Jo mere du giver – des mere får du - KTC

ktc.dk
  • No tags were found...

Jo mere du giver – des mere får du - KTC

LEDELSETeam- og projektorganisering:Jo mere du giverdes mere får duMiljø og Teknik i SvendborgKommune brugerteam- og projektorganiseringtil at tiltrække ogfast holde med arbejdere.Samtidig understøtterden nye organisationsformværdiskabendeprocesser og forberederorganisationen til fremtidensudfordringer./ Af Irene Brandt”Da organisationen for Miljø ogTeknik i den nye Svendborg Kommunei 2006 blev vedtaget, blevdet gjort ud fra de opgave og denbemanding der var. Denne organisationsformviste sig at give nogleudfordringer omkring hvilken afdelingder havde ansvaret for engiven opgave. Der blev bl.a. brugtmegen unødig tid på opfølgningog kommunikation mellem afdelingerne.Derfor blev der i begyndelsenaf 2008 taget en strategiskbeslutning om at ændre organiseringen,således at det ikke længeskulle være opgaven der angavafdelingerne, men om det var enmyndighedsopgave eller det ikkevar en myndighedsopgave. Samtidigthavde vi i Miljø og Teknik enhøj gennemsnitsalder. I en af afdelingernevar gennemsnitsalderenfor eksempel 56 år! Vi er ihård konkurrence med private arbejdspladser,når vi skal rekrutterenye medarbejdere, og dette er tilsammenen væsentlig årsag til, atvi er gået væk fra den organisationsform,hvor det er lederen, derfortæller medarbejderne, hvad deskal lave, og hvor medarbejderenspørger lederen om, hvilken opgave,de skal udføre,” siger udviklingskonsulentMikael Kronstrøm.Miljø og Teknik i SvendborgKommune tog udfordringen op,nedsatte en udviklings- og idégruppe,som fik til opgave at findeud af, hvordan opbygger vi enorganisation hvor skellene mellemafdelingerne afgøres ud fra om deter en myndighedsopgave eller detikke er, samtidigt med, at den tagerhøjde for hvad der tiltrækker ungemedarbejdere – og ikke mindsthvordan man fastholder medarbejdere.”Vi ved udmærket godt, at vi aldrigkan konkurrere med det privatearbejdsmarked på lønnen; menvi har andre muligheder – for eksempelat organisere arbejdspladsenpå en måde, som giver medarbejdernehøj indflydelse og godefaglige udviklingsmuligheder – ogher er team- og projektorganiseringabsolut et konkurrenceparameter,”siger Mikael Kronstrøm.UdfordringerMikael Kronstrøm understreger, atdet ikke er nok at blive enige om, atændre organisationen til team- ogprojektorganisering. Det er vigtigt,at alle ved, hvorfor man har ændretorganisationsformen. Hvadden skal føre til, og hvad man forventerat få ud af det, så man harnoget at måle sig op imod.”Man er også nødt til at tagehøjde for, at ikke alle medarbejdereflytter sig lige hurtigt i en forandringsproces.Derfor skal manhave fokus på tre ting: Hvis manikke skaber forandring, så får mandet, man altid har fået. Skaber mantilpas forandring, får man udvikling– og skaber man for megen forandring,får man modstand!” sigerMikael Kronstrøm. Han fortsætter:”Det er mennesker, vi har medat gøre. Vi kan lige så godt fra startense i øjnene, at ikke alle kan arbejdesammen. Er et team blevetsammensat på en uhensigtsmæssigmåde, er det vigtigt at finde enløsning eller om nødvendigt en nysammensætning i teamet. Vi harunder vejs både været ude somkonfliktløsere og været nødt til atbryde et team op og lave en nysammensætning. Den professionelletilgang er her meget vigtig,Udviklingskonsulent MikaelKronstrøm har det faglige ansvarfor gennemførelsen af team- ogprojekt organiseringen i Miljø ogTeknik i Svendborg Kommune.for det skal ikke handle om personligerelationer, men om at opgaverneløses.”Det er Mikael Kronstrøms erfaring,at team- og projektorganiseringisær er en udfordring formedarbejdere, der tænker megetfagligt.”I 6R-modellen tager vi udgangspunkti skemaer med givneudsagn. Det betyder, at diskussionernei de enkle team er blevethævet over det personlige plan,og kollegaerne har derfor kunnetpåtage sig mæglerrollen og fåde skeptiske kollegaer med ind iteamet. Det handler om at snakkeom tingene – og ikke om hinanden;men jeg indrømmer, det ikkebare lige er noget man gør. Dettager tid; men når det lykkes, fårman kvalitet for sin investering!” sigerMikael Kronstrøm.Forandringsprojektet i SvendborgKommune startede i efteråret2008, og Mikael Kronstrømforventer, at der kommer til at gåendnu et år, før team- og projektorganiseringeni Miljø og Teknik er100% implementeret.”Det tager ca. tre år, at gennemføreen så omfattende organisationsforandring,”konstaterer han.Når de tre år er gået har alle administrativemedarbejdere, afdelingslederesamt mellemledere idriftsorganisationen både gennemgåetet udviklingsforløb, der harklædt dem på til at arbejde i en organisationmed fokus på team- ogprojektorganisering, og gennemførtprocessen i hele organisationen.10TEKNIK & MILJØ I AUGUST 2010


LEDELSEStrategisk procesLedelsen i Miljø og Teknik har væretinforstået med, at i begyndelsenaf processen, vil indarbejdningenaf den nye organisationsformkunne betyde produktivitetsnedgang.”Men det er også vigtigt at seforløbet i sin rette sammenhæng.I forlængelse af kommunalreformenhandlede det først og fremmestom at skabe sikker drift iMiljø og Teknik. Team- og projektorganiseringener en efterfølgendestrategisk proces, som skalforberede organisationen til fremtidensudfordringer,” siger MikaelKronstrøm.Miljø og Teknik i Svendborg Kommunehar præciseret målet forden nye organisationsform i fempunkter:1. At gå fra administrativ og fagligledelse til primær strategisk ogpersonalemæssig ledelse påchefniveau.2. At indføre og understøtte enteam- og projektbaseret organisationsformi samtlige enheder.3. Opgaveansvaret forankres pådet operationelle niveau.4. At fjerne ikke-værdiskabendeaktiviteter.5. At skabe sammenhæng i opgaveløsningenog kundebetjeningenvia automatisering og forenklingaf arbejdsrutiner.”De to sidste punkter foregår løbende.Både 2. og 3. punkt er gennemført.Det første punkt er stadigen udfordring. Målsætningen er, at20% af tiden på chefniveau brugestil administrativ og faglig ledelse,mens 80% af tiden skal brugestil strategisk og personalemæssigledelse. Da vi startede på organisationsændringerne,var fordelingennærmest omvendt; men eftersidste kommunalvalg er der størreåbenhed for, at afrapporteringenpå udvalgsmøderne varetages afdet team, der arbejder med sagen.Dialogbaseret Teamudvikling via6R-modellen og MBTIMiljø og Teknikforvaltningen i Svendborg Kommune har taget afsæti dialogbaseret teamudvikling og 6R-modellen i arbejdet medat ændre organisationen fra en standardorganisation til en teamogprojektorienteret organisation.6R-modellen skaber overblik over processen gennem beskrivelseaf redskaber, roller, retning, rammer, regler og relationer i deenkelte team.I arbejdet med roller har Miljø og Teknik brugt Myers-BriggsType Indikatoren, MBTI.MBTI kan give klarhed over det enkelte menneskes præferencer,og er derfor et godt alternativ, hvis medarbejderne ikke har erfaringmed at arbejde med personlig udvikling.MBTI fokuserer på, hvordan menneskelige forskelligheder kanopleves, ikke kun som en hindring, men også som et aktiv, der individueltog i grupper kan anvendes konstruktivt.MBTI beskriver en række grundlæggende forskelle i menneskersmåde at fungere på.Ud fra spørgeskemaet indplaceres den enkelte i én ud af 16mulige typer.Spørgeskemaet kan give klarhed over det enkelte menneskespræferencer, det vil sige hvordan den enkelte:• Foretrækker at handle• Foretrækker at kommunikere• Møder andre mennesker• Træffer beslutninger• Går til en arbejdsopgave• Samarbejder med andre m.m.Det har flyttet en del af chefernestidsforbrug i den rigtige retning,” sigerMikael Kronstrøm.Start med ledelsenDet seneste år i processen harchefgruppen arbejdet med værdsættendeledelse ud fra en systemisktankegang. De er blevetklædt på til de svære ledelsesopgaver,som handler om ikke at førekonflikter ud på et personligt plan;men i stedet på et neutralt grundlagog via værdsættende tankegangløse/forebygge konflikter.”Set i bakspejlet er det blevetklart, at vi skulle være startet hér;men det var først undervejs, vifandt ud af, at det ville være gavnligtfor processen,” siger MikaelKronstrøm. Han tilføjer:”Ledelsen er jo meget centrali hele organisationsændringsprocessen.De skal gå forrest – ikkebare sige, de gør det; men ogsåvise det. Det er også ledelsen, derskal sikre, at vi hele tiden holderindsatsen op mod målet: Bringerindsatsen os nærmere målet?Det er også vigtigt, at ledelsenforstår, at de ikke har mistet ansvarog kompetencer, fordi nogleledelsesbeslutninger i dag træffes iteamet. Afdelingslederne har i stedetfået nye, strategiske ledelsesopgaver.”Mikael Kronstrøm kalder detleadership ledelse, når afdelingsledernenu skal understøtte afdelingensteam og sikre, at de kan udviklesig fagligt.”Afdelingslederen skal i dag sikre,at grundlaget for, at et team kantræffe de rigtige beslutninger, ertil stede. Som ledere er det deresfornemste opgave at skabe værdigennem andre. Det betyder, at deskal have fokus på, at afdelingensteam fungerer og løser deres opgaver;men de skal ikke selv ind ogtræffe beslutningerne i de enkelteteam,” siger Mikael Kronstrøm.Sig godmorgenDen værdsættende og dialogbaseredeledelse har taget hånd omdet psykiske arbejdsmiljø i forvaltningen.”Helt banalt handler det om, atman som leder skal huske at sigegodmorgen til folk og lytte til deressynspunkter! Når vi spørgermedarbejderne om deres erfaringermed at arbejde i team, erder mange der siger, at de er gladefor, at der nu er nogen, der hørerpå, hvad de har at sige. At lyttetil folk, kan løse op for mangeting! Og ikke mindst i en teamproceser det vigtigt at lytte, så manundgår, at bekymringerne voksertil frustrationer og ender som sygemeldinger,”siger Mikael Kronstrøm.Han fortsætter:”Ledelsen skal være parat til atlytte til de medarbejdere, de normaltoverser, for alle har et budskab– og uanset, hvor negativtbudskabet er, er der altid en positivparallel, og det er dén, det errelevant at finde. I stedet for at fokuserepå, hvad folk ikke ønsker,kan man med fordel interesseresig for, hvad de ønsker.”Mikael Kronstrøm forventer atarbejdet med at få funktionsdygtigeteam bliver lettere med tiden.”De unge akademikere er vanttil fra deres uddannelse, at fokuser på, hvad de selv kan bidragemed til processen frem for, hvadde selv kan få ud af det. De ved,at jo mere de giver i et team – desmere får de igen, for det er teamet,der er garant for videndelingpå arbejdspladsen,” siger MikaelKronstrøm.TEKNIK & MILJØ I AUGUST 2010 11

More magazines by this user
Similar magazines