Forandringens Vaner - Hildebrandt & Brandi

Langsigtet Lean
Anders Nørgaard & Søren Brandi
2010
© Hildebrandt & Brandi

Anders Nørgaard
Søren Brandi
partner i Hildebrandt & Brandi.
direktør for Hildebrandt & Brandi
Rådgiver direktioner inden for lean,
balanceret målstyring og strategisk
projektporteføljeledelse. Anders er en
meget erfaren programleder for større
forandringsinitiativer.
Baggrund i:
• Valcon,
• Bülow Management,
• Terma.
Rådgiver for bestyrelser og direktioner i
førende virksomheder inden for strategisk
ledelse og forandring.
Baggrund i:
• LEGO Group
• PA Consulting Group.
Ny bog i marts:
Forandringens vaner, L&R Business
2

Hildebrandt & Brandi A/S
Vi arbejder med:
Det, der er vigtigst for topledelsen
Vores vision:
Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden
Vores medarbejdere er:
A+
Ekstraordinære
Guttermænd (M/K)
Hos os er man succesfuld, når:
Man leverer topkvalitet
Bidrager til TEAMet
Udvikler sig
Klienter
(udpluk)
Vores bøger
(udpluk)
3

Formålet med foredraget
Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med
Lean og ledelse af mennesker i forandring
------
Lean handler om mennesker, men 90% af litteraturen om
Lean handler om værktøjer. Vi holder os til de sidste 10%
------
Du skal have 2-3 idéer med hjem
-------
Vi er her for jer …
4

Forøgelse af
performance
Hvad er lean?
Tid
Lean handler grundlæggende om
konstant at blive bedre…
5

Lean handler om reduktion af spild året rundt
Unødvendige
bevægelser
Uudnyttede
evner
Fejl og
defekter
Overproduktion
SPILD
Lager
Transport
Overforædling
Ventetid
6

Succes med lean betyder, at vi konstant bliver bedre
Forøgelse af
performance
Hvordan undgår vi, at lean
går fra succes til problem?
LEAN
… og hvordan sikrer vi at lean
bliver en vane?
7

Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt
element for at opnå en konkurrencemæssig fordel
Forøgelse af
performance
Ledelse+Kultur+Engagement
og masser af kreativitet
Det er ikke afgørende at være størst,
Det handler om at være hurtigst til at gennemføre
forbedringer og forandringer
8

….. Så hvordan gør vi lean til en vane?
Succes med lean kræver, at det er en
ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på
engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi
• Ledelsesdrevet, fordi en lean-kultur, som gennemsyrer hele
virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.
• Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om andet og
mere end lean-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,
kultur og mindset.
• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt
engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til
at gøre tingene lidt bedre.
• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og
vækst i løsning af nye, spændende opgaver.
• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og
eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.
10

Forandringens
Vaner
11

”
Vi er, hvad vi til stadighed
gør.
Excellence er derfor ikke en
handling, men en vane.
Aristoteles, græsk filosof, fysiker og zoolog (384-322 f.v.t.)
fra ”Den Nikomakæiske Etik”
12

Scientific Management – afsættet for lean
UDFORDRINGER I DAG
• Videndeling
• Engagement
• Kompetenceudvikling
• Passion
NØGLEBEGREBER
• Arbejdsdeling
• Standardisering
• Mekanisering
• Automatisering
• Synkronisering
13

”
Det eneste permanente er
forandring.
Heraklits antikke naturlære som den blev fremsat ca. 500 år f.v.t. i teksten
Floruit for at kunne forstå forandring som tilstand. Heraklit sagde ”panta
rei”, alt flyder. For Heraklit forandres verden ustandseligt. Man kan ikke
bade to gange i den samme flod. Det vand, man stiger op af, fl yder videre,
så næste gang bader man i noget andet vand. Eller også er man selv blevet
en anden.
14

LEDELSESFORURENING
1. Forkert prioritering af ledelsesindsatsen.
2. Manglende forståelse af forandringen og
undervurdering af kompleksiteten.
3. Manglende tålmodighed.
4. Beslutningsvakuum.
5. Optimering af det forkerte.
6. Manglende læring og
kompetenceudvikling.
15

1
16

2
17

3
18

4
19

5
20

6
21

Ledelsesforurening opleves, når …
• der ikke er fokus på initiativers organisatoriske
betydning.
• der mangler prioritering, og medarbejdere oplever et
tæppebombardement af ting, de skal forholde sig til.
• projekter, initiativer og mennesker ikke er koordineret.
• medarbejdernes hverdag kompliceres af ledelsen i
stedet for at lettes.
• ledelsen ikke følger op på igangsatte initiativer – og
igangsætter nye initiativer uden at kende status på de
oprindelige.
• læring ikke samles op.
• når Tordenskjolds soldater gang på gang må føre an.
22

”
Det væsentlige er
usynligt for øjet.
I eventyret ”Den lille prins” af Antonine De Saint-Exupéry (1943) siger
ræven i sin afskedstale til den lille prins: ”Nu skal jeg betro dig en
hemmelighed. Den er ganske ligetil: Kun med hjertet kan man se rigtigt.
Det væsentlige er usynligt for øjet. ” ”Det væsentlige er usynligt for øjet,”
gentog den lille prins for bedre at huske det.
23

”I think there is a world market for maybe five computers.”
T. Watson (1943), IBM.
”640 Kilobyte memory ought to be enough for anybody.”
Bill Gates (1981), Microsoft.
”Who the hell wants to hear actors talk?”
H.M. Warner (1927), Warner Brothers.
”Aeroplanes are interesting toys but of no military value.”
M.F. Foch, Professor of Strategy, Ecole Superieure de Guerre.
”We don’t like their sound, and guitar music is on the way out,”
Decca Recording, da de i 1962 afviste The Beatles.
24

EKSEMPLER PÅ DRIVKRÆFTER FOR
FORANDRING
EKSTERNE
Branchekonsolidering/
branchekonvergens
Privatisering
Regulatoriske ændringer
Markeds- og konkurrenceforhold
Globalisering
Miljøhensyn
Kundekrav
Teknologispring
Politiske forhold
Konjunkturforhold
Sourcing
Fusioner, opkøb, frasalg
Ejerforhold
INTERNE
Ny ledelse
Produktudvikling
Procesudvikling
Organisationsudvikling
Værdiudvikling
Strategiudvikling
Kompetenceudvikling
Sourcing og leverandørudvikling
Likviditetsforhold
Fusioner, opkøb, frasalg
Ejerforhold
28

ARKETYPER FOR FORANDRING
Fusion
IT-system
Procesoptimering
Organisationsstruktur
Individuel
?
Kompetencer
System
Struktur
Strategi
Værdier
Mindset
Tilgang
Kultur
29

STÆRKE VIRKSOMHEDER ?
BÆREDYGTIG FORANDRING
Hvordan skaber vi en virksomhed, som er i stand til kontinuerligt
at udvikle sig bæredygtigt?
Hvordan sikrer vi, at virksomheden udfolder sit fulde potentiale?
Hvordan sikrer vi, at virksomheden til stadighed bliver stærkere?
Hvordan sikrer vi en god, langsigtet forretning?
30

DEN TRANSAKTIONELLE LEDER
Orienteret mod opgaven og effektiv opgaveløsning.
Begrunder sin ledelsesstil i behovet om at få jobbet udført.
Naturlig orientering mod kortsigtede mål, den umiddelbare
resultatskabelse og hårde data.
Svømmer i daglige opgaver og er detaljeorienteret.
Fokuserer på taktiske temaer i virksomheden.
Instrumentaliserer medarbejderrelationer, belønner og tyer til
medarbejderens selvinteresse.
Medarbejderen følger og udfylder rolleforventninger ved at arbejde
effektivt inden for eksisterende strukturer – for at realisere
ressourcepotentialet.
Støtter eksisterende systemer og strukturer, som forstærker
virksomhedens bundlinje.
35

DEN TRANSFORMATIONELLE LEDER
Orienteret mod hele virksomheden som sådan.
Begrunder sin ledelsesstil i behovet for at skabe mening og skabe
virksomhedens sammenhæng.
Demonstrerer en urokkelig evne til at tage langsigtede beslutninger uden
at gå på kompromis med menneskelige værdier og principper.
Gennemgår daglige opgaver og er visionsorienteret.
Fokuserer på missioner og strategier for at opnå dem.
Ser medarbejderen som et mål i sig selv, der skal lære nye ting, og tyer
til medarbejderens ’bedre selv’ snarere end ’dagligdags-selv’.
Designer og redesigner jobs for at gøre dem meningsfulde og
udfordrende – og for at realisere det menneskelige potentiale.
Afstemmer interne strukturer og systemer, så de forstærker overordnede
og overskydende værdier og mål.
36

”
Vil du bygge et skib, så saml ikke
folkene sammen til at hente tømmer,
tilvirke værktøjer eller uddelegere
opgaver – lær dem længslen efter
det åbne hav
Antoine De Saint-Exupéry fra: ”La Citadelle” (1948),
oversat til ”Citadellet” (dansk, 1951).
37

Længsel
Passion og nogen struktur
Forpligtende fællesskaber
Læringsmiljøer og udviklingsarenaer
Lederen med den gode intention
38

FORANDRINGENS VANER
Lederen anvender 80 procent af tiden på at skabe længsel, miljøer og tillid.
Medarbejderen er drevet af en længsel, som er i harmoni med virksomhedens
formål.
Medarbejderne får og tager ansvar.
Medarbejderen er drevet af indre mål og skal inspireres til udfoldelse af sit
eget potentiale.
Ledere skal lede det, der fører til de økonomiske resultater.
Ledere skaber energi og sikrer nogen struktur.
Ledere skal skabe grundlaget for den relevante planlægning.
Ledere leder viden.
Ledere nedbryder grænser og opbygger netværk og miljøer.
Ledere skal skabe organisationer, som er værdige til medarbejdernes fulde
engagement.
Lederen ved, hvad der er vejen frem, og viser retningen.
39

Succes med lean betyder, at vi konstant bliver bedre
Forøgelse af
performance
Hvordan undgår vi, at lean
går fra succes til problem?
LEAN
Hvordan får vi udviklet en
forbedringskultur?
Hvorfor er lean så svært, hvis det ’bare’
er sund fornuft?...
40

Advarsel!
Common sense is
not always
common practice…
41

Benspænd og forhindringer for sund fornuft!
1. Forkert anvendelse af lean
2. Ikke forretningsmæssig sammenhæng til strategien
3. Manglende fokus på helheden
4. Negligering af kulturaspektet
5. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus
6. Organisatorisk hukommelse
7. Fravær af forandringsledelse
8. Manglende engagement fra ledere
9. Belønningsstruktur
10. Hierarkisk organisering
Kilde: Erfaringer fra +100 lean projekter samt inspiration fra Jeffrey Liker
42

1. Misforstået anvendelse af lean
Vælg den rigtige tilgang til resultat udvikling
Langsigtet
perspektiv
Kortsigtet
perspektiv
Outsourcing
Rationalisering
Lav
involvering
Kaizen
Lean
Kaizen event
Høj
involvering
43

”Den lækre buffet med nye spændende opgaver”
Trimmede opgaver Nye opgaver
Eksisterende opgaver
Lean
transformation
44

2. Manglende sammenhæng med strategien
• Hvilken strategi skal lean understøtte?
• Kunderelationer og –service.
• Produktdifferentiering.
• Operational excellence.
• Hvordan skal lean og virksomhedens
overordnede strategi hænge
sammen?
45

3. Manglende helhedsfokus
Strategi
Processer
Struktur Målstyring
Kompetencer
IT system
• Har I et helhedsfokus i
arbejdet med lean?
• I hvilken rækkefølge ønsker i
at arbejde med forandringer?
• Er der ’hellige’ køer, der stadig
skal være ’hellige’?
46

Kundens krav og forventninger
Faktorer, der skaber
utilfredshed
Faktorer, der skaber
tilfredshed
Faktorer, der skaber
begejstring
Når de ikke er til stede Når de er til stede
Utilfredshed Neutral
Utilfredshed Tilfredshed
Neutral Begejstring
47

4. Negligering af kulturaspekter
En lean-kultur er bl.a. kendetegnet ved:
• Et højt niveau af kreativitet og nytænkning
• At alle ledere er engagerede, involverede og en central drivkraft i lean
arbejdet
• At alle medarbejdere tager initiativ til og deltager i at finde og
gennemføre forbedringer
• At der er en åbenhed og nysgerrighed overfor nye idéer
• At ’plejer’ er død!
• At lean er indarbejdet i alle virksomhedens processer.
48

5. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus
• Lean er ikke et ’quick fix’
• Udvikling af en kultur tager tid
• Læring tager tid
• Lavthængende frugter! vs. langsigtede gevinster
Vigtige overvejelser
• Har virksomheden en langsigtet vision med lean?
• Her I defineret, hvilke mål I vil opnå med lean om 10 år?
• Er lean en af de vigtigste tiltag for virksomheden?
49

6. Organisatorisk hukommelse…
• ”Det har vi prøvet!”
• Det er der ikke ressourcer til
• Vi har ikke tid
• Det virker ikke hos os
• Der kommer alligevel noget nyt
om 3 måneder (BOHICA)
• Jeg skal snart på pension…
• Vi er de bedste…
Vigtigt spørgsmål
• Hvad gør vi for at imødekomme
skepsis og modstand som følge af
negativ organisatorisk
hukommelse?
• Hvordan sikrer vi vedholdenhed?
50

7. Fravær af forandringsledelse
• Dette benspænd er måske det mest afgørende for, at lean ikke altid
lykkes.
• Da lean kræver bred involvering stiger behovet for forandringsledelse.
Vigtige spørgsmål
• Hvor stor en forandring kan lean medføre?
• Hvordan arbejder I med forandringsledelse i Jeres virksomhed
• Hvor meget engagement og involvering er der behov for?
• Har I en forandringsstrategi for lean?
51

Den anden store ledelsesmæssige udfordring
Tidszoner ifm. forandringsledelse
Toplederen
Funktionsdirektør
Afdelingschef
TEAM leder
Medarbejderne
Go
Go
TID
Go
Go
Ny plan…
52

Vi skal arbejde mere vertikalt med beslutningsprocesser
Toplederen
Funktionsdirektør
Afdelingschef
TEAM leder
Medarbejderne
Go
Go
Go
Forandringspendulet
svinger ind
TID
53

8. Manglende ledelsesengagement og involvering
• Engagement er ikke det samme som at tage beslutningen til at
indføre lean.
• Pas på ’lean back’
Vigtige spørgsmål
• Hvad skal ledelsesrollen være i leanarbejdet?
• Hvilke krav stiller lean til god ledelse?
• Er lederne klædt på til at kunne drive lean arbejdet?
• Hvor meget tid skal en leder bruge på lean?
• Er der formuleret en vision og er den forankret hos alle ledere?
54

Der er brug for EMPOWERMENT
Det antal frihedsgrader
lederen giver
Det antal frihedsgradermedar-
bejderne ønsker
0% 100%
…..fra ledelse til selvledelse!
55

Den ledelsesmæssige udfordring...
Toplederen
Funktionsdirektør
Afdelingschef
Teamleder
Medarbejderne
0% 100%
56

9. Belønningsstruktur
• Lean stiller nye krav og vil ofte betyde, at vi ønsker en anden adfærd.
Dette stiller krav til justering/opbygning af belønningssystemet.
Vigtige spørgsmål
• Hvilken ny adfærd ønsker vi at fremme?
• Hvilke mål skal vi nå?
• Hvordan kan virksomhedens belønningsstruktur understøtte lean?
57

10. Hierarkisk organisering
• Hierarkisk organisering kan være en show-stopper for udfoldelse af
det fulde potentiale med lean.
Grund DNA i de
fleste virksomheder
MEN værdi skabes gennem processer
Og udvikling foregår i projekter
58

Alternative modeller bør overvejes tidligt i forløbet.
TEAM A
TEAM B
Proces silo A
Proces silo B
59

De to tilgange til opbygning af en forbedringskultur
60

Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt
element for at opnå en konkurrencemæssig fordel
Forøgelse af
performance Ledelse+Kultur+Engagement+
masser af kreativitet
Det er ikke afgørende, at være størst,
Det handler om at være hurtigst til at gennemføre
forbedringer og forandringer
61

Hvad er kreativitet?
Kreativitet er den tankeproces, der hjælper os med at få idéer
?
Udvælgelse/
bearbejdning
Kreativitet Forbedring
?
?
?
?
?
?
En forbedring er den praktiske anvendelse af en idé.
62

Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur
Fjern
barriererne
Klima
Implementering
OFI
Strategi &
mål
OFI
OFI
Evalueringsprocedure
OFI
Udvikling af
idé-kilder
Engagement
Kommunikationsprocedure
63

Case: situationen
• 500 ansatte, hovedparten er ingeniører.
• Meget stor udviklingsenhed med megen viden der opbygget over mange år.
• Global afsætning – produktion i Danmark og Kina.
• Teknisk produkt.
• Teknologisk førende, men stigende konkurrence fra Kina.
• Negativt resultat gennem flere år.
• Vigende marked.
• Behov for udvikling af lønsomhed og fastholdelse af medarbejdere.
64

Beslutter at iværksætte en forbedringskultur
Opdeling i 5 bølger:
1. Intern træning – af mindre gruppe.
2. Kvantitet.
3. Implementering.
4. Værdiskabelse.
5. Forankring.
Bølgerne planlægges til at have en varighed af ca. 10 uger.
Målet er at opbygge en kultur, der bidrager til forbedring af
konkurrenceevnen med 5-10% pr. år.
65

1. Bølge – kick-off og intern træning
Ledelsen søger min. 15. frivillige frontløbere
⇒ 18 melder sig til at deltage. Alle optages i gruppen.
Målet for første fase sættes til:
• FIND 300 forbedringer og gennemfør 100 inden for 12 uger.
I løbet af de første 2 uger trænes gruppen (3 dage)
• Teambuilding.
• Simple lean tools.
• Fastlæggelse af kommunikationsplan for tiltaget.
• Plan for samarbejde med ledelsen.
• Plan for involvering af organisationen.
• Systematisering af proces for håndtering af OFI’ere.
66

Resultat af bølge 1.
67

Bølge 2: Kvantitet
Målet for fase 2:
• Bred involvering.
• Videreudvikling af OFI-teamet.
• Identificer yderligere 200 OFI’ere og gennemfør 100 inden 10 uger.
Aktiviteter
• Kick-off – åbent hus og taler.
• TTT
• Massiv kommunikation.
68

Resultat af bølge 2:
69

Bølge 3: Implementering
Målet for fase 3:
• Identificer 400 og implementer 500 (i alt).
• Udvikling af implementeringssetup.
Udfordringer
• Stigende gennemløbstid fra indgivelse af forslag til implementering.
• Engagement!
• Hvordan involveres flere i implementeringen.
• Aktiviteter.
• Servicemål for reaktionstid (1 dag feedback / 1 uger plan).
• Udgivelse af OFI håndbog.
• Kanaler og procedure for opsamling af OFI’ere.
70

Resultat af bølge 3:
71

Bølge 4: Værdiskabelse
Målet for fase 4:
• Frigør 6000 timer inden for 10 uger ved at gennemføre 25 OFI’ere pr. uge.
Udfordringer
• Stigende bekymring om OFI arbejdet har værdi og tiden er givet rigtigt ud.
• Træthed…
Aktiviteter
• Mere kommunikation – succeshistorier.
• Træning i værdivurdering af OFI’er.
• Centralenhed værdivurderer alle OFI’er´.
• Udskiftning af folk i OFI teamet.
72

Resultat af bølge 4:
73

Bølge 5: Forankring
Målet med fase 5:
• Yderlig involvering af ledere og forankring i ledelsesprocesser.
• Implementer 40 pr. uge, svarer til ¼ af Toyotas niveau.
• Frigivelse af 1200 timer pr. uge i gennemsnit = ca. 7,5% forbedring pr. år.
Aktiviteter
• Uddelegering af opgaver.
• Træning af områdeledere.
• OFI fast punkt på agendaer.
• Redefinering af OFI teamet rolle.
74

Resultat af bølge 5:
75

Nogle vigtige læringspunkter
• Etabler en drivende enhed med nøglepersoner i virksomheden.
• Der er brug for ildsjæle.
• Involvering af topledelse aktivt i arbejdet.
• Sæt ambitiøse mål.
• Synlig målstyring.
• Fokus på kommunikation og markedsføring.
• Simple værktøjer.
• Anvende screening mere aktivt tidligt.
• Hurtig sagsbehandling afgørende for motivation.
• OFI zoner.
• Mål ledere på deres evne til at gennemføre forbedringer inden for
eget område.
• Det er svært at få alle med – men det skal stadig være målet.
76

Langsigtet lean skal have mere fokus på kultur
Succes med lean kræver at det er en
ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på
engagement, effektivitet og forøgelse af kundeværdi
• Ledelsesdrevet, fordi en lean-kultur, som gennemsyrer hele
virksomheden, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen.
• Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om andet og
mere end lean-værktøjer og -systemer; det handler om adfærd,
kultur og mindset.
• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på højt
engagement blandt ledere og medarbejdere og en vilje og lyst til
at gøre tingene lidt bedre.
• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling af og
vækst i løsning af nye, spændende opgaver.
• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og
eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening.
77

Tak !
Har du læst www.ledelsemandag.dk
Tilmeld dig. Det er gratis.
78