Hele publikationen i PDF-format - Siden kunne ikke findes ...

pub.uvm.dk

Hele publikationen i PDF-format - Siden kunne ikke findes ...

Innovationskraft på professionshøjskolerPublikationen indgår i Undervisningsministeriets temahæfteserie som nr. 3 – 2007Publikationen er et resultat af FoU-projekt nr. 116625Forfattere: Leif Laszlo Haaning, Rambøll Management, Søren Sebastian Toft, Rambøll Management,Lone Severinsen, Den sociale Højskole, København, Kirsten Poulsgaard, CVU Lillebælt,Mette Lyager, Vitus Bering Danmark samt Jonna Pedersen, Vitus Bering DanmarkRedaktion og produktion: Werner Hedegaard, UndervisningsministerietGrafisk tilrettelæggelse: Fa. Prinfomega – Malchow A/S, RingstedOmslag: Grafisk Himmel. Fotocollage: Susanne Whitta Jørgensen. Porresko designet af: Stine Heilmann1. udgave, 1. oplag, september 2007: 1.200 stk.ISBN 978-87-603-2654-7ISBN (WWW) 978-87-603-2655-4Internetadresse: pub.uvm.dk/2007/innovationskraftUdgivet af Undervisningsministeriet, Afdelingen for videregående uddannelserBestilles (ISBN 978-87-603-2654-7) hos:NBC EkspeditionTlf. 56 36 40 48, fax 56 36 40 39 eller e-mail: ekspedition@nbcas.dkTelefontid: Mandag-torsdag 9.30-16.00, fredag 9.30-15.00eller hos boghandlere541 006TryksagTrykt med vegetabilske trykfarver på 100 procent genbrugspapirTrykt på svanemærket papir med vegetabilske farverTrykt af Scanprint A/SPrinted in Denmark 2007Eventuelle henvendelser af indholdsmæssig karakter rettes til Kommunikationsenheden i Undervisningsministeriet,tlf. 33 92 52 23 eller e-post: pub@uvm.dk


Indhold3 Forord5 1. Indledning6 Lidt om tilgangen i idékataloget7 Hvorfor er der fokus på innovation?10 Hvad er innovation?12 2. Innovation på uddannelsesinstitutionerne12 Udsagn 1: Succesfuld innovation er baseret på en klar strategi med fokus på innovation13 Udsagn 2: Succesfuld innovation forudsætter en organisering og struktur, der kan sikreinnovation14 Udsagn 3: Succesfuld innovation sker især i organisationer, der understøtter innovation14 Udsagn 4: Succesfuld innovation afhænger af omfanget og nytten af interne ogeksterne relationer og netværk17 3. Muligheder for at fremme innovation på uddannelsesinstitutioner17 Brændpunkt 1: Strategi og ledelse19 Brændpunkt 2: Organisering og struktur21 Brændpunkt 3: Skema- og planlægningshorisont22 Brændpunkt 4: Professions- og læringsrettet fokus24 Brændpunkt 5: Innovationskultur26 4. Muligheder for at fremme innovation på centralt niveau26 Rammebetingelser for innovation27 Opsamling og spredning af innovation28 5. Sådan kommer du videre28 Kontakt Rambøll Management28 Kontakt University College – Vitus Bering Danmark29 Kontakt CVU Lillebælt30 Kontakt Den Sociale Højskole i København32 Læs mere her33 6. Summary34 Undervisningsministeriets temahæfteserie4


1Indledning“Organisationen er blevet og bliver fortsat mere rettet mod en ekstern efterspørgsel,og det kræver, at man tillærer sig særlige og nye kompetencer.”Interview med ledelsesgruppe fra Den Sociale Højskole, KøbenhavnDette er et idékatalog, der har fokus på innovationspotentialetpå landets kommende professionshøjskoler.Idékataloget tager udgangspunkt itre uddannelsesinstitutioners erfaringer medinnovation. De tre uddannelsesinstitutioner er:University College – Vitus Bering Danmark, DenSociale Højskole i København og CVU Lillebælt.Rambøll Management har været konsulenter påopgaven, indsamlet uddannelsesinstitutionerneserfaringer med innovation og haft det primæreansvar for udarbejdelsen af idékataloget.Formålet med idékataloget er at give andreuddannelsesinstitutioner og professionshøjskolerinspiration til, hvordan man kan gøre egen institutionmere innovativ og skabe de nødvendigerammer for innovation på uddannelsesinstitutionen.Idékataloget består af en præsentation aferfaringer, gode eksempler fra praksis og konkreteråd om, hvordan innovation strukturelt, organisatoriskog ledelsesmæssigt kan fremmes på uddannelsesinstitutionerne.Idékataloget er bygget op i fem kapitler. Kapitel 1giver en generel introduktion til området. Kapitel2 er en præsentation af, hvad der skal til for atskabe en innovativ uddannelsesinstitution. Kapitel3 er en beskrivelse af barrierer og mulighederfor innovation på den enkelte institution. Kapitel4 er en beskrivelse af muligheder for at fremmeinnovation fra centralt hold. Og kapitel 5 er enpræsentation af relevant litteratur, kontakter oglignende, hvor man kan søge mere inspiration.De nye professionshøjskolerRegeringen har gennemført en reform af deprofessionsrettede videregående uddannelser.Reformen indebærer blandt andet, at lærere,pædagoger, sygeplejersker, ingeniører ogerhvervsøkonomer i fremtiden skal uddannespå nye, såkaldte professionshøjskoler.Konkret indebærer reformen blandt andet:• Alle institutioner for mellemlange videregåendeuddannelser samles i syv professionshøjskoler.• I fremtiden skabes mulighed for, aterhvervsskoler med et større udbud af kortevideregående uddannelser på frivillig basissammenlægges med eller knyttes til professionshøjskoler.Hensigten med reformen er at styrke Danmarki den globale konkurrence ved at styrkeuddannelsesinstitutionerne og uddannelserne.Der er et mål om, at professionshøjskolerneskal bidrage til at gøre Danmark til et førendeiværksætter- og vidensamfund ved at:1) levere uddannelser af en kvalitet, som kanmåle sig med de bedste i verden, 2) fokuserepå aftagernes behov, 3) konkurrere nationaltog globalt mellem uddannelser og uddannelsesinstitutionerog 4) skabe stærke fagligemiljøer for studerende og undervisere.Målsætningerne kræver volumen ognytænkning. Professionshøjskolerne giver denrette volumen, mens nytænkningener en stor udfordring. Innovationskraft ogrealisering af innovationspotentiale er i den5


Indledningforbindelse de centrale nøgleord for professionshøjskolerne.For professionshøjskolerne gælder, at de fordet første skal være professionelle uddannelsesinstitutioner,som er egnede til at udbydeuddannelser rettet mod både det private ogdet offentlige arbejdsmarked. For det andetskal der dannes institutioner med en tilstrækkeligkapacitet til at skabe attraktive uddannelsestilbud.Endelig gælder for det tredje, atde mellemlange videregående uddannelserskal have en klar professions- og praksisorienteretprofil i forhold til forskningsprofilenpå universiteterne. Uddannelsernes tilknytningtil praksis skal derfor styrkes markanti de kommende år.Lidt om tilgangen i idékatalogetSom nævnt er projektet gennemført i et samarbejdemellem Rambøll Management, UniversityCollege – Vitus Bering Danmark, Den SocialeHøjskole i København og CVU Lillebælt. Projekteter finansieret af Undervisningsministeriet.Idékataloget er udarbejdet på følgende grundlag:1. Studier af forskellige rapporter, dokumenter,lovgivning etc.2. Møder i projektgruppen, hvor forskelligetemaer i relation til innovation har været diskuteret.Projektgruppen bestod af repræsentanterfra de tre uddannelsesinstitutioner ogRambøll Management.3. Interview med udvalgte ledere og medarbejderepå de forskellige uddannelsesinstitutioner.4. Workshopper med udvalgte ledere og medarbejderepå de forskellige uddannelsesinstitutioner.Projektet og idékataloget har haft et helhedsorienteretfokus på innovationsprocesserne – det vilsige, at der dels er fokus på de rammer, som skabesfor innovation, dels på hvordan rammerneudfyldes af medarbejderne.Projektet og idékataloget bygger på den analytisketilgang, der er præsenteret i Rambøll Managementsrapport om innovationskraft i den offentligesektor Innovationskraft: Dilemmaer ogpotentialer i offentlig innovation (2006). Undersøgelsenviste, at en offentlig organisations evne tilat innovere – uanset om det er produkt- ellerprocesinnovation – skal findes på tre forskelligeniveauer, som illustreret i nedenstående figur:Figur 1. Innovationspyramiden: Tre niveauer i offentlig innovationPolitik ogstrukturBarriererPotentialerOrganisation oginteresserLedelse ogmedarbejdere6


IndledningPolitik og struktur. Handler om de overordnederammer, som enten kan hæmme eller fremmeuddannelsesinstitutionernes muligheder for atvære innovative. Det kan være lovgivningen, finansieringsmodellen,det politiske klima, mulighederfor dispensation og for at tage risici etc.Organisation og interessenter. Handler om selveuddannelsesinstitutionen, og hvordan dennehæmmer eller fremmer innovation. Fokus er herpå organisationsstruktur, incitamentsstrukturer,samarbejdsrelationer etc.Ledelse og medarbejdere. Handler om, hvordanledere og medarbejdere hæmmer eller fremmerinnovation. Det kan være ledelsesstil, medarbejderkultur,kompetencer etc.En vigtig pointe med pyramiden er, at vilkårenefor innovation skal være opfyldt på alle treniveauer i pyramiden, hvis innovationspotentialetskal realiseres. En lovgivning og en finansieringsmodel,der giver mulighed for at være innovativpå uddannelsesinstitutionerne, er ikke megetværd, hvis ikke ledelsen og medarbejderne er villigetil at tænke innovativt. En innovativ uddannelsesinstitutionstyrker ikke innovationen, hvislovgivningen bremser mulighederne for innovation.Hvorfor er der fokus påinnovation?“Vitus Berings helt store udfordring er transformationenfra en gammeldags uddannelsesinstitutiontil en moderne videnformidlingsinstitution.Vitus Bering har været nødt til at innoverefor at overleve, fordi institutionen ligger, hvorden gør – hvis vi ikke havde gjort det, så varVitus Bering væk i dag.”Interview med ledelsesgruppefra University College– Vitus Bering DanmarkEvnen til at innovere og udnytte den enkelteorganisations potentiale for innovation er i disseår et centralt omdrejningspunkt i forhold tiludviklingen af uddannelsessektoren. Men hvorfornu dette fokus på uddannelsesorganisationersrealisering af deres potentiale for innovation? Detkorte og enkle svar er, at innovation og fornyelsei dag er en nødvendighed for den uddannelsesinstitution,som vil overleve og udvikle sig. Grundlæggendekan der identificeres otte centrale eksterneudfordringer (drivkræfter), som i stigendegrad gør det nødvendigt for de enkelte uddannelsesinstitutionerat være mere innovative og realiserederes innovationspotentiale.Det er vigtigt at understrege, at når der skrivesom innovation i idékataloget, gøres det med udgangspunkti de tre uddannelsesinstitutioner, somhar deltaget i projektet. Det vil også sige, at deter deres udgangspunkt og deres situation, derpræsenteres. Det handler således om, hvordanuddannelsesinstitutionerne og de kommende professionshøjskolerkan realisere lige præcis deresinnovationspotentiale.7


IndledningFigur 2. Otte centrale eksterne drivkræfter for innovation• Talentkrig. Ungdomsårgangene er mindre,men udbuddet af uddannelser er ikke nødvendigvisblevet mindre. Det skærper konkurrencenom de unge. Især oplever de uddannelsesinstitutioner,som ligger i udkantsområder påafstand af de større byer, at det kan være sværtat tiltrække studerende og dygtige medarbejdere.EffektiviseringskravBrugerkravTeknologiskudviklingGlobaliseringTalentkrigenProfessionshøjskolerProfessionshøjskolerMedierKonkurrenceOmstillingerog strukturDe otte centrale drivkræfter er udfordringer forenhver offentlig organisation, men flere af dem ersærligt centrale for uddannelsesinstitutionerne idag:• Effektivisering. Der er et generelt krav om atreducere udgifterne gennem effektivisering,men dette er særligt aktualiseret for flere afuddannelsesinstitutionerne, som oplever laveresøgning til uddannelserne og derved har færreindtægter.• Stigende krav fra borgere og virksomheder.De studerende forventer høj kvalitet og individueltilpasning. Uddannelsesinstitutionerneoplever i stigende grad, at deres aftagere kun vilsamarbejde, hvis de har et direkte udbytte afsamarbejdet, som en af de interviewede udtrykkerdet: “Virksomhederne har nogle gangesvært ved at forstå, at vi har et ansvar for atuddanne kandidater bredt og ikke lige specifikttil deres virksomheder og til bestemte funktioneri virksomheden”.• Globalisering. Uddannelsesinstitutionerne iDanmark skal konkurrere med udenlandskeuddannelsesinstitutioner om kandidaterne.Denne konkurrence er kun blevet skærpet af, atder er blevet bedre mulighed for at tage sinuddannelse i udlandet.• Eksterne chok. Strukturreformen kan være eteksempel på et eksternt chok, der kan væremed til at drive innovationen frem, men ogsådannelsen af professionshøjskolerne kan være eteksempel på en ekstern chokeffekt.• Konkurrence. Uddannelsesinstitutionernebefinder sig i en konkurrence med hinanden,ikke blot om de studerende og medarbejderne,men også i forhold til at have en skarp profil og8


Indledningvære blandt de bedste uddannelsesinstitutioner.Denne konkurrence kan være med til at ansporeinstitutionerne til hele tiden at innovere ogtænke nyt.• Teknologisk udvikling. Ny teknologi kan væremed til at give en hurtigere og mere fleksibelservice for uddannelsesinstitutionerne – eksempelvise-learning, kommunikation etc.• Mediepres. Endelig er offentlig bevågenhed envigtig faktor for innovation. Et eksempel er debattenom sygeplejeuddannelsen, hvor to tredjedeleaf såvel igangværende som frafaldne studerendevurderede, at den teoretiske viden ogrefleksion har større status i uddannelsen endtilegnelsen af det praktiske sygeplejearbejde.Dette medførte en ændring af uddannelsen.De forskellige faktorer påvirker uddannelsesinstitutionernei varierende omfang, men interviewenepå uddannelsesinstitutionerne peger dog ogsåpå, at særligt talentkrigen og konkurrencen oplevessom drivkræfter, der presser innovationenfrem. Kampen om de studerende handler om såresimpel eksistensberettigelse, der gør innovationentil en nødvendighed og skaber det, man kunnekalde en “brændende platform” for uddannelsesinstitutioner.Innovér eller reducér! På den mådeligner uddannelsesinstitutionernes vilkår megetvilkårene for private virksomheder.Interviewene på de tre uddannelsesinstitutionerpeger ligeledes på, at der generelt er et stort engagementblandt underviserne til at indgå i udviklingsaktiviteter.Vi har identificeret tre centraleinterne drivkræfter, som driver innovationenfremad internt.Figur 3. Tre centrale interne drivkræfter for innovation1. Anerkendelse som førendefagperson2. Engagement i udvikling afprofessionen3. Sikring af fagligt miljø9


Indledning• Fagfaglig anerkendelse. Det at vælge et jobsom underviser på en uddannelsesinstitutionfor mellemlange videregående uddannelser er etvalg blandt mange. Et valg, der oftest erbegrundet i en interesse i faget og det at kunnefordybe sig i og formidle faget. Engagementet ifagfagligheden næres ikke kun af faget og destuderendes anerkendelse, men også af ønsketom at være en “førende fagperson”. Underviserendrives således ofte snarere af engagementet iudviklingen af fagfagligheden end af institutionensstrategiske interesser.• Engagement i professionens udvikling. Depersoner, som underviser, har typisk tidligerearbejdet inden for professionen og identificerersig med professionens udfordringer og vanskeligheder.Cirka halvdelen af underviserne påDen Sociale Højskole er for eksempel uddannetsom socialrådgivere. Det samme gør sig gældendepå pædagoguddannelsen, hvor en storandel er pædagoguddannet, og på sygeplejerskeuddannelsen,hvor en høj andel er uddannetsom sygeplejerske. Tilhørsforholdet til professionener en drivkraft til at medvirke til det“gode sociale arbejde” etc. inden for professionensselvforståelse.• Sikring af et bæredygtigt fagligt miljø. Entysklærer på et seminarium eller to psykologerpå et pædagogseminarium er ikke nok til atudgøre et fagligt udviklende miljø, hvor mankan udfordre hinandens forståelser og viden.Der vil derfor på en uddannelsesinstitutionvære en drivkraft mod at skabe aktivitet, så deter muligt at sikre og udvikle et egentligt fagfagligtmiljø.De tre interne drivkræfter er ikke kun innovationsdrivende– de kan i lige så høj grad vendeden anden kind til og blive innovationshæmmende,fordi der udvikles en intern selvforståelse for,hvad der er korrekt; hvilke teorier der bærer igennem,og hvad der er det metodisk hensigtsmæssige.Det er i det konstruktive møde mellem deeksterne drivkræfter og de interne drivkræfter, atinnovationen får kraft.Hvad er innovation?“Institutionen har ikke som helhed arbejdetmed innovation, men innovation bliver et afsatsningsområderne i den kommende tid.”Interview med ledelsesgruppe fraCVU LillebæltDer er i den offentlige debat forskellige definitioneraf innovation. Forenklet kan man sige, atinnovation er en kreativ proces, som skaber engod idé, der efterfølgende giver værdi. Innovationer den frugtbare implementering af strategisk kreativitet.Denne definition kan illustreres i nedenståendefigur.Figur 4. Definition af innovationIdéImplementeringVærdi10


IndledningOfte blandes innovation sammen med udvikling og kreativitet. Fra interviewene med medarbejdere ogledere fra uddannelsesinstitutionerne er det muligt at afgrænse de forskellige begreber fra hinanden påfølgende måde.BegrebOpfattelserUdviklingKreativitetInnovation• Udvikling er at bevæge sig fra et sted til et andet.• Udvikling har ikke nødvendigvis et endemål.• Kreativitet er substansen i innovation, men er også noget i sig selv.• Kreativitet er evnen til at tænke nyt – evnen til fornyelse.• Innovation er en styret kreativ proces – kreativitet med et mål.• Innovation skaber værdi for andre.• Innovation har et nytteperspektiv.Konkret kan innovation være mange ting. Detkan være udvikling af nye uddannelser, indførelsenaf nye arbejdsgange, ny didaktik, nye samarbejdsmodelleretc. Innovation kan føre til heltskelsættende nye opdagelser, især hvis der er taleom grundforskning. Men den daglige innovationer især kendetegnet ved at omsætte de små ideertil forbedringer til konkrete handlinger, der skaberværdi for arbejdspladsen. Enten ved at forbedrekvaliteten, skabe mere hensigtsmæssige arbejdsgangeeller større tilfredshed hos de studerendeog medarbejderne.Det afgørende er, at den gode idé realiseres ogvirkeliggøres i praksis samt skaber værdi forandre. Det kan diskuteres, hvor bred udbredelsenskal være, eller hvor radikalt det nye tiltag skalvære for at kunne kaldes innovation. Er indførelsenaf en ny didaktik innovation, eller er systematisklæringsevaluering innovation? I teorien erder ingen minimumskriterier for, om noget kankaldes innovation. Det afgørende i den sammenhænger værdien for andre. Den gode idé skalimplementeres og skabe værdi for andre og dervedhave en nytte.Eksempler fra interviewene pådefinitioner af innovation“Innovation er en styret kreativ proces.”“Kreativitet er ideen. Innovation er, at ideenskaber værdi for andre. Innovation er en målrettetudvikling. Udvikling er noget bredere –vi udvikler os altid. Innovation er en mere styretog systematisk proces.”“Vi opfatter innovation som det at skabe nogethelt nyt, tænke på tværs og tage nye initiativer.Der er forskel på innovation og udvikling.Hvor udvikling er at forbedre noget alleredeeksisterende, er innovation at opfinde noget nyt.Det har på institutionen været svært med innovation,men vi er nogenlunde gode til udvikling.”11


2Innovation på uddannelsesinstitutionerneÉn ting er, hvad innovation er, en anden ting er,hvordan innovation skabes. Hvad vil det sige atvære en innovativ uddannelsesinstitution, oghvad karakteriserer en sådan institution? På baggrundaf interview med medarbejdere og lederefra de tre uddannelsesinstitutioner samt forskningom innovation er det muligt at samle karakteristikafor den innovative uddannelsesinstitution ifire udsagn.Udsagn 1: Succesfuld innovation erbaseret på en klar strategi med fokus påinnovationDet er afgørende for innovation på uddannelsesinstitutioner,at der er en klar strategi for,hvordan innovation skal tænkes ind i uddannelsesinstitutionen,og hvordan innovation skal ses iforhold til udviklingen af institutionen. Dettehandler grundlæggende om en klar mission,visioner og prioritering. Det er i form af:• Ledelsesmæssig opbakning til at tænke nyt,men også viljen til at udføre de gode ideer ipraksis.• Risikovillighed, hvilket kræver en ledelsesmæssigvilje til at turde satse.• Åbenhed for nye ideer.• Evnen til at slippe fortiden og ikke altid gøre,som man altid har gjort, men prøve nye ting,nye tilgange og nye ideer.• Prioritering, hvilket er helt afgørende, også forat få skabt en sammenhæng til institutionensoverordnede strategiske fokus.Dilemma i forhold til vision og ledelseInterviewene har vist, at uddannelsesinstitutionernestår i nogle centrale dilemmaer. Der er enstærk vilje til at være innovative og prøve nogetnyt, men ressourcepresset gør det svært at prioritereinnovation, fordi der kan være en tendens tilat prioritere “kerneforretningen”. Dette understregerkun nødvendigheden af en klar innovationsstrategi(hvad er det, uddannelsesinstitutionenvil med innovation?) samt modet og viljen tilat turde eksperimentere og være innovativ.En innovationsstrategi ændrer ikke meget i sigselv. Udviklingsarbejdet har på de fleste uddannelsesinstitutionerhaft tradition for at blomstreop nedefra, det vil sige ske på initiativ af én ellerflere undervisere. Et overordnet strategisk fokuskan ændre denne udvikling nedefra, og risikoenfor modstand mod topstyring er overhængende.Udfordringen er at få udbredt en ny forståelsesrammefor arbejdet med udviklingsprojektet oginnovation, nemlig at innovation skabes i etdynamisk samspil mellem strategisk fokus, initiativog idérigdom hos medarbejderne, hvilket ogsåhandler om, at ledelsen giver plads til eksperimenterog metodefrihed inden for en given ramme.Dette dilemma har man stået med på Den SocialeHøjskole, hvor man de seneste fem år har haften udviklingspulje, som underviserne kan meldeudviklingsprojekter ind til. Der er for udviklingspuljenopstillet tre til fire strategiske mål, som etudviklingsprojekt skal kunne rummes inden forfor at kunne få støtte. Som oftest stilles der ogsåkrav om inddragelse af eksterne interessenter tilat udfordre projektets forståelsesramme. Tankener, at ideerne/problemformuleringerne skaludspringe af undervisernes engagement, men atde herudover skal medvirke til at understøtte højskolensstrategiske mål. Puljen har resulteret imange forslag og stor idérigdom. Men selv omdenne proces nu er foregået i fem år, er der fortsatundervisere på højskolen, som er usikre på12


Innovation på uddannelsesinstitutionernekravene til projektopstilling, fordi deres fokus erpå deres fag eller uddannelse og ikke på institutionensoverordnede ønske om retning.Udsagn 2: Succesfuld innovationforudsætter en organisering og struktur,der kan sikre innovationForskning peger på, at et afgørende element iinnovative organisationer er, at der samarbejdespå tværs af faggrænser, at der er medarbejdere,som kan drive innovationen, og at innovationbelønnes systematisk. Særligt i forhold til samarbejdetpå tværs burde professionshøjskolerne haveforudsætninger for at være innovative. Strukturerog incitamenter til at fremme innovation kanvære i form af:• Samarbejde på tværs af fag, uddannelser ogprofessioner.• Teamorganisering og samarbejde i team.• Medarbejdere, der kan fungere som forandringsagenter,som kan skabe de innovative tiltagog føre dem ud i hverdagen.• Innovation, der belønnes og er synlig. Det kanvære den innovative medarbejder, som hædres,eksempelvis kontant gennem en højere løn,gode efteruddannelsesmuligheder eller deltagelsei attraktive konferencer.• Systemer til og procedurer for opsamling af nyeideer og systematisk evaluering af arbejdet.Dilemma i forhold til struktur ogincitamentInterviewene peger på, at uddannelsesinstitutionernestår med en række dilemmaer i forhold tilat sikre strukturen og de rette incitamenter, somkan fremme innovation på uddannelsesinstitutionen.Der er generel opbakning til at synliggøre innovation,arbejde på tværs, samarbejde etc. Men ipraksis viser dette sig ofte vanskeligt at realisere,fordi organiseringen og strukturerne i sig selvkommer til at virke hæmmende. Den nuværendeform for skemaplanlægning og arbejdstidsaftalernehindrer mange muligheder for innovative processer.Innovation gennem samarbejde på tværs afuddannelser kan også bremses eller fremmes, altefter hvordan uddannelsesinstitutionen har valgtat organisere de fælles CVU-funktioner. Detafgørende er her, om etablering af fælles servicefunktionereller tværgående udviklingsfora skaberhierarki eller handlingslammelse for de involveredeinstitutioner, eller om der skabes udvidelse afmuligheder for den enkelte institutions og deenkelte medarbejderes dagligdag.Sådan har man arbejdet medinnovation og udvikling på tværspå CVU LillebæltFor at fremme et samarbejde på tværs ominnovation og fornyelse af de enkelte uddannelserpå CVU Lillebælt er der valgt en organisering,hvor udviklingsenheden – Udvikling& viden – er en meget slank stabsfunktionmed få faste medarbejdere.Rygraden i udviklingsenheden er et udviklingsteambestående af 12 interne udviklingskonsulenter,hver udpeget af den enkelteuddannelse. Disse udviklingskonsulenter skalsamarbejde om det såkaldte UC-program, detvil sige koordinere og være fødselshjælpere forfælles udviklingsprojekter og andre aktiviteterpå tværs, som kan understøtte undervisernesog de studerendes inddragelse i udvikling,dokumentation og formidling af professionsogpraksisrelevant viden.Filosofien er, at udviklingen skal foregå iuddannelsesregi. Og erfaringerne fra UniversityCollege-akkrediteringen viste, at det ikke,når det gælder innovation af uddannelserne,er hensigtsmæssigt at organisere sig med enseparat, central udviklingsafdeling.13


Innovation på uddannelsesinstitutionerneUdsagn 3: Succesfuld innovation skerisær i organisationer, der understøtterinnovationInnovation vokser også ud af en bestemt kultur,hvor der er fokus på og plads til innovation. Dethandler om en innovativ kultur og en lærendeorganisation på uddannelsesinstitutionen. Detkan være i form af:• At give ildsjælene plads til og mulighed for atfølge deres ideer.• En åben kultur, hvor det er tilladt at tænke nyt,og hvor alle ideer ikke bliver skudt ned på forhånd.• En medarbejderkultur, hvor man tør udfordrevanen og er med på nye tiltag.• En strategi for udvikling af nye innovativekompetencer.Dilemma i forhold til en innovativ oglærende kulturInterviewene peger på, at der er plads til personer,som gerne vil arbejde innovativt. Medarbejdernefår lov til at løbe med bolden. Men samtidigoplever uddannelsesinstitutionerne også, atildsjælene trækker et stort læs med risiko for atbrænde ud. Der er også på uddannelsesinstitutionerne“en kritisk akademisk kultur”, hvor alt skalvendes, drejes, testes, kritiseres etc. Det kan væresundt i en innovativ proces, men kan også væreen hæmsko, fordi risikoen er, at ideen bliver stoppet,allerede inden den får lov til at blomstre.Traditionen på mange uddannelsesinstitutionerer, at de enkelte medarbejdere selv har valgt dereskurser og videreuddannelsesforløb, oftest indenfor deres undervisningsfag. Med de nye takter iforbindelse med professionshøjskolerne er derbehov for helt nye ekstra-faglige kompetencer, foreksempel proceskonsulentfunktioner, projektorganiseringog -ledelse, evaluering mv. Det kalderpå, at kompetenceudvikling planlægges i en dialog,hvor medarbejderønsker og prioriterede indsatsområdertænkes sammen, så resultatet er etkonstruktivt kompromis.Udsagn 4: Succesfuld innovationafhænger af omfanget og nytten afinterne og eksterne relationer ognetværkEt sidste, afgørende element i at have en innovativuddannelsesinstitution er, at der er fokus påeksterne aktører. Dette kan være fokus på de studerendeeller fokus på aftagerne. Det kan være iform af:• Fokus på studerendes behov og en uddannelsesinstitution,der lytter til de studerende i indretningenaf institutionen.• Fokus på aftagernes behov, da det i sidste endeer dem, som skal aftage de studerende.• Samarbejde med eksterne interessenter someksempelvis kommunen, interesseorganisationer,erhvervsråd etc.• Samarbejde med andre uddannelsesinstitutionerlokalt, men også regionalt eller nationalt.• Netværk med aftagere.Dilemma i forhold til det eksterne fokusProfessionshøjskoler skal være professionsrettede,og alle de nuværende CVU’er har et samarbejdemed aftagere i en eller anden form. Men der erforskel på uddannelsesinstitutionernes prioriteringog eksempelvis de enkelte virksomhedersprioritering.Uddannelsesinstitutionerne skal til professionenuddanne dimittender, som kan håndtere nutiden,men også være med til at udvikle fremtiden,mens virksomhederne har et konkret behov forkvalifikationer og kompetencer, der er specifikkefor netop deres virksomheder. Det kan i nogle tilfældevære en udfordring at få de to ender til atmødes.Ovenstående er forhold, som kendetegner denideelle innovative uddannelsesinstitution. Der eringen af de tre medvirkende uddannelsesinstitutioner,som har alle elementer i sig på én gang,men alle institutioner har elementer fra de forskelligeområder. Det betyder også, at der ikke er14


Innovation på uddannelsesinstitutionernenemme løsninger og mulighed for bare at kopiereen anden institution. Et første skridt på vej moden mere innovativ uddannelsesinstitution er atudvikle en innovationsstrategi, som inddrager denævnte punkter i forhold til vision og ledelse,struktur og incitamenter, innovativ kultur samteksternt fokus.Sådan har man arbejdet medsamarbejde på tværs af uddannelsesinstitutionerog erhvervsvirksomhederpå CVU LillebæltFlere videregående uddannelsespladser ogstørre fokus på erhvervslivets behov for kompetencer.Det er baggrunden for Trekantområdetsvidencenter for kompetenceudvikling,som CVU Lillebælt og otte andre videregåendeuddannelser i området er gået sammenom.Videncenteret har baggrund i den uddannelsesstrategifor området, der er udarbejdet ifællesskab af uddannelsesinstitutioner,erhvervsliv og politikere i Trekantens Innovationsforum.Målet med videncenteret er at afdække regionensbehov for nye uddannelser, at optimerede regionale uddannelsesinstitutioners spidskompetencerog at kvalificere de studerendetil at anvende deres faglighed i nye og utraditionellesammenhænge.Tre projektgrupper i videncenteret arbejdermed henholdsvis kompetenceaflæsning ierhvervslivet, udvikling af en projektbutik ogendelig “Events of entrepreneurship”, dersom det første går i luften og er målrettetundervisere. Den 16. maj 2007 lagde CVULillebælt hus og projektledere til første trin af“Events of entrepreneurship”. Her samledeset halvt hundrede undervisere fra de forskelligeuddannelsesinstitutioner til et BIG Bangfor at definere mål og indhold i de tre efterfølgendeevents, der alle har til formål at styrkekreativitet og innovation på uddannelsesstederne,og som hver får deltagelse af 25undervisere.Innovationstjek – Har din uddannelsesinstitutionen veludvikletinnovationskultur?Som leder kan man stille en række spørgsmål,der kan være med til at tegne et billede afinnovationskulturens tilstand på sin uddannelsesinstitution.For eksempel:• Er medarbejderne involveret i at kommemed gode forslag og ideer?• Er der en innovationsstrategi, som er klartformuleret og kommunikeret, så alle ved,på hvilke områder institutionen gerne vilblive bedre?• Er der særlige strukturer (for eksempelteam, idékasser, ankerpersoner), der sikrer,at medarbejdernes innovative ideer bliveromsat til konkrete initiativer?• Arbejder institutionen på en måde (foreksempel tværfagligt, på tværs af enhederog andre opdelinger), som virker befordrendefor nytænkning?• Høster medarbejderne anerkendelse i organisationen,når de får innovative ideer ogvil omsætte dem til handlinger?• Bruger medarbejderne tid på at evaluere,om nye initiativer og projekter faktisk ergode?• Er der en forståelse på arbejdspladsen af, atdet tager tid at udvikle nye ideer?• Har ledelsen et stærkt engagement i atudvikle medarbejderne?• Er medarbejderne gode til at arbejde iteam?• Er medarbejderne gode til at arbejde påtværs af organisationen?• Er der rum til at fejle – og til at lære af detefterfølgende?15


Innovation på uddannelsesinstitutionerne• Understøtter vores belønningssystemer kreativitet,nytænkning og innovation?Hvis der kan svares bekræftende med etrungende ja på alle spørgsmål, må institutionensiges at være en organisation, hvor der erfokus på innovation, og hvor forudsætningerneer til stede for at skabe innovation.16


3Muligheder for at fremme innovation påuddannelsesinstitutionerSelv om innovationspotentialet er stort på uddannelsesinstitutionernegenerelt, og selv om uddannelsesinstitutionerpå mange områder kan siges atvære innovative, er der en lang række barrierer,som begrænser mulighederne for at realisereinnovationspotentialet.Vi identificerer seks “brændende platforme”, somvi har kaldt dem. Det er seks områder, hvor uddannelsesinstitutionernehar et behov for at fokuserefor at kunne blive mere innovative. Sammenmed de seks brændende platforme er der oplistetbarrierer og løsninger for at fremme innovationpå uddannelsesinstitutionerne.De seks brændende platforme er identificeret påbaggrund af erfaringer fra de tre uddannelsesinstitutioner,som har deltaget i nærværende projekt.Det kan være, at barriererne kun er aktuellefor disse tre uddannelsesinstitutioner, men voresforventning er, at observationerne rammer bredt,og at især løsningerne kan anvendes af alle.Brændpunkt 1: Strategi og ledelseI tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til strategi og ledelse.Brændpunkt 1Det er en barriere…Strategi ogledelse• Hvis der er et for stærkt fokus på fagfaglighed. Det giver et snævert rum tileksperimenter.• Hvis der er en tendens til “silotænkning”, hvor man kun tænker inden for siteget CVU og inden for sin egen uddannelse.• Hvis der kun sjældent er et systematisk samarbejde internt på det enkelteCVU eller eksternt mellem CVU’erne.• Hvis der mangler fælles identitet på tværs af afdelinger og uddannelser.• Hvis der mangler en decideret innovationskultur. Ildsjælene driverinnovationsarbejdet frem, men de kan opleve skepsis og manglendeforståelse fra kolleger samt ledelsesmæssig tilbageholdenhed, for eksempelgrundet ressourceknaphed.• Hvis nye ideer udelukkende kommunikeres ud og initieres ovenfra.Innovation og udvikling er positivt, men hvis der mangler ledelsesmæssig vilje,og der ikke gives rum til også at prioritere innovation, der kommer framedarbejderne, og som medvirker til at ændre dagligdagen, kan den godeenergi blive opbrugt.17


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerLøsninger inden for strategi og ledelse• Mangfoldig rekruttering. De nye professionshøjskolergiver en unik mulighed for at sikre, atder sker en mangfoldig rekruttering, sådan atder ikke blot ansættes folk internt fra institutionen,men også rekrutteres eksternt. Det vil værenaturligt i eksempelvis lederstillinger at ansættefolk fra den private sektor, som kan være medtil at give et nyt fokus på uddannelsesinstitutionerne.Det kan være med til at fremme innovationog nytænkning.• Strategisk fokus på professionshøjskolernesom helhed. Det er afgørende, at de nye professionshøjskolerfår fokus på professionshøjskolensom helhed og undgår, at højskolerneblot bliver en fysisk samling af uddannelser.Dette fokus skal være til stede i strategien, menkan også understøttes i praksis ved konkretearbejdsfællesskaber. Samspillet mellem fag oguddannelser vil også være med til at fremmeinnovationen.• Innovationsstrategi. Der ligger et stort uudnyttetpotentiale, alene i at flere uddannelsesinstitutionergør sig bevidste om, hvor deresfremtidige innovationsbehov ligger. På den baggrundkan der iværksættes helt konkrete initiativer– fra ændring af organisationsstruktur tilkompetenceudvikling af ledere og medarbejderetil nye digitale løsninger og nye arbejdsgange –som kan styrke innovationskapaciteten. Erfaringerviser, at fastlæggelsen af en klar innovationsstrategigiver konkrete resultater, hvis derfølges op fra ledelsens og medarbejdernes side.• Lederkompetencekodeks med fokus på innovationog udvikling. Et gennemgående trækved udviklingen af en stærk, lokal innovationskulturer medarbejdernes behov for en stærkopbakning fra ledelsens side. Derfor er der brugfor at uddanne og træne ledere og mellemlederei kunsten at udøve innovativ ledelse i hverdagen.Mange ledere har brug for gode råd og forat blive klædt ordentligt på til at udvikle denmoderne arbejdsplads, så de i deres ledelsespraksisgiver plads til innovation, nytænkningog fornyelse. Innovation og forandring skalanerkendes som CVU-ledernes ansvar, også pådet operationelle niveau, hvor nye løsningerskal tilpasses den lokale kontekst. Der skal skabesrum til eksperimenter og øget variation iledelsesmodellerne, for at vi kan lære af de bedsteeksempler og udbrede dem.Figur 5. Eksempler på innovativ ledelseLedelsensinspiration,opbakning oggåpåmodAnerkende ogbelønne dengode idéStærke ogkreativeinnovationsevnerFrihed til atbestemme,hvordan måleneopnåsSelvstyrendeteam medrespekt forforskellighed“Matche”medarbejderemed opgaver,der kræver læring18


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerBrændpunkt 2: Organisering og strukturI tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til organisering og struktur.Brændpunkt 2Det er en barriere…Organisering• Hvis der iværksættes forskellige innovative projekter, både nedefra og oppe-fra, men der mangler systematisk evaluering, videndeling og især opfølgning.og struktur• Hvis involvering i udviklingsprojekter koster kvalitet i det daglige arbejde.Derved kan mulighederne for at arbejde med innovation opleves som enmodsætning til at få undervisningen til at fungere.• Hvis der er for høj grad af fokus på den enkelte uddannelse og ikke tænkesnok på tværs af uddannelser.• Hvis der ikke er en veletableret teamstruktur. Erfaringerne viser, at der er etbehov for at styrke fokus på teamsamarbejdet, særligt i forhold til hvordaninnovation kan tænkes ind i teamstrukturen.• Hvis udvikling og undervisning er adskilte delområder. Undervisning, innovationog udvikling opleves på uddannelsesinstitutionerne som typisk adskiltestørrelser, hvilket også kommer til udtryk ved, at innovation oftest skal defineressom et projekt for at kunne blive realiseret.Løsninger inden for organiseringog struktur• Organisering i arbejdsfællesskaber. Det erafgørende, at professionshøjskolen tænker i atfremme samarbejde på tværs af uddannelser.Det kan være i form af fælles undervisning,udviklingsprojekter eller lignende. Erfaringerpeger på, at samarbejde på tværs er en afgørendeforudsætning for innovation.Sådan har man arbejdet medarbejdsfællesskaber på CVU Lillebæltog Den sociale HøjskoleFlere uddannelser (sygeplejerskeuddannelseni Vejle samt radiografuddannelsen og ergoterapeutuddannelseni Odense) på CVU Lillebælter med i et udviklingsprojekt med entværfaglig klinisk uddannelsesenhed ved Fredericiaog Kolding sygehuse, som etableres iseptember 2007. Formålet med denne tværfagligestudieunit er, at de studerende (kommendelæger, sygeplejersker, ergoterapeuter,radiografer mv.) træner det interprofessionellesamarbejde til gavn for det gode patientforløb.Traditionelt har hver professionundervist egne studerende inden for fagetskontekst, egen logik og egen forståelsesramme.Med det nye tiltag kan de studerende til-19


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerbydes mulighed for allerede i studietiden atsamarbejde i et tværfagligt felt. På den mådekan de opnå kendskab til andre professionerog kompetencer til det fremtidige tværfagligesamarbejde. Projektet følges og evalueres afDet sundhedsvidenskabelige Fakultet på SyddanskUniversitet. Der bliver tale om enkvantitativ effektevaluering, som gennemføresi form af et kvasieksperimentielt design medkontrolgruppe og før-/eftermålinger.På Den sociale Højskole har man gennem deseneste tre år arbejdet med tværgående modulermellem pædagoguddannelsen og socialrådgiveruddannelsen.En af de væsentligeerfaringer, underviserne fik i begyndelsen var,at de vanskeligheder, som professionerne harmed at samarbejde konstruktivt i praksissektoren,hurtigt blev spejlet i undervisernessamarbejde med hinanden. Forskelle i anvendelsenaf begreber og myter om den andenfaggruppes identitet blev udfordret.Der er også blevet arbejdet med det tværprofessionellemøde i praktikken, hvor de studerendei praktiktiden bliver koblet til en studerendei praktik fra henholdsvis læreruddannelsenog pædagoguddannelsen. Tværpraktikmødernehar sat pres på undervisningen i forholdtil at forholde sig til professionernessamarbejde om børn med vanskeligheder.Projekternes innovative gevinst er, at de fårudfordret undervisningen, så der skabes størreforståelse af de andre professioners mulighederog rammer.• Innovationsincitamenter. At fejre succeser oganerkende de gode ideer hos kollegerne er envigtig del af innovationskulturen på enhver arbejdsplads.Dette kan være i form af øget løn,deltagelse i fagligt interessante konferencer, efteruddannelse,frikøb til udvikling etc. Positiveincitamenter, der understøtter idérigdom og innovation,bør indtænkes på de enkelte CVU’erog tage udgangspunkt i de normer og værdier,som hersker på de enkelte uddannelsesinstitutioner.På Den sociale Højskole afholdes derhvert semester en “fælles faglig fejringsdag”,hvor de undervisere, som har afsluttet et udviklingsprojekt,et evalueringsprojekt eller en artikeleller rapport, holder et kort oplæg for kollegerneog fejres. Et sådant arrangement rummercirka fire til fem oplæg.• Tværfaglige og selvstyrende team. Ved atunderviserne får mulighed for at organisere sig iselvstyrende team, kan ledelsen uddelegere enstørre del af ansvaret og opgaverne til medarbejderne,som til gengæld får større frihed til ogansvar for at indrette deres egen hverdag. Medstørre indflydelse følger også større involveringog medejerskab til opgaverne og dermed i sidsteinstans større medarbejdertilfredshed. Forledelsen gælder det derfor om at give medarbejdernegod plads og opbakning til at tilrettelæggearbejdet og selv tage ansvaret for de effekterog resultater, der følger af det.• En matrixorganiseret tilgang til udvikling.En central problemstilling er, at undervisningog udvikling er svær at integrere. En størreintegration kan sikres ved at have en organisering,der understøtter, at udvikling tænkes ind iforhold til den enkelte uddannelsesinstitutionog integreres i undervisningen.• Systematisk opsamling af innovative tiltag ien idébank. Idébanken skal sikre en systematiskindsamling og gennemgang af medarbejdernesideer, som herefter kan behandles ogevalueres ved en åben og legitim beslutningsgangmed klare kriterier. Netop ved en åbendatabase sikres det, at alle medarbejdere kankomme med ideer og dermed se, at nogle afforslagene rent faktisk bliver gennemført i praksis.Lever ideen op til kriterierne, kan ledelsengive grønt lys til at etablere et pilotprojekt,hvor ideen prøves af. Alternativt kan den nedsætteet team til at videreudvikle og konkretise-20


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerre ideen. Det er vigtigt, at ledelsen går seriøsttil værks, og at den er indstillet på at investeretid i at evaluere ideerne grundigt – eksempelvisved at nedsætte en evalueringskomité. Der skalnemlig gives gode begrundelser for at forkastemedarbejdernes ideer, så det ikke dræber medarbejderneslyst til at komme med nye ideer.Desuden er det vigtigt, at ledelsen viser risikovilje,så medarbejderne ikke brænder inde medde vilde ideer af frygt for at fejle.Brændpunkt 3. Skema- og planlægningshorisontI tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til skema- og planlægningshorisonten.Brændpunkt 3Det er en barriere…Skema- ogplanlægnings-horisont• Hvis der er et rigidt timeallokeringssystem. Det er væsentligt at væreopmærksom på, at den såkaldte forberedelsestid er blevet beskåret generelt.For den enkelte underviser var det her, man oplevede at kunne innovere/udvikle.• Hvis der er en høj grad af bureaukrati, hvor mange krav skal opfyldes, og derstilles høje (også for høje) krav til dokumentation, registrering etc.• Hvis uddannelsesinstitutionerne styres efter nogle faste skema- og timeprincipper,som medfører, at tværfaglige samarbejder, nytænkning og innovationvanskeliggøres. Det kan rent logistisk være vanskeligt at mødes. Innovationopfattes af mange som et ekstra tiltag oven i alle mulige andre tiltag. Dettehænger også sammen med timefordelingen – der skal gives timer til innovation.Løsninger i forhold til skema- og planlægningshorisonten• Decentral planlægning i selvstyrende team.Den lange planlægningshorisont og den hårdebinding i forhold til timer er hæmmende forinnovation på uddannelsesinstitutionerne. Derforkan en løsning være, at de enkelte team fårmulighed for at planlægge mere decentralt, såskemaer ikke låser for mulighederne for at tænkeinnovativt. Derved kan det også være deenkelte team, som kan prioritere udvikling oginnovation.Sådan har man arbejdet medteamstruktur på Den socialeHøjskolePå Den sociale Højskole er undervisergruppenopdelt i tværfaglige, selvstyrende team,som skal sikre højskolens ekspertise inden foret afgrænset, relevant problemfelt for detsociale arbejde. Det er p.t.: børne- og familieproblemer,beskæftigelsesproblemer, forvaltningsarbejde,integration og udsatte grupper.Teamet har en forpligtelse til både at tænkeundervisning i grunduddannelsen og udviklediplom- og kursusaktiviteter inden for deressærlige specialeområde. Teamet får udmeldten ressourceramme og kan inden for studieordningensrammer indrette det faglige og21


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerpædagogiske forløb og arbejdsdelingen imellemsig. Det giver en stor fleksibilitet i forbindelsemed at kunne gribe de eksterne aktiviteteri nuet, men også i forhold til hensyntil den enkelte undervisers ønsker om afspadsering,særlige perioder med nedsat tid ellerandet kan og bliver tilgodeset.• Frie innovationsressourcer. Det fremhævesofte i interview, at der ikke er tid til at innovereog tænke nyt, fordi tiden er bundet af undervisning.En mulighed kan være at tænke i frieinnovationsressourcer, som kan være en pulje,der kan bruges til at give medarbejdere mulighedfor at arbejde med strategisk vigtige, nyetiltag i en periode.• Projektorganiseret undervisning. Nogle afuddannelsesinstitutionerne tænker meget klassiski skemalagt undervisning, hvilket hæmmerinnovationen. En løsning kan være at tænkemere i projektorganiseret undervisning, hvorder fokuseres mere på sammenhængende forløb.Det giver også en friere planlægningshorisont.Brændpunkt 4: Professions- og læringsrettet fokusI tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til professions- og læringsrettet fokus.Brændpunkt 4Det er en barriere…Professions- oglæringsrettet fokus• Hvis der mangler systematisk opsamling og evaluering på tiltag.• Hvis der er for lavt fokus på professionen. Der vil skabes rum forinnovation, når der sker en større forankring af og fokus øges på detpraksis- og professionsrettede.Løsninger i forhold til det professionsoglæringsrettede fokus• Innovationspartnerskaber. For at imødekommemange af de store udfordringer som landetsprofessionshøjskoler står over for i de kommendeår, er det relevant at tænke i fælles netværksløsningersamt forpligtende partnerskaber ogblive bedre til at udnytte potentialerne ved atindgå et tæt og fleksibelt samspil med eksterneinteressenter. Det gælder både interessenter fraprivate virksomheder og offentlige organisationer,forskningsinstitutioner og den såkaldtetredje sektor – gerne støttet af risikovilligoffentlig medfinansiering. Det er blandt andetsket på Den sociale Højskole, hvor man deseneste tre til fire år systematisk er gået ind oghar budt på puljer til udvikling af det socialearbejde. I de senere år har højskolen indgåetpartnerskaber med udviklingscentre, konsulentfirmaerog universiteter med henblik på at skabede optimale kompetencer til at løse opgaven.Denne form for samarbejde har skabt godlæring på højskolen i forhold til professionaliteteni udbudsopgaver, men også i forhold tilsupplerende fagligheder for at løse opgaven.22


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerSådan har University College –Vitus Bering Danmark arbejdetmed at flytte innovation ind iundervisningen og styrke praksisdimensioneni undervisningenNår pædagogiske udviklingsprojekter i enSFO flytter ind i undervisningen, og forskerenflytter ud i SFO’en, bliver der på én gangskabt tid til udvikling og synergi, der bringerde involverede helt nye steder hen.“Børns egenfortællinger om læring” er etudviklingsprojekt på Gedved Seminarium,Vitus Bering Danmark, der forbinder uddannelse,professioner og forskningsmiljøet i enfælles innovativ undersøgelse af børns fortællingerom, hvad der betyder noget for dem,når de lærer. Ved at integrere udviklingsarbejdeude i praksisfeltet med undervisning påseminariet og involvere både et hold studerendeog en forsker i et ligeværdigt samarbejdeopstår muligheden for helt nye erkendelseri alle lejre.• Lærende organisation med en stærk evalueringskultur.At lære forudsætter et miljø, hvorfolk tør prøve noget, de aldrig har prøvet før.En lærende organisation er en organisation,hvor folk hjælper hinanden til nye kompetencerog bedre måder at gøre tingene på. Det gælderom at lære og udvikle nye færdigheder heletiden. For at lære er det også vigtigt at evaluereog måle konkrete resultater af det arbejde, manudfører, så man kan skelne succes fra fiasko –og for eksempel anerkende eller belønne succesrigeinnovationer. Samtidig kan man ved hjælpaf evalueringer lettere genkende problemer, såder kan rettes op i tide.• Brugercentreret innovation på et oplystgrundlag. Der er ingen tvivl om, at idérigdommener stor på landets CVU’er, men voresinterview og analyser viser, at institutionernefra centralt hold efterspørger udviklingen af etlangt mere systematisk og professionelt analysegrundlagaf brugerbehov og -adfærd blandt destuderende. Et sådant analysegrundlag kan væremed til at guide udvælgelsen og etableringen afnye uddannelser på et mere oplyst grundlagend i dag. Det kan være igennem aktiv involveringaf de studerende og aftagerne i udviklingsprocesser,for eksempel gennem fokusgruppereller observationsøvelser. Der er brug for etkompetenceløft og eventuelt støtte fra særligeinnovationsenheder, såfremt brugercentreretinnovation skal blive virkelighed på landetsCVU’er.• Åbenhed og kommunikation. Vær åben ognysgerrig over for behov, og lyt til de signaler,som omverdenen sender – for eksempel gennemkontakten til aftagerne, de studerende ellerandre vigtige samarbejdspartnere. Det er vigtigtat skabe rammerne for den frie udveksling afideer og erfaringer mellem medarbejdere ogledelse, brugere og aftagere – eksempelvis gennemet fælles forum på internettet, løbende statusmøder,brugerundersøgelser mv. Disse relationerkan skabe grobunden for stor kreativitetog innovation til glæde for arbejdspladsensudvikling. Det er i denne sammenhæng vigtigt,at lederne også er med til at sætte innovationpå dagsordenen på arbejdspladsen, for eksempelpå møder eller ved fælles sammenkomster, ogkommunikerer åbent til alle medarbejdergrupper,hvad målet med innovation er.23


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerBrændpunkt 5: InnovationskulturI tabellen nedenfor har vi identificeret barrierer i relation til innovationskultur.BrændpunktDet er en barriere…Innovationskultur• Hvis der er for få undervisere, som kender til og arbejder systematiskmed innovation.• Hvis der er modstand mod forandring blandt underviserstaben –innovation kan opleves som en forstyrrende forandring.• Hvis ildsjælenes indsats kun anerkendes med ord, men ikke medhandling.• Hvis der mangler en decideret innovationskultur. Ildsjælene drivertypisk innovationsarbejdet frem, men oplever skepsis og manglendeforståelse fra kolleger samt ledelsesmæssig tilbageholdenhed grundetressourceknaphed.• Hvis der på uddannelsesinstitutionerne eksisterer en stærk kritisk ogprincipiel akademisk kultur, som betyder, at medarbejdere i de flestetilfælde forholder sig skeptisk til nye ideer og nye tiltag. Man kan ogsåtale om en perfektionistisk kultur, hvor viljen til at turde og turde fejlemangler.Løsninger i forhold til innovationskultur• Medarbejderinvolvering og innovationskultur.Medarbejderdreven innovation er virkelighedpå den moderne arbejdsplads. Erfaringerog interview viser, at medarbejderne pålandets CVU’er rummer en massiv idé- ogudviklingskraft, hvis bare de bliver spurgt ogstimuleret til at finde ideer, der kan rummesinden for de ressourcemæssige rammer og institutionensstrategiske mål. Det gælder om atskabe plads til løbende videre- og efteruddannelse,sikre en mangfoldig og varieret rekrutteringaf nye medarbejdere, sikre udvikling af denye, gode ideer ved etablering af idébanker ogved at afholde brainstormmøder, belønne oganerkende den ekstra indsats og samtidig sikre,at ideerne prøves af og gennemføres i praksis.Det er i sidste instans et lederansvar at involveremedarbejderne i organisationens strategiskeudvikling, at støtte implementeringen afideerne og at skabe en kultur, hvor nysgerrigheder normen, og hvor inddragelse på tværs affaggrupper er naturlig.24


Muligheder for at fremme innovationen på uddannelsesinstitutionerSådan har man på UniversityCollege – Vitus Bering Danmarkarbejdet med at skabe procedurerfor idéudvikling, opsamlingog kvalificering af nye ideerHvor går den gode idé hen, før den går ud?En god idé skal stimuleres, forbedres, rammesættesog praktiseres for at leve. På GedvedSeminarium, University College – VitusBering Danmark er der tydelige procedurerfor, hvor en idé går hen, før den går ud.• Fokus på forandringsagenter. Ligesom det ervigtigt, at der er ildsjæle på institutioner, skalder også være medarbejdere, som kan føre ideerneud i virkeligheden. Det er vigtigt at væreopmærksom på medarbejdere, som kan fungeresom forandringsagenter blandt medarbejderneog bære de gode ideer ud i praksis.Inden en idé kan præsenteres for ledelsen,skal den formuleres i en idéskitse, som maksimaltmå fylde en side. Derefter skal ideentestes, kvalificeres eller eventuelt have nådestødetaf mindst to kritiske venner, somenten er fagligt kompetente på området,erfaringseksperter fra praksisfeltet eller absoluttenovicer. Den forbedrede idéskitse sendesnu til ledelsen, som forholder sig til ideensrelevans og bæredygtighed og udstikker rammerfor ideens videre liv.Ved tidligt at teste og kvalificere ideen undgårman at bruge unødigt krudt på ideer, somikke har gang på jorden, og ideen får hurtigten realistisk ramme at arbejde inden for.• Åbenhed og plads til innovation. Det kanvære sundt, at der på uddannelsesinstitutionerneer en kritisk tilgang til tingene, men det kanogså begrænse mulighederne for innovation.Det kan betyde, at de mange ildsjæle brænderud, fordi de møder modstand og manglendeopbakning blandt kollegerne. Det er derfor vigtigt,at ledelsen bakker op om de medarbejdere,som vil noget nyt og vil eksperimentere. Lige såvigtigt er det at give plads til at fejle. Goderesultater skal fejres, men det skal fiaskoer også.Man kan lære meget af de fejltrin, man begår.25


4Muligheder for at fremme innovation påcentralt niveauI det følgende kapitel præsenteres en rækkemuligheder for, hvordan innovationskraften kanfremmes fra centralt hold. Hvilke muligheder harUndervisningsministeriet med andre ord for atstyrke innovationskraften på professionshøjskolerne?Der er tale om forslag til løsninger, som vi iprojektgruppen har vurderet er relevante.Rammebetingelser for innovation• Innovationslovgivning. Der er ifølge alleCVU’erne et behov for langt bedre mulighederfor at dispensere fra gældende lovgivningsrammer,så forsøg med nye ideer kan afprøves.Innovative uddannelsesinstitutioner bør kunnesøge godkendelse (hos undervisningsministereneller Undervisningsministeriets relevante afdeling)til at afprøve nye metoder, processer oguddannelsesydelser.• Praksisorienteret forskningsenhed. Et konkretønske er muligheden for at søgeforskningsmidler til at etablere en praksisorienteretforskningsenhed, for eksempel på DenSociale Højskole, hvor man opsamler viden omsociale indsatser, der virker, udbreder de godeeksempler, indgår videnpartnerskaber med eksterneinteressenter og gennemfører konkreteforsknings- og analysearbejder mv. Fokus skalderfor være på den handlingsorienteredeforskning. MVU-institutioner har i dag ikkeforskningsret eller -pligt. Det såkaldte STÅ-tilskuddækker for undervisning – ikke forforskning. Det vil sige, at undervisere har enforberedelsesnorm til undervisningen – menaltså ikke som på universitetet en del af ansættelsensom forskning.give de gode ideer blandt medarbejdere, ledereog brugere et sidste skub, så de kan blive til virkelighed.Undervisningsministeriet bør etablereoffentlige innovationspuljer, der, på linje medregeringens “Program for brugerdreven innovation”under Økonomi- og Erhvervsministeriet,kan medvirke til at finansiere en række innovationsprojekteri de kommende år.• En fælles innovationskultur og -ånd. Derskal udvikles en “innovationskultur i spændingsfeltet”mellem politikere, embedsmænd oguddannelsesinstitutioner. Selv om der i et vidtomfang hersker en nulfejlskultur i dag, er detvigtigt at gøre sig klart, at innovationsforløbofte kræver et langt, sejt træk, måske enddaover en årrække, med idégenerering, eksperimenter,test og pilotforsøg, før de kan realiseresog udløse værdi i praksis. Tænk blot på etableringenaf nye, tværfaglige uddannelser, hvis deskal skabes helt fra bunden på de nye professionshøjskoler.Ofte vil tingene ikke blive ensucces ved allerførste forsøg, og det vil i denforbindelse være afgørende med en vis loyalitetog opbakning fra den politiske og administrativeledelse. Kulturen bør hvile på en række fællesprincipper om innovativ ledelse og retningslinjer.• Offentlige innovationsmidler. Frie innovationspuljer– inden for alle CVU-sektorer – kan26


Muligheder for at fremme innovationen på centralt niveauDer er fokus på innovation fraUndervisningsministeriets sideUndervisningsministeriet og regeringen harsat fokus på innovation. Der er blandt andetformuleret et mål om, at danske virksomhederskal være blandt de mest innovative i verden,og at Danmarks offentlige institutionerskal være blandt de mest innovative i verden,så der opnås bedre service. Dette indbefatterogså, at uddannelsesinstitutionerne skal væreinnovative.Nogle af de initiativer, der er iværksat for atgøre uddannelsesinstitutionerne mere innovative,er blandt andet:• Udvikling af nye undervisningsmetoder ilæreruddannelsen, der kan fremme idéskabelseog innovative kompetencer.• Udvikling af nye undervisningsmetoder og-materialer.• Etablering af efteruddannelsestilbud tilundervisere.• Etablering af netværk af undervisere.• Diplomuddannelse i innovation og entreprenørskabfor undervisere.• Fokus på den entrepreneurielle og innovativeinstitution.• Efteruddannelse for ledere.• Akkreditering og udviklingskontrakter.• Effektmåling er livsvigtig innovationsfeedback.For mange af landets CVU’er er der ikketradition for at gennemføre systematiske analysereller evalueringer af tidligere indsatser for atgøre status over programmernes resultater.Anvendes mål og dokumentation på enmeningsfuld måde, er systematisk måling enkatalysator for organisatorisk fornyelse. Relevantespørgsmål kan lyde således: I hvor højgrad får vores studerende job efter endt uddannelseog til hvilke lønninger? Inden for hvilkesektorer kan det være relevant at gøde jordenfor nye jobmuligheder? Kan der skabes et netværkblandt de tidligere studerende, hvor desiden hen kan give deres efteruddannelsesaktivitetertil kende? Resultatbaseret styring frigørenergi og motivation i organisationen til atfinde nye og bedre løsninger på samfundetsproblemer. Koblet med systematiske forsøg erher en vigtig vej frem.Opsamling og spredning afinnovation• Opskalering og spredning af innovative løsninger.Værktøjer som efterspørgselsincitamenter,dokumentation af resultater, sponsororganisationer,roadshows, de fagprofessionelle ogderes organisationer, offentlige mellemlederesom videningeniører og tryghed gennem lokaltilpasning er blandt de mekanismer, som –sammen med en stor portion vedholdenhed ogtålmodighed – kan sprede innovative løsningeri den offentlige sektor.27


5Sådan kommer du videreHvis du er interesseret i at få mere informationom innovation og innovation på uddannelsesinstitutioner,er der nedenfor nogle informationskanaler.Kontakt Rambøll ManagementDu kan kontakte:Chefkonsulent Leif Laszlo HaaningOlof Palmes Allé 208200 Århus N89 44 78 91/24 69 78 91lelh@r-m.comChefkonsulent Søren Sebastian ToftNørregade 7a1265 København33 97 81 41/29 48 81 41sost@r-m.comKontakt University College – VitusBering DanmarkDu kan kontakte:Udviklingschef Mette LyagerGedved Seminarium75 66 68 39mel@vitusbering.dkProjektleder Jonna PedersenVidencenter for Innovative Processer76 25 50 00/60 10 01 32jop@vitusbering.dkSådan har man overordnetarbejdet med innovation påUniversity College – Vitus BeringDanmarkUniversity College – Vitus Bering Danmarkhar allerede integreret arbejdet med innovationsprocessersom en vigtig del i institutionensfortsatte udvikling. Det foregår primærtgennem Videncenter for Innovative Processer,som har til sigte at skabe, udvikle og understøtteinnovative kompetencer i samspil medinterne og eksterne interessenter. Blandt deinterne interessenter er den nye professionshøjskolei Region Midtjylland, der anvendervidencentrets innovative procesmetoder i forbindelsemed etablering af professionshøjskolen.Finansieringen fra Undervisningsministerieter bortfaldet fra 2007. Ydelserne sælges i stedetinternt og eksternt. Man har internt i deenkelte uddannelser forpligtet sig til at brugevidencentret. Dette virker dobbelt, da uddannelsernevil have valuta for pengene så at sige.Det faglige miljø i forbindelse med Videncentretfor Innovative Processer har væretrammen for udvikling af flere nye tiltag:• Etablering af et idéværksted til gennemførelseaf innovationsprocesser. Idéværkstedetanvendes både af interne og eksterne interessenter.Undervisere fra uddannelsesmiljøernefaciliterer processerne og er med til atskabe kontakt mellem videncentret oguddannelserne.28


Sådan kommer du videre• University College – Vitus Bering Danmarksårlige temauge på tværs af ni videregåendeuddannelser og med deltagelse afcirka 250 studerende og 20 undervisere.• Bidrag til udvikling af ny, tværfagligdiplomuddannelse i innovation for undervisere.De første moduler udbydes fra efteråret2007.• Etablering af University College – VitusBering Danmark Væksthus, som har til formålat fremme innovation og iværksætteriblandt skolens studerende og ansatte. Husetstøttes af Erhvervs- og Byggestyrelsen.Med udgangspunkt i Gedved Seminarium,University College – Vitus Bering Danmarker der desuden blevet arbejdet med:• Udvikling af et uddannelsesforslag til en nyprofessionsbacheloruddannelse i SocialEntrepreneurship, hvor merkantile, ledelsesmæssigeog pædagogiske kompetenceområderer sat i spil på nye måder.• Etablering af et internationalt netværkmellem uddannelsesinstitutioner i Polen,Irland, Tjekkiet, England og Danmark forudveksling af undervisere, studerende ogviden vedrørende social innovation.• Planlægning af en selvstændig profil i dennye pædagoguddannelse om social innovation.Kontakt CVU LillebæltDu kan kontakte:Chefkonsulent Kirsten PoulsgaardSoldalen 8, 7100 Vejle76 43 79 00/21 77 11 92kirsten.poulsgaard@cvujelling.dkFormidlingskonsulent Ulla KellermannSoldalen 8, 7100 Vejle76 43 79 51uk@vas.dkSådan har man overordnet arbejdetmed innovation på CVU LillebæltPå CVU Lillebælt har man stærkt fokus påinnovation, nye strategier og kreativitet. Såledesarbejdes der med innovation ognytænkning, hvor der overordnet set er fokuspå:ForskningstilknytningInddragelse af de nyeste forskningsresultaterog samarbejde med forskere i relation til såvelintern udvikling af nye lærings- og evalueringsformersom eksterne udviklingsprojekter.Eksempler:• Der arrangeres fælles gæsteforelæsninger ogkonferencer med forskere, der er planlagt iså tilpas god tid, at der er mulighed for atskabe forbindelser til undervisningen iøvrigt.• Udviklingen af nye læringsformer på pædagoguddannelseni Jelling, hvor holdundervisningerstattes af studiegrupper med vejledning– understøttet af portfolio ogdeklarationer, med sparring og sagkyndigbistand fra Syddansk Universitet (SDU).• Praktikkvalificeringsprojekt i samarbejdemellem pædagoguddannelsen i Jelling, 13socialpædagogiske institutioner, Vejle Amtog SDU.ProfessionsbaseringSamarbejde med kommuner, skoler, institutioner,sygehuse mv. om udviklingsprojekter,undersøgelser, evalueringer eller netværk medudgangspunkt i aktuelle udfordringer i professionsfelterne.Eksempler:• Samarbejdsprojekter – blandt andet mellempædagoguddannelserne i CVU Lillebælt ogen række kommuner – om implementeringaf de pædagogiske læreplaner i dagtilbudsamt mellem undervisere fra læreruddannelseni Odense og folkeskolelærere om at29


Sådan kommer du videreudvikle undervisningen i fagene med særligtsigte på børn med anden etnisk baggrundend dansk.• Samarbejde mellem sygeplejerskeuddannelseni Svendborg og Søfartsskolen omprojekt SOS: Søfart og sundhed.• Professionsnetværk Region Syd, hvor ledelsesrepræsentanterog udviklingskoordinatorerfra radiografuddannelsen i Odense ogsygehuse i Region Syd har skabt et forumblandt andet til fremme af udvikling ogdokumentation af best practice. Udviklingsprojekterhjælpes på vej via “Projektdating”.Partnerskaber med private virksomhederSamarbejde med private virksomheder i forholdtil konkrete udviklingsprojekter, kurser,konsulentopgaver mv. Eksempler:• Samarbejde mellem ergoterapeutuddannelseni Odense og produktionsvirksomhedenLouis Poulsen om Stress på arbejdspladsen.• Samarbejde mellem pædagoguddannelsen iJelling og Rambøll Management om enundersøgelse af de pædagogiske konsulentersopgaver set i lyset af strukturreformen.• Samarbejde mellem private virksomhederog en halv snes uddannelsesinstitutioner iRegion Syd om “Videncenter for kompetenceudvikling”i regi af TRIN (TrekantensInnovationsforum).På CVU Lillebælt har man desuden iværksatforskellige konkrete projekter, som skal virkekatalyserende for netop innovation.Eksempler:verden. Der er oprettet Galaxy Lab – et laboratoriumfor innovativ læring – hvor studerendeog undervisere arbejder sammen medrepræsentanter fra skoler, institutioner,erhvervsliv og Learning Lab, DanmarksPædagogiske Universitetsskole (DPU). I førstefase er der udviklet to forskellige produkteri form af spil: “Alt på et blad” for 6.-8.kasse i folkeskolen (holdkonkurrence medudvikling og produktion af ungdomsblad) og“Space Innovator” beregnet for voksne (rollespilom samarbejde). Spillene kan downloadesfra Selvstændighedsfondens websted –http://www.selvstaendighedsfonden.dk/.Events of Entrepreneurship (IDEA)Er et projekt, som skal understøtte konkretog praksisorienteret innovationstænkning ogkompetencer inden for entreprenørskab hosundervisere på de videregående uddannelser iTrekantsområdet. Dette opøves gennemsimulering af en arbejdsproces, som ligner dearbejdsprocesser, en iværksætter gennemløber.Desuden er der fokus på netværk og fagligerfaringsudveksling blandt deltagerne.Kontakt Den sociale HøjskoleKøbenhavnDu kan kontakte:Rektor Lone SeverinsenKronprinsesse Sofies Vej 352000 Frederiksberg38 14 46 00lse@dsh-k.dkGalaxy LabPædagoguddannelsen og læreruddannelsen iJelling arbejder de næste tre år målrettet på atskabe et progressivt læringsmiljø oglæringsentreprenører, som kan bringe ideenom nyskabende læring og iværksætteri ud i30


Sådan kommer du videreSådan har man overordnet arbejdetmed innovation på Den socialeHøjskole KøbenhavnDen sociale Højskole har i sin virksomhedsplanfokus på: Kreativitet, videnskaben, samarbejdei gensidig tillid, kommunikation oginternational orientering.Innovation på højskolen har de seneste syv århandlet om:• at sikre, at højskolens dimittender blevbedre til at håndtere praksis og få størrefaglig respekt fra praksissektoren• at højskolen ekspanderede sig ud af de stadigebudgetmæssige reduktioner på grunduddannelsesbevillingenved at øge sine indtægtervia projekter og indtægtsdækketvirksomhed.Højskolens indsats har her medført:• Organisering af højskolens undervisergruppei en matrixmodel med det sociale arbejdesproblemstillinger som styrende foretableringen af de tværfaglige enheder.• Kompetenceudvikling, blandt andet med etstørre projektarbejdsforløb for 20 medarbejderepå højskolen, der i kombinationmed forløbet udviklede projektkoncept forhøjskolen. Herudover kompetenceforløb ogcoachingforløb for at understøtte de selvstyrendeenheder.• Risikostyring, hvor højskolen ved budgetåretsbegyndelse altid har cirka 15 procentflere undervisere ansat, end de planlagteaktiviteter rummer, så der er plads til attage projekter ind.• Et plansystem, hvor de selvstyrende undervisningsenhederselv fordeler opgaverne ogskaber supplering, hvis eksterne opgavergør det nødvendigt.• Opstilling af måltal for undervisernes involveringi eksterne aktiviteter – over en treårigperiode forventes det at være 20 procentaf arbejdstiden.• Bevidst satsning på at skabe koblingmellem grund-, efter- og videreuddannelseved at involvere en stadig stigende andel afde faste undervisere i alle tre aktiviteter.Der er således nu cirka 50 procent afunderviserne, som er involveret i diplomuddannelser,og cirka 15 procent af underviserneer involveret i forsknings- og udviklings-eller evalueringsaktiviteter, betalt afpraksissektoren.• Etablering af et tættere samarbejde medpraksissektoren med rekrutteringsarrangementerpå højskolen, dimittendarrangementersamt forhåbentlig i nær fremtidalumnenetværk.• Bevidst prioritering af deltagelse i og standeved praksiskonferencer samt i konkreteuddannelsessamarbejder med såvel andreMVU-institutioner som universiteter.Højskolens satsninger på disse områder harhaft stor betydning for revideringer af indholdeti grunduddannelsen, hvor Den socialeHøjskole i København som den eneste socialehøjskole i dag har tre uddannelsesretningerinden for uddannelsen. Men det har ogsåhaft pædagogiske konsekvenser, så de studerendei dag udfordres inden for et størrespektrum af pædagogiske metoder med indførelseaf studenterudviklingssamtaler, gruppeudviklingssamtaler,tværgående uger, studiekredsetil fordybelse, tværprofessionelundervisning, hvor myter om andre faggrupperafkræftes.31


Sådan kommer du videreLæs mere herNedenfor er en liste med udvalgt litteratur, hvisdu har behov for at vide mere om innovation.• Bason, Christian (2007): Velfærdsinnovation –ledelse af nytænkning i den offentlige sektor,Børsens Forlag• Bessant, John (2003): High Involvement Innovation,John Wiley & Sons Ltd., Chichester• Digmann Annemette, Henrik W. Bendix,Jens Peter Jensen og Kirsten Engholm Jensen(2006): Offentlig innovation – i balancenmellem idé og systematik, Børsens Forlag i samarbejdemed FTF• Kamarck, Dr. Elaine C. (2003): GovernmentInnovation around the World, Ash Institute forDemocratic Governance and Innovation, JohnF. Kennedy School of Government, HarvardUniversity• Tidd, Joe, John Bessant & Keith Pavitt (2005):Managing Innovation: Integrating Techno logical,Market and Organizational Change, 3rd edition,John Wiley & Sons Ltd., Chichester• Undervisningsministeriet (2006): Entreprenørskabi de videregående uddannelser. Innovationog iværksætteri inden for KVU og MVU,Undervisningsministeriet(http://www.uvm.dk/06/entrep.htm?menuid=6410)• Undervisningsministeriet (2004): Til udviklingaf innovation og iværksætterkultur i det danskeuddannelsessystem. En strategi og 10 anbefalingerfra Visionspanelet for innovation og selvstændighedskulturi uddannelserne, Undervisningsministeriet(http://pub.uvm.dk/2004/visionspanelet/)• Wit, Bob de & Ron Meyer (2004): Strategy:Process, Content, Context – An InternationalPerspective, 3rd edition, Thomson Learning• Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udviklingog Undervisningsministeriet (2004): Innovation,iværksætteri og selvstændighedskultur iuddannelsessystemet, Undervisningsministeriet(http://pub.uvm.dk/2004/innovation/)• Rambøll Management (2006): Medarbejderdreveninnovation – en værktøjspjece tilarbejdspladsen, pjece udarbejdet for LO.• Rambøll Management (2006): Undersøgelse afmedarbejderdreven innovation på private ogoffentlige arbejdspladser – Casesamling, rapportudarbejdet for LO• Rambøll Management (2006): Undersøgelse afmedarbejderdreven innovation på private ogoffentlige arbejdspladser – Dokumentationsrapport,rapport udarbejdet for LO32


6SummaryThe Danish educational system faces a series ofchallenges in the coming years. Smaller youthcohorts, more efficacious universities combinedwith an increase in seeking studies abroad resultin an intensified competition for the students inthe future. Thus, there is a requirement for newand innovative thinking over a wide front in theeducation sector.The Danish government has carried through areform of the profession-oriented higher educations.Among other things, the reform meansthat teachers, pedagogues, nurses, engineers, andbusiness economists will be educated at the socalleduniversity colleges in the future.It is the aim that the university colleges shallcontribute to turning Denmark into a leadingentrepreneur and knowledge society by (1)deliver educations with a quality comparable tothe best in the world, (2) focus on the needs ofthe enterprises, (3) compete nationally andglobally between educations and educationalinstitutions, and (4) create strong, professionalenvironments for students and teachers.These goals require volume and new thinking.The university colleges will give the rightvolumes; however, new thinking is a majorchallenge. In this context, innovative power andthe realization of innovation potential are key forthe university colleges.This publication highlights the new universitycolleges and their innovation potential. To whatextent are these schools conscientious of thechallenges of the future, and what barriers stopthem from utilizing their innovation potential?In cooperation with Rambøll Management, aseries of typical obstacles are discussed, and anumber of concrete tools are presented in theform of a catalogue of ideas that the universitycolleges may use to break down the barriers.The project and the catalogue of ideas have takena holistic view of the innovation processes – thatis to say, focus is directed partly to the frameworkthat managers can create for innovation, partly tohow the frames may be filled by the staff.The purpose of the catalogue of ideas is to giveother educational institutions and universitycolleges inspiration as to how you as a managercan make your institution more innovative andcreate the necessary framework for innovation inthe educational institution. The catalogue ofideas comprises a presentation of experiences,positive examples in practice, and concrete adviceas to how innovation may be furthered structurally,organisationally, and with respect to managementin the educational institutions.Focus is put on the higher education centre CVULillebælt, Copenhagen College of Social Work,and University College – Vitus Bering Denmark,all of which starting 1 January 2008, will enterinto different university colleges; however, thechallenges as well as the proposed solutionsmatch the challenges at other educationalinstitutions to a large extent.In particular, the publication deals with a seriesof good ideas put into practice that have createdvalues for the students, for the staff, and for thesurrounding business community.33


Undervisningsministeriets temahæfteserieI denne serie udsender Undervisningsministeriet publikationer om generelle eller mere specifikkeaktuelle emner. Formålet er at skabe debat og inspirere til udvikling i uddannelserne.2005:Nr. 1: Frafald i erhvervsuddannelserne – årsager og forklaringer (internetpublikation) (Erhvervsfagligeuddannelser)2006:Nr. 1: Åbne læringsmiljøer i erhvervsuddannelser – læringsforløb og sammenhænge (UVM 7-369)(Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 2: Praktikuddannelse med elevens læring i fokus – kompetenceudvikling i SOSU-uddannelserne(UVM 7-370) (Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 3: Entreprenørskab i de videregående uddannelser. Innovation og iværksætteri inden for KVU ogMVU (UVM 8-049) (Videregående uddannelser)Nr. 4: Naturfagene i bevægelse. Når folkeskolelærere udvikler undervisning (internetpublikation)(Grundskolen)Nr. 5: Vejledning om disciplin, god adfærd og trivsel i folkeskolen – et inspirationshæfte(UVM 5-470) (Grundskolen)Nr. 6: Tosprogede børns overgang fra dagtilbud til skole – fokus på den sproglige udvikling(internetpublikation) (Grundskolen)Nr. 7: Undervisning i demokrati – inspiration til grundskoler og ungdomsuddannelser (UVM 5-471)(Grundskolen og ungdomsuddannelser)Nr. 8: Evalueringskultur på erhvervsskolerne. Hvad, hvorfor og hvordan? (UVM 7-372)(Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 9: De faglige udvalg og den gode praktikoplæring. Styrkelse af erhvervsuddannelsernes praktikdel(internetpublikation) (Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 10: Hold fast! Initiativer til fastholdelse af tosprogede og praktisk orienterede unge i erhvervsuddannelserne(UVM 7-374) (Erhvervsfaglige uddannelser)2007:Nr. 1: Introduktion til den nye karakterskala. 7-trinsskalaen og bedømmelser i erhvervsfagligeuddannelser (dvd og booklet) (Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 2: Det bli’r sjovere og sjovere. Bedre erhvervsuddannelser med it (978-87-603-2650-9)(Erhvervsfaglige uddannelser)Nr. 3: Innovationskraft på professionshøjskoler (978-87-603-2654-7) (Videregående uddannelser)Nr. 4: Hvis det skal gi’ mening… Elevernes udbytte af praksisrelateret undervisning ierhvervsuddannelserne (978-87-503-2652-3) (Erhvervsfaglige uddannelser)34


Lærere, pædagoger, sygeplejersker, ingeniører, erhvervsøkonomerog andre med en videregående uddannelse skal i fremtiden uddannespå syv nye professionshøjskoler. Professionshøjskolerneskal bidrage til at gøre Danmark til et førende iværksætter- ogvidensamfund.Målsætningerne for de nye professionshøjskoler kræver nytænkning.Centrale nøgleord er innovationskraft og realisering afinnovationspotentiale.Denne publikation er et idékatalog, som kan give de nye professionshøjskolerinspiration til arbejdet med at imødekomme målsætningerne.Publikationen fokuserer på ledelsens rolle.Temaerne er• innovation på uddannelsesinstitutionerne• muligheder for at fremme innovation på institutionerne• muligheder for at fremme innovation på centralt niveau.Innovationskraft på professionshøjskolerISBN 978-87-603-2654-7

More magazines by this user
Similar magazines