Fem discipliner i den mangfoldige virksomhed - Kommunikationsforum

kommunikationsforum.dk
  • No tags were found...

Fem discipliner i den mangfoldige virksomhed - Kommunikationsforum

73Fem discipliner iden mangfoldigevirksomhedDer er mange aspekter i arbejdet med mangfoldighedi en virksomhed. Dybest set drejer mangfoldighedsledelsesig jo om at ændre virksomheden.Det betyder, at en virksomhed, som bevidstønsker at arbejde for bedre resultater gennemmangfoldighed, indledningsvis må have et overblikover, hvad der er dens situation og udgangspunkt.Med det som grundlag har virksomhedenbedre mulighed for at forholde sig til anvendelsenaf forskellige midler til udvikling af en mangfoldigvirksomhed.I denne del af bogen sætter vi fokus på femdiscipliner i den mangfoldige virksomhed, somefter vores vurdering er centrale elementer i enproaktiv tilgang til ledelse af mangfoldighed.De fem discipliner er:DEL 2• Ledelse & værdier• Bevidsthed & forandring• Individ & fællesskab• Kommunikation, dialog & fortællinger• Mentorskab & nærhed.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657331-03-2003, 10:22


74MANGFOLDIGHEDSLEDELSEKAPITEL 5Ledelse & værdierIndividets mulighed for udfoldelse mellem konformitetog mangfoldighedMange af denne bogs indfaldsvinkler og tilgange gør op med det ekskluderendeog konforme i den traditionelle virksomhedsopfattelse. Deter dermed også et møde mellem det gamle industrisamfund og vidensamfundetog en helt anden måde at frigøre de menneskelige potentialerpå gennem en målrettet mangfoldighedstænkning.I praksis kommer det bl.a. til at handle om en løsrivelse og bevægelsebort fra konformitet og enfoldighed og til en aktiv indsats for en inkluderendeholdning og mangfoldighed i arbejdsstyrken som en forudsætningfor at kunne frigøre det individuelle potentiale og potentialet istadig mere mangfoldige samarbejdsrelationer i og omkring virksomhe-Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657431-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER75den. Det er de ideelle formuleringer, og det understreges med dem endnuen gang, at mangfoldighedsledelse drejer sig om at udfolde og udnyttedet menneskelige potentiale i en virksomhed som et led i en forretningsmæssigansvarlig ledelse af virksomheden.KonformitetMangfoldighed• Ensartethed: Vi vil og trorpå det samme og er ens.Vi ser den samme sandhedgennem de samme briller.• Forskellighed: Vi vil ogtror på det samme, men erforskellige og har forskelligbaggrund.Sandheden kan godt væretilsyneladende modsætninger– paradokser. De briller,vi ser sandheden gennem,er kalejdoskopiske.• Fokus på stabilitet: Vi haren stærk kompetence i ogtro på det eksisterende.• Fokus på dynamisk stabilitet:Vi tror på en konstantafbalancering – for kungennem at komme ud afbalance bevæger man sigfremad, ligesom et skridtfremad starter med ubalance.Vi tror på, at det sommetiderkan være nyttigt atbryde det eksisterendened gennem en kreativdestruktion, som fører osvidere.• Effektivitet og førstegradslæring:Vi gør det, vier gode til, bedre gennemen stadig forbedring afarbejdsgange og rutiner.• Efficiens og andengradslæring:Vi gør det rigtigegennem en konstant udfordringaf hinanden og hinandenstankemønstre.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657531-03-2003, 10:22


76MANGFOLDIGHEDSLEDELSEI praksis bliver arbejdet med mangfoldighed – både på det individuelleplan og på virksomhedsplan – et spørgsmål om at løsrive sig fra éntilstand eller overbevisning med henblik på at bevæge sig mod en anden.Mangfoldighedsledelse er at arbejde med forandringer i virksomheden.At løsrive virksomheden fra konformiteten, til en vis grad atacceptere uorden og anarki, at tro på forskelligheden, at turde bevægesig, turde gå nye veje og måske ydermere turde gå bevidste omveje. Deter forbundet med både risici og med muligheder, og måske er det risikoenog usikkerheden, der er forklaringen på, at mangfoldighed og ledelseaf mangfoldighed endnu ikke er kommet klart på dagsordenen isærlig mange virksomheder.I traditionel organisationstænkning har man været tilbøjelig til atbetragte den enkelte medarbejder som én blandt mange, og det vil ivirkeligheden sige som en isoleret størrelse. Man har ikke set, at detmåske vigtigste ved mennesket og ved menneskets kompetencer er, atdets potentiale og kapacitet netop ikke kan ses isoleret og som noget éngang givet, men skal ses i sammenhæng med den kontekst, som mennesketindgår i, og som noget, der hele tiden udvikler eller kan udvikle sig(Jakobs m.fl., 2001). Et menneskes kapacitet og udfoldelse skal ses iforhold til den situation, som mennesket er i, herunder dets relationertil andre mennesker. Virksomhedskulturen, ledelses- og omgangsformeni virksomheden har stor betydning for individets mulighed for atudfolde sig. I disse formuleringer ligger kimen til potentialerne i mangfoldighedsledelse.Selv om mangfoldighedsledelse er et begreb, som er forbundet mednoget positivt, så er der en mængde barrierer og risici, som skal håndteresog overvindes. Det kræver en langvarig forandringsproces at høste gevinsterneaf en øget mangfoldighed. Det hænger bl.a. sammen med det tidligerenævnte, at én ting er at etablere en mere mangfoldigt sammensatmedarbejdergruppe i en virksomhed, noget andet er at skabe forudsætningerog muligheder for, at denne medarbejdergruppe kan udfolde sinekompetencer, eller, med et upræcist udtryk, at de forskellige kompetencerkan komme i spil. Det ene drejer sig om at etablere den mangfoldigesituation. Det andet drejer sig om at udnytte de mangfoldige kompetencer.Begge dele hører til det, vi her benævner mangfoldighedsledelse.Mangfoldighedsledelse er en proces, hvor man hele tiden må balanceremellem tilpasning og forandring. Det handler om at sikre en dynamiskbalance mellem konformitet og mangfoldighed. Den værdifuldekonformitet (Bentley & Clayton, 1998; her refereret efter Jacobs m.fl.,2001) og den kreative ubalance.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657631-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER77Ledelse af mangfoldighed er således også at arbejde med paradokser:På den ene side er alle mennesker ens, og på den anden side er allemennesker forskellige. På den ene side er der kimen og kilden til kreativitetog udvikling, og på den anden side er der kilden til spændingerog konflikter. På den ene side skal man være afklaret om egne holdninger,værdier og normer, og på den anden side skal man være meget åbenog villig til at sætte spørgsmålstegn ved egne meninger og leve sig ind iden andens synsvinkel (se fx Williams, 2001). Det er forudsætningenfor mangfoldigheden.Kultur i danske virksomhederTegner vi det forenklede billede af en konform dansk virksomhed, så vilden være karakteriseret ved, hvad vi vil kalde en traditionel ledelses- ogmedarbejderopfattelse. Det er en ledelsesform, hvor man søger stabilitet,kortsigtet effektivitet og ensartethed. Det er en virksomhed, derlever på en selvtilstrækkelighedsmatrikel og med en dyb skepsis over foralt nyt og fremmed. Dette billede vil udgå fra nuværende og tidligereledelser og ejere og vil gennemsyre hele virksomheden. Det er ikkesvært i det danske virksomhedslandskab at finde sådanne virksomheder– store og små – men deres antal er på retur. Vi skal ikke fælde dommeover, hvor udbredt dette billede er. Det må hver enkelt virksomhed gøreop med sig selv, men det er på en måde en gentagelse af billedet af denfirkantede bondegård, som er omtalt tidligere i bogen. Livet på bondegården– og livet i en del danske offentlige og private virksomheder –skal ændres, og selve den firlængede bondegård skal ændres, og det tagertid.En virksomhed, som ser muligheder i at opbygge et kompetencemiljøbaseret på den delings- og samarbejdslogik, som bl.a. Kompetencerådettaler om, må arbejde sig bort fra denne traditionelle ledelsesopfattelseog frem mod det, vi her forsøger at indkredse under betegnelsenen mangfoldighedsopfattelse af ledelse. Marilyn Loden har prøvetat sammenfatte nogle af forskellene mellem traditionel ledelse ogmangfoldighedsledelse, jf. nedenstående figur.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657731-03-2003, 10:22


78MANGFOLDIGHEDSLEDELSETraditionel ledelseForventninger, standarder, eksplicitteog implicitte regler formetaf ledelsens behov.Succes forbundet med assimilation.Ingen strategisk sammenhængmellem mangfoldighed og forretning.Mangfoldighed er lig med enpotentiel hæmsko/ulempe.Ikke forbundet med kompensationeller belønninger.Symbolsk køns- og etnisk mangfoldighedpå mellemlederniveau.Ikke forpligtet/uengageret oguinformeret ledelse.Underliggende antagelse: Forandrede ansatte og bevare kulturen.MangfoldighedsledelseForventninger, standarder, eksplicitteog implicitte regler formetaf forskellige kunder ogansatte.Succes forbundet med denindividuelle indsats og bidrag tilhelheden.Mangfoldighed er en bevidst ogkonkurrencedygtig forretningsstrategi.Mangfoldighed er lig med etenestående aktiv.Stærk forbindelse til kompensationog belønning.Synlig mangfoldighed på alleorganisatoriske niveauer.Opmærksom og forpligtet/engageretledelse.Underliggende antagelse:Tilpasse kulturen til deansatte.Kilde: Bearbejdet efter Marilyn Loden (1996).Jo flere sider og kompetencer hos alle involverede individer en gruppeeller en organisation kan rumme, desto flere ressourcer har gruppen tilsin rådighed. Maksimal udnyttelse af mangfoldighed i den enkelte virksomhedforudsætter derfor, at der arbejdes bevidst og målrettet på atrumme og acceptere disse forskelligheder på arbejdspladsen.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657831-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER79I mangfoldighedsorienterede virksomheder fokuserer man på at træneledere og medarbejdere i at forstå, respektere og værdsætte forskellighedenhos hinanden og på tværs af forskellige subkulturelle tilhørsforhold.Det optimale må være at kunne skabe grupper og organisationer,hvor mennesker både kan være sig selv og høre til. Det kræver, at manpå samme tid respekterer individet og forstår fællesskabet. For at kunnedet må man bl.a. have et tilstrækkeligt nuanceret sprog for disse fænomener.Er organisationen ekskluderende ellerinkluderende?“At være den eneste af sin ‘slags’ i et dansk nærmiljø er ensbetydendemed isolation.”A NNE KNUDSEN: H ER GÅR DET GODT – SEND FLERE PENGE (1996)Eksklusion er det omvendte af inklusion. En organisation eller en gruppekan fx lukke sig om sig selv og derved ekskludere det ukendte og/eller det uønskede. “Hvis man ikke kan finde nogen at være ens med, erman dømt til isolation,” siger Anne Knudsen (1996). Vi antager, at ensådan ekskluderende kultur er en kostbar affære for virksomheden. Prisener høj, når medarbejderne ikke formår at kommunikere og samarbejdehensigtsmæssigt på kryds og tværs af funktionsgrænser, faggrænser,aldersforskelle, regionale særpræg osv., og når en virksomhed ekskluderergrupper af potentielt dygtige og attraktive medarbejdere fraoverhovedet at komme i betragtning som medarbejdere eller til bestemtetyper af job i virksomheden.For at kunne praktisere en delings- og samarbejdslogik i virksomhedenvia teamarbejde og tværorganisatorisk samarbejde og for at sikre enbalance mellem det individuelle bidrag og bidraget til kollektivet, måvirksomheden forstå og forholde sig til sine egne ekskluderende og inkluderendekræfter. Det er her, det kan gøre rigtig ondt.Berry (1984) taler i den forbindelse om begreberne assimilation, isolation,marginalisering og integration. Der er som udgangspunkt etspændingsfelt mellem ‘at høre til’ og ‘at være sig selv’, og dette spændingsfeltkan føre til assimilation, isolation, marginalisering eller inklusion/integration.Kulturen i majoritetsgruppen eller hele organisationen kan fremme enadfærd, som virker enten inkluderende eller ekskluderende over for deBog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p657931-03-2003, 10:22


80MANGFOLDIGHEDSLEDELSEindivider, som skal indgå i en gensidig relation. Tilsvarende kan minoritetereller nyansatte i organisationen distancere sig ved at modsætte sigden etablerede kultur og gruppedynamik. Der er en gensidighed i enhverrelation, som det er vigtigt at være opmærksom på, idet forudsætningenfor at frigøre såvel det individuelle som det kollektive potentiale er betingetaf den gensidige interesse i at skabe en værdifuld relation. Vi kanbruge nedenstående model til at illustrere problemstillingen nærmere.Kilde: Efter Berry (1984).Der er to vigtige perspektiver for gensidighed. Det ene drejer sig omfastholdelse af gammel kultur, og det andet om optagelse i ny kultur.Tilsammen har disse stor betydning for det gensidige udbytte af relationen.Der er tre spørgsmål, som det i denne forbindelse er vigtigt atforholde sig til og prøve at afdække:• Hvordan forholder nyansatte sig til at indgå som en minoritet i enallerede etableret gruppe?• I hvilken grad fastholder individet eller minoritetsgruppen egen kultur,og i hvilken grad optager/optages individet eller minoritetsgruppeni organisationskulturen?• Hvordan forholder gruppen eller organisationen sig til personer medanden baggrund?Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658031-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER81Nedenfor redegøres der yderligere for de fire relationer i matricen. Deter i den sammenhæng vigtigt at bemærke, at der er tale om idealkonstruktionereller idealtilstande, som næppe findes i rendyrkede former,men altid i mere eller mindre tilnærmede former. De fire kategorier kanvære en hjælp til den afklaring af personens, gruppens eller organisationensnuværende tilstand eller mangfoldighedsprofil, der er omtalt tidligere,og som er en vigtig forudsætning for det videre arbejde med enændret ledelses- og samarbejdspraksis i virksomheden.AssimilationDet forventes, at minoriteter og nyankomne i organisationen tilpassersig og indordner sig under virksomhedens kultur. Assimilation sker typisksom en konsekvens af konformitet og traditionel virksomhedsledelse,og må antages at være en del af en typisk dansk virksomhedskultur.“Det farligste, en virksomhed kan gøre, er at sammensætte enledelse, der ikke er alsidig nok, og hvor cheferne er kloner af hinanden.Det er stadig virkeligheden nogle steder, men det er ikkede virksomheder, der vil klare sig bedst i længden.” Direktør HansSkov Christensen, Dansk Industri, i Jyllands-Posten, 25. august2002.Gruppens kernemedlemmer definerer (ofte ubevidst og indirekte)gruppens grænser og identitet, og definerer dermed grænserne for detacceptable i gruppen. På den måde sker der en inklusion eller eksklusionaf nyankomne. Det er så at sige en relation på majoritetsgruppenspræmisser og uden fokus på de nye perspektiver, som den nyankomnekan bidrage med til helheden.Konsekvensen af assimilation er, dels at minoriteter vil føle sig anderledesog forkerte, dels at gruppen eller organisationen går glip af detstore potentiale, som er forbundet med at inddrage de nye perspektiver,som individer med en anden baggrund kan bidrage med. Der er medandre ord tale om tab af ressourcer.Assimilation er gruppens eller organisationens måde at ekskludereadfærd og perspektiver på, som ikke passer ind i den eksisterende ramme.Det siger sig selv, at mangfoldigheden i en sådan kultur har trangevilkår.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658131-03-2003, 10:22


82MANGFOLDIGHEDSLEDELSEIsolationEn nyligt ansat leder eller medarbejder, som ikke er indstillet på at tilpassesig den herskende kultur i organisationen, vil risikere at blive isoleretog udstødt som et fremmedlegeme. Isolation er så at sige en konsekvensaf mødet mellem to parter, som fastholder og beskytter hver sinkulturelle tilgang og dermed isolerer sig fra hinanden.Hvis man vil være en del af gruppen, må man gøre sit for at tilpasse sigde eksisterende normer for praksis og adfærd i gruppen eller organisationen.Det er det bedste udgangspunkt, man får som ny i denne situation,og herefter må hver enkelt forsøge at bidrage med perspektiver fundereti vedkommendes egen baggrund. Den nyansatte må således selv bære enstor del af ansvaret for den isolation, som den pågældende vil være hensati. Skal der reelt blive tale om at favne forskelligheden, må begge partertilpasse sig. Ingen gruppe eller organisation kan blive til et fællesskab,hvis det skal formes ensidigt af enkeltpersoner i organisationen.Isolation resulterer i en afstand mellem parterne og i et dårligt samarbejdsklima.Der er i denne situation ingen eller meget ringe fællesforståelse og tillid parterne imellem, og i en sådan situation har detingen mening at tale om et kompetencemiljø baseret på en videndelingslogik.MarginaliseringMarginalisering er et udtryk for at være sat ud på et sidespor, og detbetyder, at den marginaliserede er identitetsløs i organisationen. Marginaliseringkan ske som konsekvens af, at individet isoleres af majoritetsgruppen,og eventuelt på trods af at individet fravælger egen kulturud fra ønsket om at tilslutte sig de nye omgivelser betingelsesløst.Marginalisering er dermed en stærk konsekvens af organisationensmanglende villighed eller evne til at favne mangfoldigheden eller det,der er anderledes, og kan på den måde være et meget stærkt, bevidsteller mere eller mindre ubevidst, middel. Basale omstændigheder somsproglige barrierer, fordomme og andre irrationelle dynamikker i gruppenvil ofte være blandt årsagerne til eksklusionen. Men i bund oggrund handler det om organisationens syn på fremmede. Marginaliseringer altså et udtryk for gruppens eller organisationens ekskluderendeadfærd. En sådan kultur, eller elementer fra en sådan kultur, vil manfinde i mange danske virksomheder, og den er udtryk for en elimineringeller undertrykkelse af mangfoldighed. Man kan tale om en højgrad af intolerance i organisationen.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658231-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER83InklusionHvor de tre foregående kategorier i deres natur er negativt ladede, så erinklusion et positivt begreb. Inklusion er resultatet af eller et udtryk foren mangfoldighedskultur, hvor der foregår en gensidig tilpasning ud fraen grundlæggende respekt og tro på, at forskellighed gør stærk, ellerblot ud fra en grundantagelse om, at forskellighed er en selvfølge. Inklusionindebærer, at den nyansatte tager afsæt i egne værdier og i egenkulturel tilgang, men i høj grad også tilpasser sig organisationens værdier,normer og kultur. I organisationen ser man mangfoldighed som engevinst, og man arbejder derfor bevidst med at skabe forståelse for ogaccept af hinandens forskelligheder.Holdninger som: ‘forskellig fra os’ virker ekskluderende. Holdningen‘forskellig fra mig’ giver derimod mulighed for at se nuancerne ogde individuelle træk i det enkelte menneske (Jacobs m.fl., 2001). Inklusionforudsætter således ideelt set begge parters positive tilgang til relationen.Der må være en grundlæggende tro på, at der kan skabes etfælles udbytte, og det kræver en grundlæggende gensidig tillid. Virksomhedensværdier og menneskesyn må bære præg af troen på og viljentil inklusion. I en inkluderende kultur kan de enkelte individer på sammetid være sig selv og bidrage til helheden. Der er altså plads til forskellighedenud fra en fundamental tro på, at forskellighed gør stærk.Skabelse af en mangfoldighedskultur“Hvis du i enhver given situation kun ser, hvad alle andre ser, så er du såmeget en repræsentant for kulturen, at du er et offer for den.”S.I. HAYAKAWAEkskluderende adfærd kan føre til assimilation, isolation eller marginalisering.I alle tilfælde betyder det, at potentiale går tabt, og at virksomhedenforbliver relativt lukket. Resultatet er bl.a., at virksomheden forøgerrisikoen for at reproducere sig selv. Det er ikke nødvendigvis dårligt,men virksomheden går derved glip af muligheder for innovationog for at fremme den kreative destruktion, som er så vigtig for virksomhedenog dens evne til innovation, problemløsning og til at forbedrekvaliteten af produkter og ydelser. I industrisamfundet var det, forenkletformuleret, ofte tilstrækkeligt at reproducere sig selv, dels gennem enensartet og stabil arbejdsstyrke, dels gennem standardiserede produkterog ydelser. Sådan er det ikke længere. I dag er det, på godt og ondt,nødvendigt at kunne rumme nye perspektiver og talenter, som kan for-Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658331-03-2003, 10:22


84MANGFOLDIGHEDSLEDELSEøge virksomhedens evne til kreativitet, innovation og problemløsningog derigennem være med til at sikre virksomhedens konkurrenceevne.Enhver virksomhed har en unik kultur – de færreste virksomhederhar en mangfoldighedskultur.Hovedformålet med en mangfoldighedskultur er at sikre en adfærd iorganisationen, der bl.a. er karakteriseret ved, at man har fokus på isolerende,marginaliserende eller assimilerende kræfter og konstant søgerat bevidstgøre, ændre og nedbryde sådanne kræfter, samtidig med atman arbejder på at fremme den optimale sammenhæng mellem detindividuelle bidrag og bidraget til helheden, dvs. individets udfoldelse ifællesskabet.At skabe en mangfoldighedskultur vil i mange tilfælde kræve entransformation af virksomhedens eksisterende kultur. Der findes ingensnuptagsløsninger. Det tager lang tid at ændre kulturen i retning af enfavnende kultur. Det kræver en grundlæggende forståelse og forankringi topledelsen, og det kræver en vedvarende indsats over mange år atændre lederes og medarbejderes tilgang til mangfoldighed.En del af den modstand, som vil opstå, handler om norm- og holdningsmæssigeændringer og om magtforskydning. Hvis målet er enmangfoldig virksomhed, så betyder det nemlig, at dominerende normerog forståelser skal forandres, og dermed også, at magtrelationerændres og privilegier trues.Prusad & Mills (1997) nævner fx to modstandsfænomener. Delshvad de kalder ‘hvide mænd i hvide skjorters’ modstand, dels modstandmod kulturel tilpasning. Hvide mænd i hvide skjorter henviser til, at deprivilegerede medarbejdere i organisationen, oftest hvide mænd, vilreagere imod, at deres definition af normalitet angribes, og vil søge atbeskytte deres status og privilegier. Omvendt henviser modstand modkulturel tilpasning til, at der i stigende grad blandt nogle etniske grupperopbygges en identitet, hvor stolthed over egen kultur og værdier vilføre til modstand mod en kulturel tilpasning, som i større eller mindregrad opleves som assimilering. Der er altså risiko for at trække fronterneop og skabe en situation, hvor forskellige grupper flytter sig endnu længerevæk fra hinanden, hvis man ikke målrettet leder processen.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658431-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER85Indstillingen til arbejde – arbejdspladskultur“Vi ser meget på indstillingen til at arbejde. Man kan have nok så mangeordninger med statstilskud – men det afgørende er, om gnisten til atarbejde og fungere sammen med andre på en arbejdsplads er der,” sigerproduktionschef Per Josefsen fra virksomheden Triax. Han udtaler tilJyllands-Posten, at det er vigtigt, at virksomheder tager et socialt ansvar.“Hvis udlændinge ikke bliver integreret, kommer det til at koste alledanskerne penge – og hele fundamentet for velfærden sættes underpres,” siger han og fortsætter: “Men nogle virksomheder holder sig tilbage,fordi de ikke orker det ekstra arbejde, der følger med.” Til bladetudtaler afdelingsleder Merete Meldahl fra Juelsminde Kommune sig ombegrebet arbejdspladskultur. Hun taler om en “totalt anderledes arbejdspladskultur”blandt nogle flygtninge og nævner forskellige eksempler.Tankegangen om, at man er nødt til at tage et lidt dårligt job for siden atarbejde sig op, er noget, som nogle mennesker fra kulturerne i Mellemøstenhar svært ved at acceptere, siger hun.Kilde: Helle Ib: Vejen til arbejde, Jyllands-Posten, 3. november 2002.Værdier i den mangfoldige virksomhed“Mangfoldighed og inklusion er en af vores største styrker – kilden tilnye ideer og perspektiver, som vil skabe vores virksomheds fremtid.”A DM. DIR. JOHN BROWN, BPDet ovenfor nævnte fører frem til virksomhedens værdier og grundlæggendeantagelser. Forudsætningen for at skabe en mangfoldighedskulturer, at virksomhedens værdier er i overensstemmelse med det menneskesyn,som ligger bag mangfoldighedstankegangen. Derfor må virksomhedenidentificere de vigtigste kendetegn ved den kultur og deeventuelle subkulturer, som eksisterer i organisationen nu, for at kunneforholde sig til, hvilke udfordringer der er forbundet med at arbejde sigfrem mod en mangfoldighedskultur.Når man bevæger sig ind på det generelle spørgsmål om menneskersog virksomheders værdier, nærmer man sig noget af det mest kompliceredeog måske noget af det vigtigste, når det handler om at forstå og ledevirksomheder. Når det dernæst drejer sig om religion, etnicitet, køn ogandre af de såkaldte diversitets- eller mangfoldighedsfaktorer, som vitaler om her, bliver dette klart i en helt særlig grad. VirksomhedensBog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658531-03-2003, 10:22


86MANGFOLDIGHEDSLEDELSEværdier udspringer af og er en del af kulturen og er med til at formevirksomheden, herunder den form for og grad af mangfoldighed, derkarakteriserer den og dens medarbejdergruppe. Værdierne er indlejret idet eller de menneskelige fællesskaber, som vi her kalder virksomheder,og kan ikke uden videre fravælges og heller ikke altid uden videre tilvælges,hvis man overhovedet kan tale om at vælge i disse sammenhænge.Derfor har værdier en socialt tvingende karakter, som bevirker,at det som regel har en høj pris for den enkelte at forsøge at fravælgeeller afvise dem. Mennesker handler, på godt og ondt, ud fra værdier.Værdier er, som Dahl udtrykker det, en form for motivationens atomer,som alle andre handlinger er opbygget af. På den måde kan man sige, atværdier motiverer til handling og særlige adfærdsmønstre (Dahl, 2002).• Værdier giver eller kan give den menneskelige adfærd mening.• Værdier giver eller kan give den menneskelige adfærd et formål.• Værdier afkræver den enkelte et valg.Værdierne definerer så at sige, hvem det enkelte menneske er, og kommertil udtryk i det enkelte menneskes konkrete adfærd og attitude. Påden måde er værdierne bestemmende for, hvad mennesker anser somgodt og dårligt, rigtigt og forkert, ret og uret.Virksomhedens værdigrundlag har stor betydning for mulighedenfor at udvikle, hvad vi med det lidt upræcise udtryk kalder en mangfoldighedskultur.Det betyder også, at der må være en klar sammenhængmellem virksomhedens værdier og den praktiserede holdning tilmangfoldighed, dvs. den holdning, der kommer til udtryk i politikkerog udmeldinger fra virksomheden. I modsat fald bliver det tomme ord,som ikke ses i virksomhedens praksis. Det er den gamle erfaring om, atdet ikke nytter at udtrykke en positiv holdning, i dette tilfælde tilmangfoldighedsledelse, hvis den ikke ligger i tråd med virksomhedensgrundlæggende værdier. HR-funktionen og HR-området, herunderspørgsmål om integration, ligestilling mellem kønnene, respekt for seniorerog lignende temaer fra mangfoldighedsområdet, er nok et af deledelsesområder, hvor vi oftest og stærkest møder denne forskel på,hvad der siges, og hvad der praktiseres.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658631-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER87Ledelsens perspektiv på mangfoldighed“Verden er forandret, men ledernes tankesæthar overlevet i en verden, som ikke længere findes.”N ORDSTRÖM & RIDDERSTRÅLE I F UNKY BUSINESS, 2000Hvis dette udsagn gælder, handler det vel om, hvor overlevelsesdygtige,ja måske nærmest om, hvor resistente vores tanker og forestillinger er,over for hvad der sker lige for næsen af os. Forholder det sig sådan, atmangfoldigheden og multikulturen er blevet en del af samfundet ogvirksomhederne, mens topledelsernes tankesæt nærmest er uændrede?Eller har forestillingerne hos den såkaldt menige danske hvide medarbejderoverlevet? Skal man tro nye danske målinger om accepten hosmedarbejdere af nydanskere på danske arbejdspladser, så er der i detdanske samfund en bevægelse hen mod større accept.Mennesket i sproget hedder en bog skrevet af sprogforskeren JesperHermann (1992). Han taler om forståelsen og dens skuffer. Han giverfølgende eksempel på, hvordan vi ofte kan undgå at ændre på vor opfattelse:“Jeg kan ikke lide fremmede personer, og Mustafa er en fremmed.Men da han bliver min nabo, viser han sig at være en flink fyr. Mustafaer altså ikke en fremmed.” Ved at tænke sådan behøver man ikke atændre opfattelse. Skal vi ændre vor forståelse eller det, Hermann kalder‘vor forståelses skuffes form’, så må vi foretage det, der inden for psykologienkaldes en tilbagegribende indordning, men det kan menneskernormalt ikke lide, for det indebærer, at vi må gå tilbage og lave om påden måde, vi ellers ved, at det hele hænger sammen på. Dette er, ifølgeHermann, “et uomgængeligt vilkår, hvis vi for alvor vil have noget heltnyt at vide og virkelig blive klogere.”“For at implementere en virksomhedskultur, som fuldt ud anvenderog værdsætter mangfoldigheden i arbejdsstyrken, må topledelsentage ansvar for at skabe kulturel forandring i hele organisationen.Virksomheder, som opnår succes med mangfoldighedsinitiativer,er typisk ledet af en topleder, som agerer fortrop imangfoldighedsinitiativerne, og som sikrer midler og den nødvendigestøtte.”Kilde: Corporate Leadership Council, Diversity: Key Driver of Competitive Advantage?Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658731-03-2003, 10:22


88MANGFOLDIGHEDSLEDELSEBudskabet er, at arbejdet med accept, forståelse og bevidsthed ommangfoldighed i organisationen er forudsætningen for, at der bliverplads til en kultur- og værdiintegration – dvs. til en gensidig tilpasning.Derfor er det vigtigt, at topledelsen sender klare og ufravigelige signalerom, at mangfoldighed er en højtprioriteret værdi i virksomheden. Herer et par eksempler på værdsættende udsagn fra topledere:“Diversity humanizes the workplace and opens Texas Instrumentsup to new ideas, unique perspectives and different peoplefrom different backgrounds. In the end, practicing diversity removesbarriers to productivity and contributes directly to our businessgoals.”Tom Engibous, TI Chairman, President and CEO“Texas Instruments is a stronger company because of our diverseculture. Our ability to leverage all our available talent and developdiverse leaders is critical to TI’s continued success.”Rich Templeton, Executive Vice President and COO“Diversity and inclusion is one of our greatest strengths – thesource of new ideas and perspectives which will shape our futureas a company … Our diversity initiatives are underscored by acommitment to create a workforce that at all levels, includingsenior management, looks like America. It’s a principle that permeatesevery aspect of how we do business.”John Brown, British Petrol, CEOKilde: www.diversityinc.com.Johnson & Johnson om at værdsætte mangfoldighedDiversity is naturally woven throughout the framework of ourorganization. It captures in one word the essence of an organizationcomposed of nearly 107,000 individuals in 54 countries, servingcustomers across every age group around the world, with productscovering nearly every facet of human health care.Respecting our employees as individuals by honoring theirBog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658831-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER89differences and similarities is a value deeply embedded in our credo. Andlike all the other principles in the Credo, it is not only the fair and ethicalthing to do, but also, it is good for business. We believe:Having people who think differently about problems is the surest wayto foster innovative solutions — and innovation is the engine that drivesour business strategy.Having a workforce that mirrors the makeup of society at large,including our various and diverse customer groups, helps ensure thatour products and messages are always on target, wherever in the worldour products are sold.Having a broad array of role models with whom new employees canidentify, helps develop our next generation of leaders.Ultimately, giving people the opportunity to maintain theirdifferences, as well as the aspects of their lives and personalities theyshare with one another, strengthens their bonds — and our company.Kilde: www.diversityinc.com.En ting er fine ord på papir, noget andet er handlinger og de faktiskeinitiativer i virksomheden. Der må arbejdes på de indre linjer, på atskabe en sammenhæng mellem på den ene side intentionerne og på denanden side den adfærd og de handlinger, som foregår i organisationen,og som vi kunne kalde det levede liv i virksomheden. Men når manstuderer, hvad der i dag foregår i danske virksomheder på disse områder,og som vi i denne bog gengiver eksempler på, ser vi, at der rent faktiskarbejdes aktivt og målrettet med mangfoldighedsspørgsmål og med betydeligeresultater til følge. Der udvises en opfindsomhed og en vilje,der er imponerende. Mindre imponerende er den enfoldighed, der ogsålever.Chefer forsømmer integration“Tre ud af fire ledere ansætter ikke nydanskere, fordi de slet og ret ikkefår ansøgninger fra nydanskere,” siger Kim Møller Laursen til MånedsmagasinetLederne i forbindelse med offentliggørelse af resultaterne afen undersøgelse. Undersøgelsen viser, at kun få ledere ser det som envigtig udfordring at få flere nydanskere ind i medarbejderstaben. I artiklenfremhæves, at ledere er helt centrale nøglepersoner, når det handlerom at skaffe nydanskere en adgangsbillet til det danske arbejdsmarked.Det er dem, der ansætter, og det er dem, der kan sikre en vellykketBog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p658931-03-2003, 10:22


90MANGFOLDIGHEDSLEDELSEintegration på arbejdspladsen. Men kun hver ottende leder i erhvervslivetog den offentlige sektor mener, at det de næste to-tre år vil blive ‘enstor’ eller en ‘meget stor’ udfordring at sluse nydanskerne ind. Det visertal fra Det danske Ledelsesbarometer.Kim Møller Laursen mener, “at integration af nydansk arbejdskraft eren udfordring, som generelt endnu ikke er slået igennem i topledelsernerundt omkring i offentlige og private virksomheder. Det smitter af påmellemlederne, som så heller ikke giver integrationen af nydansk arbejdskraftden store opmærksomhed.” Videre siger han: “I den sammenhænger det vigtigt at inddrage de mellemledere, der har direkte personaleansvar.Sammen med virksomhedens tillidsfolk skal de uddannestil at arbejde med personale med anden etnisk baggrund.” På den baggrundargumenterer han for, at regeringen bør være meget opmærksompå, at lederne er tænkt ind i de planer, som skal sikre integration påarbejdspladserne. “Det er lederen på den enkelte institution eller virksomhed,der står over for udfordringen i hverdagen.”Kilde: Claus Clausen: Chefer forsømmer integration, Månedsmagasinet Lederne, november 2002.Nye lederroller og -opgaverLedelse handler mere end nogensinde før om at skabe og kommunikeremening og en fælles forståelse af virksomheden og dens omgivelserkombineret med evnen til at motivere virksomhedens medarbejdere.Eller formuleret på en anden måde: Det handler om at rådgive og udviklemennesker inden for rammerne af en forretningsmæssig forståelseaf virksomheden. Ledelse handler også om at skabe samarbejdsrelationer,der giver plads til at tænke nyt og kreativt. Derfor er ledelsensudfordring først og fremmest mental og kulturel. Det handler om atgive plads til den enkelte og etablere et forpligtende fællesskab. At skabeet miljø præget af omsorg, gensidig tillid, respekt, hensynsfuldhed ogfællesskabsfølelse, hvilket stiller store krav til ledernes evne til åben dialogog kommunikation.Ledelse af mangfoldighed kræver, at lederen ser medarbejderen somet helt menneske. Det er på samme tid en floskel og en dybt seriøssætning. Det indebærer respekt for den enkelte medarbejder, hendesog hans kulturelle og anden baggrund, og respekt for, at den enkeltemedarbejder har en mening med sit liv, som rækker ud over arbejdslivet,men som på den anden side også bringes med ind i arbejdslivet. Isin bredeste forstand handler det om, at virksomheden udviser om-Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p659031-03-2003, 10:22


LEDELSE & VÆRDIER91sorg for, at den enkelte medarbejder befinder sig godt på arbejdspladsen.I en global undersøgelse har Robert Rosen interviewet mere end1100 direktører i mere end 28 lande med henblik på at fastlægge dekritiske lederkompetencer i en global økonomi (R. Rosen: DevelopingGlobally Literate Leaders, Corporate Leadership, 2002). Resultatet varen identifikation af, hvad Rosen benævner globale eller universellekompetencer, som enhver leder må praktisere. Det drejer sig om:• Personlig kompetence – at forstå og værdsætte sig selv• Social kompetence – at engagere sig i og udfordre andre• Forretningskompetence – at fokusere og mobilisere sin organisation• Kulturel kompetence – at værdsætte og løfte kulturelle forskelle.Rosen mener, at man for at styrke de globale kompetencer, herunderspecifikt den kulturelle kompetence i lederteam, må:• introducere internationale aspekter som et centralt karakteristikumfor virksomheden• understøtte tværorganisatoriske og interkulturelle arbejdsopgaver• udvikle globale coaching- og mentornetværk• udnytte teknologi for at understøtte globale perspektiver.Det Danske Ledelsesbarometer spurgte i 2002 danske ledere om, hvadder er den vigtigste udfordring for virksomheden i de næste to-tre år.Resultatet er tankevækkende med R. Rosens globale ledelseskompetencerin mente: 77 % af lederne siger, at internationalisering/globaliseringhar ingen eller lille betydning for mig og min virksomhed i de næste totreår. Samtidig siger 88 %, at en multikulturel medarbejderstab kunhar en lille betydning (Dansk Ledelse Anno 2002, Det Danske ledelsesbarometer2002).Læresætninger• Mangfoldighedsledelse drejer sig om at tilvejebringe, udfolde og udnyttedet menneskelige potentiale i en virksomhed som et led i enforretningsmæssig ansvarlig ledelse af virksomheden.• Mangfoldighedsledelse er i praksis at arbejde med forandringer ivirksomheden.• Menneskets kompetencer i en virksomhed skal ses i sammenhængmed de kontekster, som medarbejderen indgår i.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p659131-03-2003, 10:22


92MANGFOLDIGHEDSLEDELSE• Vi kan identificere nogle arketyper for virksomheders tilgang tilmangfoldighed: Inklusion og eksklusion eller mere specifikt marginalisering,assimilation, isolation og integration.• Udvikling af en mangfoldighedskultur drejer sig om at ændre tanker,værdier og holdninger.• Mangfoldighedsledelse er en proces, hvor man hele tiden må balanceremellem tilpasning og forandring.• Jo flere sider og kompetencer hos alle involverede individer en gruppeeller organisation kan rumme, desto flere ressourcer har gruppensamlet til sin rådighed.• I mangfoldighedsorienterede virksomheder fokuserer man på at træneledere og medarbejdere i at forstå, respektere og værdsætte forskellighedenhos hinanden og på tværs af forskellige subkulturelle tilhørsforhold.• Nogle vigtige lederroller i forbindelse med mangfoldighed er at skabemening, fællesskab og miljø.• Der kan peges på fire vigtige lederkomptencer i relation til mangfoldighed:Personlig kompetence, social kompetence, forretningskompetenceog kulturel kompetence.• For mange virksomheder indebærer mangfoldighed, at dominerendeværdier skal forandres.Bog0561-NY-Børsen-Mangfoldihedsledelse.p659231-03-2003, 10:22

More magazines by this user
Similar magazines