strategier for Vækst - DI Handel

handel.di.dk

strategier for Vækst - DI Handel

strategier

for

Vækst

– salg

– samarbejde

– nye markeder

Handel


Strategier

for vækst

Nu handler det om at se fremad!

» Handelsvirksomhedernes vej gennem krisen har været hård. Antallet af lukninger

inden for b2b handel nåede nye rekorder i 2010, og for de der har klaret sig igennem,

har rationaliseringer og neddrosling hørt til dagens orden.

B2b handel beskæftiger dog ca. 7 pct. af medarbejderne i det private erhvervsliv – svarende

til ca. 150.000 beskæftigede – og står for en omsætning på ca. 700 mia. kr. om året.

B2b handel vil også i fremtiden være garant for den effektive levering af viden, varer og

løsninger til erhvervslivet.

Har handelsvirksomhederne lært af krisen?

Krisen har for alvor gjort op med et mindset, der hedder “business as usual”. Ved kun

at gøre som hidtil – ofte i mindre skala – svækkes mulighederne for at få del i fremtidens

handelsmarkeder. Nu handler det om at se fremad og lægge en vækststrategi.

Et fremadrettet perspektiv forudsætter, at den enkelte virksomhed kontinuerligt overvejer

sin rolle i værdikæden, kaster et kritisk blik på services og produkter, og vurderer,

om jagten på vækst kræver helt nye tiltag.

Med denne pjece vil DI Handel gerne give inspiration til overvejelserne med fokus på

salg, samarbejde i værdikæden og nye markeder. I pjecen giver virksomheder og eksperter

gode råd, som virksomhederne i branchen forhåbentlig kan blive inspireret af og

overveje, om de kan omsætte til vækst i egen virksomhed.

Pjecen er samtidig et produkt af DI Handels ”Future Trade Camp” – et intensivt 24-timers

seminar i november 2010, hvor eksperter og virksomhedsledere fra branchen drøftede

fremtidens vækstmuligheder.

Lars William Wesch

Branchedirektør, DI Handel

Strategier for Vækst

1


2 Strategier for Vækst


Ud af krisen

Hvordan?

Future Trade Camp

Krisen tog særlig hårdt på handelserhvervet

fra midten af 2008 og frem til ultimo

2009. DI Handel besluttede på den baggrund

at udarbejde en større analyse af b2b

handel, ikke kun i Danmark, men også i

nogle af de lande, vi normalt sammenligner

os med.

I foråret 2010 fik DI Handel derfor lavet en

analyse af handelserhvervet i Nordeuropa

i samarbejde med analysefirmaet Oxford

Research. Analysen, Ny vækst i handel,

viser, at handelsvirksomheder i både

Danmark, Norge, Sverige og Holland primært

vil satse på tre områder for at komme

tilbage på vækstsporet efter den økonomiske

krise, der i høj grad har påvirket branchen.

Virksomhederne vil først og fremmest

satse på nye produkter og løsninger, effektivisere

arbejdsprocesser (f.eks.via

LEAN) og satse på nye markeder og kundegrupper.

Det fremgår af figur 1, der viser

danske handelsvirksomheders strategier

for at sikre vækst i fremtiden. Figur 2 viser,

at de samme tendenser gør sig gældende i

Holland, Norge og Sverige.

Figur 1: Danske b2b handelsvirksomheders strategier for at sikre vækst i fremtiden

Satse på nye produkter og løsninger

Effektivisere arbejdsprocesser (f.eks. via Lean)

Satse på nye markeder og kundegrupper

66%

65%

53%

Øge efteruddannelsesindsatsen

16%

Forkorte kundernes kredittider

10%

Reducere antallet af medarbejdere

9%

Sænke priserne 4%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Kilde: Ny vækst i handel (2010)

Figur 2: Vækststrategier i danske, hollandske, norske og svenske b2b handelsvirksomheder

Satse på nye produkter og løsninger

Effektivisere arbejdsprocesser (f.eks. via Lean)

Satse på nye markeder og kundegrupper

Øge efteruddannelsesindsatsen

Forkorte kundernes kredittider

Reducere antallet af medarbejdere

Sænke priserne

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Danmark Holland Norge Sverige

Kilde: Ny vækst i handel (2010)

Strategier for Vækst

3


Med udgangspunkt i disse resultater, blev

et panel af handelsvirksomheder enige om

at samle repræsentanter for handelserhvervet

til en 24-timers intensiv workshop

under overskriften ”Future Trade Camp”.

I den forbindelse blev satsningen på nye

produkter og løsninger og effektivisering

af arbejdsprocesser i salg og marketing

behandlet under temaet ”strategisk salg”.

På samme måde blev effektivisering af

arbejdsprocesser udvidet til at omfatte

”samarbejde i værdikæden” mellem leverandører

og handelsvirksomheder. Endelig

blev handelsvirksomhedernes strategi

omkring nye markeder og kundegrupper

behandlet under temaet ”internationale

markeder”.

Med inspiration udefra fra bl.a. professor

Thomas Ritter, CBS; Henrik Andersen,

Andersen & Partners Management Consulting

og Victoria Rahlff, Managing

Director for Building Business i Schneider

Electric, Norge, og intensivt arbejde i forskellige

workshops blev det på seminaret

konkluderet, at følgende parametre bliver

afgørende for handelsvirksomhedernes

vækst de kommende år:

Fremtidens handelsvirksomhed:

> Skal sikre, at virksomheden tjener penge på alle kunder

Handelsvirksomhederne skal med udgangspunkt i salgsmedarbejdernes viden gruppere kunderne

efter, om kunderne er lønsomme, om der er grundlag for loyalitet, og om der er potentiale i at afsætte

flere produkter til kunden.

> Skal kende sin kundes behov – bedre end kunden selv

Handelsvirksomhedernes fremtidige eksistensberettigelse er først og fremmest at kunne skabe værdi

for kunden. Med udgangspunkt i kundens erkendte og uerkendte behov skal handelsvirksomhederne

levere målrettede løsninger. Det kræver, at handelsvirksomhederne ikke alene fokuserer på kundernes

bagudrettede tilfredshed, men også på kundernes grundlæggende behov og forventninger. Dette

forudsætter en stabil, intuitiv og markedseffektiv segmentering af kunder.

> Skal gøre markedet større via partnerskaber

Handelsvirksomhederne har et stort potentiale i at udvide deres marked i samarbejde med flere led i

værdikæden: Definér din egen virksomheds rolle i værdikæden og undersøg, hvem du kan alliere dig

med, for at skabe en bedre markedsposition for din virksomhed.

> Skal have et globalt udsyn

Fremtidens vækstmarkeder ligger uden for Danmark. For at få del i denne vækst skal danske handelsvirksomheder

have mod på at arbejde strategisk med de internationale markeder. Det kræver

indsigt i de forskellige markeder og afklaring af den enkelte virksomheds internationale muligheder.

Vær realistisk om din egen virksomheds kernekompetencer og gå målrettet frem i udvælgelsen af

relevante markeder.

Denne pjece beskriver nogle af de muligheder,

som virksomheder i handelsbranchen

har for at skabe vækst inden for

ovenstående tre indsatsområder: Strategisk

salg, samarbejde i værdikæden og internationalisering.

Under hvert indsatsområde

angives en række gode råd, som virksomhederne

i branchen kan arbejde videre

med. Anbefalingerne er oplistet til sidst i

pjecen.

4 Strategier for Vækst


Skab Vækst

med strategisk

Salg

Øg dit salg – det handler

om profitabel vækst!

og dermed arbejde målrettet med virksomhedens

kundeportefølje.

Der er flere måder, hvorpå en virksomhed

kan øge sit salg, men groft sagt handler det

om, at virksomheden skal se på, om den

kan sælge flere varer til eksisterende og

potentielle kunder, og om den skal gøre en

yderligere indsats for at afvikle dårlige

kunder eller tiltrække nye.

>

Den økonomiske krise har gjort, at handelsvirksomhederne

har haft meget fokus

på at drive virksomhederne effektivt. Alle

overflødige omkostninger og arbejdsgange

er skåret væk. Man kan dog ikke spare sig

til vækst. Derfor er virksomhederne nødt

til at fokusere på at styrke deres effektivitet

og gennemslagskraft i salg og markedsføring

for at sikre virksomhederne profitabel

vækst på toplinjen.

Mange virksomheder har en stor mængde

uudnyttet viden om kunderne fra de kundevendte

medarbejdere i virksomheden.

Hvis denne viden systematisk samles op,

kan virksomheden ved brug af enkle redskaber

let segmentere sine kunder efter,

hvor meget virksomheden får ud af dem

Har du tidsrøvere og krejlere

i din kundekreds?

Når handelsvirksomheden skal danne sig

et overblik over sine kunder, kan kunderne

inddeles i 6-pack modellen, se figur

3. Praksis har vist, at denne model er et

effektivt værktøj, når virksomheden skal

afgøre, om den bruger sine salgsressourcer

effektivt. Det vil sige, om en kunde er værd

at bruge ressourcer på, eller om virksomheden

bedre kan opnå profit ved at fokusere

på andre kunder.

Kunder, der umiddelbart synes at være

loyale, fordi de løbende er i kontakt med

virksomheden, kan måske vise sig at være

de mindst profitable, fordi de trækker uforholdsmæssigt

meget på virksomhedens

ressourcer. Den type kunder øger ikke

virksomhedens indtjening, og virksomheden

bør derfor overveje at tilrettelægge

samarbejdet på en anden måde, eller helt

Strategier for Vækst

5


at afvikle samarbejdet. Omvendt kan det

også vise sig, at en loyal kunde godt kunne

leve med mindre – f.eks. færre besøg – og

stadig købe alle sine varer hos sin foretrukne

leverandør.

Modellen opererer med seks kundeklasser:

De sandt loyale kunder, der ikke kan drømme

om at gå andre steder hen; De selektive

kunder, der kun køber det, som konkurrenterne

ikke har, og ellers bruger andre

leverandører; De ustabile kunder, der p.t.

er utilfredse og derfor skal bearbejdes for

ikke at tabe dem; De grydeklare kunder,

der ikke køber alt i dag, men hvor virksomheden

med begrænset ekstra indsats kan

øge salget til dem og konvertere dem til

sandt loyale kunder. Endelig er der den

røde gruppe af krejlere og tidsrøvere, som

det ikke er værd at bruge flere kræfter på,

og som virksomheden helt bør afvikle eller

gå uden om.

Figur 3: 6-pack modellen: De seks kundeklasser er nøglen til øget ressourceeffektivitet

Loyalitet – fit mellem kunde og virksomhed

”Lønsomme kunder”

Kunder, der bidrager

til profitskabelsen

“De selektive”

“De ustabile”

“De sandt loyale”

“De grydeklare”

Udnyttelse af restpotentiale

”Ulønsomme kunder”

Kunder, der ikke

bidrager

til profitskabelsen

“Krejlerne”

“Tidsrøverne”

Kilde: Andersen & Ritter, 2010

6 Strategier for Vækst


Sanistål segmenterede

sig til succes

En bedre forståelse af kunderne og deres behov har sikret Sanistål større salg. Det

har krævet en ny sælgerprofil og en ledelsesmæssig indsats, fortæller adm. direktør

og formand for DI Handel Christian B. Lund.

::

Tidligere var Saniståls kunder segmenterede efter omsætning og merpotentiale. I dag

er kunderne segmenterede efter, hvilken type virksomhed kunden er. Det er resultatet

af en målrettet indsats, som grossisten Sanistål satte i gang i 2004.

– Det vigtigste resultat af segmenteringen er, at vi fylder mere hos vores kunder, end vi

gjorde tidligere. Vi sælger mere til de enkelte kunder, og vi sælger flere serviceydelser

og koncepter, siger formand for DI Handel og adm. direktør Christian B. Lund.

I processen blev 34.000 kunder opdelt i seks “kundetyper”, som har forskellige behov

og ønsker. Den viden har Sanistål brugt til at tilpasse både produkter og serviceydelser,

så de langt bedre rammer den enkelte kundes behov.

– Vi er blevet ekstremt målrettet på kundetyperne, og vi er ekstremt målrettet på at

tilvejebringe de services, der skal til for at gøre sig gældende hos den enkelte kundetype.

Og jo skarpere vi er der, jo større er hitraten, siger Christian B. Lund.

Hele processen har også betydet, at mange af Saniståls sælgere i dag har fået en helt

anden profil. Tidligere havde sælgerne som udgangspunkt en masse teknisk viden om

Saniståls mange produkter. I dag er det sælgere, som ud over teknisk viden også forstår

kunderne og kundernes kunders behov. Derfor har hele omstillingen krævet en stor ledelsesmæssig

indsats.

– Ledelsesopgaven starter i toppen ved, at man gør op med sig selv, at det er det her,

der skal til, og man også er parat til at tage konsekvensen af det. Men det handler også

om at ofre de uddannelsesmæssige ressourcer, der skal til, og at man tager sælgerne i

hånden, så de går ud og får en a-ha oplevelse, fordi man rent faktisk er i stand til at

sætte en ny scene hos kunderne, siger Christian B. Lund.

Forretningsudvikling og nytænkning er på handelsvirksomhedernes dagsorden

::

Sanistål er landsdækkende totalleverandør inden for VVS, byg, el, m.v. og tilbyder en række servicekoncepter

til industri og byggeri med afdelinger i Estland, Letland, Tyskland, Polen, Grønland, Litauen

og Island. Virksomheden har ca. 2000 ansatte og havde i 2009 en omsætning på ca. 3,9 mio. kr.

Kend din kunde!

Ved at dele handelsvirksomhedens kunder

op i forskellige kundetyper, kan virksomheden

lettere målrette sine ydelser til de

forskellige kundetyper og deres behov. Det

er i den forbindelse ikke så afgørende, om

kunden f.eks. er en industrivirksomhed

eller en offentlig virksomhed, om den er

stor eller lille, på Fyn eller Sjælland. Det

afgørende er at analysere, hvad der skal til

for at skabe værdi for kunden og dermed

gøre kunden tilfreds. Er det f.eks. vigtigst

for kunden, at der er kort leveringstid, at

varen bliver leveret kl. 5 om morgenen, at

produktet er energieffektivt, at der er

mange varer at vælge imellem, en fast

kontaktperson, eller at kunden gennem

hele processen bliver rådgivet?

Når en handelsvirksomhed skal finde ud

af, hvordan den tilfredsstiller sine kunders

behov, er det ikke nok at lave tilfredshedsundersøgelser

og spørge kunden, hvordan

den har opfattet samarbejdet bagudrettet.

En handelsvirksomhed skal have indsigt

i, hvad kunderne har af behov og forventninger

til det fremtidige samarbejde for at

kunne tilføre kunderne værditilvækst. Det

kræver, at virksomheden får indsigt i kundens

univers: Hvem er kunden, hvad er

den optaget af, og hvor optræder den? Se

figur 4.

Svarene på disse spørgsmål kan virksomheden

bl.a. få ved at inddrage viden fra alle

medarbejdere i organisationen, der har

Strategier for Vækst

7


Figur 4: The Customer Universe Model

Kilde: Andersen & Ritter, 2008

viden om kunderne – den tavse viden, der

i mange tilfælde ikke bliver samlet op og

udnyttet.

Når en virksomheds kundetype skal klarlægges,

handler det om at finde ud af, hvad

der ligger kunden på sinde, og hvad kunden

har brug for. I den forbindelse er det vigtigt

at skelne mellem kundernes grundlæggende

behov, der er stabile over tid, og

kundernes forventninger, der kan variere

over tid. F.eks. kan en kunde interesser sig

mere for energivenlige løsninger end tidligere.

Kunderne optræder desuden i forskellige

roller. Her handler det om at identificere

kundens ærinde i den konkrete sammenhæng.

Er en tømrer f.eks. på indkøb i et

professionelt byggemarked, er han

indkøber. Er han ude på byggepladsen, er

han håndværker. Og snakker han med

kunden, er han sælger. Kundens behov,

dvs. problemet, som leverandøren skal løse

for kunden, og kundens forventninger til

leverandøren, skifter med rollerne.

Fremtidens vindere er de virksomheder,

der kan servicere alle relevante og vigtige

roller.

Endelig handler scenen om, hvor og i hvilke

sammenhænge handelsvirksomheden

har mulighed for at påvirke sine kunder.

Er det i Danmark eller udlandet? På byggepladsen

eller i forretningen? På nettet

eller i radio og tv? I fagtidsskrifter eller på

udstilling?

Hvis en handelsvirksomhed gerne vil have

fat i en given kundetype, er det helt

afgørende for virksomhedens succes, at

den gør sig overvejelser om, hvor kunden

”er”. Det nytter ikke noget at stille smarte

elektroniske selvbetjeningsværktøjer til

rådighed for en kunde, der helst vil kommunikere

over telefonen – eller omvendt.

Jo flere scener, en handelsvirksomhed har

mulighed for at optræde på overfor kunden,

jo større chance har virksomheden for at

komme på kundens nethinde og afstemme

behov og forventninger til et samarbejde.

Samtidig minimeres konkurrenters mulighed

for at bryde ind i kundeforholdet.

Modellen er let at anvende, da den bygger

på viden, der allerede er hos medarbejderne.

Den er derfor et godt udgangspunkt

for at arbejde målrettet og strategisk med

differentierede kundestrategier.

8 Strategier for Vækst


Kend dine kunder og

skab profit

Gode råd til at

arbejde med

strategisk salg

Alt for mange handelsvirksomheder har ikke struktureret deres viden

om kunderne. Men hvis de skal klare sig i konkurrencen i fremtiden,

bliver det helt essentielt, mener professor Thomas Ritter.

Handelsvirksomhedens sælgere kender kunderne. Problemet er bare, at de

ofte er de eneste i virksomheden, der kender kunderne. Alt for mange handelsvirksomheder

er nemlig alt for dårlige til at strukturere deres viden om

kunderne, og det koster på bundlinjen, mener professor Thomas Ritter, CBS,

der sammen med Henrik Andersen har skrevet bogen “Inside the costumer

universe”.

– Hvis jeg var fræk, ville jeg sige, at der er tocifrede vækstrater at hente, hvis

virksomhederne strukturerer deres viden om kunderne. For hvis man er

skarp på sin kundeforståelse, så er man også skarp på sin produktportefølje

og de serviceydelser, man skal have på hylderne, siger Thomas Ritter,

som tilføjer, at de virksomheder, han og Henrik Andersen har arbejdet for,

har realiseret vækstrater i den størrelsesorden ved at mobilisere deres

kundeviden.

Indtil nu har mange handelsvirksomheder klaret sig fint uden en struktureret

kundeforståelse. Man kender de nære kunder, og det har været nok. Men

hvis handelsvirksomhederne skal klare sig i den internationale konkurrence

– og måske også selv gøre forretning i udlandet – så er virksomhederne nødt

til at forstå kunderne meget mere systematisk end tidligere.

– Når handelsvirksomhederne skal ud over landets grænser, så er det eneste,

de kan tage med, struktureret viden og kundeforståelse. Og der kniber det

altså i en del virksomheder, fordi man ikke har gjort sig klart, hvad det

egentlig er for en værdi, man skaber for sine kunder, siger Thomas Ritter.

::

Sæt din vidensopsamling om

kunderne i system

::

Udnyt dine medarbejderes viden

om kunderne – den må ikke gå tabt!

::

Find ud af, hvilke kunder, der skaber

værditilvækst for din virksomhed,

og hvilke kunder der ikke gør

det

::

Find ud af, hvad der skaber værdi

for dine forskellige kundetyper

::

Læg en strategi for, hvilke kunder

du skal af med, og hvilke kunder

du skal gøre mere for

::

Indret din forretning efter dine

forskellige kundetypers behov –

ikke efter hvilken branche kunden

tilhører

Hans vurdering er, at efterhånden som handelsvirksomhederne begynder

at kunne se enden på krisen, vil de også begynde at fokusere mere på,

hvordan de kan øge salget, og her er det helt essentielt, at de får en bedre

forståelse af kunderne.

– Det kan kun drives fra kundesiden, fordi hvis virksomheden skal vokse, og

det skal være profitabel vækst, så skal de skabe merværdi for kunderne, og

det kan de kun gøre, hvis de kender dem ordentligt, siger Thomas Ritter.

Strategier for Vækst

9


Skab vækst

gennem

samarbejde

i værdikæden

Hvad er handelserhvervets

fremtidige rolle?

°

>

Handelserhvervet er langt fra en entydig

branche. Fælles for virksomhederne i

branchen er, at de udfører en række funktioner

i spændfeltet mellem producenter

og de kunder, der forbruger produkterne.

Funktioner, der kan være alt fra ompakning

over finansiering til logistik, installation,

rådgivning, service og meget mere. Men

det kan også være funktioner, der umiddelbart

synes mindre oplagte for en handelsvirksomhed,

men som ikke desto

mindre er med til at skabe stor værdi for

kunderne. F.eks. kurser for kundernes

medarbejdere inden for forskellige fagområder

eller generelle discipliner som projektledelse.

Et tema, der optager flere og flere handelsvirksomheder,

er e-handel. Det skyldes, at

værktøjet både er med til at optimere

virksomhedernes salg og service overfor

kunderne, samtidig med at e-handel ikke

10 Strategier for Vækst


ØGET KOMPLEKSITET

KRÆVER VIDEN

I fremtidens byggemarked bliver der behov for meget mere rådgivning af kunderne, mener

Bygmas adm. direktør Peter Christiansen. Derfor satser han på uddannelse af både sælgere

og kunder.

Byggereglementet bliver hele tiden ændret, og energikravene til byggeriet stiger. Det er bare et

par eksempler på, at tingene bliver mere komplekse, og for en byggemarkedsvirksomhed som

Bygma stiller det endnu større krav til den rådgivning, som sælgerne skal kunne give kunderne,

mener adm. direktør Peter Christiansen.

– Jeg tror, at rådgivning bliver mere og mere vigtig, for mængden af information vil stige voldsomt.

Det stiller krav til, at vi kan strukturere vores viden, for i sidste ende skal vi sørge for, at vores

kunder får den viden stillet til rådighed på en let og tilgængelig måde, siger han.

Det første skridt på den vej har Bygma taget. Sidste år havde virksomheden 130 sælgere på

kursus i energieffektivitet. Formålet var, at klæde sælgerne på, så de kan rådgive kunderne

bedre.

– Det er ikke noget, vi har gjort i samme udstrækning før. Men vi får det ud af det, når en kunde

kommer og siger: Jeg mangler en klimaskærm til det her hus, hvad vil du foreslå, vi skal bruge?

Frem for at stå helt blank, så kan sælgeren sparre med kunden lige med det samme, forklarer

Peter Christiansen.

kræver flere salgsressourcer, når platformen

først er installeret.

Supply Chain Management er et andet

parameter, der vinder indpas i handelssektoren.

Mange handelsvirksomheders

kunder lægger afgørende vægt på leveringssikkerhed,

produktsortiment og -kvalitet

samt mulighed for levering med kort varsel.

Men også flere af kædens tilknyttede håndværkere har været på kursus i energieffektivisering

på invitation fra Bygma. Og lige nu arbejder virksomheden på endnu en omgang, hvor håndværkere

skal på et flerdages kursus i energieffektivitet. Selv om Peter Christiansen håber, at

håndværkerne også vil betale en del af udgiften, er han ikke i tvivl om, at det er fornuftig investering

for Bygma.

– Jeg har meget store forventninger til det, men det er sådan noget, som er svært at måle effekten

af. Men vi vil gerne gøre lidt for at sikre os, at håndværkeren har viden om produkterne,

så han kan sælge det til slutforbrugeren, siger Peter Christiansen.

::

Bygma Gruppens primære aktiviteter ligger inden for salg og distribution af trælast-, bygnings-, og

byggemarkedsartikler til trælaster, håndværkerbutikker og byggemarkeder i Danmark. Koncernen har

over 1.500 medarbejdere og omsatte i 2008 for ca. 5,9 mio. kr.

Strategier for Vækst

11


Virksomheden behøver ikke nødvendigvis

selv at skulle varetage alle opgaver. Ved at

samarbejde med andre virksomheder kan

en handelsvirksomhed tilbyde sine kunder

en endnu større palette af services, end den

kan alene.

Figur 5 kan bruges til at illustrere, hvilke

roller en virksomhed varetager i værdikæden

– og i hvilken udstrækning.

Figur 5: Hvilke roller varetager din virksomhed i værdikæden?

Rådgivning


Match Making


Producent

Finansiering

Kunde

Kilde: Andersen & Ritter

Ompakning

Installation

12 Strategier for Vækst


Der kan også være et uudnyttet potentiale

i at indgå alliancer med andre led i værdikæden.

Samarbejder, der kan være med til

at gøre et marked større eller på anden

måde være med til at skabe noget særligt,

der giver virksomhederne succes i deres

marked – evt. på internationalt plan.

Victoria Rahlff fra Schneider Electric i

Norge fortæller her om et eksempel på

samarbejde i værdikæden, der har tilført

merværdi for de implicerede parter.

Samarbejde er

vejen til vækst

Vejen til vækst går gennem mere samarbejde med både leverandører og konkurrenter,

mener managing director Victoria Rahlff, Schneider Electric Buildings Norway. Men kun

sjældent bliver hun inviteret til forretningsudvikling med handelsvirksomheder.

Hvis du vil vinde stort i fremtiden, så skal du samarbejde med andre virksomheder. For gennem

samarbejde kan virksomheder skabe nye markeder og nye forretningsmuligheder. Sådan lyder

det fra managing director for Schneider Electric Buildings Norway Victoria Rahlff, som har skabt

nye forretningsmuligheder hos Schneider Electric på netop denne måde.

– Jeg kan se, at de forretningskoncepter, som opnår stor succes, er dem, hvor vi virkelig får

samarbejdet gennem hele værdikæden til at fungere og skabe værdi sammen, siger hun.

Og det vil blive endnu mere nødvendigt at samarbejde i fremtiden. For med den teknologiske

udvikling bliver gamle forretningskoncepter hele tiden udfordret, og tidligere adskilte markeder

smelter sammen. Skal man vokse i sådan en verden, bliver virksomheder nødt til både at samarbejde

og konkurrere på samme tid.

– Når nye markedsmuligheder anes, så kan konkurrenter gå sammen og være komplementerende

om at skabe nye forretningsmuligheder. Det vil sige, at ved at gå sammen kan de i virkeligheden

bygge markeder op og gøre kagen større. Når de så skal dele kagen, så er de konkurrenter

igen, siger Victoria Rahlff.

Schneider Electric samarbejder på tværs af værdikæden for, at gøre markedet for energioptimering

større og mere effektivt. Virksomheden har også udvidet det eksisterende marked ved

at forbedre samarbejdet med elinstallatørerne om at skabe nye løsninger til forbrugerne, som

i sidste ende bruger produkterne. Det har skabt vækst for alle i værdikæden, og den model

kunne mange handelsvirksomheder godt lære noget af. For Victoria Rahlff hører sjældent fra

handelsvirksomheder, som vil udvikle deres forretninger gennem konceptudvikling med leverandøren

Schneider Electric.

– De kan godt stille krav til pris, levering, support og så videre, men der stopper det også. Jeg

tror, at der ligger et hav af muligheder for handelsvirksomheder, hvis de går bagud i værdikæden

og spørger: Hvordan kan I være med til at udvikle min forretning?, siger Victoria Rahlff.

::

Schneider Electric er global specialist i energioptimering og energistyring. Virksomheden har over

100.000 ansatte i mere end 100 lande og omsætter for ca. 15,8 mia. euro om året.

Strategier for Vækst

13


Når et marked i samarbejde mellem flere

virksomheder er gjort større, deles markedet

på markedsvilkår, jf. figur 6.

Figur 6: Opbygning og deling af markeder

Peace and war

Companies are ...

... complementors in making markets ... competitors in dividing up markets

Kilde: N.J. Nalebuff – A.M. Brandenburger “Co-opetition”

14 Strategier for Vækst


LOGISTIKKEN SIKRER HAN-

DELSVIRKSOMHEDERS SUCCES

Logistik og gode relationer er det, som gør, at handelsvirksomhederne stadig er

her. I fremtiden bliver det endnu vigtigere for handelsvirksomhederne at styrke

de kompetencer, hvis de vil vokse sig ud af krisen og ud af Danmark, mener

professor Britta Gammelgaard, CBS.

Alle troede, at e-business ville blive enden på handelsvirksomhederne. Men de er her

endnu, for der er stadig brug for handelsvirksomhedernes gode logistik og tætte

relationer til kunderne. Og spørger man professor ved CBS Britta Gammelgaard, så

ser fremtiden for de danske handelsvirksomheder lys ud, for netop de kompetencer

bliver der også brug for i fremtiden – især uden for Danmark.

– Jeg tror, at der vil være et marked for danske virksomheders logistikkompetencer

i udlandet. For i udlandet er man simpelthen ikke så dygtige til det med logistikken,

som de danske virksomheder er, siger hun.

Ifølge hende er der primært to grunde til, at produktionsvirksomheder vælger at

handle med grossisterne i stedet for direkte med producenten. Den vigtigste er, at

grossisterne kan levere hurtigere, end hvis virksomheden selv skal bestille hjem fra

udlandet. Det andet er, at handelsvirksomhederne har tættere relationer til kunderne,

som de derfor også kan give en langt bedre service. De to konkurrenceparametre

vil også være de vigtigste i fremtiden, og derfor skal virksomhederne holde fast

i dem og bruge dem til at komme ud over Danmarks grænser.

– Der opstår muligheder som følge af globaliseringen. Kunderne etablerer sig i udlandet,

og der kan handelsvirksomhederne bruge deres gode relationer til at lave

strategiske alliancer med kunderne, hvor man hjælper hinanden med at starte op i

udlandet, siger professoren.

Der mangler viden om, hvordan handelsvirksomheder skal gribe et udlandseventyr

an, så det også bliver succesfuldt. Men vil handelsvirksomhederne have vækst, så

skal de også overveje, hvordan de kan komme til udlandet.

– Jeg tror ikke, at det kommer til at ske i morgen. Men jeg tror, at når handelsvirksomhederne

har sundet sig og hjulene kommer i gang igen, og de får overskud til at

tænke fremadrettet og offensivt, så vil det være naturligt, at de begynder at tænke

den vej, siger Britta Gammelgaard.

Gode råd om

vækst via

samarbejde i

værdikæden

::

Identificer virksomhedens rolle i

værdikæden – skal den se anderledes

ud i fremtiden?

::

Undersøg om virksomheden i samarbejde

med andre led i værdikæden

kan gøre et marked større

::

Gør virksomheden uundværlig for

dens samarbejdspartnere – fokuser

på at rådgive og overtage funktioner

for kunderne

::

Bevar fokus på logistik og gode relationer

– det er vigtige kernekompetencer

for handelsvirksomheder

– også på internationale markeder

Strategier for Vækst

15


Skab vækst

via nye markeder

Væksten foregår uden for Danmark

16 Strategier for Vækst


Væksten i Danmark går kun så småt fremad

i kølvandet på den internationale økonomiske

krise. Nærmarkeder som Sverige

og Tyskland oplever større vækst end

Danmark, men generelt er væksten i EU

lav i forhold til lande som Kina, Indien,

Brasilien og Rusland. Se figur 7, der viser,

at BRIK-landene har de højeste vækstrater

i øjeblikket.

Figur 7: BRIK-lande har de højeste vækstrater (forventninger til den økonomiske vækst

(BNP) i 2010-2012 i pct.)

10 %

8 %

6 %

Der er derfor ingen tvivl om, at de handelsvirksomheder,

der formår at tage del i

væksten på både de nære, men også på de

fjerne internationale markeder, er dem,

der vil opleve de højeste vækstrater fremover.

4 %

2 %

0

Danmark Tyskland Sverige Rusland Brasilien Indien Kina

Få del i fremtidens vækst

For at få del i væksten uden for Danmark

er det nødvendigt, at handelsvirksomhe-

Kilde: Consensus Economics, IMF, Konjunkturinstitutet, IFW, The conference board og DI-beregninger

Strategier for Vækst

17


Asien er

det nye Amerika

Potentialet er enormt på det asiatiske marked. Men de danske handelsvirksomheder er

kun i mindre grad til stede. Det kan koste dem dyrt på langt sigt, mener Danmarks tidligere

ambassadør i Singapore Jørgen Ørstrøm Møller.

Virksomheder, som i starten af det 20’ende århundrede etablerede sig og bed sig fast i det

dengang boomende amerikanske marked, sad stadig på førerpositionen i slutningen af det

20’ende århundrede. Det samme kan meget vel være historien, som man kan fortælle om det

asiatiske marked i slutningen af det 21’ende århundrede. Derfor haster det for de danske handelsvirksomheder,

hvis de vil ind på det asiatiske marked.

derne formår at omstille sig til de internationale

markeder. For nogle virksomheder

er nærmarkederne i Sverige og Tyskland

de mest oplagte. For andre er det mest

indlysende at følge med deres kunder i

industrien til fjernere markeder. Det vigtigste

er, at virksomheden nøje analyserer,

hvilke markeder, der er relevante, før

virksomheden begiver sig ud i verden. Alt

for ofte er det tilfældigheder, der præger,

hvilke markeder en virksomhed vælger at

gå ind på. Men det kan hurtigt blive dyrt

at fokusere på de forkerte markeder.

Alligevel er de ikke særligt synlige på det boomende marked. Det kan komme til at koste dem

dyrt, mener adjungeret professor ved CBS og tidligere ambassadør i Singapore Jørgen Ørstrøm

Møller.

– Jeg forstår fuldt ud den tøven, som mange virksomheder har, eftersom det koster at gøre

forsøget, og risikoen ofte kan være høj; men på længere sigt er det et leve- eller dø spørgsmål

for virksomhederne, siger han.

Fra sit hjem i Singapore følger han udviklingen i især Asien, hvor økonomien kører videre på fuld

damp – næsten upåvirket af krisen. Han kan se et marked, hvor udefrakommende virksomheder

er mere end velkomne, og især udviklingen af en stigende samhandel mellem de asiatiske

lande ser han som en oplagt forretningsmulighed for handelsvirksomhederne.

– Det er åbenlyst til gavn for handelsvirksomheder, der er i stand til at kombinere virksomhedernes

behov og minimere omkostninger ved at styre og udnytte en supply chain, siger Jørgen

Ørstrøm Møller.

Det handler altså bare om at komme i gang på de nye markeder, hvis man spørger ham. Men

før virksomhederne bestiller flybilletten til Kina eller Indien, skal de forstå, at det er et andet

marked end det danske, som de er vant til.

– Verden ser anderledes på mange ting, end vi gør i Danmark. Første skridt er derfor en forståelse

af andres behov, og hvordan de kan tilfredsstilles frem for at tilbyde et “dansk” produkt ud

fra troen på, at når det sælger godt i Danmark, sælger det også godt andre steder, siger Jørgen

Ørstrøm Møller.

18 Strategier for Vækst


Benarbejdet skal gøres ordentligt, før nye

markeder indtages.

For at få succes på de internationale markeder,

skal virksomheden fokusere på sine

spidskompetencer og det, der skaber værdi

for kunden. Danske handelsvirksomheder

kan typisk have konkurrencefordele

som leverandør af viden og systemer eller

koncepter og i mindre grad volumen, som

mange vækstmarkeder (f.eks. Kina) i forvejen

er eksperter i.

Eksport er ikke

så svært

Vejen til eksportsucces er brolagt med bureaukrater og papirnussere. Men hvis du starter

med de mest interesserede markeder, er det ikke så svært, mener Annette Estø fra Fleye,

som eksporterer briller til 35 lande.

Det er sommetider besværligt, og du mister indimellem et parti varer, fordi du overså en regel.

Men når man kommer fra et land med kun 5 mio. indbyggere, så er der ikke nogen vej udenom

eksportmarkederne. Derfor er der ikke andet at gøre end at kaste sig ud i det, mener adm. direktør

Annette Estø i Fleye, som eksporterer briller til 35 lande.

– Jeg synes faktisk ikke, at det er svært. Det handler bare om at se muligheder og så tage ud i

verden i stedet for at sidde derhjemme. Det er ”learning by doing”. Har du lavet en fejl en gang,

så gør du det ikke igen, siger hun.

Selv startede Fleye sit eksporteventyr ved at tage på messe og vise produkterne frem. På den

måde fandt Fleye hurtigt ud af, hvilke markeder der var mest interesseret i at købe. Dem valgte

Fleye så at starte med. Det er også hendes vigtigste råd til virksomheder, som overvejer et

eksporteventyr. Find ud af, hvilke markeder der er mest interesseret i dine produkter og start

der.

– Hvis man slår op i alle bøgerne, står der, man skal starte med nærmarkederne. Men det er

meget lettere at tage ud i verden og vise sine produkter frem og så se, hvem der viser interesse

for dem, og så kan man jo ligeså godt tage det marked, som er meget interesseret først frem

for det, som ligger tæt på, men er ligeglad, siger Annette Estø.

Selv har Fleye haft svært ved at komme ind på det svenske marked, mens brillerne sælger rigtig

godt i Norge. Men Fleye er nu så langt i sin eksportstrategi, at virksomheden også vil ind på de

mere besværlige markeder. Derfor er næste mål et angreb på Sverige.

– Nu har vi overskud til det, så vi har ansat vores egen sælger i Sverige, som skal forsøge at

sælge vores produkter, for det burde kunne lade sig gøre, siger hun.

::

Fleye designer, producerer og sælger briller. Brillerne sælges i Danmark, Europa, Asien og USA.

Virksomheden har 30 ansatte.

Strategier for Vækst

19


20 Strategier for Vækst


Ville til udlandet fra starten

Der er ingen forskel på at sælge dæk i Danmark og i vores nabolande, mener bestyrelsesformand

og stifter af Nordisk Dæk Import Benny Kristensen. Siden starten i Brørup er

Nordisk Dæk Import vokset til Skandinaviens største dæk- og fælgleverandør.

Allerede da Benny Kristensen startede med at importere og sælge dæk og fælge, havde han

en idé om, at virksomheden skulle ud over Danmarks grænser. Det var derfor, at hans virksomhed

fik navnet Nordisk Dæk Import.

Planen lykkedes. I dag – næsten 40 år senere – sælger Nordisk Dæk Import dæk i alle størrelser

og til alle slags køretøjer i hele Danmark plus flere af Danmarks nabolande. For der er ikke

nogen forskel på at udvide forretningen i Danmark og udlandet, mener Benny Kristensen,

stifter af Nordisk Dæk Import.

– Dæk- og fælgfabrikaterne, som vi handler med på det danske marked, er de samme fabrikater,

der bruges i vores nabolande. Det er jo ganske almindelige varer, som alle kan handle med.

Så hvorfor skulle der være en forskel på at udvide sin forretning i Danmark i forhold til udlandet?

Vi skal bare være bedre end vores konkurrenter på indkøb, logistik og marketing, og det er vel

de samme betingelser, der gælder på alle markeder, siger han.

Den første afdeling uden for Danmark åbnede i Sverige i 1982, og siden da er afdelinger af

Nordisk Dæk Import skudt op i både Norge, Tyskland og England. Men selv om Benny Kristensen

havde planer med udlandet fra starten af, så understreger han, at også mange tilfældigheder

har spillet ind.

– Det handler om tilfældigheder, men også om at være på rette sted på rette tidspunkt. Går det

godt med en udvidelse, så får du appetit på mere. I starten havde vi også år med minusresultater,

men vi er blevet ved. Vi har draget vores lærepenge og fået det vendt, så det er blevet en

god forretning, siger Benny Kristensen.

Nøglen til succes har ifølge ham været, at Nordisk Dæk Import har været i stand til at tiltrække

de rigtige medarbejdere med branchekendskab.

– Vi har været i stand til at ansætte medarbejdere, der har kunnet implementere det samme

koncept i udlandet, som vi anvender på det danske marked. Når man har afdelinger i udlandet,

er det vigtigt at ansætte de rigtige folk, fordi vi jo ofte er langt fra hinanden og afhængige af, at

de mennesker vi ansætter, disponerer som om, det var deres egne penge, der er på spil. Derfor

kan det koste rigtig mange penge, hvis man ansætter de forkerte medarbejdere, der laver de

forkerte dispositioner, siger Benny Kristensen.

Selv om Nordisk Dæk Import i dag er Skandinaviens største leverandør af dæk og fælge, så er

Benny Kristensen ikke færdig med at udvide.

– Vores plan er at ekspandere i de fire lande, vi er i nu og måske ekspandere i et land mere på

sigt, siger han.

::

Nordisk Dæk Import leverer dæk og hjul til

alle former for køretøjer i Danmark, Norge,

Sverige og Tyskland. Virksomheden er 100

pct. familieejet og har ca. 750 ansatte i

Danmark.

Strategisk indkøb

Mange handelsvirksomheder har allerede

erfaringer med at indgå aftaler med udenlandske

underleverandører og indkøbe

dele af deres produktsortiment i bl.a. Asien.

Virksomhederne opnår en direkte besparelse

ved at købe produkterne i de lande,

hvor de bliver produceret.

Virksomhederne har imidlertid et endnu

større besparelsespotentiale i at arbejde

strategisk med indkøb eller ”sourcing”.

Heri ligger, at virksomhederne ikke bare

køber billigt ind, men at de løbende arbejder

med at forbedre indkøbet ved at afsøge

markedet og forhandle med potentielle

leverandører om at få endnu billigere leverancer.

De seneste år er der sket en markant udvikling,

hvor danske virksomheder i højere

grad vælger at placere en eller flere

medarbejdere i det eller de lande, hvor

deres primære indkøb foregår – f.eks. i Kina

Strategier for Vækst

21


for hele tiden at kunne følge med markedet,

udføre kontrol og optimere deres

indkøb. Det har handelsvirksomheden

Aurora Group f.eks. gjort.

Tendensen med at flytte dele af virksomheden

ud på de markeder, hvorfra sourcing

sker, skyldes, at flere og flere produkter

bliver outsourcet i dag. Det giver indkøberne

et langt større behov for at kontrollere,

at det er de rigtige ting, der bliver

produceret, og at kvaliteten er i orden.

Principielt kan alt outsources, men det er

vigtigt, at virksomheden gør sig klart, på

hvilke områder den måske kan være mere

sårbar i forhold til f.eks. at blive kopieret.

Modellen i figur 8 kan bruges som rettesnor

for, hvornår noget bør outsources, og hvornår

aktiviteten bør bibeholdes i virksomheden.

For at få det bedste udbytte af sourcing, er

det vigtigt, at virksomheden bruger god tid

på at indhente og sammenligne tilbud fra

leverandører. Virksomheden skal desuden

være ærlig omkring volumen, så det fra

starten kan blive et fornuftigt samarbejde,

hvor pris og kvalitet stemmer overens. Det

er desuden en god idé at besøge relevante

leverandører og spørge ind til, om de f.eks.

har erfaring med eksport og generelt tjekke,

om virksomheden har ordnede forhold,

styr på logistik mv. Derudover er det en

god idé at lave et baggrundstjek af potentielle

leverandører for at sikre, at de er til

at stole på.

Lokal tilstedeværelse i andre lande stiller

naturligvis krav til virksomhedens måde

at arbejde på. Det betyder også, at spørgsmålet

om sourcing ikke længere alene er

et anliggende for produkt- eller

“Det var nemt

at starte op”

Der gik kun en måned, fra Aurora Group besluttede at rykke ind i Kina, til to medarbejdere

var på plads i Shanghai. Det skete ved hjælp af DI’s “Own Man In”-koncept.

Elektronikdistributøren Aurora Group åbnede sidste år et indkøbskontor i Kina. Det skete ved

hjælp af DI’s “Own Man In”-koncept, hvor DI hjælper virksomheder med at starte op i blandt

andet Kina. Det tog kun en måned fra beslutningen om at starte i Kina var taget, til to medarbejdere

var på plads i Shanghai.

– Vi valgte den løsning, fordi det var en god og nem løsning. Vi skulle ikke etablere et selskab,

finde kontorfaciliteter eller noget som helst. Alt blev ordnet derude, så det var meget nemt at

starte op, siger adm. direktør Pauli Joensen.

Aurora Group er nordisk distributør af tilbehørsprodukter til forbrugerelektronik, og virksomheden

distribuerer flere kendte varemærker. Men Aurora Group har også egne varemærker, og

enkelte af disse produkter bliver nu produceret i Kina. Det er her, de to medarbejdere i Shanghai

kommer ind. De sidder på DI’s kontor i Shanghai og har kontakten til de kinesiske producenter.

– Det kræver et dybt produktkendskab fra vores side, når vi producerer i Kina. Vi står selv med

produktansvaret. Det vil sige, at vi skal være påpasselige med, at de leverandører, vi finder, er

kvalitetsbevidste og har styr på deres processer i virksomheden. Det er derfor, at det er nødvendigt,

at vi har vores egne folk derude, siger Pauli Joensen.

For Aurora Group har det været en perfekt løsning, at medarbejderne kan sidde på DI’s kontor

i Shanghai. Og Pauli Joensen ser gerne, at de to medarbejdere skal sidde der lang tid endnu.

– Foreløbig skal vi have udviklet forretningen derude, og så må vi se, om vi skal etablere kontor

i eget regi. Men det er for tidligt at sige endnu. Det kommer an på, hvordan vores forretning

udvikler sig de næste 12 til 24 måneder, siger Pauli Joensen.

: : Aurora Group har aktiviteter inden for logistik og distribution af tilbehør til forbrugerelektronik til det

nordiske marked. Virksomheden er ejet af Solar og består af fire selskaber i Danmark, Norge, Sverige

og Finland. Den har under 50 ansatte i Danmark.

22 Strategier for Vækst


Figur 8: Hvornår bør noget outsources, og hvornår bør noget varetages in-house?

Høj

Måske sælg

Nix pille!

Anbefaling:

Varetag aktiviteten

in-house

Gode råd om

vækst via nye

markeder

Performance

Benchmark:

• Omkostninger

• Kvalitet

Samme

• Lev.tid

• Tilgængelighed

• Kapacitet

Anbefaling:

Outsource aktiviteten

Kilde: DIBD

Lav

Ud med det!

Ingen klar anbefaling

Måske flyt

Lille Middel Stor

Vigtighed for virksomheden

::

Få hjælp til at afklare, hvilke internationale

markeder, der er mest

relevante for virksomheden

::

Undersøg mulighederne godt,

før virksomheden etablerer sig i

udlandet

::

Globale kunder kræver tilpasning

::

Fokuser på virksomhedens spidskompetencer

som f.eks. leverandør

af viden og systemer – ikke volumen

indkøbschefen, men at sourcing rykker

højere op på dagsordenen i virksomhedernes

ledelse.

DI’s internationale markedsværktøjer

DI stiller en række værktøjer til rådighed

for virksomheder, der gerne vil operere på

de internationale markeder og dermed få

del i den vækst, der foregår i lande som

Kina, Indien, Brasilien mv. eller på nærmarkederne

i bl.a. Sverige og Tyskland.

Gennem DI’s internationale afdeling DIBD

kan virksomhederne på konsulentbasis få

hjælp til at udvælge relevante internationale

markeder, få udarbejdet markedsanalyser

og få rådgivning om etablering, styring

af distributører, forretningsplaner, finansiering,

partnersøgning, forberedelse af

kontrakter og udvikling af lokalt forretningsmiljø

via samarbejde med søsterorganisationer

i udlandet.

DIBD har også udviklet et koncept, der

hedder ”Own Man In” i Kina, Indien og

Rusland. Et koncept som bl.a. handelsvirksomheden

Aurora Group har benyttet sig

af i Kina, jf. side 22.

Dette koncept giver handelsvirksomhederne

en unik chance for at undersøge

markedsmulighederne i det pågældende

land, starte op eller udvide aktiviteterne

på et af disse markeder. ”Own Man In”

konceptet betyder, at en dansk virksomhed

får en lokal medarbejder ansat på et af

DIBD’s kontorer. Den pågældende medarbejder

arbejder udelukkende for den konkrete

virksomhed i tæt sparring med DIBD.

Desuden tilbyder DIBD på kontorer i USA

og Brasilien at afklare konkrete virksomheders

markedspotentiale i de to lande – før

virksomheden evt. træffer beslutning om

at etablere sig i landet.

::

Tag med kunderne ud, når de flytter

produktionen til udlandet

::

Overvej grundigt, hvilke ting, der

kan outsources, og hvilke ting virksomheden

bør varetage in-house

::

Gør et godt benarbejde forud for

valg af leverandør i udlandet

Strategier for Vækst

23


Gode

Råd

Gode råd til at

arbejde med

strategisk salg

Gode råd om

vækst via

samarbejde i

værdikæden

Gode råd om

vækst via nye

markeder

::

Sæt din vidensopsamling om

kunderne i system

::

Udnyt dine medarbejderes viden

om kunderne – den må ikke gå tabt!

::

Find ud af, hvilke kunder, der skaber

værditilvækst for din virksomhed,

og hvilke kunder der ikke gør

det

::

Find ud af, hvad der skaber værdi

for dine forskellige kundetyper

::

Læg en strategi for, hvilke kunder

du skal af med, og hvilke kunder

du skal gøre mere for

::

Indret din forretning efter dine

forskellige kundetypers behov –

ikke efter hvilken branche kunden

tilhører

::

Identificer virksomhedens rolle i

værdikæden – skal den se anderledes

ud i fremtiden?

::

Undersøg om virksomheden i samarbejde

med andre led i værdikæden

kan gøre et marked større

::

Gør virksomheden uundværlig for

dens samarbejdspartnere – fokuser

på at rådgive og overtage funktioner

for kunderne

::

Bevar fokus på logistik og gode relationer

– det er vigtige kernekompetencer

for handelsvirksomheder

– også på internationale markeder

::

Få hjælp til at afklare, hvilke internationale

markeder, der er mest

relevante for virksomheden

::

Undersøg mulighederne godt,

før virksomheden etablerer sig i

udlandet

::

Globale kunder kræver tilpasning

::

Fokuser på virksomhedens spidskompetencer

som f.eks. leverandør

af viden og systemer – ikke volumen

::

Tag med kunderne ud, når de flytter

produktionen til udlandet

::

Overvej grundigt, hvilke ting, der

kan outsources, og hvilke ting virksomheden

bør varetage in-house

::

Gør et godt benarbejde forud for

valg af leverandør i udlandet

24 Strategier for Vækst


Udgivet af DI Handel

Redaktion: Trine Haag Kreiser

Interview: René Madsen

Produktion: Lund&Mus Grafisk Design

ISBN 978-87-7353-887-6

1000.01.11


DI Handel er et branchefællesskab for virksomheder, der

beskæftiger sig med handel og distribution på business to

business eller business to consumer markedet. Vi arbejder

for at styrke handelserhvervets rammevilkår og tilbyder

netværk med fokus på udvikling og markedsmuligheder.

Læs mere på www.handel.di.dk

DI sætter i 2011 en række initiativer i søen under overskriften

Danmark som Udviklingsland. Det land, der tror, det

er færdigudviklet, er mere færdigt end udviklet. Gennem

debat og dialog med enkeltpersoner, virksomheder og

organisationer ønsker vi at sætte fokus på, hvordan vi får

råd til det, vi gerne vil i Danmark.

Læs mere på www.di.dk/danmarksomudviklingsland

Handel

DI Handel 1787 København V handel.di.dk

Tlf. 3377 3377

handel@di.dk

More magazines by this user
Similar magazines