Forandringens Vaner - Hildebrandt & Brandi

hildebrandtbrandi.com

Forandringens Vaner - Hildebrandt & Brandi

Langsigtet Lean

Anders Nørgaard & Søren Brandi

2010

© Hildebrandt & Brandi


Anders Nørgaard

Søren Brandi

partner i Hildebrandt & Brandi.

direktør for Hildebrandt & Brandi

Rådgiver direktioner inden for lean,

balanceret målstyring og strategisk

projektporteføljeledelse. Anders er en

meget erfaren programleder for større

forandringsinitiativer.

Baggrund i:

• Valcon,

• Bülow Management,

• Terma.

Rådgiver for bestyrelser og direktioner i

førende virksomheder inden for strategisk

ledelse og forandring.

Baggrund i:

• LEGO Group

• PA Consulting Group.

Ny bog i marts:

Forandringens vaner, L&R Business

2


Hildebrandt & Brandi A/S

Vi arbejder med:

Det, der er vigtigst for topledelsen

Vores vision:

Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden

Vores medarbejdere er:

A+

Ekstraordinære

Guttermænd (M/K)

Hos os er man succesfuld, når:

Man leverer topkvalitet

Bidrager til TEAMet

Udvikler sig

Klienter

(udpluk)

Vores bøger

(udpluk)

3


Formålet med foredraget

Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med

Lean og ledelse af mennesker i forandring

------

Lean handler om mennesker, men 90% af litteraturen om

Lean handler om værktøjer. Vi holder os til de sidste 10%

------

Du skal have 2-3 idéer med hjem

-------

Vi er her for jer …

4


Forøgelse af

performance

Hvad er lean?

Tid

Lean handler grundlæggende om

konstant at blive bedre…

5


Lean handler om reduktion af spild året rundt

Unødvendige

bevægelser

Uudnyttede

evner

Fejl og

defekter

Overproduktion

SPILD

Lager

Transport

Overforædling

Ventetid

6


Succes med lean betyder, at vi konstant bliver bedre

Forøgelse af

performance

Hvordan undgår vi, at lean

går fra succes til problem?

LEAN

… og hvordan sikrer vi at lean

bliver en vane?

7


Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt

element for at opnå en konkurrencemæssig fordel

Forøgelse af

performance

Ledelse+Kultur+Engagement

og masser af kreativitet

Det er ikke afgørende at være størst,

Det handler om at være hurtigst til at gennemføre

forbedringer og forandringer

8


….. Så hvordan gør vi lean til en vane?

Succes med lean kræver, at det er en

ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på

engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi

• Ledelsesdrevet, fordi en lean-kultur, som gennemsyrer hele

virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.

• Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om andet og

mere end lean-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,

kultur og mindset.

• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt

engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til

at gøre tingene lidt bedre.

• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og

vækst i løsning af nye, spændende opgaver.

• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og

eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.

10


Forandringens

Vaner

11



Vi er, hvad vi til stadighed

gør.

Excellence er derfor ikke en

handling, men en vane.

Aristoteles, græsk filosof, fysiker og zoolog (384-322 f.v.t.)

fra ”Den Nikomakæiske Etik”

12


Scientific Management – afsættet for lean

UDFORDRINGER I DAG

• Videndeling

• Engagement

• Kompetenceudvikling

• Passion

NØGLEBEGREBER

• Arbejdsdeling

• Standardisering

• Mekanisering

• Automatisering

• Synkronisering

13



Det eneste permanente er

forandring.

Heraklits antikke naturlære som den blev fremsat ca. 500 år f.v.t. i teksten

Floruit for at kunne forstå forandring som tilstand. Heraklit sagde ”panta

rei”, alt flyder. For Heraklit forandres verden ustandseligt. Man kan ikke

bade to gange i den samme flod. Det vand, man stiger op af, fl yder videre,

så næste gang bader man i noget andet vand. Eller også er man selv blevet

en anden.

14


LEDELSESFORURENING

1. Forkert prioritering af ledelsesindsatsen.

2. Manglende forståelse af forandringen og

undervurdering af kompleksiteten.

3. Manglende tålmodighed.

4. Beslutningsvakuum.

5. Optimering af det forkerte.

6. Manglende læring og

kompetenceudvikling.

15


1

16


2

17


3

18


4

19


5

20


6

21


Ledelsesforurening opleves, når …

• der ikke er fokus på initiativers organisatoriske

betydning.

• der mangler prioritering, og medarbejdere oplever et

tæppebombardement af ting, de skal forholde sig til.

• projekter, initiativer og mennesker ikke er koordineret.

• medarbejdernes hverdag kompliceres af ledelsen i

stedet for at lettes.

• ledelsen ikke følger op på igangsatte initiativer – og

igangsætter nye initiativer uden at kende status på de

oprindelige.

• læring ikke samles op.

• når Tordenskjolds soldater gang på gang må føre an.

22



Det væsentlige er

usynligt for øjet.

I eventyret ”Den lille prins” af Antonine De Saint-Exupéry (1943) siger

ræven i sin afskedstale til den lille prins: ”Nu skal jeg betro dig en

hemmelighed. Den er ganske ligetil: Kun med hjertet kan man se rigtigt.

Det væsentlige er usynligt for øjet. ” ”Det væsentlige er usynligt for øjet,”

gentog den lille prins for bedre at huske det.

23


”I think there is a world market for maybe five computers.”

T. Watson (1943), IBM.

”640 Kilobyte memory ought to be enough for anybody.”

Bill Gates (1981), Microsoft.

”Who the hell wants to hear actors talk?”

H.M. Warner (1927), Warner Brothers.

”Aeroplanes are interesting toys but of no military value.”

M.F. Foch, Professor of Strategy, Ecole Superieure de Guerre.

”We don’t like their sound, and guitar music is on the way out,”

Decca Recording, da de i 1962 afviste The Beatles.

24


EKSEMPLER PÅ DRIVKRÆFTER FOR

FORANDRING

EKSTERNE

Branchekonsolidering/

branchekonvergens

Privatisering

Regulatoriske ændringer

Markeds- og konkurrenceforhold

Globalisering

Miljøhensyn

Kundekrav

Teknologispring

Politiske forhold

Konjunkturforhold

Sourcing

Fusioner, opkøb, frasalg

Ejerforhold

INTERNE

Ny ledelse

Produktudvikling

Procesudvikling

Organisationsudvikling

Værdiudvikling

Strategiudvikling

Kompetenceudvikling

Sourcing og leverandørudvikling

Likviditetsforhold

Fusioner, opkøb, frasalg

Ejerforhold

28


ARKETYPER FOR FORANDRING

Fusion

IT-system

Procesoptimering

Organisationsstruktur

Individuel

?

Kompetencer

System

Struktur

Strategi

Værdier

Mindset

Tilgang

Kultur

29


STÆRKE VIRKSOMHEDER ?

BÆREDYGTIG FORANDRING

Hvordan skaber vi en virksomhed, som er i stand til kontinuerligt

at udvikle sig bæredygtigt?

Hvordan sikrer vi, at virksomheden udfolder sit fulde potentiale?

Hvordan sikrer vi, at virksomheden til stadighed bliver stærkere?

Hvordan sikrer vi en god, langsigtet forretning?

30


DEN TRANSAKTIONELLE LEDER

Orienteret mod opgaven og effektiv opgaveløsning.

Begrunder sin ledelsesstil i behovet om at få jobbet udført.

Naturlig orientering mod kortsigtede mål, den umiddelbare

resultatskabelse og hårde data.

Svømmer i daglige opgaver og er detaljeorienteret.

Fokuserer på taktiske temaer i virksomheden.

Instrumentaliserer medarbejderrelationer, belønner og tyer til

medarbejderens selvinteresse.

Medarbejderen følger og udfylder rolleforventninger ved at arbejde

effektivt inden for eksisterende strukturer – for at realisere

ressourcepotentialet.

Støtter eksisterende systemer og strukturer, som forstærker

virksomhedens bundlinje.

35


DEN TRANSFORMATIONELLE LEDER

Orienteret mod hele virksomheden som sådan.

Begrunder sin ledelsesstil i behovet for at skabe mening og skabe

virksomhedens sammenhæng.

Demonstrerer en urokkelig evne til at tage langsigtede beslutninger uden

at gå på kompromis med menneskelige værdier og principper.

Gennemgår daglige opgaver og er visionsorienteret.

Fokuserer på missioner og strategier for at opnå dem.

Ser medarbejderen som et mål i sig selv, der skal lære nye ting, og tyer

til medarbejderens ’bedre selv’ snarere end ’dagligdags-selv’.

Designer og redesigner jobs for at gøre dem meningsfulde og

udfordrende – og for at realisere det menneskelige potentiale.

Afstemmer interne strukturer og systemer, så de forstærker overordnede

og overskydende værdier og mål.

36



Vil du bygge et skib, så saml ikke

folkene sammen til at hente tømmer,

tilvirke værktøjer eller uddelegere

opgaver – lær dem længslen efter

det åbne hav

Antoine De Saint-Exupéry fra: ”La Citadelle” (1948),

oversat til ”Citadellet” (dansk, 1951).

37


Længsel

Passion og nogen struktur

Forpligtende fællesskaber

Læringsmiljøer og udviklingsarenaer

Lederen med den gode intention

38


FORANDRINGENS VANER

Lederen anvender 80 procent af tiden på at skabe længsel, miljøer og tillid.

Medarbejderen er drevet af en længsel, som er i harmoni med virksomhedens

formål.

Medarbejderne får og tager ansvar.

Medarbejderen er drevet af indre mål og skal inspireres til udfoldelse af sit

eget potentiale.

Ledere skal lede det, der fører til de økonomiske resultater.

Ledere skaber energi og sikrer nogen struktur.

Ledere skal skabe grundlaget for den relevante planlægning.

Ledere leder viden.

Ledere nedbryder grænser og opbygger netværk og miljøer.

Ledere skal skabe organisationer, som er værdige til medarbejdernes fulde

engagement.

Lederen ved, hvad der er vejen frem, og viser retningen.

39


Succes med lean betyder, at vi konstant bliver bedre

Forøgelse af

performance

Hvordan undgår vi, at lean

går fra succes til problem?

LEAN

Hvordan får vi udviklet en

forbedringskultur?

Hvorfor er lean så svært, hvis det ’bare’

er sund fornuft?...

40


Advarsel!

Common sense is

not always

common practice…

41


Benspænd og forhindringer for sund fornuft!

1. Forkert anvendelse af lean

2. Ikke forretningsmæssig sammenhæng til strategien

3. Manglende fokus på helheden

4. Negligering af kulturaspektet

5. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus

6. Organisatorisk hukommelse

7. Fravær af forandringsledelse

8. Manglende engagement fra ledere

9. Belønningsstruktur

10. Hierarkisk organisering

Kilde: Erfaringer fra +100 lean projekter samt inspiration fra Jeffrey Liker

42


1. Misforstået anvendelse af lean

Vælg den rigtige tilgang til resultat udvikling

Langsigtet

perspektiv

Kortsigtet

perspektiv

Outsourcing

Rationalisering

Lav

involvering

Kaizen

Lean

Kaizen event

Høj

involvering

43


”Den lækre buffet med nye spændende opgaver”

Trimmede opgaver Nye opgaver

Eksisterende opgaver

Lean

transformation

44


2. Manglende sammenhæng med strategien

• Hvilken strategi skal lean understøtte?

• Kunderelationer og –service.

• Produktdifferentiering.

• Operational excellence.

• Hvordan skal lean og virksomhedens

overordnede strategi hænge

sammen?

45


3. Manglende helhedsfokus

Strategi

Processer

Struktur Målstyring

Kompetencer

IT system

• Har I et helhedsfokus i

arbejdet med lean?

• I hvilken rækkefølge ønsker i

at arbejde med forandringer?

• Er der ’hellige’ køer, der stadig

skal være ’hellige’?

46


Kundens krav og forventninger

Faktorer, der skaber

utilfredshed

Faktorer, der skaber

tilfredshed

Faktorer, der skaber

begejstring

Når de ikke er til stede Når de er til stede

Utilfredshed Neutral

Utilfredshed Tilfredshed

Neutral Begejstring

47


4. Negligering af kulturaspekter

En lean-kultur er bl.a. kendetegnet ved:

• Et højt niveau af kreativitet og nytænkning

• At alle ledere er engagerede, involverede og en central drivkraft i lean

arbejdet

• At alle medarbejdere tager initiativ til og deltager i at finde og

gennemføre forbedringer

• At der er en åbenhed og nysgerrighed overfor nye idéer

• At ’plejer’ er død!

• At lean er indarbejdet i alle virksomhedens processer.

48


5. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus

• Lean er ikke et ’quick fix’

• Udvikling af en kultur tager tid

• Læring tager tid

• Lavthængende frugter! vs. langsigtede gevinster

Vigtige overvejelser

• Har virksomheden en langsigtet vision med lean?

• Her I defineret, hvilke mål I vil opnå med lean om 10 år?

• Er lean en af de vigtigste tiltag for virksomheden?

49


6. Organisatorisk hukommelse…

• ”Det har vi prøvet!”

• Det er der ikke ressourcer til

• Vi har ikke tid

• Det virker ikke hos os

• Der kommer alligevel noget nyt

om 3 måneder (BOHICA)

• Jeg skal snart på pension…

• Vi er de bedste…

Vigtigt spørgsmål

• Hvad gør vi for at imødekomme

skepsis og modstand som følge af

negativ organisatorisk

hukommelse?

• Hvordan sikrer vi vedholdenhed?

50


7. Fravær af forandringsledelse

• Dette benspænd er måske det mest afgørende for, at lean ikke altid

lykkes.

• Da lean kræver bred involvering stiger behovet for forandringsledelse.

Vigtige spørgsmål

• Hvor stor en forandring kan lean medføre?

• Hvordan arbejder I med forandringsledelse i Jeres virksomhed

• Hvor meget engagement og involvering er der behov for?

• Har I en forandringsstrategi for lean?

51


Den anden store ledelsesmæssige udfordring

Tidszoner ifm. forandringsledelse

Toplederen

Funktionsdirektør

Afdelingschef

TEAM leder

Medarbejderne

Go

Go

TID

Go

Go

Ny plan…

52


Vi skal arbejde mere vertikalt med beslutningsprocesser

Toplederen

Funktionsdirektør

Afdelingschef

TEAM leder

Medarbejderne

Go

Go

Go

Forandringspendulet

svinger ind

TID

53


8. Manglende ledelsesengagement og involvering

• Engagement er ikke det samme som at tage beslutningen til at

indføre lean.

• Pas på ’lean back’

Vigtige spørgsmål

• Hvad skal ledelsesrollen være i leanarbejdet?

• Hvilke krav stiller lean til god ledelse?

• Er lederne klædt på til at kunne drive lean arbejdet?

• Hvor meget tid skal en leder bruge på lean?

• Er der formuleret en vision og er den forankret hos alle ledere?

54


Der er brug for EMPOWERMENT

Det antal frihedsgrader

lederen giver

Det antal frihedsgradermedar-

bejderne ønsker

0% 100%

…..fra ledelse til selvledelse!

55


Den ledelsesmæssige udfordring...

Toplederen

Funktionsdirektør

Afdelingschef

Teamleder

Medarbejderne

0% 100%

56


9. Belønningsstruktur

• Lean stiller nye krav og vil ofte betyde, at vi ønsker en anden adfærd.

Dette stiller krav til justering/opbygning af belønningssystemet.

Vigtige spørgsmål

• Hvilken ny adfærd ønsker vi at fremme?

• Hvilke mål skal vi nå?

• Hvordan kan virksomhedens belønningsstruktur understøtte lean?

57


10. Hierarkisk organisering

• Hierarkisk organisering kan være en show-stopper for udfoldelse af

det fulde potentiale med lean.

Grund DNA i de

fleste virksomheder

MEN værdi skabes gennem processer

Og udvikling foregår i projekter

58


Alternative modeller bør overvejes tidligt i forløbet.

TEAM A

TEAM B

Proces silo A

Proces silo B

59


De to tilgange til opbygning af en forbedringskultur

60


Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt

element for at opnå en konkurrencemæssig fordel

Forøgelse af

performance Ledelse+Kultur+Engagement+

masser af kreativitet

Det er ikke afgørende, at være størst,

Det handler om at være hurtigst til at gennemføre

forbedringer og forandringer

61


Hvad er kreativitet?

Kreativitet er den tankeproces, der hjælper os med at få idéer

?

Udvælgelse/

bearbejdning

Kreativitet Forbedring

?

?

?

?

?

?

En forbedring er den praktiske anvendelse af en idé.

62


Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur

Fjern

barriererne

Klima

Implementering

OFI

Strategi &

mål

OFI

OFI

Evalueringsprocedure

OFI

Udvikling af

idé-kilder

Engagement

Kommunikationsprocedure

63


Case: situationen

• 500 ansatte, hovedparten er ingeniører.

• Meget stor udviklingsenhed med megen viden der opbygget over mange år.

• Global afsætning – produktion i Danmark og Kina.

• Teknisk produkt.

• Teknologisk førende, men stigende konkurrence fra Kina.

• Negativt resultat gennem flere år.

• Vigende marked.

• Behov for udvikling af lønsomhed og fastholdelse af medarbejdere.

64


Beslutter at iværksætte en forbedringskultur

Opdeling i 5 bølger:

1. Intern træning – af mindre gruppe.

2. Kvantitet.

3. Implementering.

4. Værdiskabelse.

5. Forankring.

Bølgerne planlægges til at have en varighed af ca. 10 uger.

Målet er at opbygge en kultur, der bidrager til forbedring af

konkurrenceevnen med 5-10% pr. år.

65


1. Bølge – kick-off og intern træning

Ledelsen søger min. 15. frivillige frontløbere

⇒ 18 melder sig til at deltage. Alle optages i gruppen.

Målet for første fase sættes til:

• FIND 300 forbedringer og gennemfør 100 inden for 12 uger.

I løbet af de første 2 uger trænes gruppen (3 dage)

• Teambuilding.

• Simple lean tools.

• Fastlæggelse af kommunikationsplan for tiltaget.

• Plan for samarbejde med ledelsen.

• Plan for involvering af organisationen.

• Systematisering af proces for håndtering af OFI’ere.

66


Resultat af bølge 1.

67


Bølge 2: Kvantitet

Målet for fase 2:

• Bred involvering.

• Videreudvikling af OFI-teamet.

• Identificer yderligere 200 OFI’ere og gennemfør 100 inden 10 uger.

Aktiviteter

• Kick-off – åbent hus og taler.

• TTT

• Massiv kommunikation.

68


Resultat af bølge 2:

69


Bølge 3: Implementering

Målet for fase 3:

• Identificer 400 og implementer 500 (i alt).

• Udvikling af implementeringssetup.

Udfordringer

• Stigende gennemløbstid fra indgivelse af forslag til implementering.

• Engagement!

• Hvordan involveres flere i implementeringen.

• Aktiviteter.

• Servicemål for reaktionstid (1 dag feedback / 1 uger plan).

• Udgivelse af OFI håndbog.

• Kanaler og procedure for opsamling af OFI’ere.

70


Resultat af bølge 3:

71


Bølge 4: Værdiskabelse

Målet for fase 4:

• Frigør 6000 timer inden for 10 uger ved at gennemføre 25 OFI’ere pr. uge.

Udfordringer

• Stigende bekymring om OFI arbejdet har værdi og tiden er givet rigtigt ud.

• Træthed…

Aktiviteter

• Mere kommunikation – succeshistorier.

• Træning i værdivurdering af OFI’er.

• Centralenhed værdivurderer alle OFI’er´.

• Udskiftning af folk i OFI teamet.

72


Resultat af bølge 4:

73


Bølge 5: Forankring

Målet med fase 5:

• Yderlig involvering af ledere og forankring i ledelsesprocesser.

• Implementer 40 pr. uge, svarer til ¼ af Toyotas niveau.

• Frigivelse af 1200 timer pr. uge i gennemsnit = ca. 7,5% forbedring pr. år.

Aktiviteter

• Uddelegering af opgaver.

• Træning af områdeledere.

• OFI fast punkt på agendaer.

• Redefinering af OFI teamet rolle.

74


Resultat af bølge 5:

75


Nogle vigtige læringspunkter

• Etabler en drivende enhed med nøglepersoner i virksomheden.

• Der er brug for ildsjæle.

• Involvering af topledelse aktivt i arbejdet.

• Sæt ambitiøse mål.

• Synlig målstyring.

• Fokus på kommunikation og markedsføring.

• Simple værktøjer.

• Anvende screening mere aktivt tidligt.

• Hurtig sagsbehandling afgørende for motivation.

• OFI zoner.

• Mål ledere på deres evne til at gennemføre forbedringer inden for

eget område.

• Det er svært at få alle med – men det skal stadig være målet.

76


Langsigtet lean skal have mere fokus på kultur

Succes med lean kræver at det er en

ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på

engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi

• Ledelsesdrevet, fordi en lean-kultur, som gennemsyrer hele

virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.

• Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om andet og

mere end lean-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,

kultur og mindset.

• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt

engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til

at gøre tingene lidt bedre.

• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og

vækst i løsning af nye, spændende opgaver.

• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og

eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.

77


Tak !

Har du læst www.ledelsemandag.dk

Tilmeld dig. Det er gratis.

78

More magazines by this user
Similar magazines