Forandringsteori

files.conferencemanager.dk
  • No tags were found...

Forandringsteori

ForandringsteoriEt redskab til at skabe fælles sigtelinjev. Chefkonsulent Andreas ØstergaardPoulsen, COK


Et par påstande om den offentligesektor!Typisk ingen systematiskviden om effekten ogværdien af indsatser!Nye initiativer iværksættesuden en tydelig beskrivelseaf hvilke effekter, de skalføre til!Divergerende holdninger tilmålgruppe og effektmål i engiven organisation


Sat på spidsen…


Fokus for de næste tre timer!Der sættes masser af krav og mål!Men hvordan omsættes detmeningsfuldt til praksis?Hvordan definerer man vejen modeffekt i fællesskab?Og hvordan kan man følge med iom man er på rette vej?


Forandringsteori – et redskab til atskabe den fælles sigtelinje!• Skaber ”teori” om den forandring, som en somorganisation vil skabe for sin målgruppe• Forandringsteori gør det tydeligt:– hvad en organisation ønsker at opnå (effekter)– for hvem (målgruppe),– hvordan (indsatser)– og hvorfor (målsætninger)• En forandringsteori er en måde at forsimple denkomplekse virkelighed – derfor skal man kendefaldgruberne og hvad der karakteriserer den godeforandringsteori…5


Eftermiddagens temaer– Hvorfor nu dette fokus på effektstyring?– Hvad er potentialet ved forandringsteoriredskabet?– Forandringsteorien – hvad og hvordan?– Forandringsteori og hvad så?Form: Oplæg, øvelser og drøftelser…


Hvorfor nu dette fokus påeffekter?Om effektfokus, statslige krav ogkommunale tendenser…


Hvornår ved vi, at vi gør det rigtige?Det afhænger af fokus…• Når ressourcerne bruges hensigtsmæssigt?– I tråd med politikernes ønsker?– I tråd med borgernes efterspørgsel?Ressourcestyring• Når vi gennemfører de aktiviteter og indsatser,– Som lovgivningen tilsiger?– Som er fagligt funderede?Aktivitetsstyring• Når vi gennem vores indsats skaber– Positive forandringer for vores brugere?– Positive forandringer for samfundet?Effektstyring


Med andre ord et fokusskift iværdikædenRessourcerAktivitet ogproduktEffektKort sigt – ml. sigt – lang sigtAlt det derinvesteres- Kapital- Kompetencer- Teknologi- osv.Alt det man kan”købe”- Processer- Aktiviteter- Services- osv.Den nytte, som er given indsats er sat iverden for at skabe, men som man ikkekan ”købe” direkte – fx uddannelse,livskvalitet, sundhed, beskæftigelse osv.Handler både om effekt for brugeren ogsamfundet.Den samfundsmæssige nytte er størrejo længere ud i værdikæden manbevæger sig.


Effektfokus fra alle sider…International tendens - De mange afskygningeraf New Public Management (NPM) og detstigende behov for at holde orden i eget hus…Stigende fokus på effekt- ogkvalitetsdokumentation, også i forhold tilkommunerne… kvalitetskontrakter, fagligekvalitetsoplysninger, dokumentationsprojekterog så videre…De nye styringsudfordringer i kommunerne øgerfokusset på nye styringstilgange…


Hvordan viser tendensen sig ipraksis?• Kært barn mange navne: effektbaseret styring,effektorienteret styring, resultatbaseret styring, mål- ogresultatstyring, osv.-> Men alle baserer sig på fire grundlæggende elementer:1. Formuleringen af strategiske effektmål, som er styrende forindsatsen2. Præcisering af forventede effekter og organiseringen afindsatser og ressourcer herefter3. Løbende monitorering og vurdering af præstationer4. Styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedbackpå præstationer til gengæld for øgede frihedsgrader(UNDP, 2000: 3)


Et perspektiv på effektbaseret styring iKøbenhavns Kommune1. Strategiskeeffektmål-Lovgivningen?-Københavnerfortællingen?-Budgettet?-Udvalgets politikker og pejlemærker?-Strategier og virksomhedsplaner?2. Organisering eftereffekterneForandringsteorier påPolitikniveau?Forvaltningsniveau?Institutionsniveau?3. Løbende monitorering ogdokumentation af effekter- Målstyring på politikker og strategier?- Progressionsmålinger integreret i arbejdsrutinermellem myndighed og leverandør?- Hyppige effektmålinger på den enkelte institution?4. Styrket ansvarliggørelse for effekter tilgengæld for øget autonomi- Læring – dialogværktøj i den enkeltesag, sammenligninger på tværs?- Styring? Ansvarliggørelse ogprioritering?


Hvilke krav stiller udviklingen til jer?•Oplever i krav om et øget fokus påeffekterne (fx dokumentationskrav, kravom evidens, krav om målopfyldelse osv)•Fra hvem•Hvordan•Hvordan påvirker disse krav jeresorganisation?


Hvad er potentialet vedforandringsteoriredskabet?Om mål med mening, læring,ansvarliggørelse og prioritering…


Når mål og måling giver mening…Viden om målopfyldelseLeverandørerPolitikereAdministrativledelseForvaltningMyndighedFælles sigtelinie om måleneBrugere, borgere og interessenter


En ledelsesopgave at bidrage til denfælles sigtelinjeIngen skrivebordsproces……men derimod ledelseder adresserer behovet for…En inddragende proces med fokus på- formidling, - procesfacilitering, - kritisk iagttagelse- faglig sparring og refleksion samt- analyse og planlægning


Et eksempel fra Socialforvaltningen• Direktørens ord: ”Effektarbejde er at se, hvad vores indsats betyder forvores brugere. Hvilken forandring den skaber. Det skal vi have mest muligfokus på, fordi vi skal skabe mest muligt godt for vores brugere, Og fordivi skylder samfundet at kunne redegøre for, hvad der kommer ud af demange sociale kroner, vi har at gøre godt med hvert år”• Hvad har man blandt andet gjort?– Pilotforsøg og uddannelser af nøglemedarbejdere igennem flere år– Opstillet strategiske pejlemærker med udvalget med effektmål.– Er nu i færd med at udvikle forandringskompasset, som er et nytdokumentationssystem for borgernes effektprogression. Systemet skalanvendes af både myndighed og leverandører – på sigt på tværs afhele forvaltningen.• Brugen af forandringsteoriredskabet: gennemføres påinstitutionsniveau – formålet er at skabe fælles retning og mening iarbejdet med forandringskompasset.– Særligt trænede medarbejdere og ledere faciliterer workshops…


Så hvad er potentialet?• Skaber grundlag for gennemsigtighed ogansvarliggørelse– Gør vi en forskel for borgerne?– Hvorfor er vi attraktiv arbejdsplads og partner - kan vidokumentere effekten af vores arbejde – for os selv ogandre?• Skaber grundlag for læring, udvikling og prioritering– Hvordan kan vi gøre tingene bedre – hvor har vi behov forat udvikle vores indsats?– Hvad skal vi gøre mere af, og hvad skal vi gøre mindre affremover?


Et illustrativt eksempel fra USAMen også mange danske eksempler godt på vej - fx


Hvor ser I potentialerne?• Hvilke potentialer ved et øgeteffektfokus kan I identificere i jeresorganisation?• Hvad vil det kræve af jer som ledere athøste dette potentiale?


Forandringsteorien – hvadog hvordan?Om strategiske målsætninger, målgruppe,effekter, indsatser og organisering…


Hvordan laver man enforandringsteori?• Inddragende proces, hvor medarbejdere og ledere sammendefinerer forandringsteorien• På forhånd definerede trin men proces og tidsplan kanvarieres – vil typisk foregå som dynamisk workshopproces• Vær forberedt på modstand – det er nødvendighed for udviklegod forandringsteori• Institutionslederen er også leder, når man laver enforandringsteori• Det kan være en god ide med en ekstern facilitator iprocessen• En forandringsteori slutter ikke, når workshoppen er overstået


De fem trin i forandringsteoriprocessen1. trin- Hvad er de strategiske fokuspunkter?OBS: En stærk forandringsteori er2. trin- Hvem er målgruppen?– Meningsfuld– Plausibel– Realiserbar– Testbar3. trin- Hvad er de tilsigtede effekter?4. trin-Hvad er indsats ogorganisering?5. trin - Hvordan tester vi omvores teori holder?


Trin 1:Strategiske målsætninger• De strategiske målsætninger vedrører institutions berettigelse ogpositionering i den større institutionelle sammenhæng (mission ogvision).• Med andre ord, hvad er man som organisation sat i verden for, oghvilke ambitionsniveau har man i forhold til denne opgave• Er ofte allerede afklaret, og derfor et naturligt afsæt for processen.• Ved etablering af nye institutioner:– Hvilken grundlæggende forandring ønsker organisationen atskabe med indsatsen?– Hvad ville det betyde for omverdenen, hvis organisationen holdtop med at levere sin indsats?


Trin 2: Målgruppen• Hvem er institutionen sat i verden for atskabe forandringer for?• Det vil sige de borgere,– der harmonerer med institutionens strategiskemålsætninger– som institutionen forventer at kunne realisere de ønskedeeffekter• OBS:– Er der taget højde for omgivelsernes forventninger?– Målgrupper ændrer sig over tid?– Er der flere målgrupper– Realiserer man i praksis målgruppen


Trin 3: De tilsigtede effekter1.Blivende…2.…forandringer…3.…for organisationens målgruppe…4. …der kan kobles direkte til organisationensindsatser…5. …og som organisationen holder sig selv ansvarligfor.OBS! Nogle kalder det effekter, andre forandringer,andre resultater, virkninger og nytte –terminologien er ikke afgørende – det handler omden udvikling, som borgeren gennemgår.


Start bagfra i værdikæden – en forandringsteoriforstås baglæns og implementeres forlæns1.Tilsigtede effekter – typer af effekter4.- Forandring i målopfyldelse3.-Forandring i adfærd2.- Forandring i holdning- Forandring i viden


Trin 4: Indsats og organisering• Hvilke indsatser skalorganisationen levere for atopnå de ønskede effekter?• Hvor sikre er antagelserne?Hvad er ”hvis.., så…,fordi..” argumentet?• Er der behov forinnovation/nytænkning iopgaveløsningen?


Er det nødvendigt at skrue påorganisationen?StrukturLedelseStrategiKulturKompetencerEffektProcesser ogteknologi


Trin 5: måling og succes?• På hvilke effekter bør man løbende måle omman er på rette vej?• identificer et begrænset antal indikatorer dersamtidigt giver et validt billede af effekten• Implementer så dataindsamlingen oganvendelsen sker arbejdsgangsunderstøttende?• Hvordan ser succes ud?• Og hvad med den effekt, som vi ikke måler og harøje for?31


Et eksempel på en forandringsteori – DenFlyvende Hollænder…Det grundlæggende: Børne- ogUngepolitikken og standarderfor sagsbehandlingForvaltningens udviklingsfokus – hvor bevægerman sig hen?InstitutionensfokusMålene:Bidrage til lige muligheder for udfoldelse,udvikling og sundhed for barnet/denunge.Bidrage til en opvækst med trivsel og godevilkår for barnet/den unge.Bidrage til samme grad af succes ivoksenlivet som andre jævnaldrende børnog unge.De fem standarder for sagsbehandling1. Den tidlige og forebyggende indsats iforhold til børn og unge med behov forsærlig støtteInstitutionensstrategiskemålsætninger2. Inddragelse afforældremyndighedsindehaveren ogbarnet under hele indsatsen3. Systematisk inddragelse af familie ognetværk4. Opfølgning og evaluering afresultaterne af den konkrete indsats5. Afdækning af de særlige forhold vedden unge og indsatsen i forhold til unge,der er fyldt 15 år


De strategiske målsætninger…• Den Flyvende hollænder:– Mission: At hjælpe de unge til at skabe etfundament, der bringer dem ud af kriminalitet, ogintegrere dem i samfundet.– Målsætninger:• Skabe et udviklingsprogram for de anbragte unge afhøj kvalitet• Udvikle en døgninstitution for kriminelle ogutilpassede unge• Implementere programmet med tæt opfølgning påresultater og virkning af behandlingsindsatsen


Målgruppen…MålgruppenAlder 12-15KriminelleVoldelige (historisk)Alvorligt til fare for omverdenenTvangsanbragt eller frivillige anbragteBorderlinesUdenfor målgruppenAlvorlige sociopaterAlvorlig skizofreniRetarderet < 60 IQDøveBlindeFysisk HandicappedeSmitsomme sygdommeOpiatmisbrugere (Heroinmisbrugere)


Værdikæden…IndsatserKortsigtede effekter Mellemlangsigtede effekter Langsigtede effekter MålsætningDaglig skolegangAt den unge ikkebegårkriminalitetAt den unge har enacceptabel sprogligattitudeKognitiv terapiIndividuelbehandlingsplanSocialpædagogiskvejledningMentorordningFamilieterapiAt den unge ikkeudøver voldeligadfærdAt den ungedeltager i skolenAt den unge haren forbedretsproglig attitudeAt den unge er istand til at udøveimpulskontrolAt den unge harselvværdAt den unge kanskabe og opretholdegode relationerAt den unge harkompetencer tilkonflikthåndteringAt den unge harpositivefremtidsudsigterAt den unge ikkeer involveret ikriminel aktivitetAt den ungelever undernormale forholdAt den ungefastholdes i skolemed 9.klassesafgangseksamensom resultatDe ungeskaber etfundament,der bringerdem ud afkriminalitet,og integrererdem isamfundetProgram forfysisk udfoldelseAt den unge er istand til behovsudsættelseAt den unge ikkemisbruger rusmidler


Måling af effekter…Har udviklet indiaktorer ogmetoder for måling……og integreretdataindsamlingen i EKJsystemet,og anvender data imøderutinerne…


Er forandringsteori et relevant redskab ijeres organisation?• På hvilke områder af jeresvirksomhed kunne det værerelevant at arbejde medforandringsteoriredskabet?• Hvilken type af proces vil det kræveat udvikle en forandringsteori i jeresinstitution?


Forandringsteori og hvad så?• Potentiale for tydeligereledelsesrum, højere trivsel, effektog målopfyldelse…• …Men også farer ved tilgangen– Papirtigeren– Målforskydning– Motivationsglidning– ”one size does not fit all”!• Ledelsens mange roller– Insistere på effektfokus– Planlægge og investere i kapacitet– Understøtte den refleksive kultur


Vil du vide mere?• Om arbejdet med forandringsteori i staten:http://www.oes.dk/OEAV/Vejledninger/OEkonomistyringsomraadet• Om Performance Leadership: http://www.rambollmanagement.dk/news/publikationer/2010/~/media/D8AFB2909CD643BCA66B204D5063539F.ashx• En god side om forandringsteori:http://www.theoryofchange.org/• Youth Villages: http://www.youthvillages.org/• Og så selvfølgelig COKs konferencer, kurser og rådgivning –kontakt Chefkonsulent Andreas Østergaard Poulsen, 87796367eller ap@cok.dk


Tak for i dag!

More magazines by this user
Similar magazines