– tidsskrift om ledelse og organisationsudvikling - Forlaget Mindspace

forlagetmindspace.dk

– tidsskrift om ledelse og organisationsudvikling - Forlaget Mindspace

RELATIONELPRAKSIS– tidsskrift om ledelse og organisationsudviklingVolume 2, nummer 1, 2011ISSN: 1904-5336© Forlaget MindspaceREDAKTIONCharlotte Dalsgaard, cand.techn.soc., konsulent, HarbohusMaja Loua Haslebo, cand.psych., konsulent, Haslebo & PartnereCarsten Hornstrup, MSc, konsulent, MacMann BergMarianne Kølle, cand.mag., Forlaget MindspaceGrafisk design, sats og tilrettelæggelse: Louises design/LouiseGlargaard PerlmutterRelationel praksis udgives 4 gange årligt som gratis e-tidsskrift af:Forlaget MindspaceRyesgade 77, kld. th.DK-2100 København ØT: +45 26168481E: kontakt@forlagetmindspace.dkW: www.forlagetmindspace.dkUdgivelsen er muliggjort med støtte fra Taos Institute.ANNONCERFIND JERES NYE MEDARBEJDER I RELATIONEL PRAKSISE-tidsskriftet Relationel Praksis har nu rundt regnet 1500 læsere online.Indsæt en annonce i tidsskriftet, så kan I være sikre på, at jeres nyemedarbejder har en levende interesse for relationel ledelse ogorganisationsudvikling. I 2011 udkommer tidsskriftet til marts, juni,september og december.Send en mail til kontakt@forlagetmindspace.dk, hvis I vil have et tilbud.Alle rettigheder forbeholdes. Gengivelse af dette tidsskrift er ikketilladt uden forlagets samtykke.


INDHOLD >>LEDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4ARTIKLERSOCIALKONSTRUKTIONISTISK POESI FOR LEDERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Af Niels JægerumLANGTIDSHOLDBAR ORGANISATIONSUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Af Charlotte DalsgaardFRA SWOT TIL SOAR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Af Helle Yding KooijDET POSITIVE VALG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Af Jytte BirkOM BIDRAGYDERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31


LEDERRELATIONELPRAKSISNR. 1CHARLOTTEDALSGAARDUDFORSKNING I PRAKSISSimpelt fokus på det positive uden fokus på detgenerative vil sandsynligvis ikke skabe megetforandring. De fire bidrag i dette nummer sætterfokus på det generative. De har en fælles kvalitet:De leder til nye ideer, og det leder til nye handlinger.De pirrer på hver deres måde vores nysgerrighed.Forstyrrer og stiller måske spørgsmål til dét,vi tager for givet.Jeg er stolt over at kunne præsentere bidragene idette nummer af Relationel Praksis – de arbejder– forskellige i form og indhold – alle med udforskninggennem det værdsættende øje.Niels Jægerums Socialkonstruktionistiske poesifor ledere er dette nummers første bidrag.Her sættes ord på centrale begreber som 1. orden,autopoiesis, paradigmer og heliotropi, ligesom derinviteres til udforskning af hyperkompleksitet,tsunamiledelse, skrammer af læring, og hvordanvi beriges af uklarhed. Niels Jægerums digte eren gave til refleksion og udforskning. Æstetik oganerkendelse af de mange læringsstile er nogetaf det, mange af de ledere, jeg arbejder sammenmed, forfølger i stor stil. Glæd dig til dettesmukke, givende og meningsskabende bidrag.Benny Madsen fortæller i Langtidsholdbar organisationsudviklingom, hvordan de siden2002 er lykkes med at gøre Værdsættende samtaletil deres fundament i forhold til alt, hvad deforetager sig på Børne- og Ungecentret TOFTEN.Her fortælles om, hvad medarbejdere og leder hargjort for at gøre deres arbejde med Værdsættendesamtale langtidsholdbart. Artiklen giver dig konkretog bevægende inspiration til at tænke alleværdsættende samtales 6 principper ind i dit arbejde.4RELATIONEL PRAKSIS


Helle Yding Kooij fortæller om, hvordan Terapiafdelingenpå Sygehus Himmerland er gået fraSWOT til SOAR. Det er en praksisbeskrivelse,der viser forskellen i de to strategiudviklingsredskaber,og at SOAR (til forskel fra SWOT) er det,der giver såvel leder som medarbejdere mulighedfor at udforske det, der gør en positiv forskel fororganisationen. Helle Yding Kooij præsentererSOAR som et let anvendeligt strategiredskab. Oghun husker os generøst på, at det aldrig er for sentat dreje af ad det anerkendende paradigmes vej –lige meget hvor langt vi er nået ad andre veje.I nummerets sidste varmende artikel beretterJytte Birk om Det positive valg bofællesskabernei Vesthimmerlands Kommune traf for fireår siden. Et valg om at bringe en endnu højeregrad af anerkendelse og udforskning ind i de udviklingshæmmedesdagligdag. Her fortælles om,hvilken betydning det har haft for såvel medarbej-dere, borgere og pårørende som ledelse og kommune.Jytte Birk inspirerer gavmildt til, hvordan vikan fastholde vores rejse, og hvordan vi kan gøreanerkendelse til en naturlig del af arbejdet.Fra redaktionens side vil vi gerne sige tak til bidragyderne.Vi håber, at dette nummer vil inspireredig til at udforske din organisations relationellepraksis, og vi glæder os til at høre fra de afjer, der får lyst til selv at bidrage til kommendenumre af Relationel Praksis.Mange hilsnerCHARLOTTE DALSGAARDAnsvarshavende redaktør af dette nummerLEDER 5


TSUNAMILEDELSEtryghedens stille vandevugger mod væggenes beskyttelseog damper tilfreds med statusdet gode fylder os med fryddovner os hen til falsk opganghenslængte på virksomhedens sofaplateausmåsover vi i rutinernes kuvøsehører ikke undergrundens dundrende trusselvanens vathorisont pakker de skarpe tanker indog sløver det strategiske jernmidt i godernes højstemhedog den store firmaskovturnærmer bølgen sig som ingen kan sekun dyrene aner urådfuglene letterhundene spidser ørersneglen sætter farten opde blinde ledere fortsætter sejladsenroerne rykker ubevidste i årerneskyklappernes selvlås er smækket ivoldsomme kræfter bryder frem og vælter alleomkulddominoturbo i globale dimensionermed lokale konsekvenseri alle krogei alle netværki alle relationeri alle systemeri alle hjertervingen i det fjerneorkanen i det næretårnhøje konstruktioner bryder sammensom en flue der smækkessom en myretue der masestsunami i hverdagshøjdeomstyrter virksomhedens top og bundnu er kun fragmenterne tilbagei stilhedens eftertimepå organisationens strandbredses opskyl fra fortidens konstruktioneren ny verden bygges opmens den næste bølge er på vejhåbet er indeBERIGET AF UKLARHEDmening er min indersidemine tankers kildevandmening er min søster og min bror i sindetsafkrogefletter fingrei slusefeltet til bevidsthedenflydende tanker kobles ud på vuggende vandetil sprogetsom disede brillersom duggede glassom fangearme på matte øjnemed blinde pletter i determinationspunktetmidt i arbejdslivets kastevindekræves sikker fornuftsom at fjerne tåge med sine hændernæste træk på spillebanenmed flydende reglerog mål der flytter sigen verden beriget af uklarhedher skal man elske tågenkysse mørketnyde tilfældighedeni de komplekse relateringsprocesserden ideelle stræbens umulige mulighedhvad sker der mon herSOCIALKONSTRUKTIONISTISK POESI FOR LEDERE 9


AUTOPOIESISdet derudeer derindealle bor vi i et indre husspejler os i fordrejninger af os selvskaber os selvunder henvisning til os selvlærer at konstruere os kloge noksig selv nokholder fastgemmer os i rutineskabetkigger ud af det private glughulforstyr mig velrul gardinerne opslå revner i osteklokkengok mig i horisontenslask til mine blinde pletterpuf mine vanerSKRAMMER AF LÆRINGav for en tankeuha for en smerteups for en fejløv for en omgangsørens til mulighedrasende til satsningkattens til forestillingpokkers til besværmed blod på tandenslået lidt i stykker af viljentil risikable tiltagvandrer vi ufortrødent videreunder en beskyttende paraply af advarslerhvor langt mon vi kommerlængere end alenetræk mig ud af tunnelenskub mig op af kloakperspektivetforstyr mig vel10RELATIONEL PRAKSIS


PARADIGMERat seat se nogetat se noget med nogens øjneat se noget nogen har setet bestemt stedat se at noget er nogens arrangement underkulturens paraplykan ikke sehvad jeg ikke lægger mærke tilkan nu se at jeg ikke kan se detsom jeg har lukket af forkan nu se at du kan se det jeg kan seuden at du er migfravalg lister sig ind i sindetog farver mine linser mod verdenat se hvad jeg ikke kan sekonstitueret af den usynlige paraplydet disciplinære regime i mine brillermåske skulle jeg gå til øjenlægei et fremmed landHELIOTROPIet eller andet stedfindes fremtidennoget i os fanger densymbiotisk i nuetet eller andet i oslænges efter dette brusaf noget som kunne værenoget som kunne blivenoget som aneset eller andetsom en solsikke i brystetder sprænger horisontenpresser sig op mod lysetfra mørke gemmeret eller andet vokserud af det der eri koblingen til detder kunne blivefremtiden tænker i dette fosteret eller andet viser sig for øjetbanker på sansernetirrer din forestillingsmører dine antagelseret eller andet trækker udenomdrejer til en anden sidesmyger sig ind på din opmærksomhedbesætter din gamle markmed nye frugterhøsten står for dørenSOCIALKONSTRUKTIONISTISK POESI FOR LEDERE 11


LANGTIDS-HOLDBAR OR-GANISATIONS-UDVIKLINGCHARLOTTEDALSGAARDABSTRACTMaintaing Appreciative InquiryBenny Madsen leader at TOFTEN tells how they started working with Appreciative Inquiry in 2002.They took part in the project ‘A healthy work life’ and learnt how to create an appreciative workingenvironment. Over the years they have succeeded in continuing the positive change, and todayAppreciative Inquiry is embedded in everything they do – from the employees and the pedagogythey practice towards the children and to their collaboration with parents and collaborators. In thisway, they have succeeded in every aspect of their work, and it is by the constant use of the toolsthey have learnt, right from the beginning of the project, that they are able to remain enthusiasticabout the change and make it last.På Børne- og Ungecentret Toften i Herningbegyndte de i 2002 at arbejde med Værdsættendesamtale. I den forbindelse har jeg taltmed forstander Benny Madsen, som i denneartikel fortæller om, hvordan det er lykkedesat fastholde arbejdet med Værdsættendesamtale.BENNY MADSENI 2002 deltog vi på Toften i projektet, Et sundtarbejdsliv. Vi samarbejdede her med konsulenter,som afholdte temadage, frontløbermøder og i dethele taget lærte os om at arbejde ud fra Værdsættendesamtale. Det er nu otte år siden, og deter lykkedes os at gøre Værdsættende samtale tilvores fundament i forhold til alt, hvad vi foretageros på Toften. I denne artikel vil jeg fortælle om,hvad mine medarbejdere og jeg har gjort for atgøre vores arbejde med Værdsættende samtalelangtidsholdbart. Alle på Toften er eksempelvisblevet uddannet i Værdsættende samtale, og vibetragter ikke Værdsættende samtale som nogetekstra, vi skal gøre ud over vores andre opgaver –det er naturligt indlejret i alt, hvad vi foretager os.Det er faktisk lidt som at cykle. Når du først harlært at holde balancen, glemmer du det ikke igen.LANGTIDSHOLDBAR ORGANISATIONSUDVIKLING 13


OM BØRNE- OG UNGDOMSCENTRET TOFTENTOFTEN er en døgninstitution for børn og unge i alderen 0-15 år, som anbringes af de sociale myndigheder. Vores børn bliver anbragthos os grundet sociale omstændigheder, hvor forældrene ikke selv kan tage vare på dem. I alt har vi 26 børn boende fordelt påtre afdelinger. Det er imidlertid forskelligt, hvor lang tid børnene tilbringer hos os. Nogle er her blot for en kort periode, mens andrebor hos os i op til 10 år i forbindelse med bo- og behandlingsopgaver. I løbet af den periode børnene tilbringer på Toften, bliver derofte lavet en psykologisk og pædagogisk udredning med henblik på, at kommunen kan sammensætte det bedste tilbud til hvertenkelt barn og familie.HVORFOR ARBEJDE MED VÆRDSÆT-TENDE SAMTALE?Før projekt Et sundt arbejdsliv havde jeg selv ogmine medarbejdere en tendens til at arbejde problemorienteret.Vi satte det enkelte barns problemerog udviklingsbehov i centrum, og i APV’enkunne jeg også se, at fokus var på problemer ogikke på, hvad der giver liv og energi på arbejdspladsen.Jeg havde imidlertid hørt om Værdsættendesamtale og kunne se rigtig mange lighedspunkteri forhold til, hvordan jeg selv kunne tænke mig, atdet skulle være at arbejde på Toften. Projekt Etsundt arbejdsliv og samarbejdet med konsulenternekom derfor på det helt rigtige tidspunkt.Det konstruktionistiskeprincip Det konstruktionistiskeprincip Det poetiskeet poetiske principrincip HelhedsprincippetHelhedsprincippet PositivitetsprincipPositivitetsprincippetpet Vi fik sat fokus på at fortælle gode historier omarbejdet på Toften. Der blev organiseret vandfaldsinterviews,hvor medarbejderne interviewedehinanden en og en ud fra en Værdsættende spørgemanual.På et efterfølgende 2-dags-seminarblev der udvekslet højdepunkter fra historiernesamt formuleret fælles temaer og indsatsområder.I starten krævede det lidt ekstra at få alle medpå vognen i forhold til at finde de positive historierog se, hvad de kunne bruges til. Der gik dog ikkelænge, før jeg oplevede en summen af gode historier,der blev fortalt rundt omkring på arbejdspladsen.Der bredte sig hurtigt en positivitet og glædeblandt medarbejderne over, at de kunne fortælleså mange fantastiske historier, og det var ligesomdet, der satte gang i processen, og vi lærte mereom hinanden på tværs af afdelingerne og faggrupperne.Alle lige fra pædagoger til rengøringspersonaletindgik på lige fod i projektet. Det varvigtigt for mig, at vi alle blev en del af processen,så vi kunne hjælpe hinanden med at fastholde denpositive forandring. Eksempelvis interviewede enpsykolog en rengøringsmedhjælper, og en afdelingslederinterviewede en studerende. Det gav etboost af ny energi blandt medarbejderne, når deskulle fortælle, hvad de var gode til.Projekt Et sundt arbejdsliv blev gennemført afBAR Social og Sundhed, hvor 14 arbejdspladserSamtidigheds-i 2002-2004 udviklede kvalitet og arbejdsmiljøSamtidighedsprincippet gennem værdsættende samtale. Få mere inspirationpå www.etsundtarbejdsliv.dk/anerkendelseForventningsprincippetForventningsprincipVÆRDSÆTTENDE SAMTALES PRINCIPPERpet PÅ TOFTENArbejdet med Værdsættende samtale på Toftentager udgangspunkt i de seks principper [Dalsgaardet al., 2002, Kelm, 2005 og Stavros et al.,2007], som er illustreret i modellen her til venstre.14RELATIONEL PRAKSIS


HELHED I BØRNENES VERDENI begyndelsen lagde vi et stort arbejde i at huskehvert enkelt princip i forhold til vores arbejdsgang,og vores dedikerede arbejdsindsats har gjort, atalle principper er naturligt indlejret i os alle sammen.Eksempelvis tænker vi helheden ind, såmeget vi kan, og vi gør det både i forhold til detenkelte menneske og til arbejdsopgaverne. Vi serbørnene i forhold til de mange sammenhænge,som de indgår i dels med forældre og søskende,dels med skolen og deres fritidsinteresser samtden afdeling, hvorpå de bor med de øvrige børnog voksne. Alt dette er en del af deres verden, ogsammen med det enkelte barn arbejder vi med,hvordan de kan fokusere på deres ressourcer i allesammenhænge. I det hele taget er vi meget optagetaf den inkluderende tænkning. I vores arbejdemed børnene gør vi derfor også meget ud af atlave samarbejdsaftaler med de enkelte instansersom for eksempel skolen, og sammen taler vi om,hvilke forventninger vi hver især har til samarbejdetmed denne og klasselæreren.Vi er hele tiden på jagt efter måder at inddrage på,og vi ser på, hvordan vi kan få en fælles forståelseaf begrebet at inddrage. I den forbindelse planlæggervi særlige temadage i 2011. Samtidig gørjeg som leder meget ud af at uddelegere arbejdsopgaverog ansvar til den enkelte medarbejder.Hver afdeling tager vare på hvert sit budget, ogansvaret for at træffe beslutninger omkring børneneligger hos de forskellige team – de er med ihele arbejdet omkring hvert barn.SPØRGSMÅL GIVER LÆRINGI forhold til samtidighedsprincippet er vi opmærksommepå, at der sker en forandring i det øjeblik,vi stiller et spørgsmål. Dette fokuserer vi særligtpå i relationen til børnene på Toften. Vi brænderfor at få dem til at se de positive og gode ting ideres liv. Det er en proces, og vi kan se, hvordanden starter, allerede fra vi stiller børnene de førstepositive spørgsmål om deres fremtid. Samtidigtrækker vi også på det poetiske princip, somhandler om at fortælle de gode historier. Helt konkretarbejder vi med de gode historier på flere planer.Har vi et barn, som har brug for at få støttetsit selvværd, og som har problemer med at skabeen positiv kontakt med andre, indsamler barnetspædagog positive historier i løbet af en uge. Sammenmed barnet snakker pædagogen derpå om,hvad barnet har gjort godt i de forskellige situationer.Her stiller vi spørgsmål som: Hvad gjorde,at du kunne håndtere en konflikt positivt frem forat komme op at slås? Og hvad skal der til for, atdu kan gøre noget lignende en anden gang? Vi tagerpå den måde fat i de positive situationer oggør det tydeligt for barnet, at der er gode øjeblikke– og ikke mindst, hvordan barnet kan få flere afdisse i fremtiden.Det er dog ikke kun i forbindelse med børnene, atvi bruger de gode historier. Hvert personalemøde,ledermøde og møde med samarbejdspartnerebegynder med en god historie. Derefter dykker vii fællesskab ned i historien og ser på, om vi kandrage læring af den. Måske er der noget, vi kanvidereudvikle, eller måske skal den bare have lovtil at stå alene. Nogle gange er det nok med enkonstatering af, at arbejdet nytter – bare det atdele de gode historier med hinanden gør en forskel.De gode historier er kittet, der binder Toftensammen og skaber en vi-følelse; de giver organisationenselvtillid samt mod og tro på konstruktivvidereudvikling. Igennem historierne kommervores værdier desuden i spil, og vi kan se, at deikke bare er gemt væk i skuffen – de efterleves isærdeleshed i praksis.DEN POSITIVE KERNEPå Toften har vi fokus på anerkendelse af det enkeltemenneske, hvilket også hænger sammenmed positivitetsprincippet, som handler om, atpositive forestillinger fører til positive handlinger.Jo mere jeg selv og mine medarbejdere kan fokuserepå den positive kerne, som vi tror på ethvertmenneske har, jo mere kan vi udnytte vores egetog i særdeleshed også børnenes og forældrenespotentialer og egne muligheder. Samtidig menerjeg også, at dette hænger sammen med det konstruktionistiskeprincip, som handler om, at denmåde, hvorpå vi agerer over for andre, har betydningfor deres evne til at præstere. På Toften ønskervi at fremelske de bedste sider hos børneneog medarbejderne og lade dem se deres egnestyrkesider. Sammen med børnene går vi netopLANGTIDSHOLDBAR ORGANISATIONSUDVIKLING 15


på jagt efter de gode historier. Selvom de er anbragthos os mod deres vilje og i høj grad følerskyld, så skal vi have det vendt til noget positivt,at de er hos os. Sammen skal vi finde ud af, hvadder kan give mening for det enkelte barn, og hvadvi kan gøre for, at det bliver så godt som muligt atvære her. I starten var det svært at få børnene tilselv at fokusere på de positive ting. Vi prøvede atarbejde ud fra 5F-modellen, men der kom ikke såmeget ud af det. (I 5F-modellen sætter du fokus,du udforsker, forestiller dig fremtiden, formgiverde rutiner og strukturer, der kan skabe fremtidenog til sidst fornyer du – se Anerkendende Toner afDalsgaard et al.). Vendepunktet var imidlertid, daen medarbejder kom på den idé at lade børnenelave en 5F-model ud fra tegninger. Her fandt viblandt andet frem til, at børnene vægter de fastetraditioner særligt højt, og de holder af at kommemed pædagogerne på ture. På turene får børneneet nyt syn på pædagogerne og bliver forvisset om,at de er oprigtigt interesserede i børnene. For oshandler 5F-modellen i forhold til børnene om, athvert barn omdefinerer sig selv. At de tænker, atdet ikke er dem, som er problemet, og at de bliverbevidste om, at de er i besiddelse af en massegode ressourcer.SKABER GENNEM DIALOGEndnu et konkret eksempel på vores arbejde medpositivitetsprincippet og det konstruktionistiskeprincip er vores forældresamarbejde. For nogleår tilbage havde vi et ønske om at skærpe voresdaglige praksis omkring forældresamarbejdet.Efter at have udviklet Værdsættende samtale iforhold til medarbejderne og børnene var det naturligtfor os at bevæge os videre til forældrene.For os handler det om at tænke demokratisk ogvære anerkendende i vores relation til forældrene.Vores fokus er at gøre forældrene bevidste om, atselvom deres børn er anbragt, så respekterer vihver enkelt person som menneske. Samtidig gørvi meget ud af at vise dem tillid. Forældrene er idag med fra første færd, og igennem dialog prøvervi i fællesskab at komme frem til, hvordan vi kanskabe det gode forældresamarbejde.FREMTIDSBILLEDEHvad angår fastholdelse af Værdsættende samtalei hverdagen, vil jeg imidlertid understrege, atdet kræver et dedikeret arbejde at blive ved medat holde gang i maskineriet. Tingene går ikke afsig selv, og arbejdet med Værdsættende samtaleskal plejes og vedligeholdes. Det er blandt andether, vi ser, at forventningsprincippet gør siggældende. På TOFTEN tænker vi Værdsættendesamtale ind i alt, hvad vi gør, men vi ser det ikkesom noget ekstra, som vi skal lave ud over de øvrigearbejdsopgaver. Værdsættende samtale dannerfundamentet for hele vores arbejde, og det erdet fremtidsbillede, som mine medarbejdere ogjeg skabte i 2002, som er vores guidende metafor.Det er udformet som et patchworktæppe,og det er et symbol på, at den måde, hvorpå vihandler i dag, er guidet af vores fremtidsbillede.Til fremtidsbilledet bidrog vi alle med et stykkestof, som vi hver især følte symboliserede det atarbejde på Toften og stedets værdier. Patchworktæppethar vi brugt flere gange i forbindelse medtemadage som symbol på samhørighed blandtmedarbejderne på Toften.16RELATIONEL PRAKSIS


GERVASE BUSHE OM VÆRDSÆTTENDESAMTALEUd over de seks principper inden for Værdsættendesamtale hvordan forholder I på Toften jertil den canadiske teoretiker, Gervase Bushes tanker?Han mener, at en forandringsproces, somtager afsæt i Værdsættende samtale, er transformativ,når den:A. udvikler den måde folk tænker på i stedet forden måde, hvorpå de handlerB. understøtter selvorganisering med afsæt i nyeidéer i stedet for topledet implementeringC. lader en generativ metafor guide handling istedet for at planlægge handlingMan kan derudfra have følgende model for transformativeudviklingsprocesser:Jeg mener i høj grad, at det i forhold til at holdefast i udviklingsprocessen handler om at have fokuspå at ændre måden at tænke på, og på Toftenfokuserer vi særligt på tre ting; tanker, følelserog handling. Det gælder i alle forhold lige framedarbejderne og til børnene og forældrene. Dethandler om at gå på jagt efter ressourcerne i organisationen,hos det enkelte barn og i forbindelsemed forældresamarbejdet, og det handler om atændre automattanker som ”Det kan vi ikke” til ”Vihar tidligere haft succes med at gøre sådan, såmåske kan vi prøve at gøre noget lignende igen”.Derudover handler det også om selvorganisering.Som leder er det min fornemste opgave at skaberammerne for, at medarbejderne kan agere i forholdtil helhed og struktur, og at rammerne un-derstøtter medarbejderne og børnene i at lære.Der skal være mulighed for, at medarbejdernekan tænke innovativt og kreativt i forhold til atunderstøtte den gode stemning på stedet. I denforbindelse arbejder vi med forskellige redskabersom feedback, coaching og supervision. Arbejdetmed de seks principper og Bushes læresætningerer med til at understøtte forandringen og gøre denlangtidsholdbar.VÆRDSÆTTENDE SAMTALE I FREMTIDENFor at fortsætte den positive udvikling har vi heletiden fokus på, hvordan vi kan udvikle os på Toften.Vi udfordrer os selv ved at stille spørgsmålved det, vi gør. På den måde er vi sikre på, at vigør, hvad vi siger. Samtidig er det vigtigt for os atblive forstyrret og udfordret på vores tænkning –ellers kan vi ikke udvikle os. Vi skal både udfordresaf børn, forældre og samarbejdspartnere. Næsteskridt er at introducere vores samarbejdspartnerefor Værdsættende samtale. Vi vil gerne talemed dem om, hvordan vi i fællesskab definererdet gode samarbejde, og hvordan det ser ud. Dethandler om at se på, hvordan vi kan gøre det bedreog mere skarpt. Det kunne eksempelvis foregåpå en temadag, hvor vi i fællesskab får skabt etbillede af den gode anbringelse. Arbejdet medVærdsættende samtale stopper aldrig. Det er bleveten naturlig del af det at arbejde på Toften.TOFTENS SEKS LÆRESÆTNINGER FORSUCCES MED VÆRDSÆTTENDE SAMTALE:1. Ledelsen skal fastholde fokus og opmærksomhedpå den Værdsættende tilgang – ogikke mindst at udvikling sker hele tiden.2. Frontløberne/kulturbærerne blandt personaleti organisationen er vigtige personer i enhverforandring og implementering af nye tiltag.3. Den gode historie er et vigtigt udviklingsredskab.Den støtter vi-følelsen og giver troen påYes we can. Samtidig er den gode historie etstærkt redskab i forhold til videndeling medvidere.4. Alle skal være med og inddrages på lige fod iforandringen. Alle i organisationen er lige vigtige.5. Der skal være respekt for det enkelte menneskesforskellighed.LANGTIDSHOLDBAR ORGANISATIONSUDVIKLING 17


VÆRDSÆTTENDE SAMTALES 6 PRINCIPPER:1. Det konstruktionistiske princip: Sproget skaber. Den måde, hvorpå vi forstår og opfatter ting, har storindvirkning på vores beslutninger og vores handlinger. Samtidig har den måde, hvorpå vi opfat ter ogdermed agerer over for andre, betydning for deres evne til at præstere.2. Samtidighedsprincippet: Fokus er her på, at der sker en forandring i det øjeblik, vi stiller et spørgsmål.Samtidig findes der ingen neutrale spørgsmål – alle spørgsmål er ledende.3. Det poetiske princip: Grundantagelsen er her, at det er muligt at fortolke enhver person og situation påuendeligt mange måder.4. Forventningsprincippet: Som mennesker lever vi os ind i vores forventninger til frem tidige hændelser.Samtidig påvirker vores forventninger vores omgivelser.5. Helhedsprincippet: Et fokus på helheden frembringer det bedste i alle situationer og mennesker.6. Positivitetsprincippet: Positive forestillinger fører til positive handlinger. Samtidig har alle menneskerog organisationer en positiv kerne, som består af styrker, præstationer, muligheder og uudnyttet potentiale.TOFTENS VÆRDIGRUNDLAG:TOFTENS grundlæggende tilgang til det pædagogiske arbejde tager afsæt i en anerkendende og værdsættendepædagogik med en systemisk forankring og anvendelse af pædagogiske metoder. Det gælderbl.a. Marte Meo, Appriciative Inquiry (værdsættende samtale) og KRAP (Kognitiv, Ressourcefokuseret,Anerkendende, Pædagogik).Vi tillægger det stor betydning, at det daglige arbejde og vore samarbejdsrelationer tager udgangspunkt i:• At det enkelte barn er i centrum og bliver behandlet som et unikt individ – det får omsorg, opmærksomhedog opdragelse herunder støtte til udvikling af egne kompetencer.• At vi gennem positiv opmærksomhed og anerkendelse styrker barnets selvfølelse for positiv identitetsudvikling.• At dagligdagen planlægges således, at individuelle behov – med respekt for forskellighed – tilgodeses.• At medarbejderne er åbne over for nye tiltag og udviser fleksibilitet og omstillingsparathed i såvel opgaveløsningensom i samarbejdsrelationer.• At medarbejderne udtrykker holdninger/synspunkter på en åben, ærlig og direkte måde.• At medarbejderne tilegner og udvikler faglig viden og færdigheder i forhold til opgaveløsningen.• At medarbejderne handler og agerer loyalt og ansvarsfuldt med udgangspunkt i ovenstående.6. Tilgangen til ledelse, organisationsudviklingog arbejdsmiljø skal også afspejles i det pædagogiskearbejde i forhold til metode og tilgang.LITTERATURG.R. Bushe & A. Kassam: When Is Appreciative InquiryTransformational? A Meta-Case Analysis.The Journal of applied behavior science. Vol 41No. 2 . 2005. 161-181.C. Dalsgaard et a.l: Forvandling – Værdsættendesamtale I teori og praksis. Dansk PsykologiskForlag 2002.J. Kelm. Appreciative Living: The Principles of AppreciativeInquiry in Personal Life. Wake Forest,NC: Venet Publishers. 2005.J. M. Stavros og C. B. Torres: Positive relationer.Dansk Psykologisk Forlag, november 2007.Se også: www.etsundtarbejdsliv.dk/anerkendelse18RELATIONEL PRAKSIS


En anden måde - ledelsesteoretisk poesiEt lyrisk foredrag for ledere med organisationskonsulent og lektor Niels JægerumDette er foredrag er en rejse ind i ledelsessprogetpå metaforens og poesiens grundlag, så tilhørerenmærker teorierne under huden.Niels Jægerum bygger sit foredrag på følgendeudfordring:”Nogle gange tænker jeg, at vi ikke savner lærdprosa, men derimod lærd poesi…Måske burde derfindes en slags parallelpoesi for ambitiøseteoriprodukter, som siger det hele en gang til på enanden måde.” LuhmannHensigten er at undersøge hvilke poetiske billeder,der kommer til én, når man dykker ned i organisationsteorierneog sammen oplever, hvad der sker, nårman opdager symbolerne, myterne og metaforerne ien mangfoldighed af ledelsesperspektiver.Niels Jægerum har skrevet en ledelsesteoretisk digtsamling:” En anden måde – ledelsesteoretisk poesi”,Storytelling Aps og underviser til daglig påDiplomuddannelsen i ledelse.Det lyriske foredrag omhandler bl.a.:• Myterne på arbejde• Systemisk Ledelse• Ledelse og coaching• Den brændende platform• Den lærende organisation• U-teori• Ledelse på en kompetencebro• Ledelse i krydspresset• Kulturledelse• Kontrol i det stille• Forandringsledelse• Områdeledelse• Ledelse og medarbejdereF O R E D R A GForedraget varer ca. 50 minutter og krydres med oplæsning, recitation ogsange om ledelse.Velegnet til konferencer, ledelsesseminarer, den svævende afslutning på enlang dag, organisationsklubber, loger ol.Niels Jægerum har udgivet følgende ledelsesteoretiske bøger:Myrekryb i organisationen - om virksomhedens myter og ånden i huset1998, Kroghs Forlag, VejleMyter og modstand i læringskulturen, KLIM 2003En anden måde – ledelsesteoretiske digte, Storytelling Aps 2011Udvalgte digte fra samlingen ”En anden måde” findes i RelationelPraksis nr. 1 2011 - et gratis elektronisk tidsskrift for konsulenter ogledere www.forlagetmindspace.dkNiels Jægerum | Mobil: 29 64 00 45 | Dorthesvej 4, 9800 Hjørring | niels.jaegerum@stofanet.dk | www.jaegerum.dk


FRA SWOTTIL SOAR– EN PRAKSISBESKRIVELSE OM ORGANISATIONSUDVIKLINGHELLE YDINGKOOIJABSTRACTFrom SWOT to SOARThis article describes how the department of physiotherapy and occupational therapy in The Hospitalin Himmerland has worked with organizational development and strategic planning as ajoint venture between management and the employees. The hospital has been, and still is, in themiddle of huge changes both internally and with the structure of the local authority. The departmentmust be able to absorb the change and react quickly and efficiently to new demands to thedepartment.The article describes how the process in the department was planned and how it was carried outin the beginning. It describes the interactions between management and employees seen fromthe management’s point of view. The measurements used in the strategic planning process werea SWOT analysis (Strengths, Weakness, opportunities and threats) of the organisation, of thedepartment and a SOAR analysis (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) of the functionsof the department. The main conclusions were:Inclusion: Involving the employees in the strategic planning of the organisation qualifies the strategicdevelopment of the organisation.Power: The language and the questions used create the reality we focus upon.Denne artikel beskriver, hvordan Ergoterapi- ogFysioterapiafdelingen i Sygehus Himmerland hararbejdet med organisationsudvikling og omstillingskapacitetsiden foråret 2008 og i særdeleshedden udvikling, der blev sat i værk med enorganisationsændring i 2008. Jeg vil fortælleom en proces, vi er i færd med i Terapiafdelingensmedicinske grupper som følge af de ændringer ogforandringer, vi står over for. Målet med processener, at vi som Ergoterapi- og Fysioterapiafdelingformår at levere vores ydelser med højestekvalitet på rette tid og sted i en omverden, der eri konstant forandring. Således skal vi være en organisationmed høj omstillingskapacitet.En af de metoder, jeg som chefterapeut har stornytte af at anvende i organisationsudvikling, er atinvolvere medarbejderne i den strategiske organisationsudvikling.Det er en stor del af succesen,at leder og medarbejdere sammen danner vejenmod målet og derved opnår en omstillingskapaciteti afdelingen, der gør, at vi kan levere de ydelser,der efterspørges i et system, der er i stadigforandring.20RELATIONEL PRAKSIS


OM SYGEHUS HIMMERLANDSygehus Himmerland er et lokalsygehus, der er en organisatorisk enhed med to matrikler henholdsvis i Hobro og Farsø. Der er 40km mellem matriklerne. Sygehus Himmerlands kerneområder er medicinske funktioner. På sygehus Himmerland findes desudenortopædkirurgi, bløddelskirurgi og intensiv, som også modtager service fra sygehus Himmerlands afdelinger – bl.a. ergoterapi ogfysioterapiafdelingen. For mere information se www.sygehushimmerland.rn.dkHistorien her udspiller sig primært i forhold tilfysioterapeuter og ergoterapeuter tilknyttet detmedicinske område på Sygehus Himmerland.Ergoterapeuterne og fysioterapeuterne er organisereti to medicinske grupper, som er placeretpå hhv. sygehus Himmerland i Hobro og sygehusHimmerland i Farsø. Der er fysioterapeuter og ergoterapeuteri begge grupper.Terapiafdelingen i Sygehus Himmerland har været en samlet enhed siden2005. Ergoterapi og fysioterapiafdelingen har gennemgået forskellige ledelseskonstellationerfrem til den nuværende.Sygehus Himmerland er i en brydningstid medændringer på det medicinske område. Baggrundener en sygehusplan, som bl.a. indebærer enændring i patientstrømme på det medicinskeområde. Akutte medicinske patienter tilknyttesHobromatriklen, og ambulante og kroniskemedicinske patienter tilknyttes Farsømatriklen.Således skal visse funktioner, specialer og opgaverflyttes mellem matriklerne Hobro og Farsø.Processen tog sin begyndelse i et projekt i forbindelsemed min diplomuddannelse i Ledelse(2007 til 2009), og jeg vil nu gå mere i dybdenmed opstarten af projektet.SWOTJeg begyndte med at undersøge, hvordan voresdaværende nye organisationsopbygning medmedarbejdernes øjne kunne understøtte udviklingeni afdelingen. Jeg var overvejende interessereti at undersøge de største styrker og de størstemuligheder med henblik på at forfølge disse,men ønskede også at undersøge, hvilke forbeholdmedarbejderne havde i forhold til organiseringenaf Terapiafdelingen. Jeg tog udgangspunkti SWOT-analysen (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) 1 med den begrundelse, atdet er et gennemprøvet analyseredskab, 2 der giverplads til at udtrykke både positive og forbeholdnebetragtninger af en given situation.Jeg var allerede da opmærksom på, at de spørgsmåljeg stiller, og den metode jeg vælger, påvirkerden proces, der igangsættes i medarbejderne. Detvar derfor med en vis portion usikkerhed, at jegvalgte SWOT. Jeg valgte at gøre det alligevel forat de medarbejdere, der har svært ved den megetfokusering på det positive i organisationen, ogsåkan blive hørt.Medarbejderne fik en skrivelse ud med bl.a. dissespørgsmål:1 Bakka, Jørgen Frode, Fivelsdal, Egil; Organisationsteori– Struktur, Kultur, Processer. 2004. Handelshøjskolensforlag, 4. udgave, 3. oplag s. 284-285.2 Bakka, Jørgen Frode, Fivelsdal, Egil; Organisationsteori– Struktur, Kultur, Processer. 2004. Handelshøjskolensforlag, 4. udgave, 3. oplag s. 284.FRA SWOT TIL SOAR 21


StyrkerHvilke styrker ser jeg i TerapiafdelingensOrganisation?MulighederHvilke muligheder ser jeg i TerapiafdelingensOrganisation?SvaghederHvilke svagheder ser jeg i TerapiafdelingensOrganisation?TruslerHvilke trusler ser jeg i TerapiafdelingensOrganisation?DÆMMEDE OPMedarbejderne lavede en skriftlig tilbagemeldingtil mig, som jeg skrev sammen. Herefter lavedejeg opfølgende gruppeinterviews. Med viden omat sproget skaber verden, valgte jeg kun at udforskestyrkerne og mulighederne i de tilbagemeldinger,jeg havde fået ind på skrift. Jeg forsøgteat dæmme op for fokuseringen af svagheder ogtrusler ved kun at italesætte styrker og muligheder.Jeg fik bestemt tilbagemeldinger, der kunnebruges, men strategien om kun at ville italesættestyrker og muligheder virkede ikke efter hensigten.Jeg opnåede i stedet, at medarbejderne tilkendegav,at de ikke følte sig hørt.” M ålet for str ategien ”T ildelressourcerSOARDette gav stof til eftertanke – der skulle nogetandet til for at opnå en hensigtsmæssig udviklingi organisationen. Jeg fik kendskab til SOARanalysen(Strengths, Opportunities, Aspirations,Results). SOAR-analysen er et styrkebaseretanalyseredskab, der er udviklet ud fra SWOT medafsæt i Appreciative Inquiry og socialkonstruktionismensgrundtanke om, at virkeligheden skabesgennem sprog og interaktion mellem mennesker,samt at mening og forståelse forhandles medhenblik på at samordne handlinger og aktiviteter. 3SOAR er foruden at være et analyseredskab ogsåen metode til strategiudvikling. SOAR er en styrkebaserettilgang til strategisk planlægning.SOARs allerstørste force er, at den giver mulighedfor inddragelse af hele organisationen i planlægningenaf organisationens fremtid under hensyntagentil, hvor man er i organisationen. 4 Ved atinddrage de mennesker, der skal udføre strategieni praksis i skabelsen af strategien, opnår vi, at derskabes mening med organisationsudviklingen, ogderved højnes muligheden for, at strategien blivertil virkelighed.Med disse overvejelser i baghovedet fokuseredespå de fysioterapeutiske og ergoterapeutiskeopgaver i de medicinske grupper. I processen omarbejdsopgaver blev der afholdt en temadag, hvorde 2 medicinske grupper var samlet.Intern analyseaf styrkerUndersøgelseaf styrkerSkab fællesV ærdier/V ærdier/M issionF orestille sigmulighederOvervejønskværdigeresulterStrategiskeinitiativerN ytænke forat nåambitionerT aktiske planer ogstrukturerInspirer tilresultaterL øbendeopfølgning,fejringer ogforbedringerKonteksten var et rammesættende spørgsmålmed udgangspunkt i de 3 fokusområder i RegionNordjyllands Strategi 2010. Det var såledesværdierne og strategien for det samlede RegionNordjylland, der dannede grundlag for vores lokalestrategi. Spørgsmålet var opbygget om en SOARanalyse.5E kstern analyseaf mulighederFIGUR 1 “MÅLET FOR STRATEGIEN” FRA ARTIKEL ”SOAR – FREM-TIDENS STRATEGISKE VÆRKTØJ” AF CHARLOTTE DALSGAARD OGHENRIK ANDERSEN (2008).3 Hasslebo, Gitte: Relationer i organisationer. 2004,Psykologisk forlag, 1. udgave, 5 oplæg s. 54 og 91.4 Dalsgaard, Charlotte og Andersen, Henrik: Artikel„SOAR – fremtidens strategiske værktøj“ 2008. HarbohusApS.5 Stavros, Jackie & Hinricks, Gina: Artikel „SOARing toNew Heights of Strategic Planning to Execution“ . AIpractitioner,august 2007.22RELATIONEL PRAKSIS


StyrkerHvilke styrker ser vi i de opgaver, de medicinskegrupper udfører nu?MulighederHvilke muligheder ser vi i de opgaver, de medicinskegrupper udfører nu?AmbitionerHvilke ønsker har vi for de opgaver, de medicinskegrupper udfører fremover?ResultaterHvilke resultater vil vi opnå med vores opgaverfremover?Med udgangspunkt i oversættelse af SOAR i Charlotte Dalsgaard og Henrik Andersens artikel ”SOAR – fremtidensstrategiske værktøj” (2008)”Med fokus på faglighed, det gode patientforløbog optimal brug af ressourcer ønskes en drøftelseaf Terapiafdelingens største styrker og størstemuligheder i forhold til at udvikle vores arbejdsopgaverpå det medicinske område.Der ønskes en drøftelse af vores mål for fremtidigindsats på det medicinske område og hvordandisse mål kan realiseres.”Indholdet af temadagen tog herefter udgangspunkti gruppedrøftelser med alle de medicinsketerapeuter samt i mindre grupper på tværs af dematrikelbaserede grupper (se øverst denne side).REFLEKTERENDE RUMProcessen fungerede fremragende. Medarbejdernevar meget engagerede i forhold til at tale omudviklingsmuligheder. Der blev skabt et reflekterenderum, hvor der blev perspektiveret i forholdtil fokusområderne i strategi 2010. Der var storlydhørhed for ideer fra alle på tværs af grupperne.Der var en åbenhed for at tænke nye tanker i forholdtil at udvikle nuværende funktioner hen imodløsning af andre funktioner. Der blev talt meget omat gøre os klart, hvad vi som faggrupper kan tilbydede enkelte diagnosegrupper i det medicinskeområde, og hvilke nye tiltag det ville være godt forvores samarbejdspartnere at være opmærksom påi struktureringen af det medicinske område.Ideerne blev prioriterede ud fra deres betydning iforhold til faglighed, det gode patientforløb og kosteffektivitet.STOR FORSKELJeg oplevede en markant forskellig effekt vedanvendelsen af de 2 forskellige analysemetoder.SWOT bremsede os op i forhold til omstillingskapacitetog organisationsudvikling, mens SOARgav nye tanker og perspektiver for de forandringer,vi står over for.I den første del af projektet, hvor medarbejdernehavde forberedt SWOT, blev truslerne og svaghedeni strukturen mest fremstående. Min fornemmelsevar fra starten af, at SWOT-analysenvar uhensigtsmæssig i forhold til at skabe envirkelighed omkring opfattelsen af strukturen iafdelingen. Alligevel valgte jeg at fortsætte medden ud fra en loyalitet over for et gennemprøvetanalyseredskab, men desværre med den bivirkningat være illoyal over for den ønskede organisationsudvikling.Jeg forsøgte at dæmme op forfokuseringen af svagheder og trusler ved kun atitalesætte styrker og muligheder. Det lykkedesbare ikke til fulde. Jeg opnåede i stedet at medarbejdernetilkendegav, at de ikke følte sig hørt.I forbindelse med anvendelsen af SOAR-analyseni den efterfølgende del af projektet oplevede jeg,hvordan mulighederne greb ind i hinanden, ogmedarbejderne fik perspektiveret og set voresopgaver med udgangspunkt i, hvad vi gerne villeopnå, og hvor vi kunne udvikle os hen imod. Herlykkedes det at involvere os alle – medarbejdereog leder – i at arbejde med en udviklingsstrategifor Terapiafdelingens medicinske område i SygehusHimmerland.FRA SWOT TIL SOAR 23


DET POSITIVEVALGJYTTE BIRKABSTRACTThe positive choiceAt the county council of Vesthimmerland we see the positive change in every aspect of the workwithin our house communes. We started working with Appreciative Inquiry in 2007, and today wesee a positive change amongst the employees and our clients. The employees are now sharingknowledge by telling positive stories from work, and we can observe a more appreciative and muchless confrontational interaction with the clients in the daily contact. All together it has a positiveeffect on the working environment. The challenging part of working with Appreciative Inquiry beganwhen we, as an organization, had to maintain the positive change. Nevertheless, we have succeededin sustaining the organizational development, and this is primarily because we persisted inusing the tools that were taught us, right from the beginning, by the consultants.Hos bofællesskaberne i Vesthimmerlands Kommunetraf vi i 2007 i den daværende sikkerhedsgruppeet valg om at bringe en endnu højere gradaf anerkendelse og værdsættelse ind i dagligdagen.Vi havde flere ønsker for, hvad den anerkendendetilgang skulle tilføre bofællesskaberne, ogvi ønskede blandt andet at give arbejdsmiljøet enkickstarter. Samtidig ville vi gerne, at det pædagogiskearbejde omkring borgerne skulle bæresaf en anerkendende kvalitetsindsats. Derudoverhavde vi et ønske om at se på den professionellerolle i arbejdet.Det er efterhånden fire år siden, at vi påbegyndterejsen mod at bringe mere anerkendelse ind i detdaglige arbejde. I denne artikel vil jeg fortælle om,hvilken betydning det har haft for såvel medarbejdere,borgere og pårørende som ledelse og kommune.Derudover vil jeg komme ind på nogle af deting, som vi har gjort i forhold til at fastholde voresrejse, og hvordan vi har formået at gøre anerkendelsetil en naturlig del af arbejdet hos os.Vi har i alt 21 medarbejdere, og den daglige ledelsebestår af en afdelingsleder og en faglig leder. Deter den faglige leder, der har den daglige kontaktmed medarbejderne. Den faglige leder er dog ikkeen del af dagligdagen i husene, men deltager i alleteammøder, fællesmøder og hvad der ellers måttevære behov for.BETYDNINGEN AF ANERKENDELSEI DAGLIGDAGENProjektet blev skudt i gang i 2007 sammen medet konsulenthus. På diverse temadage, arbejdsseminarerog frontløbermøder fik vi for alvor redskaberneog den anerkendende tilgang ind underhuden, hvilket arbejdet i dag også bærer stortpræg af. Det har haft en enorm betydning for arbejdeti bofællesskaberne, og vi kan se en positivforandring i alle dele af arbejdet – udviklingen ernået hele vejen rundt:26RELATIONEL PRAKSIS


OM BOFÆLLESSKABERNE I VESTHIMMERLANDSKOMMUNEBofællesskaberne i Vesthimmerlands Kommune består af fem boenheder til handicappede borgere medbetydelig og varig nedsat funktionsevneniveau, som geografisk set er placeret i Løgstør og Års. Til bofællesskabethører fællesarealer, hvor bofællesskabsbeboerne kan have samvær og sociale aktiviteter. Støttentil den enkelte beboer gives i dennes hjem efter Lov om social service og kan bestå i praktisk hjælp,personlig pleje eller socialpædagogisk rådgivning og vejledning.MedarbejdereLedelseBorgerePårørendeSamarbejdspartnereVi har opnået en synergieffekt, fordi vi har haft øje for, hvordan vi kan arbejde med værdsættende samtale såvel i medarbejdergruppen, i forhold til borgerne, pårørende og samarbejdspartnere som i ledelsen. Jeg er utrolig Vi har stolt opnået af organisationen, synergieffekt, fordi og jeg vi er har stolt haft af, at deler vi i deres fællesskab gode historier nået og så stiller langt, sig som til rådighed vi er i dag. Vi er alle bevidste øje for, hvordan om, at vi det kan ikke arbejde er et med enkeltmandsprojekt værdsættende for – hinanden. vores succes Dette er giver skabt en væsentlig på baggrund højere af, fagligkompetence blandt at alle har valgt atsamtale være med.såvel Eni medarbejdergruppen, forandringsprocesi medforhold afsættil i Værdsættende samtalemedarbejderne, kræver, at idetalle dedeltager,tør og det er borgerne, pårørende og samarbejdspartnere som i sætte ord på deres dagligdag og dermed dele erfaringermed hinanden. Jeg fornemmer desudenog har været muligt gennem en stor indsats af hver enkelt deltager. ledelsen. Jeg er utrolig stolt af organisationen, ogEndnujeg erstoltmereaf, kompetenteat vi i fællesskab medarbejdereer nået så langt,også, at der er en større lyst blandt medarbejdernetil at være sammen om det pædagogiskesom vi er i dag. Vi er alle bevidste om, at det ikkeBlandt medarbejderne hæfter jeg mig særligt ved den ændrede kommunikationsform. Projektet har givet er et enkeltmandsprojekt – vores succes er skabt arbejde. Den anerkendende tilgang har gjort, at vi ien større rummelighed i forhold til, at alle deler deres gode historier og stiller sig til rådighed for hinanden. på baggrund af, at alle har valgt at være med. En vanskelige situationer er blevet bedre til at tænkeDette forandringsproces giver en væsentlig med afsæt højere i Værdsættendefaglig kompetence ”Yes, blandt det klarer medarbejderne, vi sammen” i stedet idet de for tør at føle, sætte at ord på deres dagligdag samtale kræver, og dermed at alle dele deltager, erfaringer og det er med og hinanden. har vi står Jeg alene fornemmer med opgaverne. desuden også, at der er en større lyst blandt været muligt medarbejderne gennem en til stor at indsats være sammen af hver enkeltdeltager. at vi i vanskelige situationer er blevet bedre NY til CHANCE at tænke I LIVET ”Yes, det klarer vi sammen” i stedet for at om det pædagogiske arbejde. Den anerkendende tilgang har gjort,føle, at vi står alene med opgaverne. Implementeringen af Værdsættende samtale iENDNU MERE KOMPETENTEdet daglige arbejde har også en positiv indflydelseMEDARBEJDEREpå borgerne. Mange har fået en ny chance i livet,Ny chance i livet Blandt medarbejderne hæfter jeg mig særligt ved fordi vi er blevet bedre til at fokusere på selv deImplementeringen af værdsættelse i det daglige arbejde har også en positiv indflydelse på borgerne. den ændrede kommunikationsform. Projektet har små successer hos den enkelte. Konkret kortlæggervi bedre borgerens til at styrker fokusere og det, på selv de kan. de små Vi taler successer hos den Mange givet en har større fået rummelighed en ny chance i forhold i livet, fordi til, at vi alle er blevetenkelte. Konkret kortlægger vi borgerens styrker og det de kan. Vi taler om de positive episoder – den lille hverdagshændelse fx når en borger rækker ud efter smørret og viser en ny kompetence. Medarbejderne har lært at imødekomme borgerne på en ny og mere positiv måde, og det smitter af på samarbejdet. Rent DET POSITIVE VALG 27fagligt har vi også stort fokus på, hvordan vi fastholder alt det gode i arbejdet. Det betyder fx at borgerens handleplaner – hvor borgerens status og vores indsats beskrives en gang om året -­‐ i højere grad handler


viklingen imidlertid fart. Pludselig gik de gode historiersom stafet mellem medarbejderne, og efterhver beskrivelse blev der kvitteret fra de øvrigemedarbejdere. Vi bruger de gode historier fra detpædagogiske arbejde til at skabe læring, fordi vi ide gode historier kan se lærerige detaljer i sværepædagogiske udfordringer. Det er i høj grad blevetmuligt for den enkelte medarbejder at overføre ogbruge andres oplevelser til egen praksis, og dettehar givet os mulighed for at forvandle tavs videntil fælles læring. Det har også betydet, at der i dager plads til, at alle medarbejdere kan komme tilorde, og det er langt mere synligt, hvilke kompetencerden enkelte medarbejder har.Borgerne på bofællesskaberne er altid blevetmødt med en høj grad af anerkendelse. I dag foregårindsatsen blot mere systematiseret og koordineret,og den øgede dosering af anerkendelsegør, at borgerne også har taget anerkendelsen afhinanden i brug i endnu højere grad. Der er i højgrad en bevidsthed i personalegruppen om, at vimed sproget og vores opmærksomhed kan vendestemninger blandt borgerne. Vi ser heller ikke idag personale, der irettesætter en borger, mensen anden hører på det. Ej heller holder vi øje med,hvad borgere gør galt. I dag taler vi om, det derlykkes og giver succes, fx hvis en borger har fejethele udenomsområdet, så er det det, vi talerom. Det giver et mindre konfliktfyldt pædagogiskmiljø, og de daglige irritationer og gnidninger erblevet mindre.VÆRDIGRUNDLAGET I DAGLIGDAGENI forbindelse med projektet har vi også arbejdetmed at skabe vores værdigrundlag, som er udgangspunktetfor den rejse, vi har taget i forholdtil organisationens positive forandring. Det afgørendeskridt i en vellykket værdiproces var, atden var et fælles anliggende, hvor medarbejdereog ledelse er sammen omkring den endelige udformningaf værdigrundlaget på baggrund af enværdsættende undersøgelse af vores pædagogikog samarbejde.Derfor er det også en stor tilfredsstillelse, når vikan konstatere, at værdigrundlaget er uundværligti det daglige pædagogiske arbejde, og at det erblevet organisationens løftestang. Dette har betydeten endnu højere grad af glæde som grundstemning,og det har skabt en mærkbar ændringi borgerens handleplan, hvor fokus i dag er på atbeskrive det, der virker for den enkelte borger. Vi eri handleplanen gået fra at være problemfokuserettil at være løsningsfokuseret, og handleplansmøderneimødeses altid af borgeren med spændingog stor glæde, fordi vi her skal tale om, hvad denenkelte er rigtig god til.Blandt medarbejderne er alle blevet bevidste omat udvise respekt for hinanden og fokuserer på,hvordan vi alle kan tage et medansvar for at udbyggeog fastholde de bedste relationer til hinanden.Det er ganske vist en daglig udfordringog øvelse, og som leder skal jeg have fokus på,hvordan dette kan understøttes, så de positive ogsunde relationer kan udbygges endnu mere. Oghvordan vi alle kan bruge disse sunde relationeri dagligdagens mange udfordringer. Vi har derforvalgt, at vi til hvert fællesmøde indleder med etblik på vores værdigrundlag. Det kan eksempelvisvære at skabe en fælles debat, at kaste et blik påpraksis og sætte fokus på det, vi hver især er optagetaf, eller det kan være at drøfte et pædagogiskdilemma og se, hvordan værdigrundlaget kanfungere som løftestang.SPROGLIG OPMÆRKSOMHEDVi arbejder desuden dedikeret med den sprogligebevidsthed i arbejdet. Vi fokuserer både på dettalte og det skrevne ord, og hvordan ord skaberbilleder, som derpå fører til handling, der kan haveen afgørende indflydelse på resultatet. Vi er opmærksommepå, at det sprog, der tales og skrivesi organisationen, er foreneligt med værdigrundlaget.Fx kan jeg se på vores bostedssystem – et interntelektronisk dokumentationssystem, hvor derføres dagbog for den enkelte borger og reflekteresover egen praksis – at der er en skærpet opmærksomhedom, hvordan vi får formuleret os. I dagskriver vi både fra medarbejdere og leder om detog udfordrer hinanden, hvis sproget ikke når sammen.Den sproglige bevidsthed skal til stadighedskærpes, da vi indimellem vil komme til at begåups’ere. Eksempelvis bruger jeg også den sprogligeopmærksomhed i forbindelse med MUS. HerDET POSITIVE VALG 29


har vi et standardskema, som vi primært skal tageudgangspunkt i, men jeg har også udarbejdet etsupplerende skema, hvor spørgsmålene tager udgangspunkti den anerkendende tilgang. Jeg kaneksempelvis bede medarbejderne om at fortælleen god pædagogisk oplevelse og bede dem om atfortælle, hvilken læring de kan drage ud af denne.Derudover giver jeg også medarbejderne mulighedfor at drømme på organisationens vegne vedat bede dem beskrive deres ønsker for organisationen.Det gør, at medarbejderne har mulighedfor at komme med forslag og idéer til, hvordan vikan holde fast i den positive udvikling.FRONTLØBERGRUPPENEt andet redskab, vi blev introduceret til i 2007, erfrontløbergruppen. Det er en gruppe, som beståraf en række medarbejdere, som går i front i forholdtil at understøtte det gode arbejde i dagligdagenog agerer rollemodeller. I det daglige samarbejderjeg som leder stadig med frontløbergruppen, og vihjælper hinanden med at udvikle og vedligeholdeden positive forandring. Vi bruger frontløberarbejdettil at blive skarpe på det at være rollemodel, ogen af gruppens fornemste opgaver er at inspirerehinanden til at se nye muligheder i værdigrundlaget.I frontløbergruppen skaber vi stemning, laveroverraskelser, giver opgaver, og vi udfordrer anerkendelsen.Vi mødes og udvikler, og vi ser frontløberarbejdetsom en nødvendighed i forhold tilfastholdelse. Frontløbergruppen og jeg ved, nårværdigrundlaget og anerkendelsen er under pres,og vi er opmærksomme og bruger enhver mulighed,vi har for at fastholde og videreudvikle.Nyheder fra Haslebo & PartnereNyhedGro Emmertsen Lund er pr. 1. januar 2011 tiltrådtsom organisations- og evalueringskonsulent iHaslebo & Partnere. Hun arbejder til dagligt i voresnye filial på Grydergade 5, 6760 Ribe. Hendesdirekte nummer er 42368450.Læs mere om Gro på vores hjemmeside.Socialkonstruktionistisk uddannelsefor ledere og konsulenterSeptember - december 2011Træningsforløb for konsulenter og lederemed socialkonstruktionistisk videnTræningsforløbet er et læringsrum, hvor det er muligt at kommei dybden og detaljen med sprogets skabende kraft i konsulent- ogledelsesarbejde. Der er fokus på konkrete tanke- og handlemulighederfor konsulenter og ledere, der ønsker at arbejde endnumere med de socialkonstruktionistiske begreber. Deltagergruppener på 5-7 personer. Vi starter et nyt forløb op, når der er deltagerenok. Hvis du er interesseret i at deltage, må du derfor meget gernekontakte os.Læs mere om træningsforløbet på vores hjemmeside.Uddannelsen henvender sig til nye og erfarne konsulenterog ledere, der finder det nyttigt at arbejdemed fokus på sprogets skabende kraft og relationeletik. Uddannelsen giver nye og flere handlemuligheder,viden og redskaber til at skabe ønskværdigudvikling i og af organisationer.Læs mere om uddannelsen på vores hjemmeside.Et udvalg af vores bøgerHaslebo & Partnere er et erhvervspsykologisk konsulenthus, der har eksisteret siden 1991. Vi arbejder med udvikling af ledelse, følgeskab ogsamarbejde i organisationer, der ønsker at øge det fælles ansvar med fokus på sprogets skabende kraft. Læs mere på www.haslebo-partnere.dk


OMBIDRAGYDERNENIELS JÆGERUMNiels har en bred erfaringsbaggrund inden for undervisningog virksomhedskonsultation med fokus pådet kulturdynamiske perspektiv. Han er læreruddannet,handelsfaglærer, cand. mag i dansk og psykologi og uddannetsystemisk proceskonsulent. Niels’ primære arbejdsområdeer undervisning af ledere i såvel den offentligesom den private sektor på diplomniveau. Niels harspecialiseret sig i afdækning af virksomhedens myter, ogdenne interesse er blevet omsat til to bøger om emnet:“Myrekryb i organisationen” og “Myter og modstand ilæringskulturen”.E: niels.jaegerum@stofanet.dkwww.jaegerum.dkCHARLOTTE DALSGAARDCharlotte Dalsgaard er ledelses- og organisationskonsulenti Harbohus og er en erfaren pioner inden for Anerkendendeudvikling og har med stor succes hjulpet mere end300 virksomheder, institutioner og organisationer medat opnå langtidsholdbare resultater. Hun uddanner ledereog konsulenter i såvel Danmark som USA, og hun rådgiverog leder processer inden for Anerkendende ledelse,organisationsudvikling og coaching. Charlotte er redaktørog forfatter til adskillige bøger, artikler og indlæg. Huner desuden en ofte anvendt foredragsholder såvel herhjemmesom i udlandet.E: cd@harbohus.dkwww.harbohus.dkBENNY MADSENBenny Madsen har gennem mange år været forstanderpå den selvejende døgninstitution Børne- og ungecentretTOFTEN i Herning. Benny har arbejdet med ledelseog organisationsudvikling siden 1992 med afsæt i densystemiske tilgang med særligt fokus på den værdsættendetilgang fra 2002. Han har arbejdet målrettet medimplementering af tænkningen bag Appreciative Inquiry(Værdsættende samtale) med afsæt i den helhedsforståelse,som er meget vigtig i forhold til videreudvikling afdet psykiske arbejdsmiljø i et arbejdsfelt, som til tider kanvære belastende og opslidende. Denne tilgang har naturligvisogså stærkt påvirket ham og inspireret til udviklingenaf institutionens pædagogiske arbejde med børneneog deres forældre. Dette har givet nye overraskende positivevinkler og muligheder for udvikling.E: bhtbm@herning.dkwww.toften-herning.dkHELLE YDING KOOIJHelle Yding Kooij er chefterapeut på Sygehus Himmerland.Hendes primære funktioner er strategisk ledelse,personaleledelse og administrativ ledelse af ergoterapiog fysioterapiafdelingen. Helle er særlig optaget af sammenkoblingenaf de strategiske, de personalemæssigeog de økonomiske dele af organisationen på måder, dergør reflekterende organisationsudvikling mulig i hele organisationen.Hun har en diplomuddannelse i Ledelse fraDanmarks Forvaltningshøjskole med grundlag i systemisktænkning.E: hyk@rn.dkwww.sygehushimmerland.rn.dk/Afdelinger/Terapiafdeling/JYTTE BIRKJytte Birk er faglig leder af psykiatri og handicap iVesthimmerlands Kommune. Hun har mangeårig erfaringsom leder og har omfattende uddannelse – senestDiplom i Videnskabsteori, Specialpædagogiksamt specialpædagogisk efteruddannelse i Neuropædagogikog Neuropsykologi. Jytte er særligt optagetaf udvikling af anerkendende ledelse, pædagogik ogsamarbejde inden for psykiatri- og handicapområdet.E: jhb@vesthimmerland.dkOM BIDRAGYDERNE 31


Redaktionsgruppen består af:MARIANNE KØLLEForlaget MindspaceRyesgade 77, kld. th.2100 København Øwww.forlagetmindspace.dkkontakt@forlagetmindspace.dkCHARLOTTE DALSGAARDHarbohus ApSSkalhuse 59240 Nibewww.harbohus.dkwww.charlottedalsgaard.dkcd@harbohus.dkMAJA LOUA HASLEBOHaslebo & PartnereNiels Andersens Vej 502900 Hellerupwww.haslebo-partnere.dkmlh@haslebo-partnere.dkCARSTEN HORNSTRUPMacMann BergKaretmagergaardenGraven 25B8000 Århus Cwww.macmannberg.dkch@macmannberg.dkHvis du ønsker at bidrage til indholdet i et kommende nummer (i form af en artikel, klumme, kronik eller andet), er du meget velkommentil at kontakte Marianne Kølle per mail eller telefon +45 26168481.

More magazines by this user
Similar magazines