Download rapport - Center for Alternativ Samfundsanalyse

casa.analyse.dk

Download rapport - Center for Alternativ Samfundsanalyse

Sikkerhedsorganisationen ogarbejdsmiljøarbejde i små ogmindre rengøringsvirksomhederJanuar 2001Udarbejdet for Branchearbejdsmiljørådet forService og Tjenesteydelseraf Karin Mathiesen og Peter Hasle


CASASikkerhedsorganisationen ogarbejdsmiljøarbejde i små ogmindre rengøringsvirksomhederCenter for Alternativ SamfundsanalyseLinnésgade 25 • 1361 København K.Telefon 33 32 05 55 • Telefax 33 33 05 54E-mail: casa@casa-analyse.dk • Hjemmeside: www.casa-analyse.dkCentre for Alternative Social AnalysisLinnésgade 25 • DK-1361 Copenhagen K. • DenmarkPhone +45 33 32 05 55 • Telefax +45 33 33 05 54E-mail: casa@casa-analyse.dk • Homepage: www.casa-analyse.dk


Sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejde ismå og mindre rengøringsvirksomhederUdarbejdet for Branchearbejdsmiljørådet for Service og Tjenesteydelser© CASA, Januar 2001ISBN 87-90751-39-6Elektronisk udgave: ISBN 87-90751-41-8


ForordRengøringsbranchen er især kendetegnet ved mange skader på bevægeapparatet,belastninger fra brug af kemikalier samt problemer vedrørende detpsykiske arbejdsmiljø. Etablering af sikkerhedsorganisationen skal medvirketil at sætte fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold samt på forebyggelsesområdet.Branchen, især de små virksomheder, har vanskeligheder i forholdtil at opbygge en sikkerhedsorganisation bl.a. pga. mange deltidsansatte,alenearbejde og flere arbejdssteder.Branchearbejdsmiljørådet for service og tjenesteydelser har på baggrund afovennævnte samt opfordringer fra Arbejdsministeriet og Arbejdsmiljørådetgennemført en sikkerhedskampagne over for små og mindre rengøringsvirksomheder.Målet har været at udvikle konkrete løsningsforslag til indsatserfor, hvordan man mere systematisk og målrettet fremmer og udviklersikkerhedsorganisationens funktioner og opgaver på rengøringsområdet.Som grundlag for kampagnen har Branchearbejdsmiljørådet bedt CASAgennemføre en mindre undersøgelse blandt virksomhederne. Erfaringernefra undersøgelsen er fuldt op af en konference, og resultaterne fremgår afdenne rapport.Branchearbejdsmiljørådet vil gerne takke de virksomheder og medarbejdere,der har stillet sig til rådighed for interview samt deltaget i konferencen”arbejdsmiljø – værd at satse på eller kun til besvær?” og håber denne rapportinspirerer til det videre arbejde på området.


Indholdsfortegnelse1 Indledning .............................................................................................51.1 Kampagne om sikkerhedsarbejdet pårengøringsområdet......................................................................51.2 Hovedresultat .............................................................................61.3 Virksomhedsundersøgelsen ........................................................62 Virksomhederne....................................................................................82.1 Kulturen i den lille virksomhed ..................................................82.2 Den mindre rengøringsvirksomhed...........................................102.3 De fem virksomheder ...............................................................113 Sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde...............................133.1 Arbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhed .............................133.2 Synet på arbejdsmiljø i den mindrerengøringsvirksomhed ..............................................................143.3 Arbejdsmiljøarbejdet i den mindrerengøringsvirksomhed ..............................................................164 Hovedproblemstillinger ......................................................................245 Hvad kan der gøres.............................................................................275.1 God praksis i virksomheden .....................................................275.2 Mulige indsatser i BAR service og organisationerne ................33BilagBilag 1 Stikord fra gruppearbejdet på konferencen 4.11.2000............................37Bilag 2 Uddrag af bekendtgørelse nr. 739 af 22. september 1997:Bekendtgørelse om virksomhedernes sikkerhedsogsundhedsarbejde...............................................................................42


1 Indledning1.1 Kampagne om sikkerhedsarbejdet pårengøringsområdetDenne rapport handler om sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdeti små og mindre rengøringsvirksomheder (5-50 ansatte). Den er blevettil som del af projektet ”kampagne om sikkerhedsarbejdet på rengøringsområdet(mindre virksomheder)”, som Branchearbejdsmiljørådet for service ogtjenesteydelser (BAR service) gennemfører.Som baggrund for projektet angiver BAR service bl.a. følgende: Rengøringsbranchenbestår af få større virksomheder samt et stort antal mindrevirksomheder, hvor organiseringen af sikkerhedsarbejdet ikke er tilfredsstillendegennemført. Rengøringsbranchen er især kendetegnet ved mangeskader på bevægeapparatet, belastninger fra brugen af kemikalier samt problemervedrørende psykisk arbejdsmiljø. Etableringen af sikkerhedsorganisationeni mindre virksomheder skal medvirke til at sætte mere fokus på degenerelle arbejdsmiljøforhold samt på forebyggelsesområdet. Ligeledes harændringen af arbejdsmiljøloven i 1997 med etablering af sikkerhedsorganisationi virksomheder med 5 ansatte gjort en særlig indsats for områder medmange små virksomheder mere akut. 1Projektet består af en analysefase og en gennemførelsesfase:& I analysefasen skal analyseres typiske problemstillinger på rengøringsområdetomkring organiseringen af sikkerhedsarbejdet, herunder mulighederfor en forstærket indsats gennem holdningsbearbejdning for at afhjælpearbejdsmiljøproblemer.& I gennemførelsesfasen skal udvikles konkrete forslag til indsatser i forholdtil, hvordan man mere systematisk og målrettet fremmer og udviklersikkerhedsorganisationens funktioner og opgaver på rengøringsområdet,og der iværksættes formidling herom til virksomhederne.CASA har stået for analysefasen, som skulle belyse, hvordan problemstillingernevedrørende opbygning og udvikling af sikkerhedsorganisationenog arbejdsmiljøarbejdet ser ud fra virksomhedernes synspunkt. Formålet harværet at give BAR service et grundlag for at målrette den efterfølgendekampagne mod de små og mindre rengøringsvirksomheder.1 Citat fra projektansøgningen fra september 1999, vores kursivering.5


Efter afslutningen af undersøgelsen afholdt BAR service i samarbejde medCASA en konference for branchen, hvor problemstillinger og handlingsmulighederblev drøftet. Konferencen blev afholdt den 2. november 2000.1.2 HovedresultatDenne rapport samler resultaterne af undersøgelsen og konferencen. Undersøgelsenog konferencens drøftelser viser, at der foregår et dagligt arbejdsmiljøarbejde2 i virksomhederne, men sikkerhedsorganisationen er ikke tilstrækkeligtetableret, og bl.a. derfor sættes langtidseffekter af belastninger iarbejdsmiljøet ikke i tilstrækkeligt omfang på dagsordenen, så der kan tageshånd om disse. Resultaterne viser også, at der er behov for at opbygge enbredere viden og bevidsthed om arbejdsmiljøet og dets betydning. Resultaternebekræfter således, at der er behov for en indsats netop med henblik påat sætte fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold og på forebyggelsesområdet.Spørgsmålet er, med hvilke midler man kan nå de små og mindre virksomheder,samt hvordan man i branchen som helhed får påbegyndt en brederearbejdsmiljøindsats. Vi håber, at handlingsforslagene i denne rapport kanbidrage til, at der kan tages skridt til at udvikle arbejdsmiljøarbejdet - ibranchen og i virksomhederne. Handlingsforslagene bygger både på de forslagog ideer, der kom frem under interviewene og på konferencens drøftelser.Her i rapporten har forslagene fået en videre bearbejdning på baggrundaf anden viden om arbejdsmiljøarbejde, arbejdsmiljø i rengøring og i småvirksomheder.1.3 VirksomhedsundersøgelsenUdgangspunktet for konferencen og denne rapport er CASAs undersøgelseaf opbygning og udvikling af sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdeti små og mindre rengøringsvirksomheder.På baggrund af et projektforslag fra CASA blev det i samarbejde med BARservice besluttet, at undersøgelsen skulle omfatte besøg i fem virksomheder,hvor der skulle gennemføres interview med henholdsvis arbejdsleder/sikkerhedsleder3 og sikkerhedsrepræsentant eller alternativt ejeren henholdsvisen tillidsrepræsentant eller en, helst erfaren, medarbejder. Udvælgelsesgrundlagetfor virksomhederne har på forhånd været afgrænset til medlems-2 Arbejdsmiljøarbejde anvendes i rapporten som fælles betegnelse for sikkerhedsarbejdeog sikkerhedsorganisationens arbejde.3 Sikkerhedsleder anvendes her som fælles betegnelse for arbejdslederen i sikkerhedsgruppen,og en sikkerhedsleder udpeget af sikkerhedsudvalget/arbejdsgiveren.6


virksomheder i enten RSBA eller SBA, 4 og de skulle have mellem 5 og 50ansatte. Der skulle endvidere deltage mindst en virksomhed med sæde udenfor Storkøbenhavn.Det blev aftalt, at BAR service skulle etablere kontakterne til virksomhederne.Det betyder, at det er en prioriteret gruppe virksomheder, der indgår iundersøgelsen. Det må antages, at der er tale om virksomheder, der prioritererarbejdsmiljøarbejdet højere end den gennemsnitlige virksomhed i branchenog nok især højere end de uorganiserede virksomheder.CASA har gennemført interview med en repræsentant for ledelsen henholdsvismedarbejderne i alle virksomhederne bortset fra én, hvor det ikkekunne lade sig gøre at interviewe en medarbejder. Hvor det har været muligt,er sikkerhedslederen henholdsvis sikkerhedsrepræsentanten blevet interviewet.De øvrige steder er ejeren interviewet fra ledelsessiden og en erfarenmedarbejder fra medarbejdersiden. Interviewene af de to personer erblevet gennemført hver for sig. Der er således gennemført følgende ni interview:I to virksomheder fungerede en mellemleder som daglig sikkerhedsleder.Her er denne interviewet. I de samme to virksomheder var der en sikkerhedsrepræsentant,der blev interviewet. I de tre andre virksomheder er ejereninterviewet og i to af disse også en erfaren medarbejder.I interviewene blev der stillet spørgsmål inden for følgende emner:ƒ Faktuelle forhold vedrørende virksomheden.ƒ Faktuelle forhold vedrørende sikkerhedsorganiseringen og arbejdsmiljøarbejdet,herunder APV.ƒ Varetagelse af arbejdsmiljøet i forhold til kunderne.ƒ Opfattelse af og holdning til arbejdsmiljø og sikkerhedsorganisation.ƒ Barrierer for opbygning af sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde.ƒ Forslag og ideer til hvad der kunne styrke arbejdsmiljøarbejdet og sikkerhedsorganisationen.4 RSBA står for Rengøringsselskabernes Branche- og Arbejdsgiverforening; SBA står forServicebranchens Arbejdsgiverforening.7


2 VirksomhederneI dette kapitel præsenterer vi den lille eller mindre virksomhed i rengøringsbranchenpå baggrund af undersøgelsen (herefter skrives ”den mindre rengøringsvirksomhed”).Allerførst kaster vi dog et blik på den lille virksomhed i almindelighed.Gennem andre undersøgelser kender vi til en række forhold, som karakteriserervirksomhedskulturen i den lille virksomhed og virksomhedskulturensbetydning for arbejdsmiljøarbejdet. De undersøgelser, der refereres til i detfølgende, har primært omfattet virksomheder med under 20 ansatte indenfor industri, bygge- og anlægssektoren og hotel- og restaurationsbranchen.De vigtigste undersøgelser fremgår af fodnoten. 5 Da mange af de sammetræk kan genfindes i den mindre rengøringsvirksomhed, kan viden om kultureni den lille virksomhed bidrage til en bedre forståelse af problemstillingernevedrørende sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet.2.1 Kulturen i den lille virksomhedNår arbejdsmiljølovens krav og det dertil knyttede system med Arbejdstilsynetog bl.a. branchearbejdsmiljøråd møder den lille virksomhed, er der taleom vidt forskellige kulturer, som støder sammen. Kulturer, som på mangemåder kan have svært ved at forstå hinanden. I arbejdsmiljøsystemettænkes generelt og abstrakt, og i den lille virksomhed tænkes meget konkret.Ejeren er virksomheden - virksomheden er ejerenDen vigtigste forskel drejer sig om ejerskab og ledelsesforhold. I langt defleste tilfælde er ejer og daglig leder den samme person, mens ejerskab ogdaglig ledelse typisk er skilt ad i den store virksomhed. Ejeren kommer tilat stå helt centralt i den lille virksomhed, og det er derfor relevant at senærmere på ejerens funktion i virksomheden.Det grundlæggende udgangspunkt for at forstå ejerens funktion er, at ejerenidentificerer sig stærkt med virksomheden. Person og virksomhed er i højgrad sammenfaldende. Ejerens personlighed udtrykkes gennem ejerskabetog driften af virksomheden. Kritik af virksomheden opfattes derfor sompersonlig kritik. Arbejds- og familieliv flyder sammen. Ofte arbejder andrefamiliemedlemmer også i virksomheden, og i nogle tilfælde ligger bopælen5 H. J. Limborg og P. Hasle: BST og små virksomheder - erfaringer med redskaber til atforbedre arbejdsmiljøet. Arbejdsmiljøfondet 1996. P. Hasle og H. J. Limborg: Opsøgendearbejdsmiljøarbejde i små virksomheder - ideer til at gå i gang. Arbejdstilsynet 1998. P.Hasle og E. Dalskinn: Arbejdspladsvurdering i små virksomheder med 1-4 ansatte. Arbejdstilsynet2000.8


i direkte tilknytning til virksomheden. Arbejdet fylder også meget i den oftebegrænsede fritid, men samtidig er der plads til at tage sig af familiespørgsmåli arbejdstiden, hvis der er behov herfor. Alt i alt er det en særliglivsform at være ejer af en lille virksomhed.Ejerskabet og driften af virksomheden giver ejeren mulighed for at opnå enhøj grad af helhed og mening i sit liv, og virksomheden giver en oplevelseaf eksistentielle værdier i form af:& personlig udvikling& selvbestemmelse og frihed& opfyldelse af sit ansvar& nyttighed& menneskelig værdighed.Identificeringen med virksomheden betyder, at ejeren af en lille virksomhedofte får en rolle, hvor han optræder:& handlingsorienteret (det er vigtigt at få gjort noget)& patriarkalsk (det er mig, der bestemmer og har ansvaret for, at det gårgodt, både for min virksomhed og mine medarbejdere)& egocentreret (verdens omdrejningspunkt er mig og min virksomhed).Selvstændighed og fuld kontrol fremfor vækstEjere af små virksomheder opfattes som regel som meget økonomisk orienterede,men de beskriver ikke selv økonomisk rentabilitet som den afgørendefaktor for deres beslutninger. Det har ofte større betydning at bevarevirksomhedens selvstændighed og ejerens fulde kontrol med den samt opfyldeansvaret over for medarbejderne og samfundet.Dette forhold får flere konsekvenser. De fleste ejere er således ikke interessereti, at virksomheden skal vokse sig så stor, at de mister overblik og kontrol,og det er derfor kun de færreste små virksomheder, som er vækstorienteredeog vil vokse sig rigtigt store.Ejerne er typisk modstandere af enhver form for statslig regulering, somkan begrænse de frie handlemuligheder i virksomheden. Samtidig opfatteskrav om en administrativ indsats, fx i form af administration af moms ogskat, miljøgodkendelser, kontakt med bygningsmyndigheder og arbejdstilsyn,som bureaukratiske og unødvendigt tidsrøvende.Det gælder også anden form for ekstern indblanding i virksomheden fra fxkonsulenter og rådgivere, som ejerne ofte vil føle sig utrygge ved. Der viltypisk være tale om stor tilbageholdenhed, og først når ejeren har fået personligtillid til en ekstern person, vil der være mulighed for, at han bliver interessereti at lytte til gode råd. Eksterne rådgivere, som tilbyder smarte løsningerpå vanskelige problemer, vil typisk blive oplevet som utroværdige.9


Den lille virksomheds netværkDe fleste små virksomheder har et lille netværk af personer, som de rådførersig med. Det drejer sig først og fremmest om familiemedlemmer, der arbejderi virksomheden, og revisoren. Derudover kan en bankrådgiver, hovedleverandører,en ejer fra en samarbejdsvirksomhed og måske en fast pålideligkunde også indgå i netværket. Dette netværk bliver også et filter for deinformationer, der modtages og accepteres i virksomheden.Ejeren som blæksprutteMange ejere vil selv styre alt i virksomheden og har svært ved at afgivekompetence til andre. Derfor fungerer de som blæksprutter, der både tagersig af salgsarbejde, leverandører, produktionsplanlægning, produktudviklingog meget mere. Det kan naturligvis være svært at overkomme, og defår en tendens til at koncentrere sig om produktionen, der ligger mest ligefor. I mange virksomheder - specielt de allermindste - er ejerne derfor megetproduktionsorienterede. De koncentrerer sig om organiseringen af produktionenog har svært ved at finde ressourcer til de andre områder.Ejerens ansvar for medarbejderneEjerne er typisk opmærksomme på ansvaret for at sikre deres medarbejderestabil beskæftigelse. Det betyder, at de i nogle tilfælde er tilbageholdendemed at ansætte nye af frygt for senere at skulle afskedige dem igen. Påsamme måde vil de også tit føle et ansvar over for medarbejdere, der bliversyge, specielt hvis der er tale om en arbejdsskade. De vil forsøge at sikredem en fortsat beskæftigelse i virksomheden og prøve at fjerne det problem,som fremkaldte skaden. På den måde oplever ejerne et klart ansvar for arbejdsmiljøet,men ofte på et individuelt og meget konkret plan, hvor de harsvært ved at forholde sig til en diffus belastning, som måske på langt sigtkan medføre en risiko for en skade.2.2 Den mindre rengøringsvirksomhedNu vender vi os mod den mindre rengøringsvirksomhed. På baggrund af besøgenei de fem rengøringsvirksomheder kan vi se, at flere af de typisketræk ved den lille virksomhed går igen, og at ejerne overordnet giver udtrykfor den samme tilknytning til virksomheden, som i det foregående er beskrevetmere generelt for små virksomheder. Således er to generationer involvereti tre af de fem virksomheder, og i en virksomhed med knap 50 deltidsansatteforegår administrationen ”i privaten”. De ejere, vi har interviewet,giver udtryk for et værdisæt, der svarer til det, der er beskrevet ovenfor:De går ikke efter vækst, men værdsætter den nære kontakt til kunder ogmedarbejdere.Når vi genfinder disse træk i rengøringsvirksomheder med helt op til 50-60medarbejdere, skyldes det formentlig dels, at udvidelse af rengøringsvirksomhedenkræver relativt mindre investeringer dels ansættelsesstrukturen10


med deltidsjob. Der er stadig tale om meget flade organisationer med enkort kommandovej, selv når vi er oppe omkring 50 ansatte. Det betyder også,at ejerne giver udtryk for det samme direkte ansvar over for produktionenog medarbejderne, som generelt er typisk for den lille virksomhed.En vigtig forskel er det forhold, at medarbejderne oftest arbejder alene ogkun har kontakt med den nærmeste leder - inspektøren eller ejeren. På denmåde bliver virksomheden også set fra medarbejderens vinkel i måske endnuhøjere grad lig med ejerens/lederens person.2.3 De fem virksomhederBlandt de virksomheder, der er blevet besøgt, har tre adresse i provinsen (påSjælland), og to i Københavnsområdet. Dette siger dog ikke så meget om,hvor opgaverne udføres. To af provinsvirksomhederne har nogle eller defleste af aktiviteterne i Københavnsområdet. To virksomheder er SBA-medlemmer,og tre er RSBA-medlemmer.Virksomhedernes alder og ejerform)LUPDHUQH KDU HNVLVWHUHW LPHOOHP RJ nU Et firma er i familieeje, mensde andre fire er enkeltmandsfirmaer, hvoraf to planlægges overtaget af næstegeneration, som allerede arbejder i virksomheden. Tre af firmaerne eranpartsselskaber, et er et aktieselskab, og et er uoplyst.Virksomhedernes hovedopgaverAlle fem virksomheder har andre aktiviteter end ”ren rengøring”. For et paraf virksomhederne er der tale om sideaktiviteter i forbindelse med rengøringen% ”ydelser, man lige så godt kan tilbyde, nu man er der”. Det drejer sigom fx vinduespolering og indkøb af papirvarer. Disse firmaer anslår rengøringsaktiviteternetil at udgøre mellem 90 og 98% af aktiviteten. For andrevirksomheder er der tale om, at rengøring er en væsentlig aktivitet blandtflere andre fx ejendomsservice i bred forstand, tæpperens og måtteservice.Virksomhederne blev bedt om at anslå fordelingen af rengøringsaktiviteternepå forskellige typer opgaver. To virksomheder har kun eller næsten kunkontorrengøring. En virksomhed har primært trappevask. En virksomhedhar ca. 60% kontorrengøring og 30% institutionsrengøring, mens den sidstevirksomhed har mest rengøring på institutioner (2/3) og en del på kontorer.Et par af virksomhederne med tyngden på kontor og institutioner har ensmule aktiviteter for boligselskaber og industrivirksomheder.Flere af lederne giver udtryk for, at der er opgaver, de ikke byder på, fordistandarden er sænket for meget, og/eller der er for dårlige arbejdsvilkår.Skoler og supermarkeder nævnes som eksempler på dette. Der er også envirksomhed, som ikke vil tage nye daginstitutioner ind. Denne problematiktages op igen på side 16.11


Ansatte og arbejdsledereDe fem virksomheder har fra ca. 5 til 50-60 ansatte % opgjort i antallet afpersoner, ikke som fuldtidsstillinger. Virksomhederne fordeler sig med énlille virksomhed, to med godt 20 ansatte og to med omkring 50 ansatte. Treaf virksomhederne har egentlige mellemledere (1-2). Ligeledes i tre virksomhederskal næste generation overtage virksomheden, og her har søn ellerdatter mellemlederfunktioner.Arbejdstidens længde og placeringDe fem virksomheder har en meget forskellig profil, hvad angår arbejdstiderne% både hvad angår arbejdstidens længde og placering. Dette afspejlerdels firmaets opgaver dels forskellige strategier i forhold til, hvilket personaleman satser på. Der er således et firma, hvor alle medarbejdere er ansatpå fuld tid (35 t/uge), mens et andet udelukkende har deltidsansatte (typisk3 arbejdstimer pr. dag). De andre fordeler sig her imellem med flest på fuldtid eller flest på deltid.Medarbejderne i fuldtidsstillinger udfører væsentligst arbejde i dagtimerne,fx med ejendomsservice eller rengøring på døgninstitutioner. En anden typefuldtidsstilling består af en kombination af opgaver på flere forskellige arbejdspladser.Ét firma forsøger således at skabe fuldtidsjob på denne måde,mens et andet firma hævder den stik modsatte strategi, hvad angår de ”småpladser”: Man vil ikke have, at den enkelte medarbejder har mere end énplads. Begrundelsen er, at det ville øge følsomheden over for sygdom samtvanskeliggøre den praktiske planlægning, fordi det ofte er de samme tidspunkter,hvor man kan komme til hos kunden. I et firma med kontorrengøringsom hovedopgave satser man på deltid og ansætter især studerendeeller ægtepar/veninder, der ønsker en ekstra indtjening ved siden af studierneeller et andet job. Der gøres således også udelukkende rent i eftermiddags-/aftentimerneeller i weekenderne.Arbejdsorganisering og personalefællesskabI et firma arbejder medarbejderne i faste makkerpar, men ellers er det dominerendebillede, at medarbejderne arbejder spredt og alene. Firmaet har måskeen enkelt eller nogle få kontrakter, som er store nok til, at der kan gå frato til 4-5 medarbejdere på fuld tid, hvilket giver mulighed for at opbygge etsocialt fællesskab.I en af virksomhederne holder man et personalemøde for alle medarbejderehver anden måned, mens man i de andre virksomheder ikke har noget forum,hvor der kan gives fælles informationer og føres fælles drøftelser. Manses måske en enkelt gang om året til julefrokost.12


3 Sikkerhedsorganisation ogarbejdsmiljøarbejdeI dette kapitel skal vi se på, hvordan sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdetfungerer i de mindre rengøringsvirksomheder. Igen begyndervi med at inddrage viden fra andre undersøgelser om små virksomheder ogarbejdsmiljø (jf. note 5). Der er en række forhold, som kendetegner tilgangentil arbejdsmiljøet i små virksomheder, som genfindes i de mindre rengøringsvirksomheder.3.1 Arbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhedArbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhed er præget af ejerens person.Langt de fleste ejere føler som nævnt et personligt ansvar for arbejdsmiljøet.Men samtidig skal de være blæksprutter, der holder styr på det hele. Hovedmåleter altid virksomhedens overlevelse, og det er det mål, som hverdag danner grundlag for, hvilke opgaver der prioriteres. Hvis kunder ellerproduktionstekniske vanskeligheder kalder, bliver arbejdsmiljøet derfor udsattil en anden dag.Ejerens forståelse af arbejdsmiljøet i den lille virksomhed kan karakteriseresved følgende opfattelser:& Arbejdsmiljøet er konkret. Der skal gøres noget i forhold til umiddelbaregener, symptomer og allerede opståede sygdomme og ulykker, menskonsekvenserne af langsigtede belastninger eller ulykkesrisici forbliverabstrakte og uvirkelige.& Arbejdsmiljøet er en udgift og til besvær. Muligheder for økonomiskegevinster vil sjældent virke troværdige.& Arbejdsmiljøet er uløseligt knyttet til bestemte maskiner og processer.& Arbejdsmiljøfaktorer som støj, ergonomi og kemiske påvirkninger opfattessom abstrakte begreber.& Arbejdsmiljøproblemer løses her og nu, hvor der er opmærksomhed pådem. I morgen er der andre problemer, som er vigtigere.Arbejdsmiljøarbejdet i de små virksomheder er først og fremmest uformelt.De fleste små virksomheder har ikke en sikkerhedsorganisation. Det gælderogså en stor del af de virksomheder inden for industrien og byggeanlægmed mindst 10 ansatte, som ifølge de hidtidige regler skulle vælge sikkerhedsrepræsentanterog etablere en sikkerhedsorganisation. Efter den senesteændring af arbejdsmiljøloven i 1997 skal alle virksomheder med mindstfem ansatte etablere en sikkerhedsorganisation. Det må forventes at blive envanskelig proces at få gennemført i mange små virksomheder. Erfaringerneviser, at selv i mange af de virksomheder med mindst 10 ansatte, hvor derfaktisk er etableret en sikkerhedsorganisation, udfylder den sjældent sin for-13


melle rolle. Det betyder, at det systematiske arbejdsmiljøarbejde sjældent eri højsædet. Der laves ikke skriftlig APV, føres ulykkesstatistikker eller skrivesreferater. Der kan derfor være behov for at udvikle en ny rolle for sikkerhedsorganisationensfunktion i den lille virksomhed.På samme måde som ejeren selv føler et personligt ansvar for arbejdsmiljøet,vil han typisk kræve en tilsvarende ansvarlighed af medarbejderne. Deskal selv være ansvarlige for deres personlige arbejdsmiljø, og den typiskekommentar lyder: ”jamen, jeg kan jo ikke tvinge dem”, når talen falder påanvendelse af fx løftegrej eller personlige værnemidler.Den uformelle organisering betyder imidlertid ikke, at der ingenting sker ide små virksomheder. Mange problemer løses i dagligdagen, uden der gøresså meget stads af det. Når et problem bliver sat på dagsordenen, er ejerentypisk handlekraftig, og en løsning iværksættes øjeblikkeligt. Det sker ofte iet uformelt samarbejde mellem ejeren og de direkte berørte medarbejdere,og i mange tilfælde får medarbejderne selv kompetence til at løse problemet.I nogle virksomheder er der tradition for at holde et kortvarigt ugentligtpersonalemøde, som så kan blive et forum for at vende konkrete arbejdsmiljøproblemer.I et samarbejde med eksterne samarbejdspartnere vil den lille virksomhedtypisk efterspørge konkrete her og nu løsninger på arbejdsmiljøproblemer.Leverandøren passer ofte fint til det behov og bliver derfor typisk den hyppigstanvendte samarbejdspartner på arbejdsmiljøområdet. Leverandørenbliver brugt til at finde løsninger på fysiske og kemiske arbejdsmiljøproblemeri form af fx substitution af kemiske produkter, indkøb af arbejdsmiljøvenligemaskiner og installation af et ventilationsanlæg. Det bliver derforofte leverandørerne, der fortolker generelle arbejdsmiljøinformationer forden lille virksomhed. I et vist omfang søges også oplysninger i arbejdsgiverforeninger,Arbejdstilsynet og BST, mens medarbejderne ofte bidragermed oplysninger fra deres fagblade. Direkte rådgivning er der ikke traditionfor at efterspørge, og de fleste ejere har på forhånd en forventning om, atrådgivningen ikke vil være tilstrækkelig god og målrettet.3.2 Synet på arbejdsmiljø i den mindrerengøringsvirksomhedI den mindre rengøringsvirksomhed svarer forståelsen af arbejdsmiljøet tilovenstående beskrivelse, dvs. arbejdsmiljø opfattes i første række som knyttettil redskaber og rengøringsmidler. Hvad angår værdiopfattelsen af arbejdsmiljøet,kan man spore en dobbelthed i ejernes/ledernes forståelse: Pådet overordnede plan giver de udtryk for, at ”et godt arbejdsmiljø kan betalesig”, mens de konkret giver udtryk for, at en udbygning af arbejdsmiljøarbejdetvil sætte dem i for store udgifter.14


Ledelsen i hovedparten af de fem virksomheder formulerer på hver sin mådeet overordnet syn på arbejdsmiljøet som en forretningsfaktor. En formuleringer, at ”et godt arbejdsmiljø kan betale sig”. Her er logikken, at tilfredsemedarbejdere giver stabile medarbejdere og tilfredse kunder. En andenformulering er ønsket om at signalere seriøsitet over for såvel kundersom potentielle medarbejdere: Det at være medlem af brancheorganisationen,have styr på sikkerhedsorganisationen og APV er et signal til kunderog medarbejdere om, at der er tale om regulære arbejdsforhold, og at personalettages seriøst. I samme forbindelse fortæller flere, at de lægger vægt påat beskrive personalepolitikken over for kunderne.Der er også en arbejdsgiver, der ser et godt arbejdsmiljø som en ”fastholdelsesfaktor”i forhold til medarbejderne. Et godt arbejdsmiljø giver laverepersonalegennemstrømning og lavere sygefravær.I boksen nedenfor kan man se nogle af udtalelserne om, hvad et godt arbejdsmiljømere konkret indeholder ud fra interviewpersonernes synspunkt.Hvad er et godt arbejdsmiljø?”Et godt arbejdsmiljø handler om at undgå ensidigt gentaget arbejde, om oplæringog godt udstyr samt en god social omgangstone.” (Leder).”Rigtigt betjent udstyr giver mindre belastning af medarbejderen og mere effektivudførelse af arbejdet. ” (Leder).”Det vigtigste er respekt for medarbejderne. Rengøringsmidlerne må ikke værefarlige, støvsugere og vogne skal være i orden, og tingene skal bringes i ordenstraks, man ringer.” (Medarbejder).Arbejdsmiljøproblemer i virksomhederneDen herskende opfattelse blandt de interviewede er, at arbejdsmiljøproblemernebliver der taget hånd om løbende. Der er et mindretal, der peger på,at der også er problemer af mere fundamental karakter, nemlig en risiko fornedslidning af kroppen på længere sigt. Denne risiko findes især ved for ensidigudførelse af samme fysisk belastende arbejdsopgaver, og øges gennemnogle medarbejderes egen manglende forståelse af, at det er vigtigt at anvendede rigtige arbejdsstillinger og -metoder for at forebygge belastningernepå langt sigt.Flertallet fortolker altså ikke de mulige helbredsrisici forbundet med belastningernei rengøringsarbejdet som et arbejdsmiljøproblem, der ligger indenfor virksomhedens horisont. Dette fortolker vi som et udtryk for, at både lederneog medarbejderne opfatter det som et grundvilkår i branchen, somman derfor ikke ser som noget, der har med virksomhedens eget arbejdsmiljøarbejdeat gøre.15


I de mindre rengøringsvirksomheder forholder man sig til ergonomiske ogkemiske problemstillinger knyttet til anvendelsen af redskaber og rengøringsmidler.Ejerne og lederne angiver, at der foregår en oplæring af medarbejdernei forhold til disse aspekter, men de giver også udtryk for den opfattelseaf medarbejdernes eget ansvar for deres arbejdsmiljø, som mere generelter beskrevet for den lille virksomhed ovenfor.3.3 Arbejdsmiljøarbejdet i den mindrerengøringsvirksomhedArbejdsmiljøarbejdet i den mindre rengøringsvirksomhed er ligesom generelti den lille virksomhed konkret og tager sigte på at løse problemer, nårde opstår - også her løses de da hurtigt og i samarbejde med de medarbejdere,problemet berører. Løsninger og information i forhold til arbejdsmiljøhentes tilsyneladende primært hos leverandørerne og i brancheorganisationerne.Arbejdsmiljøarbejdet foregår også i de mindre rengøringsvirksomhederuformelt, og enten er der ingen sikkerhedsorganisation, eller den er der”halvt”, og fungerer da uformelt på den måde, at ledelsen (og en evt. sikkerhedsrepræsentant)varetager det daglige sikkerhedsarbejde og evt. har arbejdsmiljøuddannelsen,men der foregår ikke et organiseret arbejde i sikkerhedsorganisationen.De mindre rengøringsvirksomheder har således ligesomde små virksomheder, som blev beskrevet før, ikke et systematisk arbejdsmiljøarbejde(APV til dels i gang, se senere), og som nævnt ovenforforholder man sig i ringe grad til de langsigtede belastninger i rengøringsarbejdet.Konsekvenserne af dette bliver:& at forebyggelse af de langsigtede belastninger ikke sættes på dagsordenen& at der ikke (med forebyggende sigte) udvikles fælles normer for, hvordanbelastninger undgås, fx i forhold til anvendelse af hjælpemidler& at der ikke sættes spørgsmål på dagsordenen, som rækker videre end tildet ”umiddelbare” arbejdsmiljø knyttet til arbejdets udførelse, fx arbejdsorganisering,arbejdsbelastning, arbejdstider og samarbejde med kundenom arbejdsmiljøet.Hvis sådanne spørgsmål skal kunne sættes på dagsordenen, forudsætter det:& en kontinuitet i arbejdsmiljøarbejdet (faste møder!)& samarbejde mellem ledelse og medarbejdere& etablering af fora, hvor medarbejderne kan kommunikere med hinanden.Som virksomhederne er organiseret i øjeblikket, bliver de langsigtede helbredsrisiciden enkeltes problem, og udvikling af fælles normer samt debatom fx ændret arbejdsorganisering er fraværende.16


I det følgende afsnit skal vi se på, hvordan det konkret forholder sig medsikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet i de fem rengøringsvirksomheder.SikkerhedsorganisationenI to virksomheder er der en sikkerhedsrepræsentant og en leder, som ikke erejeren, der fungerer som sikkerhedsleder. I det ene tilfælde har sikkerhedsrepræsentantenværet det i 22 år og planlægger at fortsætte i funktionen.Vedkommende har også taget §9-uddannelsen (som i dag hedder arbejdsmiljøuddannelsen),mens lederen ikke har den. Begge har deltaget i et 1-dags branchekursus om APV. I det andet tilfælde har sikkerhedsrepræsentantenfungeret i et års tid, men har ikke nået at få uddannelsen, og holdernu op i firmaet. Sikkerhedslederen har uddannelsen. I denne virksomhed erder ikke umiddelbart nogen ny kandidat til hvervet som sikkerhedsrepræsentantDe to sikkerhedsrepræsentanter fortæller om forskellige erfaringer med atvære repræsentant for kollegerne. Den ene oplever, at kollegerne er lydhøreover for råd og vejledning. Det må dog tilføjes, at vedkommende i praksisalene fungerer som sikkerhedsrepræsentant i forhold til en mindre gruppedaglige kolleger, men ikke har kontakt med virksomhedens øvrige ansatte,som i høj grad arbejder alene på mindre pladser. Den anden sikkerhedsrepræsentantoplever, at det er svært at trænge igennem. I begge virksomhederforegår der en dialog mellem sikkerhedslederen og sikkerhedsrepræsentantenom arbejdsmiljøarbejdet, men et mere systematisk arbejdsmiljøarbejdesynes der ikke at være tale om (fx i form af regelmæssige mødereller i form af, at man bliver enige om arbejdsmiljøemner, der skal tagesop), og der gives udtryk for, at det er svært at få den fornødne tid til arbejdsmiljøarbejdet.Der er heller ikke dannet et egentligt sikkerhedsudvalg(med arbejdsgiveren som formand) i de virksomheder, som i forhold til deresstørrelse burde have et sådant.I de øvrige tre virksomheder er ejeren selv (eller den kommende arvtager)den, der står for sikkerhedsarbejdet, og der er ingen sikkerhedsrepræsentant.I hvert tilfælde i to af virksomhederne giver ejeren udtryk for, at man harforsøgt at finde en sikkerhedsrepræsentant, men medarbejderne er ikke interesserede.Det samme giver de medarbejdere, vi har interviewet, udtryk for.I to af virksomhederne har ejeren samt en inspektør/næstkommanderendegennemført arbejdsmiljøuddannelsen, og i den ene virksomhed formulererejeren det sådan, at: ”Vi har en sikkerhedsorganisation - medarbejderne deltagerbare ikke i den”. Eftersom der ikke er nogen sikkerhedsrepræsentant idisse virksomheder, kan der heller ikke være nogen sikkerhedsgrupper.Man kan sige, at ejeren sammen med sin arbejdsleder udgør en mere uformelsikkerhedsorganisation.17


Ejerne har selv en forståelse af, hvorfor medarbejderne ikke stiller op tilsikkerhedsrepræsentant. Der er to typer begrundelser:Den ene type begrundelse er, at der faktisk er et fungerende arbejdsmiljøarbejde,som fungerer uafhængigt af medarbejdernes medvirken, og at deruden for virksomhedens rammer er et system, som vil tage hånd om problemer,hvis de opstår. Medarbejderne kan derfor ikke se, hvorfor de skulle påtagesig hvervet (hvilket ejerne godt kan forstå). Medarbejdernes tilsvarendebegrundelse er, at der ikke er brug for en sikkerhedsrepræsentant, forditingene fungerer, som de skal i deres firmaer - ledelsen er lydhør og sørgerfor, at tingene er i orden.Til dette skal bemærkes, at der her gives udtryk for det, man kan kalde densnævre forståelse af arbejdsmiljøarbejdets funktion, nemlig at afhjælpeakutte problemer. Forsøg på at komme ind på en eventuel problematik vedrørendede langsigtede konsekvenser af de fysiske belastninger i arbejdetvandt ikke den store genklang i de to interview med medarbejderne. Der synesat være vilkår i arbejdet, som tages for givne og ikke sættes til diskussion.Til gengæld havde den ene sikkerhedsrepræsentant gjort sig tanker i denretning, og ville gerne sætte jobrotation på dagsordenen i sin virksomhedDen anden type begrundelse, som lederne ser, er af strukturel karakter:Medarbejderne er spredt for alle vinde, og derfor er det svært at se, hvordanén skulle kunne fungere som sikkerhedsrepræsentant for de andre.Den manglende interesse i at have en sikkerhedsrepræsentant, som medarbejdernegiver indtryk af, kan også ses i lyset af dette strukturelle forhold.Der synes at være en opfattelse hos medarbejderne af, at arbejdsforholdenei rengøringsfirmaerne er stærkt ledelsesafhængige. I interviewene sættes firmaetlig med den leder, man har kontakt med, og arbejdstilfredsheden afhængeraf forholdet til denne leder. Det er det, de lægger vægt på, og devurderer konkret, om de synes, de har en god leder eller ej. Da medarbejdernehar et meget sporadisk eller intet forhold til andre kolleger i firmaet,tænker de slet ikke i de baner, at en sikkerhedsrepræsentant ville ”gavne noget”.Arbejdspladsvurdering - vi er i gangTo virksomheder (som ikke har sikkerhedsrepræsentant) har gennemførtAPV-kortlægningen. APVen er gennemført for de større arbejdspladser(kunder), men ikke for de mindre. I den ene virksomhed ligger APVen tilgængeligi en mappe på de fleste arbejdspladser. I begge tilfælde er gennemgangensket sammen med medarbejderne. I begge tilfælde peges derogså på, at man ikke har fornyet APVen for arbejdspladsen ved medarbejderskift,selv om man egentlig skal. I det ene tilfælde siger man, at medarbejderneorienteres om, at de skal gøre opmærksom på, hvis der sker ændringeri forholdene.18


De tre øvrige virksomheder har enten udarbejdet skemaet til brug for APVeller er i gang med at finde ud af, hvordan det skal gøres. I en virksomheder der forslag om at trykke APV-skemaet på bagsiden af det kvalitetsskema,som i forvejen skal udfyldes. Det vil være en enkel og synlig metode, somkan fremme, at skemaerne udfyldes.Et par af virksomhederne oplyser, at de bruger eller agter at bruge branchensAPV-skema.Der er lignende vanskeligheder forbundet med at gennemføre APV sommed hensyn til at få valgt en sikkerhedsrepræsentant blandt medarbejderne.I virksomheder, hvor kollegerne arbejder sammen på samme sted, kan detale sammen om, hvorfor der skal laves APV, hvad de gerne vil have ud afden m.v., ligesom de kan tale indbyrdes om ideen i at have en sikkerhedsrepræsentant.I organisationer som dem, vi har at gøre med her, er det oftestsådan, at medarbejderen møder op på arbejdsstedet alene, udfører arbejdetalene og forlader det igen alene. ”Hvorfor skulle jeg melde mig som sikkerhedsrepræsentant?Jeg aner ikke, hvad de andre synes, eller om der er andre,der vil”. Tilsvarende kan der være usikkerhed om formålet med at udfyldeAPV-skemaet - hvad bliver det brugt til? Hvad skriver de andre?Hvis det skal lykkes at få en fuldstændig APV gennemført, er det derfornok ikke tilstrækkeligt at uddele eller udsende skemaet til medarbejderne.Den farbare vej er formodentlig den, som to af virksomhederne har fulgt,hvor lederen har gennemgået arbejdspladsen sammen med medarbejderen(selv om det burde være sikkerhedsgruppen, der stod for gennemgangen).Hvis det er muligt, ville det også være en god idé at holde et møde for helepersonalet, hvor man orienterer om APV - hvorfor skal den gennemføres,og hvad skal den bruges til?En leder peger på den manglende repræsentation af medarbejderne i APVarbejdetsom et problem. Han kan godt samle skemaerne ind og vurderedem, men han mangler jo medarbejdersiden at diskutere det med.APV-handlingsplanerDer synes at herske nogen usikkerhed omkring, hvordan APV-kortlægningenskal følges op i form af handlingsplaner. Som nævnt tidligere, har defleste interviewede den opfattelse, at man har styr på arbejdsmiljøet for såvidt angår de forhold, man har indflydelse på. Når vi taler om APV-handlingsplaner,går tankerne derfor umiddelbart i retning af de forhold på arbejdsstedet,som kunden har ansvar for, og dem har rengøringsfirmaerneringe indflydelse på. Som en leder udtrykker det: Problemet er at følge oppå APV med handlingsplaner, fordi ”rengøringsbranchen er nogen, der erhos andre”. Lederne har svært ved at se, at de kan kræve de store ændringer19


i forholdene hos kunden for at gøre arbejdsforholdene bedre for deres egetpersonale.Arbejdsmiljøarbejde i egen virksomhedFysisk arbejdsmiljøDet, der først og fremmest lægges vægt på, er rengøringsmidlerne og redskaberne- der skal være orden i tingene, de skal være sikkerhedsmæssigtforsvarlige, og der skal være vejledning i den korrekte brug. Ligeledes læggesder vægt på, at medarbejderne skal vide, hvad de skal gøre, hvis dekommer ud for uheld, hvor rengøringsmidler i øjnene er det, der hyppigstnævnes.Der er flere, der fremhæver som et grundlæggende aspekt ved sikkerhed irengøring, at man reducerer antallet af midler, som medarbejderen skal anvende,til et minimum.Alle angiver, at der gives instruktion i både fysiske/ergonomiske og kemiskeaspekter ved udførelsen af arbejdet. Flere peger dog også på, at det ersvært at håndhæve bestemte arbejdsstillinger og -metoder. Eksempelvis harman i et firma anskaffet pumper til de 25 liters dunke, hvormed medarbejdernebringer vand med til trappevask. Dette skulle begrænse de tunge løftaf dunkene, men de færreste medarbejdere bruger pumperne, angiveligt fordidet så tager for lang tid at fylde spanden. Man kan derfor spørge om der idette og lignende tilfælde mangler tilstrækkelig klare signaler fra ledelsenom, at der er tid og, at hjælpemidlerne skal bruges?Et andet aspekt af sikkerhed, som flere kommer ind på, er de situationer,der kan opstå ved alenearbejde, ofte om aftenen eller natten. Det er vigtigt,at medarbejderen kan komme i kontakt med omverdenen, at der er belysningved indgangene og deslige.Arbejdstempo og langsigtet fysisk belastningRengøringsarbejdet er generelt et fysisk hårdt arbejde, der ofte skal udføresi højt tempo, hvilket kan øge risikoen for nedslidning af kroppen og risikoenfor arbejdsskader. Denne problematik nævnes ikke umiddelbart som etarbejdsmiljøaspekt, og dermed heller ikke som noget, der ligger inden forrammerne af arbejdsmiljøarbejdet. Det synes at blive opfattet som et vilkårved rengøringsarbejdet, der ikke kan ændres. Flere ledere giver udtryk for,at de forsøger at tage hensyn til belastningen af deres medarbejdere i forbindelsemed selve kontraktgrundlaget for opgavens udførelse eller, som nævnttidligere, i forhold til en afgrænsning af, hvilke opgaver man vil tage ind.Flere siger, at de holder sig langt væk fra offentlige licitationer og/eller deafgrænser sig fra bestemte typer opgaver (skoler og supermarkeder nævnes).20


Psykisk arbejdsmiljø og personaleforholdI forlængelse af ovenstående udtrykker de fleste af lederne en grundlæggendeholdning til, at kontrakterne skal være rimelige, og det er vigtigt, at medarbejderneer tilfredse. Som det fremgik af afsnit 3.2 angående ledernes synpå arbejdsmiljø, er der en god portion købmandstænkning eller snusfornuft idette synspunkt: Utilfredsstillende arbejdsforhold giver utilfredse medarbejdere,som giver sygefravær og personalegennemtræk. For dårlige betingelseri kontrakten giver også kundeklager, og det giver dårligt psykisk arbejdsmiljø.Ledernes erfaring er, at det simpelthen ikke kan betale sig atindgå i sådanne opgaver. Som det siges i dette eksempel: Vi opdagede, atvores dækningsbidrag steg, da vi slap af med en kontrakt, hvor der hele tidenvar bøvl og personaleudskiftning - selv om det var en stor kontrakt.Et væsentligt aspekt af det psykiske arbejdsmiljø for mange medarbejdereer, at medarbejdere hos kunden eller beboere i ejendomme blander sig i deresarbejde. De kritiserer enten resultatet - at der ikke er rent nok - ellerfremgangsmåden - det kunne gennemføres på en anden og mere effektivmåde. Her er det for den enkelte medarbejder helt afgørende, hvor stor gradaf opbakning ejer/-leder giver medarbejderen.Arbejdsmiljøarbejde i forhold til kunderneI forhold til de arbejdsbetingelser, der forefindes hos kunden, gives der udtrykfor, at man taler om tingene hen ad vejen. Rengøringsfirmaets kontakter en leder eller en vicevært. Det, der kan tales om, er fx belysningsforhold,ophængning af elkabler o.lign. Hvad angår de overordnede fysiske rammerpå arbejdsstedet, er den almindelige indstilling hos rengøringsfirmaerne, atdisse er givne og må accepteres ”inden for rimelighedens grænser”.Der gives også eksempler på, at man har taget forhold op over for kunder,som har givet konflikter med mere eller mindre radikal udgang, hvis kundenikke har villet ændre forholdene: Kontrakten er blevet opsagt, eller manhar meddelt kunden, at bestemte områder ikke kan rengøres, så længe forholdeneikke bringes i orden.Barrierer for opbygning af sikkerhedsorganisationenI virksomhederne peger de fleste umiddelbart på problemet med at få valgtog derefter fastholde en sikkerhedsrepræsentant blandt medarbejderne somen barriere. Der er forskellige syn på, hvorfor det er et problem. Et synspunkter, at det primært er et formelt problem i forhold til opfyldelsen aflovgivningen, idet man i øvrigt foretager sig det fornødne og har et dagligtsikkerhedsarbejde - man har en sikkerhedsorganisation uden medarbejderdeltagelse.Et andet synspunkt er, at medarbejderne mangler et talerør overfor ledelsen, som de kunne få behov for, hvis ledelsen ikke umiddelbart ertil at tale med.21


Vi har været lidt inde på årsagerne til, at det er svært at finde en sikkerhedsrepræsentant.Der peges på følgende årsager:& Medarbejderne arbejder spredt og ofte alene. De har ikke kontakt medhinanden.& Arbejdet er et bijob ved siden af andet arbejde eller studier.& Medarbejderne ser ikke selv en interesse i at have en sikkerhedsrepræsentant,fordi der er styr på sikkerheden, og der er et system, der håndtererarbejdsmiljøproblemer.Den anden barriere, som ejere og ledere peger på, er de ressourcer, det kræverat opbygge og vedligeholde sikkerhedsorganisationen samt gennemføreAPV.Som den ene ting peges der på udgifterne til arbejdsmiljøuddannelsen (kursusudgiftplus løn under uddannelsen), som kan blive en byrde i en lillevirksomhed, hvis personalegennemstrømningen er høj - og det er den i fleretilfælde. Flere giver udtryk for, at de kun vil investere i uddannelsen af ensikkerhedsrepræsentant, hvis vedkommende er en stabil medarbejder. Andrebetingelser, der nævnes, er, at det skal være en medarbejder på fuld tidog/eller en, der går sammen med 3-4 andre på en større plads.Som en anden ting peges på, at det vil være ressourcekrævende, hvis (eneventuel) sikkerhedsrepræsentant skal kunne udføre hvervet på en ordentligmåde. Det vil kræve adgang til bil og fri arbejdstid, så sikkerhedsrepræsentantenkan komme rundt til kollegerne. En leder gav udtryk for, at sikkerhedsrepræsentantenville blive at sammenligne med en slags inspektør og isammenhæng hermed, at det ville fjerne sikkerhedsrepræsentanten fra kollegerne,så man ville ende med at få en mellemleder i stedet. I den sammenhængkan det nævnes, at ejeren og inspektøren i en af virksomhederneuden sikkerhedsrepræsentant peger på, at inspektøren i praksis fungerersom sikkerhedsrepræsentant - det er inspektøren, der (som den eneste) harkontakt med alle medarbejdere og hører om stort og småt på sine runder.En tredje barriere, der peges på i forhold til at opbygge sikkerhedsorganisationen,er, at lovgivningen på området ikke er indrettet efter denne typevirksomheder. Der mangler forståelse for og accept af tingenes tilstand hoslovgiverne. Der burde være mere fleksible spilleregler, så arbejdsmiljøarbejdetkunne organiseres under hensyn til forholdene i fx forskellige brancher.Den brede opfattelse synes at være, at både kravet om, at der skal være en”regelret” sikkerhedsorganisation, og kravet om at gennemføre APV er formalistiskekrav i forhold til denne type virksomheder. Det er ikke udbredt,at man formulerer tilstedeværelsen af sikkerhedsrepræsentanter som en måde,hvorpå medarbejderne kan få deres interesser hørt. Man tænker hellerikke på sikkerhedsorganisationen som en organisation i virksomheden, som22


gennem sikkerhedsrepræsentanten og sikkerhedsgrupperne skal være dedaglige ”arbejdsmiljø-øjne” i virksomheden. Dette ser for os ud til at hængesammen med, at man i virksomhederne gennemgående ser sig selv sommeget flade organisationer, hvor man har tæt kontakt ledelse og medarbejdereimellem og løser problemer efterhånden, som de opstår. Denne opfattelsedeles af de fleste interviewede ledere og medarbejdere.I de virksomheder, der har erfaringer med at få en sikkerhedsorganisationbygget op, peges der på følgende vanskeligheder i forhold til at få udvikletarbejdsmiljøarbejdet:& Arbejdsmiljøuddannelsen er for uspecifik i forhold til rengøringsbranchen.& Der er usikkerhed om, hvordan man skal få arbejdsmiljøarbejdet organiseret.& Der mangler i den forbindelse støtte til virksomhederne (fx konsulentbistand).& Vejledningen i at gennemføre APV (branchekurset) er for ukonkret.& Det er svært at få den fornødne tid til arbejdsmiljøarbejdet.& Det er svært at være den eneste sikkerhedsrepræsentant.På konferencens gruppearbejde om barrierer for udvikling af arbejdsmiljøarbejdetog sikkerhedsorganisationen blev der gennemgående peget på ansættelsesstrukturenog arbejdsorganiseringen samt medarbejdernes manglendeinteresse for arbejdsmiljøarbejdet. Det er bl.a. det, at det er megetsvært at finde en sikkerhedsrepræsentant og få positive tilbagemeldinger påforslag om personalemøder, der ses som udtryk for den manglende interesse.I diskussionerne blev det anført, at der også ligger et ansvar hos arbejdsgivernefor dette. De skal være med til at skabe betingelserne for, at der kanvælges en sikkerhedsrepræsentant, at sikkerhedsrepræsentanten kan udføresit arbejde og for, at personalemøder bliver til noget - bl.a. ved at gøre demobligatoriske og til en del af arbejdstiden.Der blev også peget på problemet med at få prioriteret arbejdsmiljøarbejdetbåde tidsmæssigt og økonomisk samt på manglende information til og videnom arbejdsmiljø i virksomhederne. Endvidere pegede flere på konferencenpå, at der er lav status knyttet til hvervet som sikkerhedsrepræsentantog arbejdsmiljøarbejdet samt på mangel på respekt i forholdet mellemsikkerhedsrepræsentanten og arbejdslederne.23


4 HovedproblemstillingerSom opsamling og perspektivering vil vi pege på følgende problemstillinger,som er væsentlige for de barrierer, der findes på rengøringsområdet forat opbygge og udvikle sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet ogfå sat fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold og på forebyggelse, jf.BAR service’ formål med den kommende kampagne.Konkurrencen og personaleforholdeneDer er en række særlige forhold i rengøringsbranchen, som man nødvendigvismå tage i betragtning som barrierer for udvikling af arbejdsmiljøarbejdet.Vi vil overordnet pege på to forhold: Konkurrencen inden for branchenog de rammer eller betingelser, arbejdet udføres under.KonkurrencenDer er hård konkurrence i branchen, og det kan ramme arbejdsmiljøet påflere måder:1. Kampen om opgaverne kan tilskynde virksomhedsejerne til at holde lavprofil over for kunderne i forhold til at stille krav til arbejdsmiljøet - detgælder både i kontraktindgåelsesfasen og i driftsfasen.2. Timeprisen på rengøring er i mange tilfælde så lav, at der ikke kan væreluft til meget ud over selve driften. Det kan have flere konsekvenser iforhold til arbejdsmiljøet:& Arbejdstempoet øges og dermed belastningerne af rengøringsassistenterne.& Der er ikke råd til at investere i det optimale udstyr i forhold til den arbejdsmiljømæssigtmest forsvarlige udførelse af arbejdet.& Der er ikke plads i kontrakterne til at afprøve andre former for arbejdstilrettelæggelseog arbejdsorganisering, som ville være ressourcekrævendei indkøringsfasen og måske også på længere sigt.& Inden for en snæver økonomisk ramme bliver det nemt arbejdsmiljøarbejdet,der nedprioriteres, sammen med medarbejderuddannelse og”de bløde områder” generelt.ArbejdsbetingelserneSom vi har set, har virksomhederne en række fællestræk med hensyn til arbejdsbetingelserneeller de rammer, arbejdet udføres indenfor: Personaletarbejder oftest på deltid (hvilket også betyder, at det ofte er arbejdstid udenpauser), de arbejder ”ude hos kunden” og oftest alene uden kontakt til kollegeri rengøringsfirmaet, arbejdstiderne er ubekvemme, og jobbet er ofte etbijob ved siden af studier eller et andet job. Disse arbejdsbetingelser kanvære med til at øge belastningerne i arbejdet, og de kan samtidig være enbarriere for, at der bliver gjort noget ved belastningerne. Vi vil nævne følgendepunkter, hvor rammerne for arbejdet spiller en vigtig rolle:24


& Risiko for et psykisk belastende arbejdsmiljø og sikkerhedsrisici isærforbundet med alenearbejde på skæve tider.& Individualisering af arbejdsmiljøproblemer knyttet til de grundlæggendebelastninger i arbejdet og arbejdsorganiseringen samt helbredsrisici pålængere sigt.& Manglende motivation for eller tilskyndelse til at involvere sig i arbejdsmiljøarbejdeeller i det hele taget arbejde vedrørende personaleforholdenei virksomheden.I virksomhederne peger man selv på nogle af de nævnte kendetegn ved arbejdsbetingelsernesamt på personalegennemstrømningen, som barriere forat få valgt og fastholde en sikkerhedsrepræsentant blandt medarbejderne,men der stilles ikke mere grundlæggende spørgsmål ved de arbejdsmiljømæssigekonsekvenser af arbejdsorganiseringen og arbejdstilrettelæggelsen.Mangel på organisatorisk ansvarSom nævnt foregår arbejdsmiljøarbejdet i de mindre rengøringsvirksomhederkonkret og uformelt. På denne vis ligner de den lille virksomhed, somman kan møde bl.a. i industrien. Der er dog en afgørende forskel til den lilleindustrivirksomhed, som ligger i spredningen af medarbejderne og deresofte forskellige arbejdstider. Der er ikke et fælles forum for uformelle drøftelseromkring morgenkaffen eller frokosten. Ledelsen i den mindre rengøringsvirksomhedstår derfor over for en ekstra udfordring med hensyn til atskabe rammerne for dialog i det daglige, såvel mellem ledelse og medarbejdere(i større fora end én til én) som mellem medarbejderne indbyrdes. Sådannefora for dialog ser vi som en af forudsætningerne for at få sat arbejdsmiljøarbejdeog et bredere arbejdsmiljøbegreb på dagsordenen i virksomhederne.Hvis arbejdsmiljøarbejdet skal udvikles med medarbejderdeltagelse forudsætterdet formentlig, at arbejdsgiveren dels tager ansvaret for at etablere denødvendige rammer for dialog, dels etablerer sikkerhedsorganisationen mereformelt, så der er en organisation, medarbejderne kan træde ind i. I dagligger der en barriere for dette i, at ejerne/lederne skyder ansvaret for fraværetaf disse ting over på dels mangel på interesse hos medarbejderne, dels destrukturelle barrierer, der ligger i arbejdsorganiseringen (som fx siges at ståi vejen for, at man kan holde personalemøder). De strukturelle barrierer tematisererejerne/lederne ikke selv som noget, der kan ændres på, men somet vilkår, der er givet gennem vilkårene for udførelse af rengøringsydelsensom sådan.25


Synet på arbejdsmiljøEndelig kan man pege på den dobbelthed, der kommer frem i ejernes/ledernessyn på arbejdsmiljøet. På den ene side fremhæves et godt arbejdsmiljøsom en forudsætning for at have tilfredse og stabile medarbejdere samt forat mindske personalegennemstrømning og sygefravær. På den anden sideanser man det snarere for en udgift frem for en mulig gevinst med en udvidetindsats, bl.a. hvis sikkerhedsrepræsentanten skulle gives mulighed for atbesøge sine kolleger på deres arbejdsplads. Man ser det sjældent som enmulighed at gennemføre ændringer i arbejdsorganisering, ansættelsesvilkårog arbejdstider, så der i højere grad etableres fuldtidsjob, dagarbejde og kollegialefællesskaber - forhold, som kunne medvirke til at øge arbejdsglæden,stabiliteten og mindske gennemstrømningen (forudsat, at arbejdsintensitetenikke er så stor, at medarbejderne ikke kan holde til et fuldtidsjob).Som det fremgår af disse problemstillinger, er det ikke små forhindringer,branchen står over for i forhold til at løfte arbejdsmiljøindsatsen. Men påtrods af de barrierer, der ligger i konkurrencen og struktureringen af arbejdsvilkårenei branchen, er der punkter, hvor man kan og bør tage fat.Dels er der tiltag, virksomhederne kan gå i gang med her og nu, dels måbranchen sætte øget fokus på arbejdsmiljøet. I næste og sidste kapitel diskuteresmulige løsningsforslag i form af skridt, der kan tages nu og her, ogløsninger på længere sigt.26


5 Hvad kan der gøres5.1 God praksis i virksomhedenTilknytning til virksomhedenEn af de helt afgørende problemstillinger er at få medarbejderne interesseredei arbejdsmiljøet dels for at få et godt arbejdsmiljø i dagligdagen og delsfor at få medarbejdere til at lade sig vælge til sikkerhedsrepræsentant. Deter desuden et stort problem for mange virksomheder, at der er et højt gennemtrækaf medarbejdere og i nogle tilfælde også et højt sygefravær. Et afde vigtigste midler til at arbejde med dette problem er at søge at knyttemedarbejderne tættere til virksomheden. Det vil også gøre det lettere forvirksomheden at udvikle et fælles værdigrundlag og få løst mange problemerpå en let og hurtig måde.PersonalemøderEt væsentligt omdrejningspunkt for at knytte medarbejderne tættere til virksomhedener personalemøder. Mange virksomheder har svært ved at få demorganiseret, bl.a. fordi medarbejderne arbejder meget spredt på forskelligetidspunkter og måske kun få timer om dagen/ugen. Mange medarbejderesynes måske heller ikke netop af disse årsager, at det er så relevant at deltagei personalemøder. Der er dog også positive erfaringer fra virksomheder,som fx holder personalemøde en gang hver anden måned. For at det kanlykkes, er det vigtigt at de afholdes med en fast rutine, at der er tale om betaltarbejdstid med mødepligt, og at kun sygdom accepteres som en legitimbegrundelse for fravær. Selv om møderne er arbejdstid, er det også vigtigtat give dem et vedkommende og hyggeligt forløb. Man skal derfor undgåkollektive skideballer og samtidig sørge for simple ting som kaffe og brød.Når det lykkes, er det imidlertid også personalemøderne, som giver mulighedfor, at medarbejderne lærer hinanden at kende og får en oplevelse af atvære del af en større helhed. På disse møder er der mulighed for, at ledelseog medarbejdere gensidigt kan udveksle informationer og få en dialog omde problemer, der opstår i dagligdagen, og om ønsker til udviklingen pålængere sigt, herunder ikke mindst om arbejdsmiljøet.Sociale aktiviteterNogle virksomheder har god erfaring med sociale aktiviteter, hvilket ogsåkan være med til at skabe det vigtige fællesskab. Julefrokoster og sommerudflugter de mest almindelige aktiviteter, men der er også eksempler påbowlingaftener og lignende, måske organiseret mere uformelt, men derforikke mindre vigtigt. Hvis man kan få nedsat et lille udvalg blandt medarbejderne,som er ansvarlig for at gennemføre denne type aktiviteter, kan detvære med til at fremme oplevelsen hos alle af, at man kan deltage aktivt i27


forhold på arbejdspladsen. Man skal dog nok i første omgang have et fællespersonaleforum for at få medarbejderne til at påtage sig sådanne opgaver.InformationEffekten af et højt informationsniveau skal også fremhæves. Det gælderikke mindst i forhold til arbejdsmiljøet. Det giver medarbejderne grundlagfor at forholde sig selvstændigt til de problemer, der opstår i dagligdagen, atde ved hvad der foregår, kender firmapolitikker og de seneste udviklingstendenser.Det er ikke mindst relevant for at kunne holde den bedste kontakttil kunderne. En væsentlig del af informationen kan ske på personalemøder,men den daglige kontakt mellem inspektører/arbejdsledere og medarbejderneer måske den vigtigste informationskanal, som kan bruges til en bredereinformation end blot at forholde sig til lige netop det, som foregår på denenkelte plads. Derudover er skriftlig information sammen med lønsedlerogså en anvendt mulighed. Den allerførste information gives til medarbejderneved ansættelsessamtalen, hvor arbejdsgiveren har mulighed for at videregivevirksomhedens værdigrundlag og politikker til de nye medarbejdere.Muligheder for fuldtidsjobDen måske vigtigste, men også vanskeligste mulighed er at skabe flere fuldtidsjob.Nogle virksomheder satser bevidst på denne mulighed, mens andresnarere gør det modsatte. Det var også på konferencen omdiskuteret, hvorstore mulighederne herfor er. Nogle virksomheder mente, der var tale om etvalg, man selv må og kan træffe, mens andre gav udtryk for, at det ikke kanlade sig gøre. Der er imidlertid næppe tvivl om, at det vil være den bedstemulighed for at knytte medarbejderne til virksomheden. Når den enkelterengøringsvirksomhed på den måde bliver hovedarbejdspladsen, så vil manogså være meget mere tilbøjelig til at engagere sig i virksomheden, herunderi arbejdsmiljøarbejdet.Med medarbejdere i fuldtidsjob bliver der også bedre mulighed for at sendemedarbejderne på AMU-kurser i rengøring. De bedre kvalifikationer, deropnås i den forbindelse, giver både mulighed for en bedre kvalitet af detdaglige arbejde og mere mening med arbejdet for medarbejderne, fordi defår en bedre forståelse for det, de arbejder med.Om at få valgt sikkerhedsrepræsentantFor mange virksomheder fremstår vanskelighederne med at få valgt en sikkerhedsrepræsentantsom den vigtigste barriere for at få arbejdsmiljøarbejdettil at fungere. Den overordnede vej til at passere denne barriere er atstyrke tilknytningen til virksomheden, som beskrevet ovenfor. Derudover erden mere grundlæggende præmis for at få valgt sikkerhedsrepræsentant, at:& arbejdsmiljø og arbejdsmiljøarbejde er synligt som emne og arbejdsfelt ivirksomheden28


& medarbejderne oplever det som muligt at deltage i arbejdsmiljøarbejdeeller diskussioner om arbejdsmiljø.Det overordnede er derfor for det første at give arbejdsmiljøarbejdet statusfor at motivere medarbejderne til at blive valgt, for det andet at inddragemedarbejderne mere bredt i diskussioner om arbejdsmiljø. I den forbindelsekan der peges på forskellige tiltag.Etablering af sikkerhedsorganisationenFor at give arbejdsmiljøarbejdet status må arbejdsgiveren demonstrere i ordog gerning, at arbejdsmiljøarbejdet er vigtigt, og at en sikkerhedsrepræsentanter helt afgørende herfor. Det er derfor vigtigt, at arbejdsgiveren etablerersikkerhedsorganisationen og holder de nødvendige møder, selvom derikke er valgt en sikkerhedsrepræsentant, hvilket klart vil understrege vigtighedenfor medarbejderne. Se i øvrigt boksen herunder med lovgivningskrav.Hvad siger loven om sikkerhedsorganisationen?& Ved >4 ansatte skal der etableres en sikkerhedsgruppe (SIG) med sikkerhedsrepræsentant(SR) og arbejdsleder (AL).& Ved >19 ansatte skal der etableres et sikkerhedsudvalg (SIU) med formand,AL og SR.& Ved >19 ansatte skal der udpeges en daglig sikkerhedsleder.& SIU skal minimum afholde 4 årlige møder med referat.& SIU skal afholde 2 årlige møder med SIG, som ikke indgår i SIU.Synlighed og relevansDet skal være synligt for alle i virksomheden, at der er en sikkerhedsorganisation,og at den arbejder med arbejdsmiljøet. Samtidig er det vigtigt, at sikkerhedsorganisationentager emner op, som er vedkommende for medarbejderne,og forsøger at få dem diskuteret mere bredt. En mulighed er at vælge”årets tema” (se neden for under ”systematisering af indsatsen”). Når sikkerhedsorganisationentager relevante diskussioner op, vil det være med tilat øge interessen for arbejdsmiljøarbejdet.Højne sikkerhedsrepræsentantens statusDerudover kan status hæves ved at anvende et eller flere af følgende midler:& Synlig tid til sikkerhedsrepræsentanten til at arbejde med arbejdsmiljøet.& Fast kontortid, hvor sikkerhedsrepræsentanten kan træffes, og vedkommendekan lave sit sikkerhedsrepræsentantarbejde.& Besøgsrunder, hvor sikkerhedsrepræsentanten besøger de andre medarbejderepå deres pladser for at kigge på deres arbejdsmiljø.& Nyansatte introduceres til sikkerhedsrepræsentanten og virksomhedensarbejdsmiljøpolitik.29


& Sikkerhedsrepræsentanten kan inddrages mere i opgaver vedrørende arbejdsmiljøet,hvilket også aflaster arbejdsgiver/arbejdsleder (ansvaret erselvfølgelig altid arbejdsgiverens). Det kan fx dreje sig om udarbejdelseaf APV, brugsanvisninger eller retningslinier for miljørigtige indkøb.& Stille en PC til rådighed for sikkerhedsrepræsentanten.Sikkerhedsrepræsentanten kan selv højne sin status ved at bruge sin stillingtil at bringe vigtige arbejdsmiljøspørgsmål op på kollegernes vegne. Mankan sige, at sikkerhedsrepræsentanten bør gøre dette, men det er lettere sagtend gjort, især når vedkommende oftest er alene om opgaven. Hvis nogle afde andre tiltag gennemføres, kan det forhåbentlig bidrage til, at der kan vælgesflere sikkerhedsrepræsentanter i virksomhederne.Inddrage den faglige organisationDet kan også være en god idé at bede den relevante faglige organisation omat hjælpe med at få valgt en sikkerhedsrepræsentant. Det kan være, at enfagforeningsrepræsentant har lidt lettere ved at få medarbejderne i tale pådette punkt. Den faglige organisation kan også fortælle om de mulighederfor støtte til sikkerhedsrepræsentanten, som fagbevægelsen tilbyder, bl.a. enrække særlige arbejdsmiljøkurser rettet mod tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter,som findes inden for FIU-systemet.Om at få sikkerhedsorganisationen til at fungereMange mindre rengøringsvirksomheder oplever kravene til sikkerhedsorganisationensom bureaukratiske og tidsrøvende samtidig med, at de ikke rigtigtkan se, hvad man kan få ud af indsatsen. Det er derfor vigtigt at gøre sigovervejelser om, hvordan man kan få et rimeligt udbytte af sin indsats samtidigmed, at man overholder loven og ikke bruger mere end den nødvendigetid.Egne mål for indsatsenDen første pointe i denne overvejelse er, at arbejdsmiljøaktiviteter, der kungennemføres for at overholde regler for reglernes skyld, bliver spild af tidog som oftest uden effekt på arbejdsmiljøet. Når nu lovgivningen stillerkrav, som man er tvunget til at overholde, er det vigtigt, at virksomhedenselv prøver at nå sine egne mål. Men de skal naturligvis formuleres. Muligemål for arbejdsmiljøarbejdet kan fx være:& færre arbejdsulykker og akutte belastningsskader& forebyggelse af langsigtede helbredsrisici& større medarbejdertilfredshed& lavere sygefravær& lavere gennemtræk af medarbejdere& profilering af virksomheden over for omverdenen som en troværdig samarbejdspartnermed styr på arbejdsmiljøet.30


I tilknytning til formulering af sine virksomhedsmål kan der udformes enarbejdsmiljøpolitik for, hvorledes virksomheden forholder sig til arbejdsmiljøet.Systematisering af indsatsenDen anden pointe handler om at systematisere indsatsen, således at den ikkeforsvinder i dårlig organisering og manglende opfølgning. Hvis der er 20eller flere ansatte, kræver loven, at der holdes minimum fire møder i sikkerhedsudvalgetom året, og det er vigtigt at få dem holdt og få skrevet et kortreferat. Hverken møder eller referater behøver at være lange, men afholdelsenaf møderne er et signal om, at sagen er vigtig og vil blive fulgt op samtidigmed, at medarbejderne kan se, at deres arbejdsmiljø bliver taget alvorligt.En anden del af at systematisere indsatsen er at undgå at ville nå alt på engang. En mulighed er at vælge ”årets tema”, som man arbejder med i forholdtil konkrete mål, man opstiller i samarbejde mellem ledelsen og sikkerhedsorganisationen.6UddannelseFor at have den nødvendige ballast til at udføre et fornuftigt arbejdsmiljøarbejdeer det nødvendigt med uddannelse. Det grundlæggende krav er arbejdsmiljøuddannelsen(tidligere §9-uddannelsen).Hvem skal gennemføre arbejdsmiljøuddannelsen og hvornår?& Sikkerhedsrepræsentanter og arbejdslederrepræsentanter i SIG.& Tilmelding senest 4 uger efter indtræden i SIG.& Arbejdsgiveren har tilmeldingspligten.& AM-uddannelsen skal være gennemført senest 8 måneder efter indtræden iSIG.Kravet om, at dem, der står for arbejdsmiljøarbejdet i en virksomhed, skalgennemføre arbejdsmiljøuddannelsen, er ikke kun et formalistisk krav. Uddannelsenbør være med til at give en større forståelse af, hvad arbejdsmiljøer, og hvordan man kan arbejde med det, end den man selv umiddelbart gårrundt med. Alle arbejdsledere og sikkerhedsrepræsentanter i en sikkerhedsgruppeskal have denne uddannelse. I den helt lille virksomhed, hvor der ingenarbejdsledere er, kan det være en god idé, at arbejdsgiveren også selvtager uddannelsen. I den lidt større virksomhed, hvor der skal være sikkerhedsudvalgog sikkerhedsleder, kan det være relevant at lade sikkerhedslederengennemføre en mere omfattende sikkerhedslederuddannelse, som fxgennemføres af DA.6 Denne anbefaling findes i vejledningen Rengøringsbranchens APV og den gode arbejdsmiljøstandardfra (dengang) branchesikkerhedsrådet.31


ArbejdspladsvurderingDen vigtigste enkeltstående aktivitet for et godt arbejdsmiljøarbejde erAPV. De grundlæggende krav fremgår af boksen nedenfor.De grundlæggende lovkrav til APV& Alle arbejdsgivere har pligt til at lave APV.& Mindst en gang hvert tredje år samt ved større ændringer.& Medarbejderne skal inddrages.& APV skal indeholde følgende faser:- identifikation og kortlægning- beskrivelse og vurdering- prioritering og handlingsplan- opfølgning af handlingsplan.& Derudover er der metodefrihed.APV behøver ikke at være lange besværlige skemaer, som man kan havevanskeligt ved at finde ud af, hvad man skal gøre med efter, de er udfyldt.Formålet med APV er at få styr på arbejdsmiljøet, og man kan derfor lavesin egen simple model, hvor der fx bliver skrevet lister over ting, der skalgøres noget ved, sammen med en handlingsplan med ansvarlige for hver aktivitetog en slutdato for gennemførelsen. APV er også et af de områder,hvor sikkerhedsrepræsentanten med stor fordel kan deltage i arbejdet ogeventuelt være den ansvarlige tovholder for gennemførelsen.Nogle virksomheder har eksperimenteret med at koble kvalitets- og servicestyringsammen med APV, således at de rutinemæssige tjek af kvalitet ogservice også anvendes til et tjek af arbejdsmiljøet på de enkelte pladser. Iden sammenhæng skal man blot være opmærksom på, at der kan være langsigtedearbejdsmiljøproblemer, der ikke dukker op ved de regelmæssigetjek.Forholdet til kundenEn stor del af arbejdsmiljøet fastlægges af kunden gennem den fysiske udformningaf lokaler og gennem indholdet af udbud og kontrakt. Det er derforen vigtig, men også en vanskelig opgave, at føre en dialog med kundenom arbejdsmiljøet på et så tidligt tidspunkt som muligt. Allerede i tilbudetkan man beskrive virksomhedens sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøpolitik,hvilket kan være med til både at synliggøre prioriteringen af arbejdsmiljøet,og at man er en seriøs virksomhed, der har styr på tingene.Men derudover kan kontraktforhandlingen være det rigtige tidspunkt til atdiskutere det konkrete arbejdsmiljø og samarbejdet omkring arbejdsmiljø.Men også muligheden for synlig rengøring helt eller delvis i dagtimerne kander føres en dialog om, således at der bliver bedre mulighed for at givemedarbejderne heltidsjob.32


I dialogen med kunden er det vigtigt, at rengøringsfirmaet løfter det ansvar,det har for, at kunden bliver gjort klart, hvad der kræves af arbejdsstedetsindretning m.v. for at rengøringspersonalet kan udføre deres arbejde på enhensigtsmæssig måde. Ligeledes bør sammenhængen mellem pris (tid til arbejdet)og kvalitet gøres klar for kunden. Rengøringsfirmaet kan i den forbindelsefx støtte sig til Arbejdstilsynets kampagnematerialer fra 1998:”Rene linjer i arbejdsmiljøet”.Samarbejdet om arbejdsmiljøet er et særligt emne. Ifølge arbejdsmiljølovenhar arbejdsgivere med medarbejdere på samme arbejdsplads pligt til at samarbejdeom arbejdsmiljøet. Det vil være naturligt, at dette samarbejde foregårgennem de respektive sikkerhedsorganisationer. En repræsentant forrengøringsfirmaet kan deltage i møder i kundens sikkerhedsudvalg, eller derkan afholdes separate møder mellem de to sikkerhedsorganisationer. Mensamarbejdet skal også foregå i det daglige, og pligten til samarbejde om arbejdsmiljøetomfatter således også arbejdslederne i begge virksomheder.Det er vigtigt, at rengøringsfirmaet fastholder aftager-virksomhedens pligttil at sørge for, at rengøringspersonalet kan udføre deres arbejde sikkerhedsogsundhedsmæssigt forsvarligt, fx skal kunden informere egne ansatte omderes oprydningspligt. Egne ansatte bør endvidere være informeret om omfangetaf rengøringspligten for rengøringspersonalet.Vedrørende samarbejdet med kunden om arbejdsmiljøet kan rengøringsfirmaetogså støtte sig til Arbejdstilsynets pjece ”Hvem har ansvaret”, som eren del af det førnævnte materiale ”Rene linjer i arbejdsmiljøet”.5.2 Mulige indsatser i BAR service og organisationerneArbejdsmiljøuddannelsenFlere, både blandt ledere og medarbejdere, peger på behovet for, at den lovpligtigearbejdsmiljøuddannelse (§9) bliver brancherettet. Det er helt afgørende,hvis både ledere og medarbejdere skal finde det relevant at deltage,at uddannelsen rammer præcist på de problemer, der findes i rengøringsbranchen.Det er i dag blevet lettere at få godkendelse som kursusudbyderfor arbejdsmiljøuddannelse, og der er således ingen formel barriere for atetablere sin egen uddannelse i branchen.Brancheaftale om organisering af arbejdsmiljøarbejdetDer er også blevet peget på, at reglerne for organisering af virksomhedenssikkerheds- og sundhedsarbejde burde være mere fleksible i forhold til devilkår, der findes i forskellige brancher. Sådanne regler findes allerede i bekendtgørelsenom virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde fra1997. Bekendtgørelsen åbner for tre muligheder (paragraf 43-45; den nøjagtigeordlyd findes i bilag 2:33


1. Der kan indgås virksomhedsaftaler om organiseringen af sikkerheds- ogsundhedsarbejdet, som fraviger den almindelige organisering. Virksomhedsaftalenskal sikre, at organiseringen af virksomhedens sikkerhedsogsundhedsarbejde er i overensstemmelse med virksomhedens struktur,og at den ændrede organisering styrker og effektiviserer virksomhedensarbejde hermed.Der er tilknyttet en række yderligere bestemmelser til denne mulighed, somsikrer, at man ikke ”kan gå under” de krav til arbejdsmiljøarbejdet, der iøvrigt gælder.Det er dog en forudsætning for at kunne indgå sådanne aftaler på virksomhedsniveau,at man først har indgået en aftale på brancheniveau mellem depågældende lønmodtager- og arbejdsgiverorganisationer. Der er indgået enrammeaftale mellem Kvindeligt Arbejderforbund (KAD), Dansk Funktionærforbundog Arbejdsgiverforeningen for Handel, Transport og Service(AHTS), som åbner mulighed for at ændre i sikkerhedsorganisationens opbygning.Det er en forudsætning for indgåelse af lokale aftaler efter rammeaftalen,at lokalaftalen godkendes af organisationerne bag rammeaftalen.2. Arbejdsmiljøarbejdet kan varetages gennem et samarbejdsorgan (samarbejdsudvalget).To betingelser skal være opfyldt: Der skal være indgåeten aftale som omtalt under punkt 1, og personer, der er valgt til at varetagearbejdsmiljøarbejdet, skal være repræsenteret i samarbejdsorganet.Denne mulighed kunne også være relevant i branchen for at få styrket oprettelseaf samarbejdsudvalg og valg af tillidsrepræsentanter i virksomhederne.3. Sikkerheds- og tillidsrepræsentantarbejdet kan varetages af en og sammeperson.Der er også knyttet betingelser til denne mulighed, se bilaget. Den kunneovervejes i betragtning af, hvor svært det er at få valgt medarbejderrepræsentanteri de mindre rengøringsvirksomheder. Vi vil dog være varsommemed at anbefale det, netop i lyset af dette. Det bliver endnu mere ensomt atvære den eneste, hvis man oven i købet skal opfylde kravene til begge funktioner,så øvelsen må snarere bestå i at få valgt flere repræsentanter, ogsåtillidsrepræsentanter.Bredere jobEn indsats i et mere langsigtet perspektiv kan være, at branchen sætter etudviklingsarbejde i gang med henblik på at finde frem til, hvordan man kanskabe bredere job. Det kan både være mere varierede rengøringsjob ellerjob, der kombinerer rengøring med andre opgaver. Det er langt lettere atskabe sådanne job, hvis man har rengøringen ”inhouse” i en organisation,34


end hvis rengøringen udføres af en ekstern leverandør, men det betyder ikke,at tanken skal opgives. Som udviklingen er i øjeblikket, udvider de storerengøringsfirmaer deres forretningsområde med nye aktiviteter, så der snarerebliver tale om servicefirmaer. Virksomhedsbesøgene viste, at også demindre rengøringsfirmaer har en bredere vifte af aktiviteter. Enten i form afsupplerende ydelser til selve rengøringen (fx vinduespolering, indkøb) elleri form af andre forretningsområder, der fungerer adskilt fra rengøringsområdet(tæpperens, måtteservice, ejendomsservice, kantinedrift). Dette betyderblot ikke, at man i arbejdsorganiseringen tænker områderne sammen;tværtimod er der en høj grad af specialisering.Det vil dog, som nævnt, kræve et udviklingsarbejde på brancheniveau at udnyttemulighederne for at skabe bredere job, idet man ikke ”bare lige” kankombinere de forskellige aktiviteter i jobbene. Det er der bl.a. følgende årsagertil:& Virksomhedernes organisering og strukturen i opgaveporteføljen gør, atman næppe umiddelbart kan skabe en hensigtsmæssig arbejdsdag formedarbejderne. Typisk har virksomhederne mange små kontrakter, fx fåtimers daglig rengøring i daginstitutioner, og på de andre forretningsområderer der tale om en del ad hoc opgaver, der er svære at planlægge.Der vil ikke komme et godt arbejde ud af det, hvis medarbejderen fx skalmøde op på flere arbejdspladser om dagen, måske med adskillige ubetaltefritimer imellem (det findes allerede i branchen, men der skal ikkelægges op til at udbrede det yderligere).& De medarbejdere, der bestrider jobbene i øjeblikket, har formodentlig foren stor dels vedkommende interesse i at have de få timer daglig på deskæve tider, fordi jobbet supplerer en anden indtægt. De vil derfor ikkeumiddelbart være interesserede i at få ændret på den nuværende dagligdag,hvor de kommer på en bestemt arbejdsplads og ikke andre, eller blivetrukket ind i flere aktiviteter. Men på lidt længere sigt kunne en del afden nuværende medarbejderstab i virksomhederne sikkert være interessereti at få en fast tilknytning til én arbejdsplads fremfor flere.Ovenstående er det generelle billede af de forhindringer, der tegner sig forat ændre tingene her og nu. Det betyder ikke, at man ikke i nogen tilfældekunne indføre jobrotation eller udvide det enkelte job med flere funktioner,især der, hvor man har medarbejderne ansat i fuldtidsjob på dagtid. Det giverlangt bedre forudsætninger for at arbejde med jobindholdet.Men overordnet betyder målet om bredere job i branchen, at der skal tænkesi et længere perspektiv, hvor der skabes mere attraktive job på fuld tid, hvilketvil betyde en ændret medarbejdersammensætning på sigt. For at skabedisse job, skal man også til at se på, hvordan ydelserne udbydes fra branchensside. Kunne man tilbyde en bredere ”pakke” til kunderne, så de ikkeblot får løst rengøringsopgaven, men også bliver serviceret på andre måder?35


Hvis man kunne det, begynder muligheden for et mere varieret arbejde påfuld tid i dagtimerne at tegne sig.InformationsvirksomhedMange virksomheder er usikre både på de faktiske krav lovgivningen stillertil arbejdsmiljøarbejdet, og til hvordan de kan opfyldes på en måde, der tjenervirksomhedernes og deres medarbejderes interesser. Der er derfor behovfor at lave informationsmateriale, der informerer om både krav og muligheder.Overskriften for informationsmaterialet kan fx være:& Styr på arbejdsmiljøet - god praksis i mindre rengøringsvirksomheder.Materialet kan indeholde en række konkrete historier om det gode arbejdsmiljøarbejdesammen med oplysninger om konkrete værktøjer, virksomhedernekan tage i anvendelse.Opsøgende indsatsDet er velkendt, at skriftlige oplysninger kan have svært ved at nå helt ud tilmålgruppen. Der har derfor også været peget på behovet for en opsøgendeindsats over for de mange mindre rengøringsvirksomheder. Et sådant forslagrejser straks spørgsmålet om finansiering. Her kan tænkes flere muligheder.Der er faktisk eksempler på andre branchers forsøg i den retning,som kan anvendes som udgangspunkt. Frisørfaget gennemførte således fornogle år siden en indsats, hvor branchens arbejdsmiljøudvalg i fællesskabbesøgte frisørsaloner og gav gode råd om arbejdsmiljøet. En anden mulighedkan være et samarbejde med Arbejdstilsynet således, som det fx skete iautobranchen og fiskeindustrien. Her tilrettelagde branchen og Arbejdstilsyneti fællesskab en kampagne, der nåede meget bredt ud til branchens virksomheder.Inden en sådan opsøgende indsats er det vigtigt at få fremstillet konkretematerialer, der kan være udgangspunktet for en snak med virksomhederneved besøget og efterfølgende være deres redskab til at arbejde videre. Det ersamtidig vigtigt at få overvejet kasketproblemet således, at besøg af brancherepræsentanterikke opfattes som kontrol, men netop som rådgivning,mens besøg af Arbejdstilsynet stadig er kontrol, selv om besøget indgår i enfælles kampagne.36


Bilag 1Stikord fra gruppearbejdetpå konferencen 4.11.200037


Arbejdsmiljø - værd at satse på eller kun til besvær?- konference om organisering af sikkerhedsorganisation ogarbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomhederGruppearbejde 1:Spørgsmål 1:Spørgsmål 2:Barrierer for opbygning af sikkerhedsarbejdetHvilke forhindringer er der for udvikling af arbejdsmiljøarbejdeti mindre rengøringsvirksomheder?Kender I gode eksempler på, hvordan det kan lykkes(eller delvis lykkes)?Punkter fra gruppearbejdet:Gruppe 1Barrierer& hvis arbejdsgiveren ikke tager initiativ til at holde møde, sker der ingenting& det er medarbejderne, der ikke er interesserede& er arbejdsmiljøet med til at forhindre arbejdsmiljøarbejdet - så arbejdsmiljøproblemerneskal løses, før man kan få arbejdsmiljøarbejdet til atfungere?!! (alenearbejde, skæve arbejdstider, medarbejderne kender ikkehinanden)& i praksis fungerer inspektøren/den daglige leder som sikkerhedsrepræsentant- det er vedkommende, der kommer rundt til alle og hører omproblemerne& rengøringskurser vigtige - de giver basisviden om arbejdsmiljø& kun få ildsjæle& uden sikkerhedsorganisation og systematisk arbejdsmiljøarbejde bliverarbejdsmiljø ikke behandlet proaktivt og langsigtet.Gruppe 2Barrierer& rengøringsarbejdet er ofte bijob& manglende ressourcer (til uddannelse og generelt)& vilje hos både arbejdsgiver og medarbejdere& at få valgt sikkerhedsrepræsentant& manglende uddannelse& manglende oplysning, især til de uorganiserede firmaer& mobning af sikkerhedsrepræsentant - det er lavstatus& manglende respekt mellem sikkerhedsrepræsentant og arbejdsledere& manglende opbakning fra myndighederne& mindre overskud til nye opgaver& stor udskiftning af medarbejdere& kultur (traditioner) i virksomheden& manglende tid til sikkerhedsarbejdet.38


Gode eksempler& personalemøder, evt. med arbejdsmiljøspørgsmål& frikøb - tid til sikkerhedsrepræsentant til at opsøge kollegerne.Gruppe 3Barrierer1. Arbejdsmiljøuddannelsen& for lang& tidsmæssig placering& uddannelsen er kedelig2. Organisering& placeringen af medarbejderne/geografisk spredt& medarbejderne kender ikke sikkerhedsrepræsentanten personligt& forskellige arbejdstider& interessen for at blive sikkerhedsrepræsentant er lille& medarbejderne er tæt på ledelsen/ikke behov for sikkerhedsarbejde3. Andet& for lidt kendskab til arbejdsmiljø& ingen tillidsrepræsentant& myndighedsindblandingGruppe 4Barrierer& korttidsansættelse (i snit 9 måneder)& nydanskere - sprogproblemer& deltidsarbejde& virksomhedskultur& arbejdsmiljøuddannelsen er kostbar& manglende interesse hos medarbejderne& sikkerhedsarbejdet har lav status - der mangler respekt for sikkerhedsorganisationenog sikkerhedsrepræsentanten& tid er penge.39


Arbejdsmiljø - værd at satse på eller kun til besvær?- konference om organisering af sikkerhedsorganisation ogarbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomhederGruppearbejde 2:Spørgsmål 1:Spørgsmål 2:Muligheder for at udvikle arbejdsmiljøarbejdet- hvad skal der til?Hvilke løsninger kan man forestille sig her og nu?Hvilke løsninger kan man forestille sig på længeresigt?Gruppe 1 §9-uddannelse tilpasset branchens krav oplysning direkte ud til virksomhederne jobbene skal gøres til fuldtidsjob rengøring del af aftager-virksomheden (synlig rengøring).Gruppe 2Løsninger på kort sigt: medarbejderpleje - korpsånd tid til sikkerhedsarbejde - opsøgende arbejde - møder oplysning fx i tv - OBS spots personalemøder - alle er deres egen sikkerhedsrepræsentant “samarbejde”; plads i kundens sikkerhedsorganisation - helst fra starten arbejdsmiljø ind i kontrakten.Løsninger på længere sigt: Partsudrykning - en opsøgende sikkerhedskonsulent, som er støttet af detoffentlige - hjælp til mindre firmaer forandringsprocesser - uddannelse i forandringsprocesser autorisation som rengøringsfirma håndhævelse af kravet om 9.Gruppe 3Løsninger på kort sigt: bonus til sikkerhedsrepræsentant ny titel og kompetence: sikkerhedskonsulent introduktion af nye medarbejdere: arbejdsmiljø lægges ind i introduktionsproceduren(medarbejdere motiveres) virksomhedsplaner skal indeholde mål for arbejdsmiljøet, - kvalitetsmålog servicemål.40


Løsninger på længere sigt: skolebørn omfattes af arbejdsmiljøloven - derigennem motiveres kommendemedarbejdere til et godt arbejdsmiljø uddannelse af arbejdsledere (arbejdslederkursus med stærkere islæt af arbejdsmiljø) tillidsrepræsentant/sikkerhedsrepræsentant arbejder tættere sammen sikkerhedsrepræsentant fra rengøringsentreprenøren deltager i kundenssikkerhedsmøder sikkerhedsorganisation inkorporeres i linieorganisationen.Gruppe 4 information om arbejdsmiljø med lønsedler ud information om arbejdsmiljø skal med ind i ansættelsessamtaler en gulerod til sikkerhedsrepræsentanten synlig tid til sikkerhedsrepræsentanten samarbejde med faglig organisation om valg af sikkerhedsrepræsentant mere ansvar og kompetence til sikkerhedsrepræsentant - fx kontoraktiviteter sociale aktiviteter det kan i nogle sammenhænge være en god idé at SR og TR er sammeperson virksomheden skal have en arbejdsmiljøpolitik personalemøder arbejdsmiljøundervisning i skolen brancherettet arbejdsmiljøuddannelse (9) arbejdsgiverkrav til sikkerhedsorganisationen arbejdsgivermål for effekt af indsatsen fx lavere sygefravær edb-netværk for SR.41


Bilag 2Uddrag af bekendtgørelse nr. 739 af 22. september 1997:Bekendtgørelse om virksomhedernessikkerheds- og sundhedsarbejde42


Bekendtgørelse om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde;uddragKapitel 6Aftaler og dispensation m.v.§ 43. Med henblik på at styrke og effektiviserevirksomhedernes sikkerheds-ogsundhedsarbejde kan reglerne om organiseringsmådei §§ 7-18 fraviges,hvis der1) dels er indgået en aftale mellem eneller flere lønmodtagerorganisationerog den eller de modstående arbejdsgiverorganisationereller arbejdsgivere,eller dem, de bemyndigerhertil, og2) dels på virksomheder, der er omfattetaf en aftale indgået efter nr. 1, erindgået en aftale mellem arbejdsgiverenog de ansatte, herundereventuelle ledere, i virksomhedeneller på en del af virk-somheden.Stk. 2. En aftale om organiseringen afsikkerheds- og sundhedsarbejdet efterstk. 1 berører ikke varetagelsen af deopgaver, funktioner, pligter og rettighederm.v. på decentralt og centralt niveaui virksomheden, der er fastsat ibekendtgørelsen.Stk. 3. I virksomheder, hvor der er beskæftiget20 ansatte eller derover, skaldet sikres, at planlægningen og koordineringenaf sikkerheds- og sundhedsarbejdeti virksomheden findersted i et samarbejde mellem arbejdsgiveren,arbejdslederne og de ansatte.Stk. 4. En virksomhedsaftale, der erindgået efter stk. 1, nr. 2, skal sikre, atorganiseringen af virksomhedens sikkerheds-og sundhedsarbejde er i overensstemmelsemed virksomhedensstruktur, og at den ændrede organiseringstyrker og effektiviserer virksomhedensarbejde hermed.Stk. 5. Virksomhedsaftalen skal væreskriftlig, forefindes i og være tilgængeligfor de ansatte på virksomheden.Stk. 6. Virksomhedsaftalen skal somminimum indeholde følgende elementer:1) Beskrivelse af de aktiviteter/metoder,der kan anvendes med henblikpå at sikre, at den ændrede organiseringaf sikkerheds- og sundhedsarbejdetstyrkerog effektiviserer funktionsvaretagelsen.2) Angivelse af en procedure for gennemførelseog opfølgning af virksomhedsaftalenpå virksomheden.3) Angivelse af, hvordan opgaver og funktioner varetages, herunder arbejdsledernesog de øvrige ansattes deltagelsei arbejdsmiljøarbejdet.4) Angivelse af, hvordan virksomhedsaftalenkan ændres og opsiges.5) Oversigt over den aftalte organiseringaf sikkerheds- og sundhedsarbejdet iform af en organisationsplan.Stk. 7. Spørgsmål om fortolkning af ogbrud på de indgåede aftaler efter stk. 1 afgøresefter de sædvanlige fagretlige reglerfor området. Brud på aftaler indgået efterstk. 1, nr. 2, kan dog ikke indbringes for Arbejdsretten,men afgøres ved faglig voldgift.§ 44. Med henblik på at styrke samarbejdetom sikkerhed og sundhed mellemsamarbejdsudvalg, de lokale aftaleparterog sikkerhedsorganisationen kan opgavevaretagelseni forbindelse med sikkerhedog sundhed varetages af et samarbejdsorgan,hvis1) betingelserne i § 43 er opfyldt, og2) personer, der er valgt til at varetage sikkerheds-og sundhedsarbejdet, er repræsentereti samarbejdsorganet.§ 45. Sikkerheds- og tillidsrepræsentantarbejdetkan varetages af en og sammeperson, hvis1) de respektive valg til funktionerne somhenholdsvis sikkerhedsrepræsentant ogtillidsrepræsentant foregår særskilt, og2) alle ansatte, der ikke er virksomhedsledereeller arbejdsledere i henhold til arbejdsmiljølovens §§ 23 og 24,er sikret valgret og er valgbare til funktionen som sikkerhedsrepræsentant, jf.§ 24, stk. 2 og 3.Stk. 2. Er der indgået aftale om, at sikkerheds-og tillidsrepræsentantfunktionen skalvaretages af en og samme person, skalden pågældende vælges i overensstemmelsemed bestemmelserne i stk. 1.43

More magazines by this user
Similar magazines