Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

socialstyrelsen.dk

Den Gode Dialog - Socialstyrelsen

Den Gode Dialog – kommune BForandringsprojektet: Øget brugerinddragelse på Børne- og Ungeområdet og fællespraksis i teamets arbejde med børnefamilierDen Gode Dialog er et udviklingsprojekt i 5 udvalgte kommuners socialforvaltninger, hvordialog og samarbejde mellem klienter, medarbejdere og ledere sættes i centrum som- omdrejningspunkt for samspillet mellem klient og sagsbehandler i den kommunaleorganisation- forudsætning for metode, kvalitet og helhedssyn i den sociale sagsbehandling- afsæt for udvikling og forbedring.I denne delrapport fremstilles evalueringen af en af de medvirkende kommuners arbejde medprojektet.3


Kort beskrivelse af kommunen, teamstrukturen,arbejdsområdet m.v.Der er tale om Børnefamilieteamet på et lokalcenter i en bydel i en stor bykommune. Lokalcenteretbestår af 4 team: Serviceteam, Børnefamilieteam, Voksenteam og Teknisk-AdministrativtTeam. Hvert team ledes af en teamchef, og den øverste leder af lokalcenteret benævnescenterchefen. Geografisk er teamene adskilt i to bygninger med et par kilometers afstand.Centerchefen og to af teamene sidder i én bygning, mens Børnefamilieteamet og et af deandre teams sidder i en anden.Børnefamilieteamets hovedmålgruppe er socialt truede børnefamilier med børn og unge ialderen 0 –18 (22) år. Teamet forestår rådgivning og vejledning, undersøgelser og iværksættelseaf foranstaltninger i og udenfor hjemmet. Børnefamilieteamet er organisatorisk opdelt ito grupper: Børneteam, børn i alderen 0 – 12 år, og Ungeteam, unge i alderen 13 – 18 (23) år.I rapporten benævnes de to grupper børnegruppen og ungegruppen. I begge grupper arbejdesder tværfagligt, og personalet består af socialrådgivere, psykologer, pædagoger, socialpædagoger,socialformidlere og kontorfunktionærer. Der er 10 medarbejdere med sagsbehandleropgaver,disse har i gennemsnit ca. 60 sager pr. fuldtidsansat. Kontorfunktionærerne varetageropgaver i teamets ’modtagelse’ samt praktisk/administrative opgaver. De øvrige medarbejdere,som under ét benævnes konsulenter, har opgaver som f.eks. hjemmehos, tilsyn med plejefamilier,rådgivning af unge, undersøgelses- og behandlingsopgaver. I undersøgelsespe-riodenhar medarbejderantallet vekslet en smule, men ved undersøgelsens afslutning var der ansat 33medarbejdere i teamet. Nogle af teamets medarbejdere har deres primære arbejds-plads udenfor teamets fælles kontorbygning. Dette drejer sig om en hybelmedarbejder, medarbejderne iden eksterne ungerådgivning og medarbejdere i to skole/dagbehandlings-tilbud.I en del af projektperioden, 10 måneder, har teamet været uden teamchef. I denne periode bleven stor del af teamchefopgaverne varetaget af en styregruppe bestående af fire medarbejdere;tre sagsbehandlere og en psykolog. Styregruppens medlemmer blev udpeget af den afgåendeteamchef efter konsultation med medarbejderne. Styregruppens arbejdsopgaver var i hovedsagenat varetage det tværgående samarbejde og informationsudveksling i teamet og mellemteamet og øvrige kommunale samarbejdsparter. Desuden havde styregruppen ansvar for økonomistyring,afgørelse af uenigheder i grupperne vedrørende faglige/økonomiske spørgsmål ipersonsager, nyansættelser, dog efter forudgående aftale med centerchefen, post, uddelegeringaf nye opgaver og koordinering af afholdelse af ferie og andre fridage. Styregruppen havdeingen kompetence i øvrige personalemæssige eller organisatoriske forhold. Styregruppenholdt møde en gang ugentlig, og en gang månedlig deltog centerchefen i disse møder.UndersøgelsesmetodeEvalueringen bygger på interview med medarbejdere, ledere og klienter samt observation afgruppemøder og observation af teamchefens arbejde.Interviewene med teammedarbejdere, centerchef og medarbejder fra kommunens centraleforvaltning er foretaget 3 gange under projektforløbet; i april-maj 2002, i oktober 2002 og iapril-maj 2003. Der er i alt foretaget 21 interview, i hovedsagen af sagsbehandlere, men ogsåenkelte andre teammedarbejdere. Nogle medarbejdere er interviewet flere gange i forløbet.Centerchefen og medarbejderen fra centralforvaltningen er dog udelukkende interviewet iførste undersøgelsesrunde. Observation af og interview med teamchefen er sket over 3 fulde4


arbejdsdage i januar 2003. Der er foretaget observation af 5 gruppemøder, 3 i april-maj 2002og 2 i januar 2003.I foråret 2003 blev 4 mødre og 3 fædre, heraf et forældrepar interviewet. 2 unge deltog i deleaf interviewene. Udvalgskriterierne var, at der skulle interviewes klienter såvel fra børne- somfra ungegruppen, at så mange forskellige sagsbehandlere som muligt skulle repræsenteres viaklientudvalget, at klienterne både skulle have været klienter i teamet inden projektets start ogskulle have haft møder med deres sagsbehandlere i perioden op til interviewet. Alle familierhavde været klienter gennem længere tid, og flere af dem havde haft en børnesag på andrelokalkontorer eller i andre kommuner. Alle familierne havde haft forskellige typer af hjælpeforanstaltningerenten til børnene og de unge og/eller til familierne. I alle familierne var ellerhavde et eller flere børn/unge tidligere været anbragt, og i nogle af familierne ventede man påinterviewtidspunktet på, at der blev fundet nyt anbringelsessted. Af hensyn til familiernesanonymitet er beskrivelser af konkrete begivenheder eller specifikke sagsforhold, der afkommunens medarbejdere vil kunne henføres til konkrete klienter udeladt eller ændret, ligesomforældre og børn ikke omtales ved deres køn. Ligeledes af anonymitetshensyn omtalesalle medarbejdere i hunkøn.Klientinterviewene kan ikke bruges til at dokumentere, om der er sket ændringer i samspillet,som alene kan tilskrives projektet. Samspillet påvirkes af mange forhold både i og udenfor detdirekte møde mellem klient og medarbejder. Det vil derfor være umuligt at stadfæste, om forandringerover tid alene skyldes ændrede holdninger og handlinger, der i udgangspunktet kantilskrives medarbejderne, og om eventuelle ændringer i givet fald alene skyldes arbejdet medprojektet. Det er desuden forventeligt, at det tager længere tid for ændringerne at slå igennemi forhold til klienterne, end tidsperspektivet i denne undersøgelses giver mulighed for at følge.Klientinterviewene kan derimod fortælle, hvordan klienterne har oplevet samarbejdet før ognu, og når disse oplevelser sammenholdes med de interview, der er lavet med sagsbehandlernetil de udvalgte klienter, kan man udlede, om eventuelle ændringer i klienternes opfattelseraf samarbejdet kan være påvirket af projektet.Handlingsplanen, baggrunden for og forventningerne tilforandringsprojektetDer var i kommunen inden projektets start ikke truffet beslutning om, hvad man ønskede atarbejde med som forbedringsområde. Teamchefen, som kun meget overordnet havde nået atorientere medarbejderne om tankerne bag Den Gode Dialog, ophørte i sin stilling indenteamet havde taget hul på mere grundige indholdsdiskussioner om forandringsbehov ogmuligheder indenfor projektets rammer. Ved projektets formelle start i begyndelsen af 2002var der således blandt medarbejderne mange forskellige ønsker til projektets indehold. Noglemedarbejdere oplevede et stort behov for nye lokale foranstaltningstyper, andre ønskede isærat arbejde med mere overordnede værdi- og holdningsdiskussioner, og nogle ønskede, at projektetskulle medføre tilegnelse af helt konkrete færdigheder. Nogle af ønskerne, f.eks. omoprettelse af nye institutioner, kunne, selvom de måske på længere sigt kunne medføre enbedre dialog mellem klienter og medarbejdere, ikke forventes realiseret inden for projektperioden,og de blev derfor afvist.5


Arbejdsgruppemedlemmerne har haft et stort ønske om at inddrage teamets øvrige medarbejderei diskussionen om handleplanen. Der blev således tidligt i forløbet som optakt til udfærdigelsenaf handlingsplanen, afholdt en halv temadag for hele teamet. Herefter blev derløbende informeret om handleplansarbejdet på de ugentlige gruppemøder og på ’fredags-møder’og ’frokost-møder', som dog ikke alle medarbejdere fast deltog i. Desuden blev mailenbrugt som et dagligt kommunikationsmedie, hvor bl.a. referater fra arbejdsgruppens møderblev udsendt. Arbejdsgruppemedlemmerne fortæller dog, at de meget sjældent har fåetrespons på de mails, de sendte rundt i teamet. I forbindelse med handlingsplanen vidste dederfor i realiteten ikke, i hvilket omfang der var enighed i den endelige skriftlige udformning.Dette svarer godt til undersøgers opfattelse, idet der ved interview med medarbejdere blevfundet medarbejdere, der ikke vidste, at der lå en skriftlig handlingsplan, og medarbejdere, dermente, at alene afholdelse af fællesmøder med deltagelse af klienter og samarbejdspartnerevar endt som forbedringsområde. Flere medarbejdere fortalte, at de har så travlt i hverdagen,at de må nedprioritere at læse og svare på mails, der ikke har en umiddelbar forbindelse medderes arbejde med familier og sager, ligesom travlhed, faste fridage, uddannelse og afholdelseaf ferie bevirkede, at ikke alle havde mulighed for at deltage i møder, hvor der blev informeretom projektet. Medarbejderne fortalte også, at de skulle nå at behandle så mange sager påderes gruppemøder, at der kun sjældent var tid til en mere grundig dialog om projektet.Enkelte medarbejdere fortalte, at der, særligt uden for sagsbehandlergruppen, var kolleger,som vurderede, at de allerede selv udfra et konkret skøn i det enkelte tilfælde inddrog klienterneså meget som muligt. De fandt derfor ikke projektet særlig relevant for deres egenpraksis og så ikke sig selv som nødvendige aktører i det, de oplevede som et ”sagsbehandlerprojekt”.De oplevede sig derfor heller ikke særlig betydningsfulde som deltagere i kommunikationenom projektets handlingsplan.Manglen på teamchef blev af flere arbejdsgruppemedlemmer oplevet som en vanskelighed,idet der manglede en person med kompetence til at afslutte og konkludere på diskussioner iteamet om projektets retning. Dette angives fra starten at have haft betydning for projektetsfremdrift og styring:Medarbejder: ”Jeg synes, man i sådan en vigtig proces som den her mangler en dagligleder. Det behøver for så vidt ikke være en leder, men det skal være én, som en samletpersonalegruppe siger: ”Dig følger vi i den dynamik, du har i forhold til projektet”, ogder er folk jo meget traditionelt tænkende, at det kun er en leder, der kan det. Det kunnevære optimalt, hvis vi havde så meget tillid til hinanden, at vi kunne vælge en til at væreden, der sparker os i røven. (…) Det skulle være en, der kunne tage ledelsesansvaret ogsige: ”Nu kan vi ikke diskutere mere på det her, fordi nu kan jeg se, vi er kommetudover vores ramme, så vi bliver nødt til at komme tilbage igen og få truffet enbeslutning.”Arbejdsgruppen har på den ene side refereret direkte til centerchefen, men har på den andenside i dagligdagen mht. planlægning af aktiviteter, der medførte forbrug af personaleressourcer,skulle forelægge disse for styregruppen. En medarbejder har haft plads i begge grupper,men vedkommende har ikke haft styregruppens beslutningskompetence med sig i arbejdsgruppen.Begge kontaktpersoner har af hensyn til overholdelse af tidsfrister måttet indkalde tilmøder eller på anden måde bruge de øvrige medarbejderes tid, uden først at kunne nå at aftaledette med styregruppen. Flere medarbejdere både i og udenfor arbejdsgruppen fortæller, at derhar hersket forvirring blandt medarbejderne om, hvilken kompetence arbejdsgruppen ogkontaktpersonen havde til at beslutte aktiviteter, der involverede brug af de øvrige medarbejderesarbejdstid. Dette har i enkelte tilfælde medført, at nogle ikke har ønsket at påtage sigopgaver som f.eks. skriftlig kommunikation med arbejdsgruppen eller deltagelse i møder, før10


styregruppen havde sagt god for dette. Nogle medlemmer af arbejdsgruppen så denne reaktionsom udtryk for en modvilje imod projektet blandt andre af teamets medarbejdere.Om forløbet med nedsættelse af projektarbejdsgruppe og udarbejdelse af handlingsplan kanfølgende beskrivelser og dilemmaer opsummeres:Det er kendetegnende for arbejdsgruppen, at den i det daglige har bestået af medlemmer påmedarbejderniveau med et stort engagement i og ejerskab til projektet. I sammensætningen afarbejdsgruppen genfindes det tidligere beskrevne split mellem nye og ’gamle’ medarbejderemht. motivation og interesse for den planlagte forandring. Arbejdsgruppen kom således tiludelukkende at repræsentere medarbejdere, der analytisk er placeret i gruppen af nye medarbejdere.I den oprindelige arbejdsgruppe havde således fire ud af fem medlemmer vedprojektstart ikke været ansat i over seks måneder, og der deltog på intet tidspunkt i projektforløbetmedlemmer i gruppen, som i overvejende grad identificerede sig med de ’gamle’medarbejderes synspunkter vedrørende teamets forandringsbehov.Kommunikationen mellem styregruppen og arbejdsgruppen om planlægning og prioritering afaktiviteterne i Den Gode Dialog har båret præg af, at styregruppen har haft en overrepræsentationaf ’gamle’ medarbejdere, der især har varetaget værnet om den daglige drift, mensarbejdsgruppen modsat har haft en overrepræsentation af nye medarbejdere, som har haftfokus på forandring, og som har søgt at sikre de medarbejderressourcer, de har fundetnødvendige, for at hele teamet skulle opleve medejerskab til handleplanens gennemførelse.Den konflikt, der under forløbet opstod mellem arbejdsgruppen og styregruppen om arbejdsgruppensstørrelse, kan ses som eksempel på dilemmaet mellem ressourcer til drift og tiludvikling. Da uenigheden samtidig udspillede sig imellem på den ene side medarbejdere, dervar stærkt motiverede for projektet, og på den anden side medarbejdere, der var mere forbeholdne,blev den af en del af teamet opfattet mere som udtryk for en generel forandringsmodstandeller forandringstræthed end som udtryk for en manglende overordnet ressourceprioritering.Kommunikationen mellem arbejdsgruppen og teamets øvrige medarbejdere om handlingsplanensindhold har, med enkelte undtagelser, mest haft karakter af information fra arbejdsgruppemedlemmertil de øvrige medarbejdere. Det har været vanskeligt for arbejdsgruppen atengagere de øvrige medarbejdere i dialog om handlingsplanens udformning og hermed ogsåat skabe et bredere medejerskab til projektet. Dette skyldes blandt andet, at arbejdsgruppenikke har kunnet stille krav til kollegerne om at prioritere tid til deltagelse i den skriftligekommunikation om projektet, og at der ikke har eksisteret faste og forpligtende mødefora medprojektet på dagsordenen. Også på dette punkt ser det ud til, at dilemmaet imellem afvejningaf ressourcer til daglig drift og til udvikling har været svært at håndtere, således at teametssædvanlige opgaver kunne løses tilfredsstillende, samtidig med at der blev sikret tid og rum tilden udviklingsorienterede opgave. Hensynet til de to forskellige opgaver søges hver for sigvaretaget af forskellige grupper af medarbejdere, men der træffes ikke i fællesskab beslutningereller lægges strategier for håndtering af drift og udvikling i den forestående projektperiode.Prioritering af hhv. deltagelse i kommunikation om handlingsplanen og pasning af dealmindelige daglige arbejdsopgaver har således i høj grad været overladt til den enkeltemedarbejder.Arbejdsgruppens store medarbejderrepræsentation har på den ene side medvirket til atfastholde fokus på det store ønske/krav, der eksisterede i den øvrige medarbejdergruppe om,at projektets indhold skulle være tæt forbundet med teamets hverdag. Den ubesatte teamchef-11


stilling medførte på den anden side vanskeligheder mht. at skabe rum og rammer for projektarbejdet,og allerede i forbindelse med udfærdigelse af handlingsplanen og de hermedforbundne første fælles aktiviteter i projektperioden viste det sig at være et problem forprojektets fremdrift og styring, at der manglede et samlet overordnet ansvar for prioritering afanvendelsen af medarbejderressourcerne.En konsekvens af den manglende ledelse var blandt andet, at de samme diskussioner, f.eks.hvorvidt man skulle være med i projektet eller ej og hvorvidt alle medarbejdere skulle deltagei forandringsprocessen, måtte tages igen og igen på møder blandt medarbejderne. Det viste sigdesuden at være for usmidigt, at beslutninger om brug af medarbejderressourcer f.eks. iforbindelse med skriftlig kommunikation og fælles mødedeltagelse i teamet skulle forelæggesfor styregruppen eller i sidste ende centerchefen. Dette medførte, at kontaktpersonerne indimellemtraf beslutninger, de egentlig ikke havde kompetence til, hvilket igen førte til usikkerhedi personalegruppen om, hvem der egentlig havde ret til f.eks. at indkalde til møder medmødepligt eller at stille krav om tilbagemeldinger på arbejdsgruppens skriftlige produkter. Enusikkerhed, som angiveligt af nogle medarbejdere, der ikke som udgangspunkt havde detstore engagement i projektet, blev brugt som begrundelse for ikke at deltage i fælles aktiviteter.Der er ingen tvivl om, at det indimellem var en svær balancegang for kontaktpersonernepå den ene side at være almindelige kolleger og på den anden side påtage sig ledelse afprojektet. De oplevede da også indimellem at blive mødt med reaktioner, der kunne tolkessom udtryk for, at kolleger mente, de påtog sig mere ledelse, end de havde ret til.Teamets hidtidige praksis på forbedringsområdetInddragelse af børn, unge og familierHovedparten af medarbejderne fra børnegruppen fortalte, at de allerede var opmærksomme påat inddrage forældre i samarbejdet omkring løsningen af børns og familiers vanskeligheder.Enkelte fortalte, at de nok havde en tendens til at overtage for meget ansvar fra forældrene,f.eks. omkring praktiske ting såsom henvendelser til daginstitutionskontor, boligselskaberm.v., fordi de herved sikrede sig, at tingene bliver gjort. De var dog opmærksomme på, atdette på længere sigt kunne medføre afhængighed og hjælpeløshed hos forældrene, og deønskede derfor at arbejde med at flytte fokus til i stedet at støtte forældrenes egne kompetencer.Flere medarbejdere fortalte, at det ikke var usædvanligt gennem længere tid at have kontaktmed forældre uden at møde og tale med børnene. De var opmærksomme på, at der hermedikke i tilstrækkelig grad blev lagt vægt på afdækning af og indsats i forhold til børns egneopfattelse af ressourcer, vanskeligheder, problemforståelser og løsningsforslag. De manglendebørnesamtaler skyldtes usikkerhed hos medarbejderne på egne kompetencer i forhold til attale med og vurdere børns udsagn, bekymring for at skade relationen mellem børn og deresforældre, hvis børnesamtalerne efterfølgende fører til indgreb i familierne, og at forældrenesproblemer og samarbejdet omkring disse kom til at overskygge et fokus på børn og deresperspektiv.I ungegruppen fortalte medarbejderne, at de som hovedregel talte med alle de unge. Fokus iarbejdet var mest på de unges egne vanskeligheder, såsom misbrug, kriminalitet og skole- ogkammeratskabsproblemer. En del af de unge har selv henvendt sig for at få hjælp, og det ertypisk for sagerne i ungegruppen, at der ofte sker dramatiske hændelser, som medarbejdernebliver involveret i, f.eks. i forbindelse med voldsomme konflikter med andre unge eller12


voksne i og udenfor familien. Kontakten med de unge og den megen dramatik, der kan væresom følge af de unges normbrydende adfærd, kan komme til at medføre, at man overserforældrenes betydning – på godt og ondt – i de unges liv. Herved får man ikke kendskab tilforældrenes problemforståelser og deres eventuelle indflydelse på de unges konflikter ogproblemer, og man får ikke aktiveret de forældreressourcer, som kunne medvirke til løsning afde unges vanskeligheder. Medarbejderne havde en fælles holdning til, at de i deres hidtidigepraksis ikke i tilstrækkelig grad fik medinddraget forældrene i beslutningsprocesserne, mensder var forskellige holdninger til, hvordan samarbejde og kommunikation med forældreneskulle finde sted.Afholdelse af fællesmøderFællesmødet, hvor familierne mødes med teammedarbejdere og andre relevante samarbejdspartnere,skulle ifølge handlingsplanen indføres som en metode til at inddrage familierne idialog og beslutningsproces. I Drejebogen blev det yderligere præciseret, at der som hovedregelskulle afholdes fællesmøder meget tidligt i alle sagsforløb.I begge grupper fortalte flere sagsbehandlere, at de indimellem afholdt fællesmøder medfamilier og professionelle. Enkelte havde erfaring med at foreslå forældre at deltage i mødermed de involverede professionelle, men at forældrene ikke havde ønsket at deltage på grundaf mødets mange øvrige deltagere. De fleste sagsbehandlere vurderede, at fællesmødet isærmedvirker til at sikre åbenhed og overensstemmelse i den gensidig informationsudveksling:Interviewer: ”Hvad er din egen erfaring med den slags møder?”Sagsbehandler: ”Jamen de er da 10 gange bedre. Det er meget bedre møder, som derkommer meget mere ud af, end hvis man sidder og får nogle oplysninger fradistriktspsykiatrisk, der siger sådan, og skolen der siger sådan. Og det, de siger, er ikkealtid det, de også siger overfor familierne, og så er det mig, der skal sidde og formidletil familierne, hvad de andre siger, og så siger familierne: ”Jamen det er slet ikke det,det handler om”, og så skal jeg tilbage igen og sige: ”Familien siger…”. Nej altså –indkald dem alle sammen, så alle kan høre, hvad alle siger. Det er det, der er bedst forfamilien og også for mit samarbejde med familien.”Flere sagsbehandlere fortalte, at de fællesmøder, de havde erfaring med, afholdtes f.eks. påbørnepsykiatriske afdelinger i forbindelse med redegørelser for undersøgelse og behandling afbørnene eller på anbringelsessteder i forbindelse med opfølgning på anbringelser oghandleplaner. De havde derfor ikke selv stået for planlægning af indholdet i møderne ellermødeledelsen.Forventninger til forandringsprocessen og resultaterne af forandringsprojektetVed projektets start nævnte de fleste medarbejdere den planlagte undervisning i mødeafholdelseog i børne- og ungesamtalen som noget, de så frem til og havde en forventning om villestøtte dem i deres daglige arbejde. De udtrykte forhåbning om gennem tilegnelse af ny videnog nye redskaber at kunne opnå en forbedret praksis mht. inddragelse af børn, unge og familier.Nogle udtrykte tillige en forhåbning om, at de planlagte tema- og undervisningsdagekunne medvirke til en omsætning af teamets mere overordnede værdier til metodiske principper,som ville virke handlingsanvisende i det daglige møde med klienter og andre samarbejdspartnere.De medarbejdere, der udtrykte størst optimisme i forhold til resultaterne af13


projektet, håbede, at projektet ville føre til, at børn, unge og familier kom til at opleve envæsentlig anderledes inddragelse i deres egne sagsforløb.Der var enighed blandt medarbejderne om, at mangel på tid kunne vise sig som en barriere forforandringsprojektet. De fleste medarbejdere fortalte, at de følte sig tidspresset i hverdagen ogde forudså, at det kunne blive meget tidskrævende at skulle arrangere flere møder med familierog eksterne samarbejdspartnere og samtidig deltage i uddannelse og andre aktiviteter.Særligt blev den gruppe af især ’gamle’ medarbejdere, som oven i deres almindelige arbejdsfunktionertillige varetog hovedparten af den tidligere teamchefs opgaver, af alle anset for atvære hårdt arbejdspresset. Flere medarbejdere fortalte, at de var i tvivl om, hvordan de skulleskaffe sig yderligere tid til deltagelse i temadage, undervisning m.v. i projektperioden.Gruppen af nye medarbejdere fortalte, at de forventede at klare merarbejdet ved at arbejdeover, mens de ’gamle’ medarbejdere fortalte, at de forventede at måtte foretage en skarpereprioritering i deres sager og desuden eventuelt nedprioritere deres deltagelse i nogle afprojektaktiviteterne. Flere af de ’gamle’ medarbejdere fortalte, at selvom de glædede sig til atlære noget nyt, så fandt de sagsbehandlernes sagstal, ca. 60 sager for en fuldtidsansat, for højttil, at de havde forventninger om i tilstrækkelig grad at kunne anvende de metoder ogværktøjer, de ville få kendskab til gennem projektet:Sagsbehandler: ”Arbejdsmetoden ændrer sig jo for hver dag, man bliver klogere. Joflere værktøjer man får, som man kan gøre gavn og nytte af. (…) Jeg er desværre lidtpessimistisk i forhold til, om vi har tiden til det, men jeg er ret overbevist om, at det vilblive synliggjort for os, hvordan man kan arbejde. Hvis vi bare fik to til tre sagsbehandleremere, så ville det bare køre derudad."Interviewer: ”Hvis vi nu legede, at I fik de der 2 –3 sagsbehandlere mere, hvordan villedu så selv arbejde anderledes?”Sagsbehandler: ”Jamen det, der ville være anderledes, ville være, at jeg havde tid til atfå opbygget et tillidsforhold til familierne og til børnene og til at få taget en merejævnlig kontakt med dem i forhold til…Jo før du får tillid, jo nemmere er det at samarbejde.Og det er jo det, det i bund og grund handler om, at vi skal samarbejde med deher familier om at finde løsningsforslag.”Centerchefen fortalte, at han var meget opmærksom på, at hvis der skulle finde en fællesudvikling sted i teamet, var det nødvendigt, at der blev afsat tid til, at medarbejderne kunnekomme i dybden med holdningsdiskussioner og refleksion over praksis. Desuden ønskedehan, at medarbejderne kunne anvende mere af deres tid til direkte samarbejde med borgerne.Som en mulighed for at skaffe mere tid pegede han på en reduktion i de ugentlige gruppemøder,hvor medarbejderne bl.a. mødes for at tale om deres klientsager. Blandt andet derforbesluttede han at deltage i et planlagt møde senere i projektforløbet, hvor han ville lægge optil diskussion og beslutning om ændring af mødestrukturen. Han var opmærksom på, at detkunne skabe utryghed blandt medarbejderne at skulle ændre arbejdsmetoder væk fra det vanteog sikre og hen imod noget, man ikke på forhånd kender resultaterne af. Han fandt det derforvigtigt at signalere ledelsesmæssig accept af usikkerhed og af, at der kan ske fejltagelserundervejs i forandringsprocessen og samtidig at indgive medarbejderne en tro på, at forandringerer mulige.Flere af medarbejderne i projektets arbejdsgruppe [herefter kaldt arbejdsgruppen] stilledespørgsmål ved, om tilførsel af ressourcer, nye redskaber samt fælles værdi- og holdningsdiskussionerville kunne ændre praksis mere end rent forbigående. De udtrykte bekymring for, ateventuelle forandringer ikke ville blive forankrede, hvis ikke der samtidig løbende var fokus14


på forandringsprocessen, og hvis ikke arbejdet med projektet medførte organisatoriskeændringer:Medarbejder: ”Det kan gå to veje. Hvis det skal gå godt, så skal der en meget stramprocesstyring på. Det er der, der er brug for en indsats i det her team. Vi skal have enny struktur, andre former for faglig sparring, ny fordeling af kompetence, en ny måde atarbejde på. Det er nogle kæmpe store punkter. (…)Hvis vi får forandret det, så vil jeghåbe, at folk vil føle sig løftet og sige: ”Det virkede, så det fortsætter vi med.” Mensådan ender det sgu’ nok ikke.”Interviewer: "Hvorfor ikke?”Medarbejder: ”Jamen jeg tror, at hele korthuset braser sammen i det øjeblik, der ikkeer nogen til at styre processen, når projektet slutter.”Om de organisatoriske forhold fortalte medarbejderne, at teamets dags- og ugestruktur mht.telefonpasning, akutvagter, hjemmedage og udedage kunne vise sig som en barriere både forisær sagsbehandlernes muligheder for at afholde de nye fællesmøder med klienter og professionelleog for i højere grad at kunne lade klienter vælge, om de ønsker samtaler holdt udenforkontoret.Flere medarbejdere fortalte, at der var forandringstræthed i teamet. De ’gamle’ medarbejderehavde oplevet mange projekter igangsat enten af kommunen eller af ildsjæle i teamet. Fleregange er der på baggrund heraf truffet beslutning om forskellige ændringer, men der ersjældent blevet fulgt op på disse beslutninger, hvorfor man efter nogen tid stille og roligt ergledet tilbage til den tidligere praksis. Som eksempel angives, at man i teamet har udviklet siteget §38 undersøgelsesskema og sit eget handleplansskema, men at disse ikke anvendessystematisk, og at der heller ikke er evalueret på, om skemaerne er brugbare eller skal justeresfor at kunne anvendes mere systematisk. Disse erfaringer med, at forandringstiltag ikke erblevet forankrede og har fået betydning for praksis, medvirkede hos nogle medarbejdere til enforbeholdenhed overfor at opstille positive forventninger til resultaterne af Den Gode Dialog.Flere medarbejdere så i denne forbindelse den ubesatte teamchefstilling som en barriere forprojektforløbet. De efterlyste en person med rollen som den, der sikrer et samlet overblik ogkan fastholde mål og retning for hele teamets arbejde både med projektet og med de almindeligedaglige arbejdsopgaver.Ved projektstart var der enighed om værdien af at inddrage børn, unge og forældre, mens derherskede nogen uenighed om, hvorvidt denne værdi allerede blev efterlevet i praksis og om,hvilke årsager der i givet fald var til en eventuel modstrid. På baggrund af denne uenighed varder også en forskellig grad af motivation og interesse i projektet. Især gruppen af nye medarbejderevar meget motiverede for at medvirke til at skabe forandring og var især optaget af atfå skabt en ny og fælles praksis omkring klientinddragelse. De ’gamle’ medarbejdere havdeen mere afventende holdning, men så projektet som en mulighed for at tilegne sig nyekonkrete færdigheder. I denne medarbejdergruppe var der også enkelte, som ikke fandt, at dervar et behov for at gøre fælles praksis på de udvalgte områder til et særligt udviklingsprojekt,ligesom de fandt, at teamet på grund af medarbejderudskiftninger og manglende teamchefikke havde de fornødne ressourcer til at iværksætte et forandringsarbejde.Medarbejdernes forestillinger om faktorer, som kunne støtte forandring, drejede sig vedprojektets start især om undervisningstiltag og tid til fælles diskussioner i teamet. Medarbejdernesforestillinger om barrierer for forandring drejede sig dels om manglende ledelses- ogpersonalemæssige ressourcer, dels om forhold som struktureringen af arbejdsdagen og organi-15


sationens vante kultur mht. at træffe beslutninger om og forankre forandringer i medarbejdernespraksis. Blandt arbejdsgruppemedlemmerne var der et særligt fokus på, at selve forandringsprocessenville kræve støtte og opmærksomhed. Centerchefen så et opbrud i den ugentligemødestruktur og et ændret indhold i de faglige møder som en mulighed for at få mere tidtil dialog blandt teamets medarbejderne og til mere samarbejde med familier og eksterneprofessionelle.16


Projektforløbet og dets resultaterI dette afsnit vil vi beskrive selve projektforløbet, dets resultater og de væsentligste forhold,som har haft indvirkning enten som støtte eller som barrierer for forandringsprocessen.I kommunens handlingsplan angives, at formålet med projektet var øget brugerinddragelse ogfælles praksis. Der skulle i projektperioden bl.a. udvikles ”en fælles nedre grænse for hvordanman som bruger kan forvente at blive mødt, hørt og ansvarliggjort, når man er i kontakt medbørnefamilieteamet”, man skulle ”blive bedre til at synliggøre overfor familierne, hvad enbeslutning bygger på” og man skulle ”i videst muligt omfang mødes med brugeren og ikke ombrugeren”. Der var således i udgangspunktet tale om ret overordnede og svært målbare formålmed projektet, som gør det vanskeligt at vurdere, hvor langt teamet inden for undersøgelsesperiodener nået mht. målopfyldelse. Undersøgelsen kan dog give pejlinger på, hvor der ersket forandring, og hvor det er mere tvivlsomt, om der i løbet af projektperioden er sketændringer mht. brugerinddragelse og fælles praksis. Det skal understreges, at selvom der påvisse punkter viser sig kun at være sket små ændringer, er dette ikke ensbetydende med, at derikke er sået frø, som, i et længere tidsperspektiv end undersøgelsens, vil kunne føre til størreændringer.Teamets egen afdækning af praksisFor at skabe et mere oplyst grundlag for forandringsprocessen var det en del af handlingsplanen,at der i projektets første fase skulle ske en afdækning af teamets praksis med hensyn tilbrugerinddragelse. Formålet med undersøgelsen var at foretage en sammenligning mellemden hidtidige praksis og det ønskede forandringsmål, og desuden at afdække, om der rentfaktisk var så store forskelle i medarbejdernes indbyrdes praksis, som nogle i teamet oplevede.Opgaven med at afdække praksis fandt sted hen over foråret og sommeren 2002 ogblev, i samarbejde med arbejdsgruppen, varetaget af to statskundskabsstuderende, som pådaværende tidspunkt var ansat i teamet.Metodisk fandt undersøgelsen sted ved, at sagsbehandlerne hver udvalgte to sager, en anbringelsessagog en ”bekymringssag”, som studentermedarbejderne efterfølgende gennemlæste treår tilbage, dvs. tilbage til tiden hvor teamet blev etableret. Ved gennemlæsningen blev foretageten kvantitativ opsamling af forhold som f.eks. antal af handleplaner, som forældre havdemedvirket i udarbejdelse af; antal møder og samtaler med og uden børn; unge og familiersdeltagelse og antal telefonsamtaler med forældre, børn eller unge. I alt blev 16 sager udvalgt,gennemlæst og statistisk bearbejdet. Materialet er så lille og udvælgelseskriterierne upræcise,at resultaterne af bearbejdningen kan være meget misvisende i forhold til at sige noget f.eks.om den generelle hyppighed af samtaler og møder i teamets sager. Resultaterne vil derfor ikkeblive fremstillet her. Når sagsbehandlerne i interview med medarbejderen fra Center forForskning i Socialt arbejde er blevet spurgt til resultaterne fra undersøgelsen af deres sager,fortalte de, at det, der generelt var mest overraskende, var opgørelsen af antal børne- og ungesamtaler.Dette antal var nemlig betydeligt mindre end de havde forventet, blandt andet fordide troede selv at have talt mere med børn og unge i de udvalgte sager, end optællingen vistevar tilfældet. Efter bearbejdningen af de gennemlæste sager blev sagsbehandlerne interviewetaf studentermedhjælperne om deres generelle overvejelser og holdninger mht. samtaler ogsamarbejde med børn, unge, forældre og andre samarbejdspartnere. Bortset fra at der varforskellige overvejelser om og holdninger til, i hvilket omfang og med hvilke formål eksternesamarbejdspartnere skulle inddrages i et samarbejde, var holdningerne til og overvejelserneom børn, unge og familiers medinddragelse om ikke enslydende så dog alle positive i forhold17


til så megen inddragelse som muligt. Resultaterne af studentermedarbejdernes undersøgelseblev efterfølgende forelagt teamet, og de har i øvrigt indgået i arbejdsgruppens videre arbejde.Fælles praksisDet er en del af handlingsplanens formål at skabe en større grad af fælles praksis i teamet medhensyn til inddragelse af børn, unge og familier, herunder at indføre fællesmødet som enmetode, der anvendes af alle.I foråret 2002 blev der på en temadag formuleret et sæt fælles arbejdsprincipper med henblikpå at understøtte arbejdet med at skabe fælles praksis. Formålet med at skabe fælles praksisblev formuleret; ”at give en ensartet behandling af familiens sag, at skabe et let overskueligtsagsforløb for borgeren og sagsbehandleren og at sikre, at vi inddrager familien på denmåde, vi som team ønsker.” (Børnefamilieteamets fælles principper s. 2).De nedfældede arbejdsprincipperne blev som følger:- Borgeren skal selv formulere sit behov for hjælp og sit umiddelbare bud på, hvorledesproblemet skal løses- Møde borgeren med en indstilling om, at moderen/faderen er den, der kender sit barnbedst- Inddragelse af forventninger – afstemme forventninger- Medinddragelse af børnene eller de unge- Åbenhed og tydelighed- Helhedssyn- UdviklingsperspektivHerefter blev det besluttet, at alle medarbejdere i deres første nye sag skulle arbejde ud fra defastlagte principper i perioden frem til årsskiftet 2002 - 2003 med henblik på at afprøve princippernei praksis og eventuelt foretage nødvendige justeringer, inden der efter planen skullearbejdes indenfor de fastlagte principper i alle sager.Samtidig arbejdede et par af arbejdsgruppemedlemmerne med at lave en Drejebog. I denneblev hovedelementer fra arbejdsprincipperne, lovgivning og eksisterende procedurer, samtden afholdte undervisning i forbindelse med projektet uddraget og omsat til praktiskehandlingsanvisninger/forslag. Drejebogen fremstilles på overskriftsniveau og med enkeltekommentarer nedenfor:- Samtalen kommer ind i huset. Som noget nyt fremgår det, at alle nyhenvendelser skalvisiteres til en sagsbehandler, som så tager stilling til, om andre skal kobles på sagen.Sagsbehandler vil altid være ansvarlig for styringen af sagsforløbet- Forberedelse til samtalen. Her oplistes forskellige opmærksomhedspunkter iforbindelse med møder og samtaler. F.eks. overvejelser om mødets formål, deltagere,mødested, mødeindkaldelse og dagsorden- Den første samtale. Her oplistes forskellige elementer, som skal indgå i samtalen:Undersøgelsesskemaet, der bruges som dagsorden og udfyldes sammen med klienten,samtykkeerklæring, der underskrives under samtalen, evt. gennemgang af juridiskerettigheder eller udlevering af ”lovpjece” og aftale om næste tidspunkt og deltagere inæste samtale. Ved efterfølgende samtale indkaldes alle for familien relevante personertil fællesmøde, og der udarbejdes handleplan/opfølgningsskema- Fællesmøde. Her beskrives, hvorfor der skal afholdes fællesmøder (bl.a. at sikre åbenhedog tydelighed og skabe mulighed for, at familien kan være med til at træffe18


eslutninger) og det anbefales, at der til fællesmøder med mange deltagere medvirkerto teammedlemmer med henblik på at kunne overskue og styre processen under mødet- Børnesamtalen. Rummer f.eks. overvejelser om forberedelse af samtalen, kontaktetableringmed børn og gennemførelse og afslutning af samtalen- Det praktiske arbejde med sagen. Omhandler bl.a. forskellige praktiske forhold iforbindelse med journalføring. Det indskærpes, at notatpligten gælder både sagsbehandlereog andre medarbejdere i teametUdarbejdelsen af de fælles arbejdsprincipper og Drejebogen havde som formål at understøtteudviklingen af fælles praksis ved at klargøre og konkretisere handlingsplanens mere overordnendeformål. Det er meningen, at Drejebogen som en form for håndbog løbende skal justeresog tilføjes flere elementer. Det fremgår i Drejebogen som en intention, at der i underretningssagerog i sager, hvor der indgår flere professionelle i samarbejdet, som udgangspunkt tidligt iet sagsforløb skal afholdes fællesmøder med deltagelse af familier og professionelle. Der erikke angivet eksempler på, hvilke overvejelser, der kan føre frem til, at den enkelte medarbejdervælger ikke at afholde fællesmøder uden herved at komme i uoverensstemmelse medteamets formulerede principper og handlingsanvisninger.Med hensyn til inddragelse af børn og unge fremgår det tydeligt, at intentionen er, at disseskal medinddrages. Der indgår i Drejebogen forslag til overvejelser om børn og unges inddragelsesamt – meget korte – metodiske principper for forskellige faser af en børnesamtale. Derer dog ingen nærmere præciseringer af krav til inddragelsen: F.eks. fremgår det ikke, om detforventes, at sagsbehandlerne som hovedregel selv møder alle børn og unge, eller hvilkeovervejelser man bør gøre sig i den forbindelse. Det fremgår heller ikke, om børn og ungesom udgangspunkt skal være hørt, inden der træffes beslutninger, om de først skal orienteresom beslutninger og disses grundlag efterfølgende, eller hvorvidt det overhovedet er et krav, atbørn og unge skal orienteres af teamets medarbejdere. Medarbejdere, der er i tvivl om,hvordan deres praksis bør være for at leve op til teamets overordnede arbejdsprincipper, vilderfor på de nævnte områder ikke kunne finde megen konkret støtte i Drejebogen.Flere af arbejdsgruppens medlemmer var i projektets sidste fase blevet opmærksomme på, atDrejebogens anvisninger ikke anvendtes af kollegerne i det omfang, arbejdsgruppen havdeforudset. Dette understøttes af interview i forbindelse med denne undersøgelse, hvor det visersig, at sagsbehandlernes brug af Drejebogen er meget forskellig. En sagsbehandler kenderikke til Drejebogens eksistens, men finder i øvrigt ved undersøgers beskrivelse af indholdet ensådan bog relevant. De fleste kender dog bogen og fortæller enten, at de indimellem slår op iden, eller at indholdet er så kendt, at de ikke behøver at slå op. I denne gruppe fortællersagsbehandlerne samtidig, at deres egen praksis stadig indimellem afviger fra den i bogenbeskrevne. Endelig anser en sagsbehandler indholdet for at være ”gammel vin på nye flasker”.Vedkommende anvender ikke Drejebogen som opslagsbog, men kan helt tilslutte sig indholdet,selvom vedkommendes egen praksis jævnligt afviger fra den i bogen beskrevne.At Drejebogen ikke anvendes af alle sagsbehandlere, kan dog ikke tages som udtryk for, atder ikke kan være skabt en større grad af fælles praksis. Alene de diskussioner, der har været iforbindelse med udarbejdelsen, kan have medvirket til en mere ensartet praksis. Forløbet afforandringsprocessen og dens resultater, herunder en vurdering af, i hvilket omfang der erskabt en større grad af fælles praksis, vil nedenfor blive behandlet særskilt for områderneinddragelse af forældre, inddragelse af børn og unge og afholdelse af fællesmøder. Menarbejdsgruppens ønske om, at Drejebogen ville blive brugt som en håndbog, som også resten19


af teamet løbende involverede sig i at følge op på og justere, ser ved undersøgelsens afslutningendnu ikke ud til at have båret frugt.Inddragelse af børn og ungeI ungegruppen var udgangspunktet før projektet, at sagsbehandlerne talte med stort set allestore børn og unge. Nogle unge var der i perioder en tæt løbende kontakt med, andre unge varder kun kontakt med to gange årligt i forbindelse med opfølgning på den unges handleplan.Medarbejderne ønskede dog gennem projektet at erhverve mere viden og flere konkreteværktøjer til brug for samtaler og samarbejde med de unge.Ved undersøgelsens afslutning fortæller sagsbehandlerne, at projektet har medvirket til atskærpe bevidstheden om, hvornår, hvorfor og af hvem de unge inddrages. Medinddragelsenforegår derfor mere forberedt, systematisk og formålsbestemt end tidligere.Flere sagsbehandlere fortæller, at de har oplevet kvalitativt anderledes og bedre samtaler medunge i løbet af projektperioden. Hovedparten af sagsbehandlerne i ungegruppen havde dogved projektets start kun kort tids erfaring i jobbet, og det er derfor ikke muligt for dem atvurdere, om en ændret praksis i hovedsagen skal tilskrives projektet eller den større erfaring,de har opnået i kraft af ansættelsen. En sagsbehandler fortæller f.eks., at vedkommende veden øget viden blandt andet om unge med psykiske vanskeligheder og ved at forsøge sig fremhar erhvervet erfaring med, hvilke metoder der kan være hhv. hensigtsmæssige og uhensigtsmæssigeat anvende i samarbejde/samvær med unge i forskellige livssituationer.Medarbejderne fortæller, at der i gruppen efterhånden er opsamlet mange dårlige erfaringermed foranstaltninger, som de unge ikke selv ser mening og formål med. Derfor er det enfælles holdning, at de unges synspunkter altid skal afdækkes, inden der træffes beslutningerom iværksættelse af foranstaltninger. Hvis de unge, efter medarbejdernes vurdering, har urealistiskeforestillinger om egen ressourcer, vanskeligheder og behov for hjælp, bruges der tidpå at afklare og evt. korrigere den unges forestillinger med henblik på at nå til enighed omvalg af foranstaltning. Kun i ganske særlige tilfælde bliver der truffet beslutning om foranstaltninger,som de unge ikke selv ønsker eller ser et formål med.De interviewede medarbejdere mener ved afslutningen af undersøgelsesforløbet, at deres egneholdninger og praksis mht. medinddragelse af unge stort set svarer til de øvrige gruppemedlemmers.I børnegruppen var udgangspunktet for projektet en meget forskellig praksis mht. medinddragelseaf børn. Nogle sagsbehandlere mødte sjældent børn og havde kun i helt særlige tilfældebørnesamtaler, mens dette lidt hyppigere var tilfældet for andre. Der var dog ingen, der somfast praksis mødte eller talte med alle børn eller som altid sikrede sig information fra andreom børns egne synspunkter, f.eks. på årsager til problemer eller på forslag til foranstaltninger.Medarbejderne så frem til via undervisningen i projektforløbet at erhverve viden og færdigheder,der kunne medvirke til flere og bedre børnesamtaler.Ved undersøgelsens afslutning fortæller sagsbehandlerne, at deres opmærksomhed på værdienfor børn af at blive medinddraget under sagsforløbet er øget, og flere af sagsbehandlerne talerbåde hyppigere og med flere børn end tidligere. Sagsbehandlerne fortæller desuden, at detøgede personkendskab, samtalerne har givet dem, har medført, at de har følt sig mere velforankredei deres faglige vurderinger, og i visse tilfælde har børnesamtaler medvirket til atændre indstilling til iværksættelse af foranstaltninger:20


”Det var en familie, jeg ikke kendte, hvor jeg fik et brev fra P.P.R. om, at det her barnprofiterede så godt af at være på observationskoloni, at man mente, han ville have godtaf et døgnophold. Og man havde snakket med mor, og mente at mor ikke ønskede detfordi, hun så ville miste sin familieydelse. (…) Og så var mor heroppe, og jeg tænkteikke, det var fordi hun ville miste penge, men fordi hun ikke troede, at han selv villevæk. Og så tog jeg hjem i familien og snakkede også med den her dreng. Og han villebare ikke væk hjemmefra, men han ville gerne lære noget og så videre. (…) Da jeg gikderfra, syntes jeg, at jeg så en familie, der oprigtigt holdt af hinanden, og at drengenbare ikke ville hjemmefra igen. Så jo – jeg ændrede holdning, og i dag er han på etdagbehandlingshjem, og det går fint.”Der er fortsat stor forskel blandt sagsbehandlerne indbyrdes og også i den enkeltes egenpraksis med hensyn til, om de selv møder og taler med børn, om de taler med børn, før dertræffes beslutninger om foranstaltninger, og om de selv orienterer børn om trufne beslutningereller på anden måde sikrer sig, at en sådan orientering finder sted. Der er heller ikke enensartet praksis mht. børnesamtaler i forbindelse med opfølgning på foranstaltninger somf.eks. anbringelser. Forskellene i praksis sagsbehandlerne imellem afspejles helt konkret iantallet af børnesamtaler, hvor der i den ene ende er en sagsbehandler, der fortæller, at hun iløbet af godt et halvt år kun har talt med tre børn, mens der i den anden ende er en sagsbehandler,som fortæller, at hendes kalender i perioder har været ”fyldt op med børnesamtaler”.Selvom der ikke er skabt en fælles praksis, er det dog undersøgers indtryk, at der i børnegruppener en holdning om, at man ønsker at arbejde videre i retning af at medinddrage flere børn.Ved observation af gruppemøde har undersøger bemærket, at det er blevet mere sædvanligt, atmedarbejderne spørger, om der er talt med børnene, og om hvad der er kommet ud af samtalerne.Der er desuden i sidste interviewrunde flere sagsbehandlere, som kan give flerekonkrete eksempler på nyligt afholdte børnesamtaler.Inddragelse af familierneI børnegruppen var udgangspunktet ved projektstart, at sagsbehandlerne fortalte, at de såmeget som muligt, inden for de tidsmæssige rammer deres sagstal gav dem og efter et konkretskøn, medinddrog forældrene i sagsbehandlingen. Skønnet blev foretaget på baggrund af påden ene side de lovgivningsmæssige krav om forældredeltagelse og på den anden side underhensyn til forældrenes individuelle forudsætninger for og interesse i at medvirke i et samarbejde.Enkelte sagsbehandlere mente, at de selv indimellem havde en tendens til at overtagefor meget ansvar fra forældrene, og at de hermed ikke fik lagt nok vægt på forældrenes aktørstatus,både i samarbejdsprocessen og i øvrigt i forbindelse med løsning af børn og familiersvanskeligheder. Der var kun få medarbejdere i gruppen, som mente, at ny viden eller holdningsændringeri forhold til samarbejde med familier var det vigtigste element til at opnå øgetmedinddragelse af forældre. Derimod anså de tiden til at anvende deres viden i overensstemmelsemed de positive holdninger til forældres medindflydelse for at være et stort – og iprojektsammenhæng uløseligt – problem.Ved undersøgelsens afslutning ses dog alligevel sagsbehandlerudsagn, der tyder på, at enkelteændringer er sket. En sagsbehandler fortæller, at hun er tiltagende opmærksom på at understøtteforældrenes egne ressourcer og kompetencer. Dette betyder, at forældrene i højere gradend tidligere også gives et reelt medansvar for beslutninger, f.eks. om valg af indsats ogforanstaltninger. Hun har erfaret, at forældrene herved har oplevet sig mere medansvarlige forbeslutningerne, og hun forventer, at dette vil medføre et bedre samarbejde om de valgteindsatser og foranstaltninger. En anden sagsbehandler fortæller, at hun systematisk er begyndtat anvende handleplaner som et aktivt samarbejdsværktøj, og at dette har medført, at nogle21


forældre er begyndt på en anden måde at se sig selv som aktører i nødvendige ændringsprocesseri familien.Flere sagsbehandlere fortæller, at de med beklagelse ser en udvikling, hvor deres eget arbejdeefterhånden mere er at planlægge og koordinere andres indsats i familierne, end det er selv atudføre det direkte arbejde med klienterne. Eksempelvis foretages en stor del af de socialfagligeudredninger (§ 38 undersøgelser) fortrinsvis af hjemmehosserne. Flere sagsbehandlerebeklager, at de herved ikke selv får det nødvendige grundige kendskab til alle familier, hvorder efterfølgende skal tages stilling til iværksættelse af foranstaltninger. Samtidig oplever deikke at have tid til selv at udføre arbejdet.Holdningen i gruppen er fortsat, at man skal samarbejde så meget med forældre, som tiden ogforældrenes individuelle forudsætninger muliggør. Flere fortæller, at de prioriterer forældrenesprocesrettigheder i de sager, som de forudser muligvis skal forelægges Børne- og Ungeudvalgetm.h.p. beslutning om anbringelse uden forældrenes samtykke. Bortset herfra er detundersøgers samlede indtryk, at afvejningen af, hvilke familier der skal samarbejdes medhvornår og hvordan inden for den ramme som tiden giver mulighed for, i stor udstrækningforetages af den enkelte sagsbehandler. Man kan derfor sige, at praksis fortsat er individueltbestemt.I ungegruppen var udgangspunktet i medarbejdergruppen, at de ikke selv oplevede at medinddrageforældrene tilstrækkeligt, og at de gerne i løbet af projektet gennem holdningsdiskussioner,ny viden og erfaring ville opnå en fælles praksis omkring medinddragelse ogansvarliggørelse af familierne.Ved undersøgelsens afslutning fortæller de interviewede sagsbehandlere, at de hyppigereinddrager forældre som samarbejdspartnere, ikke alene for at leve op til formelle lovgivningsmæssigekrav, men fordi forældrene har vigtige informationer og synspunkter, der kanbidrage til forståelsen af de unges problemer, og fordi de ofte har ressourcer, som kan gøresanvendelige i løsningen af de unges vanskeligheder. De oplever, at medinddragelsen i nogletilfælde har betydet, at forældrene i højere grad har medvirket til at fastholde deres unge i deplaner, der er lagt, og de mener dette skyldes, at forældrene nu selv føler medansvar for delagte planer. Samarbejdet med forældre er dog ikke altid ukompliceret, bl.a. fordi de unge ogforældrene kan have store indbyrdes konflikter og ganske forskellige problemopfattelser, ogfordi en del forældre har fralagt sig medansvar for løsning af deres store børns adfærdsmæssigeproblemer. På trods af det umiddelbare merarbejde, det medfører at indgå i et samarbejdemed de unges forældre, vurderer sagsbehandlerne alligevel af flere grunde, at kræfterne ergivet godt ud:Interviewer: ”Så det er faktisk lettere at have forældrene med, selvom de kan være nokså besværlige, end det er at have dem som sådan en blind makker, der er et eller andetsted derude?”Sagsbehandler: ”Ja, det synes jeg helt sikkert. Fordi de er én lidt ubekendt, hvis ikkeman bruger dem. Og de… altså jeg tror også, at det er vigtigt, at man ser ressourcernei dem og hvordan de selv kan arbejde med at forandre noget, f.eks. mens den unge eranbragt. Altså ellers devaluerer du dem frygtelig meget, og så devaluerer du også endel af den unge - ikke?”Sagsbehandlerne fortæller om forældreansvaret, at de ind imellem i ’bakspejlet’ kan se, atbåde de selv og andre professionelle gennem tiden, kan have medvirket til, at forældrene harfralagt sig ansvar. De mener, dette kan skyldes, at det simpelthen ofte i en presset arbejdsdag22


kan være let at overse forældre, som ikke selv insisterer på aktivt at indgå som samarbejdspartnere.De mener desuden, at det kan skyldes en manglende faglig tradition for forældreinddragelse,når det drejer sig om de store børn og unge, som er i en – måske oven i købetkonfliktfyldt - separationsproces i forhold til deres forældre, og at det at overtage ansvar somprofessionel ligger så forankret i rollen, at det nærmest sker pr. automatik:”Jeg kan stadig blive overrasket, og det er jo kun godt. Altså det der med, at vi stadigvækikke er gode nok til at sige til os selv: ”Selvfølgelig kan de selv”. Fordi man harlidt den der med, at det er ens arbejde, og den er svær at lægge fra sig. For når manstadigvæk kan blive overrasket over, at en ung eller en familie kan magte en opgave, såbetyder det, at man har haft raget for meget til sig selv arbejdsmæssigt. Man var barevant til at gøre tingene for dem.”Det ser ud til, at det kan volde vanskeligheder for medarbejderne at skelne imellem problemer,der må kunne forventes løst alene med den unges medvirken, og problemer, der ikke kanløses uden, at forældrene er løbende involveret i et tæt samarbejde. Der ses en tendens til, atnogle medarbejdere overidentificerer sig med de unge og deres umiddelbare afvisning af ellerfrygt for at involvere forældrene i deres problemer. Dette medfører, at medarbejderne overtagerde unges vurderinger af forældrene og ikke i tilstrækkelig grad forsøger at udforske ogudfordre den unges opfattelser. Der er dog i gruppen en opmærksomhed på problemstillingenog et ønske om at arbejde videre med den.Den øgede opmærksomhed på og ændrede praksis med hensyn til forældreinddragelse gælderogså det at få indarbejdet rutiner, der sikrer løbende orientering til forældre om beslutningersom medarbejdere og unge træffer sammen:Sagsbehandler: ”Selvfølgelig er der nogle gange, hvor jeg ikke fortæller, at den ungeher været heroppe[medarbejderen refererer her til sin tavshedspligt overfor den unge],men jeg er blevet mere bevidst om, at jeg skal huske at skrive eller ringe til forældrene,hvis den unge og jeg eller kolleger har besluttet et eller andet. (…) F.eks. har jeg haften ung, der kom ind i et arbejdsforløb foranstaltet af [navn], mens jeg ikke var tilstede.Han boede ikke hjemme, og der gik lang tid før inden faderen fik at vide, at nu var detsådan og sådan. Jeg vidste ikke, at faderen ikke havde fået det at vide. Og det må joaldrig ske, men det gør det alligevel. Men jeg er blevet mere opmærksom på, at det skaljeg altså huske at tjekke op på. Forældrene har jo krav på at vide det, de skal ikke føresbag lyset. Det kunne godt ende i et kæmpe ramaskrig og måske i virkeligheden give denunge flere problemer, fordi vi ikke har sørget for at få de informationer ud.”Flere sagsbehandlere fortæller om en øget opmærksomhed på forældrenes betydning for deunge i et livsperspektiv og om forløb, hvor de på den baggrund har ændret praksis mht.forældres medinddragelse:”Det er min holdning, at selvom hun måske ikke kan bruge sin mor nu, så kan det være,at hun kan om fem år. Så jeg vil da ikke være med til at kappe den kontakt, der kunnevære om fem år. Jeg er blevet mere bevidst om, at selvom mor har så få ressourcer, somhun har, så er det alligevel vigtigt for pigen at have hende med på banen. Tidligerehavde jeg nok, i citationstegn, "glemt" moderen lidt. (…) Hvor jeg bagefter ville haveinformeret moderen om, at vi har gjort sådan og sådan. Nu prøver jeg at være påforkant og sige: ”På torsdag skal I ned og se på en plejefamilie.” Hvor jeg tidligeremåske bare havde sagt til moderen, at pigen og jeg tog ned og så på plejefamilien, oghvis kemien passede, så blev pigen anbragt der. Nu skal moderen med, selvom pigenførst synes det er en møgidé.”23


Flere medarbejdere har oplevet færre forbehold fra de unges side end forventet, når de harfastholdt, at forældrene skal medinddrages, og sammen med de unge har gennemdrøftet,hvordan og hvornår forældrene skulle inddrages.Sagsbehandlerne fortæller, at de i løbet af projektperioden har haft mange gode diskussioner igruppen om, hvordan man kan praktisere en både respektfuld og samtidig åben og tydeligkommunikation med forældre. De mener herved at have opnået større holdningsmæssigkonsensus i gruppen, mellem på den ene side medarbejdere, der tidligere havde en tendens tilat være noget konfrontatoriske i forhold til forældre, og på den anden side medarbejdere, derhavde en tendens til at pakkede tingene så meget ind, at forældrene ikke forstod problemernesalvor og hermed heller ikke blev aktiveret i forhold til løsning af problemerne. Medarbejdernesoplevelse er, at den åbne og samtidig respektfulde kommunikation har fremmet samarbejdetmed forældrene og har medvirket til, at forældrene føler sig taget alvorligt og har størretillid til, at der ikke foregår noget bag deres ryg. Det øgede fokus på forældrenes betydningfor deres store børn og unge samt en utilfredshed i sagsbehandlergruppen med de hidtidigtmanglende muligheder for at arbejde mere målrettet med familierne har medført, at der i løbetaf projektperioden i en ledig konsulentstilling er ansat en familiebehandler med denne specifikkeopgave.Der ses i ungegruppen en større bevægelse hen mod en fælles praksis med hensyn til en øgetmedinddragelse og ansvarliggørelse af forældrene, end der ses i børnegruppen. Det er dogundersøgers indtryk, at der fortsat er forskelle både i den enkelte sagsbehandlers praksis ogblandt sagsbehandlerne indbyrdes, som ikke alene kan begrundes fagligt i hensynet til de ungeeller i de enkelte familiers vilje eller evne til at samarbejde.Afholdelse af fællesmøderMed hensyn til afholdelse af fællesmøder med familier og professionelle er der tilsyneladendeikke gruppevise forskelle. I begge grupper er der sagsbehandlere, der afholder flere fællesmøderend tidligere. Der er ingen, der fortæller, at de aldrig holder fællesmøder, men på nær énsiger alle, at de burde afholde flere, hvis de skulle leve op til Drejebogens anvisninger.Sagsbehandlerne har i overvejende grad har positive erfaringer med møderne. Selvom der eret stort arbejde forbundet med mødeindkaldelse, forberedelse m.v., er deres vurdering, atmøderne i længden er tidsbesparende, blandt andet fordi alle oplysninger kan samles på éngang. Sagsbehandlerne oplever, at møderne bedrer samarbejdet med familierne, fordi familiernefår et større indblik i de professionelles vurderingsgrundlag og rollefordeling, og fordifamilierne nemmere får mulighed for stille spørgsmål og selv bidrage med oplysninger ogløsningsforslag. Sagsbehandlernes egen rolle på møderne er i højere grad at være formidler ogkoordinator end, som ellers, budbringer mellem familie og professionelle.Enkelte forældre har sagt nej til at deltage i fællesmøder, og nogle møder har været svære forforældrene at deltage i på grund af mange mødedeltagere eller på grund af mødernes indhold.Men i hovedreglen er det alligevel sagsbehandlernes opfattelse, at familierne har værettilfredse både med mødernes forløb og indhold.Der er flere, som har haft børn og unge med til - dele af - møderne. Der er lidt blandede erfaringermed dette. Nogle oplever, at møderne har været meget svære, måske især for de yngstebørn og unge, især hvis de har oplevet stridigheder f.eks. mellem deres forældre på møderne.Andre fortæller, at især nogle af de unge har været meget aktive mødedeltagere, og de vurde-24


er, at der på møderne er fundet løsninger, som ikke ville være fundet uden de unges tilstedeværelse.De fleste fortæller, at de sjældent inden et møde taler med børn, unge og forældre om, hvemde ønsker at have med til møder. Nogle gør det ikke, fordi de ved, at forældrene altid selvtager en bisidder med, andre fordi deres erfaring er, at forældrene ikke ønsker at involvere denøvrige familie eller netværket i deres problemer, og endelig er der nogle, for hvem det blotikke er blevet en del af rutinen at tale dette spørgsmål igennem med familien, inden mødeindkaldelsenlaves. De sidste ser i øvrigt dette som en tydeliggørelse af, at det er uvant for dem attænke klienternes udvidede familie og netværk med som mulige ressourcepersoner for familierne.Medarbejdernes engagement og projektets uddannelsesaktiviteterUnder hele undersøgelsesforløbet har medarbejderne med forskellig vægt beskrevet deres egetfaglige engagement, diskussionerne i teamet og de forskellige undervisningsdage som devigtigste faktorer til støtte for forandringsprocessen. Efterhånden som undervisningsaktiviteterneblev afviklet, og medarbejderne begyndte at anvende elementerne i deres dagligepraksis, medvirkede de nye erfaringer til at øge motivationen for at udvikle egne færdigheder irelation til inddragelse af børn, unge og familier.De fleste medarbejdere beskriver teamets ansatte som engagerede i deres arbejde og med storlyst til at udvikle faglige metoder og færdigheder til brug i det direkte arbejde og samarbejdemed de berørte klienter. Dette engagement vurderes af flere medarbejdere som det forhold,der har haft størst positiv betydning for forandringsprocessen. Nogle fremhæver, at især defælles holdningsdiskussioner i projektets første fase medvirkede til at give en oplevelse af atvære del af et socialt fællesskab, hvor man kunne dele en overbevisning om, at forandring varmulig. Det nævnes også, at centerchefen har været med til at støtte denne overbevisning vedsin deltagelse i flere af både de faglige og de mere sociale aktiviteter i projektet. Medarbejdernehar oplevet dette som udtryk for støtte og anerkendelse af dem og deres arbejde, og serdet desuden som en sidegevinst, at begge parter har lært hinanden bedre at kende i løbet afprojektet.Om de konkrete uddannelsesaktiviteter i projektet fortæller medarbejderne, at de har haft etstort udbytte af undervisningen i mødeforberedelse og mødeledelse. De er blevet opmærksommepå, hvor vigtigt det er at forbedre sig godt på møder med klienter og andre samarbejdsparter,og ikke f.eks. først to minutter før mødets start at begynde at indstille sig mentaltpå mødet eller komme i tanker om, at der måske skal laves kaffe eller findes et mødelokale.Enkelte sagsbehandlere fortæller, at det har været en støtte, at der i kraft af projektet er blevetsat fokus på, hvor vanskelig en opgave det kan være at afholde store møder, og at det er blevetetableret som en fælles holdning, at det er legitimt at bede hinanden om hjælp til mødeforberedelseog -afholdelse. Samtidig har dette understreget nødvendigheden af gennemtænke sinegen rolle før mødet, hvis man skal kunne nå at bede en kollega deltage, når man f.eks. vurderer,at man vil have for mange og måske modsatrettede opgaver på mødet. Muligheden for athave en kollega med til møder har medført, at nogle af de møder, man tidligere undlod atafholde, nu bliver afholdt, og at ansvaret for mødeledelse og referatskrivning deles af flerepersoner. Desuden har det at holde møder sammen givet en ny mulighed for lære af hinandenog dele overvejelser om mødernes indhold og afvikling.Undervisningen i børne- og ungesamtalen omtales positivt af de interviewede sagsbehandlere.Undervisningen har givet anledning til en skærpet bevidsthed om, hvilke forskellige typer af25


formål samtaler kan have og om metodiske principper, sat i relation til samtalernes formål.Dette har givet anledning til refleksioner over egen hidtidig praksis, og flere sagsbehandlerefortæller, at de med positiv erfaring anvender nogle af de metoder til kontaktetablering ogkommunikation med børn, som de blev præsenteret for i undervisningen. Disse erfaringer harigen øget motivationen for at tale med flere børn og unge. Samtidig oplever nogle, især ibørnegruppen, at de to undervisningsdage langt fra har været tilstrækkelige til, at de finder sigkompetente til at tale med børn i vanskelige livssituationer eller børn med psykiske ogadfærdsmæssige problemer. De vurderer selv at have et langt større vidensbehov, f.eks. ombørns udvikling og om tolkning af børns verbale og nonverbale kommunikation, før de menersig i stand til at tale med alle børn i deres sagsstamme.Uddannelsesaktiviteterne har sat sig forskellige spor hos medarbejderne. Hos nogle mest pådet erkendelsesmæssige plan, hos andre også i form af en ændret praksis. Samtidig har dele afundervisningen afdækket et større vidensbehov hos flere af medarbejderne.Kommunikation om og medejerskab til projektetMedarbejdernes engagement og oplevelse af medejerskab til projekt er et uhyre centralt tema ikommunens forandringsproces. Det er kendetegnende for denne kommunes projektarbejdsgruppe,at den i det daglige arbejde med projektstyring har bestået af medlemmer på medarbejderniveaumed et stort engagement i og medejerskab til projektets forandringsmål. Detteforhold har helt givet haft positiv indflydelse på projektets fremdrift. Samtidig har arbejdsgruppensmedarbejdersammensætning medført, at mange af de ’gamle’ medarbejdereserfaringer ikke har været tilstrækkelig medinddraget i gruppens arbejde. Disse forhold kanhave haft indflydelse på de øvrige medarbejderes engagement i og oplevelse af ejerskab tilprojektet, idet man uforvarende kan have understøttet en opfattelse af, at det var arbejdsgruppensog ikke hele teamets projekt.Medlemmerne af arbejdsgruppen har i projektperioden lagt et stort arbejde i projektplanlægning,projektstyring og omsætning og skriftliggørelse af værdier og principper til praktiskehandleforslag og anvisninger med henblik på at understøtte en fælles praksis i teamet. Vedundersøgelsens afslutning fortæller de, at de både pga. eget udbytte af de indbyrdes fagligediskussioner og af praktiske tidsmæssige årsager indimellem har ’serveret’ for færdige overvejelser,handlingsforslag og skriftlige produkter for resten af teamet. Arbejdsgruppemedlemmernemener, at den utilstrækkelige involvering af de ’gamle’ medarbejdere og deressynspunkter har bidraget til, at nogle kan have oplevet deres praksis kritiseret og dereserfaringer uden betydning for de planlagte ændringer af praksis. Arbejdsgruppens egne refleksionerser ud til at spejle i hvert fald nogle af de øvrige medarbejderes oplevelser:Interviewer: ”Oplever du, at der har været efterspørgsel efter dine erfaringer?”Medarbejder: ”Det gør jeg netop ikke. Når jeg tænker på de ting, jeg har set med,hvordan vi kunne arbejde anderledes, så har jeg tænkt: ”Hvad er der af revolutionerendei det? Det kunne de da have kommet og spurgt mig om. Det er da noget, man ved,når man er socialrådgiver. Selvfølgelig skal der tales med et barn. Selvfølgelig skalman gøre familierne ansvarlige. Det er da vores måde at arbejde på, hvad revolutionerendeer der i det?” Men de nyuddannede de kommer jo til at sidde i en stressethverdag, og de er i en anden gruppe og ser ikke, hvordan de gamle rotter arbejder. Destiller mange praktiske spørgsmål, men de går ikke ind og hører: ”Hvordan arbejder Iegentlig med en sag eller en familie?” – det gør man jo ikke. Så på den måde er vi ikkeinddraget – os gamle.”26


Der var således ved projektets afslutning overensstemmelse mellem arbejdsgruppens og nogleaf de øvrige medarbejderes opfattelser af, at en bedre kommunikation og en større inddragelseaf især de ’gamle’ medarbejderes erfaringer kunne have understøttet et større fælles ejerskabtil projektet. Især mener arbejdsgruppen, at der i projektets første fase skulle være brugt meretid i den samlede medarbejdergruppe til at afklare holdninger og forventninger til projektet.De mener desuden, at der i handlingsplanen skulle være opstillet en mere detaljeret plan for,hvordan og hvor meget hele medarbejdergruppen skulle involveres både i den løbende dialogom projektet og dets aktiviteter og i de konkrete forandringer i relation til klienternes medinddragelsei deres sagsforløb. Arbejdsgruppen mener, dette kunne have medvirket til, at der ikke– som det har været tilfældet – under hele projektforløbet ville være stillet spørgsmål vedprojektets eksistens og nødvendigheden af at involvere sig i det.Andre effekter af arbejdet med projektetSom en effekt af, at medarbejderne i teamet efterspurgte mere tid til at samarbejde med familierne,blev en gammel diskussion i teamet om de ugentlige gruppemøder rejst igen. Derhavde gennem længere tid været utilfredshed blandt nogle af teamets medarbejdere medkvaliteten af gruppemøderne. Det øgede pres der i det tidlige projektforløb blev oplevet for atfinde tid til samarbejde med børn, unge og familier medførte derfor, at nogle medarbejdere iforåret 2002 stillede forslag om at afvikle møderne på en anden måde, som samlet set vil giveteamets medarbejdere mere tid og samtidig give nogle kvalitativt bedre møder. Centerchefen,som stærkt støttede intentionerne om ændringer i mødernes indhold og hyppighed, deltog iforsommeren 2002 i et møde i teamet, hvor det blev besluttet at nedsætte en arbejdsgruppe,som i begyndelsen af juli skulle fremkomme med forskellige forslag til modeller for mødestruktur.Efterfølgende blev der på et møde i august truffet beslutning om valg af mødeform.De to grupper valgte forskellige former for møder og disse blev iværksat i september 2002.Ungegruppen valgte den mest vidtgående løsning, idet gruppen både valgte at reducere iantallet af møder for at imødekomme behovet for mere tid til samarbejde med klienter ogdesuden at ændre indholdet i møderne. Der afholdes kun gruppemøder hver anden uge, oghver medarbejder må kun have én sag med til behandling på mødet. Der skal være tale omsager, hvor medarbejderen vurderer, at en grundig tværfaglig drøftelse er nødvendig. I alleandre sager, hvor der skal træffes beslutning om foranstaltninger eller ydelser, der ligger udover sagsbehandlernes egen kompetence (2000 kr. pr. ydelse), skal medarbejderen vende sinindstilling med en (anden) sagsbehandler, inden der laves en kort skriftlig indstilling til styregruppen(senere teamchefen), som har beslutningskompetencen. Løbende overvejelser ogdrøftelser af sagerne skal fremover ske mere ad hoc f.eks. med de øvrige teammedarbejdere,der er involveret i den konkrete sag. Fordeling af nye sager foregår mellem sagsbehandlerneuden for mødet.Børnegruppen valgte, for at understøtte fælles praksis og kendskab til hinandens sager, atfastholde de ugentlige møder, men med aftale om en mere præcis formulering af, hvad mangerne vil have hjælp til, inden man fremlægger sine sager. Dette skal understøtte, at mødestyringog kollegial støtte og kontrol kan ske mere målrettet på det problem, medarbejderenønsker hjælp til. Desuden blev det besluttet, at punkter til orientering samles op og drøftes engang månedlig. Medarbejderne kan, men behøver ikke længere forelægge enkeltydelser påover 2.000 kr. på gruppemøde, men kan selv lave indstilling til styregruppen (senere teamchefen).Iværksættelse af foranstaltninger drøftes fortsat på møder, inden der laves indstilling tilstyregruppen/teamchefen. Også i børnegruppen fordeles nye sager blandt sagsbehandlerneuden for mødet.27


Medarbejderne i begge grupper gav udtryk for en forventning om og en begyndende erfaringmed, at de nye gruppemøder giver mulighed for nogle mere fagligt tilfredsstillende drøftelseraf deres sager. Det er dog kun ungegruppens valg, at halvere antallet af møder, der samtidigkunne medvirke til opfyldelse af ønsket om mere tid til samarbejde med familierne. Gruppemødernevil i øvrigt blive behandlet særskilt i afsnittet om generelle forhold i organisationenunder punktet faglig sparring, støtte og kontrol.Opsamling på projektets resultaterAf teamets handlingsplan fremgår, at man i projektet ønskede at arbejde hen imod en fællespraksis mht. øget inddragelse og ansvarliggørelse af familierne, herunder børnene og de unge.Formålet hermed var dels at sikre børns, unges og forældres processuelle rettigheder, dels atopnå kvalitativt bedre løsninger på familiernes problemer.Inden projektets start var der blandt ledelse og medarbejdere enighed om at medinddragelse afklienter burde være en højt prioriteret værdi i teamets daglige arbejde. Der herskede derimodnogen uenighed om, i hvilket omfang der i teamets praksis var divergenser mellem værdier oghandlinger, og om hvor forklaringerne på forskellene skulle søges. I gruppen af nye medarbejderemente hovedparten af medarbejderne, at der var store forskelle mellem værdierne ogpraksis, og de mente, forklaringerne skulle søges både i medarbejdernes travlhed, i holdningertil klienter og i dagligdagens normer og rutiner. I gruppen af ’gamle’ medarbejdere var denovervejende holdning, at hvis praksis afveg fra formulerede værdier, skyldtes dette primærtfor få medarbejderressourcer. Desuden mente de ikke, man skulle deltage i projektet på ettidspunkt, hvor der yderligere manglede teamchef og var en del nyansatte medarbejdere. Endel i denne gruppe ønskede – såfremt beslutningen om deltagelse blev fastholdt – at manskulle arbejde med et andet projektindhold.Ved projektets start så medarbejderne frem til gennem uddannelsesaktiviteterne at lære nyemetoder og værktøjer at kende og håbede at tilegnelse af nye færdigheder kunne medføre etkvalitativt bedre arbejde. Samtidig blev der stillet spørgsmål ved, om forandring kunne skealene gennem de aktiviteter, bl.a. uddannelse og temadage, som var planlagt i projektet. Flerefrygtede, at forandringerne kun ville få beskedne og kortvarige gennemslag i den dagligepraksis, hvis ikke også mere grundlæggende ressourcemæssige, kulturelle og strukturelleforhold i teamet blev ændret.Overordnet set blev der ved undersøgelsens afslutning, ligesom ved projektets start, givetudtryk for positive holdninger til medinddragelse. Der er igennem projektperioden hosmedarbejderne indhøstet individuelle positive erfaringer med at øge forældres inddragelse ogmedansvar, med at forberede og afholde børne- og ungesamtaler og med afholdelse affællesmøder. Der er således i teamet sket tilnærmelser mellem de udtalte og nedskrevneholdninger til medinddragelse og de konkrete handlinger overfor klienterne.Resultaterne af projektet i forhold til målet om at øge brugernes medinddragelse er somfølger:Inddragelse af børn og ungeBørnegruppens sagsbehandlere ønskede ved projektstart at få viden og færdigheder, derkunne understøtte en større inddragelse af børn og kvalificere børnesamtalerne. Resultatet afprojektet er, at det blevet mere almindeligt, at sagsbehandlerne overvejer, om de selv skal talemed børn, eller om andre skal sørge for, at børn høres. De tilstræber at have – og flere har28


også – hyppigere og kvalitativt anderledes børnesamtaler, men der er fortsat store individuelleforskelle i sagsbehandlernes praksis.Ungegruppens sagsbehandlere talte ved projektstart allerede med flertallet af de unge, men deønskede at kvalificere samtalerne. Resultatet af projektet er, at unge fortsat som hovedregelinddrages i sagsbehandlingen, men at flere af samtalerne foregår mere forberedt, systematiskog formålsbestemt end tidligere.Inddragelse af familierHovedparten af sagsbehandlerne i børnegruppen havde ved projektets start ingen forventningerom, at projektet ville medvirke til at øge eller kvalificere deres inddragelse af forældre.Resultatet af projektet er, at nogle sagsbehandlere har forandret praksis, således at de i vissetilfælde mere bevidst arbejder med at understøtte forældres egen ressourcer og kompetencer,bl.a. gennem at fastholde deres aktørstatus i samarbejdet. Bortset herfra er der ikke i børnegruppensket generelle ændringer i samarbejdet, som har øget forældrenes medinddragelse.Medarbejderne i ungegruppen syntes ved projektets start, at de ikke i tilstrækkelig gradinddrog forældrene. De ønskede at opnå mere overensstemmende holdninger til samarbejdeog kommunikation med forældre og forventede at opnå dette via holdningsdiskussioner, nyviden og erfaring. Der var i gruppen især vedrørende forældreinddragelse et stort ønske om atudvikle fælles praksis. Resultatet af projektet er, at opmærksomheden på forældres betydningbåde for deres store børn/unge og som samarbejdspartnere er øget, og at forældre nu i højeregrad medinddrages i beslutningsprocesser i stedet for først at blive hørt eller orienteret, nårderes formelle tilsagn kræves.FællesmøderMed hensyn til fællesmøder var den generelle holdning ved projektets start både i børne- og iungegruppen, at disse kunne være hensigtsmæssige som metode til at medinddrage ogansvarliggøre familier. Ved projektets afslutning afholdes der i begge grupper lidt flerefællesmøder end før projektstart, men de afholdes ikke systematisk på den måde og i detomfang, som blev besluttet i projektforløbet.Fælles praksisSelvom der var sket en bevægelse hen imod en mere ensartet praksis på de udvalgte områder,eksisterede der ved undersøgelsens afslutning fortsat store forskelle blandt medarbejderneindbyrdes og i den enkeltes egen praksis. I nogle tilfælde beskriver medarbejderne en praksis,som ligger et stykke vej fra de formulerede overordnede mål og konkrete handlingsanvisninger.Dette gør sig gældende både omkring børnesamtaler, forældreinddragelse og afholdelseaf fællesmøder og kan ikke alene tilskrives forhold hos klienterne. Målet om en fælles praksisfor øget brugerinddragelse, som denne er formuleret i handlingsplanen, er derfor ikke nået.De resultater, som er nået, ser i høj grad ud til at skyldes medarbejdernes engagement ogmotivation for at udvikle deres færdigheder, at tema- og undervisningsdage har understøttetdenne motivation, og at positive erfaringer med at anvende elementer fra undervisningen iegen praksis yderligere har motiveret til at forbedre og forøge inddragelse af klienter. Som ensideeffekt af projektet er gruppemøderne i løbet af projektperioden på forskellig måde ændreti de to grupper med henblik på at højne kvaliteten af de faglige drøftelser og give mere tid tildet direkte samarbejde om og med klienterne.29


Klienternes opfattelse af samarbejde og medinddragelseBørn- og ungesamtalerI to tilfælde er der som noget nyt i løbet af projektperioden afholdt samtaler mellem sagsbehandlereog børn eller unge, i det ene tilfælde i kraft af barnets deltagelse i fællesmøde. Forbegge familiers vedkommende havde andre faggrupper i teamet dog tidligere mødt børnene.Forældrene bifaldt selv sagsbehandlernes direkte medinddragelse af børnene/de unge, menhavde i øvrigt ingen viden om, hvordan børnene/de unge selv havde oplevet samtalerne ellerfællesmødet.I tre andre familier havde der allerede inden projektet været en jævnlig kontakt mellem ungeog sagsbehandlere. To af disse unge medvirkede under interviewene og gav udtryk for atfinde det helt naturligt at deltage i møder og samtaler om forhold, hvori de selv var hovedpersoner.Den ene oplevede kontakten med sagsbehandleren god og støttende, bl.a. fordi sagsbehandlerengav sig tid til at lytte og inddrage den unge i beslutningsprocesser. Den anden ungevar i tvivl om, hvorvidt sagsbehandleren forstod ham/hende, fordi der – i den unges tidsperspektiv– var gået lang tid efter samtalen, uden at den unge havde fået tilbagemeldingervedrørende forskellige forhold, sagsbehandleren havde lovet at undersøge eller sætte i gang.Den unge mente ikke at have fået noget at vide om, hvordan sagsbehandleren ville arbejdevidere med det aftalte, eller om hvor længe hun forventede, der ville gå, før den unge kunneforvente svar. Forælderen mente, at den unges utilfredshed med forløbet skyldtes, at hun/han ikraft af sin alder ikke forstod, at ting tager tid, og at sagsbehandleren har travlt med andreting. Forælderen til den sidste unge udtrykte stor utilfredshed med at have oplevet, dels atsagsbehandleren efter en enkelt samtale med den unge havde konkluderet, at det, forælderenoplevede som alvorlige vanskeligheder, var almindelige pubertetsproblemer (siden hen visteen undersøgelse, at den unge havde alvorlige psykosociale problemer), dels at hun ikke havdereageret på og orienteret forælderen om en situation, den unge havde fortalt hende om, og somforælderen fandt alvorligt velfærdstruende. Forælderen oplevede sig sat uden for indflydelseog havde svært ved at se, hvordan man skulle handle ansvarligt som forældre, når man ikkefik de nødvendige oplysninger. Sagsbehandleren havde beklaget forløbet, men det gav stadiganledning til manglende tillid hos forælderen.I den sidste familie havde der været iværksat foranstaltninger gennem flere år, men sagsbehandlerenhavde aldrig talt med børnene.FællesmøderI tre af familierne er der som noget nyt afholdt fællesmøder. Familiernes erfaringer medmøderne er overvejende positive. De synes, det giver dem et bedre indblik i, hvad de professionellemener og tænker om dem og deres situation, de oplever, at de aftaler, der bliverindgået på møderne, er mere forpligtende for ’systemet’, og de slipper for at gå til så mangemøder med de individuelle professionelle/steder:Forælder: ”Det er en god ide, det var slet ikke noget dårligt møde. Det at alle er tilstedepå én gang. I stedet for at man laver aftale først med en, der skal undersøge noget og såen anden, der skal undersøge noget andet, og når man så kommer tilbage, så har denene måske ikke fået svar, og så har du ikke noget svar med til den anden. Det er spild aftid. Det er bedre, at de alle sammen hører det hele og kan lave de aftaler, der skallaves. Det synes jeg er bedre, arbejdet går hurtigere.”30


I en familie var både forældre og ung sikre på, at den løsning der blev fundet på mødet – ogsom de var tilfredse med – ikke havde været fundet, hvis ikke fællesmødet var afholdt.Sagsbehandleren bekræftede dette, og den unge fortalte om mødet:Interviewer: ”Hvordan var det at sidde der sammen med alle de voksne?”Ung: ”Altså man kan sige, at nogle af dem var der for at hjælpe mig, og de to andre varder for at sende mig på børnehjem. De startede med ikke at høre efter mig, men såsagde [medarbejder fra foranstaltning] til dem, hvordan jeg havde forstået det hele. Såkunne de bedre forstå det begge to, og så ville de give mig en chance til.” (…)Interviewer: ”Men synes du, det var godt eller skidt at være med til mødet?”Ung: ”Det var dejligt, at man selv kan bestemme, hvad der skal ske med én. Det synesjeg var godt. Men det er ikke sjovt, når du er på et møde, og du slet ikke kan sige noget,fordi du tror, at det er lige meget, hvad jeg siger, så vil de sende mig derop alligevel. Såer det dejligt, at der også var nogen, der forsvarede mig. Det er…det er dejligt synesjeg. Første gang de hører efter, hvad jeg siger, det plejer de nemlig ikke at gøre. I ca.en halv time tror jeg, jeg sagde, at jeg ikke ville derop, men så til sidst fik jeg minvilje.”Interviewer: ”Så måske vil de godt høre, når man argumenterer og siger, hvad manmener?”Ung: ”Ja sådan som man nu gør det. Det eneste jeg synes, det er, at de skal lytte merepå den unge. Om du så er under 10 år, så har du stadigvæk en hjerne, og man kan altidblive klogere, men man skal stadigvæk høre efter, hvad folk siger. Man skal ikke baretænke: ”Det her er bare en lille en, man ikke skal høre efter.” Fordi de ting man sigertil børn, kan gøre noget om 10 år, hvor du så ikke vil have et samarbejde medkommunen igen.”Der rejses dog også kritik af møderne. Især kritiseres sagsbehandlerne for ikke at give udtrykfor deres egne faglige vurderinger og for at mangle tilstrækkelige faglige og beslutningsmæssigekompetencer. Forældrene oplever, at sagsbehandlerne enten læner sig op ad andre professionellevurderinger, eller at de skal tilbage til kolleger og ledelse, før de kan fortælle, hvad oghvordan de vil arbejde videre med de forhold, der er talt om på møderne:Forælder: ”Hun snakker de andre for meget efter munden. Jeg kunne godt tænke mig, athun kom ind som sagsbehandler og sagde: ”Jamen jeg har nogle andre ideer” eller”Mit syn på det her er…” det gør hun aldrig. Jeg vil ikke negligere hende, hun er bareikke – hvad skal man sige – udlært nok til det job, hun bestrider.”Interviewer: ”Hvad er det du synes, hun ikke bestrider?”Forælder: ”Altså hun er alt for usikker om mange ting. Hun skal lige spørge den og denom det og det. Øverste chef eller gruppen og sådan noget, altså hun har ikke nogenmening selv. Hun er ikke dum, jeg synes faktisk hun er den sødeste og bedste jeg harhaft, men hendes faglige kundskaber dem er jeg ikke så sikker på inden for detområde.”Kritikken af møderne intensiveres, når forældrene oplever, at de professionelle har taltsammen inden mødet og allerede der har truffet beslutning om mødets udfald. Et par af forældrenehavde gennem sagsbehandlerne fået opfattelsen af, at der på mødet skulle udvekslessynspunkter, og at man på baggrund heraf i fællesskab skulle lægge en plan/træffe beslutninger.I stedet oplevede de, at mødets formål var, at de blot skulle orienteres om en beslutningog dens baggrund, og at deres reelle muligheder for at påvirke beslutningen var uendelig små.Når de havde andre konkrete handleforslag end de professionelle, oplevede de disse fejet af31


ordet med forståelse for deres forslag, men med beklagelse af, at foranstaltningen desværreikke er mulig at finde:Forælder: ”Jeg kunne godt komme til orde, men de havde allerede taget deres beslutning.Der blev ikke lyttet til mine standpunkter.”Interviewer: ”Så en ting er at komme til orde, noget andet er at blive lyttet til?”Forælder: ”Ja, fordi de har taget deres standpunkt inden mødet. Det er det grundlæggende.De hørte ikke efter, hvad grunden var til, at jeg godt ville have [barn] på [foranstaltningstype],selvom jeg sagde, at jeg var bange for, at [barn] var ved at komme ud inoget. Det var der ingen andre, der vidste noget om eller havde tænkt sig at finde ud af,selvom hun sagde, at hun godt kunne forstå, jeg var bange. Hun sagde bare: ”Jamendet er ikke til at få plads nogen steder”, selvom jeg ved, at kommunen kan skaffeplads.”Interviewer: ”Men du sagde tidligere, at du synes det også var godt med den slagsmøder?”Forælder: ”Ja, ja, fordi det at man trods alt sidder sammen og taler om tingene.”Interviewer: ”Aftalte I så, om I skulle mødes igen og tale videre om planen og det, derbekymrer dig?”Forælder: ”Nej det blev bare sådan, som de havde aftalt. Jeg gider heller ikke mere.Jeg ved godt, jeg er meget negativ, men det er jo både at gøre grin med deres tid og mintid.”Af de tre familier, som ikke havde erfaring med de nye fællesmøder, havde de to deltaget istore møder på døgninstitutioner, børnepsykiatriske afdelinger m.v. Disse familier havdesamme overordnede positive holdning til det at mødes med alle relevante involverede parter,som de tre ovenstående og også samme kritikpunkter i forhold til de konkrete møder, dehavde deltaget i. Den sidste familie huskede aldrig at havde deltaget i denne type møder ogvar forbeholdne overfor ideen, idet de udtrykte bekymring over, om de reelt ville få mulighedfor at komme til orde og blive lyttet til.SkriftlighedSkriftlighed i samarbejdet blev inddraget som fokuspunkt i klientinterviewene. Dette skyldtesbl.a., at det i Drejebogen er præciseret, hvordan praksis bør være f.eks. mht. handleplaner,opfølgningsskemaer, mødereferater m.v. med henblik på at øge klienternes medinddragelse isagsbehandlingsprocessen.Det er forskelligt, i hvor høj grad forældrene lægger vægt på skriftlighed i samarbejdet. Enenkelt forælder fortæller, at sagsbehandlerne har lovet at lave handleplan i forbindelse med enanbringelse. Anbringelsen er sket for nogen tid siden, og handleplanene er endnu ikke lavet.Forældrene anser planen for at være en formalitet, der egentlig ikke vedrører familien, oglægger i øvrigt mere vægt på det gode direkte samarbejde, der har været før og under anbringelsen:Forælder: ”Det var meningen, der skulle laves sådan en handlingsplan, det fatter jeggodt nok ikke noget af. Det er vel bare sådan en ting, en formalitet vil jeg tro, at fåskrevet ned, hvordan de skal arbejde. Det er ikke noget, jeg synes er så slemt, hvis dergår længere tid med det.”Interviewer: ”Men har I talt sammen efter [navn på barn] er kommet af sted?”Forælder: ”Ja det har vi. Det har været sådan om, hvordan det gik herhjemme ogderoppe. Hun har også selv talt med [navn på barn og institution] og fået det samme32


overensstemmende forventninger mellem dem selv og sagsbehandlerne om, hvilket ansvar oghvilke opgaver de som forældre har i forhold til løsningen af familiens eller børnenes/deunges vanskeligheder. Begge forældre har haft andre sagsbehandlere tidligere, og begge harværet meget utilfredse med samarbejdet med disse sagsbehandlere. De tilskriver især deresnuværende større tilfredshed ’personlig kemi’ mellem dem og sagsbehandleren. Den eneforælder fremhæver især, at familiens sagsbehandler på en direkte, men samtidig omsorgsfuldfacon har givet udtryk for sin faglige vurdering af familiens vanskeligheder, og at hun hargivet forælderen anerkendelse for vedkommendes ressourcer – også selvom ressourcerne ofteer anvendt til at kæmpe for synspunkter, der er i modsætning til forvaltningens. De divergerendesynspunkter har drejet sig såvel om problemforståelse som om indsats med henblik påafhjælpning af problemerne. Desuden lægger denne forælder vægt på, at sagsbehandleren harmødt familien i hjemmet og har brugt megen tid på at lære barnet at kende. Begge familieroplever og lægger i relationen vægt på, at deres sagsbehandler er ’menneskelig’, hvormed deisær forstår, at sagsbehandlerne har gjort mere for familien, end forældrene havde forventet.Dette kan f.eks. være at ringe og høre forældrene, hvordan de havde det umiddelbart efter enanbringelse af deres børn, eller sagsbehandlerens ønske om at lytte og forstå forholdene ifamilierne og relationerne mellem familierne og ’systemet’, som disse blev oplevet fra etforældresynspunkt. Begge sagsbehandlere oplever selv at have et godt – om end for den enesvedkommende ikke ukompliceret - samarbejde med familierne. De fortæller, at de, uafhængigaf projektet, på baggrund af deres generelle menneskesyn og de holdninger, de har med fraderes uddannelse, har handlet i disse familier, som de i hovedsagen gør eller gerne ville gøredet i alle deres familier.En mellemgruppe på tre forældre/forælderpar er blandet tilfredse med samarbejdet. Forældrenesynes som udgangspunkt godt om deres nuværende sagsbehandlere som personer, menstiller spørgsmål ved deres faglige kompetencer og synes ikke, de selv er inddraget nok isagsbehandlingsprocessen og i beslutningssystemet. Forældrene rejser desuden kritik af, at depå den ene side har oplevet at stå helt alene med ansvaret for meget store problemer og blivepresset til at ’holde ud’ ud over, hvad de selv fandt forsvarligt overfor deres barn og/eller denøvrige familie, og på den anden side, når der så blev grebet ind og iværksat en foranstaltning,at blive unddraget oplysninger og få frataget ethvert ansvar som forældre:Forælder: ”Den eneste besked jeg hele tiden har fået oppe hos dem, det er: ”Det ermeget sjældent, man ser forældre, der tackler problemerne så godt og holder ud sålænge”, og de håber, vi holder ud lidt længere, til de finder et sted [navn] kan være.Selvfølgelig bliver man da glad for at få den positive respons, det er jo mit barn, menalligevel så bliver jeg død negativ over, at der ikke er nogen professionelle, der kantræde til og hjælpe i sådan en situation. Man er jo bange og føler sig helt alene. Der måda være nogen, der ved noget og som kunne hjælpe en med noget aflastning og nogleråd. Så allermest bliver jeg nok vred og negativ og tænker: ”Nå ja, det er sgu ogsålettere, at forældrene bare tager hånd om det hele selv”, det er ligesom om de siger:”Nu har vi lige rost jer, så tag lige ansvaret en måned mere.” (…) Og jeg har grædtmange gange, fordi jeg er kørt så langt ned. På et tidspunkt sagde hun til mig, at jegkunne kontakte min læge og få noget beroligende. (…) Bagefter så sagde de: ”Du harstadig forældremyndigheden.” Men der bliver kun lyttet til [anbringelsessted], nu fikjeg pludselig ikke lov til at være med til at bestemme noget mere, også selvom jeg synes,noget af det [barnet] fik lov til, er helt uansvarligt. Det er som om, det mest vigtige er,at der er ro på sagen, og ikke om [barnet] er på det rigtige sted.”Et par af disse familier har på eget initiativ taget samarbejdet op med deres sagsbehandler ogsynes, det har hjulpet dem at give udtryk for deres utilfredshed direkte overfor hende. De harbemærket, at sagsbehandleren efterfølgende er blevet mere opmærksom på at holde dem34


orienteret og medinddraget i sagsbehandlingen, men de synes samtidig, det burde væreunødvendigt, at de skulle blive vrede og ”tale med store bogstaver”, før dette skete.Den sidste forælder er grundlæggende utilfreds med samarbejdet. Vedkommende er utrygved, om forvaltningen arbejder ’bag ryggen’ på forælderen, oplever sig set på som ubetydeligsom forælder og føler sig set ned på i det direkte møde med sagsbehandleren:Forælder: ”Det er meget deprimerende. Det kan blive ved og ved. Det virker som om, atjeg skal ikke komme og fortælle hende noget, hun skal nok bestemme det. Så siger manbare: ”Ja og amen”, og så gør hun, hvad der passer hende. Hun vil skide mig et stykke,sådan føles det i hvert fald.”Interviewer: ”Det lyder næsten – nu skal jeg passe på ikke at lægge dig ordene imunden – men jeg få et billede af, at det kunne opleves næsten som om, at man slet ikkehar nogen betydning?”Forælder: Ja det er sådan, jeg føler det, som om forældrene skal bare holde sig væk.(…) Det er som om, hvis du har en anden mening end dem, så bliver du simpelthenkoblet ud. Jeg føler, at hun kigger ned på os, hun kigger ikke direkte på os. Sagsbehandlereføler, de vokser, de vokser fordi de sidder bag et skrivebord. De kigger skråtned, som om de sådan hovmodigt sidder der og ved det hele, og du skal ikke komme oglære dem noget. Hvorfor kan de ikke være almindelige? De er sådan stive i det, og ”vibestemmer” vil jeg kalde det.”Et par familier stod overfor et sagsbehandlerskift og var bekymrede for, hvordan samarbejdetmed den nye sagsbehandler ville blive. I det hele taget er både sagsbehandlerskift og skift afandre behandlere et ofte gentaget problem. Familierne fortæller, at det koster kræfter at lærenye professionelle at kende, at det er besværligt og nogle gange smertefuldt at skulle fortællesin historie igen og igen til nye mennesker, som man ikke ved, hvor længe man vil komme tilat have kontakt med. Flere familier udtrykte, at de gerne selv ville havde mulighed for at se enny sagsbehandler an og kunne skifte, hvis ikke de syntes ’kemien’ passede.Alle forældre fortalte, at de hyppigt hørte sagsbehandlerne fortælle om deres travlhed. Detkunne være som forklaring på f.eks., at ydelser til familierne ikke bliver betalt/refunderet tiltiden – hvilket for nogle af familierne med et skrabet budget kan være et stort problem - ellersom begrundelse for i øvrigt ikke at overholde aftaler eller at have tid til at tale mere medfamilierne, eventuelt i deres eget hjem. Forældrene fortalte også, at det var frustrerende, at deikke altid fik svar på skriftlige henvendelser, eller at de ikke kunne komme igennem på telefonentil deres egen sagsbehandler, selv når de vidste, at hun var tilstede på kontoret. Det blevikke altid oplevet som en hjælp at tale med en kontorassistent eller en anden sagsbehandler,som man ikke kendte, og man kunne ikke føle sig overbevist om, at man efterfølgende villeblive ringet op af ens egen sagsbehandler. En forælder undrede sig over, hvorfor sagsbehandlerneoverhovedet syntes, de skulle involvere klienterne i deres arbejdspres, som klienterne joikke havde magt til at ændre, og som vedkommende mente, i stedet burde vedkomme sagsbehandlernesledelse.Flere forældre fortæller, at de gennem tiden som klienter jævnligt har klaget over samarbejdet,rykket for svar på ansøgninger, ringet for at få svar på forskellige spørgsmål, husket sagsbehandlerenpå aftaler m.v., og de oplever, at dette har betydet, at de bliver eller er blevetopfattet som samarbejdsbesværlige eller kværulantiske. En forælder fortæller, at sagsbehandlerenpå et tidspunkt satte sig ned og sagde: ”Hvad handler det her om?”, hvorefter desammen fik redt ud, hvad der var reelle klager, og hvad der mere grundlæggende handlede omforælderens oplevelse af magtesløshed i forhold til ’systemet’ og ulykkelighed over familiens35


situation. De øvrige fortæller, at deres oplevelse af samarbejdet nogle gange er at blive mødtmed en holdning om, at de skal tilpasse sig systemet og sagsbehandlernes travlhed og rutiner,og at sagsbehandlerens opgave er at opdrage dem til at blive gode og nemme klienter.Opsamlende om de interviewede klienters syn på samarbejdet med forvaltningen kan mansige, at klienternes oplevelser er meget afhængige af, hvordan de oplever forholdet til deresaktuelle sagsbehandler. Flere af forældrene og de unge har haft positive oplevelser i samarbejdetog overordnet set bifalder de fleste de nye initiativer, der er taget mht. samtaler medbørn/unge og afholdelse af fællesmøder. Samarbejdet generelt set er fra klienternes synsvinkelmeget afhængigt af, om de oplever sig lyttet til, set og forstået som andet og mere end menneskermed problemer, om de oplever åbenhed og ærlighed fra medarbejdernes side, om deoplever anerkendelse af deres problemopfattelser og deres egne forsøg på/forslag tilproblemløsning, om de oplever at få stillet tilstrækkelig hjælp til rådighed, når de har brug forden, om de oplever at kunne komme igennem og få svar på henvendelser, og om de opleverrespekt for indgåede aftaler. Det ser ud til, at der er en vigtig pointe i jævnligt at tage samarbejdsrelationenop som tema sammen med klienterne, således at eventuelle kritikpunkter ogfrustrationer ikke vokser sig store og ender med handlinger fra klienternes side, som de efterfølgendeoplever, at ’systemet’ tolker alene som udtryk for manglende samarbejdsvilje ellersamarbejdsevne fra deres side.Med hensyn til børne/ungesamtalerne må det klargøres, hvilke oplysninger der kan/skalholdes i et fortroligt rum mellem medarbejder og barn/ung, og hvilke oplysninger der kan/skalvideregives til forældre, således at man på den ene side værner om tillidsforholdet mellembørn/unge og medarbejdere og på den anden side giver forældre mulighed for tilstrækkeligindsigt til, at de kan agere ansvarligt i forhold til barnets/den unges situation.Med hensyn til fællesmøderne ser det ud til, at der er behov for at arbejde mere med atklargøre og afstemme de gensidige forventninger til fællesmøderne, især mht. klienternesmuligheder for at få indflydelse på beslutningsprocessen. Sagsbehandlernes egen rolle påmøderne, herunder deres eksplicitering af egne faglige vurderinger og handleforslag, kan efterforældrenes udsagn at dømme gøres tydeligere. En forudsætning herfor vil være, at sagsbehandlerne– og teamets medarbejdere i øvrigt – har en tilstrækkelig socialfaglig kompetencetil at kunne og turde tage stilling til sagens oplysninger og på det foreliggende grundlag påmøderne redegøre for, hvad og hvordan de vil arbejde videre indenfor rammerne af teametsformelle kompetenceplan. Det skaber usikkerhed hos klienterne, når de ikke ved, hvilkenindstilling medarbejderne har, velvidende, at ’sagen skal bæres igennem’ i et beslutningssystemmed f.eks. gruppemøder og teamleder, som de ikke selv har adgang til.36


Temaer i udviklingsprocessenI denne del af rapporten vil vi vise og diskutere væsentlige, organisatoriske forhold og begivenheder,som påvirkede projektet og kan medvirke til at forklare, hvorfor forandringsprocessenfik det forløb og de resultater, den gjorde. Flere af disse organisatoriske forhold er indbyrdesforbundne og har spillet sammen i forløbet, men i fremstillingen har vi for at skabeklarhed så vidt muligt adskilt og tematiseret dem hver for sig. De temaer, der vil blivebehandlet, er: Medarbejderressourcer og prioritering af de til rådighed stående ressourcer;manglen på teamchef; ledelsesmæssig og organisatorisk bevågenhed på henholdsvis administrativtarbejde og økonomistyring og på kvaliteten af det socialfaglige arbejde; organisatoriskeforhold som opretholder status quo; videns- og erfaringsudveksling, samt faglig sparring,støtte og kontrol.Medarbejderressourcer og prioritering af de til rådighed ståenderessourcerGenerel travlhed: Hovedparten af medarbejderne har under hele projektforløbet fortalt, at dehar for travlt til at kunne udføre deres arbejde på en måde, der lever op til den faglige standard,som de mener, arbejdet burde have både i al almindelighed og i forhold til projektetsmål. Flere medarbejdere fortalte, at de individuelt udvælger sager/familier, som de opprioritererat arbejde med på et for dem fagligt tilfredsstillende niveau. De fortæller, at hvis ikke deforetog disse prioriteringer, ville de ”brænde ud” og miste fagligt engagement i forhold tilfamilierne.Medarbejderne har haft en oplevelse af manglende ressourcer til både at deltage i projektaktiviteter,øge samarbejdet med klienterne og opretholde ’normal standard’ i forhold til deresøvrige opgaver. Oplevelsen af at have for travlt har indimellem ført til mistillid og konflikt imedarbejdergruppen, f.eks. når nogle af de øvrige faggrupper oplevede, at sagsbehandlerneforsøgte at komme af med egne arbejdsopgaver ved at sende dem videre til dem, eller nårsagsbehandlerne omvendt ikke syntes, at de andre faggrupper påtog sig de opgaver, sagsbehandlernemente de skulle varetage.Projektets væsentlige mål om at skabe fælles praksis har stillet store krav om tid til løbendekommunikation og erfaringsudveksling. Kommunikation og erfaringsudveksling har imidlertidværet vanskeliggjort på grund af den almindelige travlhed. Men også fordi der ikke harværet overensstemmelse blandt medarbejderne om, hvordan medarbejderressourcerne iprojektperioden skulle prioriteres de forskellige faggrupper imellem og mellem daglig drift ogudvikling, og fordi der heller ikke ledelsesmæssigt blev foretaget en afklaring eller prioriteringaf opgaverne.Især blandt gruppen af ’gamle’ medarbejdere var den hyppigst angivne barriere for at forandreegen praksis, at der havde været alt for travlt i projektperioden til, at det var muligt, andet endi udvalgte familier, at medinddrage børn, unge og familier mere i arbejdet. Dette skyldesmerarbejde i forbindelse med varetagelse af teamchefopgaver og deltagelse i de forskelligeaktiviteter forbundne med projektet, men også antallet af sager/familier, som medarbejderneallerede før projektet vurderede, var for højt til, at de kunne udføre deres arbejde fagligttilfredsstillende.37


Sagsbehandlerne fortæller, at det tager tid at medinddrage klienterne, fordi det kræver mereplanlægning og flere møder og samtaler. Den manglende tid medfører bl.a., at familiernesproblemer og ressourcer ikke altid afdækkes, inden der iværksættes foranstaltninger:”Man sidder og snakker med nogle borgere, og der kan måske være mange problemer,og man burde lære denne her familie meget bedre at kende, og man burde komme mereind på livet af dem, men tiden er bare ikke til det, fordi man simpelthen har så mangefamilier. Altså nogle gange, så japper man tingene af: ”Jamen skal vi så ikke aftale, atså får du det her tilbud og det er rigtig godt”. Og så tænker man: ”Pyh-ha, nu kommerder en hjemmehosser, som kan se nogle ting, jeg ikke har tid til.” Altså sådan serverden også ud.”Sagsbehandlerne fortæller også, at de i tilfælde, hvor det ellers kunne være relevant, undladerat opbygge et kontaktforhold med børn for ikke at give børnene forventninger, som sagsbehandlerneforudser, de vil komme til at skuffe på grund af deres manglende tid til at følge oppå og opretholde relationen.Flere medarbejdere fortæller, at det medvirker til at øge deres arbejdspres, når der jævnligt frakommunes centrale forvaltnings side udmeldes nye krav, som medarbejderne ikke altid forstårhensigten med, og som udmeldes uden en samtidig prioritering i forhold til deres øvrigeopgaver. Medarbejderne eksemplificerede dette med en konkret begivenhed, som fandt sted iprojektforløbet:Nye administrative opgaver: Efter sommerferien 2002 fik teamet besked fra den centraleforvaltning om, at der inden d. 1 oktober skulle være underskrevne handleplaner i alle sager,hvor der var iværksat foranstaltninger. Inden fristen for udarbejdelse af handleplaner varudløbet, kom der en ny arbejdskrævende besked fra centralforvaltningen. Denne gang om, atsagsbehandlerne inden udgangen af oktober 2002 af budget- og regnskabsmæssige årsagerskulle adskille økonomien i hhv. skoleudgifter og opholdsudgifter i alle deres anbringelsessager.Teamet havde i forvejen udviklet deres eget handleplansskema, som mange fandt langt bedre- og oven i købet så godt at andre børnefamilieteam i kommunen havde overtaget det - end detskema, som nu skulle anvendes i hele kommunen. Sagsbehandlerne mente, at kravet om dennye form for handleplaner skyldtes et ønske om økonomistyring og kontrol fra kommunensøverste administrative ledelse af, at formelle lovgivningsmæssige krav blev overholdt ianbringelsessager. De var derimod ikke klar over, hvorfor kravet også blev udvidet til atgælde i alle andre sager med foranstaltninger. Sagsbehandlerne var ikke uenige i, at der burdevære handleplaner i deres anbringelsessager, at der kunne være grund til at undersøge, ihvilket omfang handleplanerne eksisterede, eller i at ledelsen havde ret til at beslutte at udvidekravene i forhold til de rent lovgivningsmæssigt fastsatte. Flere oplevede dog kravet som atteren bekræftelse af ikke at blive hørt, ikke at få anerkendelse af det arbejde, de havde lagt i selvat udvikle et handleplansskema og ikke at møde forståelse for deres arbejde og arbejdspres.Både det konkrete merarbejde og oplevelsen af ikke at møde anerkendelse og forståelse togenergi og opmærksomhed fra projektet. Der var et stort merarbejde for de medarbejdere, derikke i forvejen havde handleplaner eller på anden måde systematiserede oplysninger og planerder umiddelbart kunne overføres til det nye skema. Styregruppen besluttede, at medarbejderneblev ”streget i kalenderen” i en uge til arbejdet med handleplanerne. Men arbejdet kunne ikkenås i løbet af en uge og arbejdet med handleplanerne betød, at andre opgaver hobede sig op.Samtidig blev der pga. den korte tidsfrist lavet en del handleplaner uden forældrenes direktemedvirken.38


Arbejdsdagens og –ugens struktur: Selvom alle er medarbejdere enige om, at teamet erpresset ressourcemæssigt, er der flere, som peger på, at teamets interne planlægning afarbejdsdagen og -ugen begrænser en fleksibel anvendelse af de ressourcer, der er til rådighed.Den fastlagte dags- og ugestruktur med telefontider, møder, akutvagter m.v. binder sagsbehandlernetil kontoret og besværliggør inddragelsen af klienterne i form af møder og samtaler.Især aktiviteter, der skal foregå udenfor teamets egne lokaler, er vanskeliggjort:”Jeg synes altså, det er smadder irriterende, for at sige det rent ud, at det skal være såhamrende besværligt at aftale et møde, fordi det er jo ikke sikkert, alle kan den dag, jegmå gå ud. Og hvis jeg så må aftale det en anden dag, så skal jeg løbe spidsrod op ogned ad gangen for at få en til at tage min telefon eller tage min akutvagt eller til i øvrigtat holde sig hjemme, når pågældende ellers skulle være ude. Så jeg synes, det er etvanskeligt puslespil at få til at gå op.”De ’gamle’ medarbejdere fortæller, at de selv har medvirket til at få opbygget en struktur, dersikrer, at telefonerne bliver passet, så klienter og samarbejdspartnere altid kan få fat i ensagsbehandler, og at der herudover altid i hver gruppe er en sagsbehandler, som har akutvagtenog en, som har en form for bagvagt:Sagsbehandler: ”Altså man må gå ud af huset én dag om ugen. Du kan ikke nå noget.Der er alle de daginstitutioner og døgninstitutioner, som vil holde møde med én, ogsom tager to timer, det kan man ikke nå.”Interviewer: ”Snakker I nogensinde om at lave det system om?”Sagsbehandler: ”Men det kan vi jo ikke.”Interviewer: ”Hvorfor ikke?”Sagsbehandler: ”Jo det må der jo være. Jeg ved bare ikke hvordan. Hvis vi nu allesammen gik… Det var jo det, der skete før i tiden. Der koordinerede vi ikke, der gik vibare, når vi skulle noget. Men så kunne vi risikere, at der ikke var en eneste sagsbehandler,og så kom der en akut sag.”Interviewer: ”Men kan man så ikke bare gå ud af huset de dage, hvor man ikke harakutvagten?”Sagsbehandler: ”Det er bare…det må vi ikke. Prioriteringen, som jeg ser den, er telefonen,og det synes jeg er en hamrende forkert prioritering. Fordi du passer jo telefonenom morgenen, og selvfølgelig skal borgeren kunne komme i kontakt med lokalcenteret.Selvfølgelig skal de også kunne komme i kontakt med mig, men at man skal sidde her ogpasse telefonerne.”En arbejdsuge er i store træk struktureret således, at en sagsbehandler har en ’udedag’, hvorder kan foretages hjemmebesøg, besøg på anbringelsessteder, afholdes møder udenfor husetm.v.. Derudover har en sagsbehandler en ’skrivedag’ til administrativt arbejde, en dag tilpasning af akutvagten, en dag til at passe telefon for de sagsbehandlere, der har skrivedageller udedag og en dag til gruppemøde, supervision og andre interne møder. Bortset fraudedagen, har sagsbehandlerne en fast daglig telefontid. Resten af dagen skal klienter ogsamarbejdspartnere dog kunne komme i telefonisk kontakt med egen eller en anden sagsbehandler.Når man har akutvagt, må man kun i begrænset omfang have samtaler eller møder påkontoret, mens der er en noget større frihed til denne type aktiviteter den dag, hvor man passerde telefoniske henvendelser. På denne dag skal man dog samtidig være til rådighed, hvis derskulle ske akutte henvendelser, mens akutvagten allerede er optaget og måske i den forbindelsehar måttet forlade kontoret.39


Hovedparten af sagsbehandlerne fortæller, at det er nødvendigt for overhovedet at kunneopretholde et samarbejde med klienter og andre samarbejdspartnere, at de indimellem laveraftaler udenfor huset på dage, hvor de principielt skulle være tilstede på kontoret. Når de laverdenne type af aftaler, håber de altid på, at kunne finde en kollega, der er parat til at passe telefonenfor dem, men de fortæller også, at de mange gange må bruge megen tid på at få dette tilat lykkes. Mange gør derfor enten indhug i deres egen skrivedag, og kommer derfor bagudmed administrativt arbejde eller vælger – med dårlig samvittighed – at forlade kontoret for etkort møde eller hjemmebesøg. Dette kan dog medføre klager fra Modtagelsen, som ikke kanviderestille telefonhenvendelser i dette tidsrum.Selvom der således generelt blandt sagsbehandlerne er et ønske om mere fleksibilitet iplanlægningen af deres arbejdsdag, er der forhold, som tyder på, at forhindringerne for atimødekomme dette ønske ikke alene ligger i kravet om at stå til rådighed for akutte henvendelser,telefoner m.v. Der forekommer, især hos nogle af de ’gamle’ medarbejdere, svar påspørgsmålene om ugestrukturen, som tyder på, at strukturen også skal opfylde et sideordnetformål, nemlig at skabe forudsigelighed i og kontrol over eget arbejdsliv:Interviewer: ”Jeg tror simpelthen ikke, jeg forstår, hvorfor det er vigtigt for kontoret,om du holder dine møder herinde, eller om du går ud og holder dem der?”Sagsbehandler: ”Jamen det er for at have styr på, hvor jeg er, tror jeg.”Interviewer: ”Du griner lidt og siger, at det er for at have styr på, hvor du er. Hvem erdet der skal have styr på det … altså var her da nogen, der før i tiden gik rundt oglavede noget andet end arbejde, når I var ude?”Sagsbehandler: ”Næ, men det var fordi vi… det var faktisk et ønske fra os selv, om, atnu var vi nødt til at have noget struktur på, hvem der gør hvad, hvornår og hvorfor.”Interviewer: ”Ja, fordi ellers så? Hvad var det for en oplevelse I havde?”Sagsbehandler: ”Jamen det var, at vi ikke havde kontrollen over vores arbejdsliv nogenaf os. Nu ved jeg, at de og de dage, der er jeg her på kontoret og kan have møder herog ordne det jeg skal administrativt, skrive og sådan noget.”En anden sagsbehandler siger om det samme:Sagsbehandler: ”Jamen, altså vi er jo forskellige, og rutiner er jo med til at gørehverdagen tryg. I forvejen har vi en arbejdsplads, som på mange måder, næsten eruforudsigelig. Så den tryghed, der ligger, den hæger man om. (…)”Interviewer: ”Og den ene dag om ugen, du må tage ud, svarer det til familiernesbehov?”Sagsbehandler: ”Nej det gør det nok ikke. Nej. Fordi jeg kan godt høre, at der er flere,der siger, de ville synes, det var rigtig godt, hvis jeg kom hjem. Men det er noget med,at hvis man ligesom følelsesmæssigt siger: ”Jamen det er nok, for det er, hvad der er”,så er man fri for at tænke på, at i virkeligheden så…at mange af mine klienter villemeget gerne have, at jeg kom noget mere.”Ønsket om større fleksibilitet og autonomi mht. planlægning af egen arbejdsdag ser således udtil at være mere ambivalent end man umiddelbart kunne antage. Strukturen opfylder på denene side et behov for at have en vis grad af kontrol og forudsigelighed i et arbejde, som ellerskan være svært forudsigeligt og kontrollerbart. På den anden side medfører den også, at sagsbehandlernehar svært ved at have den faglige rolle som tættere dialog- og samarbejdspartneremed familierne, som de giver udtryk for at ønske sig og som ligger indbygget i projektet.40


Det har ikke ligget indenfor denne undersøgelses ramme at afdække antallet af telefonhenvendelser,som andre end familiernes egne sagsbehandlere tager sig af, eller hvor ofte detsker, at der er flere akutte henvendelser, end dagens akutvagter selv kan klare, og hvor detsåledes er påkrævet at have ’bagvagter’, der kan træde til. De medarbejdere, der er blevetspurgt om antallet af akuthenvendelser, svarer, at et kvalificeret gæt er, at der i gennemsnit ca.to gange ugentlig er henvendelser, som er så alvorlige, at de kræver et akut handleberedskab,og at det er yderst sjældent, der på samme tid kommer flere akutte henvendelser, end akutvagternekan nå at tage sig af. Meget tyder på, at man har fået opbygget en ’vandtæt’ strukturfor pasning af telefoner og akutte opgaver, som samtidig binder sagsbehandlerne til kontoretog trækker ressourcer ud af det mere løbende og planlagte samarbejde med familier og professionelle.Dette kan i værste fald føre til ventetider, der har som konsekvens, at familiernesproblemer når at blive akut presserende, inden der handles.Undersøger er bekendt med, at der forekommer klager fra klienter og samarbejdspartnereover, at det er svært at få kontakt med eller svar fra sagsbehandlerne på telefoniske ellerskriftlige henvendelser. Hvis ikke sagsbehandlerne skal bindes endnu mere på kontoret, endallerede er tilfældet, kan problemet formentlig ikke løses alene ved at stramme yderligere oppå planlægningen af pasning af vagter og telefoner. Dette skyldes, at selvom sagsbehandlernei et vist omfang kender hinandens sager, kan det alligevel være svært eller umuligt at besvarekonkrete spørgsmål for hinanden. Det ville nemlig kræve, at journalerne altid var helt ajourførteog at alle sagsbehandlernes aktuelle overvejelser, planer og handlinger stod nedfældet,hvilket igen ville betyde endnu mere tid bundet til kontoret. En del af klagerne over manglendesvar kan skyldes, at der ikke er en fælles holdning til, hvor hurtigt man ’kvitterer’ formodtagelsen af en underretning eller andre henvendelser fra borgere eller professionelle. Hvisdette er tilfældet, kan problemet måske afhjælpes ved, at der arbejdes med holdninger til ’godtsamarbejde’ og fastlægges et fælles mindste serviceniveau mht. besvarelse af henvendelser.Efter ansættelsen af teamchef blev der i begyndelsen af 2003 ansat to nye sagsbehandlere iungegruppen. Den ene som en opnormering, den anden som erstatning for den sagsbehandler,som også var projektleder. Vedkommende var dog fortsat i en længere periode ansat, nu pådeltid, med opgaver i forhold til oplæring af de nye medarbejdere og som projektleder.Selvom der således ved undersøgelsens afslutning var tilført ressourcer til teamet, syntessagsbehandlerne hverken, at de oplevede sig lettet i deres daglige arbejde, eller at de havdefået tilstrækkelig tid til at kunne medinddrage klienterne godt nok. Dette skyldtes dels konkreteomstændigheder som f.eks. at de to nyansatte sagsbehandlere endnu ikke i væsentlig gradkunne aflaste de øvrige, at de medarbejdere, som havde brugt tid på arbejdet i styregruppen,var kommet bagud med andre opgaver, og at ’Modtagelsen’ over nogle måneder i begyndelsenaf 2003 måtte passes på skift af teamets øvrige medarbejdere, da de to kontorassistentervar fraværende pga. uddannelse og sygdom.Men oplevelsen af stadig at have for travlt skyldtes også, at sagsbehandlerne stadig grundlæggendefandt deres sagstal for højt til, at de kunne leve op både til teamets udviklingsmål og tilkommunens sædvanlige krav og standard f.eks. for administration og telefonisk borgerbetjening.Hvis ressourceforbruget skal ændres i retning af mere tid til det løbende samarbejde medfamilier og professionelle, kunne man foretage en undersøgelse af tidsanvendelsen i teamet,herunder anvendelsen af tid til telefonpasning, pasning af akutte henvendelser og administrativeopgaver som grundlag for en efterfølgende målsætnings- og prioriteringsdiskussion.Det kan i den sammenhæng være vigtigt at have for øje, at den nuværende strukturering afarbejdsdagen for nogle medarbejdere opfylder et behov for en vis grad af tryghed og forudsi-41


gelighed i arbejdsdagen. Det er derfor nødvendigt samtidig nærmere at afdække dette behovfor at finde ud af, hvorledes det på andre måder end den nuværende kan tilgodeses.Projektets handlingsplan retter sig direkte mod den daglige drift, idet projektets mål har væretat forbedre indsatsen i forhold til det direkte samarbejde med de klienter, som er teamets målgruppe.Der er således en klar sammenhæng mellem projektets hensigter og medarbejdernesdaglige arbejdsopgaver. Udviklingsopgaven har derfor som udgangspunkt haft gode betingelserfor ikke at blive oplevet som et for medarbejderne uvedkommende appendiks med få berøringsfladertil deres daglige arbejdsopgaver. Selvom projektet har haft en kobling til centraledaglige arbejdsopgaver, har dilemmaet mellem drift og udvikling ligget som en latent – ogindimellem manifest – konflikt i medarbejdergruppen. Der har blandt medarbejderne væretstærke uformelle ledere, som hver for sig har stået for interessevaretagelse, hhv. for dengruppe medarbejdere, som især har haft fokus på at sikre tilstrækkelige ressourcer til at opretholdesædvanlig standard for den daglige drift, og for den gruppe, der især har haft fokus på atsikre ressourcer til at skabe forandring. Denne interessevaretagelse er indimellem af medarbejderneblevet tolket som hhv. en uvilje til forandring hos de ’gamle’ medarbejdere og enkasten barnet ud med badevandet hos de nye.Problemstillingen omkring ressourceanvendelsen har jævnligt været rejst blandt medarbejderneindbyrdes, uden at der dog er blevet truffet beslutninger om, hvordan medarbejderressourcerneskulle prioriteres. Hverken fra ledelsens eller fra medarbejdernes side blev der iprojektperioden taget stilling til, om der kunne og skulle foretages en anderledes prioriteringaf ressourcer til hhv. udvikling af det direkte samarbejde med klienterne og varetagelse afbundne opgaver på kontoret. Uklare kompetenceforhold mellem arbejdsgruppe og styregruppeog manglen på teamchef i en stor del af projektperioden har medvirket hertil.Den manglende prioritering betød, at det var overladt til den enkelte enten at opprioritere detdirekte samarbejde med klienter og eksterne samarbejdepartnere ved at nedprioritere dekontorbundne opgaver og bryde strukturen og forudsigeligheden i arbejdet, eller omvendt iførste række at prioritere de kontorbundne opgaver, strukturen og forudsigeligheden oghermed nedprioritere at ændre og øge det direkte samarbejde klienter og eksterne samarbejdspartnere.Da prioriteringen ikke blev foretaget i fællesskab, har medarbejderne måttetimødese en risiko for individuelt at få kritik fra kolleger, ledelse, klienter eller samarbejdspartnere,ligegyldigt hvilke konkrete valg af handlinger de foretog i dagligdagen.Manglen på teamchefKommunikationen mellem centralforvaltningen og lokalcenteret om generelle forhold gåroftest via centerchefen til teamchefen og omvendt, ligesom kommunikationen på tværsmellem lokalcenterets forskellige team ofte foregår via teamcheferne. Teamchefen er derforen vigtig nøglefigur i kommunens interne kommunikationskredsløb. Medarbejderne i børnefamilieteametfinder generelt kommunikationsvejene opad i systemet vanskeliggjort af dengeografiske adskillelse mellem dem og centerchefen. Samtidig har kommunikationsvejene iprojektperioden yderligere været begrænsede, fordi teamet i perioden uden teamchef ikke harhaft repræsentation i det ugentlige møde mellem centerchefen og teamcheferne. Dette har bl.a.medført, at medarbejderne har følt sig ubeskyttede i forhold til eksterne krav:”Hvis vi havde en teamchef, kunne hun måske sige til [centerchefen]: ”Det her er vifløjtende ligeglade med, hvad [navn på det centrale kontor] siger om. De handleplanerkommer hen ad vejen. Punktum.” Det batter ikke rigtigt, at det er styregruppen, der42


sidder og siger det til [centerchefen], det gør det altså ikke. På den led er vi ikkenoget.”Manglen på teamchef optrådte i det hele taget som et forhold, der, efterhånden som projektetskred frem, hyppigt blev omtalt som en barriere for forandring. Dette skyldes, at man erfarede,at styregruppen ikke blev det samme talerør, som en ledelsesmæssig placering i denkommunale organisationsstruktur er, og at nogle medarbejdere ’ude i byen’ hørte, at teametblev opfattet som krævende/klynkende af medarbejdere fra andre team. Dette mente deskyldtes, at de ikke havde en teamchef til at forklare de øvrige teamchefer, hvilke konkreteproblemer, der gjorde sig gældende omkring overholdelse af budgetrammen, personalenormering,ansættelser, arbejdet med projektet m.v.Også i teamets dagligdag blev der, efterhånden som tiden uden teamchef gik, efterlyst ledelsei form af støtte og opbakning samt mægling og konfliktløsning blandt medarbejderne. Fleremedarbejdere fortalte om uoverensstemmelser og ulmende konflikter både vedrørendeprojektet og andre forhold, som de frygtede ville blusse op, og som de ikke mente kunnehåndteres uden en daglig leder. Desuden havde en medarbejder, uden kollegerne opdagededet, været meget presset af arbejdet med en stærkt kompliceret og følelsesmæssigt krævendesag. Denne oplevelse rystede nogle medarbejdere og gjorde det klart, at det kollegiale sikkerhedsnet,de troede at have udspændt under sig, ikke havde fungeret i en situation, hvor enkollega ikke selv opsøgte hjælp og støtte. Men også mere generelt oplevedes et savn af ledelsesmæssigopbakning og anerkendelse:”Det der med at støtte hinanden og give hinanden rosende ord, det er jo fint nok, mendet er ligesom om, det havde været bedre, hvis det havde været en teamchef. Altsåegentlig forlanger vi ikke så meget, vi forlanger måske bare, at der er nogen, der siger:”Jamen det er også svært, at I skal på det kursus, og så kommer alt det andet, I ogsåskal nå, men I skal nok klare det.” Eller nogle rosende ord. Det har vi meget brug for,og det har der jo ikke været nogen til at give.”Centerchefen har pga. sin organisatoriske og geografiske placering ikke kunnet give medarbejderneden støtte og opbakning de efterlyste, hverken i forhold til projektet eller i forhold tildagligdagens mange andre opgaver. Han har holdningsmæssigt støttet forandringsprojektet oghar deltaget i en del af projektets aktiviteter, men han har ikke været en fast del af teametshverdag. I forhold til projektet har medarbejderne derfor i perioden uden teamchef stået alenemed diskussioner og uenigheder, f.eks. om hvorvidt man skulle fortsætte med projektet, omdeltagelse i projektets aktiviteter var en forpligtelse for alle, og om man frit kunne vælge atinkludere visse forandringer og undlade andre i sin egen praksis.Især arbejdsgruppens medlemmer bifaldt den klarhed, det skabte om projektets status, da der ioktober 2002 blevet ansat en teamchef, som meldte ud, at projektet vedrørte hele teamet ogkrævede alles involvering. Teamchefen så det som sin opgave at fastholde, at Den GodeDialog var kommet for at blive, og som sådan ikke længere var til diskussion, og samtidig atsørge for, at der sker en løbende erfaringsopsamling og justering bl.a. af Drejebogen. Hunfortæller, at hun er opmærksom på og ser det som sin opgave både at være til rådighed formedarbejdernes behov for faglig støtte og sparring og at tage hånd om ’personalepleje’.Derfor arbejder hun oftest for åben dør for at signalere tilgængelighed for medarbejderne,ligesom hun forsøger at deltage i kaffepauser m.v.Teamchefen havde imidlertid allerede fra starten mange opgaver også udenfor teamet, ogdeltog derfor ikke fast i gruppemøder. Dette beklagede nogle af sagsbehandlerne, både fordi43


de ønskede hendes deltagelse i gruppens diskussioner om fordeling af opgaverne faggrupperneimellem og for at reducere risikoen for, at gruppebeslutninger bliver omgjort, når deefterfølgende forelægges teamchefen til godkendelse, men også fordi de anså gruppemødernesom et naturligt forum til gensidigt at lære hinanden at kende. Medarbejdere, som ikke selvopsøgte teamchefen for at drøfte sager, samarbejds- eller arbejdsforhold, udtrykte usikkerhed iforhold til teamchefens vurdering af dem, og flere medarbejdere efterspurgte stadig vedundersøgelsens afslutning ledelsesmæssig opbakning og anerkendelse i hverdagen.Ledelsesmæssig og organisatorisk bevågenhed på henholdsvis administrativtarbejde og økonomistyring og på kvaliteten af det socialfaglige arbejdeDer er flere medarbejdere, som fortæller, at selvom det er formuleret som en fælleskommunalværdi, at forvaltningens arbejde skal være orienteret mod brugerne, og der således er overensstemmelsemellem de overordnet formulerede værdier og projektets mål, oplever de det, somom administrativt arbejde og økonomistyring i realiteten har en højere grad af organisatoriskog ledelsesmæssig bevågenhed end samarbejdet med klienterne. Denne oplevelse begrundesmed, at det primært er administrative og økonomiske retningslinier, der udmeldes og kontrolleresfra centralforvaltningens og den lokale ledelses side. Flere medarbejdere efterlyser mereledelsesmæssig, men også kollegial indsigt i og kontrol af det socialfaglige arbejde :”Jeg tror vi er mange her, der kunne ønske os nogle meget bedre faglige diskussionerom vores arbejde. Vi er egentlig ret alene, når man tænker på de svære sager vi har, ogdet er jo ret mærkeligt, for det er jo ikke små ting vi beslutter for folk, det kan jo havebetydning for resten af deres liv nogen gange. (…) Der er meldt mange holdninger tilmenneskesyn og sådan noget ud, men der er sgu’ ingen der ved, hvordan jeg egentligarbejder med mine familier. Det er ret mærkeligt, og når jeg tænker på det, synes jegfaktisk ikke, det er særlig betryggende for folk.”Medarbejderne fortæller, at der ikke er tradition for bevågenhed overfor kvaliteten af detsocialfaglige undersøgelses- og behandlingsmæssige arbejde f.eks. gennem systematisk støttetil og kontrol af denne del af arbejdet, hverken fra centralt eller lokalt ledelsesmæssigt niveau.De oplever herved, at kvaliteten af det socialfaglige arbejde ikke har samme organisatoriskeog ledelsesmæssige bevågenhed som det – nemmere målbare – økonomiske og administrativearbejde. Den manglende løbende indsigt i og kontrol af deres faglig arbejde, mener medarbejderne,kan hænge sammen med, at den lokale ledelse af det centrale forvaltningsmæssige ogpolitiske niveau især vurderes på deres evne til overholdelse af budgettet og lignende forhold,som kan opgøres kvantitativt.Teamet har i perioder haft et større økonomisk forbrug til foranstaltninger end budgetteretmed, hvilket har medført stor ledelsesmæssig bevågenhed på økonomistyring. Medarbejdernehar i høj grad oplevet sig medansvarlige for at få styr på økonomien, men da der ikke i teamethar været en fast procedure for, hvilke oplysninger der som minimum skulle være tilvejebragt,før der kunne tages stilling til foranstaltninger (f.eks. om barns, unges og families problemer,om målet med foranstaltningen, og om hvilken specifik indsats der forventedes at kunneopfylde målene), forekom det vanskeligt at træffe fagligt begrundede og samtidig økonomiskansvarlige beslutninger. Medarbejderne gav generelt udtryk for, at de ikke nødvendigvis såøkonomiske overvejelser som barrierer for fagligt optimale løsninger. Vanetænkning harnogle gange tidligere fået dem til nærmest rutinemæssigt at vælge bestemte løsninger tilbestemte problemer. Den stramme økonomi har imidlertid medført, at der indimellem erblevet stillet spørgsmål f.eks. ved nødvendigheden af anbringelser. I stedet er der fundetmindre indgribende lokale løsninger, som i flere tilfælde har vist sig at være fagligt bæredyg-44


tige. Medarbejderne fortæller, at de har lyst til i langt højere grad at skræddersy lokale løsninger,men at dette kræver megen tid til planlægning, koordinering og opfølgning, og at detderfor umiddelbart kan være nemmere at anbringe.Når medarbejderne forholdt sig kritisk til økonomistyringen, var det, fordi de oplevede, atdrøftelser af sager indimellem havde karakter af rene skinhandlinger, fordi det var vanskeligtat afveje de økonomiske hensyn overfor de faglige, når der manglede mere præcise afklaringeraf problemer, mål og indsats. De beslutninger, der blev truffet, kunne derfor forekommetilfældige og i visse tilfælde styret mere af økonomiske end faglige hensyn. Flere medarbejdereefterlyste en bedre sammenhæng mellem fagligt indholdsmæssige og økonomiske overvejelser,hvilket da også var en af begrundelserne for ønsket om bedre tid til at drøfte sager pågruppemøderne.Den nye teamchef fortæller, at forholdet mellem faglig og økonomisk styring er vanskeliggjortaf, at der ikke er udarbejdet overordnede mål for arbejdet med forskellige grupper afbørn, unge og familier. Både medarbejdernes og hendes egen styring kommer derfor i for højgrad til at foregå på sagsniveau. Hendes intention er, at der skal arbejdes med at få formuleretfælles overordnede mål for arbejdet, således at ikke kun det administrative – og økonomiske,men også det fagligt indholdsmæssige arbejde fremover vil få lokal organisatorisk og ledelsesmæssigbevågenhed. Teamchefens tanker om arbejdet med overordnede mål er, at en størregrad af bevidsthed og fællesskab om målene med teamets arbejde kan blive retningsanvisendefor de faglige valg, medarbejderne træffer i deres daglige arbejde. Tilbage står dog spørgsmåletom, hvorvidt det nødvendige målsætningsarbejde alene kan opfylde medarbejdernesønsker om større organisatorisk og ledelsesmæssig bevågenhed og indsigt i det socialfagligearbejde.Organisationskulturelle forhold som opretholder status quoFlere af de nye medarbejdere fortæller, at den væsentligste barriere for forandring har væretteamets organisationskultur. Som betydningsfulde kulturtræk fremhæves forandringstræthed,manglende forventninger om, at man kan træffe og forpligte hinanden på beslutninger, at deter illegitimt at stille spørgsmål af mere grundlæggende karakter til hinandens holdninger oghandlinger, eller at man kun kan tillade sig at stille denne type spørgsmål, hvis man har ensærlig professionel status eller en vis anciennitet i teamet. Der fortælles om et adfærdskodeks,hvor kritik rejses indirekte, hvor det er svært at vise begejstring, hvor det ikke er velset,bortset fra i mindre fora, at fortælle om egne succesoplevelser i arbejdet, og hvor nye ideerofte mødes med en oplistning af forbehold af typen: ”Det har vi prøvet og det hjælper ikke”,”det kan man ikke” eller ”det kan vi ikke nå, vi skal så mange andre ting.” En medarbejderfortæller om nogle af disse kulturtræk:Medarbejder: ”Jeg tror ikke, det har noget med projektet som sådan at gøre. Jeg tror,det er mere generelt, fordi dybest set oplever jeg faktisk de mennesker, der arbejderher, som enormt engagerede i deres arbejde, og at de gerne vil gøre det så godt sommuligt. Men de er utrygge i deres hverdag, i den sammenhæng der er her på stedet. (…)Jeg tror faktisk ikke, det er så kompliceret, jeg tror faktisk, det er meget banalt. Her eren arbejdspladskultur, som p.t. hedder – og den kender vi jo fra mange andre steder –”du skal ikke komme og tro, at du er noget” og ”nu har vi det jo lige så godt”, ogsamtidig kan man også styrke sin egen position ved at brokke sig.”Interviewer: ”Men det kunne jo også handle om, at folk faktisk havde nogle erfaringerom, at hvis ikke man passer rigtig godt på sig selv, så bliver man udsat for rovdrift, forurimelige krav eller…?”45


Medarbejder: ”Ja, det er det også. Det er en kombination, og jeg tror det ene forstærkerdet andet og omvendt. Og så er vi igen tilbage til, at der er blevet sat nogle projekteri søen [vedkommende har tidligere fortalt om den teamdannelse, som er sket fornogle år siden], som der ikke har været dygtige nok konsulenter, vejledere, supervisorerog andet på til at få dem til at blive båret frelst igennem, og så ender det med, at folksiger: ”Vi gør som vi plejer”.”De nye medarbejdere oplevede selv et stort arbejdspres, og de stillede ikke spørgsmål ved deøvrige medarbejderes engagement i deres arbejde og ved deres oplevelser af, at tidligereforandringsforsøg havde kostet tid og kræfter uden at føre til resultater og derfor havde ført tilforandringstræthed. Men de anså samtidig tidsproblemet som en nogle gange vanemæssigforklaring og undskyldning for ikke at tage fat på at ændre de forhold både i organisationenog i klientarbejdet, der ellers udtrykkes ønske om. Samtidig tager ressourcediskussionerne tidog energi fra arbejdet, og man når ikke frem til at diskutere og tage stilling til hvilket arbejde,der trods alt kan udføres indenfor de ressourcemæssige rammer:”Altså, der bliver fundet en masse sikkert helt reelle barrierer, men jeg tror helt klart,at der ligger en norm, en meget fasttømret norm for, hvad man gør som rådgiver her påstedet. (…) Det er en irriterende faktor hele tiden at skulle diskutere, at vi ikke har tid.For så bruger vi tiden på at diskutere det i stedet for at bruge tiden på det arbejde, vigerne vil lave. Og det er blevet mere og mere tydeligt for mig, at nogle af de der,’ hvorer det synd for os diskussioner’, de er enormt tidskrævende og de tager enormt megetenergi. (…) Det er ligesom konstateret, at vi ikke har tid nok, og så må vi hellere snakkeom, hvad vi så kan gøre ved det.”Der fortælles således i gruppen af nye medarbejdere om en organisationskultur, hvor ideereller forandringsforslag opleves som en trussel eller kritik, man må beskytte sig imod, og hvormanglende ressourcer er en af de legitime beskyttelsesmekanismer. Denne organisationskulturmedvirker til at fastholde allerede etablerede arbejds- og samarbejdsvaner og understøtter deetablerede positioner i medarbejdergruppen.Medarbejderne fortæller, at der ofte er en livlig udveksling af synspunkter i teamet. Samtidigfortæller nogle af de nye medarbejdere, at det kan være svært at trænge igennem medsynspunkter, som ikke er i overensstemmelse med de mest erfarne medarbejderes. De beskriveren kultur, hvor man i kraft af sin anciennitet i teamet efterhånden vinder større og størregennemslagskraft i de faglige diskussioner. Derimod kan det være vanskeligt som nyere ansatat hævde divergerende opfattelser, idet disse kan modgås med erfaringen som argument, ogsåselvom erfaringen ikke nærmere udsættes for kritisk granskning. Der gives tillige eksempler,som tyder på, at der i diskussionerne kan være en tendens til i højere grad at søge at ’vinde’diskussionerne end mere åbent at interessere sig for at forstå hinandens synspunkter. Der ermedarbejdere, som fortæller, at der kan være en fordømmende diskussionsform i teamet, ogdet medvirker til, at der kan være en forsigtighed med hensyn at udveksle og reflektere overegne og kollegers konkrete erfaringer, især når disse drejer sig om egen tilgang til ellermetoder i arbejdet med klienterne.Medarbejderne karakteriserer teamet som engageret og iderigt i forhold til faglig og/ellerorganisatorisk udvikling, men også som havende besvær med at træffe og fastholde beslutninger.Både i tider med og uden leder har der manglet klarhed over, hvilke udviklingstiltag derer truffet beslutning om, ligesom der har manglet fastholdelse af beslutninger og evalueringeraf, om beslutningerne lever op til deres formål. Dette har haft som konsekvens, at der opstår46


frustration og uenighed indbyrdes i medarbejdergruppen, og at nogle mister troen på, at derkan træffes forpligtende beslutninger i teamet.Medarbejderne udtrykker ønsker om mere fællesskab om det socialfaglige arbejde, herunderat udvikle og fastholde brugen af fælles metoder og værktøjer, men de fortæller også omforbehold overfor i praksis at lade deres faglige arbejde ’kvalitetskontrollere’ og overfor atforpligte sig på beslutninger herom. Et eksempel herpå er, at der i teamet er udarbejdet manualer/skemaerfor såvel § 38 undersøgelser og for handleplaner, som alle medarbejdere beskriversom gode værktøjer til at sikre systematik, grundighed og klientinddragelse i arbejdet. De,som har været med i processen med udarbejdelse af og beslutning om anvendelse af disseredskaber, fortæller, at der var stor enighed om, at manualerne/skemaerne skulle anvendes.Imidlertid viste det sig under interviewene, at det var meget forskelligt i hvilket omfang og påhvilken måde handleplaner og socialfaglige undersøgelser blev lavet. Ingen fortalte, at der ideres sager systematisk blev lavet og fulgt op på handleplaner og undersøgelser på den mådeog i alle de sager, som beslutningen vedrørte.Den manglende efterlevelse af beslutninger begrundes først og fremmest af medarbejdernemed, at antallet af og tempoet, hvormed beslutninger om nye metoder og andre tiltag træffes,er så stort, at de ikke når at indarbejde dem i hverdagens mangfoldighed af opgaver:”Det er jo det, der er svært. Vi kan komme tilbage til vores pind med alle mulige visioner.Det der er rigtig svært, det er at holde fast i det, vi aftaler, og jeg kan ikke give dignogen forklaring på hvorfor. (…) Jeg har det så dårligt med det, fordi jeg ikke selv ersærlig god til at huske på alle de aftaler, vi har lavet, og alle de visioner, fordi det gårså stærkt. Jeg vil nødig…det er første gang, jeg har sagt, det går for stærkt, fordi jeg vilnødig bruge det. Det lyder som en dødssyg fortærsket undskyldning. Men det går såstærkt, at man glemmer det. Det er ikke rigtig kommet under huden. Og det er ikkeuvilje, overhovedet ikke uvilje.”Det er dog ikke kun tiden og hyppigheden af beslutninger, som gør det svært at overholdeaftaler om fælles arbejdsmetoder. Flere medarbejdere peger på, at der ikke er tradition forløbende opfølgning på, om beslutninger om nye tiltag bliver indarbejdet, og hvordan defungerer. Medarbejderne falder derfor hurtigt tilbage til gammelkendte rutiner og misterefterhånden troen på, at der kan træffes beslutninger, som effektueres, hvorfor de ikke finderdet relevant for dem selv at investere tid og kræfter i at udvikle og beslutte nye tiltag:”Vi får ikke skabt den kultur her i huset. Det er så vigtigt, at man siger: ”Nu har vilavet skemaerne, hvad gør vi så for at forpligte os til at bruge dem?” Det lyder måskebanalt, men altså der er brug for nogle strukturer og nogen der holder fast, når mansidder i sådan en forvaltning, ellers så lader man sig presse. (…) Der skal være nogen,der sørger for, at man bliver fastholdt, og at man modellerer med tingene eller laverevalueringer hen ad vejen, hvor man siger: ”Nå men det her er åbenbart blevet forstort, så laver vi det mindre, så det er brugbart. Hvis vi ikke får gjort det, så risikerer viat tabe det på gulvet, og så kan man sige, at jo længere folk har været ansat indenforsystemet og har været med i sådan nogle processer, som ikke bliver fulgt op, så manikke får ændret på kulturen, jo farligere bliver det næsten. Det bliver ligesom: ”Åh –det gider vi ikke. Skal vi nu prøve noget nyt igen, der har vi været før.” Og det erærgerligt.”Den manglende opfølgning på beslutninger ser ud til at skyldes en kollegial kultur, som tilladeren høj grad af faglig individualitet, og som ikke tillader, at man som kollega blander sigog fastholder hinanden på trufne beslutninger:47


”F.eks. er her udarbejdet et undersøgelsesskema. Det er et smadder godt arbejdsredskab,som netop forsøger at gøre vores klienter til subjekter, hvor man undersøgerderes sag og virkelig siger: ”Hvad er deres egen holdning til det her?”. Der har væretarbejdet længe med at lave det, men der er bare ingen, der bruger det i dag, og det erikke fordi, det er et dårligt arbejdsredskab, nej det er sgu’ fordi der ikke er nogen, derrejser sig op i stolen og siger: ”Hov – har vi ikke taget en fælles beslutning?”. Detender med at blive den enkelte rådgivers private sag at finde ud af, hvad der er rigtigtog forkert, og det handler selvfølgelig om, at man har meget travlt, men det handlerogså en del om, at det er meget nemmere, hvis der ikke er så mange, der blander sig i,hvad man laver.”Dette kulturtræk har naturligvis også influeret på arbejdet med projektet, og det må vurderesat have haft afgørende indflydelse på dets resultater. Da det ikke er kutyme at forpligte sigselv og kolleger på beslutninger, og da flere medarbejdere mener, dette er en ledelsesopgave,har især perioden uden teamchef været sårbar både i forhold til projektarbejdet og i forhold tilat fastholde andre beslutninger vedrørende teamets faglige arbejde:Medarbejder: ”Vi har haft mange gode intentioner, også på de internatkurser vi harhaft, med at så skulle vi gøre sådan og… Men det er ikke rigtig blevet til noget. Vi er josmå individualister, vi gør fuldstændig som vi selv synes er bedst og hurtigst, så derskal vi holdes fast.”Interviewer: ”Så I laver smadder gode handleplansskemaer eller undersøgelsesarkeller hvad det kan være, og det er oprigtigt, I vil det gerne, og I nedsætter arbejdsgrupper…”Medarbejder: ”Og vi er entusiastiske og energiske, men så skrider tingene.”Interviewer: ”Men hvad sker der så?”Medarbejder: ”Ja bare jeg vidste det.”Interviewer: ”Men nu sidder du med et skema, som du selv synes er godt, og næstegang, du skal lave en undersøgelse eller en handleplan, hvad gør du så?”Medarbejder: ”Så bruger jeg det gamle. Det er hurtigere. Det er sgu’ nemmere for detkender jeg. Det er vane og rutine. (…) Vi skal have en til at holde os fast i, at nu skal visørme bruge det, det gør vi ikke selv overfor hinanden.”Interviewer: ”Hvorfor skal I have en bestemt person til at holde jer fast i det?”Medarbejder: ” Selvom vi er gået ind for noget og har syntes, det var rigtig godt, så kanden godt skride for os.”Flere medarbejdere udtrykker forhåbninger om, at teamchefen vil påtage sig rollen som den,der sikrer fastholdelse af beslutninger om fælles praksis både i forhold til de arbejdsgange, derer beskrevet i forbindelse med projektet og i øvrigt i forhold til beslutninger om metodeanvendelsem.v. På den anden side fortælles det også, at den tidligere teamchef – med blandetheld – forsøgte at fastholde og kontrollere brugen både af undersøgelses- og handleplansskemaet,men at dette af flere medarbejdere blev opfattet som ”offentlig spanking” og ”udstilling”.Selvom medarbejdernes udsagn tyder på, at der vil være større accept af ledelsesmæssigend af kollegial kontrol, er der meget, der tyder på, at også en leder vil støde ind i og måkunne arbejde med at forandre det tidligere beskrevne adfærdskodeks, som bl.a. er kendetegnetved, at det er illegitimt at stille spørgsmål ved hinandens holdninger og handlinger oghermed angribe den enkeltes faglige autonomi.Særligt i gruppen af ’gamle’ medarbejdere er individuel suverænitet på det fagligt metodiskeområde tilsyneladende et stærkt kulturtræk. Især disse medarbejderes motivation for at48


forpligte sig overfor en større grad af fællesskab har i projektperioden været – og må ogsåfremover forventes at være – forbundet med, om de oplever større fordele ved et forpligtendefagligt metodisk fællesskab, end de fordele de har haft ved en høj grad af individuel autonomitil at fastlægge mål og midler i arbejdet. De forventede fordele ved at indskrænke den individuellepraksis, der af handlingsplanen kan udledes som større retssikkerhed, forudsigelighedog kvalitet i samarbejdet med familierne, har ikke i projektperioden været så stærke motiverendefaktorer, at de alene har kunnet ændre de kulturtræk, der understøtter en fortsat individuelpraksis. Skal udviklingen vendes, ligger der en ledelsesmæssig opgave i at foretageprioriteringer, således at der ikke sættes flere forandringstiltag i gang, end der kan sikres tid,organisatorisk rum og faglig støtte til at indarbejde, følge op på og vurdere effekten af.Hermed får også den faglige støtte – som vi vil beskrive og diskutere i næste afsnit – envæsentlig betydning som en af de organisatoriske rammer, der kan målrettes til på længeresigt at medvirke til at understøtte teamets forandringsmål.Videns- og erfaringsudveksling samt faglig sparring, støtte og kontrolDet kendetegner en stor del af det sociale arbejde, som udføres i socialforvaltninger, at detudføres alene. Medarbejderne har derfor sjældent i hverdagen mulighed for at observere,reflektere over og lære af at se hinanden udføre arbejdet. Måder at forstå og forholde sig tilklientproblematikker, beslutninger og det grundlag, hvorpå de træffes på, samt daglige procedurerog arbejdsgange kan derfor blive meget individualiserede og hermed – uafhængig afforhold hos klienterne – forskellige fra medarbejder til medarbejder. En måde at forsøge atsikre en fælles standard i og udvikling af arbejdet er at skabe faglige støtte- og kontrolstrukturer,hvor politiske, ledelsesmæssige og faglige målsætninger kan implementeres, og hvorudveksling af viden og erfaring kan finde sted.For at understøtte fælles praksis har teamet arbejdet både med overordnet at skabe et fællesskabom værdier og holdninger og med mere konkret at udvikle og skriftliggøre fælles metoderog procedurer. Som beskrevet har blandt andet forhold vedrørende teamets arbejds- ogsamarbejdskultur medvirket til at vanskeliggøre arbejdet med at skabe en større grad af fællespraksis. For at uddybe forståelsen af, hvordan disse kulturtræk medvirker til at opretholdeindividuel praksis, vil vi se på, hvordan faglig støtte og kontrol og herunder videns- og erfaringsopsamlingforegår på i teamet.Vi vil i dette afsnit først beskrive og diskutere teamets skriftlige og mundtlige videns- og erfaringsopsamlingog herefter den faglige støtte og kontrol med særligt fokus på problemstillingeri relation til at skabe og udvikle fælles praksis bredt set og mere snævert i forhold til de iprojektet beskrevne mål. Fremstillingen af især den faglige støtte og kontrol tager udgangspunkti sagsbehandlergruppen og deres formelle og uformelle mødefora.Skriftlig og mundtlig videns- og erfaringsopsamlingEn måde, der anvendes i flere kommuner, til at fastholde beslutninger og at opsamle viden ogerfaring, f.eks. om praktiske forhold og arbejdsgange, er at udarbejde håndbøger og lignende.I teamet efterspørger i særlig grad de nye medarbejdere denne type skriftlighed. De ved, at derf.eks. eksisterer bestemte procedurer, som skal overholdes i forbindelse med visitation tilkommunens døgninstitutioner, men det er op til dem selv at søge viden herom ved at spørgede ældre kolleger. Denne praksis opleves af medarbejderne som uhensigtsmæssig og tidskrævende:49


Medarbejder: ”Det har altid undret mig, lige fra jeg kom, at der ikke er sådan noglebøger om: ” Så gør du sådan og sådan, det er de papirer, du bruger i den forbindelse”.For ét er at have en uddannelse og ét andet er at komme ud og blive præsenteret for deforskellige ting. Jeg kan huske, at en af mine første tanker var, hvor er det et mærkeligt,mærkeligt sted, fordi det er næsten historieløst. Der er selvfølgelig regler for, hvordanman gør ting og sager, men de er uskrevne. Du skal søge, du skal selv være den, dersøger, og det gør jo, at startprocessen den er svær. Det tager tid at komme ind i, og eteller andet sted virker det på mig som lidt spild af kræfter, at der er sådan en lang periode,hvor man afsøger og lærer sig.Interviewer: ”Hvordan finder man ud af, om man har gjort det rigtigt eller forkert? Omman nu har brugt de rigtige skemaer og de rigtige formuleringer?”Medarbejder: ”Så spørger man sig frem, og spørger også, hvad det er for institutioner,vi plejer at bruge. Men det er for lidt koordineret, der er masser af ting, hvor mantænker: Hvorfor er der ikke mere styr på sådan nogle ting?”Forklaringen på, at der ikke eksisterer en håndbog, er, at ingen i teamet har arbejdstid afsat tildenne type opgaver. En medarbejder fortæller, at der på et tidspunkt var ansat en ’controller’med stor socialfaglig ekspertise, og at hun forventede, at vedkommende ville udarbejde enhåndbog. Imidlertid fik vedkommende andre opgaver, som f.eks. økonomistyring.De nye medarbejdere oplever, at der blandt de mere erfarne er stor villighed til at hjælpe, mensamtidig, at det kan være for tilfældigt og afhængigt af den ældre medarbejders aktuelle tidspres,om de forskellige procedurer og arbejdsgange forklares tilstrækkeligt til, at man som nyoplever sig i stand til at umiddelbart at forstå og anvende de anviste fremgangsmåder. Detsamme kan gøre sig gældende, når det drejer sig om bevillingspraksis. Medarbejderne fortæller,at de ofte har så travlt, at de ikke har tid til at forklare hinanden baggrunden for praksis,men i nogle tilfælde skyldes de manglende forklaringer også, at de gamle medarbejdere hellerikke selv kender eller i situationen kan huske forklaringerne på praksis:Medarbejder: ”Jeg synes, det er blevet meget synligt nu her, hvor vi har fået en nysocialrådgiver, som ikke har arbejdet i en kommune før, som spørger: ”Jamen hvorforgør I sådan?”. ”Jamen det er fordi, sådan plejer vi at gøre. Lad nu være med at stillespørgsmålstegn ved det, gør nu bare sådan.””Interviewer: ”Hvad kan det f.eks. være, hun spørger om?”Medarbejder: ”Jamen det er meget sådan af økonomisk karakter. ”Hvorfor bevilger Idet, når I ikke bevilger det?”. ”Jamen det gør vi bare.”Interviewer: ”Så når der bliver stillet spørgsmål ved noget af det I plejer, er det ikkealtid, at I ved det, så I kan svare andet end: ”Fordi sådan plejer vi?””Medarbejder: ”Ja man har travlt. Men man kan måske heller ikke altid helt svare.”Alle de interviewede medarbejdere fortæller, at de opfatter teamets medarbejdere som megetengagerede og med en lyst til at erhverve sig ny viden og nye færdigheder, som kan berige ogudvide det faglige repertoire, så det kan målrettes klienternes konkrete problemer. Enkeltemedarbejdere fortæller, at de læser faglitteratur i fritiden, eller at de, som pause i det dagligearbejde på kontoret, søger ny viden f.eks. på SFI’s hjemmeside. Når de finder undersøgelsesresultatereller andet, de synes er relevant for resten af teamet at kende til, kopierer de materialeteller opfordrer kollegerne til selv at hente materialet fra internettet. Som regel får depositive tilbagemeldinger fra kollegerne på disse initiativer, men det er meget varierende ogoftest op til den enkelte at sammenholde den ny viden med egne praksiserfaringer og at tagestilling til om og hvordan den ny viden kan anvendes.50


Flere sagsbehandlere fortæller, at de, både for at dele opgaver med hinanden i kompliceredesager og for at udnytte og lære af hinandens erfaring, indimellem vælger at være sammen toog to f.eks. i forbindelse med svære samtaler. De har desuden jævnligt møder og samtaler,hvor også f.eks. en hjemmehosser eller en psykolog deltager. Sagsbehandlerne oplever, atdenne arbejdsform medvirker til etablering af en vis grad af fælles praksis. Tidspres ogbesvær med at koordinere kalendere gør imidlertid, at denne form for parløb og fælles erfaringsdannelsekan være vanskelig at opretholde i det omfang, sagsbehandlerne kunne ønske.Ellers foregår udveksling af erfaring typisk blandt de nærmeste kolleger, enten ved at manspørger hinanden til råds, eller ved at man fortæller hinanden om oplevelser, man har haft iforbindelse med arbejdet med de konkrete sager. Der er imidlertid ingen procedurer eller fastefora, som sikrer, at der opsamles erfaring fra forløbene i de enkelte sager, eller at den individuelleerfaringsudveksling mellem kolleger opsamles, bredes ud og diskuteres i teamet:”[Navn på sagsbehandler] og mig, vi har snakket om, fordi vi har mange ens sager medmisbrugsfamilier med nyfødte børn, og vi slår os lidt sammen ind imellem og trækkerpå hinandens erfaringer og rutiner, hvor vi har snakket om, at vi burde faktisk sætte osned, når sagen har kørt i et halvt år og sige: ”Det har vi gjort, og hvordan har detvirket? Burde vi have gjort noget anderledes?” Men der er vi så nået til den erkendelse,at vi er nødt til at sige, at det når vi ikke at få gjort.”Interviewene med medarbejderne tyder på, at den erfaringsudveksling, der finder sted, isærdrejer sig om problemstillinger, der af den enkelte opleves særligt dramatiske:Medarbejder: ”Vi tager os kun af brandslukning. Den kan man jo ikke prioritere væk.Men man kan godt forestille sig, at det i hvert fald kan være med til, at man får et lidtskævt billede af, hvad det egentlig er, man går rundt og bruger sin tid til, fordi det erogså det, man taler med hinanden om. Det er sgu’ det der fylder, det der med babu,babu, nu er der ildebrand et eller andet sted – ikke?”.Da der samtidig ikke foregår en systematisk gennemgang af alle teamets sager, og det er op tilden enkelte at bestemme, hvilke overvejelser og hvilke dele af en sag, de ønsker at drøfte medandre, kan medarbejdere og ledelse få et unøjagtigt billede, af hvilke klienttyper og problemkategorier,der generelt arbejdes med i teamet, og hvor der evt. er behov for udvikling af nyetilbud eller metoder.Individuel sparring, støtte og kontrol – mellem medarbejder og lederTeamchefen skal have alle sager med indstilling om foranstaltninger eller ydelser på over2.000 kr. forelagt skriftligt til godkendelse. Hun deltager fast ved forelæggelsen af anbringelsessagerfor børne- og ungeudvalget, og klager f.eks. fra lokale samarbejdspartnere rettestypisk til hende. Herudover er der ingen fast praksis med henblik på løbende individuel ledelsesmæssigkontrol af medarbejderens faglige arbejde. Med hensyn til individuel faglig støtteog sparring er teamchefen til rådighed i det omfang, det er muligt af hensyn til hendes andreopgaver, og i det omfang hendes støtte eller synspunkter på en problemstilling opsøges afsagsbehandlerne.De fleste sagsbehandlere fortæller, at de typisk orienterer teamchefen om sager, hvor deforudser, at der hurtigt kan blive behov for en beslutning f.eks. om anbringelse af et barn elleren ung, og hvor det derfor er vigtigt at kende hendes indstilling. Desuden orienteres hun omsager, hvor sagsbehandlerne forventer klager fra forældre eller samarbejdspartnere, eller hvorder af andre årsager kan forventes ekstern bevågenhed. Det er tilsyneladende ellers ret51


forskelligt om sagsbehandlerne opsøger støtte og sparring hos teamchefen. Nogle venderindimellem faglige problemstillinger med teamchefen eller beder hende deltage i kompliceredemøder. Deres erfaring er, at de har følt sig godt hjulpet, når de har bedt om teamchefensstøtte og sparring. Andre havde ved undersøgelsens afslutning kun sjældent individuelt vendtfaglige problemstillinger med teamchefen. Nogle begrundede dette med teamchefens uddannelses-og arbejdsmæssige erfaring. De mente teamchefen endnu savnede et tilstrækkeligtdybtgående kendskab til de typiske klientproblematikker og til sagsbehandlernes roller ogopgaver, før det ville være muligt at yde dem et tilstrækkeligt fagligt modspil. Andre synesendnu ikke, der var opbygget det tilstrækkelige gensidige kendskab og tillidsforhold, som defandt nødvendigt for at kunne bede om faglig støtte.Der er i teamet ingen ledere på niveau under teamchefen. I daglig tale kaldes alle andremedarbejdergrupper end sagsbehandlere konsulenter. Bortset fra den juridiske konsulent, somer ansat i lokalcenteret og kommer fast i teamet, har konsulenterne dog ikke primært konsulentfunktioneroverfor sagsbehandlerne eller hinanden, men har egne opgaver som f.eks.psykologisk behandling, hjemmehos støtte og tilsyn med plejefamilier. Herudover indgår de idet tværfaglige samarbejde i enkelsager, på møder og ad hoc som sparringspartnere for hinandenog for sagsbehandlerne. Medarbejderne vurderer generelt, at teamet samlet set rummer enhøj grad af faglig ekspertise, men nogle af sagsbehandlerne efterlyser at have en socialfagligleder eller konsulent med et dybtgående kendskab både til den specifikke rolle som sagsbehandlerog til de socialfaglige kerneområder og problemstillinger, som sagsbehandlernearbejder med. De henter i dagligdagen råd og støtte hos hinanden, men de er samtidig hver forsig så optagne af egne sager, at det kan være vanskeligt at afse tilstrækkelig og sammenhængendetid til dybtgående faglige drøftelser og praktisk assistance. Ingen af konsulenterne harden særlige kompetence, som efterspørges af disse sagsbehandlere.Individuel sparring, støtte og kontrol – mellem kollegerAlle sagsbehandlerne fortæller, at de i høj grad anvender individuel kollegastøtte i deresdaglige arbejde. Primært søges faglig støtte og sparring i egen faggruppe, fordi sagsbehandlerkollegerneer nemt tilgængelige, dels på grund af deres fysiske placering på samme kontorgang,dels fordi de øvrige faggrupper – bortset fra psykologerne – ofte er ude af huset.Desuden begrundes faggruppevalget med, at en kollega med samme rolle og opgaver hurtigerekan sætte sig ind en aktuel problemstilling. Sagsbehandlerne søger dog også råd ogvejledning hos de andre faggrupper – hyppigst psykologerne – i problemstillinger, de vurderer,at disse har en særlig viden om eller erfaring med, ligesom der trækkes på det konkretepersonkendskab, andre kolleger har, i sager, hvor disse er direkte involveret i arbejdet medfamilien.Den individuelle støtte og sparring ser ud til at have tre forskellige funktioner:Den ene er at udveksle viden og erfaring om procedurer og arbejdsgange, forskellige praktiskeforhold som f.eks. kendskab til forskellige foranstaltninger samt tolkning af lovgivning ogandre retningslinier med henblik på ligebehandling af klienter med samme behov. Denne typestøtte henter sagsbehandlerne hos hinanden på tværs af de to grupper, og typisk er der tale om,at nye medarbejdere søger råd hos de mere erfarne.Den anden funktion er en hurtig og lettilgængelig mulighed for at få nye øjne på problemforståelseog metodeanvendelse i sagerne samt at få konkrete handleforslag:Sagsbehandler: ”Så sætter jeg mig ned og siger: ”Du bliver nødt til lige at høre på denher sag. Jeg synes ikke, jeg kan komme videre. Har du nogle gode forslag eller ideer,hvordan skal jeg tackle det her?” Det gør vi faktisk ret meget.”52


Interviewer: ”Går du simpelthen ind og hiver fat i, hvem der nu har tid?”Sagsbehandler: ”Ja. Og er det noget helt akut, der pludselig kommer, så går jeg jo indog griber fat i alle sammen – de fire sagsbehandlere, mine kolleger – og spørger: ”HarI ikke tid til at komme ind?”, og så er der måske tre af dem der har, og så sætter vi osog snakker om det.”Denne type faglig sparring og støtte søges oftest hos en eller måske flere kolleger fra sammegruppe, hhv. børne- eller ungegruppen, og om muligt hos nogen man ved har erfaring medlignende problemstillinger.Den tredje funktion er at opnå den umiddelbare lettelse og energi til at arbejde videre, detgiver at fortælle andre om – ofte vanskelige – oplevelser, som man er tanke- og følelsesmæssigtfyldt op af. Der er ikke nødvendigvis forventning om anden respons fra kollegernes side,end interesseret lytning og udtryk for forståelse, men samtidig giver det kollegagruppenmulighed for at have føling med, om nogen er så presset arbejdsmæssigt, at de har brug foranden støtte. Afhængig af typen af oplevelse deles den enten med en kollega, man her et nærttillidsforhold til, eller mere forudsætningsløst med den eller de kolleger, der på det givnetidspunkt er til rådighed.Generelt udtrykker sagsbehandlerne tilfredshed med muligheden for efter behov at få individuelfaglig sparring og støtte, men samtidig stiller nogle af dem spørgsmål ved kvaliteten afhjælpen. Der kan være en tendens til, at man søger støtte så hurtigt, at man ikke har gjort sigklart, om det f.eks. er hjælp til forståelse af en problemstilling, eller om det i højere grad erforslag til handlinger, man særligt efterspørger hos kollegerne. Støtten bliver således ikketilstrækkelig målrettet, og det kan medføre, at der gives en mængde gode råd og forslag tilhandlinger, som ikke kan anvendes.Det ser ud til, at der kan være for få grænser omkring sagsbehandlernes tid og rum til atarbejde med deres sager, fordi de i så høj grad oplever det som en forpligtelse at være tilumiddelbar rådighed for hinanden:Sagsbehandler: ”(…)Det kan være en anden sagsbehandler, der kommer ind: ”Nej, nuskal du høre, jeg har lige haft denne her samtale, nej hvor var den mor mærkelig.”Altså vi lufter jo meget overfor hinanden. Og det er en af de ting, jeg ellers sætter megetpris på, men sidder man der og skal skrive sin samtale ned, som har været lang og manhar mange indtryk fra, som man gerne vil skrive ordentligt ned, så bliver man altsåafbrudt rigtig mange gange. Når man så læser sit notat bagefter, så ligner det ikke det,man sad og tænkte over, vel?”Interviewer: ”Så det med at skabe sig et rum til at tænke over en sag og få skrevet ned,det er svært?”Sagsbehandler: ”Hvis ikke jeg havde tændt den røde lampe på døren nu, så var vi alleredeblevet afbrudt 20 gange. Nogle gange så har jeg gjort det, at jeg har tændt denrøde lampe. Men altså lynhurtigt, så er der kommet nogen og har sagt: ”Gud – har[navn] en samtale nu?”, ”Næ”, og så går man jo bare ind, ikke? Så kunne man jo sige,at det var mig, der er for dårlig til at sige: ”Ved du hvad, der er rødt lys på, er du sødat vente til senere?” Men så ser man måske et ansigt, der er helt sådan: ”Uh – dubliver nødt til at høre på mig”, nå ja, men så gør jeg det.”Interviewer: ”Det lyder, som om det er svært at lave den beskyttelse omkring dig selvog dit arbejde, fordi du også gerne vil være med til at tage hånd om de andre?”Sagsbehandler: ”Ja, det har jeg i hvert fald svært ved.”53


Der er i sagsbehandlergruppen en del ambivalens på dette punkt, idet de på den ene side serdet som en højt prioriteret værdi at være til rådighed for hinanden og på den anden side efterspørgermere tid og ro til at tænke over, planlægge, forberede og efterbearbejde eget arbejde.Gruppemøder og ad hoc møder om enkeltsagerSom tidligere beskrevet er der under projektforløbet sket ændringer af teamets gruppemøder.Da der ikke var nævneværdige forskelle på de observerede gruppemøder og medarbejdernestilfredshed med dem, inden de blev ændret, vil de gamle møder blive behandlet under et,mens de nye møder i hhv. børne- og ungegruppen vil blive behandlet hver for sig.Alle medarbejdere tilknyttet grupperne deltager i gruppemøder, og teamchefen deltager i detomfang det er muligt. For børnegruppens vedkommende drejer det sig om i alt 14 medarbejdere:1 kontorassistent, 5 sagsbehandlere, 3 hjemmehossere, 1 psykolog med dagligt arbejdsstedi teamet, 1 psykolog med dagligt arbejdssted i en lokal heldagsklasse og 3 familieplejekonsulenter.For ungegruppens vedkommende drejer det sig om i alt 12 medarbejdere: 1kontorassistent, 5 sagsbehandlere, 1 familiepleje- og opholdsstedskonsulent, 1 familiebehandler,1 psykolog, 1 hybelmedarbejder og 2 ungerådgivere med arbejdssted i den eksterneungerådgivning.De gamle gruppemøderMøderne blev afholdt en gang ugentlig, og der var afsat hhv. i 3½ time til mødet i børnegruppenog 3 timer i ungegruppen. Møderne var opbygget over en fast dagsorden med godkendelseaf referat, meddelelser, fordeling af nye sager, behandling af igangværende sager ogeventuelt. Medarbejderne havde på skift ansvar for fremlæggelse af nye sager og for mødeledelse.På de observerede møder blev optalt drøftelse af hhv. 17, 10 og 8 nye og igangværendesager.Det generelle indtryk af møderne var, at de var overfyldte med henblik på sager, at mødedeltagernepå skift havde svært ved at fastholde opmærksomheden på hinandens sager, at sagsforberedelsenog drøftelserne på møderne havde en meget vekslende kvalitet, at beslutningerkunne forekomme noget uklare, og at medarbejderne efterhånden som møderne nærmede sigderes afslutning blev stressede, når de kunne forudse, at ikke alle sager kunne nås behandletpå mødet.Igangværende sager blev som hovedregel medtaget på møde enten for at få accept af egneindstillinger om bevillinger (eller afslag) og iværksættelse af foranstaltninger, som siden henskulle forelægges styregruppen til godkendelse, eller for at få hjælp til opstilling af planer,herunder at få råd om valg af foranstaltning eller foranstaltningstype. Herudover blev i enkeltetilfælde drøftet sager, hvor medarbejderen primært ønskede hjælp til at opnå større indsigt iog forståelse af barns, unges eller families problemer.Beskrivelserne og de faglige skøn i sagerne byggede ved fremlæggelserne på møderne ihovedsagen på egne og eksterne samarbejdspartneres indtryk og vurderinger. Ofte sketefremlæggelserne ved oplæsning af f.eks. børnepsykiatriske erklæringer. Der blev som hovedregelikke stillet ret mange spørgsmål ved grundlaget for de faglige vurderinger. I fleretilfælde sås sagsfremlæggelser og drøftelser præget af et manglende helhedssyn på problemerog ressourcer, f.eks. inddroges kun i mindre omfang egne eller andre fagpersoners oplysningerom problemer og ressourcer uden for den snævre familie, ligesom heller ikke familiernesegne opfattelser af problemer og ressourcer i og uden for familien systematisk blev fremlagteller efterspurgt af mødedeltagerne. Det blev dog drøftet, hvordan især forældrene ville stille54


sig til eventuelle foranstaltninger, og det blev forsøgt at tage højde for denne indstilling vedbeslutninger. Man diskuterede sjældent, hvilke formål påtænkte indsatser eller foranstaltningerskulle opfylde for barn, ung eller familie, eller i forlængelse heraf, hvordan påtænkteforanstaltninger forventedes mere konkret at kunne medvirke til opfyldelsen af målet. Argumentationeni drøftelserne var ofte egne erfaringer fra lignende sager, men denne erfaring ogdens grundlag dog blev sjældent nærmere udredt og sammenholdt med oplysningerne i deaktuelle sager. Den manglende præcisering af behandlingsmål og midler og det manglendehelhedssyn kan både skyldes tidspres på møderne, og at sagernes behandling ikke systematiskbyggede på helhedsorienterede socialfaglige udredninger.Fremlæggelser og drøftelser af sagerne kunne indimellem virke nærmest kaotiske, enten fordimedarbejderne ikke havde forberedt sig tilstrækkeligt til at kunne foretage en systematisksagsfremstilling, eller fordi de ikke klargjorde, hvorfor sagen skulle drøftes. Dette medførtenogle gange nærmest en regnbyge af spørgsmål og handleforslag i øst og vest. Der skete ikkealtid en afsluttende sammenfatning eller eksplicit vægtning af de fremlagte oplysninger,ligesom konklusioner eller beslutninger ikke altid virkede klare.Der blev på møderne ikke delt refleksioner over egne tilgange til og metoder i det direktearbejde/samarbejde med klienterne. Medarbejdere spurgte f.eks. indimellem hinanden, om dervar talt med et barn eller huskede hinanden på at gøre dette, mens metodiske overvejelser iden forbindelse ikke blev givet eller efterspurgt. At egne metoder ikke blev drøftet, er ikkeensbetydende med, at der ikke kunne tales om klienter, som medarbejderne f.eks. syntes, detvar svært at samarbejde med. Men afsøgning af forklaringer på sådanne forhold forblev rettetmod klienternes problemer og adfærd, mens der ikke blev rettet fokus på, om medarbejderneubevidst kunne være medvirkende til samarbejdsproblemerne, og om de ved hjælp af forandringaf egen adfærd kunne skabe ændringer i klienternes evne eller vilje til samarbejde.Der blev generelt kun udledt ganske få problemstillinger af sagerne til mere overordnetdrøftelse. Når der enkelte gange blev taget initiativ til sådanne diskussioner, blev de efter korttid stoppet med henvisning til, at diskussionerne optog tid fra den nødvendige drøftelse afenkeltsager.Samlet set bekræftes indtrykkene fra mødeobservationerne af medarbejderinterviewene. Allede interviewede medarbejdere fortalte, at tidspres i dagligdagen forhindrede grundig mødeforberedelse,og at antallet af sager på møderne forhindrede grundige faglige diskussioner. Depressede møder medførte, at medarbejderne ofte havde behov for efterfølgende at drøftesagerne igen med en kollega for at forstå eller huske de handleforslag, de havde modtageteller de beslutninger, der var truffet. Nogle medarbejdere opfattede det beslutningsgrundlag,der blev skabt på møderne, som utilstrækkeligt og tilfældigt, og de havde derfor uvilje imod atdeltage i beslutningsprocesserne:”Det største problem for mig, det er når vi skal gennemgå sagerne. Vi kan sidde med14 sager, alle sammen lige vigtige for den enkelte rådgiver, ikke for mig – jeg kan iprincippet være helt ligeglad – jeg kender jo ikke sagerne for søren, men jeg er med tilat tage en voldsom beslutning for de menneskers liv. (…) Vi har valgt en struktur, hvorhele teamet skal tage beslutninger om alt, fra en trehjulet cykel med punkterfrie dæk tilen behandlingshjemsplads til 122.000 om måneden. Hvis jeg skal være med til at træffebeslutninger, så vil jeg sgu’ have mulighed for at sætte mig ordentligt ind i problematikkenog kunne stille nogle kvalificerede spørgsmål, men sådan er det ikke. Altså dervar en dag, hvor jeg var sur i forvejen. Og det er selvfølgeligt åndssvagt og barnligt,men der satte jeg mig for, at nu ville jeg bare bevilge alt, hvad de kom og spurgte omalle sammen. Der gik faktisk et stykke tid, før det gik op for folk, at jeg bare sad og55


sagde: ”Ja det synes jeg også vi skal gøre”, ”Hvorfor sidder du bare og siger ja?”,”Jamen, hvordan søren skal jeg med nogen som helst rimelighed kunne udtale mig pådet her grundlag?””Selvom der generelt var enighed om, at møderne ikke havde den kvalitet, man kunne ønskesig, sås dog en mindre forskel i medarbejdernes generelle tilfredshed med møderne, idet degamle medarbejdere tilsyneladende var noget mere tilfredse med møderne end de nye var.Flere af de ’gamle’ medarbejdere havde oplevet en tidligere struktur, hvor der ingen mødervar, og de oplevede det som et kvalitetsløft at kunne mødes og tale om sagerne, ligesom degennem møderne oplevede et fællesskab og tilhørsforhold, der også gav mulighed for at tagehånd om hinanden i særligt arbejdspressede perioder.De nye møder i børnegruppenI begyndelsen af 2003 blev de første 2½ timer af et møde i børnegruppen observeret. Det varpå dette tidspunkt godt fire måneder siden, de nye gruppemøderne var trådt i kraft. I denobserverede del af mødet deltog 9 medarbejdere og teamchefen, og der blev behandlet 9sager.Drøftelsen af sagerne forekom mere rolig og afrundet end i de tidligere observerede møder,hvilket givetvis bl.a. skyldtes, at ordstyreren ikke alene var en kompetent ordstyrer, men ogsåhavde faglig indsigt i de fremlagte problemstillinger, så hun var i stand til at opsamle ogkonkludere på de forskellige dele af de fremlagte problemstillinger.De fleste sagsfremlæggelser startede nu med en problemformulering eller præcisering afformålet med sagens drøftelse, og de efterfølgende beskrivelser og drøftelser blev meresystematisk end tidligere sat i relation til problemformuleringen. Beskrivelser af problemer ogressourcer hos børn og forældre drejede sig fortsat i hovedsagen om individuelle eller relationelleforhold i den snævre familie, mens oplysninger om problemer og ressourcer uden forfamilierne som f.eks. arbejdstilknytning, netværk, bolig og økonomi sjældent blev inddraget.Ved planer om foranstaltninger blev der fortsat sjældent opstillet klare mål eller diskuteret,hvordan målene forventeligt kunne opnås. Forældres og især børns egne synspunkter indgikikke systematisk, men dog hyppigere end tidligere, i drøftelserne af sagerne. Overvejelser omeller erfaringer med egne arbejdsmetoder i det direkte arbejde og samarbejde med klienterneblev fortsat ikke vendt på møderne.Sagsbehandlere synes, mødernes kvalitet er blevet bedre, bl.a. fordi der er større opmærksomhedpå ordstyrerfunktionen og dens betydning, og fordi alle forsøger at holde sig selv oghinanden fast på en aftale om, at sagerne skal være forberedte, herunder at det skal væreklargjort, hvorfor sagerne ønskes drøftet. Selvom der ikke længere bruges tid på fordeling afnye sager og kun en gang månedlig tages punkter med til orientering, synes de fortsat, atmøderne kan være for pressede mht. antal af sager, og de ønsker fortsat mere tid til fællesfaglig refleksion.Børnegruppens sagsbehandlere ønsker ikke at have samme begrænsninger i mødehyppighedeller antal og typer af sager, som der er i ungegruppen. De ser deres møder om enkeltsagernødvendige for at sikre en nogenlunde fælles holdning og praksis især i forhold til beslutningerom tilbud og bevillinger af ydelser. Desuden nævnes det som en ikke ubetydelig faktor, atdet ved beslutninger, som familier eller samarbejdspartnere er utilfredse med, kan værenemmere at forelægge og fastholde disse, når gruppen står bag:56


Sagsbehandler: ”Jamen det er børneteamet, der har kompetencen, jeg har ingenkompetence, Gud ske tak og lov for det!”Interviewer: ”Hvorfor vil du helst være fri for det?”Sagsbehandler: ”Fordi overordnet er det ikke mit ansvar, om vi har penge til at bevilgedet en psykiater anbefaler, så er det teamet, der tager stilling til det.”Interviewer: ”Hvad er det, som gør det rart, at det er sådan?”Sagsbehandler: ”Fordi så undgår man de der diskussioner og mistolkninger mellemfamilien og mig i forhold til, at jeg er den onde og de er den gode, så er det nogleandre, der kan tage den onde rolle.”Interviewer: ”Men kan du ikke alligevel komme til at stå i situationer, hvor du er nødttil at stå ved, at det også var din beslutning, at du var enig i noget, som gik familienimod?”Sagsbehandler: ”Jo, jo – men samtidig er sagen blevet fremlagt på børnemødet, så deter ikke mig alene, der har truffet den beslutning. Jeg synes, det gør det nemmere i hvertfald.”Møderne i børnegruppen har på grund af især bedre mødeforberedelse og mødeledelse fået enanden kvalitet end tidligere. Der drøftes fortsat mange sager, og formålet hermed er tilsyneladendeisær at have fælles holdninger og praksis mht. bevillinger af ydelser og foranstaltninger.Formålet er desuden for nogle sagsbehandlere at have gruppen i ryggen, når de skalvidereformidle upopulære beslutninger til familier og samarbejdspartnere. Det forhold, at derstadig skal behandles mange sager på møderne, gør, at der ikke bliver tid til mere grundigediskussioner om mål og midler i arbejdet, og møderne anvendes ikke systematisk til refleksionog erfaringsudveksling omkring egne metoder f.eks. til samarbejde med familier ellersamtaler med børn.De nye møder i ungegruppenGruppemøder med sagsdrøftelser afholdes kun hver anden uge, og der drøftes udelukkendesager med komplicerede tværfaglige eller principielle problemstillinger. I stedet holder involveredemedarbejdere ad hoc møder om sagerne og gruppen mødes indimellem for at drøftegenerelle temaer f.eks. med henblik på at træffe beslutning om fælles praksis. Et sådantemamøde af ca. 3 timers varighed er observeret. Efterværn og forskellige problemstillingerafledt heraf var mødets tema. To af gruppens medlemmer havde på forhånd udfærdiget etskriftligt diskussionsoplæg, og centerets juridiske konsulent deltog med en gennemgang aflovgivning m.v. på området.Der var på mødet en levende udveksling af synspunkter og holdninger i forhold til forståelsenaf unge i almindelighed og ungdomsproblemer i særdeleshed. Diskussionen viste f.eks.forskellige opfattelser af, hvornår der er en særlig forpligtelse til at støtte unge tidligereanbragte socialt, økonomisk og uddannelses- og arbejdsmæssigt, og hvornår man må ansedisse unge som værende ligestillede med andre unge, der f.eks. modtager kontanthjælp. Detobserverede møde resulterede ikke i en endelig beslutning om fremtidig praksis. Især snitfladeproblemeri forhold til de øvrige teams i kommunen viste sig at måtte afklares nærmere,inden en praksis kunne fastlægges. Der blev lagt en plan for, hvordan gruppens medlemmerskulle forbedre sig på næste møde, således at der med udgangspunkt i konkret oplevedeproblemstillinger kunne nås frem til et gennemdiskuteret beslutningsgrundlag.Om de ad hoc møder, der havde erstattet en del af den tidligere behandling af sager pågruppemøder, fortalte medarbejderne, at der savnedes en struktur for møderne. Der var enig-57


hed om, at drøftelserne foregik for hurtigt, løst og uforberedt, og at en kvalificering afmøderne krævede, at der i højere grad blev aftalt tid og sted for møderne. Om de almindeligegruppemøder, fortalte medarbejderne, at det reducerede antal sager havde bedret mulighedernefor en grundig belysning af sagernes problemstillinger, og at dette førte til bedre ogmere ’holdbare’ beslutninger. Der var mere tid til at fælles refleksion og udveksling af videnog erfaring, og det betød, at man fik mere med sig fra møderne, som kunne overføres tilarbejdet med egne sager og familier. Refleksion over egne metoder i det direkte møde medklienterne fandt stadig ikke sted som en fast bestanddel af møderne.Selvom det generelt var oplevelsen, at møderne gav bedre muligheder for grundig fagligsparring og støtte end tidligere, var der ved undersøgelsens afslutning opstået uenighed igruppen om, hvorvidt de kunne nøjes med at drøfte sager hver 14. dag. Der var en bekymringhos nogle af medarbejderne for, om det reducerede mødetal medførte for lidt kendskab tilhinandens arbejde og for at der ville udvikle sig en for forskellig praksis mht. bevillinger ogiværksættelse af foranstaltninger. Man kan måske sige, at der var opstået usikkerhed/uenighedom, hvorvidt fælles praksis bedst sikres via støtte og kontrol i mange sager – i bredden – ellerom den bedst sikres via støtte og kontrol i færre, men mere grundigt diskuterede sager – idybden.SupervisionBegge grupper modtager hver for sig supervision 2 timer hver anden uge. Supervisor er ansati kommunens centrale supervisionsteam. Metodisk superviseres udfra en systemisk referenceramme,og de gruppemedlemmer, som ikke selv er involveret i den konkrete supervisionsproblematik,fungerer som reflekterende team. Generelt fortæller medarbejderne, at de støttertanken om og ikke ville undvære at modtage supervision, men der er samtidig en ret blandettilfredshed med udbyttet af den tilbudte supervision. Nogle sagsbehandlere er tilfredse medsupervisionen og benytter den til at få vendt faglige problemstillinger mere grundigt, end deter muligt på gruppemøder:”Hvis jeg kommer med en sag, og jeg er fuldstændig i vildrede: ”Hvad gør jeg veddenne her sag, jeg ved simpelthen ikke hvordan?”, så får jeg råd og vejledning: ”jamendu skal tage kontakt der og der, og du skal ditten, dutten, datten”, og det er jo ikke kunråd og vejledning, det er jo en arbejdsplan, hvis jeg skulle være fuldstændig i vildrede.(…) Og der er tid til, at den og den kan komme med sine tanker om min sag og giveforskellige faglige input. Det er jo der, den tværfaglige tanke kommer til at gå op i enhøjere enhed.”Supervisionen adskiller sig bl.a. fra gruppemøderne ved, at supervisor stiller krav om en meregrundig fremstilling af sagerne:”I stedet for hovedløst at sige: ”I kender alle sammen denne her sag, jeg har brug fornoget råd og vejledning”, så kommer man jo med sagen hos en supervisor, som siger:”Jamen jeg kender ikke sagen – hvad er der sket, hvordan og hvorledes?” Så får vi ligepludselig et andet billede af det: ”Okay, det er sådan den er. Det er rigtigt, jeg kendteden for øvrigt heller ikke helt, jeg havde bare hørt om den i kaffestuen.” Så får man ligepludselig et andet billede af sagen.”En grundig beskrivelse af sagen og supervisionsproblematikkerne stiller krav til medarbejderneom, at de skal have forberedt sig inden, de tager en sag op til supervision. Selvom der erenighed i forberedelseskravet, kan det i perioder medføre, at man – fordi man ikke kan nå atforberede sig - ikke har overskud til at modtage supervision, og bl.a. derfor har der indimellemværet problemer med at udfylde supervisionstiden.58


Sagsbehandlernes forbehold overfor supervisionen drejer sig om følgende forhold:Udskiftning af supervisorerDer har jævnligt været skift af supervisor. Ved hvert skift tager det tid at opbygge så stortkendskab og tillid til hinanden til, at man kan få udbytte af supervisionen.GruppestørrelseDet opleves som et problem, at der kan deltage op til 15 mennesker i supervisionen, idetgruppestørrelsen har betydning for tillids- og opmærksomhedsniveauet i gruppen.Uklarhed omkring supervisionens indholdNogle supervisorer har haft den holdning, at supervisionens opgave var at medvirke til atopbygge samarbejdet i teamet, hvorfor indholdet i supervisionen primært skulle rummeproblemstillinger, der vedrørte de indbyrdes relationer og eventuelle samarbejdsvanskeligheder.Medarbejderne syntes derimod, deres behov i første række var at få supervision påproblemstillinger, som vedrørte det direkte arbejde med klienter. Der er derfor tilfredshedmed, at der er opnået overensstemmelse om, at klientarbejdet er supervisionens primærefokusområde.Manglende supervision på egne metoder i det direkte klientarbejdeDer efterlyses en tættere og mere personlig supervision, hvor man kan få hjælp til at reflektereover egne handlinger og disses baggrunde og konsekvenser for arbejdet og samarbejdet medklienter:”Supervisionen hos os har aldrig været noget, hvor man siger: ”Hvorfor er det lige, atjeg har svært ved denne her klient?”. Man fremlægger et eller andet som f.eks.:”Hvorfor går denne her klient kun i skole 8 timer om ugen?”, og så får man fremlagtdet, og supervisoren spørger en masse til det, og så kommer det reflekterende team medalle deres individuelle meninger om det, og så kan man sidde og tage det, man kanbruge. Det er sådan set supervisionen. (…) Det er ikke sådan, at man siger: ”Hey, jegforstår ikke denne her pige, hun bliver ved med at afvise mig. Jeg forstår ikke, hvordanjeg skal komme i kontakt med hende?” Man kunne sagtens gå tættere på, men det gør viikke. Jeg tror, det er et spørgsmål om tillid, altså der er ikke en kultur for, at man gørdet.”Om årsagerne til, at medarbejderne ikke selv søger at få den tættere supervision, forklarer de,at det skyldes manglende mod, indbyrdes tryghed og tillid til, at supervisor i givet fald kansikre, at mere personligt sårbare problemstillinger vil blive behandlet, så man ikke oplever sigudstillet. Flere medarbejdere fortæller, at de selv sørger for at skaffe sig supervision uden forteamet.Ønske om rollespecifik supervisionNogle sagsbehandlere savner, at supervisor har et mere dybtgående kendskab tilbørne/familiearbejde, end det er tilfældet p.t., herunder at supervisor kender til de specifikkeproblemstillinger med myndighedsudøvelse, der er forbundet med rollen som sagsbehandler.Sagsbehandlerne forestiller sig, at også de øvrige faggrupper kan have behov for en mererollespecifik supervision, og at dette kan være årsagen til, at de sjældent bringer eget arbejdeop i supervisionen.Fordelen ved den nuværende supervisionsstruktur er, at de konkrete medarbejdere, som erinvolveret i arbejdet med de enkelte børn, unge og familier kan få vendt faglige problemstil-59


linger i fællesskab, samt at man i supervisionen kan trække på de forskellige faglige kompetencer,de forskellige faggrupper er i besiddelse af. Supervisionen kan derfor medvirke til atunderstøtte teamtanken.Ulempen er, at grupperne bliver så store, at det er vanskeligt at opbygge et tilstrækkeligtillidsfuldt og fortroligt rum, og at supervisionen kommer til at mangle et tilstrækkelig dybtgåendefokus på det, som er specifikt for de enkelte faggrupper i relation til deres specifikkeroller og opgaver. Supervisionen medvirker hermed kun i mindre grad til også at vedligeholdeog udvikle de fagspecifikke kompetencer i teamet.Opsamling på teamets videns- og erfaringsudveksling samt faglig sparring, støtte ogkontrolSamlet set viser undersøgelsen, at de muligheder teamet har for udveksling af viden og erfaringog for faglig støtte, sparring og kontrol i projektperioden kunne have været anvendt merebevidst og systematisk til at understøtte forandringsprocessen og dens mål.I løbet af projektperioden har de to grupper ændret deres måder at afholde gruppemøder på,bl.a. med det formål at opkvalificere mødernes faglige indhold og udvikle fælles praksis.Grupperne har haft et forskelligt fokus og har derfor valgt forskellige måder at holde møderpå. I børnegruppen har den overvejende holdning været, at fælles praksis bedst sikres gennemfælles drøftelser af individuelle personsager, og opmærksomheden har mest været centreretomkring at opretholde fælles holdninger til og beslutninger om ydelser og foranstaltninger. Iungegruppen derimod har den overvejende holdning været, at fælles praksis bedst opnåsgennem et mindre antal, men mere dybtgående drøftelser, samt gennem mere generellefaglige diskussioner. Opmærksomheden i gruppen har især haft det at opnå fælles overordnedeværdier og holdninger i fokus.Det er ikke muligt på baggrund af de opnåede resultater i projektperioden at sige, om den enegruppes måde at afholde møder på i højere grad end den andens har fremmet fælles praksismht. medinddragelse af klienter. I ungegruppen har forældreinddragelse i perioder underprojektforløbet været i fokus på gruppens møder, men ellers har begge gruppers møder i højgrad været fyldt med mange andre konkrete faglige spørgsmål og opgaver, som også harskullet løses i projektperioden. I ingen af grupperne nåede man i projektperioden at få opbyggeten faglig kultur, der gav mere plads til refleksion over egne tilgange og metoder i detdirekte arbejde og samarbejde med børn, unge og familier.Supervisionen har ikke i væsentlig grad haft indflydelse på projektet og dets forløb. Der harikke i supervisionen været fokuseret særligt på problemstillinger i forhold til inddragelse afbørn, unge og forældre, ligesom heller ikke metodiske overvejelser eller erfaringer f.eks.vedrørende børne- og ungesamtaler har haft en særligt fokus i supervisionen. Dette kan bådeskyldes, at supervision ikke i projektplanlægningen har været tiltænkt en særlig rolle somforum for fælles faglig udvikling i relation til projektets mål, og at medarbejderne af forskelligegrunde kun i mindre omfang er vant til at bruge supervision til refleksion over egne(behandlings)metoder og måder at forholde sig på i det direkte møde med klienterne.Den mest brugte måde til erfaringsudveksling og til gensidigt at støtte hinanden i arbejdet erindividuel kollegial sparring og støtte, og det er den form for faglig udveksling sagsbehandlerneudtrykker størst tilfredshed med. Samtidig gør medarbejdernes beskrivelser af måden, degiver og modtager individuel støtte på, at der må stilles spørgsmål ved, om hjælpen har dentilstrækkelige kvalitet. En del af den tid, som anvendes på kollegial støtte, kunne formentlig60


uges til mere målrettet at kvalificere arbejdet med klienter og sager. Et af problemerne erden tendens, der kan være til, at man søger støtte så hurtigt, at man ikke har gjort sig klart, omdet f.eks. er hjælp til forståelse af en problemstilling, eller om det i højere grad er forslag tilhandlinger, man særligt efterspørger hos kollegerne. Støtten bliver således ikke tilstrækkeligmålrettet, og det kan medføre, at der gives en mængde gode råd og forslag til handlinger, somikke kan anvendes. Et andet problem er, at de mange erfaringer, som medarbejderne er ibesiddelse af, ikke systematisk udsættes for grundig refleksion, hverken i forbindelse med deindividuelle drøftelser kolleger imellem eller på mere formelle mødefora. Der kan derfor væreen risiko for, at erfaring på et for løst grundlag generaliseres og anvendes i tilfælde, hvor derikke er tilstrækkeligt fagligt belæg for dette.Det særlige pres på kollegagruppen med henblik på at give hinanden faglig støtte kan hængesammen med, at der er en stor gruppe forholdsvis nyansatte og nyuddannede sagsbehandlere iteamet, at der i en længere periode, mens undersøgelsen fandt sted, ikke var nogen teamchef,og at der ikke i teamet er en person med særlig sagsbehandlerfaglig ekspertise, der har somopgave at varetage faglig støtte, sparring og kontrol af sagsbehandlernes arbejde.Der er ingen tvivl om, at den individuelle og lettilgængelige kollegastøtte har stor betydningfor sagsbehandlerne, såvel for deres faglige arbejde som for deres oplevelse af socialt tilhørsforhold.Arbejdet kan i mange tilfælde opleves ansvarstungt og ensomt. Der skal hele tidenforetages individuelle afvejninger og skøn, træffes beslutninger og handles i komplekse forhold,hvor der kun overordnet kan hentes støtte i lovgivning, interne regler og procedurer,teorier og metodiske principper. Hvis ikke arbejdet skal blive for ensomt og psykisk belastende,har sagsbehandlerne derfor behov for løbende at kunne dele deres daglige erfaringer medog søge støtte hos kolleger. Hvis den kollegiale støtte også skal have til formål at fremme enfælles udviklingsproces i teamet, er der behov for indholdsmæssigt at kvalificere den individuellefaglige støtte og sparring, så den bliver mere ’disciplineret’ og målrettet, ligesom der erbehov for at se på, hvordan man kan modtage faglig støtte fra hinanden på måder, der ikke iså høj grad, som det er tilfældet, bryder ind i og forstyrrer hinanden i arbejdet.Der er ingen systematisk praksis med hensyn til opsamling og udveksling af viden og erfaringf.eks. om socialfaglige problemstillinger eller anvendelse af specifikke metoder, ligesom derikke er praksis for at evaluere og dokumentere teamets arbejde. En barriere for videns- ogerfaringsdeling er en diskussionskultur, som indimellem mere lukker end åbner for fællesrefleksion. En anden barriere er, at der ikke eksisterer et kontinuerligt fælles mødeforum forhele teamet – og kun ungegruppen har afsat tid til generelle diskussioner og mere dybtgåendedrøftelser af konkrete sager, hvor også viden og erfaring kan udveksles. Det har på et tidspunktværet forsøgt at friholde et tidsrum nogle fredag formiddage om måneden til fagligdiskussion, hvor også oplægsholdere udefra med en specifik viden og erfaring kunne indbydes.Disse møder blev aldrig en fast og forpligtende del af teamets struktur, det var megetforskelligt, hvor mange af teamets medarbejdere der deltog, og møderne gled efterhånden ud.Når man ser bort fra uddannelsesaktiviteterne i projektet, er det generelle billede, at indhentelseaf ny viden i stor udstrækning foregår tilfældigt afhængig af enkeltmedarbejderes overskudog interesse. Der eksisterer ikke en praksis eller et fælles forum for diskussioner af denviden, medarbejderne allerede har, eller som de løbende erhverver sig, og den i teamet eksisterendeviden sikres ikke udbredt og anvendt af alle. Viden kan i denne sammenhæng bådevedrøre særlige klientgrupper, deres levevilkår, problemer, problemårsager og metoder til atforebygge, afhjælpe eller lindre problemerne. Men den kan også være af mere praktiskkarakter som f.eks. tolkning af lovgivning, procedurer, arbejdsgange, bevillingspraksis og61


foranstaltninger m.v.. Drejebogen, som er udviklet i projektet, kan være en start på vidensopsamlingprimært af praktisk karakter, og den vil kunne udvikles yderligere i retning af denhåndbog, der efterspørges i teamet.62


AfrundingSamlet set er det undersøgers opfattelse, at kommunens projektforløb har ført til flere og/ellerkvalitativt anderledes børne- og ungesamtaler, noget mere eller anderledes forældreinddragelseog lidt flere afholdte fællesmøder. Den ændrede praksis lever dog ikke op til handlingsplanensmål, som de efterfølgende er konkretiseret i ’Fælles arbejdsprincipper’ og ’Drejebogen’.Det er således ikke lykkedes at skabe en ensartet praksis hos den enkelte og en fælles praksis iteamet mht. inddragelse af børn, unge og familier.De ændringer, der er skabt i projektforløbet skyldes især:- at der i teamet er ansat mange ildsjæle, som er engagerede i deres arbejde og som harlyst til fortløbende at udvikle deres faglige færdigheder. Engagementet i arbejdet erfælles for teamets medarbejdere. Hos nogle ses det mest som en optagethed af og interessei deres individuelle klientarbejde, hos andre tillige som et engagement overfor ifællesskab at udvikle holdninger og metoder i arbejdet. Engagementet og de fællesmøde- og uddannelsesaktiviteter i projektperioden har medvirket til, at medarbejdernei større eller mindre omfang i løbet af projektet har ændret praksis og har fået positiveerfaringer med nye fælles metoder i arbejdet- at arbejdsgruppens store engagement i at skabe forandring har medvirket til atfastholde beslutningen om, at der skulle ske forandringer.Den fortsatte individuelle praksis blandt medarbejderne hænger sammen med mange forhold,hvoraf de vigtigste formodentlig er:- at det i realiteten ikke er lykkedes at opnå enighed i teamet om ønskværdigheden affælles praksis, som den er beskrevet i handlingsplanen og på nogle områder konkretisereti Drejebogen- at der ikke i projektperioden blandt alle medarbejdere er skabt en overbevisning om, atder er tilstrækkeligt tungtvejende fordele ved at begrænse den individuelle praksis til,at de har ønsket at afgive større dele af deres faglige autonomi til fordel for denfastlagte fælles praksis- at den formelle og uformelle mødestruktur, hvor medarbejderne modtager fagligstøtte, sparring og kontrol, kun i mindre omfang har været medtænkt som en organisatoriskramme om udviklingsprocessen, der bevidst kunne anvendes til at fremmevidens- og erfaringsudveksling og hermed understøtte et målrettet arbejde med atkvalificere og øge klientinddragelsen. Møderne medvirkede ikke i tilstrækkelig gradtil, at der blev skabt en kultur for faglig støtte og kontrol, som kunne ændre ved, atmedarbejderne i stor udstrækning var vant til individuelt at vurdere, hvordan lovgivningsmæssige,socialfaglige og kommunalt fastsatte standarder og retningslinier forsamarbejde med klienter skulle omsættes til praktisk handling- at der er en forandringstræthed blandt dele af medarbejdergruppen. Dette skyldes, atnogle medarbejdere har erfaring med organisatoriske forandringer eller fagligeændringsforsøg, der er brugt mange ressourcer på at gennemføre, men som ikke førtetil kvalitetsforbedringer i deres daglige arbejde. De har derfor været forbeholdne overforat ændre en kendt praksis, og har i stedet investeret deres energi i at forsøge at63


opretholde deres individuelle praksis og beskytte denne imod udefrakommende kravom fælles standarder og metoder, som de ikke var sikre på, der var ressourcer til atgennemføre- at teamets beslutnings- og diskussionskultur har vanskeliggjort arbejdsprocessen.Projektet har rettet sig mod at skabe udvikling i det direkte klientarbejde. Indholdsmæssigthar det derfor haft gode muligheder for ikke at køre som et fra det dagligearbejde dekoblet appendiks, men netop at blive opfattet som værende relevant ogmeningsfyldt for alle medarbejderes hverdag. Udviklingen af fælles praksis har imidlertidværet vanskeliggjort af, at der kan anvendes kommunikationsformer, som ikkefremmer åben dialog og af vanskeligheder med at gennemføre forpligtende beslutningsprocesser- at teamet i hele den første og vigtige del af projektperioden har været uden teamchefog hermed har manglet en person med formel kompetence til at fastholde projektetsmål i en travl hverdag, hvor medarbejderne har haft meget andet at fokusere på endarbejdet med projektet. Den manglende ledelse har også medført, at der ikke blevtaget stilling til, hvordan medarbejderressourcerne skulle prioriteres mellem projektetog teamets andre gøremål, og at medarbejderne ikke fik den ledelsesmæssige opbakning,de havde brug for til at kunne se kritisk på deres hidtidige praksis og kaste sig udi at foretage ændringer. Manglen på ledelse har desuden betydet, at der ikke blevinterveneret i de – indimellem konfliktfyldte – interpersonelle relationer i teamet,hvorfor en del af medarbejdernes energi og fokus blev rettet væk fra forandringsarbejdet- at arbejdsgruppens sammensætning har betydet, at især nogle af de ’gamle’ medarbejdereikke har oplevet deres erfaringer efterspurgt eller repræsenteret i projektet. Dettehar medført, at nogle blandt medarbejderne har opfattet projektet som primærtarbejdsgruppens.Ved undersøgelsens afslutning var arbejdet med projektet ikke afsluttet, og det var hensigtenat fortsætte udviklingen hen mod en større grad af fælles praksis. Ansættelsen af teamchefhavde bragt afklaring blandt medarbejderne om projektets status som noget, der var kommetfor at blive og som der fortsat skulle arbejdes med at udvikle og forankre i den dagligepraksis. Det var planlagt, at teamchefen og projektlederen i forlængelse af de individuelle oggruppevise medarbejderudviklingssamtaler, som blev afholdt i foråret 2003, skulle tale medmedarbejderne om, hvilke vanskeligheder de havde med implementeringen af Den GodeDialog i deres arbejde. På baggrund heraf skulle der laves planer om uddannelse og andreaktiviteter, som kunne understøtte implementering og udvikling af projektet. To medarbejderevar ved undersøgelsens afslutning bevilget deltagelse i uddannelse i familierådslagning,hvilket kan ses som eksempel på aktiviteter, som kan understøtte og udvikle det fortsattearbejde med at øge familiernes medinddragelse.Der udtryktes ved undersøgelsens afslutning blandt medarbejderne generelt set tvivl om,hvorvidt de forandringer, der var opnået, ville blive forankret i den enkeltes og efterhånden idet samlede teams praksis, og om der ville kunne fastholdes en fortsat udviklingsproces efterprojektets afslutning.64


Tiden vil vise, om erfaringerne fra Den Gode Dialog kommer til at indgå i historien om etteam befolket af ildsjæle og belastet af projekter, som ikke fører til noget, eller om der dennegang vil kunne tilføjes et nyt kapitel med en anden udgang til historien.65

More magazines by this user
Similar magazines