hænger også sammen med, at man
har for lidt fornemmelse for, hvad vi arbejder med hver især, og det tror jeg er en
forudsætning for at kunne arbejde ordentligt sammen.
Spørger man medarbejdere om samarbejdsproblemerne mellem interne og eksterne parter
nævnes flere forskellige kritikker. Fra eksterne medarbejderes sider påpeges det, at sagsbehandlerne
på rådhuset er for bureaukratiske, for svære at komme i kontakt med, for
langsommelige når man skal have en plads, en bevilling eller andet til en borger, samt at
deres kendskab til borgeren ofte er for overfladisk. Lidt provokatorisk sætter en ekstern
medarbejder kritikken på spidsen i følgende udtalelse:
Jeg er sådan set ligeglad med, hvor myndigheden ligger, bare der bliver handlet.
Set i relation til ”at borgeren altid skal være i centrum”.
En medarbejder, der ikke synes, at samarbejdet med rådhusets sagsbehandlere fungerer
optimalt, siger:
Interviewer: Har I taget det op og diskuteret det med sagsbehandlerne
Ekstern medarbejder: Nej.
Interviewer: Hvorfor ikke
Ekstern medarbejder: Det handler nok om, at det samarbejde, der kører, ikke skal
ødelægges yderligere.
Interviewer: Kan det ikke være farligt at feje det ind under gulvtæppet
Ekstern medarbejder: Jo, det vil jeg give dig ganske ret i, men for mit eget vedkommende
har jeg ikke lyst til fortælle sagsbehandlerne, hvor jeg synes de svigter.
Og det hænger også sammen med, at jeg skal kunne henvende mig til dem, når jeg
har brug for deres hjælp i forhold til arbejdet. Og jeg ved ikke, hvordan det ville
blive modtaget, for nogle gange er det garanteret ikke let at være sagsbehandler,
kunne jeg forestille mig.
Fra sagsbehandlerside er der en vis forståelse for kritikken, om end man også mener, at den
overser nogle vigtige pointer. En sagsbehandler siger:

8
Jeg har nogle gange set medarbejdere på beskæftigelsesprojekter som værende
lidt mere klientens advokat, end os. Selvom sagsbehandlere pr. definition også
burde være klientens advokat, er vi jo bundet af en lovgivning, som måske ikke
altid er til klientens bedste. Det kan man som sagsbehandler ikke løbe fra, mens
man er mere fri af det i projektet, hvor det er ren rådgivning, hjælp og støtte. Og
hvor man sidder lidt på samme side af klienten og støder mod de begrænsninger,
der f. eks. kommer fra lovgivningen. Jeg kunne godt forestille mig, at man fra
projektets side sætter nogle forventninger sammen med klienten om, at nu snakker
vi bare med forvaltningen, og så skal det nok gå. Og hvis det så ikke går sådan,
bliver man irriteret og synes, at det virker som unødigt bureaukrati. Mens fra min
side er der lovgivning, procedurer m.v., der skal overholdes, og som udgør de
rammer, man arbejder inden for, og som nu engang er som de er.
Om samarbejdet mellem eksterne og interne medarbejdere siger en fagkonsulent:
Interviewer: Hvad er dit indtryk af samarbejdet mellem sagsbehandlerne her i
huset og medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden
Fagkonsulent: Jeg tror, at de ude i Beskæftigelsen er de mest interesserede i at
intensivere og forbedre samarbejdet, fordi de har en form for ejerskab overfor de
borgere, de har med at gøre – de er deres ’advokater’. De har haft forskellige
samarbejdsproblemer, hvor de er klienternes advokater – til en vis grad imod
sagsbehandlerne. Der var et eksempel, hvor en medarbejder derude havde
snakket med en klient og sagsbehandleren, og hvor medarbejderen siger: ’Ja, for
det er jo vigtigt, at hun kommer ud af jeres system’, og kigger hen på sagsbehandleren.
Hun følte ikke, at hun var en del af systemet, og det er ikke et godt signal at
sende.
Ud over at sagsbehandlerne kritiserer de eksterne medarbejdere for ikke at forstå deres
arbejdsbetingelser, arbejdspres og nødvendige opgaver, påpeger de, at de eksterne medarbejdere
nogle gange også er langsommelige, at det forekommer uklart, hvad de kan og gør
sammen med borgerne, at de oplyser sagsbehandlerne for lidt om dette, herunder at det ofte
er svært for sagsbehandlerne at få skriftlige udtalelser og vurderinger fra dem om borgerne
og om arbejdet med dem; skriftlige udtalelser og vurderinger, som ofte er et nødvendigt
oplysningsgrundlag, for at sagsbehandleren kan beslutte og handle. En sagsbehandler
fortæller:
Interviewer: Hvad med samarbejdet med de eksterne medarbejdere
Sagsbehandler: Det er min opfattelse, at man meget sjældent har snakket sammen,
også hvis man har klienter, der bliver visiteret til projekter. Jeg havde f. eks. en
sag, hvor jeg var børnesagsbehandler, og hvor de (projektmedarbejderne, red.)
ikke ville spørge mig om, hvad jeg syntes var en god ide. Og jeg mener, at den
store knast, for at det ikke har fungeret, det er, at arbejdsbyrden har været så stor
for alle. Jeg har haft sager, hvor der har ikke været tid til at gå ind i det tværfaglige
samarbejde, fordi jeg måtte konstatere, at det kunne jeg ikke gøre ordentligt,
men måttet koncentrere mig om det arbejde, som er min primære funktion. Men
der har også været problemer med udveksling af oplysninger. F.eks. i en sag, hvor
en ekstern medarbejder kommer og afleverer nogle oplysninger og siger, ”det
her, det er slemt, det må du gøre noget ved”, og hvor jeg må omvendt sige, at jeg
kan i princippet ikke, hvis det ikke bliver skrevet ned. Og hvor medarbejderen ikke

9
vil skrive det ned. De siger, at de ikke vil skrive det ned, men godt vil sige det til
mig. Hvor jeg så må sige, ”jeg kan ikke bruge det, hvis det ikke er skrevet ned”.
Hvis jeg skal arbejde med klienten, kan jeg ikke sige, ”jeg har hørt, at det er
sådan og sådan”, og hvad hvis klienten svarer, at sådan er det ikke
Interviewer: Det er først og fremmest i forhold til projekterne, hvor du siger, at du
som sagsbehandler er myndighedsperson, og derfor er du nødt til at have noget
på skrift fra dem
Sagsbehandler: Ja, eller mundtligt, er i princippet tilstrækkeligt, men de skal jo
stå ved den. Og det har jeg ikke kunnet få. Og hvis jeg ikke kan få oplysningerne,
kan jeg ikke komme videre, eller jeg kan gå galt i byen, hvis jeg ikke får oplysningerne.
Et eksempel på det var, at jeg møder en klient ude ved skranken, og hun
lugter af spiritus. Jeg har hendes barn anbragt, og det er hjemme på samkvem.
Og så fortæller hun mig, at hun er smidt ud af projektet, fordi hun drikker, og det
har jeg ikke fået at vide. Det er en vigtig oplysning, og det er også vigtigt, at man
bagefter skriver det ned. Det er vigtigt at beskrive, i forhold til hvordan hun
senere bliver behandlet i systemet.
En anden sagsbehandler tilføjer:
Interviewer: Oplever du nogle holdningsforskelle mellem sagsbehandlerne og
medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden. Holdninger om,
hvordan I tænker om jeres arbejde med borgerne
Sagsbehandler: Ja, helt klart. Jeg tror, at vi her inde på rådhuset har lidt mere
distance til borgeren. De kommer herind og får en samtale i måske 1-1½ time. og
så går de igen, og så ser vi dem måske først om 14 dage, hvor de på Beskæftigelsesenheden
har den daglige gang, og i Familiehuset har de terapi, så der kommer
de virkelig tæt på. De får derfor et bedre kendskab til dem, og jeg tror også, at de
får et mere personligt forhold til dem, når de har dem dagligt.
Interviewer: Ligger der nogle konflikter i det
Sagsbehandler: Ja, det kan der godt gøre, synes jeg. Og det er måske fordi, at når
de (borgerne, red.) fortæller en masse derude til medarbejderne, så tror de måske
også, at vi ved det. Men det gør vi som regel ikke. Og medarbejderne føler ikke,
de kan sige det til os, fordi de netop har fået det der tætte forhold, og at de sladrer
til os på en eller anden måde. Jeg tror, at de føler, at de udleverer folk til mig, og
det er selvfølgelig ikke er behageligt.
Interviewer: Har I taget den direkte op og snakket om det
Sagsbehandler: Nej, men der tænker jeg, at der kender vi ikke hinanden godt nok
til at kunne tage det op. Vi mangler måske lidt mere samarbejde i forhold til det.
Og jeg tror, at man er bange for at træde hinanden over tæerne. Og måske også
ødelægge samarbejdet, hvis det er sådan, at man ikke kan gå derfra i en god
stemning.

10
Samarbejdet internt på rådhuset
Ud over det eksterne samarbejde retter handlingsplanen sig mod det interne samarbejde
mellem fagkonsulenter og de forskellige typer sagsbehandlere på rådhuset. Om baggrunden
for dette siger en faglig konsulent:
Interviewer: Hvad er baggrunden for jeres valg af forbedringsområde
Faglig konsulent: Den ene side er, at vi ikke har fået snakket grundigt nok om
nogle af borgerne. Den anden side det er, at der har været meget dårlig kommunikation
mellem vores aktiveringsdel og vores børne- og familieområde. Det er også
en af de ting, vi tager op. Altså både om de konkrete borgere, som vi ser igen og
igen, og det, at der virkelig har været forskellige sprog og er forskellige sprog og
meget mistillid til, hvad hinanden gjorde.
Interviewer: Er det fordi, der har været nogle forskellige kulturer mellem
familiesagsbehandlerne og beskæftigelsesfolket
Faglig konsulent: Det har der været, og som sagt har det skabt gensidig mistillid, i
stedet for at prøve at forstå det, de andre gjorde. Og der har ikke været noget
organisatorisk om, at man skulle gøre det. Der har ikke været lagt nogen rammer
omkring det. Den tværfaglige gruppe tidligere bestod af en sygedagpengesagsbehandler
og en jobkonsulent og en socialsagsbehandler, hvor børnefamiliesagsbehandleren
ikke var med, hvorfor kløften har været mellem børnefamiliesagsbehandler
og de andre sagsbehandlere. Hvor det kunne være sådan, at der
kunne ligge en børnesag, uden at jobkonsulenten vidste det. Og omvendt kunne
der være en familiesagsbehandler, som ikke anede noget om, at en borger var på
kontanthjælp, og at vedkommende nu var i aktivering.
Der er også blandt de interviewede sagsbehandlere enighed om, at der har været problemer
i det interne samarbejde. En jobkonsulent eksemplificerer det således:
Interviewer: Hvordan fungerede det interne samarbejde, før I gik i gang med Den
gode Dialog
Jobkonsulent: Det var mangelfuldt. Jeg har f.eks. oplevet, at en borger jeg skulle
aktivere, hvor jeg, først efter sagen er afsluttet, opdager, at der er en børnesag.
Dvs. der ligger i grunden noget viden om den person, som jeg ikke er klar over.
Det synes jeg var uhensigtsmæssigt, fordi det kan være, at den viden har betydning
for pågældende borger. Hvis det nu viser sig, at han har sprunget fra mange
skoler, inden han er 18 år, og når han så kommer til mig, og jeg ikke ved det,
tænker jeg, at jeg bare kan aktivere ham et eller andet sted hos en arbejdsgiver,
og så stikker han af dagen efter. Hvis jeg havde haft den viden, der lå i børnesagen,
så kunne det være, jeg havde tænkt mig om en ekstra gang. Det er uhensigtsmæssigt,
så hvis der er en eller anden viden, så lad os få den på bordet. Det var
min oplevelse før, at denne forbindelse mellem jobkonsulenter og børn- og ungesagsbehandlerne
ikke var så god.
Det skal dog understreges, at alle sagsbehandlere, der er blevet spurgt om det, har eksempler
på sager, hvor man har holdt ad hoc møder eller kontaktet hinanden uformelt, hvor
samarbejdet har fungeret fint, men det har ikke været systematisk, og i nogen udstrækning
været personafhængigt, dvs. afhængigt af i hvor høj grad man kendte sin samarbejdspartner

11
og havde indtryk af, at pågældende ville være interesseret i et uformelt tværfagligt samarbejde.
I denne forbindelse nævner flere, at de er stødt på enkelte medarbejdere, som prioriterer
denne type tværfagligt samarbejde lavt i forhold til deres egen fagspecifikke indsats.
Ser man på medarbejdernes interesse for at styrke den tværfaglige indsats, som det fremgår
af handlingsplanen, er det generelle billede ud fra interviewene, at stort set alle bakker op
om ideen med den nuance, at opbakningen, med variationer, er stærkest blandt jobkonsulenterne
og måske mest forbeholden blandt børnesagsbehandlerne.
Diskussionerne blandt medarbejderne om prioritering af det tværfaglige samarbejde
formuleres ofte som en vægtning mellem at styrke tværfagligheden i forhold til at styrke
den fagspecifikke indsat. Et eksempel er en jobkonsulent, der anfører, at pågældendes
fagspecifikke viden er utilstrækkelig for at sikre en relevant helhedsorienteret indsats over
for borgeren:
Tidligere, når folk skulle i aktivering, så fik jeg hele sagen, dvs. også alt det
sociale. Det kunne være folk med massive problemer, misbrug eller andet. Og det
er jeg slet ikke klædt på til som jobkonsulent. Jeg er jo ikke socialrådgiver og har
ikke forudsætninger eller redskaber til at løse sådanne problemer. De klienter,
som jeg har, er folk som har været på kontanthjælp længe. De har massive problemer
og står ikke bare til rådighed for arbejdsmarkedet, og måske heller ikke
engang for aktivering. Der skal noget mere til. Ikke nødvendigvis noget andet,
men noget mere end bare aktivering. Og derfor vil jeg gerne have socialrådgiveren
med, så vi ser på det med hver vores baggrund. Det er en forudsætning for mit
arbejde, synes jeg. Og derfor har jeg mere brug for tværfaglige møder og mindre
brug for de fagspecifikke møder.
Et andet eksempel er en børnesagsbehandler, der er betænkelig i forhold til, at en styrket
tværfaglig indsats kan gå ud over kvaliteten i den fagspecifikke indsats:
Sagsbehandler: Men jeg synes, at det, at der kommer tværfaglige møder, gør, at vi
i princippet får færre fagspecifikke møder og færre ad hoc indkaldte netværksmøder,
derfor bliver det nedprioriteret.
Interviewer: Så du mener, at det tværfaglige teamsamarbejde kunne nedtones. Og
tiden kunne så bruges til en blanding af fagspecifikke gruppearbejder eller
netværksmøder
Sagsbehandler: Ja, og indføre det på den måde, at man samarbejdede ved, at man
i de konkrete situationer samler dem, der har en sagen at gøre, altså som ad hoc
indkaldte netværksmøder. Og jeg mener også, at nogle af de faglige konsulenter
bliver meget hængt op på at deltage i sådanne udviklingsprojekter, og det kan gå
ud over den faglige kvalifikation indenfor specialerne.
Interviewer: Så du kunne godt ønske dig vægtningen lidt anderledes, sådan at der
blev lagt mere vægt på specialernes faglige kvalifikation frem for det bredere
organisatoriske
Sagsbehandler: Ja, det synes jeg.

12
Nogle af børnesagsbehandlernes lidt mere moderate støtte til styrkelsen af den tværfaglige
indsats må ud over ovenstående også ses på baggrund af, at deres samarbejdsrelationer
fordeler sig helt anderledes, end det er tilfældet for de andre sagsbehandlere. Det gør de
fordi, langt hovedparten af deres samarbejdsrelationer er med andre samarbejdsparter, end
dem der er med i projektet, nemlig PPR-medarbejdere, daginstitutionspersonale, skolemedarbejdere,
sundhedsplejersker m.v., altså samarbejdsparter, der ikke indgår i Den gode
Dialog. Et forhold som bl.a. teamchefen peger på:
Børnesagsbehandlerne er trygge i deres fagspecifikke gruppe og mere skeptiske i
forhold til at prøve et teamsamarbejde. De er ikke sikre på, at de får noget ud af
det, bl.a. fordi deres største samarbejdspartnere er andre, der ikke er med i Den
gode Dialog.
At nogle børnesagsbehandlere er lidt skeptiske i forhold til styrkelsen af den tværfaglige
indsats kan også hænge sammen med, at de ikke tillægger helhedsorienteringen den samme
store vægt, som andre medarbejdere gør.
Forventninger til projektet, opbakning og eventuel modstand
Generelt er billedet som nævnt, at der stor opbakning i hele organisationen til projektet, og
der udtrykkes generelt positive forventninger til det. I de to nedenstående citater ses
eksempler på dette. En jobkonsulent beskriver sine forventninger således:
Det er, at vi skal skabe en forandring, hvor vi bedre får integreret den tværfaglige
idé, som jeg tror meget på og synes er helt rigtig. Og jeg oplever en vilje til at
lave tværfagligt samarbejde, hos os alle. Men jeg tror, at vi er nødt til at tage
udgangspunkt i noget konkret, hvor jeg kan mærke, hvad det betyder, hvis jeg gør
det (arbejder tværfagligt, red.), frem for hvis jeg ikke gør det, og således kan se,
hvad der kommer ud af.
En fagkonsulent siger om sine forventninger til projektet:
Interviewer: Hvilke er kriterierne for, at projektet lykkes
Fagkonsulent: Det er, at vi får en bedre måde at samarbejde på, en anden
samarbejdskultur, at vi får en tillid, så vi kontakter hinanden, sådan at når vi
snakker familie og aktivering i forskellige faggrupper herinde, er man hurtig til at
få en dialog med borgerne. Det er det interne. Et andet kriterium ville være, at vi
får en styrket forståelse af de borgere, hvoraf nogle har været her i 25 år. Og at
det er vigtigt at få borgeren med, sådan at den forståelse vi har, har vi sammen
med borgeren.
Et meget vigtigt punkt er, at undersøger ikke har registreret eller observeret direkte modstand
mod projektet. På spørgsmålet til de interviewede ledere, konsulenter og medarbejdere
om de har registreret modstand mod projektet, svarer alle, at det har de ikke, men flere
tilføjer, at selvom der næppe er direkte modstand, er der forskellige grader af skepsis, der
dels handler om, i hvor høj grad man kan får udbytte og nytte af det i forhold til det daglige
arbejde, og dels om det vil tage for mange ressourcer fra en dagligdag med et meget stort
arbejds- og tidspres. Forhold der, selvom motivationen og forventningerne generelt er
positive, giver anledning til tvivl om, i hvor høj grad medarbejderne som udgangspunkt
føler sig engagerede i det, og om de har et medejerskab til det.

13
Udfærdigelsen af handlingsplan
Initiativet til at deltage i Den gode Dialog kom fra teamchefen, der fik godkendelse til
deltagelsen i det sociale udvalg og kommunalbestyrelsen. Der blev på hendes initiativ
nedsat en arbejdsgruppe, der kom til at bestå af socialudvalgsformanden, teamchefen, de
faglige konsulenter for henholdsvis kontanthjælps- og aktiveringsområdet og for børne- og
ungeområdet, lederne af Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, en administrativ medarbejder,
der tillige var tillidsrepræsentant, samt den koordinerende faglige konsulent, som
blev gruppens kontaktperson til Den gode Dialog.
Arbejdsgruppens deltagere beskriver arbejdet med at udfærdige handlingsplanen som
engageret, intenst og spændende, om end nogle gange tidsmæssigt presset på grund af en
travl hverdag. Undersøgers indtryk fra overværelse af diskussionerne i arbejdsgruppen på
en afholdt workshop var på linie hermed, at der var et stort engagement og en åben
diskussionskultur.
Erfaringer fra forløbet
Selvom arbejdsgruppen havde positive erfaringer med deres egen arbejdsproces, har et
dilemma været den relativt ringe repræsentation i arbejdsgruppen af gulvmedar-bejdere,
fordi disses medindflydelse på handlingsplanens indhold dermed blev meget beskeden.
Man kunne derfor frygte, at deres opbakning og medejerskab til projektet ville være
tilsvarende beskeden. Set i bakspejlet siger en faglig konsulent om dette:
Interviewer: Hvordan med medarbejdernes ejerskab til projektet
Faglig konsulent: Det kunne jeg godt have ønsket mig havde været der undervejs.
Det kan vi ikke nu lave om, men skulle man starte et projekt op i dag, ville jeg i
hvert fald gøre det på en anden måde. Så vil jeg sammensætte arbejdsgruppen på
en anden måde. Jeg synes egentlig ikke, at der er nogen grund til, at alle de
faglige konsulenter sidder der. Jeg synes, det burde være dem, der sidder med
arbejdet. Så kunne der måske være en enkelt faglig konsulent.
Interviewer: I det første forløb inddragede I ikke medarbejderne så meget, og det
er det, du kritiserer. Er det generelt for forandringsprojekter her i kommunen, at
medarbejderne kommer sent ind i procesforløbet
Faglig konsulent: Nej, det er det ikke. Man nedsætter altid arbejdsgrupper, hvor
der er medarbejdere med.
Interviewer: Så en arbejdsgruppe, hvor der ikke er medarbejdere med, er nærmest
en undtagelse
Faglig konsulent: Ja, det har jeg ikke oplevet før.
Interviewer: Har I diskuteret det i arbejdsgruppen

14
Faglig konsulent: Ja, det har vi, og vi har også snakket om, vi kunne gøre noget
anderledes. Der er vi så ikke helt enige, for jeg synes, at vi nok burde have gjort
det anderledes, men hvor nogle af de andre i gruppen siger, at folk også selv skal
vise interessen og søge informationen. Og når vi så kommer i gang, regner de
med, at engagementet kommer. Det kan også godt være, at det er rigtigt.
Et argument for den relativt ringe medinddragelse af medarbejderne i arbejdet med
handlingsplanen har været en overvejelse om, at det var meget vigtigt, at netop ledere og
mellemledere/konsulenter var helt enige om dens indhold, fordi projektet som nævnt kan
betragtes som en form for opfølgning af den organisationsændring, man kort før projektets
start havde gennemført. Organisationsændring havde bl.a. til hensigt at styrke det tværfaglige
samarbejde som et middel til at kvalificere arbejdet og indsatsen, og man satsede
blandt ledere og mellemledere/konsulenter meget på at få den til at fungere optimalt. Et par
medlemmer i arbejdsgruppen udtrykker, at den relativt ringe medarbejderindragelse også
var en form for medarbejderbeskyttelse på den måde, at man ikke ville belaste dem med
flere møder og arbejdsopgaver i deres travle hverdag. Et synspunkt, som en jobkonsulent
bakker op om:
Interviewer: Vi lavede et statusnotat, hvor vi bl.a. kritiserede jeres kommune for,
at gulvmedarbejderne ikke havde været involveret ret meget i selve processen i
starten
Jobkonsulent: Ja, det er rigtigt, men jeg synes, det var helt i orden, fordi vi har
travlt, vi har meget travlt, og vi er flere medarbejdere med stress. Og jeg synes det
er helt fint, at ledelsen beslutter det, fordi de ved, at det er noget, vi brænder for,
at det er noget, vi gerne vil. Og vi bliver inddraget senere i forløbet.
Uafhængigt af hvilke argumenter, der ligger bag den relativt ringe medinddragelse af
medarbejderne i arbejdet med udfærdigelse af handlingsplanen, skærper det opmærksomheden
på, om man i det senere forløb får medinddraget medarbejderne i projektet.

15
Selve projektforløbet
Præsentation af handlingsplanen for medarbejderne
Handlingsplanen blev præsenteret for medarbejderne ved to møder, et i maj og et i august
2002. En faglig konsulent fortæller:
Interviewer: Der har været to møder med de involverede medarbejderne
Faglig konsulent: Ja, det har været med de sagsbehandlere, som skal være med i
projektet, og dem der skal med på kurset. Og der oplever vi, at folk sidder og
nikker. Der er ikke nogen, der har spørgsmål. Der er ikke nogen, der føler sig
engagerede. De sidder og sveder ved tanken om, at de skal til at lave interview
med 10 af deres klienter og afdække sagerne. De er ikke imod, men de synes nok
ikke, at de har tid, og at det giver ekstraarbejde. Vi har prøvet at sige, at det
faktisk er en hjælp til at arbejde med nogle af de samme sager, som de jo alligevel
sidder og arbejder med. Det har de også forståelse for, og de er også interesserede,
men man mærker alligevel, at gejsten mangler lidt. Det kom især frem på
det sidste møde i august, hvor folk bare sad og kiggede. Der var ikke en, der
havde spørgsmål til noget, selvom vi præsenterede både hvilke familier, der skulle
arbejdes med, det skræddersyede uddannelsesforløb og andre ting. Det er jo lidt
påfaldende, at der ikke er spørgsmål til nogen af punkterne.
Selvom ovenstående iagttagelse er mere pessimistisk i vurderingen af medarbejdernes
engagement og motivation for projektet, end det de interviewede medarbejdere selv
udtrykker, kan den også tages til indtægt for, at det ikke er ved præsentationen af
handlingsplanen, men ved iværksættelsen af aktiviteterne i den, at medarbejdernes
opbakning til projektet vil vise sig.
Identifikation af målgruppen
Under arbejdet med handlingsplanen identificerede man målgruppen, der er borgere, der
har været på kontanthjælp i mere end et år, og som samtidigt har en familiesag. Den
omfattede 52 borgere. Man har i forløbet ikke foretaget systematiske analyser af hele
målgruppen, men alene af de 10 klienter, der blev udvalgt til interview. Når det er sagt,
skal det understreges, at i de tværfaglige team har netop vidensdeling i forhold til borgerens
situation, egen opfattelse af samme og om den hidtidige og fremtidige indsats været
fokuspunkter, når man på disse møder har behandlet enkeltsager eller mere bredt diskuteret
forskellige faglige problemstillinger.
Med hensyn til kortlægning af arbejdsmetoder og værktøjer har man, på de faglige konsulenters
opfordring, drøftet hvilke værktøjer og arbejdsmetoder der bliver brugt i sagsbehandlerarbejdet.
Ud fra disse drøftelser kunne det konstateres, ”at der blandt sagsbehandlerne
ikke er nogen konkret metodisk tilgang i sagsforløbet.”

16
Klientinterview og sagsgennemgange
Som en del i handlingsplanen ville man udvælge 10 borgere, beskrive deres sager og
sagsforløb samt interviewe dem herom. Arbejdet med at vælge kriterier for udvælgelsen,
udfærdige spørgeguide til interview samt skema til beskrivelse af sagerne blev kort før
sommerferien og i august udført af en faglig konsulent og den koordinerende faglige
konsulent. Efter planen skulle en anden faglig konsulent og lederne af de to eksterne
afdelinger også have været med til dette, men det lykkedes ikke på grund af tidspres, idet
det viste sig umuligt at arrangere fælles mødedatoer, hvis den besluttede tidsplan skulle
holdes. Når man valgte at lade ledere og konsulenter udarbejde disse ting, var begrundelsen,
at man ville friholde sagsbehandlerne m.v. for ekstra arbejdsopgaver. I denne forbindelse
nævner lederen af Beskæftigelsesenheden, at denne fremgangsmåde har haft den
svaghed, at medarbejderne ikke har haft mulighed for at reflektere over, tilføje og melde
tilbage på undersøgelsesredskaberne.
Ud fra de af arbejdsgruppen udarbejdede kriterier har medarbejderne så udvalgt de
borgere, de skulle interviewe. I september 2002 udarbejdede medarbejderne, såvel
sagsbehandlerne på rådhuset som medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden,
sagsbeskrivelserne ud fra de udarbejdede skemaer. Og i den følgende måned interviewede
sagsbehandlerne på rådhuset de 10 borgere ud fra den udarbejdede spørgeguide. Bearbejdning
og analyse af dette materiale blev foretaget i et tilrettelagt uddannelsesforløb, der
omfattede to kursusdage, efterfulgt af løbende fastlagte arbejdsopgaver.
Endelig var der planlagt en opfølgningsdag på forløbet i januar 2003 og en afsluttende
tilbagemelding til borgeren i slutningen af samme måned. De to sidste ting er ikke blevet
virkeliggjort, men udskudt, fordi man ikke har fundet tid til dem. Det skyldes dels, at man
med den nye pensionslovgivning har skulle bruge tid til at lære at arbejde efter den nye
arbejdsevnemetode, som er foreskrevet i loven, og dels at tanken med opfølgningsdagen på
uddannelsesforløbet var en form for organisatorisk konsultation/supervision af det
tværfaglige samarbejde i de konkrete samarbejdssager, man havde, men da de eksterne
samarbejdsparter på Beskæftigelsesenheden havde fået andre arbejdsopgaver, var det i
forhold til dem ikke muligt.
I arbejdsgruppen var det opfattelsen på daværende tidspunkt, at denne fase i projektforløbet
ville blive afgørende, fordi det var nu, at medarbejderne for alvor ville blive involveret.
Lederen af Beskæftigelsesenheden siger herom:
I Den gode dialog skal vi nu have fat i dem, der selv sidder med borgerne til
daglig og få dem involveret i projektet, hvor det tværfaglige og vidensdeling står
som de store overskrifter. Der har her i august været et møde med medarbejderne
om Den gode dialog, men det var mere af orienterende art. Det har selvsagt ikke
kunne styrke dialogen mellem børnesagsbehandlere, familiesagsbehandlere og
sagsbehandlerne ude i projekterne. Så vi er inde i en meget afgørende fase nu,
fordi nu begynder projektet at røre ved folks arbejde på mere konkret vis. Det har
det ikke gjort hidtil.
Lederen af Familiehuset siger på linie hermed:
Den gode dialog er nu i en svær fase, hvor den skal bredes ud til alle dem, den
har med at gøre. Det har hele tiden været arbejdsgruppen, der har trukket i

17
trådene og lavet aftaler om uddannelsesforløb m.v. Og vi har forsøgt at holde
personalet hjemme i baglandet orienteret, men de har haft svært ved at blive
fanget og inspireret af det.
Også de øvrige medlemmer i arbejdsgruppen, der blev spurgt om dette, betragter denne
fase i projektet som meget vigtigt, netop fordi det nu vil vise sig, om det lykkes at engagere
og involvere medarbejderne i projektet. I starten gik det lidt trægt. En konsulent fortæller:
Vi har fået udvalgt 10 borgere, vi har lavet spørgeskemaer m.v. Og nu har vi
skullet have vores medarbejdere med på at udfylde skemaer og interviewe.
Interviewer: Er de kommet med
Konsulent: Ja, men det har egentlig været svært. Det har været svært for dem at
se, om de har kunnet nå det i hverdagen. Vi har ikke ønsket, at det skulle være
noget påklistret, men noget der hang sammen med hverdagen, og så kan vi godt
opleve - jeg kan i hvert fald - at sagsbehandlerne oplever det som noget påklistret.
Jeg tror først, det er nu, at de tager det til sig. Det er mit indtryk, at da vi havde
mødet i august virkede det meget fremmed for dem. De vil gerne have et redskab
at arbejde med, det er ikke det. Men snarere: ”Skal vi nu i gang” og ”Hvad er
det, vi skal” og ”hvorfor skal vi også det, når vi har så travlt”.
Blandt de interviewede medarbejdere blev der også udtrykt en vis skepsis på daværende
tidspunkt. En sagsbehandler siger:
Sagsbehandler: Jeg har ikke det store ejerskab til projektet Den gode Dialog som
projekt. Målet med det synes jeg er fortryllende, at skabe et bedre samarbejde på
tværs. Men projektet som sådan mangler jeg ejerskab til. Det har været lidt for
topstyret. Vi har ikke været nok inddraget.
Interviewer: Betyder det konkret f.eks., at du gerne ville have været mere
inddraget i diskussioner om, hvad der var ideen med at I skulle interviewe de 10
personer, om hvad interviewguiden skulle handle
Sagsbehandler: Ja! Det kunne helt klart være med til, at man tager projektet mere
til sig. Helt sikkert!
Gennembruddet i form af medarbejdernes engagement og involvering i projektet er stort
set alle de interviewede enige om. Det kom i uddannelsesforløbet, hvor de bearbejdede,
analyserede og diskuterede deres egne konkrete sager på baggrund af de 10 sagsbeskrivelser
og interviews. Det var dér medarbejderne for alvor blev engagerede i projektet,
understreges det.
Evaluering af den nye struktur
I forbindelse med indførelse af den nye organisationsstruktur i slutningen af 2001 var det
besluttet, at der skulle laves en evaluering af den til efteråret 2002. Det gjorde man. Nogle
af hovedbudskaberne fra medarbejderne var, at

18
• den faste tværfaglige mødestruktur, hvor alle hver 14. dag skulle deltage, var alt
for rigid, først og fremmest fordi der ofte kom til at sidde medarbejdere med ved
disse møder, som ikke havde noget at bidrage med i forhold til den konkrete sag,
og som derfor følte at de spildte deres tid
• det var udbytterigt med de tværfaglige teams, at det har været godt, at man har
lært hinanden bedre at kende socialt og fagligt som udgangspunkt for udvikling
af en mere helhedsorienteret sagsbehandling
• tværfagligheden ikke må betyde, at de fagspecifikke kvalifikationer nedtones,
men at fagligheden udvikles i en vekselvirkning mellem den specifikke faglighed
og tværfagligheden
• der kan strammes fagligt op om teammøderne ved at holde følgende emner for
øje
- generelle drøftelser
- sagsdrøftelse, særligt ’tunge’ og ’komplekse’ sager
- udfærdigelse af handleplaner
- aftale om hvem, der er primær sagsbehandler på hver sag
Den koordinerende faglige konsulent siger herom:
Interviewer: Har du noget indtryk af medarbejdernes reaktion Er der stor
motivation eller måske endda modstand mod den nye struktur
Koordinerende faglig konsulent: Jeg har ikke oplevet modstand. Jeg oplever
engagement på forskellige niveauer. Det hænger meget sammen med, at vi stadig
er i en ny organisation, hvor medarbejderne bruger meget energi på at forholde
sig til, hvordan man arbejder fagspecifikt og tværfagligt. I organisationens evalueringsproces
har der været meget om, hvordan man kan blive mere fagspecifikke
og ikke så meget tværfaglige. Det optager medarbejderne meget. Og man
kan sige, at projekt Den gode Dialog kører meget på, at vi skal tænke tværfagligt.
Interviewer: Det er måske nu en modreaktion, hvor folk siger, at det kan være
godt med tværfaglighed, men vi mister måske noget af vores egen faglighed. Er
det sådan, det skal forstås
Koordinerende faglig konsulent: Nej, jeg synes ikke, folk siger, at de mister deres
egen faglighed, det synes jeg bestemt ikke. Men de synes, det tager meget tid. Og
det tager vi alvorligt. Vi ser på, hvordan vi kan tilrettelægge vores tværfaglige
møder lidt anderledes. Fordi det, man risikerer på de tværfaglige møder, hvor
alle indenfor en bestemt cpr-nr. fordeling er til stede, er, at der f.eks. sidder en
ergoterapeut, som ikke har en snus med den sag at gøre. Så vi skal sikre os, at
man stadig mødes tværfagligt, men i højere grad mødes i ad hoc tværfaglige
møder, så at ergoterapeuten ikke behøver at sidde der hver gang, men kun når der
er en drøftelse, hun kan bidrage fagligt til.

19
Interviewer: Så modbølgen går på, at strukturen er lidt for firkantet. Der er for
meget tidsspilde i det
Koordinerende faglig konsulent: Ja, det kan man godt sige. Vi skal ikke lave for
rigide strukturer i det. Jeg mener sagtens, vi kan sikre os tværfaglighed ved at
lave lidt mere fleksible mødeformer. Det optager sindene meget. Men folk siger
også, at de oplever nogle rigtigt gode ting ved den nye tværfaglighed. De har
gode oplevelser med at bruge hinanden meget mere på tværs. Det ser de også som
en del af Den gode Dialog.
Af interviewene med medarbejderne fremgår det også med stor tydelighed, at den vigtigste
kritik var den rigide mødestruktur. En sagsbehandler siger således:
Interviewer: Hvad er din vurdering af den nye struktur med faste teammøder hver
14. dag
Sagshandler: Jeg synes, det er godt, at vi alle sammen på tværs af de enkelte faggrupper
mødes, men det er ikke tit mit behov, at alle mødes, fordi jeg har sjældent
en sag, hvor alle er involveret. Hvis jeg har nogle sager, hvor jeg arbejder på
tværs af faggrupperne, så bruger jeg mere det uformelle, hvor man går ind hos
børnesagsbehandleren eller dagpengesagsbehandleren. Og der er, kan man sige,
den fysiske placering jo ganske fortrinlig.
Interviewer: Siger du, at du ved de tværfaglige teammøder sidder og spilder din
tid lidt. Nu siger jeg det lidt skarpt
Sagsbehandler: Ja, det er måske også skarpt, men set i lyset af, hvor mit umiddelbare
behov er, så kunne man måske godt formulere det sådan. Vi får nogle
tværfaglige diskussioner, men der er egentlig ikke så meget kød på det som ved
faggruppemøderne, eller i forhold til det behov jeg har.
Interviewer: Lægger I sager frem og diskuterer på de tværfaglige teammøder
Sagsbehandler: Det forekommer ikke særligt tit, for det er meget få sager, der
både involverer pensionsmedarbejdere, dagpengemedarbejdere og børnesagsbehandlere.
Det er meget sjældent. Og hvis man har, så har de været oppe, men
det er meget sjældent. Ellers hvis der er nogle, hvor man har en del af de andre
grupper med, f.eks. dagpengesagsbehandlerne og børnesagsbehandlerne, men så
har samarbejdet fungeret i det daglige – i det uformelle.
Interviewer: Hvad pokker laver I så på de tværfaglige teammøder
Sagsbehandler: Der har været nogle ganske få sager på, men så har vi haft mere
generelle drøftelser. Vi har bl.a. arbejdet med – ja, det må vel egentlig være i
forbindelse med Den gode Dialog - samarbejdet. Hvordan samarbejder vi,
hvordan viderebringer vi viden, hvordan får vi viden.
Interviewer: Og hvordan har det fungeret
Sagsbehandler: Det har fungeret meget godt, knap så struktureret, men gode
diskussioner.

20
Interviewer: Jeg synes, at du sætter et spørgsmålstegn ved relevansen, og det
faglige udbytte i forhold til dit daglige arbejde og de tværfaglige team
Sagsbehandler: Det er rigtigt. Jeg kunne godt klare mig med et stort tværfagligt
møde om måneden, hvor alle er med, og hvor der til gengæld var lidt mere kød
på. Men også fordi at jeg synes, at det daglige samarbejde er det vigtigste, og det
synes jeg fungerer utrolig godt.
En børnesagsbehandler syntes heller ikke på dette tidspunkt, da man evaluerede den nye
struktur, at den nye struktur havde ændret meget på samarbejdsforholdene:
Interviewer: Er samarbejdet blevet øget med den nye struktur
Sagsbehandler: Nej, det synes jeg ikke. Jeg opfatter, at der er en bedre social
stemning, men jeg opfatter ikke, at indholdet i arbejdet er ændret. Hvis jeg prøver
at gøre det op i forhold til mit eget arbejde, kan jeg ikke sige, at det produkt, vi
leverer hinanden, er blevet bedre, det har jeg svært ved at se.
På baggrund af den rejste kritik af den rigide mødestruktur ved teammøderne, hvor alle de
interne medarbejdere skulle deltage ved hvert møde hver 14. dag, ændrede ledelsen kort
efter evalueringen strukturen, således at det blev fastholdt, at alle skulle reservere en
bestemt tid hver 14. dag til teammøder, men kun de medarbejdere, der var relevante for
den givne sag, skulle deltage. Den medarbejder, der ønskede en sag på teammødet skulle
henvende sig til den faglige konsulent, hvorefter de sammen arrangerede mødet, som den
faglige konsulent derefter indkaldte til. Møderne fik betegnelsen ad hoc teammøder. Ud
over disse ad hoc teammøder blev det besluttet, at der hver anden måned skulle afholdes et
tværfagligt teammøde, hvor alle i teamet deltog, og hvor man kunne have mere generelle
faglige drøftelser. På ad hoc teammøderne skulle også de eksterne medarbejdere indkaldes,
hvis det var relevant.
Tværfaglige teammøder og eksternt samarbejde
Efter ændringen af den nye struktur udtrykkes der stort set kun tilfredshed med det
tværfaglige samarbejde, både ved teammøderne og i forhold til de ad hoc indkaldte
tværfaglige møder, og i lidt mindre grad i forhold til de eksterne samarbejdsparter. En
børnesagsbehandler siger:
Interviewer: Hvordan synes du, det tværfaglige samarbejde har fungeret efter
opblødningen af den faste teammødestruktur
Sagsbehandler: Jeg synes, det fungerer godt. Jeg kan godt lide at sidde i de team,
hvor vi sidder i blandede faggrupper. Også fordi det er blevet lidt lettere nu lige
at stikke hovedet ind og spørge, om den anden kollega lige har 5 min. Det bliver
så meget sværere med Familiehuset, fordi de er placeret et andet sted. Og man
kan måske ikke lige få fat i dem pr. telefon, og på den måde kan det udskyde en
sag. Så det er lidt sværere med Familiehuset på grund af den fysiske afstand. Men
samtidig synes jeg, bl.a. i kraft af Den gode Dialog, at jeg er kommet hurtigere
ind på både Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, end jeg havde gjort, hvis vi
havde siddet specialiseret.

21
Interviewer: I de tværfaglige team kommer I måske med forskellige vinkler,
forskellige kendskab, forskellige forståelser i forhold til de mennesker eller
klienter, I snakker om. Har der været vanskeligheder med det
Sagsbehandler: Ja, for nogle gange sidder man jo med hvert sit syn på borgeren.
Jeg sidder med børnesynet og ser på, hvordan de fungerer som forældre. Hvor en
borger godt kan være meget aktiv i sin aktivering og overholde alle aftaler og
tider, men hvor de måske bruger al deres energi i aktiveringen, og når de kommer
hjem til børnene, er de så trætte eller ikke kan overskue det. Der er simpelthen
ikke plads til børnene. Og det kan nogle gange være vanskeligt, når jeg sidder
med mit børnesyn og siger: ”Hun skal i hvert fald ikke være i 37 timers aktivering,
men kun 30 timer”. Hvor de så tænker, ”jamen hvis hun er på 37 timer, så
kan vi om 3 måneder få hende ud i et jobtilskud”. Og så kan der jo være en
konflikt der. De vil jo helst have folk ud på arbejdsmarkedet med det samme.
Interviewer: Diskuterer I det åbent
Sagsbehandler: Ja, det gør vi for så vidt, men det afhænger af, hvilke personer det
er. Om man har en god kemi indbyrdes, for der er nogle, man arbejder bedre med
en andre og bedre kan fortælle, ”det er bare ikke godt nok det her”. Og hvis kemien
ikke er der, så kan det være vanskeligt at komme over den barriere og indgå
kompromis. Men jeg tror også, at det hænger sammen med, at vi er i opstartsfasen.
Det er en proces, der skal ske, og det er ikke bare fra den ene dag til den
anden.
Interviewer: Men du synes, at processen er i gang
Sagsbehandler: Ja, det er jeg overbevist om.
Om det interne samarbejde generelt siger en sagsbehandler:
Jeg synes, at det er godt og er blevet bedre og bedre. Jeg kan næsten kun se gode
ting, fordi alle kommer med oplysninger til sagen til de tværfaglige møder. Deres
del af puslespillet bliver lagt til, så man kan se hele billedet til sidst. Og sammen
får vi lagt en plan om, hvad er det, der skal gøres. Hvis det nu er socialpsykiatrien,
jobkonsulenten, børnesagsbehandleren og mig for eksempel, så bliver vi
enige om, at vi arbejder på noget derhjemme, vi arbejder på at få familien op og
stå, og så skal vi i hvert fald ikke begynde og snakke revalidering eller aktivering.
Så der bliver lagt en plan, hvor alle føler, at man trækker i samme retning. I stedet
for, at de sociale sagsbehandlere sidder og tænker i uddannelse, aktivering.
Og jobkonsulenterne arbejder som besatte for at finde en virksomhed, der vil have
pågældende. Og børnesagsbehandleren arbejder desperat for at få familien til at
hænge sammen. Og socialpsykiatrien prøver på at få hjemmet til at fungere og få
en ordentlig kontakt til dem derhjemme. Man får hele billedet, så man hver især
godt kan se, ”jamen det kan godt være, at jeg ikke sidder med den vigtigste brik
lige nu". Det synes jeg er en klar kvalitativ forbedring. Også fordi jeg bestemt
tror, at de nye faste koordinerede møder har været befordrende for de uformelle
samtaler, og det er klart blevet bedre. Man kan sammenligne de uformelle relationer
med de faste tværfaglige møder, hvor de sidste er murstene, og de uformelle
samarbejdsrelationer er cementen, der binder det sammen.
Interviewer: Har der været knaster i samarbejdet, vanskeligheder

22
Sagsbehandler: Nej, det synes jeg ikke, bortset fra den banalitet at finde en tid,
hvor folk kan. Vi har meget travlt.
En børnesagsbehandler sige på linie hermed om de tværfaglige møder:
Det fungerer optimalt i vores team. Jeg synes i hvert fald, at det fungerer godt, og
der har da stort set været sager på hver gang. Jeg synes ikke, der er nogle knaster
i det samarbejde.
Interviewer: Du siger, det er vældig positivt, at det er et godt forum
Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, det er, jeg har haft stort udbytte af det. F.eks.
har jeg skullet lave et par sager, hvor jeg skulle indstille til familiebehandling i
Familiehuset. Det er det sidste, jeg har haft. Og en §38-undersøgelse på et af de
samme børn i en anden familie. Og dem har jeg kunnet tage med til teammødet og
spurgt, ”hvad ved du om den, og hvad ved du om den”. Og jeg har kunnet få de
oplysninger mundtligt fra dem, plus jeg har kunnet bruge noget fra sagerne.
Interviewer: Hænder det, at der ind imellem kommer nogle medarbejdere, der er
uforberedte
Sagsbehandler: Jo, det kan der da, og det kan der være mange forklaringer på.
Men det er altid vigtigt, at du ved, hvad det er for en sag, du skal tale om. Så det
skal være på plads, så man på forhånd ved, hvad det er for en sag, vi skal snakke
om, og hvorfor vi skal snakke om den. Så der kunne vi godt stramme op.
En jobkonsulent har følgende erfaringer med den nye samarbejdsstruktur:
Vi holder nu ad hoc møder, hvor alle de implicerede parter er med.
Interviewer: Og hvad er din vurdering af dem
Jobkonsulent: Jeg synes, det er godt. Vi havde et møde i går, og selvom vi ikke
havde alle de kræfter, der skulle være med efter min vurdering, så kunne vi i hvert
fald sige, ”det arbejder vi videre med – det her er aftalen. Du laver ressourceprofilen,
jeg laver interview af arbejdsgiveren, og så kan vi lægge det til den sagsbehandler,
der har den endelige afgørelse”. På den måde skal vi ikke starte helt
forfra og tage et møde ad gangen fra bunden. Så det er egentlig meget konstruktivt,
fordi vi samlet arbejder ud fra den viden, vi har. Og hvor det er klart, at hvis
XX (medarbejder på beskæftigelsesenheden, red), der kender borgeren ud og ind,
så er det ikke mig, der skal lave ressourceprofilen, men ham. Jeg skal komme med
den brik, jeg kan komme med.
Interviewer: I det tværfaglige forum skulle I så at sige lægge jeres viden sammen,
så I samlet fik et bedre helhedsbillede. Sker det
Jobkonsulent: Ja, det synes jeg. Jeg sidder og reflekterer over, hvor mange sager
vi egentlig har haft, hvor vi har gjort det. Men det er min oplevelse, at når vi
holder de tværfaglige møder, at så er der én, der kender sagen ret godt. Vedkommende
fortæller det, som vedkommende nu kan, men så er der altid en anden, der
ved noget andet. Og så får vi dannet puslespillet ud fra nogle forskellige brikker.
Det er min oplevelse, at det fungerer, og at vi klart får et bedre beslutningsgrund-

23
lag. Og frem for, at vi måske sidder alene og bakser med problemstillingen, så
sidder vi nu et helt forum.
Interviewer: Er der i det tværfaglige samarbejde frygten for at blive set over
skulderen
Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke Jeg tror snarere, at hurdlen er, at vi har hver
især vores sagsstamme, og vi kan næsten ikke påtage os yderligere. På den en
eller anden måde så føler man, at det er ekstra arbejde. Og det er det måske også,
men som jeg ser det, kan det være, tiden spares i den sidste ende.
En socialsagsbehandler, der også er generelt tilfreds med det øgede tværfaglige samarbejde,
lægger også stor vægt på udviklingen er det mere uformelle samarbejde:
Jeg har ikke brugt teammøderne så meget, fordi jeg synes, at der har ikke været
behov for det. Vi kan godt gøre det i hverdagen, hvor jeg f.eks. går ind til en
familiesagsbehandler med jobkonsulenten, og så sidder vi og holder de møder,
der har været nødvendige. Og borgerne synes, at det har været fint. Så vi sidder
tæt på hinanden. Det synes jeg har en stor værdi, fordi vi nu kan gå hen ad
gangen og spørge hinanden. Folk er synlige på en helt anden måde. Og vi er også
blevet bedre til at lave lidt mere fast struktur på de interne møder.
En medarbejder på Beskæftigelsesenheden vurderer også den nye tværfaglighed meget
positivt:
Man har fået skovlen under tværfagligheden på en helt anden måde, synes jeg.
Den faglige, gensidige forståelse er blevet bedre. Der er en større åbenhed
omkring den, og det giver sig udslag i, at vi deltager mere tværfagligt. Det er
blevet mere overskueligt, og man ved, hvem der skal handle, hvilket er et
fremskridt. Det er ikke noget, jeg har oplevet før.
Interviewer: Du sagde tidligere, at du ofte kendte borgeren godt, når de er i et
projektforløb. Men der må være ting, som du ikke lærer at kende. F.eks. hvis der
er en alvorlig børnesag. Kan du blive beriget af, hvad børnesagsbehandleren
siger, og det kendskab han/hun måtte have til det
Medarbejder: Hvis jeg skal svarer som projektmedarbejder, så er det jo det, der er
alfa omega. Og det er jo netop det, der er ved at ske. Vi havde faktisk sådan et
møde i går, hvor der kommer et ønske fra borgeren. Jeg har meget kontakt til
borgeren, og jeg ved, at der foregår noget omkring børnene også, men jeg har
ikke konkret viden nok om, hvor langt ind i systemet, det går. Men det fik jeg
afklaret på mødet i går, hvor jeg også fik afklaret nogle rent faglige ting, f.eks. om
hvornår går kommunens sagsbehandler ind i forhold til psykologen. Det fik jeg
afklaret, og det er en af de mange store goder, der er ved det. Altså, jeg har et
meget bedre socialt billede, et bedre helhedsbillede af borgeren. Og så sporer jeg
blandt klart de fleste af mine kollegaer en vilje til at ville det her. Det er også
vigtigt, og det synes jeg ikke, der har været før. Jeg oplever meget mere, at man
har vilje til det her. Man har gerne villet, men man har ikke kunnet se skoven for
bare træer.
Interviewer: Kan det med vilje også hænge sammen med, at man nu prøver det
konkret

24
Medarbejder: Helt klart! Det er klart, at det styrker ens egen motivation, når jeg
bliver kontaktet første gang for at fortælle om den viden, jeg sidder inde med,
både i relation til mig selv, men nok så vigtigt i relation til de enkelte borgere, om
de enkelte borgere. Vi har nu en større intern kommunikation og respekt for
hinandens faglighed, og det er med overskriften, ”Hvordan gør vi det så” Og
her ser jeg en af måderne, vi kan gøre det på, det er et af værktøjerne. På den
måde har det været en frugtbar proces. Tiden efter vores Den gode Dialog-møder
har så også vist, at det er vigtigt med opfølgningsmøder, og at frekvensen for
disse møder i starten bør være hyppige. Det er meget vigtigt, tror jeg, at ånden fra
Den gode Dialog hele tiden stimuleres, ikke bare i de enkelte faggrupper, men nok
så vigtigt i alle tværfaglige sammenhænge.
Også den interviewede medarbejder i Familiehuset udtrykker sig positivt om det nye
tværfaglige samarbejde. Hun siger om samarbejdet med sagsbehandlerne på rådhuset:
Jeg synes, det er blevet bedre. Vi er også blevet bedre til at sige, ”det kan godt
være, vi ikke gør nogle ting, men vi oplever også, at I ikke gør nogle ting”. Vi er
blevet bedre til det, og jeg har det sådan, at jeg tror på, det vil ændre sig efterhånden.
Jeg har mere tro på det nu, end jeg havde for f.eks. et halvt år siden.
Den koordinerende faglige konsulent har følgende vurdering af, hvordan de tværfaglige
teammøder nu fungerer og hvilke faglige udfordringer det giver:
Interviewer: Hvordan fungerer de tværfaglige koordinerende møder nu Hvad er
det gode ved dem, og hvad er det mere tvivlsomme ved dem
Koordinerende faglig konsulent: Jeg synes, det gode ved dem er, at der er den
udveksling af informationer, som giver et bedre helhedsbillede af borgeren. Man
får en bedre koordinering, og man laver også aftaler på de møder: ” Du har den
rolle, og du har den rolle”, man laver en rollefordeling mellem sig, og det synes
jeg er godt, og det fungerer bedre, synes jeg. Hvis jeg skal se det fra den negative
side, kan jeg se, at der er nogle, der har mere bevågenhed på det end andre. Der
er nogle, der går meget op i det, og der er andre, der ikke gør det. De er ikke så
aktive i forhold til det. Og det næste, jeg går og overvejer, er: ”Hvad skal vores
næste step være for også at få motiveret den sidste del af medarbejdergruppen”
Måske kommer det gratis. Hvis andre er begejstret, så smitter det.
Interviewer: Et af formålene med det tværfaglige samarbejde var, at I lærte jeres
borgere bedre at kende, og at I ikke mindst lærte deres ressourcer bedre at kende.
Er der nogle erfaringer med det
Koordinerende faglig konsulent: Når der er de tværfaglige møder, så mener jeg,
det giver et bredt kendskab til borgeren, fordi sagsbehandlerne har forskellige
vinkler på, hvilke ressourcer borgeren har, og det har betydning for den gode
sagsbehandling.
Interviewer: Men du siger, at I stadig er i en begyndelsesfase
Koordinerende faglig konsulent: Udvikling er en langvarig proces.
Til spørgsmålet, om der er nogle faggrupper, der ikke er kommet så langt i forhold til at
udvikle det tværfaglige samarbejde, svarer hun:

25
Ja, ergoterapeut-gruppen. De har ikke taget initiativ til én indstilling på
teammøderne. Jeg synes heller ikke, at sygedagpenge-gruppen er meget inde. Men
de andre grupper er.
Interviewer: Og de er derfor ikke så motiveret for et tværfagligt samarbejde og
teamene i sygedagpengegruppen
Koordinereden falig konsulent: De har måske ikke så meget fokus på det, vil jeg
sige. Jeg tror, at de godt kan se ideen i det, men alligevel er det svært.
Om det eksterne samarbejde siger hun:
Jeg synes, at de i Beskæftigelsesenheden har profiteret utrolig godt af forløbet.
De bruger Den gode Dialog som et udtryk. ”Nu må vi tilbage til den gode
dialog”. De bruger det som et motivationsord, og de er meget interesserede i at
arbejde tværfagligt. Og samarbejdet med medarbejderne på rådhuset har ændret
sig. Det er blandt dem, jeg ser den mest markante ændring.
Interviewers: Hvordan manifesterer det sig konkret
Koordinerende faglig konsulent: Ved deres henvendelsesform til os, som har
ændret sig i forhold til, da vi startede projektet. De er nu meget mere åbne overfor
os, og forventningerne er positive. Det er rigtig godt. Jeg synes også, at medarbejderne
i Familiehuset har set en fordel af den gode dialog. Der er en anden
dialog. En mere åben dialog.
Det samlede billede af, hvordan teammøderne og det eksterne samarbejde har udviklet sig,
er meget positivt, specielt efter at man opblødte den tidligere meget rigide mødestruktur.
Faktisk er der kun positive udsagn om det. Hovedbudskaberne er, at man ved dette tværfaglige
samarbejde opnår større gensidig kendskab til og respekt for samarbejdspartnerne,
et bedre og mere helhedsorienteret billede af borgerne samt en bedre koordineret indsats. I
dette ligger, at der i forhold til de enkelte borgere er tale om en vigtig vidensdeling mellem
medarbejderne, mens der kun i begrænset omfang har været tale om vidensdeling af mere
generel karakter, som f.eks. erfaringsopsamlinger i forhold til bestemte klienttyper, sociale
problemer eller metoder.
Den nye teamstruktur er udtryk for en ny samarbejdsform, men ud over denne lægger
mange af medarbejderne vægt på, at man har udviklet, om end ikke nye, så i langt højere
grad bruger uformelle samarbejdsformer i dagligdagen, hvilket vurderes som meget
positivt. Nogle medarbejdere betragter den uformelle vidensdeling som helt afgørende for
kvaliteten af det daglige arbejde, og kunne man måske sige, som en meget vigtig sidegevinst
af den mere formelle samarbejdsstruktur.
En større og/eller anderledes inddragelse af borgerne er svær at konstatere, bortset fra, at
mange medarbejdere understreger, at det bedre og mere helhedsorienterede billede af
borgerne, som er et resultat af projektet, også giver en anden og mere kvalificeret indgang
til borgeren.

26
Det videre forløb
Efter ændringen af teammødestrukturen arbejder man videre med at styrke det tværfaglige
samarbejde, kvalificere det og implementere det. Derudover tager man fat på det planlagte
uddannelsesforløb, hvor medarbejderne under vejledning af en lærer fra Den sociale
Højskole i København arbejder videre med at analysere og diskutere de 10 udvalgte sager,
hvor man i fællesskab har samlet materiale ind til en sagsfremstilling, og hvor sagsbehandlere
har interviewet de 10 klienter.

27
Projektets resultater
I forhold til handlingsplanens mange fokuspunkter, mål og midler er det undersøgers
vurdering, at
• det er lykkedes at forbedre det tværfaglige samarbejde væsentligt, såvel internt på
rådhuset som i forhold til de to eksterne institutioner, ved at man har fået et større
og mere kvalificeret kendskab til hinanden arbejde, opgaver og rammerne for det,
og også en større respekt for hinandens faglighed og valg af metoder. Det er i
undersøgelsen sværere at se, i hvilken grad man har udviklet fælles værktøjer til
at opnå en bedre helhed i forståelsen af borgernes situation. Forstået på den
måde, at der ud fra udsagnene ikke er tvivl om, at medarbejderne gennem det
forbedrede tværfaglige samarbejde generelt har fået et fyldigere og mere helhedsorienteret
billede af forvaltningens viden om den enkelte borger. Det er vanskeligere
at registrere, i hvor høj grad dette er sket ved mere systematisk at udvikle
fælles værktøjer eller på mindre systematiske måder. Eksempelvis er der ingen
grund til at betvivle medarbejdernes udsagn om, at de har fået et bedre helhedsbillede
af borgeren ved at lægge deres fælles viden sammen, men det har ikke
været muligt at belyse, om der er tale om meget forskellige helhedsbilleder, hvor
de elementer, der indgår i helhederne, kan være meget forskellige og have
forskellig vægt. Ud fra de faglige konsulenternes opsamling af drøftelser i de
tværfaglige grupper er det indtrykket, at der ikke er udviklet konkrete metoder,
værktøjer eller metodiske tilgange i sagsforløbet, hvilket de betragter som et
vigtigt fremtidigt udviklingsområde
• de involverede medarbejderes kendskab til borgerens ressourcer, problemer og
mål er blevet øget. Igen er det ud fra undersøgelsen ikke muligt at pege præcist
på, hvordan ressourcekendskabet, problemforståelsen eller målkendskabet er
blevet kvalificeret, og hvor systematisk det er blevet det
• man er blevet mere bevidste om, hvornår og hvordan man inddrager hinandens
kompetencer, og om at koordinere indsatsen i forhold til den enkelte borger. Igen
er der næppe grund til at betvivle dette, når det vedrører de enkeltsager, der har
været taget op på de tværfaglige møder. Spørgsmålet er igen om konkretiseringsgraden
og systematikken, og om det også afspejler sig i de sager, der ikke har
været taget op
• det ikke generelt kan registreres i undersøgelsen, at man i det tværfaglige
samarbejde med større vægt tager udgangspunkt i borgerens ressourcer og får
borgeren i centrum. Bortset fra for de 10 borgere, der blev interviewet i
forbindelse med projektet, og hvor der via interviewene er blevet lagt større vægt
på disse borgeres opfattelse af egen situation, deres ressourcer og problemer,
hvordan de har følt sig behandlet m.v. På denne måde er de blevet stærkere
inddraget i deres egen sag.
Der foreligger heller ikke materiale eller udsagn om, hvorvidt der generelt er sket
en afklaring af de 52 borgere i målgruppen. Igen bortset fra de 10 interviewede
borgere, der er blevet mere afklarede ved gennemgang af deres sager og interviewene,
og for nogles vedkommende ved at de er blevet indstillet til førtidspension,
andre ved at deres handleplaner er blevet reviderede.

28
Sidegevinster
En form for sidegevinst ved projektet er, at lederne af de to eksterne institutioner i gennem
projektet har lært hinanden bedre at kende og kan have gavn af mere indbyrdes samarbejde.
Lederen af familiehuset siger:
Lederen af Beskæftigelsesenheden og jeg er de eneste to ledere fra de eksterne
institution, og jeg tror, at vi indimellem kan bruge hinanden mere. Det har vi
faktisk gjort nogle gange, f.eks. ved den sidste besparelsesrunde. Og ved at man
har mødtes gennem projektet, lærer man hinanden at kende. Nu ved jeg bedre,
hvem han er, og hvad det er, han laver, og der er nogle ting her, vi har fælles,
fordi vi begge er eksterne. F.eks. ”hvordan gør vi det i forhold til den personale
situation” og sådan noget. Det kunne jeg måske godt forestille mig, at vi også
kunne.
En anden sidegevinst var, at man i forløbet indhøstede vigtige erfaringer i forhold til organisationsændringsprocesser,
herunder det frugtbare ved at have en gruppe, der som et af
sine fokus havde at se på organisationsudvikling.
Forankring
De interviewede sagsbehandlere udtrykker, at de tror på, at den nye tværfaglighed vil blive
fastholdt. Der er ingen, der udtrykker frygt for, at den vil løbe ud i sandet. En socialsagsbehandler
siger til spørgsmålet, om de kan fastholde den nye tværfaglighed:
Ja, det tror jeg godt vi kan, fordi alle vil det. Jeg har ikke oplevet nogen, der ikke
vil det.
Om forankringen af den tværfaglige dialog siger den koordinerende konsulent:
Interviewer: Men der ligger nogle problemstillinger om, hvordan I får fastholdt
den tværfaglige dialog, der skal være i de tværfaglige team. Hvordan I vil
fastholde den og få kvalificeret den
Koordinerende faglig konsulent: Mere hvordan vi får den kvalificeret, ikke
hvordan vi får den fastholdt, for jeg mener, den er her. Det drejer sig om, hvad vi
skal blive bedre til. Jeg tror, at lige nu handler det om at få skabt en rutine. Hvor
man så kvalificerer derudfra. Det er en udviklingsproces, hvor de tværfaglige
team selv tager initiativ ved f.eks. at sige, ”nu vil vi gerne have den her borger
på”. Vi skal sikre, at der holdes et opfølgningsmøder på de tværfaglige beslutninger,
og at der laves rollefordelinger, så der følges op på de ting, der er aftalt.
Det er der, vi står nu, og processen er i gang, hvor vi skal holde dampen i kog,
omkring at tværfaglighed er helhedstænkning i sagsbehandlingen, så folk fortsat
kan se en ide med det.
Samspil mellem sagsbehandler og klient
Et af Den gode Dialogs fokuspunkter var at belyse, hvorledes de enkelte kommuners
projekter spillede ind på og eventuelt forandrede samspillet mellem sagsbehandler og
klient. Ved interviewene med de fem udvalgte klienter kunne disse ikke pege på et ændret
samspil, der eventuelt kunne hænge sammen med projektet, bortset fra i to tilfælde, hvor

29
de af undersøger interviewede klienter også havde været blandt de 10 borgere, der havde
været interviewet i forbindelse med projektet. I disse tilfælde var det begge klienters oplevelse,
at den ekstraordinære sagsgennemgang af deres sager suppleret af det ekstraordinære
interview havde bevirket, at de sammen med deres sagsbehandler havde opnået en større
fælles afklaring af problemerne og var nået længere med at udforme en relevant handleplan
for dem. I de fem klientinterview og i interviewene med deres sagsbehandlere er der til
gengæld mange udsagn fra begge sider om, at det tværfaglige samarbejde tidligere ofte har
været kendetegnet ved at være nok så problematisk.
Fra sagsbehandlerside giver flere af de interviewede medarbejdere udtryk for, at de har
oplevet et ændret samspil med deres klienter, først og fremmest fordi de gennem det
styrkede tværfaglige arbejde havde fået et bedre vidensgrundlag og opnået en bedre
forståelse af deres klienters problematik. En socialsagsbehandler giver et eksempel på,
hvad styrkelsen af det tværfaglige samarbejde har betydet i pågældendes samarbejde med
en bestemt borger. Det drejer sig om en kvinde, der havde kontakt både med socialpsykiatrien
og med en børnesagsbehandler. De tre medarbejdere holdt et ad hoc møde, hvor de
blev enige om at arbejde hen mod en revalidering af kvinden. Socialsagsbehandleren
fortæller:
Via det tætte samarbejde, jeg har med børne- og ungesagsbehandleren, som har
arbejdet med hendes barn og den del, og med socialpsykiatrien, som også ser
hende i hendes privatliv, hvor hun har det meget dårligt, og det giver mig nogle
helt uvurderlige oplysninger om, hvordan hun i virkeligheden er som menneske.
Så jeg ikke kun ser den facade, hun kom med hos mig. Og jeg tror også, at hun er
meget mere tryg ved at komme og snakke med mig nu, fordi hun ved, at jeg har
oplysningerne fra de andre samarbejdspartnere. Og det betyder, at jeg ikke
begynder at stille nogle urimelige og mærkelige krav til hende, fordi jeg har fået
en bedre helhedsforståelse af hendes liv og en mere realistisk opfattelse af, hvad
jeg kan samarbejde med hende om. Hvilket også bevirker, at hun ikke behøver at
holde den facade, som hun gjorde i starten overfor mig.
Interviewer: Hvordan reagerer hun på, at hun får at vide, at du får alt muligt at
vide fra hendes børnesagsbehandler og hendes psykiatrimedarbejder
Sagsbehandler: Hun er glad for det. Hun føler sig rigtig godt behandlet. Hun
synes, at det er god behandling, at vi arbejder sammen.
Interviewer: Hun føler sig ikke, at de andre udleverer hende til dig Det er jo en
potentiel mulighed.
Sagsbehandler: Ja, det kunne sagtens være, men det er slet ikke tilfældet med
hende. Det fungerer godt. Også fordi hun ikke har noget at skjule. Det kan godt
være, at hun syntes, hun havde det i starten, men det var fordi, hun troede, at det
var meningen, at hun skulle leve op til en eller anden forventning, jeg havde.
En børnesagsbehandler fortæller om samme problematik:
Interviewer: Afspejler det nye tværfaglige samarbejde sig direkte i, hvordan I
forholder jer til klienterne
Sagsbehandler: På en eller anden måde gør det nok, fordi du får nogle informationer,
som du ikke selv havde på forhånd, og de ligger selvfølgelig i baghovedet

30
næste gang du møder klienten. Man kan også få en anden vinkel på det, end man
måske selv havde fra starten. Fordi du kan tage udgangspunkt i al den baggrundsviden,
som de andre har. Og du kan spare tid, fordi du ikke skal spøge klienten om
den.
Interviewer: Er der nogle af dine klienter, der har sagt noget om, at de synes det
er besværligt med den måde, I arbejder sammen på, med at de har flere sagsbehandlere”
Sagsbehandler: Nej, tværtimod faktisk. Der var en af dem, som vi lavede interview
med, som syntes, det var en fordel, at vi var to, der arbejdede så tæt sammen,
fordi så var der flere vinkler på tingene.
Interviewer: Men det kan vel godt være underligt som klient, at man har en, man
snakker med noget om, og en anden, man snakker med andet om, og hvordan
hænger det sammen
Sagsbehandler: Jo, men jeg synes, vi er blevet bedre til det tværfaglige samarbejde.
Endelig siger en jobkonsulent om det samme:
Interviewer: Tror du, det nye teamsamarbejde har nogen indflydelse på, hvordan I
forholder jer til brugerne Smitter det af på samtalerne til brugerne, eller hvad I
gør i forhold til brugerne
Jobkonsulent: Det er faktisk et godt spørgsmål. Jeg vil tro, det smitter af på den
måde, at de ting, der bliver gjort, de er i hvert fald gennemtænkt. Og nu kan det
godt misforstås som om, at det var de ikke før. Men et eller andet sted må man
sige, at nu er det i hvert fald gennemdiskuteret. F.eks. et handlingsforløb. Det må
være på den måde, det smitter af, fordi der ligger en bedre viden bag den afgørelse,
der bliver truffet og alt andet lige resulterer i en bedre vejledning over for
borgeren.
Projektets betydning for samspillet mellem sagsbehandler og klient er således svært at
vurdere præcisere, først og fremmest fordi det tager tid for projektets resultater at slå
igennem til dette samspil. Og derfor også kræver et længere undersøgelsesperspektiv.

31
Afgørende forhold
Konkrete forhold ved projektforløbet
Forholdet mellem drift og projekt
Projektets handlingsplan retter sig direkte mod driften. Der er en klar sammenhæng
mellem projektets hensigter og mål og medarbejdernes daglige arbejdsopgaver. Projektets
mål er at forbedre samarbejdet mellem interne og eksterne medarbejdere med henblik på at
få en bedre vidensdeling mellem disse, et bedre helhedssyn på klientens situation, en bedre
fælles koordineret indsats samt en bedre inddragelse af klienterne. Dette i forhold til en
målgruppe, der er længerevarende kontanthjælpsmodtagere, der også har en børnesag i
kommunen. Projektet er tillige en opfølgning og videreførelse af en tidligere indført organisationsændring
med stort set de samme mål. Set i dette lys er projektet stærkt integreret i
forhold til den daglige drift.
Blandt børnesagsbehandlerne udtrykkes det, at projektet i mindre grad er integreret i
forhold til deres daglige arbejdsopgaver, herunder samarbejdsrelationer, idet flertallet af
disses samarbejdsrelationer ikke indeholdes i projektet (det drejer sig om samarbejdsrelationer
med PPR, skoler, daginstitutioner m.v.).
Medarbejderne udtrykker klart, at de kan se forbindelsen mellem projekt og drift med det
forbehold, og at det først var et stykke henne i projektforløbet, at dette blev helt klart.
Og hvor den måske vigtigste sammenhæng mellem projekt, drift og medejerskab er, at
medarbejderne netop kan se udbyttet og nytten af at deltage i projektet, at det letter dem
eller kvalificerer dem i forhold til centrale daglige arbejdsopgaver.
Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse
Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse er forbundne størrelser.
Forstået på den måde, at projektstyringen kan være mere eller mindre resultatorienteret og
mere eller mindre procesorienteret. Ligesom den kan være mere eller mindre topstyret,
med større eller mindre medarbejderinddragelse. Projektet har til en vis grad været topstyret,
dels fordi initiativet kom fra teamchefen, men også fordi sammensætningen af projektarbejdsgruppen
var helt domineret af ledere og konsulenter med kun en enkelt medarbejderrepræsentant,
samtidig med at arbejdsgruppen udarbejdede handlingsplanen uden
inddragelse af medarbejderne og i øvrigt tilrettelagde projektforløbet, også stort set uden at
inddrage medarbejderne. Hovedbegrundelserne for dette var:
• at projektet var en opfølgning af en tidligere gennemført omorganisering i
afdelingen, som var vedtaget, og hvor medarbejderne havde været inddraget
• at arbejdsgruppens arbejdsindsats var en arbejdsmæssig lettelse for medarbejderne,
fordi de blev friholdt for at påtage sig dette arbejde i en travl og stresset
arbejdsdag
• at man fra arbejdsgruppens side havde den opfattelse, at der blandt medarbejderne,
jf. den tidligere omorganisering, var stor interesse for at styrke den
tværfaglige indsats og de øvrige mål, der lå i handlingsplanen.

32
Samtidig var det arbejdsgruppens udgangspunkt, at det var meget vigtigt, at medarbejderne
– i projektforløbet – blev medindraget. Teamchefen lægger således stor vægt på, at medarbejderne
bliver inddraget i projektet. Hun siger, at hun ”vil gøre sit bedste for at få medarbejderne
inddraget så godt som muligt”. Samtidig var man i arbejdsgruppen opmærksom
på, at dens store indflydelse på projektindhold og forløb kunne være problematisk i forhold
til at få medarbejderne inddraget. Om samspillet mellem arbejdsgruppens styring og
medarbejderinddragelse siger den koordinerende konsulent:
Interviewer: Hvad tænker du om forholdet mellem arbejdsgruppens styring og
inddragelse af medarbejderne
Koordinerende faglig konsulent: Jeg har tænkt meget over det, og over om det har
været forkert, som vi har gjort. Vi tænkte, at arbejdsgruppen lavede de forudgående
og forberedende processer for at spare medarbejderne og så senere inddrage
medarbejderne, når processen blev mere konkret i forhold til medarbejderens
dagligdag.
Interviewer: Hvis du i dag skulle læne dig lidt tilbage og sige, ”hvad kunne have
været gjort anderledes, og hvad er det virkelig vigtige, for at det lykkes
fremover”
Koordinerende faglig konsulent: Jeg ved ikke, om der kunne have været en større
medarbejderinddragelse, end vi har gjort. Om det havde bevirket noget andet, og
hvad det ville havde betydet for processen Man skal have respekt for processer.
Og have øje for, at når vi selv synes, det er en god ide, så er det ikke sikkert, at
alle synes det. Jeg synes, det var fint i starten, hvor vi satte os ned og sagde: ”Vi
har den her borger. Vedkommende har været i systemet i så og så mange år. Her
har vi i virkeligheden en mulighed for, at se på, hvad var det der gik godt, og hvad
var det der gik skidt i forløbet. Og hvad kan vi lærer af det, og hvad siger
borgeren i øvrigt selv om det Hvordan kommer vi videre” Det kan vi lære af,
det var fremadrettet. Det synes jeg virkeligt var godt, men det er ikke alle, der
synes, det var så spændende. Og det handler blandt andet om dagligdagens pres.
Selvom udgangspunktet har været et relativt topstyret projekt i den indledende fase med en
relativt begrænset medarbejderinddragelse, lykkedes det senere at engagere og involvere
medarbejderne. At det blev tilfældet hænger i hovedsagen formodentligt sammen med to
ting: 1) At projektet var rettet mod centrale arbejdsopgaver i den daglige drift, og at medarbejderne
kunne se dette og nytten i det. 2) Et vel planlagt og vel gennemført uddannelsesforløb.
Uddannelsesforløbet
Som nævnt er det en gennemgående opfattelse, at medarbejdernes engagement og aktive
indragelse i projektet fik sit gennembrud ved det tilrettelagte uddannelsesforløb. Det har
været helt centralt for det vellykkede uddannelsesforløb, at man arbejdede med egne virkelige
sager, at borgeren havde været inddraget via interviewene, at de relevante samarbejdsparter
var med, og at medarbejdere fik nogle ’aha-oplevelser’, fordi ”der faktisk var noget,
der kunne rykke i en sag – at det lykkedes”, hvilket undersøger tolker i den retning, at
medarbejderne netop oplevede udbytte og nytte ved at deltage i forhold til deres egne

33
virkelige og centrale arbejdsopgaver. Man kunne også sige, at medarbejderne fik konkrete
og virkelige eksempler på, hvordan et tværfagligt samarbejde kunne kvalificere eget
arbejde og indsatsen over for borgeren, hvilket motiverer og gør projektets videre forløb
meningsfyldt for dem. I hvert fald siger stort set alle interviewede, at det er efter uddannelsesforløbet,
at medarbejderne for alvor engagerer sig i projektet.
I forbindelse med den tilrettelagte uddannelse var det planen at lave en opfølgning- og
opsamlingsdag i januar 2003. Det blev ikke til noget af de tidligere nævnte grunde. På
trods af disse rimelige grunde er det i undersøgers øjne kritisabelt, fordi det i et projektforløb
er vigtigt at følge op og evaluere, hvad der kom ud af forløbet, og hvorfor det gik
som det gjorde – med henblik på at blive bedre rustet til fremtidige forløb. Også fordi der
var udbredt konsensus om, at netop uddannelsesforløbet havde været afgørende for
medarbejdernes engagement og involvering i projektet.
Projektkonsulenter og statusnotat
Bortset fra arbejdsgruppen har de interviewede medarbejdere stort set ikke noget kendskab
til konsulenterne, mens medarbejderne kender til statusnotatets eksistens, hvor nogle har
læst det, andre ikke, men det har ikke været diskuteret mere samlet i noget medarbejderfora.
Blandt de, der har læst det, er kommentarerne positive: ”at det var spændende, at konklusionerne
var rammende, at det også var spændende at læse om de andre kommuner”.
Medlemmerne af arbejdsgruppen har selvsagt vurderinger af konsulenternes rolle for
forløbet og om statusnotatet. Lederen af Beskæftigelsesenheden siger om konsulenternes
rolle i forløbet:
Jeg synes egentlig, de har gjort det meget godt. Man kan altid gå ind og vurdere
og sige, at de kunne have gjort det anderledes, men som helhed må jeg sige, at de
har gjort det godt.
Interviewer: Hvis du skulle foreslå, hvordan det kunne have været bedre, hvordan
skulle det så have været
Leder: Vi er alle sammen i den situation, at vi alle er stressede, vi har ikke nok tid.
Det ville måske også være en øvelse at prøve at lave sine egne pauser og
reflektere.
Den koordinerende faglige konsulent har følgende overvejelser om konsulentfirmaet
Lundgaards rolle:
Interviewer: Hvad er din vurdering af konsulentfirmaets rolle i forhold til forløbet
af Den gode Dialog
Koordinerende faglig konsulent: Jeg opfatter dem som tovholdere i forløbet i
forhold til de5 kommuner. De indkalder og hører, hvordan det går. De skal sikre
sig tilbagemeldingerne til Socialministeriet. De garanter for de samlede forløb.
De har været der og brugt tiden, når jeg har haft brug for sparring. Sparringen
har været faglig relevant og konstruktiv. Det kunne i virkeligheden have været
sjovt, hvis de havde været mere inde i forløbet.

34
Interviewer: Ligger der i det, at de skulle have været lidt skrappere og gået mere
til jer
Koordinerende faglig konsulent: Ja.
I august 2002 udsendte Center for Forskning i Socialt Arbejde et statusnotat, hvor vi
redegjorde for vores foreløbige indtryk fra den første undersøgelsesrunde i de fem
kommuner. Om statusnotatet siger hun:
Interviewer: Hvad er din vurdering af statusnotatet
Koordinerende faglig konsulent: Rigtig godt. Det giver mange refleksioner på,
hvad vi kunne gøre bedre. Jeg synes, måden, I har stillet det op på, er enormt god.
Det med at kaste nogen overvejelser ud om, hvordan man også kunne tænke. Det
giver refleksioner: ”Hvordan holder vi de fagmøder, hvordan kunne vi gøre
noget mere ud af dem Hvordan kunne konsulenternes tovholderfunktion gøres
endnu bedre Hvordan kunne sagsdrøftelserne blive mere udbytterige”. Det har
i hvert fald givet mig meget. Også på vidensdelingsområdet, hvor I filosoferer lidt
over, hvordan er det, vi deler viden og om, hvad er faktuel viden, hvad er hypotetisk
viden, hvad er fordomme Fordi det er noget af det, vi måske bruger for
meget tid på i vores sagsdrøftelse. Det at vi tror, vi ved en hel masse. Det er
generelt for sagsbehandlingen alle steder, tror jeg. Det synes jeg er rigtig, rigtig
interessant.
Interviewer: Har I diskuteret notatet i arbejdsgruppen
Koordinerende faglig konsulen: Ja, det har vi. Vi har alle læst det, og så har vi
meldt tilbage på det, og generelt syntes man, at det var godt.
Interviewer: En ting er, at man syntes, det er godt, en anden ting er, om man
faktisk bruger det
Koordinerende faglig konsulent: Ja, men der synes jeg, at du er meget hurtig. I
meldte ud i august, og vi er en stor organisation, og vi skal have tid og mulighed
for at implementere det.
Andre konkrete forhold og begivenheder
Besparelser, økonomi
Budgetbesparelser har haft stor indflydelse på forløbet og i en vis periode nærmest sat det i
stå. En faglig konsulent fortæller:
Interviewer: Er der andre forhold, der har haft indflydelse på, hvordan forløbet
har været
Faglig konsulent: Jo, budgettet har helt klart haft og har indflydelse, fordi der er
en rammebesparelse på vores beskæftigelsesområde. Folk herinde er usikre på,
om de fortsætter herinde efter nytår.
Interviewer: Rammer det jer herinde på Rådhuset, eller er det kun Beskæftigelsesenheden

35
Faglig konsulent: Det er Beskæftigelsesenheden og så i Familiehuset, hvor man
har valgt ikke at genbesætte en stilling. Så der er nogle usikkerhedsmomenter, der
spiller ind. Især i Beskæftigelsesenheden, hvor de kan være i tvivl, om de måske
bliver nedlagt.
Lederen af Beskæftigelsesenheden fortæller om samme sag:
Der er besluttet en ramme, der giver muligheden for, at aktivere kontanthjælpsmodtagere
her i projektet. Den indeholder personale- og driftsudgifter. Og på den
ramme skal jeg spare knap en halv million. Det vil sige, at jeg selvfølgelig som
leder kan gå ind og spare på driftskroner, og jeg kan spare på det personalemæssige,
men når det er sådan en forholdsvis lille afdeling, så er det klart, at det
må ramme personalet. Med mindre – og det er det, vi er ved at drøfte – at vi kan
komme med noget nyt. Så vi er inde i nogle voldsomme besparelser, jeg skal
måske ud og fyre folk. Så folk siger – de er jo trykket på brødet – ”Den gode
dialog, hvad er det for noget”
Interviewer: Du siger at det er ret vanskeligt at føre en god dialog i sådan et
projekt, når man har fyringer
Leder: Ja, det er klart. Der er hårde odds mod intentionerne, når vi er i fare for
simpelthen at blive nedlagt.
Det er åbenbart, at frygten for besparelser, der indebærer personalereduktioner, har haft
stor indflydelse på projektforløbet og i kortere periode sat projektet i stå, og på den måde
udgjort en meget væsentlig barriere for projektets gennemførelse. Man fandt en løsning,
hvor der blev fyret en medarbejder på Beskæftigelsesenheden, samtidig med at en anden
stilling ikke blev besat i Familiehuset, og hvad der formodentligt var meget vigtigt; fandt
denne løsning relativt hurtigt, hvorefter projektet kunne ’genstartes’ med det planlagte
uddannelsesforløb.
Arbejds- og tidspres
Der er i undersøgelsen ikke foretaget nogen form for tidsstudier af medarbejdernes tidsforbrug
og travlhed. Men der er i undersøgers øjne ikke tvivl om, at der generelt blandt medarbejdere
er tale om et stort arbejdspres, hvilket også udtrykkes i mange af interviewene.
Arbejdspresset kan dog næppe siges at have udgjort nogen alvorlig barriere eller hæmmende
faktor i forhold til projektforløbet, jf. de opnåede resultater. På den anden side fremgår
det af mange af interviewene, at arbejdspresset er en særdeles virksom faktor i den betydning,
at medarbejderne i deres overvejelser om deres involvering i projektet afvejer deres
tidsmæssige involvering i dette i forhold til dagligdagens oplevede arbejdspres. En afvejning,
der som tidligere fremhævet i meget høj grad afhænger af, om de synes, at projektet
kan bidrage til at kvalificere deres egen arbejdsindsats i forhold til centrale arbejdsopgaver.
Manglende foranstaltninger eller tilbud
En sagsbehandler fremhæver, at en hindring for den rigtige indsats er:
At vi simpelthen ikke har haft de rigtige tilbud.
Et eksempel på manglende relevante tilbud er på sygedagpengeområdet, hvor det ofte er
tilfældet, at det ikke lykkes med fleksjobbet, hvorfor borgeren vender tilbage til sagsbe-

36
handleren, der har meget svært ved at finde et nyt relevant tilbud. Problemer med manglende
relevante tilbud til borgere er måske et undervurderet problem, fordi medarbejderne er
mere eller mindre nødt til at arbejde efter ’de forhåndenværende søms princip’, når de skal
finde et tilbud eller en foranstaltning inden for en given tidshorisont, eller fordi der er åbne
retningslinier eller traditionsbundne praksisser for, at man bruger bestemte tilbud og foranstaltninger.
Lidt polemisk kan man sige, at Den gode Dialogs hensigter, om at styrke det tværfaglige
samarbejde og opnå et mere kvalificeret vidensgrundlag i sagerne og en mere kvalificeret
inddragelse af klienterne, er af begrænset værdi, hvis man ikke har relevante foranstaltninger
og tilbud på indsatssiden.
Andre forhold
Fra flere sider nævnes det, at en støttende faktor for det interne tværfaglige samarbejde på
rådhuset har været, at man ved den første strukturændring også flyttede rundt på medarbejdernes
fysiske placering, så de, der var i de samme tværfaglige team, fik kontorer tæt ved
hinanden.
En faktor der har skabt usikkerhed i forløbet er planer om at oprette en ny fælleskommunal
jobdformidlingsenhed. En faglig konsulent fortæller:
En anden ting, der har haft indflydelse på projektforløbet, er, at vi regner med, at
vi skal have en fælles formidlingsenhed. Og det betyder en ny organisering herinde,
fordi i hvert fald to jobkonsulenter skal flytte ud til formidlingsenheden.
I Familiehuset har det tillige spillet ind, at der har været en del personaleudskiftning,
hvilket selvsagt har betydet, at nye medarbejdere har skulle introduceres til projektet.
Generelle strukturelle og kulturelle forhold
Ledelsesstruktur og kompetenceforhold
Teamchefen er ansvarlig leder for afdelingen. Der er i organisationen ingen egentlige
mellemledere. Den koordinerende faglige konsulent og de øvrige faglige konsulenter har
ingen formel kompetence. Den faglige kompetence er i vid udstrækning lagt ud til den
enkelte sagsbehandler inden for kompetenceplanens rammer. Det er fra teamchefens side
en udtalt holdning, at medarbejderne skal have uddelegeret stor kompetence. I interviewet
med teamchefen fortæller denne, at der er tale om en organisation, hvor man ønsker få
ledere i forhold til medarbejderne, at der er en relativ flad struktur med stor uddelegeret
kompetence til medarbejderne. Med dette udgangspunkt har man ønsket at styrke medarbejdernes
faglighed og kvaliteten af indsatsen med de faglige konsulenter. Den koordinerende
faglige konsulent har til opgave at styrke konsulenternes faglighed og indbyrdes
koordinering. Det sker blandt andet på de faste konsulentmøder hver fjortende dag.
I en sådan konstruktion kan der være uklarhed, om der er en virksom uformel kompetence
på spil, selvom den ikke findes formelt. Med andre ord, om den koordinerende faglige
konsulent reelt agerer som en form for souschef, og de faglige konsulenter som mellemledere.
På spørgsmålet om det første siger teamchefen:

37
Interviewer: Er den koordinerende fagkonsulent en blanding mellem projektmedarbejder,
koordinator for de faglige konsulenter og så lidt en souschef for dig
Teamchef: Det sidste er hun slet ikke, f.eks. har hun ingen kompetence i forhold til
økonomi og personale. Der har jeg ansvaret, men vi skal til at evaluere, om vi
skal have en souschef. Man har haft den holdning i organisationen, at vi ikke ville
have souschefer, at der skulle være så få ledere som muligt pr. medarbejder. Men
det diskuteres nu, hvor vi i forvaltningen nu kun er 6 chefer tilbage, før var vi 14.
Og der er et dilemma mellem få chefer med mange opgaver og mange medarbejdere,
og det at medarbejderne gerne vil have flad struktur med direkte kontakt til
ledelsen.
Den koordinerende fagkonsulent udtrykker sig på linie hermed og tilføjer:
Teamchefen er personaleleder, og jeg er faglig konsulent. Der er en glidende
grænse mellem, hvornår er det en faglig problemstilling, og hvornår er det et
personaleproblem. Det drøfter vi indbyrdes.
Interviewer: I mine øjne kan der være tale om glidende overgange. Et eksempel:
Hvis du sidder med en sagsbehandler, og sagen er simpelthen for dårligt belyst på
nogle afgørende punkter. Og hvis det gentager sig som et mønster, så er du vel
nødt til at tænke på, at kvaliteten af den sagsbehandling, som den sagsbehandler
laver, ikke er god nok, og så er det vel på vej til at blive et personaleproblem. Har
der været problemer med det
Koordinerende faglig konsulent: Nej, det har der ikke. Jeg synes ikke, det er noget
problem, Men selvfølgelig giver det anledning til at overveje, hvor er jeg henne
nu Og hvornår er det er mig, der går ind og snakker med sagsbehandleren, og
hvornår er det, teamchefen skal overtage og tale med pågældende. Det taler vi så
om, og jeg synes, vi har et utroligt godt samarbejde.
Interviewer: Og I kan godt håndtere de grænser, som vi snakker om nu: ”hvornår
er det dig og hvornår er det mig”. Og det er der ingen konflikter med
Koordinerende faglig konsulent: Overhovedet ikke.
Blandt medarbejderne udtrykkes der en vis usikkerhed om den koordinerende faglige
konsulents rolle i forhold til ledelsen. Ikke i form af kritik af, hvordan den faglige koordinator
udfører sit arbejde eller i form af kritik af teamchefen, men i form af usikkerhed om
koordinatorens rolle og arbejdsmæssige opgaver. En medarbejder siger således, at ”hun
reelt er souschef”, og at hun af teamchefen får opgaver, ”som kunne være souschefopgaver
med en bestemt kompetence”. I forhold til den faglige koordinator var det undersøgers
observation, som også bliver underbygget i flere af interviewene, at den faglige koordinator
har en enorm arbejdsbyrde på sine skuldre med en kolossal mængde meget forskellige
arbejdsopgaver på forskellige niveauer, lige fra at være telefonvagt for en sygemeldt
sagsbehandler til at udfærdige udkast til socialpolitiske oplæg til socialudvalget. En
arbejdsbyrde og sammensathed i arbejdsopgaver, der i længden forekommer undersøger
betænkelig generelt. Og også betænkelig i forhold til Den gode Dialog, hvor den koordinerende
faglige konsulent har en nøglerolle som kontaktperson for projektet, men i høj
grad også som faglig koordinator for de faglige konsulenter i forhold til at sikre det faglige
niveau i det tværfaglige samarbejde. Først og fremmest fordi det kan give usikkerhed

38
blandt medarbejderne om, hvem der har kompetencen til at fastlægge det faglige niveau,
herunder ikke mindst hvornår det faglige niveau er uacceptabelt.
Om sin kompetence i forhold til sagsbehandlerne siger den koordinerende konsulent:
Interviewer: Hvis jeg vender tilbage til din kompetence i forhold til sagsbehandlerne:
Hvad ville der ske, hvis f.eks. en børnesagsbehandler laver en indstilling,
som du er helt uenig i, hvor ligger kompetencen så
Koordinerende faglig konsulent: Den ligger hos sagsbehandleren, men jeg betragter
det som en proces, hvor man går ind i en dialog, og vi er jo alle fagpersoner,
så vi ved godt, hvad det handler om. Vi drøfter på forskellige niveauer, og jeg
opfatter meget, at min rolle er at få belyst sagen hele vejen rundt. Og sikre den
faglige kvalitet.
Interviewer: Jeg er ikke ude på at konstruere et problem, men hvis der er uenighed
mellem dig og en sagsbehandler, så er der et kompetenceproblem, der skal
afklares, ville jeg gætte på, men du ser ikke nogle problemer i det
Koordinerende faglig konsulent: Nej, det gør jeg ikke, overhovedet ikke. Jeg har
aldrig oplevet, at det var et problem.
Interviewer: Møder du usikkerhed fra dine medarbejdere, altså både de faglige
konsulenter men også sagsbehandlerne, om de er usikre på din rolle I spillet
mellem det fagligt vejledende, rådgivende og så det ledelsesmæssige og
kvalitestsikrende
Koordinerende faglig konsulent: Jeg ved ikke, om folk er usikre på det. Det kan de
måske nok være en gang imellem, men jeg tror, folk overvejende opfatter mig som
den faglige konsulent, det tror jeg, og slet ikke som personaleleder. Det er dér
grænsen går.
En anden konsulent ser heller ikke problemer med at skulle være faglig sparringspartner og
samtidig ikke have nogen kompetence:
Interviewer: Oplever du problemer med på den ene side at skulle være faglig
konsulent og på den anden side ikke have kompetence
Faglig konsulent: Jeg oplever ikke, at der er problemer med det. Bortset fra, at vi
har en del nye medarbejdere, sagsbehandlere, som kommer fra andre kommuner,
hvor kompetencen har været mindre. Det er meget nyt for dem at have den store
frihed, og det kan i starten være skræmmende for dem.
I interviewene udtrykkes der i øvrigt generel tilfredshed med ledelsen, at teamlederen er
tilgængelig og åben i forhold til at diskutere og tage sig af såvel faglige, organisatoriske
som personalepolitiske problemstillinger. Og tilsvarende udtrykkes der fra medarbejderside
også tilfredshed med den koordinerende faglige konsulent såvel som med de andre
faglige konsulenter.
Karakteristisk ved afdelingens ledelsesstruktur og kompetenceforhold er:
• En forholdsvis flad struktur uden egentlige mellemledere

39
• En for alle medarbejdere tilgængelig teamchef
• En meget travl koordinerende faglig konsulent med mange og meget
forskelligartede arbejdsopgaver og uden nogen formel kompetence
• Faglige konsulenter uden formel kompetence
• Medarbejdere med relativ stor egenkompetence
I denne relativt flade organisation er der som fremgået nogen usikkerhed blandt medarbejderne
om den koordinerende og de øvrige faglige konsulenters rolle og reelle kompetence.
Formelt er der ikke tvivl om, at de er uden kompetence, men der er en vis uklarhed om,
hvorvidt det også er tilfældet i virkeligheden. Der er observeret eksempler på, at den koordinerende
faglige konsulent har fungeret nærmest som ’oversagsbehandler’ uden kompetence,
hvilket kan være problematisk og ses som udtryk for uklare kompetenceforhold, som
kan gøre medarbejderne usikre på egen kompetence og rolle.
På den baggrund kunne det måske være organisatorisk frugtbart at få afklaret det forhold
ved f.eks. at diskutere fordele og ulemper ved konsulentvirksomhed uden kompetence,
sammenlignet med faglige konsulenter med mellemlederstatus, med henblik på at afklare
denne organisatoriske uklarhed. Også fordi der ud over kompetenceproblematikken ligger
nogle klare udviklingsopgaver i forhold til yderligere at indholdsbestemme de faglige
konsulenters arbejdsopgaver.
Et andet dilemma i relativt flade organisationer er strømmen af informationer: Får alle
medarbejdere alle informationer, dvs. at de forskellige medarbejdere får en masse for dem
irrelevante informationer. Eller omvendt: Får de forskellige medarbejdere netop de informationer,
der er relevante for dem. Det har ikke været et undersøgelsesfokus, men den
faste og differentierede mødestruktur har blandt andet til hensigt at sikre et ’balanceret’
informationsflow jf. næste afsnit.
Fælles praksis, fælles kultur
Faste fora og mødestruktur
I afdelingen er der en række faste møder i forskellige faglige fora, der, som det er
fremgået, er blevet ændret noget under projektforløbet. Ved undersøgelsens afslutningstidspunkt
var de vigtigste møder, der er relevante i forhold til forandringsområdet,
følgende:
• Faste møder for hele teamet:
- Informationsmøde hver mandag kl. 8.50-9.00
- Fælles informationsmøde af mere orienterende art hver anden onsdag kl.
8.30-10.00
- Emne/holdningsmøder med drøftelse af fælles holdninger, procedurer,
metoder m.v. en gang om måneden kl. 13.30-15.30

40
• Teammøder i de tværfaglige teams med drøftelse af tværfaglige problemstillinger,
udarbejdelse af handleplaner m.v. vedrørende tunge og komplekse
borgere en tirsdag hver anden måned kl. 8.30-10.00
• Ad hoc teammøder i de tværfaglige team, hvor aktuelle sager drøftes med
aktuelle kollegaer hver anden tirsdag kl. 8.30-10.00
• Fagspecifikke møder med drøftelser af det faglige område, niveaulægning m.v.
hver anden tirsdag kl. 8.30-10
• Fagkonsulentmøder med drøftelse af forskellige opdukkede faglige
problemstillinger, konsulenternes rolle m.v. hver 14. dag i halvanden time samt et
frokostmøde en gang om ugen
• Møde mellem teamleder og henholdsvis leder af Beskæftigelsesenheden og af
Familiehuset en gang ugentligt.
• Halvårlig temadag om afdelingens forskellige arbejdsområder med socialudvalget.
Denne faste og differentierede mødestruktur er vigtig for at sikre et relevant informationsflow
i afdelingen og meget central, fordi den giver rammerne for forskellige diskussionsfora
og sparringsfora.
Fælles kultur, viden og vidensdeling, dokumentation og evaluering
Kulturbegrebet indeholder mange forskellige elementer. Som et af elementerne i organisationskulturen
indgår den samling af særlig viden og erfaringer, aktørerne i organisationen
besidder som fællesviden eller som viden, aktørerne kan få adgang til. Denne viden og
disse erfaringer afhænger af, i hvor høj grad man deler den, og i hvor høj grad man dokumenterer
og evaluerer på arbejdsområdet. Dokumentationen drejer sig især om at kunne
producere viden om f.eks. klienternes problemer og ressourcer, hvilke metoder og foranstaltninger
man anvender og ikke mindst, hvad der kommer ud af det, og dvs. evaluering af
indsatsen. Vidensdeling drejer sig i hovedsagen om at synliggøre og dele den viden og de
erfaringer, medarbejderne har og bruger i deres arbejde med ledere, kollegaer og samarbejdsparter
m.fl.
Som det er fremgået, er det det helt dominerende synspunkt, at der er sket et kvalitativt løft
i vidensdelingen mellem de tværfagligt samarbejdende medarbejdere i arbejdet med de
konkrete borgere, der har været taget op på de tværfaglige møder. Og at dette løft først og
fremmest har bestået i et bedre, fyldigere og mere helhedsorienteret billede af pågældende
borgers problematik. Man kan også sige, at på sagsniveau er der tale om mere udbredt og
kvalitativt bedre vidensdeling mellem medarbejderne. Med hensyn til hvilke værktøjer og
metoder, man bruger i sagsbehandlerarbejdet, kan det konstateres, at der ikke er tale om
nogen fælles praksis, ligesom man heller ikke tværfagligt systematisk har diskuteret og
sammenfattet erfaringer om forskellige klienttyper eller fælles klientproblematikker, eller
bredere erfaringer med forskellige metoder og indsatser i forhold til forskellige typer
problemer, herunder resultater af indsatsen. Ligeså værdifuld, som vidensdeling om den
konkrete borger måtte være for dennes afklaring og for at udarbejde en realistisk og
relevant handleplan, ligeså frugtbart forekommer det undersøger at tage det næste trin i
vidensdeling eller erfaringsopsamling, hvor man på et lidt højere niveau deler hinandens
viden og erfaringer om forskellige klienttyper, fælles klientproblematikker, forskellige

41
metoder og indsatser, og de resultater man har set. Vidensdeling af denne karakter har man
kun sporadisk praktiseret – eller nået i processen, skulle man måske sige.
Løbende systematisk dokumentation eller evaluering af indsatsen i forhold til hele
målgruppen har ikke været et mål i projektet, mens en evaluering af arbejdet med og
indsatsen over for de 10 udvalgte borgere har været det. Men som tidligere fortalt var den
opfølgningsdag på uddannelsesforløbet, hvor det skulle have foregået, udskudt og ikke
afholdt ved undersøgelsens afslutning.
Evaluering af organisationsændringen er tidligere nævnt. Det vigtige var, at man foretog en
systematisk evaluering, der fik betydning, idet man på baggrund af denne optøede den
tidligere meget rigide tværfaglige mødestruktur.
Diskussionskultur, proces- læringsorientering
Diskussionskultur drejer sig om, hvordan praksis og normer er for, om man diskuterer, og
hvordan man gør det: Tales der åbent om tingene eller pakkes de ind under gulvtæppet
Er uenighed tilladt eller eksisterer der en falsk konsensus Overhører eller sylter man
afvigende synspunkter Går man til biddet og indholdet eller væver man uden om Er det
tilladt at stille spørgsmål, specielt kritiske spørgsmål ved gældende praksis I tilfælde af
ubehagelige eller kritiske spørgsmål: Går man efter bolden eller efter personen Eller mere
generelt: behandler man den anden diskussionspart respektfuldt eller nedladende Er tvivl
eller usikkerhed tilladt, eller skal man gardere sig under en falsk sikkerhed/facade Er det
accepteret, at man kan tage fejl, eller skal det skjules Der kunne føjes mange flere spørgsmål
til, for de menneskelige kommunikationsformer er om end ikke uendelige så uhyre
mangfoldige. Men det centrale er måske om diskussions- og kommunikationsformerne er
åbne, ’sandhedssøgende’, ærlige og autentiske, trygge og gensidigt respektfulde.
At diskussionskulturen er vigtig, er der enighed om blandt de fleste organisationsteoretikere,
først og fremmest fordi
• den er afgørende for autensiteten og klarheden i de værdier, holdninger, viden og
kundskaber, der udgør beslutningsgrundlaget for praksis
• den er afgørende for aktørernes indbyrdes anerkendelse og respekt og dermed for
deres samarbejdsrelationer.
Samtidig er det af ovennævnte grunde svært præcist at karakterisere en given diskussionskultur,
men ud fra interviewene skal der gives nogle bud. En jobkonsulent karakteriserer
den tværfaglige diskussionskultur på følgende måde:
Interviewer: Har der været vigtige holdningsforskelle på de tværfaglige møder
Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke, men måske lidt indbyrdes fordomme, kan
man sige. F.eks. kan der være en børne- og ungesagsbehandler, som sidder og
tænker, ”hvad er det de laver med de voksne, hvorfor skal de tvinges i arbejde, nu
hvor det er vigtigt, vi kigger på forældreskabet og det, der har med børnene at
gøre i stedet for". Hvor jeg nogle gange kan opleve spørgsmål fra børne- og
ungesagsbehandleren, der tyder på, at pågældende tænker, ”har I nu tænkt jer
om”. Og det bliver jeg jo lidt provokeret af, for selvfølgelig har vi det.
Interviewer: Har I taget det op og diskuteret det direkte på de tværfaglige møder

42
Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer utroligt meget på hvert møde, og efter hvert møde
snakker vi om, hvordan mødet gik.
Interviewer: Så det er ikke noget, der får lov til at ligge under gulvtæppet
Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke. Jeg synes, vi tager det op, og der er’ no
hard feelings’.
En socialsagsbehandler siger om diskussionskulturen:
Interviewer: Har du oplevet forskellige opfattelser af, f.eks. hvad man skal gøre
eller forskellige opfattelser af brugerens problematik
Sagsbehandler: Ja, ja det har jeg da, og det har så været til diskussion.
Interviewer: Har I kunnet I diskutere det igennem
Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, at vi har gjort. Jeg har ikke oplevet, at man ikke
kunne nå til enighed, at der ikke har været lyttet til mine synspunkter Og det
gælder både i forhold til Beskæftigelsesenheden og til daghøjskolen. Man vil det
samme, og det er jo ikke mit behov, det drejer sig om, det er borgerens behov, der
er i spil.
Interviewer: Man kan være uenige, men det vigtige er, om man kan snakke sig
frem til en form for enighed. Er det det, du siger
Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, at vi kan. Det kan f.eks. være, at det handler om,
hvad det er for en holdning, jeg har til familiearbejdet. Hvis familien ikke fungerer,
så synes jeg, at det kan være svært at tro på, at en aktiveringsindsats kan
fungere. Energien er bundet på andre måder, så på den måde går det også på, om
man går ind og anerkender det, der sker i familiearbejdet. Og måske sætter farten
lidt ned, så det passer sammen.
De faglige konsulenters opgave er blandt andet søge at kvalificere arbejdet sammen med
sagsbehandlere, der har en relativ stor egenkompetence. Om dette og diskussionskulturen i
afdeling siger en faglig konsulent:
Interviewer: Hvordan arbejder du med beslutninger, når sagsbehandlerne har så
relativt stor egenkompetence
Faglig konsulent: Jeg synes, at det er spændende at arbejde med måder at tage
beslutninger på, og det eksperimenterer vi lidt med. Vi har ikke så meget struktur
på det endnu. Vi er ved at lave en håndbog, der skal være en afdelingshåndbog.
Men vi er ikke en afdeling, der vil skrive alting ned til detaljen. Og i den forbindelse
diskuterer vi i afdelingen om, hvem der skal gøre hvad, og hvordan vi skal
forholde os til det. Et eksempel kunne være om, hvordan vi forholder os til en
borger, der kommer og siger, ”jeg har tabt min pung igen”, hvor vi oplever, at
personalet siger: ”Kan I ikke bestemme, hvordan vi forholder os til det”. Og det
vil vi så ikke. Det er et spørgsmål, hvor vi skal have en diskussion. Derfor har vi
forsøgt at tage sådanne diskussioner på afdelingsmødet, hvor vi simpelt hen
kaster det ud i nogle grupper og siger, ”Diskutér, og kom tilbage med alt det
input der er”. Så er der en summetid, og så går vi som faglige konsulenter

43
sammen og siger, at det bliver denne beslutning, for det er den, vi kan argumentere
for, er den bedste. Og på den måde bliver beslutningerne til i et samspil
mellem medarbejderne og os. Der ligger jo en masse holdninger og værdier bag
beslutningerne, og det er noget med at få taget de holdningsdiskussioner. Nu er
det ikke altid sikkert, at vi får sådanne holdningsdiskussioner, fordi vi efterlyser
dem. Nogle gange vil folk godt bare have en udmelding. Hvis ledelsen siger ”gør
sådan”, så er det fint, og det er her, vi siger, at vi skal have holdningsdiskussionerne.
Så vi tager det op på det månedlige afdelingsmøde, hvor der nogle gange
sker det bag efter, at vi har en masse faglige debatter op og ned ad gangen – så
der var gang i den faglige diskussion. Jeg synes, at det er meget vigtigt, at det
bliver interessant at snakke fagligt og diskutere fagligt. Det rykker noget, tror jeg,
holdningsmæssigt. Det gør, at vi får en fælles måde at arbejde på.
Ovennævnte citater karakteriserer helt overvejende den herskende diskussionskultur positivt.
Det stemmer nogenlunde overens med de observationer, som undersøger har foretaget
ved et afdelingsmøde, et møde i arbejdsgruppen og to teamgruppemøder, hvor undersøger
også oplevede en relativ åben, engageret og nysgerrig diskussionsform – med det forbehold,
at der på afdelingsmødet, der havde overvejende informativ karakter, var en vis
tilbageholdenhed.
Det er vanskeligt mere præcist at analysere en given diskussionskultur, og undersøgelsesmæssigt
ville det kræve flere deltagerobservationer af diskussioner i de forskellige fora. Ud
fra de foretagne observationer underbygges de positive udsagn om diskussionskulturen,
med en undtagelse og nogle forbehold. Undtagelsen var en observation meget tidligt i
forløbet, hvor undersøger overværede et møde om Den gode Dialog med medarbejdere fra
Beskæftigelsesenheden, Familiehuset og sagsbehandlere fra rådhuset. På mødet var der
gnidninger, diffuse overordnede kritikker, formodentligt skjulte dagsordner, ikke megen
åben eller afklarende spørgen. Kort sagt en nok så uklar og lukket diskussionsform, der slet
ikke svarer til de samme deltageres interviewudsagn om diskussionskulturen ved projektets
afslutning. Det hænger givetvis sammen med en positiv udvikling i diskussionskulturen,
som der hersker stor tilfredshed med, men det kan også sætte spørgsmålstegn ved, om
medarbejderne i interviewene måske idealiserer diskussionskulturen noget. Et forbehold
ved vurderingen af den positive diskussionskultur er, at den er blevet belyst i et forløb,
hvor der har været meget få vigtige uenigheder og konflikter. Og den alvorlige test på en
diskussionskultur er netop ved betydningsfulde uenigheder og konflikter.
Spørgsmålene om resultatorientering, proces- og læringsorientering handler i et kulturperspektiv
om, i hvor høj grad man i organisationen lægger vægt på henholdsvis resultater,
processer og medarbejderlæring. ’Man’ er i denne sammenhæng alle aktører, som i større
eller mindre grad er med til understøtte, reproducere, forny eller modarbejde den dominerende
kultur. Det skal måske understreges, at forholdet mellem resultat-, proces- eller
læringsorientering, ikke er et spørgsmål om enten - eller, men snarere et spørgsmål om
vægtning mellem dem. Lidt firkantet kan man sige, at
• resultatorientering er uomgængelig, fordi den sociale lovgivning generelt har til
formål at tilbyde en indsats, der som resultat skal have, at den forebygger,
afhjælper eller løser sociale problemer. En større grad af resultatorientering
handler om, hvor systematisk man evaluerer indsatsens resultater, og i hvor høj
grad man ændrer praksis for at opnå bedre resultater

44
• procesorientering handler om, i hvor høj grad man er bevidst om de forhold,
midler og metoder, der fører – eller ikke fører – til de givne eller ønskede
resultater, og om man tilrettelægger sine handlinger udfra denne bevidsthed
• læringsorientering udtrykker bredt, i hvor høj grad man uddrager erfaringer af sin
praksis og tilrettelægger forløb, hvor hovedfokus er læring og forståelse for
klientens problematik og for egen rolle i forhold til en given praksis
Forenklet og lidt polemisk kan man sige, at
• uden resultatorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvad der kommer ud
af indsatsen.
• uden procesorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvorfor resultaterne af
indsatsen blev, som de blev
• uden læringsorientering arbejder man tavst, dvs. uden bevidsthed om hvorfor
både resultater og processer blev, som de blev, og man lærer derfor hverken af
sine fejl eller succeser
Det er meget vanskeligt at måle graden af og vægten mellem resultat-, proces- og læringsorientering
i en organisation, men et vigtigt hovedfokus er, i hvor høj grad man i organisationen
kan se udtrykte holdninger i forhold til de tre orienteringer og om omfanget og arten
af handlinger og tiltag, der bevidst sigter på at indsamle erfaringer og viden om dem, samt
om disse erfaringer og viden bliver omsat til handling.
Generelt er det undersøgers indtryk, at der i nærværende tilfælde er tale om en organisation
med en vis resultatorientering, hvilket selve handlingsplanen kan eksemplificere, idet
udgangspunktet for denne var en gruppe borgere, hvor man var utilfreds med, at de havde
været i systemet i mange år uden at være ordentligt afklarede og uden, at indsatsen tilsyneladende
havde givet mere stabile resultater. På den anden side er det også en vigtig pointe,
som det også er tilfældet i de andre kommuner, at det kun er i begrænset omfang, at man
foretager systematiske resultatopgørelser og -evalueringer af egen indsats.
Det tydeligt, at man i organisationen lægger stor vægt på procesorientering. Teamchefen
udtrykker klart, at man ”hele tiden arbejder med processer”. Den samme holdning fremstår
af de tidligere refererede citater fra medarbejderne. Denne holdning synes at afspejle sig på
handleplanet. Det vigtigste eksempel på det er måske, at man efter at have fået godt kendskab
til medarbejdernes holdninger til og kritik af den nye organisationsstruktur ved evalueringen
af denne, handler hurtigt – og i overensstemmelse med kritikken – derefter. Et
andet eksempel er ved besparelsesrunden, hvor man går hurtigt og direkte ind i processen
for at undgå en situation, hvor flere medarbejder er lammet af en fyringstruslen.
Læringsorienteringen afspejler sig blandt andet i teamlederens holdning, hvor hun lægger
stor vægt på medarbejdernes videreuddannelse. I flere af de tidligere refererede interviewcitater
er der ofte fokus på værdien af refleksion og læring. Mere konkret kommer det til
udtryk ved, at man lægger stor vægt på selvevaluering i de fagspecifikke og de tværfaglige
fora, hvor evaluering er et fast punkt på dagsorden. Ligesom man har tradition for at lave
mindre løbende evalueringer. Men også her må man vel sige, at der ikke er en praksis eller
strategi for mere systematisk evaluering af såvel proces som læring. Et vigtigt kritisabelt
eksempel på den manglende læringsorientering er den tidligere nævnte manglende
opfølgning og evaluering af uddannelsesforløbet.

45
Faglig støtte, sparring og kontrol
Faglig støtte, sparring og kontrol er nøglebegreber i forhold til udvikling af medarbejdernes
faglige dygtighed. Omfanget og arten af den faglige støtte, sparring og kontrol har
således meget stor betydning for, i hvor høj grad man har udviklet en fælles faglig kultur
og praksis, fremfor at der kan være tale om mere eller mindre ’privatpraktiserende medarbejdere’.
Støtte, sparring og kontrol er på den anden side afhængig af strukturelle træk som
kompetenceforhold, faste fora og mødestruktur m.v. såvel som kulturelle forhold, ikke
mindst den dominerende diskussionskultur m.v. Der er mange forskellige former for støtte,
sparring og kontrol, lige fra uformel kollegastøtte, sparring og kontrol, individuel supervision,
individuelle medarbejdersamtaler med ledere, mellemledere eller faglige konsulenter
til faste gruppemøder, uformelle eller formaliserede ad hoc møder og uddannelsesforløb
m.v. I det følgende skal gives eksempler på og overvejelser over de former, der formodentlig
er de vigtigste i kommunen:
De faste fagspecifikke møder
Om de fagspecifikke møder siger den koordinerende faglige konsulent:
Interviewer: Hvordan fungerer de fagspecifikke møder, er der forskel i grupperne
på det, eller hvad er dit indtryk af det
Koordinerende faglig konsulent: Det er møder, hvor man har mulighed for at
vende nogle faglige problemstillinger i forhold til arbejdet og drøfte det, og om
hvordan samarbejdet er i gruppen. Men de faglige møder handler meget om
behandling af ansøgninger eller ”hvordan kommer jeg videre med denne her
revalideringssag”, altså meget specifikke forhold til sagsarbejdet. Jeg synes, at
møderne er rimeligt effektive. Der kommer mange sager igennem, ansøgninger
osv., så de fungerer generelt godt.
Interviewer: Jeg har overværet gruppemøder i andre kommuner, hvor de lægger
sagerne frem, men de diskuterer dem ikke ordentligt. Og det kniber også med at få
besluttet noget.
Koordinerende faglig konsulent: Vi får besluttet noget, vi har meget behov for at
kunne komme videre. Men det kræver, at den faglige konsulent er tovholder på
møderne. Også gruppemøderne er procesorienterede møder. Den faglige konsulents
sparring skal medvirke til vel underbyggede beslutninger.
Interviewer: Har I haft lidt mere principielle faglige diskussioner F.eks. hvis
man nu tager revalideringsområdet, i forhold til vejledning i lovgivningen hedder
det, at man skal være socialt fastlåst for at kunne få revalidering. Det kan man
tolke meget forskelligt, så det kan vel være et eksempel på en mere principiel
diskussion.
Koordinerende faglig konsulent: Nej, det har vi ikke haft, men det er det, jeg
synes, at vi har brug for, og hvor de faglige konsulenter tager sådanne bolde op.
Og hvor jeg godt kunne tænke, at det blev mere koordineret på tværs og nogle
gange fulgt op på vores afdelingsmøder, når det var meget brede diskussioner.
En faglig konsulent siger om indholdet i de fagspecifikke møder:

46
Vi har konkrete sager, og vi har også nu prioriteret, at vi både på de fagspecifikke
og på de tværfaglige skal have sparring på ressourceprofilen. Dem der laver den.
Og så snakker vi om lovgivning og procedure. Det er de tre hovedklumper, der er.
Interviewer: Ja. Hvordan er vægtningen imellem dem
Faglig konsulent: Det afhænger af, hvad der er behov for. Vi havde en periode,
hvor det var konkrete sager. Dem er der blevet færre af nu, hvor der er mere snak
om procedure, snak om hvordan man forholder sig til misbrugere og den borger,
man sidder overfor. Hvordan man kan handle med dem, hvad man kan og ikke
kan gøre, og hvad vores holdninger til det er.
Interviewer: Hvordan synes du, de fagspecifikke møder fungerer
Faglig konsulent: Jeg synes, de er meget hektiske. Der er mange, der gerne vil
meget frem, næsten skriger efter mere tid. Derfor har vi så også lavet en kontanthjælpsdag
her efter efterårsferien, en hel dag. Men i forhold til de tværfaglige
møder, så har folk meget på dagsordenen til fagspecifikke møder. Det kunne være
godt at skabe noget mere ro ved, at vi også går i dybden med et emne, vi tager op.
Et emne ad gangen.
Generelt er det indtrykket fra interviewene, at de fagspecifikke møder betragtes som meget
vigtige støtte-, sparrings- og kontrolfora, først og fremmest i forhold til tvivlsspørgsmål i
den konkrete sagsbehandling omkring problemernes karakter, konkrete tiltag, løsningsmuligheder,
procedurer og lovgivning m.v. Nogle gange i et omfang, hvor møderne bliver
hektiske og ikke når nok i dybden.
Der kan således stilles spørgsmål ved, om man taber grundighed i belysning og refleksion,
fordi der tages for mange sager eller problemstillinger op. Med andre ord: om man prioriterer
og disponerer sin tid godt nok på de fagspecifikke møder, om man behandler og
diskuterer for mange sager eller problemstillinger på bekostning af grundigheden. Det
hænger blandt andet sammen med, om mødeledelsen er klar og præcis nok. Et forhold der
ikke skal forsøgt vurderet her, da undersøger ikke har overværet et fagspecifikt gruppemøde.
Med hensyn til beslutningsdueligheden på de fagspecifikke møder siger udsagnene, at man
generelt sørger for at nå frem til beslutninger om indstillinger, videre arbejdsopgaver m.v.
Det er mere sjældent, at man udveksler erfaringer om og diskuterer mere overordnet eller
principielt om f.eks. bestemte klienttyper, sociale problematikker, metodeovervejelser og
indsatser m.v.. Erfaringsudvekslinger og diskussioner, som nogle udtrykker savn om, og
som i undersøgers øjne kunne medvirke til at kvalificere problemforståelse og indsats. Her
ligger en faglig udfordring.
De tværfaglige møder
De tværfaglige møder som støtte-, sparrings- og kontrolfora er behandlet ovenfor under
evaluering af den nye struktur (s. 17f). Billedet svarer stort set til billedet af de fagspecifikke
møder, bortset fra at det er tydeligt, at traditionen med at diskutere konkrete sagsforløb
er kortere og derfor ikke så udbygget.

47
Ved observation af to tværfaglige møder, der næsten udelukkende drejede sig om sagsgennemgange,
var indtrykket en vis forsigtighed i forhold til at diskutere åbent og direkte,
lægge sine opfattelser og usikkerheder frem. Ikke sådan forstået, at der herskede en lukket
og uigennemskuelig behandling af sagerne, men snarere en forsigtighed og følen sig frem i
et relativt nyt samarbejdsforum. Også ved de tværfaglige møder gør det sig gældende, at de
mere overordnede og principielle diskussioner om problemopfattelser, metoder m.v. er
relativt få. Alle deltagere er ansvarlige for dette, men de faglige konsulenter har en særlig
rolle, idet deres rolle er defineret som ’tovholdere’, som er ansvarlige for opfølgning på
diverse aftaler, som indgås, samt på beslutningsager og for evt. at opfordre til opfølgning
på handleplaner og informere om budgetstatus.
Den uformelle støtte, sparring og kontrol
Som tidligere nævnt lægger mange medarbejdere meget stor vægt på den uformelle støtte
og sparring. En jobkonsulent siger:
Vi har tværfaglige møder hver fjortende dag, men det er ikke nok. Jeg kan mødes
med socialrådgiveren fra kontanthjælp adskillige gange i løbet af én dag for lige
at udveksle oplysninger og f.eks. tage stilling til, ”okay, skal jeg gå denne her vej,
med den klient”. Vi har mange sådanne hurtige snakke i løbet af dagen. Og vi
aftaler også møder med andre medarbejdere, hvor vi så sidder tre og går igennem
det, som vi har fælles. Det har vi gjort både med udgangspunkt i én sag og én
familie. Vi har også gjort det ved et ad hoc møde, hvor vi simpelthen har hele
klientmassen med. Vi har en liste hver, og så gør vi det, at sagsbehandleren
kommer med det, hun har, og så kommer vi med det, vi har, og så siger vi så, ”er
der nogen vi har misset, eller er der nogen vi ikke har opdaget Er noget i gang
på børneområdet”, og finder ud af det.
Interviewer: Så ud over de faste tværfaglige møder hver fjortende dag, så
indkalder I ad hoc møder efter behov
Jobkonsulent: Ja, hvor vi ikke sidder ret mange. Kun lige os, der sidder konkret
med de sager.
Interviewer: Og det samarbejde – hvordan fungerer det
Jobkonsulent: Jamen, vi er i opstarten. Men der, hvor vi har taget udgangspunkt i
en klient, synes jeg, det har været rigtigt godt. Og jeg oplever en vilje til at lave
det tværfaglige samarbejde, hos os alle sammen.
På spørgsmålet om andre sparringsformer ud over de faste fora svarer en socialsagsbehandler:
Interviewer: Der er andre måder at søge faglig sparring og støtte på. F.eks. den
mere uformelle, hvor man går ind til en kollega, som man ved har erfaringer på
området, og som man har tiltro til. Eller man kan gå op i systemet, til de faglige
konsulenter, eller til teamchefen. Hvordan er praksis for det, i din gruppe
Sagsbehandler: Vi bruger mest hinanden, tror jeg. Vi har nogle konkrete problemstillinger
i det daglige arbejde, hvor vi har brug for at snakke med nogen, og
måske med en anden viden. Der bruger vi hinanden, og så bruger vi vores egen

48
faglige konsulent eller en af de andre faglige konsulenter, og meget sjældent
bruger vi teamchefen.
Interviewer: Det er den måde I får sparring, støtte og rådgivning
Sagsbehandler: Ja, det er det. Nogle gange er det svært at få den uformelle
sparring, fordi folk har travlt, og man tit støder på en dør, der er lukket pga.
samtaler. Og man kan også løbe ind i, at ens faglige konsulent er optaget af noget
andet. De er jo også meget travle – der er mange projekter. Og nogle gange står
man aktuelt med en sag og kan f. eks. være i tvivl: ”Jeg skal til at skrive det her til
en borger, hvordan ville du formulere det her” eller ”Jeg har en afgørelse, og
jeg kan ikke finde paragraffen, og jeg vil gerne have den konkrete bekendtgørelse”
eller hvad ved jeg Så på den måde kan det være svært.
En forudsætning for den uformelle sparring er, at man kender hinanden, hinandens arbejdsopgaver,
faglige styrker og svagheder m.v., og at den anden part er tilgængelig. Med hensyn
til det gensidige kendskab fremhæver flere, at det i høj grad er ved den strukturerede
sparring i de fagspecifikke og de tværfaglige grupper, at man opnår dette gensidige kendskab,
som derfor giver mulighed for en mere kvalificeret uformel sparring.
De faste konsulentmøder
I forbindelse med den nye organisationsstruktur med faglige konsulenter har disse som
nævnt stor betydning som sparringspartnere for medarbejderne, både som tovholdere på de
fagspecifikke og de tværfaglige møder, men også generelt som faglige konsulenter for
medarbejderne. De faglige konsulenter har sammen med den koordinerende faglige
konsulent to typer faste møder. En faglig konsulent fortæller:
Vi har et 2-timers møde hver fjortende dag, og vi har et frokostmøde en gang om
ugen, hvor vi mere ustruktureret taler sammen og reflekterer, fordi vi på 14-
dagesmøderne har satset på at lave en fast dagsorden, mens vi på frokostmøderne
kan tale om nogle ting, der popper op, hvor vi meget bruger hinanden som sparringsparter:
”Jeg er stødt ind i det og det”. Det kan for eksempel være, at man
som faglig konsulent kommer ud for samarbejdsvanskeligheder inden for sin
gruppe, så kan man tage dem op. Eller man løber ind i en tvivl om, ”hvor langt
skal jeg gå her, hvornår skal chefen ind, er det en personalesag eller er det en
faglig sag”. Eller andre emner som f.eks. at vi skal have overblik over budgettet.
Interviewer: Det lyder i mine øre som et mellemledermøde, hvor man tager et
view over hele afdelingen, både fagligt, personalepolitisk og sagsarbejdsmæssigt,
og ikke som et fagligt konsulentmøde
Faglig konsulent: Men det har du da ret i, og jeg tror, at det er noget, vores organisationsgruppe
lige nu diskuterer. Jeg tror også, at vi som faglige konsulenter et
eller andet sted er mere mellemledere, end jeg var klar over, da jeg startede som
faglig konsulent. Og derfor har vi også haft et møde med teamchefen om, hvad der
er hendes opgaver og hvad er der er vores.
Interviewer: Men hvordan synes du jeres møder fungerer
Faglig konsulent: Jeg synes, at vi har været for ustrukturerede i vores faglige
konsulentgruppe, sådan overordnet sagt. På den anden side synes jeg også, at den

49
faglige sparring giver meget, og den er jo i virkeligheden ikke kun faglig, den er
jo også organisatorisk og budgetmæssig. Og det er jo en ny organisation med de
faglige konsulenter. Så vi har også brug for tid til at diskutere alle vores roller og
vores opgaver, så derfor er der nogle gange, hvor dagsordenen skrider, og det
bliver en meget intens diskussion, som bevæger sig i den ene og den anden
retning.
Ud over den vigtige rolle som faglige sparringspartnere for medarbejderne har de faglige
konsulenter generelt en vigtig rolle som kulturbærere og kulturfornyere i forhold til den
givne organisationskultur.
Supervision
Tre medarbejdere er uddannet i supervision: Den koordinerende faglige konsulent, en
faglig konsulent og lederen af Familiehuset. Den faglige konsulent yder supervision i en
anden gruppe end den, hun er med i. De to andre har ikke supervisionsopgaver i afdelingen.
En gruppe, børne- og ungegruppen, får fast supervision hver tredje uge fra en udefra
kommende supervisor. Endelig købes der en del supervisionstimer udefra til medarbejdere,
der i perioder har behov herfor. Bortset fra børne- og ungegruppen, hvor der udtrykkes
tilfredshed med supervisionen, er der således ikke nogen fast supervisionspraksis i
kommunen.

50
Afrunding
Samlet er det undersøgers opfattelse, at projektforløbet i Kommune A har været vellykket i
den betydning, at
• man har (jf. afsnittet om projektets resultater) fået opfyldt centrale dele af
handlingsplanens mål, først og fremmest ved at have kvalificeret det
indbyrdes samarbejde i de behandlede sager og derved sikret en mere
koordineret og helhedsorienteret forståelse og indsats i forhold til klienterne
• disse resultater formodentligt er forankrede, dels fordi de er indarbejdet i en
fast mødestruktur, hvor et helhedsorienteret samarbejde mellem kommunens
medarbejdere, en vidensdeling mellem disse og en bedre koordinering søges
holdt fast og udviklet af de faglige konsulenter, og dels – og ikke mindst –
fordi der blandt medarbejderne er en udbredt opfattelse af og erfaring med, at
projektets resultater er nyttige og kvalificerende i forhold til deres daglige
arbejdsopgaver.
Samlet vurderer undersøger, at der er tale om væsentlige forandringer i forhold til det
sociale arbejde med klienterne i målgruppen – og ikke blot småkrusninger i forhold til den
daglige drift. Hvor væsentlige de er, afhænger blandt andet af, om de bliver fastholdt og
videreudviklet i forhold til nogle af de mål i handlingsplanen, der i mindre udstrækning er
blevet opfyldt:
• Når der ses bort fra de 10 klienter, der blev interviewet i forbindelse med
projektet, er det mere usikkert om og i hvilken udstrækning det forbedrede
samarbejde afspejler sig i samspillet mellem klient og medarbejder, og om
det fører til en større eller anden medinddragelse af klienterne.
• Med hensyn til vidensdeling ud over på sagsniveau er man ikke nået så langt.
Her tænkes på en mere overordnet vidensdeling om målgruppen, om
problemforståelser, helhedssyn, klienttypologier, metoder og forskellige typer
indsatser.
• I forhold til de to ovenstående pointer kan man sige, at hvis de ikke følges op
og udvikles, er projektets resultater i høj grad en internt kommunal kvalificering
af sagsarbejdet, hvilket i sig selv er godt, men uden de stor faglige
udviklingsperspektiver eller virkninger i forhold til samspillet med klienterne.
At projektet overordnet er lykkedes, hænger sammen med mange ting, hvor de vigtigste
formodentlig er, at
• projektet var så tæt knyttet til driften og dvs. til centrale arbejdsopgaver i
medarbejdernes hverdag, og at medarbejderne syntes dette og derfor kunne se en
nytte og et udbytte af at deltage
• det lykkedes, selvom projektet startede ret topstyret, at engagere og involvere
medarbejderne
• det ret hurtigt lykkedes at afgrænse en alvorligt forstyrrende faktors indflydelse i
forløbet, nemlig en besparelsesrunde, der for en kort tid satte projektet i bero

51
• man i projektstyringen var både resultat-, proces- og læringsorienteret
• man generelt giver værdi til en åben diskussionskultur med lydhørhed over for
medarbejdernes synspunkter.