Har du talt med dine medarbejdere i dag? - Hans Mogensen

hansmogensen.dk

Har du talt med dine medarbejdere i dag? - Hans Mogensen

Har du talt med dine medarbejdere i dag?- om at kommunikere forandringer”Når forandringens vinde blæser,er der nogle, der bygger læhegn- og andre, der bygger vindmøller”Gammelt kinesisk ordsprog


Stik fingeren i jorden!• Tal med dine medarbejdere om forandringerne.Hør hvad der optager dem.Og kommunikér ud fra, hvad situationenkræver - med modtageren i tankerne.Husk, medarbejderne vil allerhelstinformeres af deres nærmeste leder.• Hold et højt informationsniveau. Fortælmedarbejderne hvad der foregår. Hvadsker der, og hvornår? På den måde kanmedarbejderne bedre overskue processen,og det dæmmer op for rygtedannelse.• Involver medarbejderne i forandringerneog lad dem få medbestemmelse på deresegen situation. Så lægger de deres energi iat skabe de bedste forandringer.• Hold altid din dør åben og giv plads(tid) til, at medarbejderne kan få afklareteventuelle spørgsmål.Her er dine nøglebudskaber!• Forklar hvorfor forandringerne ernødvendige.• Forklar forandringens mål/vision/strategi,så de står klart - det er de fyrtårne,medarbejderne skal navigere efter,dvs. handle og træffe beslutning efter.• Skab sammenhæng og mening formedarbejderne.• Synliggør de muligheder, forandringengiver for organisationen (forandringensværdier).• Synliggør de muligheder, forandringengiver for medarbejderne (forandringensværdier).• Gentag dine hovedbudskaber - igen ogigen - det fremmer forståelsen.• Vær opmærksom på, at du som leder errollemodel for, at de nye værdier leves. Dinemedarbejdere kendetegner dig ved det, dugør, og ikke det du siger (”walk the talk”).Poul VandborgSkulptur: Badepiger, Silkeborg


Hvordan er dit forandringssprog?• Du kan med dit sprogbrug indirektekomme til at opretholde de gamlekommunegrænser. Det sker, hvis du f.eks.bruger ordene ”dem” og ”os” i stedet for”vi”. Eller hvis du f.eks. siger ”ude i” fremfor ”i”, når du omtaler en af de andrekommuner. Geografisk afstandstagen kanopfattes som afstandstagen i det hele taget.• Sproget skaber vores virkelighed. Ogmegen sprogbrug om forandringer ernegativt: ”ramt af”,” modstand”, ”krise”,”kaotisk”.... Men det kan også være positivt:”med i”, ”med til”, ”involveret”, ”udvikling”,”mulighed for”... Vær opmærksom på, at dumed dit sprog kan være med til at dannemedarbejdernes holdning til forandringerne.• Undgå tab af troværdighed med brug afalt for mange hurra-ord, f.eks. ”kompetent”,”fleksibel”, ”omstillingsparat”.Forandringer er som oftest en langsommeligog svær proces. Læg ikke skjul pådet. Hvis du f.eks. bruger ordet fleksibel såfortæl, hvad du mener. Og lad så medarbejderneselv afgøre, om de vil råbe hurra.Karin Grünberger, Keramik og maleri, Them


Vælg dine kommunikationskanalerefter formålet• Ansigt-til-ansigt kommunikation er godtil personlig dialog. Både når du taler tildin medarbejders rationelle intellekt ogtil medarbejderens følelser. Du har godemuligheder for at oversætte budskaber.• Møder er gode til fælles dialog, informationog til at skabe fælles forståelse for visionerne.Mennesker forstår ofte forandringer medfølelserne. Tal derfor også til følelserne. Brugværktøjer som storytelling og billedsprog tilat oversætte budskaber.• E-mails er gode til at formidle faktuelinformation: Hvem gør hvad, hvor, hvornårog hvorfor? Både til enkeltpersoner ogtil mange. Den skriftlige og elektroniskeinformation taler bedst til medarbejdernesrationelle intellekt. Skriftlig kommunikationer mindre velegnet til dialog. Vær også opmærksompå, at det er meget nemt at blivemisforstået, når noget formidles pr. e-mail.Kulturspinderiet, Silkeborg


Værktøjer til at oversætte budskaber• Storytelling er et godt værktøj til forandringsledelse.Den gode historie tryllebinder ditpublikum, taler til følelserne, så dit budskablettere bliver forstået• Gør dig klart, hvilken forandring duforsøger at skabe• Tænk på en begivenhed, hvor forandringenallerede har fundet sted• Fortæl historien ud fra en enkelt hovedpersonssynsvinkel. Helten skal væreprototypisk for det potentielle publikum(personliggør historien)• Redegør for tidspunktet og stedet, hvorhistorien fandt sted• Vær sikker på, at historien indeholderforandringsideen. Hvis den ikke gør, såekstrapolér historien, så den gør.• Når du fortæller historien, skal du gøreklart, hvad der ville være sket udenforandringsideen• Billedsprog (metaforer) skaber meninggennem lighed, og metaforer får os til attænke i nye baner og nye billeder. Komplekseog abstrakte budskaber kan formidlesved hjælp af et konkret udtryk/billede.Et godt værktøj til at oversætte budskabertil noget, medarbejderne kan forstå.• Du kan også bruge teknikken”begynd medslutningen”: I forestiller jer endemålet/visionenfor forandringen, og herefter går Ibaglæns i tiden tilbage mod nuet.• ”Husfortællingen” er et andet værktøj:Omsæt forandringen til en fortælling, sombygges op om et hus med fundament,tegningen af det nye hus, byggesteneneog bygning• ”Udvandrerne - rejsen til det nye land”:Forandringen fortælles som en rejse tilet nyt land, rejsens udfordringer, det nyeland og realiseringen af det nye land.• Skær alle overflødige detaljer væk• Vær sikker på, at historien har en autentiskhappy ending• Knyt historien sammen med forandringsideenmed ord som ”Tænk hvis...” og”Hvad nu hvis...” og ”Prøv at forestille jer...”.Ejnar Nielsen, Gjern Rådhus


Når dine medarbejdere reagererpå forandringer• Forandringer er altid genstand forfortolkning. Det, nogen synes er småforandringer, kan af andre opfattes sommeget store omvæltninger. Derfor reagervi forskelligt på forandringer. Støt demedarbejdere, der har brug for støtte.• Vær opmærksom på, at mennesker ikkepr. automatik er imod forandringer. Megetofte bunder modstanden i måden, forandringernesker på. Andre gange skyldesmodstanden frygten for tab af job, statuseller opgaver i organisationen mere endfrygten for selve forandringen.• Eventuel modstand mod forandring kanopfattes positivt, som et udtryk for medarbejderesengagement. Et sådant modstandsengagementkan ofte vendes til nogetpositivt gennem forskellige former for dialog.• Mennesker har typiske følelsesmæssigereaktioner på forandringer. Først ignoreresde (”det- går-nok-snart-over-igen”), dernæstafvises de (”dur ikke, i hvert tilfælde ikkeher”), så følger et modspil (”vi vil ikke”) ogen modstand (kæmper imod). Siden meldertvivlen sig (”måske virker det”), medarbejderenbliver medspiller (giver det nye enchance), og til sidst accepteres forandringen.• Gør dig klart, hvor i ”forandringsbølgen”medarbejderen befinder sig, når du kommunikerer.Tal gerne til følelserne men væropmærksom på, at nogle er udprægede”kendsgerningsmennesker”. De skal havefacts, som kan analyseres, mens ”helhedsmennesker”har evnen til at sætte eksisterendeviden i spil og tænke i forandring/fremtid, før de analyserer facts.• Sæt ord på følelser, modstand og forventninger- både negative og positive.• Lyt. Tag medarbejderens følelser/eventuelle bekymringer alvorligt.• Måske kan du inddele dine medarbejdere itre grupper: ”Medspillerne” er dem, der fokusererpå mulighederne frem for evt. trusler. Dekan være gode lokomotiver i forandringen.”Bevidste modspillere” kan ofte gøres til medspillere,da synlig modstand (åben uoverensstemmelse/stillesabotage) tit dækker overbeskyttelsen af noget værdifuldt for medarbejderen.Gennem dialog kan du finde ind til detværdifulde og sammen med medarbejderenfinde muligheder for at bevare de værdifuldei det nye, der skal ske. ”Ubevidste modspillere”er derimod sværere at håndtere. De giver ikkeudtryk for noget og bærer deres uro indvendig.Der skal mange samtaler til for at få dem sommedspillere i forandringsprocessen - hvis detoverhovedet kan lykkes.


Hans Gisler: Dreng og Skildpadde, Silkeborg TorvSilkeborg Kommune 2007Hvordan styrker du dine egne kompetencer somforandringsagent og kommunikatør?• Brug dine kolleger til sparring• Brug dine netværk og erfagrupper og deltag iinspirationsseminarer.• Uddan og dygtiggør dig, f.eks. på Silkeborg KommunesUddannelsescenter, der har kurser i AppreciativeInquiry, systemisk tænkning, projektledelse m.m.• Læs ”Organisationsudvikling i dannelsen af den nyeSilkeborg Kommune” (”kogebogen”) fra SilkeborgKommunes Personaleafdeling. Her kan du finde idéerog inspiration til fusionsprocesserne. Kogebogenrummer bl.a. værktøjer og metoder til processer, somledere kan bruge til at skabe involvering og ejerskabhos medarbejdere på lokalt niveau.www.nysilkeborgkommune.dk© Ellerbæk & Mogensen · DTP og tryk: Silkeborg Kommune · SK2007.1940 · 01.06 Foto forsiden: Oddvar I.N.: Vann Mann, Silkeborg Bad

More magazines by this user
Similar magazines