Forretningsmodeller - Spark

Vækst og bæredygtigeforretningsmodellerIndSpark - inspirationsmorgenmødeCharlottenborg 14. marts 2013

Hype eller de vise sten?Spark2

SparkForretningsmodel - en definition“En forretningsmodelbeskriver,HVORDAN?HVAD?HVEM?hvordan enorganisationHVOR MEGET?skaber, levererog indfangerværdi”Lidt forenklet beskriver en forretningsmodelhvad en organisation leverer af værdi til hvem,hvordan værdien skabes og hvor megetorganisationen får ud af at levere værdien3

SparkForretningsmodel-kanvasKilde: Alex Osterwalder og Yves Pigneur, “Business Model Generation”4

SparkPark BioFokus på nye kundesegmenterPark Bio har haft succes medat udvikle og målrette tilbudtil udvalgte kundesegmenter,hvis behov ingen andremødte. Dette har dekombineret med at udnyttebiografsalen på tidspunkter,hvor den ellers ville stå tomPark Bio introducerede forover 10 år siden Baby-bio forbarslende mødre. Herudoverhar Park Bio haft et fastprogram af tyrkiske film somsene visninger i weekenderneog et væld af festklædtebiografgæster med tyrkiskbaggrund...Park Bio kan ses som et eksempel på en kundedrevetforretningsmodel. Særlige tilbud udvikles til udvalgtekundesegmenter, hvis behov ikke imødekommes af andre.5

SparkPark BioTYRKISKFORENINGVEDLIGE-HOLDVISE FILM FORKØBENHAVNERNENYHEDS-BREVKLIPPE-KORTØSTERBROEREBIOGRAF-GÆNGERESALBIOGRAFTUREN SOM“GÅ-I-BYEN EVENT”HVOR DU MØDERANDRE MED TYRKISKMINORITETS-BAGGRUNDWWWBILLET-KONTORSOCIALEMEDIERBUTIKBARSLENDEMØDRE OGFÆDREDANSKERE MEDTYRKISKBAGGRUNDSTUDERENDELØNVEDLIGEHOLDKØB AF NYEFILMBILLETSALGSALG AF SLIK,DRKKEVARERETC.6

SparkAarhus TeaterAktivering af og optimering af ressourcerAarhus teater har de senesteår fokuseret på en optimaludnyttelse og aktivering afalle teatrets ressourcer.Teatret har opnået enmarkant høj belægningsgrad,eksempelvis ved at sælgekørestols-pladserne, når deikke er i brug samt sælge enstor andel af billetternegennem erhvervsklubber,sponsorer og VIP-netværk,nytænkende abonnements- ogbilletformater. Hertil kommerudlejning af teatret tilsærarrangementer om dagen,hvor der ikke er forestillinger.Aarhus Teater kan ses som et eksempel på enressourcedrevet forretningsmodel. Teatersalen og -sæderneudnyttes maksimalt både under forestillingerne og vedudlejning i dagtimerne til særlige arrangementer7

SparkAarhus TeaterCAFEHENNINGKÆRSGAARDSAMARBEJDS-PARTNEREØKONOMI-STYRINGTEATER IINTERNATIONALKLASSERABATTERFOR DELOYALEVIPTREATMENTABONNO-MENTSKOLERTEATER-GÆNGEREUNGE UNDER20ERHVERVS-NETVÆRKFONDE &SPONSORERBYGNINGSCENEEN SÆRLIG LUKSUSMIDT I AARHUS I ENHISTORISKATMOSFÆREWWWSOCIALEMEDIERLOKALEERHVERVS-FOLK OGNETVÆRKKULTUR-MINISTERIETKAPACITETS-UDNYTTELSEBUTIKNYHEDS-BREVPENSIONISTERPERSONALEPRODUKTIONREKLAMEBYGNINGBILLETTERTILSKUDUDLEJ. AFLOKALERSPONSORATERSALG AFFORESTIL-LINGER8

SparkKickstarter.comEn unik platform for kunstnere og fansHjemmesiden Kickstarter.comhar på tre år sat fænomenet‘crowdfunding’ påverdenskortet. Sidste år blevca. 18.000 projekterfinansieret af over tomillioner støtter på siden.Grundlæggerne har formåetat skabe en platform, som erbåde enkel og engagerende.Ved at skære mellemled vækhar hjemmesiden givetstøtterne et tæt, unikt forholdtil kunsterne og de produkter,de ønsker støtte til.Kickstarter kan ses som et eksempel på en finansielt drevetforretningsmodel. Både udviklere, fans og Kickstarter haren interesse i at projekterne bliver succesfuldt finansierede.9

SparkKickstarter.comVEDLIGE-HOLDUDVIKLINGFORMIDLE DIREKTEKONTAKT MELLEMOPFINDERE/KUNSTNERE/UDVIKLERE& FANSNYHEDS-BREVINDIVIDU-ALISEREDE“PICKS”FANSPLATFORMWWWSOCIALEMEDIEROPFINDERE/KUNSTNERE/UDVIKLEREAPPLØNUDVIKLING &DRIFTPROCENT AFFULDTFINANSIEREDEPROJEKTER10

SparkN-BusinessEt helt nyt forretningsområdeN-Business er NørrebroTeaters forretning, der stårfor kursusforløb tilvirksomheder. N-Businessudsprang af en alternativudnyttelse af aktiviteter ogressourcer, der allerede blevbrugt til at skabe teateretseksisterende værditilbud. Manspottede et nyt kundesegment,der kunne lære af teateret, ogskabte dermed en mådehvorpå teateret kunne tjenepenge udenfor teatersæsonen.Dette var et blandt flere tiltagder fik Nørrebro Teatertilbage på benene.N-Business er et eksempel på værdidrevet forretningsmodel.Med N-Business skabte Nørrebro Teater et helt nytforretningsområde, hvor de på en ny måde aktiverede dereseksisterende nøgleressourcer og aktiviteter.11

SparkNørrebro teater: N-BusinessSPARKUNDERVISNINGPERFORMANCEMARKANT FORBEDREMEDARBEJDERESMUNDTLIGEKOMMUNIKATIONTOPLEDEREMEDARBEJDEREMED LEDELSES-ANSVARNBTSCENE-ERFARINGKENDISPORTEFØLJESPARKWORD OFMOUTHNETVÆRKVIRKSOMHEDER/MEDARBEJDEREDER MANGLERGENNEMSLAGS-KRAFTMATERIALERLØNBETALING AFKURSER12

SparkDin forretningsmodel?13

SparkVærdiperspektivet- beskriver hvilken værdi forretningentilbyder sine kunderVÆRDITILBUDDETVærditilbuddet:Hvilken værdi tilbyder vi vores kunder?Hvilke problemer hos vores kunder hjælper vi med at løse?Hvilke kundebehov vil vi imødekomme?Hvilke kombinationer af produkter og services tilbyder vi vores forskellige kundesegmenter?14

SparkVærditilbuddetKOMBINATIONEN AF PRODUKTER OG SERVICES SOMTILBYDER KUNDESEGMENTET EN GIVEN VÆRDIVærditilbudet er årsagen til at kunden vælger den ene forretnings tjenester frem for den en andens.Det fjerner et problem og/eller udfylder et behov som kunden har, via en kombination af produkter ogservices som tilbydes i en samlet værdipakke.NyhedsværdiUdførelsePrisTilgængelighedNyheden som afgørendeværdiskaber.Værdi skabt ved at udføre enbestemt opgave.Udbygning af værdioplevelsenigennem lavere prisVærdi ved at give kunden adgangtil produkter og servicesPræstationDesignOmkostningsreduktionBekvemthedOptimering af produktetsydeevne.Værdiskabelse via overlegentdesign.Værdi opnået ved at biståkunden i lavere omkostningerVærdi skabt igennem bekvemthedi fx brugeroplevelsenSkrædersyningBrand/StatusRisikoreduktionTilpasning af produkt og/ellerservice til lejligheden.Værdi forbundet med brugen afprodukter med særlig statusVærdiskabelse igennemreduktion af risiko15

SparkKundeperspektivet- beskriver hvem forretningen skaberog leverer værdi tilSEGMENTET KANALER RELATIONERSegmentetHvem skaber vi værdi for?Hvem er vores vigtigste kunder?KanalerGennem hvilke kanaler ønsker vores kunder at have kontakt med os?Hvordan når vi vores kundes nu?Hvordan er vores kanaler integrerede?Hvilke kanaler virker bedst?Hvilke kanaler er mest omkostningseffektive?Hvordan er kanalerne integreret med kundernes adfærd?RelationerHvilken relation forventer hvert af vores kundesegmenter at vi udvikler og opretholdermed dem?Hvilke relationer har vi etableret allerede?Hvad koster disse relationer os?Hvordan er disse relationer integreret med resten af forretningsmodellen?16

SparkKundesegmenterDE KUNDER, SOM FORRETNINGEN SØGER AT NÅ OG SKABEVÆRDI FOREn god forretningsmodel bygger på klare valg om hvilke kunder man vil nå, og en klar forståelse af dissekunders behov. En segmentering i forskellige kundegrupper, vil have betydning for hvordanforretningsmodellens øvrige elementer skal designes, for at levere maksimal værdi til kunderneKunderne udgør forskellige segmenter hvis ...•De har særlige behov, der retfærdiggør et særligt tilbud•De nås gennem forskellige distributionskanaler•De kræver forskellige typer af relationer•De har markant forskellig købekraft•De er villige til at betale for forskellige aspekter af tilbuddetSegmenteretForskellige værditilbud,kanaler og relationerdesignet til forskellige typeraf kunder. Eks. B&Osskelnen mellem high-endprodukter til de traditionellevelhaverkunder og B&O Playtil det unge ”iPhonesegment”.Multi-sidedTo kundegrupper, der ergensidigt afhængige. Eks.kræver forretningsmodellenfor VISA både at der ermange VISA-kortholdere ogat der er mange handlende,der tager VISA-kort.17

SparkKanalerHVORDAN ORGANISATIONEN KOMMUNIKERER MED OG NÅRSINE KUNDER MED VÆRDITILBUDDETKommunikation, distribution og salgskanaler er der, hvor forretningen når ud kunderne. Disse kanalerhar en stor betydning for kundeoplevelsen og den rette sammensætning og kombination af forskelligekanaler er afgørende for hvordan værditilbuddet når ud til og opleves af kunderne.Kanalernes funktioner er bl.a.•At øge kundernes opmærksomhed påorganisationens produkter og services•At få værditilbuddet ud til kunderne og givekunderne mulighed for at vurdere det•Gøre det muligt for kunderne at købe produkterog services•Levere service og eftersalgsydelserFaseopdelteKanalerne har fem faser:1)Opmærksomhed omtilbuddet2)Vurdering af tilbuddet3)Køb4)Levering5)Efter-salgEgne kanaler ellerpartnerkanaler(direkte – indirekte)Egne kanaler kan være salg ogmarkedsføring rettet mod direkte modkunderne, eller partnerkanaler, hvorkunderne nås indirekte gennempartneres kanaler, der måske tilgengæld giver større og hurtigereudbredelse på markedet18

SparkKunderelationerDE TYPER AF RELATIONER ORGANISATIONEN OPBYGGER TILSINE KUNDERHvilken type af relation en organisation har til sine kunder (i forskellige segmenter) har stor betydning forforretningsmodellen. Hvordan kunderelationerne skal opbygges og udvikles vil blandt andet bygge påkundernes forventninger og behov, og har stor betydning for den samlede kundeoplevelse.Personliggjort:Selvbetjening:Communities:Co-creation:Personliggjort, dvs.menneskelig kontakt– fx i salgsproces ellerefterfølgende service. Enanden form for personligrelation kan være densærlige, individueltdedikerede rådgiver.Eksempelvis med fokuspå tilgængelighed ogenkelhed. Kan variere fraensartedestandardløsninger tilautomatiserede,individuelt tilpassedeløsningerEksempelvis hvororganisationenunderstøtter ellerfaciliterer relationermellem kunder – og hvorrelationen tilorganisationen er mereindirekteEksempelvis hvor skelletmellem producent ogforbruger nedbrydes ogkunderne er medudviklerepå nye produkter, design,løsninger og services19

SparkRessourceperspektivet- beskriver hvordan forretningen skaber værdiRESSOURCER AKTIVITETER PARTNERSKABRessourcerHvilke nøgleressourcer er afgørende for vores værditilbud?Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores distributionskanal?Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores kunderelationer?Hvilke nøgleressourcer er afgørende for vores indtægtsstrømme?AktiviteterHvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores værditilbud?Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores distributionskanal?Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores kunderelationer?Hvilke nøgleaktiviteter er afgørende for vores indtægtsstrømme?PartnerskabHvem er vores nøglepartnere?Hvem er vores nøgleleverandører?Hvilke nøgleressourcer kan vi erhverve fra partnerskaber?Hvilke nøgleaktiviteter udføres af vores partnere?20

SparkNøgleressourcerDEN ELLER DE AKTIVER SOM ER AFGØRENDE FOR OMFORRETNINGSMODELLEN KAN GENNEMFØRES ELLER EJ ...Afhængigt af den valgte forretnings-modellen vil nogle ressourcer være mere afgørende for kreationenog distributionen af værdi. For en mikrochipproducent er produktionsanlæg afgørende, mens fokus hosen mikrochipdesigner ligger på menneskelige ressourcer.Fysiske:Intellektuelle:Menneskelige:Financielle:Alle former for fysiskeaktiver såsom fabrikker,bygninger, maskinpark,butiksindretning,distributionssystemermm.Alle former forintellektuelle aktiversåsom patenter,varemærker, brands ogbeskyttet viden.Alle former formenneskelige aktiver,såsom særligt kreativeindivider eller videnstungespecialisterAlle former for financielleaktiver såsom hårdekontanter, lånegarantier elleraktieoptioner.Eksempler:Amazon.com, Wal-MartEksempler:Nike, Microsoft, SAPEksempler:McKinsey, Saatchi & SaatchiEksempler:Morgan Stanley, BMW Leasing21

SparkNøgleaktiviteterDEN ELLER DE AKTIVITETER SOM ER AFGØRENDE FOR OMFORRETNINGSMODELLEN KAN GENNEMFØRES ELLER EJ ...At drive en forretning består af en række aktiviteter. Som med virksomhedens ressourcer så er nogleaktiviteter mere afgørende for forretningsmodellens success en andre. Fx er McKinseys nøgleaktivitetproblemløsning og Microsofts programmering.Produktion:Aktiviteter som relaterer sig til atdesigne, fremstille og leverevæsentlige mængder af varer og/eller kvalitetsmæssigt overlegeneprodukterProblemløsning:Aktiviteter som relaterer sig til atløse specifikke problemerforretningens kunder. Medføreraktiviteter såsom vidensdeling ogvedvarende læring.Platform og netværk:Aktiviteter som relaterer sig tiludvikling og vedligeholdelse afplatform og netværk. Aktiviteter kaninkludere mæglervirksomhed,relationsopbygning og promoveringEksempler:Foxconn, Novo NordiskEksempler:McKinsey, Saatchi & SaatchiEksempler:eBay, Visa22

SparkNøglepartnerskaberDE VIGTIGSTE LEVERANDØRER OG SAMARBEJDSPARTNERE IFORRETNINGENS FREMSTILLINGSKÆDEDer findes fire typer af partnerskaber: 1) Strategiske alliancer mellem ikke-konkurrenter, 2)Strategiske partnerskaber mellem konkurrenter, 3) Joint Ventures (Udvikling af nye forretninger) og 4)Køber-sælger-relation (Optimering af leveranceforhold)Effektivisering ogStordriftsfordele:Partnerskaber grundlagt med enhensigt om at optimere fordelingenaf ressourcer og aktiviteter.Reduktion af risiko ogusikkerhed:Partnerskaber som har til formålat reducere risiko igennem fxopretelse og vedligeholdelse afstandarderErhvervelse af ressourcereller aktiviteterPartnerskaber der har til formål attilegne sig fx viden, licenser elleradgang til kunder.23

SparkFinansperspektivet- beskriver hvordan forretningen indfanger værdiINDTÆGTER OMKOSTNINGERIndtægterHvilken værdi er vores kunder reelt villige til at betale for?Hvad betaler de for i dag?Hvordan betaler de?Hvordan vil kunderne foretrække at betale?Hvor meget bidrager hver indtægtsstrøm til de samlede indtægterOmkostningerHvilke omkostninger er de vigtigste i vores forretningsmodel?Hvilke nøgleressourcer er de mest omkostningstunge?Hvilke nøgleaktiviteter er de mest omkostningstunge?24

SparkIndtægtsstrømmeDEN VÆRDI SOM KUNDER ER VILLIGE TIL AT BETALE FOR OGDEN MÅDE KUNDEN ØNSKER AT BETALEHvis kunder er forretningsmodellens hjerte, så er pengestrømmene arterierne og kernen i en succesfuldmodel handler om, at finde flere indtægtsstrømme. Hver indtægtsstrøm kan have forskelligeprismekanismer. Indtægter kan være transaktionsbestemte eller gentagne.Asset Sale - sælge retten til et fysisk produktUsage – brugen af en specifik service, jo mere dubruger, jo mere betaler duSubscription – en fortsat adgang til en serviceLend/lease/rent – en eksklusiv ret til et giventasset i en tidsafgrænset periodeLicence – ret til at bruge en IP mod betalingBrokerage – kommission for at linke aktørerAdvertising – indtægter relateret til reklamerPrismekanismerHver indtægtsstrøm kan have forskellige prismekanismerog disse kan være henholdsvis faste eller dynamiskeFaste priser- listepris, produkt/mængde- eller markedsbestemtDynamiske priser- forhandling, overkapacitet, auktion, real-time marked25

SparkOmkostningsstrukturALLE DE OMKOSTNINGER, SOM ER TILKNYTTET DET AT DRIVEEN FORRETNINGMODELHvis kunder er forretningsmodellens hjerte, så er pengestrømmene arterierne og kernen i en succesfuldmodel handler om, at finde flere indtægtsstrømme. Hver indtægtsstrøm kan have forskelligeprismekanismer. Indtægter kan være transaktionsbestemte eller gentagne.Omkostningsstrukturen knytter sig til ...... det at skabe og levere værdi – fx produktion afservices eller produkter... det at vedligeholde kunderelationer – fxdatabaser, loyalitetsprogrammer, key accountmanagement... det at generere indtægter – fx salgskanalerOmkostninger kan væreFaste eller variableFaste, når omkostninger er de samme uanset volumen,variable, når de varierer med volumenEconomies of scale & scopeOmkostningsfordele, som man opnår når output bliverstørre, fx mængderabat på indkøb af råvarer ellermulighed for at opsplitte indirekte omkostninger på flereproduktlinier26