1 Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor er flexkulturel ledelse vigtig ...

cifs.dk

1 Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor er flexkulturel ledelse vigtig ...

Informationsteknologien skærper problemstillingen. Digitaliseringen oginternet gør EU til en kun lokal ramme. Det er efterhånden længe siden atBangalore blev et begreb. Det bliver umuligt at beskytte arbejdspladser iEuropa for konkurrence fra den tredje verden indenfor stadig flerebrancher hvor toldmure tidligere beskyttede det europæiske marked.Arbejdsmarkedet globaliseres.Globalisering, glokalisering, regionalisering er begreber, der alle udtrykkerat landegrænserne ikke længere kan separere mennesker og at der dannesnye strukturer.Men det er ikke blot landgrænser, der opløses. Det er mange forskelligeslags grænser og mange forskellige nye rum dannes.Det er også privatisering: Udlicitering, frivilligt socialt arbejde, egentligprivatisering eller tilkomsten af nye private konkurrenter til offentligevirksomheder er alle eksempler på at den lukkede offentlige kultursgrænse nedbrydes. Den private og den offentlige sektor, der hidtil harværet to klart adskilte rum, mødes og med hver sin kultur.Ligestillingen mellem kønnene betyder at kvinderne i langt højere gradend for bare få år siden er på arbejdsmarkedet, samtidig med at mangetraditionelle mande- og kvindefag oplever søgning fra det andet køn. Dettebetyder at grænsen mellem det mandlige og kvindelige univers påarbejdsmarkedet er under opløsning. Også dette indebærer et kulturmøde.Kulturmøderne kan berige virksomheder, men de kan også være skadeligefor samarbejde, skabe misforståelser, ja, endog konflikter. Kulturmødetstiller krav til ledelse.6


2. Flexkulturel kompetence2.1 Er kultur væsentligt for virksomheder?Instituttet for Fremtidsforskning har indgående beskæftiget sig med,hvordan omverdnen og virksomheden vil se ud i fremtiden. Det står klart,at fremtidens virksomhedssucces opstår i et rum mellem forskelligheder.Synergien opstår i brudfladen mellem forskellige kulturer. Et heltafgørende krav for den moderne leder er, at man kan leve sig ind i andrekulturer og skabe synergieffekter gennem at udnytte forskellene. Lederenbør således ikke undgå de mange nye kulturmøder, men derimod udnyttedem som en del af sin management-strategi 1 . At udnytte kulturmøderindebærer, at man får en mere nuanceret selvforståelse, og at man forstårsin egen begrænsning. Næste trin i processen er at forstå, tolerere ogindleve sig i andres måde at se på tingene og eventuelt også udvikle enforståelse for, hvorfor de ser tingene som de gør. Den efterspurgtekompetence i virksomheden kan kaldes flexkulturel kompetence.Kultur er væsentligt for vellykkede implementerede virksomhedsstrategier.I produktionsforløb bidrager kulturen med den sociale sammenhæng, somteknologien arbejder i, nemlig med det menneskelige samarbejde. Iforholdet til samarbejdsrelationer er kultur afgørende for måden, som viafgiver og modtager informationer på, eller sagt på en anden måde, den erbestemmende for, hvordan vi tolker vores omverden. Det er helt afgørendefor, om en forretning skal lykkes, at man har en kulturel forståelse af dem,som man forhandler med - ellers går kontakten og dermed kontrakten ivasken. Det marked, der skal aftage produkter, er i allerhøjeste grad ogsåkulturelt betinget. Layout og produkt kan sagtens være ens, set somobjektive størrelser, men de er forskellige i den betydning, som denomgivende menneskelige kultur tillægger dem.Scandline’s reklame om Kaj og Boje er en stor seersucces i Danmark,mens dens evne til at fænge hos publikum i Sverige er utilstrækkelig.Scandline har taget konsekvensen heraf og anvender ikke reklamen iSverige.Kultur er altså en faktor, som er væsentlig at tænke på, når det gælderhandel, produktion, markedsføring og samarbejdsrelationer. I dennerapport er det samarbejdsrelationerne som skal være i fokus.1 I dag er en hovedårsag til at firmaer afstår fra at ’outsource’, at kulturforskelle stiller sighindrende i vejen. Kilde: Ledelse & Erhvervsøkonomi. 1998. 4. dec. Nuancer i omfangetog karakteren af outsourcing af Jenster, P. & Erdal, T. s. 227.7


Sproget er et vigtigt redskab for at udtrykke det, der anses af værdi i enkultur.Danskere har ikke noget enkelt ord for det engelske please, hvilket iengelske øjne skulle gøre det svært at formulere basale ting.2.3 Den nationale kulturIndenfor nationalstatens grænser findes ligheder i handlinger ogbevægelser. Der findes, hvad man kan kalde, et fælles meningssystem. Defællestræk, som medlemmer i en nation har, betegner national kultur. Dennationale kultur er udviklet såvel på det formelle niveau, i skrevne love,som på det uformelle niveau, gennem de forventninger man har til sinomverden. Måden, som en nation er kommet til på, vil være afgørende forkulturen essens. Denne vil samtidig være udtryk for det, som medlemmer ikulturen tager for en selvfølge og som spejles i deres selvbillede.Alle mennesker tilhører flere forskellige grupper eller kategorier samtidig,der præger deres mentale programmering. Regionale, etniske, religiøse ogsprogligt tilhørsforhold giver sig også udtryk i menneskers mentaleprogrammering. Social klasse, køn og generation er også afgørende forvores identitet. Regionale , kulturelle og religiøse kulturer forklarer bl.a.forskelle inden for lande. I et land, findes der også forskelligevirksomhedskulturer. Dette skal berøres kapitel 5.2.3.1. Om skabelsen af national kulturDen nationale kultur udspringer af en samfundsorden, hvor netopnationalstaten blev sat i centrum for information, sprog og arbejdsliv.Denne proces fulgte moderniseringen og industrialiseringen. Skabelsen affolkekirken, folkeskolen, de landsdækkende medier m.m. indgik i et slagsåndeligt net, der knyttede nationalstaten sammen. I dag gennemgårsamfundet forandringer, der indebærer, at nationalstaten får en meretilbagetrukket plads. Regionalisering og internationalisering pressernationalstaten fra flere sider, og der er stor sandsynlighed for at dennationale identitet i fremtiden vil blive svagere. Internationale netværk ogregionale samarbejder er helt afgørende for samfundets økonomiske vækstog udvikling af videnskompetencer. Hermed sker også det, at kulturmødetbliver en mere uundgåelig del af hverdagen for mange medarbejdere. Ifremtiden vil det være endnu mere afgørende at kunne håndtere dissekulturmøder for at opnå gode resultater.I sydeuropæiske lande er det almindeligt at afbryde – det forventes atsamtalepartneren afbryder dette kan kollidere med den nordeuropæiske ogamerikanske norm, hvor samtalepartneren helst ikke afbryder.9


2.4 Lighed og forskel mellem nationerDet meningssystem, der råder inden for en nation, kan være mere ellermindre sammenfaldende med meningssystemer, der råder inden for andrenationer. Mange værdier er sammenfaldende i europæiske lande, ogmellem f.eks. Danmark og Sverige er hovedparten af meningssystemersammenfaldende. Figuren herunder viser en situation, hvor de største deleaf kulturen har sammenfaldende elementer, og kun en mindre del erafvigende. Almindeligvis opleves lighederne ikke i samme grad somforskellene. Det skyldes, at vi har vores egen kultur som udgangspunkt.En almindelig tilgang til at forstå kulturer er, at tage udgangspunkt iforskellen. Det skyldes, at det er i brydningsfladen mellem to ligheder, atkulturel forskel kan erkendes og finder sine udtryk. Bevidstheden omforskel er også afgørende for identitetsdannelsen: Jeg er dansker, jeg erikke tysker. Gennem at se på hvad danskere absolut ikke har til fælles medtyskere kan man aflede noget om hvad det vil sige at være dansker.National forståelse handler altsåogså om at en befolkning så at sigeskaber en fælles fortælling om,hvad de vil sige at være f.eks.dansker.Mange studier er blevet udført aflande med få fællespunkter.Forskellen mellem denøsterlandske tænkemåde og denvesterlandske er fundamental, ogvores manglende evne til at forståhinanden er slående.Figuren illustrerer en situation, hvor sammenfaldet i to kulturers meningssystemer er stor.Tilsvarende er forskellene, markeret med henholdsvis en lysere og mørkere farve, små.I den vestlige verden er kompetence noget, som man opnår gennemformelle meritter såsom uddannelse og erhvervserfaring. I mange lande iØsten er kompetence, der tilskrives en person, og dermed den respekt sompersonen forventes få, forbundet med forhold som køn, alder ogslægtsforhold. Derfor kan det f.eks. være svært for en yngre dygtig kvindeudsendt fra vestverden, at blive anset som værdig til forhandlingsrollen –uanset hvor dygtig hun måtte være. 2 Der er altså en helt grundlæggendeforskel på, hvordan vi oplever værdier bl.a. i erhvervsmæssigesammenhænge.Selv mellem lande, hvor forskellen i kultur er lille, vil den være der oghave indflydelse på, hvordan samarbejde på tværs af landegrænserforløber. Også her kan man gennem at forstå de små forskelle lære signoget om de nationale kulturer og de værdier, som findes i dem.2 Hostede, G. Kulturer og organisationer. –overlevelse i en grænseoverskridende verden.1991.10


For en svensker er det naturligt at tage skoene af og eventuelt tage sinemedbragte skiftesko med, når man besøger andres hjem, og mens danskereikke tillægger denne gestus stor betydning.For mange danskere er det naturligt at drikke en øl, når lejlighed byder sig– ved fyraften f.eks. Det er også en almindelig skik at man byderhåndværkere på øl, når de udfører arbejde i ens hjem – en ret utænkeligsituation i mange svenske hjem.Vi er ikke kun vores nationale kultur. Vi har også en opfattelse af at vitilhører større fællesskaber; vi er skandinaver, vi er nordeuropæere, vi ereuropæere. Vi er ikke amerikanere. De forskellige tilhørsforhold kommertil udtryk afhængig af hvilken sammenhæng vi befinder os i. Er man på enferierejse i Thailand og møder andre nordeuropæere f.eks. oplever mandette kulturfællesskab som vigtigt og i modsætning til den fremmedethailandske kultur. Kultur og kulturel identitet er relativt i forhold tilhvilken sammenhæng, som vi befinder os i.2.5 Kulturens mange dimensionerKultur har forskellige niveauer. Dels er der eksplicitte udtryk for kultur,dels implicitte. De eksplicitte udtryk udgøres af varer, ting, ord ogkropssprog. Måden, som vi bruger disse udtryk på, er symboler forkulturen og de værdier, der findes iboende i den, dvs. de implicitte udtryk.Overraskelsen ved det første møde med en fremmed kultur hænger meresammen med de synlige udtryk for kulturen. Man vil ofte få en stærkumiddelbar oplevelse af forskel, når man kommer til et andet land. Måden,som mennesker bruger ting på, f.eks. hvordan de klæder sig, er ofteslående. Ved nærmere bekendtskab med en kultur indser man, atforskellene ikke blot sidder i det ydre lag, men at værdier, sædvaner ogmåder at tænke på er gennemsyret af kulturen.Kultur kommer også til udtryk, når kvinder og mænd f.eks. forhandler løn.Mænd vil typisk fremhæve ydre økonomiske omstændigheder, der gør detnødvendigt med øget indkomst. Derved udsætter manden ikke sin fagligestolthed og er dermed mindre sårbar for et afslag. Kvinden derimod vedper erfaring at hendes rolle som ansvarshavende for hjemmet ikke erønskelig for arbejdsgiver og vil alene fremhæve sine egne kvalifikationerog sine resultater som grunden til lønforhøjelse 3 .2.6 Kultur og virksomhederEn national kultur kommer til udtryk i den måde, som ansatte i envirksomhed tænker, handler og føler. Der er store variationer i f.eks. denmåde lederskab bedrives på, og ligeledes vil medarbejdere med forskellignational baggrund have forskellige forventninger til ledelse og reagereforskelligt på ledelsesmæssige direktiver. Forskellige nationale normerafspejles i arbejdsprocedurer i forskellige lande.3 Eksemplet er hentet fra Lise-Lotte Lyngsøes artikel i Fremtidsorientering. 1998:12.11


Det er vigtigt at pointere, at den eneste rigtige organisation ikke findes.Selve ’cluet’ er ikke at lade sig bremse i samarbejdsprocesser, fordi enorganisationsform er anderledes end den man kender, men at skaffe sigviden om baggrunden for en national virksomhedskultur og dermed øgesåvel konkurrencekraft som samarbejdsglæden. Tommelfingerreglen formedarbejderen, der skal agere i andre landes organisationer, skal være enparathed til at sætte sig ind i andres måde at tænke, handle og føle, og envillighed til at justere sine egne arbejdsprocedurer på baggrund af heraf.Kulturen i Danmark er sammenlignet med mange andre nationale kultureri Europa kendetegnet af en lille magtdistance 4 . Dvs. at en rådende værdi idet danske samfund er at autoriteter ikke må være alt for synlige. Detteadskiller sig bl.a. værdier i det franske samfund. Et eksempel på dette erfølgende: To foredragsholdere; en dansker og en franskmand møderhinanden inden et foredrag, de småsnakker og begge danner sig et positivtindtryk af den anden. Foredraget går i gang, og franskmanden ogdanskeren holderes deres respektive indlæg. Efter foredraget viser det sig,at danskeren og franskmandens billede af hinanden er fundamentaltændret. Danskeren udtrykker; ’inden foredraget fremstod franskmandenmeget hyggelig, men hans optræden under foredraget var helt anderledes.Med sin ranke kropsholdning og sin autoritære udstråling udtrykte haningen respekt for det publikum han talte til’. Franskmanden siger omdanskeren; ’inden foredraget startede var danskeren meget behagelig, menhans optræden under foredraget fik mig til at ændre mit billede af ham.Han havde sammensunket kropsholdning og hans ukorrekte påklædningforan publikum virkede respektløs’ 5 . De to fundamentale forskelligeopfattelser er grundlagt i værdier som gennemsyrer henholdsvis dendanske og den franske kultur.Eftersom kulturen er forankret i den måde, som mennesker tænker, handlerog føler på i organisationer, er løsningerne relevante for virksomheder, derbefinder sig på en international spillebane, og som har medarbejdere medforskellig kulturel baggrund. Regionale spillebaner bliver vigtigere ifremtidens økonomi. Øresundsregionen udgør en af disse, og denne står icentrum i den følgende ’case’. ’Casen’ undersøger forskelle i svensk ogdansk kultur og deres udtryk i erhvervslivets praksis.3. ØresundscaseTræner for AIK Stockholm Stuart Baxter udtaler: ”Svenskerne vil utroliggerne organiseres, mens det måske indimellem kan knibe med kreativiteten– danskerne lader til at tage det hele lidt lettere” 6 .4 Hofstede har foretaget et forsøg på at placere verdens lande på et indeks, som angiverbestemte dimensioner af kulturen. Han identificerer fire spørgsmål, der er gennemgående ialle kulturer. Det er 1) sociale uligheder, herunder forholdet til myndighederne, 2)forholdet mellem den enkelte og gruppen 3) opfattelsen af maskulinitet -feminitet, dvs. desociale konsekvenser af at være født som dreng eller som pige. 4) måder at behandlekonflikt på 4 . Svarene på disse spørgsmål varierer mellem nationale kulturer.5 Eksemplet er lånt fra Dominique Bouchet.6 Berlingske Tidende. 20.1.99.12


3.1 Samarbejde over Øresund – en udfordringOverfladisk set er kulturforskellene mellem Danmark og Sverige små.Landene har ’samme’ sprog, samme religion, til dels fælles historie og erudviklede sociale velfærdsstater.I management-litteraturen rubriceres Danmark, Norge og Sverige ofte somen fælles kultursfære og enslydende anvisninger gives for arbejdsgangen ide skandinaviske lande. Denne opfattelse bygger på en stor forenkling.Den bedste måde at bedømme dette på, er ved at spørge mennesker, derhar arbejdet såvel i Danmark som i Sverige.7060Jeg tror at svenske og danske virksomhedergenerelt fungerer forskelligtFigur 3. Instituttet forFremtidsforskningsundersøgelse blandtpendlere over Sundet. 1998.50Deres svar taler sit4030tydelige sprog. Der erforskelle i den måde,20som pendlerne opfatterprocentat svensk og dansk10organisation fungerer på,0stemmer Stemmer stemmer ved ikke og der er kulturforskelleikke delvis heltmellem Danmark ogSverige. Forskellene ernaturligvis mindre end mellem så mange andre lande, men ikke mindrevigtige. Ophævelsen af logistisk besvær over grænsen og de forbedredekommunikationer skaber et nyt marked - et marked centreret omkringØresundsregionen. Hvorvidt det nye spillerum vil blive udnyttet eller ejhænger i stor udstrækning sammen med, om de kulturelle barrierer kanovervindes.I denne undersøgelse vil vi blotlægge kulturforskelle og dermed bidrage tilat forbedre den flexkulturelle kompetence blandt ledere og medarbejderepå begge sider af Sundet. Emnet har mange facetter og kan naturligvisuddybes. F.eks. kan man lave mere tilbundsgående analyser af, hvordankulturforskelle på den enkelte virksomhed hæmmer konkurrencekrafteneller øger den, og lære at bevidst udnytte forskellene. I denne caseundersøges, hvordan kulturforskelle manifesterer sig i det dagligesamarbejde. Hvorfor de ser ud som de gør er også et interessant emne, somikke kan tages op i denne rapport.3.2 Fra konflikt til flexkulturel kompetenceMan kan se på nationale kulturer som enheder, der har en rækkekarakteristika i måden, som man forstår ting. Så længe, dem, som mankommunikerer med ligner en selv, opstår der ingen problemer.13


Problemerne opstår først, når forskellige systemer skal mødes.Problemerne er langt fra uovervindelige. Mange ledere udnytter i dagfremgangsrigt kulturforskelle i det daglige samarbejde med datter- ogmoderselskaber i andre lande. I forholdet Danmark – Sverige kan manargumentere for at forskellighederne er lette at overkomme. Det menerInstituttet for Fremtidsforskning også, at de er, men det gælder om at gøresig forskellene bevidst først.I forholdet mellem Danmark og Sverige opstår problemet, at vi ikke lærerat oversætte sproget. Vi bliver ikke introduceret til den kulturelle praksis,der følger med sproget, og tror ofte at de ord, der er ens, også betyder detsamme på svensk og på dansk. Sådan er det ikke altid. F.eks. virker detf.eks. lettere intimiderende at på svensk indlede et formelt brev med kæreog useriøst i Danmark at indlede et formelt brev med hej, som man oftegør det i Sverige.3.2.1 Undersøgelsens dataMaterialet i denne rapport er baseret på et større kvantitativt materiale ogpå et mindre antal kvalitative interviews med ledere, der har erfaring medat arbejde både i Danmark og i Sverige. De kvantitative data præsenteres ikapitel 5 og de kvalitative data skal præsenteres i dette kapitel.De kvalitative interviews er udført for at få et nuanceret billede af, hvordansamarbejdet på tværs af Sundet kan se ud. Gennem at få ledernes syn pådenne sag kan vi danne os et billede af hvordan kulturmøder opleves fordem, der dagligt er involveret i dem. Vi har interviewet tre danske og femsvenske ledere. Lederne er alle relativt højt placerede i organisationen, ogalle er mænd. Virksomhedstyperne, som de er ansat i, varierer. Det drejersig om IT- og kommunikation, skibsfart, produktion og bygge-branchen ogden finansielle sektor. De interviewede personer havde til dels variendeopfattelser af forskellen mellem svensk og dansk organisation, og de varforsigtige med at udtale sig generelt, eftersom de mente, at der kunne væreforskel mellem virksomhedstyper. Ikke desto mindre er der en slåendelighed i de udsagn og de problemer og muligheder, som lederne oplever isamarbejdet. Dette bekræfter, at det nationale præg uundgåeligt vil vise sighos de involverede parter i grænseoverskridende samarbejde.Udfra de kvalitative interviews vil vi vise, hvor forskellene er, hvorkonflikterne opstår, og hvordan de løses. Vi har med afsæt i nogle afHofstedes begreber 7 valgt at se på forholdet mellem gruppen og ’mig’ ogmåden man håndterer konflikt. Derudover ser vi på synet påorganisationshierarki og beslutningsprocedurer.Forskellene i dansk og svensk organisation blev oplevet som mere ellermindre konfliktfyldte. Gennemgående blev samarbejdet ikke set som etstort problem, men alle på nær én mente, at der var afgørende forskellemellem svensk og dansk virksomhedskultur og havde oplevet konflikter.Der var en tendens til at problemerne løste sig, når man havde indset, hvorimeningssystemerne adskilte sig, og man ikke længere anså, at ’de andres’7 Se fodnote 4.14


Der er en forskel i det svenskere er meget mere strukturerede. Det må vi erkende.Der er en plan for alting, der er et skema for alting og nogle opfølgningssystemerpå det hele og der er nogle tilbagemeldingsprocedurer. Det er vi ikke så gode til iDanmark. Til gengæld handler vi meget, meget hurtigere, langt hurtigere.Tempoet for beslutningerne hænger sammen med de procedurer, dereksisterer i de to lande.Det er der også en generel opfattelse af.Svenskarna vill gärna skära ut allting i papp. Det skall vara ordning och reda,en tysk ordning, men mina danska kollegor tyckte nog att det var väldigtbesvärande. Det spelar ju inte så stor roll vilken dag man gör vad, bara man nårsamma mål. Det var ändamålet framför medlen. Det var en ledstjärna för mångaav mina kollegor i Danmark. Samma ’opgave’ kan lösas på många olika sättberoende på vilken individ som får ta hand om uppgiften. I det svenska företagetville man göra det på ett likartat sätt, tillägna sig kunskapen och systematiseraden, så man kan tillgodogöra sig den igen.En leder forklarer følgende:Der er tradition for at gribe tingene mere grundigt an og snakke længere om dem(i Sverige). Så bliver danskerne utålmodige og svenskerne kan ikke helt forståutålmodigheden, fordi man skal jo arbejde ordentligt med tingene. Det er jo ogsårigtigt.I samarbejde på tværs af Øresund foreslår han følgende:Jeg vil nok sige, det er især et råd til danskere, om at de skal give sig tid til atsnakke tingene igennem, men så skal beslutningerne også tages. Jeg har erfaretat i den her lange snakkeproces, så går dampen lidt af toget. At så er der nogenting, der ikke bliver taget beslutninger om, fordi man oplever denne her svenskediskussionslyst som en modstand mere end det egentlig er en lyst til at få snakkettingene igennem. Fordi når man så får taget beslutningerne i Sverige efter skrigog skrål og snak frem og tilbage, så kører det også som man har aftalt.Set med svenske øjne ser modsætningen således ud:Medan vi i Sverige ska ha papper A i ordning och papper B och C. Man gör detbara i Danmark. Jag tror vissa svenskar upplever det här begreppet’ det finder viud af’ som lite frustrerande.De forskellige arbejdsmåder kan afstedkomme konflikt og en opfattelse af,at de andre ikke vil samarbejde. Planlægningen omkring beslutningerbetones mere i Sverige end i Danmark. En dansker vil derfor også i etmøde med den typiske svenske indstilling udbryde: ’det finder vi ud af’. Etudsagn, der kan drive selv den bedste svensker til vanvid eftersom dette erhelt urelateret til tiden.3.2.3 Videnskabeliggørelse overfor følelserDer er en tendens til at svenskerne prøver at bygge en objektiv logik ind iprocedurerne, - en logik, som danskerne simpelthen ikke tror på, hvilketkan skabe konflikt.16


Jeg vil sige der var en tendens som jeg blev ‘pissed off’ på. Det var den dertendens til at videnskabeliggøre tingene. Selv følelsesmæssige argumenter, derskulle rationel argumentation til og det skulle man nok finde på. Og det var detder med ingeniørsarbejde. Vi skal nok finde en rationel -for os selvtilfredsstillende måde at forklare det på, for ellers er vi lidt barnagtige, mensdanskere siger ‘nå ja, hvad fanden.’ Vi skal lave to millioner mere; nå så gør videt’. Svenskerne sagde: Under ingen omstændigheder. Det kan ikke lade sig gørefordi ; bum, bum, bum, bum’. Så kom alle argumenterne, og de bliveringeniørsmæssige. Så der var i hvert fald forskel.Set med svenske øjne ser sagen således ud:Man har en större förmåga att diskutera sakfrågor på de företag jag har jobbatpå i Sverige utan att blanda in känslor, medan min danska erfarenhet så att säga,när man kom till sakfråga, så är det väldig lätt hänt att man blandar in känsloroch för man inte vill såra och undgå konflikt och problem som man sommedarbetare inte har en chans att vinna gentemot en auktoritetsperson, så väljerman att vara auktoritetstrogen.Måden, som man opstiller sine mål på er forskellig i Danmark og iSverige. I Sverige er der en stærkere tendens til, at man gør spørgsmål tilobjektive anliggender. Man er mere opsat på at skabe en enighed om,hvordan tingene skal være. Mens i Danmark går man i mangel af dennekonsensus mere ud fra det subjektive. Troen på det objektive er en kilde tilfrustration hos danskere, der mere hælder til spørgsmålet; hvad står du for?Når der opstår en konflikt mellem medarbejder og ledelse kan man se, atmåden, som man løser konflikten er forskellig for forskellige kulturer. IDanmark er der en tendens til, at man i konfliktsituationer læner sig op afden hierarkiske struktur dvs. formel beslutningskompetence, mens man iSverige læner sig op af en tro på den objektive orden, dvs. de i forvejenopstillede mål for procedurer. Eftersom man i Danmark ofte ikke harsådanne langsigtede mål, men ofte forholder sig mere direkte til markedetvirker den svenske måde at løse konflikt ikke i Danmark. Den svenskemedarbejder får derfor et billede af danskeren som meget autoritetstro.3.2.4 Om hvordan man opfatter og indgår i hierarkierDer er en tendens til at danskere og svenskere opfatter hierarki forskelligt,som følge af den praksis som man har i respektive lande. Mange af ledernepegede på at synligheden i det danske hierarki var større. Det var heltenkelt mere tilladt at vise, at lederen havde magten ogbeslutningskompetencen. Eksplicitte udtryk for denne kulturforskel varbl.a. at indretningen på direktionsgangen var mere pompøs end i denøvrige virksomhed.I Danmark så är man van, där finns den här organisatoriska skillnaden synlig, ochdärmed är man mer van vid att befinna sig, inte lika ovan, vid att man förväntas fattabeslutet.En anden leder siger:Jag uppfattar ju kanske ibland att man är lite mer hierarkisk i Danmark. Jagmenar, är du direktör i Danmark, då kan du tillåta dig saker, va’.17


Svenskerne oplever, at Danmark er mere hierarkisk som følge af det meresynlige hierarki 8 . Danskerne oplever at Sverige er mere hierarkisk somfølge af de organisatoriske niveauer ansvarsmæssigt er mere markerede.Dette oplever danskerne som stift og mere regelret.3.2.5 Ansvarsfordeling og organisationEt meget tydeligt resultat i undersøgelsen er, at ansvarsfordelingen idanske og svenske organisationer er forskellig. I Sverige eransvarsfordeling tydeligere end i Danmark. De to systemer kolliderer ofte,når de kombineres. Svenskerne overraskes over rummet mellem øversteledelse og medarbejdere er så relativt udefineret, og danskerne undrer sigover at toplederen ikke kan komme med pep-talk og idéer direkte til sinemedarbejdere uden at skulle igennem mellemledere.Jag upplevde nog att man hade väldigt svaga mellanchefer i Danmark. Dettaberodde på att man hade en stark auktoritetstro mot organisationen, de som sittersom mellanchefer de är helt sönderklämda. De kan liksom inte göra någonting.Mellancheferna i Sverige har mera ansvar och tar ett större ansvar. För mig såär detta en förklaring till de konflikter som ibland uppstod i organisationen då,därför att mellancheferna har inte auktoritet i företaget.At mellemlederne har en mere fremskudt og mere klart defineret rolle iSverige kommer også til udtryk i en dansk leders syn på sagen.Det der med hierarkiet det var helt afgjort vigtigt. Jeg måtte godt snakke med deandre, men jeg skulle ligesom adressere det gennem deres chef, der meget gerneville kunne sige til en medarbejder; ’Jens [interviewpersonens navn] kommer ogsnakker med dig i morgen. Jeg har sagt ja’.Forskellen mellem dansk og svensk organisation forklarer en svensk ledersåledes:Min erfarenhet är att i Sverige om man frågar: ’hur går det då?’ går in och petari en ’opgave’ någon har, så är det ett tecken på att man inte litar på sinmedarbetare. I Danmark är det egentligen det ’omvända’. Om man inte visarintresse eller frågar, så är det tecken på att man inte är intresserad av vad dehåller på med.Mellemlederne i Sverige forventes at udføre mere forklarende funktionerog på denne måde bibringe informationen fra øverste ledelse til de øvrigemedarbejdere. Dette passer med en mere kollektivistisk indstilling hossvenskerne, hvor man forventer forklarede beskeder ud fra et mereobjektivt syn på tingene. Når den øverste leder laver aftaler med enmedarbejder uden det går i gennem mellemlederen forstyrres billedet, ogmedarbejderne føler sig utrygge. Mens rammestyringen i Danmark gør, atlederens indblanding i Danmark mere ses som motiverende end som et8 Svenskere i spørgeskemaundersøgelsen udtrykker dette bl.a. på følgende måde: ’titelsjuka/ formalitet’, ’mycket titlar i Danmark, ’fler beslut tas av chefen utan att rådgöra medpersonal’, ’Chefen har mer makt’, ’Man vet vem som bestämmer’.’Man informeras och ärmindre delaktig’. ’den som är chef visar det klart och tydligt.’18


udtryk for at der sættes spørgsmålstegn ved andre medarbejderesfunktionsduelighed.3.2.6 To tolkninger af forhandlingssituationenEt område, hvor svenskere og danskere på grund af deres forskelligekulturelle referencer, ofte tørner sammen er i forhandlingssituationen. Bl.a.siger en dansktalende svensker:Der er mange svenskere, der har praktiske problemer i Danmark og siger; ’nej,jeg tør ikke. Jeg tør ikke have virksomhed i Danmark , det er for svært’.De følgende citater præsenterer svenskernes syn på konflikten.Man vill gärna i kontrakts- eller andra sammanhang ställa upp med små socialatjänster och lite umgänge vid sidan om, så bygger man upp en relation som göratt när man kommer till problem med kontrakt så löser man det med individuellarelationer så att säga. Men sett med svenska ögon, så är det ju väldigtfrustrerande, när man då inte har det kontraktmässigt rätt. Svenskar vill ju jobbaså. Detta leder många gånger till konflikt. Det gör det. Svensken, det svenskaföretaget vill lägga mycket tid på kontraktsidan innan man börjar samarbetet.och det tror jag lite grand är en bakgrund till att man upplever.. om du frågor enskåning så säger han gör aldrig en affär med en dansk, därför du vet ju inte vardu slutar någonstans när du börjar. Man vill inte skära ut det i papp och läggafram spelreglerna utan man vill hålla så många dörra öppna som möjligt för attsen med wienerbröd och Gammel Dansk och god social förmåga få vad man vill.Pengarna är där, dom skall man ha, men man vill inte skriva kontrakt på det.[Dansktalende svensker] Danmark er en handelsnation, og det mærkes når manforhandler med danskere. Danskere forsøger i denne situation hele tiden at fåaftalen forbedret. Det gør en svensker frustreret, for nu var de lige enige.Svenskerne skal blive bedre til at sige: ‘det her vil vi’. De er bange for at tagekonflikten, når man endelig er blevet enige. Man er dårligere forretningsmænd iSverige, og svenskere og danskere har en forskellig tolkning af hvornår man erfærdig med at forhandle. Nogle svenskere opfatter at danskerne har en dårligforretningsmoral, men det er ikke det det drejer sig om: danskerne vil blot opnåmere.Forskellen i danske og svenske forhandlingssituationer er genkendelig fraden interne organisation i pågældende lande. Danskerne ser, somhandelsmænd, forhandlingssituationen som et middel til at få en optimalhandel. De har ikke fastsat alle vilkår inden handlen påbegyndes, men deser forhandlingssituationen til på sigt at kunne opnå den maksimalt bedsteforretning. For en svensker ser situationen helt anderledes ud.Forhandlingssituationen er et møde for fastsættelse af de vilkår, som skalgælde fremtidens samarbejde. Udfra det planlagte arbejder den svenskevirksomhed videre. Der er ikke noget at sige til, at det skaber frustrationog skuffelse, når man som svensker oplever at aftalerne ikke var så faste,som de forventer. Denne forskellige tolkning af forhandlingssituationenskaber konflikt, som en svensk dansktalende leder her illustrerer.Problemet er, at svenskeren ikke oplever det for det, det er, nemlig at prøve atskrue den lidt til eller få lidt mere ud af aftalen. Svenskeren han er ligegladmåske med kroner og øre, men han taber tilliden. Ikke kun her og nu, men totalset. Tit er det jo sådan, at du har jo et forhold ikke kun her og nu du har et19


forhold langt tid fremover og bagud. Svenskeren taber troen på sin kollega der,og jeg har set flere eksempler på at jeg har været nødt til at sige; du må ikkeopleve det på den måde, for han gør det ikke fordi han vil snyde dig. Markerer dumeget tydeligt at vi er færdige med den pris, så giver danskeren sig. ’Okay, der erikke mere at få ud af den handel. Jeg kører videre.’3.3 OpsummeringI ovenstående er det illustreret, at danskere og svenskere handlerforskelligt i organisationer. Bl.a. er deres tidsopfattelse forskellig, synet påhierarki er forskelligt og måden, som man forhandler på, er forskellig.Disse problemer kan afføde konflikt og få nogle til at afstå fra atsamarbejde over Sundet. Samarbejdet er naturligvis ikke umuligt, menman skal være bevidst om forskellene, for at fungere optimalt som leder. Idet følgende skal en organisationsmodel opstilles, der fanger forskellene idansk og svensk organisation.20


4. En model for dansk og svensk virksomhedDe i kapitel 3 beskrevne kvalitative interviews viste en høj grad af enighedblandt de interviewede ledere. Det er ikke overraskende. Det sker ofte, nårman gennemfører kvalitative interviews med personer med sammebaggrund i relation til det interviewet omhandler, at man efter relativt fåinterviews kan konstatere, at der udkrystaliserer sig et klart billede. Dettevar baggrunden for, at antallet af gennemførte interviews var relativtbeskedent. Havde man gennemført flere interviews, ville man næppe afden grund have fået et mere klart billede.Derfor kan man, selv om materialet talmæssigt ikke synes stort, tegne etrimeligt klart billede af hvordan danske og svenske ledere ser på svensk ogdansk organisation og organisationskultur. Dette billede kan opfattes somen hypotese over den danske og den svenske organisation og deres måderat fungere på. Den beskrives i det følgende.Man kan desuden rejse et spørgsmål i relation til hypotesen. Kan denforklares eller begrundes i en eller anden bagvedliggende logik, f.eks. ihistoriske forhold, i samfundsstruktur, erhvervsstruktur religion eller andrevilkår, som interviewpersonerne ikke har tænkt over? Er det tilfældet, vilden yderligere vinde troværdighed, og man kan allerede opfatte den somen delvist bekræftet hypotese for, hvordan det i virkeligheden forholdersig. Dvs. som en model for den danske og svenske organisation og deresmåder at fungere på.Er der en eller anden rød tråd der kan forklare modellen? Er der en dansklogik og tilsvarende en svensk, der afspejler sig i måden på hvordan enorganisation fungerer? Spørgsmålene er centrale, men meget svære atbesvare, for selv hvis der er en dansk og en svensk måde at organisere på,så vil forskellene efter al sandsynlighed ikke være større en forskelleneinternt i Danmark og internt i Sverige mellem forskellige brancher,sektorer, fagkulturer. Man kan derfor meget let komme til at lægge mere ibetydningen af forskellene, end det som virkeligheden berettiger.Det er muligt udfra de kvalitative interviews at opstille en hypotese. Detskal imidlertid slås fast, at der ikke er tale om en absolut beskrivelse af,hvordan danskere og danske virksomheder er. Der er tale om en hypotese,der kan give en baggrund for at forstå forhold man, når man arbejder påtværs af dansk og svensk kultur, kan opleve og som ved en manglendeforståelse ville kunne føre til problemer på den enkelte virksomhed i allebrancher. Det er meget farligt at generalisere og postulere, atvirkeligheden altid stemmer overens med modellen. Sammenligner man tokonkrete virksomheder, kan man naturligvis sagtens forestille sig, at dendanske virksomhed er mere svensk end den svenske - og omvendt!Hypotesen, som er opstillet udfra de kvalitative interviews, præsenteres idet følgende i form af figurer. De kan opfattes som billeder af den danskeog svenske organisation, men er i virkeligheden i lige så høj grad enbeskrivelse af en proces i de enkelte organisationer. Derfor illustrerer denok en top-down proces, men da den tager tid, kan modellerne også21


opfattes, som en beskrivelse af måden danske og svenske organisationerarbejder på over et tidsforløb.4.1 HypotesenDet er, jævnfør kapitel 3, ofte blevet udtrykt, at svenske organisationerbruger mange ressourcer og tid på at træffe beslutninger. Man prioritererplanlægning, situationsanalyse, strategilægning, omverdensanalyse mv.højt og bruger lang tid på at diskutere situationen og træffe de overordnedestrategiske beslutninger. Hypotesen er derfor, at det er tilfældet.Modsat denne beskrivelse fungerer danske virksomheder genereltanderledes. Set i forhold til den svenske ledelse forekommer den danskemeget hurtigere og mere intuitiv, om end man støder på synspunktet, atdanske virksomheder først gennem en længere periode forholder sigpassivt, men så efter denne periode er de hurtige til at handle uden at brugeden samme tid som de svenske virksomheder til at planlægge og diskuterestrategi.Når ledelsen har truffet sine beslutninger, indebærer hypotesen også, at derer tale om at beslutningerne kommunikeres forskelligt.Mellemledelsen i svenske virksomheder er ofte stærkere end i danskevirksomheder. Den har blandt andet til opgave at formidle og skabeforståelse for de overordnede beslutninger. I forlængelse af det storearbejde med strategiformulering er det en del af hypotesen, at der i svenskeorganisationer bruges flere ressourcer på at skabe konsensus om ogforståelse for de beslutninger, man har forhandlet sig frem til, så allemedarbejdere ”forstår”. Hypotesen er, at man arbejder på at skabekonsensus og bruger ressourcer på det.Den danske ledelse vil ofte blot sige, hvad de vil have, hvilket virkermeget stødende på svenske medarbejdere. En af årsagerne er sproglig. ”Vivil have” betyder på dansk stort set det samme som ”vi ønsker”, mens detpå svensk er det et meget hårdt udtryk, nærmest aggressivt. Den danskeledelse vil, eftersom der ikke i samme grad er en konsensuskultur iDanmark – heller ikke tillægge mellemledelsens funktion som ”forklarer”og ”konsensusskaber” betydning. Ofte vil der i danske organisationerenten være en meget svag mellemledelse eller slet ingen.I stedet vil ledelsen være tilbøjelig til ad læne sig op at sin formelleautoritet og blot sige hvordan tingene ”skal være”, som før beskrevet.Svenske vil så, fordi ledelsen ikke forklarer sig, opfatte den danske ledelsesom autoritær i forhold til den svenske, noget sproget understøtter.Svenske medarbejdere vil med dansk ledelse ofte føle sig rådvilde oghjælpeløse, da de jo ikke har fået de fornødne forklaringer.Danskere vil omvendt - fordi de er mere individuelle - føle at den svenske”forklaring og konsensusskabelse ” er en slags omklamring, og finde atden er et ubehageligt forsøg på at frarøve ”den enkelte” sin ret til at mene,hvad han vil. Det indebærer, at danskere vil føle den svenske ledelse somautoritær.22


Bag den danske - set med svenske øjne autoritære komanderen – ligger enfor svenskere usynlig forventning hos den danske ledelse, om atmedarbejderne under alle omstændigheder har deres egen mening.Modsat dette har den svenske ledelse en forventning om, at medarbejderne,når de ”har forstået”, dermed også er enige. Derfor er det naturligt, atmedarbejderne får meget vide rammer at arbejde indenfor.Dette kan føre til misforståelser. Når svenske medarbejdere ikke har fåetforklaret ”hvad vi gør”, og derfor er rådvilde, kan konsekvensen set meden dansk leders øjne blive, at svenskere ikke gør som forventet. Enten skerintet, eller også oplever man business as ususal. Svenskere er ikkeautoritetstro, da de ikke gør som forventet.Hvis danske medarbejdere fastholder egne vurderinger eller endnu værreændrer opfattelse midt i processen, kan konsekvensen let blive, at densvenske leder må konstatere om sine danske medarbejdere, at de ikke gørsom forventet.Hypotesen er, at der kan opstå ganske betydelige frustrationer hos svenskeledere i danske organisationer og danske ledere i svenske organisationer.Mange svenske medarbejdere bemærker, at danske ledere blander sig i,hvad der foregår på et lavere niveau, end det som er umiddelbart underdem. Er hypotesen fra før, at der hos de danske ledere ikke blot er enaccept af at medarbejderne har deres egen mening, men måske endda enforventning om det og en erkendelse af, at de har bedre markedskontakt, såindebærer det, at de bør handle selvstændigt i forhold til markedet i stedetfor udfra ledelsens direktiver. Når medarbejderne således netop forventesat gøre noget andet, end det der bliver sagt, så kan det, når ledelsen harspecifikke ønsker blivenødvendigt at ”råbe højt” ogat blande sig direkte i hvadder sker. I sådanne situationerføler svenske medarbejdere,at danske ledere er autoritæreog ødelægger rammestyringog svenske mellemledereføler sig forbigået ognedgjorte.PlanlægningMellemledelseFigur 5. Svensk organisation.S - organisationsmodelForhandling / beslutning(vision)Forklaring(konsensusdannelse)om metoderMedarbejdereUdførelseMarked23


Sammenfattes disse betragtninger til en samlet hypotese, kan den skitseressom en model for danske og svenske organisationer. Grafisk kan dansk ogsvensk ledelse illustreres af figurerFigur 6. Dansk organisation.5 og 6.DK - organisationsmodelFigur 5 viser den svenskeorganisation. Det skal igen Ledelsepræciseres, at der er tale om enforenkling og at der alene er taleMedarbejdereom en hypotese. Den viser, Markedskontakthvordan den svenske topledelsebruger megen tid og ressourcertil at forhandle sig frem til enstrategi og at mellemniveauetMarkedherefter bruger omfattenderessourcer til at forklare strategien, hvorefter den gennemføres.”ordre” mål midlerikke metoderFigur 6 viser på tilsvarende måde den danske organisation. Ledelsenudstikker ordrer. Medarbejderne lytter og tolker herefter signalet (ogreviderer det), hvorefter arbejdet udføres. Evt blander ledelsen sig i hvadder sker på et lavere niveau.4.2 Et dansk-svensk kulturmødeAfhængig af om man er dansk eller svensk, vil man opleve de toledelsesformer forskelligt.En dansker vil opleve den svenske beslutningsproces meget omstændig ogtung. En svensker vil tilsvarende opfatte den danske ledelsesform somautoritær og ofte ugennemtænkt. En dansker vil tilsvarende opfatte densvenske organisation som autoritær (som følge af førnævntekonsensusdannelse og forklaring).Pointen kan være, at den svenske organisation ikke blot bruger tid på atlave generelle beslutninger, men til at tænke langt frem, at tænke stort oglangsigtet. Samtidig står en beslutning eller strategi, når den først ervedtaget, fast. Skal den ændres forudsætter det, at processen begynderforfra. Det er det en dansker finder meget omstændigt.I den danske organisation vil man omvendt være tilbøjelig til at opfatte enbeslutning som noget, der kan bearbejdes løbende. Der kan opstå en dialogmed ledelsen om at ændre en strategi. Men der kan også i mindrevæsentlige sammenhænge være tale om, at umiddelbare impulser fraomverdenen påvirker organisationens ageren.Den danske organisation er med andre ord mere kortsigtet ogmarkedsorienteret. Omvendt er den svenske model mere langsigtet ogplanlægningsorienteret.Hypotesen er, at den danske model er mere åben for udefra kommendeimpulser. Det er netop åbenheden i forhold til omverdenen, der gør, at den24


øverste ledelse ikke har en forventning om, at den kan lave en strategi, fordet er længere nede i hierarkiet, der er markedskontakt. Den danske modeler karakteriseret ved at de lavere niveauer i systemet modtager ”ordrer framarkedet”. Organisationen er derfor i kontinuert kontakt og samspil medmarkedet.I den svenske model ligger strategien fast, også selv om den kommer i(kortsigtet) modvind på markedet. Skal strategien ændres, skal hele denlange forhandlingsproces starte forfra. Til gengæld vil svenskevirksomheder være bedre til at fastholde et langtsigtet mål.Skal man derfor illustrere dansk og svensk markedsorientering kan det skesom i figur 7 og 8.Figur 7. Feedback i svenskS - feedbackFigur 8. Feedback i danskorganisation.DK - feedbackMarkedMarkedFigur 7 viser, hvordan hypotesens ”svenske” organisation reagerer påmarkedet. Er strategien ikke 100% i overensstemmelse med omverdenen,opdages det ikke. Men er der alvorlige problemer, der ytrer sig i f.eks.svigtende omsætning, så revideres hele strategien. Det er, som figurenviser, en meget omstændelig proces, og ofte sker det kun i forbindelsenmed i forvejen planlagte strategirunder.Figur 8 viser tilsvarende hypotesens ”danske” organisation. Det ses,hvordan medarbejderne reformulerer, hvad der ”blev sagt”, men gør detefter direkte påvirkning fra markedet. I nogle tilfælde efter at havekontaktet ledelsen.Konsekvensen er helt klar. Den svenske strategi bliver ikke påvirket aftilfældige kortsigtede omverdensforandringer, som den danske megethurtigere reagerer på. På kort sigt fungerer den danske model bedst, mensden svenske lettere når langtsigtede store mål.25


4.3 En mulig forklaringOvenstående hypotesemodel er opstillet ud fra de kvalitative interviews,der blev præsenteret i forrige afsnit, men også en række uformelle samtalerhar dannet baggrund for formuleringen af dem. Først efter de er blevetformuleret, er spørgsmålet om, hvorvidt de kan forklares i historiske,sociale og andre forhold blevet rejst.Det kan de.Den svenske model svarer ganske nøje, til de krav der kan stilles til en storproduktionsvirksomhed. Den danske model svarer til en lillesalgsorganisation.Det afspejler ganske nøje den danske og svenske erhvervsstruktur.Historisk har det danske erhvervsøkonomiske udgangspunkt væretlandbrug og handel. Tilsvarende har det svenske erhvervsøkonomiskeudgangspunkt været minedrift, skovbrug og forarbejdning.Det er en meget central pointe, at det ikke er dette erhvervsøkonomiskegrundlag for dansk og svensk økonomi, der har dannet baggrund forformuleringen af hypotesen. Tværtimod er det de konkrete udsagn i dekvalitative interviews, der har givet anledning til opstilling afhypotesemodellen.Derfor kan denne forklaring, der efterfølgende synes banal, siges at væreen foreløbig verifikation af hypotesen, der derfor kan opfattes som enmodel for dansk og svensk organisation og tænkemåde.På den baggrund kan der derfor være grund til at gå videre med modellenog dels filosofere over mulige konsekvenser, dels søge om den holder. Detsidstnævnte sker i følgende kapitel.Hvad sker hvis man forestiller sig, at der indsættes dansk ledelse i ensvensk organisation eller svensk ledelse i en dansk organisation? Detdiskuteres i det følgende!4.4 Dansk ledelse i svensk organisationForestiller man sig densituation, at en virksomhed iet land overtages af ellerfusioneres med envirksomhed fra et andetland, er det megetsandsynligt, at man vilkomme til at opleve atledelsen og medarbejdernehar hver sinkulturbaggrund. Man kansåledes forestille sig densituation, at en svenskDansk ledelse, svenske medarbejdereMedarbejdernes synLedelseMedarbejdere??Ledelsen udstikker ordLedelsen forklarer sigRådløshed, utryghedhandlingslammelseFigur 9. Dansk ledelse med svenskemedarbejdere.26


organisation får dansk topledelse. I så fald er det åbenbart, at der er enrisiko for, at der opstår et sammenstød mellem ledelsens ogmedarbejdernes forventninger til hinanden.En dansk ledelse vil således ikke bruge så lang tid på at skabe konsensussom den svenske. Svenske medarbejdere og en eventuel svenskmellemledelse vil måske føle, at ledelsen ikke begrunder sine beslutningergodt nok og vil samtidig føle sig rådvild. Der er ikke etableret den sammegrad af forståelse for ”hvad vi gør”. I værste fald kan det føre til enhandlingslammelse blandt medarbejderne. Samtidig vil det, at topledelseshårde kommandoer bliver oplevet som urimeligt aggressive og i detomfang der kommunikeres direkte uden om mellemledelse medmedarbejdere på lavere niveau, føre til at mellemledelsen føler sigforbigået og medarbejderne overvåget. Kort sagt, situationen som erillustreret af figur 9, vil ikke fungere. Ledelsen vil opleve, atmedarbejderne ikke gør som forventet.4.5 Svensk ledelse i dansk organisationPå tilsvarende vis kan man forestille sig, at en svensk virksomhedovertager ledelsen af en dansk virksomhed. Det vil på samme måde føre tilproblemer. Den svenske virksomhedsledelse vil bruge meget lang tid på atfastlægge mål og strategi og forklare den. En eventuel danskmellemledelse vil imidlertid ikke bruge mange ressourcer på at forklarestrategien. Og de danske medarbejdere vil, ifølge modellen, til ledelsensstore forundren gøre noget andet end forventet. Hvis den svensketopledelse for at løse problemerne indsætter en svensk mellemledelse, vildanske medarbejdere opleve det som en omklamring. Situationen erillustreret gennemfigur 10.Svensk ledelse, danske medarbejdereMedarbejdernes synLedelseDer bruges meget tidpå planlægningFigur 10. Dansk ogsvensk organisationog tænkemåde.Den samledeMellemledelseMellemledelsen forklarerkonklusion er, atde kulturelleMedarbejdereMedarbejderne gør nogetforskelle gør, at deandet end tilsagtto kulturerrepræsenterer toforskelligelogikker, derumiddelbart vil have meget svært ved at fungere sammen. I det øjeblik derer etableret en forståelse for den anden kultur, er situationen imidlertid enanden.27


5. Hvor vandene skiller - efterprøvning af modelVi har nu formuleret en model, som beskriver den ’idealtypiske’ svenskeog danske virksomhed. Virkeligheden er altid mere kompliceret end enmodel, og i det følgende vil vi forsøge at nuancere modellen.Øresundspendleres opfattelse analyseres med baggrund i ansættelse iforskellige sektorer. Gennem at stille en række spørgsmål omkringorganisatoriske- og ledelsesmæssige aspekter efterprøves og eventueltnuanceres den beskrevne model. Herudover vil vi også formidle nogle afde karakteristika ved Øresundspendlerne, som vi har registreret i dendatabase, som vi har opbygget i forbindelse med undersøgelsen.5.1 Undersøgelsens dataInstituttet for Fremtidsforskning har gennemført en spørgeskemaundersøgelseblandt dem, der pendler over Øresund 9 . Undersøgelsen rejseren række spørgsmål, om hvilke karakteristika, pendlerne anser forbundetmed dansk og svensk organisation. Svarene er også fordelt på, ompersonen har lederansvar eller ej. Spørgsmålene giver også information ompendlernes nationalitet, samt deres arbejds- og bopælsland. Informationgives endvidere om hvilken type virksomhed pendleren er ansat ved.Virksomhedstyperne er inddelt i ti forskellige branchekategorier, derfremgår af følgende figur.5.2 Hvem pendler?Den største gruppe blandt pendlerne er beskæftiget i branchen “IT+kommunikation”, derefter kommer “service” og “ produktion,konstruktion”. Teoretisk set forøges arbejdsmarkedets geografiskestørrelse jo mere specialiseret arbejdskraft der efterspørges. I praksis viserdet sig også, at det næstenudelukkende er højtProcent0,250,20,150,10,05Figur 13 - erhvervsfordelingIT+kommunikationManagement, konsulentProduktion, konstruktionFinans, forsikringServiceForvaltningOmsorgDetailhandelUddannelse, forskningAndetspecialiseret arbejdskraft, derpendler over Sundet.Eksempelvis er der kun éndecideret industriarbejder ipopulationen. Derudover erder kun enkelte ufaglærteindenfor ”service” og0”detailhandel”. Dengenerelle tendens mod øgetspecialisering gørperspektiverne for enregionsdannelse omkringØresund ekstra interessante.Den peger også på, i hvilken retning regionen vil udvikle sig i fremtiden.9 Undersøgelsen fandt sted i fire morgener i november 1998 på Pilen og på Flyvebådene,som begge sejler mellem Malmø og København. Dataindsamlingen fandt sted på sammetidspunkter og i begge sejlretninger. Undersøgelsens samlede population udgør 166personer. Spørgeskemaet var udformet såvel på dansk, som på svensk. Spørgeskemaetindgår som bilag 1.28


55 % af populationen er svenskere, 37 % er danskere og 7 % har andeneuropæisk oprindelse 10 . At den svenske gruppe er størst, er en naturligfølge af, det generelle pendlingsmønster med mange flere svenskependlere end danske. Dette hænger sammen med, at Hovedstadsregionenhar et mere specialiseret arbejdsmarked og at konjunktur- ogbeskæftigelsessituationen i Danmark for tiden er bedre end Sveriges.42 % af de adspurgte har erfaring fra jobsituationer på begge sider afØresund. Cirka 1/3 af populationen har ledelsesansvar på forskelligeniveauer. Dette relativt høje tal hænger sammen med, at denne gruppe errelativ mobil, og at svenske og danske datterselskaber ofte ansætter en fradet land, hvor moderselskaber ligger. Der er 3 gange så mange svenskesom danske medFigur 14; erhvervsfordeling mht. ledelsesansvar. ledelsesansvar blandtrespondenterne.NationalitetAndetDanskSvensk0 10 20 30 40 50Fordeling i procentIkkeledelsesansvarledelsesansvarI spørgeskemaet kunnerespondenterne angive7 forskellige grunde tilpendlingen. Disse var“bedre arbejdsmulighederi landet, hvor jegarbejder”, “bedreboliger i landet hvorjeg bor”, “personligerelationer i landet hvor jeg bor”, “økonomiske fordele ved at pendle”, “minarbejdsgiver bad mig om at arbejde på den anden side af Sundet”, “bedreAndet9%Bedre institutioner2%Arbejdsgiver badmig7%Bedrearbejdsmuligheder23%Økonomiske fordele18%Bedre boliger17%Personlig ret24%10 Halvdelen af dem, der hverken er svenskere eller danskere, er nordmænd.29


institutioner i lander, hvor jeg bor” samt “andet”. Som tabellen viser, er dehyppigst angivne årsager, “bedre arbejdsmuligheder i landet, hvor jegarbejder”, “personlige relationer i landet hvor jeg bor” 11 .Af de grunde, som pendlerne har angivet, kan man se, at pendling giverøkonomiske og materielle fordele – forhold, der i fremtiden kan tænkes atgøre langt flere til Øresundspendlere. Disse i dag gældende ”kontante”stimuli til grænseoverskridende pendling og regionsdannelse er dog ikkegivet at ville bestå. Et integreret ejendomsmarked og tilnærmelser i skatteogafgiftsniveauer vil ligesom et mere samsving i konjunkturforløbreducere incitamenterne til pendling over Øresund. På den anden side kanfjernelse af en del praktiske og psykologiske barrierer samt de væsentligedemografiske forskelle få markant betydning for flytning og pendling ogdermed regionsdannelsen omkring Øresund.5.3 Øresundspendlerne oplever ikke store samarbejdsproblemerPå påstanden ”jeg tror, at svenskere og danskere ofte har svært ved atsamarbejde”, svarer kun 5 % ”stemmer helt”. Dette tal dokumenterer, atkulturforskellene er små, og at Øresundsregionen har gode forudsætningerfor integreret arbejdsmarked. I alle branchekategorier, oplever fåsamarbejdsproblemer. Brancherne “omsorg” og “management, konsulent”tenderer at se færrest problemer i samarbejdet. Blandt gruppen, der harledelsesansvar, oplever man i lidt højere grad end i øvrigtsamarbejdsproblemer. Dette resultat er interessant. Det understøtter voresopfattelse af, at kulturforskellene viser sig i organisationens struktur.Forskelle i strukturerne vil især ledere opleve som årsag til problemer,eftersom det er dem, der skal samle trådene, for at firmaet som helhed skalfungere.At kun 5 % af pendlerne mener, at der er samarbejdsproblemer, er ikkeensbetydende med, at den generelle opfattelse blandt svenskere ogdanskere er, at samarbejdet er smertefrit. Her vil fordomme være langtmere fremherskende. Pendlernes synspunkter tegner meget lovende forregionsdannelsen – pendlerne er jo de eneste der har erfaring, dvs. når manførst har prøvet den ”anden” side, så opleves der ingensamarbejdsproblemer.5.4 Om pendlernes syn på dansk og svensk organisationI det følgende skal vi undersøge, i hvilken grad og i hvilke branchermodellerne, som introduceres i kapitel 4, beskriver noget reelt. Vi skalogså se på, om der er nogen forskelle i, hvordan svenskere og danskere serpå henholdsvis svensk og dansk organisation.5.4.1 Hierarki opleves forskelligtI spørgeskemaet blev de adspurgte bedt om at angive, om de oplevedehierarkiet tydeligst i Danmark eller i Sverige eller ingen af stederne, og omat angive, på hvilken måde dette gav sig udslag. Der var en tydelig tendens11 Udover personlige relationer angiver personerne, der hverken er danskere ellersvenskere, at ”økonomi” og ”boligforhold” er de vigtigste pendlingsmotiver.30


til, at svenskere oplevede hierarkiet som tydeligst i Danmark og danskereoplevede, at der ikke var nogen forskel eller at hierarkiet var tydeligst iSverige. Svenskerne peger på, at hierarkiet var mere udtalt i Danmark påbaggrund af bl.a.:titelsjuka/formalitet’, ’mycket titlar i Danmark, ’fler beslut tas av chefenutan att rådgöra med personal’, ’Chefen har mer makt’, ’Man vet vem sombestämmer’.’Man informeras och är mindre delaktig’. ’den som är chefvisar det klart och tydligt.Danskerne oplever, at Sverige er mere hierarkisk, fordi man opfatterorganisationer, som mere stive og mere regelrette. Dette resultat viser, somvi tidligere har diskuteret, at referencerammen er afgørende for, hvordanman opfatter organisationer. Der er tydeligvis forskellig kultur i Danmarkog i Sverige for, hvordan man organiserer, og hvordan man oplever atorganisering sker mest hensigtsmæssigt.Der er brancheforskelle i opfattelsen af, hvor hierarkiet er tydeligst. Enmoderne og voksende branche som ”IT + kommunikation” giver intetentydigt svar på spørgsmålet, hvorimod den offentlige sektor repræsenteretmed ”forvaltning”, ”undervisning/forskning” og ”omsorg” tolker hierarkietsom markant tydeligere i Danmark.Til udsagnet; ”Jeg tror, at danskere oftere end svenskere har indvendingermod de beslutninger, som ledere træffer”, er der generelt en overvægt, dermener, at det stemmer delvist, nemlig 44%.Man kan observere en ganske stor forskel mellem de forskellige brancher:mens hele 54% i “omsorg” mener, at det ikke stemmer, siger kun 23 % i”management, konsulent”, at det ikke er rigtigt. Der kan altså konstateresstore branchemæssige forskelle. Ligeledes kan der observeres storeforskelle, når man ser på svarene fordelt på den adspurgtes nationalitet.Paradoksalt nok mener hele 34 % af svenskerne, at udsagnet ikke stemmer,mens modsvarende tal for danskerne kun er 14%! 29% af danskerne siger,at udsagnet stemmer helt, mens kun 16% af svenskerne er enige iudsagnet.På baggrund heraf kan man konkludere, at svarpersonernes baggrund erbestemmende for, hvorledes de opfatter ”de andres” opførsel. Meregenerelt kan man sige, at danskerne er mindre autoritetstro og mereindividualistisk anlagt – i hvert fald ifølge deres egen opfattelse.Personer med ledelsesansvar oplever, at udsagnet om at, ”danskerne ofterehar indvendinger mod beslutninger ledere træffer”, stemmer. Dette resultater værd at betone, eftersom det er personer med ledelsesansvar, somindvendingerne bliver rettet mod. Den danske kulturs betoningen på detindividuelle fremfor enighed i organisationen udtrykkes i de adspurgtessvar på ovenstående spørgsmål.31


5.4.2 Nationale ligheder og afvigelser i organisationGennemgående udvises der i materialet en opfattelse af, at arbejdsopgaverløses mere struktureret i Sverige. Tendensen er stærkest blandt svenskesvarpersoner. 1/3 af de danske respondenter, der havde en mening ompåstanden, opfattede, at arbejdsopgaverne løses mere struktureret iSverige. Den største andel af danskere oplever dog, at der ikke er nogenforskelle mellem landene på dette punkt.Branchemæssigt er der store afvigelser i, hvordan man forholder sig tilspørgsmålet. I “IT + kommunikation” angives hovedsageligt, atopgaveløsningen er mere struktureret Danmark. Dette står i modsætning tilbl.a. “omsorg”, hvor majoriteten angiver, at opgaverne løses merestruktureret i Sverige.Til påstanden ”jeg tror at retningslinjerne for arbejdet er løsere i en danskorganisation” svarer 39 % af den samlede population, at det passer delvist.30 % anser, at påstanden ikke stemmer. Især i branchekategorien”management, konsulent” afvises påstanden. 57 % anser, at påstanden kunstemmer delvist. 29% affærdiger påstanden.I relation til påstanden ”ansvarsområder er tydeligere defineret i en svenskvirksomhed/organisation”, mener kun 10 % af de adspurgte, at udsagnetstemmer helt, 36 % delvis og endelig 36 % at det ikke stemmer. Der erstore branchemæssige forskelle på relationen til udsagnet. ”IT+kommunikation” og ”Management/konsulent" afviser udsagnet megetbastant, hvorimod de øvrige mener, at det stemmer helt eller delvist.Blandt ledere er der større tilslutning end i øvrigt til udsagnet. Modellernei kapitel 4 synes ikke at finde støtte i dette spørgsmål.Modellerne i kapitel 4 finder støtte i de to førstnævnte spørgsmål. Svenskorganisation anses at løse arbejdsopgaver mere struktureret, ogretningslinjerne for arbejdet anses at være løsere i en dansk organisationend i en svensk. Hypotesen om at ansvarsområdernes tydeligere defineringi Sverige bliver ikke bekræftet.Der er desuden en stærk tendens til afvigelse i brancherne ”IT+kommunikation” og ”Management/konsulent", hvilket får det samledebillede til at ændre sig, eftersom pendlerne er stærkt repræsenterede i disseto brancher.En mulig/sandsynlig forklaring på afvigelserne for ”IT +kommunikation”og ”Management/konsulent" kan være, at det er tale om internationale ogmoderne brancher, der ikke er særligt påvirket af den typiske/traditionellesvenske industritankegang og den typiske danske kræmmertankegang.På påstanden organisationen er mere fleksibel i svenskeorganisationer/virksomheder, svarer flertallet af respondenter, at det ikkestemmer. Blandt svenskere er det kun 14 %, der helt tilslutter sig udsagnet.Ingen dansker gør! Mest markant affejer respondenter i ”IT +Kommunikation” udsagnet. Hele 70 % oplever, at det ikke passer. Mankan på baggrund heraf konkludere, at den danske organisation generelt32


opleves mere fleksibel end den svenske. Dette gælder dog ikke densvenske forvaltning, der opleves som mere fleksibelt organiseret end dendanske.5.4.3 Måden beslutninger træffes på i Sverige og i Danmark.Til påstanden ”jeg tror, at der lægges mere vægt på enighed i beslutningeri svenske organisationer end i danske” svarer 15 %, at det stemmer helt, og39 % tilslutter sig delvist til påstanden. Den store afvigelse ses i gruppen”produktion, konstruktion”, hvor hele 42 % anser, at påstanden stemmerhelt (samt 33 % at det stemmer delvist) hvilket ikke er overraskende. Densvenske industrielle tankegang passer her. Svenskerne er gennemgåendemere enige i påstanden end danskerne.I gruppen med lederansvar angiver 38 %, at påstanden stemmer delvis og28 % i denne gruppe mener, at påstanden stemmer helt, mod kun 9 % fordem uden lederansvar. Lederne er altså i udpræget grad enige i påstanden.Lederne er også mere tilbøjelige til at have en mening om påstanden, idet29 % uden ledelesesmæssigt ansvar har angivet, at de ikke ved, mod kun 9% af lederne. Lederne ser altså, som modellen også angiver, en tendens til,at enigheden er vigtigere i svenske organisationer end i danske. Det højetal hos lederne fortæller også noget om, at lederne anser, at de bestræbersig på at motivere deres beslutninger, mere end de anser at deres danskelederkollegaer gør.Spørgsmålet om hvor ”beslutninger træffes hurtigst” besvares i tråd medmodellen i kapitel 4. Der er en generel tendens til, at beslutninger anses forat træffes hurtigst i Danmark (37 %). 15 % angiver Sverige, 28 % angiver,at der ikke er nogen forskel, og 13 % har ikke kunnet tage stilling.Måden, som pendlerne har taget stilling til påstanden, hænger megetsammen med nationalitet, lederskab og branche. Blandt de svenskere, deroplever forskel, er der lige mange, der mener, at beslutninger træffeshurtigere i Danmark som hurtigere i Sverige. Kun 5 % af danskerneoplever hurtigere beslutninger i svenske virksomheder. Blandt lederepeger flertallet også på hurtigere beslutninger i Danmark. Dette til trodsfor, at der i denne gruppe er 3 gange så mange svenskere som danskere.Indenfor “omsorg” og “management/konsulent” peger langt de flesteblandt dem, der oplever forskel, på hurtigere beslutninger i Sverige.Tendensen er i de øvrige brancher er, at man enten ikke oplever forskeleller oplever, at beslutningerne træffes hurtigst i Danmark.På påstanden ”jeg synes, at svenske ledere er bedre til at motivere deresbeslutninger” svarer 41 %, at det ikke stemmer. En lille afvigelse kan seshos branchekategorierne “forvaltning” og “omsorg”, hvor 40 % mener, atdette delvist er rigtigt. Mens danskerne klart afviser udsagnet (57 % afdisse), anser 32 % af svenskerne at det stemmer delvist og 18 % at detstemmer helt. Ingen danskere mener udsagnet stemmer helt !!Svarene adskiller sig dog ikke uventet mellem personer med lederansvarog personer uden: mens 30 % af personerne med lederansvar mener, at det33


ikke stemmer, og 30 % mener, at det stemmer delvist, så er det blandtpersoner uden lederansvar en meget tydelig overvægt på stemmer ikke: 44%.Dette tyder på, at lederne overvurdering egne evner. Dette kan også væreudtryk for, at de svenske ledere synes, at de bestræber sig mere, end desynes, at deres danske kollegaer gør, på at motivere beslutninger.På baggrund af ovenstående kan det konkluderes, at der er en generelopfattelse af, at beslutninger træffes hurtigere i Danmark, og at enighedener vigtigere i svenske organisationer. Generelt set, kan vi ikke bekræftehypotesen om, at svenske ledere motiverer deres beslutninger bedre.Interessant er, at svenske leder tilsyneladende bestræber sig på at gøre det– men ikke lykkes så godt.5.5 Generelle resultater relateret til modelteoriDer er forskellige organisationsformer i Sverige og Danmark. Detudmønter sig i forskellig praksis, men også i en forskel på, hvordan manoplever at den ’rigtige ’organisation skal fungere, og derved imedarbejderens forventninger til sine kollegaer. Dette er tydeligt, nårsvarene på undersøgelsens påstande og spørgsmål om svensk og danskorganisation relateres til nationalitet.Undersøgelsen understøtter langt hen ad vejen de i kapitel 4 præsenteredemodeller, idetDe danske organisationer gennemgående synes• At være præget af større fleksibilitet• At have løsere retningslinier• At tage beslutninger hurtigere• At være præget af større individualismeDe svenske organisationer gennemgående synes• At arbejde mere struktureretDet er også værd at notere, at lederne bekræfter hypotesen om større fokuspå at motivere beslutninger og enighed omkring beslutninger.Dog er der gennemgående og markante brancheafvigelser – hovedsageligthvad angår ”IT +kommunikation” og ”Management, konsulent”. Enforklaring på afvigelserne herpå kan være, at der er tale om internationaleog moderne brancher, der ikke er særligt påvirket af dentypiske/traditionelle svenske industritankegang eller den typiske danskekræmmertankegang.34


6. AfrundingMed formuleringen af begrebet flexkulturel ledelse har vi opstillet en nyreferenceramme for ledelse i moderne organisationer, som er karakteriseretved vekslende kulturmøder, mellem nationale, regionale, faglige,kønsbestemte, sektorielt bestemte kulturer mv.Gennem erkendelsen af andre kulturers baggrund skabes forståelse foregen kulturs relativitet og igen gennem denne erkendelse forståelse forandre ukendte kulturer. Hermed bygges bro over kulturforskellene.Samtidig vil man gennem en forståelse af kulturforskellene kunne udvikleen forståelse for potentialerne i at udnytte synergier i forskellighederne.Hermed vil den flexkulturelle organisation ikke blot fungere lige så godtsom den monokulturelle, men bedre.Der er altså ikke tale om traditionel kulturforståelse udfra ”skik følge ellerland fly”-betragtninger. Det handler i virkeligheden ikke om at forstå at deandre gør sådan og sådan, så det gør vi også når vi er hos dem. Det handlerom at forstå at de andre hos os sender nogle andre signaler til os end designaler vi tror vi opfatter. Derfor handler det om åbenhed, tolerance ogindlevelsesevne i hverdagen. Og derfor er det et ledelsesansvar at sikre athele organisationen er flexkulturel.Samtidig er det antagelsen i rapporten, at der er mange flere kulturmøder idet små end man umiddelbart er klar over, f.eks. mellem faggrupper.Computernørder, pædagoger, ingeniører, embedsmænd etc. har udvikletegne kulturer, hvis værdier det er værdifuldt at forstå.I det lys er undersøgelsen af dansk og svensk organisationskulturinteressant. I ledelsesteorien tales om et begreb scandinavian management.Vores undersøgelser indikerer at man generelt ikke kan tale omscandinavian management. Læser en dansk og en svensk den sammemanagement bog vil de opfatte væsentlige aspekter af den forskelligt.Begreber indenfor managementteorien har simpelthen forskelligt indhold idansk og svensk ledelseskultur. Den manglende erkendelse afkulturforskellene i det små illustreres glimrende af at selv om der er storekulturforskelle internt i Skandinavien, så kan man i en bog om ledelse overkulturgrænser læse at den konsulent, der har skrevet den arbejder i enorganisation, der bl.a. har kontor i Skandinavien.På samme måde som der er forskelle mellem danske og svenske kan manforvente at der er forskelle mellem brancher, fag etc. som det er lige såcentralt at agere i forhold til. Det dansk-svenske eksempel er blot eteksempel på noget meget mere generelt.De ovenstående resultater af caseundersøgelsen af dansk-svensk kultur kanet langt stykke hen ad vejen sammenfattes i betydningen af tidsopfattelse.Der er tydeligvis store forskelle i måden som svenske og danskevirksomheder planlægger og udfører deres aktiviteter.35


Den svenske virksomhed har et skema, der strækker sig relativ langt frem itiden, mens den danske virksomhed har mere kortsigtede mål og erhurtigere til at omstille sig en forandret markedssituation. De danskeorganisationer har desuden en rammestyring, der gør, at denorganisatoriske ansvarsfordeling er mindre udtalt.Mens den ’danske model’ passer godt til handelsorienterede virksomheder,passer den ’svenske model’ til store produktionsvirksomheder som harbrug for samordning og har et tungt maskineri, der skal køre. Disse tomodeller passer med den virksomhedsstruktur, som Danmark og Sverigetraditionelt har haft. Interessant er det at se, at tankegangen er udbredt formedarbejdere i alle virksomhedstyper i Danmark og Sverige. De danskereog de svenskere, som vi talte med, var således ikke tilknyttet disse to slagsfirmaer. Man kan derfor sige at kultur i stor udstrækning afspejler delevevilkår som et lands befolkning historisk set har haft.For den succesfulde flerkulturelle virksomhed kan man sige, at der er enkoordineret tidsopfattelse for medarbejdere fra forskellige lande, således atdivergerende opfattelser ikke skaber unødige konflikter og bremser forsynergieffekterne af samarbejdet. Virksomheden må så at sige skabe enfælles referenceramme i virksomheden bl.a. i forhold til tidssynet, for atkunne beslutte bedre.36


Bilag 1. Spørgeskema for pendlere.37

More magazines by this user
Similar magazines