MAGT - Bupl

bupl.dk

MAGT - Bupl

FOTO: JENS HASSE/CHILI

LEDETRÅDEN

MAGTENS

SPIL

Magt findes overalt, hvor

mennesker færdes, postuleres

det bl.a. i dette nummer

af Ledetråden, som sætter

fokus på, hvad magt er, hvordan

den bliver til og udspiller

sig mellem mennesker.

NR. 1 APRIL 2003

Nyhedsbrevet til institutionsledere

INDHOLD

Magten har mange

ansigter 2

Det usynlige

lederskab 4

Den gode leder skaber

åbenhed om magten 6

Faglighed er magt i

det store fællesskab 9

Mandemagt og

kvindekonsensus 11

Når afmagt

tager magten 13

Anmeldelse 15

BUPL’s lederarbejde 16

Nye udgivelser 18


TEORIEN

2

»Når man har eksisteret i en

bestemt organisation i lang

tid, sker der ofte det, at

man kun fokuserer på et begrænset

område, fordi det er

det normale i institutionen.

Man mister blikket for de

mere grænseoverskridende

muligheder, fordi man er blevet

socialiseret ind i systemet.«

Magten har

mange ansigter

Magt mødes ofte med mistro og giver mange negative associationer. Men

magt findes overalt, hvor mennesker færdes, og optræder både synligt og

skjult. Kunsten er at gennemskue, hvem der har magten, og hvordan den

bliver til.

Magt gennemsyrer alle menneskelige forhold og handler om at få sine

interesser tilgodeset.

I daginstitutionsregi udspiller magten sig imellem børnene indbyrdes,

imellem børnene og de voksne, imellem de voksne, imellem personale og

forældre, imellem personalet, forvaltningen og det politiske system – og

naturligvis imellem leder og personale.

Men magten optræder i flere forklædninger. I bogen "Kontrol i det stille

– om magt og deltagelse" opererer Søren Christensen og Poul-Erik Daugaard

Jensen med fire dimensioner af magten: Den direkte magt, den indirekte

magt, den bevidsthedskontrollerende magt og den strukturelle

magt. Det er vigtigt, at være bevidst om alle fire dimensioner, mener forfatterne

bag bogen.

Den direkte magt

»Den direkte magt udspiller sig i et mødeforum, hvor der er en dagsorden.

Samtidig bygger den på en forudsætning om, at der er interesser, som skal

varetages,« siger Poul-Erik Daugaard, der arbejder med analyse, rådgivning

og konsulentvirksomhed indenfor området ledelse og organisation.

Det er den amerikanske politolog Robert A. Dahl, der er ophavsmand til

begrebet direkte magt. Han er bl.a. kendt for bogen – "Who Governs" – der

er en undersøgelse af centrale beslutningsprocesser i den amerikanske by

New Heaven.

I bogen konkluderer Dahl, at det ikke kun er personer med høj formel

status, som har magt. Magten udøves af forskellige personer, som kontrollerer

forskellige beslutningsprocesser. Magten kan derfor godt skifte hænder

fra sag til sag.

Den indirekte magt

Men den direkte magt udgør ifølge de amerikanske politologer Peter

Bachrach og Morton Baratz kun magtens "ene ansigt". Magtens "andet ansigt"

er den indirekte magt, som f.eks. udøves i forbindelse med, at en

dagsorden skabes – eller netop ikke skabes.

Det er vigtigt, mener de to amerikanere, at analysere de kræfter, der påvirker

og fører til, at nogle sager aldrig kommer på dagsordenen og derfor

ikke når frem til beslutningsprocessen. Bachrach og Baratz kalder denne

form for magtudøvelse for "nondecision-making", som ifølge Christensen

og Jensen betyder: "De processer, der begrænser beslutningsfasen til kun

at omfatte ufarlige sager eller resulterer i en undertrykkelse af beslutningstagerens

interesser".

»Som leder,« siger Poul-Erik Daugaard, »vil det ofte være en god ide at

stille spørgsmålet: Er der noget, som ikke kommer på dagsordenen, men

som burde have været det? Og i givet fald: Hvorfor er det ikke det? Hvad

kan det skyldes? Og hvem har interesse i, at det ikke er på dagsordenen?«


Foto af skakspil:

Jens Hasse/Chili

Den bevidsthedskontrollerende magt

Men også Bachrach og Baratz's to-dimensionale

magtanalyse er blevet udsat for kritik. Den engelske

sociolog Steven Lukes, som har formuleret magtens

"tredje ben" – den bevidsthedskontrollerende magt –

peger på, at magten også kan udøves i det skjulte. Ja,

ifølge Lukes, så er den vigtigste form for magtudøvelse

i virkeligheden skjult og viser sig i aktørernes

manglende bevidsthed om egne objektive interesser.

»Når det gælder den tredje dimension af magten,

kan lederen f.eks. gå ind og se på, om der er nogle

vinkler, som ikke bliver repræsenteret, fordi de simpelthen

ikke er en del af tankegodset i den pædagogiske

kultur,« siger Poul-Erik Daugaard.

»Når man har eksisteret i en bestemt organisation

i lang tid, sker der ofte det, at man kun fokuserer på

et begrænset område, fordi det er det normale i institutionen.

Man mister blikket for de mere grænseoverskridende

muligheder, fordi man er blevet socialiseret

ind i systemet, tilføjer han, men understreger,

at det er et helt almindeligt menneskeligt træk, som

ikke kun gælder for de pædagogiske institutioner.«

Den strukturelle magt

Den fjerde magtdimension, den strukturelle magt,

handler om den magt, der ligger i en ureflekteret accept

af samfundsskabte rammer og dermed af rutiner,

vaner og normer. Den strukturelle magt kan

medvirke til at fastholde en virkelighed, som kan

være til større fordel for nogle end for andre.

Den strukturelle magt er på færde, når forestillingerne

om virkeligheden bliver en selvfølgelighed

og accepteres af et flertal i organisationen. Den kan ses i form af den adfærd,

der kommer til udtryk igennem normer, rutiner og strategier. Disse normer

og rutiner betragtes som adfærdsregler eller spilleregler, der ikke sættes

spørgsmålstegn ved.

»Den strukturelle magt er en makrotilgang til hele magtbegrebet. Her

problematiseres det, at vi er dele af strukturer og kulturer og fokuserer på,

hvad det gør ved os,« siger Poul-Erik Daugaard.

Den strukturelle magt adskiller sig fra de tre første magtdimensioner –

den direkte magt, den indirekte magt og den bevidsthedskontrollerende

magt – ved at der ikke er egentlige aktører inde og varetage bestemte interesser.

»Pointen er, at lederen bør have blik for alle fire dimensioner, så man

kommer hele vejen rundt om magtproblematikken,« siger Poul-Erik Daugaard

Jensen. ■

»Som leder vil det ofte være

en god ide at stille spørgsmålet:

Er der noget, som

ikke kommer på dagsordenen,

men som burde have

været det? Og i givet fald:

Hvorfor er det ikke det?

Hvad kan det skyldes? Og

hvem har interesse i, at det

ikke er på dagsordenen?«

3


TEMA: MAGT

4

»Lederne er fagligt klædt

på til at sætte processer i

gang. Det bør de i hvert fald

være. Og hvis man fokuserer

på magten i institutionerne,

vil man ofte se, at der udover

den formelle ledelse,

dvs. leder og souschef, også

er en uformel struktur, som

kan have lige så stor betydning

for magten og positionerne

i personalegruppen.«

Det usynlige lederskab

Det pædagogiske fagområde mangler et magtsprog. Derfor er magten i institutionerne

ofte usynlig og hviler på anciennitet i stedet for faglig kompetence.

Det er en fejl, mener Martin Bayer, lektor på Danmarks Pædagogiske

Universitet.

Pædagoger kan sagtens tale om magt i forhold til børn og unge. Det er legitimt.

Det bliver straks sværere, når de skal snakke om magten mellem leder

og personale og personalet indbyrdes. Så bevæger man sig ind i tabuland.

Denne magtangst er med til at gøre det pædagogiske fagområde til en

svag profession, mener lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet

(DPU) Martin Bayer. Han opfordrer derfor pædagogerne til at give samtalen

om magt mere rum i institutionerne. Lederne har naturligvis et særligt

ansvar for at få debatten sat i gang.

»Lederne er fagligt klædt på til at sætte processer i gang. Det bør de i

hvert fald være. Og hvis man fokuserer på magten i institutionerne, vil man

ofte se, at der udover den formelle ledelse – dvs. leder og souschef – også

er en uformel struktur, som kan have lige så stor betydning for magten og

positionerne i personalegruppen.«

»Og det,« understreger Martin Bayer,» har man meget, meget svært ved

at snakke om.«

De "gamle" tager magten

Martin Bayer har bl.a. forsket i nyuddannede pædagogers møde med den

pædagogiske praksis ude i daginstitutionerne. Hans resultater underbygger,

at det ikke altid er den formelle ledelse, der har magten. Ofte er det de

pædagoger, som har været længst i institutionen, der har tilkæmpet sig den

største magt i huset. Det betyder, at magten ikke nødvendigvis hviler på den

højeste faglige kompetence, men mere på anciennitet.

»Mange nyuddannede tillægger ikke institutionens ledelse særlig stor

betydning for den pædagogiske praksis. De oplever tværtimod lederne som

meget usynlige. Det virker besynderligt. Lederen bør fremstå som en central

person i institutionen,« siger forskeren.

Magten skal hvile på faglighed

Han finder det også vigtigt, at magten hænger sammen med en høj grad af

faglighed. Selv om en dygtig pædagog ikke nødvendigvis er en god leder,

bør lederne som udgangspunkt være dygtige pædagoger.

»Hvis magten ikke hviler på faglighed, kan det medføre, at der er kompetencer

i institutionen, som ikke bliver brugt, fordi dem, der har dem, er

"fejlplaceret". Det er lederens ansvar at undersøge, hvad den enkelte medarbejder

kan og vurdere dette i forhold til hans eller hendes placering i

organisationens magthierarki,« siger Martin Bayer.

Det kræver ledere, som tør sætte sig igennem og tage ansvaret for en diskussion

om trivsel og vækst på arbejdspladsen.

»Usynlige ledere overgiver magten til de uformelle ledere. Det vil sige,

at hierarkiet spiller fallit. Og det er et problem. For så er der ikke andre kriterier

for ledelse i institutionen end dem, som forskellige og tilfældige

magtkampe har afgjort. Og det vil spille ind på kvaliteten af det pædagogiske

arbejde,« påpeger Martin Bayer.

»Børn mærker de konflikter og hierarkier, som hersker i personalegruppen,

meget mere, end mange pædagoger gør sig klart. Ungerne ved ud-


mærket godt, hvem de skal bede om at få

bundet deres snørebånd. Og det er et ganske

godt parameter for, hvem der har og ikke har

magten i institutionen. Det er dem, der er

nederst i institutionshierarkiet, som bliver

spurgt først, og det er et tegn på en usikker

struktur i institutionen.«

Pædagogfaget mangler sit eget sprog

Derfor anbefaler Martin Bayer pædagogerne

at udvikle et sprog, som beskriver magten og

dermed hvem, der gør hvad i institutionerne.

Når det pædagogiske fagområde står svagt

som profession, er det bl.a. fordi, det ikke har

en identitet, som er bundet op omkring et

sprog. Et fag skal have sit eget sprog. Det er

et af de kriterier, man kan stille op for en profession.

»Det er pædagogerne, der i vid udstrækning

selv må udvikle et sådant sprog. Andre

skal ikke komme og kloge sig på, hvad det er

for nogle begreber, der kendetegner den pædagogiske

hverdag,« siger forskeren, som

også anbefaler pædagogerne at fokusere noget

mere på, hvordan man evaluerer hinanden

i personalegruppen.

»De fleste steder har man kun nogle pæne og generelle kendetegn for

den gode pædagog. Man kunne godt gå meget tættere på den faglige kvalitet

og sige: "Hvilke kriterier har vi i vores institution for, hvornår vi synes,

det pædagogiske arbejde bliver udført på en god måde"?«

Lederen må gerne udøve magt

Lederen kan også bruge sin position til at rokere rundt på personalet i institutionen.

»Sådanne rokader kan sætte nogle meget dynamiske processer i gang.

Det kræver mod, fordi det handler om magt. Men det behøver ikke at være

det store problem. Lederen må gerne udøve magt. Det skaber også et frirum

for medarbejderne. Det afstikker så at sige det rum og de kriterier, de har for

deres handlinger,« siger Martin Bayer.

Ifølge forskeren er det de dygtige pædagoger, der bliver ledere i daginstitutionerne.

Men gode pædagoger er som nævnt ikke altid gode ledere. God

ledelse kræver også nogle andre kompetencer, som lederne ikke altid er i besiddelse

af. Det indikerer de mange skift til anden arbejdsplads, som finder

sted på daginstitutionsområdet.

»40 procent af alle pædagoger skifter arbejde efter en femårig periode.

Og en stor del af dem peger på dårlige arbejdsforhold og relationer til kollegerne

som årsagen. Derfor bør man også se på ledernes uddannelsesmæssige

baggrund,« mener han.

»En gang hed det sig, at det pædagogiske arbejde bar lønnen i sig selv.

Det holder ikke mere. I dag handler det også om penge, magt og prestige.

Og en af de bedste måder at opnå det på er ved at hæve uddannelsesniveauet.

Det er det, alle professioner stræber efter. Det er vejen frem – også for

pædagogerne – hvis de vil have anerkendelse i dagens samfund,« siger

Martin Bayer.

»Angsten for magt,« tilføjer han, »er med til at give pædagogerne en svag

status som samfunds-gruppe. Derfor vil en uddannelsesmæssig kapitalindsprøjtning

gavne med henblik på at give pædagogerne den prestige, der tilkommer

dem.« ■

FOTO: MORTEN NILSSON

Martin Bayer: »Børn mærker

de konflikter og hierarkier,

som hersker i personalegruppen,

meget mere, end mange

pædagoger gør sig klart.

Ungerne ved udmærket godt,

hvem de skal bede om at få

bundet deres snørebånd. Og

det er et ganske godt parameter

for, hvem der har og ikke

har magten i institutionen.

Det er dem, der er nederst i

institutionshierarkiet, som bliver

spurgt først, og det er et

tegn på en usikker struktur i

institutionen.«

5


»Hvis man har ambitioner om at

have kontrol med alt hele tiden,

så får man det svært som leder i

dag. Det gælder på alle fagområder,

men ikke mindst for en

gruppe som pædagogerne. Åbenhed

- også over for de ting, som

lederen ikke umiddelbart kan

gennemskue - er en fantastisk

ressource for de ledere, der tør

det.«

6

Den gode leder skaber

åbenhed om magten

Lederen skal kunne gennemskue magtspillet og være bevidst om sin egen

magt. Men det er også vigtigt at turde lægge magten fra sig og undre sig

højlydt sammen med personalet, siger erhvervspsykolog Helge Larsen.

Der findes ikke magtfrie relationer. Hverken mellem kolleger eller familiemedlemmer

eller mellem ledere og medarbejdere. Magt er et aspekt af alle

relationer, uanset om man kalder det magt eller bruger det mere spiselige

begreb indflydelse.

Det fastslår erhvervspsykolog Helge Larsen, Green & Andersen, der siden

1993 har arbejdet med vurdering, udvælgelse, uddannelse og udvikling

af ledere i både den offentlige og den private sektor. Han er desuden programchef

for udviklingsprogrammet "Lederudvikling – for ledere med erfaring"

i regi af Center for Ledelse.


»Magt er uløseligt forbundet med relationer. Hvis man ser på udviklingen

af magthierarkiet i en gruppe, så er det første punkt etablering af

selve relationen. Hvem er inde? Og hvem er ude? Det næste tema er magttemaet.

Hvem er oppe? Og hvem er nede?

»Først når man har fundet ud af, hvem der har beføjelser til hvad i gruppen,

kan man begynde at tale om, hvor tæt man skal være på hinanden. Og

så bliver det interessant i forhold

til den pædagogiske faggruppe,

hvor man ofte foretrækker at have

et nært og personligt forhold

mellem leder og medarbejdere,«

siger Helge Larsen.

»Men,« tilføjer han, »hvis man

ikke har fået magtspørgsmålet på

plads, så ligger det og skramler i

krogene, og så bliver magten udøvet

indirekte med fare for manipulation.

For magt bliver udøvet

uanset, om man tør tale om det eller

ej. Der kan godt opstå et magttomrum,

men der vil hurtigt

komme nogen og fylde det ud.«

Autoritet men ikke autoritær

Lederrollen rummer i sig selv

mulighed for at øve indflydelse.

Og den mulighed skal lederen

ifølge Helge Larsen gøre sig klart.

Det betyder ikke, at lederen hele

tiden skal sætte sig tungt på magten,

for så er der tale om en autoritær

magtudøvelse. Og den ledelsesform

er selv de traditionelle

udøvere af disciplinen – industrivirksomheder

og forretningsmæssigt

styrede foretagender – for længst begyndt at tage afsked med.

»Det kan godt lade sig gøre at være en autoritet uden samtidig at være

autoritær. Det afhænger meget af, om lederen er sig sin magt og sin mulighed

for at udøve den bevidst,« siger erhvervspsykologen, som understreger,

at lederen ikke altid behøver at udøve magt. Men hun skal hele tiden være

bevidst om, at muligheden er til stede.

»Sommetider kan leder og medarbejdere mødes i øjenhøjde. I nogle tilfælde

– for eksempel i forbindelse med konkrete projekter – kan lederen

også vælge at underordne sig en medarbejder. Men hun skal gøre det klart

for personalet, om hun i situationen taler magtens sprog, eller om medarbejderne

har reel mulighed for at få indflydelse på tingene,« siger Helge

Larsen.

At lægge lederskabet fra sig

Det er vigtigt, at lederen kan gennemskue magtspillet i gruppen. For undertiden

kan det også være nødvendigt at lægge lederskabet fra sig og f.eks.

sige: "Jeg har sat et fagligt punkt på dagsordenen. Men lige nu sker der noget

andet på vores møde, I bliver så stille. Hvad sker der egentlig"?

»Her lægger lederen lederskabet fra sig, men gør det på en aktiv måde. I

stedet for at tage ledelse på indholdet – det faglige punkt – tager hun ledelse

på processen ved at sige: "Lige nu har jeg ikke tjek på tingene. I må hjælpe

mig". På den måde kan lederen skabe åbenhed omkring de magtstrukturer,

der udvikler sig i gruppen,« siger Helge Larsen.


TEMA: MAGT

Helge Larsen: "Først når man

har fundet ud af, hvem der

har beføjelser til hvad i gruppen,

kan man begynde at tale

om, hvor tæt man skal være

på hinanden. Og så bliver det

interessant i forhold til den

pædagogiske faggruppe, hvor

man ofte foretrækker at have

et nært og personligt forhold

mellem leder og medarbejdere.«

FOTO: MORTEN NILSSON

7


8

»Sommetider kan leder og

medarbejdere mødes i øjenhøjde.

I nogle tilfælde - for

eksempel i forbindelse med

konkrete projekter - kan lederen

også vælge at underordne

sig en medarbejder.

Men hun skal gøre det klart

for personalet, om hun i situationen

taler magtens

sprog, eller om medarbejderne

har reel mulighed for

at få indflydelse på tingene.«


»Det, som er vigtigt,« tilføjer han, »er, at leder

og personale kan tale åbent om tingene, så

det bliver tydeligt for alle, hvad det er, der sker.

Det er et af kendetegnene ved moderne ledelse

modsat den gamle form for rollemagt,

hvor lederen altid sad for bordenden.«

Men lige så uheldigt, som det er at være

meget autoritær, lige så uheldigt er det ifølge

Helge Larsen at være meget antiautoritær,

som det tidligere har været traditionen indenfor

daginstitutionsområdet.

»Hvis ledelsen er meget antiautoritær, bliver

det umuligt at tale åbent om magt og kontrol.

Så kommer tingene til at flyde, og så ligger

det frit for enhver at tage magten op og

sætte sig igennem. Men det vil som regel blive

på en indirekte måde.«

Signalement af den gode leder

Den gode leder er ifølge Helge Larsen en person,

der har gjort sig klart, hvad hun vil med

sin lederrolle. Det er ikke anbefalelsesværdigt,

hvis man bliver leder, fordi det giver lidt mere

i løn, understreger erhvervspsykologen. Den

gode leder kan tale med sine medarbejdere

om det at have magt og indflydelse. Hun gør

det klart, hvad der er til forhandling, og hvad hun som leder selv suverænt

bestemmer.

»Den gode leder gør samtalen om magt til en løbende forhandling. Det

skal være en dynamisk proces, der både foregår individuelt og på gruppeniveau,

fordi forskellige personer har brug for forskellig grad af ledelse for

at trives og fungere godt i institutionen. Der findes ingen "one-size-fits-all"

løsning,« siger Helge Larsen, som tilføjer, at det er en vigtig pointe i moderne

ledelse at turde miste kontrollen.

»Hvis man har ambitioner om at have kontrol med alt hele tiden, så får

man det svært som leder i dag. Det gælder på alle fagområder, men ikke

mindst for en gruppe som pædagogerne. Åbenhed – også over for de ting,

som lederen ikke umiddelbart kan gennemskue – er en fantastisk ressource

for de ledere, der tør det,« siger Helge Larsen.

Krav om både indflydelse og ledelse

Han mener også, at ledelseslegitimiteten er stærkt opadgående indenfor

det pædagogiske område, der tidligere var kendetegnet ved en 68-agtig ledelsesform,

hvor magt var et fyord.

»I dag er ordentlig ledelse ligefrem blevet et krav fra personalet i institutionerne.

De har høje forventninger om at blive involveret. Men de har

også høje forventninger om en kompetent ledelse. De to ting strider ikke

imod hinanden,« siger Helge Larsen. ■


Faglighed er magt

i det store fællesskab

Politikere og forvaltninger lytter mere til de pædagogiske

ledere end tidligere. De er klar over, at de ikke har forstand

på pædagogik, og at de har brug for ledernes faglige ekspertise.

Det er politikerne, der har den afgørende magt i det store

fællesskab. I sidste ende er det dem, der bestemmer. Men

daginstitutionslederne kan også gøre deres indflydelse gældende

på børneområdet. Først og fremmest i kraft af deres

faglige viden.

»Lederne skal selvfølgelig formidle de faglige og pædagogiske

problemstillinger i det store fællesskab. Det er

klart. Derfor er det vigtigt, at de forstår det politiske sprog,

uden at de kommer til at reproducere den politiske tankegang,«

siger cand.scient. og lektor ved Jysk Center for Videregående

Uddannelse, Finn Salbøg Birkelund.

Det, der foregår i det store fællesskab, er i virkeligheden

en magtkamp mellem forskellige parter. Men politikere og

forvaltninger er ikke uvillige til at lytte til institutionslederne,

selv om der ifølge Finn Salbøg er forskel på lydhørheden

i de forskellige kommuner.

»Politikerne er godt klar over, at de ikke har forstand på

pædagogik. Det har forvaltningerne heller ikke. Så der er kommet en langt

større åbenhed overfor at lytte til faglige og pædagogiske argumenter,« siger

han og tilføjer, at det er en udvikling, som er sket sideløbende og i kraft af

decentraliseringsprocessen, som blev sat i gang i 90'erne.

Regelmæssige dialogmøder

Som eksempel på politikernes lydhørhed peger Finn Salbøg på det såkaldte

Varde-projekt, hvor man i 1998 indførte intern kontraktstyring for kommunens

daginstitutioner. Det har ført til, at man i Varde Kommune fokuserer

meget på dialogen med lederne og arbejder bevidst og konstruktivt

med hele dialogbegrebet.

»Projektet har banet vej for en helt anden relation mellem politikere og

institutionsledere. De holder bl.a. regelmæssige dialogmøder, hvor kulturudvalget,

institutionsledere og bestyrelsesformænd deltager. Og institutionslederne

er i høj grad med til at sætte dagsordenen,« siger Finn Salbøg.

På møderne taler man ikke om økonomi. Det er en del af spillereglerne.

Mødet er en udveksling af synspunkter, hvor det væsentlige er den direkte

kontakt imellem politikerne og institutionslederne. Forvaltningen sidder

med på sidelinjen. Men kun som rådgiver for begge parter.

Finn Salbøg Birkelund oplever noget af den samme åbenhed i Århus

Kommune, hvor han er involveret i et efteruddannelsesforløb for lederne i

byens sociale klubber. Også her er politikerne klar over, at de er afhængige

af ledernes faglige indsigt, hvis de vil have løst problemerne blandt de unge.

»Institutionslederne, konstaterer han, har magt i kraft af den faglighed,

de besidder. Og når politikerne anerkender den viden, lederne har, så bliver

magten produktiv i forhold til det store fællesskab.«


TEMA: MAGT

Finn Salbøg Birkelund:

»Ledernes styrke er deres

faglige pædagogiske viden.

Hvis de – som en bekymret

kommunaldirektør engang

udtrykte det – bliver så integreret

i det store fællesskab,

at de begynder at forstå sig

selv som "en del af den kommunale

koncern", så mister

kommunen det potentiale,

der ligger i at have institutionslederne

som både medog

modspillere.«

9


TEMA: MAGT

10

Ledetråden

om magt og sprog

Ledetråden har ved flere

lejligheder sat fokus på

magt eller indflydelse, herunder

på lederens rolle på

kommunen. Læs f.eks.

"Aktør i det store fællesskab"

i sidste nummer af

Ledetråden (4/2002),

hvor tre ledere fortæller

om deres samarbejde

med kommunen.

Læs også artiklerne

"Oversæt institutionens

pædagogik" og "Profilen

er et pædagogisk pejlemærke",

som begge handler

om den svære kunst at

sætte ord på det, man

som pædagog og leder

vil, kan og gør.

Samtlige numre af

Ledetråden findes på

www.bupl.dk.


At magte sproget

»I sidste ende er det dog politikerne, som træffer beslutningerne. Og der er

stadigvæk noget, der hedder økonomi. Men ved at indgå i et konstruktivt

samarbejde kan pædagogerne påvirke politikerne og på den måde være

med til at kvalificere de beslutninger, der træffes på børneområdet,« påpeger

Finn Salbøg.

Lederne har også mulighed for at øge deres indflydelse, vurderer han,

bl.a. ved at skærpe det sproglige beredskab. Sproget er et vigtigt instrument,

hvis man vil have optimal gennemslagskraft.

»Det handler om at kunne formidle det pædagogiske arbejde, så det bliver

levende og synligt for politikerne. Det er ingen let opgave. Det kræver

et sprog, hvor ordene har vægt,« siger Finn Salbøg og henviser til den franske

sociolog Pierre Bourdieus kapitalbegreber og hans forståelse for magt

og dominans.

»Bourdieu opererer ikke kun med "økonomisk kapital". Det er også vigtigt

at have den rigtige "sproglige kapital", så man derigennem kan øge sin

kompetence som forhandler,« siger han og peger på BUPL som et regi,

hvor det ville være oplagt at arbejde videre med ledernes forhandlingskompetencer.

»TR-Centret,« siger han, »ligger inde med en stor kapital af viden om,

hvordan man uddanner tillidsrepræsentanter. Det må også kunne bruges

til at uddanne ledere, så de bliver bedre til at agere i det store fællesskab.«

Risiko for at blive opslugt

Man skal være godt rustet, når man træder ind på magtens scene i det store

fællesskab. Der er nemlig en risiko for, at lederne bliver så optaget af det

politiske spil, at de lader sig opsluge af fællesskabet og glemmer, hvad deres

egentlige mission er – at varetage interesserne omkring børnenes udvikling

og dannelse.

»Ledernes styrke er deres faglige pædagogiske viden. Hvis de – som en

bekymret kommunaldirektør engang udtrykte det – bliver så integreret i

det store fællesskab, at de begynder at forstå sig selv som "en del af den

kommunale koncern", så mister kommunen det potentiale, der ligger i at

have institutionslederne som både med- og modspillere,« siger Finn Salbøg

Birkelund.

Behovet for "sproglig kapital" er ikke det eneste kapitalbehov, lederne

har. Det øger også gennemslagskraften i det store fællesskab, hvis man

som faggruppe er i besiddelse af en vis "symbolsk kapital", dvs. anerkendelse

og position. Her stod skolelederne tidligere foran daginstitutionslederne.

Men nu ser man ifølge Finn Salbøg også en anden holdning rundt

omkring i kommunerne.

Institutionslederne bliver f.eks. anerkendt for deres "sociale kapital", der

består i en tradition – som skolelederne ikke har – for at optræde som

gruppe.

»Det er interessant, når man tænker på, at tendensen i modernitetens og

individualiseringens hellige navn går i retning af, at institutionerne stræber

efter at være så forskellige som muligt. Jeg tror, at lederne skal passe på, at

de ikke mister den "sociale kapital". Det har stadig stor værdi, at lederne

kan stå sammen og dermed opnå større gennemslagskraft i vigtige spørgsmål

for det pædagogiske område,« siger Finn Salbøg Birkelund. ■


Mandemagt og

kvindekonsensus

Der findes både en maskulin og en feminin ledelseskultur. Men ingen af

dem duer i rendyrket form. En kombination af de maskuline og de feminine

lederfortrin giver det bedste resultat, siger erhvervspsykolog Kitty Dencker.

Mænd og kvinder er forskellige. Også når det handler om magt og måden

at udøve den på. Det er således helt relevant at tale om en maskulin og en

feminin ledelsesstil, selv om de sjældent optræder i

rendyrket form.

Erhvervspsykolog Kitty Dencker, der som konsulent

arbejder med temaer som psykisk arbejdsmiljø og

ledelsesudvikling, karakteriserer den maskuline ledelsesstil

på følgende måde: Man holder sig til sagen

og siger tingene klart og tydeligt. Det handler om at

få afsluttet sagerne og taget nogle beslutninger.

»Denne direkte og kontante ledelsesstil gør, at

man får truffet nogle beslutninger. Men de får ikke

altid den store gennemslagskraft, fordi de ikke er

forankret i medarbejderstaben. Man har ikke taget

højde nok for, at beslutningerne involverer mennesker

og følelser, som også skal have tid til at finde på

plads i forhold til det, der besluttes,« siger Kitty

Dencker, der peger på den militære verden som et af

de steder, hvor den maskuline ledelseskultur eksisterer

i noget nær rendyrket form.

»Her klapper man hælene sammen og adlyder

ordrer. Det er ikke fordi, man ikke må tænke selv,

men rangfølgen og kommandovejene er så tydelige

og så klare, at man lige præcis ved, hvornår man står

overfor en overordnet med en højere rang. Og så diskuterer

man ikke. Så parerer man ordre,« siger erhvervspsykologen.

For meget og for lidt palaver

Tonen er en anden i den feminine ledelseskultur,

der er kendetegnet ved en konstant søgen efter konsensus og kompromisser.

Det betyder, at beslutningerne bliver godt forankret i personalegruppen.

Til gengæld kan processen tage så lang tid, at beslutningerne aldrig bliver

truffet.

»Kritikere vil sætte ord som "hønsegård", "svaghed" og "uselvstændighed"

på den feminine ledelseskultur,« siger Kitty Dencker, der som eksempel

på den feminine ledelsestil i renkultur peger på visse tilstande i religiøse

sekter.

»Her ser man ofte en omklamring, hvor det ligger i kortene, at alle skal

tænke det samme, og alle skal mene det samme. Dem, der ikke tænker og

mener det samme som os, er frafaldne og kan ikke være med i vores menighed

længere, for de tror forkert,« siger hun.

»Ingen af de to ledelsesstile – hverken den maskuline eller den feminine

– er heldige i rendyrket form. Den maskuline kultur vil på et tidspunkt få

problemer med brok og ikke-forståen, fordi den mangler forankring.

Beslutningerne får ikke den nødvendige opbakning i personalegruppen,


TEMA: MAGT

11


FOTO: LARS HOLM.

Kitty Dencker: »Svagheden

ved den feminine ledelsesstil

er, at man kan blive ved med

at diskutere og dis-kutere og

diskutere og vende tilbage til

det samme tema igen og

igen. Selv beslutninger, der er

taget, kan blive taget op igen,

fordi der en, der lige er kommet

i tanker om noget, som

ikke var helt afklaret, da tingene

blev drøftet.«

12


hvis ikke der har været tid til at diskutere, hvad de

kommer til at betyde for netop vores afdeling.

Palaverfasen har simpelthen været for kort.«

Det er den ikke i den feminine ledelseskultur.

Her er problemet det stik modsatte.

»Svagheden ved den feminine ledelsesstil er,

at man kan blive ved med at diskutere og diskutere

og diskutere og vende tilbage til det samme

tema igen og igen. Selv beslutninger, der er taget,

kan blive taget op igen, fordi der er en, der lige er

kommet i tanker om noget, som ikke var helt afklaret,

da tingene blev drøftet,« siger Kitty Dencker.

Men der skal sættes et punktum

Pointen er – naturligvis – at man skal være i

stand til at bruge elementer fra både den maskuline

og den feminine ledelseskultur. Palaverfasen

skal med. Den er nødvendig for at sikre forankringen,

så beslutningerne kan blive ført ud i livet

på en ordentlig måde. Men man skal også nå

frem til en beslutning. På et tidspunkt skal der

sættes et klart og tydeligt punktum.

»Det er her, lederen kommer på arbejde,« siger

Kitty Dencker. »Nu skal beslutningen spredes

ud i institutionen. Og det skal stå helt klart, at

diskussionen er slut. Den skal ikke op igen. Hvis

lederen begynder at bakke her, bliver det svært at komme nogen vegne med

noget. Det kommer i hvert fald til at gå meget langsomt.«

Mænd og kvinder kan med andre ord lære noget af hinanden – også når

det gælder ledelse.

»Ja, det er jo det fantastiske ved det. Hvis man som leder kan bruge de

gode elementer fra den maskuline og den feminine ledelseskultur, så de er

afstemt efter situationen og temaet og hensigten med den konkrete opgave,

man skal løse, så kan det blive rigtig godt. Begge kulturer har jo stærke og

svage sider,« siger Kitty Dencker.

Kvinder er de mest vellidte ledere

Ikke desto mindre er det de kvindelige ledere, der scorer flest point, når

kønnenes lederegenskaber bliver bedømt ude i virksomhederne. Og det

kommer ikke bag på Kitty Dencker, at kvinderne er de bedste "magthavere".

»Kvindelige ledere har sans for forankring og konsensus. De er også

gode til at tage personlige hensyn. Men man bliver ikke en god leder, hvis

man ikke kan bruge de stærke sider i den maskuline kultur. Kun når de to

kulturer kombineres på den rigtige måde, kommer tingene til at gå op i en

højere enhed, så både det ledelsesmæssige, det samarbejdsmæssige, det

tekniske og det produktivitetsmæssige bliver tilgodeset,« siger psykologen.

Hun vurderer, at ledelsen på daginstitutionsområdet stadig hælder mest

til den feminine side. Men det er der en forklaring på.

»Det pædagogiske fagområde er domineret af små arbejdspladser med

under 10 medarbejdere. Det betyder, at du er nødt til at have de personlige

relationer med. Det er dem, der skal kitte tingene sammen i dagligdagen.

De personlige relationer er også meget vigtige, når man har med mennesker

at gøre.«

»Men ledelsen skal også udmønte sig i resultater. Ledelse handler jo om

at få noget udrettet gennem andre. Og det kræver en vis magt,« konstaterer

Kitty Dencker. ■


Når afmagt

tager magten

Mange ledere har svært ved at

sige fra overfor nye krav. De

tror, de skal kunne klare alting

altid. Men man behøver ikke at

tage imod alt, hvad der kommer

fra det kommunale system,

siger psykolog Mona Sørensen.

Afmagt betyder manglende

mulighed for eller evne til at

kunne klare noget. Men på et

dybdepsykologisk plan er der

tætte forbindelser mellem

magt og afmagt. Derfor er det

et meget komplekst begreb,

som flere og flere daginstitutionsledere

mærker til en gang

imellem.

De mange nye og ofte modsatrettede

krav fra politikere,

forvaltning og forældre er lederne

efterhånden vant til at

håndtere. Til daglig har de

magt over arbejdsopgaverne.

Men presset kan til tider blive

så stort, at afmagt og risikoen

for stress og udbrændthed lurer

lige om hjørnet.

Det sker for et stigende antal

ledere, fortæller lektor og

psykolog ved Jysk Center for

Videregående Uddannelse Mona

Sørensen, der igennem en

årrække har superviseret daginstitutionsledere

i Århus

Kommune.

»Mange ledere føler sig

bombarderet med informationer

og opgaver fra det kommunale

system. Men problemerne kan også opstå indefra i institutionen, f.eks.

hvis personalegruppen får samarbejdsproblemer,« siger psykologen, som

tilføjer, at det kan føre til nogle meget opslidende konflikter. Ikke mindst for

lederen.

»Lederne har en central og meget vanskelig rolle, når det gælder konflikter

i personalegruppen. Godt nok kan de trække på kommunens pædagogiske

konsulenter, men i første omgang er det lederne selv, der må tage affære.

Det er dem, der er tættest på begivenhederne,« siger Mona Sørensen.

13


TEMA: MAGT

»Ideen om, at man skal kunne

præstere alting altid, skaber

stress. Og stress og afmagt

hænger tæt sammen.«


TEMA: MAGT

14

Ledetråden om

afmagt

Afmagt og psykisk arbejdsmiljø

er to sider af

samme sag. Ledetråden

har ved flere lejligheder

sat fokus på ledernes psykiske

arbejdsmljø, bl.a. i

et temanummer (nr.

4/2001) om stress.

Udover artiklerne om

stress findes også en

oversigt over relevante

hjemmesider. Disse sider

er siden blevet udviklet

endnu mere, og andre er

kommet til. Nettet nærmest

bugner af gode (og

mindre gode) råd om

stresshåndtering, så det

er bare om at sortere.

Også konflikthåndtering

har været genstand for

opmærksomhed i

Ledetråden og på BUPL's

hjemmeside.

Ledetråden finder du på

BUPL's hjemmeside

www.bupl.dk.


Man kan godt spille bolden tilbage

Jobbet som daginstitutionsleder rummer på den ene side en række spændende

udfordringer. Men de mange modsatrettede krav kan også føre til

psykiske belastninger. Ifølge Mona Sørensen lurer afmagten, hvis man

som ledere ikke tør erkende, at der er ting, man ikke magter.

»Ideen om, at man skal kunne præstere alting altid, skaber stress. Og

stress og afmagt hænger tæt sammen,« siger hun og peger på et udtalt træk

ved den pædagogiske kultur: Troen på, at man er nødt til at tage imod alt,

hvad der kommer af nye krav og opgaver fra det kommunale system.

»Pædagoger er dygtige til at afgrænse sig i det pædagogiske arbejde med

børnene og de unge. Men når det gælder bombardementet af opgaver, som

kommunen pålægger dem, så tager de mange gange bare imod det hele,«

siger Mona Sørensen, som peger på, at man godt kan spille en bold tilbage

til den kommunale banehalvdel, f.eks. når der ikke følger ressourcer med

en ny opgave.

»Hvis man henvender sig til den leder, man har over sig, og melder fra,

er det ikke nødvendigvis et udtryk for afmagt. Det kan lige så godt være en

meget magtfuld handling,« siger Mona Sørensen.

Nogen blomstrer - andre bliver langtidssyge

Problemet med afmagt er stort og nuanceret. Men ofte er det samspillet

mellem arbejdsmiljøet og den enkelte person, der er afgørende for, om det

opleves som sjovt og udviklende at være daginstitutionsleder, eller om jobbet

virker nedbrydende og ødelæggende.

»Det personlige er en væsentlig faktor, når vi taler afmagt. Mange ledere

blomstrer i jobbet. Andre bliver langtidssygemeldte, selv om de objektivt

set har de samme betingelser at arbejde under. Men det står fast, at ledernes

opgaver vokser. Det samme gør kompleksiteten i de opgaver, de skal

løse,« siger Mona Sørensen.

»De fleste mennesker,« tilføjer hun, »er skruet sådan sammen, at de i

nogle perioder er smaddergode til at håndtere store krav. Så kan der pludselig

dukke en periode op, hvor arbejdsopgaverne vokser dem over hovedet.

Det er helt almindeligt og holder sig indenfor normalområdet.«

Hvis afmagten for alvor banker på, kan det være en god ide at starte med

at se institutionens lederteam efter i sømmene. Det har nemlig stor betydning,

hvordan institutionen fungerer.

»Hvis leder og souschef har et godt samarbejde, er mange problemer

løst på forhånd. Fungerer ledelsen dårligt, er der til gengæld et stort problem

at slås med,« siger Mona Sørensen, som har indtryk af, at flere og

flere ledere har problemer med magtspillet og de forskellige interesser

mellem politikere, forvaltning, personalet og forældrene.

Ikke alle har gavn af supervision

Supervision kan være et godt redskab til udvikling af lederkompetencen, så

de mange interesser og krav ikke fører til afmagt. Men supervisionen skal

starte i tide.

»For at være i en supervisionsgruppe skal man hænge nogenlunde

sammen som person. Hvis man virkelig er udbrændt, er man ikke i stand

til at deltage i og profitere af en supervisionsgruppe,« siger Mona Sørensen.

Supervision gavner heller ikke alle. Nogle ledere har stor glæde af supervision.

Andre siger supervisionen ikke så meget. Det afhænger i høj

grad af den enkelte person.

»Resultatet står og falder med, om supervisionen får sat en refleksion og

bearbejdning i gang hos den enkelte. Det er afgørende for, om en negativ

cirkel får lov til at køre i lang tid. Eller om personen kan bryde mønsteret

konstruktivt og få øje på nogle nye muligheder,« siger psykologen. ■


Undgå faldgruber som ny i lederjobbet

Af Jørn Kjølseth Møller, leder i BUPL's ledersekretariat

Den nyudnævnte leder begår ofte fejl, prioriterer de forkerte ting og må gøre

sig nogle erfaringer, som andre allerede har gjort. Spørgsmålet er, om der er

genveje til at undgå de værste faldgruber for den uerfarne leder.

En ny bog, "Ny i lederjobbet og hva' så?", forsøger at give gode råd og formidle

nogle praktiske erfaringer med lederopgaven og dermed at hjælpe

den nyudnævnte leder til hurtigere at få fod på eget lederarbejde. Bogen bygger

på interviews med 20 ledere fra både private og offentlige

virksomheder samt forfatternes mangeårige erfaringer

fra eget lederarbejde og rådgivning af ledere, nye som erfarne.

Bogen er skrevet, så den kan læses uden det store kendskab

til begreber og teorier om ledelse og udgør dermed en righoldig

inspirationskilde til den nye dagligdag for mange

nyudnævnte ledere.

Mange forskellige temaer og problemstillinger behandles i

bogen, f.eks.: Hvordan kommer du helskindet igennem

den første måned som nyudnævnt leder? Hvilke konflikter

er vigtige at løse, hvilke skal du undgå? Hvordan træffer du

beslutninger og skaber autoritet i din ledergerning?

Hvordan motiverer du dine medarbejdere og delegerer arbejdsopgaver?

Og hvilke relationer kan du have til gamle

arbejdskolleger, efter at du er blevet leder for dem?

Derudover indeholder bogen mange andre konkrete

spørgsmål og gode råd til at forvalte lederrollen og lederansvaret

i den praktiske hverdag.

Bogen falder på et tørt sted og repræsenterer i sig selv et

nyttigt bidrag til at gøre livet lettere for den uerfarne leder.

Den kan dog ikke stå alene, men må suppleres med anden

ledelseslitteratur og egne erfaringer.

Et grundlæggende problem med bogen er, at den ikke giver

den nyudnævnte leder det nødvendige overblik over ledelsesarbejdet,

dvs. helheden i ledelsesopgaven. Men den

præsenterer en masse common sense betragtninger og løsrevne

praktiske råd samt udsagn fra interviewpersoner.

Udover manglende overblik giver den ikke så megen støtte

til selvstændig refleksion over egen lederpraksis og hjælp

til at opnå større indsigt endsige indføling i ledelsessituationer i hverdagen.

Selvom den gør en dyd ud af at lægge afstand til ledelsesteorien, kunne den

med fordel have præsenteret et samlet syn på ledelse, hvilket sikkert havde

gjort bogen mere overskuelig og dermed bidraget til at give læseren et bedre

og mere struktureret overblik.

Sandheden er måske, at når det kommer til stykket, må hver generation af

nye ledere gøre sine egne erfaringer. Men alt i alt kan bogen anbefales som

inspirerende læsning for den nyudnævnte leder.

ANMELDELSE

"Ny i lederjobbet, og hva' så?

– Praktiske erfaringer og

gode råd" er skrevet af

Martin Eberhard og Karl-

Johan Vibits" og udgivet på

Jurist- og Økonomforbundets

Forlag. 184 sider, pris 275 kr.

15


BUPL’S

LEDERARBEJDE

16

BUPL fastlægger i disse

dage rammerne for BUPL's

landsdækkende ledertræf,

som igen i år kommer til at

foregå på Hotel Nyborg

Strand. Temaet er endnu

ikke helt fastlagt, men sandsynligvis

vil fokus blive etik,

troværdighed og loyalitet -

om den svære balance at

ville forandringen og samtidig

bevare sig selv.

Træffet løber af stablen

17.-18. november.

Interesserede bør sætte

kryds i kalenderen allerede

nu og holde øje med annoncerne

i de numre af Børn&

Unge, som udkommer i uge

22, 23 og 24. Også på BUPL's

hjemmeside www.bupl.dk vil

man i disse uger kunne få

mere information om træffet.

BUPL åbner lederrådgivning

BUPL åbner i disse dage for en ny professionel rådgivning. Som leder og

medlem af BUPL's lederforening kan man ringe til enten den lokale fagforening

eller – som noget nyt – til BUPL's centrale lederrådgivning, som

er placeret centralt på forbundskontoret. Lederne kan frit vælge, hvem de

vil ringe til.

BUPL's lederrådgivning – den lokale såvel som den centrale – giver lederne

hjælp til at komme videre i problemstillinger, de ikke kan tackle

alene. Via rådgivningen kan man også blive guidet videre til anden relevant

information og rådgivning.

Som leder og medlem af BUPL er man automatisk medlem af BUPL's lederforening,

og det koster ikke mere.

Rådgivning på flere felter

Lederne kan få vejledning om tre overordnede spørgsmål:

Institutionens formål og kerneopgave. Det drejer sig om f.eks. Servicelovens

og Folkeskole-lovens bestemmelser, normeringsspørgsmål eller

styringssredskaber som f.eks. lønsumsstyring og kontraktstyring.

Rollen som arbejdsgiverrepræsentant og ledelsesperson. Lederne kan

f.eks. få information om love og aftaler på det ansættelsesretslige område

eller hjælp til at komme videre i et aktuelt problem som f.eks. konflikthåndtering

og personalepolitik.

Vilkårene som medarbejder og lønmodtager. Dette kan handle om spørgsmål

vedrørende ledernes egne løn- og ansættelsesvilkår, organisatorisk

placering og kompetence. Andre relevante spørgsmål kan være arbejdstilrettelæggelse,

uddannelse eller rammerne for ledernes ytringsfrihed som

offentligt ansat.

Også souschefer og afdelingsledere kan få rådgivning i forbindelse med,

at de varetager lederopgaven.

Den lokale rådgiver

Det er den lokale fagforening, som er ledernes primære kontakt. Det er

her, man kender til de lokale forhold, da det meget ofte er fagforeningen,

der er part i aftaler og forhandlinger.

I flere fagforeninger har man ansat en lederrådgiver. I andre har man valgt

at fordele lederrådgivningen på forskellige sagsbehandlere og specialister.

Alle har dog organiseret sig, så rådgivningspersoner aldrig rådgiver lederen

og varetager assistentens interesser i samme sag.

Lederrådgivning lokalt:

BUPL København og BUPL Frederiksberg tlf. 35 25 49 00

BUPL Afd. 1, Afd. 2, Afd. 3, Afd. 4 og Afd. 5 tlf. 44 73 74 00

BUPL Afd. 6 tlf. 35 52 36 32

BUPL Frederiksborg Amt tlf. 48 20 92 00

BUPL Roskilde Amt tlf. 46 38 14 00

BUPL Vestsjællands Amt tlf. 58 53 02 77

BUPL Storstrøms Amt tlf. 55 35 22 00

BUPL Bornholms Amt tlf. 56 95 58 35

BUPL Fyn tlf. 63 14 00 00

BUPL Sønderjyllands Amt tlf. 73 66 19 19

BUPL Sydslesvig tlf. +49(0)4641 489

BUPL Ribe Amt tlf. 76 11 44 70

BUPL Vejle Amt tlf. 75 72 23 00

BUPL Ringkøbing Amt tlf. 97 41 41 00

BUPL Århus Kommune tlf. 87 31 42 50

BUPL Århus Amt tlf. 87 32 10 40

BUPL Viborg Amt tlf. 87 26 22 55

BUPL Nordjyllands Amt tlf. 96 31 51 23


Den centrale rådgivning

Den centrale lederrådgivning kan give en mere generel rådgivning, vejledning

og sparring, som ikke kræver lokalt kendskab. Muligheden for central

rådgivning kan være relevant for de ledere, som ikke ønsker en rådgivning

tæt på sin institution og hverdag. Den centrale lederrådgivning er placeret i

ledersekretariatet på forbundskontoret i København. Rådgivningen har

åben mandage og torsdage fra kl. 10.00-15.00 på tlf. 3546 5160.

Fortroligt

BUPL's lederrådgivning er ligesom BUPL's øvrige servicefunktioner og rådgivning

forbeholdt medlemmer af BUPL. Derfor kan lederne ikke henvende

sig til rådgivningen anonymt, men mellem lederen og rådgiveren kan det aftales,

at rådgivningen eller dele af den er fortrolig.

Hvis du vil vide mere

Du kan læse om BUPL's rådgivning i pjecen "Du er leder", som er udsendt

til samtlige institutioner. Her kan du også læse om BUPL's lederforening,

som alle ledere automatisk er medlem af. Pjecen kan bestilles i BUPL på tlf.

3546 5106. Læs også Børn&Unge nr. 13/2003 "Lille ledertræf", hvor bestyrelsen

for BUPL's centrale lederråd for første gang holdt møde med BUPL's

forretningsudvalg.

Ledere vil ha' uddannelse

“Kommunerne svigter deres ansvar, når de ikke sikrer tilstrækkeligt med

uddannelse til institutionslederne. Vi ved, at lederne har fået stadigt flere opgaver

at løfte, og at lederjobbet bliver stadigt mere komplekst. Det er i høj

grad også i den enkelte kommunes interesse, at lederne får de nødvendige

kvalifikationer til på bedste vis at løfte de pædagogiske, administrative og

personalemæssige ledelsesopgaver i institutionerne."

Sådan lød den umiddelbare kommentar i en pressemeddelelse fra Annette

Trads Hansen, næstformand og lederansvarlig i BUPL, da resultatet af "lederpejling"

– en undersøgelse blandt FTF-ledere og altså også BUPL's ledermedlemmer

– forelå.

For BUPL's ledere er uddannelse i høj grad en mangelvare, viser undersøgelsen.

Ca. ti procent af BUPL's ledere startede i jobbet med en lederuddannelse

i ryggen. Mere end otte ud af ti mener, at de har brug for mere uddannelse

for at kunne varetage deres nuværende job. Og 84 procent svarer

i undersøgelsen, at de selv må tage initiativ til at opkvalificere sig til arbejdet.

»Vi har længe vidst, at ledernes uddannelse og efteruddannelse er mangelfuld

sammenlignet med det store ledelsesansvar, de har. Vi vil derfor kraftigt

anbefale kommunerne at få lagt uddannelsesplaner for den enkelte leder.

Som leder af en daginstitution eller en fritidsordning står man i spidsen

for udviklingen af børne- og ungeområdet, og det er for vigtigt til, at kommunerne

kan lade stå til,« udtalte BUPL's næstformand endvidere i pressemeddelelsen.

I den kommende tid vil BUPL dykke længere ned i særligt institutionsledernes

besvarelser, herunder deres mere specifikke ønsker til efteruddannelse.

Du kan læse mere om undersøgelsen i Børn&Unge nr. 11/2003 og 13/2003

samt på BUPL's hjemmeside www.bupl.dk. Yderligere information om

BUPL's arbejde for at skabe bedre uddannelse til lederne kan bl.a. læses i

"BUPL's bud på god ledelse", som er udsendt til samtlige ledere. Publikationen

findes endvidere på BUPL's hjemmeside, og den kan bestilles i

BUPL på tlf. 3546 5106.

BUPL’S

LEDERARBEJDE

17


NYE UDGIVELSER

18

Fang lederen

og hold godt fast!

Skal landets kommuner undgå markant ledermangel, er der allerede nu

brug for både at værne om de, der sidder i chefstolene i dag, og finde de

næste ledere. Mere end hver anden kommunale leder vil nemlig være gået

på pension inden 2007.

Dette er baggrunden for, at KL (Kommunernes Landsforening), KTO

(Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte) samt FTF (Funktionærernes

og Tjenestemændenes Fællesråd) har udarbejdet en ny pjece:

“Førlederudvikling – nye talenter, førledere, lederaspiranter eller boblere”.

I pjecen præsenteres forskellige bud på, hvordan der arbejdes med førlederudvikling

- både i forhold til at afklare medarbejdere i forhold til lederrollen

og i forhold til at kvalificere de, der allerede har mod på lederrollen.

Pjecen retter sig især mod kommunerne, og målet med pejcen er at motivere

kommunerne i bestræbelserne på at udvikle nye ledere og skabe større

fokus på førlederudvikling i fremtiden. Men også ledere, der vil inspirere

medarbejdere til jobbet som leder eller være med til at præge udviklingen i

kommunerne, kan få udbytte af pjecen.

Pjecen kan bestilles og doanloades via

hjemmesiderne www.ftf.dk, www.personaleweb.dk og www.kl.dk.

Få del i tiden

KTO og de kommunale arbejdsgivere er på gaden med endnu en nyhedsavis

om lokale arbejdstidsaftaler.

"Få del i tiden" udkommer i alt fem gange, foreløbigt er der udkommet tre

numre, som sætter fokus på erfaringer med lokale arbejdstidsaftaler.

Aviserne er tænkt som inspiration til ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter

mv., der overvejer eller allerede er i gang med at lave

en lokal arbejdstidsaftale på deres arbejdsplads.

I den første avis kan man læse om erfaringer fra fem arbejdspladser, hvor

der er indgået lokale arbejdstidsaftaler. I avisen kan man f.eks. læse, hvordan

den øgede medindflydelse på arbejdstidstilrettelæggelsen har skabt bedre

vilkår på en lang række områder.

I den anden avis kan man f.eks. læse om ledelse og ansatte på børnehjemmet

Søhuset i Nordjyllands Amt, som med arbejdstidsaftalen slipper for

hele tiden at skulle tænke på, om tingene nu kan lade sig gøre i forhold til

vagtplanen. I den tredje avis slås det bl.a. fast, at lederrollen ændrer sig, når

en arbejdsplads går i gang med et arbejdstidsprojekt. Hvis lederne ikke er

opmærksomme på dette skift i lederrollen, kan projektet udvikle sig i en

uheldig retning, hedder det i pjecen.

Nyhedsavisen findes på www.personaleweb.dk. Den letteste vej er at gå ind

via forsiden, hvor der findes et link til de seneste udsendelser til medlemsorganisationerne.


Pjece om lyst og arbejde

I disse dage går en ny pjece fra Det Personalepolitiske Forum i trykken.

Pjecen, der får titlen "Arbejde af lyst – Fremtidens attraktive arbejdsplads i

amter og kommuner", er tænkt som et oplæg til debat om, hvordan man

kan skabe arbejdspladser, som er attraktive, og som kan tiltrække den nødvendige

arbejdskraft.

Pjecen kan ifølge oplysninger på bl.a. KTO's hjemmeside bruges på temadage

på den enkelte arbejdsplads eller i MED- og Samarbejdsudvalg.

Der vil blive mulighed for at downloade pjecen via www.personaleweb.dk

Det Personalepolitiske Forum

Det Personalepolitiske Forum er et debatforum nedsat af overenskomstparterne

på det amtskommunale område. Overenskomstparterne

er KL (Kommunernes Landsforening), Amtsrådsforeningen, Københavns

Kommune, Frederiksberg Kommune og KTO (Kommunale

Tjenestemænd og Overenskomstansatte). Formålet er gennem dialog

og debat at inspirere de amtskommunale arbejdspladser til at sætte fokus

på behovet for en aktiv og synlig personalepolitik.

Pjecen "Arbejde af lyst" markerer begyndelsen på et 2-årigt projekt, som

sigter på at synliggøre og evt. videreudvikle nogle gode redskaber, som

den enkelte arbejdsplads i amter og kommuner kan tage i brug.

NYE UDGIVELSER

19


Ansvarshavende redaktør:

Lone Ries Karkov

Redaktør: Mette Irene Andersen

Skribenter: Ebbe Mortensen og

Mette Irene Andersen

Layout: BUPL's

informationsafdeling

Tryk: Stenby Tryk

Udgiver:

BUPL – forbundet for

pædagoger og klubfolk

Blegdamsvej 124, 2100 Kbh. Ø

Tlf. 3546 5000

ISSN: 1601-3069

E-mail redaktionen: mia@bupl.dk

BUPL's hjemmeside: www.bupl.dk

Modtagere og målgruppe:

Institutionsledere, der er medlemmer

af BUPL, BUPL's lokale fagforeninger,

det centrale lederråd,

de lokale lederrråd samt

forretningsudvalget og

hovedbestyrelsen.

Oplag: 10.000

Næste udgivelse: juni/juli 2003

LEDETRÅDEN.POSTBESØRGET BLAD.(0900 KHC)

Etnisk ligestilling eller etnisk kompetence

Pædagoger med anden etnisk baggrund har gode muligheder for at få job i

en daginstitution, men det kan være svært at få ansættelse, hvis institutionen

ikke har behov for en etnisk kompetence.

Det er konklusionen i en ny undersøgelse,

som Dokumentations og

Rådgivningscenteret om racediskrimination

(DRC) har foretaget med

støtte fra SL og BUPL's udviklingsog

forskningsfond.

Undersøgelsen, som afdækker

de kulturrelaterede barrierer inden

for det pædagogiske arbejdsområde,

tyder på, at man er meget opmærksom

på, at pædagoger med

anden etnisk baggrund kan noget

særligt i institutioner, hvor der er

mange børn med minoritetsbaggrund.

Til gengæld tyder interviews

med de etniske pædagoger på, at de

ikke altid anerkendes for deres pædagogiske

kompetence. Informanterne

har f.eks. fået afslag på en jobansøgning

med den begrundelse, at institutionen kun har danske børn. Og

dette til trods for, at den pågældende pædagog er uddannet i Danmark og

som sådan kvalificeret til at arbejde med alle børn.

Informanterne giver også udtryk for, at konflikter ofte bliver stemplet

som kulturelt eller religiøst betinget af deres ledelse eller kolleger med majoritetsbaggrund.

Selv ser informanterne det som almindelige uoverensstemmelser

om pædagogiske principper.

Resultatet af undersøgelsen findes i rapporten "Kulturrelaterede barrierer

i det pædagogiske arbejdsområde for pædagoger med etnisk minoritetsbaggrund"

på www.drcenter.dk under Publikationer, Netbøger og Etnisk ligestilling

eller etnisk kompetence?

Søg midler i fonden

SL og BUPL's udviklings- og forskningsfond har som formål at medvirke

til at udvikle det pædagogiske fag i teori og praksis. Derfor arbejder

fonden for at fremme udviklings- og forskningsprojekter

inden for det pædagogiske arbejdsfelt. Fonden yder økonomisk bistand

til f.eks. frikøb, konsulenter, supervision eller oplægsholdere,

men ikke til f.eks. uddannelse, almindelig drift eller større anskaffelser

som f.eks. pc'er.

Yderligere information om fonden findes på BUPL's hjemmesiden

www.bupl.dk under menuen "Søg midler" eller ved henvendelse til

fondens sekretariat, Helle Warburg, på tlf. 3546 5281

More magazines by this user
Similar magazines