ved Head of Processes Charlotte Pockendahl Andersen, ATP - CFIR

cfir.dk

ved Head of Processes Charlotte Pockendahl Andersen, ATP - CFIR

Erfaringer medimplementeringaf BPM i ATPCharlotte Pockendahl1


Hvorfor BPM i ATP?ATP koncernen i 2003ATP PDK SP SUPP AES AER LG(FIB)LDFerieKontoDABarselBarsel.DKUddannelsesfondApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerApplikationerDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseDatabaseVIRK / CPR


ATP’s strategi 2004Standardisering på tværs- én koncern, én proces, én løsning


Business Process Management Tager afsæt i virksomhedsstrategien Bidrager med sin synlighed til, at organisationenunderstøtter det, der er vigtigt for virksomheden Gør det ledelsesmæssigt muligt at kanalisere fokus, påhoved, såvel som biveje Sikrer en virksomhedsmæssig agilitet i forhold tilændringsmuligheder4


Business Process Management er IKKE En isoleret øvelse der reducerer papir eller fejlrapporter En dårlig undskyldning for at hyre en masse konsulenter Noget man arbejder med i et projekt, på et enkelt kontor,eller kun i en enkelt afdeling En øvelse som nødvendigvis giver udslag i et nyt lækkertIT system5


Beslutninger uden BPM og procesviden kansammenlignes med at styre en bil uden side- ogbakspejl6


Proceskataloget i ATP – 3 hovedgrupper


Proceskataloget i ATP– kerneprocesserne er rettet mod hhv. Koncernkunder og Slutkunder


Proceskataloget i ATP - kerneprocesser


”Proceskatalog-princippet”ATP koncernenstotale proceskatalogATP’sdelmængdeFerieKonto’sdelmængdeAER’sdelmængdeAES’sdelmængde”ATP ordningensproceskatalog””FerieKonto’sproceskatalog””AESproceskatalog””AERproceskatalog”


Det eksternt og den interne vidensdatabaseStyringsprocesserKerneprocesserStøtteprocesserNiveau 0ProceskatalogEksterntInterntNiveau 1Niveau 2Operationel løsningNiveau 3LøsningsflowNiveau 4AktiviteterNiveau 5Instrukser11


ProcesAktivitetOrdning0..*Journalisering0..*Sagstype+sagsTypeIdentifikation+sagsTypeTekst+saneringsType+saneringsDatoSane ringsRegel+saneringsRegelType1..10..1 Behandler*1 *Informationsmodel0..*JournalSag+sagsId+status+statusDato+arkivType+valgtSaneringsDato+afgørelse+årsag1..*0..*JournalSagsElement+journaldato+journalhændelse+elementtype1..11..1Til1..1 0..**0..*0..*1SagsRelation+hovedSagsId+relateretSagsId+sagsRelationNoteSagsNote+sagsNoteIndhold+noteTypeNote+noteIndhold+datoOgTidspunktKerneInd og UdbetalingPortal/IndbakkeNyov erenskomstDokument HåndteringInteres sentTask beskriv else af opgav eEr derenkontak tperson?Opretk ontaktpersonF indesdenf agligeorganisation?Opret f agligorganisationOpretOv erenskomstTilmeldVirk somhederBPM i kontekst: Hvad konstituerer en komplet forretningsløsningProceskatalogniveau 1&2ProcesLøsningsflowKernebegreberBegrebsmodelDataFunktionalitetForretningsdomæner1..1Består af0..*1 *Løsningsdesignspåtværs af domænerF.eks. EdlundKernepakkespecifikation12


Procesgovernance gennem udviklingsprocessenStyringsprocesserGrøn gateAfslutning af designAfslutning af projektProjektstyringProjektafslutningProjektkvalificeringProjektrealiseringEr genbrug afprocesser identificeret?Er processernedefineret?Er processernetestet og klar til brug?UdviklingsprocessenDen Røde TrådYdelsesudviklingLøsningsanalyseDesignRealiseringTestiterationConfiguration ManagementOrganisatorisk implementeringDeployment13


Reelle eksempler på BPM fra implementeringsarbejdet• ATP Orienteringsbrev• ATP Samlevernotering• FerieKonto –arbejdsgiverunderskrift• Standardiseret udbetalingskomponent14


Når det er tegnet og bygget –-hvad sker der så?15


Procesarbejdet som omdrejningspunkt i den daglige forretningkontrakter til kunderrisiko/kontrollertestscenarier/testcasesinstrukserscope/krav/estimeringLøsningsflowdriftsaftalerTilbud ogestimeringsøvelserfall-back plan1. gangs produktiontemperaturdatabasen16


Vær varsom med at underkende BPM og hvad det involverer hvisdet skal lykkesThe business processmanagerKompetencetemaer for enBusiness Process Manager


Summeringen - hvad betyder BPM for os Processer repræsenterede et effektivt Middel for vores organisation i entransitionsproces gående fra individuelle silosystemer til et struktureret fokus på voreskerneforretning. Processer repræsenterer en Indsigt i forretningen som er af værdi for os både når vikommunikerer med kunder, internt, eller når vi drøfter nye forretningsmuligheder Processer repræsenterer Strukturen i vores forretning – en fuld dokumentationaf, hvordan vi løser vores opgaver på tværs af opdragsgivere18


Så helt kort: hvordan kan man opnå succes med BPM ?• Business Process Management skal committes Oppefra• Ledelsesmæssig enighed om, at procesarkitekturen giver etRetvisende billede af virksomheden• Organisatorisk opbakning til BPM som Grundlæggendedokumentationsværktøj (jo mere enighed, jo mindre dobbeltarbejde,jo mere ‘lean’)• BPM placeres i sin Egen Enhed (hvis procesejerskabet forankresdecentralt, er der en stor sandsynlighed for, at arbejdet ogsådefokuseres idet decentrale procesejere ikke har BPM som primærkompetence)• Tænk grundigt over, hvilke Profiler der arbejder med BPM. Detskal være anvendeligt og ikke fremstå som en akademisk øvelse.• Brug gerne energi på at gøre BPM Spiseligt for resten aforganisationen.19

More magazines by this user
Similar magazines