Toyota Production System Nakagawa - Dansk - Lean Construction

Proceedings IGLC-12, august 2004, Danmark, side 817-832
Toyotas produktionssystem indført i den japanske byggesektor
TOYOTAS PRODUKTIONSSYSTEM INDFØRT I BYGGESEKTOREN I
JAPAN
RESUMÉ
Yoshitaka Nakagawa¹ og Yoshitugu Shimizu²
I dette indlæg gennemgås Lean Construction-systemet (trimmet byggeri), der
bygger på Toyotas produktionssystem som anvendt på byggeprojekter i
Japan. Systemet finder kun begrænset anvendelse på byggepladser. Et fåtal
af entreprenører og virksomheder, der udfører boligbyggeri, er ved at indføre
Lean Construction-systemet.
Indlægget gennemgår først årsagerne til, at kun et begrænset antal
virksomheder er ved at indføre Lean Construction-systemet. Dernæst gives et
overblik over systemet, dets virkninger samt en detaljeret sammenligning af
dette system med bilfabrikationssystemet og det traditionelle byggesystem i
Japan. Det forklares ligeledes, hvordan man undgår spild og implementerer
PDCA-processen i systemet. Til slut forklares, hvor vigtige faktorer som
uddannelse, incitamenter og motivation er for at sikre, at der løbende kommer
nyttige forslag til forbedring af Lean Construction-systemet.
NØGLEORD
Lean Construction. Toyotas produktionssystem. PDCA. Just-in-time.
Motivation. Incitamenter. Opsætning af kontroltavler. Dokumenter vedrørende
standardarbejdsmetoder (SOPD).
--------
[fodnoter]
¹ Dr. Professor, Department of Civil and Environmental Engineering,
Engineering Division, Toyo University, Saitama Prefecture, Japan,
nakagawa@eng.toyo.ac.jp
² Adm. direktør for Fukuda Corporation, simizu0048@dws.fkd.co.jp

1. ER DET NØDVENDIGT AT ANVENDE LEAN CONSTRUCTION PÅ
BYGGEPROJEKTER I JAPAN?
Underskuddet på det nationale statsbudget og økonomisk tilbagegang har
betydet et fald på 62% i investeringerne i byggeriet i Japan i forhold til
perioderne med højkonjunktur i det sidste årti. Projektejerne arbejder på at
reducere byggeomkostningerne med henblik på igangsætning af effektive
byggeprojekter med de begrænsede økonomiske ressourcer, der er til
rådighed. De reducerede projektstørrelser og enhedspriser for
byggeomkostninger har sat byggevirksomhederne i en økonomisk vanskelig
situation. Et symptom herpå er antallet af konkurser siden 2000, som ligger på
ca. 6.000 pr. år, dvs. omkring dobbelt så mange som i perioden 1990-1999.
Dette svarer til, at ca. 1% af det samlede antal byggevirksomheder går
konkurs hvert år.
På denne baggrund kæmper byggevirksomhederne for at overleve ved
at effektivisere deres arbejdsmetoder og indskrænke deres organisationer.
Forfatterne præsenterer i det følgende de byggeprojekter i Japan på hvilke
Toyotas produktionssystem har været anvendt for første gang med henblik på
at trimme byggeriet.
2. FUKUDAS PRODUKTIONSSYSTEM (FPS)
2.1 OVERSIGT OVER FPS
De japanske byggevirksomheder, der har indført Toyotas produktionssystem i
stor målestok, er Fukuda Corporation på byggeområdet og et par
virksomheder inden for boligbyggeri. Fukuda Corporations hovedkontor er
beliggende i Niigata og virksomheden havde i 2003 en omsætning på 946
mio. USD. Med henblik på at effektivisere byggearbejdet og reducere
byggeomkostningerne tog virksomheden systemet i brug på sine
byggeprojekter i 2002. I forbindelse med indførelsen af systemet blev
selskabet vejledt af konsulentfirmaet Culman Co. Ltd., hvis ansatte er tidligere
medarbejdere hos Toyota Motor Corporation. Dette byggeproduktionssystem
kaldes Fukuda Production System (FPS), og systemet fungerer som illustreret
i figur 1.

2.2 OPSTILLING AF MÅL
Figur 1 – Flowdiagram for FPS
Det primære mål med FPS er at opnå en høj grad af kundetilfredshed. Med
dette mål for øje blev der opstillet følgende fire målsætninger:
a. Individuel optimering af kvalitetssikring
b. Væsentlig reduktion (30%) af leveringstiden for byggeri
c. Fastlæggelse af omkostningsstandarder og derefter løbende
aktiviteter med henblik på reduktion af omkostningsmål
d. Løbende forbedringer foranlediget af virksomheden og
medarbejderne.
2.3 OPSTILLING AF INDIKATORER FOR MÅLOPFYLDELSE
Med de traditionelle omkostningsstandarder var det ikke altid nødvendigt at
oplyse detaljer og varighed for hver aktivitet, og omkostningsstandarderne var
derfor undertiden uklare. For at tydeliggøre dem blev følgende indikatorer
indført:
a. Adskillelse af materialer og arbejdsløn: I de traditionelle
omkostningsstandarder for byggeri var materialer og arbejdsløn
som regel kombineret. Detaljerede oplysninger om de enkelte
aktiviteter var derfor ikke nødvendige. Som følge heraf var
omkostningsstrukturen uigennemsigtig, og det var vanskeligt at
konstatere, hvor der var spild (af materialer eller arbejdsløn). De
kombinerede omkostninger blev derfor inddelt i materialer og
arbejdsløn. Omkostningerne til materialeindkøb blev inddelt i
nettomaterialeomkostninger, fremstillingsomkostninger,
transportomkostninger, indirekte omkostninger og fortjeneste for at
finde frem til evt. spild.
b. Revision af standardenheder: Traditionelt blev der anvendt
standardenheder som ton, m, m², m³ og sæt. F.eks. blev ton
anvendt som standardenhed for både små og store
konstruktionsdele, der indgik i stålkonstruktioner. Det var imidlertid

vanskeligt at danne sig et indtryk af arbejdsmængden ved brug af
denne enhed. For at få et klart billede af arbejdsmængden er man
gået over til enheden styk i stedet for ton, og indvendige brædder
måles nu i enheden bræt i stedet for m².
c. Ændring af tidsmålet for aktiviteter: Traditionelt var tidsmålet for
aktiviteter en arbejdsdag. Det var imidlertid vanskeligt at lokalisere
spildtid ved brug af en arbejdsdag som tidsmål. Tidsmålet blev
derfor ændret til arbejdstid (opdelt i timer, minutter og sekunder).

2.4 IMPLEMENTERING MED HENBLIK PÅ MÅLOPFYLDELSE
Spild på byggeprojekter klassificeres i 9 typer, og målsætningerne for løbende
reduktion af spild fastlægges som illustreret i afsnit 4.1. Dette system er
baseret på Toyotas produktionssystem.
Målopfyldelse checkes ved kontrol og efterprøvning. Er målet ikke
opfyldt, undersøges årsagen hertil. Er målet opfyldt, standardiseres
procesforløbet. Med henblik på at øge målene udføres en faktoranalyse. De
vigtigste elementer, der indgår i kontrol og efterprøvning, er følgende:
a. Forbedring af byggeprocedure og arbejdsgang
b. Analyse af mandtime-forbrug: standardisering af procesforløb
c. Fastsættelse af individuel optimering af kvalitetssikring
d. Kontrol af reduktion af mængden af byggeaffald
3. GRUNDPRINCIPPER MED HENBLIK PÅ MÅLOPFYLDELSE
Byggearbejde består som udgangspunkt af fysisk flytning af materialer fra
oprindelsessted til indbygningssted. I forbindelse med betonarbejde, som
udgør en stor del af byggearbejdet, er det f.eks. kun tilsætningen af vand, der
udgør en kemisk reaktion, mens alle de øvrige trin består af fysiske
bevægelser. De fleste andre arbejdstyper, f.eks. forskalling, armering,
stålmontage, indvendig færdiggørelse samt komplettering, består af fysisk
flytning af materialer.
Antallet af vanskelige aktiviteter på almindelige byggeprojekter er
således begrænset. Evt. spild kan konstateres dels af specialuddannede
bygningsarbejdere og dels af arbejdere med erfaring i den pågældende
arbejdstype, såfremt de gives incitamenter og motiveres til at reducere
spildmængden. Nøglen til spildreduktion er ikke et genis fremragende evner,
men at give incitamenter til og motivere samtlige projektdeltagere, herunder
entreprenøren og underentreprenørerne, til at opfylde målet. De i afsnit 3.1 –
3.4 og 3.7 nedenfor beskrevne tiltag er beregnet på at øge motivationen,
mens afsnit 3.5 og 3.6 løbende revideres og forbedres med henblik på
målopfyldelse.
3.1 EFTERUDDANNELSE AF ARBEJDERE
Når arbejderne møder op på byggepladsen for første gang, gennemgår de
uddannelse i de skadelige virkninger af spild, hvor vigtigt det er at anvende
standardarbejdsprocedurer og komme med forslag til forbedringer samt
fremgangsmåde ved forbedringer. De 9 spildtyper (jfr. afsnit 4.1) gennemgås i
detaljer, så det står helt klart for arbejderne, at deres indsats også tæller.
3.2 BYGGEPLADSEN BØR FREMSTÅ LIGE SÅ RYDDELIG SOM ET
UDSTILLINGSLOKALE
Det er vigtigt, at byggepladsen gør et godt indtryk ikke alene på den aktuelle
kunde, men også på potentielle kunder. En byggeplads, der er lige så ren som
et udstillingslokale, gør et godt indtryk på besøgende og er en god lejlighed til
at gøre PR for virksomheden. Byggearbejdere, der får ros for at holde

yggepladsen ren, motiveres til at gøre en endnu større indsats. Med dette for
øje gennemføres følgende foranstaltninger:
a. Oprydning og rengøring af byggepladsen og indøvning af
høflig optræden (bl.a. hvordan besøgende bør bydes
velkommen). Implementeringen af disse aktiviteter
kontrolleres daglig og resultaterne vises på kontroltavlen.
b. Opsætning af tavle med oversigt over de forskellige
arbejderes job, således at det fremgår klart, hvor på pladsen
den enkelte person arbejder, antal arbejdere på
byggepladsen, samt hvad deres arbejdsopgaver er.
c. Opsætning af en kontroltavle med oplysninger om
arbejdsplan og fremdrift (figur 2), så arbejderne kan følge
med i, hvordan arbejdet skrider frem.
Figur 2
Typisk kontroltavle med daglig arbejdsplan og fremdrift
d. Der opsættes en kvalitetskontroltavle (figur 3) for at gøre det
lettere for arbejderne at følge med i kvalitetskontrolarbejdet.
Figur 3
Typisk kvalitetskontroltavle for indvendig færdiggørelse
3.3 OPSÆTNING AF KONTROLTAVLER PÅ ET IØJNEFALDENDE STED

Det er vigtigt, at arbejderne deler information om måltal og arbejdsforhold med
hinanden. Er dette ikke tilfældet, risikerer man, at arbejdet ikke bliver udført i
overensstemmelse med arbejdsplanen. Desuden kan der ofte opstå
misforståelser. Hvis oplysningerne i sådanne tilfælde er umiddelbart
tilgængelige, kan der let rettes op på misforståelser. Kontroltavlerne – f.eks.
daglig, ugentlig og månedlig arbejdsplan, arbejdets fremdrift, kvalitetskontrol
og just-in-time materialeleveringskontrol – opsættes på et iøjnefaldende sted.
Ved at anføre den enkelte arbejders kontrolinformation på tavlen, bliver
arbejderne mere bevidste om, at de spiller en ledende rolle på byggepladsen
og dermed styrkes deres motivation. Opsætning af kontroltavler på et
iøjnefaldende sted gør det også lettere at påpege spild. Med henblik herpå er
følgende tre foranstaltninger indført:
a. Måltal anføres på arbejdsplantavlen (figur 2). To gange om
dagen (formiddag og eftermiddag) anfører formanden
fremdriften på arbejdet i forhold til dagens måltal. Arbejderne
kan dermed til enhver tid checke, hvordan deres arbejde skrider
frem, og kan derfor straks træffe de nødvendige foranstaltninger
til at indhente evt. forsinkelser.
b. Ugentlige og månedlige arbejdsplantavler opsættes for at gøre
det lettere for arbejderne at følge med i arbejdsplanen.
c. Kvalitetskontroltavlen, der viser de elementer, der indgår i
kvalitetskontrollen (figur 3), opsættes på arbejdsstedet, således
at det er nemt for arbejderne at checke dem. Det gør det muligt
at checke, om evt. forhindringer for arbejdets fremdrift er blevet
fjernet.
3.4 INCITAMENT TIL SPILDREDUKTION
Virksomheden har indført et incitamentslønsystem for at belønne arbejdere,
der reducerer spild eller kommer med forslag til forbedringer. Selvom
belønningen er beskeden – 10 USD pr. gang – er der indkommet mange
forbedringsforslag. Gode forslag standardiseres af hovedkontoret og
anvendes på arbejdspladser over hele landet. Derved bliver problemer løst
samtidig med at der indføres gode kontrolmetoder. Hvis forbedringsforslag
anvendes på byggepladserne, motiverer det arbejderne til at komme med
forbedringsforslag – også selvom belønningen er beskeden.
3.5 UDARBEJDELSE OG REVISION AF SOPD
”Standard Operating Procedure Documents” (SOPD) er en håndbog, der
beskriver standard udførelsesmetoder for hver arbejdstype (bl.a.
armeringsarbejde, forskallingsarbejde, montering af vinduesrammer mv.) for
at minimere spild ved byggearbejdet. Håndbogen beskriver arbejdsmetode,
forholdsregler og aktivitetsvarighed (i timer, minutter og sekunder) for hvert
arbejdselement, herunder flytning, forberedelse, selve aktiviteten samt fejning
efter arbejdsdagens ophør. Arbejdsmetoden beskrives ved hjælp af en
letforståelig kombination af tegninger og fotos. Forholdsregler vedrørende
bl.a. kvalitet og sikkerhed gennemgås. Aktivitetsvarigheden bestemmes ud fra
indsamlede data for hver arbejdstype. Hvis sådanne data ikke er til rådighed,

estemmes aktivitetsvarigheden ved at måle arbejdselementets varighed i det
traditionelle byggesystem.
3.6 UDFØRELSE AF KVALITETSKONTROLARBEJDE
Kvalitetskontrolarbejdet er opdelt i følgende fire stadier:
a. På det daglige møde gennemgår pladsingeniøren og formanden
resultaterne af dagens ”forbedring af spildreduktion” og ”planlagt
mængde og faktisk fremdrift”. De drøfter foranstaltninger til
forbedring af mangelfuldt arbejde og yderligere
effektivitetsforøgelse af ”sunde” aktiviteter.
b. En sammenlignende analyse af planlagt mængde og faktisk
fremdrift foretages ugentligt. Pladsingeniøren og formanden
drøfter behovet for forbedringer.
c. Lederne fra afdelingskontorerne besigtiger byggepladsen én
gang om måneden. Der aflægges rapport om
kvalitetskontrolaktiviteterne på arbejdspladsen, og
byggepladslederen, pladsingeniøren og formanden drøfter
foranstaltninger til produktivitetsforbedringer.
d. To gange om året afholdes et kort møde om
kvalitetskontrolaktiviteter på hovedkontoret med deltagelse af
entreprenører og underentreprenører (herunder ledende
medarbejdere) med det formål at rapportere om forbedringer og
motivere deltagerne til at øge produktiviteten.
3.7 MOTIVERE UNDERENTREPRENØRER TIL AT FORETAGE
FORBEDRINGER
Entreprenøren gennemfører forbedringsaktiviteter i fællesskab med
underentreprenørerne for at øge deres bevidsthed om at forbedringer fører til
øget fortjeneste.
4. KONSTATERING AF SPILD OG LØBENDE REDUKTION AF SPILD
I det følgende gennemgås de 9 spildtyper og spildreduktionseksempler. De
første 7 typer er foreslået af OHNO (1988).
1. Spild af defekte produkter og spild i forbindelse med udbedring
Defekter medfører spild, fordi de skal udbedres. Ved anvendelse af
Toyotas produktionssystem undgår arbejderne spild ved at indbygge
kvalitet i produkterne under udførelsen. Mere konkret vil det sige, at de
gør god brug af kvalitetskontroltavlen. Både pladsingeniøren og
formanden foretager en slutkontrol for mangelfuld kvalitet for at undgå
spild i forbindelse med udbedring.
2. Spild ved overproduktion
Spild i forbindelse med brug af materialer, udstyr og arbejdskraft
forårsages af en plan, der ikke er tilstrækkeligt gennemarbejdet. For at
undgå spild afholdes der et møde inden arbejdet påbegyndes på hvilket

parterne drøfter byggemetoder, og planen gennemgås på
byggepladsen hver dag, uge og måned, som vist på figur 5.
3. Spild under bearbejdning
Bearbejdning på byggepladsen indebærer ofte spild af
produktionsplads og overskudsmaterialer. For at reducere spild
tilskæres konstruktionsdelene på forhånd uden for arbejdspladsen.
4. Spild ved transport og gang
Der medgår megen tid til transport og flytning af materialer på
arbejdspladsen. For at undgå spild ved transport og gang fastsættes
regler, der sikrer, at materialer leveres just-in-time på de nødvendige
steder og at ophobning afmaterialer holdes på et minimum.
5. Spild ved oplagring
For at undgå unødvendig oplagring leveres de nødvendige materialer
og det nødvendige udstyr til de nødvendige steder på arbejdspladsen
just-in-time. Oplagringsplads til materialer og udstyr minimeres, og det
overflødige arbejde med at lede efter materialer og udstyr på lager
undgås ved brug af just-in-time-lagersystemet.
6. Spild af bevægelser
Der spildes nettoaktivitetsvarighed i forbindelse med udførelsen af
arbejdet, f.eks. ved fliselægning. Nettovarigheden af denne aktivitet
kan reduceres ved brug af målestok og fliseskæremaskine.
7. Spild af venten
Spild af venten opstår ved overgangen til næste arbejdstrin. Dette spild
reduceres ved indførelse af just-in-time-systemet, ansættelse af folk
med en bred faglig baggrund og gennemførelse af forbedringsforslag. I
figur 4 vises et eksempel på reduceret venten og udjævning i antal
arbejdere som følge af disse aktiviteter. Det byggeprojekt, der er
anvendt som eksempel, er en 12-etagers boligblok med 1-værelses
ejerlejligheder og et samlet etageareal på 2.300 m².
Som figur 4 viser, blev armeringsarbejdet for bjælker og søjler forbedret
ved at gå over til samling på byggepladsen i stedet for præfabrikation
samt tryksvejsning af armeringsstål i stedet for mekanisk samling.
Standard-aktivitetsvarigheden pr. etage blev reduceret fra 13 til 8 dage
ved at reducere ventetidsspildet. Men fastsættelsen af standardaktivitetsvarigheden
pr. etage til 8 dage betød imidlertid, at antallet af
armeringsarbejdere toppede den 6. dag i arbejdsforløbet, hvorved
underentreprenøren blev tvunget til at arbejde for hårdt. Standardaktivitetsvarigheden
pr. etage blev i stedet fastsat til 9 dage ved at
prioritere et konstant uændret antal arbejdere. Reduktionen af
ventetidsspildet bevirkede en forbedring i de udførte mængder pr.
enhed af armerings- og forskallingsarbejde.

Fig. 4 Typisk reduktion af aktivitetsvarighed
8. Spild i forbindelse med bortskaffelse af affald
Byggeaffald medfører ikke alene omkostninger til bortskaffelse og
behandling, men også spild ved oplagring og transport. For at reducere
affaldsmængden blev der truffet følgende foranstaltninger:
a. For at reducere affaldsmængden, herunder emballage,
bestemmes hvilken type emballage, der skal leveres til byggepladsen.
b. Alt genbrugsegnet affald fra arbejdspladsen (f.eks. tynde
stålplader og spånplader) lastes på de lastbiler, der kom fra
materialedistributionscentrene, for at blive transporteret med på
tilbageturen.
c. Der opstilles mål for affaldsmængderne, de ugentlige
mængder tegnes ind på en graf og slås op et iøjnefaldende sted for at
motivere arbejderne til at reducere affaldsmængden.
9. Spild i forbindelse med styring og planlægning
På grund af en utilstrækkeligt gennemarbejdet plan spildte man tid på
at gætte sig til planen på arbejdspladsen, på at foretage tilpasninger på
pladsen og på at udføre arbejdet på en tilfældig måde. Dette spild kan
minimeres ved udarbejdelse af en detaljeret plan.
4.2 Just-in-time-systemet
Materialedistributionscentrene blev oprettet med henblik på just-in-timelevering
af materialer til byggepladsen. Derudover blev der oprettet et just-intime-distributionsnetværk
for at forbinde byggepladskontoret,
afdelingskontorerne og materialedistributionscentrene. De nødvendige
materialer leveres til et forudbestemt sted (f.eks. lokale C på etage B på
byggeplads A) til tiden. For at synliggøre just-in-time-leveringsprocessen og
gøre arbejderne mere bevidste om at ”tid er penge” er der opsat en tavle, der
illustrerer just-in-time-leveringssystemet.

5. PDCA-PROCESSEN (PLANLÆGNING, UDFØRELSE, KONTROL OG
HANDLING)
5.1 PDCA-processen
PDCA-processen er et vigtigt led i Lean Construction-processen på
byggepladsen. Flowdiagrammet for PDCA-procesen fremgår af figur 5.
1. Planlægning
Efter tildeling af kontrakten udarbejder byggepladslederen udførelsesplan og
budget ved hjælp af hovedkontorets arbejdsmængde- og
aktivitetsvarighedsdatabase. Byggepladslederen, pladsingeniøren og
projektmedlemmerne fra hoved- og afdelingskontoret afholder et møde på
afdelingskontoret. Blandt de emner, der drøftes på dette møde, er
byggemetode, omkostninger samt kvalitets-, sikkerheds- og miljøforhold. På
mødet sættes der tal på de mål, der skal nås på byggepladsen.
Pladsingeniøren anvender SOPD i hovedkontorets database og
udarbejder sammen med formanden daglige planer og anvisninger samt
ugentlige og månedlige planer.
2. Udførelse
Byggeledelsens aktiviteter for en dag gennemgås i det følgende:
a. Om morgenen gør pladsingeniøren og arbejderne gymnastik og
holder morgenmøde. Entreprenørens ingeniører giver instrukser
om dagens mål og sikkerhedsforanstaltninger samt gennemgår
eksempler på forbedringsaktiviteter for at motivere arbejderne til
forbedringer. Efter mødet holder formanden og arbejderne et
såkaldt ”værktøjskassemøde” for at bekræfte entreprenørens
instrukser. (Udførelse)
b. Arbejdet udføres i overensstemmelse med SOPD. Mængde,
specifikationer og ankomsttid for de materialer og det udstyr, der
skal leveres til byggepladsen, er fastlagt for just-in-time-levering.
(Udførelse)
c. I løbet af formiddagen foretager byggepladslederen og
ingeniøren en kontrolrunde på byggepladsen for at få overblik
over arbejdssituationen. Inden frokostpausen nedfælder
formanden morgenens fremdrift på kontroltavlen med dagens
arbejdsplan og fremdrift (figur 3). (Kontrol)
d. Om eftermiddagen holder pladsingeniøren og formanden et
møde, hvor de drøfter dagens arbejdsplan, evt. problemer og
afhjælpning heraf. Evt. defekter i SOPD korrigeres. (Handling)
Under hensyntagen til evt. afhjælpningsforanstaltninger
udarbejdes arbejdsplan og anvisninger for den følgende dag.
(Planlægning)
e. I løbet af eftermiddagen foretager byggepladslederen og
pladsingeniøren endnu en kontrolrunde for at få overblik over
arbejdssituationen. Ved arbejdstids ophør noterer formanden
oplysninger om dagens fremdrift på kontroltavlen med dagens

arbejdsplan og fremdrift . (Kontrol) Ved arbejdstids ophør holder
pladsingeniøren og formanden et møde for at drøfte dagens
fremdrift, evt. problemer samt forbedringer. (Handling)
Figur 5
Skematisk oversigt over FPS
3. Kontrol og handling
• Hver uge udarbejdes en oversigt over mandtime-forbrug på basis af
planlagt og faktisk mandtime-forbrug for hver arbejdstype til brug for
faktoranalyse.
• Til kvalitetskontrol anvendes en kvalitetskontroltavle.
• Forbedringsforslag fra arbejdspladsen rapporteres til hovedkontoret.
Brugbare forslag standardiseres af hovedkontoret og tages i brug på
andre arbejdspladser.
• En gang om måneden foretager lederne af afdelingskontorerne en
inspektionsrunde på arbejdspladsen. I denne forbindelse besigtiges
arbejdsplan, mandtime-forbrug, kvalitet og sikkerhed.
Byggepladslederen aflægger rapport om forbedringer foranlediget af
instrukser givet under inspektionsrunden.

• Når arbejdet er afsluttet fremsendes opgørelsen over mandtimeforbrug,
faktoranalysearket og evt. forbedringer af SOPD til
hovedkontoret. Hovedkontoret gennemgår dokumenterne og
standardiserer de dele, der anses for nyttige, til brug som database.
5.2. ARBEJDSPLAN-KONTROLTAVLEN
Denne tavle er opsat for at alle arbejdere tydeligt kan se, hvor stor en
procentdel af arbejdet, der er afsluttet, sammenholdt med den planlagte
fremdrift i henhold til SOPD. På tavlen vises følgende: (a) SOPD, (b) plan over
arbejdets beliggenhed, (c) grafer, der viser planlagt og faktisk fremdrift, og (d)
grafer over samlet planlagt og faktisk fremdrift.
Visning af planlagt og faktisk fremdrift giver et hurtigt overblik over
fortjeneste og tab, ligesom det styrker arbejdernes motivation. Entreprenøren
og underentreprenørerne undersøger årsagerne til forskellen mellem planlagt
og faktisk fremdrift, hvilket er nyttigt i forbindelse med forbedring af SOPD.
6. ER BYGGEPROJEKTER NOGET SPECIELT?
6.1 SÆRHEDERNE VED BYGGEPROJEKTER
I tabel 1 vises de grundlæggende forskelle mellem bilfabrikation og byggeri.
Som det fremgår af tabellen, er der mange usikkerhedsfaktorer forbundet med
byggeri, f.eks. udendørsarbejde, fremstilling af enkeltstykprodukter, in-situ
produktion og stor sandsynlighed for at arbejderne skifter til en anden
byggeplads. Det hedder sig derfor, at det er vanskeligt at overføre
fremstillingsindustriens produktionssystem til byggeriet. For at overvinde
usikkerhedsfaktorerne har man lagt stor vægt på erfarne byggepladslederes
og formænds erfaring (know-how, tavs viden).
I tabel 2 sammenlignes de større byggevirksomheders traditionelle
byggesystem med Lean Construction-systemet (FPS). Som det fremgår af
tabellen, benytter FPS andre metoder til eliminering af spild end det
traditionelle byggesystem, nemlig (a) standardisering af arbejdsmetoder, (b)
underinddeling af SOPD, (c) tydeliggørelse af målniveauer, (d) hurtig
evaluering af planlagte og faktiske tal, og (e) styrkelse af arbejdernes
motivation ved opsætning af kontroltavler på iøjnefaldende steder. Det vil sige
at man deler erfarne personers know-how, så der ikke længere er tale om tavs
viden, men eksplicit viden.
Tabel 1
Grundlæggende forskelle mellem bilfabrikation og byggeri

6.2 KAN LEAN CONSTRUCTION-SYSTEMET HÅNDTERE
USIKKERHEDSFAKTORERNE?
Som beskrevet ovenfor består byggearbejde hovedsagelig af fysisk flytning af
materialer fra oprindelsessted til designkoordinater. For at overvinde
usikkerhedsfaktorerne ved byggearbejde kan følgende antagelser opstilles:
1. Hvis udførelsesplanen er tilstrækkeligt gennemarbejdet påvirker
usikkerhedsfaktorerne ikke byggemetoden. Det eneste
usikkerhedsfaktorer såsom de naturlige forhold og udskiftning af
arbejdere på byggepladsen påvirker, er den hastighed, hvormed
arbejdet udføres.
2. Mere konkret afhænger forskellen i aktivitetsvarighed af den enkelte
arbejders nettoarbejds- og bevægelseshastighed, forudsat at
arbejdsmetoderne er grundigt gennemarbejdede og at SOPD er
udarbejdet på en sådan måde, at strømmene for arbejdere,
arbejdssekvens, materialer og værktøjer er identiske (ingen forskel i
arbejdsmetoder for arbejderne, dvs. de faktorer, der skal vurderes
af arbejderne, minimeres).
3. Forudsætter man, at stort set alle faglærte arbejdere har den
samme nettoarbejds- og bevægelseshastighed, kan den planlagte
arbejdseffektivitet nemt præsteres af enhver arbejder, såfremt der
anvendes omhyggeligt gennemarbejdede standardarbejdsmetoder.
Tabel 2
Forskelle mellem FPS og traditionelt byggesystem
En indlæringskurve viser, at arbejdseffektiviteten normalt øges over tid (linje A
i figur 6). Når en arbejder udskiftes, starter den nye arbejder fra
indlæringskurvens begyndelsespunkt (pkt. 1), hvilket ikke er ønskeligt. Hvis
arbejdere med stort set identiske arbejdsevner forstår SOPD og målniveauer

samt udfører deres arbejde, kan effektiviteten ved anvendelse af Lean
Construction udledes ved at vurdere ændringen i arbejdseffektivitet.
Linje A er indlæringskurver for traditionelle systemer. Hvis linje A
(mellem pkt. 2 og pkt. 3) kan opnås øjeblikkeligt med Lean Constructionsystemet,
beviser dette Lean Construction-systemets effektivitet. Figur 6 viser
aktivitetsvarigheden for fire arbejdshold (A, B, C og D), der udførte det samme
arbejde med pladebeklædning. Hold A påbegyndte arbejdet og arbejdede
efter den traditionelle metode. SOPD blev udarbejdet, da hold A havde
afsluttet det 6. stykke arbejde, og målet for aktivitetsvarigheden blev sat til 907
minutter. Hold B, C og D startede, da hold A havde afsluttet det 8. stykke
arbejde. Figuren viser, at hold C nåede aktivitetsvarighedsmålet anden gang
og hold B og D første gang. Det var hermed bevist, at udskiftningen af
arbejdere så godt som ingen indvirkning havde på arbejdseffektiviteten og at
ovenstående antagelser er korrekte.
Fig. 6 Forhold mellem antallet af operationer og aktivitetsvarighed (arbejde
med pladebeklædning af et gulv og en væg – ca. 50 m²)
7. KONKLUSIONER OG DISKUSSION
Med fokus på FPS har forfatterne sammenlignet traditionelt byggeri med Lean
Construction-systemet og bilfabrikationssystemet i Japan og er nået frem til
følgende konklusioner.
1. Det er effektivt at anvende Toyotas produktionssystem på
byggeprojekter.
• Byggetiden kan reduceres og antallet af arbejdere holdes
uændret ved at undgå spild.
• Den enkelte arbejder kan let forstå de opstillede målniveauer
ved at der opsættes kontroltavler på et iøjnefaldende sted. Dette
øger desuden arbejdernes motivation.
• Stabil arbejdseffektivitet opnås hurtigt ved udarbejdelse af
detaljerede SOPD.

2. På den anden side øges det daglige arbejde med at opsætte
kontroltavler på et iøjnefaldende sted. Da gentagne arbejdsopgaver
kun udgør en beskeden andel af arbejdet i byggesektoren
sammenlignet med fremstillingsindustrien, er det afgørende punkt,
hvordan man reducerer det daglige arbejde med dataindsamling og
opsætning af kontroltavler. Med henblik herpå er oprettelsen af
databaser en absolut nødvendighed.
3. I fremstillingsindustrien er alle arbejdere fastansatte, hvorimod det
er sjældnere i byggeindustrien. Det er derfor let at formidle
forbedringsaktiviteter til samtlige arbejdere i en
fremstillingsvirksomhed, hvorimod disse aktiviteter i byggebranchen
formidles til formænd og vanskeligt lader sig formidle til hver eneste
arbejder. Det afgørende er, hvordan man styrker den enkelte
arbejders motivation.
8. TAK
Forfatterne vil gerne takke Mr Yamane, Managing Director for Research
Institute of Construction and Economy, for hans mange nyttige forslag under
forskningsarbejdet. Vi takker også Mr Oiwa, Deputy General Manager, og Mr
Uchiyama, Deputy General Manager for Fukuda Corporation, for deres
værdifulde oplysninger.
9. HENVISNINGER
Howell, G., Ballard, G. (1994): ”Lean production theory: Moving beyond ”Can-
Do”.” 2nd Annual Conference on Lean Construction at Catolica Universidad
de Chile, Chile
Ballard, G., Howell, G. (2003): “Lean project management”. Building Research
& Information (2003) 31(2), 119-133
Ohno (1988): “The Toyota Production System: Beyond Large Scale
Production”. Forfatteren sammen med Setuo Mito, oversat af J.P. Schmeizis,
Productive Press, Cambridge, MA