Download som PDF - CO-industri

co.industri.dk
  • No tags were found...

Download som PDF - CO-industri

NassauDoorResultatløn for timelønnede


Nassau DoorResultatløn fortimelønnedeN O V E M B E R 2 0 0 4


Denne pjece er baseret på et projekt, som er gennemførtaf Dans Industri og CO-industri og finansieret afIndustriens Uddannelsesfond. Konsulenterne i projektetvar Jens Kristian Jørgensen fra DI og Claus KroghHansen fra CO-industri.© Udgivet af CO-industri og Dansk IndustriRedaktion: Claus Krogh Hansen, CO-industriJens Kristian Jørgensen, DISten Nicolaisen, DIFoto: Nils Lund PedersenTryk: SalogruppenISBN: 87-7353-531-1CO Meddelelse nr. 2004/095c4000.11.042


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeIndholdForord side 5Lønsystemerne hos Nassau Door side 7Nassau Door side 7Lønsystemerne før projektet side 7Det nye resultatlønsystem side 8Lønsystemprocessen hos Nassau Door side 11Den ideelle lønsystemproces side 11Afklaringsfasen side 13Konstruktionsfasen side 15Implementeringsfasen side 20Bilag 1Beregning af resultatløn side 223


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeForordDI og CO-industri har i samarbejde med tre virksomheder – Energi Randers,Saint-Gobain Isover a/s og Nassau Door A/S – gennemført et projektmed det formål at finde den ”ideelle” måde at udvikle et lønsystempå.”Den ideelle lønsystemproces” er hele vejen fra start til slut et samarbejdemellem ledelse og medarbejdere. Derfor ser DI og CO-industridet også som en fælles opgave at støtte op omkring lønsystemarbejdetpå virksomhederne.Projektet har resulteret i fire pjecer. Én pjece beskriver den ideelle lønsystemprocesog drøfter de forhold, der er kritiske for en succesfuld udviklingog implementering af et nyt lønsystem. De tre øvrige pjecer fortællerom lønsystemprocesserne hos henholdsvis Energi Randers, Isoverog Nassau Door.Denne pjece beskriver Nassau Doors nye resultatlønsystem for timelønnedeog fortæller, hvordan Nassau Door gennemgik den ideelle lønsystemproces.Pjecerne henvender sig især til virksomhedens ledelse, ledende medarbejdereog tillidsrepræsentanter. Har virksomheden nedsat et lønsystemudvalg,som skal udvikle et lønsystem, er pjecen en god ballast forudvalgets arbejde.Pjecerne bygger videre på ”Plusløn” – organisationernes metodevejledningertil lønsystemer for timelønnede og funktionærer.DI og CO-industri opfordrer virksomhederne og medarbejderne tilat lade sig inspirere af erfaringerne i dette projekt, samt til at kontakteorganisationerne, hvis der ønskes hjælp til at blive guidet igennem denideelle lønsystemproces.Hans Skov ChristensenAdm. direktørDansk IndustriThorkild E. JensenFormandCO-industri5


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeLønsystemernehos Nassau DoorNassau DoorNassau Door A/S er en af Europas førendeleverandører af porte til alle formål. Derudoverproducerer og markedsfører NassauDoor også et panelsystem, som omfatterbåde akustiske paneler og bygge- og beklædningspanelertil brug for mange industrielleformål.Nassau Door er en del af koncernenNielsen & Nielsen Holding A/S, som ogsåomfatter Micro Matic A/S, Senmatic A/Ssamt Triax A/S.Nassau Door portene fremstilles på produktionsanlægi Ringe og Rudkøbing på etsamlet fabriksareal på over 20.000 kvm.Nassau Door har desuden en tilknyttetlandsdækkende serviceorganisation.Det er virksomheden i Ringe, der harudviklet et nyt lønsystem gennem ”denideelle lønsystemproces”. Her er ansat ca.50 timelønnede medarbejdere.Lønsystemerne før projektetNassau Door flyttede i 2001 noget af produktionenfra Rudkøbing til Ringe. I Rudkøbinger produktionsmedarbejderne primærtaflønnet efter tidsstuderede akkorder,men man kunne ikke overføre disseakkorder til den nye produktion i Ringe.Derfor blev medarbejderne fra start aflønnetmed en fast timeløn.Det var dog klart helt fra starten, atdenne lønform var utilstrækkelig. NassauDoor havde brug for et økonomisk incitamenttil øget produktivitet.”Det var vigtigt for os at komme hurtigti gang, det var vigtigt at få en succesfra starten, og endelig var det vigtigt,at alle kunne overskue og kaperedet, der blev sat i søen. Derfor valgte viat starte med at udvikle et resultatlønsystem.”Hans Henrik Rasmussen,produktionschef”Vi skulle have noget nyt efter flytningen,og vi var enige om, at det skullevære overskueligt, og at det skulle givelyst til at hjælpe hinanden og opnå resultateri fællesskab. Derfor et resultatlønsystem.”Noel Lucey,tidligere tillidsrepræsentant (TR)7


Lønsystemerne hos Nassau Door”Nogle var nok lidt bekymrede for atresultatløn medførte et ”akkordræs”,men vi fik hurtigt forklaret, at dethandlede om at gøre arbejdet smartere.”Ulrik Theodorsen,tillidsrepræsentant (TR)Det nye resultatlønsystemDet nye resultatlønsystem hos NassauDoor i Ringe består af to resultatfaktorer– produktivitet/resultat og kvalitet.Produktivitetsmålet tager udgangspunkti antallet af producerede porte. Hvisdet faktiske antal producerede porte er højereend det, der er forventet ud fra denforbrugte arbejdstid, så er der betaling afresultatløn. Formlen er:Antal porte over norm =Faktisk antal producerede porte- indstemplede timer / normtid pr. portResultatløn =Antal porte over norm xbasistal xbetalingsfaktorBasistallet er beregnet ud fra den historiskesammensætning i de forskelligetyper af porte, som bliver produceret påfabrikken.Kvalitetsmålet er også et meget enkeltog overskueligt mål. En fejlfri port giver 5point, en port med én fejl giver 3 point,og en port med mere end én fejl giver 0Noel Lucey, tidligere tillidsrepræsentant,medlem af lønsystemudvalget8


Nassau Door Resultatløn for timelønnedepoint. De mulige fejl er veldefinerede ilønsystemaftalen. Der kan maksimalt optjenes50 point pr. periode. Formlen forresultatlønnen er:Resultatløn =Antal point x betalingsfaktorBetalingsfaktorerne er forhandlet mellemde lokale parter.De to resultatfaktorer og beregningenaf resultatlønnen er beskrevet nærmere ibilag 1.Virksomheden opgør resultatfaktorerne,og udbetaler evt. resultatløn hverlønperiode, dvs. hver 14. dag. Den udbetalteresultatløn er dog et gennemsnit afde seneste tre lønperioder for at undgåfor store udsving i betalingerne.Alle timelønnede på fabrikken får densamme resultatløn.Både ledelsen og medarbejderne ermeget tilfredse med det nye lønsystem.”Vi er meget tilfredse med det nye resultatlønsystem,som er enkelt og overskueligt.Også medarbejderne har taget godtimod systemet.”Hans Henrik Rasmussen,produktionschef”Vi sidder i dag med det rigtige system.På forhånd var jeg en anelse nervøs forden administrative side af sagen, mende bange anelser er manet til jorden.Systemet er både styrbart og målbart. Vihar baseret systemet på vores historiskemateriale – vi har ikke opfundet nogetnyt.”Steffen Lundehave,driftsleder”Jeg er faktisk forbavset over, hvor godtdet fungerer. I dag ville ingen undværesystemet.”Leif Nielsen,medarbejder9


Martin Hansen, tillidsrepræsentant, medlem af lønsystemudvalget


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeLønsystemprocessenhos Nassau DoorDen ideelle lønsystemprocesDI og CO-industri anbefaler i ”Plusløn”, atvirksomheden udvikler et lønsystem gennemtre faser – en afklaringsfase, en konstruktionsfaseog en implementeringsfase.Følger virksomheden faserne i den nævnterækkefølge, sikrer den sammenhæng ogoverskuelighed i processen.En succesfuld indførelse af et nyt lønsystemafhænger ikke blot af et teknisk setgodt lønsystem.Det har ofte vist sig, at manglende elleruheldig information har skabt en unødvendiguvilje imod et ellers godt lønsystem, ellerat lønsystemet er faldet helt til jorden.Det er også vigtigt, at de mennesker,der skal føre systemet ud i livet, har dennødvendige baggrund for at kunne væregode ambassadører for det nye lønsystem.Samt for at kunne håndtere den ledelsesmæssigeudfordring, som et nyt lønsystemvil være.Den ideelle lønsystemproces er derforbaseret på tre parallelle forløb, som allestrækker sig igennem forløbets tre faser.De tre parallelle forløb er:1. Lønsystemprocessen2. Informationsplan3. Uddannelse af ledere og ildsjæleTabellen, på næste side, viser, hvordan denideelle lønsystemproces blev gennemførthos Nassau Door.11


Lønsystemprocessen hos Nassau DoorNassau Door – Den ideelle lønsystemprocesLønsystemprocessen Informationsplan Uddannelse afledere og ildsjæleAfklaringsfasenOpstartsmøde, september 2003: Medarbejdere orienteret Direktør, lønsystem-> Nedsat lønsystemudvalg om, at proces sat i gang udvalg og seks ildsjæle> Fastlagt møderække deltog i opstartsmødetLønpolitikmøde, oktober 2003:Nedskrevet godt 25 nøgleord på baggrundaf virksomhedens værdigrundlagKonstruktionsfasen”Plusløn”, DI/CO-seminar, oktober 2003(samme dag som lønpolitikmøde):> DI/CO gennemgik Plusløn> Udarbejdet første udkast tilresultatfaktorerFire møder i lønudvalget, oktober 2003 - Mundtlig og skriftlig ”Barrierer i lønsystemfebruar2004 (samt et par interne info fra udvalget efter processen”, seminar,ad. hoc. møder): hvert møde marts 2004> Færdiggjort lønsystemet Deltagere: Lønsystem-> Udformet lokalaftale udvalg, ildsjæleImplementeringsfasenUnderskrevet lokalaftale, april 2004 Mundtlig og skriftlig ”Ledelse af løbendeGennemført ”prøveberegninger” vejledning om løn- forbedringer”,systemet og dets seminar, marts 2004konsekvenserDeltagere: Lønsystemudvalg,ildsjæleOpgørelse af resultater ved resultatløn,maj 2004Dialog om og opfølg-ning på resultater12


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeNassau Door udviklede sit nye resultatlønsystempå et halvt år: Sidst i septemberblev lønsystemudvalget af konsulenterneintroduceret til den proces, de skulle igennem,og i april skrev de lokalaftalen under.Nedenfor er beskrevet, hvad der skete i dethalve år.AfklaringsfasenOpstartsmødet hos Nassau Door blev afholdti slutningen af september 2003. Påmødet blev lønsystemudvalget nedsat medfølgende deltagere:> Produktionschef Hans HenrikRasmussen, formand forlønsystemudvalget> Driftsleder Steffen Lundehave> Metode- og tidsstudieteknikerBjarne Rasmussen> Tillidsrepræsentant Ulrik Theodorsen> Tidligere tillidsrepræsentantNoel Lucey> Medarbejder Leif Nielsen13


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeSteffen Lundehave, Driftsleder (til venstre) og Hans Henrik Rasmussen, Produktionschef (til højre)På baggrund af ledelsens input blev nedfældetgodt 25 nøgleord, som er væsentligefor virksomhedens fremtid, og somkunne være væsentlige for virksomhedensfremtidige lønpolitik.KonstruktionsfasenKonstruktionsfasen kom altså allerede godti gang samme dag, som afklaringsfasenblev afsluttet:Konsulenterne gav først en introduktiontil Plusløn og en gennemgang af princippernefor et godt resultatlønsystem. I løbetaf eftermiddagen fik lønsystemudvalgetså kogt nøgleordene ind til en grovskitse tildet nye resultatlønsystem.Først samlede udvalget de nøgleord,der var relevante for et resultatlønsystem:> Effektivitet> Omkostninger> Fejl og mangler> Planlægning / flow> Kvalitet> Leveret som lovet> Fleksibilitet> Resultatløn (fælles)> Reklamationer> Arbejde for sig selv> Ledelse af løbende forandringer15


Lønsystemprocessen hos Nassau DoorLeif Nielsen, medlem af lønsystemudvalget16


Nassau Door Resultatløn for timelønnedeDernæst blev der opnået enighed om, atudvalget skulle arbejde videre med at se påmuligheden for at måle og aflønne efterdisse tre faktorer:> Produktivitet / Resultater> Kvalitet> Leveringsevne”Det var nødvendigt at drøfte, hvaddet var vi skulle gå efter – hvad essenseni lønsystemet skulle være. Og detblev vi enige om på dette seminar: Vier en virksomhed, der fokuserer megetpå produktivitet, så koblingen mellemvirksomhedens mål og lønsystemet ermeget klar.”Bjarne Rasmussen,metode- og tidsstudietekniker”Dagen satte nogle ting på plads, og vifik sat ord på nogle af de ting, som vihavde gået og tænkt over. Det virkedegodt, at konsulenterne var til stede ogkunne se på vores virksomhed med ”friskeøjne”. Vi havde en god diskussion,og det var vigtigt, at vi i fællesskab fikafgrænset emnerne til lønsystemet. ”Steffen Lundehave,driftsleder”Dagen fungerede godt, for man skalselv finde ud af, hvad der skal med ilønsystemet, og hvad der ikke skal.”Leif Nielsen,medarbejderLønsystemudvalgets arbejde blev gennemførti perioden fra oktober 2003 til februar2004, hvor lønsystemudvalget holdt firemøder, hvor også lønkonsulenterne fra DIog CO-industri deltog. På virksomhedenmødtes nogle af udvalgets medlemmerendvidere et par gange mere uformelt ogmed kort varsel, hvis der var et eller an-17


Lønsystemprocessen hos Nassau Doordet praktisk forhold, som man lige så godtkunne tage hånd om med det samme. Detblev fra starten aftalt at gemme al tale omkroner og øre til sidst.Alle i lønsystemudvalget er enige om,at de har haft et rigtig godt samarbejde– måske bedst udtrykt af driftsleder SteffenLundehave:”Det har været sjovt at være med.””Jeg synes vi har haft et ligeværdigtsamarbejde ledelse og medarbejdereimellem. Det virkede godt, at mødernevar korte og koncentrerede, og atder var tid til det nødvendige ”hjemmearbejde”mellem møderne. Jeg harværet imponeret over arbejdet fra DIog CO-industri, som har skubbet på,når det har været nødvendigt, og somhar stoppet diskussioner, der var ved atkøre af sporet. ”Hans Henrik Rasmussen,produktionschef”Gode konstruktive møder, og der haringen skel været på møderne. Vi hardrøftet og undersøgt de ting, som erkommet frem – uanset hvem der harforeslået det. Det er en god medarbejdergruppe,der har deltaget – alle harværet åbne og ærlige. Jeg tror også, atdet er væsentligt, at alle tal har værettilgængelige og har været fremlagt forudvalget.Der har været en overordnet plan forhele forløbet, og en dagsorden og etmål for alle møderne. Tiden har passetfint, selv om det ind i mellem har været18


Nassau Door Resultatløn for timelønnedelidt travle perioder med det praktiskearbejde. Men det har været godt mednogle deadlines, der også har presset ostil at tænke tanker mellem møderne.”Bjarne Rasmussen,metode- og tidsstudietekniker”Uden konsulenterne var vi ikke kommeti mål. Jeg vil klart anbefale andreat gøre brug af DI og CO-industris konsulenter.”Steffen Lundehave,driftsleder”Ledelsen virkede meget interesseret i,at vi lavede et godt system i fællesskab.Konsulenterne virkede meget velforberedte,og begge parter var fornuftige.Jeg er sikker på, at vi ikke havde væretfærdige i dag uden konsulenterne. Jegvil kun anbefale det til andre tillidsrepræsentanter.”Noel Lucey,tidligere TR”Vi har haft et godt samarbejde medledelsen, og vi har haft fuld tillid til defremlagte beregninger.Hvis ikke konsulenterne havde væretmed, havde vi bokset med det endnu.Godt at konsulenterne bad udvalgetom at få noget på plads inden næstemøde.”Ulrik Theodorsen,TR”I udvalget fastlagde vi principperne,og ledelsen stod så for det tekniske ogpraktiske arbejde. I udvalget var der enindstilling til at lave noget om, uansethvem der ønskede det – alle blev hørt.Vi fik problemerne frem straks og varenige om, at det var bedre at sige nogeten gang for meget end en gang forlidt.”Leif Nielsen,medarbejderEfter hvert møde i udvalget blev medarbejdernei produktionen informeret om,hvad der var sket. Det skete dels ved etkort møde for de medarbejdere, der vartilstede, og dels ved et opslag på tavlen. Iudvalget var der enighed om kun at informereom det, der rent faktisk var besluttetog ikke om det, der stadig stod åbent. Detgjorde nogle gange indholdet af informationenlidt tynd, men udvalget kunne altidorientere om, hvor man var i processen ogtidsforløbet.Et eksempel er, at der efter et møde den10. november blev orienteret om, at der iudvalget nu var enighed om princippernefor en produktivitetsfaktor, at andre faktorerstadig var under overvejelse samt at næstemøde var planlagt til den 1. december.Inden lønsystemudvalget helt havde afsluttetsit arbejde, blev afholdt et ét-dagsseminar hos Nassau Door om barrierer ilønsystemprocessen. På seminaret drøftededeltagerne de væsentligste barrierer i virksomhedenmod det nye lønsystem. Deltagernevar foruden lønsystemudvalget ogsågruppen af de såkaldte ”ildsjæle”.19


Vester Søgade 12, 2.1790 København VTlf. 3363 8000Fax: 3363 8099co@co-industri.dkwww.co-industri.dkH.C. Andersens Boulevard 181787 København VTlf. 3377 3377Fax: 3377 3300di@di.dkwww.di.dk

More magazines by this user
Similar magazines