Læs rapporten (pdf-fil, 0,4 MB, åbner nyt vindue) - Aarhus.dk

aarhus.dk

Læs rapporten (pdf-fil, 0,4 MB, åbner nyt vindue) - Aarhus.dk

de; der er en bred vifte af punkter, der ikke skiller sig antalsmæssigt ud. Naturligvis er dermest modstand at spore i den ikke-implementerede lejr. Viften indeholder bl.a.: generel modstandmod forandring, faglig modstand, modstand mod skriftligheden, skema-modstand, ogproblemer med dialogen omkring GAS.Det skal slutteligt pointeres, at ‘modstand’ ikke blot dækker over modvilje, men ogsådækker over manglende parathed - både fagligt og personligt.9) Hvordan var lederens rolle i det daglige arbejde med GAS?Tabel 9 Impl. Ikke impl.Beslutningstager/igangsætter 2 1Supervisor 3 2Deltager i dagligt arbejde 2 2Ingen rolle - 5I alt 7 10Hvis et tilbud ikke har implementeret GAS, giver det ikke megen mening at spørge til “detdaglige arbejde”. Derfor blev spørgsmålet i praksis hurtigt ændret til at omhandle lederensrolle i implementeringsprosessen.Gruppen af ikke-implementerede har et markant antal ledere med “ingen rolle” - knaphalvdelen. Man skal nok passe på med at tillægge det for stor betydning, da det kan være udtrykfor, at tilbudene ikke har haft gang i implementeringsprocessen. Men det kan også væreudtryk for manglende lederengagement. Dog kan man bemærke, at der i gruppen med implementeredetilbud ikke er en eneste leder, der har følt, at vedkommende ikke havde en rolle iprocessen.Derudover er der ikke noget særligt mønster i svarene. Det tyder ikke på, at det er enbestemt lederrolle, der øger muligheden for implementering. Det lader blot til at være en forudsætningfor en vellykket implementering, at lederen i det hele taget har en rolle både i implementeringsfasenog det opfølgende arbejde.A: Ved manglende implementering10a) Hvorfor bruger I ikke GAS?Tabel 10aIkke impl.29

More magazines by this user
Similar magazines