Ledelse og kommunikation - Anne Katrine Lund

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000deligt antal enkeltmomenter i formidlingsprocesser,men vil sjældent indfange selve kernen i ledelsesretorikken,nemlig den strategiske brug afkommunikation i en institutionel kontekst. AnkerBrink Lund taler i denne forbindelse om ledelsesretoriksom en aktiv skabelsesproces på lige fodmed og integreret i de øvrige ledelsesaktiviteter –og ikke blot transport af data, information eller(bort)forklaringer. Den positivistiske reduktionisme,siger han, priviligerer analyser af kommunikationensfaktuelle indhold (logos), hvorimod enensidig fokus på det æstetiske let fører til en andenreduktionisme med hovedvægten på det, denklassiske retorik betegnede som patos. BrinkLund argumenterer på den baggrund for, at detcentrale i ledelseskommunikation er noget helttredie, nemlig etos, kommunikators mere ellermindre troværdige formidling af karakteregenskaber,der anvendt strategisk netop kan sikre enoverbevisende balance imellem logos og patos.Lund argumenterer for, at forskning i moderneledelse kan anskues som en kommunikationsteoretiskbestræbelse, der ikke primært interesserersig for patos i snæver forstand, men i højere gradfor æstetiske virkemidlers komplekse samspil medsociale forventninger og institutionaliseret etosknyttet til forskellige typer af målsættende lederroller.Bag dette ligger Aristoteles’s formulering af, atkommunikation bestemmes i en trekant, hvisspidser er: Afsender, budskab og modtager (refereretefter Thyssen 2000). Hver spids rejser særligespørgsmål, som Aristoteles sammenfatter underoverskrifterne: etos, logos og patos. Afsendervurderes i forhold til sin etos, som er hans personligemoralske eksempel. Ikke blot personlig moral,men også social position og omdømme er vigtige.Når man lytter til et budskab, hører man ikke blot,hvad der siges, men er også opmærksom på,hvem der taler. Også budskabets saglige indholdvurderes, og det drejer sig om dets informationerog budskaber. Det er logos. I den klassiske udformninghandlede retorik ikke blot om måden atovertale på, men også om budskabets substans.Og endelig er der det tredie element, patos, derganske vist, som nævnt af Thyssen, i vort århundredeer blevet degraderet noget, men som Aristoteleshævdede var en vigtig del af kommunikation,dvs. det synspunkt, at kommunikationen ogsåbestår i, at tilhørerne sættes i en særlig stemning.Denne stemning er patos.4. Metaforer for kommunikation i organisationerInden for både organisations- og kommunikationsområdeter metaforbegrebet ofte benyttet. Påorganisationsområdet er G. Morgan’s (Morgan1986) navn blevet næsten identisk med metaforbegrebet,og mange andre har også ydet bidrag.Metaforer benyttes på mange niveauer og påmange måder, men det fælles formål synes atvære, at metaforerne skal hjælpe med til at kommefrem til bedre forståelser af organisationer oglivet i organisationer. En metafor er en måde atbetragte noget på, som om det var noget andet.Metaforen er et særligt sprogligt udtryk, der udgøren kognitiv bro imellem to forskellige domæner.For nogle teoretikere forbinder en metafor en abstraktkonstruktion med en konkret ting, medensden for andre repræsenterer en bro imellem f.eks.det kendte og det ukendte. Man kan også sige, atmetaforer er konstitutive på den måde, at defremmer skabelse og fortolkning af sociale virkeligheder.Metaforer bidrager til at forme, hvorledesvi ser og forstår verden ved at hjælpe os med atpercipere, begrebsliggøre og forstå noget i lyset afnoget andet.Organisationen som metafor indebærer, at derfokuseres på selve organisatioinen – se Putnam(1996). Herved får vi de velkendte organisationsmetaforer:Maskine, kultur, hjerne, m.m. Ved denneform for metafor-betragtning bliver organisationenfokuspunktet og kommunikationen bliver enafledt størrelse, og det kan være interessant atbetragte og arbejde med kommunikation som ensådan afledt størrelse eller fænomen og betragtede relationer og problemstillinger, der opstår ogtoner frem her. Man kan også vende billedet omog lade kommunikation være i fokus, hvilket tilsvarendeindebærer, at organisationen bliver en afledtstørrelse. Det er det, der sker i de neden foromtalte metaforer for kommunikation. De kanbetragtes som udvidelser og præciseringer set iforhold f.eks. til Fischers (1978) klassiske tekst,hvori der udvikles fire perspektiver på studiet afmenneskelig kommunikation: 1) et mekanisk perspektiv,der betragter kommunikation som entransformationsproces, hvor der lægges mestvægt på kommunikationskanalen, 2) et psykologiskperspektiv, der fokuserer på de psykologiskekaraktaristika ved de personer, der kommunikerer,3) et fortolknings-symbolsk perspektiv, der betragterorganisatorisk kommunikation som mønstre afkoordineret adfærd, der er i stand til at skabe,opretholde og opløse organisationer og 4) et system-interaktionsperspektiv,der betragter deneksterne adfærd og det samlede kommunikationssystemsom det væsentlige. Se Jablin m.fl.(1987).1. Kommunikation som kanal og transmission– et afsenderperspektiv på kommunikation.Den mest almindelige opfattelse af kommunikationer formentlig, som antydet oven for, at betragteSide 8 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000kommunikation som en kanal, igennem hvilkenmeddelelser overføres i organisationen. Linier idet grafiske organisationsdiagram kan opfattessom sådanne kanaler, ad hvilke meddelelseroverføres. Rørpostmodellen kaldes det undertiden.Luhmann taler om overførselsmetaforen. Dersættes lighedstegn mellem kommunikation ogoverførsel, og organisationer betragtes som beholdereeller som fysiske systemer, der indeholderdisse kanaler. Udbredte begreber i denne metaforer: Afsender, modtager, meddelelse og overførsel.Redegørelsen her for forskellige kommunikationsmetaforertager afsæt i Putnam m.fl. (1996 ). Iden mest forenklede version af kanalmetaforenopfattes kommunikation primært som et én-vejslineært flow, og selv i udbyggede tovejs feedbackversioner af metaforen forbliver transmissionsopfattelsencentral. Metaforen har et klart afsenderperspektiv.Det er kommunikation på afsenderenspræmisser. Kommunikation er en kanal, en teknologieller en opgave, som organisationens medlemmerhar eller må udføre. Hvis informationen eradækvat og og bliver nøjagtigt overført, er kommunikationeneffektiv. Kommunikationsmedier ereffektive i det omfang, hvori de pågældende teknologierbidrager til opnåelse af organisatoriskemål. Et billede på kommunikation, der hører til idenne metafor, er redskabsmetaforen, dvs. kommunikationsom et redskab, som et middel, f.eks.et redskab til at opnå øget effektivitet med. Mantaler f.eks. om at købe ‘en mængde’ kommunikationmed henblik på at opnå en given effekt. Somom kommunikation var noget, man købte i kg ellerpå paller. Stjernfelt (2000) taler om rørpostmodellensforførende simpelhed og nævner, at modellen,især i Roman Jakobsens berigede version,redegør for mange aspekter af kommunikation.Han fremhæver, at kommunikationsbegrebet,uanset dets vaghed i den anden ende af rørpostsystemet,er forbundet til et begreb om afsenderintentionog den dermed forbundne pragmatik.Lederen i den forenklede kanalmetafor er én, deroverfører ideer og information til de underordnedemed minimale indsatser. Ord indeholder information,sproget overfører tanker og følelser, og modtagerneuddrager ideer m.v. fra transmissionen.Det er en metafor, der spejler et billede af kommunikationsom let og lineær. Mis-kommunikationoptræder, når ingen information modtages, ellernår den modtagne information ikke svarer til, hvadafsenderen tilsigtede. Det er også et billede, hvorimodtageren typisk er passiv og reaktiv. En nøjeregranskning af de kommunikationsopfattelser, derlever og praktiseres i mange organisationer, villeformentlig vise, at de opfattelser og billeder, derkan indeholdes i en kanalmetafor, lever og erudbredte. En ekstrem version er repræsenteret ibilledet af den topledelse, der beslutter sig for enny struktur og dernæst “udmelder” den nye strukturi organisationen gennem forskellige former forintern kommunikation. En anden version optræder,når man taler om kaskadeopbyggede implementeringsstrategier,og hvor askaderne ofte beståraf såkaldte kommunikationsbølger.2. Kommunikation som linse- et modtagerperspektiv på kommunikationEn anden metafor er linsemetaforen. Den videreførerog overlapper delvist med kanalmetaforen.En linse er en skærm, som filtrerer, sigter, beskytter,skærmer og guider transmission. Kommunikationsættes her lig med filtreringsprocesser. Detdrejer sig om at søge, fremdrage og dirigere information.Organisationen, således som den fremtræderi denne metafor, er et øje, der scanner,opfatter, undersøger og videresender. Øjet er detcenter, hvori perceptionsaktiviteterne foregår.Linsemetaforen deler nogle antagelser med kanalmetaforen.Den stoler f.eks. på transmission oger funderet i ideen om overførsel af ideer m.m.,men i modsætning til kanalmetaforen er bådesender og modtager aktive agenter i kommunikationsprocesseni linsemetaforen. Modtagelse spilleren central rolle i linsemetaforen, hvorimodafsendelse er det kritiske element i kanalperspektivet.Både øjet og linsen hører til i en fysisk struktur.Øjet er i øjenhulen, og øjenhulen har en fysiskstruktur: Hinde, øjenlåg m.v., som styrer adgangentil lys eller lysets adgang. Organisatoriskegrænser og strukturer hjælper med til at sanse ogfiltrere stimuli. Organisationen omslutter og indeholderkommunikationen.Det er en grundlæggende antagelse i denne metafor,at information er ufuldstændig. Når en informationoverføres, så bidrager forskellig baggrundog mål hos sender og modtager til at forøgesandsynligheden for, at informationen vil bliveforenklet, reduceret, forvrænget, sammentrængtm.m. Misforståelsers uundgåelighed strider imidlertidmod de traditionelle forestillinger om nøjagtighed,klarhed og effektiv kommunikation ved atgøre fænomener som mening og fortolkning tilnødvendige bestanddele af transmission af meddelelser.Flertydighed og det forhold, at meddelelsermisforstås, er i denne metafor ikke nødvendigvisudtryk for sammenbrud i kommunikation,sådan som det ville være det ifølge en kanalmetafortænkning.Misforståelser og flertydighed ersnarere resultater af forskellige modifikationer, derforetages i meddelelserne med henblik på f.eks.at afbalancere forskellige relationelle og politiskemål.Side 9 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 20003. Kommunikation som kobling- et relations- og netværksperspektiv på kommunikationNår vi bevæger os fra kanal- og linseperspektivetog over til koblingsmetaforen, skifter fokus fraoverførsel til begreber som forbindelse og sammenhæng.Kommunikation bliver således det, derbinder mennesker sammen og konstituerer organisationensom et netværk af relationer. I koblingsmetaforener en organisation ikke en enhedmed en fast struktur og faste grænser. Organisationenrummer ikke kommunikation på sammemåde som i kanalmetaforen, men organisation ogkommunikation producerer og påvirker hinanden iet gensidigt spil. Organisationen producerer koblingerog stiller disse til rådighed for kommunikation,og kommunikation producerer organisation.Samtidig med at koblingsperspektivet går videreend de to foregående, så bygger det som kanalperspektivetpå en forudsætning om overførsel afinformation, meddelelser m.m. som det nøgleelement,der forbinder individer og organisatoriskeenheder. Den nævnte, såkaldt berigede, RomanJakobsen model antager, at kommunikation ikkeblot kan forstås som et forhold mellem afsender,meddelelse og modtager. Kommunikation forudsætternemlig yderligere dels en kontekst, en ikkesprogligvirkelighed, som afsender og modtager erfælles om, dels en kontakt, dvs. noget fysisk, somforbinder afsender og modtager, og endelig enkode, dvs. et sprog i bredeste forstand som delesaf afsender og modtager, Lyngsø (2000).Netværk er et centralt begreb i koblingsmetaforen,og der findes en omfattende forskning vedrørendekommunikation og netværk. Ifølge koblingsmetaforenbestår organisationer af overlappende netværkmed løse og gennemtrængelige grænser.Medlemmer er forbundet med hinanden i mangeslags relationer, som i ét eller andet omfang overskriderde traditionelle organisatoriske grænser.Fordi kommunikation fungerer som det, der forbinderindivider, grupper og organisatoriske lag,må organisationen ses som klynger af arbejdsopgaver,sociale interaktioner, innovationer og enlang række forskellige organisatoriske processer.At betragte og behandle organisationer som netværker således en udfordring i forhold til dentraditionelle opfattelse af organisationer, hvorefterorganisationer har statiske og klare funktioner ogimmobile strukturer, og ligeledes en udfordring fortraditionelle kommunikationsopfattelser.4. Kommunikation som handling- et interaktionsperspektiv på kommunikationMan kan betragte kommunikation som handling. Idenne og de efterfølgende metaforer er begrebernesocial interaktion og mening væsentlige, hvadde ikke er for de tidligere nævnte metaforer. Interaktionog handling refererer til processer og aktivitetersnarere end til virksomhedens produktiviteteller output i en sædvanlig forstand. Udtrykketinteraktionsmetafor kan derfor også benyttes. Mankan sige, at i denne metafor får den organisatoriskerealitet liv igennem kommunikative handlinger,og det er disse kommunikative handlinger,der er det væsentlige. De består af gensidigeudvekslinger, f.eks. meddelelse-feedback-svar,aktion-reaktion-justering, symbolsk handlingfortolkning-refleksionog aktion-meningsskabelse.Social interaktion har sit grundlag i de sekvenser,mønstre og meninger, som kommer fra verbale ogikke-verbale meddelelser. Det, der adskiller dennemetafor fra de tidligere nævnte, er dynamiskeprocesser, indbyrdes afhængig adfærd, refleksivitet,samarbejde og meningsskabelse. Handlingerer således interaktionelle, kontekstafhængige,episodiske og improvisatoriske. Og kommunikationbliver en del af en fortløbende serie af signaleruden nogen klar begyndelse og afslutning. Kommunikationbliver ikke, eller bliver ikke bare, enrække opgaver, der skal løses, men den organisatoriskekommunikation kommer også til at fungeresom passion udviklet f.eks. gennem organisatoriskhistoriefortælling, som selskabelighed udvikletgennem small-talk i organisationen og som politikudfoldet gennem personlige styrker og relationer.Organisationen fremstår som koordinerede handlinger,organisationer udvikler deres egne regler,strukturer og omgivelser gennem social interaktion,og organisationer fremstår også som emotionellefænomener og strukturer.5. Kommunikation som symbol- et menings- og fortolkningsperspektiv på kommunikationI symbolmetaforen fungerer kommunikation somdet, der skaber, vedligeholder og transformerermening i en organisation. Historiefortællingen somhandling i den foregående metafor har derfor endirekte kobling til symbolaspektet. Et symbol repræsenterereller står for noget andet, og gennemassociation eller konvention udtrykker symboletdette andet. Symboler er komplekse signaler påden måde, at de peger hen imod f.eks. kulturelle,historiske eller politiske fortolkninger, dvs. at degår ud over det at signalere et specifikt svar i enspecifik situation. Symboler er mere rummelige –men på en meget præcis måde. Meningen i etsymbol er typisk forankret i kulturelle betydningereller tolkninger. I symbolmetaforen repræsentererog bliver kommunikation til fortolkning. Det gørden ved at formulere eller frembringe symboler,som på den ene eller anden måde gør verdenmeningsfuld. Kommunikation bliver en repræsentationsproces.Side 10 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000Organisationsmedlemmer benytter sprog, besidderindsigt, udvikler og fortolker ideer, tillæggerbegivenheder mening og giver deres liv mening –eller sagt på en anden måde: De handler symbolsk.Organisationen er en kompleks samling afrepræsentationer, der definerer et symbolsk miljø.En organisation er en litterær tekst, som densmedlemmer indskriver, efterhånden som de konstruererderes billede af organisationen. Ud fradenne synsvinkel er det de komplekse meninger,som medlemmer konstruerer af deres organisation,der er interessante, snarere end det er deformelle og rationelle aspekter af organisationen.Symboler som f.eks. fortællinger, beretninger,ceremonier, ritualer, paradokser og ironi er litteræreudtryk, der benyttes til at indskrive organisatorisketekster med. Ved at analysere tekster fortolkerorganisationsmedlemmerne begivenheder i organisationen,positionerer sig selv i organisationenog forstår de motiver og værdier, der er tilstede idet daglige arbejde og kommer til udtryk i detdaglige liv i organisationen. Symboler er såledesmidler for medlemmerne til at forhandle fremtidmed, men også et underfundigt middel til at opretholdestatus quo med og genskabe traditionellestyringsprincipper med. Ud fra den forståelse ersymboler således mere end blot manifestationeraf en organisations kultur. Symbolerne er også demidler, som den løbende organisering sker igennem.6. Kommunikation som tale- et sprogperspektiv på kommunikationDen mest umiddelbare og enkle metafor for kommunikation,også i organisationer, er muligvistalen. Den italesættende organisation. Kommunikationsom tale optræder i mange former i praksisog i organisationslitteraturen. I alle tilfælde drejerden sig om at belyse den praksis og de struktureri en organisation, der påvirker spørgsmålet om,hvem der kan og må tale, hvornår, på hvilke måderog under hvilke betingelser. At arbejde medog forstå denne metafor fører nødvendigvis til enfokusering på kommunikation som det, at organisationensmedlemmer enten giver udtryk for nogeteller omvendt bliver undertrykt i deres mulighederfor at give udtryk for holdninger, meninger m.m.Organisationen bliver på denne måde et korværkaf medlemmernes stemmer. Men ikke alle medlemmersstemmer er lige, og ikke alle i koret syngerden samme tone. Talemetaforen flytter opmærksomhedenover på organisationsmedlemmernesmulighed for at give udtryk for deres erfaringerog blive forstået, på eksistensen af et hensigtsmæssigtsprog, på de eksisterende mulighederfor at tale, på anledningen til at tale, på andresvillighed til at lytte og på de værdier, strukturer ogde former for praksis, der undertrykker tale i organisationen.På den måde er talen en dybt interessantmetafor, og måske den, som de fleste har demest umiddelbare – positive og negative - oplevelsermed.Når vi taler, bruger vi ord. Ord kan opfattes sombevidste forbindelsesled imellem ting og tanker.Ord repræsenterer den materielle realitet i denverden, der omgiver os. Ord som f.eks struktur,kapital, marked, formål, ledelse, kunder, kommunikationog måling udgør, hvad vi kunne kaldeorganisationens sproglige struktur. Studerer vidette sprog nøjere, vil vi erkende nogle dybder ognuancer, som er forsvundet i f.eks. det dagligeledelsessprog, og som indebærer, at dette ledelsessprogundertiden er meget overfladisk. Tag detsidstnævnte ord. Tag det engelske ord for måling,measure. Det kan føres tilbage til ordet maya iSanskrit, hvor det betyder en naturens iboendeillusion. Betydningen af maya har sin baggrund ien forståelse i indisk oldtid af, at målinger kunviser fragmentariske overflader af naturen, ogderfor kan man ikke fuldt ud stole på disse målinger.Det lyder som en indsigt eller forståelse, derstadig kunne være relevant. Men meget moderneorganisationssprog “have stripped words out oftheir conscious contents and have reduced themto items of commerce, siger Chatterjee (1998).Han citerer den engelske forfatter Kathleen Raine(1983): You see, you can either fill words withmeaning or you can empty meanings out ofwords. We’re living in a linguistically reductionistsociety. Everything means less and less. Vi opleverbåde en ord-forurening og en ord-tomhed. Vioplever, at der siges mere og menes mindre, flereord og mindre mening.7. Kommunikation som konversation- et dialogperspektiv på kommunikationSamtale refererer til sprog, grammatik og diskursiveforløb, der udgør fundamentet for både kommunikationsom handlinger og kommunikationsom tale. På denne måde indfanger denne metafornogle mangler ved henholdsvis handlings- ogtalemetaforen. Talemetaforen indfanger ikke demikroprocesser, der udgør og bidrager til, at allede forskellige organisatoriske fænomener opstårog udvikler sig. Handlingsmetaforen fokuserer pånetop disse dynamiske processer, men formårikke at tegne et billede af, hvorledes organisationerudvikler sig som institutionelle former. I samtalemetaforener kommunikation en konversation påden måde, at den fokuserer på både proces ogstruktur, på kollektiv handlen som en fælles bestræbelseog et fælles resultat, på dialog imellemparter, på egenskaber ved den kontekst, somkommunikationen foregår i, og på mikro- og makroprocesser.Konversation er i denne metafor atSide 11 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000sammenligne med organisationer som en rækkefølgeaf interaktioner mellem mennesker. Konversationses i ydertilfældet som essensen og resultatetaf organisationer. På mange måder læggerkonversation grundlaget for det eller de fællesskaber,som en organisation er.8. Kommunikation som spiritualitet- et visdomsperspektiv på kommunikationDe oven for nævnte metaforer er kun en del af enomfattende kommunikationsmetaforik, se bl.a.Putnam m.fl. (1996). Der kan tænkes mange andremetaforer i det omfattende felt, som kommunikationi organisationer udgør. Specielt skal derher antydes konturerne af tre andre metaforer.Den ene tager udgangspunkt i, at der im- ellerexplicit i en kommunikationsmetafor er et menneske-og verdenssyn. Forsøger vi med henvisningtil litteratur og forskning vedrørende spiritualitet ien organisatorisk sammenhæng at tage udgangspunkti et spirituelt menneskesyn, rejser detspørgsmål sig, hvilken eller hvilke kommunikationsforståelser,dette kan give anledning til.Spørgsmålet skal ikke forsøges besvaret her, mendet rejses, fordi vi bliver nødsaget til i lyset af bådenyere og ældgammel indsigt og visdom atoverveje at betragte kommunikation i organisationerogså ud fra spirituelle vinkler. Se f.eks. Chatterjee(98), Davidson 1998, Klein & Izzo 98,Briskin 98, Zohar & Marshall 00, Jaworski 96,Manz 98. Disse forfattere, hvor forskellige de ender i udgangspunkt og fremstilling, kommer frem tilorganisations- og kommunikationssyn, der påvæsentlige måder både afviger fra og supplererde opfattelser, der er indeholdt ikke mindst i deførstnævnte meget enkle metaforer. Et irriterendeeksempel på et spørgsmål i denne sammenhænger jo, hvordan kommunikation foregår og hvordankomminikation kan eller skal forstås f.eks. i envirtuel organisation bestående af lapper i Lappland?Vi kan betragte de nævnte metaforer på et kontinuum,hvor vi bevæger os fra et mekaniskbiologiskmenneske- og organisationssyn, overadfærdsorienterede, emotionelle og humanistiskesyn og videre frem til åndelige og spirituelle syn.Disse forskellige syn på organisationer og menneskerhar konsekvenser for kommunikation.F.eks. en bevægelse fra en mekanisk målrationelkommunikationsopfattelse til en opfattelse, hvorkommunikation foregår imellem hele, spirituellemennesker i en organisation, der ikke primærtbygger på en mekanisk instrumentel organisationsopfattelse,men på en helhedspræget opfattelseaf organisationer som meningsfyldte, ikketilfældigefællesskaber. Livsfællesskaber kunnevære et udtryk, der kunne benyttes i denne sammenhæng.Det påstås ikke her, at dette er hverkenudtømmende eller brugbare billeder af kommunikationi organisationer, men der peges påbehovet for også at arbejde med muligheden afsådanne opfattelser og modeller og dermed ogsåpå deres præcesering og mulige relevans.9. Kommunikation som @-kanal- et elektronisk perspektiv på kommunikationDen anden supplerende metafor er inspireret afden elektroniske kommunikation. Kommunikationigennem den særlige kanalkategori og med desærlige mængder og hastigheder, som f.eks. Internettetallerede i dag og i særlig grad i fremtidenvil indebære, kræver utvivlsomt sin egen helt særligeforestillings- og begrebsverden. Data-, informations-,menings- og billedmænger i hidtil uhørtemængder, kvaliteter og kombinationer kan transportereslokalt og globalt på sekunder og til enormegrupper af potentielle modtagere og med tilsvarendefeedback-muligheder. Traditionelle forestillingerom kommunikation, marked, værditilvækst,ledelse, strategi m.v. må korrigeres og inogle tilfælde vige til fordel for nye forestillinger,begreber og muligheder. Vi bliver muligvis nødt tilat døbe et begreb, som vi kalder e-managementog e-organisering, og som kommer til at handleom de særlige ledelses- og organiseringsopgaverog –muligheder, der opstår i og karakteriserer e-business og i en videre forstand karakteriserervirksomheder, der baserer sit virke på moderneinformations- og kommunikationsteknologi i højeregrad, end den traditionelle virksomhed – hvaddette så end er for en størrelse. Kommunikationsmæssigtindebærer dette formentlig, at detidligere omtalte metaforer og perspektiver må sesi et elektronisk perspektiv og eventuelt på vissepunkter omfortolkes eller modificeres.Hvad er de ledelsesmæssige og organisatoriskekonsekvenser af de nye virkeligheder og muligheder,som internet- og anden tilsvarende masseindividualiseretkommunikation indebærer? Hvadbetyder det, at enhver person i selv den størsteorganisation har en direkte og umiddelbar mulighedfor at kommunikere direkte til/med den administrerendedirektør og i princippet med enhveranden person, leverandør, kunde, potentiel medarbejderi og omkring virksomheden? Hvad betyderdette for ledelse, administration og hele denøvrige kommunikation i organisationen?10. Kommunikation som stilhed og stilhed somsprog– et andet sprogperspektiv på kommunikationDen tredie metafor tager sit udgangspunkt i ordsproget:Tale er sølv, men tavshed er guld. Det eret ordsprog, der findes på mange sprog, men somSide 12 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000antages først at være formuleret i et arabisk ordsprog.Stilhed er sprogets skød, siger Chetterjee(1998). Stilheden undfanger, forbereder og fødersproget. Stilhed er ikke blot fravær af lyd. Stilheder den uudtalte intelligens’ fylde. Stilheden ersprogets fulde potentiale. Ord og lyde er de materielle,konkrete udtryk for disse potentialer, menstilheden er det, der integrerer sproget og giverdet mening og indhold. Stilhed er det fremspirendesprog. Men for at forstå, hvorledes sprogetkommunikerer mening, må vi forstå stilheden, fordet er ikke ordene selv, der giver mening, menderimod de tavse pauser og mellemrum imellemordene. Kommunikation igennem sproget skersom et resultat af en udveksling af mening. Ensådan udveksling forudsætter en fælles værdiopfattelseaf det, der udveksles, og denne fællesværdi findes i stilheden. Friheden til at udtrykkesig har to dimensioner. Først friheden til at tale, ogdernæst friheden til stilhed. Talefrihed tillader osat sige, hvad vi finder det rigtigt og passende atsige. Frihed til stilhed gør det muligt for os at udforskede dybere stemmer inde i os, de stemmer,der taler frit til os. At tale kræver energi. Stilhedgiver energi. I stilheden integreres energien ind iordløs årvågenhed.Ord er udtryk. Stilhed er erfaringens base. Nårvore udtryk er sande i forhold til vor erfaringsbase,er vor kommunikation autentisk. Det talte ord harto former. Den ene form er den verbale form, somer lyd. Den anden form er den før-verbale from,som er stilhed. På det før-verbale trin eksistererordene som stille mentale vibrationer, og vi kanhøre denne mentale lyd, hvis vi øver os i at værestille. Stilhed er en måde at rense sindet på. Chatterjee(1998) formulerer det sådan, at stilheden erden tavle, hvorpå vi skriver ordene. Hvis ikke viforstår, hvordan denne tavle ser ud og hvordanden er konstrueret og sammensat, så kan vi ikkeskrive ordentligt. Og hvis vi ikke begriber stilheden,kan vi ikke til fulde forstå vore muligheder forat kommunikere. Derfor må vi lære tavlen at kende,øve og udvikle evnen til stilhed.At være stille og at lytte hænger sammen. Stilheder det middel eller den vej, hvorigennem manlytter. At lytte og at lære hænger sammen og kræveropmærksomhed, og opmærksomhed er stilhed.Autentisk kommunikation kan kun finde sted,hvor der er stilhed. Grundlæggeren af den indiskereligion, Jainisme, Mahavira Jina, talte om detlyttende menneske, shravaka, som vejen til visdom.At lytte er en højt værdsat egenskab i nogleaf de hellige indiske traditioner, fordi at lytte var atlære. Den, der kunne lytte, blev viis.Måske skal man først lytte til sit eget indre, førman kan lytte til et andet menneske. Det vil sige,at en indre dialog går forud for det ydre udtryk.Først når der er en indre ro i personen, dvs. nårpersonen er i forbindelse med sit eget selv gennemen indre dialog, kan personen i sandhed lyttetil et andet menneske og selv formulere sig autentisk.Før det, er der en indre uro og så meget indrestøj, at det er svært overhovedet at lytte til etandet menneske. Det betyder, at man ikke hører,hvad det andet menneske siger. Man er højst ifærd med at projicere sine egne billeder, opfattelser,ideer, forudfattede meninger m.v. over på detandet menneske, som man foregiver at lytte til. Enleder, der lytter til en medarbejder eller kollega,skal ud fra en sådan forestilling først lytte til siteget indre, sine egne indre impulser m.m. Ved atgøre det, kommer personen i kontakt med sit egetselv og bliver derved bevidst om den baggrundsstøj,hvorfra den pågældende persons egen talekommer. Når denne støj har lagt sig, og der eropstået en indre ro, kan personen lytte sandt.Ligesom sproget, har det at lytte flere dimensioner.Først er der det faktuelle. Sproget er en formuleringaf det faktuelle. Den anden dimension erdet intentionelle. Her drejer det sig om at lytte tildet, der ligger bag ved det, der siges. Og endeliger der den tredie og meget mere indviklede dimension,den transformationelle dimension. Sprogethar en alkymi, siger Chatterjee, der kan transformere“the heart and the mind of the listener”.Transformation opstår hos den, der lytter, gennemen proces, der kan benævnes empati. Når enperson lytter intenst og dybt, kommer den person,der lytter, i kontakt med det åndelige bag de talteord. Sagt på en anden måde: Personen lytter medsit hjerte. Den, der lytter, har ikke længere fokuspå selve ordene eller på intentionen bag ordene,men på, hvad Chatterjee kalder the raw energy ofthe words. Den bevidste person har en evne til atlytte simultant i de tre dimensioner, den faktuelle,den intentionelle og den transformationelle.5. Samtalekultur og fællesskabMange organisationer er i virkeligheden renekommunikationskværner, hvor man snarere burdetale om kommunikationspornokrati. Disse pornokratierer karakteriseret ved overfladiske ellerindholdsløse management-begreber, mekanisk ogsmart kommunikation og en række svar påspørgsmål, der ikke er blevet stillet. Den amerikanskeledelsesforsker Russell L. Ackoff (1981)sagde engang: Verden er fyldt med svar påspørgsmål, som ingen stiller, og de spørgsmål,som mennesker stiller, er der ingen svar på. Sokrateshavde en strammere formulering og sagde,at mange svar er udtryk for ignorance, der fejlag-Side 13 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000tigt giver sig ud for at være viden. Mange svar erblindgyder. Der er en mængde quick-fix løsningerog en meget ringe evne til i organisatoriske ogledelsesmæssige sammenhænge at formuleregode spørgsmål. Der er en ringe udviklet traditionfor at stille og arbejde med spørgsmål.I enhver organisation er der behov for samtale.Det forudsætter en samtalekultur. Det kræver, atman har et sprog, og det kræver fora at mødes i.En sådan samtalekultur udvikles bl.a. som led i enstillingtagen til den ledelsesopfattelse og -praksis,der nu og i fremtiden skal karakterisere den enkelteorganisation. Værdibaseret ledelse kræver, atder i de enkelte grupper i organisationen og imellemdisse grupper gennemføres reelle drøftelseraf værdier. Mange mennesker og grupper er ikkevant til det, og derfor kræver det normalt øvelseog tålmodighed. Fordelen er, at det kan bidrage tilat skabe en klarhed, som det ikke er muligt atopnå gennem regler og forskrifter. Det, der påkort sigt kan virke som en tidsrøver og som enbesværlig fremgangsmåde, hvor det tillige er vanskeligtat se resultater, kan på lidt længere sigtvise sig at være den fremgangsmåde, der skal tilfor at løse de problemer og udfordringer vedrørendekvalitet, kompetenceudvikling og samarbejde,som den gamle regelbaserede og strukturfokuseredeledelsestænkning ikke kan løse.ForandringsledelseAt arbejde med værdi- og kompetenceledelse erogså at arbejde med lærings- og forandringsledelsei en organisation. Der er ikke én, men flereopfattelser af, hvad forandringsledelse er. Étyderpunkt er, at forandring er noget, som manrationelt og bevidst kan beslutte, planlægge, styreog gennemføre. Det er en strukturel, lineær ogledelsesstyret opfattelse af ændringsprocesser. Etandet yderpunkt er, at planlagt forandring er umulig.Det er en alternativ opfattelse af forandringsprocessersom komplekse, anarkiske og lokaltbetingede processer. Efter den første betragtninger en organisation en struktur, og der findes sikreændringsteknikker og universelle ændringsstrategier;ændringsprocesser er lineære og ændringsledelseer planlægning. Efter det andet synspunkter en organisation processer, ændringsteknikkerer usikre, ændringsstrategier er lokale, ændringsprocesserer kaotiske og ændringsledelse er mereimprovisation, end rationel planlægning. Borum(1995). Hvorledes passer aktuelle ændringsprocesserog –projekter ind i disse beskrivelser?Hvorledes beskrives et forandringsprojekt? Hvilkeelementer og dimensioner og hvilke begreber skali anvendelse for at beskrive en ændringsproces?Omkring disse to yderpunkter af opfattelser kander peges på tre former for forandringsledelse.Den første opfattelse tager udgangspunkt i enstrukturopfattelse af organisationer, og betragterforandringsledelse som re-strukturering. Fokus erpå ændringer i organisationens struktur som midlettil øget produktivitet, kvalitet eller anden målopfyldelse.Den anden opfattelse har et procesudgangspunktog fokuserer på virksomhedens kerneprocesserog på at re-designe disse processer.Processerne er vigtigere end strukturen med henblikpå at formulere og opnå forskellige former forkvalitetsmål. Og endelig kan vi pege på en tredieform for forandringsledelse, nemlig en tilgang, derfokuserer på den viden og de værdier, tanker,begreber og forestillinger, der eksisterer i organisationenvedrørende ledelse, samarbejde, kvalitetog andre centrale temaer og problemstillinger iorganisationen, og hvor forandringsledelse drejersig om at udvikle læringsfællesskaber i virksomheden.Det er en betragtning, der kæder forandringog læring sammen, og som ser forandringog læring som to sider af samme sag.At udvikle fælllesskaberDen ledelsestænkning, der omtales her, indebærer,at forandring og læring samtænkes, og atforandringsledelse betragtes som et overordnetfænomen, der består i at arbejde med udvikling afforskellige former for fællesskaber i en virksomhed.Fællesskaber, hvori der er indlejret en andenforandringskultur end i det gamle – og ofte megetformelle - fællesskab. Vi vil betragte tre former forfællesskaber, der skal ses i sammenhæng, hvisudvikling er en langsigtet proces, og som er enforudsætning for at arbejde med værdier, kvalitetsmålog læring. Pointen er, at i jo højere graden virksomhed udvikler disse fællesskaber, destomere vil forandring ikke opleves som et konstantproblem, men som en del af den daglige udvikling.Kan man forestille dig forandring som en tilstand?Kan man forestille sig forandringer som et naturligtelement i en afdelings hverdag? Hvorfor kalderman nogle forandringer naturlige, mens andreforårsager betydelig modstand, angst, modviljem.m.?Det har ingen mening i en organisation at tale omfaglighed og tværfaglighed, medmindre det sker itilknytning til en praksis. Tværfagligheden eksisterersom fænomen i tilknytning til en fælles praksis.Hvordan kan man forestille sig, at der i en organisationkan skabes enighed, endsige engagement,omkring en konkret praksisændring, hvis der ikke iorganisationen er en oplevelse af en fælles praksiseller fælles opfattelser af behov for ændringer ipraksis? Hvordan kan man som ledelse forestillesig, at ledelsen formulerer et ændringsforslag ogSide 14 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000så forvente, at det uden videre kan gennemføres.Hvilken ledelsesopfattelse ligger bag et sådanforandringstænkning? Hvilke opfattelser af forandringsledelsemøder man i dagens organisationer,og hvordan betragter disse forskellige opfattelsertværfaglighed?PraksisfællesskaberDet første og fundamentale fællesskab, der skaludvikles, er et praksisfællesskab. Dvs. et fællesskabomkring en praksis, der indebærer en bestræbelseimod, at mennesker i en organisation istedet for at have en række splittede erfaringerbevidst udvikler og arbejder med fælles erfaringer,deler erfaringer. Konkret betyder det, at man eroptaget af, hvilke opgaver, sammenhænge, oplevelser,problemer m.m., der karakteriserer detdaglige arbejde - af hvilken art dette arbejde ender. Det gælder alle former for praksis – fra arbejdeti klinikken til arbejdet i ledergrupper. I princippeter dette simpelt, og det er, hvad man villeforvente at finde på en normal og sund arbejdsplads.Man kender til den praksis, som man er endel af, og man taler med kolleger om denne praksis.Men i virkelighedens verden kan det se anderledesud? Hvis praksis er der tale om? Er det enfælles praksis med udgangspunkt i en fælles opgaveløsning?Eller er det en enkelt faggruppespraksisoplevelse? Er det tidsspilde at tale sammenom de fælles erfaringer og oplevelser i stedetfor at udføre noget mere arbejde? Eller er samtalenen nødvendig forudsætning for at løse opgavenlettere og bedre i fremtiden?Hvorledes kan man forestille sig, at der i en virksomhedskal opstå støtte og opbakning til en bestemtændring, såfremt man aldrig i virksomhedener kommet længere end til abstrakte diskussioner,men aldrig er kommet til konkrete refleksionerbaseret på fælles erfaringer? Abstrakte diskussionerom mål, midler, metoder og fremgangsmåderkan være interessante nok, men de efterladersjældent varige spor. De er og bliver abstrakte ogofte uden særlig værdi. Undertiden kan man få detindtryk, at nogle mennesker deltager i sådannediskussioner og forhindrer egentlig refleksion,netop fordi det er uforpligtende? På hvilke måderkan refleksion indebære en fare, en trussel?RefleksionsfællesskaberDen næste bestræbelse drejer sig derfor om atarbejde på at udvikle egentlige refleksionsfællesskaber.Bestræbelsen er, at man går fra abstraktediskussioner til fælles refleksion baseret på fælleserfaringer, dvs. baseret på den fælles praksis.Det drejer sig om tiltag, der går ud på at dele erfaringerog bevidstgøre forskellige underliggendetemaer og spørgsmål. Refleksionsfællesskaberopstår omkring, hvad mennesker reflekterer ogtænker sammen ud fra fælles erfaringer. Den formfor refleksion efterlader sig varige spor. Der er taleom læring. Kvalitets- og værdiovervejelser i enorganisation kan typisk opstå som led i sådannerefleksioner over oplevet praksis. Hvorledes kanman i en praktisk situation, i et praksisbillede,identificere værdier og kvalitetsforestillinger?Hvordan kan man forestille sig, at der bredt i enorganisation skal opleves opbakning til arbejdetmed ændringer, hvis der aldrig i organisationenhar været drøftelser af virksomhedens formål, derogså bundede i de enkelte individers og gruppersdybeste ønsker og visioner? Hvordan kan manforestille sig engagement og vilje i en organisation,hvor man oplever, at værdier, visioner og kvalitetsmålkommer ud af den blå luft?ViljesfællesskaberDen sidste bestræbelse drejer sig om etableringaf viljesfællesskaber. Man bevæger sig fra diskussionaf formål i generelle og ofte uforpligtendevendinger til skabelse af en fælles vilje. Allekender af erfaring de uforpligtende diskussioner,som tidligere er nævnt, og som ingen effekt har.Spørgsmålet er, hvorledes man går fra de uforpligtendeog derfor endeløse diskussioner til atskabe sådanne viljesfællesskaber? Det kan derikke gives opskrifter på, men det ser ud til at væremuligt at pege på nogle elementer. Hvad karakterisererden uforpligtende og virkningsløse diskussion?Hvorfor opstår den, og hvem kan bringe dentil ophør eller bringe den ind i et andet forløb?I alt, hvad der her tales om, eksisterer der endobbeltsidighed imellem individ og fællesskab.Individet er udgangspunktet for mange af de betragtninger,der anlægges her, også når det drejersig om udvikling af fællesskaber. Et centralt temaer at klargøre de individuelle perspektiver på denfaglighed, de værdier og de kvalitetsformuleringer,som det f.eks. konkret drejer sig om, dvs. at formulere,at bringe til overfladen og dele, hvad individernei organisationen virkelig ønsker. Det, manpå denne måde sigter imod og anser for fundamentaltog respektabelt, er de underliggende ønskerog erfaringer i organisationen, således somde opleves af de mennesker, der udgør organisationen.Det andet tema er dialog, at reflektere overde fælles temaer, spørgsmål og mønstre, derligger bagved de individuelle perspektiver, og atudveksle disse refleksioner imellem individer oggrupper. Det tredie tema er at nytænke formål.Det er at bringe til overfladen fælles forestillinger,ønsker og visioner vedrørende det, der i fremtidenkan give inspiration til og holde denne gruppe ogorganisation sammen. Og endelig er det fjerdeSide 15 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000tema at arbejde med organisationens formål påbasis af og som et led i disse tre underliggendetemaer. Bestræbelsen her er at finde enighed omvæsentlige omdrejningspunkter i organisationenog enighed om væsentlige handlingstemaer. Påhvilke konkrete felter er faglighed og kvalitetsmåltil stede i disse fire formuleringer af temaer, somdet er relevant at arbejde vedholdende og langsigtetmed i en organisation som et led i udvikling afen anden forandringskultur?Selvledelse i fællesskaberDe fleste af de elementer, der er omtalt oven for,indgår i mange former for god ledelse, uansetmed hvilke moderne ord vi benævner den: kvalitetsledelse,værdibaseret ledelse, selvledelse,pædagogisk ledelse, dialogbaseret ledelse, denlærende organisation, etiske læreprocesser, frihedsledelsem.m. Men det er ingen selvfølgelighed.Der er megen angst og modstand knyttet tilat lære og forandre, og indlejret i omtalen af de trefællesskaber er metoder og indsigter, der bidragertil at overkomme nogle af disse angst- og modstandsfænomener.Den amerikanske ledelsesprofessor,Edgar Schein sagde fornylig: Learning andunlearning are painfull processes. Hvorfor er angstenen sådan tilsyneladende uadskillelig del aflæring af aflæring? Hvad kan man mere præcistforstå ved aflæring?Set i lyset af det foregående kan vi sige, at enorganisation på samme tid må knytte medarbejderetil sig, der har et potentiale for at lære og for atudvikle sig, må påvirke medarbejderne, både til atgøre de rigtige ting og til at gøre tingene rigtigt ogmå frigøre medarbejderne til at arbejde selvstændigtog tage ansvar for egen personlige og fagligeudvikling. Vi møder her en både-og eller paradoks-tænkning,der ser ud til at være en del afden ledelsestænkning, der må udvikles, og somkan bidrage til en bedre forståelse og håndteringaf den kompleksitet, som vi møder flere og fleresteder. Hvem har ansvaret for individets faglige,sociale og personlige udvikling?Selvledelse er en betegnelse, der muligvis kunnebenyttes til at indfange nogle karakteristika vedden ledelsestænkning, der her efterlyses. Begrebeter sjældent benyttet. Vi kan benytte betegnelsentil at repræsentere et udviklingsprojekt, derhar til formål at videreudvikle både den enkeltemedarbejder og hele organisationen, og man kanbenytte det som udtryk for en ledelsesform, hvorbeslutningsprocessen og i en bredere forstand,ledelsen – i takt med at den enkelte medarbejderog organisationen er klar til det – decentraliseres,således at ideer bliver afprøvet og problemer løst,hvor de opstår. Herved er vi tilbage ved det rum,der blev omtalt oven for, det rum, inden for hvilketden enkelte medarbejder og den enkelte gruppekan agere med kendskab til og ud fra de værdier,der er udviklet i organisationen. Selvledelse er enupræcis, men muligvis udmærket betegnelse forden form for ledelse, som man må forestille sigskal foregå her? Man kan se begrebet selvledelsei forlængelse af og relateret til begreber som selvstyrendegrupper, medbestemmende grupper,kvalitetscirkler m.m. Det ser ud til, at disse begreberer genstand for en øget interesse i både teoriog praksis i disse år.7. Klarsynet leder eller visuel klunser – afrundingVed et lederseminar fornylig skrev en deltageri forbindelse med den skriftlige evaluering afunderviseren:“Han taler fra sit hjerte til vore hjerter”Vi lever i en periode, hvor de grundlæggendeforudsætninger for at lede, organisere, kommunikereog samarbejde ændres radikalt. Vi skal muligvisi de kommende år i lyset af den nye informations-og kommunikationsteknologi, der pludseliggiver andre muligheder og perspektiver for traditionelleledelsesbegreber som kommunikation,netværk, kultur, proces, struktur, feedback m.m.,udvikle helt nye begreber om ledelse, kommunikationog organisering. Der er i denne artikel formuleretnogle temaer og spørgsmål vedrørende nogleaf disse begreber med særlig fokus på kommunikation.Sammenfattende kan der peges på femoverordnede ledelsestemaer, som alle indeholdervæsentlige kommunikationsaspekter:- Organisationer har behov for mennesker, derkan balancere i feltet imellem klare drømme ogaspirationer om fremtiden og en årvågen bevidsthedom den situation, som de er i lige nu og her.Det er den personlige dimension, det er menneskesynetog det personlige mesterskab. Det erden klarsynede leder og ikke den visuelle klunser.Det er lederen som søgende pilgrim og ikke somskråsikker turist.- Organisationer har behov for en kollektiv evne tilat omforme disse individuelle drømme og visionertil en fælles og klar vision, der samtidig indeholdervejledning og prioriteringer for, hvilke handlinger,der skal gennemføres i organisationen både nu ogher og senere. Det er organisationens fælles vision.Det er evnen til, bl.a. via bevidst ledelse,kommunikation og dialog, at tegne klare billeder afønskede fremtider.- Organisationer har behov for at udvikle deresevne til at reflektere over og stille spørgsmål tilSide 16 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk

Ledelse og kommunikationHelle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): Den kommunikerende organisation. Samfundslitteratur.København 2000den daglige praksis og til at kommunikere klart omdisse refleksioner, spørgsmål, erfaringer m.m. Deter organisationens mentale modeller. Det er bevidsthedom organisationens sproglige struktur.Det er den sprogskabende, sprogsøgende ogspørgende leder og medarbejder.- Organisationer har behov for at udvikle evnen tildialog, evnen til at stimulere den konversation iorganisationen, der fremmer læringen og effektiviteteni grupper. Det er gruppelæring. Medbestemmendegrupper, projektgrupper, netværksdannelser.Samtale og stilhed. Mentorskab ogomvendt mentorskab.- Organisationer behov for at udvikle evnen til atbegrebsliggøre og forstå alle de væsentlige gensidigeafhængigheder i organisationen og imellemorganisationen og dens omgivelser og at forståden kort- og langsigtede dynamik, der er i alleforandringer. Det er helhedssynet. Helhedssyn erforbundet med transparens, kommunikation ogåbenhed.8. LitteraturAckoff, R. L. (1981): Creating the Corporate Future.New York.Argyris, C. & D. Schön (1978): OrganizationalLearning: A Theory of Action Perspective. Addison-WestleyPubl.Bakka, J.F. Bakka & E. Fivelsdal (1988): Organisationsteori.København.Borum, Finn ((1995): Om planlagt forandringsumulighed, i Steen Hildebrandt & Erik Johnsen(red): Ledelse II. København.Brandt, Per Aage, i Stjernfelt & Thyssen (2000).Briskin, Alan (1998): The Stirring of the Soul in theWorkplace. San Francisco.Chatterjee, D. (1998): Leading Consciously. Boston.Crawla, S. & J. Renesch (eds.) (1995): LearningOrganizations. Portland.Davidson, L. (1998): Wisdom at Work. New York.Drejer, Anders Drejer (red.) (1999): Fokus påproduktion, kompetencer og organisatorisk læring.Festskrift til Jens O Riis. Aalborg Universitet.Fischer, B.A. (1978): Perspectives on HumanCommunication. New York.Greenleaf, R.K. (1977): Servant Leadership. NewYork.Hildebrandt, S. & Søren Brandi (1998): Lærendeorganisationer. København.Hildebrandt, Steen (1998): Værdibaseret ledelse:Modefænomen eller ny fidus? Dagbladet Børsen,den 15. Maj 1998.Hildebrandt, Steen (2000): Faglighed og værdibaseretledelse. I M. Fly & L. Hounsgaard (red.):Faglig ledelse i sundhedsvæsenet. København.Hildebrandt, Steen (1999): Mennesket er et forstyrrendeelement i enhver organisation. I Finansministeriet:100-året for Septemberforliget.København.Jablin, F. M. m.fl. (eds) (1987): Handbook of OrganizationalCommunication. London.Jaworski, J. (1996): Synchronicity. The Inner Pathof Leadership. San Francisco.Jensen, Frank Dybdahl (1998): VærdibaseretLedelse. København.Jönsson, Bodil (1999): Ti tanker om tid. København.Kirkeby, Ole Fogh (1998): Ledelsesfilosofi. Etradikalt normativt perspektiv. København.Klein, E. & J. B. Izzo (1998): Awakening CorporateSoul. Canada.Larsen, Mogens Holten & Majken Schultz (1998):Den udtryksfulde virksomhed. København.Lievegoed, B. (1994): The battle for the Soul.Hawthorn Press.Luhmann, Niklas (2000): Sociale systemer. København.Lund, Anker Brink, i Stjernfelt & Thyssen (2000).Lund, Anne Katrine & Helle Petersen (1999): Detsku vær så godt. Organisationskommunikation.København.Lyngsø, Niels, I Stjernfelt & Thyssen (2000).Side 17 af 18www.steenhildebrandt.dk • mail: shi@steenhildebrandt.dk