Præsentation ved Poul Erik Christiansen ” Outsourcing af produktion”

ATV Temamøde Konstruktion & ProduktionOutsourcing af produktion• Teoretiske overvejelser• Økonomi og Kompetence• Aktuelle distributionsstrategier• ForskningsresultaterLektor, Poul Erik Christiansen, ErhvervsforskerCopenhagen Business Schoolden 8 juni 2009

Intraorganizational integrationThe focal companyInformation flow (demand)SuppliersProcurement Operations DistributionIntegration of logistics aktivitiesCustomersMaterial flow (supply)den 8 juni 2009

Interorganizational integrationVirksomheder - et led i en ForsyningskædeUpstreamDownstreamTier 2suppliersTier 1suppliersTier 1customersTier 2customersThe FocalCompanySupply sideLogisticsSupply chain managementDemand sideden 8 juni 2009

Outsourcing of supply activitiesSuppliersSystem-SupplierProductionFull-servicePurchasingLevel 4InventoryManagementLevel 3WarehousingLevel 2ServiceTransportationLevel 1Increased integration of suppliersTransactionsFunctionsden 8 juni 2009

VERTIKAL KONKURRENCEMarkedIntegrationNetværkVirtuelden 8 juni 2009HORISONTAL KONKURRENCE

Transaktionsomkostninger• Begrænset rationalitet• Opportunisme• Transaktionsspecifikke investeringerden 8 juni 2009

I hvilket omfang er der specifikkeinvesteringer?TransaktionsomkostningerPartnerskabSamarbejdeExit-strategiNiveau afleverandørstyringLagerTransportIndkøbLagerstyringProduktionden 8 juni 2009

Supply Chain Design- Three elements1. Insourcing/OutSourcingThe Make/Buy or Vertical Integration Decision2. Supplier SelectionChoice of suppliers and partners for the chain3. The Contractual RelationshipArm’s length, joint venture, long-term contract,strategic alliance, equity participation, etcden 8 juni 2009Fine, C. (1999)

Intermediate types of relationshipPartnershipMerger oracquisitionJoint Strategic Minority Shared Productventure Alliance shareholding destiny lifePurchaseorderVerticalintegrationPuremarketden 8 juni 2009Macbeth & Ferguson (1994)

Multiplesourcing og singlesourcingOutsourcingstrategiInhouseOutsourcingKerne -KompetencerKomplementæreKompetencerGeneriske kompetencerOrganisatorisklæringSinglesourcingLeverandørsamarbejdeMultiplesourcingExitstrategiTransaktionsomkostningerVidenPrisden 8 juni 2009

Identify Core Competencies1. A core competence provides potential acces to awide variety of markets2. A core competence should make a significantcontribution to the perceived customer benefits ofthe end product3. A core competence should be difficult forcompetitors to imitate because of a complexharmonization of individual technologies andproduction skillsden 8 juni 2009Prahalad & Hamel (1990)

ProduktdifferentieringHøjLogistisk effektivitetVolumenvarerIkke kritiske varerStrategiske varerFlaskehalseLavKompleksitetHøjden 8 juni 2009

Distribution - Local ProductionDenmarkLocal productionFew customersFranceCompanyUKSpainItalyden 8 juni 2009

Direct DistributionEnd usersCompanyden 8 juni 2009

Distribution Postponement and PLC curvesProcurementSub assemblyAssemblyDistributionFull SpeculationDecentralisedinventoryGrowthSupplierCustomerMatureSupplierDirect distributionCustomerDeclineSupplierMake to OrdrerCustomerPush-forecastFull PostponementPull-orderingden 8 juni 2009

Aktuelle kriterierEnergipriserMiljøhensyn CO2FinanskriseDette betyder et stigende fokus på transportomkostninger!den 8 juni 2009

How to choose the right strategy?LogisticsManufacturingSpeculationMake to inventoryPostponementMake to orderSpeculationDecentralizedinventoriesBefore 19901990-2000?PostponementCentralizedinventoriesand direct distribution1990-2000?2000-2000?den 8 juni 2009Pagh, J.D. & Cooper, M.C., 1998)

How to choose the right strategy?LogisticsSpeculationDecentralizedinventoriesPostponementCentralized inventoriesand direct distributionManufacturingden 8 juni 2009SpeculationMake toinventoryPostponementMake to orderLow production costHigh inventory costsLow distribution costsHigh customer serviceMid./high production costsMid./high inventory costsLow distribution costsMid./high customerserviceLow production costLow/mid. inventory costsHigh distribution costsLow/mid. customerserviceMid./high production costLow inventory costsHigh distribution costsLow customer servicePagh, J.D. & Cooper, M.C., 1998)

Supply Chain DesignFunctional productsInnovative productsEfficient supply chainCost focusUtilization of facilityMinimize inventoryReduce lead timeWithout incresing costsArm lengsth relationsBasic needsPredictable demandLow product varietyLow profit marginsLong lead timeResponsive supply chainQuick responseBuffer capacityBuffer stocksReduce lead timePartnershipsPostphone strategyShort lifecycleUnpredictable demandHigh product varietyHigh profit marginsShort lead timeden 8 juni 2009Fisher, M. L. (1997)

Strategic outsourcing programIdentification & AssesmentPhase 1Market researchPreliminaryassesmentPotentialsup plier listMarketbenchmarkPerformance managementPhase 4Supplier reportPost contractreviewContinuousimprovementSupplier valid ationCustomerfocusPhase 2Detailed auditConfidentiallyagreementApprovedsupplier listAudit & approvelContinuousimprovementopportunitiesPhase 3ContractnegotiationKickoff meetingExecutionProject executionden 8 juni 2009Momme & Hvolby (2002)

Globale Forskningsresultater• Praksis følger ofte ikke teoriens anbefalinger• Forskellige sourcingkriterier for forskellige lande• Omkostninger er primære kriterier: løn,logistikomkostninger og transaktionsomkostninger• Fravalg skyldes: manglende erfaringer, dårlig etik, ringeleveringsservice, kulturelle forskelle.• Geografisk nærhed og kulturelle forskelle:transaktionomkostninger, logistikomkostninger,læringskurver, agilitet, tilgængelighed• Politiske faktorer: stabilitet, vilkår• Leverandørvalg: Kvalitet og pålidelighedden 8 juni 2009Oke, Maltz & Christiansen. (2009)

Outsourcingtendenser i mindre danskevirksomheder 19-199 ansatte• Omkostningsminimering (løn) vigtigste målsætning• Transaktionsomkostninger tages ikke i betragtning• Fokuserer på egne kernekompetencer• Tidligere erfaring med outsourcing er vigtig for valg afkriterier• Tillid og kompetence er vigtige for valg af partnereden 8 juni 2009Præst Knudsen, M. m.fl.(2005)

AnbefalingerMålStrategi• Miljøhensyn• Høj servicegrad• Høj agilitet• Reducere løn, transaktions -og logistikomkostninger• Minimer transportafstande• Producer tæt ved kunden• Samle forsyningskæden• Logistisk postponement ogeffektive IOS systemerden 8 juni 2009

VærdiskabelseDirekte funktioner• Kort sigt• Overskud og afkastningsgradIndirekte funktioner• Langt sigt• Innovation (produktudvikling)• Markedspotentiale (referencer)• Pretest• Viden om prognoser gennem logistisk integrationden 8 juni 2009

LeverandørsamarbejdeLeverandørnetværkPartnerskaberden 8 juni 2009

Karakteristika ved Exit- Voice samarbejdeExit – samarbejde• Skifter leverandør vedproblemer• Formel kommunikation• Laveste pris er kriteriet• Korttidskontrakt• Kvalitetskontrol ved køber• OpportunismeVoice- samarbejde• Hjælper leverandøren vedproblemer• Uformel kommunikation• Kompetence er kriteriet• Langtidskontrakt• Forebyggendekvalitetssamarbejde• Win-Win situationden 8 juni 2009

PartnerskaberLæring og kompetenceMindre vægt på kontrakterUdvikling af bånd:• Tekniske (produkter, processer, informationsteknologi etc.)• Administrative (forecast,lagerstyring, JIT etc.)• Juridiske (kontrakter)• Sociale (tillid)den 8 juni 2009

Porteføljemodel over køber-leverandørrelationer Bensau (1999)KøberensHøjKøberafhængighedStrategisk partnerskabTransaktionsspecifikkeInvesteringerLavArm's length relationLeverandørafhængighedLavLeverandørensTransaktionsspecifikkeInvesteringerHøjden 8 juni 2009

Samarbejdsstrategier og værdiskabelseHøjDirekteværdiskabendeLavCustomer RelationshipVolumenvarerArm`s længdeStandardvarerCollaborative PlanningStrategiske varerSupplier RelationshipKritiske varerLavInddirekteværdiskabendeHøjden 8 juni 2009Christiansen (2002)

The Need for Variation in Relationship InvolvementPortfolio of ItemsHighImportanceof PurchasingLeverage itemsLong-term,Arm’s-lengthStrategic itemsLong-term,intenseNoncritic al itemsShort-termArm’s-lengthBottleneck itemsShort-termintenseLowLowComplexity of supply marketHighFord et.al (2003)den 8 juni 2009Kraljic (1983)

Network Structure and ProcessesThe superimposed network of integrated links for all processesProcurement Manufacturingflowmanagementden 8 juni 2009ProductdevelopmentDemandmanagementPagh, J.D. (1997)OrderfulfillmentCustomerservicemanagement

Supply Network DesignNetwork structureWho are key members?Which ManagementComponents should beimplemented?Business ProcessesWhat processes shouldbe linked?den 8 juni 2009Based on Pagh, J.D. et al (1998)

Who are the key supply chain members?• Focal company• Members of the Focal Company’s Supply Chain• Non Members of the Focal Company’s SupplyChain• Supporting members• Value-adding members• Critical membersden 8 juni 2009Pagh, J.D. Et al.(1998)

Types of PartnershipsTypes of InteractionArm's length Partnerships Joint ventureVerticalIntegrationLow level Medium level High levelof integration of integration of integrationden 8 juni 2009Frit efter Pagh, J.D. (1998)

Relative merits of broad versus narrownetworksAdvantage of broad networksAdaptable to changeMore switching opportunitiesWider access to knowledgeHedge against uncertaintyCost competitiveAdvantage of narrow networksCollaborative innovationRigid and strongDense flows of informationHigher confidentialityShared destinyden 8 juni 2009Harland (1996)