Download pdf-fil - Grundejernes Investeringsfond

gi.dk
  • No tags were found...

Download pdf-fil - Grundejernes Investeringsfond

MAGASINETP ERSPEKTIVER PÅ B Y GGERIETS PROBLEMATI KKER


OM MAGASINET BENSPÆNDDette magasin knytter sig til Læringsspillet BENSPÆND - et resultataf udviklingsinitiativet RENOVERING 2010, der er et partnerskabmellem Grundejernes Investeringsfond (GI) og Realdania.Magasinet perspektiverer en række problematikker, som erbehandlet forskningsmæssigt på Center for ledelse i byggerietog som er omdrejningspunkter for læringsspillets tilgang til enbyggeproces.Magasinet Benspænd er udgivet i januar 2011 af Center for ledelsei byggeriet, CBS Handelshøjskolen for RENOVERING 2010.Magasinet er udkommet i 3.000 eksemplarer.Redaktion: Søren Houen Schmidt, Center for ledelse i byggerietog Morten Misfeldt, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole,Aarhus Universitet.Interviews: Søren Houen SchmidtKorrektur: Stine TrentemøllerFotos: HVIIDPHOTOGRAPHYLayout: Hvid HverdagIllustrationer: WorkzTryk: Cool GrayISBN: 87-91690-78-1Du kan få et eksemplar af Magasinet Benspænd ved at sende enmail til kontakt@renovering2010.dk eller ved at downloade detfra www.benspænd.dk eller www.renover.dk.OM LÆRINGSSPILLET BENSPÆNDBag udviklingen af selve spillet står et team af virksomheder oginstitutioner med forskellig tilknytning til bygge- og undervisningssektorernei Danmark.Temaet repræsenterer en bred vifte af byggefaglige, pædagogiskesamt forsknings- og interaktionsmæssige tilgange til udviklingog forandring. Undervejs i udviklingsforløbet har en rækkepersoner med engagement i tilrettelæggelse og gennemførelseaf undervisning på de byggefaglige uddannelser og i praktiskbyggeri desuden været inddraget.Få mere at vide på www.benspænd.dk


_ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 3Magasinet Benspænd indeholder tankevækkende perspektiverpå processer og samarbejde i byggeriet. Dekommer til udtryk i ni interviews med nogle af de forskere,der bidrager med nye indsigter i forhold til byggerietspraksis. I artiklerne giver forskerne deres perspektiver påudvalgte temaer og gør opmærksom på nogle af de problematikkersom byggeriets dagligdag er præget af.IndledningPlanlægningKoordinationBudgetLæringDømmekraftSamarbejdeSocial praksisKonflikterLeans. 4s. 6s. 9s. 12s. 16s. 19s. 23s. 27s. 31s. 35


s. 4 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ indledningBENSPÆND&SAMSPILVi er alle med til at bygge den samme bygning.Udfordringen med at komme godt imål imødekommes derfor bedst, ved at vialle ser på den samme byggeproces fra demange forskellige perspektiver på én ogsamme gang.


indledning _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 5Spillet Benspænd giver en oplevelse af byggeprocessens kompleksitet,men spillet kan hverken erstatte undervisning ellererfaring. Ligeledes må de enkelte undervisere på de forskelligeuddannelsesinstitutioner selv bringe de teoretiske begreberog dybere viden om byggeriets processer i spil. Der er togrunde hertil; for det første umuliggør den brede målgruppe,at de samme indholdselementer er lige relevante på arkitektskoler,tekniske skoler og ingeniørskoler og for det andet er etlæringsspil (som Benspænd) et læremiddel, der indgår i undervisningenpå lige fod med alt muligt andet.Diskussionen af den oplevelse spillet tilbyder må derfor tageudgangspunkt i det enkelte hold af elever og de problematikkerog begreber der optager dem og kan ikke designes påDA VI FIK mulighed for at deltage i udviklingen af et e-spilbaseretlæremiddel til brug på alle byggeriets uddannelser,var vi klar over, at det var en både vanskelig og interessantopgave. Kunne de mange aktører spille det sammespil? Byggeriets mange fagligheder beskæftiger sig medbyggeri fra en række forskellige synsvinkler. Derfor er debegreber og teknikker der bruges og de kompetencer deroparbejdes i uddannelserne vidt forskellige. Og derfor erdet ikke enkelt at lave et læremiddel, der rammer alle. Dethar været en løbende overvejelse i projektet: Skulle vi lavesærlige versioner til de forskellige målgrupper eller skullealle bruge det samme læremiddel?I den mere overførte betydning er udfordringen om at fåalle til at spille det samme spil lige præcis det spillet går udpå. Så når vi ender med at vælge ’one size fits all’ modellener det fordi, det netop er hele pointen: Vi er alle med til atbygge den samme bygning. Udfordringen med at kommegodt i mål imødekommes derfor bedst, ved at vi alle serpå den samme byggeproces fra de mange forskellige perspektiverpå én og samme gang.Spillet og magasinet deler titlen ”Benspænd”. Det gør defordi den centrale spildynamik består i, at man smider benspændfor hinandens byggeprojekter. Titlen spiller samtidigogså på en udbredt myte om, at byggeriets aktørerspænder ben for hinanden. Vi håber med projektet at bidragetil at denne myte bliver diskuteret og forkastet.Ligesom spillet har magasinet som ambition at stille videnog historier til rådighed, på en måde der går på tværs afspillets brede målgruppe. Ideen er at magasinet kan understøtteog supplere arbejdet med spillet ved at bidrage medtankevækkende perspektiver. Ambitionen har været at præsentereden nyeste viden inden for processer og samarbejdei byggeriet. Vi har derfor valgt at interviewe nogle af deforskere, der via deres engagement på Center for ledelse ibyggeriet har bidraget med nye indsigter og perspektiver påbyggeriets praksis. Disse forskere giver deres bud på vigtigetemaer i byggeriet og gør opmærksom på nogle af de problematikkersom byggeriets dagligdag er præget af.Spillet og magasinet deler titlen”Benspænd”. Det gør de fordiden centrale spildynamik beståri, at man smider benspændfor hinandens byggeprojekter.Den spiller samtidig også på enudbredt myte om, at byggerietsaktører spænder ben for hinanden.Vi håber med projektet atbidrage til at denne myte bliverdiskuteret og forkastet.forhånd. Derfor tilbyder magasinet heller ikke færdige teoretiskeforklaringer og opgaveformuleringer, men vi har suppleretforskerinterviewene med ’tænkebokse’, der er en række minimalecase- og problembeskrivelser, der kan inspirere og væreudgangspunkt for elever og studerendes arbejde. Magasineter ikke en lærebog og tænkeboksene er ikke opgaver, ligesomartiklerne ikke er et pensum. Ideen er at lærere vælger til ogfra og bruger de dele der er relevante og fremkommelige fornetop deres elever.God læselystSøren Houen Schmidt og Morten Misfeldt


s. 6 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ planlægningPLANLÆGNINGi byggerietINTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet /CBSDet kan være, at det er et rigtigt dårligtudgangspunkt at sende folk ind i en kompliceretproces med forventninger om, atalle ting er tænkt igennem, struktureretog planlagt på forhånd.


planlægning _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 7Måske skulle man arbejde med planer med åbenlyse mangler, som tvinger medarbejdernetil at undersøge og tage stilling undervejs.Man skal planlægge på en sådan måde, at man giver deltagerne forudsætningernefor at improvisere på en produktiv måde.Byggeriets selvforståelse er, atman skal blive bedre til at styre ogplanlægge. Er det rigtigt, at fokuserepå dette?Selvfølgelig skal man arbejde for atblive bedre til at styre og planlægge.Hvis man gør det giver det endnu bedreudgangspunkter for det, der skal skei praksis. Det vil jo være fjollet, ikke atskabe sig et så godt udgangspunkt forbyggeriet som muligt. Men det mankan diskutere, det er, hvad der egentligskaber et godt udgangspunkt og hvaddet derefter er nødvendigt at tilføje, nårman skal udnytte det udgangspunkt,man har fået skabt.Hvad er det, der skal tilføjes?Det er handlinger. Udgangspunkteter nemlig blot et udgangspunkt. Detbestemmer ikke hvordan det hele ender.Det opnår vi først via handlingerog adfærd – det at nogle menneskerhandler med et udgangspunkt i de planer,vi har skabt, og de strukturer, vi haropbygget. Men selv når vi handler, kanvi ikke tale om, at vores handlinger direktekan oversættes til konsekvenser.Det er derfor, jeg hele tiden siger, atden øgede kompleksitet og usikkerhedmedvirker til at intentioner og effekterflyder fra hinanden. Det spænd, der erimellem de intentioner, vi har lagt fasti vores planer og de ting, som vi konstaterersom effekt af byggeriet, kan vikonstatere er blevet større og større.Der er blevet mere at fylde ud. Derforskal vi også interessere os for, hvad dersker, når vi forsøger at udfylde spændetimellem intentioner og effekter.Hvor starter man så?Jeg plejer at sige, at udgangspunkterskaber forventninger og orienteringspunkter.Disse forventninger og orienteringer– både dem vi skaber som udgangspunktog de, som vi skaber undervejs– skulle gerne være realistiskefrem for idealistiske. Hvis vi nu har enmeget, meget grundig planlægningsproces,så skaber vi en forventning omen proces, hvor man ikke bliver overrasket.Man forventer ikke, at tingene gårpå en anden måde end sådan, som vihar planlagt dem. Og så gør vi os sårbareover for de ting, som planen harmåttet forudsætte om virkeligheden,men som virkeligheden jo ikke respekterer,fordi den har sin egen dynamikog logik. Og så kan det være, at det eret rigtigt dårligt udgangspunkt at sendefolk ind i en kompliceret proces medforventninger om, at alle ting er tænktigennem, struktureret og planlagt påforhånd. Herved bliver man nemlig ekstremtsårbar overfor den turbulens, derer indbygget i byggeprojekter.Hvordan undgår vi så dette?Vi må gøre noget for at deltagerne haren kritisk distance til planen, så denikke bare naivt bliver taget for gode varer.Folk skal handle efter den faktiskevirkelighed, og ikke den idé om en virkelighed,som planen udgør. Det kunneman f.eks. gøre ved at give dem mindreplanlægning – f.eks. planer med åbenlysemangler, som tvinger medarbejdernetil at undersøge og tage stillingundervejs.En gang imellem handler det om, atkalde planen et bud på, hvad der skalske. Så kan man give autoritet, incitamenterog forudsætninger til dem, derskal udføre arbejdet i praksis. Det erplanlægningens dilemma, at det skaberen, i alle tilfælde, urealistisk forventning.Derfor skal vi også sørge for, atplaner i praksis bliver behandlet somurealistiske udgangspunkter for denproces, man skal igennem. Der er altsåikke brug for en fuldstændig beskrivelseaf processen. Men det er heller ikkeden modsatte grøft, hvor der er totalmangel på planlægning, vi efterspørger.Tværtimod. For så får vi ikke skabtde nødvendige orienteringspunkter.Hvis man skulle tage tendenseninden for planlægning, hvadpeger den så på, at byggeriet fokusererpå?Det er smartere i en turbulent verdenat give folk nogle mere detaljerede


s. 8 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ planlægningkort og planer, når de er tættere påsituationen. Det er smart, og det skerbåde med tegninger og med planersom f.eks. 5-ugersplaner og ugeplaner.Men det ændrer ikke ved det faktum, atdet er en plan. Man skal ikke glemme, atdet er et orienteringspunkt og ikke endrejebog – uanset om det er den storeprojektplan, halvårsplan eller ugeplan.Det hele afhænger jo af, om den betonkanon,vi har bestilt til at ankommekl. 12.00 om onsdagen, kommer ellerej. Hvordan håndterer vi den situation,at der i planen står, at vi skal støbe fundament,men vi ikke har nogen beton?Vi kan forestille os, at vi har bedre kontrol,når vi planlægger med mindre interval,men vi kan ikke vide os sikre. Vihar selvfølgelig en bedre formodning,og det er også derfor, at der er så meget,der fungerer så godt i byggeriet.Men alt den her dårligdom stammer frade situationer, hvor sandsynlighedenfor at de opstår er lille, men så alligevelopstår; alt det vi havde gode grundetil at forvente ville ske, men som ikkegjorde det alligevel. Hvordan håndterervi så den situation?PLANLÆGNINGDer er vand i kælderen. Det er problematisk, fordi der i planen frasidste formandsmøde står, at ”vvs-arbejder opstarter mandag i uge 3”.Den planlagte aktivitet kan altså ikke udføres. Vandet blev ellers registreretugen før, men ingen har åbenbart ordnet problemet.mens VVS’erne begynder at rydde op i deres skurvogn. Alle er enige om, atplanlægningen ikke er optimal. Men hvad der nu skal ske, er de ikke helt enige om.De to VVS’ere er trætte af, at det påvirker deres arbejde, så de begynder at snakkeom, hvilke øvrige opgaver de kan gå i gang med. Imens tænker byggelederen, at denu bare ikke skal blive for kreative. Den sidste byggeplads han arbejdede på, gikham, der skulle sætte armaturer op i gang før der var blevet malet. ”Det er joderfor vi holder formandsmøder, så vi kan planlægge arbejdet og undgå dekedelige situationer”, tænker byggelederen.Byggelederen beslutter sig derfor for at tage fat iVVS’erne. Hvad synes du, han skal gøre og sige,når han kommer hen i skuret til dem?Hvorfor er det så vigtigt, atarbejde med disse situationer?Det er det blandt andet fordi, der i byggerietkun skal få fejlbeslutninger til forat vælte økonomien. Omsætningen erekstrem stor i forhold til overskuddethos de virksomheder, der er involvereti byggeprojekter. I et case har vi vist, atder i et dansk hotelbyggeri, hvor byggeperiodenvar på 2 ½ år, kun skulle 36tabte arbejdsdage til, for at entreprenørenbrugte deres kalkulerede overskud.Det er jo enormt sårbart – ikkekun for de store ændringer i et byggeri,men også de små situationer, hvor betonkanonenikke kom, da det var planlagt.Skal vi så bare sidde og vente. Ellerhar vi struktureret opgaven så der ernoget andet relevant at gå i gang med.Jeg siger altså ikke, at man ikke skalplanlægge. Jeg siger derimod, at manudover at planlægge også skal tagehøjde for, hvad folk skal lave i alle de situationer,hvor planen ikke holder. Deter her man kan skabe økonomi – ellerikke-økonomi.Hvordan gør man folkene iprojektet klar til dette?Det er her man fokuserer på, at gørefolk villige til at improvisere. At folk skalkunne finde på noget at lave, som deikke har fået besked på at lave. Altså detidspunkter, hvor det ikke er planlagt oghvor det ville tage for lang tid, hvis deførst skulle have en ordre på at lave det.Derfor skal de kunne finde på noget atlave, så ressourcerne ikke bare går tilspilde. Hvis det skal give produktiv mening,skal medarbejderne have ret megetviden og forståelse. Det øger mulighedenfor, at det de vælger at brugetiden på, også viser sig at være produktivt.Her er der en udfordring. Og det erden udfordring man skal planlægge for– man skal planlægge for at give folkmulighed for at improvisere. Dvs. manskal planlægge på en sådan måde, atman giver dem forudsætningerne for atimprovisere på en produktiv måde. Deter den store udfordring, når det handlerom planlægning i byggeriet.


koordination _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 9KOORDINATIONi byggerietINTERVIEW med Ph.D. Lars Rune Christensen, Center for ledelse i byggeriet / ITUBegrebet stigmergi tilbyder en ny forståelse afkoordination og det rummer nøglen til at forståkoordinationens overforbrug og planlægningensuforløste potentialer. Det er vigtigt at sige,at det ikke skal ses som en erstatning for samordning.Til gengæld kan det give en mere fyldestgørendeforklaring på, hvad koordination ibyggeriet i realiteten består af.


s. 10 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ koordinationKoordination er en afgørende faktor i byggeriet, fordi byggeprojekter involverer en langrække aktører, som er indbyrdes afhængige af hinandens arbejde.Samordning er den bevidste form for koordinering, som sker ved hjælp af møder,tidsplaner mv.Du har studeret den måde mankoordinerer arbejdet på i byggeriet.Hvad har været udgangspunktet fordette studie?I byggeriet bruges der enorme kræfterpå at koordinere samarbejde. Der holdeset utal af møder, ligesom diversetidsskemaer, Gantt-skemaer og arkitekttegningerkonstant skifter hænderog diskuteres på kryds og tværs som endel af byggeriets omfattende planlægning.Det kræver tid og ressourcer ogkan være vanskeligt at planlægge i storebyggeprojekter, hvor der er mangebeslutninger, der skal træffes. Koordinationensker, fordi specialiseringen ermeget udbredt, og der er derfor mangeforskellige fagligheder involveret i projekterne.Derfor bruges der også mangeressourcer på at koordinere.Er denne udbredte koordinationsærlig for byggeriet?Ja – altså koordination er i al fald enmeget afgørende faktor i byggeriet,fordi byggeprojekter involverer enlang række aktører, som er indbyrdesafhængige af hinandens arbejde. Deinvolverede parter – bygherrer, arkitekter,ingeniører, landskabsarkitekter,myndigheder og håndværkere fra flereforskellige fag – har meget forskelligearbejdskulturer, og det skaber særligeudfordringer for samarbejdet. Desudener hvert byggeri som regel unikt, oghver gang et nyt byggeri påbegyndes,sammensættes et nyt hold af aktører.Koordinationen kan på den måde ikkegentages, men må altid etableres på ny.Hvordan koordinerer man så ibyggeriet?Spørger man praktikerne, hvad de brugersom hjælpemidler, får man somoftest svarene: møder, tidsplaner, budgetter,referater, byggeweb etc. Rigtigmange fortæller også, at de ønsker atlette koordinationen, fordi det kræverså mange ressourcer at holde mødertil den lyse morgen, konstant justeretidsplanen og anvende de allernyesteteknologier hver gang. Denne form forkoordination er helt afgørende for, atbyggeriet kan fungere. Jeg kalder denneform for koordination for ’samordning’.Det er den, som man er bevidstom i byggeriet. Men det er ikke helesvaret, for man koordinerer også på enanden måde i byggeriet.Hvad er det for en anden slagskoordination?I min ph.d.-afhandling rettede jeg mitfokus mod en del af koordinationen,som hidtil ikke er beskrevet særliggodt. Jeg kalder det ’stigmergi’. Det eret begreb, der traditionelt bruges til atbeskrive, hvordan visse insektgrupperkoordinerer deres samarbejde i storepopulationer. Men det kan også brugesi byggeriet, hvor det kan forklare dendel af byggeriets koordination, der findersted under selve arbejdet – som ennaturlig del af processen.Der er tale om den koordination somikke er artikuleret – altså som ikke bliversagt med ord – men sker helt afsig selv. Når f.eks. en håndværker skalmontere en radiator, så ved han ofte,hvor den skal sættes op nemlig undervinduet, fordi der sidder radiatorer somregel. Håndværkeren behøver såledesikke altid tegninger for at gennemførearbejdet men kan handle videre påproduktet af andres arbejde, som i dettetilfælde er selve den fysiske bygning.Et eksempel fra projekteringsfasen erf.eks. VVS ingeniøren, der koordinerer sitarbejde med arkitekternes forudgåendearbejde – tegningerne – og på dem ser,hvor der f.eks. er plads til VVS installationer.Bemærk, at her koordineres vedat handle på produktet af andres arbejdeog ikke ved at tale sammen i f.eks. møder.Dét er to eksempler på stigmergi,og det sker hele tiden i byggeriet. Altsåden proces, hvor man overtager andresarbejde uden nødvendigvis at have forudgåendemøder eller diskussioner.Er denne form for koordinationså måden at komme den meretidskrævende koordination til livs?Det er ikke sådan, at stigmergi kan ellerskal erstatte samordning. Byggerietkan ikke fungere uden mødeaktiviteterog anden samordnende koordination.Men fordi stigmergi stort set er ukendt,


koordination _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 11Stimergi er den uartikulerede og ubevidste koordination. Herbestemmes processen af de involveredes allerede ekstisterendeviden om projektets karakter.bliver alt opmærksomhed rettet modsamordning. Med bevidstheden omstigmergi kan man begynde at overveje,om niveauet af samordning er passende.Eller om man med fordel kanskrue ned for sine mødeaktiviteter ogbegynde at stole på, at stigmergi rentfaktisk fungerer og sker som en naturligdel af arbejdet.Hvad skal man så gøre i byggeriet,for at få bedre koordinationog samtidig bruge færre ressourcer?I stedet for at bruge flere ressourcerpå at optimere på de dele af koordinationen,der handler om samordning,skulle man åbne øjnene for den del afkoordinationen, der kommer af, at aktørernei byggeriet er dybt afhængigeaf produktet af hinandens arbejde. Dendel, som gør, at man via det man kankalde det materielle arbejdsfelt har entilnærmelsesvis fælles forståelse af,hvad det er man samarbejder om.Det kræver så, at vi kan begribe ogforstå koordineringens detaljer ogdermed indse, hvilke handlinger derkræver planlægning, og hvilke der ikkegør. For når vi forstår hvad stigmergiegentlig er og hvad det betyder, så kanvi også lære at kalkulere med den koordination,der sker ’af sig selv’, dvs. denhvor den enkelte handler på det fysiskeresultat af andres arbejde, hvad entendet er en tegning eller en ledig pladsunder vinduet.Tidsplanen er stram og projekteringsteamet med arkitekter ogingeniører skal have et godt samarbejde med deres totalentreprenør, hvisogså udførelsestidsplanen skal holdes. Der er nemlig ikke plads til, at derer for mange ting, der skal ændres, når byggepladsen først er startet op.Projekteringsteamet indleder deres arbejde med en opstartsworkshop, hvorting til tiden, fordi det ellers bliver svært at nå det hele i den strammeprojekteringstidsplan. Allerede efter en uge begynder det at glippe med aftalerne.Folkene i projekteringsteamet forklarer, at der ikke er tid nok til at tegne. Der gårer lige gode til at svare hurtigt på dem. Derfor er der pres på i teamet, ogSer du stigmergi som en mulighedfor at komme den nogle gangeudskældte koordination til livs?Begrebet stigmergi tilbyder netop enny forståelse af koordination og detrummer nøglen til at forstå koordinationensoverforbrug og planlægningensuforløste potentialer. Det er vigtigtat sige, at det ikke skal ses som enerstatning for samordning. Til gengældkan det give en mere fyldestgørendeforklaring på, hvad koordination i byggerieti realiteten består af. Hvis mananerkender denne form for koordination,undgår man at overse det potentialeog den værdi, som det indeholder.Det fysiske arbejdsfelt er netop ’stedet’,hvor byggeriets mange forskellige fagog specialister bringes sammen; det erfællesnævneren og det er en stor fordelfor byggeriet. Det er måske ogsåher, at den fremadrettede koordinationskal udvikles. Ikke kun for at gøre detmere konstruktivt og effektfuldt. Menogså for at få gjort denne del af koordinationentilgængelig for alle byggerietsProjekteringslederen indkalder derfor alle til at kommemed bud på, hvordan man kan løse problemet.Hvad vil du foreslå?aktører. KOORDINATION


s. 12 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ budgetBUDGETi byggerietINTERVIEW med professor Jan Mouritsen, Center for ledelse i byggeriet / CBSDer er en tendens til, at man bruger alle de forestilledepenge, som man har sat af i budgettet tilden konkrete aktivitet. Vi bruger alle de penge vikan til at lave vægge, alle de penge vi kan til atlave tage, alle de penge vi kan til at lave vinduerog alle de penge vi kan til at lave en god have ellerhvad det nu kunne være.


udget _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 13Value Management handler om at lave en rangordning af kvaliteter ved et byggeprojekt.Man inddeler så at sige projektet på ny og fordeler så økonomien på ny.Det er en spændende udfordring, at indtænke Value Management i praksis og gøredet til en del af et byggeprojekt, men også vanskeligt.Hvad karakteriserer et budgeti forbindelse med byggeriet?Som udgangspunkt ser man budgettetsom en hindring for kvalitet; hvis derer flere penge, kan vi få mere kvalitet.Derfor er det også vigtigt, at bruge helebudgettet. Så hovedspørgsmålet i enbudgetprocedure bliver, hvad vi skalafveje. Hvilke hensyn skal afvejes. Nårvi så tror, at vi har beskrevet kvaliteten,begynder vi at balancere de mangehensyn. Vi kigger på pengene og spørgeros selv, hvor mange af disse hensynvi kan håndtere inden for rammerne afdet budget vi har stillet op?Det normale er, at man starter med etmeget generelt mål som f.eks. omkostningerpr. m2. Det er et fint mål.Men det er også et mål, som de mangeinvolverede skal have en del af. Så vitager altså et meget abstrakt mål ogkombinerer det med ting, der er megethåndfaste. Altså hvilke vægge derskal bygges, hvilket tag der skal byggesog på hvilken måde skal vi lave omgivelserneetc. Det meget generelle målbliver herved til specifikke aktiviteterog det skaber en masse usikkerhed.Det skaber også en masse spørgsmålom, hvordan vi delegerer ansvaret udfra sådan en kvadratmeterpris. Så vihar nogle ingeniører, der laver beregningerfor vægge og nogle arkitekter,der tegner, hvordan væggene skal seud og hvad de skal kunne. Andre arkitektertegner tage og vinduer. De udførerderes aktiviteter uafhængigt afhinanden. De forsøger at få så megetkvalitet ud af de penge, der er. Der eraltså en tendens til, at man bruger allede forestillede penge, som man har sataf i budgettet til den konkrete aktivitet.Vi bruger alle de penge vi kan til at lavevægge, alle de penge vi kan til at lavetage, alle de penge vi kan til at lave vinduerog alle de penge vi kan til at laveen god have eller hvad det nu kunnevære. Det gør de, fordi folk ved, at hvisvi ikke lige præcis bruger de penge vihavde forestillet os, så kan vi blive kritiseretfor, at vi ikke har den kvalitet, somvi egentlig skulle have.Det, der så sker er, at vi ikke forestilleros, at der er nogen, der har et underforbrug.Vi har enten et forbrug, derstemmer overens med budgettet ellerderover. For når vi regner alle de enkeltetal sammen, som vi har siddet ogarbejdet med hver for sig, så får vi måskeet overforbrug. Der er simpelthenen tendens i selve processen til, at viikke skal have et underforbrug, hvorforvi i stedet skaber et overforbrug.Hvad kan sådan et overforbrugføre med sig? Og hvordan løserman det problem?Det kan jo blive meget, meget stort, såman ikke kan håndtere nedskæringer påde enkelte aktiviteter – altså de enkeltepunkter i budgettet. Så kommer projekteti krise. Når man kommer i krise,begynder man at se på projektet somhelhed igennem det man kalder ValueManagement – værdiledelse. Det betyder,at man prøver at ophæve den opdeling,som man tidligere havde lavetmed vægge, gulve etc. I stedet træderman et par skridt tilbage og spørger sigselv: ”Er det muligt for os at sige, at derskal være forskellige kvaliteter eller forskelligeomkostninger til de forskelligeaktiviteter i forhold til det vi indledningsvisthavde regnet med?” Man går i gangmed at prioritere, hvad der er vigtigt forbygningen; hvis den ene del – det kunnevære et publikumsareal – er vigtigereend noget andet, så skærer man ned påøkonomien i forhold til sin nye prioritering.Vi laver altså en rangordning afkvaliteter ved bygningen: Skal den værekendt på interiøret, eksteriøret, denmåde, hvorpå den er bygget i forhold tilsine omgivelser eller noget helt fjerde?Man inddeler så at sige projektet på ny –i større klumper – og fordeler så økonomienpå ny mellem disse. Men ikke efteret generelt tal som kvadratmeterprisensom i starten – nu gør man det efter målfor kvaliteten.Det kan ofte være en vanskelig proces,for der er helt sikkert nogle af de områder,som man har planlagt, hvor derskal skæres væsentligt mere ned endandre. Det er også svært, fordi det sigernoget om, hvilken vigtighed de forskelligeaktører i projektet har. Man kanikke sige, at det altid fører til en endeligløsning. Men ofte siger det noget om,hvad der kan lade sig gøre at lave om.


s. 14 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ budgetVi bruger alle pengene, fordi vi ved, at hvis vi ikke lige præcis bruger de penge vi havde forestillet os, så kan vi blive kritiseret for, at vi ikke har den kvalitet,som vi egentlig skulle have.Kan du give nogle eksemplerpå budgetprocesser – ikke nødvendigvisfra renoveringsprojekter, fordet er vel i grunden det samme hvadenten det er renovering eller nybyggerMan har f.eks. haft et spændende projekti Zoologisk Have, da de lavedederes elefanthus. Da var alle aktørervirkelig gode til at planlægge god kvalitet,for det havde alle – også omverden– fået besked om: Det skulle væreet elefanthus af højeste internationalstandard.Derfor blev alle de ting, der nu blevplanlagt – kælder, tage, vægge etc. –planlagt ud fra højeste mulige standard.Da det så viste sig, at det var lidt svært atkomme igennem med budgettet, så lavedeman en værdiprocedure. Her villeman finde ud af, hvad det præcist var,der var vigtigst, for at give det her elefanthuskvalitet. Elefanten skulle havedet godt og den besøgende skulle påen ordentlig måde kunne se, hvad detbetyder at bo i en elefantgruppe. Derfrabegyndte man så at sige, at der ernogle ting, der er vigtigere end andre.Man prioriterede taget meget. Til gengældblev man enige om, at de vægge,der var konstrueret skrå i stedet kunnegøres lige.Den løsning kostede ikke nær så meget,fordi det ikke var så kompliceret. I stedetvalgte man så at tilføje noget i landskabet,for at få det til at se ud på sammemåde. Man tilføjede noget jord, så denalligevel kom til at se skrå ud. Man talteogså om, hvordan landskabet skullevære færdigt – altså hvornår der skullese grønt ud over det hele; i dag, når viåbner eller om et par år? Man talte ogsåom stierne, hvor publikum skulle gå.Skulle det være komplicerede stier, derskulle graves ind under nogle træer ellerskulle de være mindre komplicerede?Så man begyndte at prioritere byggerietskarakteristika imod hinanden oghvornår projektet over tid skulle værefærdigt i forhold til landskabet. På denmåde fik man prioriteret taget i stedetfor væggene og man fik mere fokuspå elefanterne og knap så meget påde besøgende. Cafeteriet – som ikkekom med i sidste ende – var ikke såvigtigt som elefantens mulighed for atgå rundt. Derfor omgjorde man nogleaf de ting, som man indledningsvisthavde fået besluttet sig for var centraltved den her bygning.Så det var måden man arbejdedesig væk fra kvadratmesterprisen?Ja, at arbejde med budgettet tog situdgangspunkt i at uddelegere en langrække opgaver, hvorefter man fik enmasse gode løsninger tilbage – ja devar næsten for gode. Derfor var man


nødt til at sige, at nogle af disse løsningerikke skulle være helt så gode.Men hvorfor ikke bare startemed at prioritere?Det kan man selvfølgelig spørge sigselv. Skal der virkelig gå så lang tidinden man tager en sådan Value Managementproces, hvor man vurdererog tænker, hvilke kvaliteter vi skal have?Det kunne selvfølgelig være rart, hvis viallerede ganske tidligt kunne begyndeat tænke på, hvad der er vigtigst i sådanen bygning. Problemet er bare, atdet måske er svært at prioritere, nårman sidder og arbejder i en lille detalje.Det er vanskeligt, men det havde nu alligevelværet rart, hvis vi var begyndt attænke på, hvordan værdier eller kvaliteterkunne prioriteres fra begyndelsenaf. Det skulle så betyde, at vi udover atdelegere til den enkelte gruppe – altsådem der henholdsvis beskæftiger sigmed vægge, tage etc. – også skullehave en proces, hvor vi tænker kvalitetenfra det ene i forhold til det andet.Altså en proces, der starterinden det for alvor brænder på underprojektet?Ja - man kunne i princippet brugedet, når man tænker på den generellefaktor. Altså på hvor unikt det er. Ellernærmere, hvori består det unikke? Såkunne man blive mere klar i den måde,hvorpå man formulerer visionen. Problemeter dog, at vi på dette tidspunktsandsynligvis ikke ved, hvad der kanlade sig gøre. Så det bliver nok sværtuden at der er et vist pres på kollektivet– for ellers vil kollektivet begynde atløse problemerne inden for de rammer,som man normalt løser problemer. Derskal være noget på spil, inden man prøvernoget andet.Så løsningen er ikke lige omhjørnet?Det er svært at sige, men det kunnevære en spændende udfordring, at forsøgeat tænke Value Management ind ipraksis og gøre det til en større del af etbudget _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 15byggeprojekt – også inden der er kriser.Men det kan være vanskeligt. For opgavenfor den enkelte aktør i projektet, erat få så meget værdi eller kvalitet ud afde penge de har fået allokeret til denenkelte delopgave. Men hvis man kanfå et partneringprojekt til at fungerehelt fantastisk, så vil man sikkert kunnehave de samme egenskaber som efteren Value Management proces. Derforer det vigtigt at tænke på processen.Forestillingen om ikke at bruge allepengene er som nævnt ikke til stede,for så har man ikke skabt nok kvalitet.Man har ikke brugt muligheden. Mendet kunne være spændende, at lavenogle processer, der kan få kommunikeretdette forhold. Vi er ret gode til atuddelegere i begyndelsen, men vi hardårligt ved at koordinere, så ikke alleskaber overforbrug. Her ligger den virkeligeudfordring, som det kunne værespændende at udvikle yderligere perspektiverpå. BUDGETTERRenoveringen af den gamle industrihal til nyt kulturhus eri fuld gang. Det bliver et brag af et kulturhus, men fonden, derprojektet.I takt med at de første delopgaver er ved at være udført har medlemmerne afprojektgruppen fået til opgave et bytte de beregnede tal ud med de faktiske tal.Folkene i teamet har gjort det godt. Lidt for godt. Der er nemlig overforbrug pårigtigt mange af de forskellige poster.For at undgå, at det så bare er entreprenøren, der skal beslutte sparekrav,beslutter bygherren sig for at sætte sig tæt sammen med resten af teamet,så de igen kan få kvalitet, økonomi og tid til at hænge sammen.Forestil dig at du er bygherre. Hvad vil du konkretgøre? Tag efterfølgende arkitektensperspektiv. Hvad ville du så gøre?


s. 16 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ læringLÆRINGi byggerietINTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBSHvis man vil lære af sine erfaringer, skalman skabe anledninger til det. Det krævernæsten altid, at man skaber afvigelser fradet man forstiller sig. Altså det man plejerat møde. Hvis ikke man gør det, er der enindbygget fare for, at man lærer noget forkert.


læring _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 17”Vi skal lære på en sådan måde, at vi får mulighed for at se verdens kompleksitet, så vi kanhandle i forhold til den”, udtaler Kristian Kreiner.I Danmark er vi tilbøjelige til at dække over eller negligere afvigende hændelser. Vi vilnemlig ikke peges på som idioter.Når man taler læring i byggerieter det ofte den erfaringsbaseredelæring vi taler om. Ikke kunhvor svend lærer af mester, menogså hvor man tager erfaringer medsig fra tidligere projekter. Du siger,at denne erfaringsbaserede læring ibyggeriet ikke kan stå alene. Kan duforklare det?Hvis man vil lære af sine erfaringer,skal man skabe anledninger til det. Detkræver næsten altid, at man skaber afvigelserfra det man forstiller sig. Altsådet man plejer at møde. Hvis ikke mangør det, er der en indbygget fare for, atman lærer noget forkert. Og så bliverlæringen ikke produktiv. Derfor skal dermere fokus på de situationer, hvor dersker afvigelser.Gør man ikke dette allerede?Til dels. Men hvis vi taler om erfaringsbaseretlæring i byggeriet i dag, såhandler det i store træk altid om også atplacere ansvar, og det er noget nær detværste udgangspunkt man kan tage.Hvis man virkelig vil lære af sin erfaringi disse sammenhænge, skal man startemed at indse, at alle i et komplekstsamspil er med til at skabe de udløsendeårsager. Det er samspillet, dermedfører fejl, og derfor er det ikke muligtat placere ansvaret et enkelt sted.Ansvarsfordelingen skal altså parkeres,hvis man ønsker at lære af erfaringerne.Kan du uddybe det?Forestil dig, at man som udgangspunkthar den antagelse, at de, der var involveretda fejlen opstod, er nogle idioter.Så vil man som udgangspunkt forsøgeat vise dem, hvordan og hvorfor de eridioter. Her vil man tage udgangspunkti en idealiseret forestilling om, hvilkebetingelser de havde at arbejde under.Alt hvad vi ved – og som vi har studeretpå Center for ledelse i byggeriet – viser,at verden er meget, meget anderledesend de idealiserede forestillinger, somman ikke kan finde direkte i den konkretepraksis, hvilket mange inden forbyggeriet fejlagtigt tror. For at lære noget,skal man i stedet sørge for ikke atgøre folk til idioter på baggrund af nogleidealforestillinger. I stedet skal manbruge fejltagelserne – afvigelserne – tilat lære noget om den kompleksitet ogde vilkår, som byggeriet virker i.Så vi må starte med at antage,at folk ikke er idioter?Ja – centret antager at fejl eller afvigelseropstår, fordi forudsætningerne forom folk har handlet rigtigt ikke har værettilstede. For folk har ikke altid samtligeinformationer, som er nødvendige for athandle og de arbejder ikke altid underforhold, som de selv kan kontrollere. Sådanne’perfekte’ vilkår findes altså ikke,og antagelsen om at vi har ideelle vilkår,skal vi gøre op med i byggeriet.Er det så også forkert f.eks. atfokusere meget på best practice,som man jo gør i byggeriet?Best practice er sådan set en ganskefornuftig tilgang, der bygger på logikkenom, ”at hvis de andre kan blive sågode, så kan vi også blive ligeså gode”.Der hvor logikken halter, er, at det ipraksis ikke kun handler om kompetencer.Det gør det derimod i bestpractice; her handler det om at skaffesig de samme kompetencer for på denmåde at opnå den samme succes. Mantror altså, at man kan kopiere andreskompetencer.Problemet er så, at succesen også forudsætter,at folk er i de samme situationer.Men der er jo ikke nogen byggevirksomhed,der tror på, at det eneprojekt er lig med det næste projekt.Og der er ingen, der tror på, at en lilleentreprenørvirksomhed fra Midtjyllandhar de samme vilkår som NCC – pågodt og ondt.Du efterlyser altså et helt andetfokus?Ja. Der er rigtig, rigtig meget af centretsforskning der tyder på, at vi skal lære atfortolke og forholde os til den virkelighedvi er i, og ikke den virkelighed, somde andre er i. Men det gør man medbest practice – her forholder man sigtil den virkelighed, der er de andres.


s. 18 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ læringVil det heller ikke kunne ladesig gøre inden for en virksomhed?Nej. Vi har altså fat i humlen af opgøretmed, at kunne forudse hvad der sker,hvis vi gør ”sådan og sådan”. I byggerietkan vi udføre den samme handlingti gange og have succes de første nigange, hvorefter vi får fiasko med detden sidste gang. Så konsekvenserne erikke direkte bundet til vores handlinger.Handlingerne har kun en udløsende effekt.Når der er disse variabler –altså muligheder for mange forskelligeudfald – hvordan skaber manså anledninger til at lære?Læring skal jo så prøve at forholde sigtil den konkrete situation. I byggeriet erman tilbøjelig til at pege på mere planlægningog styring, hver gang man oplever,at noget fejler. Der er en massetilfældigheder, der kan spille ind ogde skal tænkes ind, når vi lærer af voreserfaringer. Vi skal ikke tro, at vi kanlære, at hvis vi bare gør sådan her, såfår det dette resultat. Vi skal lære på ensådan måde, at vi får mulighed for at severdens kompleksitet, så vi kan handlei forhold til den. Det er ikke noget vikan afgrænse os fra. Der er nemlig altidting, der kan forstyrre vores planer.LÆRINGSOCIAL PRAKSIS”Jeg gider ikke snakke om det. Enhver kan se, at det er vvsingeniørensskyld.” VVS-folkene har lige indset, at de ikke bliverfærdige til tiden. Formanden for jord & kloak har nemlig opdaget en fejl,da han beregnede faldet på de enkelte ledninger til dem der skulle udførearbejdet. Det heldige er, at hverken vandledning eller brønde er sat. Men derskal tænkes kreativt, for der mangler rigtigt meget for at vandledningen kanfå den rette hældning. Jord & kloak formanden ringer til VVS-ingeniøren, derforklarer, at fejlen må være sket, da han var i gang med at lave nogle ændringertil projektet. Han er ked af det og begynder at komme med forslag til ændringer.overhovedet kan, og man supplerer derudover med to ekstra tørbrønde.De bliver tre dage forsinkede, og selvom problemet blev løst, er alleinvolverede trætte af situationen.Hvad vil du foreslå at projektets ansvarligegør nu, hvis folkene skal lære af dennesituation?de nemlig lære af situationerne, for atde ikke skal opstå igen. De bruger altsåfejlen som anledning til at lære og forbedretilstandene.Hvordan kommer byggeriet igang med dette?Det er jo egentlig en japansk fejlkultur,jeg argumenterer for. Det handlerom at fokusere på de fejl, som manikke ønsker skal ske igen. F.eks. er deri Japan et firma, der ved deres indganghar udstillet en række af deres fejlproduktioneri nogle montre for at vise,”dem har vi lært af, og det vil vi arbejdefor ikke sker igen”. Sansen for at lære afen lillebitte fejl har de i Japan. Sådan erdet ikke i Danmark, hvor vi mere har tilbøjelighedtil at dække over eller negligereafvigende hændelser. Vi vil nemligikke peges på som idioter eller haveplaceret ansvaret for disse fejl på voresskuldre. Så siger vi: ”Nej – det sker aldrigigen, så det glemmer vi bare”, hvorman altså i Japan dyrker fejlene. Her vilSå det er i de konkrete situationer,at man skal arbejde medlæring?Ja, der skal skabes plads til dette hosdem, der kender den faktiske situation.I stedet for at slå dem i hovedet medudgangspunkt i en idealiseret situation,sådan som vi gør det i dag. I stedet skalvi tage et andet udgangspunkt. Hvisikke vi gør det, skaber vi ikke grobundfor at udvikle fortolkninger og forståelserfor, hvorfor fejl sker i byggeriet. Ogsamtidig skaber vi incitamenter i projekternetil at undertrykke fejl, hvor detville være mere meningsfyldt at arbejdemed fejlene, for at lære af dem. Detsker, fordi man er bange for at få placeretansvaret på sine skuldre. Det erdette vi skal indse og gøre op med, hvisvi vil skabe øget læring i byggeriet.


dømmekraft _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 19DØMMEKRAFTi byggerietINTERVIEW med adjunkt Lise Justesen, Center for ledelse i byggeriet /CBSDømmekraft skal ikke erstatte procedurer, vejledninger,manualer og reglementer. Det er bådeog.Regler og dømmekraft kan stå i et produktivtspændingsforhold og udfordre hinanden, nårman gør sig overvejelser om, hvordan man skalkomme de oplevede problemer til livs – hvad entendet er sikkerhed eller kvalitetskontrol.


s. 20 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ dømmekraft”Når nye regler og procedurer formuleres glemmer man desværre ofte at aktivere håndværkernesdømmekraft. En dømmekraft, der er afgørende”, fortæller Lise Justeren.Dømmekraft handler om at træffe den rigtige beslutning og foretage den rigtigehandling i den konkrete situation.I byggeriet arbejder man medprocedurer og regler. Det er her, dertænkes nyt og det er her, der bliverarbejdet på at optimere indsatsen,når der er noget, der skal forbedres.Er det ikke rigtigt?Det er ofte den gængse løsning, når ledelsenforsøger at komme problemertil livs. Så er der en tendens til, at mantænker i at formulere nye regler ogprocedurer, der kan hindre, at problemerneopstår. Sådan er det i hvert faldinden for det felt af byggeriet, som jeghar beskæftiget mig med, nemlig sikkerhed.Sikkerhed og ulykkesforebyggelseer et område, hvor vi kan se, atder kommer flere og flere regler og detaljeredeprocedurer. Det sker både i deenkelte firmaer og lokalt på de enkeltebyggepladser. Der kommer altså flereregler gennem lovgivningen, som manselvfølgelig er forpligtet til at overholde.Udover det indfører f.eks. de størreentreprenører typisk endnu flere reglerpå deres byggepladser. Håndværkerneskal f.eks. ikke kun have hjelm og sikkerhedsskopå overalt på pladsen, detbliver f.eks. også gjort obligatorisk atbære vest osv.Hvad er paradokset i det?Man kan godt overholde alle sikkerhedsreglerog stadig komme ud forarbejdsulykker, fordi en ulykke ofte eren konsekvens af en række forhold, dertilsammen danner en unik, uforudsigeligsituation. Det betyder selvfølgelig påingen måde, at der ikke skal laves nyeregler. Det betyder heller ikke at reglerog procedurebeskrivelser ikke harnogen funktion. Det har de i høj grad.Men det betyder, at de ikke kan stå alene.For generelle regler og procedurebeskrivelservil aldrig kunne løse alleproblemer. Når man reagerer automatiskpå problemer ved at indføre endnuflere nye regler og procedurer, så er detikke nødvendigvis givet, at man kommertættere på en løsning. Se bare påsikkerhed og arbejdsulykker. Selvomder er et stort fokus på dette områdeog utrolig mange regler, procedurer ogskriftlige vejledninger på området, såsker der stadig alt for mange ulykker pådanske byggepladser. De mange reglerog procedurebeskrivelser har altsålangt fra løst problemet.Hvorfor afhjælper regler ogprocedurebeskrivelser ikke alleproblemer?Det er der selvfølgelig mange grundetil. En væsentlig grund er som sagt, atgenerelle regler aldrig vil kunne dækkeenhver tænkelig situation. Et andet forhold,der også spiller ind, er, at reglernetypisk er defineret af andre personerend dem, der oplever sikkerhedsproblemernepå egen krop. Håndværkerne,der er tæt på problemerne i hverdagen,er typisk ikke dem, der formulererreglerne og procedurerne. Sådaner det, når det handler om sikkerhed,og det er sandsynligvis også sådan,når det handler om kvalitetsproblemermere generelt. Det betyder bl.a., at demange regler og procedurer ikke altidopleves som meningsfulde. Og det forklarermåske, hvorfor reglerne ikke altidoverholdes i praksis. Når nye regler ogprocedurer formuleres fra funktionærernesskrivebord, er der en risiko for, atman ikke i tilstrækkelig grad får involveretdem, det i virkeligheden handlerom. Man får simpelthen ikke aktiverethåndværkernes dømmekraft. En dømmekraft,der er afgørende i de unikkesituationer. Situationer, der er svære atdefinere en regel om på forhånd, oghvor der derfor ikke findes procedurer,der dækker situationen.Du nævner dømmekraft. Detmå jo gælde generelt, hvad entendet er sikkerheden eller kvaliteten idet udførte arbejde. Hvad er det,der er så vigtigt ved at få aktiveretdømmekraften hos den enkelte?Det, der ligger i begrebet dømmekraftog som står i modsætning til generelleregler, er, at dømmekraften bruges der,hvor man ikke på forhånd kan opstilleen regel, der vil gælde i alle tilfælde.Dømmekraft handler om at træffe denrigtige beslutning og foretage den rigtigehandling i den konkrete situation.Det sker på baggrund af en konkretvurdering, hvor man opstiller en handleregelved at spørge sig selv: ”Hvad


dømmekraft _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 21Dømmekraften bruges der, hvor man ikke på forhånd kan opstilleen regel, der vil gælde i alle tilfælde.skal jeg gøre i denne konkrete situationfor at løse dette konkrete problem?”Hvis man her skal referere til en regelbliver det svært. Måske kender manikke en regel, der passer til situationen.Eller måske findes der ikke nogen relevantregel, der passer til at løse ligenetop denne konkrete situation.DØMMEKRAFTDen ene tømrer kommer ind i teatrets omklædningsrum, hvormalerne ellers er i gang. Han skal til at rette deres tidligere arbejdeved vinduet, fordi der skal være en fuge mellem gipsplade og vindue.Tømreren havde ellers talt med den assisterende projektleder, så han havdeet klart billede af, at gipsen skulle føres helt ned til vinduet. Det husker denassisterende projektleder ikke. Han husker til gengæld, at han sammen medtesten med fuge, der skulle anvendes. ”Det fremgår også af tegningen”, fortællerhan tømreren.Det ærgerlige er, at det ikke kun er her, fejlen skal rettes. Det samme skalske otte andre steder, hvoraf maleren er færdig de to. Deres arbejde skalderfor også rulles tilbage, da de skal til igen, når tømreren er færdig.Har du et forslag til, hvad man forebyggende kangøre, for at undgå lignende situationer? Hvadkunne den assisterende projektlederf.eks. have gjort?En anden ting er, at dømmekraften ihøj grad er baseret på erfaring: Selvomdenne situation er unik, så minder denmig om tidligere situationer. Derforgiver det mening, at handle på dennemåde. Så dømmekraften baserer sig påen form for viden, der er erfaringsbaseretog svær at formalisere. Den byggernemlig i høj grad på det, man kalder entavs viden. Netop fordi det handler omat trække på sin erfaring og bringe deni spil i den konkrete situation.Kunne man så gøre noget forat fremme denne dømmekraft?Det handler om at involvere de personer,der har direkte erfaring med problemerne.Det kan både være i forholdtil ulykker og skader, men også i forholdtil fejl og mangler. I Norge arbejdermange af de store entreprenører systematiskmed at involvere håndværkerne.Her indrapporterer håndværkerne påpladsen dagligt ting, som de opfangerog vurderer som risikable. Ledelsenopfordrer altså håndværkerne til at risikovurderekonkrete dagligdagssituationer.På det grundlag får man beskrevetog samlet viden om konkrete situationeri stedet for udelukkende at brugeressourcerne på at definere generelleprocedurer.De får altså beskrevet og bearbejdet, ather skete der ”det og det, udfaldet blevsådan, vi reagerede således, og detteer hvad vi efterfølgende mener, at vihar lært af den konkrete situation”. Hvisman på den måde beder håndværkerneom selv at gå ind i situationen og vurdere,om der var noget farligt i dennesituation, så beder man håndværkerneom at tænke sig om. Og på den mådefår man sat deres dømmekraft i spil.Samtidig viser man, at man tager


s. 22 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ dømmekraftdisse input alvorligt og tager det op påmøder, for at få delt viden blandt håndværkerne.Det er sandsynligvis på samme måde,at man arbejder med kvalitetssikring– det vil sige gennem reglementer oghåndbøger – der beskriver, hvordanvi skal handle. Det kommer heller ikkefejl og mangler – svigtene – til livs.Præcis. Det er jo ikke fordi vi skal droppedem, men det er vigtigt, at procedurerikke blokerer for dømmekraften.Hvis man fortsætter med at forsøge atløse problemerne med yderligere procedurereller flere sider i manualen,jamen så risikerer man at den effekt,man ønsker sig med tilføjelsen, ikke ersærlig stor.Så hvad er disse reglers rolleved siden af dømmekraften?Der er selvfølgelig regler, der absoluter behov for. Som bare skal væreder. Inden for sikkerhed er der regler,der udgør en kæmpe beskyttelse forhåndværkerne. De skal selvfølgeligvære der, så man ikke skal kunne sparedem væk. Så selvfølgelig skal der væreregler, der ikke kan bøjes. Problemeter det ensidige fokus, hvor man tror,at løsningen handler om mere detaljerederegler eller procedurebeskrivelser.Her er jeg ikke så sikker på, at det haren speciel stor effekt. Jeg tror også etstykke hen ad vejen, at de kommer til atvirke meningsløse på folk – de tænker:”Det er jo ikke det, der gør en forskel.”Jeg har interviewet håndværkere ogspurgt til deres opfattelse af, hvordanen bestemt hændelse eller ulykke fandtsted. De svarer typisk, at ”personen ikketænkte sig om” eller at ”det var megetunge folk, der ikke har fået den praktiskeerfaring med at vurdere risici på enbyggeplads”. De refererer altså til mangelpå udvist dømmekraft snarere endmangel på regler.Hvordan kan det være, at deter dømmekraften, der refereres til?Som ny i byggebranchen kan du sagtensstå på en farlig plads, uden at dukan se det farlige. Netop derfor er detDØMMEKRAFTNu er det malernes tur. Det er fra i morgen, at de skal haveadgang til hele depotet. Inden da skulle malerne tage en rundtur, såder ikke er noget, der hindrer deres arbejde. Det går byggelederen nemligmeget op i.Dagen efter er de i gang. Da en af væggene skal spartles, konstaterer den enemaler, at der sidder et søm. Han forsøger selv at fjerne det. Det lykkes ikke.Han arbejder videre og beslutter sig for at vende tilbage, når han har fået fat i enop på trods af sømmet. Sømmet sidder der stadig, når arbejdet gennemgås afbyggelederen. Selvom de løser problemet og får sømmet fjernet, vil man kunneskete selvom maleren var blevet bedt om at gå det hele igennem indenogså vigtigt, at få aktiveret den viden,der ikke kan formaliseres og samles iprocedurer, vejledninger, manualer ogreglementer. For det er den viden, deropleves som væsentlig og meningsfuld.Det er vigtigt at forstå, så løsningerikke bare tænkes som tekniske fix iform af nye regler og procedurer.Samtidig er der også en kobling mellemdømmekraft og ansvar, der er væsentlig.For hvis ansvaret udelukkendebliver forstået som juridisk ansvar –f.eks. i forhold til kontrakten – så er derikke et ansvar, den enkelte håndværkertager på sig. Et fokus på dømmekraftenåbner op for en bredere ansvarsforståelse.Når det er sagt, så skal dømmekraftenheller ikke romantiseres. Erfaringernekan nemlig også gøre blind, så man ikketror på reglernes vigtighed. Det er selvfølgeligmeget problematisk. Derforer det ikke enten-eller, men både-og.Regler og dømmekraft kan stå i et produktivtspændingsforhold og udfordrehinanden, når man gør sig overvejelserom, hvordan man skal komme de oplevedeproblemer til livs – hvad entendet er sikkerhed eller kvalitetskontrol. Har du et forslag til, hvad man kan gøre, forat undgå dette? Hvad kunne f.eks.byggelederen have gjort?


samarbejde _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 23SAMARBEJDEi byggerietINTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBSMan samarbejder i praksis, når manikke bare optimerer sin egen lille delaf opgaven, men i stedet orienterersig og ser sin opgave som et led i enstørre sammenhæng.


s. 24 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ samarbejdeFor at samarbejde i praksis skal man være villig til at gøre noget andet end det vi har planlagt, hvis vilkårene for det planlagte arbejde har ændret sig.Du plejer at have to forskelligebetydninger af det vi kalder samarbejde.Vil du lige beskrive dem?Den første tanke er, at samarbejdet eren struktur, noget der er givet på forhånd.Hvis vi tager et eksempel med etvindue, hvor en person producerer selvevinduet, mens en anden maler det,så samarbejder de, fordi begge arbejderer nødvendige for at nå det fællesmål, som er det færdige vindue. Sådanen struktur, hvor vi er afhængige af hinanden,kan vi sagtens kalde samarbejde.Det er den mest brugte betydning.Den anden tanke er så, at samarbejdeti og for sig er noget, der hele tiden skaludføres i handlinger. Vi ved godt, hvadvi skal gøre, vi ved godt, hvad der forventesaf os, når vi har fået til opgave atmale dette vindue, men i sig selv giverdet ikke nødvendigvis samarbejde. Deter kun udgangspunktet for samarbejdet;samarbejdet i praksis opstår først,når man rent faktisk maler vinduet påen sådan måde, at det kan bruges.Hvad betyder det, om man ibyggeriet tager udgangspunkt i denene eller den anden betydning?En anden forskel mellem de to liggeri, om man indtænker konsekvenserneaf ens handlinger for de andre eller omman kun indtænker konsekvensernefor én selv. Altså, om man på den mådekan sige, at hvis nu maleren er ligegladmed om han drypper på murværket,fordi han bare skal se at blive færdig,så kan vi umiddelbart se, at der ikke ersamarbejde i handling, mens hvis hanforsøger ikke at spolere de andres arbejde,så kan man sige at han samarbejderi praksis, fordi han indtænker deandres vilkår i sine egne handlinger.Man samarbejder altså i praksis, nårman ikke bare optimerer sin egen lilledel af opgaven, men i stedet orienterersig og ser sin opgave som et led i enstørre sammenhæng. For at samarbejdei praksis skal man derfor også værevillig til at gøre noget andet end det vihar planlagt, hvis vilkårene for det planlagtearbejde har ændret sig.Hvordan kan det komme tiludtryk?Hvis grundlaget, f.eks. træværket, ikkeer grundet fra fabrikkens side sådansom det ellers var aftalt, så nytter det joikke noget, at man bare maler, som deter planlagt. For så skaber man problemerfor andre længere fremme i systemet,hvilket ikke er hensigtsmæssigt. I


samarbejde _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 25hvert tilfælde ikke, når man tænker påden betydning, hvor samarbejdet eropgaven.Så hvis man indtænker konsekvenserneaf ens handlinger i forhold til det viderespil, så samarbejder man i praksis medat få dette projekt til at lykkes. Og det erjo et meget anderledes udgangspunkt,end det den første fortolkning af samarbejdelægger op til.Hvad er det problematiske vedden første fortolkning af samarbejde,som er den mest fremtrædendei byggeriet?Det er udtryk for en struktur, der nedsætterbehovet for at samarbejde ipraksis. Vi prøver at planlægge det således,at man ikke skal gå i vejen for hinanden.I stedet tager man sit udgangspunkti, at murerne leverer en pudsetvæg, som malerne så bare overtagerpå det aftalte tidspunkt. Vi behøver ikkeat koordinere, for det er planlagt og såkan det hele jo køre på autopilot. Vi bliverlullet i søvn og får et billede af voresarbejdssituation der viser, at vi egentligikke behøver at samarbejde.Men i praksis er det sådan, at tingeneændrer sig, fordi et byggeri er så komplekst,uklart og usikkert, at der opstårsituationer, hvor man ikke kan holdesig til planen. Den ændring man så skalgøre, for at blive samarbejdende i praksiser, at man i stedet for at tage planernefor bogstaveligt forholder sig til,hvordan det rent faktisk tager sig ud, såman tænker sig om inden man blindtbegynder at følge planen. Man kan altsåikke sige: ”Jeg har fået stillet i udsigtat male på en pudset væg, og hvis denikke er pudset, så maler jeg alligevel, fordet er min plan.” En sådan handling erjo skadende og har ofte negative konsekvenserfor de andre.Hvordan får man ændret denneforståelse?Argumentet burde være, at nu har manigennem 50 år forsøgt at planlægge påen sådan måde, at det ikke var nødvendigtat samarbejde i praksis. Og viSAMARBEJDEFlisemureren møder ind onsdag morgen og kigger ind bagafskærmningen i teatrets omklædningsrum. Det første han ser er, atnogen har været inde bag og lavet et fodaftryk i den støbte beton. Hanvar ellers kommet i dag for at påsmøre gummimembranen, så han i morgenhåndværkere på pladsen om de ved, hvad der er sket og hvem, der har sat sitfodaftryk og derved spoleret hans arbejde. Det får han ikke noget ud af. Tilgengæld får han talt med byggelederen om, hvordan de får løst problemet.Fodaftrykket er nemlig ikke så dybt, så med en reparation af aftrykket med lidtsat en dag tilbage, da reparationen lige skal have en dag til at størkneinden gummimembranen kan smøres på.Har du et forslag til, hvad man forebyggendekan gøre, for at undgå lignendesituationer?har så fået 50 års erfaring med, at detikke er lykkedes. Så var det måske påsin plads, at man nu begynder at ændrepå denne forståelse.Det handler om, hvordan vi forvalterplanerne i praksis. Hvis vi tager dem forseriøst, så er sandsynligheden for at visamarbejder med et større perspektivikke særlig stort. For hvis vi bare maleret vindue efter anvisninger fra en plan,hvor der står, at materialet skulle væregrundet fra fabrikken, så forholder vios ikke til virkeligheden og så kan manikke sige, at vi samarbejder.Har du et godt råd til at få ændretdenne forståelse?Man skal arbejde på at bringe folk sammen,få dem til at gå i vejen for hinanden,så man får koordineret arbejdet ipraksis. Her bliver det så ledernes opgave,at det i praksis kommer til at endei samarbejde og ikke i konflikt.


s. 26 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ samarbejdeDet handler derfor om at finde anledningertil samarbejde, og til at få folktil at overskue, hvad de er en del af. Deskal have indsigt i, hvem hinanden er– hvem tømreren er og hvem malerener, for ellers kan man ikke tage hensyntil dem. Men man skal også vide nogetom deres arbejde, for at man kanindtænke dem i sit eget arbejde. Så deter ikke udelukkende det sociale, menogså den faglige indsigt, der er nødvendig.Og den får man kun ved at mødesi praksis – ved at være til stede påsamme tid.Man kan f.eks. tilrettelægge sin byggepladssåledes, at det skaber forudsætningerfor at folk kan aflæse situationerrigtigt. Så i stedet for at holde folkadskilt, skal man bringe dem sammen,hvilket også er en forudsætning for, atman bliver samarbejdende i praksis.Hvis man aldrig ser hinanden, er detumuligt at tilegne sig viden om de andreog blive i stand til at leve sig ind ide andres betingelser. Derfor kan mansige, at det bliver en dyd, hvis man kanfå dem til at lappe over hinanden, såman bruger denne tid på at snakke denkonkrete situation igennem, i stedet forat man uden kontakt til hinanden blotforholder sig til planen.Og hvis du skulle komme medet konkret eksempel?Typisk hjælper det, når man gør tingenepå en lidt anden måde, end hvad manplejer at gøre. Så bliver man tvungettil at tænke nyt. Så det er ved at findepå ting, som man gør lidt anderledes,der får det til at ende med samarbejdei praksis. Så bliver folkene orienteret iforhold til hinanden og man arbejdermed at få det til at fungere. Det er herman gensidigt hjælper hinanden. Oghvis vi skal blive helt konkrete, så kunnedet eksempelvis være at indføre timeløntil oprydning; dels for at sikre, at detrent faktisk sker, men også fordi, manså ad den vej begynder at indtænkehinanden.Den tidligere industribygning skal nu bruges som boliger, ogderfor skal der laves en masse om. De nye vinduer er ved at blive sati, og endnu engang er der problemer. Derfor er der en skærer på pladsen,der er i gang med at rette op på de vindueshuller, som ikke er store nok.I en pause fra skærearbejdet tjekker han, ved lidt af et tilfælde, et af de vinduer,som er blevet sat i. Han opdager, at det går på betonelementet. Samtidig kan hankonstatere, at der på ingen måde kan isoleres mellem karm og vindue, da falsen erfor smal. Derudover er falsen også skæv.Han tager derfor fat i den assisterende byggeleder, og forklarer ham problemet.Tømreren bliver tilkaldt, og han bliver bedt om at afmontere vinduet, såvindueshullet kan blive tilskåret. Efterfølgende skal han tilbage, og sættevinduet i på ny.Og hvem vil ikke gerne arbejde et sted,hvor de andre rådgivere eller sjak begynderat tænke dig ind i deres arbejde?Det er da bedre end hvis det kuner dig selv, der tænker på, hvordan dugår og har det. Det er det da bedre,hvis de andre i projektet og på pladsenspekulerer over, hvordan det går fordig og dine vilkår. Du skal selvfølgeligtil gengæld også tænke på dem og deres,men gør du det, er der pludseligtale om at projektet består af en langrække medspillere. Så får man omtankefor lidt mere end bare sin egen opgave,og så kan det være at tømrerne tænker:”Øhh, skulle vi ikke have trukket rør her,inden vi sætter gipspladder op?”, i stedetfor bare at sætte dem op i henholdHar du et forslag til, hvad man kunne gøre, for atundgå dette? Hvad kunne f.eks. tømreren havegjort anderledes? Hvad kunne f.eks.byggelederen have gjort?til planen. SAMARBEJDE


social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27SOCIALPRAKSISi byggerietINTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUCSelvfølgelig skal man benytte sig af redskabersom budget og tidsplan, men deer ikke færdige fremgangsmåder. Deer ikke bare noget man kan følge. De erufærdige og man skal hele tiden arbejdemed dem for at forstå, hvad meningenmed dem er lige nu.


s. 28 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ social praksisDen bedste arkitekt er den, der kan tilpasse sit projekt i forhold til de ændringer derkommer, og sørge for, at der alligevel er en forestillet sammenhæng i byggeriet.Det sociale er den proces, hvor der er samspil og hvor ændringer finder sted i ønsketom at gøre det bedre.Du siger at byggeri er et socialtvirke. Hvad ligger der i det?Almindeligvis siger man, at et hus erbygget af en arkitekt – det kunne f.eks.være Henning Larsen. Så glemmerman hele den proces, al det samspilog de diskussioner der har været bådeunder projekteringen og under selvebyggeriet. Så det vigtige, for at forstå atprocessen er social, er, at Henning Larsenikke ville kunne lave det, som hanlavede, uden at indgå i samspil med andre.Arkitekter henter jo inspiration fraen masse andre. Det gør de fx ved atse andres bygninger og ved at indgå idiskussioner. De tegner med hinandenog deler idéer. Det vigtige er ikke, hvemder får idéer; det er processen, der ervigtig. I en sådan proces må man heletiden ændre sine idéer, fordi andre spillerind i dem. Hvis der er noget, der ikkekan lade sig gøre eller hvis man harglemt noget må vi forstå det som et socialtvirke. Et virke, der forløber bedst,hvis der er et socialt samarbejde, hvorforskellige deltagere kommer med derestanker om sagen. En proces, hvorman ikke oplever de forskellige meningersom benspænd, men i stedet somidéer til at gøre det endnu bedre, mererigtigt, mere kvalificeret. Så det socialeer den proces, hvor der er samspil oghvor ændringer finder sted. Det er enproces hvor det er vigtigt at lytte til hinandenog på den måde udvikle projektet.Man hører ofte, at arkitekten er idéernesmand. Jeg vil i stedet sige, at denbedste arkitekt er den, der kan tilpassesit projekt i forhold til de ændringer derkommer, og sørge for, at der alligeveler en forestillet sammenhæng i byggeriet.Arkitekten skal ikke nødvendigvisgive slip på de oprindelige intentioner.Men på trods af de ændringer man måindføre, skal arkitekten søge at opnået resultat, som ligger så tæt på detforestillede resultat, som de indførteændringer gør rimeligt. På trods af atdette resultat ikke var tænkt sådan frastarten. Et sammenhængende resultatskabes ved at ændringerne inkorporeresså de falder funktionelt og æstetiskind i sammenhængen.Hvori ligger det svære? Er detat kende forskel på, om der er taleom benspænd eller om de andresinput reelt set handler om at afsøgemuligheder?Man kan sige, at et hus er en megetsammensat ting, hvori der er masseraf modsigelser, men benspænd menerjeg ikke man kan forstå det som. Lad ossige, at en arkitekt vil tegne et hus medmeget store vinduer og må tage stillingtil nogle bygningsreglementer for, hvadhusets varmeøkonomi må være.Det viser sig, at man ikke kan få størrelsenpå vinduerne og husets energiregnskabtil at hænge sammen. Der eren modsigelse, hvor man skal forholdesig til f.eks. økonomiske, æstetiske ogfunktionelle forhold. Så kan man diskutereom det er benspænd eller muligheder.Det er selvfølgelig noget,der hindrer én i at finde den endeligeløsning. Men der er også mange mulighederi det, når man som her skalhåndtere udfordringerne med at holdeenergiregnskabet på et bestemt niveau.Her er den sociale proces vigtig, for derer så mange aspekter, der spiller ind påvalgene, at man ikke kan håndtere demsom enkeltperson.Det er debatten i den sociale proces,der kan få én til at fange de mangevinkler og dermed få det sat sammen ien brugbar løsning.


social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 29Vær opmærksom på den sociale praksis, for det er her projektet virkelig udviklersig, og den er afgørende for, om tiden og økonomien overholdes.Der er stor forskel på, hvordan de involverede forstår hvad f.eks. en tidsplan eller et budgeter og skal bruges til.Når man så går i gang meddenne bunke af modsigelser, hvader så bestemmende for, hvilke afmulighederne man vælger? Kan dukomme med bud på dette?Når man går i gang med at planlæggeet hus, har man selvfølgelig et program.Allerede ved at definere det som kultur-,erhvervs- eller boligbyggeri får man enrække krav. Disse krav påvirker mulighederne,for dem der arbejder med projektet.Når de deltagende parter så skalbringe en masse løser ender sammeni husets udformning, udfordres dissekrav. Og det er, hvad der fremstår sommeningsfyldt i denne proces med densbetingelser, der er bestemmende for,hvilke muligheder man vælger.Man skal altså kunne håndtereen masse modsigelser. Hvad andetskal man kunne håndtere i en byggeproces?Det er tingene i sig selv, der har modsigelser– som f.eks. vinduerne jegnævnte før. Så opgaven består ikke i atopfinde modsigelserne, men at opdageog håndtere de indbyggede modsigelser.Der er så mange modsigelseri et projekt, at det er dem alle somhelhed man skal løse. Man sidder ikkeog behandler dem enkeltvis. Så kommerman ingen vegne. I håndteringenaf modsigelserne udvikler der sig forskelligeprioriteringer og interesser, ogmåske også perspektivindsnævringerog konflikter der skal håndteres.Når projektet så er i gang ogman begynder at træffe beslutninger,vil jeg jo sige, at spillet rigtig eri gang. Men du vil ikke kalde det etspil – hvordan vil du beskrive dendel af den sociale proces?For det første må man se, at den enkeltebliver sat til forskellige funktioneri processen. Det fører til forskelligeprioriteringer og interesser på en sag,som vi kan kalde perspektiver. Personermed forskellige perspektiver kommerind over processen og fortæller medderes forskellige prioriteringer, hvadder er vigtigt for dem. Allerede her kanjeg ikke tale om spil, for der er ikke taleom fastlagte regler for, hvad næstetræk skal være. Jeg kan give et godteksempel fra et af de projekter, somjeg har fulgt udviklingen af. Her skulleman projektere en parkeringspladsog den lå ret højt i forhold til det hus,der skulle bygges. Derfor havde landskabsarkitektentænkt, at man skullesænke terrænet en smule, så bakken,som huset lå ved, fik sin oprindeligeform, og så man samtidig bedre kunnese huset. Denne nivellering vurderedelandskabsarkitekten, at der var råd til iforhold til budgettet. Samtidig var derønsker om at indføre dyr nordisk granit.På det første møde havde hun mangeargumenter, for denne løsning, hvorsammenhængen mellem omgivelserneog huset blev afvejet og tænktsammen.Det var overvejende det æstetiske argument,der blev fremført, selvomlandskabsarkitekten og de øvrige rådgiverefaktisk havde både tekniske ogøkonomiske argumenter for deresløsning. Bygherrerådgiveren og bygherrenaccepterede ikke løsningen,fordi de mente den var for dyr. De villei stedet spare pengene ved ikke at ændrepå terrænet og ikke have den dyregranit. Landskabsarkitekten udarbejdedeet nyt forslag, hvor der stadig


s. 30 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ social praksisindgik terrænregulering, men ingendyr granit. På det efterfølgende møde,understøttede hun forslaget med tekniskeog især økonomiske argumenter.Denne integration af både ingeniørens,arkitektens og landskabsarkitektensperspektiver i forslaget gav den færdigeargumentation, der fik forslagetigennem. Vi ser således, at den socialeproces ikke er et spil, hvor det drejer sigom at vinde men derimod er en koordinationaf forskellige hensyn.Men netop dette, at de involveredehar hver deres perspektiver,er vel også et aspekt, der virkeligskinner igennem i byggeriet?I høj grad. Der er stor forskel på, hvordande involverede forstår hvad f.eks.en tidsplan eller et budget er og skalbruges til. F.eks. var bygherrerådgiverenog arkitekten i samme projektuenige om betydningen af budgetter.Arkitekten mente, at budgettet var fantasi,mens bygherren mente, at det virkeligskulle følges. Grunden til, at arkitektenmente, at budgettet var fantasi,var, at der på det tidspunkt var krise ibyggeriet, og der var ingen tegn på, atpriserne ville stige – tværtimod. Så depenge, der var lagt til side til eventuelleprisstigninger kunne man da sagtenssnuppe nu, mente arkitekten. ”Men detkunne jo være”, sagde bygherrerådgiveren,så de penge, der var lagt til side,blev ikke rørt.Tiden gik og projektet blev udbudt ogpriserne var rent faktisk så lave, at manfik råd til andre kvaliteter. Så nogle af deting, der blev forhandlet ud undervejspå grund af prisen endte faktisk med atkomme ind igen. Det viser, hvor sværtdet er at vælge, hvad der fremadretteter fornuftigt. Det fortæller også, at diskussionenom, hvad budgettet er for enstørrelse er i gang lige så længe somprojektet. I det konkrete tilfælde valgteman den sikre løsning, og så blev detdyrere at tilføje de ekstra kvaliteter efterfølgende.Men denne dobbelthed– at budgettet involverer en række udbredteog uforudsigelige samfundsforhold,der forstås og håndteres forskelligtaf de forskellige deltagere – visermeget om de perspektiver og modsigelser,et byggeri er fyldt med.På byggepladsen var der også travlhed. Så travlt, at det ikke var altid, atogså ringe. Faktisk kunne det ikke bruges, før fejlene var rettet, og byggelederenovervejede om han skulle skille sig af med det sjak, der havde lavet fejlen.Inden han besluttede sig tænkte han i alternativer, og han kunne umiddelbart se to:1) I stedet for at fyre sjakket kunne han insistere på, at det skulle laves om indenfor akkorden. 2) Han kunne give dem timeløn for at lave opgaven om.opgaven, hvilket han kunne risikere, hvis han pressede dem på akkorden. OgSå det du siger er, at tidsplanenog budgettet ikke er metodentil at lave et godt byggeri med. Detsker på baggrund af den måde,hvorpå man forvalter modsigelserne?Hvilke argumenter vil du have for og imod hvertaf de to valg? Og hvilke ydre forhold,kan du tænke vil spille ind på ditvalg?Lige præcis. Det er den meget sammensatteproces, der skal frem i lyset.Det er den, der er afgørende for,om det går den ene eller den andenvej. Selvfølgelig skal man benytte sigaf redskaber som budget og tidsplan,men de er ikke færdige fremgangsmåder.De er ikke bare noget man kanfølge. De er ufærdige og man skal heletiden arbejde med dem for at forstå,hvad meningen med dem er lige nu.For meningen ændrer sig undervejssammen med arbejdet. Derfor er denneproces uforudsigelig på lang sigt.På kort sigt styrer den vort samarbejdeunder processen. Jeg argumentererderfor for, at man skal tage mere højdefor netop denne sociale praksis, for deter her projektet virkelig udvikler sig, ogden er afgørende for, om tiden og økonomienoverholdes. SOCIAL PRAKSIS


konflikter _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 31KONFLIKTERi byggerietINTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBSI en virkelighed, der hele tiden afslører sigsom kompleks, uklar og uudforsket, er enighedmåske et faresignal. Måske er konflikten naturlig og – under visse betingelser –hensigtsmæssig tilstand, som vi blot ikkehar lært at udnytte på den rigtige måde.


s. 32 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ konflikter”Enighed er ikke nødvendigvis det bedste udgangspunkt for at kunne lære noget nyt ogforbedre på tingenes tilstand” fortæller Kristian Kreiner.Det at lære noget nyt må jo nødvendigvis starte med forskellighed, kontrast og manglendeforståelse, som så først til slut leder til en ny, fælles forståelse.Der bliver i byggeriet talt om,at man skal undgå konflikter. Duhar dog en lidt anden tilgang tildette. Vil du forklare det?Alle er enige om, at konflikter tapperbyggeriet for mange ressourcer, somkunne have været brugt mere konstruktivt.Men enighed er ikke nødvendigvisdet bedste udgangspunkt for atkunne lære noget nyt og forbedre påtingenes tilstand. I en virkelighed, derhele tiden afslører sig som kompleks,uklar og uudforsket, er enighed måskeet faresignal. Måske er konflikt ennaturlig og – under visse betingelser– hensigtsmæssig tilstand, som vi blotikke har lært at udnytte på den rigtigemåde. Derfor skal fokus ikke være på atkomme dem til livs. For det at lære nogetnyt må jo nødvendigvis starte medforskellighed, kontrast og manglendeforståelse, som så først til slut ledertil en ny, fælles forståelse. Hvis vi ikkehavde konflikterne, ville vi blive tvungettil at finde andre måder at udvikleværdier, markere grænser og skabefællesskab på. Hvis det også gælder ibyggeriet – hvad jeg mener det gør –så vil det ikke være omkostningsfrit atfjerne alle konflikterne eller komme forlet igennem dem.Du har været med til at følgeet forsøg med at skabe en konstruktivkonfliktkultur i byggeriet, hvorman skulle løse konflikterne viamediation og ved at undgå at skabetabere. Hvilke indsigter gav det?Alle vil naturligvis anerkende, at selvmed de bedste intentioner og selv medde bedste kvalifikationer til mediation,vil ’vind-vind’ situationer ikke altid væreresultatet. En sådan interessebaseretkonflikthåndtering er derfor mere enstrategi end en garanti for opnåelse afkonstruktive udfald af konflikterne. Detfratager ikke strategien sin betydning,men det minder os om, at verden erlidt mere kompliceret end som så. Vier nødt til at indse, at udfaldet i praksisofte vil være ’vind-tab’ og ’tab-tab’situationer. Derfor må vi overveje, hvadvi kan gøre for også at gøre den slagsudfald mere konstruktive.Man kunnehave den hypotese, at jo bedre vi blivertil at forfølge og fremelske vind-vindløsninger, desto større forventningerom sådanne konstruktive forløb vil deropstå, og desto vanskeligere vil det bliveat håndtere de udfald, som indebæreren eller flere tabere. Hvis vi antager,at der vil være konflikter, der af den eneeller anden grund ikke kan håndteresmed meditation og blive en vind-vindsituation, risikerer man at løbe ind i alvorligeog uhåndterlige konflikter påtrods af alle de gode intentioner. Detteer den sædvanlige egenskab ved problematikker;jo mere vi gør for at reducereden form for risiko og kilde tilomkostninger, desto mere udsætter vi


konflikter _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 33Der er mange andre ting end blot håndteringen af konflikter, der afgør, hvor konfliktfyldt et byggeri bliver. Derfor skal vi være lige så omhyggelige, når vi forsøger at lære aferfaringerne med konflikthåndtering, som vi skal være med konflikthåndteringen i sig selv.os for andre former for risiko og omkostninger.Det er derfor, at man kunnehævde, at en konstruktiv konfliktkulturikke bare går ud på at skabe vindere,men også tabere, og at det tillige erhåndteringen af disse tabere, der skalvære konstruktiv.I en konflikt er der altid modstandere.Menhvad og hvem ermodstanderne, når vi taler om konflikteri byggeriet?De fleste tager for givet, at vi taler omsociale konflikter dvs. konflikter mellempersoner eller virksomheder. Virksomhedernehar kontraktlige forpligtelserog rettigheder og personerne er bærereaf disse forpligtelser og rettigheder,når de spiller deres roller og udførerderes arbejde. Naturligvis stammermange konflikter fra det faktum, at alledisse parter i byggeriet bliver afhængigeaf hinanden, når de skal udføre deresarbejde. De skal deles om et begrænsetrum, også i abstrakt forstand i form afet løsningsrum, hvor de risikerer at gå ivejen for hinanden. De skal arbejde viderepå hinandens arbejde og risikerer,at det, der leveres, ikke svarer til det, dehavde forventet. Det er dette forhold,der forklarer den grundige planlægningaf opgaverne og processen. At der opstårsituationer, der ikke var planlagte,siger sig selv, så sondringen mellemden løbende koordination og konflikthåndteringkan være svær at drage.Jeg er selv blevet overrasket, når jegoplevede, at parterne i et projekt, somhavde mange konflikter, alligevel havdehinanden som foretrukne samarbejdspartnerepå det næste projekt. Engangimellem må det, der fremtræder somkonflikter, blot være en udbredt formfor løbende tilpasning og koordination.Men selvom modstanderne er personerog virksomheder, kan der ogsåindgå andre typer af konflikter, som bliverafgørende for, hvordan de socialekonflikter udspiller sig. Hensyn eller interesserkan også være i konflikt medhinanden. Det kan være både opgavemæssigeog sociale hensyn, der skalvaretages, og de løsninger, der tilgodeseropgavehensynet vil ofte underminerede sociale hensyn – og omvendt.De individuelle og de virksomhedsmæssigeinteresser behøver heller ikkeat gå op i en højere enhed. Det kunnef.eks. være individuelle interesser i at fåprojektet til at forløbe uden problemer,som ikke harmonerer med virksomhedernesinteresser i at få opfyldt sineøkonomiske målsætninger.Der er altså en masse modsætningeri spil, som vi som personerskal håndtere. Hvad er det for eksempel?Med til kompleksiteten hører, at allevalg ikke er rationelle og fornuftsbestemte.I alle organisationer, og


s. 34 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ konflikterikke mindst i relation til konflikter, erder megen symbolik. Alle vores handlingergør noget ved verden, men desiger også noget om os, vores relationerog status, vores holdninger og voreslæsning af situationen. Der er intet,der tyder på, at disse symbolske aspekterskulle være mindre vigtige end derationelle. Vi ved fra mange studier, atfolk er villige til at tilsidesætte deresmaterielle og økonomiske interesser,hvis de føler sig uretfærdigt behandletog ønsker at straffe ’de skyldige’. I dissesituationer bliver konflikten et mål i sigselv, og ingen nok så konstruktiv håndteringvil kunne ændre på dette. Vi vedogså, at følelsen af at være blevet uretfærdigtbehandlet kan opstå med storeforsinkelser. Det er nærliggende at tro,at netop erfaringerne med konstruktivkonflikthåndtering, hvor parterne harvalgt at nedprioritere eller negligereandre interesser og hensyn for at nåfrem til en vind-vind løsning, kan bliveradikalt omfortolket, hvis man senerei processen ser, hvordan modpartenf.eks. handler egoistisk. Frygten for atens konstruktive deltagelse i mediationenkunne opfattes som svaghed, kanfå folk til demonstrativt at være megetlidt konstruktive over for hinanden.Derfor er der nu alligevel al muliggrund til at opbygge kompetencerne tilat lede sådanne processer, som billedligttalt kræver, at man hele tiden holderbalancen og sørger for, at alle parterer interesserede i, at det skal lykkes.Så det handler om at uddannefolk til at kunne håndtere processen?Tømreren skal sætte gipsvægge op og gør sig en lidt overraskendegipsvæggen ikke rammer betonvæggens afslutning, sådan som det ellers er pårigtigt - altså så den passer til tegningen. Det betyder, at betonen stikker 9,5forskellige versioner af tegningerne i brug.Nu når begge vægge står der, er der ikke så meget at gøre. De øvrige elementerbliver rettet til, og der laves en individuel løsning i denne lejlighed.Tilbage står en bygherre, der gerne vil have en forklaring på, at folkenetilsyneladende ikke samarbejder optimalt.Hvordan vil du foreslå at man håndterersituationen, så det ikke fører enskadelig konflikt med sig?Et fokus på sociale kompetencer er vigtigt.Men det er også til diskussion, hvordet er, man skaber konfliktpotentialet.Betingelserne for byggeprocessen,nødvendigheden af at skulle samarbejdeog dermed risikoen for konfliktskabes netop i selvsamme proces. Menbetingelserne for samarbejdet, og dermedde odds som man er oppe imod,kan også være skabt andre steder, bådei tid og rum. Planlægningen – og tilfældigheder– kan give flere eller færresituationer, som skal håndteres medfornemmelse for konfliktpotentialet.Markedssituationen kan have installe-KONFLIKTERret kontrakter, der motiverer eller tvingerparterne til at fokusere på rettighederneog magten, hvis de skal kommeigennem projektet med skindet på næsen.Arbejdet kan også være struktureretpå en sådan måde, at alting er ’fastkoblet’, og at enhver lille, lokal afvigelseeller konflikt forplanter sig hele vejengennem systemet og skaber problemeret helt andet sted end der, hvor problemetopstod. Endelig kan folk kendehinanden fra før – på godt og ondt. Erfaringerkan ikke holdes inden for detenkelte projekt, men er input til og outputfra projektet. Så der er mange udfordringerog lige som alle andre godestrategier er succesen ikke sikret, barefordi strategien følges. Der er mangeandre ting end blot håndteringen afkonflikter, der afgør, hvor konfliktfyldtet byggeri bliver. Derfor skal vi værelige så omhyggelige, når vi forsøger atlære af erfaringerne med konflikthåndtering,som vi skal være med konflikthåndteringeni sig selv. Det er måske isig selv den største udfordring, når viskal sørge for at få noget konstruktivtud af vores konflikter i byggeriet – at vilærer noget både relevant og rigtigt afvores erfaringer.


lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35LEANi byggerietINTERVIEW med Ph. D. Kenneth Brinch Jensen, Center for ledelse i byggeriet / CBSI byggeprojekter er der ikke normaltplads til, at noget kan gå galt, men denmulighed bliver bygherren nødt til atåbne op for. For nogle gange skal mantage en chance og prøve metoder af.


s. 36 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ lean & last plannerLast Planner handler netop om at lære, men rammerne for at lære i byggeriet, er der ikke. Læring i byggeriet foregår altså kun, når der ikke løbes nogen risiko. Og hvis man ikkeløber nogen risiko, så går man glip af mange muligheder for produktivitetsforbedringer.Du har undersøgt brugen afLean Construction og Last Planner ibyggeriet i et konkret case. Hvadhar du oplevet i den forbindelse?Først og fremmest at der er flere faktoreri praksis, der påvirker og forandrerdèt som Last Planner-systemet iteorien tilbyder at håndtere. F.eks. erLast Planner-møderne en essentiel delaf værktøjet, men historikken omkringbyggemøder er generelt ikke just rosenrød.Byggemøder anses genereltfor at være tidskrævende, ligesom deter sjældent, at der kommer noget produktivtud af dem. Derfor er de udførendeparter i udgangspunktet ikke interesseredei at deltage i disse møder,der altså er helt centrale for at få detteværktøj til at fungere. Det er faktisk altafgørendeat de udførende parter ertilstede, laver aftaler og tager ejerskabtil hinandens aftaler.Hvad gør man så for at få mødernetil at fungere?I det eksempel jeg studerede, gjordeman meget ud af at fortælle, at et LastPlanner-møde ikke skulle vare megetmere end en time for at skabe en distinktiontil andre traditionelle byggemøder,der ellers generelt set har detmed trække ud. Ved at sætte en timesom maks. skete der det i mit case, atde udførende parter faktisk godt villedeltage. Problemet blev så, at efterhåndensom byggeriet kom i gang, ogder var rigtig mange igangværendedelprocesser, blev det meget svært atnå alt det man skulle nå på den afsattetime. Man kom ikke igennem alle devigtige dele af Last Planner. Derfor skarman dele fra, for at holde tiden og dervedbevare motivationen for at deltage.Hvordan foregår sådanne LastPlanner-møder?Man kan sige, at det man taler om pådisse ugentlige møder er dels at evaluerepå ugen der er gået og planlæggenæste uge. Til evalueringen brugerman et værktøj, der hedder ”PPU” (ProcentPlanlagt Udført), for at finde ud afom de planlagte opgaver nu også blivergennemført eller ej. Man får ogsået mål på, om andelen af disse udførteopgaver bliver flere eller om de bliverfærre. Men i stedet for at bruge tidenpå at gå dem igennem en efter en, somdet ellers er meningen, opfandt man enanden model – simpelthen for ikke atbruge hele timen på kun denne aktivitet.I stedet gennemgik man ugen dervar gået og spurgte: ”Har du så gennemførtdet?”, hvorefter der blev svaret:”Nej – men det gør jeg i næste uge.” Såblev der sat et nyt kryds, så aktivitetenblev skubbet en uge. Så der var simpelthenikke tid til at gennemgå, hvadder ikke var udført, hvorfor det ikke varudført eller hvad man så kunne lære afdet i fremtiden. Så der var altså slet ikketid til den lærings- eller refleksionsproces,som ellers i teorien er hjørnesteneni Last Planner.Hvad gør det svært, at gøreprocessen til en lærings- og refleksionsproces?


lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 37I et Last Planner-system skal det, der måske anses for at være banaliteter, dyrkes, for det har sandsynligvis langt mere effekt end man umiddelbart tror.Der er nok flere grunde til dette, udoverat der ikke var tid. Nu nævnte jeg,at motivation var et af de steder, hvorman virkelig satte ind. Men man kanogså, generelt set, spørge til, om byggelederneer interesserede i at arbejdemed det omtalte PPU-mål, for de bliverogså målt på andre parametre, somf.eks. hvor mange ressourcer – bådepenge og mandskab – de har brugt iforhold til det budgetterede. Så bliverde selvfølgelig også målt på, om bygherrensynes, at kvaliteten er som denskal være. De udførende parter har hellerikke så meget på spil ift. PPU-målet,da de som udgangspunkt er mest interesseredei at optimere deres akkord.Og der er ikke nødvendigvis nogen klarsammenhæng mellem PPU-scoren også det at maksimere sin indsats ift. sinakkord. Så de udførende parter kan iprincippet være ligeglade med deresPPU-score. Så opstod der ydermereden finurlighed i caset, at målet om hvorstor en procentdel af de planlagte opgaver,der skulle være udført helst IKKEskulle ramme 100%. Som succeskriteriumsagde man, at man skulle nå at udføre80% af de planlagte opgaver hveruge. Hvis man satte målet til 100%, villede udførende parter per automatik blivetilbageholdende med at love for meget.Så ville de love mindre, for til gengældat kunne overholde det. Det ville give enhøj PPU-score, men de ville ikke arbejdeefter strategien om at arbejde hurtigt ogeffektivt, fordi de så bare havde lovet atgennemføre færre opgaver end hvad demåske rent faktisk kunne. Herved kanPPU-målet komme til at virke modsatden overordnede strategi.Hvad skal der til, for at PPUmåletalligevel kan bruges til noget?Det handler vel om, at styre efter atløse de 100%, men PPU-målet skal tilføjesandre elementer. Det skal justeres,så paradokset forsvinder. Det kanhandle om at øge ressourcerne anvendttil at monitorere arbejdsprocesserne,men igen skal man vurdere omde ekstra ressourcer anvendt opvejerde omkostninger, der er ved ikke atmonitorere. Man kan endvidere ogsåspørge sig selv om det altid er værdiskabendebare fordi det er planlagt tilat blive gennemført. Der er heller ikkenoget kvalitetsparameter med her; vikan ikke se, om kvaliteten er i orden.PPU er altså ikke dækkende for de hensynsom bygherren, byggelederen ogde udførende parter har. Så det kan aldrigstå alene. Og det er heller ikke sikkert,at PPU er vigtigt. Men det at lære,for at kunne forbedre produktiviteten,er selvfølgelig vigtigt.Hvad kunne man i stedet gørefor at fremme læringselementet?Man kunne føje læringselementet tilprojektet ved at få bygherren med til atarbejde med alternativer. I byggeprojekterer der ikke normalt plads til, atnoget kan gå galt, men den mulighedbliver bygherren nødt til at åbne op for– bygherren skal acceptere, at ting kangå galt. For nogle gange skal man tageen chance og prøve metoder af. LastPlanner handler netop om at lære,


s. 38 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ lean & last plannermen rammerne for at lære i byggeriet,er der ikke. Læring i byggeriet foregåraltså kun, når der ikke løbes nogen risiko.Når man ved, at den der måde atgøre tingene på bare vil virke sådan nogenlunde.Hvis man ikke løber nogenrisiko, så går man glip af mange mulighederfor produktivitetsforbedringer.Men hvor skal læringen såvære, når det primært i er projekterneat værdiskabelsen findersted?Det er svært at sige, og det er et stortdilemma. Det er projekterne der harressourcerne, men det er pt. ikke etkonkurrencedygtigt parameter at slåsig op på ’at tage chancer’ i byggeriet.Rummet er ikke til at tage størrechancer og større kvantespring, menkun små justeringer. Og der er jo ikkenogen entreprenør, der byder ind medpriser på +10% for at gøre plads til eksperimenter.Men hvordan får man det sådesignet ind i et Last Planner værktøj?Kan man overhovedet det?Last Planner-værktøjet kan bestemtskabe muligheder, men det er svært atbruge det i praksis, som det teoretiskvar tænkt. Det er f.eks. svært og dyrt atsamle alle, der øver indflydelse på processen,til at deltage til Last Plannermøderne.Desuden er der i mit caseeksempler på elementer i Last Planner–værktøjet,der på de deltagendeparter virkede som banaliteter, hvorforder hurtigt blev tavshed og nærmestkomisk at skulle tale om. Og så bliverdet svært at vedligeholde, fordi det så istedet vurderes at være ineffektivt. Ogdet er jo bestemt ikke meningen. Menher skal der nok sættes ind. For i et LastPlanner-system skal det, der måske ansesfor at være banaliteter, dyrkes, fordet har sandsynligvis langt mere effektend man umiddelbart tror.Hvor er udfordringerne fordem, der vil have mere ud af LastPlanner. Hvad er det svære?Smedene har fuld fart på og er klar til at montere de altaner, som netoper blevet læsset af på pladsen. De har dog et enkelt problem. De har nåetmere end det, der var lagt ind i planen, så her onsdag morgen er de klar til atudføre torsdagens opgaver. De kan bare ikke komme i gang, da tømreren ikke harsat montagebeslagene på endnu. Det skulle han nemlig først lave i løbet af dageni dag. Tømreren er ikke på pladsen, så smedene må vente. Da tømreren er tilbage påpladsen bliver han kontaktet af byggelederen, der får sat skub i monteringsarbejdet,så smedene ikke skal vente så længe. Samtidig tænker han over, hvorfor tømrerne ogsmedene ikke bare har talt sammen. Så han spørger dem på det næste møde.for at nå vores”, forklarer tømreren. ”Ja, men I kunne da også bare havefortalt os, at vi ikke kunne lave arbejdet i dag, fordi I ikke var færdige.I kunne jo se, at vi havde fart på”, svarer smeden.Hvad siger du? Hvordan havde man kunnetundgå problemet?LEANMan har jo ikke lyst til at tale om sinesvagheder. Så bare det at man sætterde udførende parter sammen giver ikkesikkerhed for, at de har lyst til at løftesløret for deres svagheder. Det garantererheller ikke, at de på nogen mådehar lyst til at løfte sløret for, hvordan dekan optimere deres kontrakt – måskeendda til skade for den andens kontrakt.Hvorfor skulle man sidde og fortælleen masse om sig selv, hvis det senerehen kan medføre, at man kommeri problemer? Så der er stadig masser afting, som man ikke har lyst til at fortælleom. Hvis det skal vendes, hvis der skalgøres noget ved det, så skal man gå idybden med tingene – også banaliteterne.I nogle tilfælde må man så brugemere end 1 time. Men så er vi tilbagetil start, for byggemøder på en time erpt. den motivationseffekt, som byggeledelseni det specifikke case brugtetil overhovedet at få alle de udførendeparter med til bordet. Så her liggermange ledelsesmæssige udfordringerog muligheder for at skærpe Last Planner-værktøjeti et forum af udførendemed forskellige interesser.


BENSPÆNDDette magasin knytter sig til læringsspillet Benspænd - et resultataf udviklingsinitiativet RENOVERING 2010, der er et partnerskabmellem Grundejernes Investeringsfond (GI) og Realdania.Læringsspillet og dette magasin deler titlen ”Benspænd”. En titelder spiller på en udbredt myte om, at byggeriets aktører spænderben for hinanden. Vi håber at både spil og magasin bidragertil at denne myte bliver diskuteret og forkastet.Ideen med magasinet er at det skal understøtte og supplere arbejdetmed spillet ved at bidrage med tankevækkende perspektiverpå processer og samarbejde i byggeriet. Det sker genneminterview med nogle af de forskere, der via deres engagementpå Center for ledelse i byggeriet har bidraget med nye indsigterog perspektiver på byggeriets praksis. I ni artikler giver disse forskerederes bud på vigtige temaer i byggeriet og gør opmærksompå nogle af de problematikker som byggeriets dagligdag erpræget af.Få mere viden på www.benspænd.dk

More magazines by this user
Similar magazines