Hent pdf - Kaastrup Andersen

Flere behandlinger
for færre penge
Aarhus Universitetshospital Skejby,
Billeddiagnostisk afdeling.
Side 22
Strategisk kommunikation
og forandringsledelse
Kommunernes Landsforening | side 4
”
En god kommunikationsstrategi udgør
ofte forskellen på succes og fiasko i
implementeringen,...
”
Det bedste af to verdener
- Ledelse på dansk-kinesisk
Martin Profesional A/S | side 14
Nr. 7 - Oktober 2011
Projektledelse i sportens verden
DBU - U21EM | side 10
10 års jubilæumsreception
kaastrup | andersen | side 8

kaastrup|andersen
Hvem er på banen
BANE 17
udgives af:
Trine Kolding
Tvillingemor,
direktør og forfatter
kaastrup | andersen a/s
Torvet 14
DK-8600 Silkeborg
(+45) 70 27 77 19
kaastrupandersen.dk
Ansvarshavende redaktør
Harald Høi
hia@kaastrupandersen.dk
Redaktionschef
Klaus Bilberg
bilberg@bilbergogco.com
Skribenter
Jonas Vestfalen, Elisabeth Lykke Nielsen
Hans Henrik Lichtenberg
Fotografer
Flemming Jeppesen, Jesper Ludvigsen,
Claus Lavendt
Grafisk design og produktion:
Bilberg & Co Reklamebureau
Torvet 2 • DK-8600 Silkeborg
(+45) 70 70 29 20
bilbergogco.com
Forside:
Jesper Brieghel - Chefkonsulent
Kommunernes Landsforening’s
Kontor for kommunikation og presse
Bane 17 - Magasin om
projekt- og forandringledelse
Udkommer 3 gange årligt
18
Lean & Libero
Ifølge Trine Kolding, ekspert i
effektivitet og planlægning, kan mange
optimerings- og effektiviseringsværktøjer
også bruges i privatsfæren
03
Teknologi, ledelse og SAP
Nye ansigter med kernekompetencer
i SAP, it-verdenen, teknologi- og forretningsudvikling.
Jesper Brieghel
Chefkonsulent
Kommunernes Landsforening
04
KL for Kommunikation og Ledelse
Kommunernes Landsforening har et
rejsehold, der underviser og rådgiver i strategisk
kommunikation og forandringsledelse.
08
Tak for sidst!
Den 23. maj fejrede kaastrup |
andersen sit 10 års jubilæum. Dagen blev markeret
på behørig vis med pande-kager, softice,
popcorn, fadøl og musik i kaastrup|andersens
lokaler på Torvet 14 i Silkeborg.
Christian Bordinggaard,
Tournament Director for U21EM,
DBU
10
Projektledelse i sportens verden
I spidsen for U21EM-slutrunden stod
DBU’s Christian Bordinggaard, og hans mål
var fra starten klart: U21EM skulle være den
bedste slutrunde i UEFA-regi nogensinde.
13
U21EM var starten
Flemming Povlsen deltog selv som
spiller i U21EM i 1986, og sammen med fem
andre spillere fra U21EM-holdet var han få år
efter med på det landshold, der vandt EM.
Henrik Schou Bauer Larsen,
General manager,
Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.
14
Det bedste fra to verdener
Martin Professional A/S har gennem
snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens
datterselskab Martin Manufacturing
Zhuhai Ltd.
22
Kloge kroner og helhedsplan
Flere behandlinger for færre penge
på billeddiagnostisk afdeling, BDA, på Aarhus
Universitetshospital Skejby.
Når alle i forvejen, løber alt det de kan,
er udsigten til en 60% produktionsstigning
ikke sød musik.
Helhedsplan og optimering for
“kloge kroner “ var opgaven,
parallele aktiviteter, industriel
tilgang og mindset gav løsningen.
Side 22
Nye ansigter:
Teknologi, ledelse og SAP
Kernekompetencer i teknologiog
forretningsudvikling
Stærk ballast fra A. P. Møller Mærsk
Med et solidt trainee forløb hos A. P. Møller
Mærsk – hvor hun i sin tid blev udvalgt
blandt 1300 ansøgere - og en master i technology
based business development vil Bettina
Foged Sørensen bidrage til den stadige
styrkelse af kaastrup|andersens profil som ledelsesressource
til teknologi- og forretningsprojekter.
Bettina Foged Sørensen afsluttede sin master
med topkarakter, hvor hun forsvarede sin
afhandling om udvikling og implementering
af innovations set-ups. Men den alsidige
ingeniør favner bredere end det: Hun er
nemlig oprindeligt uddannet hos Mærsk, og
har arbejdet samme sted med shipping i tre
år, inden hun besluttede sig for at læse videre.
Under studieforløbet på HIH i Herning har
Bettina Foged Sørensen vedligeholdt kontakten
til erhvervslivet ved at arbejde på deltid
med forskellige projekter, blandt andet hos
Herning Shipping, IBM og kk- electronic.
”Mine kernekompetencer er teknologi- og
forretningsudvikling, ledelse og innovation,
samt de processer, der hører til,” fortæller
Bettina Foged Sørensen og fortsætter:
”Jeg har altid haft et stort drive og fokus på
at se muligheder. Hvis nogen får øje på en
udfordring, så bliver jeg ekstra opmærksom,
for muligheder og udfordringer vokser altid
i samme jord. Præcis derfor har jeg gennem
flere år følt, at kaastrup|andersen og jeg er
skabt for hinanden, for de er også fremme
i skoene, og firmaet har et stort fokus på
mennesker og implementering i sin tilgang til
projektledelse. Derfor passer jeg ind, og det
har jeg sørget for at gøre dem opmærksomme
på, når som helst jeg har kunnet komme til
det gennem det meste af min studietid.”
“...muligheder og udfordringer
vokser altid i samme jord...
”
Bettina Foged Sørensen
Project manager M.Sc.E in BDE
“...I dette krydsfelt er det
særligt vigtigt at fokusere på
fremdrift og resultater...
”
Jannik Andersen
Senior project manager HD, B. Sc.
Fokus på SAP, it-verdenen og
forretningsudvikling
Stærk it-konsulent
Med mere end ni år hos bl.a. Vestas og Velfac
har Jannik Andersen opnået stor erfaring i
ledelse af forretningsprojekter med særligt
fokus på SAP og omkringliggende systemer.
Jannik Andersens profil og erfaring cementerer
kaastrup|andersens position som en
særdeles attraktiv samarbejdspartner indenfor
ledelse af SAP-projekter.
Før starten på erhvervskarrieren er Jannik
Andersen uddannet som produktionsingeniør
fra Odense Teknikum. Den uddannelsesmæssige
profil har han efterfølgende
styrket med en HD i virksomhedsadministration.
”Jeg har en fod i to lejre, fordi jeg både kan
begå mig indenfor it-verdenen og i forretningsverdenen,
især indenfor logistik og
produktion. I dette krydsfelt er det særligt
vigtigt at fokusere på fremdrift og resultater i
projekterne,” fortæller Jannik Andersen.
Frem til maj var Jannik Andersen selvstændig
konsulent – et spændende og alsidigt
arbejde han nød, til trods for at han savnede
et tilhørsforhold. Det har han fået nu.
”kaastrup|andersen er spændende for mig,
fordi firmaet er i berøring med store virksomheder,
der arbejder med præcis det, der
motiverer mig, og som jeg selv synes, jeg er
god til. Og jeg passer godt til firmaet, fordi
jeg kan være med til at udvikle og styrke det
tilbud, vi giver kunderne om en fokuseret palet
af ledelsesydelser,” siger Jannik Andersen.
Afdelingsleder Bo Iversen
fra Billeddiagnostisk Afdeling,
Aarhus Universitetshospital Skejby.
3

Kommunernes Landsforening
KL for Kommunikation og Ledelse
Kommunernes Landsforening har et
rejsehold, der underviser og rådgiver i
strategisk kommunikation og
forandringsledelse
Kommunikation er en kerneopgave for
projektledelsen i langt de fleste projekter.
Det mener Jesper Brieghel, der står i spidsen
for KL’s kommunikations-rejsehold. Holdet
tager rundt i landet og underviser politikere
og embedsmænd i strategisk kommunikation,
projektkommunikation og mediehåndtering,
samt betjener en hotline, hvor kommuner i
mediekrise kan ringe og få assistance.
Ifølge ham er kommunikation ikke en ekstra
feature men en del af kerneopgaven i ethvert
projekt hele vejen igennem forløbet – i hvert
fald hvis projektet involverer mennesker, der
skal ændre adfærd eller holdning.
”Tænk blot på de mange it-projekter i både
offentligt og privat regi, der er blevet forsinket
eller er slået helt fejl, fordi brugerne ikke har
taget dem til sig. Eller på store byggeprojekter,
der strander på borgerprotester langt
henne i processen, fordi borgerne først for
sent er blevet tilstrækkeligt informeret om og
inddraget i projektet,” nævner han.
Kommunikationsstrategier i projektledelse
betyder heldigvis ikke, at der i alle tilfælde
skal kobles en dyr kommunikationsmedarbejder
på alle projekter. Ofte kommer man
længere ved i stedet at uddanne organisationens
projektledere i kommunikation.
Men vælger man kommunikationen helt fra,
koster det på bundlinjen.
”Kommunikation er det værktøj, du bruger
til at håndtere den menneskelige faktor i
dine projekter, og dén faktor er meget ofte
afgørende for, at
business casen også
holder i virkeligheden,”
siger
Jesper Brieghel.
Katalysator for
fremdrift
Jesper Brieghel er
således overbevist
om, at kommunikationen
ikke
bare er en katalysator
for fremdriften
i projektet, men
ligefrem afgørende for dets succes, fordi den
gøder jorden for forandringer i alle kroge af
virksomheden.
”Adfærdsændringer kræver både information:
Hvad skal jeg gøre anderledes? – og
motivation: Hvorfor skal jeg gøre det anderledes?,”
forklarer Jesper Brieghel.
En tidlig kommunikationsindsats sikrer, at
de medarbejdere, der skal ændre adfærd og
holdning er indstillet på det og ”spiller med”,
fordi de forstår både, hvad projektet betyder
“...fordi de forstår både, hvad projektet betyder for
virksomheden, og hvordan det
vil påvirke deres hverdag.
”
”
Adfærdsændringer kræver både
information: Hvad skal jeg gøre anderledes?
– og motivation: Hvorfor skal jeg gøre det
anderledes?,
”
for virksomheden, og hvordan det vil påvirke
deres hverdag. Det første giver forandringen
mening. Det andet giver tryghed. Jesper
Brieghel kalder disse to synsvinkler for ”Det
store billede” og ”Det lille billede”, der taler
til henholdsvis fornuft og følelser. Det store
billede vil altid være det samme for alle
medarbejdere, mens det lille billede varierer
fra afdeling til afdeling, og somme tider fra
medarbejder til medarbejder.
Jesper Brieghel
Chefkonsulent
Kommunernes Landsforening’s
Kontor for kommunikation og presse
”
Kommunikation er det værktøj, du
bruger til at håndtere den menneskelige
faktor i dine projekter, og dén faktor er
meget ofte afgørende for, at business
casen også holder i virkeligheden,
”
4
5

Kommunernes Landsforening
Interessentanalyse og kommunikationsplanlægning
Allerede fra starten af projektet er det vigtigt
at få defineret målgrupperne for kommunikationen.
Her ser Jesper Brieghel tre
vigtige grupper af medarbejdere: 1: Medlemmerne
i projektgruppen, 2: De medarbejdere,
der skal ændre adfærd og holdninger, og 3:
Deres nærmeste leder. Hver enkelt gruppe
skal have præsenteret både ”Det store billede”
og ”Det lille billede” i et sprog og på en måde,
så de kan forstå det.
Det kan gøres med et opslag på intranettet,
andre gange kan det være på et møde, på
en workshop eller noget helt fjerde. Og
abstraktionsniveauet er ofte faldende fra
projektgruppen gennem mellemlederne og til
medarbejderne.
FAKTA:
Siden marts 2010 har KL tilbudt
landets kommuner professionel kommunikationsrådgivning,
skræddersyet
til den kommunale virkelighed. Det
er Jesper Brieghel, der står i spidsen
for det rejsehold, der sammensættes
ad hoc, og som tager ud til de enkelte
kommuner for at rådgive, træne eller
undervise de politiske og administrative
ledere omkring kommunikation.
KL planlægger kommunikation efter
devisen: ”Information skaber kendskab.
Kommunikation forståelse. Dialog
motivation. Og involvering handling.”
“
Hvis man venter med at planlægge kommunikationen
indtil modstanden er en realitet, får man
stensikkert forsinkelser...
”
berørte parter har overblik over udrulningen,
for eksempel via en særlig fane på intranettet,
hvor udrulningen præsenteres og opdateres.
Her præsenteres fakta: Hvornår implementerer
vi første fase, hvornår tilbyder vi kurser,
hvornår skal projektet være fuldt implementeret,
hvad betyder det for dig, og så videre.
”Den største udfordring for mange projektgrupper
er, at forstå, at der er flere grupper af
modtagere, som har forskellige motivationsfaktorer
og forskellig modstand, også i denne
fase,” fortæller kommunikationskonsulenten.
Derfor skal budskaberne, og måden de serveres
på, skræddersys til modtagergrupperne.
For at turde forandring skal medarbejderen
have viden om forandringen, og hvordan
den påvirker hans status, frihed, muligheder,
privilegier eller indtægter positivt eller negativt.
Her nytter det ikke at holde noget skjult,
hvis en effektivisering for eksempel kommer
til at betyde afskedigelser eller omrokeringer.
Uvisheden og rygterne vil skabe utryghed
hos medarbejderne, og helt sikkert betyde
modstand mod projektet.
En anden vigtig ting, man bør huske, er, at
det kræver tid, støtte og kompetencer at lære
at løse nye opgaver, eller løse gamle på nye
måder, understreger Jesper Brieghel, og den
tid der er investeret i implementeringen,
kommer ikke igen som forsinkelser senere i
forløbet.
”En tryg forandring er en effektiv forandring,
og kommunikation skaber tryghed,” pointerer
kommunikationseksperten.
“...håndtere medarbejdernes
forbehold, hvad enten de er
rationelle eller ej,...
”
Men også uddannelsesniveauet og kulturen
i den enkelte afdeling spiller ind i kommunikationen.
”Vidensarbejdere vil typisk lægge
større vægt på det store billede og forvente at
blive taget med på råd, når der laves projekter
inden for deres fagområde. Ufaglærte vil i
højere grad efterspørge klare meldinger om,
hvad projektet vil betyde for deres hverdag.
Begge dele kræver en klar og professionel
kommunikation” pointerer Jesper Brieghel,
og peger på mellemlederen som en ofte overset
med- eller modspiller.
”En leder eller intern træner, der bliver
frustreret over medarbejdernes forbehold,
og ender med at sige ”ja, det er ikke min idé,
dette her – men lad os nu få det overstået” er
en katastrofe for projektet. Han skal klædes
på til at identificere og håndtere medarbejdernes
forbehold, hvad enten de er rationelle
eller ej, og hvis han støder på uforudset
modstand, er det afgørende, at det kommunikeres
tilbage til projektledelsen med
samme hastighed og vægt, som hvis der var
tale om en teknisk systemfejl, for det er lige
så kritisk,” siger Jesper Brieghel.
Ingen ekstra ressourcer
Hvis projektgruppen er klædt på til at
kommunikere med mellemlederne, og hvis
mellemlederne er klædt på til at kommunikere
med medarbejderne, er der basis for en
succesfuld implementering af projektet, og
dermed behøver en effektiv kommunikationsindsats
gennem hele projektets forløb som
sagt ikke være en ekstra udgift til projektet,
men kan derimod være med til at spare ressourcer
og forhindre forsinkelser.
”Det her er ikke raketvidenskab, men noget
man sagtens kan træne sine ledere og projektmedarbejdere
til at håndtere på glimrende
vis,” siger Jesper Brieghel, der fraråder, at
man først tænker kommunikation, når projektet
er kommet i uføre.
“...modtagere, som har forskellige
motivationsfaktorer og
forskellig modstand,..
”
”Hvis man venter med at planlægge kommunikationen,
indtil modstanden er en realitet,
får man stensikkert forsinkelser, for det tager
tid at analysere og imødekomme en
modstand,” forklarer Jesper Brieghel.
Afgørende for implementeringen
”En god kommunikationsstrategi udgør ofte
forskellen på succes og fiasko i implementeringen,
for uanset hvor god en plan der foreligger
for den rent tekniske forandring, så er
det kommunikationen, der flytter mennesker.
Det er den, der sørger for, at medarbejdere,
samarbejdspartnere eller kunder ændrer opfattelser
og adfærd,” slår Jesper Brieghel fast.
I implementeringsfasen er det vigtigt, at alle
SPØRGSMÅL TIL KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN:
• Hvem skal ændre adfærd eller holdninger?
• Hvad er interessenternes rationelle/følelsesmæssige forbehold overfor disse ændringer?
• Hvad skal interessenterne vide, forstå og acceptere?
(Hvordan ser Det store billede og Det lille billede ud?)
• Hvem skal kommunikere til hvilke interessenter?
• Hvordan og hvornår skal interessenterne adresseres?
Store billede:
HVAD BETYDER DET FOR VIRKSOMHEDEN?
- Fornuft der giver forandringen mening
- Det samme billede for alle medarbejdere
Lille billede:
HVAD BETYDER DET FOR MIN HVERDAG?
- Følelse der giver tryghed i forandringen
- Billedet variererer mellem afdelinger
6
”Vidensarbejdere vil typisk lægge større vægt på det store billede og
forvente at blive taget med på råd, når der laves projekter inden
for deres fagområde. Ufaglærte vil i højere grad efterspørge klare
meldinger om, hvad projektet vil betyde for deres hverdag.
Begge dele kræver en klar og professionel kommunikation”
Jesper Brieghel

10 års jubilæum
Tak for sidst!
Den 23. maj fejrede kaastrup|andersen sit
10 års jubilæum
Dagen blev markeret på behørig vis med
pandekager, softice, popcorn, fadøl og musik
i kaastrup|andersens lokaler på Torvet 14 i
Silkeborg, hvor fremmødte kunder, forretningsforbindelser,
venner af huset og andet
godtfolk var med til at gøre dagen festlig.
Enkelte af gæsterne gav også
kaastrup|andersen et par ord med på vejen
til Bane17:
Det blev således blandt andet dokumenteret,
at kaastrup|andersens dream team vandt
konkurrencen i konstruktion med marshmallows,
spaghetti, tape og snor.
Holdet bestod af Jannik Andersen, Kristian
Skjødt, Jeppe Ramlau-Hansen og Torben
Pedersen, der først byggede et tårn på 27 cm,
efterfølgende byggede ovenpå, og fik noteret
en højde på 40 cm umiddelbart før tid.
Det var i det hele taget en travl dag for gæsterne,
der også berigede kaastrup|andersen med hver
deres motto om ledelse. Det var særdeles tankevækkende
mottoer, der blev formuleret og senere
foreviget på aluminium og sendt til gæsterne
som tak for deltagelse.
”Vi har blandt andet brugt
kaastrup|andersen i forbindelse med et
projekt om safety opdatering på vores
produkter. En kort deadline og den indsigt,
som kaastrup|andersen har i vores
organisation var afgørende faktorer”.
Paw Hedegaard Jensen, senior manager,
Research & Development, Bang & Olufsen
”kaastrup|andersen hjalp os med RoHSprojektet,
der gik ud på at efterleve et nyt
EU-miljødirektiv, som medførte opdatering
af alle vores produkter. Det var en meget stor
logistikopgave, men med kaastrup|andersens
indsigt i virksomheden blev den løst til tiden.”
Per Lavendt, Group Senior Product
Development Manager, Bang & Olufsen
Det konkurrerende hold, der bestod af
tidligere og nuværende B&O-medarbejdere
Per Lavendt, Paw Hedegaard Jensen, Lars
Jensen og Mogens Røn, satsede stort, og
nåede næsten at bygge et tårn på over 50 cm.
Det lykkedes dem dog ikke at få det til at
bære skumfidusen, inden tiden var gået, og
overdommeren erklærede turneringen for afsluttet,
idet der var fundet en værdig vinder.
Harald Høi i samtale med Rex Pedersen,
Managing Director, CostPartner.
2 x Hedegaard: Freddy Hedegaard Nielsen
og Paw Hedegaard Jensen.
Jan Sahl siger tillykke til Anton Kaastrup
med et smukt fad fra Georg Jensen.
Gustav Wenneberg, Midtjysk Rekruttering
holdt pause fra talentjagten med en is.
”Lige nu bruger vi kaastrup|andersen
som projektledere i forbindelse med vores
udstyrsleverancer. De blev valgt, fordi de er
kompetente og ikke lover mere end de kan
holde!”
Torben Buch Rasmussen,
Technology Manager, Grundfos
- Vi siger tak for besøg, gaver og bevingede ord - på gensyn ude hos jer!
8
9

DBU - U21EM
“
Fra UEFA kom 141 medarbejdere
– og dertil har tusindvis af lokale hænder
arbejdet hårdt ude på de enkelte stadioner.
”
Projektledelse i sportens verden
- gulerødder, fællesskab og masser af kommunikation
Christian Bordinggaard er Tournament Director for U21EM. Han er ansat hos DBU, som varetager opgaven med afvikling af U21EMslutrunden
i Danmark. Christian Bordinggaard har arbejdet sig op i DBU gennem de seneste 16 år, og hans organisatoriske evner blev
blandt andet benyttet, da han i 1998 blev administrativ sekretær for U21-landsholdet, og i 2000 var involveret i gennemførelsen af UEFA
Cup-finalen i København. Sideløbende med sit arbejde for DBU har Christian Bordinggaard uddannet sig inden for ledelse og økonomi.
I spidsen for U21EM-slutrunden stod
DBU’s Christian Bordinggaard, og hans
mål var fra starten klart: U21EM skulle
være den bedste slutrunde i UEFA-regi
nogensinde. Det lykkedes. Slutrunden
har fået ros fra alle kanter og for næsten
samtlige forhold. Christian Bordinggaard
fortæller her, hvordan turneringen blev
vundet til Danmark, og hvordan han har
grebet det omfattende projektarbejde an.
11 lande havde budt ind på værtsrollen til
U21EM-slutrunden. Turneringen arrangeres
hvert andet år i et europæisk land af den
europæiske fodboldorganisation, UEFA og
de nationale organisationer. U21EM er efterhånden
blevet en anerkendt turnering,
og det er ambitionen, at den skal kunne
måle sig med arrangementer som Champions
League. Derfor har det været et stort
scoop for DBU at vinde og få slutrunden til
Danmark, og den succesfulde gennemførelse
vil betyde goodwill og mulighed for senere at
få flere og større arrangementer til Danmark,
vurderes det fra DBU. Samtidig har projektet
haft et element af vidensoverførsel fra UEFA
via DBU’s projektorganisation til de lokale
stadions, som har lært i samarbejde at afvikle
store arrangementer.
U21EM-slutrunden var et stort projekt:
Flere hundrede pressefolk var til stede
sammen med tusinder af fans, og der blev
live-transmitteret til alle verdensdele. Fra
UEFA kom 141 medarbejdere – og dertil har
tusindvis af lokale hænder arbejdet hårdt
ude på de enkelte stadioner.
DBU’s hidtil største projekt
I projektorganisationen hos DBU var der
dog stille i dagene op til slutrunden. Ingen
insisterende telefoner, tikkende faxmaskiner
eller stressede projektledere. Her arbejdede
Christian Bordinggaard og hans 11 medarbejdere
på fuld tid med at planlægge og
koordinere U21EM.
“Sagen er, at vi ikke ved, hvordan man gør
sådan noget,” begynder Christian Bordinggaard.
“Fodboldorganisationer i mange andre lande
har lange erfaringer med at arrangere store
turneringer, men for DBU er det første gang,
vi skal stå for noget så omfattende. Det
betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller
nogen erfaringer at læne os op ad.”
Derfor måtte Christian Bordinggaard lære
af svenskerne og tyskerne, som senest har
afholdt U21EM slutrunderne, og dykke dybt
ned i UEFA’s arkiver, hvor et væld af erfaringer
er gemt. Samtidig måtte projektorganisationen
gøre sig klart, hvordan de selv
ønskede at sætte et dansk præg på U21EM.
Ny, professionel tilgang
Første skridt var at etablere en projektorganisation
med fire mand: Bordinggaard i
spidsen, en medieansvarlig, en projektkoordinator
samt en eventmanager. Det viste sig
hurtigt, at det ikke var nok, og organisationen
voksede hurtigt til 11 personer. Det skyldtes,
at DBU på en række områder ønskede at
give slutrunden en særegen dansk profil,
hvilket krævede en oprustning på kommunikationssiden.
Blandt andet ville man gerne
have eget website med lyd, billede og video
samt en aktiv kommunikation på de sociale
medier som Facebook og Twitter. DBU-analyser
har nemlig påpeget, at netop her er det
potentielle fodboldpublikum meget aktivt.
Projektgruppen begyndte arbejdet med
at udarbejde en tidslinje med de vigtigste
datoer, milepæle og angivelse af hvornår, der
kunne tænkes at være risici for spidsbelastninger.
En del af dette arbejde lå allerede
parat i form af et flere hundrede sider langt
projektcharter fra UEFA. Tidslinjen blev
yderligere opdelt i fire undergrupper:
• Kommunikation
• Promotion
• Økonomi
• Informations Teknologi
Christian Bordinggaards strategi var fra
starten at være på forkant med alle aktiviteter,
og det er også grunden til stilheden
før stormen på hovedkontoret i DBU op til
slutrunden.
“Jeg er glad for, at jeg ikke var stresset op
til turneringen, men det skyldes en kombination
af målrettethed og en professionel
tilgang til projektarbejdet, som på mange
måder har været ny for os,” fortæller Christian
Bordinggaard.
Han peger på, at den velgennemførte
projektledelse kan hænge sammen med, at
DBU ikke tidligere har arrangeret så stort et
projekt. Det har nemlig tvunget projektorganisationen
til at starte helt fra bunden og
medtænke alle eventualiteter i arbejdet med
planlægningen og under udbudsrunden.
Undgår modsætninger med kommunikation
“En af de ting, UEFA lagde vægt på under
sine indledende besøg i Danmark, var, at
vores tilgang til projektet inkluderede så
mange parter. Eksempelvis mødte de alt fra
græsrødderne ude på banerne til ministre i
Folketinget. De kunne se, at det var et folkeligt
projekt med bred opbakning, og det var
med til at overbevise dem om, at Danmark
ville være det oplagte valg for U21EM-slutrunden,”
siger Christian Bordinggaard.
En af de store udfordringer for projektarbejdet
har været at kommunikere mellem
UEFA og værtsbyerne Aarhus, Aalborg,
Viborg og Herning, hvor de enkelte kampe
skulle afholdes.
“Vi var med til U21EM-slutrunden i Sverige
i 2009, og der lærte vi, at kommunikation og
vidensoverførsel er en helt afgørende faktor.
Vi så eksempelvis i Sverige, at værtsbyerne
ikke kommunikerede nok med hinanden om
deres løsninger og problemer. Det betød,
at byerne på flere områder lavede dobbelt
arbejde. Vi ønskede, at de danske værtsbyer
skulle arbejde sammen som et team. En af
vores primære opgaver har været at undgå,
at der opstår modsætninger mellem UEFA
og værterne – eller værterne imellem.
Derfor har vi i hele processen ofte været ude
hos værtsbyerne for at optimere samarbejdet
– og sikre, at vi lærte hinanden bedre at
kende. Samtidig har vi arbejdet tæt sammen
10
“...for DBU er det første gang, vi skal stå for noget så omfattende.
Det betyder, at vi ikke havde nogen drejebog eller nogen erfaringer at læne os op ad.
”
11

DBU - U21EM
Flemming Povlsen - U21EM
“
Det handler om at opbygge
en stemning af ‘we are in this
together’,
”
1992: Flemming Povlsen
med EM pokalen
U21EM var starten på dansk EM-sejr
med projektgruppen hos UEFA og i princippet
fungeret som bindeled mellem de to
samarbejdspartnere,” fortæller Christian
Bordinggaard. Dette arbejde er understøttet
af kommunikationsgruppen i Bordinggaards
team, som løbende har sendt informationsmails
til de involverede parter.
Tidskrævende bearbejdning af krav
UEFA har en række krav til, hvordan et
stadion skal være indrettet i forbindelse med
U21EM og tilsvarende turneringer. Eksempelvis
skulle der være plads til, at kameraer kan
filme i samme højde. Det kunne ikke lade sig
gøre i Herning uden en ombygning af stadion,
men ved at tale sammen om fordelene ved at
have et stadion, som kan håndtere internationale
kampe i fremtiden, accepterede Herning
at foretage den nødvendige investering.
“Omvendt har UEFA haft nogle krav, som
DBU og værtsbyerne vurderede som unødvendige
og derfor bad UEFA om at revurdere
disse ellers ufravigelige krav. UEFA har
eksempelvis en regel om, at der skal være
nødstrøm til et stadion under en slutrunde.
Det krav skyldes nok, at nogle andre lande har
en usikker strømforsyning, men det er jo ikke
tilfældet i Danmark. Derfor argumenterede
vi sammen med værtsbyerne for en undtagelse
på det punkt – og det kunne UEFA godt
forstå. Men hvis vi ikke havde afsat tid og
ressourcer til at tage hånd om det spørgsmål
med det samme, kunne der være opstået
problemer,” siger Christian Bordinggaard.
Økonomiske gulerødder til værtsbyerne
“Det handler om at opbygge en stemning
af ‘we are in this together’,” mener Christian
Bordinggaard. Han har derfor brugt de
seneste år på et omfattende forarbejde, som
også har inkluderet analyser af forventede
ekstraindtægter ved U21EM, som kan retfærdiggøre
værtsbyernes investeringer. I afledte
indtægter for Danmark, alene baseret på publikumsforplejning,
forventes gevinsten af være
på over 100 mio. kroner. Denne økonomiske
gulerod, som er dokumenteret efter det svenske
U21EM viser, at et godt værtsskab betaler
sig på mere end én måde.
Christian Bordinggaard med
U21EM maskotten “Andy”
Fællesskabsfølelse og synergi
“Det er blot endnu et eksempel på, at kommunikation
har været omdrejningspunktet
for vores tilgang til projektet. Og vi kan se, at
det har fungeret. Værtsbyerne, som er vant
til at konkurrere om kultur- og sportsevents,
skulle i dette tilfælde arbejde sammen, og det
har krævet kommunikation at få oparbejdet
en følelse af fællesskab. Det er lykkedes, og
vi ser nu, at flere af byerne, bl.a. som resultat
af vores mange møder, er begyndt at arbejde
sammen om andre projekter. For eksempel
deltog Viborg og Herning for første gang
med en fælles stand på diverse turistmesser
i foråret 2011, og jeg er sikker på, at de fire
værtsbyer fremadrettet vil udnytte de nye
gode relationer til også at indgive flere fælles
bud på kommende events, “ siger Christian
Bordinggaard.
“...en betydelig vidensoverførsel fra UEFA via Christian Bordinggaards
projektorganisation til de lokale arrangører...
”
En anden gulerod har været en betydelig
vidensoverførsel fra UEFA, via Christian
Bordinggaards projektorganisation, til de
lokale arrangører. De har lært at håndtere
store arrangementer – eksempelvis at skulle
afholde internationale pressemøder for flere
hundrede journalister. Denne viden har stået i
høj kurs hos værtsbyerne og har været med til
at skabe en synergi, hvor alle parter har givet
noget ekstra, fordi de har fået noget ud af det.
Tidligere landsholdsspiller Flemming Povlsen er sportslig ambassadør
for U21EM. Han deltog selv som spiller i U21EM i 1986, og
sammen med fem andre spillere fra U21EM-holdet var han få år
efter med på det landshold, der vandt EM.
U21EM er blevet en turnering, hvor unge spillere gøres klar til landsholdene.
Det har tidligere professionel fodboldspiller Flemming
Povlsen selv oplevet, da han startede sin karriere som U21EM-spiller.
Derfor har valget af ham som sportslig ambassadør for årets U21EM i
Danmark været naturligt for DBU.
“U21EM er en vigtig turnering, fordi den giver os et fingerpeg om
fremtidens fodbold. De, som klarer sig godt under U21EM, vil helt
sikkert være dem, som bliver udtaget til landsholdene kort tid efter,
og derfor er U21EM noget, man skal holde øje med,” siger Flemming
Povlsen.
Varetager sportens interesser
Hans opgave som ambassadør var at stå på mål for de sportslige holdninger
under U21EM. Han har været med ved lodtrækningen, der afgjorde,
hvilke hold der skal mødes, og han har deltaget i den offentlige
debat om udtagelsen til det danske hold. Hans holdninger har til tider
været kontroversielle.
“Min opgave er udelukkende at varetage sportens interesser ved
U21EM, og derfor har jeg blandt andet deltaget aktivt i debatten om
udtagelse,” siger Flemming Povlsen, der har givet trænere og DBU en
opsang for ikke at tage slutrunden seriøst og prioritere den bedst tænkelige
holdopstilling - forhold der er blevet rettet op på.
Slutrunden var et topprodukt
Nu efter slutrunden er Flemming Povlsen begejstret for arrangementets
gennemførelse og de mange positive tilbagemeldinger fra
ind- og udland:
“Det vigtigste for mig har været at se en masse fodbold på højt
niveau. Men derudover har det været fantastisk at være med til at
skabe rammerne om en så stor slutrunde. Det her er et topprodukt,
man skal tage vare på. Når nu DBU løser opgaven godt, kan man
også lettere få adgang til andre store UEFA-kampe som for eksempel
Europa League-finalen, så det bliver en spændende udvikling at
følge fremover,” siger Flemming Povlsen.
Ud over at arbejde som ambassadør for U21EM er Flemming Povlsen
i dag travlt optaget på Grenaa IF DBU Fodboldskole. Han er
desuden tilknyttet Silkeborg IF og fungerer som kommentator på
TV2 – blandt andet under U21EM.
“...at skabe rammerne om
en så stor slutrunde. Det her er et
topprodukt, man skal tage vare på.
”
2011: Flemming Povlsen
med U21EM pokalen
12
13

Martin Professional A/S
Det bedste fra to verdener
Martin Professional A/S har gennem
snart ti år haft produktion i Kina via virksomhedens
datterselskab Martin Manufacturing
Zhuhai Ltd. General manager
Henrik Schou Bauer Larsen har været
med siden opstarten, og det har givet ham
omfattende indsigt i projektledelse i Kina.
Hans tilgang til ledelse i Kina er hverken
at være dansk eller kinesisk, men at få det
bedste ud af sit team.
Det ligger dybt i den kinesiske mentalitet,
at der skal være én overordnet og én fast
defineret opgave. Hvor dansk eller vestlig
ledelse ofte handler om at tænke kreativt og
kombinere viden, skal man i Kina være glad,
hvis man kan finde en leder, som er i stand at
bruge sin viden på emner, der ligger ud over,
hvad der står i lærebøgerne. Det er en af de
erfaringer, Henrik Larsen har gjort gennem
mange års ledelse i Kina hos Martin.
Da virksomheden blev etableret i begyndelsen
af år 2000, var det med henblik på
ren produktion af lavteknologiske højvolumen-produkter,
men det skulle snart vise
sig at være en fordel også at starte produktudvikling
op i Kina. I dag fremstår virksomheden
som en selvstændig enhed med
produktion, udvikling og logistik, og det har
krævet en stor ledelsesmæssig indsats at få
det til at fungere.
“...Det gør os til en meget lidt dansk virksomhed
– i stedet er vores fokus at få det bedste ud af
vores ledelsesteam,...
”
Om Martin Professional A/S
Martin Professional A/S blev etableret i Århus i 1987. På få år er
virksomheden blevet verdenskendt for sine kvalitetsprodukter
til lys og røg, som benyttes af musikindustrien, arkitekter, teatre,
natklubber, dj’s og større events i øvrigt. Virksomheden har i dag
en årlig omsætning på over en mia. kr. og produktion i Danmark,
Storbritannien og Kina. Produkterne forhandles i mere end 100
lande verden over.
Se mere på www.martin.com
- ledelse på
dansk-kinesisk
Henrik Schou Bauer Larsen,
General manager, sammen med
Queenie Zhang, HR Officer,
Martin Manufacturing Zhuhai Ltd.
“...et sjældent fænomen i Kina,
og det har da også skræmt flere kinesiske
ledere fra at ansøge om et job hos Martin.
”
Retningslinjer frem for albuerum
Man kan godt få succes som dansk leder i
Kina, hvis man er forandringsvillig, mener
Henrik Larsen. Ledelse i Danmark og Kina
er nemlig to meget forskellige størrelser.
Danskerne skal have albuerum, og kineserne
skal have retningslinjer. Det skel mellem
kinesisk og dansk mentalitet er meget dybt.
Implementering af danske ledelsesprincipper
kan således være som en kamp mod
vindmøller, men det har heller ikke været
den vej, Henrik Larsen har valgt.
Da han med et par års erfaring fra Coloplast
i Kina startede som general manager for
Martin i Zhuhai, var den overordnede plan
at lægge ud med en topstyret ledelsesform,
som senere skulle bredes ud til en mere flad
organisationsform. Den øvelse er gennemført,
i takt med at virksomheden er vokset
og blevet mere kompleks. Øvelsen har i høj
grad været en proces, som er gået ud på at
kombinere det bedste fra vestlig og kinesisk
ledelse.
Medarbejderudvikling på kinesisk
“Jeg prøver ikke at gøre noget særligt dansk
eller vestligt i mit arbejde som leder, faktisk
er min udfordring at blive mere kinesisk og
inddrage de kinesiske metoder mere i det,
vi gør. Det at arbejde med kinesere er for
mig en meget positiv oplevelse. Mit arbejde
handler i høj grad om at skabe grundlag for,
at vores kinesiske medarbejdere kan udvikle
sig på deres egne måder frem for at lære dem
om danske metoder. Det gør os til en meget
lidt dansk virksomhed – i stedet er vores
fokus at få det bedste ud af vores ledelsesteam,”
siger Henrik Larsen.
Det betyder dog ikke, at virksomheden er
kinesisk i sin struktur. Eksempelvis er de
fysiske rammer med åbne kontormiljøer et
sjældent fænomen i Kina, og det har da også
skræmt flere kinesiske ledere fra at ansøge
om et job hos Martin.
Forstår ikke åbne kontormiljøer
“Omvendt har det ikke været et problem for
de yngre kinesere,” fortæller Henrik Larsen.
Han har inddraget flere danske elementer
i sin ledelsesform – ikke fordi de er danske,
men fordi de har vist sig hensigtsmæssige.
Heriblandt er muligheden for, at de dygtige
medarbejdere bliver forfremmet efter deres
14
15

Martin Professional A/S
“...når vi går direkte fra A til B, så vil en kineser inddrage flere elementer
i sine overvejelser. Måske når vedkommende frem til samme resultat, men
i nogle tilfælde er resultatet helt anderledes og positivt
er som svagheder omkring det at arbejde
overraskende,”
sammen. Gennem deres opvækst og uddannelse
har der kun været fokus på indlæring
– ikke på det at ræsonnere. Henrik Larsen
fortæller, at der i ledelsen på et tidspunkt
var arrangeret managementtræning, som et
firma fra Singapore stod for. En af
udfordringerne på kurset var gennem situational
management at håndtere modsætninger
i ledelsen. Resultatet var, at kineserne
ikke kom nogen vegne, så snart der var opstået
splid. Danskerne derimod kunne uden
videre snakke sig ud af problemerne.
“Det imponerede kursusfolkene fra Singapore,
men vi havde jo ikke gjort andet end
at tackle problemerne på den danske måde.
Det viste os noget om de store forskelle, der
er i samarbejdsformerne mellem Danmark
og Kina,” fortæller Henrik Larsen.
Flere nuancer i kinesiske
beslutningsprocesser
Henrik Larsen understreger dog, at der er
mange fordele ved at arbejde med kinesere.
De er som regel meget loyale over for deres
overordnede, og de har en evne til at abstrahere
på en måde, som er uvant for dansk
tankegang:
kvalifikationer. Eksempelvis er en af de nuværende,
kinesiske produktionsplanlæggere
oprindeligt startet som arbejdsmand.
“Kineserne er åbne over for andre ledelsesformer,
men det er ikke altid, det er optimalt.
Hvis man skal have det bedste ud dem, så
kræver det en forståelse for det lokale
sindelag,” siger Henrik Larsen.
“
En af mine væsentligste
opgaver er at få vores
kinesiske medarbejdere
til at føle ansvar over for
hinanden og for vores
virksomhed. Det er en
stor udfordring,...
”
Etik og medansvar en mangelvare
Han påpeger i den forbindelse det kinesiske
samfunds mangel på etik. Det bliver
i arbejdssammenhænge ofte ophævet af en
høj loyalitet over for den overordnede og
ledelsen, men generelt mangler der bredere
omsorg og omtanke for andre.
“En af mine væsentligste opgaver er at få
vores kinesiske medarbejdere til at føle
ansvar over for hinanden og for vores virksomhed.
Det er en stor udfordring, og man
skal kæmpe for at opnå deres loyalitet. Det
skyldes nok den kinesiske historie og deres
uddannelsessystem. Problemet viser sig
mange steder i samfundet og er faktisk så
betydende, at det kinesiske styre overvejer at
åbne op for mere religion – simpelthen for
at få højnet kinesernes etik,” siger Henrik
Larsen.
Danskere bedst til konflikthåndtering
Det er vigtigt at forstå såvel kinesernes styrk-
“Man siger, at vi i Vesten har en lineær,
logisk tankegang, mens de i Kina og andre
steder i Østen tænker cirkulært logisk. Det
betyder, at når vi går direkte fra A til B, så
vil en kineser inddrage flere elementer i sine
overvejelser. Måske når vedkommende frem
til samme resultat, men i nogle tilfælde er
resultatet helt anderledes og positivt overraskende,”
siger Henrik Larsen.
Det betyder, at en beslutsom, dansk leder,
som er hurtig på aftrækkeren, nemt kan
risikere at gå glip af værdifuldt input fra sine
kinesiske medarbejdere, fordi han ikke har
tålmodighed til at vente på den kinesiske
beslutningsproces. Dét er en af de væsentlige
udfordringer, man bør være opmærksom på,
når man som dansk virksomhed vil indføre
mere projektorienterede principper i en
kinesisk organisation.
Hellere en kinesisk leder end en dansk
“Når man som leder i Kina lægger op til
diskussion, så vil en kineser typisk sige ‘ja’
til alt, man siger. Det kræver mere tid og
tryghed for en kineser at udtrykke sine ideer.
Men når de så først gør det, kommer der
noget spændende ud af det. Kineserne er
fagligt utroligt dygtige, de har en fantastisk
hukommelse, og de er både omstillingsparate
og arbejdsomme. Blandt andet derfor vil vi
hellere ansætte en kineser til en lederstilling
end en dansker hernede,” siger Henrik Larsen
og nævner, at flere danske virksomheder af
samme grund er startet med dansk leder og
senere er skiftet til en kinesisk. Prisen for
en kinesisk, veluddannet leder-kandidat er i
øvrigt den samme eller ligefrem højere end
prisen for en dansk leder med de samme
kvalifikationer.
16 17

Trine Kolding
Lean & Libero
“
Værditilvæksten øges,
spildtiden minimeres, og
processerne bliver hurtigere
gennemført, hvis du tager
lean- og optimeringstankegangen
med dig hjem fra
arbejde,
”
Som tvillingemor, direktør og forfatter kender Trine Kolding om nogen til udfordringerne i at få hverdagens tidskabale til at gå op.
Hun har igennem de seneste 12 år inspireret og rådgivet travle ledere og medarbejdere i at få det optimale ud af tiden.
Sideløbende har hun skrevet anmelderroste bøger om emnet og er i dag mediernes foretrukne ekspert på området.
Ifølge Trine Kolding, ekspert i effektivitet
og planlægning, kan mange optimeringsog
effektiviseringsværktøjer også bruges i
privatsfæren
Få mest muligt ud af ressourcerne, og
minimér spildtiden. Det lyder som en velkendt
målsætning for de fleste ledere, men
tankegangen kan med fordel tages med hjem
i familien, så I undgår at replikker som ”jeg
troede, du havde købt bleer!”, ”Var det ikke
dig, der skulle hente børn?” eller ”Hvor har
du lagt bilnøglerne?” spolerer den hjemlige
idyl.
“Værditilvæksten øges, spildtiden minimeres,
og processerne bliver hurtigere gennemført,
hvis du tager lean- og optimeringstankegangen
med dig hjem fra arbejde,” siger
effektiviseringsekspert Trine Kolding, for
hovsa-løsninger og overspringshandlinger
dræner familien for tid og penge.
Trine Koldings egen konkrete besparelse
ligger i omegnen af 4-5 timer ugentligt, og i
form af en økonomisk bonus på 2500-3000
kroner om måneden.
“
Madplanen gør, at indkøb
kun skal foretages en gang
om ugen, og samtidig er der
opnået en månedlig besparelse
på 2500 - 3000 kroner...
”
Kontante besparelser
En af de mange processer Trine Kolding
har optimeret i sin familie på fire, er hele
planlægningen af madlavning og indkøb.
Hver fredag bruger hun ti minutter på at lave
madplan til den kommende uge, hvorpå hun
udarbejder en indkøbsseddel på sin eksisterende
master med fortrykt standardbeholdning
af dagligvarer.Indkøbssedlen er struktureret
efter samme flow som indretningen
af det lokale supermarked, så hun kommer
igennem butikken på under en halv time
lørdag morgen mellem klokken otte og ni,
hvor udvalget på hylderne er størst og trængsel
en mangelvare. Det er muligt, Fakta gerne
vil have, at kunderne bliver lidt længere, men
det gør Trine Kolding ikke. De to medbragte
indkøbstasker passer til vognen, så hele pakkeøvelsen
også forløber strømlinet.
Madplanen gør, at indkøb kun skal foretages
en gang om ugen, og samtidig er der opnået
en månedlig besparelse på 2500 - 3000
kroner i familien Kolding. Som enhver
anden kvinde i den købedygtige alder ville
gøre, har Trine Kolding naturligvis fundet
passende budgetposter til de sparede penge:
Rengøringshjælp og ferie!
Spar tid op
- implementer parallelle aktiviteter
Et andet sted, der kan spares tid, er ved at
finde muligheder for dobbelt tidsudnyttelse.
Se monotasking som en luksus, du ikke altid
kan tillade dig!
“Lav altid store portioner af familiens livretter,
så I har en beholdning i fryseren, gør
rent på badeværelset mens du alligevel sidder
og holder øje med børnene i badekarret,
brug cyklen frem og tilbage fra arbejde, så
du sparer tid i motionscenteret, dyrk motion
mens dine børn gør, i stedet for at sidde og
vente på sidelinjen,” er nogle af de lavpraktiske
råd Trine Kolding giver videre fra sin
egen hverdag.
Hun gør også op med gør-det-selv-tankegangen:
Forestillingen om at familiens projektleder
skal udføre alting selv. Robotstøvsugere,
børn og bedsteforældre er glimrende
produktionsaktiver, og samtidig er det en
del af din opdragerrolle at lære poderne at
udføre huslige opgaver.
“...børn og bedsteforældre
er glimrende produktionsaktiver,...
”
Sæt ind, hvor gærdet er lavest
Men hvordan kommer du i gang uden at
skulle rode dig ud i alt for lange forklaringer
om lean og Stephen Covey overfor dine overraskede
familiemedlemmer?
”Start med sammen at udarbejde en liste over
hvor meget tid, der hver uge går til madlavning,
transport, søvn, sport, arbejde, tøjvask,
tv-kiggeri, havearbejde og så videre. Alt skal
med! Aftal hvor meget tid I vil bruge på de
enkelte opgaver, og fordel dem mellem jer
efter lystprincippet, så der til sidst kun er de
mindst attraktive tjanser tilbage, som I trækker
lod om, eller skiftes til at udføre,” foreslår
Trine Kolding, der selv blev overrasket over,
18
19

Trine Kolding
Optimerbare processer og arbejdsstationer
hvor mange opgaver hendes mand egentlig
løste, som hun førhen ikke havde været
opmærksom på, og som han gerne måtte
fortsætte med at løse.
Hvis du vil opnå størst mulig gevinst, er det
i den sidste ende af opgavelisten, at du skal
starte med at finde måder at effektivisere på,
for det er jo de mindst attraktive opgaver,
der helst skal overstås i en fart. Måske viser
det sig oven i købet at være underordnet,
om vinduerne bliver pudset hver eller hver
anden måned, hvis I først er blevet enige om,
at andre opgaver skal prioriteres højere.
Implementering og familiekommunikation
Du må dog indstille dig på, at idéen om at
optimere privatsfæren skal sælges i forhold
til din familie, fordi den slags normalt ikke
forbindes med den ro og afstressning, der
gerne skulle indfinde sig, når I kommer hjem
fra arbejde, skole eller børnehave.
Eller sagt på en anden måde: Vær forberedt
på modstand!
“Når man trimmer og delegerer arbejdet i
en familie, og herunder uddelegerer noget
til børnene, er de samme principper på spil,
som når man driver en virksomhed. Du må
blive ved med at følge op og tænke langsigtet:
Skabe basis for at medarbejderne -
børnene - bliver selvhjulpne og får indarbejdet
rutinerne, og at der er synlighed omkring
hvem, der gør hvad og hvorfor,” siger Trine
Kolding, der selv er varm tilhænger af tavler
og piktogrammer, der hjælper den enkelte
med at huske og forstå sine arbejdsopgaver.
“
Det er muligt, Fakta gerne
vil have, at kunderne bliver
lidt længere, men det gør
Trine Kolding ikke.
”
KPI’er og hovsa-indkøb
Men hvordan overvåger I, at I ikke er på
vej til at genoptage de gamle dyder, når den
første tid er gået?
Prøv for eksempel at tage tidsbudgettet
frem med mellemrum, og revidere på de
enkelte poster. Har I nået målet, eller er I
på vej tilbage i den gamle gænge? I kan også
trække et kontoudtog ud fra netbanken og
“...at du ud over
tid og penge kan
spare dig selv og
din familie for en
del frustrationer
og uoverensstemmelser...
”
Familien
Kolding
på indkøb
se, hvor mange gange der er foretaget hovsaindkøb
af dagligvarer eller fødselsdagsgave
til svigermor i en døgnkiosk indenfor den
seneste måned. Hvor mange gange har I
glemt en aftale, eller er kommet for sent til
en? Alt sammen indikatorer på, om I har styr
på hverdagens mange udfordringer, foreslår
Trine Kolding
Overraskende mange penge
Trine Kolding er ikke i tvivl om, at hendes
trang til at organisere og effektivisere derhjemme
bærer frugt.
”Ved at have kasser og ikke for meget nips
sparer vi to-tre timer om ugen på oprydning
og rengøring, og på indkøbssiden brugte jeg
førhen typisk mellem en halv og en hel time
tre gange om ugen. I dag bruger jeg 30-40
minutter inklusiv transport én gang om
ugen. Tiden er kraftigt reduceret ved hjælp
af den målrettede liste og ved at handle på
tidspunkter, hvor der ikke er kø i butikken,”
fortæller effektiviseringseksperten.
“En af de ting, der virkelig overraskede mig,
var hvor mange penge vi sparede på dagligvarer.
Det gjorde også en stor forskel for mig
mentalt, da vi oplistede de enkelte opgaver
og fordelte dem imellem os, fordi jeg fik
øjnene op for, hvor meget min mand egentlig
varetog,” indrømmer Trine Kolding.
Dermed er der vel kun tilbage at konkludere,
at du ud over tid og penge kan spare dig selv
og din familie for en del frustrationer og
uoverensstemmelser ved at optimere privatsfæren
bare en lille smule.
Og bilnøglerne skal altid ligge på hylden i
gangen.
Ifølge Trine Kolding er det kun fantasien -
og den sunde fornuft - der sætter grænser
for, hvilke processer der kan optimeres.
For i en families hverdag vil man også finde
elementer som lagerstyring, indkøb, produktion,
distribution, logistik, vedligeholdelse af
produktionsaktiver, forbrug og oprensning.
Dog hedder det som regel noget andet i
daglig tale.
Her er nogle eksempler og inspiration til,
hvordan de kan effektiviseres:
• Morgenmadsritualet: Kortlæg hvad der
skal ske om morgenen, fordel opgaverne og
sæt rammer for tidsforbruget. Brug om nødvendigt
piktogrammer til mindre børn.
• Puslepladsen: Det er her, Libero og lean
forenes. Stedet indrettes under hensyntagen
til de bevægelser og delprocesser, der foregår
her. Sørg for at alt er på plads og indenfor
rækkevidde.
• Køkkenindretning: - både under hensyntagen
til sikkerheden og dem, der arbejder
her. Smid alt overflødigt ud, og placer
redskaberne, så du kan nå dem fra arbejdsstationen.
Sørg for at eventuelle børn kan nå
glas og tallerkener, så de har en chance for at
hjælpe til med borddækning.
• Indkøb og lagerstyring: kan systematiseres
med en fortrykt huskeliste med
gængse lagervarer i samme flow som supermarkedets
indretning. Læg en madplan,
overhold den og køb ind en gang om ugen.
Gem madplaner og udklip til inspiration.
• Madlavning: Lav store portioner, og
put halvdelen eller mere i fryseren, steg
frikadeller i ovnen i stedet for på panden mv.
• Oprydning: Mantraet er kasser, kister og
piktogrammer. Giv hver ting sin plads, og
gør det synligt for alle, hvor tingene hører
hjemme. Smid væk eller sælg overflødige ting
på loppemarked.
• Rengøring: Gør overfladerne rengøringsvenlige
ved at fjerne overflødigt nips og
småmøbler. Del evt. rengøringen op i mindre
delprojekter.
“...monotasking som en
luksus, du ikke altid kan
tillade dig!...
”
“...at eventuelle børn kan
nå glas og tallerkener,...
”
• Vasketøj: Forkort vaskecyklus ved at bruge
tørretumbler, lade være med at lægge underbukser,
vaskeklude, babytøj osv. sammen.
Undgå tøj der skal stryges. Genbrug det tøj,
der ikke er alt for beskidt.
• Havearbejde: Meget kan klares med barkflis
og en robotplæneklipper.
• Transport af børn: Undersøg muligheder
for kør-sammen-ordninger til fodboldtræning.
Tag cyklen når du afleverer ungerne
om morgenen - så får du selv trænet, overvej
hvor mange aktiviteter familien vil deltage i,
lad børnene hurtigst muligt transportere sig
selv.
• Kalenderstyring: Opret en fælles Googlekalender,
som alle familiens medlemmer har
adgang til via deres telefoner og computere.
Aftaler kan bookes efter først-til-mølleprincippet.
Overvej også:
• Ubenyttede ressourcer: Børn, bedsteforældre
m.fl. kan inddrages i hverdagens
gøremål.
• Automatisering: Robotstøvsuger, robotplæneklipper,
tørretumbler...
• Outsourcing: Havemand, rengøringshjælp,
au-pair...
Men selv om der næsten ikke er grænser for,
hvad der kan optimeres, er der grænser for,
hvad der skal optimeres.
“Det hele skal ikke blive et kapløb med tiden,
men en bestræbelse på at minimere og eliminere
tidsforbruget på de mest trælse arbejdsopgaver,
og allokere de fundne ressourcer til
de opgaver, og det samvær, der virkelig giver
dig kvalitet i hverdagen. - Og altså ikke til
at påtage dig endnu flere opgaver, for så har
du lige slået dig selv hjem i Ludo,” minder
effektiviseringseksperten om.
Se mere på Trinekolding.dk
20
“
Kortlæg hvad der skal ske
om morgenen, fordel
opgaverne...
”
“
Og altså ikke til at påtage
dig endnu flere opgaver,
for så har du lige slået
dig selv hjem i Ludo,
”
21

Aarhus Universitetshospital, Skejby
Flere behandlinger for færre penge på Skejby
Når alle på billeddiagnostisk afdeling,
BDA, på Aarhus Universitetshospital
Skejby, i forvejen, løber alt det de kan,
er udsigten til en 60% produktionsstigning
ikke sød musik. Når der til lægges, at
afdelingen ikke skulle flytte med over i det
nye universitetshospital var der et akut
behov for et gennemarbejdet optimeringsforslag
og intelligent fremtidsperspektiv.
Dette arbejde blev samlet i projektet ”Helhedsplan
for BDA” og resultatet er blevet,
at BDA allerede fra 2011 kan imødekomme
kapacitetsstigningen, der kommer i årene
frem mod 2015. Det er tilmed blevet muligt
ved at hver investeret krone i projektet har
givet en besparelse på kr. 60,- igen.
BDA er en af de afdelinger på Skejby, der
skal blive i de eksisterende lokaler, når DNU
står færdigt i 2018. Derfor kunne det nye
universitetshospital ikke være løsningen på
det stigende behandlingsbehov. Opgaven
var derfor at udarbejde en dybdegående
og detaljeret analyse af BDA’s situation og
scenarier for, hvorledes det stigende kapacitetsbehov
kunne løses.
Målet var at finde en løsningsmodel, der
med mindst mulig investering ville give et så
højt afkast som muligt.
...besparelse på 60 kroner for
hver investeret krone...
Ud over det stigende behandlingsbehov
ville de fysiske rammer og det teknologiske
udstyr, der udgør selve kernen i afdelingens
drift også skabe et flaskehalsproblem.
Problemer afdelingsledelsen på BDA allerede
tog alvorligt i 2008 og derfor gik i tæt dialog
med hospitalsledelsen om. Hvordan kunne
BDA kunne fremtidssikres?
Udfordringen
BDA løser en lang række diagnostiseringsopgaver
for alle hospitalsenheder på Aarhus
Universitetshospital Skejby. En udvidelse
af afdelingen har indgået i planerne helt fra
begyndelsen dog uden at tage højde for en
forventet 60 % stigning i behovet for undersøgelser
i perioden frem mod 2018.
Sammenholdt med de faktiske forhold,
ville der i perioden fra 2012 til 2018 opstå
et flaskehalsproblem for hele hospitalet, da
BDA reelt ikke havde den nødvendige kapacitet
til at løse de diagnostiseringsopgaver,
der var nødvendige. Et dokumenteret
problem som hospitalsledelsen kunne se
ville udgøre et alvorligt problem for hele
universitetshospitalet, da diagnosticeringer
fra BDA er en forudsætning for behandlingsforløb
for alle hospitalets enheder.
Derfor var det særdeles vigtigt at udarbejde
en detaljeret helhedsplan for, hvordan
en optimering af afdelingen kunne give
den nødvendige kapacitet for at klare den
stigende efterspørgsel fra alle hospitalets enheder
med det klare ønske fra ledelsen om,
at en investering med ”kloge kroner” skulle
kunne imødekomme kapacitetsproblemerne
allerede fra 2011 og i mellemperioden frem
til 2015.
Processen: At gå nye veje
Allerede ved projektopstarten lagde hospitalsledelsen
vægt på, at fokus skulle være
rettet mod at gå nye veje og tilgå projektet
med mere ”industrielle briller”. Den umiddelbare
løsning ville være at kopiere de
eksisterende faciliteter én til én men ved at
analysere afdelingens drift og optimere på
udnyttelsen af de eksisterende faciliteter,
kunne opgaven blive løst med væsentlig
større værdi for det investerede beløb.
Projektgruppens opgave var at analysere,
beskrive og dokumentere en omstrukturering
af afdelingen, så den samlede effektivitet
og antal undersøgelser kan øges ved
et minimum af investering.
Første skridt bestod i en nuanceret påvisning
af det faktiske behov for fremtidens BDA.
Udgangspunktet var en lineær fremskrivning
baseret alene på historiske data, hvor af
kapacitetsbehovet viste en stigning på 5-8 % pr.
år frem til 2018 set for BDA som helhed, hvilket
svarede til en behovsstigning på ca. 60 %.
AS-IS
13
EXPECTED
Ved DNU 60%
17
Denne stigning tog dog ikke højde for, udviklingen
på de enkelte undersøgelsestyper
som røntgen, MR scanning, CT scanning
og ultralyd m. fl. som der foretages på BDA.
Der var indledningsvis en forventning om
varierende stigning indenfor de forskellige
områder.
Projektet gik derfor analytisk til værks og
afdækkede behovet for hver enkelt type undersøgelsesudstyr
for at give det retvisende
billede af afdelingens reelle behov. Desuden
afdækkes den tekniske stand for det eksisterende
teknologiske udstyr og på baggrund
af dette, vurderer man, hvordan det eksisterende
udstyr kan udnyttes mere effektivt
samtidig med, at man løbende kan udskifte
og supplere med ny teknologi og nye skannere,
efterhånden som behovet opstår.
...et flaskehalsproblem for
hele hospitalet,...
Analysen
Analysen og den statistiske fremskrivning
viste, at visse undersøgelsestyper var stabile.
Nogle var stagnerende og andre i vækst.
Analysen var et uvurderligt værktøj til at få
specifik viden og behovsafdækning fremfor
en lineær fremskrivning af de historiske
data, der indledningsvis var lagt op til.
Dermed var der i særdeleshed mulighed for
at rette fokus på CT og MR skanningerne
som de områder, der var i betragtelig vækst
på BDA, men også hvor der var et betragteligt
potentiale at hente ved effektivisering af
driften i forbindelse med ændrede arbejdsgange
samt i særdeleshed optimering af
patienternes forberedelsesfaciliteter.
Herefter blev der arbejdet med Value Stream
Mapping. Et værktøj til kortlægning af de
faktiske arbejdsgange og værdiskabelsen
omkring et patientforløb. På baggrund af
dette blev der udarbejdet en AS-IS beskrivelse
til afdækning af forbedringspotentialer
EXPECTED
Faktisk
20
ved hjælp af bearbejdning af flaskehalse og
SMED metodikken.
Dette arbejde udmøntede sig i TO-BE scenarier,
da AS-IS påviste en lav udnyttelsesgrad
af skannerudstyret. Årsagen var, at
omklædnings- og forberedelsesrummene var
optaget af den foregående patient. Forberedelsen
af den næste patient kunne ikke påbegyndes
før disse blev ledige. Flaskehalsen
var derfor ikke skanneren som først formodet
men omklædnings- og forberedelsesfaciliteterne
før og efter selve skanningen.
TO-BE
Med optimeringer
17
Ved projektstart var der i alt 13 undersøgelsesrum på BDA. En tidligere DNU rapport beskrev, at der ville være behov for 17 rum, men der var
ikke taget højde for den faglige udvikling i efterspørgslen af undersøgelsestyper på BDA. Da dette gøres, viser det sig, at behovet for undersøgelsesrum
reelt er 20, hvilket ville betyde, at BDA skulle udvides med ca. 50 %. Med baggrund i projektgruppens arbejde og løsningsscenarie
bliver det muligt at reducere antallet af rum fra 20 til 17, og dermed opnår BDA en værdifuld effektiviseringsgevinst.
22
23

Aarhus Universitetshospital, Skejby
“...Det er erfaringen fra de
traditionelle produktionsprincipper
og det mindset, der
ligger bag og dermed skaber
baggrund for effektiviseringsforslagene
på BDA,...
”
Afdelingsleder Bo Iversen fra
Billeddiagnostisk Afdeling
Da skannerne er produktionsudstyr
til mange mio. kroner, bør de derfor
udnyttes maksimalt. Især når der for
markant lavere omkostninger kan
etableres ekstra omklædningsrum
i stedet, så produktiviteten på
eksempelvis CT-skanner kan
hæves betragteligt. Fuldt
implementeret kan der i
stedet gennemføres ligeså
mange behandlinger på
1 time, som det tidligere
tog 2,5 time.
Det er erfaringen fra de
traditionelle produktions-principper,
og
det mindset der ligger
bag, der skaber baggrund
for effektiviseringsforslagene
på
BDA, sammenholdt
med en forundersøgelse
af best practice
på afdelingen.
Værdiskabelse ved
antal rum
Analyse- og løsningsarbejdet
udmøntede
sig i et klart billede af,
at der kunne arbejdes
smartere med færre
undersøgelsesrum ved at
øge antallet af omklædningsrum
og optimere de
øvrige faciliteter til hvert
skannerrum.
Et nyt CT-skannerrum koster
ca. 12 mio. kr., hvorimod et nyt
omklædningsrum er betragtelig
billigere, hvormed den dokumenterede
investering med ”kloge kroner”
opfyldte hospitalsledelsen ønske.
Derfor indgik det som en del af optimeringsforslaget,
at antallet af omklædningsrum
til hver enkelt undersøgelsesrum
skulle øges fra 1 til 3, hvorved udnyttelsesgraden
på skannerudstyret kunne øges
betragteligt.
AS-IS
Omklædning
Scanner
TO-BE
Omklædning
Scanner
Figuren illustrerer i grove træk flaskehalsproblematikken,
og den eksisterende
serielle tilgang til aktiviteterne
før og efter scanningsprocessen.
Optimeringen gør det muligt for
aktiviteterne at forløbe parallelt, så der
løbende er en ny patient klar til scanning.
Medarbejderne involveres
Allerede under de indledende faser får
afdelingsleder Bo Iversen fra Billeddiagnostisk
Afdeling, de berørte medarbejdere på
afdelingen inddraget i processen. Det skal
sikre, at de overordnede planer reelt også
kan implementeres i arbejdsprocesserne på
afdelingen i praksis, når optimeringsprojektet
er afsluttet.
”Det er vigtigt at være opmærksom på, at patienterne
er i fokus gennem hele optimeringsprocessen.
Ved at forbedre afdelingens
fysiske rammer og optimere de arbejdsmæssige
funktioner kan en gennembearbejdet
helhedsplan sikre patienterne så høj en
service som muligt. Optimeringen af de logistiske
parametre kan forbedre patienternes
oplevelse af et undersøgelsesforløb væsentligt,
ved at den samlede tid på afdelingen
forkortes fra det øjeblik, de kommer ind
ad døren, til de er blevet undersøgt og skal
videre i behandlingsforløbet på hospitalets
andre enheder,” påpeger afdelingsleder Bo
Iversen.
Han henviser derved til, at jo mindre ventetid
patienterne oplever, des bedre er deres
oplevelse af det samlede undersøgelsesforløb.
“...ligeså mange behandlinger
på 1 time, som det tidligere
tog 2,5 time...
”
”Vi kan påvise mange forhold og forbedringer
ved hjælp af statistikker og rå fakta. Men
hvis ikke vi lytter og får input fra de medarbejdere,
som holder afdelingen kørende i
dagligdagen, kan vi optimere alt det, vi vil
på papiret. Det er først i praksis, vi kan se,
om optimeringen har båret frugt og fungerer
efter planen, hvorfor det er afgørende, at
medarbejderne har haft indflydelse på det
færdige resultat,” påpeger Bo Iversen, som er
afdelingsansvarlig for projektets udførelse
gennem hele forløbet.
”..Det er vigtigt at være opmærksom på, at patienterne er i fokus gennem hele optimeringsprocessen.
Ved at forbedre afdelingens fysiske rammer og optimere de arbejdsmæssige funktioner kan en gennembearbejdet
helhedsplan sikre patienterne så høj en service som muligt...”.
24
25

Aarhus Universitetshospital, Skejby
Resultat
Når sådanne projekter sættes i gang, er det
vigtigt at være opmærksom på, at beslutningstagerne
ikke kan støtte sig op ad en facitliste.
Derfor skal det tydeligt fremgå, at de bevilligede
midler udnyttes bedst muligt, hvorfor
det var vigtigt at beskrive, hvordan BDA ville
komme til at udgøre en flaskehals for hele
hospitalet, hvis ikke afdelingens rammer blev
optimeret. Et problem, der tydeligvis ikke
kunne løses ved udelukkende at investere i
nyt teknologisk udstyr men ved at tænke i
helhedsløsning og optimering.
Den gennembearbejdede og veldokumenterede
helhedsplan gjorde det lettere for
beslutningstagerne at overskue en løsningsmodel
med konkrete beskrivelser af udfordringer
og problemstillinger. I helhedsplanen
var der både taget højde for de kapacitetsmæssige
udfordringer og de økonomiske
aspekter, så regionsrådets medlemmer lettere
kunne se værdien af investeringen som best
case scenario.
“... der i sidste ende giver
et så højt afkast, som det
overhovedet er muligt...
”
Fokus var rettet mod at beskrive, hvordan de
økonomiske ressourcer kunne benyttes på
optimering af afdelingens logistik i stedet for
udelukkende at investere i nyt teknologisk udstyr.
Det er meget billigere at investere i flere
omklædningsfaciliteter til hver enkelt skanner
fremfor kun at investere i teknologi. Dermed
kan driftstiden på hver enkelt skanner øges
betragteligt og gøre afdelingen mere effektiv,
hvilket tillagde helhedsplanen meget større
værdi, og gjorde det lettere for beslutningstagerne
at vedtage bevillingen.
På grund af ansøgningens detaljeringsgrad
og værdien af de investerede kroner blev den
behandlet og godkendt på noget nær rekordtid
i regionsrådet.
Invester 1 krone og få 60 kroner igen
Sammenlagt dokumenterede helhedsplanen
for BDA et behov på 17 undersøgelsesrum
i 2018 - fordelt med cirka 90 kvadratmeter
til hvert undersøgelsesrum. Reelt udgør de
fysiske rum, hvor de forskellige skannere er
“...og værdien af de investerede kroner blev den behandlet
og godkendt på noget nær rekordtid i regionsrådet...
”
placeret det færreste antal kvadratmeter.
Hovedparten af de nye fysiske rammer på
BDA vil i stedet udgøres af de tilhørende og
nødvendige faciliteter. Dette vil sige skannernes
betjeningsrum, kontorer og konferencefaciliteter
til medarbejderne, lokaler til
it-udstyr samt forskellige omklædningsrum,
hvilket er med til at sikre et væsentligt større
flow af patientundersøgelser end den oprindelige
fremskrivning påviste.
At projektet har været en værdifuld investering
for hospitalet og ikke mindst regionens
budget ses af, at hver investerede krone til
projektet giver en besparelse på 60 kroner.
”Den samlede optimeringsproces er skabt på
baggrund af en gennembearbejdet og veldokumenteret
forarbejde, der i sidste ende giver et
så højt afkast, som det overhovedet er muligt
til gavn for patienterne,” fastslår overradiograf
og afdelingsleder Bo Iversen på Billeddiagnostisk
Afdeling, hvor de første spadestik til de
næste skridt blev taget i foråret 2011.
“...kunne se værdien
af investeringen som
best case scenario...
”
Billeddiagnostisk Afdeling
Opgaver: Diagnostik og behandling
indenfor røntgen, MR og ultralyd
Speciale: Udfører som universitetshospital
specialiserede og højt specialiserede undersøgelser
og behandlinger indenfor alle
modaliteter. Speciellt urinvejskirurgiske,
hjerte, kar, kvinde og børnesygdomme
Antal medarbejdere: Knap 100 medarbejdere,
fordelt på læger, sygeplejersker,
plejepersonale og sekretærer.
Størrelse før og efter: Som beskrevet 13
stuer nu og 17 stuer når optimeringsforslaget
er fuldt implementeret. Arealet
er udvidet indenfor rammerne af DNU og
deres rumstandarder
Teknologisk udstyr: MR og CT skannere,
digitalt udstyr til konventionelle undersøgelser,
ultralydsapparatur og udstyr til
intervention (undersøgleser og procedurer
udført primært via katetre i kar og mave,
tarm og urinveje
MOMENTUM & DELIVERIES - “PROJECT WAYS”
How often do you see a project losing all its momentum once handed over to the customer! Frustrating, right?
How often, are those cases a result of a “quick and dirty” handshake, compared to lack of effort and resources on the customer side?
Would you appreciate receiving anything like this:
26 27

10 års jubilæum
Pandekager, mottos og marshmallow-challenge
Tak for sidst!
Side 08
DBU - U21EM
Christian Bordinggaard og Flemming Povlsen
Projektledelse i sportens verden
Side 10
Martin Professional A/S
Henrik Schou Bauer Larsen, General manager
Det bedste af to verdener - ledelse på dansk-kinesisk
Side 14
Aarhus Universitetshospital, Skejby
Kloge kroner og intelligent fremtidsperspektiv.
Flere behandlinger for færre penge på Skejby
Side 22
PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART
Kendetegnet for kaastrup | andersen er
stærk forretningsforståelse og viden om,
hvordan effektive løsninger skabes og sættes
i drift.
Vi leverer højtspecialiserede projektledere til
gennemførelse af både mindre afgrænsede
og store komplekse forandrings-projekter.
Læs mere på vores site.
Referencer: LEGO System A/S • Linak A/S
• Århus Universitetshospital, Skejby
• Vestas Wind Systems A/S • Grundfos A/S
• Kamstrup A/S • Bang & Olufsen A/S m.fl.
Torvet 14 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk