Hent pdf - Kaastrup Andersen

kaastrupandersen.dk

Hent pdf - Kaastrup Andersen

Nr. 4 juni 2010

Retten til at

sige alle imod

Gensidig respekt er grundlæggende

| side 12

6 punkter til bedre møder

Gode råd om møder | side 17

Samarbejde med logistik-veteran

De nyeste metoder møder virksomhedernes hverdag | side 4

Kast håndbøgerne ud

Efficient og effective er to vidt forskellige ting | side 10


Lad os drikke en kop kaffe på det…

Hver eneste dag mødes vi ved mødeborde, i

forbifarten over vandautomaten eller i store

auditorier for at få nye ideer, beslutte os for

et-eller-andet konkret eller blive rystet sammen,

inden vi kaster os over fælles projekter.

Møder er livsnerven i enhver organisation,

det er her beslutninger træffes, og strategien

lægges fast for årene fremover.

Alligevel er vi ind i mellem dårlige til at

skabe gode møder, og aviserne fortæller

jævnligt historier om, hvor mange millioner

kroner, virksomhederne hvert år spilder på

dårlige og ineffektive møder.

I vores arbejde som projektledere er mødet

et af de allermest centrale redskaber i

hverdagen. Det er på mødet, vi møder vores

kunder.

Derfor er der brug for, at vi stopper op et

øjeblik, inden vi haster videre til næste

møde, og næste møde og næste møde.

Vi har brug for at skærpe møde-værktøjet.

Det er derfor, vi har dedikeret dette nummer

af Bane 17 til den svære disciplin: At mødes.

Nationens tilstand

- according to

kaastrup | andersen

9

8

Nye og flere ansigter

7

kaastrup | andersen har inden for de seneste

måneder ansat to nye medarbejdere,

der allerede har været ude og få fingre i

projekterne hos flere af vores kunder.

Jeppe Ramlau-Hansen

Netop kommet hjem fra Kina blev Jeppe

Ramlau-Hansen nærmest kastet ud i to

forskellige projekter hos en af kaastrup |

andersens store kunder. Med en uddannelse

som civilingeniør fra Aalborg Universitet i

global forretningsudvikling var han hurtigt

på banen i forhold til projekterne, der blandt

Bane 17 udgives af:

kaastrup | andersen a/s

Torvet 4

DK-8600 Silkeborg

(+45) 70 27 77 19

kaastrupandersen.dk

andet handler om udvikling af en ny maskine

og opgradering af eksisterende maskiner på

en stor produktionsvirksomhed.

”En stor del af mit arbejde går med at få

inddraget de rigtige interessenter til en given

opgave. Det er tit folk, der har ansvaret

for netop de maskiner fra flere forskellige

globale sites, og det rammer lige ned i det,

jeg er god til – at skabe en fælles forståelse

for et projekt på tværs af virksomheden,”

siger Jeppe Ramlau-Hansen, der bor i Randers

med sin kæreste.

Magnus Uhrenfeldt Elsnab

Logistik er omdrejningspunktet for alt, hvad

Magnus Elsnab laver. Han er allerede godt

i gang med projekter på billeddiagnostisk

afdeling på Skejby Sygehus, Vikan i Skive og

hos Vestas.

Som cand. merc. i netop logistik fra Handelshøjskolen

i Århus er han kommet på den

rette hylde.

”Jeg har fået alle mine kernekompetencer

i spil, og så har jeg altid tænkt på at blive

Project Manager. Men jeg havde aldrig tænkt

Ansvarshavende:

Harald Høi

hia@kaastrupandersen.dk

Tekst:

Journalist Claus Thorhauge

clausthorhauge.dk

på, at man kunne blive det i flere forskellige

virksomheder på en gang. Og det er jo faktisk

det, jeg er her. Det er rigtigt spændende,”

siger Magnus Uhrenfeldt Elsnab, der også

bor i Randers med sin kæreste.

Både Jeppe Ramlau-Hansen og Magnus

Uhrenfeldt Elsnab arbejder sideløbende

med deres andre opgaver på at blive certificeret

som projektledere – såkaldt IPMAcertificering.

Layout og produktion:

Bilberg & Co Reklamebureau

Klaus Bilberg

bilberg@bilbergogco.com

Forside foto:

Fotograf: William Husted

Nu er der forår i luften

Udviklingen er vendt. Men topledelserne

er stadige forsigtige med at udskifte krisestyringen

med en ny vækstagenda. Det kan

vi mærke – og vi kan læse det i tallene.

Det sidste halve år har vi i kaastrup | andersen

haft flere spændende og seriøse henvendelser

fra kunder, end vi har haft i hele det

foregående år. Og vi har ansat nye folk.

Vi glæder os både over de nye medarbejdere

og den vækst, de signalerer.

Også analytikerne vejrer morgenluft og

forudser voksende efterspørgsel efter

tjenester. For eksempel forventer topdirektører

stigende indkøb af serviceydelser i 2010

i forhold til 2009 ifølge nyhedsbrevet

Management Consulting News.

Efter mere end et års nedslående økonomiske

nyheder synes servicevirksomhederne

klar til at gå den anden vej. Fremad.

Det underbygges af tegn på økonomisk

vækst i mange af verdens økonomier.

På den hjemlige front viste det sæsonkorrigerede

danske PMI-indeks i januar ny

vækst med et niveau på 57,1. Dermed blev

2010 indledt særdeles positivt, idet væksten

er markante 7,4 procentpoint højere end den

var i december. Bemærkelsesværdigt var det

også, at januar niveauet bryder 18 måneder

med reduktion og således for første gang

siden juni 2008 markerer sig over det

neutrale vækstniveau på 50.

6

5

Jan.

Feb. Mar. Apr. Maj

Fra januar og fremefter har væksten været

fin og ligget over indeks 50.

De foregående 12-15 måneder har mange

virksomheder været ude i dramatiske fyringsrunder.

Det bremser virksomhedernes evne

til at vækste og indfri markedsmulighederne.

Krisen har givet færre og begrænset adgang

til stærke projektledere, der kan skabe forandringerne

i takt med mulighederne.

Der opstår simpelthen et vakuum i virksomhederne

for erfarne folk, der kan gennemføre

de nødvendige forandringer.

Udfordringen for topledelsen er derfor at

have adgang til de nødvendige kompetencer

for at holde et højt momentum og udnytte de

nye muligheder for vækst.

Herfra hilser vi foråret velkommen, både det

ude i naturen – og i erhvervsklimaet. Der er

noget, vi skal indhente.

2

3


Samarbejde med logistik-veteran

Det er en ægte win-win-situation, den

samarbejdsaftale som kaastrup | andersen

har indgået med universitetslektor Henning

de Haas. kaastrup | andersen trækker

på ekspertbistand og de nyeste metoder

fra Henning de Haas, der samtidig får

en god kontakt til rigtige problemer

i rigtige virksomheder.

En af de tunge drenge inden for

logistik og Supply Chain Management,

SCM, civilingeniør, ph.d.

og postdoc Henning de Haas, er

trådt til for at hjælpe kaastrup

| andersen med en række store

projekter inden for netop hans

felt. Henning de Haas er til daglig

tilknyttet Syddansk Universitet,

men kan ikke helt slippe det rigtige

liv uden for universitetets mure.

”Jeg har jo i årevis arbejdet med de

her ting i virksomheder som Bang

& Olufsen, LEGO System, AGCO

Dronningborg, BB Electronics

og mange andre steder, så det

er klart, at jeg som en anden

cirkushest af og til har brug for

at komme i manegen,” siger Henning

de Haas.

Men han skynder sig at understrege,

at han er meget glad for at

forske og undervise. Og balancen

mellem erhvervslivet og universitetet

er med vilje.

”Jeg er sikker på, at det giver

meget begge veje. Min undervisning

er præget af indsigt, ligesom jeg

har nogle metoder med mig ud på

opgaverne.

Men det kan da ind i mellem være

svært at holde en arbejdsuge inden for 37

timer,” siger Henning de Haas med en jysk

underdrivelse og humor, der kan høres hele

vejen gennem telefonen.

Samarbejde på flere projekter

For kaastrup | andersen er det helt klart en

gevinst at få en mand som Henning de Haas

med på vognen.

”Henning er en erfaren mand, som vi er

meget glade for at kunne trække på til netop

den type projekter. Men vi er også samtidig

glade for at have tæt kontakt til forsknings- og

undervisningsmiljøet,” siger administrerende

direktør Harald Høi fra kaastrup | andersen.

Som det første projekt har Henning de Haas

i samarbejde med en af de nye medarbejdere,

Magnus Elsnab, lavet en foranalyse hos en af

kaastrup | andersens nye kunder, en produktionsvirksomhed.

”Selv om vi brugte nogle af de værktøjer

i foranalysen, som jeg har lært på Handelshøjskolen,

som eksempelvis Value

Stream Mapping, så var det rigtig godt at

være i selskab med en mand som Henning de

Haas om sådan en opgave. Der var noget at

lære,” siger Magnus Elsnab.

Foranalysen giver en række anbefalinger

inden for produktion, planlægning og kapacitetsstyring.

Virksomheden, der primært

producerer til eksport, er i samarbejde med

kaastrup | andersen i færd med det første

delprojekt med omlægning af produktionen.

Henning De Haas skal igen ind over, når de

øvrige projekter i anbefalingerne skal sættes

i værk.

”Vi skal blandt andet have kigget på Sales &

Operations Planning(S&OP) strukturen og

intern uddannelse,” siger Henning de Haas.

“PROJECT WAYS” by kaastrup | andersen - vores nye stribe om projektledelse

”..så det er klart,

at jeg som en anden

cirkushest af og til

har brug for at komme

i manegen,...”

JungleStyle: “Leadership has to do with direction. Management has to do with the speed, coordination and logistics in going in that

direction. The WORKERS are chopping their way through the jungle. The MANAGERS are coordinating, making sure the tools are

sharp, etc. The LEADERS climb a tree and shout “Wrong jungle!!” The MANAGERS shout back “Be quiet! We’re making progress!”

4

5


Fælles forståelse for projektledelse

Af professor MSO Pernille Eskerod,

Enheden for Projektledelse, Institut for

Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Universitet

Såvel praktikere som forskere og konsulenter

taler om nytten for virksomheder af at investere

i at professionalisere og videreudvikle

virksomhedens projektledelse. Men projektledelse

er jo kun et af mange indsatsområder,

som en virksomhedsledelse kan vælge

at investere i.

Så hvilke projektledelsestiltag investerer

virksomheder verden over reelt i? – og hvad

er værdien af dem? Disse to spørgsmål

var drivkraften i et stort, internationalt

forskningsprojekt, som blev gennemført i

2005-2008, med deltagelse af 48 forskere

og 65 case-virksomheder. I Danmark bidrog

Syddansk Universitet med fem dybdegående

case-studier, nemlig af enheder hos Danfoss,

H. Lundbeck, KMD, Nordea og Rambøll.

Fælles ramme og værdidimensioner

Undersøgelsen viste, at de danske virksomheder

med deres projektledelsesinvesteringer

lagde vægt på at skabe en intern, fælles

ramme for projektledelse. Fire tiltag indgik i

rammen i alle virksomhederne:

• en fælles, intern projektledelsesmodel

• virksomhedsintern undervisning i

projektledelse

• projektledelseseksaminer eller

-certificeringer

tidsplaner, bedre projektfremdrift, bedre

budgetoverholdelse, øget kundetilfredshed,

lettere vidensdeling, større selvtillid hos

projektlederne og bedre fremtidsmuligheder

for enheden.

Obligatorisk kontra frivillige tiltag

Der var forskel på, hvor mange obligatoriske

tiltag, der indgik i rammen i hver enkelt

virksomhed. De virksomheder, som høstede

værdi af sine projektledelsestiltag på flest

dimensioner, var de, som havde flest obligatoriske

tiltag, herunder obligatorisk brug af

en projektledelsesmodel, påkrævet certificering

på IPMA niveau C samt PRINCE2 for

at være projektleder i enheden, opgørelse af

videndelingsaktiviteter ved samtaler med

nærmeste chef etc., fordi der i disse virksomheder

var en større fælles opfattelse af

projektledelse, end i de virksomheder hvor

projektledelsestiltagene blot var tilbud, som

medarbejderne kunne gøre brug af, hvis de

selv fandt det nyttigt.

Sådan skabes bedst værdi

Hovedbudskaberne fra den danske del af

undersøgelsen er således, at projektledelsestiltag

i en virksomhed skaber bedst værdi,

når:

1.

Der er flere tiltag, som støtter hinanden,

hvilket for eksempel vil sige, at det er ikke

så værdifuldt at investere i at få de bedst uddannede

projektledere, hvis organisationen

ikke har en fælles projektledelsesmodel og

omvendt.

“..Hvilke projektledelsestiltag investerer

virksomheder verden over reelt i?

– og hvad er værdien af dem?..


• aktiviteter til at fremme videndeling

om projektledelse

Undersøgelsen viste også, at det ikke var valg

af de specifikke elementer, for eksempel projektledelsesmodel

og videndelingsmetode,

der var betydende for, hvad virksomhederne

fik ud af investeringerne. Derimod var

opnåelsen af en fælles forståelse for, hvordan

man bedrev projektledelse i den pågældende

virksomhed, afgørende. Jo mere de enkelte

tiltag spillede sammen, jo større værdi for

virksomheden.

Værdien gav sig udtryk gennem følgende

dimensioner: Bedre kommunikation, bedre

ressourceudnyttelse, bedre overholdelse af

2.

Topledelsen insisterer på, at tiltagene rent

faktisk bliver brugt (dvs. de er obligatoriske,

og der bliver fulgt op på dem) og ikke blot

er tilbud. Det gælder for eksempel krav om

(videre-)uddannelse af projektlederne, brug

af en fælles projektledelsesmodel samt udførelse

af videndelingsaktiviteter.

Ved at følge (1) og (2) fremmes bedst muligt,

at alle i virksomheden har en fælles opfattelse

af, hvordan man i den pågældende virksomhed

driver projektledelse. Når den fælles

opfattelse er til stede, får virksomheden mest

ud af sine investeringer, fordi der høstes

værdier på flest dimensioner.

Pernille Eskerod i hjembyen Ribe

Forskningsprojektet Understanding the

Value of Project Management var delvist

finansieret af den internationale interesseorganisation

Project Management Institute

(PMI) og ledet af forsker Janice Thomas,

Athabasca University, og direktør Mark

Mullaly, Interthink Consulting Incorporated,

begge Canada. Projektet, som foregik

i 2006-2008, omfattede dybdegående

casestudier i 65 virksomheder og offentlige

organisationer fra hele verden.

Casestudierne blev gennemført af et

netværk af 48 forskere indenfor projektledelse.

Forskerne Pernille Eskerod og Eva

Riis bidrog med studier i fem danske virksomheder.

Dataindsamlingen foregik ved

brug af en lang række metoder, som i hver

virksomhed inkluderede ”desk research”

om virksomheden og dens implementering

af projektledelse; analyse af nøgledata

for udvalgte projekter gennem de sidste ti

år og af projektdokumenter for ét færdiggjort

projekt; mindst syv dybdegående

interviews; observation ved et projektstatusmøde;

samt spørgeskemaundersøgelser

med deltagelse af projektledere, projektdeltagere,

kunder og leverandører.

Professor MSO Pernille Eskerod

Enheden for Projektledelse

Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi

Syddansk Universitet

Niels Bohrs Vej 9

6700 Esbjerg

Tlf.: 65 50 41 54

e-mail: pernille@sam.sdu.dk

6

7


Vi undskylder og underskriver CCSR charteret

Margit og Ninna

LEGO System A/S

Minna, Karina, Henriette og Eva

LEGO System A/S

Anette

Bang & Olufsen A/S

Thomas Andersen, Mette Nielsen og Ole Petersen

Vestas Wind Systems A/S

Jan Hannibal

Kamstrup A/S

Helle Sørensen, Viggo Mortensen

og Hanne Dam Christensen

Bang & Olufsen A/S

Ole Damsgaard

Bang & Olufsen A/S

Poul Erik Trabjerg, Flemming Stenbjerg Hansen,

Dennis Outzen og Paw Hedegaard

Bang & Olufsen A/S

Robert Vejby Nielsen

Siemens Wind Power A/S

Per Hosbond, Bjarne G. Holland, Claus R. Sandfær-

Andersen og Jørgen Vium Madsen

Bang & Olufsen A/S

Hans N. Søndergaard

Grundfos A/S

Freddy Hedegaard Nielsen

Bang & Olufsen A/S

Se godt på billedet i baggrunden. Det er en

historisk dokumentation af et samarbejde,

der aldrig kommer til at gentage sig.

Den vedholdende læser af Bane 17 vil kunne

huske, at kaastrup | andersens samarbejde

med julemanden ryddede forsiden på af de

store formiddagsblade.

Bestræbelserne på at forandre og effektivisere

julen skabte stor opstand og modstand

og er nu lagt definitivt på hylden.

Begivenhederne i de bevægede dage sidste år

har naturligvis udløst selvransagelse.

Vi har erkendt, at det ikke er alt, der skal

effektiviseres. Julen skal først og fremmest

være hyggelig og smage sødt.

kaastrup | andersen freder nu julen og vi

vil gerne bringe en officiel undskyldning,

til de af vore kunder, der uforvarende blev

inddraget i testarbejdet med alternative

leveringsmetoder.

Vi undskylder og håber, at de i det mindste

har fået en god smag ud af testarbejdet.

Vi har besluttet at offentliggøre de fotos der

blev taget som dokumentation under testene.

Vi vil gerne gøre det offentligt kendt, at personerne

på fotografierne ikke har modtaget

betaling eller udført effektiviseringsprojekter

for julemanden eller relaterede nisser.

Samtidig har kaastrup | andersen underskrevet

det internationale CCSR charter (Corporate

Christmas Solidarity Responsibilty)

8

9


Kast håndbøgerne væk

Managementlitteraturen har stribevis

af gode forslag til, hvordan vi skal holde

gode møder. Alligevel spilder tusinder

af mennesker hver dag hinandens tid og

virksomhedens penge på dårlige møder.

Vi mangler mere viden om de komplekse

møder.

På dansk har vi ikke to forskellige ord, der

beskriver, hvordan man er effektiv. Og det

irriterer mødeforsker Mie Femø Nielsen,

der er på studietur, og lige nu er i USA. Det

er derfra, det danske sprogs armod generer

hende.

”Effective handler om at nå et mål, efficient

handler om at være velorganiseret og undgå

spild i processen. Det er kun effective, der

tager højde for de mange dobbelttydige,

sociale faktorer, der spiller en rolle for at nå

frem mod målet. Men hvis man ignorerer

det sociale, så scorer man lavt på begge to,”

forklarer Mie Femø.

Og det sociale er lige præcis den ”ubekendte

faktor”, når vi taler om at skabe effektive

møder.

”Vi ved, at det mundtlige spiller en stor rolle.

Du kan ikke udrette nær så meget gennem

en mail, og de sociale netværk dur heller

ikke i den sammenhæng,” siger Mie Femø og

10

For tiden er lektor Mie Femø på

studieophold på USA’s ældste universitet,

Harvard University.

Samtidig er hun aktuel i Danmark med

to bogudgivelser om kommunikation for

mellemledere.

Fortolkningsledelse – mellemlederes kommunikative

arbejde med værdier og kulturskabelse.

Positionering – mellemlederes kommunikative arbejde

med ledelsesrum og ledelsesret.


Måske skal vi i virkeligheden

kaste mødehåndbøgerne

i skraldespanden.



Det er mærkeligt, hvor lidt vi ved om møder, når man

tænker på, hvor meget tid vi bruger på at holde dem


peger på, at under Skype-interviewet over

Atlanten har vi allerede nået at kende hinanden

bedre, end vi ville have opnået gennem

fem måneder på Facebook.

Meningen ligger i detaljen

”De teknologier kan en masse, men den fysiske

tilstedeværelse er vigtig. En afgørende

forskel er blandt andet, at i skriftlig kommunikation

er pauserne fraværende. Det er de

små forskelle, der har betydning. Det er også

derfor, at min forskning tager udgangspunkt

i videooptagelser, hvor jeg omhyggeligt

skriver ud, måler pauser og laver nærstudier

af de mange detaljer,” forklarer Mie Femø,

der kalder metoden for mikroanalyse.

Hun undrer sig over det paradoksale i, at vi

stadig ved så lidt om, hvordan man holder

et godt møde samtidig med, at møderne er

fuldstændig afgørende for driften og dagligdagen

i enhver virksomhed kloden over.

”Møderne har hele tiden været vigtige, men

nu begynder vi også at sætte ord på, hvad

der skal til for at skabe et godt møde. Det

er et område ligesom søvn, som vi også

bruger mange timer på i løbet af et liv – og

hvor forskningen stadig er famlende. Det er

mærkeligt, hvor lidt vi ved om møder, når

man tænker på, hvor meget tid vi bruger på

at holde dem,” siger Mie Femø.

Kast håndbøgerne ud

Den kendte håndbogslitteratur om emnet,

har hun ikke meget til overs for. Den kommer

simpelthen ikke tæt nok på det egentlige

i mødernes natur.

”Det er jo et paradoks, at alle kender de

klassiske, gode råd fra håndbøgerne om gode

møder. Alligevel er det stadig svært at

holde gode møder. Det kan jo ikke

passe, at hundreder af millioner

af mennesker er forkert på

den, og bøgerne har ret,” siger

Mie Femø med henvisning til

blandt andre de tre klassiske

råd fra håndbøgerne:

Overvej om mødet er nødvendigt,

inviter så få som muligt og

skriv en stram og kort dagsorden.

”De klassiske råd er fulde af gode intentioner,

men vi må også erkende, at det ikke

er nok til at sikre et godt møde,” siger Mie

Femø, der i løbet af samtalen tøvende

bevæger sig over mod en ny konklusion:

”Måske skal vi i virkeligheden kaste mødehåndbøgerne

i skraldespanden. De

fungerede bedst i et industrisamfund med

stærke ledere. Vi bliver mere og mere veluddannede,

og så bliver vi samtidig bevidste om

vores rettigheder. Vi bliver alle omvandrende

interessenter i processen,” forklarer hun.

Derfor forventer flere og flere også at få et

personligt udbytte, at blive hørt og at opnå

ejerskab af mødets resultater – ikke bare at

blive kørt igennem en dagsorden.

”Måske når man på det femte møde frem

til det samme, som man kunne have opnået

på det første møde, men nu har deltagerne

ejerskab til resultatet, og det giver større

sikkerhed for, at de så også fører det besluttede

ud i livet. Så må man bare indse, at det

er prisen.”

Format og formål er afgørende

Mie Femø understreger, at det er afgørende,

at mødets formål står lysende klart for deltagerne

– og at mødets format indrettes efter

formålet.

”På mange møder er deltagerne alt for lidt

bevidste om, hvad mødet handler om. Er

det et orienteringsmøde, et effektivt beslutningsmøde,

et idemøde eller et diskussionsmøde.

Alene det, at man tydeliggør funktionen,

er en stor hjælp,” siger hun.

Men et møde kan sagtens skifte format undervejs,

bare det står klart for deltagerne, at

nu får mødet en anden funktion.

11


Retten til at sige alle imod


I gamle dage havde lederen for

bordenden ordet. Måske gav han det til

en medarbejder eller to,..

Manden i midten mangler


Gode møder handler om retten til at sige

alt og alle imod, hvis det vel at mærke

foregår med respekt for modpartens

faglighed. Så kan selv et kort møde blive

bedre og mere effektivt af en pause på to

minutter.

Produktionschefen og økonomichefen er

uenige. Produktionschefen har brug for en ny

maskine i produktionen, og økonomichefen

kan ikke se, at der er økonomi til anskaffelsen.

En god og relevant uenighed, som de to

chefer mødes om i håbet om at nå til en fælles

forståelse – og en beslutning.

Men hvis de to parter ikke har respekt for

hinanden eller hævder sig for at forsvare deres

position, stilling eller ligefrem jobbet over for

chefen, så kan der nemt gå ged i det møde. Og

for de andre deltagere i mødet er forskellene

mellem den konstruktive uenighed og den

ødelæggende meningsudveksling svær at få

øje på – og sætte fingeren på.

”Hvis dialogen foregår i respekt, så kan uenighed

være fint, fordi den afklarer fronterne og

skaber et fælles åbent billede af situationen.

Men hvis de ikke respekterer hinandens faglige

udgangspunkt, og hver af deltagerne har

hver sin dagsorden i stedet for at gå ind i den

fælles dagsorden, så går det galt,” siger lektor

og kommende ph.d.-studerende på Syddansk

Universitet, Lene Rimestad.

Hun har i sit speciale arbejdet med at analysere

de små detaljer i kommunikationen på

redaktionsmøderne hos en stor dansk medievirksomhed.

Samtalen slår over på automatpilot

Den metode, Lene Rimestad bruger, hedder

konversationsanalyse. Ved hjælp af videooptagelser,

omhyggelig udskrift af dialogen med

specielle beskrivelser af pausernes længde, og

hvordan dialogen skifter mellem deltagerne,

har hun gjort sig en række nye iagttagelser af

de underliggende dags-ordener på møder.

”Vi slår nemt over i automatpilot, når vi sidder

i et møde og føler os presset til at være effektive.

Hvis man i stedet tager et kort break og

lige stopper op et øjeblik og giver deltagerne

tid til at tænke sig om, så dukker der typisk

en helt ny og mere konstruktiv dagsorden op.

Bare to minutters pause i selv korte møder kan

være effektive,” siger Lene Rimestad.

Ligesom Mie Femø Nielsen og Bo Krüger

understreger Lene Rimestad, at man bør

gøre meget mere ud af at planlægge møderne

strategisk og sørge for, at møderne har en

Konversationsanalyse og mikroanalyse

Ved hjælp af omhyggelig registrering af møder optaget på video, kan

Lene Rimestad finde frem til de underliggende dagsordener, der ofte er

på et møde. Selv om dialogen på overfladen ser konstruktiv ud, så kan

analysen vise, at deltagerne i virkeligheden taler ud fra deres private

dagsorden i stedet for den fælles agenda.

form, der passer til målet med mødet.

Vejen frem er flere og bedre møder

”Det handler ikke om at undgå møder – eller

holde færre møder. Det mundtlige møde er

utroligt vigtigt for enhver organisation, så

man skal i stedet arbejde meget mere med

de forskellige formater til møderne. Vi skal

simpelthen lære at være meget skarpere på,

hvad vi skal opnå med mødet – og hvordan vi

opnår det,” forklarer Lene Rimestad.

Og økonomichefen og produktchefen behøver

ikke blive enige. Konsensus og fælles

beslutninger er nemlig ikke en del af den

gode mødekultur – kun den åbne udveksling

af synspunkter i gensidig respekt.

”Det er jo deres chef, der bestemmer i den

sidste ende. Gode møder handler først og

fremmest om retten til at sige alt og alle

imod, men når dagen er omme, er det

chefen, der træffer det afgørende valg,” siger

Lene Rimestad, der underviser i journalistik

på SDU i Odense, men efter sommerferien

begynder sin ph.d. samme sted.

”Det kommer til at handle om det samme.

Jeg skal ud og analysere flere møder. Møder

er altafgørende, og det er stadig et underudforsket

område,” siger hun.


Hvis dialogen foregår i respekt,

så kan uenighed være fint,..


Mødelederens autoritære facon fra

industriperioden er stendød og overtaget

af en demokratisk ledertype, der har

misforstået ideen med, at alle skal høres.

Det er på tide at forene de to kulturer med

en ny møde-bestyrer, siger mødeforsker Ib

Ravn fra Danmark Pædagogiske Universitet.

Nogle mener, at det er den udbredte konsensus-kultur

– alle skal være enige – der tager

livet af de mange møder i dansk erhvervsliv.

Men det er mødeforsker Ib Ravn fra Danmarks

Pædagogiske Universitet ikke enig i:

Det er snakkekulturen, der er problemet.

”Alle ved, at når de går til møde, så har de

lov til at sige noget. Vi mener, at vi respekterer

hinanden ved at lade hinanden tale

ud. Men det kan være lige så respektfuldt

at høre to-tre synspunkter, og derefter kan

mødelederen opsummere og komme videre,”

siger Ib Ravn, der i særdeles kender problemet

fra skolen, hvor lærerne jo lever af

at være på og blive hørt.

”I gamle dage havde lederen for bordenden

ordet. Måske gav han det til en medarbejder

eller to, men han tog det tilbage igen,

når han havde hørt nok. I dag kan vi styre

på samme måde – uden at vende tilbage til

gamle dages autoritære form,” siger Ib Ravn

og understreger, at vi ikke skal tilbage til

industrisamfundets stramme hierarki.

Selvstændighed er en hindring

Dengang var medarbejderne ikke aktive

medspillere, men det er de i dag. Og det skal

de blive ved med at være. Den moderne,

danske arbejdskultur er kendetegnet af

selvstændige individer, der i hverdagen selv

kan finde ud af, hvad de skal gøre.

”En fynsk erhvervsleder sagde engang, at

det er nemmere at lede 200 danskere end

20 tyskere, fordi danskerne leder sig selv,”

forklarer Ib Ravn, og peger på, at den danske

kultur er perfekt til at skabe selvstændige

medarbejdere, der kan lede sig selv.

Men den arbejdskultur er også en fælde,

når vi mødes. Så er vi nemlig alle lige, og

har hver vores mening om, hvad der er det

rigtige at gøre.

Det er muligt at genskabe en mødeleder,

uden at vende tilbage til den gamle, autoritære

ledelsesform.

”Vi skal have det bedste fra begge verdener,

og det kan vi også få,” vurderer Ib Ravn.

Af asken skal mødelederen genopstå

Han tegner et diagram med to akser: En går

opad og demonstrerer snakkekulturen, også

kaldet det demokratiske møde. Den anden

akse går ud af og demonstrerer den autoritære

mødekultur med fokus på fremdrift og

resultater.

”Vi kan få de ender til at mødes på en måde,

der giver det bedste resultatet ved at udpege

Ib Ravn har

udgivet flere

bøger om god

mødekultur og

er det nærmeste

vi kommer en

mødeguru herhjemme.

nogle mødeledere, der kan sikre både involvering

og fremdriften i mødet. Eksempelvis

kan man gå i 2-3 personers grupper i 5-10

minutter, hvor hver enkelt kan få sagt det,

de har på hjerte uden at spilde de andres tid

i det store plenum. På den måde kan alle få

den nødvendige oplevelse af, at de er blevet

hørt,” siger Ib Ravn.

Han peger på, at en mødeleder ikke behøver

være den formelle leder. Det kan ligeså godt

være en anden, der har fået den opgave at

lede mødet effektivt.

12

13


Et bord, stole, en dagsorden – og kaffe

Gennem de seneste 10-20 år har møder

været stående, løbende og liggende. Vi

har haft plenum, møder i grupper, summemøder,

tænkepauser og meget andet.

Alligevel vender vi tilbage til det gamle

koncept med at samles rundt om et bord –

men der god grund til at variere formen.

En mødeleder åbner mødet med at bede

alle om drikke så meget vand, som de kan.

Derefter gælder det om at være effektiv og

komme gennem dagsordenen i en fart. Når

den første går på toilettet, slutter mødet.

Det er bare et af de meget fantasifulde eksperimenter,

der er foretaget gennem tiderne

for at skabe effektive møder. Man må håbe,

at mødedeltagerne nåede at blive enige om

det, de var samlet om, inden trangen satte

en stopper for mødet. Og der er mange flere

eksempler – tænk på Lars Kolinds eksperimenter

hos Oticon, hvor møderne blev gjort

stående for at forhindre, at de trak ud.

En model der stadig er i brug mange steder,

når der skal tages hurtige beslutninger.

”Jeg spørger altid rundt i gruppen, når jeg er

ude og undervise i mødeteknik. Og mange

af dem holder stående møder,” fortæller

Bo Krüger, der fra sin virksomhed, Moving

Minds, er blevet en af de mest brugte undervisere

i god mødeteknik.

Rammer eller mødeledelse

Selv om han underviser i kreative mødeteknikker,

hvor man både står, ligger og


Når jeg kommer rundt, så er der nogle,

der mener, at de i virkeligheden spilder op

mod 80 procent af tiden på meningsløs

snak på møderne. Jeg plejer selv at kalde

det pælesidning for kaffenarkomaner.


Bo Krüger

sidder, så er langt de fleste møder efter den

klassiske formel: Et bord med stole rundt

om, en dagsorden og den obligatoriske kaffe.

”Vi er jo vanemennesker, og når vi bliver

presset, så er det nemmest at slå automatpiloten

til og vende tilbage til det klassiske

møde. Det virker jo også,” siger Bo Krüger.

Men han skynder sig at tilføje:

”Men det er vigtigt, at alle kan se hinanden.

Runde borde er faktisk bedst, men de er

sjældne.”

”Der er ikke noget i vejen med det klassiske

koncept med bord, stole, kaffe og dagsorden.

Problemet er ikke rammerne. Det er

mødeledelsen,” tilføjer Ib Ravn, der forsker

i mødeledelse på Danmarks Pædagogiske

Universitet.

Han peger på, at vi i stedet skal lægge

kræfter i at definere en mødeleder. Se

artiklen på side 13 om Manden i midten.

Pælesidning for kaffenarkomaner

For nylig har Erhvervsbladet foretaget

en undersøgelse blandt 191 danske virksomheder,

der viser, at lederne i gennemsnit

bruger mellem 10 og 20 timer om uger på

møder. Og en undersøgelse fra Learning Lab

Denmark under Danmarks Pædagogiske

Universitet viser, at medarbejderne føler,

at 21 procent af tiden brugt på møder er

tidsspilde.

”Når jeg kommer rundt, så er der nogle,

der mener, at de i virkeligheden spilder op

mod 80 procent af tiden på meningsløs snak

på møderne. Jeg plejer selv at kalde det

pælesidning for kaffenarkomaner,” siger Bo

Krüger.

Han er overbevist om, at mange møder kan

strammes op, gøres mere interessante, morsommere

– og mere effektive.

”Først og fremmest skal de være varierede.

Hvis vi gør det samme hele tiden, så mister

vi motivationen. Det gælder om at skabe et

inspirerende miljø,” siger han.

Bo Krüger kalder det flow-tilstand, når vi

kommer ind i en tilstand af selvforglemmelse.

En tilstand hvor mødet bare flyder af

sted. Nogle af rådene på side 17 kan bruges

til at bringe deltagerne ind i den frugtbare

tilstand, hvor man i fællesskab skaber.

”Møder har faktisk potentialet til at blive

dagens højdepunkt. Det sted hvor tingene

virkelig flytter sig. Men der skal arbejdes på

mødeformen for at få det til at fungere,” siger

Bo Krüger.

Alle skal høres

Ib Ravn og Bo Krüger deler den samme

yndlingsaversion: Runden, hvor alle skal

høres. Pligtskyldigt rapporterer den ene efter

den anden, hvad der er sket siden sidst.

”Det er en del af vores egalitære, demokratiske

sindelag. Det er vigtigt, det jeg har at

sige. Og det er også vigtigt, det ham på den

ene side og hende på den anden side har at

sige. Men den information kunne de formidle

på et helt andet tidspunkt og på anden

måde,” siger Ib Ravn.

”I store virksomheder sætter man en masse

kloge mennesker sammen med lange uddannelser

– ph.d. og så videre – og så sidder de

der i tre timer, og så skal alle naturligvis også

sige noget. Ellers føler de jo, at de spilder

tiden, hvis de ikke har bidraget,” supplerer

Bo Krüger.

Spild af tid

De lange enetaler med information er

også en af de ting, der har optaget nogle af

deltagerne på Bane 17 diskussionsforum på

Linkedin.com.

”De møder, hvor vi sidder og udveksler information

fra sidste uge, og hver deltager holder

lange monologer, og vi andre sidder og

noterer, de er kort og godt spild af tid,” siger

Kim Bohn, da Bane 17 ringer ham op for at

få uddybet hans indlæg på Linkedin.

“Møder i dag

bruges til almen

kommunikation,

som vi har langt

mere effektive

værktøjer til,”

skriver lektor

Kim Bohn på

Bane 17’s gruppe

på Linkedin.

Han peger på, at vi ikke bruger teknologien

rigtigt, for med de rigtige it-systemer skal

der ikke meget til at holde hinanden løbende

orienteret om, hvad der sker, og hvordan

projektet skrider frem.

En af løsningerne kan være at sikre, at kun

de absolut nødvendigste personer møder

op til møderne. Eller kun møder op til det

punkt, hvor deres tilstedeværelse har betydning.

Det forudsætter selvfølgelig, at det er

klart for dem, at de kan forlade mødet, når

deres punkt er ovre.

Undgå også at komme af sporet. Et effektivt

og høfligt trick kan være at parkere emner,

der ikke er på dagsordenen ved at skrive dem

op på en tavle eller et stykke papir, så emnet

kan tages op en anden gang.

14

15


Mødelederen skal på banen

6 punkter til bedre møder

16

Når der virkelig bliver problemer – når lorten rammer ventilatoren

– så bliver der altid råbt efter den formelle leder. Så må han

komme og redde resterne. Men vi skal lære at lytte mere efter

ham i det daglige, siger lektor og ph.d. Christian Waldstrøm fra

Handelshøjskolen på Århus Universitet.


At de formelle hierarkier er på

vej væk, er en levedygtig løgn

i managementlitteraturen...


Ledere skal lære at håndtere både de

formelle og de uformelle kommunikationsveje

i en virksomhed. Det er tidens

udfordring, siger Christian Waldstrøm fra

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

Engang var Christian Waldstrøm med til

et morgenmøde på Zentropa. Filmproducent

Peter Aalbæk Jensen også kaldet Ålen

stillede sig op på en kasse og sang for fra

højskolesangbogen. Det gav en stærk følelse

af fællesskab.

Zentropa er en meget fragmenteret virksomheden

med masser af selskaber. Der

bliver stiftet et selskab til hver film og hvert

projekt, og mange er hver dag ude i marken

på hver deres opgave.

Så mødet handler også om at demonstrere

for hinanden, hvad man

arbejder på. Vise klip fra de enkelte

optagelser. ”Det er et meget vigtigt

møde, fordi det har en veldefineret

funktion: Teambuilding og

videndeling. Morgenmødet giver en

fællesskabs-følelse, som er nødvendig

i sådan en fragmenteret virksomhed,”

forklarer Christian Waldstrøm, der er ph.d

og lektor ved Handelshøjskolen, Aarhus

Universitet.

Men mange andre møder er unødvendige,

fordi de i bund og grund bare handler om at

alle skal høres – og lederne ikke selv tør tage

de nødvendige beslutninger.

Lederne skal lede – også møderne

”At de formelle hierarkier er på vej væk, er

en levedygtig løgn i managementlitteraturen.

Men når patienten har været døende i 45 år

uden at afgå ved døden, så er det mistænkeligt.

Mennesker har brug for hierarkier, og vi

afgiver frivilligt autoritet til nogen, fordi vi

mener, at de er bedre til at forvalte lederskabet,

end vi selv er,” siger Christian Waldstrøm,

og peger på, at fraværet af klare ledere

også giver problemer ved mange møder.

”De mange møder tager al dynamikken ud af

en organisation. Vi må med tidens teknologi

kunne dele viden på en langt mere elegant

måde,” siger han og tilføjer:

”Desperationen over møder er ofte et udtryk

for, at ledelsen svigter. Mange steder har lederne

berøringsangst over for de beslutninger,

de skal tage,” siger Christian Waldstrøm.

Kan mødet undgås

Inden mødet bør lederne spørge sig selv, om

det er nødvendigt at holde mødet. Kan emnet

eventuelt ordnes mere effektivt på anden vis.

Hvis formålet bare er at udveksle informationer,

kan det gøres bedre på andre måder.

Gør noget ved rammerne

Rammerne skal passe til mødets formål. Til

et kreativt møde kan der være bolde, sjove

møbler og musik til at inspirere. Beslutningsmøder

kan holdes stående. Handler

det om teambuilding er det måske en god

ide at holde mødet på taget, bowlingbanen

eller hjemme hos en af deltagerne.

Varier mødeformen

Et godt møde involverer alle, men det behøver

ikke foregå i plenum. Prøv med summerunder,

tavs refleksion, brainstorme, små øvelser, skift

plads osv.

Afklar formålet

Der er en kæmpe forskel på et beslutningsmøde, hvor det gælder

om at træffe en hurtig beslutning eller et idé-møde, hvor fantasi

og kreativitet skal skabe nye løsninger. Men ofte er deltagerne

ikke klar over, hvad meningen med mødet er. Mødelederen bør

vide det - og formidle det til deltagerne på forhånd.

Udpeg en mødeleder

Mange tager ikke mødelederrollen alvorligt, men

det er afgørende for et godt møde, at det bliver

ledet frem mod målet. Mødelederen skal sikre,

at kurs, tid og energiniveau holdes gennem hele

mødet. Lad eksempelvis opgaven gå på skift.

Skab fysisk bevægelse

Vi bliver trætte og ukoncentrerede af at sidde

på samme måde alt for længe. Ud på gulvet

og lav en leg eller en øvelse. Fysisk mobilitet

skaber også tankemæssig mobilitet.

17


Et x-ray af virksomheden

Tema i næste nummer:

Ejerskab er alles opgave

Analyser viser, at vi til daglig mødes

med de forkerte mennesker i stedet for

målrettet at gå efter at komme i lag med

dem, vi har brug for at tale med. Sociale

netværksanalyser kalder Christian Waldstrøm

sit værktøj til at gennemlyse kommunikationsstrømmene

i en virksomhed.

“Hvor meget videndeling er nok? Hvornår

er vi i mål?” spørger Christian Waldstrøm

retorisk. Han sigter til, at der i mange virksomheder

er masser af videndeling – men

delingen af viden er ustruktureret og uden

system.

Han er lektor og ph.d. ved Handelshøjskolen,

Aarhus Universitet, og partner i firmaet

Unilyze. Hans analyser af en række danske

virksomheder viser, at hver tredje af de relationer,

som videnmedarbejdere skaber i løbet

af en dag, ikke skaber nogen værdi – hverken

socialt eller arbejdsmæssigt. Medarbejderne

bruger simpelthen tiden til at mødes med de

forkerte.

”Vi stiller to-tre simple spørgsmål til medabejderne.

Det kan eksempelvis være: Hvem

er du afhængig af for at udføre dit arbejde?

Hvem vil du gerne arbejde sammen med

for at performe bedre? Og hvorfor arbejder

du ikke sammen med dem?” siger Christian

Waldstrøm og tilføjer:

”Og så kommer skeletterne simpelthen

raslende ud af skabet , fordi det er de forkerte

mennesker, der mødes. Ofte er reaktionen

ude i virksomhederne: Det var ligegodt

satans,” fortæller han.

Analyseredskab for ledelsen

Men han skynder sig at understrege, at det

billede, som den sociale netværksanalyse

giver, kun er et værktøj i hænderne på ledelsen.

Ikke noget endegyldigt svar.

”Det her skema skal suppleres med god ledelse.

Det er vigtigt,” understreger Christian

Waldstrøm.

Han kalder social netværksanalyse for at redskab

på linje med de blodprøver, scanninger,

røntgenbilleder og samtaler med patienten,

som en læge bruger, inden han stiller sin

diagnose.

”Set i det lys er det jo mærkeligt at tænke

på, hvor mange organisationsændringer, der

sker rundt omkring i virksomhederne, som

udelukkende er baseret på mavefornemmelser

– i stedet for kolde fakta,” siger Christian

Waldstrøm og understreger igen sin pointe:

”Social Netværksanalyse giver et meget

smukt billede, fordi du spørger simpelt og

får et ganske kompleks billede. En social

netværksanalyse giver ikke svaret, men den

stiller de rigtige spørgsmål. Svarene må

ledelsen selv finde.”

Et kæmpe uudnyttet potentiale

Hans vurdering lyder, at mange virksomheder

i virkeligheden har et kæmpe potentiale,

som ikke bliver udnyttet ordentligt.

”Eksempelvis er nogle ledere meget efterspurgte

af deres medarbejdere – andre er

nærmest usynlige,” siger Christian Waldstrøm.

Mange projekter giver værdi for den

samlede organisation, og det påvirker

alle led i værdikæden. Derfor er det nogle

gange nødvendigt at sikre commitment

og opbakning hele vejen rundt. Det giver

også pote.

Der er en uoverskuelig risiko ved at give ansvaret

til alle i en organisation: Enten tager

de det, eller også bliver ansvaret væk. Men

det er jo ofte det, man er nødt til, når man

sætter en række mennesker sammen for at

løse en given opgave – giver dem et projekt.

En af de virksomheder, som kaastrup | andersen

arbejder for, havde flere gange forsøgt

sig med et omfattende projekt, der involverede

hundreder af mennesker i koncernen

– både i Danmark og i udlandet. Hver gang

løb arbejdet ud i sandet, fordi de mange,

involverede parter ikke alle følte det samme

ansvar og lagde det nødvendige arbejde i

projektet.

I et sidste desperat forsøg skiftede man

derfor radikalt kurs. Nu var der ikke længere

nogen, der kom med løsningerne til medarbejderne

og afdelingslederne. De skulle selv

finde en udvej. Som projektlederen sagde:

»Det var allerede fra begyndelsen anderledes.

Det gjorde vi klart for alle. Det her er

noget, der skal leves i dagligdagen – i hver

jeres afdeling.«

En ny god cirkel

Den dagsorden – og den klare besked –

skabte en ny energi i organisationen.

En ny, god cirkel.

Hvor de forrige projekter var blevet tungere

og tungere, skabte den nye indfaldsvinkel i

stedet en positiv opadgående spiral. Opdelingen

i mindre trin gjorde projektet nemmere at

kommunikere og forstå. Gennemsigtigheden

demonstrerede samtidig den økonomiske

logik og skabte fælles ejerskab.

»Det er en af de vigtigste ting, som vi har

lært i det her projekt. Vi skal selvfølgelig

have styr på metoder og det faglige i projektledelsen,

men kommunikationen og

forankringsarbejdet i projektet er centralt.

Supervigtigt,« som en direktør senere kommenterede

resultatet.

Årsagen til, at forandringsprojektet krævede

opbakning fra så mange sider, var

naturligvis, at der var mange parter fra

organisationen involveret i de processer, der

skulle gøres bedre. Derfor var det også argumentation,

kommunikation og synliggørelse

af værdierne for organisationen, der skulle

drive projektet fremad.

Hvordan skaber vi ejerskab til projekterne?

Lone

I næste nummer af Bane 17 sætter vi fokus

på den interne branding – hvordan man

får både ledelse, projektdeltagerne og projektmodtagerne

til at føle sig ansvarlige og

dedikerede over for de mange projekter,

der er i gang i en virksomhed.

Nogle af de mange åbne spørgsmål har vi

skrevet her nedenunder i håbet om at få

Bane 17’s læsere med på banen og besvare

spørgsmålene og komme med kommentarer

på Bane 17-gruppen på Linkedin.com

Vi vil bruge svar og kommentarer som input

til artiklerne i næste nummer af Bane 17.

- Hvad karakteriserer et projekt, der har

ejerskab?

- Kan man måle det?

- Er det lettere at føle ejerskab for projekter,

der er født nedefra (bottom-up)?

- Eller er lettere at føle ejerskab for ledelsens

projekter (top-down)?

- Er det nødvendigt med en kick-off tur med

spisning, foredrag, ølsmagning og overnatning

for at kickstarte et vigtigt projekt?

- Hvis mindre kan gøre det, hvordan signalerer

man så vigtighed og skaber engagement?

Hans

Find formularen herunder i den digitale udgave af bane 17 og giv dit bud.

Gert

Marianne

1. Kan man måle ejerskab 2. Arbejder du bevidst med ejerskab i projekterne?

Ja

Ja

Nej

Nej

Andet / Kommentar:

Andet / Kommentar:

Anders

Peter

Lisette

Analyse af virksomhedens sociale netværk

Sociale Netværksanalyser er tredje bølge inden for teorier om deling af viden i virksomheder,

der skelner mellem såkaldt ”tavs viden” og erkendt viden, som kan bygges ind i it-systemer.

Udgangspunktet er, at viden i virksomheden består af sociale relationer, som ikke kan sættes på

fast formel. I stedet kan relationerne analyseres ved hjælp af it. I praksis spørger man i en Social

Netværksanalyser, SNA, virksomhedernes medarbejdere om deres daglige relationer og optegner

derefter svarene i et avanceret skema, der viser, hvem der mødes og kommunikerer med

hinanden – og hvem medarbejderne i virkeligheden ønsker at mødes og kommunikere med.

3. Hvad indeholder et godt projekt kick-off ?

Svar:

4. Hvad karakteriserer et projekt, der har ejerskab?

Svar:

18

19


Samarbejde med logistik-veteran

De nyeste metoder møder

virksomhedernes hverdag

Side 4

Fælles forståelse for projektledelse

Hvilke projektledelsestiltag skaber værdi?

Side 6

Manden i midten mangler

Vi skal have det bedste fra to verdener

Side 13

Et x-ray af virksomheden

Analyse af virksomhedens sociale netværk

Side 18

PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART

Kendetegnet for kaastrup | andersen er

stærk forretningsforståelse og viden om,

hvordan effektive løsninger skabes og sættes

i drift.

Vi leverer højtspecialiserede projektledere til

gennemførelse af både mindre afgrænsede

og store komplekse forandrings-projekter.

Læs mere på vores site.

Vores kunder er blandt andre:

• Vestas Wind Systems A/S • Grundfos A/S

• LEGO System A/S • Bang & Olufsen A/S

• Kamstrup A/S • Linak A/S m.fl.

Torvet 4 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk

More magazines by this user
Similar magazines