Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

socialstyrelsen.dk

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

1

Den Gode Dialog

- Kommuneundersøgelse

Kommune A

Udarbejdet af: Jens Guldager


DenGodeDialog

Kommuneundersøgelse

Udgiver

Styrelsen for Social Service

Skibhusvej 42, 3.

5000 Odense

Tlf. 6548 4000

servicestyrelsen@servicestyrelsen.dk

www.servicestyrelsen.dk

Udarbejdet for

Socialministeriet af Center for Forskning i Socialt Arbejde

Rapporten kan downloades fra www.servicestyrelsen.dk, www.metodemagasinet.dk, www.dshk.dk

og www.lundgaard-konsulenter.dk

Rapporten forefindes endvidere i en trykt udgave hos Center for Forskning i Socialt Arbejde, mail

fsa@dsh-k.dk


2

Kommune A...........................................................................................................................3

Undersøgelsesmetode ....................................................................................................3

Handlingsplan ........................................................................................................................4

Den vedtagne handlingsplan..............................................................................................4

Baggrund, begrundelse og forventninger...........................................................................5

Udfærdigelsen af handlingsplan ......................................................................................13

Erfaringer fra forløbet......................................................................................................13

Selve projektforløbet............................................................................................................15

Præsentation af handlingsplanen for medarbejderne .......................................................15

Identifikation af målgruppen ...........................................................................................15

Klientinterview og sagsgennemgange .............................................................................16

Evaluering af den nye struktur.........................................................................................17

Tværfaglige teammøder og eksternt samarbejde .............................................................20

Det videre forløb..............................................................................................................26

Projektets resultater..............................................................................................................27

Sidegevinster................................................................................................................28

Forankring....................................................................................................................28

Samspil mellem sagsbehandler og klient.....................................................................28

Afgørende forhold................................................................................................................31

Konkrete forhold ved projektforløbet..............................................................................31

Forholdet mellem drift og projekt................................................................................31

Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse ....................................31

Uddannelsesforløbet ....................................................................................................32

Projektkonsulenter og statusnotat ................................................................................33

Andre konkrete forhold og begivenheder ....................................................................34

Generelle strukturelle og kulturelle forhold.....................................................................36

Ledelsesstruktur og kompetenceforhold......................................................................36

Fælles praksis, fælles kultur ........................................................................................39

Afrunding.............................................................................................................................50


3

Den gode Dialog

Kommune A

Kommune A er en mindre bykommune. Socialforvaltningen omfatter selve forvaltningen

og fire eksterne institutioner: Hjemmeplejen, en behandlingsinstitution, en Beskæftigelsesenhed

og et Familiehus, hvoraf de to sidstnævnte indgår i undersøgelsen.

Selve forvaltningen er opdelt i syv fagspecifikke grupper. Af disse indgår tre i undersøgelsen:

Jobgruppen med tre ansatte jobkonsulenter, Kontanthjælpsgruppen med fem ansatte

socialsagsbehandlere og Børne- og ungegruppen med fem ansatte sagsbehandlere. Hver

gruppe har tilknyttet en faglig konsulent uden formel kompetence, der også har sagsarbejde.

De fagspecifikke grupper har faste møder hver 14. dag.

De fire øvrige grupper, som ikke indgår i undersøgelsen, er: Pensionsgruppen, Dagpengegruppen,

Hjælpemiddelgruppen og Budget/regnskabs/administrationsgruppen.

Ud over de fagspecifikke grupper har man ved projektets start fire faste tværfaglige team,

hvor de tre er sammensat ud fra klienternes cpr-numre og består af de sagsbehandlere, der

er involveret i de pågældende sager. Det sidste tværfaglige team er et integrationsteam,

som ikke indgår i undersøgelsen. De tværfaglige team har faste møder hver 14. dag.

Socialforvaltningen ledes af en teamchef som ansvarlig leder. Der er ingen mellemledere i

forvaltningen, men alene de nævnte faglige konsulenter samt en koordinerende faglig

konsulent, hvis hovedopgave er at sørge for koordinering og sammenhæng i afdelingens

samlede indsats. Pågældende er uden formel kompetence.

Undersøgelsesmetode

Undersøgelsen bygger på interviews med 10 sagsbehandlere/jobkonsulenter, de to ledere af

de to eksterne institutioner, to medarbejdere på samme, to faglige konsulenter, socialudvalgsformanden,

teamchefen og den koordinerende faglige konsulent. Den sidste blev

interviewet ved alle tre undersøgelsesrunder, der fandt sted i maj og oktober 2002 og marts

2003. Fem medarbejdere blev interviewet ved to af besøgene, mens resten kun blev

interviewet en gang.

Der blev observeret to tværfaglige teammøder og to personalemøder på de eksterne

institutioner.

Fire klienter udvalgt af undersøger er blevet interviewet.


4

Handlingsplan

Den vedtagne handlingsplan

Der er to hovedudgangspunkter i handlingsplanen. Det ene er, at man i kommunen har en

gruppe borgere, der har modtaget kontanthjælp i mange år, som det er vanskeligt at aktivere,

samtidigt med at der også er iværksat særlige foranstaltninger efter servicelovens

bestemmelser for børn og unge, og hvor der i sagsbehandlingen ikke sker en egentlig

afklaring af borgerens situation. Det andet udgangspunkt er, at der har været konkrete

eksempler på dårlige samarbejdsrelationer i sagsbehandlingen mellem medarbejdere på

rådhuset, Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, og at medarbejderne disse tre steder

ikke arbejder efter en fælles metode og ikke opfatter sig som en helhed.

Med disse udgangspunkter vil man fokusere på:

• hvad årsagerne er til, at der ikke sker en egentlig afklaring af den nævnte gruppe

borgere

• hvad der kendetegner samarbejdsrelationerne mellem medarbejderne på rådhuset,

Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, og hvilke værktøjer de hver især bruger

• hvordan man gennem vidensdeling kan danne et helhedsbillede omkring

borgeren og bedst muligt servicere denne

• om alle medarbejdere har kendskab til kommunens vedtagne værdier om

ordentlighed, loyalitet, ansvarlighed, glæde og entusiasme

• om man gennem at respektere hinandens faglighed sammen vil tage

udgangspunkt i borgerens ressourcer og få borgeren i centrum, så denne får en

hurtigere og bedre afklaring.

Med disse fokus vil målene for indsatsen være:

• at det tværfaglige samarbejde er implementeret såvel internt på rådhuset som i de

decentrale enheder

• at borgerens ressourcer, problemer og mål er kendt af de medarbejdere, der er

involveret i borgerens sagsbehandling

• at man kender og respekterer hinandens faglighed og valg af metoder, og

sammen udvikler fælles værktøjer til at opnå helhed i sagsbehandlingen

• at man i det tværfaglige samarbejde er bevidste om, hvornår og hvordan man

inddrager hinandens kompetencer

• at medarbejderne har kendskab til kommunens vedtagne værdier.

Konkret søger man at opfylde disse mål ved at

• afgrænse, undersøge og analysere målgruppen


5

• kortlægge de værktøjer, man arbejder med til afklaring af borgerens situation

• inddrage borgeren i analysearbejdet ved samtaler med denne

• kortlægge informations- og samarbejdsstrukturen om borgeren

• arrangere temadag, hvor der arbejdes med kommunens værdisæt og med hvordan

værdierne kan understøtte fælles holdninger til samarbejdet med borgeren på

tværs

• planlægge uddannelsesforløb

• implementere nye samarbejdsformer løbende under projektet og under

uddannelsesforløbet.

Det er karakteristisk for handlingsplanen, at den er omfattende og indeholder mange fokuspunkter,

mange mål og mange midler og metoder, hvor det måske kan være vanskeligt at

se, hvilke der har størst prioritet i forhold til de, der lægges mindre vægt på. Et andet centralt

karakteristika er, at man har udvalgt en konkret målgruppe, således at forandringsmålene;

bedre borgerinddragelse, mere helhedsorienteret forståelse og indsats, mere kvalificeret

tværfagligt samarbejde m.v., har mulighed for at blive vurderet konkret i forhold til

den udvalgte persongruppe og den indsats, der rettes mod denne – frem for mere overordnede

og/eller diffuse vurderingsgrundlag.

Når ’helhedsorienteret’ er understreget, hænger det sammen med, at det er et meget vigtigt

og ofte fremført argument for handlingsplanen, at en mere helhedsorienteret forståelse og

indsats på afgørende vis vil kunne kvalificere arbejdet og give bedre resultater.

Baggrund, begrundelse og forventninger

En vigtig baggrund for handlingsplanen er historisk. Man havde i kommunen af forskellige

grunde flere omfattende omstruktureringer i forvaltningen. I forlængelse heraf blev det

tydeligt, at der i denne nye organisering af det sociale arbejde opstod en række nye samarbejdsflader

og problemer mellem medarbejderne, hvorfor der var behov for at udvikle og

’udfylde’ de nye samarbejdsrelationer. Det gjaldt både internt på rådhuset og mellem de

forskellige faggrupper samt mellem de internt ansatte medarbejdere og medarbejdere på

eksterne kommunale institutioner som Beskæftigelsesenheden og Familiehuset.

I første omgang tog man fat i de interne samarbejdsproblemer ved at indføre en ny

tværfaglig samarbejdsstruktur i november 2001. Nogle af hovedtrækkene ved denne var, at

man udpegede faglige konsulenter for alle de seks fagspecifikke grupper, en koordinerende

faglig konsulent for disse, samt indførte en ny fast tværfaglig struktur, hvor alle faggrupper

skulle være med i et tværfagligt team og deltage ved et tværfagligt møde hver 14. dag, og

hvor de alle var repræsenteret i teamene. Projektet Den gode Dialog falder således ind i en

organisationsudviklingsproces, der havde været i gang i længere tid. Teamchefen siger om

dette:

Interviewer: Det lyder som om, Den gode Dialog passer ind i en organisationsudviklingsproces,

I er i gang med


6

Teamchef: Lige netop, og derfor er nogle af de områder, som vi gerne vil have

fokus på i Den gode Dialog, områder, hvor der allerede er sket ændringer med

den nye struktur, samtidig med at det er en proces, vi hele tiden arbejder med.

Der er tale om en organisationsudviklingsproces, der har haft og fortsat har stor betydning

for den daglige drift, f.eks. i forhold til arbejdets tilrettelæggelse, samarbejdsflader m.v.

Projektet Den gode Dialog starter således med at indgå som en form for understøttelsesprojekt

for en organisationsudviklingsproces, der allerede har kørt i et stykke tid, hvor man

kan sige, at projektet retter sig mod udfylde og give fagligt indhold til den relativt nye

organisationsstruktur, der er indført.

Der er bred enighed blandt de interviewede om at satse på at forbedre indsatsen over for

målgruppen, styrke borgerinddragelsen, forbedre samarbejdsrelationerne internt såvel som

eksternt samt styrke tværfagligheden. Men der er, ikke underligt, nuanceforskelle i forhold

til, hvor man lægger vægten og ser problemerne. Når nogle af disse forskelle i det følgende

bliver trukket frem, bør læseren have i erindring, at der bag forskellene er en ret bred

konsensus om, hvad der er hovedproblemer, og om at handlingsplanens fokus og mål er

relevante og frugtbare.

Teamchef, de to eksterne ledere og de faglige konsulenter har, forståeligt nok, særligt øje

for samarbejdsproblemer i hele organisationen, hvor de øvrige medarbejdere i højere grad

ser på de samarbejdsproblematikker, de selv støder ind i på deres arbejdsområde. Om de

mere generelle samarbejdsproblemer siger en faglige konsulent:

Jeg vil sige, at den største og mest vigtige udfordring, der har været siden sidste

efterår (efter strukturændringen, red.), det er at få samarbejdet her i afdelingen til

at fungere bedre. Det at bruge hinanden fagligt, det at arbejde tværfagligt. Jeg

ved ikke, om det er for løst sagt, men det oplever jeg som den største udfordring.

Så har vi selvfølgelig også forbedringsområdet, for nu snakkede jeg om det

interne samarbejde, men der er også forbindelsen til Beskæftigelsesenheden og til

Familiehuset og samarbejdet der.

I forbindelse med arbejdet og diskussionerne med at få indført den nye organisationsstruktur

peger den faglige koordinator på, at det nu drejer sig om at styrke det faglige indhold i

samarbejdet under den nu givne struktur. Hun siger:

Vi har brugt meget tid på at snakke om intentioner, rollefordeling og arbejdsfordeling,

og nu skal vi have mere tid til faglige dagsordener, til drøftelser om

metoder, indsatser osv.

Samarbejdet mellem eksterne og interne medarbejdere

Problemer med at udfylde og give fagligt indhold i samarbejdet gør sig ikke kun gældende

i det interne samarbejde på rådhuset, men også i samarbejdet mellem rådhusets medarbejdere

og de eksternt ansatte, hvor de er kombineret med et mindre gensidigt kendskab til

hinandens arbejdsområder og arbejdsopgaver, og hvor der har været eksempler på, at eksterne

og interne medarbejdere har arbejdet i forskellige retning eller modarbejdet hinanden

i forhold til, hvad man kunne og skulle gøre i forhold til en given borger. Så her er der tale

om uklare gensidige forventninger med eksempler på kollegial illoyalitet. Den koordinerende

faglige konsulent fortæller:


7

Kommunikationen mellem de eksterne medarbejdere og rådhusets medarbejdere

har tidligere været dårlig, og medarbejdernes forventninger til hinanden har

været uklare. Det skal vi gøre noget mere ved, så de kan arbejde tættere sammen,

for at borgerne kan få en ordentlig behandling. Hvad er det for nogle forventninger

man kan have til hinanden, og hvad for nogle roller har man, når man f.eks.

fra Beskæftigelsesenheden arbejder med en borger Er man så borgerens forlængede

arm eller er man den, der støtter borgeren til at komme herind. Og er man

loyal over for ens kollega Vi havde et eksempel, hvor en ekstern medarbejder har

hjulpet en borger med at klage over en sagsbehandler uden først at forsøge at

skabe dialog mellem parterne.

Interviewer: Kan det også hænge sammen med, at de måske har nogle forskellige

faglige opfattelser af problemerne

Faglig koordinator: Ja, det tror jeg. Men det hænger også sammen med, at man

har for lidt fornemmelse for, hvad vi arbejder med hver især, og det tror jeg er en

forudsætning for at kunne arbejde ordentligt sammen.

Spørger man medarbejdere om samarbejdsproblemerne mellem interne og eksterne parter

nævnes flere forskellige kritikker. Fra eksterne medarbejderes sider påpeges det, at sagsbehandlerne

på rådhuset er for bureaukratiske, for svære at komme i kontakt med, for

langsommelige når man skal have en plads, en bevilling eller andet til en borger, samt at

deres kendskab til borgeren ofte er for overfladisk. Lidt provokatorisk sætter en ekstern

medarbejder kritikken på spidsen i følgende udtalelse:

Jeg er sådan set ligeglad med, hvor myndigheden ligger, bare der bliver handlet.

Set i relation til ”at borgeren altid skal være i centrum”.

En medarbejder, der ikke synes, at samarbejdet med rådhusets sagsbehandlere fungerer

optimalt, siger:

Interviewer: Har I taget det op og diskuteret det med sagsbehandlerne

Ekstern medarbejder: Nej.

Interviewer: Hvorfor ikke

Ekstern medarbejder: Det handler nok om, at det samarbejde, der kører, ikke skal

ødelægges yderligere.

Interviewer: Kan det ikke være farligt at feje det ind under gulvtæppet

Ekstern medarbejder: Jo, det vil jeg give dig ganske ret i, men for mit eget vedkommende

har jeg ikke lyst til fortælle sagsbehandlerne, hvor jeg synes de svigter.

Og det hænger også sammen med, at jeg skal kunne henvende mig til dem, når jeg

har brug for deres hjælp i forhold til arbejdet. Og jeg ved ikke, hvordan det ville

blive modtaget, for nogle gange er det garanteret ikke let at være sagsbehandler,

kunne jeg forestille mig.

Fra sagsbehandlerside er der en vis forståelse for kritikken, om end man også mener, at den

overser nogle vigtige pointer. En sagsbehandler siger:


8

Jeg har nogle gange set medarbejdere på beskæftigelsesprojekter som værende

lidt mere klientens advokat, end os. Selvom sagsbehandlere pr. definition også

burde være klientens advokat, er vi jo bundet af en lovgivning, som måske ikke

altid er til klientens bedste. Det kan man som sagsbehandler ikke løbe fra, mens

man er mere fri af det i projektet, hvor det er ren rådgivning, hjælp og støtte. Og

hvor man sidder lidt på samme side af klienten og støder mod de begrænsninger,

der f. eks. kommer fra lovgivningen. Jeg kunne godt forestille mig, at man fra

projektets side sætter nogle forventninger sammen med klienten om, at nu snakker

vi bare med forvaltningen, og så skal det nok gå. Og hvis det så ikke går sådan,

bliver man irriteret og synes, at det virker som unødigt bureaukrati. Mens fra min

side er der lovgivning, procedurer m.v., der skal overholdes, og som udgør de

rammer, man arbejder inden for, og som nu engang er som de er.

Om samarbejdet mellem eksterne og interne medarbejdere siger en fagkonsulent:

Interviewer: Hvad er dit indtryk af samarbejdet mellem sagsbehandlerne her i

huset og medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden

Fagkonsulent: Jeg tror, at de ude i Beskæftigelsen er de mest interesserede i at

intensivere og forbedre samarbejdet, fordi de har en form for ejerskab overfor de

borgere, de har med at gøre – de er deres ’advokater’. De har haft forskellige

samarbejdsproblemer, hvor de er klienternes advokater – til en vis grad imod

sagsbehandlerne. Der var et eksempel, hvor en medarbejder derude havde

snakket med en klient og sagsbehandleren, og hvor medarbejderen siger: ’Ja, for

det er jo vigtigt, at hun kommer ud af jeres system’, og kigger hen på sagsbehandleren.

Hun følte ikke, at hun var en del af systemet, og det er ikke et godt signal at

sende.

Ud over at sagsbehandlerne kritiserer de eksterne medarbejdere for ikke at forstå deres

arbejdsbetingelser, arbejdspres og nødvendige opgaver, påpeger de, at de eksterne medarbejdere

nogle gange også er langsommelige, at det forekommer uklart, hvad de kan og gør

sammen med borgerne, at de oplyser sagsbehandlerne for lidt om dette, herunder at det ofte

er svært for sagsbehandlerne at få skriftlige udtalelser og vurderinger fra dem om borgerne

og om arbejdet med dem; skriftlige udtalelser og vurderinger, som ofte er et nødvendigt

oplysningsgrundlag, for at sagsbehandleren kan beslutte og handle. En sagsbehandler

fortæller:

Interviewer: Hvad med samarbejdet med de eksterne medarbejdere

Sagsbehandler: Det er min opfattelse, at man meget sjældent har snakket sammen,

også hvis man har klienter, der bliver visiteret til projekter. Jeg havde f. eks. en

sag, hvor jeg var børnesagsbehandler, og hvor de (projektmedarbejderne, red.)

ikke ville spørge mig om, hvad jeg syntes var en god ide. Og jeg mener, at den

store knast, for at det ikke har fungeret, det er, at arbejdsbyrden har været så stor

for alle. Jeg har haft sager, hvor der har ikke været tid til at gå ind i det tværfaglige

samarbejde, fordi jeg måtte konstatere, at det kunne jeg ikke gøre ordentligt,

men måttet koncentrere mig om det arbejde, som er min primære funktion. Men

der har også været problemer med udveksling af oplysninger. F.eks. i en sag, hvor

en ekstern medarbejder kommer og afleverer nogle oplysninger og siger, ”det

her, det er slemt, det må du gøre noget ved”, og hvor jeg må omvendt sige, at jeg

kan i princippet ikke, hvis det ikke bliver skrevet ned. Og hvor medarbejderen ikke


9

vil skrive det ned. De siger, at de ikke vil skrive det ned, men godt vil sige det til

mig. Hvor jeg så må sige, ”jeg kan ikke bruge det, hvis det ikke er skrevet ned”.

Hvis jeg skal arbejde med klienten, kan jeg ikke sige, ”jeg har hørt, at det er

sådan og sådan”, og hvad hvis klienten svarer, at sådan er det ikke

Interviewer: Det er først og fremmest i forhold til projekterne, hvor du siger, at du

som sagsbehandler er myndighedsperson, og derfor er du nødt til at have noget

på skrift fra dem

Sagsbehandler: Ja, eller mundtligt, er i princippet tilstrækkeligt, men de skal jo

stå ved den. Og det har jeg ikke kunnet få. Og hvis jeg ikke kan få oplysningerne,

kan jeg ikke komme videre, eller jeg kan gå galt i byen, hvis jeg ikke får oplysningerne.

Et eksempel på det var, at jeg møder en klient ude ved skranken, og hun

lugter af spiritus. Jeg har hendes barn anbragt, og det er hjemme på samkvem.

Og så fortæller hun mig, at hun er smidt ud af projektet, fordi hun drikker, og det

har jeg ikke fået at vide. Det er en vigtig oplysning, og det er også vigtigt, at man

bagefter skriver det ned. Det er vigtigt at beskrive, i forhold til hvordan hun

senere bliver behandlet i systemet.

En anden sagsbehandler tilføjer:

Interviewer: Oplever du nogle holdningsforskelle mellem sagsbehandlerne og

medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden. Holdninger om,

hvordan I tænker om jeres arbejde med borgerne

Sagsbehandler: Ja, helt klart. Jeg tror, at vi her inde på rådhuset har lidt mere

distance til borgeren. De kommer herind og får en samtale i måske 1-1½ time. og

så går de igen, og så ser vi dem måske først om 14 dage, hvor de på Beskæftigelsesenheden

har den daglige gang, og i Familiehuset har de terapi, så der kommer

de virkelig tæt på. De får derfor et bedre kendskab til dem, og jeg tror også, at de

får et mere personligt forhold til dem, når de har dem dagligt.

Interviewer: Ligger der nogle konflikter i det

Sagsbehandler: Ja, det kan der godt gøre, synes jeg. Og det er måske fordi, at når

de (borgerne, red.) fortæller en masse derude til medarbejderne, så tror de måske

også, at vi ved det. Men det gør vi som regel ikke. Og medarbejderne føler ikke,

de kan sige det til os, fordi de netop har fået det der tætte forhold, og at de sladrer

til os på en eller anden måde. Jeg tror, at de føler, at de udleverer folk til mig, og

det er selvfølgelig ikke er behageligt.

Interviewer: Har I taget den direkte op og snakket om det

Sagsbehandler: Nej, men der tænker jeg, at der kender vi ikke hinanden godt nok

til at kunne tage det op. Vi mangler måske lidt mere samarbejde i forhold til det.

Og jeg tror, at man er bange for at træde hinanden over tæerne. Og måske også

ødelægge samarbejdet, hvis det er sådan, at man ikke kan gå derfra i en god

stemning.


10

Samarbejdet internt på rådhuset

Ud over det eksterne samarbejde retter handlingsplanen sig mod det interne samarbejde

mellem fagkonsulenter og de forskellige typer sagsbehandlere på rådhuset. Om baggrunden

for dette siger en faglig konsulent:

Interviewer: Hvad er baggrunden for jeres valg af forbedringsområde

Faglig konsulent: Den ene side er, at vi ikke har fået snakket grundigt nok om

nogle af borgerne. Den anden side det er, at der har været meget dårlig kommunikation

mellem vores aktiveringsdel og vores børne- og familieområde. Det er også

en af de ting, vi tager op. Altså både om de konkrete borgere, som vi ser igen og

igen, og det, at der virkelig har været forskellige sprog og er forskellige sprog og

meget mistillid til, hvad hinanden gjorde.

Interviewer: Er det fordi, der har været nogle forskellige kulturer mellem

familiesagsbehandlerne og beskæftigelsesfolket

Faglig konsulent: Det har der været, og som sagt har det skabt gensidig mistillid, i

stedet for at prøve at forstå det, de andre gjorde. Og der har ikke været noget

organisatorisk om, at man skulle gøre det. Der har ikke været lagt nogen rammer

omkring det. Den tværfaglige gruppe tidligere bestod af en sygedagpengesagsbehandler

og en jobkonsulent og en socialsagsbehandler, hvor børnefamiliesagsbehandleren

ikke var med, hvorfor kløften har været mellem børnefamiliesagsbehandler

og de andre sagsbehandlere. Hvor det kunne være sådan, at der

kunne ligge en børnesag, uden at jobkonsulenten vidste det. Og omvendt kunne

der være en familiesagsbehandler, som ikke anede noget om, at en borger var på

kontanthjælp, og at vedkommende nu var i aktivering.

Der er også blandt de interviewede sagsbehandlere enighed om, at der har været problemer

i det interne samarbejde. En jobkonsulent eksemplificerer det således:

Interviewer: Hvordan fungerede det interne samarbejde, før I gik i gang med Den

gode Dialog

Jobkonsulent: Det var mangelfuldt. Jeg har f.eks. oplevet, at en borger jeg skulle

aktivere, hvor jeg, først efter sagen er afsluttet, opdager, at der er en børnesag.

Dvs. der ligger i grunden noget viden om den person, som jeg ikke er klar over.

Det synes jeg var uhensigtsmæssigt, fordi det kan være, at den viden har betydning

for pågældende borger. Hvis det nu viser sig, at han har sprunget fra mange

skoler, inden han er 18 år, og når han så kommer til mig, og jeg ikke ved det,

tænker jeg, at jeg bare kan aktivere ham et eller andet sted hos en arbejdsgiver,

og så stikker han af dagen efter. Hvis jeg havde haft den viden, der lå i børnesagen,

så kunne det være, jeg havde tænkt mig om en ekstra gang. Det er uhensigtsmæssigt,

så hvis der er en eller anden viden, så lad os få den på bordet. Det var

min oplevelse før, at denne forbindelse mellem jobkonsulenter og børn- og ungesagsbehandlerne

ikke var så god.

Det skal dog understreges, at alle sagsbehandlere, der er blevet spurgt om det, har eksempler

på sager, hvor man har holdt ad hoc møder eller kontaktet hinanden uformelt, hvor

samarbejdet har fungeret fint, men det har ikke været systematisk, og i nogen udstrækning

været personafhængigt, dvs. afhængigt af i hvor høj grad man kendte sin samarbejdspartner


11

og havde indtryk af, at pågældende ville være interesseret i et uformelt tværfagligt samarbejde.

I denne forbindelse nævner flere, at de er stødt på enkelte medarbejdere, som prioriterer

denne type tværfagligt samarbejde lavt i forhold til deres egen fagspecifikke indsats.

Ser man på medarbejdernes interesse for at styrke den tværfaglige indsats, som det fremgår

af handlingsplanen, er det generelle billede ud fra interviewene, at stort set alle bakker op

om ideen med den nuance, at opbakningen, med variationer, er stærkest blandt jobkonsulenterne

og måske mest forbeholden blandt børnesagsbehandlerne.

Diskussionerne blandt medarbejderne om prioritering af det tværfaglige samarbejde

formuleres ofte som en vægtning mellem at styrke tværfagligheden i forhold til at styrke

den fagspecifikke indsat. Et eksempel er en jobkonsulent, der anfører, at pågældendes

fagspecifikke viden er utilstrækkelig for at sikre en relevant helhedsorienteret indsats over

for borgeren:

Tidligere, når folk skulle i aktivering, så fik jeg hele sagen, dvs. også alt det

sociale. Det kunne være folk med massive problemer, misbrug eller andet. Og det

er jeg slet ikke klædt på til som jobkonsulent. Jeg er jo ikke socialrådgiver og har

ikke forudsætninger eller redskaber til at løse sådanne problemer. De klienter,

som jeg har, er folk som har været på kontanthjælp længe. De har massive problemer

og står ikke bare til rådighed for arbejdsmarkedet, og måske heller ikke

engang for aktivering. Der skal noget mere til. Ikke nødvendigvis noget andet,

men noget mere end bare aktivering. Og derfor vil jeg gerne have socialrådgiveren

med, så vi ser på det med hver vores baggrund. Det er en forudsætning for mit

arbejde, synes jeg. Og derfor har jeg mere brug for tværfaglige møder og mindre

brug for de fagspecifikke møder.

Et andet eksempel er en børnesagsbehandler, der er betænkelig i forhold til, at en styrket

tværfaglig indsats kan gå ud over kvaliteten i den fagspecifikke indsats:

Sagsbehandler: Men jeg synes, at det, at der kommer tværfaglige møder, gør, at vi

i princippet får færre fagspecifikke møder og færre ad hoc indkaldte netværksmøder,

derfor bliver det nedprioriteret.

Interviewer: Så du mener, at det tværfaglige teamsamarbejde kunne nedtones. Og

tiden kunne så bruges til en blanding af fagspecifikke gruppearbejder eller

netværksmøder

Sagsbehandler: Ja, og indføre det på den måde, at man samarbejdede ved, at man

i de konkrete situationer samler dem, der har en sagen at gøre, altså som ad hoc

indkaldte netværksmøder. Og jeg mener også, at nogle af de faglige konsulenter

bliver meget hængt op på at deltage i sådanne udviklingsprojekter, og det kan gå

ud over den faglige kvalifikation indenfor specialerne.

Interviewer: Så du kunne godt ønske dig vægtningen lidt anderledes, sådan at der

blev lagt mere vægt på specialernes faglige kvalifikation frem for det bredere

organisatoriske

Sagsbehandler: Ja, det synes jeg.


12

Nogle af børnesagsbehandlernes lidt mere moderate støtte til styrkelsen af den tværfaglige

indsats må ud over ovenstående også ses på baggrund af, at deres samarbejdsrelationer

fordeler sig helt anderledes, end det er tilfældet for de andre sagsbehandlere. Det gør de

fordi, langt hovedparten af deres samarbejdsrelationer er med andre samarbejdsparter, end

dem der er med i projektet, nemlig PPR-medarbejdere, daginstitutionspersonale, skolemedarbejdere,

sundhedsplejersker m.v., altså samarbejdsparter, der ikke indgår i Den gode

Dialog. Et forhold som bl.a. teamchefen peger på:

Børnesagsbehandlerne er trygge i deres fagspecifikke gruppe og mere skeptiske i

forhold til at prøve et teamsamarbejde. De er ikke sikre på, at de får noget ud af

det, bl.a. fordi deres største samarbejdspartnere er andre, der ikke er med i Den

gode Dialog.

At nogle børnesagsbehandlere er lidt skeptiske i forhold til styrkelsen af den tværfaglige

indsats kan også hænge sammen med, at de ikke tillægger helhedsorienteringen den samme

store vægt, som andre medarbejdere gør.

Forventninger til projektet, opbakning og eventuel modstand

Generelt er billedet som nævnt, at der stor opbakning i hele organisationen til projektet, og

der udtrykkes generelt positive forventninger til det. I de to nedenstående citater ses

eksempler på dette. En jobkonsulent beskriver sine forventninger således:

Det er, at vi skal skabe en forandring, hvor vi bedre får integreret den tværfaglige

idé, som jeg tror meget på og synes er helt rigtig. Og jeg oplever en vilje til at

lave tværfagligt samarbejde, hos os alle. Men jeg tror, at vi er nødt til at tage

udgangspunkt i noget konkret, hvor jeg kan mærke, hvad det betyder, hvis jeg gør

det (arbejder tværfagligt, red.), frem for hvis jeg ikke gør det, og således kan se,

hvad der kommer ud af.

En fagkonsulent siger om sine forventninger til projektet:

Interviewer: Hvilke er kriterierne for, at projektet lykkes

Fagkonsulent: Det er, at vi får en bedre måde at samarbejde på, en anden

samarbejdskultur, at vi får en tillid, så vi kontakter hinanden, sådan at når vi

snakker familie og aktivering i forskellige faggrupper herinde, er man hurtig til at

få en dialog med borgerne. Det er det interne. Et andet kriterium ville være, at vi

får en styrket forståelse af de borgere, hvoraf nogle har været her i 25 år. Og at

det er vigtigt at få borgeren med, sådan at den forståelse vi har, har vi sammen

med borgeren.

Et meget vigtigt punkt er, at undersøger ikke har registreret eller observeret direkte modstand

mod projektet. På spørgsmålet til de interviewede ledere, konsulenter og medarbejdere

om de har registreret modstand mod projektet, svarer alle, at det har de ikke, men flere

tilføjer, at selvom der næppe er direkte modstand, er der forskellige grader af skepsis, der

dels handler om, i hvor høj grad man kan får udbytte og nytte af det i forhold til det daglige

arbejde, og dels om det vil tage for mange ressourcer fra en dagligdag med et meget stort

arbejds- og tidspres. Forhold der, selvom motivationen og forventningerne generelt er

positive, giver anledning til tvivl om, i hvor høj grad medarbejderne som udgangspunkt

føler sig engagerede i det, og om de har et medejerskab til det.


13

Udfærdigelsen af handlingsplan

Initiativet til at deltage i Den gode Dialog kom fra teamchefen, der fik godkendelse til

deltagelsen i det sociale udvalg og kommunalbestyrelsen. Der blev på hendes initiativ

nedsat en arbejdsgruppe, der kom til at bestå af socialudvalgsformanden, teamchefen, de

faglige konsulenter for henholdsvis kontanthjælps- og aktiveringsområdet og for børne- og

ungeområdet, lederne af Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, en administrativ medarbejder,

der tillige var tillidsrepræsentant, samt den koordinerende faglige konsulent, som

blev gruppens kontaktperson til Den gode Dialog.

Arbejdsgruppens deltagere beskriver arbejdet med at udfærdige handlingsplanen som

engageret, intenst og spændende, om end nogle gange tidsmæssigt presset på grund af en

travl hverdag. Undersøgers indtryk fra overværelse af diskussionerne i arbejdsgruppen på

en afholdt workshop var på linie hermed, at der var et stort engagement og en åben

diskussionskultur.

Erfaringer fra forløbet

Selvom arbejdsgruppen havde positive erfaringer med deres egen arbejdsproces, har et

dilemma været den relativt ringe repræsentation i arbejdsgruppen af gulvmedar-bejdere,

fordi disses medindflydelse på handlingsplanens indhold dermed blev meget beskeden.

Man kunne derfor frygte, at deres opbakning og medejerskab til projektet ville være

tilsvarende beskeden. Set i bakspejlet siger en faglig konsulent om dette:

Interviewer: Hvordan med medarbejdernes ejerskab til projektet

Faglig konsulent: Det kunne jeg godt have ønsket mig havde været der undervejs.

Det kan vi ikke nu lave om, men skulle man starte et projekt op i dag, ville jeg i

hvert fald gøre det på en anden måde. Så vil jeg sammensætte arbejdsgruppen på

en anden måde. Jeg synes egentlig ikke, at der er nogen grund til, at alle de

faglige konsulenter sidder der. Jeg synes, det burde være dem, der sidder med

arbejdet. Så kunne der måske være en enkelt faglig konsulent.

Interviewer: I det første forløb inddragede I ikke medarbejderne så meget, og det

er det, du kritiserer. Er det generelt for forandringsprojekter her i kommunen, at

medarbejderne kommer sent ind i procesforløbet

Faglig konsulent: Nej, det er det ikke. Man nedsætter altid arbejdsgrupper, hvor

der er medarbejdere med.

Interviewer: Så en arbejdsgruppe, hvor der ikke er medarbejdere med, er nærmest

en undtagelse

Faglig konsulent: Ja, det har jeg ikke oplevet før.

Interviewer: Har I diskuteret det i arbejdsgruppen


14

Faglig konsulent: Ja, det har vi, og vi har også snakket om, vi kunne gøre noget

anderledes. Der er vi så ikke helt enige, for jeg synes, at vi nok burde have gjort

det anderledes, men hvor nogle af de andre i gruppen siger, at folk også selv skal

vise interessen og søge informationen. Og når vi så kommer i gang, regner de

med, at engagementet kommer. Det kan også godt være, at det er rigtigt.

Et argument for den relativt ringe medinddragelse af medarbejderne i arbejdet med

handlingsplanen har været en overvejelse om, at det var meget vigtigt, at netop ledere og

mellemledere/konsulenter var helt enige om dens indhold, fordi projektet som nævnt kan

betragtes som en form for opfølgning af den organisationsændring, man kort før projektets

start havde gennemført. Organisationsændring havde bl.a. til hensigt at styrke det tværfaglige

samarbejde som et middel til at kvalificere arbejdet og indsatsen, og man satsede

blandt ledere og mellemledere/konsulenter meget på at få den til at fungere optimalt. Et par

medlemmer i arbejdsgruppen udtrykker, at den relativt ringe medarbejderindragelse også

var en form for medarbejderbeskyttelse på den måde, at man ikke ville belaste dem med

flere møder og arbejdsopgaver i deres travle hverdag. Et synspunkt, som en jobkonsulent

bakker op om:

Interviewer: Vi lavede et statusnotat, hvor vi bl.a. kritiserede jeres kommune for,

at gulvmedarbejderne ikke havde været involveret ret meget i selve processen i

starten

Jobkonsulent: Ja, det er rigtigt, men jeg synes, det var helt i orden, fordi vi har

travlt, vi har meget travlt, og vi er flere medarbejdere med stress. Og jeg synes det

er helt fint, at ledelsen beslutter det, fordi de ved, at det er noget, vi brænder for,

at det er noget, vi gerne vil. Og vi bliver inddraget senere i forløbet.

Uafhængigt af hvilke argumenter, der ligger bag den relativt ringe medinddragelse af

medarbejderne i arbejdet med udfærdigelse af handlingsplanen, skærper det opmærksomheden

på, om man i det senere forløb får medinddraget medarbejderne i projektet.


15

Selve projektforløbet

Præsentation af handlingsplanen for medarbejderne

Handlingsplanen blev præsenteret for medarbejderne ved to møder, et i maj og et i august

2002. En faglig konsulent fortæller:

Interviewer: Der har været to møder med de involverede medarbejderne

Faglig konsulent: Ja, det har været med de sagsbehandlere, som skal være med i

projektet, og dem der skal med på kurset. Og der oplever vi, at folk sidder og

nikker. Der er ikke nogen, der har spørgsmål. Der er ikke nogen, der føler sig

engagerede. De sidder og sveder ved tanken om, at de skal til at lave interview

med 10 af deres klienter og afdække sagerne. De er ikke imod, men de synes nok

ikke, at de har tid, og at det giver ekstraarbejde. Vi har prøvet at sige, at det

faktisk er en hjælp til at arbejde med nogle af de samme sager, som de jo alligevel

sidder og arbejder med. Det har de også forståelse for, og de er også interesserede,

men man mærker alligevel, at gejsten mangler lidt. Det kom især frem på

det sidste møde i august, hvor folk bare sad og kiggede. Der var ikke en, der

havde spørgsmål til noget, selvom vi præsenterede både hvilke familier, der skulle

arbejdes med, det skræddersyede uddannelsesforløb og andre ting. Det er jo lidt

påfaldende, at der ikke er spørgsmål til nogen af punkterne.

Selvom ovenstående iagttagelse er mere pessimistisk i vurderingen af medarbejdernes

engagement og motivation for projektet, end det de interviewede medarbejdere selv

udtrykker, kan den også tages til indtægt for, at det ikke er ved præsentationen af

handlingsplanen, men ved iværksættelsen af aktiviteterne i den, at medarbejdernes

opbakning til projektet vil vise sig.

Identifikation af målgruppen

Under arbejdet med handlingsplanen identificerede man målgruppen, der er borgere, der

har været på kontanthjælp i mere end et år, og som samtidigt har en familiesag. Den

omfattede 52 borgere. Man har i forløbet ikke foretaget systematiske analyser af hele

målgruppen, men alene af de 10 klienter, der blev udvalgt til interview. Når det er sagt,

skal det understreges, at i de tværfaglige team har netop vidensdeling i forhold til borgerens

situation, egen opfattelse af samme og om den hidtidige og fremtidige indsats været

fokuspunkter, når man på disse møder har behandlet enkeltsager eller mere bredt diskuteret

forskellige faglige problemstillinger.

Med hensyn til kortlægning af arbejdsmetoder og værktøjer har man, på de faglige konsulenters

opfordring, drøftet hvilke værktøjer og arbejdsmetoder der bliver brugt i sagsbehandlerarbejdet.

Ud fra disse drøftelser kunne det konstateres, ”at der blandt sagsbehandlerne

ikke er nogen konkret metodisk tilgang i sagsforløbet.”


16

Klientinterview og sagsgennemgange

Som en del i handlingsplanen ville man udvælge 10 borgere, beskrive deres sager og

sagsforløb samt interviewe dem herom. Arbejdet med at vælge kriterier for udvælgelsen,

udfærdige spørgeguide til interview samt skema til beskrivelse af sagerne blev kort før

sommerferien og i august udført af en faglig konsulent og den koordinerende faglige

konsulent. Efter planen skulle en anden faglig konsulent og lederne af de to eksterne

afdelinger også have været med til dette, men det lykkedes ikke på grund af tidspres, idet

det viste sig umuligt at arrangere fælles mødedatoer, hvis den besluttede tidsplan skulle

holdes. Når man valgte at lade ledere og konsulenter udarbejde disse ting, var begrundelsen,

at man ville friholde sagsbehandlerne m.v. for ekstra arbejdsopgaver. I denne forbindelse

nævner lederen af Beskæftigelsesenheden, at denne fremgangsmåde har haft den

svaghed, at medarbejderne ikke har haft mulighed for at reflektere over, tilføje og melde

tilbage på undersøgelsesredskaberne.

Ud fra de af arbejdsgruppen udarbejdede kriterier har medarbejderne så udvalgt de

borgere, de skulle interviewe. I september 2002 udarbejdede medarbejderne, såvel

sagsbehandlerne på rådhuset som medarbejderne i Familiehuset og Beskæftigelsesenheden,

sagsbeskrivelserne ud fra de udarbejdede skemaer. Og i den følgende måned interviewede

sagsbehandlerne på rådhuset de 10 borgere ud fra den udarbejdede spørgeguide. Bearbejdning

og analyse af dette materiale blev foretaget i et tilrettelagt uddannelsesforløb, der

omfattede to kursusdage, efterfulgt af løbende fastlagte arbejdsopgaver.

Endelig var der planlagt en opfølgningsdag på forløbet i januar 2003 og en afsluttende

tilbagemelding til borgeren i slutningen af samme måned. De to sidste ting er ikke blevet

virkeliggjort, men udskudt, fordi man ikke har fundet tid til dem. Det skyldes dels, at man

med den nye pensionslovgivning har skulle bruge tid til at lære at arbejde efter den nye

arbejdsevnemetode, som er foreskrevet i loven, og dels at tanken med opfølgningsdagen på

uddannelsesforløbet var en form for organisatorisk konsultation/supervision af det

tværfaglige samarbejde i de konkrete samarbejdssager, man havde, men da de eksterne

samarbejdsparter på Beskæftigelsesenheden havde fået andre arbejdsopgaver, var det i

forhold til dem ikke muligt.

I arbejdsgruppen var det opfattelsen på daværende tidspunkt, at denne fase i projektforløbet

ville blive afgørende, fordi det var nu, at medarbejderne for alvor ville blive involveret.

Lederen af Beskæftigelsesenheden siger herom:

I Den gode dialog skal vi nu have fat i dem, der selv sidder med borgerne til

daglig og få dem involveret i projektet, hvor det tværfaglige og vidensdeling står

som de store overskrifter. Der har her i august været et møde med medarbejderne

om Den gode dialog, men det var mere af orienterende art. Det har selvsagt ikke

kunne styrke dialogen mellem børnesagsbehandlere, familiesagsbehandlere og

sagsbehandlerne ude i projekterne. Så vi er inde i en meget afgørende fase nu,

fordi nu begynder projektet at røre ved folks arbejde på mere konkret vis. Det har

det ikke gjort hidtil.

Lederen af Familiehuset siger på linie hermed:

Den gode dialog er nu i en svær fase, hvor den skal bredes ud til alle dem, den

har med at gøre. Det har hele tiden været arbejdsgruppen, der har trukket i


17

trådene og lavet aftaler om uddannelsesforløb m.v. Og vi har forsøgt at holde

personalet hjemme i baglandet orienteret, men de har haft svært ved at blive

fanget og inspireret af det.

Også de øvrige medlemmer i arbejdsgruppen, der blev spurgt om dette, betragter denne

fase i projektet som meget vigtigt, netop fordi det nu vil vise sig, om det lykkes at engagere

og involvere medarbejderne i projektet. I starten gik det lidt trægt. En konsulent fortæller:

Vi har fået udvalgt 10 borgere, vi har lavet spørgeskemaer m.v. Og nu har vi

skullet have vores medarbejdere med på at udfylde skemaer og interviewe.

Interviewer: Er de kommet med

Konsulent: Ja, men det har egentlig været svært. Det har været svært for dem at

se, om de har kunnet nå det i hverdagen. Vi har ikke ønsket, at det skulle være

noget påklistret, men noget der hang sammen med hverdagen, og så kan vi godt

opleve - jeg kan i hvert fald - at sagsbehandlerne oplever det som noget påklistret.

Jeg tror først, det er nu, at de tager det til sig. Det er mit indtryk, at da vi havde

mødet i august virkede det meget fremmed for dem. De vil gerne have et redskab

at arbejde med, det er ikke det. Men snarere: ”Skal vi nu i gang” og ”Hvad er

det, vi skal” og ”hvorfor skal vi også det, når vi har så travlt”.

Blandt de interviewede medarbejdere blev der også udtrykt en vis skepsis på daværende

tidspunkt. En sagsbehandler siger:

Sagsbehandler: Jeg har ikke det store ejerskab til projektet Den gode Dialog som

projekt. Målet med det synes jeg er fortryllende, at skabe et bedre samarbejde på

tværs. Men projektet som sådan mangler jeg ejerskab til. Det har været lidt for

topstyret. Vi har ikke været nok inddraget.

Interviewer: Betyder det konkret f.eks., at du gerne ville have været mere

inddraget i diskussioner om, hvad der var ideen med at I skulle interviewe de 10

personer, om hvad interviewguiden skulle handle

Sagsbehandler: Ja! Det kunne helt klart være med til, at man tager projektet mere

til sig. Helt sikkert!

Gennembruddet i form af medarbejdernes engagement og involvering i projektet er stort

set alle de interviewede enige om. Det kom i uddannelsesforløbet, hvor de bearbejdede,

analyserede og diskuterede deres egne konkrete sager på baggrund af de 10 sagsbeskrivelser

og interviews. Det var dér medarbejderne for alvor blev engagerede i projektet,

understreges det.

Evaluering af den nye struktur

I forbindelse med indførelse af den nye organisationsstruktur i slutningen af 2001 var det

besluttet, at der skulle laves en evaluering af den til efteråret 2002. Det gjorde man. Nogle

af hovedbudskaberne fra medarbejderne var, at


18

• den faste tværfaglige mødestruktur, hvor alle hver 14. dag skulle deltage, var alt

for rigid, først og fremmest fordi der ofte kom til at sidde medarbejdere med ved

disse møder, som ikke havde noget at bidrage med i forhold til den konkrete sag,

og som derfor følte at de spildte deres tid

• det var udbytterigt med de tværfaglige teams, at det har været godt, at man har

lært hinanden bedre at kende socialt og fagligt som udgangspunkt for udvikling

af en mere helhedsorienteret sagsbehandling

• tværfagligheden ikke må betyde, at de fagspecifikke kvalifikationer nedtones,

men at fagligheden udvikles i en vekselvirkning mellem den specifikke faglighed

og tværfagligheden

• der kan strammes fagligt op om teammøderne ved at holde følgende emner for

øje

- generelle drøftelser

- sagsdrøftelse, særligt ’tunge’ og ’komplekse’ sager

- udfærdigelse af handleplaner

- aftale om hvem, der er primær sagsbehandler på hver sag

Den koordinerende faglige konsulent siger herom:

Interviewer: Har du noget indtryk af medarbejdernes reaktion Er der stor

motivation eller måske endda modstand mod den nye struktur

Koordinerende faglig konsulent: Jeg har ikke oplevet modstand. Jeg oplever

engagement på forskellige niveauer. Det hænger meget sammen med, at vi stadig

er i en ny organisation, hvor medarbejderne bruger meget energi på at forholde

sig til, hvordan man arbejder fagspecifikt og tværfagligt. I organisationens evalueringsproces

har der været meget om, hvordan man kan blive mere fagspecifikke

og ikke så meget tværfaglige. Det optager medarbejderne meget. Og man

kan sige, at projekt Den gode Dialog kører meget på, at vi skal tænke tværfagligt.

Interviewer: Det er måske nu en modreaktion, hvor folk siger, at det kan være

godt med tværfaglighed, men vi mister måske noget af vores egen faglighed. Er

det sådan, det skal forstås

Koordinerende faglig konsulent: Nej, jeg synes ikke, folk siger, at de mister deres

egen faglighed, det synes jeg bestemt ikke. Men de synes, det tager meget tid. Og

det tager vi alvorligt. Vi ser på, hvordan vi kan tilrettelægge vores tværfaglige

møder lidt anderledes. Fordi det, man risikerer på de tværfaglige møder, hvor

alle indenfor en bestemt cpr-nr. fordeling er til stede, er, at der f.eks. sidder en

ergoterapeut, som ikke har en snus med den sag at gøre. Så vi skal sikre os, at

man stadig mødes tværfagligt, men i højere grad mødes i ad hoc tværfaglige

møder, så at ergoterapeuten ikke behøver at sidde der hver gang, men kun når der

er en drøftelse, hun kan bidrage fagligt til.


19

Interviewer: Så modbølgen går på, at strukturen er lidt for firkantet. Der er for

meget tidsspilde i det

Koordinerende faglig konsulent: Ja, det kan man godt sige. Vi skal ikke lave for

rigide strukturer i det. Jeg mener sagtens, vi kan sikre os tværfaglighed ved at

lave lidt mere fleksible mødeformer. Det optager sindene meget. Men folk siger

også, at de oplever nogle rigtigt gode ting ved den nye tværfaglighed. De har

gode oplevelser med at bruge hinanden meget mere på tværs. Det ser de også som

en del af Den gode Dialog.

Af interviewene med medarbejderne fremgår det også med stor tydelighed, at den vigtigste

kritik var den rigide mødestruktur. En sagsbehandler siger således:

Interviewer: Hvad er din vurdering af den nye struktur med faste teammøder hver

14. dag

Sagshandler: Jeg synes, det er godt, at vi alle sammen på tværs af de enkelte faggrupper

mødes, men det er ikke tit mit behov, at alle mødes, fordi jeg har sjældent

en sag, hvor alle er involveret. Hvis jeg har nogle sager, hvor jeg arbejder på

tværs af faggrupperne, så bruger jeg mere det uformelle, hvor man går ind hos

børnesagsbehandleren eller dagpengesagsbehandleren. Og der er, kan man sige,

den fysiske placering jo ganske fortrinlig.

Interviewer: Siger du, at du ved de tværfaglige teammøder sidder og spilder din

tid lidt. Nu siger jeg det lidt skarpt

Sagsbehandler: Ja, det er måske også skarpt, men set i lyset af, hvor mit umiddelbare

behov er, så kunne man måske godt formulere det sådan. Vi får nogle

tværfaglige diskussioner, men der er egentlig ikke så meget kød på det som ved

faggruppemøderne, eller i forhold til det behov jeg har.

Interviewer: Lægger I sager frem og diskuterer på de tværfaglige teammøder

Sagsbehandler: Det forekommer ikke særligt tit, for det er meget få sager, der

både involverer pensionsmedarbejdere, dagpengemedarbejdere og børnesagsbehandlere.

Det er meget sjældent. Og hvis man har, så har de været oppe, men

det er meget sjældent. Ellers hvis der er nogle, hvor man har en del af de andre

grupper med, f.eks. dagpengesagsbehandlerne og børnesagsbehandlerne, men så

har samarbejdet fungeret i det daglige – i det uformelle.

Interviewer: Hvad pokker laver I så på de tværfaglige teammøder

Sagsbehandler: Der har været nogle ganske få sager på, men så har vi haft mere

generelle drøftelser. Vi har bl.a. arbejdet med – ja, det må vel egentlig være i

forbindelse med Den gode Dialog - samarbejdet. Hvordan samarbejder vi,

hvordan viderebringer vi viden, hvordan får vi viden.

Interviewer: Og hvordan har det fungeret

Sagsbehandler: Det har fungeret meget godt, knap så struktureret, men gode

diskussioner.


20

Interviewer: Jeg synes, at du sætter et spørgsmålstegn ved relevansen, og det

faglige udbytte i forhold til dit daglige arbejde og de tværfaglige team

Sagsbehandler: Det er rigtigt. Jeg kunne godt klare mig med et stort tværfagligt

møde om måneden, hvor alle er med, og hvor der til gengæld var lidt mere kød

på. Men også fordi at jeg synes, at det daglige samarbejde er det vigtigste, og det

synes jeg fungerer utrolig godt.

En børnesagsbehandler syntes heller ikke på dette tidspunkt, da man evaluerede den nye

struktur, at den nye struktur havde ændret meget på samarbejdsforholdene:

Interviewer: Er samarbejdet blevet øget med den nye struktur

Sagsbehandler: Nej, det synes jeg ikke. Jeg opfatter, at der er en bedre social

stemning, men jeg opfatter ikke, at indholdet i arbejdet er ændret. Hvis jeg prøver

at gøre det op i forhold til mit eget arbejde, kan jeg ikke sige, at det produkt, vi

leverer hinanden, er blevet bedre, det har jeg svært ved at se.

På baggrund af den rejste kritik af den rigide mødestruktur ved teammøderne, hvor alle de

interne medarbejdere skulle deltage ved hvert møde hver 14. dag, ændrede ledelsen kort

efter evalueringen strukturen, således at det blev fastholdt, at alle skulle reservere en

bestemt tid hver 14. dag til teammøder, men kun de medarbejdere, der var relevante for

den givne sag, skulle deltage. Den medarbejder, der ønskede en sag på teammødet skulle

henvende sig til den faglige konsulent, hvorefter de sammen arrangerede mødet, som den

faglige konsulent derefter indkaldte til. Møderne fik betegnelsen ad hoc teammøder. Ud

over disse ad hoc teammøder blev det besluttet, at der hver anden måned skulle afholdes et

tværfagligt teammøde, hvor alle i teamet deltog, og hvor man kunne have mere generelle

faglige drøftelser. På ad hoc teammøderne skulle også de eksterne medarbejdere indkaldes,

hvis det var relevant.

Tværfaglige teammøder og eksternt samarbejde

Efter ændringen af den nye struktur udtrykkes der stort set kun tilfredshed med det

tværfaglige samarbejde, både ved teammøderne og i forhold til de ad hoc indkaldte

tværfaglige møder, og i lidt mindre grad i forhold til de eksterne samarbejdsparter. En

børnesagsbehandler siger:

Interviewer: Hvordan synes du, det tværfaglige samarbejde har fungeret efter

opblødningen af den faste teammødestruktur

Sagsbehandler: Jeg synes, det fungerer godt. Jeg kan godt lide at sidde i de team,

hvor vi sidder i blandede faggrupper. Også fordi det er blevet lidt lettere nu lige

at stikke hovedet ind og spørge, om den anden kollega lige har 5 min. Det bliver

så meget sværere med Familiehuset, fordi de er placeret et andet sted. Og man

kan måske ikke lige få fat i dem pr. telefon, og på den måde kan det udskyde en

sag. Så det er lidt sværere med Familiehuset på grund af den fysiske afstand. Men

samtidig synes jeg, bl.a. i kraft af Den gode Dialog, at jeg er kommet hurtigere

ind på både Beskæftigelsesenheden og Familiehuset, end jeg havde gjort, hvis vi

havde siddet specialiseret.


21

Interviewer: I de tværfaglige team kommer I måske med forskellige vinkler,

forskellige kendskab, forskellige forståelser i forhold til de mennesker eller

klienter, I snakker om. Har der været vanskeligheder med det

Sagsbehandler: Ja, for nogle gange sidder man jo med hvert sit syn på borgeren.

Jeg sidder med børnesynet og ser på, hvordan de fungerer som forældre. Hvor en

borger godt kan være meget aktiv i sin aktivering og overholde alle aftaler og

tider, men hvor de måske bruger al deres energi i aktiveringen, og når de kommer

hjem til børnene, er de så trætte eller ikke kan overskue det. Der er simpelthen

ikke plads til børnene. Og det kan nogle gange være vanskeligt, når jeg sidder

med mit børnesyn og siger: ”Hun skal i hvert fald ikke være i 37 timers aktivering,

men kun 30 timer”. Hvor de så tænker, ”jamen hvis hun er på 37 timer, så

kan vi om 3 måneder få hende ud i et jobtilskud”. Og så kan der jo være en

konflikt der. De vil jo helst have folk ud på arbejdsmarkedet med det samme.

Interviewer: Diskuterer I det åbent

Sagsbehandler: Ja, det gør vi for så vidt, men det afhænger af, hvilke personer det

er. Om man har en god kemi indbyrdes, for der er nogle, man arbejder bedre med

en andre og bedre kan fortælle, ”det er bare ikke godt nok det her”. Og hvis kemien

ikke er der, så kan det være vanskeligt at komme over den barriere og indgå

kompromis. Men jeg tror også, at det hænger sammen med, at vi er i opstartsfasen.

Det er en proces, der skal ske, og det er ikke bare fra den ene dag til den

anden.

Interviewer: Men du synes, at processen er i gang

Sagsbehandler: Ja, det er jeg overbevist om.

Om det interne samarbejde generelt siger en sagsbehandler:

Jeg synes, at det er godt og er blevet bedre og bedre. Jeg kan næsten kun se gode

ting, fordi alle kommer med oplysninger til sagen til de tværfaglige møder. Deres

del af puslespillet bliver lagt til, så man kan se hele billedet til sidst. Og sammen

får vi lagt en plan om, hvad er det, der skal gøres. Hvis det nu er socialpsykiatrien,

jobkonsulenten, børnesagsbehandleren og mig for eksempel, så bliver vi

enige om, at vi arbejder på noget derhjemme, vi arbejder på at få familien op og

stå, og så skal vi i hvert fald ikke begynde og snakke revalidering eller aktivering.

Så der bliver lagt en plan, hvor alle føler, at man trækker i samme retning. I stedet

for, at de sociale sagsbehandlere sidder og tænker i uddannelse, aktivering.

Og jobkonsulenterne arbejder som besatte for at finde en virksomhed, der vil have

pågældende. Og børnesagsbehandleren arbejder desperat for at få familien til at

hænge sammen. Og socialpsykiatrien prøver på at få hjemmet til at fungere og få

en ordentlig kontakt til dem derhjemme. Man får hele billedet, så man hver især

godt kan se, ”jamen det kan godt være, at jeg ikke sidder med den vigtigste brik

lige nu". Det synes jeg er en klar kvalitativ forbedring. Også fordi jeg bestemt

tror, at de nye faste koordinerede møder har været befordrende for de uformelle

samtaler, og det er klart blevet bedre. Man kan sammenligne de uformelle relationer

med de faste tværfaglige møder, hvor de sidste er murstene, og de uformelle

samarbejdsrelationer er cementen, der binder det sammen.

Interviewer: Har der været knaster i samarbejdet, vanskeligheder


22

Sagsbehandler: Nej, det synes jeg ikke, bortset fra den banalitet at finde en tid,

hvor folk kan. Vi har meget travlt.

En børnesagsbehandler sige på linie hermed om de tværfaglige møder:

Det fungerer optimalt i vores team. Jeg synes i hvert fald, at det fungerer godt, og

der har da stort set været sager på hver gang. Jeg synes ikke, der er nogle knaster

i det samarbejde.

Interviewer: Du siger, det er vældig positivt, at det er et godt forum

Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, det er, jeg har haft stort udbytte af det. F.eks.

har jeg skullet lave et par sager, hvor jeg skulle indstille til familiebehandling i

Familiehuset. Det er det sidste, jeg har haft. Og en §38-undersøgelse på et af de

samme børn i en anden familie. Og dem har jeg kunnet tage med til teammødet og

spurgt, ”hvad ved du om den, og hvad ved du om den”. Og jeg har kunnet få de

oplysninger mundtligt fra dem, plus jeg har kunnet bruge noget fra sagerne.

Interviewer: Hænder det, at der ind imellem kommer nogle medarbejdere, der er

uforberedte

Sagsbehandler: Jo, det kan der da, og det kan der være mange forklaringer på.

Men det er altid vigtigt, at du ved, hvad det er for en sag, du skal tale om. Så det

skal være på plads, så man på forhånd ved, hvad det er for en sag, vi skal snakke

om, og hvorfor vi skal snakke om den. Så der kunne vi godt stramme op.

En jobkonsulent har følgende erfaringer med den nye samarbejdsstruktur:

Vi holder nu ad hoc møder, hvor alle de implicerede parter er med.

Interviewer: Og hvad er din vurdering af dem

Jobkonsulent: Jeg synes, det er godt. Vi havde et møde i går, og selvom vi ikke

havde alle de kræfter, der skulle være med efter min vurdering, så kunne vi i hvert

fald sige, ”det arbejder vi videre med – det her er aftalen. Du laver ressourceprofilen,

jeg laver interview af arbejdsgiveren, og så kan vi lægge det til den sagsbehandler,

der har den endelige afgørelse”. På den måde skal vi ikke starte helt

forfra og tage et møde ad gangen fra bunden. Så det er egentlig meget konstruktivt,

fordi vi samlet arbejder ud fra den viden, vi har. Og hvor det er klart, at hvis

XX (medarbejder på beskæftigelsesenheden, red), der kender borgeren ud og ind,

så er det ikke mig, der skal lave ressourceprofilen, men ham. Jeg skal komme med

den brik, jeg kan komme med.

Interviewer: I det tværfaglige forum skulle I så at sige lægge jeres viden sammen,

så I samlet fik et bedre helhedsbillede. Sker det

Jobkonsulent: Ja, det synes jeg. Jeg sidder og reflekterer over, hvor mange sager

vi egentlig har haft, hvor vi har gjort det. Men det er min oplevelse, at når vi

holder de tværfaglige møder, at så er der én, der kender sagen ret godt. Vedkommende

fortæller det, som vedkommende nu kan, men så er der altid en anden, der

ved noget andet. Og så får vi dannet puslespillet ud fra nogle forskellige brikker.

Det er min oplevelse, at det fungerer, og at vi klart får et bedre beslutningsgrund-


23

lag. Og frem for, at vi måske sidder alene og bakser med problemstillingen, så

sidder vi nu et helt forum.

Interviewer: Er der i det tværfaglige samarbejde frygten for at blive set over

skulderen

Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke Jeg tror snarere, at hurdlen er, at vi har hver

især vores sagsstamme, og vi kan næsten ikke påtage os yderligere. På den en

eller anden måde så føler man, at det er ekstra arbejde. Og det er det måske også,

men som jeg ser det, kan det være, tiden spares i den sidste ende.

En socialsagsbehandler, der også er generelt tilfreds med det øgede tværfaglige samarbejde,

lægger også stor vægt på udviklingen er det mere uformelle samarbejde:

Jeg har ikke brugt teammøderne så meget, fordi jeg synes, at der har ikke været

behov for det. Vi kan godt gøre det i hverdagen, hvor jeg f.eks. går ind til en

familiesagsbehandler med jobkonsulenten, og så sidder vi og holder de møder,

der har været nødvendige. Og borgerne synes, at det har været fint. Så vi sidder

tæt på hinanden. Det synes jeg har en stor værdi, fordi vi nu kan gå hen ad

gangen og spørge hinanden. Folk er synlige på en helt anden måde. Og vi er også

blevet bedre til at lave lidt mere fast struktur på de interne møder.

En medarbejder på Beskæftigelsesenheden vurderer også den nye tværfaglighed meget

positivt:

Man har fået skovlen under tværfagligheden på en helt anden måde, synes jeg.

Den faglige, gensidige forståelse er blevet bedre. Der er en større åbenhed

omkring den, og det giver sig udslag i, at vi deltager mere tværfagligt. Det er

blevet mere overskueligt, og man ved, hvem der skal handle, hvilket er et

fremskridt. Det er ikke noget, jeg har oplevet før.

Interviewer: Du sagde tidligere, at du ofte kendte borgeren godt, når de er i et

projektforløb. Men der må være ting, som du ikke lærer at kende. F.eks. hvis der

er en alvorlig børnesag. Kan du blive beriget af, hvad børnesagsbehandleren

siger, og det kendskab han/hun måtte have til det

Medarbejder: Hvis jeg skal svarer som projektmedarbejder, så er det jo det, der er

alfa omega. Og det er jo netop det, der er ved at ske. Vi havde faktisk sådan et

møde i går, hvor der kommer et ønske fra borgeren. Jeg har meget kontakt til

borgeren, og jeg ved, at der foregår noget omkring børnene også, men jeg har

ikke konkret viden nok om, hvor langt ind i systemet, det går. Men det fik jeg

afklaret på mødet i går, hvor jeg også fik afklaret nogle rent faglige ting, f.eks. om

hvornår går kommunens sagsbehandler ind i forhold til psykologen. Det fik jeg

afklaret, og det er en af de mange store goder, der er ved det. Altså, jeg har et

meget bedre socialt billede, et bedre helhedsbillede af borgeren. Og så sporer jeg

blandt klart de fleste af mine kollegaer en vilje til at ville det her. Det er også

vigtigt, og det synes jeg ikke, der har været før. Jeg oplever meget mere, at man

har vilje til det her. Man har gerne villet, men man har ikke kunnet se skoven for

bare træer.

Interviewer: Kan det med vilje også hænge sammen med, at man nu prøver det

konkret


24

Medarbejder: Helt klart! Det er klart, at det styrker ens egen motivation, når jeg

bliver kontaktet første gang for at fortælle om den viden, jeg sidder inde med,

både i relation til mig selv, men nok så vigtigt i relation til de enkelte borgere, om

de enkelte borgere. Vi har nu en større intern kommunikation og respekt for

hinandens faglighed, og det er med overskriften, ”Hvordan gør vi det så” Og

her ser jeg en af måderne, vi kan gøre det på, det er et af værktøjerne. På den

måde har det været en frugtbar proces. Tiden efter vores Den gode Dialog-møder

har så også vist, at det er vigtigt med opfølgningsmøder, og at frekvensen for

disse møder i starten bør være hyppige. Det er meget vigtigt, tror jeg, at ånden fra

Den gode Dialog hele tiden stimuleres, ikke bare i de enkelte faggrupper, men nok

så vigtigt i alle tværfaglige sammenhænge.

Også den interviewede medarbejder i Familiehuset udtrykker sig positivt om det nye

tværfaglige samarbejde. Hun siger om samarbejdet med sagsbehandlerne på rådhuset:

Jeg synes, det er blevet bedre. Vi er også blevet bedre til at sige, ”det kan godt

være, vi ikke gør nogle ting, men vi oplever også, at I ikke gør nogle ting”. Vi er

blevet bedre til det, og jeg har det sådan, at jeg tror på, det vil ændre sig efterhånden.

Jeg har mere tro på det nu, end jeg havde for f.eks. et halvt år siden.

Den koordinerende faglige konsulent har følgende vurdering af, hvordan de tværfaglige

teammøder nu fungerer og hvilke faglige udfordringer det giver:

Interviewer: Hvordan fungerer de tværfaglige koordinerende møder nu Hvad er

det gode ved dem, og hvad er det mere tvivlsomme ved dem

Koordinerende faglig konsulent: Jeg synes, det gode ved dem er, at der er den

udveksling af informationer, som giver et bedre helhedsbillede af borgeren. Man

får en bedre koordinering, og man laver også aftaler på de møder: ” Du har den

rolle, og du har den rolle”, man laver en rollefordeling mellem sig, og det synes

jeg er godt, og det fungerer bedre, synes jeg. Hvis jeg skal se det fra den negative

side, kan jeg se, at der er nogle, der har mere bevågenhed på det end andre. Der

er nogle, der går meget op i det, og der er andre, der ikke gør det. De er ikke så

aktive i forhold til det. Og det næste, jeg går og overvejer, er: ”Hvad skal vores

næste step være for også at få motiveret den sidste del af medarbejdergruppen”

Måske kommer det gratis. Hvis andre er begejstret, så smitter det.

Interviewer: Et af formålene med det tværfaglige samarbejde var, at I lærte jeres

borgere bedre at kende, og at I ikke mindst lærte deres ressourcer bedre at kende.

Er der nogle erfaringer med det

Koordinerende faglig konsulent: Når der er de tværfaglige møder, så mener jeg,

det giver et bredt kendskab til borgeren, fordi sagsbehandlerne har forskellige

vinkler på, hvilke ressourcer borgeren har, og det har betydning for den gode

sagsbehandling.

Interviewer: Men du siger, at I stadig er i en begyndelsesfase

Koordinerende faglig konsulent: Udvikling er en langvarig proces.

Til spørgsmålet, om der er nogle faggrupper, der ikke er kommet så langt i forhold til at

udvikle det tværfaglige samarbejde, svarer hun:


25

Ja, ergoterapeut-gruppen. De har ikke taget initiativ til én indstilling på

teammøderne. Jeg synes heller ikke, at sygedagpenge-gruppen er meget inde. Men

de andre grupper er.

Interviewer: Og de er derfor ikke så motiveret for et tværfagligt samarbejde og

teamene i sygedagpengegruppen

Koordinereden falig konsulent: De har måske ikke så meget fokus på det, vil jeg

sige. Jeg tror, at de godt kan se ideen i det, men alligevel er det svært.

Om det eksterne samarbejde siger hun:

Jeg synes, at de i Beskæftigelsesenheden har profiteret utrolig godt af forløbet.

De bruger Den gode Dialog som et udtryk. ”Nu må vi tilbage til den gode

dialog”. De bruger det som et motivationsord, og de er meget interesserede i at

arbejde tværfagligt. Og samarbejdet med medarbejderne på rådhuset har ændret

sig. Det er blandt dem, jeg ser den mest markante ændring.

Interviewers: Hvordan manifesterer det sig konkret

Koordinerende faglig konsulent: Ved deres henvendelsesform til os, som har

ændret sig i forhold til, da vi startede projektet. De er nu meget mere åbne overfor

os, og forventningerne er positive. Det er rigtig godt. Jeg synes også, at medarbejderne

i Familiehuset har set en fordel af den gode dialog. Der er en anden

dialog. En mere åben dialog.

Det samlede billede af, hvordan teammøderne og det eksterne samarbejde har udviklet sig,

er meget positivt, specielt efter at man opblødte den tidligere meget rigide mødestruktur.

Faktisk er der kun positive udsagn om det. Hovedbudskaberne er, at man ved dette tværfaglige

samarbejde opnår større gensidig kendskab til og respekt for samarbejdspartnerne,

et bedre og mere helhedsorienteret billede af borgerne samt en bedre koordineret indsats. I

dette ligger, at der i forhold til de enkelte borgere er tale om en vigtig vidensdeling mellem

medarbejderne, mens der kun i begrænset omfang har været tale om vidensdeling af mere

generel karakter, som f.eks. erfaringsopsamlinger i forhold til bestemte klienttyper, sociale

problemer eller metoder.

Den nye teamstruktur er udtryk for en ny samarbejdsform, men ud over denne lægger

mange af medarbejderne vægt på, at man har udviklet, om end ikke nye, så i langt højere

grad bruger uformelle samarbejdsformer i dagligdagen, hvilket vurderes som meget

positivt. Nogle medarbejdere betragter den uformelle vidensdeling som helt afgørende for

kvaliteten af det daglige arbejde, og kunne man måske sige, som en meget vigtig sidegevinst

af den mere formelle samarbejdsstruktur.

En større og/eller anderledes inddragelse af borgerne er svær at konstatere, bortset fra, at

mange medarbejdere understreger, at det bedre og mere helhedsorienterede billede af

borgerne, som er et resultat af projektet, også giver en anden og mere kvalificeret indgang

til borgeren.


26

Det videre forløb

Efter ændringen af teammødestrukturen arbejder man videre med at styrke det tværfaglige

samarbejde, kvalificere det og implementere det. Derudover tager man fat på det planlagte

uddannelsesforløb, hvor medarbejderne under vejledning af en lærer fra Den sociale

Højskole i København arbejder videre med at analysere og diskutere de 10 udvalgte sager,

hvor man i fællesskab har samlet materiale ind til en sagsfremstilling, og hvor sagsbehandlere

har interviewet de 10 klienter.


27

Projektets resultater

I forhold til handlingsplanens mange fokuspunkter, mål og midler er det undersøgers

vurdering, at

• det er lykkedes at forbedre det tværfaglige samarbejde væsentligt, såvel internt på

rådhuset som i forhold til de to eksterne institutioner, ved at man har fået et større

og mere kvalificeret kendskab til hinanden arbejde, opgaver og rammerne for det,

og også en større respekt for hinandens faglighed og valg af metoder. Det er i

undersøgelsen sværere at se, i hvilken grad man har udviklet fælles værktøjer til

at opnå en bedre helhed i forståelsen af borgernes situation. Forstået på den

måde, at der ud fra udsagnene ikke er tvivl om, at medarbejderne gennem det

forbedrede tværfaglige samarbejde generelt har fået et fyldigere og mere helhedsorienteret

billede af forvaltningens viden om den enkelte borger. Det er vanskeligere

at registrere, i hvor høj grad dette er sket ved mere systematisk at udvikle

fælles værktøjer eller på mindre systematiske måder. Eksempelvis er der ingen

grund til at betvivle medarbejdernes udsagn om, at de har fået et bedre helhedsbillede

af borgeren ved at lægge deres fælles viden sammen, men det har ikke

været muligt at belyse, om der er tale om meget forskellige helhedsbilleder, hvor

de elementer, der indgår i helhederne, kan være meget forskellige og have

forskellig vægt. Ud fra de faglige konsulenternes opsamling af drøftelser i de

tværfaglige grupper er det indtrykket, at der ikke er udviklet konkrete metoder,

værktøjer eller metodiske tilgange i sagsforløbet, hvilket de betragter som et

vigtigt fremtidigt udviklingsområde

• de involverede medarbejderes kendskab til borgerens ressourcer, problemer og

mål er blevet øget. Igen er det ud fra undersøgelsen ikke muligt at pege præcist

på, hvordan ressourcekendskabet, problemforståelsen eller målkendskabet er

blevet kvalificeret, og hvor systematisk det er blevet det

• man er blevet mere bevidste om, hvornår og hvordan man inddrager hinandens

kompetencer, og om at koordinere indsatsen i forhold til den enkelte borger. Igen

er der næppe grund til at betvivle dette, når det vedrører de enkeltsager, der har

været taget op på de tværfaglige møder. Spørgsmålet er igen om konkretiseringsgraden

og systematikken, og om det også afspejler sig i de sager, der ikke har

været taget op

• det ikke generelt kan registreres i undersøgelsen, at man i det tværfaglige

samarbejde med større vægt tager udgangspunkt i borgerens ressourcer og får

borgeren i centrum. Bortset fra for de 10 borgere, der blev interviewet i

forbindelse med projektet, og hvor der via interviewene er blevet lagt større vægt

på disse borgeres opfattelse af egen situation, deres ressourcer og problemer,

hvordan de har følt sig behandlet m.v. På denne måde er de blevet stærkere

inddraget i deres egen sag.

Der foreligger heller ikke materiale eller udsagn om, hvorvidt der generelt er sket

en afklaring af de 52 borgere i målgruppen. Igen bortset fra de 10 interviewede

borgere, der er blevet mere afklarede ved gennemgang af deres sager og interviewene,

og for nogles vedkommende ved at de er blevet indstillet til førtidspension,

andre ved at deres handleplaner er blevet reviderede.


28

Sidegevinster

En form for sidegevinst ved projektet er, at lederne af de to eksterne institutioner i gennem

projektet har lært hinanden bedre at kende og kan have gavn af mere indbyrdes samarbejde.

Lederen af familiehuset siger:

Lederen af Beskæftigelsesenheden og jeg er de eneste to ledere fra de eksterne

institution, og jeg tror, at vi indimellem kan bruge hinanden mere. Det har vi

faktisk gjort nogle gange, f.eks. ved den sidste besparelsesrunde. Og ved at man

har mødtes gennem projektet, lærer man hinanden at kende. Nu ved jeg bedre,

hvem han er, og hvad det er, han laver, og der er nogle ting her, vi har fælles,

fordi vi begge er eksterne. F.eks. ”hvordan gør vi det i forhold til den personale

situation” og sådan noget. Det kunne jeg måske godt forestille mig, at vi også

kunne.

En anden sidegevinst var, at man i forløbet indhøstede vigtige erfaringer i forhold til organisationsændringsprocesser,

herunder det frugtbare ved at have en gruppe, der som et af

sine fokus havde at se på organisationsudvikling.

Forankring

De interviewede sagsbehandlere udtrykker, at de tror på, at den nye tværfaglighed vil blive

fastholdt. Der er ingen, der udtrykker frygt for, at den vil løbe ud i sandet. En socialsagsbehandler

siger til spørgsmålet, om de kan fastholde den nye tværfaglighed:

Ja, det tror jeg godt vi kan, fordi alle vil det. Jeg har ikke oplevet nogen, der ikke

vil det.

Om forankringen af den tværfaglige dialog siger den koordinerende konsulent:

Interviewer: Men der ligger nogle problemstillinger om, hvordan I får fastholdt

den tværfaglige dialog, der skal være i de tværfaglige team. Hvordan I vil

fastholde den og få kvalificeret den

Koordinerende faglig konsulent: Mere hvordan vi får den kvalificeret, ikke

hvordan vi får den fastholdt, for jeg mener, den er her. Det drejer sig om, hvad vi

skal blive bedre til. Jeg tror, at lige nu handler det om at få skabt en rutine. Hvor

man så kvalificerer derudfra. Det er en udviklingsproces, hvor de tværfaglige

team selv tager initiativ ved f.eks. at sige, ”nu vil vi gerne have den her borger

på”. Vi skal sikre, at der holdes et opfølgningsmøder på de tværfaglige beslutninger,

og at der laves rollefordelinger, så der følges op på de ting, der er aftalt.

Det er der, vi står nu, og processen er i gang, hvor vi skal holde dampen i kog,

omkring at tværfaglighed er helhedstænkning i sagsbehandlingen, så folk fortsat

kan se en ide med det.

Samspil mellem sagsbehandler og klient

Et af Den gode Dialogs fokuspunkter var at belyse, hvorledes de enkelte kommuners

projekter spillede ind på og eventuelt forandrede samspillet mellem sagsbehandler og

klient. Ved interviewene med de fem udvalgte klienter kunne disse ikke pege på et ændret

samspil, der eventuelt kunne hænge sammen med projektet, bortset fra i to tilfælde, hvor


29

de af undersøger interviewede klienter også havde været blandt de 10 borgere, der havde

været interviewet i forbindelse med projektet. I disse tilfælde var det begge klienters oplevelse,

at den ekstraordinære sagsgennemgang af deres sager suppleret af det ekstraordinære

interview havde bevirket, at de sammen med deres sagsbehandler havde opnået en større

fælles afklaring af problemerne og var nået længere med at udforme en relevant handleplan

for dem. I de fem klientinterview og i interviewene med deres sagsbehandlere er der til

gengæld mange udsagn fra begge sider om, at det tværfaglige samarbejde tidligere ofte har

været kendetegnet ved at være nok så problematisk.

Fra sagsbehandlerside giver flere af de interviewede medarbejdere udtryk for, at de har

oplevet et ændret samspil med deres klienter, først og fremmest fordi de gennem det

styrkede tværfaglige arbejde havde fået et bedre vidensgrundlag og opnået en bedre

forståelse af deres klienters problematik. En socialsagsbehandler giver et eksempel på,

hvad styrkelsen af det tværfaglige samarbejde har betydet i pågældendes samarbejde med

en bestemt borger. Det drejer sig om en kvinde, der havde kontakt både med socialpsykiatrien

og med en børnesagsbehandler. De tre medarbejdere holdt et ad hoc møde, hvor de

blev enige om at arbejde hen mod en revalidering af kvinden. Socialsagsbehandleren

fortæller:

Via det tætte samarbejde, jeg har med børne- og ungesagsbehandleren, som har

arbejdet med hendes barn og den del, og med socialpsykiatrien, som også ser

hende i hendes privatliv, hvor hun har det meget dårligt, og det giver mig nogle

helt uvurderlige oplysninger om, hvordan hun i virkeligheden er som menneske.

Så jeg ikke kun ser den facade, hun kom med hos mig. Og jeg tror også, at hun er

meget mere tryg ved at komme og snakke med mig nu, fordi hun ved, at jeg har

oplysningerne fra de andre samarbejdspartnere. Og det betyder, at jeg ikke

begynder at stille nogle urimelige og mærkelige krav til hende, fordi jeg har fået

en bedre helhedsforståelse af hendes liv og en mere realistisk opfattelse af, hvad

jeg kan samarbejde med hende om. Hvilket også bevirker, at hun ikke behøver at

holde den facade, som hun gjorde i starten overfor mig.

Interviewer: Hvordan reagerer hun på, at hun får at vide, at du får alt muligt at

vide fra hendes børnesagsbehandler og hendes psykiatrimedarbejder

Sagsbehandler: Hun er glad for det. Hun føler sig rigtig godt behandlet. Hun

synes, at det er god behandling, at vi arbejder sammen.

Interviewer: Hun føler sig ikke, at de andre udleverer hende til dig Det er jo en

potentiel mulighed.

Sagsbehandler: Ja, det kunne sagtens være, men det er slet ikke tilfældet med

hende. Det fungerer godt. Også fordi hun ikke har noget at skjule. Det kan godt

være, at hun syntes, hun havde det i starten, men det var fordi, hun troede, at det

var meningen, at hun skulle leve op til en eller anden forventning, jeg havde.

En børnesagsbehandler fortæller om samme problematik:

Interviewer: Afspejler det nye tværfaglige samarbejde sig direkte i, hvordan I

forholder jer til klienterne

Sagsbehandler: På en eller anden måde gør det nok, fordi du får nogle informationer,

som du ikke selv havde på forhånd, og de ligger selvfølgelig i baghovedet


30

næste gang du møder klienten. Man kan også få en anden vinkel på det, end man

måske selv havde fra starten. Fordi du kan tage udgangspunkt i al den baggrundsviden,

som de andre har. Og du kan spare tid, fordi du ikke skal spøge klienten om

den.

Interviewer: Er der nogle af dine klienter, der har sagt noget om, at de synes det

er besværligt med den måde, I arbejder sammen på, med at de har flere sagsbehandlere”

Sagsbehandler: Nej, tværtimod faktisk. Der var en af dem, som vi lavede interview

med, som syntes, det var en fordel, at vi var to, der arbejdede så tæt sammen,

fordi så var der flere vinkler på tingene.

Interviewer: Men det kan vel godt være underligt som klient, at man har en, man

snakker med noget om, og en anden, man snakker med andet om, og hvordan

hænger det sammen

Sagsbehandler: Jo, men jeg synes, vi er blevet bedre til det tværfaglige samarbejde.

Endelig siger en jobkonsulent om det samme:

Interviewer: Tror du, det nye teamsamarbejde har nogen indflydelse på, hvordan I

forholder jer til brugerne Smitter det af på samtalerne til brugerne, eller hvad I

gør i forhold til brugerne

Jobkonsulent: Det er faktisk et godt spørgsmål. Jeg vil tro, det smitter af på den

måde, at de ting, der bliver gjort, de er i hvert fald gennemtænkt. Og nu kan det

godt misforstås som om, at det var de ikke før. Men et eller andet sted må man

sige, at nu er det i hvert fald gennemdiskuteret. F.eks. et handlingsforløb. Det må

være på den måde, det smitter af, fordi der ligger en bedre viden bag den afgørelse,

der bliver truffet og alt andet lige resulterer i en bedre vejledning over for

borgeren.

Projektets betydning for samspillet mellem sagsbehandler og klient er således svært at

vurdere præcisere, først og fremmest fordi det tager tid for projektets resultater at slå

igennem til dette samspil. Og derfor også kræver et længere undersøgelsesperspektiv.


31

Afgørende forhold

Konkrete forhold ved projektforløbet

Forholdet mellem drift og projekt

Projektets handlingsplan retter sig direkte mod driften. Der er en klar sammenhæng

mellem projektets hensigter og mål og medarbejdernes daglige arbejdsopgaver. Projektets

mål er at forbedre samarbejdet mellem interne og eksterne medarbejdere med henblik på at

få en bedre vidensdeling mellem disse, et bedre helhedssyn på klientens situation, en bedre

fælles koordineret indsats samt en bedre inddragelse af klienterne. Dette i forhold til en

målgruppe, der er længerevarende kontanthjælpsmodtagere, der også har en børnesag i

kommunen. Projektet er tillige en opfølgning og videreførelse af en tidligere indført organisationsændring

med stort set de samme mål. Set i dette lys er projektet stærkt integreret i

forhold til den daglige drift.

Blandt børnesagsbehandlerne udtrykkes det, at projektet i mindre grad er integreret i

forhold til deres daglige arbejdsopgaver, herunder samarbejdsrelationer, idet flertallet af

disses samarbejdsrelationer ikke indeholdes i projektet (det drejer sig om samarbejdsrelationer

med PPR, skoler, daginstitutioner m.v.).

Medarbejderne udtrykker klart, at de kan se forbindelsen mellem projekt og drift med det

forbehold, og at det først var et stykke henne i projektforløbet, at dette blev helt klart.

Og hvor den måske vigtigste sammenhæng mellem projekt, drift og medejerskab er, at

medarbejderne netop kan se udbyttet og nytten af at deltage i projektet, at det letter dem

eller kvalificerer dem i forhold til centrale daglige arbejdsopgaver.

Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse

Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse er forbundne størrelser.

Forstået på den måde, at projektstyringen kan være mere eller mindre resultatorienteret og

mere eller mindre procesorienteret. Ligesom den kan være mere eller mindre topstyret,

med større eller mindre medarbejderinddragelse. Projektet har til en vis grad været topstyret,

dels fordi initiativet kom fra teamchefen, men også fordi sammensætningen af projektarbejdsgruppen

var helt domineret af ledere og konsulenter med kun en enkelt medarbejderrepræsentant,

samtidig med at arbejdsgruppen udarbejdede handlingsplanen uden

inddragelse af medarbejderne og i øvrigt tilrettelagde projektforløbet, også stort set uden at

inddrage medarbejderne. Hovedbegrundelserne for dette var:

• at projektet var en opfølgning af en tidligere gennemført omorganisering i

afdelingen, som var vedtaget, og hvor medarbejderne havde været inddraget

• at arbejdsgruppens arbejdsindsats var en arbejdsmæssig lettelse for medarbejderne,

fordi de blev friholdt for at påtage sig dette arbejde i en travl og stresset

arbejdsdag

• at man fra arbejdsgruppens side havde den opfattelse, at der blandt medarbejderne,

jf. den tidligere omorganisering, var stor interesse for at styrke den

tværfaglige indsats og de øvrige mål, der lå i handlingsplanen.


32

Samtidig var det arbejdsgruppens udgangspunkt, at det var meget vigtigt, at medarbejderne

– i projektforløbet – blev medindraget. Teamchefen lægger således stor vægt på, at medarbejderne

bliver inddraget i projektet. Hun siger, at hun ”vil gøre sit bedste for at få medarbejderne

inddraget så godt som muligt”. Samtidig var man i arbejdsgruppen opmærksom

på, at dens store indflydelse på projektindhold og forløb kunne være problematisk i forhold

til at få medarbejderne inddraget. Om samspillet mellem arbejdsgruppens styring og

medarbejderinddragelse siger den koordinerende konsulent:

Interviewer: Hvad tænker du om forholdet mellem arbejdsgruppens styring og

inddragelse af medarbejderne

Koordinerende faglig konsulent: Jeg har tænkt meget over det, og over om det har

været forkert, som vi har gjort. Vi tænkte, at arbejdsgruppen lavede de forudgående

og forberedende processer for at spare medarbejderne og så senere inddrage

medarbejderne, når processen blev mere konkret i forhold til medarbejderens

dagligdag.

Interviewer: Hvis du i dag skulle læne dig lidt tilbage og sige, ”hvad kunne have

været gjort anderledes, og hvad er det virkelig vigtige, for at det lykkes

fremover”

Koordinerende faglig konsulent: Jeg ved ikke, om der kunne have været en større

medarbejderinddragelse, end vi har gjort. Om det havde bevirket noget andet, og

hvad det ville havde betydet for processen Man skal have respekt for processer.

Og have øje for, at når vi selv synes, det er en god ide, så er det ikke sikkert, at

alle synes det. Jeg synes, det var fint i starten, hvor vi satte os ned og sagde: ”Vi

har den her borger. Vedkommende har været i systemet i så og så mange år. Her

har vi i virkeligheden en mulighed for, at se på, hvad var det der gik godt, og hvad

var det der gik skidt i forløbet. Og hvad kan vi lærer af det, og hvad siger

borgeren i øvrigt selv om det Hvordan kommer vi videre” Det kan vi lære af,

det var fremadrettet. Det synes jeg virkeligt var godt, men det er ikke alle, der

synes, det var så spændende. Og det handler blandt andet om dagligdagens pres.

Selvom udgangspunktet har været et relativt topstyret projekt i den indledende fase med en

relativt begrænset medarbejderinddragelse, lykkedes det senere at engagere og involvere

medarbejderne. At det blev tilfældet hænger i hovedsagen formodentligt sammen med to

ting: 1) At projektet var rettet mod centrale arbejdsopgaver i den daglige drift, og at medarbejderne

kunne se dette og nytten i det. 2) Et vel planlagt og vel gennemført uddannelsesforløb.

Uddannelsesforløbet

Som nævnt er det en gennemgående opfattelse, at medarbejdernes engagement og aktive

indragelse i projektet fik sit gennembrud ved det tilrettelagte uddannelsesforløb. Det har

været helt centralt for det vellykkede uddannelsesforløb, at man arbejdede med egne virkelige

sager, at borgeren havde været inddraget via interviewene, at de relevante samarbejdsparter

var med, og at medarbejdere fik nogle ’aha-oplevelser’, fordi ”der faktisk var noget,

der kunne rykke i en sag – at det lykkedes”, hvilket undersøger tolker i den retning, at

medarbejderne netop oplevede udbytte og nytte ved at deltage i forhold til deres egne


33

virkelige og centrale arbejdsopgaver. Man kunne også sige, at medarbejderne fik konkrete

og virkelige eksempler på, hvordan et tværfagligt samarbejde kunne kvalificere eget

arbejde og indsatsen over for borgeren, hvilket motiverer og gør projektets videre forløb

meningsfyldt for dem. I hvert fald siger stort set alle interviewede, at det er efter uddannelsesforløbet,

at medarbejderne for alvor engagerer sig i projektet.

I forbindelse med den tilrettelagte uddannelse var det planen at lave en opfølgning- og

opsamlingsdag i januar 2003. Det blev ikke til noget af de tidligere nævnte grunde. På

trods af disse rimelige grunde er det i undersøgers øjne kritisabelt, fordi det i et projektforløb

er vigtigt at følge op og evaluere, hvad der kom ud af forløbet, og hvorfor det gik

som det gjorde – med henblik på at blive bedre rustet til fremtidige forløb. Også fordi der

var udbredt konsensus om, at netop uddannelsesforløbet havde været afgørende for

medarbejdernes engagement og involvering i projektet.

Projektkonsulenter og statusnotat

Bortset fra arbejdsgruppen har de interviewede medarbejdere stort set ikke noget kendskab

til konsulenterne, mens medarbejderne kender til statusnotatets eksistens, hvor nogle har

læst det, andre ikke, men det har ikke været diskuteret mere samlet i noget medarbejderfora.

Blandt de, der har læst det, er kommentarerne positive: ”at det var spændende, at konklusionerne

var rammende, at det også var spændende at læse om de andre kommuner”.

Medlemmerne af arbejdsgruppen har selvsagt vurderinger af konsulenternes rolle for

forløbet og om statusnotatet. Lederen af Beskæftigelsesenheden siger om konsulenternes

rolle i forløbet:

Jeg synes egentlig, de har gjort det meget godt. Man kan altid gå ind og vurdere

og sige, at de kunne have gjort det anderledes, men som helhed må jeg sige, at de

har gjort det godt.

Interviewer: Hvis du skulle foreslå, hvordan det kunne have været bedre, hvordan

skulle det så have været

Leder: Vi er alle sammen i den situation, at vi alle er stressede, vi har ikke nok tid.

Det ville måske også være en øvelse at prøve at lave sine egne pauser og

reflektere.

Den koordinerende faglige konsulent har følgende overvejelser om konsulentfirmaet

Lundgaards rolle:

Interviewer: Hvad er din vurdering af konsulentfirmaets rolle i forhold til forløbet

af Den gode Dialog

Koordinerende faglig konsulent: Jeg opfatter dem som tovholdere i forløbet i

forhold til de5 kommuner. De indkalder og hører, hvordan det går. De skal sikre

sig tilbagemeldingerne til Socialministeriet. De garanter for de samlede forløb.

De har været der og brugt tiden, når jeg har haft brug for sparring. Sparringen

har været faglig relevant og konstruktiv. Det kunne i virkeligheden have været

sjovt, hvis de havde været mere inde i forløbet.


34

Interviewer: Ligger der i det, at de skulle have været lidt skrappere og gået mere

til jer

Koordinerende faglig konsulent: Ja.

I august 2002 udsendte Center for Forskning i Socialt Arbejde et statusnotat, hvor vi

redegjorde for vores foreløbige indtryk fra den første undersøgelsesrunde i de fem

kommuner. Om statusnotatet siger hun:

Interviewer: Hvad er din vurdering af statusnotatet

Koordinerende faglig konsulent: Rigtig godt. Det giver mange refleksioner på,

hvad vi kunne gøre bedre. Jeg synes, måden, I har stillet det op på, er enormt god.

Det med at kaste nogen overvejelser ud om, hvordan man også kunne tænke. Det

giver refleksioner: ”Hvordan holder vi de fagmøder, hvordan kunne vi gøre

noget mere ud af dem Hvordan kunne konsulenternes tovholderfunktion gøres

endnu bedre Hvordan kunne sagsdrøftelserne blive mere udbytterige”. Det har

i hvert fald givet mig meget. Også på vidensdelingsområdet, hvor I filosoferer lidt

over, hvordan er det, vi deler viden og om, hvad er faktuel viden, hvad er hypotetisk

viden, hvad er fordomme Fordi det er noget af det, vi måske bruger for

meget tid på i vores sagsdrøftelse. Det at vi tror, vi ved en hel masse. Det er

generelt for sagsbehandlingen alle steder, tror jeg. Det synes jeg er rigtig, rigtig

interessant.

Interviewer: Har I diskuteret notatet i arbejdsgruppen

Koordinerende faglig konsulen: Ja, det har vi. Vi har alle læst det, og så har vi

meldt tilbage på det, og generelt syntes man, at det var godt.

Interviewer: En ting er, at man syntes, det er godt, en anden ting er, om man

faktisk bruger det

Koordinerende faglig konsulent: Ja, men der synes jeg, at du er meget hurtig. I

meldte ud i august, og vi er en stor organisation, og vi skal have tid og mulighed

for at implementere det.

Andre konkrete forhold og begivenheder

Besparelser, økonomi

Budgetbesparelser har haft stor indflydelse på forløbet og i en vis periode nærmest sat det i

stå. En faglig konsulent fortæller:

Interviewer: Er der andre forhold, der har haft indflydelse på, hvordan forløbet

har været

Faglig konsulent: Jo, budgettet har helt klart haft og har indflydelse, fordi der er

en rammebesparelse på vores beskæftigelsesområde. Folk herinde er usikre på,

om de fortsætter herinde efter nytår.

Interviewer: Rammer det jer herinde på Rådhuset, eller er det kun Beskæftigelsesenheden


35

Faglig konsulent: Det er Beskæftigelsesenheden og så i Familiehuset, hvor man

har valgt ikke at genbesætte en stilling. Så der er nogle usikkerhedsmomenter, der

spiller ind. Især i Beskæftigelsesenheden, hvor de kan være i tvivl, om de måske

bliver nedlagt.

Lederen af Beskæftigelsesenheden fortæller om samme sag:

Der er besluttet en ramme, der giver muligheden for, at aktivere kontanthjælpsmodtagere

her i projektet. Den indeholder personale- og driftsudgifter. Og på den

ramme skal jeg spare knap en halv million. Det vil sige, at jeg selvfølgelig som

leder kan gå ind og spare på driftskroner, og jeg kan spare på det personalemæssige,

men når det er sådan en forholdsvis lille afdeling, så er det klart, at det

må ramme personalet. Med mindre – og det er det, vi er ved at drøfte – at vi kan

komme med noget nyt. Så vi er inde i nogle voldsomme besparelser, jeg skal

måske ud og fyre folk. Så folk siger – de er jo trykket på brødet – ”Den gode

dialog, hvad er det for noget”

Interviewer: Du siger at det er ret vanskeligt at føre en god dialog i sådan et

projekt, når man har fyringer

Leder: Ja, det er klart. Der er hårde odds mod intentionerne, når vi er i fare for

simpelthen at blive nedlagt.

Det er åbenbart, at frygten for besparelser, der indebærer personalereduktioner, har haft

stor indflydelse på projektforløbet og i kortere periode sat projektet i stå, og på den måde

udgjort en meget væsentlig barriere for projektets gennemførelse. Man fandt en løsning,

hvor der blev fyret en medarbejder på Beskæftigelsesenheden, samtidig med at en anden

stilling ikke blev besat i Familiehuset, og hvad der formodentligt var meget vigtigt; fandt

denne løsning relativt hurtigt, hvorefter projektet kunne ’genstartes’ med det planlagte

uddannelsesforløb.

Arbejds- og tidspres

Der er i undersøgelsen ikke foretaget nogen form for tidsstudier af medarbejdernes tidsforbrug

og travlhed. Men der er i undersøgers øjne ikke tvivl om, at der generelt blandt medarbejdere

er tale om et stort arbejdspres, hvilket også udtrykkes i mange af interviewene.

Arbejdspresset kan dog næppe siges at have udgjort nogen alvorlig barriere eller hæmmende

faktor i forhold til projektforløbet, jf. de opnåede resultater. På den anden side fremgår

det af mange af interviewene, at arbejdspresset er en særdeles virksom faktor i den betydning,

at medarbejderne i deres overvejelser om deres involvering i projektet afvejer deres

tidsmæssige involvering i dette i forhold til dagligdagens oplevede arbejdspres. En afvejning,

der som tidligere fremhævet i meget høj grad afhænger af, om de synes, at projektet

kan bidrage til at kvalificere deres egen arbejdsindsats i forhold til centrale arbejdsopgaver.

Manglende foranstaltninger eller tilbud

En sagsbehandler fremhæver, at en hindring for den rigtige indsats er:

At vi simpelthen ikke har haft de rigtige tilbud.

Et eksempel på manglende relevante tilbud er på sygedagpengeområdet, hvor det ofte er

tilfældet, at det ikke lykkes med fleksjobbet, hvorfor borgeren vender tilbage til sagsbe-


36

handleren, der har meget svært ved at finde et nyt relevant tilbud. Problemer med manglende

relevante tilbud til borgere er måske et undervurderet problem, fordi medarbejderne er

mere eller mindre nødt til at arbejde efter ’de forhåndenværende søms princip’, når de skal

finde et tilbud eller en foranstaltning inden for en given tidshorisont, eller fordi der er åbne

retningslinier eller traditionsbundne praksisser for, at man bruger bestemte tilbud og foranstaltninger.

Lidt polemisk kan man sige, at Den gode Dialogs hensigter, om at styrke det tværfaglige

samarbejde og opnå et mere kvalificeret vidensgrundlag i sagerne og en mere kvalificeret

inddragelse af klienterne, er af begrænset værdi, hvis man ikke har relevante foranstaltninger

og tilbud på indsatssiden.

Andre forhold

Fra flere sider nævnes det, at en støttende faktor for det interne tværfaglige samarbejde på

rådhuset har været, at man ved den første strukturændring også flyttede rundt på medarbejdernes

fysiske placering, så de, der var i de samme tværfaglige team, fik kontorer tæt ved

hinanden.

En faktor der har skabt usikkerhed i forløbet er planer om at oprette en ny fælleskommunal

jobdformidlingsenhed. En faglig konsulent fortæller:

En anden ting, der har haft indflydelse på projektforløbet, er, at vi regner med, at

vi skal have en fælles formidlingsenhed. Og det betyder en ny organisering herinde,

fordi i hvert fald to jobkonsulenter skal flytte ud til formidlingsenheden.

I Familiehuset har det tillige spillet ind, at der har været en del personaleudskiftning,

hvilket selvsagt har betydet, at nye medarbejdere har skulle introduceres til projektet.

Generelle strukturelle og kulturelle forhold

Ledelsesstruktur og kompetenceforhold

Teamchefen er ansvarlig leder for afdelingen. Der er i organisationen ingen egentlige

mellemledere. Den koordinerende faglige konsulent og de øvrige faglige konsulenter har

ingen formel kompetence. Den faglige kompetence er i vid udstrækning lagt ud til den

enkelte sagsbehandler inden for kompetenceplanens rammer. Det er fra teamchefens side

en udtalt holdning, at medarbejderne skal have uddelegeret stor kompetence. I interviewet

med teamchefen fortæller denne, at der er tale om en organisation, hvor man ønsker få

ledere i forhold til medarbejderne, at der er en relativ flad struktur med stor uddelegeret

kompetence til medarbejderne. Med dette udgangspunkt har man ønsket at styrke medarbejdernes

faglighed og kvaliteten af indsatsen med de faglige konsulenter. Den koordinerende

faglige konsulent har til opgave at styrke konsulenternes faglighed og indbyrdes

koordinering. Det sker blandt andet på de faste konsulentmøder hver fjortende dag.

I en sådan konstruktion kan der være uklarhed, om der er en virksom uformel kompetence

på spil, selvom den ikke findes formelt. Med andre ord, om den koordinerende faglige

konsulent reelt agerer som en form for souschef, og de faglige konsulenter som mellemledere.

På spørgsmålet om det første siger teamchefen:


37

Interviewer: Er den koordinerende fagkonsulent en blanding mellem projektmedarbejder,

koordinator for de faglige konsulenter og så lidt en souschef for dig

Teamchef: Det sidste er hun slet ikke, f.eks. har hun ingen kompetence i forhold til

økonomi og personale. Der har jeg ansvaret, men vi skal til at evaluere, om vi

skal have en souschef. Man har haft den holdning i organisationen, at vi ikke ville

have souschefer, at der skulle være så få ledere som muligt pr. medarbejder. Men

det diskuteres nu, hvor vi i forvaltningen nu kun er 6 chefer tilbage, før var vi 14.

Og der er et dilemma mellem få chefer med mange opgaver og mange medarbejdere,

og det at medarbejderne gerne vil have flad struktur med direkte kontakt til

ledelsen.

Den koordinerende fagkonsulent udtrykker sig på linie hermed og tilføjer:

Teamchefen er personaleleder, og jeg er faglig konsulent. Der er en glidende

grænse mellem, hvornår er det en faglig problemstilling, og hvornår er det et

personaleproblem. Det drøfter vi indbyrdes.

Interviewer: I mine øjne kan der være tale om glidende overgange. Et eksempel:

Hvis du sidder med en sagsbehandler, og sagen er simpelthen for dårligt belyst på

nogle afgørende punkter. Og hvis det gentager sig som et mønster, så er du vel

nødt til at tænke på, at kvaliteten af den sagsbehandling, som den sagsbehandler

laver, ikke er god nok, og så er det vel på vej til at blive et personaleproblem. Har

der været problemer med det

Koordinerende faglig konsulent: Nej, det har der ikke. Jeg synes ikke, det er noget

problem, Men selvfølgelig giver det anledning til at overveje, hvor er jeg henne

nu Og hvornår er det er mig, der går ind og snakker med sagsbehandleren, og

hvornår er det, teamchefen skal overtage og tale med pågældende. Det taler vi så

om, og jeg synes, vi har et utroligt godt samarbejde.

Interviewer: Og I kan godt håndtere de grænser, som vi snakker om nu: ”hvornår

er det dig og hvornår er det mig”. Og det er der ingen konflikter med

Koordinerende faglig konsulent: Overhovedet ikke.

Blandt medarbejderne udtrykkes der en vis usikkerhed om den koordinerende faglige

konsulents rolle i forhold til ledelsen. Ikke i form af kritik af, hvordan den faglige koordinator

udfører sit arbejde eller i form af kritik af teamchefen, men i form af usikkerhed om

koordinatorens rolle og arbejdsmæssige opgaver. En medarbejder siger således, at ”hun

reelt er souschef”, og at hun af teamchefen får opgaver, ”som kunne være souschefopgaver

med en bestemt kompetence”. I forhold til den faglige koordinator var det undersøgers

observation, som også bliver underbygget i flere af interviewene, at den faglige koordinator

har en enorm arbejdsbyrde på sine skuldre med en kolossal mængde meget forskellige

arbejdsopgaver på forskellige niveauer, lige fra at være telefonvagt for en sygemeldt

sagsbehandler til at udfærdige udkast til socialpolitiske oplæg til socialudvalget. En

arbejdsbyrde og sammensathed i arbejdsopgaver, der i længden forekommer undersøger

betænkelig generelt. Og også betænkelig i forhold til Den gode Dialog, hvor den koordinerende

faglige konsulent har en nøglerolle som kontaktperson for projektet, men i høj

grad også som faglig koordinator for de faglige konsulenter i forhold til at sikre det faglige

niveau i det tværfaglige samarbejde. Først og fremmest fordi det kan give usikkerhed


38

blandt medarbejderne om, hvem der har kompetencen til at fastlægge det faglige niveau,

herunder ikke mindst hvornår det faglige niveau er uacceptabelt.

Om sin kompetence i forhold til sagsbehandlerne siger den koordinerende konsulent:

Interviewer: Hvis jeg vender tilbage til din kompetence i forhold til sagsbehandlerne:

Hvad ville der ske, hvis f.eks. en børnesagsbehandler laver en indstilling,

som du er helt uenig i, hvor ligger kompetencen så

Koordinerende faglig konsulent: Den ligger hos sagsbehandleren, men jeg betragter

det som en proces, hvor man går ind i en dialog, og vi er jo alle fagpersoner,

så vi ved godt, hvad det handler om. Vi drøfter på forskellige niveauer, og jeg

opfatter meget, at min rolle er at få belyst sagen hele vejen rundt. Og sikre den

faglige kvalitet.

Interviewer: Jeg er ikke ude på at konstruere et problem, men hvis der er uenighed

mellem dig og en sagsbehandler, så er der et kompetenceproblem, der skal

afklares, ville jeg gætte på, men du ser ikke nogle problemer i det

Koordinerende faglig konsulent: Nej, det gør jeg ikke, overhovedet ikke. Jeg har

aldrig oplevet, at det var et problem.

Interviewer: Møder du usikkerhed fra dine medarbejdere, altså både de faglige

konsulenter men også sagsbehandlerne, om de er usikre på din rolle I spillet

mellem det fagligt vejledende, rådgivende og så det ledelsesmæssige og

kvalitestsikrende

Koordinerende faglig konsulent: Jeg ved ikke, om folk er usikre på det. Det kan de

måske nok være en gang imellem, men jeg tror, folk overvejende opfatter mig som

den faglige konsulent, det tror jeg, og slet ikke som personaleleder. Det er dér

grænsen går.

En anden konsulent ser heller ikke problemer med at skulle være faglig sparringspartner og

samtidig ikke have nogen kompetence:

Interviewer: Oplever du problemer med på den ene side at skulle være faglig

konsulent og på den anden side ikke have kompetence

Faglig konsulent: Jeg oplever ikke, at der er problemer med det. Bortset fra, at vi

har en del nye medarbejdere, sagsbehandlere, som kommer fra andre kommuner,

hvor kompetencen har været mindre. Det er meget nyt for dem at have den store

frihed, og det kan i starten være skræmmende for dem.

I interviewene udtrykkes der i øvrigt generel tilfredshed med ledelsen, at teamlederen er

tilgængelig og åben i forhold til at diskutere og tage sig af såvel faglige, organisatoriske

som personalepolitiske problemstillinger. Og tilsvarende udtrykkes der fra medarbejderside

også tilfredshed med den koordinerende faglige konsulent såvel som med de andre

faglige konsulenter.

Karakteristisk ved afdelingens ledelsesstruktur og kompetenceforhold er:

• En forholdsvis flad struktur uden egentlige mellemledere


39

• En for alle medarbejdere tilgængelig teamchef

• En meget travl koordinerende faglig konsulent med mange og meget

forskelligartede arbejdsopgaver og uden nogen formel kompetence

• Faglige konsulenter uden formel kompetence

• Medarbejdere med relativ stor egenkompetence

I denne relativt flade organisation er der som fremgået nogen usikkerhed blandt medarbejderne

om den koordinerende og de øvrige faglige konsulenters rolle og reelle kompetence.

Formelt er der ikke tvivl om, at de er uden kompetence, men der er en vis uklarhed om,

hvorvidt det også er tilfældet i virkeligheden. Der er observeret eksempler på, at den koordinerende

faglige konsulent har fungeret nærmest som ’oversagsbehandler’ uden kompetence,

hvilket kan være problematisk og ses som udtryk for uklare kompetenceforhold, som

kan gøre medarbejderne usikre på egen kompetence og rolle.

På den baggrund kunne det måske være organisatorisk frugtbart at få afklaret det forhold

ved f.eks. at diskutere fordele og ulemper ved konsulentvirksomhed uden kompetence,

sammenlignet med faglige konsulenter med mellemlederstatus, med henblik på at afklare

denne organisatoriske uklarhed. Også fordi der ud over kompetenceproblematikken ligger

nogle klare udviklingsopgaver i forhold til yderligere at indholdsbestemme de faglige

konsulenters arbejdsopgaver.

Et andet dilemma i relativt flade organisationer er strømmen af informationer: Får alle

medarbejdere alle informationer, dvs. at de forskellige medarbejdere får en masse for dem

irrelevante informationer. Eller omvendt: Får de forskellige medarbejdere netop de informationer,

der er relevante for dem. Det har ikke været et undersøgelsesfokus, men den

faste og differentierede mødestruktur har blandt andet til hensigt at sikre et ’balanceret’

informationsflow jf. næste afsnit.

Fælles praksis, fælles kultur

Faste fora og mødestruktur

I afdelingen er der en række faste møder i forskellige faglige fora, der, som det er

fremgået, er blevet ændret noget under projektforløbet. Ved undersøgelsens afslutningstidspunkt

var de vigtigste møder, der er relevante i forhold til forandringsområdet,

følgende:

• Faste møder for hele teamet:

- Informationsmøde hver mandag kl. 8.50-9.00

- Fælles informationsmøde af mere orienterende art hver anden onsdag kl.

8.30-10.00

- Emne/holdningsmøder med drøftelse af fælles holdninger, procedurer,

metoder m.v. en gang om måneden kl. 13.30-15.30


40

• Teammøder i de tværfaglige teams med drøftelse af tværfaglige problemstillinger,

udarbejdelse af handleplaner m.v. vedrørende tunge og komplekse

borgere en tirsdag hver anden måned kl. 8.30-10.00

• Ad hoc teammøder i de tværfaglige team, hvor aktuelle sager drøftes med

aktuelle kollegaer hver anden tirsdag kl. 8.30-10.00

• Fagspecifikke møder med drøftelser af det faglige område, niveaulægning m.v.

hver anden tirsdag kl. 8.30-10

• Fagkonsulentmøder med drøftelse af forskellige opdukkede faglige

problemstillinger, konsulenternes rolle m.v. hver 14. dag i halvanden time samt et

frokostmøde en gang om ugen

• Møde mellem teamleder og henholdsvis leder af Beskæftigelsesenheden og af

Familiehuset en gang ugentligt.

• Halvårlig temadag om afdelingens forskellige arbejdsområder med socialudvalget.

Denne faste og differentierede mødestruktur er vigtig for at sikre et relevant informationsflow

i afdelingen og meget central, fordi den giver rammerne for forskellige diskussionsfora

og sparringsfora.

Fælles kultur, viden og vidensdeling, dokumentation og evaluering

Kulturbegrebet indeholder mange forskellige elementer. Som et af elementerne i organisationskulturen

indgår den samling af særlig viden og erfaringer, aktørerne i organisationen

besidder som fællesviden eller som viden, aktørerne kan få adgang til. Denne viden og

disse erfaringer afhænger af, i hvor høj grad man deler den, og i hvor høj grad man dokumenterer

og evaluerer på arbejdsområdet. Dokumentationen drejer sig især om at kunne

producere viden om f.eks. klienternes problemer og ressourcer, hvilke metoder og foranstaltninger

man anvender og ikke mindst, hvad der kommer ud af det, og dvs. evaluering af

indsatsen. Vidensdeling drejer sig i hovedsagen om at synliggøre og dele den viden og de

erfaringer, medarbejderne har og bruger i deres arbejde med ledere, kollegaer og samarbejdsparter

m.fl.

Som det er fremgået, er det det helt dominerende synspunkt, at der er sket et kvalitativt løft

i vidensdelingen mellem de tværfagligt samarbejdende medarbejdere i arbejdet med de

konkrete borgere, der har været taget op på de tværfaglige møder. Og at dette løft først og

fremmest har bestået i et bedre, fyldigere og mere helhedsorienteret billede af pågældende

borgers problematik. Man kan også sige, at på sagsniveau er der tale om mere udbredt og

kvalitativt bedre vidensdeling mellem medarbejderne. Med hensyn til hvilke værktøjer og

metoder, man bruger i sagsbehandlerarbejdet, kan det konstateres, at der ikke er tale om

nogen fælles praksis, ligesom man heller ikke tværfagligt systematisk har diskuteret og

sammenfattet erfaringer om forskellige klienttyper eller fælles klientproblematikker, eller

bredere erfaringer med forskellige metoder og indsatser i forhold til forskellige typer

problemer, herunder resultater af indsatsen. Ligeså værdifuld, som vidensdeling om den

konkrete borger måtte være for dennes afklaring og for at udarbejde en realistisk og

relevant handleplan, ligeså frugtbart forekommer det undersøger at tage det næste trin i

vidensdeling eller erfaringsopsamling, hvor man på et lidt højere niveau deler hinandens

viden og erfaringer om forskellige klienttyper, fælles klientproblematikker, forskellige


41

metoder og indsatser, og de resultater man har set. Vidensdeling af denne karakter har man

kun sporadisk praktiseret – eller nået i processen, skulle man måske sige.

Løbende systematisk dokumentation eller evaluering af indsatsen i forhold til hele

målgruppen har ikke været et mål i projektet, mens en evaluering af arbejdet med og

indsatsen over for de 10 udvalgte borgere har været det. Men som tidligere fortalt var den

opfølgningsdag på uddannelsesforløbet, hvor det skulle have foregået, udskudt og ikke

afholdt ved undersøgelsens afslutning.

Evaluering af organisationsændringen er tidligere nævnt. Det vigtige var, at man foretog en

systematisk evaluering, der fik betydning, idet man på baggrund af denne optøede den

tidligere meget rigide tværfaglige mødestruktur.

Diskussionskultur, proces- læringsorientering

Diskussionskultur drejer sig om, hvordan praksis og normer er for, om man diskuterer, og

hvordan man gør det: Tales der åbent om tingene eller pakkes de ind under gulvtæppet

Er uenighed tilladt eller eksisterer der en falsk konsensus Overhører eller sylter man

afvigende synspunkter Går man til biddet og indholdet eller væver man uden om Er det

tilladt at stille spørgsmål, specielt kritiske spørgsmål ved gældende praksis I tilfælde af

ubehagelige eller kritiske spørgsmål: Går man efter bolden eller efter personen Eller mere

generelt: behandler man den anden diskussionspart respektfuldt eller nedladende Er tvivl

eller usikkerhed tilladt, eller skal man gardere sig under en falsk sikkerhed/facade Er det

accepteret, at man kan tage fejl, eller skal det skjules Der kunne føjes mange flere spørgsmål

til, for de menneskelige kommunikationsformer er om end ikke uendelige så uhyre

mangfoldige. Men det centrale er måske om diskussions- og kommunikationsformerne er

åbne, ’sandhedssøgende’, ærlige og autentiske, trygge og gensidigt respektfulde.

At diskussionskulturen er vigtig, er der enighed om blandt de fleste organisationsteoretikere,

først og fremmest fordi

• den er afgørende for autensiteten og klarheden i de værdier, holdninger, viden og

kundskaber, der udgør beslutningsgrundlaget for praksis

• den er afgørende for aktørernes indbyrdes anerkendelse og respekt og dermed for

deres samarbejdsrelationer.

Samtidig er det af ovennævnte grunde svært præcist at karakterisere en given diskussionskultur,

men ud fra interviewene skal der gives nogle bud. En jobkonsulent karakteriserer

den tværfaglige diskussionskultur på følgende måde:

Interviewer: Har der været vigtige holdningsforskelle på de tværfaglige møder

Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke, men måske lidt indbyrdes fordomme, kan

man sige. F.eks. kan der være en børne- og ungesagsbehandler, som sidder og

tænker, ”hvad er det de laver med de voksne, hvorfor skal de tvinges i arbejde, nu

hvor det er vigtigt, vi kigger på forældreskabet og det, der har med børnene at

gøre i stedet for". Hvor jeg nogle gange kan opleve spørgsmål fra børne- og

ungesagsbehandleren, der tyder på, at pågældende tænker, ”har I nu tænkt jer

om”. Og det bliver jeg jo lidt provokeret af, for selvfølgelig har vi det.

Interviewer: Har I taget det op og diskuteret det direkte på de tværfaglige møder


42

Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer utroligt meget på hvert møde, og efter hvert møde

snakker vi om, hvordan mødet gik.

Interviewer: Så det er ikke noget, der får lov til at ligge under gulvtæppet

Jobkonsulent: Nej, det synes jeg ikke. Jeg synes, vi tager det op, og der er’ no

hard feelings’.

En socialsagsbehandler siger om diskussionskulturen:

Interviewer: Har du oplevet forskellige opfattelser af, f.eks. hvad man skal gøre

eller forskellige opfattelser af brugerens problematik

Sagsbehandler: Ja, ja det har jeg da, og det har så været til diskussion.

Interviewer: Har I kunnet I diskutere det igennem

Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, at vi har gjort. Jeg har ikke oplevet, at man ikke

kunne nå til enighed, at der ikke har været lyttet til mine synspunkter Og det

gælder både i forhold til Beskæftigelsesenheden og til daghøjskolen. Man vil det

samme, og det er jo ikke mit behov, det drejer sig om, det er borgerens behov, der

er i spil.

Interviewer: Man kan være uenige, men det vigtige er, om man kan snakke sig

frem til en form for enighed. Er det det, du siger

Sagsbehandler: Ja, det synes jeg, at vi kan. Det kan f.eks. være, at det handler om,

hvad det er for en holdning, jeg har til familiearbejdet. Hvis familien ikke fungerer,

så synes jeg, at det kan være svært at tro på, at en aktiveringsindsats kan

fungere. Energien er bundet på andre måder, så på den måde går det også på, om

man går ind og anerkender det, der sker i familiearbejdet. Og måske sætter farten

lidt ned, så det passer sammen.

De faglige konsulenters opgave er blandt andet søge at kvalificere arbejdet sammen med

sagsbehandlere, der har en relativ stor egenkompetence. Om dette og diskussionskulturen i

afdeling siger en faglig konsulent:

Interviewer: Hvordan arbejder du med beslutninger, når sagsbehandlerne har så

relativt stor egenkompetence

Faglig konsulent: Jeg synes, at det er spændende at arbejde med måder at tage

beslutninger på, og det eksperimenterer vi lidt med. Vi har ikke så meget struktur

på det endnu. Vi er ved at lave en håndbog, der skal være en afdelingshåndbog.

Men vi er ikke en afdeling, der vil skrive alting ned til detaljen. Og i den forbindelse

diskuterer vi i afdelingen om, hvem der skal gøre hvad, og hvordan vi skal

forholde os til det. Et eksempel kunne være om, hvordan vi forholder os til en

borger, der kommer og siger, ”jeg har tabt min pung igen”, hvor vi oplever, at

personalet siger: ”Kan I ikke bestemme, hvordan vi forholder os til det”. Og det

vil vi så ikke. Det er et spørgsmål, hvor vi skal have en diskussion. Derfor har vi

forsøgt at tage sådanne diskussioner på afdelingsmødet, hvor vi simpelt hen

kaster det ud i nogle grupper og siger, ”Diskutér, og kom tilbage med alt det

input der er”. Så er der en summetid, og så går vi som faglige konsulenter


43

sammen og siger, at det bliver denne beslutning, for det er den, vi kan argumentere

for, er den bedste. Og på den måde bliver beslutningerne til i et samspil

mellem medarbejderne og os. Der ligger jo en masse holdninger og værdier bag

beslutningerne, og det er noget med at få taget de holdningsdiskussioner. Nu er

det ikke altid sikkert, at vi får sådanne holdningsdiskussioner, fordi vi efterlyser

dem. Nogle gange vil folk godt bare have en udmelding. Hvis ledelsen siger ”gør

sådan”, så er det fint, og det er her, vi siger, at vi skal have holdningsdiskussionerne.

Så vi tager det op på det månedlige afdelingsmøde, hvor der nogle gange

sker det bag efter, at vi har en masse faglige debatter op og ned ad gangen – så

der var gang i den faglige diskussion. Jeg synes, at det er meget vigtigt, at det

bliver interessant at snakke fagligt og diskutere fagligt. Det rykker noget, tror jeg,

holdningsmæssigt. Det gør, at vi får en fælles måde at arbejde på.

Ovennævnte citater karakteriserer helt overvejende den herskende diskussionskultur positivt.

Det stemmer nogenlunde overens med de observationer, som undersøger har foretaget

ved et afdelingsmøde, et møde i arbejdsgruppen og to teamgruppemøder, hvor undersøger

også oplevede en relativ åben, engageret og nysgerrig diskussionsform – med det forbehold,

at der på afdelingsmødet, der havde overvejende informativ karakter, var en vis

tilbageholdenhed.

Det er vanskeligt mere præcist at analysere en given diskussionskultur, og undersøgelsesmæssigt

ville det kræve flere deltagerobservationer af diskussioner i de forskellige fora. Ud

fra de foretagne observationer underbygges de positive udsagn om diskussionskulturen,

med en undtagelse og nogle forbehold. Undtagelsen var en observation meget tidligt i

forløbet, hvor undersøger overværede et møde om Den gode Dialog med medarbejdere fra

Beskæftigelsesenheden, Familiehuset og sagsbehandlere fra rådhuset. På mødet var der

gnidninger, diffuse overordnede kritikker, formodentligt skjulte dagsordner, ikke megen

åben eller afklarende spørgen. Kort sagt en nok så uklar og lukket diskussionsform, der slet

ikke svarer til de samme deltageres interviewudsagn om diskussionskulturen ved projektets

afslutning. Det hænger givetvis sammen med en positiv udvikling i diskussionskulturen,

som der hersker stor tilfredshed med, men det kan også sætte spørgsmålstegn ved, om

medarbejderne i interviewene måske idealiserer diskussionskulturen noget. Et forbehold

ved vurderingen af den positive diskussionskultur er, at den er blevet belyst i et forløb,

hvor der har været meget få vigtige uenigheder og konflikter. Og den alvorlige test på en

diskussionskultur er netop ved betydningsfulde uenigheder og konflikter.

Spørgsmålene om resultatorientering, proces- og læringsorientering handler i et kulturperspektiv

om, i hvor høj grad man i organisationen lægger vægt på henholdsvis resultater,

processer og medarbejderlæring. ’Man’ er i denne sammenhæng alle aktører, som i større

eller mindre grad er med til understøtte, reproducere, forny eller modarbejde den dominerende

kultur. Det skal måske understreges, at forholdet mellem resultat-, proces- eller

læringsorientering, ikke er et spørgsmål om enten - eller, men snarere et spørgsmål om

vægtning mellem dem. Lidt firkantet kan man sige, at

• resultatorientering er uomgængelig, fordi den sociale lovgivning generelt har til

formål at tilbyde en indsats, der som resultat skal have, at den forebygger,

afhjælper eller løser sociale problemer. En større grad af resultatorientering

handler om, hvor systematisk man evaluerer indsatsens resultater, og i hvor høj

grad man ændrer praksis for at opnå bedre resultater


44

• procesorientering handler om, i hvor høj grad man er bevidst om de forhold,

midler og metoder, der fører – eller ikke fører – til de givne eller ønskede

resultater, og om man tilrettelægger sine handlinger udfra denne bevidsthed

• læringsorientering udtrykker bredt, i hvor høj grad man uddrager erfaringer af sin

praksis og tilrettelægger forløb, hvor hovedfokus er læring og forståelse for

klientens problematik og for egen rolle i forhold til en given praksis

Forenklet og lidt polemisk kan man sige, at

• uden resultatorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvad der kommer ud

af indsatsen.

• uden procesorientering arbejder man i blinde i forhold til, hvorfor resultaterne af

indsatsen blev, som de blev

• uden læringsorientering arbejder man tavst, dvs. uden bevidsthed om hvorfor

både resultater og processer blev, som de blev, og man lærer derfor hverken af

sine fejl eller succeser

Det er meget vanskeligt at måle graden af og vægten mellem resultat-, proces- og læringsorientering

i en organisation, men et vigtigt hovedfokus er, i hvor høj grad man i organisationen

kan se udtrykte holdninger i forhold til de tre orienteringer og om omfanget og arten

af handlinger og tiltag, der bevidst sigter på at indsamle erfaringer og viden om dem, samt

om disse erfaringer og viden bliver omsat til handling.

Generelt er det undersøgers indtryk, at der i nærværende tilfælde er tale om en organisation

med en vis resultatorientering, hvilket selve handlingsplanen kan eksemplificere, idet

udgangspunktet for denne var en gruppe borgere, hvor man var utilfreds med, at de havde

været i systemet i mange år uden at være ordentligt afklarede og uden, at indsatsen tilsyneladende

havde givet mere stabile resultater. På den anden side er det også en vigtig pointe,

som det også er tilfældet i de andre kommuner, at det kun er i begrænset omfang, at man

foretager systematiske resultatopgørelser og -evalueringer af egen indsats.

Det tydeligt, at man i organisationen lægger stor vægt på procesorientering. Teamchefen

udtrykker klart, at man ”hele tiden arbejder med processer”. Den samme holdning fremstår

af de tidligere refererede citater fra medarbejderne. Denne holdning synes at afspejle sig på

handleplanet. Det vigtigste eksempel på det er måske, at man efter at have fået godt kendskab

til medarbejdernes holdninger til og kritik af den nye organisationsstruktur ved evalueringen

af denne, handler hurtigt – og i overensstemmelse med kritikken – derefter. Et

andet eksempel er ved besparelsesrunden, hvor man går hurtigt og direkte ind i processen

for at undgå en situation, hvor flere medarbejder er lammet af en fyringstruslen.

Læringsorienteringen afspejler sig blandt andet i teamlederens holdning, hvor hun lægger

stor vægt på medarbejdernes videreuddannelse. I flere af de tidligere refererede interviewcitater

er der ofte fokus på værdien af refleksion og læring. Mere konkret kommer det til

udtryk ved, at man lægger stor vægt på selvevaluering i de fagspecifikke og de tværfaglige

fora, hvor evaluering er et fast punkt på dagsorden. Ligesom man har tradition for at lave

mindre løbende evalueringer. Men også her må man vel sige, at der ikke er en praksis eller

strategi for mere systematisk evaluering af såvel proces som læring. Et vigtigt kritisabelt

eksempel på den manglende læringsorientering er den tidligere nævnte manglende

opfølgning og evaluering af uddannelsesforløbet.


45

Faglig støtte, sparring og kontrol

Faglig støtte, sparring og kontrol er nøglebegreber i forhold til udvikling af medarbejdernes

faglige dygtighed. Omfanget og arten af den faglige støtte, sparring og kontrol har

således meget stor betydning for, i hvor høj grad man har udviklet en fælles faglig kultur

og praksis, fremfor at der kan være tale om mere eller mindre ’privatpraktiserende medarbejdere’.

Støtte, sparring og kontrol er på den anden side afhængig af strukturelle træk som

kompetenceforhold, faste fora og mødestruktur m.v. såvel som kulturelle forhold, ikke

mindst den dominerende diskussionskultur m.v. Der er mange forskellige former for støtte,

sparring og kontrol, lige fra uformel kollegastøtte, sparring og kontrol, individuel supervision,

individuelle medarbejdersamtaler med ledere, mellemledere eller faglige konsulenter

til faste gruppemøder, uformelle eller formaliserede ad hoc møder og uddannelsesforløb

m.v. I det følgende skal gives eksempler på og overvejelser over de former, der formodentlig

er de vigtigste i kommunen:

De faste fagspecifikke møder

Om de fagspecifikke møder siger den koordinerende faglige konsulent:

Interviewer: Hvordan fungerer de fagspecifikke møder, er der forskel i grupperne

på det, eller hvad er dit indtryk af det

Koordinerende faglig konsulent: Det er møder, hvor man har mulighed for at

vende nogle faglige problemstillinger i forhold til arbejdet og drøfte det, og om

hvordan samarbejdet er i gruppen. Men de faglige møder handler meget om

behandling af ansøgninger eller ”hvordan kommer jeg videre med denne her

revalideringssag”, altså meget specifikke forhold til sagsarbejdet. Jeg synes, at

møderne er rimeligt effektive. Der kommer mange sager igennem, ansøgninger

osv., så de fungerer generelt godt.

Interviewer: Jeg har overværet gruppemøder i andre kommuner, hvor de lægger

sagerne frem, men de diskuterer dem ikke ordentligt. Og det kniber også med at få

besluttet noget.

Koordinerende faglig konsulent: Vi får besluttet noget, vi har meget behov for at

kunne komme videre. Men det kræver, at den faglige konsulent er tovholder på

møderne. Også gruppemøderne er procesorienterede møder. Den faglige konsulents

sparring skal medvirke til vel underbyggede beslutninger.

Interviewer: Har I haft lidt mere principielle faglige diskussioner F.eks. hvis

man nu tager revalideringsområdet, i forhold til vejledning i lovgivningen hedder

det, at man skal være socialt fastlåst for at kunne få revalidering. Det kan man

tolke meget forskelligt, så det kan vel være et eksempel på en mere principiel

diskussion.

Koordinerende faglig konsulent: Nej, det har vi ikke haft, men det er det, jeg

synes, at vi har brug for, og hvor de faglige konsulenter tager sådanne bolde op.

Og hvor jeg godt kunne tænke, at det blev mere koordineret på tværs og nogle

gange fulgt op på vores afdelingsmøder, når det var meget brede diskussioner.

En faglig konsulent siger om indholdet i de fagspecifikke møder:


46

Vi har konkrete sager, og vi har også nu prioriteret, at vi både på de fagspecifikke

og på de tværfaglige skal have sparring på ressourceprofilen. Dem der laver den.

Og så snakker vi om lovgivning og procedure. Det er de tre hovedklumper, der er.

Interviewer: Ja. Hvordan er vægtningen imellem dem

Faglig konsulent: Det afhænger af, hvad der er behov for. Vi havde en periode,

hvor det var konkrete sager. Dem er der blevet færre af nu, hvor der er mere snak

om procedure, snak om hvordan man forholder sig til misbrugere og den borger,

man sidder overfor. Hvordan man kan handle med dem, hvad man kan og ikke

kan gøre, og hvad vores holdninger til det er.

Interviewer: Hvordan synes du, de fagspecifikke møder fungerer

Faglig konsulent: Jeg synes, de er meget hektiske. Der er mange, der gerne vil

meget frem, næsten skriger efter mere tid. Derfor har vi så også lavet en kontanthjælpsdag

her efter efterårsferien, en hel dag. Men i forhold til de tværfaglige

møder, så har folk meget på dagsordenen til fagspecifikke møder. Det kunne være

godt at skabe noget mere ro ved, at vi også går i dybden med et emne, vi tager op.

Et emne ad gangen.

Generelt er det indtrykket fra interviewene, at de fagspecifikke møder betragtes som meget

vigtige støtte-, sparrings- og kontrolfora, først og fremmest i forhold til tvivlsspørgsmål i

den konkrete sagsbehandling omkring problemernes karakter, konkrete tiltag, løsningsmuligheder,

procedurer og lovgivning m.v. Nogle gange i et omfang, hvor møderne bliver

hektiske og ikke når nok i dybden.

Der kan således stilles spørgsmål ved, om man taber grundighed i belysning og refleksion,

fordi der tages for mange sager eller problemstillinger op. Med andre ord: om man prioriterer

og disponerer sin tid godt nok på de fagspecifikke møder, om man behandler og

diskuterer for mange sager eller problemstillinger på bekostning af grundigheden. Det

hænger blandt andet sammen med, om mødeledelsen er klar og præcis nok. Et forhold der

ikke skal forsøgt vurderet her, da undersøger ikke har overværet et fagspecifikt gruppemøde.

Med hensyn til beslutningsdueligheden på de fagspecifikke møder siger udsagnene, at man

generelt sørger for at nå frem til beslutninger om indstillinger, videre arbejdsopgaver m.v.

Det er mere sjældent, at man udveksler erfaringer om og diskuterer mere overordnet eller

principielt om f.eks. bestemte klienttyper, sociale problematikker, metodeovervejelser og

indsatser m.v.. Erfaringsudvekslinger og diskussioner, som nogle udtrykker savn om, og

som i undersøgers øjne kunne medvirke til at kvalificere problemforståelse og indsats. Her

ligger en faglig udfordring.

De tværfaglige møder

De tværfaglige møder som støtte-, sparrings- og kontrolfora er behandlet ovenfor under

evaluering af den nye struktur (s. 17f). Billedet svarer stort set til billedet af de fagspecifikke

møder, bortset fra at det er tydeligt, at traditionen med at diskutere konkrete sagsforløb

er kortere og derfor ikke så udbygget.


47

Ved observation af to tværfaglige møder, der næsten udelukkende drejede sig om sagsgennemgange,

var indtrykket en vis forsigtighed i forhold til at diskutere åbent og direkte,

lægge sine opfattelser og usikkerheder frem. Ikke sådan forstået, at der herskede en lukket

og uigennemskuelig behandling af sagerne, men snarere en forsigtighed og følen sig frem i

et relativt nyt samarbejdsforum. Også ved de tværfaglige møder gør det sig gældende, at de

mere overordnede og principielle diskussioner om problemopfattelser, metoder m.v. er

relativt få. Alle deltagere er ansvarlige for dette, men de faglige konsulenter har en særlig

rolle, idet deres rolle er defineret som ’tovholdere’, som er ansvarlige for opfølgning på

diverse aftaler, som indgås, samt på beslutningsager og for evt. at opfordre til opfølgning

på handleplaner og informere om budgetstatus.

Den uformelle støtte, sparring og kontrol

Som tidligere nævnt lægger mange medarbejdere meget stor vægt på den uformelle støtte

og sparring. En jobkonsulent siger:

Vi har tværfaglige møder hver fjortende dag, men det er ikke nok. Jeg kan mødes

med socialrådgiveren fra kontanthjælp adskillige gange i løbet af én dag for lige

at udveksle oplysninger og f.eks. tage stilling til, ”okay, skal jeg gå denne her vej,

med den klient”. Vi har mange sådanne hurtige snakke i løbet af dagen. Og vi

aftaler også møder med andre medarbejdere, hvor vi så sidder tre og går igennem

det, som vi har fælles. Det har vi gjort både med udgangspunkt i én sag og én

familie. Vi har også gjort det ved et ad hoc møde, hvor vi simpelthen har hele

klientmassen med. Vi har en liste hver, og så gør vi det, at sagsbehandleren

kommer med det, hun har, og så kommer vi med det, vi har, og så siger vi så, ”er

der nogen vi har misset, eller er der nogen vi ikke har opdaget Er noget i gang

på børneområdet”, og finder ud af det.

Interviewer: Så ud over de faste tværfaglige møder hver fjortende dag, så

indkalder I ad hoc møder efter behov

Jobkonsulent: Ja, hvor vi ikke sidder ret mange. Kun lige os, der sidder konkret

med de sager.

Interviewer: Og det samarbejde – hvordan fungerer det

Jobkonsulent: Jamen, vi er i opstarten. Men der, hvor vi har taget udgangspunkt i

en klient, synes jeg, det har været rigtigt godt. Og jeg oplever en vilje til at lave

det tværfaglige samarbejde, hos os alle sammen.

På spørgsmålet om andre sparringsformer ud over de faste fora svarer en socialsagsbehandler:

Interviewer: Der er andre måder at søge faglig sparring og støtte på. F.eks. den

mere uformelle, hvor man går ind til en kollega, som man ved har erfaringer på

området, og som man har tiltro til. Eller man kan gå op i systemet, til de faglige

konsulenter, eller til teamchefen. Hvordan er praksis for det, i din gruppe

Sagsbehandler: Vi bruger mest hinanden, tror jeg. Vi har nogle konkrete problemstillinger

i det daglige arbejde, hvor vi har brug for at snakke med nogen, og

måske med en anden viden. Der bruger vi hinanden, og så bruger vi vores egen


48

faglige konsulent eller en af de andre faglige konsulenter, og meget sjældent

bruger vi teamchefen.

Interviewer: Det er den måde I får sparring, støtte og rådgivning

Sagsbehandler: Ja, det er det. Nogle gange er det svært at få den uformelle

sparring, fordi folk har travlt, og man tit støder på en dør, der er lukket pga.

samtaler. Og man kan også løbe ind i, at ens faglige konsulent er optaget af noget

andet. De er jo også meget travle – der er mange projekter. Og nogle gange står

man aktuelt med en sag og kan f. eks. være i tvivl: ”Jeg skal til at skrive det her til

en borger, hvordan ville du formulere det her” eller ”Jeg har en afgørelse, og

jeg kan ikke finde paragraffen, og jeg vil gerne have den konkrete bekendtgørelse”

eller hvad ved jeg Så på den måde kan det være svært.

En forudsætning for den uformelle sparring er, at man kender hinanden, hinandens arbejdsopgaver,

faglige styrker og svagheder m.v., og at den anden part er tilgængelig. Med hensyn

til det gensidige kendskab fremhæver flere, at det i høj grad er ved den strukturerede

sparring i de fagspecifikke og de tværfaglige grupper, at man opnår dette gensidige kendskab,

som derfor giver mulighed for en mere kvalificeret uformel sparring.

De faste konsulentmøder

I forbindelse med den nye organisationsstruktur med faglige konsulenter har disse som

nævnt stor betydning som sparringspartnere for medarbejderne, både som tovholdere på de

fagspecifikke og de tværfaglige møder, men også generelt som faglige konsulenter for

medarbejderne. De faglige konsulenter har sammen med den koordinerende faglige

konsulent to typer faste møder. En faglig konsulent fortæller:

Vi har et 2-timers møde hver fjortende dag, og vi har et frokostmøde en gang om

ugen, hvor vi mere ustruktureret taler sammen og reflekterer, fordi vi på 14-

dagesmøderne har satset på at lave en fast dagsorden, mens vi på frokostmøderne

kan tale om nogle ting, der popper op, hvor vi meget bruger hinanden som sparringsparter:

”Jeg er stødt ind i det og det”. Det kan for eksempel være, at man

som faglig konsulent kommer ud for samarbejdsvanskeligheder inden for sin

gruppe, så kan man tage dem op. Eller man løber ind i en tvivl om, ”hvor langt

skal jeg gå her, hvornår skal chefen ind, er det en personalesag eller er det en

faglig sag”. Eller andre emner som f.eks. at vi skal have overblik over budgettet.

Interviewer: Det lyder i mine øre som et mellemledermøde, hvor man tager et

view over hele afdelingen, både fagligt, personalepolitisk og sagsarbejdsmæssigt,

og ikke som et fagligt konsulentmøde

Faglig konsulent: Men det har du da ret i, og jeg tror, at det er noget, vores organisationsgruppe

lige nu diskuterer. Jeg tror også, at vi som faglige konsulenter et

eller andet sted er mere mellemledere, end jeg var klar over, da jeg startede som

faglig konsulent. Og derfor har vi også haft et møde med teamchefen om, hvad der

er hendes opgaver og hvad er der er vores.

Interviewer: Men hvordan synes du jeres møder fungerer

Faglig konsulent: Jeg synes, at vi har været for ustrukturerede i vores faglige

konsulentgruppe, sådan overordnet sagt. På den anden side synes jeg også, at den


49

faglige sparring giver meget, og den er jo i virkeligheden ikke kun faglig, den er

jo også organisatorisk og budgetmæssig. Og det er jo en ny organisation med de

faglige konsulenter. Så vi har også brug for tid til at diskutere alle vores roller og

vores opgaver, så derfor er der nogle gange, hvor dagsordenen skrider, og det

bliver en meget intens diskussion, som bevæger sig i den ene og den anden

retning.

Ud over den vigtige rolle som faglige sparringspartnere for medarbejderne har de faglige

konsulenter generelt en vigtig rolle som kulturbærere og kulturfornyere i forhold til den

givne organisationskultur.

Supervision

Tre medarbejdere er uddannet i supervision: Den koordinerende faglige konsulent, en

faglig konsulent og lederen af Familiehuset. Den faglige konsulent yder supervision i en

anden gruppe end den, hun er med i. De to andre har ikke supervisionsopgaver i afdelingen.

En gruppe, børne- og ungegruppen, får fast supervision hver tredje uge fra en udefra

kommende supervisor. Endelig købes der en del supervisionstimer udefra til medarbejdere,

der i perioder har behov herfor. Bortset fra børne- og ungegruppen, hvor der udtrykkes

tilfredshed med supervisionen, er der således ikke nogen fast supervisionspraksis i

kommunen.


50

Afrunding

Samlet er det undersøgers opfattelse, at projektforløbet i Kommune A har været vellykket i

den betydning, at

• man har (jf. afsnittet om projektets resultater) fået opfyldt centrale dele af

handlingsplanens mål, først og fremmest ved at have kvalificeret det

indbyrdes samarbejde i de behandlede sager og derved sikret en mere

koordineret og helhedsorienteret forståelse og indsats i forhold til klienterne

• disse resultater formodentligt er forankrede, dels fordi de er indarbejdet i en

fast mødestruktur, hvor et helhedsorienteret samarbejde mellem kommunens

medarbejdere, en vidensdeling mellem disse og en bedre koordinering søges

holdt fast og udviklet af de faglige konsulenter, og dels – og ikke mindst –

fordi der blandt medarbejderne er en udbredt opfattelse af og erfaring med, at

projektets resultater er nyttige og kvalificerende i forhold til deres daglige

arbejdsopgaver.

Samlet vurderer undersøger, at der er tale om væsentlige forandringer i forhold til det

sociale arbejde med klienterne i målgruppen – og ikke blot småkrusninger i forhold til den

daglige drift. Hvor væsentlige de er, afhænger blandt andet af, om de bliver fastholdt og

videreudviklet i forhold til nogle af de mål i handlingsplanen, der i mindre udstrækning er

blevet opfyldt:

• Når der ses bort fra de 10 klienter, der blev interviewet i forbindelse med

projektet, er det mere usikkert om og i hvilken udstrækning det forbedrede

samarbejde afspejler sig i samspillet mellem klient og medarbejder, og om

det fører til en større eller anden medinddragelse af klienterne.

• Med hensyn til vidensdeling ud over på sagsniveau er man ikke nået så langt.

Her tænkes på en mere overordnet vidensdeling om målgruppen, om

problemforståelser, helhedssyn, klienttypologier, metoder og forskellige typer

indsatser.

• I forhold til de to ovenstående pointer kan man sige, at hvis de ikke følges op

og udvikles, er projektets resultater i høj grad en internt kommunal kvalificering

af sagsarbejdet, hvilket i sig selv er godt, men uden de stor faglige

udviklingsperspektiver eller virkninger i forhold til samspillet med klienterne.

At projektet overordnet er lykkedes, hænger sammen med mange ting, hvor de vigtigste

formodentlig er, at

• projektet var så tæt knyttet til driften og dvs. til centrale arbejdsopgaver i

medarbejdernes hverdag, og at medarbejderne syntes dette og derfor kunne se en

nytte og et udbytte af at deltage

• det lykkedes, selvom projektet startede ret topstyret, at engagere og involvere

medarbejderne

• det ret hurtigt lykkedes at afgrænse en alvorligt forstyrrende faktors indflydelse i

forløbet, nemlig en besparelsesrunde, der for en kort tid satte projektet i bero


51

• man i projektstyringen var både resultat-, proces- og læringsorienteret

• man generelt giver værdi til en åben diskussionskultur med lydhørhed over for

medarbejdernes synspunkter.

More magazines by this user
Similar magazines