FOTO: JENS HASSE/CHILI
LEDETRÅDEN
MAGTENS
SPIL
Magt findes overalt, hvor
mennesker færdes, postuleres
det bl.a. i dette nummer
af Ledetråden, som sætter
fokus på, hvad magt er, hvordan
den bliver til og udspiller
sig mellem mennesker.
NR. 1 APRIL 2003
Nyhedsbrevet til institutionsledere
INDHOLD
Magten har mange
ansigter 2
Det usynlige
lederskab 4
Den gode leder skaber
åbenhed om magten 6
Faglighed er magt i
det store fællesskab 9
Mandemagt og
kvindekonsensus 11
Når afmagt
tager magten 13
Anmeldelse 15
BUPL’s lederarbejde 16
Nye udgivelser 18
TEORIEN
2
»Når man har eksisteret i en
bestemt organisation i lang
tid, sker der ofte det, at
man kun fokuserer på et begrænset
område, fordi det er
det normale i institutionen.
Man mister blikket for de
mere grænseoverskridende
muligheder, fordi man er blevet
socialiseret ind i systemet.«
Magten har
mange ansigter
Magt mødes ofte med mistro og giver mange negative associationer. Men
magt findes overalt, hvor mennesker færdes, og optræder både synligt og
skjult. Kunsten er at gennemskue, hvem der har magten, og hvordan den
bliver til.
Magt gennemsyrer alle menneskelige forhold og handler om at få sine
interesser tilgodeset.
I daginstitutionsregi udspiller magten sig imellem børnene indbyrdes,
imellem børnene og de voksne, imellem de voksne, imellem personale og
forældre, imellem personalet, forvaltningen og det politiske system – og
naturligvis imellem leder og personale.
Men magten optræder i flere forklædninger. I bogen "Kontrol i det stille
– om magt og deltagelse" opererer Søren Christensen og Poul-Erik Daugaard
Jensen med fire dimensioner af magten: Den direkte magt, den indirekte
magt, den bevidsthedskontrollerende magt og den strukturelle
magt. Det er vigtigt, at være bevidst om alle fire dimensioner, mener forfatterne
bag bogen.
Den direkte magt
»Den direkte magt udspiller sig i et mødeforum, hvor der er en dagsorden.
Samtidig bygger den på en forudsætning om, at der er interesser, som skal
varetages,« siger Poul-Erik Daugaard, der arbejder med analyse, rådgivning
og konsulentvirksomhed indenfor området ledelse og organisation.
Det er den amerikanske politolog Robert A. Dahl, der er ophavsmand til
begrebet direkte magt. Han er bl.a. kendt for bogen – "Who Governs" – der
er en undersøgelse af centrale beslutningsprocesser i den amerikanske by
New Heaven.
I bogen konkluderer Dahl, at det ikke kun er personer med høj formel
status, som har magt. Magten udøves af forskellige personer, som kontrollerer
forskellige beslutningsprocesser. Magten kan derfor godt skifte hænder
fra sag til sag.
Den indirekte magt
Men den direkte magt udgør ifølge de amerikanske politologer Peter
Bachrach og Morton Baratz kun magtens "ene ansigt". Magtens "andet ansigt"
er den indirekte magt, som f.eks. udøves i forbindelse med, at en
dagsorden skabes – eller netop ikke skabes.
Det er vigtigt, mener de to amerikanere, at analysere de kræfter, der påvirker
og fører til, at nogle sager aldrig kommer på dagsordenen og derfor
ikke når frem til beslutningsprocessen. Bachrach og Baratz kalder denne
form for magtudøvelse for "nondecision-making", som ifølge Christensen
og Jensen betyder: "De processer, der begrænser beslutningsfasen til kun
at omfatte ufarlige sager eller resulterer i en undertrykkelse af beslutningstagerens
interesser".
»Som leder,« siger Poul-Erik Daugaard, »vil det ofte være en god ide at
stille spørgsmålet: Er der noget, som ikke kommer på dagsordenen, men
som burde have været det? Og i givet fald: Hvorfor er det ikke det? Hvad
kan det skyldes? Og hvem har interesse i, at det ikke er på dagsordenen?«
Foto af skakspil:
Jens Hasse/Chili
Den bevidsthedskontrollerende magt
Men også Bachrach og Baratz's to-dimensionale
magtanalyse er blevet udsat for kritik. Den engelske
sociolog Steven Lukes, som har formuleret magtens
"tredje ben" – den bevidsthedskontrollerende magt –
peger på, at magten også kan udøves i det skjulte. Ja,
ifølge Lukes, så er den vigtigste form for magtudøvelse
i virkeligheden skjult og viser sig i aktørernes
manglende bevidsthed om egne objektive interesser.
»Når det gælder den tredje dimension af magten,
kan lederen f.eks. gå ind og se på, om der er nogle
vinkler, som ikke bliver repræsenteret, fordi de simpelthen
ikke er en del af tankegodset i den pædagogiske
kultur,« siger Poul-Erik Daugaard.
»Når man har eksisteret i en bestemt organisation
i lang tid, sker der ofte det, at man kun fokuserer på
et begrænset område, fordi det er det normale i institutionen.
Man mister blikket for de mere grænseoverskridende
muligheder, fordi man er blevet socialiseret
ind i systemet, tilføjer han, men understreger,
at det er et helt almindeligt menneskeligt træk, som
ikke kun gælder for de pædagogiske institutioner.«
Den strukturelle magt
Den fjerde magtdimension, den strukturelle magt,
handler om den magt, der ligger i en ureflekteret accept
af samfundsskabte rammer og dermed af rutiner,
vaner og normer. Den strukturelle magt kan
medvirke til at fastholde en virkelighed, som kan
være til større fordel for nogle end for andre.
Den strukturelle magt er på færde, når forestillingerne
om virkeligheden bliver en selvfølgelighed
og accepteres af et flertal i organisationen. Den kan ses i form af den adfærd,
der kommer til udtryk igennem normer, rutiner og strategier. Disse normer
og rutiner betragtes som adfærdsregler eller spilleregler, der ikke sættes
spørgsmålstegn ved.
»Den strukturelle magt er en makrotilgang til hele magtbegrebet. Her
problematiseres det, at vi er dele af strukturer og kulturer og fokuserer på,
hvad det gør ved os,« siger Poul-Erik Daugaard.
Den strukturelle magt adskiller sig fra de tre første magtdimensioner –
den direkte magt, den indirekte magt og den bevidsthedskontrollerende
magt – ved at der ikke er egentlige aktører inde og varetage bestemte interesser.
»Pointen er, at lederen bør have blik for alle fire dimensioner, så man
kommer hele vejen rundt om magtproblematikken,« siger Poul-Erik Daugaard
Jensen. ■
»Som leder vil det ofte være
en god ide at stille spørgsmålet:
Er der noget, som
ikke kommer på dagsordenen,
men som burde have
været det? Og i givet fald:
Hvorfor er det ikke det?
Hvad kan det skyldes? Og
hvem har interesse i, at det
ikke er på dagsordenen?«
3
TEMA: MAGT
4
»Lederne er fagligt klædt
på til at sætte processer i
gang. Det bør de i hvert fald
være. Og hvis man fokuserer
på magten i institutionerne,
vil man ofte se, at der udover
den formelle ledelse,
dvs. leder og souschef, også
er en uformel struktur, som
kan have lige så stor betydning
for magten og positionerne
i personalegruppen.«
Det usynlige lederskab
Det pædagogiske fagområde mangler et magtsprog. Derfor er magten i institutionerne
ofte usynlig og hviler på anciennitet i stedet for faglig kompetence.
Det er en fejl, mener Martin Bayer, lektor på Danmarks Pædagogiske
Universitet.
Pædagoger kan sagtens tale om magt i forhold til børn og unge. Det er legitimt.
Det bliver straks sværere, når de skal snakke om magten mellem leder
og personale og personalet indbyrdes. Så bevæger man sig ind i tabuland.
Denne magtangst er med til at gøre det pædagogiske fagområde til en
svag profession, mener lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet
(DPU) Martin Bayer. Han opfordrer derfor pædagogerne til at give samtalen
om magt mere rum i institutionerne. Lederne har naturligvis et særligt
ansvar for at få debatten sat i gang.
»Lederne er fagligt klædt på til at sætte processer i gang. Det bør de i
hvert fald være. Og hvis man fokuserer på magten i institutionerne, vil man
ofte se, at der udover den formelle ledelse – dvs. leder og souschef – også
er en uformel struktur, som kan have lige så stor betydning for magten og
positionerne i personalegruppen.«
»Og det,« understreger Martin Bayer,» har man meget, meget svært ved
at snakke om.«
De "gamle" tager magten
Martin Bayer har bl.a. forsket i nyuddannede pædagogers møde med den
pædagogiske praksis ude i daginstitutionerne. Hans resultater underbygger,
at det ikke altid er den formelle ledelse, der har magten. Ofte er det de
pædagoger, som har været længst i institutionen, der har tilkæmpet sig den
største magt i huset. Det betyder, at magten ikke nødvendigvis hviler på den
højeste faglige kompetence, men mere på anciennitet.
»Mange nyuddannede tillægger ikke institutionens ledelse særlig stor
betydning for den pædagogiske praksis. De oplever tværtimod lederne som
meget usynlige. Det virker besynderligt. Lederen bør fremstå som en central
person i institutionen,« siger forskeren.
Magten skal hvile på faglighed
Han finder det også vigtigt, at magten hænger sammen med en høj grad af
faglighed. Selv om en dygtig pædagog ikke nødvendigvis er en god leder,
bør lederne som udgangspunkt være dygtige pædagoger.
»Hvis magten ikke hviler på faglighed, kan det medføre, at der er kompetencer
i institutionen, som ikke bliver brugt, fordi dem, der har dem, er
"fejlplaceret". Det er lederens ansvar at undersøge, hvad den enkelte medarbejder
kan og vurdere dette i forhold til hans eller hendes placering i
organisationens magthierarki,« siger Martin Bayer.
Det kræver ledere, som tør sætte sig igennem og tage ansvaret for en diskussion
om trivsel og vækst på arbejdspladsen.
»Usynlige ledere overgiver magten til de uformelle ledere. Det vil sige,
at hierarkiet spiller fallit. Og det er et problem. For så er der ikke andre kriterier
for ledelse i institutionen end dem, som forskellige og tilfældige
magtkampe har afgjort. Og det vil spille ind på kvaliteten af det pædagogiske
arbejde,« påpeger Martin Bayer.
»Børn mærker de konflikter og hierarkier, som hersker i personalegruppen,
meget mere, end mange pædagoger gør sig klart. Ungerne ved ud-
mærket godt, hvem de skal bede om at få
bundet deres snørebånd. Og det er et ganske
godt parameter for, hvem der har og ikke har
magten i institutionen. Det er dem, der er
nederst i institutionshierarkiet, som bliver
spurgt først, og det er et tegn på en usikker
struktur i institutionen.«
Pædagogfaget mangler sit eget sprog
Derfor anbefaler Martin Bayer pædagogerne
at udvikle et sprog, som beskriver magten og
dermed hvem, der gør hvad i institutionerne.
Når det pædagogiske fagområde står svagt
som profession, er det bl.a. fordi, det ikke har
en identitet, som er bundet op omkring et
sprog. Et fag skal have sit eget sprog. Det er
et af de kriterier, man kan stille op for en profession.
»Det er pædagogerne, der i vid udstrækning
selv må udvikle et sådant sprog. Andre
skal ikke komme og kloge sig på, hvad det er
for nogle begreber, der kendetegner den pædagogiske
hverdag,« siger forskeren, som
også anbefaler pædagogerne at fokusere noget
mere på, hvordan man evaluerer hinanden
i personalegruppen.
»De fleste steder har man kun nogle pæne og generelle kendetegn for
den gode pædagog. Man kunne godt gå meget tættere på den faglige kvalitet
og sige: "Hvilke kriterier har vi i vores institution for, hvornår vi synes,
det pædagogiske arbejde bliver udført på en god måde"?«
Lederen må gerne udøve magt
Lederen kan også bruge sin position til at rokere rundt på personalet i institutionen.
»Sådanne rokader kan sætte nogle meget dynamiske processer i gang.
Det kræver mod, fordi det handler om magt. Men det behøver ikke at være
det store problem. Lederen må gerne udøve magt. Det skaber også et frirum
for medarbejderne. Det afstikker så at sige det rum og de kriterier, de har for
deres handlinger,« siger Martin Bayer.
Ifølge forskeren er det de dygtige pædagoger, der bliver ledere i daginstitutionerne.
Men gode pædagoger er som nævnt ikke altid gode ledere. God
ledelse kræver også nogle andre kompetencer, som lederne ikke altid er i besiddelse
af. Det indikerer de mange skift til anden arbejdsplads, som finder
sted på daginstitutionsområdet.
»40 procent af alle pædagoger skifter arbejde efter en femårig periode.
Og en stor del af dem peger på dårlige arbejdsforhold og relationer til kollegerne
som årsagen. Derfor bør man også se på ledernes uddannelsesmæssige
baggrund,« mener han.
»En gang hed det sig, at det pædagogiske arbejde bar lønnen i sig selv.
Det holder ikke mere. I dag handler det også om penge, magt og prestige.
Og en af de bedste måder at opnå det på er ved at hæve uddannelsesniveauet.
Det er det, alle professioner stræber efter. Det er vejen frem – også for
pædagogerne – hvis de vil have anerkendelse i dagens samfund,« siger
Martin Bayer.
»Angsten for magt,« tilføjer han, »er med til at give pædagogerne en svag
status som samfunds-gruppe. Derfor vil en uddannelsesmæssig kapitalindsprøjtning
gavne med henblik på at give pædagogerne den prestige, der tilkommer
dem.« ■
FOTO: MORTEN NILSSON
Martin Bayer: »Børn mærker
de konflikter og hierarkier,
som hersker i personalegruppen,
meget mere, end mange
pædagoger gør sig klart.
Ungerne ved udmærket godt,
hvem de skal bede om at få
bundet deres snørebånd. Og
det er et ganske godt parameter
for, hvem der har og ikke
har magten i institutionen.
Det er dem, der er nederst i
institutionshierarkiet, som bliver
spurgt først, og det er et
tegn på en usikker struktur i
institutionen.«
5
»Hvis man har ambitioner om at
have kontrol med alt hele tiden,
så får man det svært som leder i
dag. Det gælder på alle fagområder,
men ikke mindst for en
gruppe som pædagogerne. Åbenhed
- også over for de ting, som
lederen ikke umiddelbart kan
gennemskue - er en fantastisk
ressource for de ledere, der tør
det.«
6
Den gode leder skaber
åbenhed om magten
Lederen skal kunne gennemskue magtspillet og være bevidst om sin egen
magt. Men det er også vigtigt at turde lægge magten fra sig og undre sig
højlydt sammen med personalet, siger erhvervspsykolog Helge Larsen.
Der findes ikke magtfrie relationer. Hverken mellem kolleger eller familiemedlemmer
eller mellem ledere og medarbejdere. Magt er et aspekt af alle
relationer, uanset om man kalder det magt eller bruger det mere spiselige
begreb indflydelse.
Det fastslår erhvervspsykolog Helge Larsen, Green & Andersen, der siden
1993 har arbejdet med vurdering, udvælgelse, uddannelse og udvikling
af ledere i både den offentlige og den private sektor. Han er desuden programchef
for udviklingsprogrammet "Lederudvikling – for ledere med erfaring"
i regi af Center for Ledelse.
»Magt er uløseligt forbundet med relationer. Hvis man ser på udviklingen
af magthierarkiet i en gruppe, så er det første punkt etablering af
selve relationen. Hvem er inde? Og hvem er ude? Det næste tema er magttemaet.
Hvem er oppe? Og hvem er nede?
»Først når man har fundet ud af, hvem der har beføjelser til hvad i gruppen,
kan man begynde at tale om, hvor tæt man skal være på hinanden. Og
så bliver det interessant i forhold
til den pædagogiske faggruppe,
hvor man ofte foretrækker at have
et nært og personligt forhold
mellem leder og medarbejdere,«
siger Helge Larsen.
»Men,« tilføjer han, »hvis man
ikke har fået magtspørgsmålet på
plads, så ligger det og skramler i
krogene, og så bliver magten udøvet
indirekte med fare for manipulation.
For magt bliver udøvet
uanset, om man tør tale om det eller
ej. Der kan godt opstå et magttomrum,
men der vil hurtigt
komme nogen og fylde det ud.«
Autoritet men ikke autoritær
Lederrollen rummer i sig selv
mulighed for at øve indflydelse.
Og den mulighed skal lederen
ifølge Helge Larsen gøre sig klart.
Det betyder ikke, at lederen hele
tiden skal sætte sig tungt på magten,
for så er der tale om en autoritær
magtudøvelse. Og den ledelsesform
er selv de traditionelle
udøvere af disciplinen – industrivirksomheder
og forretningsmæssigt
styrede foretagender – for længst begyndt at tage afsked med.
»Det kan godt lade sig gøre at være en autoritet uden samtidig at være
autoritær. Det afhænger meget af, om lederen er sig sin magt og sin mulighed
for at udøve den bevidst,« siger erhvervspsykologen, som understreger,
at lederen ikke altid behøver at udøve magt. Men hun skal hele tiden være
bevidst om, at muligheden er til stede.
»Sommetider kan leder og medarbejdere mødes i øjenhøjde. I nogle tilfælde
– for eksempel i forbindelse med konkrete projekter – kan lederen
også vælge at underordne sig en medarbejder. Men hun skal gøre det klart
for personalet, om hun i situationen taler magtens sprog, eller om medarbejderne
har reel mulighed for at få indflydelse på tingene,« siger Helge
Larsen.
At lægge lederskabet fra sig
Det er vigtigt, at lederen kan gennemskue magtspillet i gruppen. For undertiden
kan det også være nødvendigt at lægge lederskabet fra sig og f.eks.
sige: "Jeg har sat et fagligt punkt på dagsordenen. Men lige nu sker der noget
andet på vores møde, I bliver så stille. Hvad sker der egentlig"?
»Her lægger lederen lederskabet fra sig, men gør det på en aktiv måde. I
stedet for at tage ledelse på indholdet – det faglige punkt – tager hun ledelse
på processen ved at sige: "Lige nu har jeg ikke tjek på tingene. I må hjælpe
mig". På den måde kan lederen skabe åbenhed omkring de magtstrukturer,
der udvikler sig i gruppen,« siger Helge Larsen.
▲
TEMA: MAGT
Helge Larsen: "Først når man
har fundet ud af, hvem der
har beføjelser til hvad i gruppen,
kan man begynde at tale
om, hvor tæt man skal være
på hinanden. Og så bliver det
interessant i forhold til den
pædagogiske faggruppe, hvor
man ofte foretrækker at have
et nært og personligt forhold
mellem leder og medarbejdere.«
FOTO: MORTEN NILSSON
7
8
»Sommetider kan leder og
medarbejdere mødes i øjenhøjde.
I nogle tilfælde - for
eksempel i forbindelse med
konkrete projekter - kan lederen
også vælge at underordne
sig en medarbejder.
Men hun skal gøre det klart
for personalet, om hun i situationen
taler magtens
sprog, eller om medarbejderne
har reel mulighed for
at få indflydelse på tingene.«
▲
»Det, som er vigtigt,« tilføjer han, »er, at leder
og personale kan tale åbent om tingene, så
det bliver tydeligt for alle, hvad det er, der sker.
Det er et af kendetegnene ved moderne ledelse
modsat den gamle form for rollemagt,
hvor lederen altid sad for bordenden.«
Men lige så uheldigt, som det er at være
meget autoritær, lige så uheldigt er det ifølge
Helge Larsen at være meget antiautoritær,
som det tidligere har været traditionen indenfor
daginstitutionsområdet.
»Hvis ledelsen er meget antiautoritær, bliver
det umuligt at tale åbent om magt og kontrol.
Så kommer tingene til at flyde, og så ligger
det frit for enhver at tage magten op og
sætte sig igennem. Men det vil som regel blive
på en indirekte måde.«
Signalement af den gode leder
Den gode leder er ifølge Helge Larsen en person,
der har gjort sig klart, hvad hun vil med
sin lederrolle. Det er ikke anbefalelsesværdigt,
hvis man bliver leder, fordi det giver lidt mere
i løn, understreger erhvervspsykologen. Den
gode leder kan tale med sine medarbejdere
om det at have magt og indflydelse. Hun gør
det klart, hvad der er til forhandling, og hvad hun som leder selv suverænt
bestemmer.
»Den gode leder gør samtalen om magt til en løbende forhandling. Det
skal være en dynamisk proces, der både foregår individuelt og på gruppeniveau,
fordi forskellige personer har brug for forskellig grad af ledelse for
at trives og fungere godt i institutionen. Der findes ingen "one-size-fits-all"
løsning,« siger Helge Larsen, som tilføjer, at det er en vigtig pointe i moderne
ledelse at turde miste kontrollen.
»Hvis man har ambitioner om at have kontrol med alt hele tiden, så får
man det svært som leder i dag. Det gælder på alle fagområder, men ikke
mindst for en gruppe som pædagogerne. Åbenhed – også over for de ting,
som lederen ikke umiddelbart kan gennemskue – er en fantastisk ressource
for de ledere, der tør det,« siger Helge Larsen.
Krav om både indflydelse og ledelse
Han mener også, at ledelseslegitimiteten er stærkt opadgående indenfor
det pædagogiske område, der tidligere var kendetegnet ved en 68-agtig ledelsesform,
hvor magt var et fyord.
»I dag er ordentlig ledelse ligefrem blevet et krav fra personalet i institutionerne.
De har høje forventninger om at blive involveret. Men de har
også høje forventninger om en kompetent ledelse. De to ting strider ikke
imod hinanden,« siger Helge Larsen. ■
Faglighed er magt
i det store fællesskab
Politikere og forvaltninger lytter mere til de pædagogiske
ledere end tidligere. De er klar over, at de ikke har forstand
på pædagogik, og at de har brug for ledernes faglige ekspertise.
Det er politikerne, der har den afgørende magt i det store
fællesskab. I sidste ende er det dem, der bestemmer. Men
daginstitutionslederne kan også gøre deres indflydelse gældende
på børneområdet. Først og fremmest i kraft af deres
faglige viden.
»Lederne skal selvfølgelig formidle de faglige og pædagogiske
problemstillinger i det store fællesskab. Det er
klart. Derfor er det vigtigt, at de forstår det politiske sprog,
uden at de kommer til at reproducere den politiske tankegang,«
siger cand.scient. og lektor ved Jysk Center for Videregående
Uddannelse, Finn Salbøg Birkelund.
Det, der foregår i det store fællesskab, er i virkeligheden
en magtkamp mellem forskellige parter. Men politikere og
forvaltninger er ikke uvillige til at lytte til institutionslederne,
selv om der ifølge Finn Salbøg er forskel på lydhørheden
i de forskellige kommuner.
»Politikerne er godt klar over, at de ikke har forstand på
pædagogik. Det har forvaltningerne heller ikke. Så der er kommet en langt
større åbenhed overfor at lytte til faglige og pædagogiske argumenter,« siger
han og tilføjer, at det er en udvikling, som er sket sideløbende og i kraft af
decentraliseringsprocessen, som blev sat i gang i 90'erne.
Regelmæssige dialogmøder
Som eksempel på politikernes lydhørhed peger Finn Salbøg på det såkaldte
Varde-projekt, hvor man i 1998 indførte intern kontraktstyring for kommunens
daginstitutioner. Det har ført til, at man i Varde Kommune fokuserer
meget på dialogen med lederne og arbejder bevidst og konstruktivt
med hele dialogbegrebet.
»Projektet har banet vej for en helt anden relation mellem politikere og
institutionsledere. De holder bl.a. regelmæssige dialogmøder, hvor kulturudvalget,
institutionsledere og bestyrelsesformænd deltager. Og institutionslederne
er i høj grad med til at sætte dagsordenen,« siger Finn Salbøg.
På møderne taler man ikke om økonomi. Det er en del af spillereglerne.
Mødet er en udveksling af synspunkter, hvor det væsentlige er den direkte
kontakt imellem politikerne og institutionslederne. Forvaltningen sidder
med på sidelinjen. Men kun som rådgiver for begge parter.
Finn Salbøg Birkelund oplever noget af den samme åbenhed i Århus
Kommune, hvor han er involveret i et efteruddannelsesforløb for lederne i
byens sociale klubber. Også her er politikerne klar over, at de er afhængige
af ledernes faglige indsigt, hvis de vil have løst problemerne blandt de unge.
»Institutionslederne, konstaterer han, har magt i kraft af den faglighed,
de besidder. Og når politikerne anerkender den viden, lederne har, så bliver
magten produktiv i forhold til det store fællesskab.«
▲
TEMA: MAGT
Finn Salbøg Birkelund:
»Ledernes styrke er deres
faglige pædagogiske viden.
Hvis de – som en bekymret
kommunaldirektør engang
udtrykte det – bliver så integreret
i det store fællesskab,
at de begynder at forstå sig
selv som "en del af den kommunale
koncern", så mister
kommunen det potentiale,
der ligger i at have institutionslederne
som både medog
modspillere.«
9
TEMA: MAGT
10
Ledetråden
om magt og sprog
Ledetråden har ved flere
lejligheder sat fokus på
magt eller indflydelse, herunder
på lederens rolle på
kommunen. Læs f.eks.
"Aktør i det store fællesskab"
i sidste nummer af
Ledetråden (4/2002),
hvor tre ledere fortæller
om deres samarbejde
med kommunen.
Læs også artiklerne
"Oversæt institutionens
pædagogik" og "Profilen
er et pædagogisk pejlemærke",
som begge handler
om den svære kunst at
sætte ord på det, man
som pædagog og leder
vil, kan og gør.
Samtlige numre af
Ledetråden findes på
www.bupl.dk.
▲
At magte sproget
»I sidste ende er det dog politikerne, som træffer beslutningerne. Og der er
stadigvæk noget, der hedder økonomi. Men ved at indgå i et konstruktivt
samarbejde kan pædagogerne påvirke politikerne og på den måde være
med til at kvalificere de beslutninger, der træffes på børneområdet,« påpeger
Finn Salbøg.
Lederne har også mulighed for at øge deres indflydelse, vurderer han,
bl.a. ved at skærpe det sproglige beredskab. Sproget er et vigtigt instrument,
hvis man vil have optimal gennemslagskraft.
»Det handler om at kunne formidle det pædagogiske arbejde, så det bliver
levende og synligt for politikerne. Det er ingen let opgave. Det kræver
et sprog, hvor ordene har vægt,« siger Finn Salbøg og henviser til den franske
sociolog Pierre Bourdieus kapitalbegreber og hans forståelse for magt
og dominans.
»Bourdieu opererer ikke kun med "økonomisk kapital". Det er også vigtigt
at have den rigtige "sproglige kapital", så man derigennem kan øge sin
kompetence som forhandler,« siger han og peger på BUPL som et regi,
hvor det ville være oplagt at arbejde videre med ledernes forhandlingskompetencer.
»TR-Centret,« siger han, »ligger inde med en stor kapital af viden om,
hvordan man uddanner tillidsrepræsentanter. Det må også kunne bruges
til at uddanne ledere, så de bliver bedre til at agere i det store fællesskab.«
Risiko for at blive opslugt
Man skal være godt rustet, når man træder ind på magtens scene i det store
fællesskab. Der er nemlig en risiko for, at lederne bliver så optaget af det
politiske spil, at de lader sig opsluge af fællesskabet og glemmer, hvad deres
egentlige mission er – at varetage interesserne omkring børnenes udvikling
og dannelse.
»Ledernes styrke er deres faglige pædagogiske viden. Hvis de – som en
bekymret kommunaldirektør engang udtrykte det – bliver så integreret i
det store fællesskab, at de begynder at forstå sig selv som "en del af den
kommunale koncern", så mister kommunen det potentiale, der ligger i at
have institutionslederne som både med- og modspillere,« siger Finn Salbøg
Birkelund.
Behovet for "sproglig kapital" er ikke det eneste kapitalbehov, lederne
har. Det øger også gennemslagskraften i det store fællesskab, hvis man
som faggruppe er i besiddelse af en vis "symbolsk kapital", dvs. anerkendelse
og position. Her stod skolelederne tidligere foran daginstitutionslederne.
Men nu ser man ifølge Finn Salbøg også en anden holdning rundt
omkring i kommunerne.
Institutionslederne bliver f.eks. anerkendt for deres "sociale kapital", der
består i en tradition – som skolelederne ikke har – for at optræde som
gruppe.
»Det er interessant, når man tænker på, at tendensen i modernitetens og
individualiseringens hellige navn går i retning af, at institutionerne stræber
efter at være så forskellige som muligt. Jeg tror, at lederne skal passe på, at
de ikke mister den "sociale kapital". Det har stadig stor værdi, at lederne
kan stå sammen og dermed opnå større gennemslagskraft i vigtige spørgsmål
for det pædagogiske område,« siger Finn Salbøg Birkelund. ■
Mandemagt og
kvindekonsensus
Der findes både en maskulin og en feminin ledelseskultur. Men ingen af
dem duer i rendyrket form. En kombination af de maskuline og de feminine
lederfortrin giver det bedste resultat, siger erhvervspsykolog Kitty Dencker.
Mænd og kvinder er forskellige. Også når det handler om magt og måden
at udøve den på. Det er således helt relevant at tale om en maskulin og en
feminin ledelsesstil, selv om de sjældent optræder i
rendyrket form.
Erhvervspsykolog Kitty Dencker, der som konsulent
arbejder med temaer som psykisk arbejdsmiljø og
ledelsesudvikling, karakteriserer den maskuline ledelsesstil
på følgende måde: Man holder sig til sagen
og siger tingene klart og tydeligt. Det handler om at
få afsluttet sagerne og taget nogle beslutninger.
»Denne direkte og kontante ledelsesstil gør, at
man får truffet nogle beslutninger. Men de får ikke
altid den store gennemslagskraft, fordi de ikke er
forankret i medarbejderstaben. Man har ikke taget
højde nok for, at beslutningerne involverer mennesker
og følelser, som også skal have tid til at finde på
plads i forhold til det, der besluttes,« siger Kitty
Dencker, der peger på den militære verden som et af
de steder, hvor den maskuline ledelseskultur eksisterer
i noget nær rendyrket form.
»Her klapper man hælene sammen og adlyder
ordrer. Det er ikke fordi, man ikke må tænke selv,
men rangfølgen og kommandovejene er så tydelige
og så klare, at man lige præcis ved, hvornår man står
overfor en overordnet med en højere rang. Og så diskuterer
man ikke. Så parerer man ordre,« siger erhvervspsykologen.
For meget og for lidt palaver
Tonen er en anden i den feminine ledelseskultur,
der er kendetegnet ved en konstant søgen efter konsensus og kompromisser.
Det betyder, at beslutningerne bliver godt forankret i personalegruppen.
Til gengæld kan processen tage så lang tid, at beslutningerne aldrig bliver
truffet.
»Kritikere vil sætte ord som "hønsegård", "svaghed" og "uselvstændighed"
på den feminine ledelseskultur,« siger Kitty Dencker, der som eksempel
på den feminine ledelsestil i renkultur peger på visse tilstande i religiøse
sekter.
»Her ser man ofte en omklamring, hvor det ligger i kortene, at alle skal
tænke det samme, og alle skal mene det samme. Dem, der ikke tænker og
mener det samme som os, er frafaldne og kan ikke være med i vores menighed
længere, for de tror forkert,« siger hun.
»Ingen af de to ledelsesstile – hverken den maskuline eller den feminine
– er heldige i rendyrket form. Den maskuline kultur vil på et tidspunkt få
problemer med brok og ikke-forståen, fordi den mangler forankring.
Beslutningerne får ikke den nødvendige opbakning i personalegruppen,
▲
TEMA: MAGT
11
FOTO: LARS HOLM.
Kitty Dencker: »Svagheden
ved den feminine ledelsesstil
er, at man kan blive ved med
at diskutere og dis-kutere og
diskutere og vende tilbage til
det samme tema igen og
igen. Selv beslutninger, der er
taget, kan blive taget op igen,
fordi der en, der lige er kommet
i tanker om noget, som
ikke var helt afklaret, da tingene
blev drøftet.«
12
▲
hvis ikke der har været tid til at diskutere, hvad de
kommer til at betyde for netop vores afdeling.
Palaverfasen har simpelthen været for kort.«
Det er den ikke i den feminine ledelseskultur.
Her er problemet det stik modsatte.
»Svagheden ved den feminine ledelsesstil er,
at man kan blive ved med at diskutere og diskutere
og diskutere og vende tilbage til det samme
tema igen og igen. Selv beslutninger, der er taget,
kan blive taget op igen, fordi der er en, der lige er
kommet i tanker om noget, som ikke var helt afklaret,
da tingene blev drøftet,« siger Kitty Dencker.
Men der skal sættes et punktum
Pointen er – naturligvis – at man skal være i
stand til at bruge elementer fra både den maskuline
og den feminine ledelseskultur. Palaverfasen
skal med. Den er nødvendig for at sikre forankringen,
så beslutningerne kan blive ført ud i livet
på en ordentlig måde. Men man skal også nå
frem til en beslutning. På et tidspunkt skal der
sættes et klart og tydeligt punktum.
»Det er her, lederen kommer på arbejde,« siger
Kitty Dencker. »Nu skal beslutningen spredes
ud i institutionen. Og det skal stå helt klart, at
diskussionen er slut. Den skal ikke op igen. Hvis
lederen begynder at bakke her, bliver det svært at komme nogen vegne med
noget. Det kommer i hvert fald til at gå meget langsomt.«
Mænd og kvinder kan med andre ord lære noget af hinanden – også når
det gælder ledelse.
»Ja, det er jo det fantastiske ved det. Hvis man som leder kan bruge de
gode elementer fra den maskuline og den feminine ledelseskultur, så de er
afstemt efter situationen og temaet og hensigten med den konkrete opgave,
man skal løse, så kan det blive rigtig godt. Begge kulturer har jo stærke og
svage sider,« siger Kitty Dencker.
Kvinder er de mest vellidte ledere
Ikke desto mindre er det de kvindelige ledere, der scorer flest point, når
kønnenes lederegenskaber bliver bedømt ude i virksomhederne. Og det
kommer ikke bag på Kitty Dencker, at kvinderne er de bedste "magthavere".
»Kvindelige ledere har sans for forankring og konsensus. De er også
gode til at tage personlige hensyn. Men man bliver ikke en god leder, hvis
man ikke kan bruge de stærke sider i den maskuline kultur. Kun når de to
kulturer kombineres på den rigtige måde, kommer tingene til at gå op i en
højere enhed, så både det ledelsesmæssige, det samarbejdsmæssige, det
tekniske og det produktivitetsmæssige bliver tilgodeset,« siger psykologen.
Hun vurderer, at ledelsen på daginstitutionsområdet stadig hælder mest
til den feminine side. Men det er der en forklaring på.
»Det pædagogiske fagområde er domineret af små arbejdspladser med
under 10 medarbejdere. Det betyder, at du er nødt til at have de personlige
relationer med. Det er dem, der skal kitte tingene sammen i dagligdagen.
De personlige relationer er også meget vigtige, når man har med mennesker
at gøre.«
»Men ledelsen skal også udmønte sig i resultater. Ledelse handler jo om
at få noget udrettet gennem andre. Og det kræver en vis magt,« konstaterer
Kitty Dencker. ■
Når afmagt
tager magten
Mange ledere har svært ved at
sige fra overfor nye krav. De
tror, de skal kunne klare alting
altid. Men man behøver ikke at
tage imod alt, hvad der kommer
fra det kommunale system,
siger psykolog Mona Sørensen.
Afmagt betyder manglende
mulighed for eller evne til at
kunne klare noget. Men på et
dybdepsykologisk plan er der
tætte forbindelser mellem
magt og afmagt. Derfor er det
et meget komplekst begreb,
som flere og flere daginstitutionsledere
mærker til en gang
imellem.
De mange nye og ofte modsatrettede
krav fra politikere,
forvaltning og forældre er lederne
efterhånden vant til at
håndtere. Til daglig har de
magt over arbejdsopgaverne.
Men presset kan til tider blive
så stort, at afmagt og risikoen
for stress og udbrændthed lurer
lige om hjørnet.
Det sker for et stigende antal
ledere, fortæller lektor og
psykolog ved Jysk Center for
Videregående Uddannelse Mona
Sørensen, der igennem en
årrække har superviseret daginstitutionsledere
i Århus
Kommune.
»Mange ledere føler sig
bombarderet med informationer
og opgaver fra det kommunale
system. Men problemerne kan også opstå indefra i institutionen, f.eks.
hvis personalegruppen får samarbejdsproblemer,« siger psykologen, som
tilføjer, at det kan føre til nogle meget opslidende konflikter. Ikke mindst for
lederen.
»Lederne har en central og meget vanskelig rolle, når det gælder konflikter
i personalegruppen. Godt nok kan de trække på kommunens pædagogiske
konsulenter, men i første omgang er det lederne selv, der må tage affære.
Det er dem, der er tættest på begivenhederne,« siger Mona Sørensen.
13
▲
TEMA: MAGT
»Ideen om, at man skal kunne
præstere alting altid, skaber
stress. Og stress og afmagt
hænger tæt sammen.«
TEMA: MAGT
14
Ledetråden om
afmagt
Afmagt og psykisk arbejdsmiljø
er to sider af
samme sag. Ledetråden
har ved flere lejligheder
sat fokus på ledernes psykiske
arbejdsmljø, bl.a. i
et temanummer (nr.
4/2001) om stress.
Udover artiklerne om
stress findes også en
oversigt over relevante
hjemmesider. Disse sider
er siden blevet udviklet
endnu mere, og andre er
kommet til. Nettet nærmest
bugner af gode (og
mindre gode) råd om
stresshåndtering, så det
er bare om at sortere.
Også konflikthåndtering
har været genstand for
opmærksomhed i
Ledetråden og på BUPL's
hjemmeside.
Ledetråden finder du på
BUPL's hjemmeside
www.bupl.dk.
▲
Man kan godt spille bolden tilbage
Jobbet som daginstitutionsleder rummer på den ene side en række spændende
udfordringer. Men de mange modsatrettede krav kan også føre til
psykiske belastninger. Ifølge Mona Sørensen lurer afmagten, hvis man
som ledere ikke tør erkende, at der er ting, man ikke magter.
»Ideen om, at man skal kunne præstere alting altid, skaber stress. Og
stress og afmagt hænger tæt sammen,« siger hun og peger på et udtalt træk
ved den pædagogiske kultur: Troen på, at man er nødt til at tage imod alt,
hvad der kommer af nye krav og opgaver fra det kommunale system.
»Pædagoger er dygtige til at afgrænse sig i det pædagogiske arbejde med
børnene og de unge. Men når det gælder bombardementet af opgaver, som
kommunen pålægger dem, så tager de mange gange bare imod det hele,«
siger Mona Sørensen, som peger på, at man godt kan spille en bold tilbage
til den kommunale banehalvdel, f.eks. når der ikke følger ressourcer med
en ny opgave.
»Hvis man henvender sig til den leder, man har over sig, og melder fra,
er det ikke nødvendigvis et udtryk for afmagt. Det kan lige så godt være en
meget magtfuld handling,« siger Mona Sørensen.
Nogen blomstrer - andre bliver langtidssyge
Problemet med afmagt er stort og nuanceret. Men ofte er det samspillet
mellem arbejdsmiljøet og den enkelte person, der er afgørende for, om det
opleves som sjovt og udviklende at være daginstitutionsleder, eller om jobbet
virker nedbrydende og ødelæggende.
»Det personlige er en væsentlig faktor, når vi taler afmagt. Mange ledere
blomstrer i jobbet. Andre bliver langtidssygemeldte, selv om de objektivt
set har de samme betingelser at arbejde under. Men det står fast, at ledernes
opgaver vokser. Det samme gør kompleksiteten i de opgaver, de skal
løse,« siger Mona Sørensen.
»De fleste mennesker,« tilføjer hun, »er skruet sådan sammen, at de i
nogle perioder er smaddergode til at håndtere store krav. Så kan der pludselig
dukke en periode op, hvor arbejdsopgaverne vokser dem over hovedet.
Det er helt almindeligt og holder sig indenfor normalområdet.«
Hvis afmagten for alvor banker på, kan det være en god ide at starte med
at se institutionens lederteam efter i sømmene. Det har nemlig stor betydning,
hvordan institutionen fungerer.
»Hvis leder og souschef har et godt samarbejde, er mange problemer
løst på forhånd. Fungerer ledelsen dårligt, er der til gengæld et stort problem
at slås med,« siger Mona Sørensen, som har indtryk af, at flere og
flere ledere har problemer med magtspillet og de forskellige interesser
mellem politikere, forvaltning, personalet og forældrene.
Ikke alle har gavn af supervision
Supervision kan være et godt redskab til udvikling af lederkompetencen, så
de mange interesser og krav ikke fører til afmagt. Men supervisionen skal
starte i tide.
»For at være i en supervisionsgruppe skal man hænge nogenlunde
sammen som person. Hvis man virkelig er udbrændt, er man ikke i stand
til at deltage i og profitere af en supervisionsgruppe,« siger Mona Sørensen.
Supervision gavner heller ikke alle. Nogle ledere har stor glæde af supervision.
Andre siger supervisionen ikke så meget. Det afhænger i høj
grad af den enkelte person.
»Resultatet står og falder med, om supervisionen får sat en refleksion og
bearbejdning i gang hos den enkelte. Det er afgørende for, om en negativ
cirkel får lov til at køre i lang tid. Eller om personen kan bryde mønsteret
konstruktivt og få øje på nogle nye muligheder,« siger psykologen. ■
Undgå faldgruber som ny i lederjobbet
Af Jørn Kjølseth Møller, leder i BUPL's ledersekretariat
Den nyudnævnte leder begår ofte fejl, prioriterer de forkerte ting og må gøre
sig nogle erfaringer, som andre allerede har gjort. Spørgsmålet er, om der er
genveje til at undgå de værste faldgruber for den uerfarne leder.
En ny bog, "Ny i lederjobbet og hva' så?", forsøger at give gode råd og formidle
nogle praktiske erfaringer med lederopgaven og dermed at hjælpe
den nyudnævnte leder til hurtigere at få fod på eget lederarbejde. Bogen bygger
på interviews med 20 ledere fra både private og offentlige
virksomheder samt forfatternes mangeårige erfaringer
fra eget lederarbejde og rådgivning af ledere, nye som erfarne.
Bogen er skrevet, så den kan læses uden det store kendskab
til begreber og teorier om ledelse og udgør dermed en righoldig
inspirationskilde til den nye dagligdag for mange
nyudnævnte ledere.
Mange forskellige temaer og problemstillinger behandles i
bogen, f.eks.: Hvordan kommer du helskindet igennem
den første måned som nyudnævnt leder? Hvilke konflikter
er vigtige at løse, hvilke skal du undgå? Hvordan træffer du
beslutninger og skaber autoritet i din ledergerning?
Hvordan motiverer du dine medarbejdere og delegerer arbejdsopgaver?
Og hvilke relationer kan du have til gamle
arbejdskolleger, efter at du er blevet leder for dem?
Derudover indeholder bogen mange andre konkrete
spørgsmål og gode råd til at forvalte lederrollen og lederansvaret
i den praktiske hverdag.
Bogen falder på et tørt sted og repræsenterer i sig selv et
nyttigt bidrag til at gøre livet lettere for den uerfarne leder.
Den kan dog ikke stå alene, men må suppleres med anden
ledelseslitteratur og egne erfaringer.
Et grundlæggende problem med bogen er, at den ikke giver
den nyudnævnte leder det nødvendige overblik over ledelsesarbejdet,
dvs. helheden i ledelsesopgaven. Men den
præsenterer en masse common sense betragtninger og løsrevne
praktiske råd samt udsagn fra interviewpersoner.
Udover manglende overblik giver den ikke så megen støtte
til selvstændig refleksion over egen lederpraksis og hjælp
til at opnå større indsigt endsige indføling i ledelsessituationer i hverdagen.
Selvom den gør en dyd ud af at lægge afstand til ledelsesteorien, kunne den
med fordel have præsenteret et samlet syn på ledelse, hvilket sikkert havde
gjort bogen mere overskuelig og dermed bidraget til at give læseren et bedre
og mere struktureret overblik.
Sandheden er måske, at når det kommer til stykket, må hver generation af
nye ledere gøre sine egne erfaringer. Men alt i alt kan bogen anbefales som
inspirerende læsning for den nyudnævnte leder.
ANMELDELSE
"Ny i lederjobbet, og hva' så?
– Praktiske erfaringer og
gode råd" er skrevet af
Martin Eberhard og Karl-
Johan Vibits" og udgivet på
Jurist- og Økonomforbundets
Forlag. 184 sider, pris 275 kr.
15
BUPL’S
LEDERARBEJDE
16
BUPL fastlægger i disse
dage rammerne for BUPL's
landsdækkende ledertræf,
som igen i år kommer til at
foregå på Hotel Nyborg
Strand. Temaet er endnu
ikke helt fastlagt, men sandsynligvis
vil fokus blive etik,
troværdighed og loyalitet -
om den svære balance at
ville forandringen og samtidig
bevare sig selv.
Træffet løber af stablen
17.-18. november.
Interesserede bør sætte
kryds i kalenderen allerede
nu og holde øje med annoncerne
i de numre af Børn&
Unge, som udkommer i uge
22, 23 og 24. Også på BUPL's
hjemmeside www.bupl.dk vil
man i disse uger kunne få
mere information om træffet.
BUPL åbner lederrådgivning
BUPL åbner i disse dage for en ny professionel rådgivning. Som leder og
medlem af BUPL's lederforening kan man ringe til enten den lokale fagforening
eller – som noget nyt – til BUPL's centrale lederrådgivning, som
er placeret centralt på forbundskontoret. Lederne kan frit vælge, hvem de
vil ringe til.
BUPL's lederrådgivning – den lokale såvel som den centrale – giver lederne
hjælp til at komme videre i problemstillinger, de ikke kan tackle
alene. Via rådgivningen kan man også blive guidet videre til anden relevant
information og rådgivning.
Som leder og medlem af BUPL er man automatisk medlem af BUPL's lederforening,
og det koster ikke mere.
Rådgivning på flere felter
Lederne kan få vejledning om tre overordnede spørgsmål:
Institutionens formål og kerneopgave. Det drejer sig om f.eks. Servicelovens
og Folkeskole-lovens bestemmelser, normeringsspørgsmål eller
styringssredskaber som f.eks. lønsumsstyring og kontraktstyring.
Rollen som arbejdsgiverrepræsentant og ledelsesperson. Lederne kan
f.eks. få information om love og aftaler på det ansættelsesretslige område
eller hjælp til at komme videre i et aktuelt problem som f.eks. konflikthåndtering
og personalepolitik.
Vilkårene som medarbejder og lønmodtager. Dette kan handle om spørgsmål
vedrørende ledernes egne løn- og ansættelsesvilkår, organisatorisk
placering og kompetence. Andre relevante spørgsmål kan være arbejdstilrettelæggelse,
uddannelse eller rammerne for ledernes ytringsfrihed som
offentligt ansat.
Også souschefer og afdelingsledere kan få rådgivning i forbindelse med,
at de varetager lederopgaven.
Den lokale rådgiver
Det er den lokale fagforening, som er ledernes primære kontakt. Det er
her, man kender til de lokale forhold, da det meget ofte er fagforeningen,
der er part i aftaler og forhandlinger.
I flere fagforeninger har man ansat en lederrådgiver. I andre har man valgt
at fordele lederrådgivningen på forskellige sagsbehandlere og specialister.
Alle har dog organiseret sig, så rådgivningspersoner aldrig rådgiver lederen
og varetager assistentens interesser i samme sag.
Lederrådgivning lokalt:
BUPL København og BUPL Frederiksberg tlf. 35 25 49 00
BUPL Afd. 1, Afd. 2, Afd. 3, Afd. 4 og Afd. 5 tlf. 44 73 74 00
BUPL Afd. 6 tlf. 35 52 36 32
BUPL Frederiksborg Amt tlf. 48 20 92 00
BUPL Roskilde Amt tlf. 46 38 14 00
BUPL Vestsjællands Amt tlf. 58 53 02 77
BUPL Storstrøms Amt tlf. 55 35 22 00
BUPL Bornholms Amt tlf. 56 95 58 35
BUPL Fyn tlf. 63 14 00 00
BUPL Sønderjyllands Amt tlf. 73 66 19 19
BUPL Sydslesvig tlf. +49(0)4641 489
BUPL Ribe Amt tlf. 76 11 44 70
BUPL Vejle Amt tlf. 75 72 23 00
BUPL Ringkøbing Amt tlf. 97 41 41 00
BUPL Århus Kommune tlf. 87 31 42 50
BUPL Århus Amt tlf. 87 32 10 40
BUPL Viborg Amt tlf. 87 26 22 55
BUPL Nordjyllands Amt tlf. 96 31 51 23
Den centrale rådgivning
Den centrale lederrådgivning kan give en mere generel rådgivning, vejledning
og sparring, som ikke kræver lokalt kendskab. Muligheden for central
rådgivning kan være relevant for de ledere, som ikke ønsker en rådgivning
tæt på sin institution og hverdag. Den centrale lederrådgivning er placeret i
ledersekretariatet på forbundskontoret i København. Rådgivningen har
åben mandage og torsdage fra kl. 10.00-15.00 på tlf. 3546 5160.
Fortroligt
BUPL's lederrådgivning er ligesom BUPL's øvrige servicefunktioner og rådgivning
forbeholdt medlemmer af BUPL. Derfor kan lederne ikke henvende
sig til rådgivningen anonymt, men mellem lederen og rådgiveren kan det aftales,
at rådgivningen eller dele af den er fortrolig.
Hvis du vil vide mere
Du kan læse om BUPL's rådgivning i pjecen "Du er leder", som er udsendt
til samtlige institutioner. Her kan du også læse om BUPL's lederforening,
som alle ledere automatisk er medlem af. Pjecen kan bestilles i BUPL på tlf.
3546 5106. Læs også Børn&Unge nr. 13/2003 "Lille ledertræf", hvor bestyrelsen
for BUPL's centrale lederråd for første gang holdt møde med BUPL's
forretningsudvalg.
Ledere vil ha' uddannelse
“Kommunerne svigter deres ansvar, når de ikke sikrer tilstrækkeligt med
uddannelse til institutionslederne. Vi ved, at lederne har fået stadigt flere opgaver
at løfte, og at lederjobbet bliver stadigt mere komplekst. Det er i høj
grad også i den enkelte kommunes interesse, at lederne får de nødvendige
kvalifikationer til på bedste vis at løfte de pædagogiske, administrative og
personalemæssige ledelsesopgaver i institutionerne."
Sådan lød den umiddelbare kommentar i en pressemeddelelse fra Annette
Trads Hansen, næstformand og lederansvarlig i BUPL, da resultatet af "lederpejling"
– en undersøgelse blandt FTF-ledere og altså også BUPL's ledermedlemmer
– forelå.
For BUPL's ledere er uddannelse i høj grad en mangelvare, viser undersøgelsen.
Ca. ti procent af BUPL's ledere startede i jobbet med en lederuddannelse
i ryggen. Mere end otte ud af ti mener, at de har brug for mere uddannelse
for at kunne varetage deres nuværende job. Og 84 procent svarer
i undersøgelsen, at de selv må tage initiativ til at opkvalificere sig til arbejdet.
»Vi har længe vidst, at ledernes uddannelse og efteruddannelse er mangelfuld
sammenlignet med det store ledelsesansvar, de har. Vi vil derfor kraftigt
anbefale kommunerne at få lagt uddannelsesplaner for den enkelte leder.
Som leder af en daginstitution eller en fritidsordning står man i spidsen
for udviklingen af børne- og ungeområdet, og det er for vigtigt til, at kommunerne
kan lade stå til,« udtalte BUPL's næstformand endvidere i pressemeddelelsen.
I den kommende tid vil BUPL dykke længere ned i særligt institutionsledernes
besvarelser, herunder deres mere specifikke ønsker til efteruddannelse.
Du kan læse mere om undersøgelsen i Børn&Unge nr. 11/2003 og 13/2003
samt på BUPL's hjemmeside www.bupl.dk. Yderligere information om
BUPL's arbejde for at skabe bedre uddannelse til lederne kan bl.a. læses i
"BUPL's bud på god ledelse", som er udsendt til samtlige ledere. Publikationen
findes endvidere på BUPL's hjemmeside, og den kan bestilles i
BUPL på tlf. 3546 5106.
BUPL’S
LEDERARBEJDE
17
NYE UDGIVELSER
18
Fang lederen
og hold godt fast!
Skal landets kommuner undgå markant ledermangel, er der allerede nu
brug for både at værne om de, der sidder i chefstolene i dag, og finde de
næste ledere. Mere end hver anden kommunale leder vil nemlig være gået
på pension inden 2007.
Dette er baggrunden for, at KL (Kommunernes Landsforening), KTO
(Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte) samt FTF (Funktionærernes
og Tjenestemændenes Fællesråd) har udarbejdet en ny pjece:
“Førlederudvikling – nye talenter, førledere, lederaspiranter eller boblere”.
I pjecen præsenteres forskellige bud på, hvordan der arbejdes med førlederudvikling
- både i forhold til at afklare medarbejdere i forhold til lederrollen
og i forhold til at kvalificere de, der allerede har mod på lederrollen.
Pjecen retter sig især mod kommunerne, og målet med pejcen er at motivere
kommunerne i bestræbelserne på at udvikle nye ledere og skabe større
fokus på førlederudvikling i fremtiden. Men også ledere, der vil inspirere
medarbejdere til jobbet som leder eller være med til at præge udviklingen i
kommunerne, kan få udbytte af pjecen.
Pjecen kan bestilles og doanloades via
hjemmesiderne www.ftf.dk, www.personaleweb.dk og www.kl.dk.
Få del i tiden
KTO og de kommunale arbejdsgivere er på gaden med endnu en nyhedsavis
om lokale arbejdstidsaftaler.
"Få del i tiden" udkommer i alt fem gange, foreløbigt er der udkommet tre
numre, som sætter fokus på erfaringer med lokale arbejdstidsaftaler.
Aviserne er tænkt som inspiration til ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter
mv., der overvejer eller allerede er i gang med at lave
en lokal arbejdstidsaftale på deres arbejdsplads.
I den første avis kan man læse om erfaringer fra fem arbejdspladser, hvor
der er indgået lokale arbejdstidsaftaler. I avisen kan man f.eks. læse, hvordan
den øgede medindflydelse på arbejdstidstilrettelæggelsen har skabt bedre
vilkår på en lang række områder.
I den anden avis kan man f.eks. læse om ledelse og ansatte på børnehjemmet
Søhuset i Nordjyllands Amt, som med arbejdstidsaftalen slipper for
hele tiden at skulle tænke på, om tingene nu kan lade sig gøre i forhold til
vagtplanen. I den tredje avis slås det bl.a. fast, at lederrollen ændrer sig, når
en arbejdsplads går i gang med et arbejdstidsprojekt. Hvis lederne ikke er
opmærksomme på dette skift i lederrollen, kan projektet udvikle sig i en
uheldig retning, hedder det i pjecen.
Nyhedsavisen findes på www.personaleweb.dk. Den letteste vej er at gå ind
via forsiden, hvor der findes et link til de seneste udsendelser til medlemsorganisationerne.
Pjece om lyst og arbejde
I disse dage går en ny pjece fra Det Personalepolitiske Forum i trykken.
Pjecen, der får titlen "Arbejde af lyst – Fremtidens attraktive arbejdsplads i
amter og kommuner", er tænkt som et oplæg til debat om, hvordan man
kan skabe arbejdspladser, som er attraktive, og som kan tiltrække den nødvendige
arbejdskraft.
Pjecen kan ifølge oplysninger på bl.a. KTO's hjemmeside bruges på temadage
på den enkelte arbejdsplads eller i MED- og Samarbejdsudvalg.
Der vil blive mulighed for at downloade pjecen via www.personaleweb.dk
Det Personalepolitiske Forum
Det Personalepolitiske Forum er et debatforum nedsat af overenskomstparterne
på det amtskommunale område. Overenskomstparterne
er KL (Kommunernes Landsforening), Amtsrådsforeningen, Københavns
Kommune, Frederiksberg Kommune og KTO (Kommunale
Tjenestemænd og Overenskomstansatte). Formålet er gennem dialog
og debat at inspirere de amtskommunale arbejdspladser til at sætte fokus
på behovet for en aktiv og synlig personalepolitik.
Pjecen "Arbejde af lyst" markerer begyndelsen på et 2-årigt projekt, som
sigter på at synliggøre og evt. videreudvikle nogle gode redskaber, som
den enkelte arbejdsplads i amter og kommuner kan tage i brug.
NYE UDGIVELSER
19
Ansvarshavende redaktør:
Lone Ries Karkov
Redaktør: Mette Irene Andersen
Skribenter: Ebbe Mortensen og
Mette Irene Andersen
Layout: BUPL's
informationsafdeling
Tryk: Stenby Tryk
Udgiver:
BUPL – forbundet for
pædagoger og klubfolk
Blegdamsvej 124, 2100 Kbh. Ø
Tlf. 3546 5000
ISSN: 1601-3069
E-mail redaktionen: mia@bupl.dk
BUPL's hjemmeside: www.bupl.dk
Modtagere og målgruppe:
Institutionsledere, der er medlemmer
af BUPL, BUPL's lokale fagforeninger,
det centrale lederråd,
de lokale lederrråd samt
forretningsudvalget og
hovedbestyrelsen.
Oplag: 10.000
Næste udgivelse: juni/juli 2003
LEDETRÅDEN.POSTBESØRGET BLAD.(0900 KHC)
Etnisk ligestilling eller etnisk kompetence
Pædagoger med anden etnisk baggrund har gode muligheder for at få job i
en daginstitution, men det kan være svært at få ansættelse, hvis institutionen
ikke har behov for en etnisk kompetence.
Det er konklusionen i en ny undersøgelse,
som Dokumentations og
Rådgivningscenteret om racediskrimination
(DRC) har foretaget med
støtte fra SL og BUPL's udviklingsog
forskningsfond.
Undersøgelsen, som afdækker
de kulturrelaterede barrierer inden
for det pædagogiske arbejdsområde,
tyder på, at man er meget opmærksom
på, at pædagoger med
anden etnisk baggrund kan noget
særligt i institutioner, hvor der er
mange børn med minoritetsbaggrund.
Til gengæld tyder interviews
med de etniske pædagoger på, at de
ikke altid anerkendes for deres pædagogiske
kompetence. Informanterne
har f.eks. fået afslag på en jobansøgning
med den begrundelse, at institutionen kun har danske børn. Og
dette til trods for, at den pågældende pædagog er uddannet i Danmark og
som sådan kvalificeret til at arbejde med alle børn.
Informanterne giver også udtryk for, at konflikter ofte bliver stemplet
som kulturelt eller religiøst betinget af deres ledelse eller kolleger med majoritetsbaggrund.
Selv ser informanterne det som almindelige uoverensstemmelser
om pædagogiske principper.
Resultatet af undersøgelsen findes i rapporten "Kulturrelaterede barrierer
i det pædagogiske arbejdsområde for pædagoger med etnisk minoritetsbaggrund"
på www.drcenter.dk under Publikationer, Netbøger og Etnisk ligestilling
eller etnisk kompetence?
Søg midler i fonden
SL og BUPL's udviklings- og forskningsfond har som formål at medvirke
til at udvikle det pædagogiske fag i teori og praksis. Derfor arbejder
fonden for at fremme udviklings- og forskningsprojekter
inden for det pædagogiske arbejdsfelt. Fonden yder økonomisk bistand
til f.eks. frikøb, konsulenter, supervision eller oplægsholdere,
men ikke til f.eks. uddannelse, almindelig drift eller større anskaffelser
som f.eks. pc'er.
Yderligere information om fonden findes på BUPL's hjemmesiden
www.bupl.dk under menuen "Søg midler" eller ved henvendelse til
fondens sekretariat, Helle Warburg, på tlf. 3546 5281
Change language