Skoleledelse i lyst og nød

files.conferencemanager.dk

Skoleledelse i lyst og nød

Skoleledelse i lyst og nød Lederen på arbejde ”over og under overfladen”mod ”next practice”


Skoleledelse i lyst og nødLedelsens rammesætning og frisætning knytter sig til management ogleadership i skolen. Det knytter sig også til dynamiske processer somudspiller sig i et virvar af forbindelser med paradokser og bizarresituationer, der kræver et åbent sind og vågen opmærksomhed.Opmærksomhed over for det besværlige, givende og udfordrende i jobbetog for de dynamiske bevægelser, både i én selv som leder og håndtering afegen lederrolle


Skoleledelse i lyst og nødDynamiske processer, der bevæger sig over og under overfladen, somfloden med strømhvirvler, forskellige temperaturer og hastigheder vedoverfladen og i dybet. Det kan være svært at fange strømhvirvlen i enspand, men den ér der, ligesom rammerne omkring floden med jord, træer,fugle og bevægelser som hele tiden påvirkes af produktive organismer,der suger næring og udskiller affaldsstoffer i en skøn bevægelse. En undersøgende udforskning af de mange bevægelser, rammer, grænserog organisatoriske processer, tæt på virkeligheden, der fører mod ledelseaf ”next practice”.


System og ledelseHovedopgave Mål rationelle felt Grænseområder Ledelse INPUTOUTPUT OUTCOME EVALUERING Samspils processer Subsystemer i systemet Diverse dokumenter, systemteori, slides2.doc


Ledelsesrummet (Skive)


Ledelsesrummet (Skive)


Ledelsesrummet (Skive)


Organisationer, ledelse og forandringer• Dobbelthed: I enhver forandring er der både tab og gevinst.Man skal forholde sig til integrationen af dobbeltheden. • Det er vigtigt at dele sine egne sammensatte følelser f.eks.i forhold til det gamle; i forhold til opgavens paradokser ogkompleksitet. • Det, man ikke kan snakke om, bliver dæmonisk og ikketilladt at snakke om. • Det er vigtigt at handle med retning • Samskabende processer og medarbejderdreven innovation,med ”brugerne” i forgrunden Signalement af gode skoleledere (Skive)


God skoleledelse i spændingsfeltetmellem teori og praksis Det kan være vanskeligt at omsætte teorier ogmetoder til praksis, men problemstillingen børsnarere drejes til: Praksis bliver vanskelig fordirealiteten er kompleks. Selvom kompleksiteten reduceres af teoretiskebegreber og modeller, vil den stadigvæk værevanskelig i praksis. Virkeligheden er bådeparadoksal, besværlig og spændende. Signalement af gode skoleledere (Skive)


Nye måder at tænke læring og løsninger på• Downloading – Vi repeterer utallige rutiner. Vi downloader voresforestillinger om hvad forandringsledelse er; hvad arbejdetmed børn og forældre består i; hvad et hjem er…!? – Vi laver derfor ingenting om og bliver boende og bliver irutinerne, det er måske trygt. • Suspension – ”At fjerne sig selv fra vanens tankestrøm” (FranciscoVarela). Vi kan suspendere vores tanker og mentale billeder. – ”Normalt er det vores tanker der styrer os frem for os derstyrer vores tanker” (David Bohm). Signalement af gode skoleledere (Skive)


Klaus Majgaard og Palle Isbrandt Samskabende styringsdialogerLedelse af dialoger i organisationer A A A A B B B B Strukturel ledelse


Skoleledere Forskningen peger på at medarbejdernes kompetencer, motivation ogdermed undervisning er afgørende for elevernes læring. Engrundlæggende forventning er derfor, at skoleledelsen især påvirkerelevernes læring gennem lærerne og pædagogerne, den måde de ledes påog de rammebetingelser, som lederen er med til at skabe på skolen,herunder ved at sikre, at lærerne og pædagogerne har rum og ro til atudføre deres kerneopgave. SFI, 2011/redigeret


Skolens målopnåelseSkolens målopnåelse fremmes gennem ledelsesmæssige kompetencer ogaf:• Et organisationssystem hvor der på alle niveauer (fx skole, klasse,pædagogisk servicecenter, grupper, elev) formuleres klare mål (fagligeog trivselsmæssige), planer for opnåelse af målene og opfølgning på, ihvilken grad målene nås, og iværksættelse af korrigerende handlinger,hvis målopnåelsen ikke er tilfredsstillende. SFI, 2011/redigeret


Ledelsesrummet (Skive) Ledelsesrummet


Ledelsesrummet (Skive) Professionelle handlingsrum i arbejdet


Lærerne og pædagogernes professionelle handlingsrum i arbejdetKontekst Fx offentlig sektor Kommunalforvaltning Den aktuelle styringstænkningog autoritative værdier Lederen ogledelsesteamet Rammer og indhold ’feed-back ogkvalitetsdialogerDet gode medarbejderlivFx egen arbejdsglædeDen professionellesautorisation Handler om:Mandat, rollen,hovedopgaven som man eransat til at løse , regler,instrukser mv.Værktøjer – fx:Mål- og rammestyring Stort Lille Professionskraft ogmestringsstrategierHandler om:At kunne kontekstafklare for sin rolleog arbejde.At bruge de professionelle værdier iarbejdet, at reflektere og handle. Ledegruppeprocesser, give input og skabekontakt til elever/ børn.Personlige værdier og dyderFx være troværdig,være nærværendeOutput Fx Produktivitet/MålefterlevelseKvalitetTilfredshed i arbejdet


Øget pres på skolen udefra• Et øget pres på skolen udefra - gennem flere mål eller krav frakommunen til skolen eller ved øget konkurrence om eleverne mellemskolerne – får skolernes ledelse til både at fokusere mere på fagligemål og til at involvere sig mere i det pædagogiske arbejde. • En social svag elevbaggrund medfører et dårligere skole-hjemsamarbejde,som lederne oplever som en hæmsko for en godundervisning. Derfor kan det opleves som et paradoks, at ledelsen påsådanne skoler nedprioriterer at bruge ledelsestid på skole-hjemsamarbejdeti forhold til skoler med en stærkere elevbaggrund SFI, 2011


Øget pres på skolen udefra• Som man kunne forvente, fører en social svag elevbaggrund til, atskoleledelsen samarbejder mere med socialforvaltningen, men det erbekymrende, at lederne på disse skoler oplever dette samarbejde sommere konfliktfyldt end ledere på andre skoler, da behovet for et godtsamarbejde må formodes at være særligt stort på skoler med mangesocialt svage elever. SFI, 2011


Målstyring og opfølgning internt i skolen De fleste skoleledere oplyser at der på deres skoler er fastsat mål ogværdier på følgende områder: • Elevernes trivsel og velbefindende (91%) • Skolens faglige niveau (77%) • Elevernes læringsmål for de enkelte fag (74%) • Elevernes efterfølgende optagelse på og gennemførelse af enungdomsuddannelse (60%) SFI, 2011


Pædagogisk ledelsepå baggrund af graden af ledelsesinvolvering ogledelsesindflydelse på valget af pædagogik • Dirigerende pædagogisk ledelse • Dialogbaseret pædagogisk ledelse • Delegerende pædagogisk ledelse SFI, 2011


Dirigerende pædagogisk ledelse”Dirigerende pædagogisk ledelse indebærer, at skolens ledelse direktepåbyder lærerne at undervise på en bestemt måde eller pædagogen atarbejde på en bestemt måde, forfølge bestemt mål eller arbejde efterbestemte principper. Der er således tale om en betydelig top-downstyring.”SFI, 2011/redigeret


Dialogbaseret pædagogisk ledelseDialogbaseret pædagogisk ledelse betyder derimod at ledelsen udvekslererfaringer og vurderinger med lærerne og pædagogerne om deresundervisning og pædagogiske processer, men at det er lærerne selv, derbeslutter, hvordan undervisningen skal gribes an. SFI, 2011/redigeret


Delegerende pædagogisk ledelseDelegerende pædagogisk ledelse indebærer at skoleledelsen ikke indgår idialog med lærerne vedrørende deres undervisningsmetoder, men bevidstvælger at påvirke lærernes og pædagogernes undervisning oglæreprocesser alene gennem fastsættelse af rammer i form af formuleringaf mål, rekruttering af dygtige lærere og pædagoger, kompetenceudviklingog motivation. SFI, 2011/redigeret


Former for involvering• Overværet undervisningen i klasserne hos lærerne (18) • Heraf: Overværet undervisningen hos lærere med kort erfaring (9) • Givet feedback til lærerne om deres undervisning (18) • Deltaget i klassekonference eller lignende, hvor de enkelte eleversudbytte af undervisningen drøftes (18) • Diskuteret lærernes undervisning med dem enkeltvis eller i grupper(20) • Diskuteret konkret problemer i specifikke klasser med en eller flerelærere (37) Undersøgelser fra 2010. Tallet i parentes angiver omfanget målt med gennemsnitligt antalgange i løbet af skoleåret SFI, 2011


Anvendte former for involvering i pædagogiske spørgsmål• Søgt at påvirke lærernes metoder eller tilrettelæggelse afundervisningen gennem individuelle samtale (MUS eller lignende)(48%) • Igangsat forsøg med nye metoder eller måder at tilrettelæggeundervisningen på med sigte på at inspirere lærerne til at anvende disse(43%) • Forsøgt på møder med grupper af lærere eller individuelle lærere atovertale eller inspirere lærerne til at anvende bestemte metoder ellermåder at tilrettelægge undervisningen på (41%) • Deltaget i dialog med lærere vedrørende metoder og tilrettelæggelse afundervisningen (38%) SFI, 2011


Anvendte former for involvering i pædagogiske spørgsmål• Fungeret som sparingspartner for lærere på skolen vedrørende metoderog tilrettelæggelse af undervisningen (35%) • Givet lærerne feedback på deres årsplaner (32%) • Fortalt lærerne om forskningsresultater om mere effektiveundervisningsformer (31%) • Fastlagt, at lærerne skal bruge bestemte metoder eller måder attilrettelægge undervisningen på (7%) SFI, 2011


Anvendte former for involvering i pædagogiske spørgsmålOpstillingen tyder på at dialogbaseret ledelse er særdeles udbredt når detdrejer sig om lærernes konkrete undervisning (Dog undtaget det sidstepunkt på foregående slide, som er en dirigerende ledelsesinvolvering) ”Det foreløbige indtryk synes at være, at dialogbaseret pædagogisk ledelseanvendes i meget højere grad end dirigerende pædagogisk ledelse, når dertages udgangspunkt i de former, hvorunder ledelserne involverer sig. Denævnte oplysninger fortæller ikke umiddelbart noget om, hvor ofte denævnte handlinger udføres, men er alene en form for indikatorer på denrelative vægt af dirigerende og dialogbaseret ledelse på skolerne.” (SFI,2011, s.40) SFI, 2011


Anvendte former for involveringi specifikke pædagogiske spørgsmål”Billedet ændrer sig når der spørges til ledelsens involvering vedrørendeen række specifikke pædagogiske metoder eller principper, hvor følgendeandele af skoleledelserne giver udtryk for at skolens ledelse har stilletkrav til lærerne om at de respektive metoder eller principperbenyttes.” (SFI, 2011, s.40) SFI, 2011


Anvendte former for involveringi specifikke pædagogiske spørgsmål• Anvendelse af elevplaner til individuel tilrettelæggelse afundervisningen (45%) • Tilpasning af undervisningen til den enkelte elevs behov og fagligestandpunkt (44%) • Sikring af et godt klasseklima (43%) • Påbegyndelse af undervisningen, så snart det ringer ind (42%) • Elever med særlige problemer rummes så vidt muligt i den almindeligeklasseundervisning (42%) (Parentesen angiver andelen af skoleledere der giver udtryk for dette) SFI, 2011


Anvendte former for involveringi specifikke pædagogiske spørgsmål• Regelmæssig anvendelse af test til at måle den enkelte elevs udvikling(40%) • Lærer-feedback til den enkelte elev om elevens udvikling (36%) • Sikring af arbejdsro i klasserne (31%) • Opfyldelse af kravene i ”Fælles mål” i lærernes undervisning (31%) • Lærerne tydeliggør løbende målene for undervisningen for eleverne(24%) (Parentesen angiver andelen af skoleledere der giver udtryk for dette) SFI, 2011


Anvendte former for involveringi specifikke pædagogiske spørgsmål”Når denne liste sammenlignes med, hvor ofte skolelederne oplyser, at deindgår i dialog, men uden at stille krav om anvendelse af de pågældendemetoder, synes en dirigerende pædagogisk ledelse at være merefremtrædende end dialogbaseret pædagogisk ledelse, der igen synes atvære mere fremtrædende end en delegerende pædagogiskledelsesform.” (SFI 2011, s. 41) SFI, 2011


Ledelse og den indre tilstandDen indre tilstands betydning for en intervention(”Den samme person i den samme situation med den samme handlingkan frembringe vidt forskellige resultater, alt efter den indre tilstand,hvorfra handlingen udgår)Kilde: C.O. Scharmer. 2008, p.35


Systemteoretisk model Den primære opgavegrænseDet målrationelle feltFormelle rollerProblembearbejdende interaktiongrænseInputRegressionstrykSynergieffektRegressionstrykSynergieffektOutputDet psykodynamiske feltUformelle rollerProjektive identifikationsmekanismerA.K.Rice & E.Miller: Group RelationReader 1


RolleanalyseSusan Long PERSONSYSTEMRolleShapiro & Carr: Lost in Familiar Places John Newton, Susan Long, Burkard Sievers: Coaching in Depth Theorganisational Role analysis approach.Karnac, 2006 Handling


Negative mestringsstrategier • Det er frustrationer der kommer fra både lederen og medarbejdernesmøde med forandringer og usikkerhed. Hvis de ikke containes, såbliver de sendt andre steder hen i systemet, og der er det vigtigt at mankan møde det med en containende, negativ mestringsstrategi. • Forsvarsreaktioner har til formål at holde angsten på afstand. Holdeangsten for det ukendte, for forandringerne, for usikkerheden, fortvivlen fra livet.


Negative mestringsstrategier • At lederen kan rumme og containe både egen frustrationer og følelser,samt også medarbejdernes frustrationer og følelser. At lederen bådekan rumme, bære og bearbejde det psykiske materiale i eninterpersonel relation. Og så give det tilbage i en bearbejdet ogmodificeret form. • Positiv formåen = aktivt lederskab, hvor man udøver kontrol, beslutter,målsætter, handler og bruger værktøjer. • Den positive formåen er ofte meget synlig, hvorimod den negativeformåen ofte er skjult.


Negative mestringsstrategier• Kapaciteten til at være i forandring. • Negativ formåen er at kunne være i usikkerhed og forandring, at kunnearbejde med ”productive resignation”. • Negativ formåen er at kunne leve med at tolerere flertydighed. Atkunne deltage på en ikke-forsvarspræget måde.


Negative mestringsstrategier


AKTION gennem Rolle PERSON- Egneværdier,forventninger,visionerRolleKONTEKST- normer ogværdier iomverdenenSYSTEM- Krav ogforventninger fradet interneAKTION- Retning forlederskabKilde: Efter B. Urvine, ISPSO-2007, Stockholm. © The GRUBB Institute, UK


Klaus Majgaard Samskabende dialoger


Klaus Majgaard Fokus på kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskrise ogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelse af velfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering • 0-18 års perspektivet • Involvering ogsamskabende processer Kræver fokus og værdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse


Klaus Majgaard og Palle Isbrandt Fokus på kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskrise ogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelse af velfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering • 0-18 års perspektivet • Involvering ogsamskabende processer Kræver fokus ogværdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse


Klaus Majgaard og Palle Isbrandt Fokus på kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskrise ogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelse af velfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering • 0-18 års perspektivet • Involvering ogsamskabende processer Kræver fokus ogværdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse


Klaus Majgaard og Palle Isbrandt Fokus på kvalitet i styringsdialog Knaphed • Finanskrise ogbudgetunderskud • Demografiskeforskydninger • Klima- ogmiljøudfordringen Fornyelse af velfærd • Forebyggelse • Inklusion • Rehabilitering • 0-18 års perspektivet • Involvering ogsamskabende processer Kræver fokus ogværdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræveråbenhed, udforskning, inddragelse


At arbejde med sin realitets- og tænkeevne• At lytte især efter det, der opstår, frem for efter det kendte • At skabe en tryg ramme, hvor følelser kan udforskes • At rumme og arbejde med flertydighed, usikkerhed, dilemmaer. Tage som udgangspunkt, atforandring ikke kan ledes, det kan kun vores respons. • Have fokus på det kendte, der endnu ikke er tænkt. Fokus på følelser som nøgler til”fremtiden i nutiden” • Opmærksomhed over for følelser, der ikke udtrykkes • Interessere sig for og arbejde med konflikter frem for simpel ”konfliktløsning” • Opmærksomhed over for handlinger brugt som forsvar mod tænkning såvel som tænkning,der bruges som forsvar mod handling • At arbejde med egne og andres passioner • Negativ formåen: evnen til at blive i usikkerhed, uafklarethed, tvivl, uden at gå efter facts,forklaringer og årsager.


Ledelse og rammerSkabelsen af nyt liv kræver ofte en speciel beholder. Ligesom smeltegryden holder det smeltede ståls energier omsluttet, sådrejer dialog sig om at skabe en form for beholder, som kan omsluttemenneskelig energi, så den kan være forandringsbefordrende frem fordestruktiv.


Samskabende processer • Når samskabende processer virker, så får man antageligt sandhedensøjeblik frem, fordi man reintroducerer kompleksiteten • At der er et fokus, dvs. hvad er det for en opgave den samskabendeproces skal udvikle • Ledelsesværdi: Man må ikke flygte fra dilemmaerne og paradokserne,men være i dem og undersøge og udforske dem – og gå i dialog omdem • Samskabelse giver en bedre kontakt med virkeligheden – det bliver enbedre realitetstester for den virkelige verden som man skal operere i


Samskabende processer • Der kræves en vis parathed hos deltagerne til at deltage i samskabelse,der skal være klarhed omkring ansvar og lysten til at bidrage • Det er vigtigt at lederne i de samskabende processer tør at være sårbare.At de ikke kan regne den ud på forhånd• Den opgave man løser skal have en vis sværhedsgrad og relevans for deinvolverede og gerne indeholde temaer og opgaver der fremmerdynamikken mellem deltagerne • Samskabende processer er et opgør med en idealiseret forestilling omdet perfekte som vi ofte sætter op på en piedestal og derefter tagerafstand til


Samskabende processer • Samskabende processer skal stimulere og motivere til ejerskab • Der skal skabes en containende struktur omkring deltagerne i ensamskabende proces – det er lederen der gør det • Der skal være tydelige ramme omkring den samskabende proces (Kandeltagerne i den samskabende proces diskutere rammerne?) • Samskabende processer indeholder en hypotese om forandringer (Enforandringsteori)


Samskabende processer • Man skal kunne klare en opgave bedre gennem samskabelse • Samskabende processer indeholder en beslutning • Samskabende processer indeholder magt • Samskabelse mellem forskellige systemer i en organisation • Samskabelse har et resultatkrav


Palle Isbrandt cand.mag & cand.pæd.psych. Isbrandt Erhvervspsykologi Vester Allé 26, 2. sal 8000 Århus C.Tlf. 86761525 / 40191525 isbrandt@isbrandt.dk www.isbrandt.dk

More magazines by this user
Similar magazines