Fremtidens administrative medarbejdere på IMM

imm.dtu.dk

Fremtidens administrative medarbejdere på IMM

Verden 1Den kreative klassef.eks.ForskerenIngeniørenLederenDiplomatenInterkulturel forståelseKæder de 2 verdener sammenTransformatorenDen kreativemedarbejderSkal kunne kommunikere medog forstå begge verdenerVerden 2BureaukratietAdministrationenKrav om strukturkoordinatorFigur 1: Visertransformatorrollen mellemto verdener: Den kreativeog den bureaukratiske. Detkunne være den kreativesekretær/assistent, detdrejer sig om.Der skal nogle helt specielletalenter til for at fungere itransformatorrollen – og derer ingen tvivl om, at den erudfordrende, ansvarsfuldog selvrealiserende for denrigtige person.Kreativitet koblet med strukturProjektlederNetværksvedligeholdelseLad os se på hvilke behov der ønskes dækketved at spørge et par tilfældigt udvalgte VIP:• sparring og dialog i opgaveløsning• formulering af skrifter og implementeringaf ideer og løsninger• koordinering og kommunikation melleminteressenter (studerende, kollegaer,samarbejdspartnere, pressen osv.)• strukturskabelse (ligger ikoordinatorrollen)• selvledelse og overblik• proaktiv adfærd og ansvarstagenVIP/TAP arbejder i teams med en fællesforståelse for det fælles arbejde. Vi ser ikke på, hvilken faggruppe vi tilhører, men på hvilkekompetencer, vi bidrager med.MM-sekretærgruppen mener, at de til stadighed flytter sig og dækker de behov, der opstår isamarbejdet med omverdenen. De kalder sig sagsbehandlere og koordinatorer. Det kunne dogvære fordelagtigt, at vi undersøgte behov for arbejdsområder i nærmiljøet – altså i egenforskergruppe.De mener også, at det er vigtigt at fordele arbejdsopgaver (f.eks. PHD administration) ud på flerepersoner, og derved give mulighed for at vokse ved at erfaringsud-veksle i erfa-grupper.Centralisering af arbejdsopgaver vil gøre vort arbejdsmiljø alt for sårbart. Vi kan ikke forvente denmedarbejder loyalitet i fremtiden. Der vil være flere og oftere udskiftninger af personale.Fremtidens administrative medarbejdereIMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdereEt diskussionspapir af Janne Kofod Lassen5


Den samme sekretærgruppe mener også, at vi ved for lidt om hinandens kompetencer og derformed fordel kunne etablere en kompetencedatabase. Databasen vil være en kilde til information, såvi i større udstrækning ved, hvor vi kan udveksle erfaringer med en dygtig person inden for etbestemt område og derved at få det ønskede lærende arbejdsmiljø.Samtidig vil jeg mene at mine erfaringer som medlem af styregruppen vedr. LEAN projektet påDTV, hvor værdistrømsdiagrammerne har åbnet op for en mangfoldig verden af oversigter vedr.komplekse processer på DTU. Det betyder en hel anden gennemsigtighed i vore arbejdsprocesser,og det redskab kan med fordel bruges, så alle kender dem. Derved kan vi også ændre påuhensigtsmæssige arbejdsgange og hele tiden forbedre disse.Vi er for dårlige til at smide gamle mønstre overbord.Idealscenen kunne være, at de gamle mønstre udlejres – noget kasseres, og det brugbareindlejres på ny i en ny kontekst.NyeKompetencerIndlejringGamle procedurerGenindlejredebrugbare gamleprocedurerUdlejringpapirkurvFigur 2: Vi ser her en figur overindlejring af nye kompetencer ogudlejring af gamle procedurer, derbilledligt talt ryger i papirkurven.Stadigt brugbare procedureropsamles og genindlejres. Det ersom sagt vigtigt, at den enkelte fårbevidsthed om problemstillingenmed mentalt at skille sig af med”det gamle” – da personen ellerskan føle sig stresset og mentalttung. Selvledelse kræver sparring afen leder. Det skal der ogsåbevidsthed om hos begge parter.MUS kunne være et redskab – menden daglige kontakt kunne forankredet i arbejdskulturen.Der skal en bevidsthedsændring til vil være min hypotese.Bevidsthed handler om at kommunikere, føle og tænkeBevidsthed fås ved aktivt at søge den. Det skal ligge i arbejdskulturen, at alle nødvendigvis skaldeltage, for at nå det fælles mål. Selvledelsesproblematikken gør, at den enkelte skal havebevidsthed om egne ressourcer og kommende behov for uddannelse for at kunne opfylde denfælles kontrakt - og dertil kommer egne behov som en overbygning, et 6. trin på Maslowsbehovspyramide 1 .1Den russisk-amerikanske psykolog, Abraham Maslow, har lavet en grafisk fremstilling af de menneskelige behov iden såkaldte "maslowske behovspyramide" (se figur). Hans påstand er, at behovene må opfyldes nedefra i pyramiden.Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme osv., før man kan gå i gang med at dække behovet for fysiskog social sikkerhed.Fremtidens administrative medarbejdereIMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdereEt diskussionspapir af Janne Kofod Lassen6


Det er vigtigt at være bevidst om at give plads til den kulturændring, der er behov for. Alle skalvære proaktive, selvledende, og der skal være plads til, at medarbejderne konstant holder sig ajourmed information og læring i forhold til arbejdsområde.Figur 3: Viser Maslows behovspyramide med de 5oprindelige trin. I dag er det ikke længere nok med atkomme til det lag, hvor selvrealisering findes, det 6. lagmed Følelsesmæssig intelligens er blevet ennødvendighed.Medarbejderne bevæger sig en for en op på det 5. trin i Maslowsbehovspyramide = selvrealisering. Der kommer også enoverbygning – et 6. trin - på denne pyramide, nemlig enoplevelsesdimension, der giver en appel til hjertet/det emotionelle.Maslow kalder det selv for en idealisering, eller søgen efter enmening ud over en selv. De emotionelle behov bliver lige så vigtigesom de materielle. Værdierne går fra ensartethed til mangfoldighedog fra standard til det individuelle. Hver person sin fortælling.Samtidig er det også vigtigt at være en del af noget, der er størreend en selv.Også nye arbejdsområder kan undersøges og bygges oven på. Alle skal deltage i møder, derhandler om ændringer i dagligdagen. Disse bør foregå i små ’slots’, så man ikke kan undslå sig ideltagelse. Det virker uacceptabelt og som tidsrøveri at skulle holde de samme møder forforskellige faggrupper. Det virker samtidig uacceptabelt, at der udpeges særlige personer til visseaktiviteter, for derved forholdes medarbejdere relevant viden. Det er jo en relevant investering imedarbejderen, som kommer tilbage i anden form.Vidensdeling er et must i dette miljø. Det samme ersynlighed af ressourcer. Her tæller tidligere uddannelseikke så meget som realkompetencer. Vurdering afrealkompetencer synliggør, hvilke kompetencer denenkelte reelt besidder og hvilke kompetencer, der erbehov for at udvikle i et formelt uddannelsesforløb,gennem kompetenceudvikling på arbejdspladsen ellerved en kombination. Det er motiverende for den enkelte,at man ikke skal begynde forfra, men kan bygge viderepå tidligere uddannelse og kompetence erhvervet i andresammenhænge.Det øgede fokus på den enkelte persons faktiske kompetencer – ikke kun på dem, der er formeldokumentation for i form af eksamensbeviser – skyldes, at kompetencekravene løbende øges.Man taler om Livslang Læring frem for uddannelse for at understrege et skift i fokus – fra fokus påbevis for formelle kvalifikationer til fokus på faktiske kompetencer, og fra fokus udelukkende påskolebaseret læring til fokus også på læring i arbejds- og fritidslivet. En medarbejder bliver påvirketaf mange ting også uden for arbejdspladsen.Nedenfor vil de nævnte bidragsydere og jeg beskrive cases, som allerede sker i dag – for rentkonkret at illustrere, at vi er på vej i den beskrevne retning.Fremtidens administrative medarbejdereIMM hænger uløseligt sammen med aktiviteter fælles for samtlige medarbejdereEt diskussionspapir af Janne Kofod Lassen7

More magazines by this user
Similar magazines