Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

More documents

Recommendations

Info

49 faglige sparring giver meget, og den er jo i virkeligheden ikke kun faglig, den er jo også organisatorisk og budgetmæssig. Og det er jo en ny organisation med de faglige konsulenter. Så vi har også brug for tid til at diskutere alle vores roller og vores opgaver, så derfor er der nogle gange, hvor dagsordenen skrider, og det bliver en meget intens diskussion, som bevæger sig i den ene og den anden retning. Ud over den vigtige rolle som faglige sparringspartnere for medarbejderne har de faglige konsulenter generelt en vigtig rolle som kulturbærere og kulturfornyere i forhold til den givne organisationskultur. Supervision Tre medarbejdere er uddannet i supervision: <strong>Den</strong> koordinerende faglige konsulent, en faglig konsulent og lederen af Familiehuset. <strong>Den</strong> faglige konsulent yder supervision i en anden gruppe end den, hun er med i. De to andre har ikke supervisionsopgaver i afdelingen. En gruppe, børne- og ungegruppen, får fast supervision hver tredje uge fra en udefra kommende supervisor. Endelig købes der en del supervisionstimer udefra til medarbejdere, der i perioder har behov herfor. Bortset fra børne- og ungegruppen, hvor der udtrykkes tilfredshed med supervisionen, er der således ikke nogen fast supervisionspraksis i kommunen.
50 Afrunding Samlet er det undersøgers opfattelse, at projektforløbet i Kommune A har været vellykket i den betydning, at • man har (jf. afsnittet om projektets resultater) fået opfyldt centrale dele af handlingsplanens mål, først og fremmest ved at have kvalificeret det indbyrdes samarbejde i de behandlede sager og derved sikret en mere koordineret og helhedsorienteret forståelse og indsats i forhold til klienterne • disse resultater formodentligt er forankrede, dels fordi de er indarbejdet i en fast mødestruktur, hvor et helhedsorienteret samarbejde mellem kommunens medarbejdere, en vidensdeling mellem disse og en bedre koordinering søges holdt fast og udviklet af de faglige konsulenter, og dels – og ikke mindst – fordi der blandt medarbejderne er en udbredt opfattelse af og erfaring med, at projektets resultater er nyttige og kvalificerende i forhold til deres daglige arbejdsopgaver. Samlet vurderer undersøger, at der er tale om væsentlige forandringer i forhold til det sociale arbejde med klienterne i målgruppen – og ikke blot småkrusninger i forhold til den daglige drift. Hvor væsentlige de er, afhænger blandt andet af, om de bliver fastholdt og videreudviklet i forhold til nogle af de mål i handlingsplanen, der i mindre udstrækning er blevet opfyldt: • Når der ses bort fra de 10 klienter, der blev interviewet i forbindelse med projektet, er det mere usikkert om og i hvilken udstrækning det forbedrede samarbejde afspejler sig i samspillet mellem klient og medarbejder, og om det fører til en større eller anden medinddragelse af klienterne. • Med hensyn til vidensdeling ud over på sagsniveau er man ikke nået så langt. Her tænkes på en mere overordnet vidensdeling om målgruppen, om problemforståelser, helhedssyn, klienttypologier, metoder og forskellige typer indsatser. • I forhold til de to ovenstående pointer kan man sige, at hvis de ikke følges op og udvikles, er projektets resultater i høj grad en internt kommunal kvalificering af sagsarbejdet, hvilket i sig selv er godt, men uden de stor faglige udviklingsperspektiver eller virkninger i forhold til samspillet med klienterne. At projektet overordnet er lykkedes, hænger sammen med mange ting, hvor de vigtigste formodentlig er, at • projektet var så tæt knyttet til driften og dvs. til centrale arbejdsopgaver i medarbejdernes hverdag, og at medarbejderne syntes dette og derfor kunne se en nytte og et udbytte af at deltage • det lykkedes, selvom projektet startede ret topstyret, at engagere og involvere medarbejderne • det ret hurtigt lykkedes at afgrænse en alvorligt forstyrrende faktors indflydelse i forløbet, nemlig en besparelsesrunde, der for en kort tid satte projektet i bero
Page 1 and 2: 1 Den Gode Dialog - Kommuneundersø
Page 3 and 4: 2 Kommune A........................
Page 5 and 6: 4 Handlingsplan Den vedtagne handli
Page 7 and 8: 6 Teamchef: Lige netop, og derfor e
Page 9 and 10: 8 Jeg har nogle gange set medarbejd
Page 11 and 12: 10 Samarbejdet internt på rådhuse
Page 13 and 14: 12 Nogle af børnesagsbehandlernes
Page 15 and 16: 14 Faglig konsulent: Ja, det har vi
Page 17 and 18: 16 Klientinterview og sagsgennemgan
Page 19 and 20: 18 • den faste tværfaglige møde
Page 21 and 22: 20 Interviewer: Jeg synes, at du s
Page 23 and 24: 22 Sagsbehandler: Nej, det synes je
Page 25 and 26: 24 Medarbejder: Helt klart! Det er
Page 27 and 28: 26 Det videre forløb Efter ændrin
Page 29 and 30: 28 Sidegevinster En form for sidege
Page 31 and 32: 30 næste gang du møder klienten.
Page 33 and 34: 32 Samtidig var det arbejdsgruppens
Page 35 and 36: 34 Interviewer: Ligger der i det, a
Page 37 and 38: 36 handleren, der har meget svært
Page 39 and 40: 38 blandt medarbejderne om, hvem de
Page 41 and 42: 40 • Teammøder i de tværfaglige
Page 43 and 44: 42 Jobkonsulent: Ja, vi evaluerer u
Page 45 and 46: 44 • procesorientering handler om
Page 47 and 48: 46 Vi har konkrete sager, og vi har
Page 49: 48 faglige konsulent eller en af de

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?