Forandringskommunikation i en ... - Hans Mogensen

hansmogensen.dk

Forandringskommunikation i en ... - Hans Mogensen

Forandringskommunikation

i en kommunesammenlægning

Denne opgave er skrevet af:

Iben Ellerbæk, 273603

Hans Mogensen, 273606

Handelshøjskolen i Århus

MCC – 2. semester, 2005

Vejleder: Winnie Johansen

1


”Når forandringens vinde blæser,

er der nogle, der bygger læhegn

– og andre, der bygger vindmøller”

Gammelt kinesisk ordsprog

Vi står begge inde for hele opgaven. Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og 6 samt alle delkonklusioner, konklusion og perspektivering

Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2-2.2, 4-4.2.4, 4.3-4.3.2.2, 5.1-5.1.3.

Hans Mogensen er formelt ansvarlig for kapitel 3-3.5, 4.2.5-4.2.7, 5.2-5.4.2.

2


Indhold

1. Indledning ..........................................................................................................................................................................................4

1.1 Problemformulering...................................................................................................................................................................5

1.2 Afgrænsning................................................................................................................................................................................5

1.3 Opgavens opbygning ..................................................................................................................................................................6

1.4 Metode – teori og empiri............................................................................................................................................................6

2. Hvad er forandring?..........................................................................................................................................................................8

2.1 Forandringssamfundet...............................................................................................................................................................8

2.2 Forandringens dimensioner og kategorier ...............................................................................................................................9

2.3 Delkonklusion ...........................................................................................................................................................................13

3. Hvad er forandringsledelse?...........................................................................................................................................................14

3.1 Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter ...............................................................................................................15

3.2 Typer af forandringsagenter ...................................................................................................................................................16

3.3 Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse ............................................................................17

3.4 Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse ..........................................................................17

3.5 Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse..............................................................................17

3.6 Delkonklusion ...........................................................................................................................................................................18

4. Hvad er forandringskommunikation? ...........................................................................................................................................19

4.1 Forandringens retorik..............................................................................................................................................................20

4.2 Modeller til forandringskommunikation................................................................................................................................21

4.2.1 Massekommunikation......................................................................................................................................................21

4.2.2 Linjekommunikation .......................................................................................................................................................21

4.2.3 Larkin & Larkins model .................................................................................................................................................22

4.2.4 Helle Petersens cen-lok strategi.......................................................................................................................................23

4.2.5 Netværkskommunikation ................................................................................................................................................25

4.2.6 Bottom-up kommunikation .............................................................................................................................................26

4.2.7 Horisontal og cris-cross kommunikation .......................................................................................................................27

4.2.8 Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation .........................................................................................27

4.3 Forandringsreaktioner og oversættelsesstrategier ................................................................................................................28

4.3.1 Håndtering af modstand mod forandringer ..................................................................................................................29

4.3.2 Oversættelsesstrategier....................................................................................................................................................31

4.3.2.1 Storytelling som ”oversættelse”..............................................................................................................................31

4.3.2.2 Metaforer som ”oversættelse” ................................................................................................................................32

4.3.3 Delkonklusion...................................................................................................................................................................33

5. Analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune .................................................................................34

5.1 Strukturreformen og kommunesammenlægningen som forandring ...................................................................................34

5.1.1 Nationalt: Strukturreformens historiske forløb ............................................................................................................34

5.1.2 Lokalt: Kommunesammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet.............................................................35

5.1.3 Forandringsfaser i den nye Silkeborg Kommune..........................................................................................................36

5.2 Forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune ...............................................................................................................37

5.3 Forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune ...........................................................................................38

5.3.1 Organisering af den interne kommunikation på det overordnede niveau...................................................................39

5.3.2 Interessenterne og kommunikationen med de primære interessenter.........................................................................40

5.3.2.1 Medarbejderne...........................................................................................................................................................41

5.3.2.2 Mundtlig, skriftlig og elektronisk kommunikation til og med medarbejderne ............................................................41

5.3.2.3 Projektorganisationens medlemmer...........................................................................................................................42

5.3.2.4 Niveau 1 og 2 lederne ................................................................................................................................................42

5.3.2.5 Mellemledere og tillidsrepræsentanter ......................................................................................................................43

5.3.2.6 Samarbejdsudvalgssystemet (HovedSamarbejdsUdvalg, HSU, og MED-udvalg) .....................................................43

5.3.2.7 Politikerne .................................................................................................................................................................44

5.3.2.8 Borgerne ....................................................................................................................................................................44

5.3.2.9 Medierne....................................................................................................................................................................45

5.3.3 Bottom-up kommunikation .............................................................................................................................................46

5.3.4 Forandringsbudskaberne i den interne kommunikation ..............................................................................................46

5.4 Brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen.................................................................................................47

5.4.1 Mellemledere og tillidsrepræsentanter...........................................................................................................................47

5.4.2 Kompetenceagenterne......................................................................................................................................................49

5.5 Delkonklusion ...........................................................................................................................................................................49

6. Værktøj til kommunikation af forandringer.................................................................................................................................52

7. Konklusion .......................................................................................................................................................................................54

8. Perspektivering................................................................................................................................................................................57

9. Litteratur..........................................................................................................................................................................................58

10. Litteratur til casen.........................................................................................................................................................................62

11. Bilag................................................................................................................................................................................................65

3


1. Indledning

Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn – og andre, der bygger vindmøller.

Sådan lyder et gammel kinesisk ordsprog. I disse år fejer en orkan hen over det kommunale

landskab. Strukturreformen er Danmarkshistoriens største, offentlige fusion. Det er DEN store

forandring. Nye regioner dannes, amterne forsvinder, eksisterende kommuner nedlægges, og nye

storkommuner ser dagens lys. Borgere og virksomheder vil opleve konsekvenserne af disse

forandringer, men først og fremmest er strukturreformen en forandring, der berører kommunernes

og amternes politikere, ledere og medarbejdere.

Strukturreformen er den største politiske og ledelsesmæssige udfordring i kommunerne i årtier, og

for medarbejderne stiller reformen mere end nogensinde før krav om forandringsparathed.

Strukturreformen overskygger således alle andre forandringer i den offentlige sektor i disse år.

Store opgaveområder flyttes rundt. Skatte- og inddrivelsesopgaven er allerede forsvundet fra

kommunerne og overført til staten, meget store opgaveområder på det sociale, det miljømæssige og

det tekniske områder overføres fra amterne til kommunerne, som lægges sammen for at få

tilstrækkelig styrke til at håndtere fremtidens opgaver – ikke blot opgaverne i dag men også dem,

der kommer til i de næste 10-20-30 år.

Midt i denne orkan er der områder, som næppe i første omgang mærker de store forandringer.

Skolelæreren, skoleeleven, forældrene til daginstitutionsbørn, de ældre på plejehjemmene. Her går

livet sin vante gang ud fra det serviceniveau, som politikerne justerer i den årlige budgetbehandling.

Så mens kommunalreformen for nogle grupper blot er en lille krusning på overfladen, skaber den

for andre en dagligdag med kaos og kompromiser, hvor det er umuligt at forudse alt, hvor

eksisterende magtstrukturer er under opløsning og nye under dannelse, og hvor topledere og

mellemledere må se i øjnene, at mindst 1/3 af dem ikke vil være ledere – i hvert fald ikke i det

kommunale system – om blot et år.

Strukturreformen er en meget langstrakt forandringsproces, hvor uklarhed om reformprocessens

mål, konkrete indhold og beslutningsstruktur hele tiden har været - og stadig er - stor. En

forandringsproces, der samtidig er en meget stor kommunikationsmæssig udfordring.

Over for denne kæmpe fusionsbølge i det offentlige står de skræmmende erfaringer fra fusioner i

det private erhvervsliv:

”Syv ud af ti fusioner i det private erhvervsliv mislykkes.

Det skyldes især, at topledelsen har fokuseret på de hårde

facts som økonomi, synergi og praktiske forhold og glemt

de bløde værdier som mennesker, kultur og holdninger…”

Ugebrevet MandagMorgen, 25. marts 2002

4


Det høje tal bekræftes af andre undersøgelser 1 , og ingen i det offentlige er i tvivl om, at der ligger

en stor udfordring. For DEN store fusion skal lykkes. Og et af værktøjerne, som fremhæves igen og

igen, er kommunikation.

Forandringskommunikation er en af tidens allerstørste kommunikationsmæssige udfordringer.

Ugebrevet MandagMorgen 2 skriver, at toplederne forsømmer den interne kommunikation og

refererer Nordisk Kommunikation, der har foretaget en skandinavisk undersøgelse af den interne

kommunikation i 14 offentlige og 10 private virksomheder 3 . Undersøgelsen med 12.000

respondenter viser bl.a., at medarbejderne ønsker at blive godt informeret, når der sker forandringer

men også, at deres behov ikke bliver indfriet. Undersøgelsen store gap mellem behov for og

tilfredshed med forandringskommunikationen får adm. direktør Pelle Carlo Nilsson, Nordisk

Kommunikation, til at vurdere, at forandringskommunikation bliver en af de vigtigste kompetencer

for kommunikatører i fremtiden.

Det er baggrunden for at skrive denne opgave.

1.1 Problemformulering

1.2 Afgrænsning

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og

forandringskommunikation vil vi analysere

forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune.

På baggrund af denne analyse og med afsæt i teorien om

forandringskommunikation vil vi endvidere udarbejde et lille værktøj om

forandringskommunikation til en målgruppe i den nye Silkeborg

Kommune.

Vores ambition for denne opgave var at foretage en teoretisk gennemgang og diskussion af

forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation, som skulle lede til en analyse af

forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune samt munde ud i et konkret produkt.

Forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation er imidlertid så omfattende og

komplekse emner, at vi har måttet erkende, at en samlet gennemgang ikke kan rummes inden for det

omfangskrav, som stilles til denne opgave. Vi har derfor valgt at lade den teoretiske gennemgang og

diskussion af forandringsledelse – herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og

1 Balmer et al.(1999A) & (1999B:182f).

2 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, pp. 25-26.

3 Nordisk Kommunikation (2005) og MandagMorgen, Nr. 19, 23. maj 2005: Topledere forsømmer intern

kommunikation.

5


kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppe-

og organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf –

udgå. Dermed er opgaven reduceret med ca. 10 normalsider, og vi har som konsekvens heraf

tilrettet vores problemformulering. Forandringsledelse indgår derfor i denne opgave kun på et

meget overordnet niveau, men en nærmere uddybning heraf findes i bilag 1.

Endvidere har vi i vores analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune

primært fokuseret på planlægningsfasen (2005), hvor især den interne kommunikation i de fire

kommuner har været i fokus. Vi kan af gode grunde ikke analysere hverken beslutningsfasen (2006)

eller gennemførelsesfasen (2007), og afklaringsfasen (2004) har været mindre relevant i forhold til

intern kommunikation, da den primært involverer politikere og topledere i første halvdel af året, og

primært borgerne i anden halvdel af året.

1.3 Opgavens opbygning

Denne opgave er inddelt i fem hovedkapitler. Først diskuterer vi forandringsbegrebet i kapitel 2, en

diskussion som er mere end 2.500 år gammel. Dernæst ser vi kort på forskellige tilgange til og

modeller for forandringsledelse i kapitel 3, hvor vi fokuserer på begrebet forandringsagenter.

Herefter beskæftiger vi os med forandringskommunikation og forskellige modeller til

forandringskommunikation i kapitel 4. Vi kommer også kort ind på forskellige værktøjer til

forandringskommunikation. Derefter analyserer vi i kapitel 5 forandringskommunikationen i

kommunesammenlægningen mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, som 1.

januar 2007 danner Danmarks 11. største kommune med 85.000 indbyggere og 40.000

arbejdspladser, heraf 7.400 kommunale. Endelig slutter vi i kapitel 6 af med at udarbejde et lille

værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i de fire fusionskommuner. Værktøjet er

baseret på den gennemgåede teori.

1.4 Metode – teori og empiri

I de tre teoretiske kapitler 2, 3 og 4 om forandringer, forandringsledelse og

forandringskommunikation baserer vi os på centrale forskere inden for feltet, specielt Burnes,

Cheney, Hildebrandt, Hildebrandt & Brandi, Larkin & Larkin, Buchanan & Boddy samt Petersen.

Til analysen af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune har vi indsamlet et

ganske omfattende kildemateriale bestående af:

6


• Artikler

• Interne e-mails

• Interne nyheder

• Andet internt materiale

• Breve

• Officielle sammenlægningsdokumenter

• Pressemeddelelser

• Brochurer

• Spørgeskemaundersøgelser

• M.v.

På grund af det omfattende kildemateriale har vi ikke fundet det nødvendigt selv at foretage

researchinterviews eller gennemføre undersøgelser.

Vi er opmærksomme på, at en af opgaveskriverne er part i casen, og at der dermed kan der være en

risiko for ”blindhed” i analysen. Med baggrund i det omfattende kildemateriale og det faktum, at

den anden opgaveskriver ikke er part i casen og har ageret ”djævelens advokat”, anser vi denne

risiko for minimal.

7


2. Hvad er forandring?

I dette kapitel vil vi diskutere begrebet forandring og forandringens mange dimensioner.

2.1 Forandringssamfundet

”Alting flyder”

Heraklit

Alting flyder, konstaterede den græske filosof Heraklit 4 (540-480 fvt.), der anså tilværelsen for at

være en mangfoldighed i stadig forvandling. Han hævdede, at det tilsyneladende uforanderlige kun

består ved, at modsatte retninger i forandringen for en tid kan holde hinanden i ligevægt.

Hans samtidige kollega, den græske filosof Parmenides 5 (c. 515-c. 450 fvt.), påstod derimod, at det

værende er evigt og uforanderligt. Han mente, at forandring er umulig med den begrundelse, at

forandring indebærer, at noget, der var, forsvinder og noget, der ikke var, bliver til. Men det ikke-

værende er ikke og kan derfor ikke blive til noget. Omvendt er det værende til og kan derfor ikke

blive til intet 6 .

Diskussionen om forandringens væsen strækker sig mindst 2.500 år tilbage i historien, og på sin vis

har intet forandret sig til i dag, hvor to grundlæggende forskellige opfattelser af forandring står over

for hinanden: På den ene side påstanden om, at samfundet forandrer sig mere end nogensinde før 7 ,

og på den anden side påstanden om, at forandringer langtfra er et nyt fænomen men derimod et

vilkår, mennesket altid har skullet forholde sig til 8 .

Ifølge Zorn et al. (2000) er ledere af i dag “Nuts About Change” med den begrundelse, at de

markeder, deres organisationer opererer på, skifter hurtigt og uforudsigeligt på grund af

globalisering, stigende konkurrence, teknologiens udvikling og kundekrav om ”more with less”,

mens Cheney et al. (2004) påpeger, at den dominerende diskurs tilsyneladende går på, at

organisationer konstant må være i forandring.

Filosof Anders Fog Jensen (2003) kritiserer dette forandringsmantra. Han er fortaler for, at

samfundet ikke forandrer sig, og at vi bruger fortællingen om forandring for at forstå, hvad der

foregår. Om vi lever i et forandringssamfund er derfor et spørgsmål om opfattelse og fortolkning.

4 Focus (1982:404)

5 Focus (1982:785)

6 Forandring og udvikling – Den lærende organisation og sværm-dynamik (bilag 3)

7 Zorn et al. (2000:515ff), Cheney et al. (2004:313ff.)

8 Fogh Jensen (2003), Dahl (2005), Hildebrandt et al. (2005:16)

8


Endvidere argumenterer sociolog Henrik Dahl (2005) for, at der skete langt flere, større og

voldsommere forandringer (revolutioner) i første halvdel af det 20. århundrede i forhold til de

mindre, trinvise forandringer (evolutioner) i andet halvdel af samme århundrede.

Professor Steen Hildebrandt et al. (2005) karakteriserer forandring som en tilstand og påpeger, i

lighed med Anders Fog Jensen, at det især er det (ledelses)sprog 9 , som anvendes i forbindelse med

forandring, der let kan lede tanken hen på, at forandring er noget nyt. Ifølge Hildebrandt et al. er det

ikke tilfældet. Derimod er det snarere den hastighed, hvormed forandringerne finder sted og det

omfang, forandringerne antager, der er selve ”nyheden”. Hvor stabilitet og forudsigelighed tilsat en

anelse forandring i ny og næ tidligere var normalbilledet, er det i dag forandring og

uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet, der tegner normalbilledet 10 . Altså en situation, hvor

forandring er det eneste sikre og konstante 11 . Man kan sige, at forandringen eller det nye har

udviklet sig til en ”tradition”, ”rutine” eller en ”stilstand”.

2.2 Forandringens dimensioner og kategorier

“Change is a polysemous term - it has multiple meanings”

Cheney et al (2004:315)

Som vi så i forrige afsnit, er forandring et komplekst begreb, der altid vil være genstand for

fortolkning. Ifølge Hildebrandt et al. 12 er der imidlertid brug for begreber om forandring, ellers vil

det forandringsarbejde, der kommer til at foregå på den enkelte virksomhed, blive præget af

tilfældigheder og/eller specifikke udefrakommende forhold og ikke af en bevidst forholden sig til et

større billede af nutid og fremtid. Vi vil derfor forsøge at diagnosticere forandringens forskellige

dimensioner og kategorier, da det skærper vores bevidsthed om forandringens karakter og giver en

afklaring af begrebsapparatet, hvilket kan have betydning for valget af kommunikationsstrategier og

-værkstøjer, når forandringen skal kommunikeres til de forskellige interessenter.

Der findes mange definitioner på forandring. Kommunikationsforskeren Everett M. Rogers anskuer

f.eks. forandring som en proces:

9 Hildebrandt et al. (2005:19)

10 Dette understreges fx også af tal fra OECD, Cross Border Mergers and Aquisitions, 2000, som viser at antallet af

fusioner stiger og at antallet af berørte medarbejdere i fusionerne er markant større, hvilket betyder langt mere

omfangsrige fusioner med langt flere berørte medarbejdere: Internationale fusioner 1991: 4.149, 1998: 5.373. Berørte

medarbejdere: 1991: 7.700, 1998: 21.000.

11 Hildebrandt et al. (2005:16) citerer Bo Ahrenfelt (2001))

12 Hildebrandt et al. (2005:36)

9


“The process by which alteration occurs

in the structure and function of a social system” 13

Cheney et al. definerer forandring som processen at bevæge sig fra en tilstand til en anden, og

derfor skal forandring altid holdes op mod noget som er/har været, dvs. en eller anden form for

stabilitet. Cheney et al. taler ligefrem om ”The Dialectic of Change and Stability” og hævder, at

“Change makes sense only against the backdrop of stability” 14

Det er denne definition, vi er tilhænger af.

Man kan dog også betragte forandringens ontologi, altså dens ”væren”, på andre måder.:

• Faseopdelt (the incremental model of change)

• Punktuel (the punctuated equilibrium model of organisational change)

• Processuelt (the continuous transformation model of change)

Burnes (2004:321) anvender netop denne opdeling i en matrix på individ-, gruppe- og

systemniveau.

Den faseopdelte forandring opererer ud fra en præskriptiv tilgang, altså at forandring kan

planlægges, mens den punktuelle forandring opererer med lange perioder med stabilitet afbrudt af

voldsomme, punktuelle ”udslag” af forandring, som igen afløses af lange stabile perioder. Den

processuelle forandring antager, at vi altid befinder os i en kontinuerlig forandringsproces, altså i et

mere komplekst og asynkront forandringsunivers 15 .

Forandring kan således have mange ansigter. Hildebrandt et al. har identificeret fem

forandringsdimensioner 16 :

• Forandringsdrivkræfter kan være interne, eksterne eller en kombination af disse

og kan være både pro- og reaktive.

• Forandringspres kan opstå eksternt, skyldes en mere eller minde uforudset

udvikling i virksomhedens omgivelser, eller det kan opstå internt, evt. igangsat

som målrettet proces.

13 Her citeret efter Cheney et al. (2004:315)

14 Cheney et al. (2004:315ff.)

15 Frandsen, MCC-2. semester, internat 2

16 Hildebrandt et al. (2005:51ff)

10


• Forandringsintensitet er den hastighed (lav eller høj), hvormed forandringen skal

gennemføres. Lav forandringsintensitet berører ikke en virksomheds handlefrihed

i valget af forandringsstrategi modsat høj forandringsintensitet, der typisk finder

sted under tidspres.

• Forandringsdybde er et mål for, hvor dybtliggende de faktorer er, der skal ændres,

om de er håndgribelige (små forandringer) eller uhåndgribelige (grundlæggende

forandringer).

• Forandringskompleksitet handler om, at forandringer ofte berører flere

delsystemer indenfor den enkelte organisation (internt) men også organisationens

relationer til sine omgivelser (eksternt).

Det er dimensioner, der i en vis udstrækning går igen hos mange teoretikere fx Cheney et al., der

opstiller seks forandringsdimensioner 17 :

• Grad eller dybde: Første ordensforandring (overfladisk transition) eller anden

ordensforandring (dybtgående transformation)

• Type eller substans: Hvad er målet med forandringen (teknologi, administration,

produkt, HR, image)

• Intentionalitet: Planlagt vs. ikke planlagt.

• Timing: Gradvis vs. kortfristet.

• Årsag/drivkraft: Ekstern, intern, tværgående

• Styring: Styret vs. ikke styret.

Netop omfanget (graden/dybden) af forandringen er et af de væsentligste karakteristika, som går

igen hos mange teoretikere. Altså om der er tale om en overgang fra noget til noget andet =

transition, eller en forvandling fra en tilstand til en anden = transformation 18 . Denne skelnen mellem

små, løbende forandringer og store, mere radikale forandringer ses hos Morsing (1995), der netop

anvender begreberne transition og transformation, mens professorerne fra Harvard University og

Massachussets Institute of Technology Agryris & Schön (1978) i lighed med Cheney et al.

anvender begreberne første og anden ordens forandringer. Første ordens forandringer er

17 Cheney et al. (2004:323ff)

18 Dansk Fremmedordbog (2000:940&939)

11


tilpasninger, som ikke kræver ændringer af fortolkningsrammen, mens anden ordens forandringer er

gennemgribende forandringer, der kræver ændring af fortolkningsrammen 19 . Første ordens

forandringer, af Gregory Bateson kaldet ”changes in order not to change”, er mindre, gradvise

tilpasninger, der kun berører dele af et system, mens anden ordens forandringer er større

forandringer, der kan påvirke flere forskellige dele af systemet. 20

Grad/dybde

Første orden Anden orden

Overfladefænomen Dybtstikkende fænomen

Marginaljustering Fundamental forandring

Transition Transformation

Kilde: Inspireret af Morsing (1995), Agryris & Schön (1978) og Cheney et al. (2004).

Forandring kan også defineres efter ”konsistens”, altså om den er værdibaseret (kulturel/blød) eller

teknisk (strukturel/hård) og efter om den er proaktiv (udvikling) eller reaktiv (krise) 21 .

Værdibaseret Teknisk

Proaktiv (udvikling) 1 2

Reaktiv (krise) 3 4

Kilde: Helle Petersen (2003:30)

Forandring kan endvidere defineres efter forudsigelighed, altså om den er planlagt/ventet eller

kommer som lynet fra en klar himmel/uventet 22 .

Transitionel Transformationel

Forventet Justering Reorientering

Reaktiv Tilpasning Genskabelse

Kilde: Hildebrandt & Brandi (2005:38)

Forandring er, som vi tidligere har påpeget, altid genstand for fortolkning. En forandring der, set fra

organisationens synsvinkel, er relativt lille, vil derfor kunne opfattes som voldsom set fra det

19 Ifølge Petersen (2000:28ff.)

20 Ifølge Cheney et al. (2004:323)

21 Petersen (2003:28ff.)

22 Hildebrandt et al (2005:38)

12


enkelte individs perspektiv. Burnes 23 gør netop opmærksom på, at forandringer også skal vurderes

på individ-, gruppe-, og systemniveau, hvilket vi også har set i forbindelse med det teoretiske

fundament for forandringsledelse, som vi af hensyn til omfangskravet har ladet udgå af denne

opgave.

Fortolkningsmulighederne af begrebet forandring er således utallige, og derfor kan man diskutere,

om det overhovedet giver mening at forsøge at diagnosticere og kategorisere forandringen og dens

væsen. Det mener vi, fordi det skærper bevidstheden om forandringens karakter og dermed har

betydning for valg af strategi og værktøjer, herunder valget af den kommunikative tilgang til

forandringen. Diagnosticering af en forandring kan fx afsløre, om den er af en sådan karakter, at

den truer højt prioriterede værdier i – og dermed kan have negativ indvirkning på – organisationen,

altså om der er tale om en egentlig krise 24 .

2.3 Delkonklusion

Vi har i dette kapitel diskuteret begrebet forandring og de forskellige dimensioner, hvorefter

forandring kan kategoriseres. Vi har argumenteret for, at forandring er et spørgsmål om opfattelse

og fortolkning, dvs. at forandring skal betragtes ud fra en given kontekst, og at den altid vil være

genstand for fortolkning. Vi har påpeget en række dimensioner, som forandringen kan

karakteriseres ud fra, og vi har diskuteret, hvorvidt det overhovedet giver mening at diagnosticere

en forandring. Vi mener, at en diagnosticering af forandringerne bl.a. skærper bevidstheden om

forandringens karakter, det har betydning for den ledelsesmæssige tilgang til forandringerne og som

følge heraf også valget af kommunikationsstrategi og -værktøjer. Vi er enige med Hildebrandt 25 ,

der konstaterer, at forandringens dimensioner er bestemmende for en virksomheds handlefrihed i

forbindelse med valget af forandringsstrategi, dvs. når forandring skal ledes. Derfor vil vi nu se på

begrebet forandringsledelse og forandringsagenter.

23 Burnes (2004:262ff.)

24 Hermann (1963) og Coombs (1999), sammenskriv af slides fra Åbent Universitet (2005), Coombs (1999:2)

25 Hildebrandt et al. (2005:51)

13


3. Hvad er forandringsledelse?

“Change management is not a distinct discipline with

ridgid and clearly-defined boundaries.”

Burnes (2004:261)

Omfangskravet til denne opgave tillader desværre ikke en teoretisk gennemgang og diskussion af

forandringsledelse, herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og kritik heraf, en

gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppe- og

organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf. Denne

gennemgang er henlagt til bilag 1 jfr. redegørelsen for afgrænsningen af denne opgave.

Vi skal derfor her blot konstatere, at der findes to grundlæggende tilgange til ledelse 26 – den

præskriptive og den emergente – og tre modeller for forandringsledelse: Den planlagte 27 , den

emergente 28 og den fleksible tilgang 29 .

Den planlagte tilgang til forandringsledelse følger formlen: Først analyserer vi, så beslutter vi, og til

sidst handler vi i overensstemmelse med de målsætninger, som er opstillet på forhånd.

Den emergente tilgang til forandringsledelse tager udgangspunkt i, at det i forandringsprocessen er

nødvendigt at lede og kommunikere uden at have en klar forestilling om den endelige målsætning,

og at det undervejs er nødvendigt at udvikle de elementer, som indgår i forandringsprocessen.

Anvendelsen af en kombination af de to foregående tilgange kaldes den fleksible tilgang. Det er en

kontingenstilgang, rundet af den emergente tilgang, hvor man afhængig af situationen anvender det

bedste fra de to tilgange, dvs. det som egner sig til den givne situation på det givne tidspunkt.

Sammenhæng mellem de forskellige perspektiver og tilgange:

Tilgang til ledelse og

strategi

Præskriptivt perspektiv Emergent (analystisk) perspektiv

Tilgang til

Planlagt tilgang Emergent tilgang

forandringsledelse Fleksibel tilgang

Kilde: Egen model efter tegning af Finn Frandsen (MCC-2.seminar, internat 2)

26 Lynch (2003:37ff.). Samme skelnen findes i Burnes (2004:214)

27 Burnes (2004:267ff.)

28 Burnes (2004:291ff.)

29 Burnes (2004:325ff)

14


3.1 Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter

I forlængelse af den korte gennemgang af forandringsledelse, vil vi i dette afsnit se på lederen som

fortolker af forandringer og som forandringsagent.

Professor og forsker ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup har i en række bøger, Det

hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende samfund (2004) givet

en samlet analyse af det moderne, danske samfund, stærkt inspireret af den tyske samfundsforsker

Niklas Luhmanns teori om sociale systemer og kommunikation som den basale proces i disse

systemer.

Analysen viser, kort formuleret, at vi lever i et stadigt mere komplekst – Qvortrup kalder det et

hyperkomplekst – samfund, hvor ledere skal agere i forhold til konstante forandringer, der kommer

hurtigere og hurtigere og bliver stadig mere uoverskuelige. Der stilles således stadig større krav til

ledere i et sådant samfund.

Som svar på denne udvikling har en ny organisationsform – den lærende organisation – vundet frem

i løbet af 1990’erne efter udgivelsen af bl.a. Peter Senges bog The Fifth Discipline. The Art &

Practice of the Learning Organization (1990).

Den lærende organisation arbejder med organisatorisk læring, som er den proces, hvorved en

organisations viden ændres og udvides gennem de individer, som er i organisationen, således at den

bedre er i stand til at løse de problemer og opgaver, som den står over for eller arbejder med 30 .

Inden for det offentlige er der således brug for en ny type leder. Den loyale embedsmand og den

teknokratiske tjenestemand afløses af den forandringsparate leder 31 .

Qvortrup 32 udnævner netop den offentlige leder til ”fortolkningsmester i en lærende organisation”,

dvs. den person, som konstant skal fortolke den komplekse og dynamiske omverden med henblik på

læring og forandring. En rolle, som også professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie

Søderberg beskriver:

30 Frandsen et al. (2005:56f)

31 De tre historiske typer af offentlige ledere er hentet fra Andersen et al. (2001)

32 Qvortrup (2001:216)

15


Altså kort sagt: ”Skabe mening”.

3.2 Typer af forandringsagenter

"Mellemlederne har en rolle som strategiske kommunikatører. Det er

dem, der kan oversætte visionen til lokale praksisser - også i samarbejde

med medarbejderne. Samtidig har de en rolle som sense givers: Det er

dem, der skal give mening til og vise retning for de forandringer, der

skal ske i organisationen... lederen har en ekstra opgave som den, der

skal foretage et strategisk valg mellem forskellige

fortolkningsmuligheder - og tilbyde en fortolkningsramme for de

beslutninger, der er truffet, og de handlinger, der følger bagefter".

Professor i virksomhedskommunikation

Anne-Marie Søderberg 33 , Copenhagen Business School.

I litteraturen om forandringsledelse tales ikke kun om lederes rolle som fortolker og

forandringsagent. Også medarbejdere og eksterne konsulenter kan have denne rolle.

Kommunikationsrådgiver og –forsker, ph.d. Helle Petersens definerer en forandringsagent således:

”Forandringsagenter er medarbejdere, som ved et særligt engagement

støtter implementeringen af et forandringsprojekt”.

Petersen (2004:44)

Her er forandringsagenter organisationens egne medarbejdere eller mellemledere, som ”brænder”

konstruktivt for forandringen, typisk udpeget af ledelsen eller som på opfordring har meldt sig

frivilligt.

Men begrebet ”forandringsagenter” omfatter også roller og titler som facilitatorer, projektledere,

projektagenter, kompetenceagenter og eksterne konsulenter.

De eksterne konsulenter faciliterer, dvs. fremmer, processen og kan kaldes facilitatorer. Ifølge

Buchanan & Boddy 34 er det umuligt at skelne mellem begreberne ”change agent” og ”project

manager”, idet de finder det svært at argumentere for, at en projektleder ikke er en forandringsagent

og omvendt. De understøtter deres argumentation ved at henlede opmærksomheden på Obeng

(1990), der siger at:

33 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, p. 26

34 Buchanan et al. (1992:6)

16


”to work effectively in turbulent and complex situations, project

managers need to think of themselves as change agents, and act

accordingly”. 35

Buchanan & Boddy identificerer de kompetencer, en forandringsagenten skal have og grupperer

dem i fem klynger nemlig, goals, roles, communication, negotiation og managing up 36 . Af

omfangsmæssige grunde vil vi ikke komme nærmere ind på disse ud over at nævne, at de

kommunikative kompetencer bl.a. omfatter 37 :

1. Communication skills (to transmit to colleagues and subordinates the need for changes)

2. Interpersonal skills (including listening and collecting appropriate information)

3. Personal enthusiasm (in expressing plans and ideas)

4. Stimulating motivation and commitment

Endelig er vi stødt på begrebet kompetenceagent 38 , der snarere er uddannet til kollegial sparring i en

forandringssituation end egentlige ”forandringssælgere”.

3.3 Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse

Den planlagte tilgang til forandringsledelse (tidlig OD) har, jfr. bilag 1, fokus på udvikling,

læringsprocesser og facilitatorer. Tilgangen gør brug af værktøjer som fx teambuilding,

transaktionsanalyse og rollespil, mens den senere OD-tilgang har fokus på styring, løsninger og

eksperten med værktøjer som fx coaching, altså en mere udpræget ”management”-opfattelse.

3.4 Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse

Vi har ikke kunnet konstatere, at den emergente tilgang til forandringsledelse har forslag til,

hvordan forandringsagenten skal anvendes.

3.5 Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse

Den fleksible tilgang til forandringsledelse kombinerer det bedste fra den planlagte tilgang og den

emergente tilgang afhængig af situationen. Alt andet lige må forandringsagentens rolle i den

fleksible tilgang derfor antages at svare til rollen i den planlagte tilgang.

35 Ibid

36 Ibid p. 92ff.

37 Ibid p. 93, 100ff.

38 Se afsnit 5.4.2

17


3.6 Delkonklusion

I dette kapitel har vi peget på tre modeller til forandringsledelse: Den planlagte, den emergente og

den fleksible tilgang. Vi har fokuseret på forandringsagenten, dels den samfundsmæssige baggrund

for forandringsagenter, dels forskellige typer af forandringsagenter og deres roller.

Valget af tilgangen til forandringsledelse påvirker valget af forandringskommunikation og dermed

valget af modeller til forandringskommunikation. Derfor vil vi nu se nærmere på dette felt.

18


4. Hvad er forandringskommunikation?

Selvom verden forandrer sig, og organisationer som følge deraf også forandrer sig, findes der kun

en meget begrænset mængde litteratur om og forskning i forandringskommunikation. Det er et felt,

hvor modeller og metoder ikke er særligt gennemarbejdede eller særligt gode. Det er et felt, hvor

man nok har taget for givet, at ledelse er kommunikation og derfor hidtil ikke har forsket særlig

meget i den strategiske, bevidste brug af forskellige strategier til forandringskommunikation.

I et par nye bøger 39 om fusioner i det offentlige udkommet i forbindelse med strukturreformen

fylder forandringskommunikation et enkelt kapitel på hhv. fem og otte sider. De gængse lærebøger

om corporate communication og forandringsledelse omtaler stort set ikke

forandringskommunikation, højst med nogle sider eller et enkelt kapitel.

Burnes’ Managing Change, der er på 623 sider, beskæftiger sig kun med

forandringskommunikation på tre af siderne 40 , og et par nye bøger 41 om forandringer har hhv. 29 og

43 sider om forandringskommunikation. På dansk findes dog Helle Petersens bog

Forandringskommunikation (2003), som tilhører den planlagte tilgang til forandringsledelse.

Petersen definerer forandringskommunikation således:

”.. .den strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål at få ledelsens

forandringsønsker implementeret blandt medarbejderne, så den rette

organisationskultur udbredes”

Petersen (2004:43)

Det er med andre ord ledelsens perspektiv, medarbejderne skal rette ind efter, altså en

funktionalistisk tilgang til kultur som værende noget, der kan påvirkes. Det kan diskuteres, om den

tilgang kan lade sig gøre, eller om den overhovedet er hensigtsmæssig. Ifølge Hildebrandt handler

kommunikation i forbindelse med fornyelsesprojekter nemlig i høj grad om at informere om selve

ændringsprocessen ”samt hjælpe organisationen til at forstå logikken i og behovet for

ændringerne” 42 . Her er tilgangen ikke udpræget top-down men fokuserer derimod på

kommunikation og interpersonelle relationer, hvor netop forandringsagenten kan spille en væsentlig

rolle.

39 Goldschmidt et al. (2005:224-229) og Amskov et al.(2004:145-152)

40 Burnes (2004:91-92, 480-81)

41 Holbeche (2006:313-341) og Pjetursson (2005:181-224)

42 Hildebrandt et al. (1997)

19


4.1 Forandringens retorik

Man kan ikke arbejde med forandringer uden at have et forandringssprog, fordi man begriber med

sit sprog, eller som Hildebrandt udtrykker det ”Man begriber med sine begreber” 43 .

Alligevel er meget forandringsretorik- og praksis præget af negative ord som modstand, nød og

tvang 44 .

Ledelseskonsulent, hjerneforsker og tidligere vismand i Kompetencerådet Kjeld Fredens påpeger, at

forandringssprogbrug benytter sig af patogenetisk metaforik (sygdomsorienteret), selvom det burde

være salutogenetisk (sundhedsorienteret). 45 Hjerneforskeren opererer med to komplementære

former for tænkning, konvergent og divergent tænkning. Den konvergente tænkning er populært

sagt den viden ”man har i hovedet”, den fordrer sikkerhed og stabilitet, mens divergent tænkning er

”evnen til at sætte eksisterende viden i spil”, den er god til at se nye muligheder. Hjernens

divergens-center ligger i pandelappen, som har evnen til at tænke i fremtid.

Ifølge Fredens har det enkelte menneske tre læringsstile: Forståelse (kendsgerningsmennesket),

handling (handlingsmennesket) og oplevelse (helhedsmennesket), hvilket er værd at notere sig, når

der skal kommunikeres forandringer. Det handler nemlig gennem sprogbruget om at tale til

helhedsmennesket først, da helhedsmennesket er mere divergent end konvergent. Det vil derfor

kunne se ideer, som sendes videre til kendsgerningsmennesket, der typisk vil analysere ideen, før

den sendes videre til handlingsmennesket, der er karakteriseret ved at lære i sin handling og tåle

usikkerhed. I den rækkefølge vil ”salget” af en forandring have større chance, end hvis man gennem

sit sprogbrug fx taler til kendsgerningsmennesket først. Det er nemlig mere konvergent end

divergent og ønsker bl.a. sikkerhed og stabilitet. Kotter påpeger netop, at mennesker ikke alene

reagerer på forandringer med intellektet men også med følelser. Alligevel er masser af anbefalinger

baseret på, at mennesket reagerer rationelt og analytisk 46 .

43 Hildebrandt et al. (2005:86)

44 Hildebrandt et al. (2005:19)

45 Fredens (2005)

46 Ifølge Hildebrandt på MCC seminar 2, 2005.

20


4.2 Modeller til forandringskommunikation

I det følgende vil vi gennemgå en række modeller til forandringskommunikation:

• Massekommunikation

• Linjekommunikation

• Larkin & Larkins model

• Helle Petersens cen-lok-strategi

• Netværkskommunikation

• Bottom-up kommunikation

• Horisontal og cris-cross kommunikation

De fire første modeller er primært top-down-modeller.

4.2.1 Massekommunikation

Det er velkendt, at man via massemedier kan nå ud til et stort publikum. En topledelse kan derfor

formidle en stor forandring gennem interne eller eksterne massemedier, som fx stormøder,

personaleblad, intranet, opslagstavler eller det lokale dagblad (autokommunikation) for at nå ud til

medarbejderne. En afsenderorienteret massekommunikationsstrategi vil dog efter vores mening

typisk være et led i en bredere strategi for forandringskommunikationen, idet forskere og

undersøgelser har vist, at medarbejdere helst vil høre forandringerne fra deres nærmeste chef 47 .

Endvidere har forskning i forandringsledelse dokumenteret en række overordnede krav til

forandringskommunikationen heriblandt nødvendigheden af eksplicitering af forandringens formål

og nødvendighed samt identifikation og involvering af forandringsagenter 48 . Også disse krav

imødekommes bedre ved en bredere strategi end ren massekommunikation.

4.2.2 Linjekommunikation

En anden, traditionel strategi er at kommunikere forandringer via ”kommandovejen” i store

organisationer. Petersen definerer linjekommunikation som information fra lederniveau til

lederniveau helt fra toppen af organisationen (direktøren) til yderste led (den menige

47

Larkin & Larkin (1994:2f), Petersen (2003:16) og undersøgelserne GCI Mannov et al. (2002:dias 11 og 14) og

Nordisk Kommunikation (2005:dias 8 og 13)

48

Buchanan et al. (1992), Larkin & Larkin (1994)

21


medarbejder) 49 . Ifølge Petersen 50 er begrebet linjekommunikation ringe belyst men giver

associationer til hæren, hvor linjestrukturen- og kommunikationen eksisterer i sin måske mest

ekstreme form. Linjelederne får hver især ansvaret for at ’oversætte’ direktionens budskaber og

skabe relevans for den enkelte modtager, så alle får svar på det essentielle spørgsmål: ”Hvad

betyder det for mig”? Linjekommunikationen og dens oversættelsesstrategi er imidlertid ikke

uproblematisk. Der kan gå måneder før forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder,

hvilket både kan gøre budskabet uaktuelt eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået

frem via rygter. Budskabet går gennem mange led, som hver især fortolker budskabet, hvilket kan

forvanske det oprindelige budskab. Linjekommunikationen er således afhængig af mange ”tolkes”

evne til at oversætte og relevansformidle. Tankegangen er desuden primært afsenderorienteret, da

”retur-dialogen” med medarbejdere ude i organisationen typisk vil stoppe ved nærmeste leder og

ikke nå tilbage til topledelsen, som således ikke ved, hvordan medarbejderne fortolker budskabet.

4.2.3 Larkin & Larkins model

Larkin & Larkin har stor praktiske erfaring som specialiserede rådgivere i

forandringskommunikation. Deres model bygger på forskning i intern kommunikation i forbindelse

med store forandringer i store virksomheder i USA, Canada og England 51 . Forskerne opstiller tre

”guidelines” i forbindelse med ”The Best Way to Communicate Change” 52 :

• Do not communicate the change directly to frontline employees

• Do not rely on communication trickling down through middle management

• Do not assume frontline employees will change based on information they receive

from videos, briefing meetings, or the company newspaper.

Larkin & Larkin fraråder således både massekommunikation og linjekommunikation, fordi de to

kommunikationsformer ikke er modtagerorienterede, og det er nødvendigt, hvis målet med

forandringskommunikationen er at få medarbejderne til at ændre adfærd. I stedet for de tre “do

not’s” anbefaler forskerne i stedet følgende simple model 53 :

49 Petersen (2003:72)

50 Ibid (70ff.)

51 Larkin et al. (1994:xi ff.)

52 Larkin et al. (1994:4ff)

53 Larkin & Larkin (1994:xi)

22


1) Communicate directly to supervisors

2) Use face-to-face communication

3) Communicate relative performance of the local work area

Det gælder om at springe alle mellemleddene i linjen over og gå direkte til første-linjelederne, som

er dem, medarbejderne helst vil høre tingene fra, fordi de kan oversætte tingene, så medarbejderne

kan forstå det. Modellen har en two-step-flow tilgang, som kan minde lidt om Katz og Lazarsfeld

(1955) og senere Rogers (1983) opinionsdannermodeller/flertrinsmodeller og difussionsmodeller 54 ,

som blev udviklet i 1940’erne med udgangspunkt i meningsdannelsen i forbindelse med

amerikanske valgkampagner. Tidligere troede man, at anvendte man blot en afsenderorienteret

kanylemodel 55 , så var kampagnen effektiv. Men forskerne fandt ud af, at meningsdannelsen snarere

skete i dialogen, og at det var diskussionen med venner og bekendte, som afgjorde, hvem vælgerne

ville stemme på. Kommunikationsprocessen foregik således over to trin. I dag er disse modeller

udviklet til Multible Flow Models over mange trin. Modellerne er imidlertid udviklet i en

massemedie-kontekst og en samfundskontekst, og man kan naturligvis diskutere, om man blot kan

overføre modellerne til forandringskommunikation. Dette vender vi tilbage til under afsnittet om

netværkskommunikation.

En fordel ved Larkin & Larkin’s model er imidlertid tidsperspektivet i formidlingen af

forandringerne. Ved at bruge linjekommunikation kan der i store organisationer gå måneder før

forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder, hvilket både kan gøre budskabet uaktuelt

eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået frem via rygter. Ved at anvende første-

linjelederne når budskabet hurtigt ud.

En anden fordel er, at risikoen for forvanskning af budskabet bliver mindre ved at springe en række

ledelsesled over i fht. at anvende linjekommunikation.

En tredje fordel er troværdigheden, idet afsenderen af budskabet er medarbejderens nærmeste leder.

Til gengæld kan man diskutere, hvor anvendelig modellen er i mindre virksomheder med få

ledelseslag og ved mindre forandringsbudskaber.

4.2.4 Helle Petersens cen-lok strategi

Petersens (2003) cen-lok strategi bygger videre på Larkin & Larkin med udgangspunkt i, at

forandringskommunikationen skal skabe adfærdsændringer, og at forandringsbudskabet derfor skal

54 Henriksen (2005:32) og Windahl et al. (2004:51ff)

55 F.eks. Laswells formel fra 1948 eller simple stimulus-respons-modeller. Henriksen (2001:18ff.)

23


være modtagerorienteret og serveres af den nærmeste overordnede. Modellen er dog fortsat

altovervejende top-down. Cen-lok strategien består af dels en central kampagne, hvor der

kommunikeres gennem massemedier, og dels en lokal kampagne med face-to-face kommunikation i

afdelingen. Petersens pointe er, at videnformidling via massemedier ikke kan stå alene men skal

kombineres med en lokal strategi, så medarbejderne kan reagere umiddelbart på de informationer,

de får.

Eksempler på Petersens cen-lok-strategi:

Central kommunikation

(massemedieperspektiv)

Stormøder

Artikler (blad, intranet)

E-mail information

Informationspjecer m.v.

Lokal kommunikation

(face-to-face-perspektiv)

Dialog

Afdelingsmøder/mindre møder

Workshops/Seminarer

Specifikke ”oversættelsesstrategier”

Inspirationskilderne til denne kombinationsstrategi stammer bl.a. fra teorier om informations- og

oplysningskampagner inden for sundhedsområdet 56 , som bl.a. baserer sig på den

adfærdspsykologiske og den socialpsykologiske model. Kort fortalt anser den adfærdspsykologiske

model mennesket/modtageren for at være et rationelt individ og antager, at indlæring foregår i

individet helt uafhængigt af de sociale omgivelser. 57 Efter denne opfattelse vil forandringsbudskabet

indeholde mange facts. Den socialpsykologiske model tager udgangspunkt i, at mennesket er et

selvbestemmende individ, der handler ud fra/reagerer på stimuli fra omgivelserne. Efter denne

opfattelse vil forandringsbudskabet anvende positive rollemodeller og gøre

forandringsargumenterne så personlige, at de tilsyneladende stammer fra rollemodellen snarere end

fra den reelle afsender. 58

56 Petersen (2004:47ff.)

57 Petersen (2003:50ff.)

58 Petersen (2003:52)

59 Thorsen i Petersen (1997:48)

Sundhedsoplysning er styret kommunikation, hvor en given afsender forsøger at

overtale en given målgruppe til at gøre noget andet end det den plejer eller at undlade

at gøre de man plejer” 59

24


Cen-lok-strategien baserer sig endvidere på det teoretiske fundament om flertrins- og

diffusionsmodeller indenfor kommunikationsforskning, altså et andet felt, der oprindeligt er

udviklet til ekstern massekommunikation. Desuden tager forskningen indenfor sundheds- og

netværkskommunikation afsæt i uformelle netværk (opinionleaders, followers og adapters), mens

organisationer er kendetegnet ved både at have formelle og uformelle netværk. Når det afklares,

hvem der skal kommunikere (topledelse, mellemledere, forandringsagenter eller facilitatorer) er det

værd at bemærke, at formelle mellemledere ikke nødvendigvis er opinionleaders, gode

kommunikatøre eller ”særligt engagerede”. Kunsten er altså at identificere forandringsagenterne i

såvel formelle som uformelle netværk samt have øje for mellemlederens evner som ”agent” men

også, at uformelle forandringsagenter ikke har nogen reel magt/sanktionsmuligheder. Herefter

anvendes kommunikation direkte med nærmeste leder og face-to-face kommunikation samtidig

med, det gøres klar, hvad der forventes af de enkelte lokale områder 60

Ifølge Petersen 61 skal kommunikationen skabe forståelse for forandringens nødvendighed, formålet

med projektet, potentialet for virksomheden samt visioner for medarbejderne, medarbejdernes

fremtidige rolle og muligheder samt opnåede resultater. Petersen adskiller sig endvidere fra Larkin

& Larkin i valget af kommunikationskanaler ved at pege på forandringsagenter som fx særligt

engagerede medarbejdere, der kan støtte implementeringen, eller lokale personer - også i

subkulturene. 62 Andre, mere utraditionelle kanaler til formidling af forandringerne kan være

storytelling, dramaer, happenings, eller blot almindelig dialog eller gruppedialog 63 .

4.2.5 Netværkskommunikation

Både Larkin & Larkin og Petersen bygger som beskrevet delvis på netværkskommunikation.

Anvendes netværkskommunikation som model til forandringskommunikation, rejses en række

problemstillinger, som tidligere er omtalt under 4.2.3 og 4.2.4.

Robinson (1976) 64 taler om opinion givers som influerer opinion receivers (og followers), og hvor

også opinion givers influerer på hinanden. Everet Rogers (1983) 65 videreudvikler

opinionsdannermodellen ved at se på, hvordan nye ideer udbredes (diffusion of innovation), hvor

han nuancerer modtagerne fra nogen, der blot tænker ens. Det er også en model, som kendes inden

60

Petersen bygger her på Larkin & Larkin (1994:xi)

61

Petersen (2003:37)

62

MCC-2. semester, 2. internat, forandringskommunikation, dias 26

63

Ibid.

64

Windahl et al. (2004:56)

65

Ibid p. 62ff.

25


for trend- og forbrugerforskningen. Rogers taler om modtagertyper, der spænder fra innovators,

early adopters, early majority, late majority og laggards.

Et centralt spørgsmål er derfor, om det overhovedet er muligt at anvende en

netværkskommunikationsmodel til forandringskommunikation i en organisation. Vil en virksomhed

være i stand til at identificere opinionsdannerne i en forandringsproces, og hvis man vælger

mellemlederne som ”opinionsdannerne”, er de så altid de virkelige opinionsdannere i en

virksomhed? Dem folk lytter til? Dem, der tør tage teten? Hvad med tillidsfolkene og andre

medarbejdere? Og er opinionsdannerne altid positive over for forandringerne – kan de ikke vise sig

at være modstandere og vrangvillige? Kan man arbejde med kategorierne innovators og laggards i

forandringskommunikation? Og hvis man anvender netværkskommunikation til vigtige

forandringer, kan man så være sikker på, at alle er en del af et netværk, så kommunikationen er

effektiv? Det er spørgsmål, som forskningen endnu mangler at besvare.

Altså: Er det overhovedet muligt, at anvende netværksmodellen til forandringskommunikation?

4.2.6 Bottom-up kommunikation

”Fusionsprocessen er kompleks, og topledelsen har bl.a. brug for

løbende at vide, hvordan stemningen er og hvilke informationer, der er

behov for ude i organisationen”.

Mogensen et al. (2005)

Bottom-up kommunikation kan være afgørende for topledelsen i en vigtig forandringsproces.

Hvordan skal denne kommunikation organiseres? Vi har ikke i litteraturen fundet modeller til

bottom-up kommunikation i forbindelse med forandringer, men Mogensen et al. (2005) viser i

praksis, at den fx kan organiseres via linjelederne, via virksomhedens samarbejdsudvalgssystem

eller via særlige fora, der er etableret til lejligheden. Også her mangler der forskning. Pjetursson

påpeger dog:

”Den virksomhed, som udelukkende hælder til bottom-up-styring og -

kommunikation i forbindelse med en forandring, risikerer, at processen

bliver for langtrukken og langsommelig, hvis der er behov for handling

her og nu. Det kan også være for omkostningskrævende at gennemføre

mange procesaktiviteter. Mange ledere kan også opleve, at de i for høj

grad risikerer at miste det overblik og den styring, som der altid vil være

behov for ved gennemførelsen af enhver forandring”.

Pjetursson (2005:187)

26


Pjetursson 66 påpeger, at den store styrke i kommunikation nedefra er, at den i modstæning til top-

down-kommunikation skaber forandring indefra. Modtageren er fra begyndelsen involveret i

forandringen og er selv med til at skabe den mening og den retning, som virksomheden skal bevæge

sig i. Det sker gennem personalemøder, daglige dialoger, coaching, seminarer, workshop, kurser

mv. Det er det tætteste man kommer på en ”kommunikationsmodel” for bottom-up-kommunikation.

4.2.7 Horisontal og cris-cross kommunikation

I en forandringssituation foregår der i høj grad kommunikation både horisontalt og på kryds og

tværs (cris-cross). Et eksempel på horisontal kommunikation er, når medarbejdere på samme niveau

(f.eks. mellemledere) fra forskellige afdelinger søger råd og vejledning hos hinanden. Et eksempel

på cris-cross kommunikation er, når medarbejdere fra forskellige afdelinger søger råd og vejledning

hos hinanden på tværs af både afdelinger men også (ledelses)niveau (f.eks. i kantinen eller i

forbindelse med møder). Hvordan den horisontale og cris-cross kommunikationen i en organisation

kan anvendes til at skabe effektive forandringer er et interessant spørgsmål. Vi har imidlertid ikke

hos de centrale teoretikere eller i litteraturen i det hele taget fundet modeller til horisontal og cris-

cross kommunikation i forbindelse med forandringer.

4.2.8 Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation

Vi har i det foregående gennemgået syv forskellige modeller til forandringskommunikation.

Modellerne er ikke særligt udviklede og primært fokuseret på den vertikale akse, top-down. Feltet

er underudforsket, og der mangler i den grad forskning i bottom-up, horisontal og cris-cross

kommunikation. Stort set alle kommunikationsmodellerne tager desuden udgangspunkt i store

forandringer i store virksomheder. Spørgsmålet er, hvordan modellerne vil fungere i små

virksomheder, ved kommunikation af små forandringer, i forhold til forskellige brancher med

forskellig medarbejdersammensætning (højtuddannede vs. ufaglærte), i forskellige kulturer og i

mere projektorienterede virksomheder. Endelig er det værd at huske på de generelle forskelle, der er

på kommunikation af forandringer i et offentligt, politisk ledet system og i en privat virksomhed 67 .

66 Pjetursson (2005:208)

67 Mette Honoré (2005), Intern kommunikation af forandringer på offentlige og private arbejdspladser 5. nov.

27


Offentlig Privat

• Historisk: tryghed i ansættelsen, få • Mange fusioner de seneste 15 år, fx i

sammenlægninger/fusioner

bankverdenen + afskedigelser

• Ingen erfaringer, ingen forskning, ingen • Mange erfaringer, en del forskning,

litteratur

meget litteratur, konsulenter (bygger på

den forudsætning, at man kan planlægge

fusionsforandringer)

• Brede, samfundsmæssige hensyn sender • Hensynene er mere afgrænsede, og

medarbejderne nedad i rækken over

legitime hensyn

medarbejderne har større fokus

• Demokratiets præmis om offentlighed • Hemmelige forhandlinger

• Kommunikationen kan ikke planlægges • Kommunikationen kan planlægges og

fra starten

være klare ved offentliggørelse af fusion

Fusionen af private virksomheder er en kompliceret proces, men en fusion af kommuner er endnu

mere kompliceret, fordi rammerne som anført ovenfor er anderledes. Fusionen skal bl.a. foregå i

fuld offentlighed, og der skal tages hensyn til de politiske, demokratiske processer. Der er mange

erfaringer fra private fusioner, som det offentlige kan lære af, men de ledelsesmæssige tilgange og

ledelsesværktøjer kan ikke uden videre overføres fra det private til det offentlige.

”Åh, hvem der bare skulle lave fusion á la erhvervslivet!

Kort proces: Den lammende besked, fokus på det nye, afsked

med det gamle og et par gyldne håndtryk.”

Kommunikationschef Teddy Østerlin Koch,

Københavns Amt 68

4.3 Forandringsreaktioner og oversættelsesstrategier

Hvordan det går med ”salget” af forandring afhænger bl.a. af modtagerens forandringsreaktioner,

forandringskapacitet, forandringsfremmende faktorer og forandringsledelsen, herunder spørgsmålet

om motivation. Det vil vi kort berøre i dette afsnit sammen med et par ”salgsfremmende” metoder i

form af oversættelsesstrategier.

68 Frandsen et al. (2005:97)

28


4.3.1 Håndtering af modstand mod forandringer

Hildebrandt og Brandi opregner forskellige typer af modstand mod forandringer 69 :

Bevidst modstand

Åben Åben uoverensstemmelse

Protest

Lukket

Stille modstand

Koalitioner/sabotage

Ubevidst modstand

Lav energi

Isolation

Psykologisk tilbagetrækning

Mentalt ude af stand til at

forandre

Modellen antager, at der er modstand mod forandring, og at modstanden skal bearbejdes. I den

forbindelse gør Hildebrandt opmærksom på, at modstand, stik imod gængs teori, ikke nødvendigvis

behøver være modstand mod selve forandringen men derimod måden, den foregår på 70 eller fordi,

man er bange for at miste sit job og/eller status i organisationen (i øvrigt jf. undersøgelse 71 i den nye

Silkeborg Kommune).

Mennesket er altså ikke nødvendigvis imod forandringer, nogle glæder sig ligefrem til forandringer.

så hemmeligheden ved forandringskommunikation er måske at vise fryden ved forandringer, at

bruge salutogenetisk fremfor patogenetisk metaforik, eller som Fredens (2005) siger, at tale ”op” i

stedet for at tale ”ned”, at tale til den divergente hjernedel og dermed ”evnen til at sætte

eksisterende viden i spil”.

Den amerikanske forsker Liz Clarke 72 har sammenfattet iagttagelser fra 2000 forandrings- og

fusionprocesser i amerikanske virksomheder i en model for forandringsbølgen der viser menneskers

følelsesmæssige reaktioner over tid. Modellen spænder over syv faser fra ignorering (går over),

afvisning (dur ikke her), modspil (vil ikke), kæmper (imod), tvivl (måske virker det), medspil (vi

prøver) til accept (ok). Alle skal gennem de syv faser i forandringsprocessen, nogle på meget kort

tid (minutter), mens andre kan være år om at gennemløbe faserne.

Ifølge Kotter 73 reagerer mennesket ikke alene på forandringer med intellektet men også med

følelser, og medarbejderens første spørgsmål i forbindelse med forandring vil altid være ”hvad

betyder det for mig”? Men den indsigt bruger man ikke. I stedet baserer man sig på antagelsen om,

at mennesket reagerer rationelt og analytisk, svarende til Fredens´ kendsgerningsmenneske.

69

Hildebrandt & Brandi (2005:61)

70

Hildebrandt (2005): MCC-2.semester, internat 2, forandringsledelse, gæsteforelæsning

71

Andersen et al. (2005)

72

Clarke (1994)

73

Ifølge Hildebrandt på MCC seminar 2, 2005

29


Et pan-nordisk forskningsprojekt har identificeret fire store udfordringer i en post-fusions-

integration 74 nemlig at:

1. Medarbejderne har intet klart billede af, hvad de annoncerede forandringer betyder

2. Ikke alle forandringer opnår medarbejdernes tilslutning

3. Forandringer tager tid, og imens forandrer omgivelserne og medarbejderne sig

4. De kulturelle forskelle har en tendens til at skabe forvirring.

Barrierer mod forandring hører ifølge Hildebrandt 75 til de klassiske temaer indenfor

forandringsledelse. Eksempler på disse barriere kan bl.a. være manglende forandringskompetencer,

mangelfuld kommunikation, manglende kommunikationskompetencer, medarbejderopposition,

kompetence- og træningsspørgsmål, organisatorisk træthed efter flere mislykkede initiativer og

”organisatorisk hukommelse” (sidste-gang-virkede-det heller-ikke-tankegangen).

Menneskelige reaktioner ved forandringer kan skyldes personlige bekymringer som fx bekymringer

omkring konsekvens, kompetence, samarbejde og information eller bunde i decideret

læringsmodstand. Ifølge Pjetursson 76 kræver håndtering af modstand, at man lytter sig frem til

karakteren af modstanden, anerkender modstanden, klargør hvad forandringen betyder for den

enkelte medarbejder og flytter negativ energi over i et positivt felt. Pjetursson opererer med en

forandringsspiral og siger, at effektiv forandringskommunikation skal tage højde for følgende:

74 Søderberg et a.l (2003)

75 Hildebrandt et al. (2005:59)

76 Pjetursson (2005:181ff)

• Værdsæt den hidtidige indsats

• Fortæl om forandringens vision

• Begrund forandringen sagligt

• Fortæl om forandringens mål

• Fortæl om forandringens belønning

• Fortæl om forandringens værdier

• Vis værdierne og vis lidenskab

30


• Skab sammenhæng og meningsfuldhed

• Skab en tryg forandringsproces

• Fortæl om forandringens udfordringer

• Udvælg dine hovedbudskaber, og gentag dem igen og igen

Pjetursson har en central, top-down, og en lokal, bottom-up, tilgang. Den centrale skal udstikke en

klar retning, klare begrundelser, fælles værdier og nyt udseende (design). Den lokale skal så at sige

begynde med slutningen dvs. endemålet og gå baglæns derfra.

4.3.2 Oversættelsesstrategier

I en række af modellerne til forandringskommunikation indgår oversættelse af

forandringsbudskaberne som et centralt element. Oversættelsesstrategien kan benytte sig af:

• Ækvivalens (modsvarende/ordret oversættelse)

• Adækvans (skopos/mere fri oversættelse) eller

• Tilpasning (rewriting/helt fri oversættelse.) 77

Ledelsens oversættelsesstrategi vil typisk ske ud fra tankegangen jeg-forstår-selv-

forandringsbudskabet, og derfor oversættes det ækvivalent altså i oversættelsesforholdet 1:1. Men

man er nødt til at være modtagerorienteret, herunder tage højde for fx modtagerens

uddannelsesmæssige baggrund, for at forandringsbudskabet skal nå hele vejen fra top til bund, og så

skal budskabet tilpasses, altså oversættes mere eller mindre frit.

4.3.2.1 Storytelling som ”oversættelse”

En måde at kommunikere og oversætte forandringer på er at benytte storytelling 78 . Verdens førende

organisatoriske storyteller er den tidligere direktør i Verdensbanken Stephen Denning, der har

udgivet en række bøger 79 , hvor han bl.a. beskriver anvendelsen af storytelling som værktøj til

forandringsledelse:

77

MCC-2. semester, internat 2, om forandringskommunikation, dias 35.

78

Denning (2004).

79

Bl.a. The Springboard (2000), Squirrel Inc. (2004), Storytelling in Organizations (2004) og The Leader’s guide to

Storytelling (2005). Se også www.stevedenning.com.

31


1. Gør dig klart, hvilken forandring du forsøger at skabe

2. Tænk på en begivenhed, hvor forandringen allerede har fundet sted

3. Fortæl historien ud fra en enkelt hovedpersons synsvinkel. Helten skal være prototypisk for

det potentielle publikum (personliggør historien)

4. Redegør for tidspunktet og stedet, hvor historien fandt sted

5. Vær sikker på, at historien indeholder forandringsideen. Hvis den ikke gør, så ekstrapoler

historien så den gør.

6. Når du fortæller historien, skal du gøre klart, hvad der ville være sket uden forandringsideen

7. Skær alle overflødige detaljer væk

8. Vær sikker på, at historien har en autentisk happy ending

9. Knyt historien sammen med forandringsideen med ord som ”Tænk hvis...” og ”Hvad nu

hvis...” og ”Prøv at forestille jer...”.

4.3.2.2 Metaforer som ”oversættelse”

En anden metode til at oversætte budskaber til medarbejderne er at bruge metaforer, dvs.

billedsprog. Ifølge Gareth Morgan kan metaforer anvendes som oversættelsesstrategi, da metaforer

skaber mening gennem lighed og metaforer får os til at tænke i nye baner og nye billeder.

”Any given metaphor can be incredibly persuasive, but it can also be

blinding and block our ability to gain overall view” 80

Blandt oversættelsesstrategierne er metaforer om organisationer som maskiner, organismer, hjerner,

kulturer, politiske systemer, psykiske fængsler, flow og forandringer samt magtinstrumenter. Ifølge

Hinz & Ötzel 81 kan metaforer bruges som ændringsværktøj, ”snublestensmetoden”, da metaforer

har tre funktioner: De kan bruges til kreativ analyse, afdække følelsesmæssig reaktion og udløse

handling.

Også Pjetursson 82 anbefaler brugen af en blanding af storytelling og billedsprog, f.eks. i form af

”husfortællingen” 83 , dvs. at forandringen i forbindelse med en sammenlægning omsættes til en

fortælling, som bygges op om et hus med fundament, tegningen af det nye hus, byggestenene og

80 Morgan (1997:347)

81 Hinz & Ötzel (2003)

82 Pjetursson (2004:211ff.)

83 Covey (1992:98)

32


ygning, eller i form af fortællingen om ”udvandrerne”, rejsen til det nye land, med elementerne:

Rejsens udfordringer, det nye land og realiseringen af det nye land.

4.3.3 Delkonklusion

Vi har i det foregående set på de menneskelige reaktioner på og forskellige typer af modstand mod

forandring. Endvidere har vi diskuteret forskellige oversættelsesstrategier, som kan være med til at

”sælge” forandringsbudskabet, og vi har kort set på to metoder til oversættelse, nemlig storytelling

og anvendelsen af metaforer. Med udgangspunkt i diskussion af begreberne forandring,

forandringsledelse og forandringskommunikation vil vi nu analysere forandringskommunikationen i

den nye Silkeborg Kommune.

33


5. Analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune

I dette kapitel vil vi se på forandringskommunikationen i forbindelse med

kommunesammenlægningen mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, som danner

den nye Silkeborg Kommune 1. januar 2007.

5.1 Strukturreformen og kommunesammenlægningen som forandring

Før vi kortlægger forandringskommunikationen, vil vi redegøre for strukturreformens historiske

forløb, sammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet, forandringsfaserne og

forandringsledelsen i fusionsprocessen.

5.1.1 Nationalt: Strukturreformens historiske forløb 84

Efter adskillige års vedholdende, politiske diskussioner om den fremtidige struktur i den offentlige

sektor, tog diskussionerne for alvor fart i sommeren 2002, hvor en række mindre kendte

folketingspolitikere fra Venstre stillede forslag om at nedlægge amterne. De politiske diskussioner

førte til, at Indenrigs- og Sundhedsministeriet 1. oktober 2002 nedsatte Strukturkommissionen med

det formål at få vurderet alternative indretninger af den offentlige sektor og at få frembragt en

række anbefalinger til ændringer 85 .

Den 28. april 2003 offentliggjorde Indenrigs- og Sundhedsministeriet en række analyser, der

anbefalede kommuner med en størrelse på mellem 30.000 og 50.000 indbyggere. 9. januar 2004

fremlagde Strukturkommissionen sin flere end 1000 sider store betænkning 86 om fordelingen af

opgaver i den offentlige sektor.

Regeringen fremlagde 27. april 2004 sit forslag til en strukturreform 87 , der ville føre til

nedlæggelsen af amterne og oprettelsen af fem regioner med sygehusdrift, som væsentligste opgave,

og at kommunerne vil overtage en væsentlig del af amternes hidtidige opgaver, og at kommunerne

derfor enten skulle gå sammen i frivillige sammenlægninger for at opnå en bæredygtighed på

mindst 20.000 indbyggere eller indgå forpligtende samarbejder med nabokommuner for at opnå

denne bæredygtighed i opgaveløsningen. I løbet af forsommeren 2004 forhandlede Regeringen med

84 Denne redegørelse for det historiske forløb for strukturreformen på nationalt plan og kommunesammenlægningen

lokalt i Silkeborgområdet i dette og næste afsnit er – hvor intet andet er anført - hentet på

www.nysilkeborgkommune.dk under tidsplan, national og lokal tidsplan, hvor de fire kommuner bag sammenlægningen

i Silkeborgområdet har dokumenteret det historiske forløb. Se bilag 8.

85 Strukturkommissionen (2004:11)

86 Strukturkommissionen (2004)

87 Regeringen (2004)

34


de politiske partier, og 24. juni 2004 indgik Regeringen og Dansk Folkeparti forlig om

strukturreformen 88 og 24. september 2004 om en udmøntningsplan 89 .

1. december 2004 fremlagde Regeringen 49 lovforslag med 2.800 sider lovtekst i høring, og 31.

december 2004 havde kommunerne sidste frist for at melde ønsker om frivillige

kommunesammenlægninger til Indenrigs- og Sundhedsministeriet. De endelige lovforslag for

strukturreformen, der nu var døbt om til kommunalreformen, blev fremsat af Regeringen 24. februar

2005 90 , og 3. marts blev der indgået politisk aftale om den kommunale inddeling fra 1. januar

2007 91 . De mange love og lovændringer bag kommunalreformen blev vedtaget i løbet af foråret

2005, og den første store opgaveændring skete 1. november 2005, da Staten overtog skatte- og

inddrivelsesopgaven fra kommunerne og samlede opgaverne og medarbejderne i en række

skattecentre landet over.

15. november 2005 var der valg til byråd og regionsråd. I kommuner, der ikke skal lægges sammen,

tiltræder politikerne en normal fireårig valgperiode 1. januar 2006. I sammenlægningskommunerne

får politikerne i de gamle kommuner samt i amtsrådene helt ekstraordinært deres mandat forlænget

med et ekstra år til 31. december 2006, hvorefter de gamle kommuner ophører med at eksistere og

erstattes af de nye storkommuner. De nyvalgte politikere i sammenlægningskommunerne og

regionerne tiltræder derfor 1. januar 2006 først som Sammenlægningsudvalg og dernæst som byråd

og regionsråd i de nye kommuner og nye regioner fra 1. januar 2007, hvor kommunalreformen for

alvor træder i kraft. 12 amter vil da være reduceret til fem regioner, og 271 kommuner reduceret til

98 storkommuner. Dermed er Danmarkshistoriens største fusionsbølge en realitet.

5.1.2 Lokalt: Kommunesammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet

I modsætning til sine fem nabokommuner behøvede Silkeborg Kommune med 55.000 indbyggere

ikke at indgå i en kommunesammenlægning for at leve op til Regeringens krav om bæredygtighed. I

marts 2004 inviterede Silkeborg Kommune sin fem nabobyråd til et møde for at høre, hvor langt de

enkelte kommuner var kommet i deres politiske drøftelser og for at høre, om der var ønsker om et

samarbejde med Silkeborg Kommune 92 . Det stod hurtigt klart, at byrådene i Gjern, Kjellerup,

Silkeborg og Them kommuner ønskede at fortsætte drøftelserne, mens Ry Kommune drøftede

88 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004A)

89 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004B)

90 En komplet liste over de mange lovforslag og adgang til de enkelte lovforslag kan findes på Indenrigs- og

Sundhedsministeriets hjemmeside: http://www.im.dk/Index/dokumenter.asp?o=108&n=1&h=8&d=2526&s=4. PRINT

91 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2005)

92 Silkeborg Kommune – Direktionssekretariatet (2004)

35


sammenlægning med Skanderborg Kommune og Ikast Kommune på det tidspunkt så mod Herning

Kommune.

Efter en række fælles ”cafémøder” mellem byrådene i maj 93 og juni 94 , anbefalede hvert af de fire

byråd i september 2005 95 , at indgå i en kommunesammenlægning. Efter en offentlig informations-

og høringsperiode i de fire kommuner med en lang række borgermøder 96 , vedtog de fire byråd på

deres respektive byrådsmøder i december 2004 en sammenlægning 97 . Sammenlægningsdokumentet

blev formelt underskrevet af de fire borgmestre 21. december 2004 98 . Dermed var grundlaget for

dannelsen af Danmarks 11. største kommune med 85.000 indbyggere og 40.000 arbejdspladser -

heraf 7.400 kommunale - en realitet.

5.1.3 Forandringsfaser i den nye Silkeborg Kommune

I grove træk kan kommunesammenlægningen i Silkeborgområdet inddeles i fire faser 99 :

• En afklaringsfase (2004), hvor sammenlægningsmulighederne blev drøftet og afklaret.

• En planlægningsfase (2005), hvor den nye kommune forberedes, og hvor der gøres status på,

hvordan de fire kommuner løser deres opgaver i dag, og hvor der fremkommer forslag til

den fremtidige organisering og ledelse.

• En beslutningsfase (2006), hvor de nyvalgte politikere tiltræder i Sammenlægningsudvalget

og begynder at træffe beslutninger om bl.a. det fremtidige serviceniveau for den nye

kommune.

• En gennemførelsesfase (2007), hvor den nye kommune er en realitet fra 1. januar 2007.

I første del af afklaringsfasen var de involverede politikerne i de fire byråd samt de fire kommuners

øverste ledelser. I anden del af afklaringsfasen blev borgerne involveret i en informations- og

høringsfase, jfr. den historiske gennemgang i forrige afsnit.

I det følgende vil vi fokusere på forandringsledelsen og forandringskommunikationen i de fire

kommuner Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner i planlægningsfasen (2005), hvor især

den interne kommunikation i de fire kommuner har været i fokus. Vi har primært set på

93 Silkeborg Kommune – E-mail (2004A)

94 Silkeborg Kommune – E-mail (2004B)

95 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004A)

96 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004B)

97 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004C), (2004D) og (2004E)

98 Ny Silkeborg Kommune – Fusionsaftalen (2004) og Ny Silkeborg Kommune – Brev (2004)

99 Tidsplanen og faserne følger anbefalingerne fra KL, her gengivet fra www.nysilkeborgkommune.dk under tidsplan,

se bilag 8.

36


planlægningsfasen (2005), da vi af gode grunde ikke kan analysere hverken beslutningsfasen (2006)

eller gennemførelsesfasen (2007).

5.2 Forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune

I planlægningsfasen (2005) blev en projektorganisation bygget op i de fire kommuner med ca. 280

ledere og medarbejdere direkte involveret 100 . Kommunerne har i vid udstrækning fulgt

anbefalingerne fra Kommunernes Landsforening: Procesguide for kommunesammenlægning, som

både omfatter en køreplan i fire faser og en række ”opmærksomhedspunkter”, hvor kommunikation

indgår som et element.

Projektorganisationen består kort beskrevet af en politisk styregruppe under de fire kommuners

byråd. Herunder en administrativ styregruppe bestående af kommunaldirektør-niveauet (niveau 1-

ledere). Herunder et antal faglige styregrupper og under dem et utal af arbejdsgrupper. Der er

oprettet et sammenlægningssekretariat til at servicere projektorganisationen. Endvidere er der

etableret et fælles, midlertidigt hovedsamarbejdsudvalg med ledelses- og

medarbejderrepræsentanter fra de fire kommuner.

100 Ny Silkeborg Kommune - Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005:2)

37


Figur: Projektorganisationenen i den nye Silkeborg Kommune i 2005 101 .

5.3 Forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune 102

De fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune var blandt de første kommuner i Danmark med

en fælles kommunikationsstrategi for kommunesammenlægningen. Den blev vedtaget af de fire

kommuner i efteråret 2004 i perioden mellem byrådenes principielle anbefaling af en

sammenlægning og de formelle byrådsbeslutninger om sammenlægningen.

Kommunikationsstrategien fastlægger bl.a. de overordnede kommunikative mål for

forandringsprocessen:

101

Ny Silkeborg Kommune – Fusionsaftalen (2004)

102

Ud over kilder nævnt i det følgende indgår følgende kilder som baggrundsmateriale for de følgende afsnit:

• Høy et al. (2005)

• Mogensen et al. (2004:12-13)

• Mogensen (2005B)

• Silkeborg Kommune – husstandsomdelt brochure (2004)

• Winkler (2005:13-14)

38


”Vision – Den kommunikative udfordring

Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner står over for to store

kommunikationsmæssige udfordringer i de kommende år:

• Omfattende nye opgaver skal løses og vi skal afgive opgaver på

skatte- og inddrivelsesområdet.

• Der arbejdes med en sammenlægning af de fire kommuner.

Formålet med kommunikationsstrategien er at understøtte

forandringsprocessen og at være med til…

• At sikre et bredt ejerskab hos og dialog med medarbejdere, ledere,

politikere, borgere og andre interessenter

• At sikre borgere og virksomheder sikker drift og retssikkerhed

• At sikre fortsat udvikling

• At sikre, at lederne kan gå foran, og at medarbejderne kan fungere

som ambassadører for forandringerne

…således at forandringsprocessen forløber så problemfrit som muligt, og

så der kommer en ny og velfungerende kommune ud på den anden side”.

Kommunikationsstrategien fastlægger endvidere de grundlæggende værdier, holdninger og

principper for god kommunikation i forbindelse med sammenlægningen, organiseringen af den

kommunikationen, nøglebudskaber, interessentanalyser (målgrupper), talsmænd og handlingsplaner

og lægger op til udarbejdelsen af en ny grafisk identitet for den nye kommune.

Kommunikationsstrategien danner således den overordnede ramme for kommunikationsindsatsen.

Udgangspunktet for kommunikationsstrategien er bl.a. den overordnede kommunikationspolitik og

pressepolitik i Silkeborg Kommune, der som den eneste af de fire kommuner har formuleret

sådanne politikker. Holdningen er, at både kommunikationspolitikken og pressepolitikken har en

overordnet karakter, at de også er holdbare og dermed gældende i forbindelse med en

kommunesammenlægning. Dele af de to politikker er derfor skrevet ind i strategien, af hensyn til de

tre mindre kommuner, som ikke har formuleret politikker på området.

5.3.1 Organisering af den interne kommunikation på det overordnede niveau

De fire kommuner har nedsat et tværkommunalt kommunikationsteam med reference til den

administrative styregruppe. Teamet består af en repræsentant fra hver af de fire kommuner med

Silkeborg Kommunes kommunikationschef som tovholder. I 2005 mødtes teamet hver tirsdag

morgen med Sammenlægningssekretariatet for at drøfte kommunikationstiltag.

Endvidere er etableret en intern sparringsgruppe omkring den interne kommunikation med de

medarbejdervalgte næstformænd fra de fire kommuners HovedSamarbejdsUdvalg/MED-udvalg

samt decentrale ledere på de store serviceområder børn/unge-, skole- og ældreområdet. Endvidere

39


deltager kommunikationsteamet og Silkeborg Kommunes personalechef i gruppens halvårlige

møder. Formålet er at få tilbagemeldinger og signaler fra organisationen på den interne

kommunikation til kommunikationsteamet og den administrative styregruppe, dvs. signaler som

ikke nødvendigvis er opmærksom på eller opfangers på anden vis.

Endelig er der på initiativ af Silkeborg Kommunes kommunikationschef etableret et netværk af ca.

20 kommunikationsfolk i den kommende Region Midtjylland. Gruppen mødes til

erfaringsudveksling ca. fire gange om året.

5.3.2 Interessenterne og kommunikationen med de primære interessenter

I kommunikationsstrategien 103 har de fire kommuner anført de væsentligste interessenter i

sammenlægningsprocessen.

”De væsentligste interessenter i den overordnede forandringsproces (primære

og sekundære)

• Politikerne

o Byrådet

o Økonomiudvalget

o Fagudvalg

• Lederne

o Direktion

o Afdelingschefer

o Øvrige ledere

• Medarbejderne

o Medarbejderne

o MED/HSU-udvalg

o De faglige organisationer

• Borgerne

o Borgerne

o Medierne

o Partiforeninger

o Erhvervsorganisationer

o Brugerbestyrelser/Lokalråd”

Siden kommunikationsstrategien blev vedtaget, er interessentgrupperne blevet nuanceret, idet fx

”medarbejderne” ikke længere blot er en samlet interessentgruppe, men opdeles efter, hvor meget

og hvornår, de bliver berørt af sammenlægningen (1-2-3-4 bølge) 104 . Endvidere har

kommunikationsstrategien undervurderet mellemledernes centrale placering, hvilket der senere er

103 Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004:4)

104 Høy (2005A+B)

40


søgt rettet op på, bl.a. via en undersøgelse 105 og gennem human ressource aktiviteter rettet mod

mellemlederne 106 .

5.3.2.1 Medarbejderne

Medarbejdere i 1. bølge: Omfatter 4-500 medarbejdere. Det er medarbejdere, som i høj grad ventes

at blive berørt i deres nuværende ansættelsesforhold, fx i forhold til arbejdsopgaver, kolleger og for

nogles vedkommende også arbejdssted. Det er medarbejdere på det administrative område, typisk

ansatte på Rådhuset, og medarbejdere på det tekniske område og forsyningsområdet. Disse

medarbejdere er allerede i oktober 2005 blevet indkaldt til orienteringsmøder omkring deres

personlige kompetenceafklaring og –udvikling, som dermed sættes i værk ca. et år før

kommunesammenlægningen.

Medarbejderne i ”bølge” 2, 3 og 4 ventes først at blive berørt af kommunesammenlægningen

senere.

Bølge 2 omfatter medarbejdere, hvor der kun i nogen grad forventes indgriben i opgaver, hvor der

ikke i særlig grad kommer nye kolleger, og hvor arbejdsstedet vil være det samme. Det kan fx

typisk være medarbejdere i sundhedsplejen, tandplejen og på bibliotekerne samt

institutionsmedarbejdere fra amterne. I meget runde tal ca. 2.100 medarbejdere.

Bølge 3 omfatter medarbejdere, hvor der kun forventes ringe indgriben i arbejdsopgaver, få nye

kolleger, og hvor arbejdsstedet ventes at være det samme. Det vil typisk være medarbejdere på

ældreområdet. I meget runde tal 1.600 medarbejdere

Bølge 4 er medarbejdere, hvor der ikke forventes indgriben i arbejdsopgaver, nye kolleger eller nyt

arbejdssted. Det vil typisk være medarbejder på skolerne og i daginstitutionerne. I meget runde tal

3.400 medarbejdere.

5.3.2.2 Mundtlig, skriftlig og elektronisk kommunikation til og med medarbejderne

En stor del af dialogen omkring sammenlægningen foregår på møder mellem leder og medarbejdere

og mellem kolleger på morgenmøder, ugemøder, afdelingsmøder, personalemøder m.v. og ved alle

de uformelle møder i organisationen 107 .

105 Møller et al. (2005)

106 Mogensen (2005A:22-23) og Mogensen (2006)

107 Ibid.

41


Den overordnede, interne, skriftlige og elektroniske kommunikation er rettet mod alle

medarbejdere, ledere og tillidsrepræsentanter, men omhandler i stort omfang forhold, som især

påvirker medarbejderne i bølge 1.

Der er etableret et system, som sikrer fælles og samtidige nyheder og informationer internt i de fire

kommuner. Nyhederne kommer løbende og offentliggøres straks på de fire kommuners intranet – i

snit næsten én nyhed pr. arbejdsdag - og nyhederne opsamles i et papirbaseret nyhedsbrev hver 14.

dag til medarbejdere, der ikke har adgang til intranettene. Systemet udgør rygraden i den generelle,

interne information 108 .

Ingen af kommunerne har et personaleblad for hele kommunen, men der er udarbejdet oplæg til et

fælles personaleblad for alle ansatte i de fire kommuner 109 . Projektet er principielt godkendt af både

den administrative og den politiske styregruppe, men medarbejderrepræsentanterne i det

Midlertidige, Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg har ikke ønsket et kulturskabende

personaleblad etableret før den nye kommunes direktion er på plads i 2006. En udsædvanlig

beslutning, som kan tolkes på flere måder: En tilkendegivelse fra medarbejderne af, at den interne

forandringskommunikation i øvrigt er velfungerende i forbindelse med sammenlægningsprocessen,

eller en medarbejderpolitisk markering af et ønske om en klar afsender af forandringsbudskaberne.

5.3.2.3 Projektorganisationens medlemmer

Den mere formelle dialog om sammenlægningen foregår mellem de ca. 280 direkte involverede

ledere og medarbejdere i projektorganisationens styregrupper og arbejdsgrupper 110 . Desuden

anvendes et Internetbaseret projektstyringssystemet som det centrale arbejdsredskab for de

involverede. Systemet indeholder al skriftligt materiale i forbindelse med

sammenlægningsprojektet, bl.a. nyheder, afrapporteringer, baggrundsmaterialer osv. Systemet er

det fælles redskab til videndeling omkring sammenlægningsprojektet og funger samtidigt som arkiv

for projektet 111 .

5.3.2.4 Niveau 1 og 2 lederne

Dialogen mellem direktørniveauet (niveau 1) og afdelingschef/forvaltningschefniveauet (niveau 2)

er tæt i det daglige mellem direktør og de chefer, der refererer til de enkelte direktører. Desuden er

108 Ny Silkeborg Kommune - Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005)

109 Ibid.

110 Ibid.

111 Ibid

42


der tværgående lederfora, fx ”Lederforum” i Silkeborg Kommune, hvor direktører og

afdelingschefer mødes hver anden måned for at drøfte aktuelle sager med hinanden (horisontal

kommunikation) 112 .

5.3.2.5 Mellemledere og tillidsrepræsentanter

I Silkeborg Kommunes direktion og i den administrative styregruppe har det været drøftet, hvordan

man fører en dialog med 6.000 (heltids)medarbejdere (7.400 ”hoveder”) 113 .

”Dialog er afgørende, men topledelsen kan ikke føre en direkte dialog

med 6.000 medarbejdere”.

Mogensen et al. (2005)

Resultatet af disse drøftelser er, at man har valgt ikke at samle samtlige medarbejdere til et

stormøde. I stedet har direktionen og borgmesteren i Silkeborg Kommune to omgang i september

2004 og februar 2005 samlet alle ca. 4-500 ledere med personaleansvar og tillidsrepræsentanter i

Silkeborg Kommune til en fælles orientering og briefing 114 . Den administrative styregruppe har

endvidere i september 2005 holdt et fællesmøde alle 500-600 ledere og tillidsrepræsentanter i de

fire kommuner for at give en status på processen og det videre arbejde, herunder den fremtidige

organisering af den nye kommune 115 .

5.3.2.6 Samarbejdsudvalgssystemet (HovedSamarbejdsUdvalg, HSU, og MED-udvalg)

En del af den formelle dialog i de fire kommuner foregår i samarbejdsudvalgssystemet.

Siden december 2003 har ledere og medarbejdere i de fire kommuners HSU og MED-udvalg som

fast punkt drøftet strukturreformen og kommunesammenlægningen 116 .

Fra december 2004 er der etableret et formelt, fælles samarbejdsudvalg: MTHU, det Midlertidige,

Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg, som er lovbestemt. MTHU har spillet en aktiv rolle i

sammenlægningen, hvor topledelsen fra de fire kommuner har drøftet sammenlægningsspørgsmål

med medarbejderrepræsentanter fra de fire kommuner 117 . Det er fx MTHU, der har drøftet og

frembragt et oplæg til en tryghedsaftale for ledere og medarbejdere, som siden er indstillet af den

112

Mogensen et al. (2005:12ff)

113

Mogensen (2006)

114

Ny Silkeborg Kommune – Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005)

115

Ibid.

116

Mogensen (2004)

117

Ny Silkeborg Kommune – Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005)

43


politiske styregruppe til godkendelse i Sammenlægningsudvalget i 2006. MTHU har endvidere bedt

Silkeborg Kommunes kommunikationschef om at deltage i møderne for at sikre et højt, internt

informationsniveau i de fire kommuner 118 .

5.3.2.7 Politikerne

Dialogen mellem politikerne er i planlægningsfasen i 2005 primært sket gennem en række

dialogmøder, hvor politikerne bl.a. har formuleret ti fokuspunkter eller politiske pejlemærker for

processen 119 . Ellers er dialogen foregået i den politiske styregruppe og i de respektive byråd.

5.3.2.8 Borgerne

I forbindelse med den interne massekommunikation er det hensigtsmæssigt også at omtale de fire

kommuners fælles, eksterne kommunikation i erkendelse af, at mange medarbejdere også er borgere

i den nye kommune, og forbrugere af massemedier som aviser, radio, tv, Internet m.v.

I afklaringsfasen (2004) gennemførte de fire kommuner som tidligere omtalt parallelt en række

borgermøder for at informere og skabe debat om sammenlægningen. Efter beslutningen om

sammenlægningen har de fire kommuner iværksat et nærdemokratiprojekt, for at skabe debat

omkring nærdemokratiets vilkår i en storkommune og for at få ideer og synspunkter til, hvordan

man skaber ”Danmarks bedste nærdemokrati” 120 . Der er gennemført flere end 50 debatmøder,

høringer, seminarer, konferencer, workshops med borger, lokalråd, foreninger, organisationer m.v. i

Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner 121 .

Forud for kommunalvalget 15. november 2005 udsendte de fire kommuner en husstandsomdelt

folder 122 om den nye kommune, dels med faktuelle informationer, dels med fokus på nogle af de

politiske visioner for sammenlægningen og dels med en række udtalelser om disse visioner fra

”almindelige” borgere.

De fire kommuners fælles hjemmeside www.nysilkeborgkommune.dk var blandt de allerførste

fælles hjemmesider om kommunesammenlægninger i Danmark 123 . Første generation kom på nettet i

august 2004 som optakt til informations- og debatperioden i de fire kommuner forud for

beslutningen om en sammenlægning. Hjemmesiden er koblet tæt sammen med de fire kommuners

118 Ibid.

119 Ny Silkeborg Kommune – Politiske pejlemærker (2005)

120 Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005A)

121 Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005B)

122 Ny Silkeborg Kommune – Husstandsomdelt folder (2005)

123 Ny Silkeborg Kommune – Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005)

44


fælles projektstyringssystem og indeholder bl.a. den politiske vision for sammenlægningen,

mulighed for debat, tidsplaner nationalt og lokalt, informationer om kommunalvalget, nyheder,

baggrundsdokumenter, tal og fakta samt beslutningsreferaterne fra den politiske styregruppe, den

administrative styregruppe og det Midlertidige, Tværgående HovedSamarbejdsUdvalg. Der er

bevidsthed om, at en af hjemmesidens primære målgrupper er de fire kommuners egne

medarbejdere – ud over borgerne og pressen – og der er oprettet et særligt ”rum” for medarbejdere,

bl.a. de medarbejdere, som ikke arbejdsmæssigt har adgang til kommunernes intranet 124 . Der er en

meget stor nyhedsformidling på hjemmesiden, ca. en hver anden dag 125 . Der er en meget høj grad af

overensstemmelse mellem de interne og de eksterne nyheder, og dermed i budskaberne til

målgrupperne.

5.3.2.9 Medierne

Pressekontakten er ikke blot en kanal til at nå borgerne i den nye kommune, men i høj grad også en

kanal til formidling af nyheder til kommunernes medarbejdere (autokommunikation). Alle

beslutningsreferater fra den politiske styregruppe mailes direkte til relevante lokale og regionale

medier, og beslutningsreferaterne fra den politiske styregruppe, den administrative styregruppe og

fra det Midlertidige, Tværgående Hovedsamarbejdsudvalg er som tidligere omtalt frit tilgængelige

på de fire kommuners fælles hjemmeside 126 .

Der har været holdt enkelte pressemøder/pressebriefinger i planlægningsfasen (2005) omkring

særlige projekter (nærdemokratiprojektet og arbejdet for etablering af forsøg med

sundhedscentre) 127 .

Ellers formidles væsentlige beslutninger, milepæle og særlige informationer til lokale, regionale,

landsdækkende og fagmedier via pressemeddelelser, i snit to om måneden 128 .

Endelig er der til ledere, medarbejdere, tillidsrepræsentanter, borgere, medier m.v. udarbejdet et lille

notat ”Overblik”, som kort lister, de væsentligste beslutninger, der er truffet i forbindelse med

sammenlægningen, og som giver overblik over fremadrettede nøgleaktiviteter, projekter og

milepæle. Notatet opdateres periodisk og er tilgængelig under Beslutninger på den fælles

hjemmeside 129 .

124 Ibid.

125 Ibid.

126 Ibid.

127 Ibid.

128 Ibid.

129 Ibid.

45


5.3.3 Bottom-up kommunikation

”Fusionsprocessen er kompleks, og topledelsen har bl.a. brug for

løbende at vide, hvordan stemningen er og hvilke informationer, der er

behov for ude i organisationen. Her spiller mellemlederne og

tillidsrepræsentanterne en vigtig rolle”.

Mogensen et al. (2005)

En central del af kommunikationen i en kommunal sammenlægningsproces er kommunikationen

nedefra og op i organisationen – eller ”udefra og ind” til topledelsen på Rådhuset. Denne form for

kommunikation har den nye Silkeborg Kommune søgt løst på flere måder. Kommunikationen fra

organisationen til topledelsen kommer bl.a. frem på de månedlige møder i det Midlertidige,

Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg og i de respektive kommuners HSU og MED-udvalg, hvor

kommunernes øverste direktører har formandsposterne 130 . I Silkeborg Kommune er der endvidere et

veletableret Lederforum, hvor afdelingscheferne har en fælles dialog med direktionen hver anden

måned 131 . Som led i kommunikationsstrategien for sammenlægningen har de fire kommuner

desuden etableret en intern sparringsgruppe omkring kommunikationen 132 . Her mødes

tillidsrepræsentanter og decentrale ledere med kommunikationsgruppen for at fange signaler, som

ellers ikke på anden vis er nået frem fra organisationen. Disse signaler formidles videre til

topledelsen.

5.3.4 Forandringsbudskaberne i den interne kommunikation

Kommunikationsstrategien er meget kortfattet om forandringsbudskaberne i kommunikationen. Det

afspejler sandsynligvis det faktum, at ingen i efteråret 2004, hvor strategien blev formuleret,

hverken kendte eller kunne overskue de fremtidige budskaber. Strategien nævner kun, at

nøglebudskaberne i den overordnede kommunikation skal tage udgangspunkt i de foreløbige

visioner, som politikerne har formuleret, og at det er væsentligt, at kommunikere mål og retning for

forandringsprocessen 133 .

Budskaberne i den overordnede kommunikation – pressemeddelelser og interne nyheder – har siden

dels været de politiske visioner bag sammenlægningen, fusionsprocessen og de trufne beslutninger,

130

Mogensen et al. (2005)

131

Ibid.

132

Ny Silkeborg Kommune – Kommunikationsstrategien (2004)

133 Ibid.

46


milepæle i fokusprojekter, fx nærdemokratiprojektet, sundhedscenter, jobcenter, kampen for et

skattecenter, administrativ hovedstruktur, ansættelse af ordførende direktør og direktion, valg

m.v. 134

Den overordnede kommunikation har således været meget fokuseret på faktuelle nyheder om

processen mere end værdibaseret kommunikation, bl.a. som følge af, at der endnu ikke er etableret

et personaleblad (se afsnit 5.3.2.2.).

I planlægningsfasen (2005) har der været meget lidt kommunikation om, ”hvad betyder det for

mig”, idet konsekvenserne først for alvor slår igennem i beslutningsfasen (2006). Der er

tilsyneladende en implicit forståelse for, at mange beslutninger endnu ikke er eller kan tages. I

december 2005 er niveau 1 (direktionen) på plads, mens niveau 2 endnu ikke er rekrutteret. Den

eneste ”hvad betyder det for mig”-nyhed handler om de begyndende betragtninger omkring 600-650

medarbejderes placering på Silkeborg Rådhus 135 .

En undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt medarbejderne i efteråret 2005 136 viser, at hver

fjerde ansat føler sig utryg og halvdelen oplever, at sammenlægningen påvirker hverdagen. En

undersøgelse, som topledelsen forholder sig til, og bl.a. kommenterer med ordene 137 :

”Det er meget vigtigt, at man rundt om i organisationen er opmærksom på de forhold,

som undersøgelsen afdækker. Det er i den daglige dialog mellem medarbejdere og

nærmeste leder og i dialogen mellem kollegerne, at vi bedst kan håndtere og drøfte de

spørgsmål” (siger den indstillede ordførende direktør Jann Hansen).

Med dette citat ledes vi over til spørgsmålet om brugen af forandringsagenter i

sammenlægningsprocessen.

5.4 Brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen

De fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune har i to tilfælde anvendt forandringsagenter i

sammenlægningsprocessen.

5.4.1 Mellemledere og tillidsrepræsentanter

Som omtalt i afsnit 5.3.2.5 har topledelsen i kommunerne i tre tilfælde valgt at sammenkalde ledere

med personaleansvar og tillidsrepræsentanter til et fælles møde i erkendelsen af, at topledelsen ikke

134 Ny Silkeborg Kommune – Oversigt over nyheder (2005)

135 Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005A)

136 Andersen et al. (2005)

137 Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005B)

47


kan føre en direkte dialog med 6000 medarbejdere. Ved at samle lederne og tillidsrepræsentanter til

en fælles briefing, information og dialog søger topledelsen at sikre sig mellemlederne og

tillidsrepræsentanterne som forandringsagenter og oversættere af budskabet.

En undersøgelse viser, at mellemlederne (niveau 3 og derunder) i de fire kommuner ud fra teorien i

følge deres egnen vurdering vil egne sig godt, som forandringsagenter 138 , men at de er usikre på

deres egen rolle i forandringen 139 .

Der er imidlertid iværksat en række aktiviteter for at ruste mellemlederne til rollen som

forandringsagenter.

”Mellemlederne ruster sig naturligvis på bedste vis til deres opgave bl.a.

gennem møder, kurser og netværk. Desuden er de i forvejen relativt godt

udrustet med en række nyttige værktøjer, fordi Silkeborg Kommune i en

årrække har arbejdet efter principperne i den lærende organisation, og

dermed arbejdet aktivt med evnen til udvikling og forandring og med

gode værktøjer som Appreciative Inquiry og systemisk tænkning”.

Mogensen et al. (2005)

Personaleafdelingen i Silkeborg Kommune har således i samarbejde med de øvrige kommuner og

eksterne parter skabt nogle værktøjer til bl.a. mellemlederne. Mellemlederne klædes fx på til

forandringerne gennem særlige projektlederkurser og ved inspirationskurser med titlerne ”At være

leder i en fusionstid” og ”Ledelse af forandringsprocesser” 140 .

Personaleafdelingen har endvidere udgivet publikationen ”Organisationsudvikling i dannelsen af

Ny Silkeborg Kommune” - i dagligdagen kaldet ”kogebogen” - med ideer og inspiration for de

ledere, der skal tilrettelægge fusionsprocesserne 141 . Kogebogen rummer bl.a. værktøjer til processer,

som mellemlederne kan bruge til at skabe involvering og ejerskab hos medarbejdere på lokalt

niveau. Som kommunikationschefen i Silkeborg Kommune siger:

138 Undersøgelsen tager udgangspunkt i Kotters teorier og viser generelt, at mellemlederne har en positiv holdning til

forandringen og en god forandringsvillighed. Deres opfattelse af egen kommunikative rolle over for medarbejderne,

deres vurdering af egne evner til at arbejde i teams ud fra fælles målsætninger og deres kendskab og forhold til egne

medarbejdere er meget positiv.

139 Møller et al. (2005)

140 Mogensen et al. (2005)

141 Ibid.

48


5.4.2 Kompetenceagenterne

”Mellemlederne bærer en stor del af ansvaret for, at medarbejderne

tager positivt imod forandringerne og kan fungere som den nye

kommunes ambassadører over for borgerne. For at det kan lykkes, skal

mellemlederne fungere som forandringsagenter.

- Det vil sige, at de skal tage ansvar for, at beslutninger bliver forklaret,

så medarbejderne kan forstå begrundelser og konsekvenser. Desuden

skal mellemlederen synliggøre de fyrtårne, som medarbejderne skal

navigere efter, siger Hans Mogensen”.

Winkler (2005:14)

Sidst på året 2005 gennemførte de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune en omfattende

proces med kompetenceafklaring blandt 500-600 medarbejdere og ledere, som er med i ”1. bølge”,

jfr. afsnit 5.3.2.1. Et af elementerne i processen er et tilbud om en personlig fusions-samtale mellem

leder og medarbejder om kompetencer, kompetenceudvikling og ønsker for fremtiden i forbindelse

med fusionen. Som værktøj til lederne er processen indledt med en række orienteringsmøder for

lederne om fusions-samtalerne. Endvidere har de fire kommuner uddannet 21 kompetenceagenter til

kollegial sparring og der er i samarbejde med andre kommuner en coachingpulje med støtte til

ledere i forbindelse med ledernes egne kompetenceafklarings- og -udviklingsprocesser 142 .

5.5 Delkonklusion

Vi har i dette kapitel afdækket forandringsprocessen og forandringskommunikationen i forbindelse

med dannelsen af den nye Silkeborg Kommune.

Forandring

I forhold til den forandringsteori, vi har gennemgået, er strukturreformen en anden

ordensforandring, 143 som vil transformere 144 hele den offentlige sektor.

I forhold til dannelsen af den nye Silkeborg Kommune er kommunesammenlægningerne både

teknisk og værdibaseret (ny organisation og nyt værdigrundlag), 145 men også reaktiv, 146 (politisk

fremtvunget) og proaktiv (mange kommuner har set nye muligheder i en storkommune, og

hovedparten af kommunesammenlægningerne er sket via frivillighedens vej, selv om kommunerne

142 Ibid.

143 Agryris & Schön (1978)

144 Morsing (1995)

145 Petersen (2003:30)

146 Ibid

49


havde et alternativ, nemlig at indgå forpligtende samarbejder, hvorved selv små kommuner kunne

fortsætte selvstændigt). Der er således tale om lidt af en hybridforandring.

Strukturreformen blev til gennem en meget langstrakt proces og er derfor en forventet

transformationel forandring i form af en reorientering, altså at kommunerne proaktivt laver en

fundamental ændring af deres (eksisterende) virksomhedsgrundlag. 147 Da forandringen strækker sig

over en flerårlig periode, gennemløber den en række faser men er også processuel, da mange, selv

meget store beslutninger (f.eks. om den fremtidige organisatoriske struktur, topledelse og

ledelsesform) først træffes undervejs 148 .

Som vi har omtalt tidligere, rammes medarbejderne i kommunesammenlægningen i forskellig grad

af forandringerne. For nogle vil den få meget store konsekvenser, mens andre knapt vil mærke den.

Derfor er forandringens typologi ikke entydig. Det afhænger af synsvinklen – og i sidste ende af det

enkelte individs – medarbejder, borgers – fortolkning.

Forandringsledelse

Den ledelsesmæssige tilgang til forandringen synes umiddelbart at være altovervejende planlagt,

idet forandringsprocessen er inddelt i forskellige faser, men da forandringen strækker sig over

næsten tre år, er det ganske enkelt umuligt at planlægge alt på forhånd. Det har allerede vist sig

under etableringen af den nye Silkeborg Kommune, hvor den politiske virkelighed har forhalet en

beslutning om den administrative hovedstruktur og ansættelsen af niveau 1 og 2 ledere med næsten

et halvt år i forhold til de oprindelige planer. Denne afvigelse fra det forudsete har man ikke

kalkuleret med fra starten men er håndteret undervejs, hvilket leder mod den emergente tilgang til

forandringsledelse, hvor man forsøger at tilpasse sig den forhåndenværende situation, som den

udvikler sig undervejs (kontingenstilgang). Vi vil derfor konkludere, at tilgangen til

forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune er en blanding mellem den planlagte og

emergente, dvs. en fleksibel tilgang til forandringsledelse, hvor der anvendes forandringsværktøjer

afhængig af processens udvikling og politikernes beslutninger – eller mangel på samme.

Forandringskommunikation

I forhold til den kommunikationsteori, vi har gennemgået, viser vores analyse, at de fire kommuner

har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller herunder massekommunikation

147 Hildebrandt et al. (2005:38)

148 Burnes (2004:321)

50


kombineret med direkte dialog (cen-lok-strategi), en afart af Larkin & Larkins strategi med

anvendelse af førstelinieledere og forandringsagenter, bottom-up kommunikation, horisontal og

cris-cross kommunikation. Der er ikke anvendt en entydig strategi, men cen-lok-strategien er

fremherskende. Vi har ikke kunnet dokumentere, at der er anvendt værktøjer som storytelling og

metaforer til at oversætte og ”sælge” forandringsbudskaberne. Det er et område, som er forsømt i

kommunerne.

Set positivt har kommunerne taget udgangspunkt i en planlagt tilgang til forandringsledelse, men

undervejs anvendt en kontingenstilgang ved at bruge de modeller, der i situationen syntes bedst. Set

negativt har kommunerne ikke på forhånd diagnosticeret forandringen i forhold til de forskellige

medarbejdergrupper, hvilket er problematisk, da kommunesammenlægningen vil få meget store

konsekvenser for nogle medarbejdere, mens andre knapt vil mærke den. Det fordrer forskellige

former for kommunikation og anvendelse af forskellige kommunikationsværktøjer. Da

medarbejderne, som vi tidligere har påpeget, ønsker nærmeste foresattes ”konsekvensoversættelse”

af forandringen, stiller det store krav til mellemlederne som forandringsagenter. Men vi finder ikke,

at kommunen – trods de særligt uddannede kompetenceagenter og andre tiltag - har gjort

tilstrækkeligt for at klæde mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter 149 . Det er klart

et område, som kan – og bør styrkes – i beslutningsfasen.

Vi vil derfor i det følgende kapitel udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til

mellemledere i de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune.

149 Petersen (2003:147) påpeger i sin undersøgelse bl.a., at det linjelederne har mest brug for er kurser i oversættelse

eller relevansformidling.

51


6. Værktøj til kommunikation af forandringer

Som vi har set i analysen kunne de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune arbejde mere

bevidst med mellemlederen som forandringsagent. Derfor vil vi i dette kapitel meget kort beskrive

baggrunden for det lille værktøj om forandringskommunikation, vi har udarbejdet til mellemledere,

der skal kommunikere forandringerne til deres medarbejdere.

Vi har kaldt værktøjet: Har du talt med dine medarbejdere i dag? – En lille pjece om at

kommunikere forandringer.

Pjecen er inddelt med følgende struktur:

Tag bestik af situationen/kommunikationssituationen

• Stik fingeren i jorden!

Hvad skal formidles?

• Her er dine nøglebudskaber:

Hvordan skal det formidles?

• Brug ikke kun fakta – tal også til følelserne!

• Fortæl – også når der ikke er noget at fortælle!

• Er du afsender- eller modtagerorienteret?

Hvordan er din retorik?

• Hvordan er dit forandringssprog?

Hvilke kommunikationskanaler?

• Vælg dine kommunikationskanaler efter formålet

Rollen som oversætter – hvordan?

• Værktøjer til at oversætte budskaber

Hvordan håndteres modstand mod forandringer?

• Når dine medarbejdere reagerer imod forandringer

Mellemlederens egne kompetencer?

• Hvordan styrker du dine egne kompetencer som forandringsagent og kommunikatør?

Pjecen bygger på den teori, vi har gennemgået i vores opgave, og den skal ikke ses som en

”facitliste” men derimod som et simpelt, let tilgængeligt erkendelsesværktøj. Pjecen giver nogle

gode råd, som alt efter situationen kan anvendes (kontingenstilgang).

52


Pjecen er samtidig skrevet i et sprog, som ikke kræver teoretiske forkundskaber eller kendskab til

særlige begreber (f.eks. retorik). Vi har tilstræbt, at pjecen er enkel og selvforklarende, og det

teoretiske grundlag fremgår af kildehenvisningerne til teksten i pjecen. Disse kildehenvisninger vil

ikke fremgå af den endelige udgave. De er kun anført af hensyn til opgaven.

Vi har overvejet anvendelsen af andre værktøjer end en pjece, f.eks. informationer og værktøjer på

intranettet, PowerPoint-præsentationer, undervisning og gå-hjem-møder. Valget af en pjece skyldes

ressourcehensyn, men den bør naturligvis bakkes op af andre og mere tidskrævende værktøjer som

formidles mundtligt.

Pjecen tænkes layoutet og produceret i løbet af januar 2006 og omdelt til samtlige personaleledere i

de fire fusionskommuner, med målgruppen mellemledere på niveau 3 og derunder. Desuden lægges

pjecen på kommunernes intranet med henvisning til yderligere information.

Pjeceteksten er prætestet hos fem mellemledere og en personalechef i Silkeborg Kommune samt to

eksterne ledere på et sygehus og i en fagforening for at opnå forskellige synsvinkler på teksten og

for at se, om den kan være almengyldig for andre organisationer. To svarede ikke pga. ferie og

andet fravær. De seks mellemlederes vurdering af formål og indhold er særdeles positiv. Deres

kommentarer fremgår af bilag 2. Herefter er pjeceteksten tilrettet til det nuværende resultat, som

findes i kapitel 11, Bilag.

53


7. Konklusion

Begrebet forandring har altid været genstand for fortolkning.

Nogle hævder, at samfundet ændrer sig mere end nogensinde før, mens kritikerne fastholder, at

forandringer er et vilkår, mennesket altid har skullet forholde sig til.

Vi har imidlertid konstateret, at virksomheder/organisationer i dag opererer i en globaliseret verden,

hvor stabilitet/forudsigelighed tilsat lidt forandring i ny og næ er afløst af

forandring/uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet. Altså en situation, hvor forandring er det eneste

sikre og konstante.

Samtidig har vi påvist, at forandringer afhænger af synsvinklen. En forandring, der set fra

organisationens synsvinkel er relativt lille, kan opfattes som voldsom set fra det enkelte individs

perspektiv.

Vi har således i opgaven argumenteret for, at forandring er et spørgsmål om opfattelse og

fortolkning.

Vi har endvidere peget på, at forandringen kan have mange ansigter, og har afdækket en række

dimensioner, som forandringen kan karakteriseres ud fra. Vi har diskuteret, hvorvidt det

overhovedet giver mening at diagnosticere en forandring. Vi mener, det er nødvendigt, fordi det

skærper bevidstheden om forandringens karakter og har betydning for den ledelsesmæssige tilgang

til forandringerne.

Af hensyn til omfanget af opgaven har vi kun berørt forandringsledelse overfladisk. Kort fortalt

findes der to grundlæggende tilgange til ledelse, den præskriptive og den emergente, samt tre

modeller til forandringsledelse, den planlagte, den emergente, og den fleksible.

Valget af tilgangen til forandringsledelse påvirker valget af forandringskommunikation og dermed

brugen af de forskellige modeller til forandringskommunikation.

Vi har diskuteret massekommunikation, linjekommunikation, Larkin & Larkins model, Helle

Petersens cen-lok-strategi, netvækskommunikation samt bottom-up, horisontal og cris-cross

kommunikation. Endvidere har vi diskuteret brugen af forandringsagenter og forskellige

oversættelsesstrategier, som kan være med til at ”sælge” forandringsbudskabet: Storytelling og

anvendelsen af metaforer.

Dermed har vi opfyldt den del af vores problemformulering, som her er fremhævet: Med

udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation

vil vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune.

54


På baggrund af de teoretiske diskussioner analyserede vi forandringskommunikationen i den nye

Silkeborg Kommune. Vi konkluderer, at strukturreformen er en andenordens forandring, der vil

transformere hele den offentlige sektor. På kommuneniveau er der tale om en kompliceret

forandring, som både er en teknisk, værdibaseret, reaktiv og proaktiv forandring, der på grund af

den langstrakte proces er en forventet, transformationel forandring i form af en processuel

reorientering – altså lidt af en hybridforandring.

Vi opfatter tilgangen til forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune som en blanding mellem

den planlagte og emergente, dvs. en fleksibel tilgang, og vores analyse viser, at de fire kommuner

har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller herunder massekommunikation

kombineret med direkte dialog (cen-lok-strategi) en afart af Larkin & Larkins’ strategi, bottom-up

kommunikation, horisontal og cris-cross kommunikation. Vi har ikke kunnet dokumentere, at der er

anvendt værktøjer som storytelling og metaforer til at oversætte og ”sælge”

forandringsbudskaberne. Det er et område, som er forsømt i kommunerne.

Set positivt har kommunerne taget udgangspunkt i en planlagt tilgang til forandringsledelse, men

undervejs anvendt en kontingenstilgang ved at bruge de modeller, der i situationen syntes bedst. Set

negativt har kommunerne ikke på forhånd diagnosticeret forandringen i forhold til de forskellige

medarbejdergrupper, hvilket er problematisk, da kommunesammenlægningen vil få meget store

konsekvenser for nogle medarbejdere, mens andre knapt vil mærke den. Det fordrer forskellige

former for kommunikation og anvendelse af forskellige kommunikationsværktøjer. Da

medarbejderne, som vi tidligere har påpeget, ønsker nærmeste foresattes ”konsekvensoversættelse”

af forandringen, stiller det store krav til mellemlederne som forandringsagenter. Men vi finder ikke,

at kommunen – trods de særligt uddannede kompetenceagenter og andre tiltag - har gjort en

tilstrækkelig indsats for at klæde mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter. Det er

klart et område, som kan – og bør styrkes – i beslutningsfasen.

Dermed har vi opfyldt den del af vores problemformulering, der her er fremhævet: Med

udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation vil

vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune.

De fire fusionskommuner har, som tidligere påpeget, ikke gjort tilstrækkeligt for at klæde

mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter, der skal kommunikere forandringerne til

deres medarbejdere. Derfor har vi udarbejdet et værktøj til mellemledere om at kommunikere

forandringer. Pjecen bygger på den teori, vi har gennemgået i vores opgave, og den skal ikke ses

som en ”facitliste” men derimod som et simpelt, let tilgængeligt erkendelsesværktøj. Pjecen tænkes

55


produceret i løbet af januar 2006 og omdelt til samtlige personaleledere i de fire fusionskommuner,

med fokus på målgruppen mellemledere på niveau 3 og derunder. Dermed har vi opfyldt den sidste

del af vores problemformulering, der lyder: På baggrund af denne analyse og med afsæt i teorien

om forandringskommunikation vil vi endvidere udarbejde et lille værktøj om

forandringskommunikation til en målgruppe i den nye Silkeborg Kommune.

56


8. Perspektivering

Som vi har afdækket, findes der kun en meget begrænset mængde litteratur om og forskning i

forandringskommunikation. Det er et felt, hvor man nok har taget for givet, at ledelse er

kommunikation og derfor ikke har forsket særlig meget i den strategiske, bevidste brug af

forskellige strategier til forandringskommunikation.

Overordnet set vil det derfor være interessant yderligere at afdække nogle af de problemstillinger, vi

har identificeret og diskuteret i denne opgave, herunder netværks-, bottom-up-, horisontal og criss-

cross kommunikation. Stort set alle de kommunikationsmodeller, vi har set omtalt i forbindelse med

forandringskommunikation, tager udgangspunkt i store forandringer i store virksomheder,

spørgsmålet er, hvordan modellerne fungerer i små virksomheder, ved kommunikation af små

forandringer, i forhold til forskellige brancher med forskellig medarbejdersammensætningen

(højtuddannede vs. ufaglærte), i forskellige kulturer og i mere projektorienterede virksomheder. Vi

mener også, det er væsentligt at kigge nærmere på de forskelle, der er på

forandringskommunikation i et offentligt, politisk ledet system og i en privat virksomhed, ligesom

det kan være interessant at kigge nærmere på forandringsagenterne herunder, om virksomheder

overhovedet er i stand til at identificere de bedst mulige forandringsagenter i en forandringsproces.

Forandringsagenter kan være mellemledere, tillidsfolk eller andre medarbejdere, og hvordan sikrer

man sig, de reelt både er positive overfor forandringerne og gode kommunikatører.

I vores indledning gjorde vi opmærksom på, at mange mellemledere må se i øjnene, at de ikke er

ledere, i hvert tilfælde ikke i det kommunale system, om blot et år. Spørgsmål er, om mellemledere,

der ikke ved, om de er ”købt eller solgt”, overhovedet er i stand til at agere forandringsagenter, når

deres egen fremtidige jobsituation er usikker.

Det kunne også være interessant at se på muligheden af at gøre medarbejderne i lærende

organisationer endnu mere selvledede, så de bliver deres egen forandringsagent – eller hinandens

forandringsagenter (selvstyrende grupper).

Forandringskommunikation er altså som påvist en kompleks disciplin, og forskningen på dette felt

er endnu kun i sin vorden. Dette på trods af at både offentlige og private virksomheder i dag skal

leve med og tage højde for en meget sikker og konstant faktor: Forandringer.

57


9. Litteratur

Amskov, Jesper Baltzer, Iversen, Frank, og Fabricius, Astrid (2004): Når vi flytter sammen. Ledelse

af kommunale fusioner. KL og KTO:København.

Andersen, Niels Åkerstrøm, og Born, Asmund (2001): Kærlighed og omstilling. Italesættelsen af

den offentlige ansatte. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Her citeret efter Frandsen et al. (2005).

Ansoff, I (1991): Critique of Henry Mintzberg’s ‘The Design School’. Strategic Management

Journal, 12, pp. 449-461. Her citeret efter Lynch (2003:51).

Balmer, John and Dinnie, Keith (1999A): Merger Madness: The Final Coup de Grâce. Journal of

General Management, vol. 24, no. 4.

Balmer, John and Dinnie, Keith (1999B): Corporate identity and corporate communications: the

antidote to merger madness. Corporate Communications: An International Journal, Volume 4,

Number 4, pp. 182-192.

Buchanan og Boddy (1992): The Expertise of the Change Agent – Public Performance and

Backstage Activity. Prentice Hall

Bullock, R.J., og Batten, D. (1985): It’s just a phase we’re going through: a review and synthesis of

OD phase analysis. Group and Organization Studies, 10, December, 383-412. Her citeret efter

Burnes (2004).

Burnes, Bernard (2004): Managing Change. Prentice Hall

Burnes, Bernard and Salauro, M. (1995): The impact of the NHS internal market on the merger of

collegues of midwifery and nursing: not just a case of putting the cart before the horse. Journal of

Management in Medicine,, 9 (2), 14-29. Her citeret efter Burnes (2004).

Cheney, George et al. (2004): Organizational Communication in an Age of Globalization.

Waveland Press Inc.

Clarke (1994): The Essence of Change”. Her citeret efter Jesper Højberg (2004:31f): Fire modeller

– fire blik. Fire små fortællering om foretrukne modeller og kritiske blik inden for ledelse og

kommunikation. Advice A/S.

Coombs (1999): Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. Sage

Publications, Inc.

Covey, Stephen (1992): 7 gode vaner. Personligt lederskab og livskraft. Schultz.

Dahl, Henrik (2005): Mindernes land – Hvordan man gør strenge tider til gode gamle dage.

Gyldendal.

Dansk Fremmedordbog (2000), Gyldendal.

58


Dawson, P. (2003): Reshaping Change: A Processual Perspective. Routledge: London. Her citeret

efter Burnes (2004).

Denning, Stepehen (2004): Egern A/S. En fabel om lederskab gennem storytelling. Børsens Forlag:

København.

Drucker, Peter (2000): Peter Drucker - 50 år med ledelse. Birmar A/S

Focus (1982): étbinds-leksikon, Gjellerups Forlagsaktieselskab.

Frandsen, Finn (2005): Kommunikation og ledelse i et internt perspektiv. Koldingfjord Hotel, 4.

november 2005. Forelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 2. internat

Frandsen, Finn, Bøgh Olsen, Lars, Amstrup, Jens Ole, og Sørensen, Casper (2005): Den

kommunikerende kommune – Danske kommuner under forandring. Børsens Forlag: København.

Frandsen, Finn & Johansen, Winni (2005). Danske erhvervskriser. Gæsteforelæsning ved Åbent

Universitet, Handelshøjskolen i Århus, 13. oktober 2005. Bilag 42.

Fredens, Kjeld (2005). Fra vanetænkning til nytænkning. Gæsteforelæsning ved Dansk

Journalistforbund i Århus, 17. november 2005. Bilag 5.

GCI Mannov og ACNielsen AIM (2002): Intern Kommunikation. (http://www.mannov.dk/

kompetencer, Intern kommunikation, Undersøgelsen, Intern kommunikation). Bilag 6.

Goldschmidt, Lars og Kirkeby, Ole Fogh: Fusionsledelse i det offentlige – en huspostil for

strukturreformens ledere. (2005). Børsens Forlag.

Henriksen, Carol (2005): Modeller for kommunikation og public relations. Roskilde Universitets

Forlag: Roskilde.

Hildebrandt, Steen (2005): Hildebrandt om Ledelse. Langsigtet ledelse i en kortsigtes verden.

Ledelsesforlaget.

Hildebrandt, Steen, Riis, Jens Ove, Johansen, John, og Andreasen, Mogens Myrup (1997):

Fornyelse i virksomheder – baseret på danske erfaringer. Børsens Forlag: København. Her citeret

efter OH fra MCC-internat 2, 2. semester 2005, Forandringskommunikation, af Winni Johansen.

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens

konkurrencekraft. Børsens Forlag.

Hildebrandt, Steen (2005): Forandringsledelse og intern kommunikation. Koldingfjord Hotel, 4.

november 2005. Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 2.

internat

Hinz, Ole & Ötzel, Hülya (2003): Metaforer som ændringsværktøj. Ledelse i dag nr. 52, pp. 36-43.

59


Holbeche, Linda (2006): Understanding change. Theory, Implementation and Success. Butterworth-

Heinemann: Burlington, MA, USA.

Jensen, Anders Fogh (2003) Forandringens trædemølle. Universitetsavisen, Københavns

Universitet. November 2003, nr. 17, p. 12-13. Bilag 4.

Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry A., Jick, Todd D. (2003): The Challenge of Organizational

Change: How Companies Experience It And Leaders Guide It. Freepress: New York, USA. Her

citeret efter Barnes (2004).

Kitchen, P.J & Daly, F (2002): Internal Communication during change management. Corporate

Communication 7(1), 46-53

Klein, S.M. (1996): A management communication strategy for change. Journal of Organizational

Change 9 (2). 32-46

Kotter, John P. (1995): Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review.

March-April. Her citeret efter Burnes (2004)

Kotter, John P. (1995): Leading change. Harvard Business School Press: Boston, MA, USA.. Her

citeret efter Burnes (2004).

Kotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts Nye Forlag: København.

Den danske version af Kotter (1995).

Larkin, T.J. & Larkin, Sandar (1994): Communication Change. Winning Employee Support for New

Business Goals. McGraw-Hill.

Lewin, Kurt (1947): Frontiers in group dynamics. I D. Cartwright (ed.) (1952): Field Theory in

Social Science. Social Sciende Paperbakks: London. Her citeret efter Burnes (2004)

Lippitt, R., Watson, J. og Westley, B. (1958): The Dynamics of Planned Change. Harcourt, Brace

and World: New York. Her citeret efter Burnes (2004).

Lynch, Richard (2003): Corporate Strategy. Pearson Education Ltd.: Essex.

Miller, Katherine (2006): Organizational Communication. Wadsworth.

Mintzberg, Henry (1990): The Design School: reconsidering the basic premises of strategic

management. Strategic Management Journal, 11, pp. 176-195. Her citeret efter Lynch (2003:45).

Morgan, Gareth (1997): Images of Organisations. Her citeret efter OH udleveret på MCC-internat

2, semester 2, om forandringskommunikation, dias 41.

Nordisk Kommunikation (2005): Intern kommunikation. Skandinavisk benchmark. OH fra

Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1. internat, Koldingfjord

Hotel, 7. oktober 2005. Bilag 7.

60


Pavlov, IP (1927): Conditioned Reflexes (trans). Oxford Univerity Press: London. Her citeret efter

Burnes (2004:262).

Petersen, Helle (2003): Forandringskommunikation. Den kommunikerende organisation.

Forlaget Samfundslitteratur.

Pettigrew, A.M. (1997): What is a processual analysis? Scandinavian Journal of Management, 13

(40), 337-48. Her citeret efter Burnes (2004).

Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens

kommunikative kompetencer. Børsens Forlag: København.

Qvortrup, Lars: Det hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende

samfund (2004). Her citeret efter Frandsen et al. (2005).

Schein, Edgar H. (1994): Organizational psychology. Prentice-Hall: New Jersey.

Simonsen, Charlotte (2005): Intern kommunikation. Koldingfjord Hotel, 8. oktober 2005.

Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1. internat.

Søderberg et al (2003): Merging Across Borders. Her citeret fra Mette Honorés OH om Intern

kommunikation af forandringer på offentlige og private arbejdspladser, 5. november 2005, dias 5.

Weick, Karl E. (2001): Making Sense of the Organization. Blackwell Publishing: Malden, USA.

Windahl, Sven, Signitzer, Benno, Olson, Jean T. (2004): Using Communication Theory. Sage

Publications: London.

Zorn, T, Page, D & Cheney, G (2000): Nuts about change. Management Communication Quarterly,

13(4), 515-566.

61


10. Litteratur til casen

Andersen, Kristine Jul, og Jensen, Gitte Bank (2005): Spørgeskemaundersøgelse af det psykiske

arbejdsmiljø blandt 459 administrative medarbejdere i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them

kommuner, 6. oktober 2005. Opgave på 8. semester ved Danmarks Journalisthøjskole.

Høy et al. (2005): Fusion med begejstring - Strategisk forandringskommunikation og HR.

Workshop på Den kommunale Højskole, COK, i Grenå 6. september 2005, af personalechef Frank

Høy og kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune. Bilag 9.

Høy (2005A+B). Kompetencer: Medarbejderne skal forberedes til den nye Silkeborg Kommune.

Samt: Kompetencer: Medarbejderne bliver ikke berørt i samme grad af sammenlægningen.

Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra to nyheder på SKintranet 4. april

2005. Bilag 10 og 11.

Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004A): Aftale om strukturreform. 24. juni 2004. Publikationen

findes bl.a. på www.im.dk.

Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004B): Strukturreform - Udmøntningsplan. 24. september

2004. Publikationen findes bl.a. på www.im.dk.

Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2005): Aftale mellem regeringen (Venstre og Det Konservative

Folkeparti), Socialdemokraterne, Dansk Folkeparti og Det Radikale Venstre om den kommunale

inddeling pr. 1. januar 2007. 3. marts 2005. Publikationen findes bl.a. på www.im.dk.

Regeringen (2004): Det nye Danmark – en enkel offentlig sektor tæt på borgeren. Regeringen, april

2004. Publikationen findes bl.a. på www.detnyedanmark.dk.

Strukturkommissionen (2004): Strukturkommissionens betænkning, Bind 1: Hovedbetænkningen,

Bind 2: Bilag – Baggrundskapitler, Bind 3 – Sektorkapitler, samt Sammenfatning. Betænkning nr.

1434, Strukturkommissionen, januar 2004. Se også www.im.dk, hvor betænkningen kan bestilles.

Mogensen, Hans (2004): Fusion med begejstring 1 og 2 samt debatindlæg, 3 artikler om

kommunikationsmæssige udfordringer og løsninger i forbindelse med strukturreformen i den

offentlige sektor. Dansk Kommunikationsforenings nyhedsbrev og medlemsblad. De to artikler er

desuden publiceret på KL’s hjemmesides videnbank under Artikler og netnoter om

sammenlægningsprocesser – om udfordringerne i forbindelse med en opgave- og strukturreform.

Bilag 12, 13 og 14.

Mogensen, Hans (2005A:22-23): Mellemleder i en fusionstid (1). Dansk Kommunikationsforenings

medlemsblad Kommunikatøren nr. 5, oktober 2005. Bilag 15.

Mogensen, Hans (2005B): Efter valget... Før fusionen..., Dansk Kommunikationsforenings

medlemsblad Kommunikatøren nr. 6, december 2005, p.25-26. Bilag 16.

Mogensen, Hans (2006): Mellemleder i en fusionstid (2). Artikel p.t. planlagt til udgivelse i Dansk

Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 1, januar 2006. Bilag 17.

62


Mogensen et al. (2004:12-13): Borgerinddragelse og sammenlægning, af kommunikationschef

Hans Mogensen, Silkeborg Kommune, partner Jacob Gyldenkærne, Aion ApS og konsulent

Flemming Østergaard Hansen, KL. Kronik i Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 36, 2.

december 2004. Bilag 18.

Mogensen et al. (2005): Reform i praksis: Mellemleder i en fusionstid, Af Hans Mogensen,

kommunikationschef i Silkeborg Kommune og chefkonsulent Turid Eikeland (tue@kl.dk), KL’s

Center for Ledelse og Kompetence. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 32, 3. november 2005.

Bilag 19.

Møller et al. (2005): Når forandringens vinde blæser – en eksplorativ undersøgelse af

sammenlægningen af Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, af Anne Korsgaard Møller,

Christina Lund og Karen Lebech. Opgave på cand.linc.merc-studiet i virksomhedskommunikation

ved Handelshøjskolen i Århus. Forår 2005.

Ny Silkeborg Kommune – Brev (2004): Brev til Indenrigs- og Sundhedsministeriet fra de fire

kommuner, dateret 21. december 2004. Bilag 20.

Ny Silkeborg Kommune – Fusionsaftalen (2004): Aftale mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og

Them kommuner om dannelse af Ny Silkeborg Kommune, dateret 21. december 2004. Bilag 21.

Silkeborg Kommune – Husstandsomdelt brochure (2004): På vej mod en ny Silkeborg Kommune i

2007. Borgerinformation om strukturreform og kommunesammenlægning. Husstandsomdelt i

Silkeborg Kommune i efteråret 2005. Bilag 22.

Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004): Fælles kommunikationsstrategi for

Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them for strukturreform og kommunesammenlægning - Godkendt af

den politiske koordinationsgruppe 29. oktober 2004. Bilag 23.

Ny Silkeborg Kommune – Husstandsomdelt folder (2005): Valg til en helt Ny Silkeborg Kommune

tirsdag 15. november 2005. Borgerinformation. Husstandsomdelt folder i Gjern, Kjellerup,

Silkeborg og Them Kommuner, primo november 2005. Bilag 24.

Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005A): Lokaler: Hvor skal medarbejderne sidde? Nyhed

publiceret på de fire kommuners intranet 9. december 2005. Bilag 25.

Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005B): Arbejdsmiljø: Hver fjerde føler sig utryg og halvdelen

oplever at sammenlægningen påvirker hverdagen. Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet

10. november 2005. Bilag 26.

Ny Silkeborg Kommune – Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005): Opfølgning på

kommunikationsstrategien 4. juli 2005. Bilag 27.

Ny Silkeborg Kommune – Oversigt over nyheder (2005): Print fra www.nysilkeborgkommune.dk.

Bilag 28.

Ny Silkeborg Kommune – Politiske pejlemærker (2005): Værdier, pejlemærker og visioner for Ny

Silkeborg Kommune, under Visioner på www.nysilkeborgkommune.dk. Bilag 29.

63


Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005A): Danmarks bedste nærdemokrati. Konference

om det nære demokrati i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 6. april 2005. Bilag 30. Se

også www.nysilkeborgkommune.dk/demokrati.

Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005B): 10 anbefalinger for nærdemokratiet i den

nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 1. december 2005. Bilag 31. Se også

www.nysilkeborgkommune.dk/demokrati.

Silkeborg Kommune – Direktionssekretariatet (2004): Notat fra møde den 16. marts 2004 mellem

Gjern, Ikast, Kjellerup, Ry, Silkeborg og Them kommuner. Notatet dateret 22. marts 2004. Bilag 32.

Silkeborg Kommune - E-mail (2004A): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter

drøftelserne om en Ny Silkeborg Kommune. E-mail sendt til medierne 5. maj 2004. Bilag 33.

Silkeborg Kommune - E-mail (2004B): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter

drøftelserne om en fremtidig Ny Silkeborg Kommune. E-mail sendt til medierne 9. juni 2004. Bilag

34.

Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004A): Silkeborg Byråd anbefaler en sammenlægning

mellem Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra 2007. Pressemeddelelse 27. september

2004. Bilag 35.

Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004B): Information og debat om

kommunesammenlægning af Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra 2007.

Pressemeddelelse 4. oktober 2004. Bilag 36.

Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004C): Fire kommuner klar til formel beslutning om

kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 7. december 2004. Bilag 37.

Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004D): Silkeborg Byråd siger enstemmigt ja til

kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 13. december 2004. Bilag 38.

Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004E): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner

underskriver historisk aftale om sammenlægning. Pressemeddelelse 21. december 2004. Bilag 39.

Silkeborg Kommune – Kogebogen (2005): Når forandringens vinde blæser...

Organisationsudvikling i dannelsen af Ny Silkeborg Kommune. Udarbejdet af Silkeborg Kommune,

Personaleafdelingens Udviklingssektion, december 2004, ajourført juli 2005. Bilag 41.

Winkler (2005:13-14): Kommunikative forandringsagenter. Offentlig Ledelse nr. 3, september

2005. Bilag 40.

64


11. Bilag

65


Bilagsoversigt

Bilag 1 Teoretisk diskussion af begrebet forandringsledelse. Af Iben Ellerbæk og Hans

Mogensen. Teoridel udtaget af opgaven.

Bilag 2 Prætest af værktøj til mellemledere.

Bilag 3 Forandring og udvikling – Den lærende organisation og sværm-dynamik.

Bilag 4 Jensen, Anders Fogh (2003) Forandringens trædemølle. Universitetsavisen,

Københavns Universitet. November 2003, nr. 17, p. 12-13.

Bilag 5 Fredens, Kjeld (2005). Fra vanetænkning til nytænkning. Gæsteforelæsning ved

Dansk Journalistforbund i Århus, 17. november 2005.

Bilag 6 GCI Mannov og ACNielsen AIM (2002): Intern Kommunikation.

(http://www.mannov.dk/ kompetencer, Intern kommunikation, Undersøgelsen, Intern

kommunikation).

Bilag 7 Nordisk Kommunikation (2005): Intern kommunikation. Skandinavisk benchmark.

OH fra Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1.

internat, Koldingfjord Hotel, 7. oktober 2005.

Bilag 8 Tidsplan for kommunesammenlægningen, nationalt og lokalt.

www.nysilkeborgkommune.dk under tidsplan, national og lokal tidsplan.

Downloaded 23. december 2005.

Bilag 9 Høy et al. (2005): Fusion med begejstring - Strategisk forandringskommunikation og

HR. Workshop på Den kommunale Højskole, COK, i Grenå 6. september 2005, af

personalechef Frank Høy og kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg

Kommune.

Bilag 10 Høy (2005A). Kompetencer: Medarbejderne skal forberedes til den nye Silkeborg

Kommune. Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra nyhed på

SKintranet 4. april 2005.

Bilag 11 Høy (2005B). Kompetencer: Medarbejderne bliver ikke berørt i samme grad af

sammenlægningen. Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra

nyhed på SKintranet 4. april 2005.

Bilag

12-13-14

Mogensen, Hans (2004): Fusion med begejstring 1 og 2 samt debatindlæg, 3 artikler

om kommunikationsmæssige udfordringer og løsninger i forbindelse med

strukturreformen i den offentlige sektor. Dansk Kommunikationsforenings

nyhedsbrev og medlemsblad. De to artikler er desuden publiceret på KL’s

hjemmesides videnbank under Artikler og netnoter om sammenlægningsprocesser –

om udfordringerne i forbindelse med en opgave- og strukturreform.

66


Bilag 15 Mogensen, Hans (2005A:22-23): Mellemleder i en fusionstid (1). Dansk

Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 5, oktober 2005.

Bilag 16 Mogensen, Hans (2005B): Efter valget... Før fusionen..., Dansk

Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 6, december 2005,

p.25-26.

Bilag 17 Mogensen, Hans (2006): Mellemleder i en fusionstid (2). Artikel p.t. planlagt til

udgivelse i Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 1,

januar 2006.

Bilag 18 Mogensen et al. (2004:12-13): Borgerinddragelse og sammenlægning, af

kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune, partner Jacob

Gyldenkærne, Aion ApS og konsulent Flemming Østergaard Hansen, KL. Kronik i

Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 36, 2. december 2004.

Bilag 19 Mogensen et al. (2005): Reform i praksis: Mellemleder i en fusionstid, Af Hans

Mogensen, kommunikationschef i Silkeborg Kommune og chefkonsulent Turid

Eikeland (tue@kl.dk), KL’s Center for Ledelse og Kompetence. Nyhedsmagasinet

Danske Kommuner nr. 32, 3. november 2005.

Bilag 20 Ny Silkeborg Kommune – Brev (2004): Brev til Indenrigs- og Sundhedsministeriet

fra de fire kommuner, dateret 21. december 2004.

Bilag 21 Ny Silkeborg Kommune – Fusionsaftalen (2004): Aftale mellem Gjern, Kjellerup,

Silkeborg og Them kommuner om dannelse af Ny Silkeborg Kommune, dateret 21.

december 2004.

Bilag 22 Silkeborg Kommune – Husstandsomdelt brochure (2004): På vej mod en ny

Silkeborg Kommune i 2007. Borgerinformation om strukturreform og

kommunesammenlægning. Husstandsomdelt i Silkeborg Kommune i efteråret 2005.

Vedlagt særskilt.

Bilag 23 Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004): Fælles

kommunikationsstrategi for Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them for strukturreform

og kommunesammenlægning - Godkendt af den politiske koordinationsgruppe 29.

oktober 2004.

Bilag 24 Ny Silkeborg Kommune – Husstandsomdelt folder (2005): Valg til en helt Ny

Silkeborg Kommune tirsdag 15. november 2005. Borgerinformation.

Husstandsomdelt folder i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them Kommuner, primo

november 2005. Vedlagt særskilt.

Bilag 25 Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005A): Lokaler: Hvor skal medarbejderne

sidde? Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet 9. december 2005.

67


Bilag 26 Ny Silkeborg Kommune – Nyhed (2005B): Arbejdsmiljø: Hver fjerde føler sig utryg

og halvdelen oplever at sammenlægningen påvirker hverdagen. Nyhed publiceret på

de fire kommuners intranet 10. november 2005.

Bilag 27 Ny Silkeborg Kommune – Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005):

Opfølgning på kommunikationsstrategien 4. juli 2005.

Bilag 28 Ny Silkeborg Kommune – Oversigt over nyheder (2005): Print fra

www.nysilkeborgkommune.dk. Printet 23. december 2005.

Bilag 29 Ny Silkeborg Kommune – Politiske pejlemærker (2005): Værdier, pejlemærker og

visioner for Ny Silkeborg Kommune, under Visioner på

www.nysilkeborgkommune.dk.

Bilag 30 Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005A): Danmarks bedste

nærdemokrati. Konference om det nære demokrati i den nye Silkeborg Kommune.

Pressemeddelelse 6. april 2005. Se også www.nysilkeborgkommune.dk/demokrati.

Bilag 31 Ny Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2005B): 10 anbefalinger for

nærdemokratiet i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 1. december 2005.

Se også www.nysilkeborgkommune.dk/demokrati.

Bilag 32 Silkeborg Kommune – Direktionssekretariatet (2004): Notat fra møde den 16. marts

2004 mellem Gjern, Ikast, Kjellerup, Ry, Silkeborg og Them kommuner. Notatet

dateret 22. marts 2004.

Bilag 33 Silkeborg Kommune - E-mail (2004A): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them

kommuner fortsætter drøftelserne om en Ny Silkeborg Kommune. E-mail sendt til

medierne 5. maj 2004.

Bilag 34 Silkeborg Kommune - E-mail (2004B): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them

kommuner fortsætter drøftelserne om en fremtidig Ny Silkeborg Kommune. E-mail

sendt til medierne 9. juni 2004.

Bilag 35 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004A): Silkeborg Byråd anbefaler en

sammenlægning mellem Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra 2007.

Pressemeddelelse 27. september 2004.

Bilag 36 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004B): Information og debat om

kommunesammenlægning af Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra

2007. Pressemeddelelse 4. oktober 2004.

Bilag 37 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004C): Fire kommuner klar til formel

beslutning om kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 7. december 2004.

Bilag 38 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004D): Silkeborg Byråd siger

enstemmigt ja til kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 13. december 2004.

68


Bilag 39 Silkeborg Kommune – Pressemeddelelse (2004E): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og

Them kommuner underskriver historisk aftale om sammenlægning. Pressemeddelelse

21. december 2004.

Bilag 40 Winkler (2005:13-14): Kommunikative forandringsagenter. Offentlig Ledelse nr. 3,

september 2005.

Bilag 41 Silkeborg Kommune – Kogebogen (2005): Når forandringens vinde blæser...

Organisationsudvikling i dannelsen af Ny Silkeborg Kommune. Udarbejdet af

Silkeborg Kommune, Personaleafdelingens Udviklingssektion, december 2004,

ajourført juli 2005. Vedlagt særskilt.

Bilag 42 Frandsen, Finn & Johansen, Winni (2005). Danske erhvervskriser. Gæsteforelæsning

ved Åbent Universitet, Handelshøjskolen i Århus, 13. oktober 2005.

69

More magazines by this user
Similar magazines