Kommunikation i organisationen

61795_det sku vaer_.qxd 2/2/07 10:18 AM Side 9 

Del I 

Kommunikation i organisationen 

I første del indkredses organisationskommunikation. Hvad 

kommunikerer organisationen, til hvem og ved hjælp af 

hvilke kanaler? Kommunikationsmedarbejderens arbejdsopgaver 

kan inddeles i fire kategorier: 

• Kommunikationstrategi. Fastlæggelse af strategi og operationalisering 

ved udformning af retningslinjer og politikker 

for organisationens kommunikation. Strategiarbejdet kan 

opdeles i tre: udtryksstrategi (retningslinjer for hvordan og 

om hvad organisationen udtrykker sig), kanalstrategi (retningslinjer 

for hvordan kommunikationskanalerne benyttes) 

og produktstrategi (retningslinjer for hvordan de enkelte 

teksttyper benyttes). 

• Rådgivning. En aktivitet der får stadig større betydning i 

kommunikationsmedarbejderens arbejde. Der er tale om to 

typer rådgivning: generel udtryksrådgivning (hvor kommunikationsmedarbejderen 

fx medietræner ledende medarbejdere) 

og konkret produktrådgivning (hvor kommunikationsmedarbejderen 

indgår som sparringspartner i forbindelse 

med en konkret produktion). 

• Måling. En aktivitet kommunikationsafdelingen bruger 

til at vise sit værd og bedre kvaliteten. Måling kan både 

være stort anlagte undersøgelser via spørgeskemaer eller 

fokusgrupper og langt mindre sonderinger foretaget af den 

enkelte medarbejder som led i en produktionsproces. 

• Produktion. Kommunikationsafdelingens traditionelle ansvarsområde. 

Man producerer eller superviserer produktionen 

af pjecer, personaleblade og årsberetninger, ligesom 

man administrerer organisationens pressekontakt.

61795_det sku vaer_.qxd 2/2/07 10:18 AM Side 10


1. Den kommunikerende 

organisation 

En stor del af toplederne i danske virksomheder anser kommunikationsafdelingens 

vigtigste opgaver for at være »presse- og medierelationer« 

og »ekstern profilering.« 1 Denne antagelse stemmer 

ikke overens med virkeligheden i de mest fremsynede organisationer, 

hvor man har indset, at kommunikation er en helt central parameter. 

I dette kapitel sætter vi med hjælp fra en række kommunikationschefer 

og direktører fokus på »organisationens hjerte«, 

kommunikationsafdelingen og dens opgaver. 

Organisationskommunikation dækker over et utal af kommunikationsformer. 

For at danne sig et overblik kan man se på organisationens interessenter. 

Hvilke interessegrupper vil kunne deltage i og påvirke en 

organisation og kræver dermed opmærksomhed fra organisationen? 

Organisationsteoretikeren Mintzberg 2 har udviklet en interessentmodel, 

som nedenfor ses i bearbejdet form: 

Politikere 

Forretningsnetværk 

Lokalsamfund 

1 DPRF, 1996. 

2 Mintzberg, 1983. 

Medarbejderne 

Leverandører 

Kunder 

Organisationen 

Forhandlere 

Myndigheder 

Interesseorganisationer 

Bestyrelsen 

Pressen 

Aktionærer 

11


For at give et overblik over organisationens kommunikation til de 

mange interessentgrupper kan vi udbygge Mintzbergs model med de 

relevante kommunikationsformer: 

• Dialog 

• E-mails 

• Intranet 

• Linjekommunikation 

• Medarbejdersamtaler 

• Memoer 

• Mødereferater 

• Breve 

• Erfagrupper 

• Hjemmeside 

• »Loger« 

• Nyhedsbreve 

• Receptioner 

• Uformelle 

sammenkomster 

• Årsberetning 


• Lobbyisme 

• Møder 


• PR 

• Tema-avis 


• Møder 


• Naboavis 

• Åbent hus 

• PR 

12 

Politikere 

• Personaleblad 

• Politikker 

• Procedurer 

• Rapporter 

• Sociale 

arrangementer 

• Taler/oplæg 

• Vision / credo 

Forretningsnetværk 

Medarbejderne 

Lokalsamfund 

Leverandører 

• Forhandlinger 


• Online kommunikation 

• Ordrer 

• Produktmøder 

• Brug af pressen 


• Kundeblade 

• Produktdemonstrationer 

• Produktinformation 

• Reklame 

Kunder 

Organisationen 

Forhandlere 

• Breve 

• E-mails 

• Forhandlermøde 

• Forhandlinger 



• Online kommunikation 

• Produktinformation 

• Salgssupport 

Myndigheder 

Bestyrelsen 

Aktionærer 

Pressen 

Interesseorganisationer 

• Ansøgninger, 

fx om miljøgodkendelse 

• Lobbyvirksomhed 

• Produktgodkendelser 

• Brug af pressen 

• Debatmøder 


• Høring 

• Tema-avis 


• Bestyrelsesmøder 

• Etisk regnskab 

• Forretningsplaner 

• Grønt regnskab 

• Interne strategier 

• Politikker 

• Visioner 


• Etisk regnskab 

• Generalforsamling 

• Grønt regnskab 


• Sociale 

arrangementer 

• Taler/oplæg 




• Pressebriefings 

• Pressemeddelelser 

• Pressemøder 

• Pressenetværk 

• Produktdemonstrationer


Disse kommunikationsformer varetages af medarbejdere i alle grene af 

organisationen. Fx er det typisk en medarbejder fra miljøafdelingen, 

der ansøger myndigheder om miljøgodkendelse. Mens mange forskellige 

faggrupper skriver rapporter og breve til kunder og myndigheder. 

Mange af de overordnede kommunikationsopgaver varetages og koordineres 

af både marketingafdelingen og kommunikationsafdelingen. 

I det følgende ser vi nærmere på kommunikationsafdelingens opgaver. 

Kommunikationsafdelingen i forandring 

Man har traditionelt opdelt organisationskommunikation i intern og 

ekstern kommunikation, men i praksis giver denne opdeling ikke længere 

mening. I det moderne samfund er der ikke vandtætte skotter 

mellem de forskellige interessentgrupper. Den hollandske professor 

Cees B.M. van Riel er en af de forskere, der beskriver faren i at have intern 

og ekstern kommunikation organiseret som to adskilte funktioner: 

»Compagnies are aware of the dangers of fragmented communication 

and strive for an increase in mutual coherence between all forms of internal 

and external communication.« 3 

Pressen (ekstern interessent) læser også organisationens personaleblad, 

der er skrevet til medarbejderne (intern interessent). Og medarbejderen 

er ikke blot medarbejder, men måske også medlem af Greenpeace (ekstern 

interesseorganisation) og nabo til organisationen. Derfor kan man 

ikke længere have en afdeling til at sende ét budskab om årsregnskabet 

til aktionærerne og en anden afdeling til at forberede direktørens budskaber 

om samme emne til medarbejdermødet. Budskaberne skal koordineres, 

og kommunikationen skal integreres – både internt og eksternt 

og til de forskellige interessentgrupper. Det eksemplificerer IBM Danmarks 

direktør Henrik Nyegaard således: 

»Jeg husker stadig på det min kommunikationschef sagde til mig, da jeg 

trådte til: De vigtigste udtalelser for medarbejderne er dem, de læser i 

pressen om IBM. Du kan sige nok så meget internt, men det de selv læser 

dig refereret for og som deres familie og venner læser, ser og hører – 

det er det allervigtigste.« 

3 Riel, 1997. 

13


Modsat bygger den eksterne kommunikation også på den interne. Enhver 

medarbejder fungerer også i sit liv uden for organisationen som 

ambassadør, og det fordrer, at de er velorienterede, forstår og accepterer 

organisationens visioner og virkelighed. 

Medarbejdere fra kriseramte organisationer, der omtales i pressen, 

oplever til stadighed at blive konfronteret med kritiske spørgsmål til 

organisationens situation. Konferencearrangører fortæller fx, at de 

hyppigt får afbud fra deltagere, der er ansat i presseomsuste organisationer 

netop af denne grund – de er trætte af at blive stillet til regnskab 

for emner, de enten ikke selv kender en fyldestgørende forklaring på, 

eller som de ikke har lyst til at diskutere. 

Kommunikationsafdelingens opgave er med andre ord at integrere 

kommunikationen at koordinere interne og eksterne behov for information 

og dialog. 

Der er behov for et helhedssyn på de forskellige kommunikationsopgaver, 

og derfor er det ikke nok at være en god skribent som kommunikationsmedarbejder. 

Kommunikationschefen i Novo Nordisk, 

Anne-Marie Skov, forklarer udviklingen i kommunikationsafdelingens 

opgaver sådan: 

»Før i tiden var kommunikationsmedarbejderen en »praktiker«, der udførte 

et stykke professionelt informationsarbejde. Når ledelsen traf en beslutning, 

så blev den givet videre til kommunikationsafdelingen, for der 

havde man folk, der var gode til at skrive en pressemeddelelse, lave en 

god video, skrive artikler til personalebladet og sætte pjecer op på en 

pæn måde. Disse opgaver er vi ikke holdt op med at udføre, men der er 

kommet en række nye opgaver til. Især er rådgivning blevet en helt central 

funktion i kommunikationsafdelingen.« 

Og sammen med rådgivning er de væsentligste opgaver strategiarbejde, 

produktion og måling af eget arbejde. Disse fire kerneområder gennemgås 

mere detaljeret i det følgende. Det er imidlertid vigtigt at slå fast, at 

når kommunikationsafdelingen får tid til denne række af nye opgaver, 

så er det ikke nødvendigvis, fordi man har fået flere medarbejdere i afdelingen. 

Derimod er der en tendens til, at drifts- eller rutineopgaver 

som fx produktion af pjecer eller artikler til medarbejderbladet lægges 

ud til eksterne (outsources). Hvor man tidligere producerede alting 

selv, så ser man nu en fordel i at bruge ad hoc-konsulenter og fx have 

freelancejournalister tilknyttet (ofte gennem mange år), så de efterhånden 

kender organisationen så godt, at de har deres eget interne net- 

14


værk og med tiden har fået en fornemmelse af, hvad organisationskulturen 

kræver. Når opgaver løses eksternt, briefes konsulenten grundigt, 

og opgaven gennemgås altid af de interne kommunikationsmedarbejdere, 

der kender organisationens strategi og værdier. Her går man 

helt tæt på den enkelte produktion, så man er sikker på, at den konkrete 

tekst eller video afspejler det, organisationen gerne vil have. 

Organisatorisk placering 

Kommunikationsstrategi 

Måling Rådgivning 

Produktion 

Kommunikationsmedarbejdernes opgaver kan sammenfattes i disse 4 kategorier, 

der bestandig afløser, forbereder og supplerer hinanden. 

Kommunikationsafdelingen er ofte placeret organisatorisk som en del 

af »staben«. Som det fx beskrives af Egmonts informationschef Sascha 

Amarasinha: 

»Kommunikationsafdelingen er en slags buffer mellem ledelse og medarbejdere. 

Vi skal både fortælle, det ledelsen ønsker at kommunikere, og 

samtidig give medarbejderne svar, der dækker deres informationsbehov. 

Det kan diskuteres om denne buffer-rolle betyder, at man i kommunikationsafdelingen 

skal vide alt og sidde med ved alle ledelsens møder, 

eller om det gør én ude af stand til at sætte sig ind i, hvilke informationsbehov 

medarbejderne har, hvis man er for integreret og indforstået med 

ledelsen. Men i virkeligheden er det netop den kommunikationsuddannedes 

professionalisme. Vi skal principielt kunne indsamle al viden og 

dernæst lægge en strategi og selektere, så det er det rigtige, der kommunikeres 

videre.« 

Hvis kommunikationsafdelingen skal kunne fungere optimalt, skal 

topledelsen acceptere kommunikationens betydning. Ledelse er på sin 

15


vis identisk med kommunikation, da det handler om at motivere og 

lede medarbejdere, hvilket i høj grad foregår via kommunikation. 

En forudsætning for kommunikationsafdelingens arbejde er en kommunikationspolitik, 

der fastlægger, præcis hvilken rolle afdelingen skal 

have i organisationen. Med Sascha Amarasinhas ord: 

»Når først rollen er klart defineret, giver mange af opgaverne sig selv, og 

man har et klart alibi for sine arbejdsopgaver.« 

At tale om »alibi« er ikke overdreven dramatiseren, men nødvendigt 

både konkret i forhold til de enkelte opgaver – hvad skal man inddrages 

i, hvornår skal man tage initiativer, gribe ind etc. – og i forhold til 

afdelingens arbejde i organisationen som sådan. Kommunikationsafdelingen 

skal ligesom resten af organisationen bevise sit værd. Der skal 

være en grund til, at man opretholder en intern afdeling og ikke lægger 

arbejdet ud til eksterne bureauer og konsulenter. Anne-Marie Skov 

udtrykker denne nødvendighed helt enkelt: 

»Vi skal bevise, at vi skaber værdi i forretningen. Den tid er forbi, hvor 

en organisation kan forsvare at opretholde en nice-to-have-kommunikationsafdeling.« 

Her har vi fat i kommunikationsafdelingens achilleshæl, for hvordan 

beviser man sit værd? Kommunikationsafdelingen bidrager jo ikke på 

samme måde til bundlinjen som fx produktions- og salgsafdelingen. 

Men kommunikationsafdelingen sidder med nøglen til at skabe sammenhæng 

internt i organisationen og i forhold til omverdenen. En sammenhæng 

der er nødvendig for bl.a. overensstemmelse mellem identitet, 

image-ønsker og omverdenens opfattelse. 4 Fordelene ved at have 

kommunikationsafdelingen placeret internt i organisationen er åbenlyse, 

hvis man accepterer tanken om, at ledelse er kommunikation. Dermed 

bliver kommunikationsafdelingens opgave bl.a. at fungere som 

»oversætter« over for alle organisationens interessenter. Egmonts informationschef 

beskriver den nødvendige alle-steds-nærværelse således: 

16 

»Kommunikationsmedarbejderen skal have et øje på hver finger og optimalt 

vide mest muligt om den konkrete nutid og de mere langsigtede 

4 Sammenhængen uddybes i bogens tredje del.


fremtidsplaner. Det er forudsætningen for, at kommunikationen kan blive 

sammenhængende og relevant for medarbejderen, pressen eller hvem 

man nu skal kommunikere med. Ikke sådan forstået at fortid, nutid og 

fremtid skal med i enhver kommunikation, men tingene skal implicit 

hænge sammen.« 

En intern placering gør det muligt for kommunikationsmedarbejderne 

at tage højde for alle interessenter. Kommunikationsafdelingens arbejde 

både kan og skal nemlig påvirkes af en række organisatoriske og 

målgruppebestemte behov. 

Ledelsens krav 

Formelle krav 

(design, sprog, logo) 

Organisatorisk 

placering 

Medarbejdernes 

behov 

Kommunikationsafdelingen 

Økonomiske 

ressourcer 

Tidens 

tendenser 

Menneskelige 

ressourcer 

Eksterne målgruppers 

behov 

Organisationskultur 

Kommunikationsafdelingens eksterne interessenter er naturligvis identiske 

med organisationens, men kan internt konkretiseres, som det her fremgår. 

Disse interessenter spiller ind på enhver kommunikationsopgave. Skal 

organisationen fx overføre deres personaleblad til intranettet, skal det 

overvejes, hvilke krav ledelsen stiller til opgaven, og hvilke behov hos 

medarbejderne, der skal dækkes. Ydermere skal kommunikationsformen 

tilpasses organisationens kultur og husets stil, fx de ofte klart definerede 

krav til brug af logo og design. Tilsvarende skal der tages højde for de 

nødvendige ressourcer, både menneskelige og økonomiske, eksempelvis 

hvor mange medarbejdere der skal til at redigere og opdatere et 

web-baseret personaleblad, og hvordan det adskiller sig økonomisk fra 

det eksisterende trykte blad. 

17


Implementering af beslutninger og kommunikationsplanlægning bør 

med andre ord være tæt forbundne aktiviteter i organisationen. Det 

kræver en meget dygtigt kommunikerende leder og en kommunikationsafdeling, 

der er placeret i direkte forbindelse med topledelsen i organisationshierarkiet. 

Arbejder man på et optimalt strategisk grundlag, 

involverer topledelsen kommunikationsafdelingen så tidligt i beslutningsprocessen, 

at man kan nå at lave scenarier og afprøve en beslutning, 

før den præsenteres for medarbejderne. På den måde kan man i 

kommunikationsplanlægningen tage højde for de muligheder og barrierer, 

der er i den konkrete opgave, jf. kommunikationsafdelingens interessentmodel. 

For ledelsen betyder det, at dens beslutninger kommunikeres 

ud til medarbejdere og de øvrige interessenter på en optimal 

måde. Med Sascha Amarasinhas ord: 

»Det er nødvendigt, at hele organisationen er gearet til at tænke kommunikationen 

med ind i enhver beslutning og har forståelse for, at kommunikationsafdelingen 

skal inddrages tidligt, hvis kommunikationen skal 

lykkes. Hellere forberede fx en pressestrategi én gang for meget end blive 

taget på sengen, så kommunikationen bliver klodset eller måske ligefrem 

skadelig for organisationens renommé.« 

Et eksempel fra Novo Nordisk kan illustrere pointen om den tidlige 

inddragelse. Det drejer sig om en situation, hvor koncerndirektionen (i 

januar 1999) skulle meddele medarbejderne, at koncernen skulle deles 

op i to selvstændige virksomheder, og at der skulle fyres 225 medarbejdere. 

Her blev kommunikationsafdelingen involveret tidligt i beslutningsforløbet, 

så en mundtlig meddelelse på et kvartalsmøde straks 

kunne følges op af en særudgave af personalebladet »Dialog.« 5 

Topledelsens krav var, at medarbejderne skulle have ren besked, formidlet 

på en måde, der levede op til organisationskulturens eksplicitte 

værdier om åben og ærlig kommunikation. Den organisatoriske placering 

var helt central for kommunikationsafdelingen, for nærheden til koncerndirektionen 

betød, at kommunikationschefen kendte beslutningsgrundlaget 

så godt, at hun kunne fungere som professionel pennefører 

(»ghost writer«) for koncerndirektionen i en leder til ekstraudgaven af 

personalebladet. 

Kommunikationsafdelingens tidlige involvering i beslutningspro- 

5 Casen beskrives nærmere i kapitel 6. 

18


cessen betød også, at der var tid til at planlægge kommunikationen til 

medarbejderne omhyggeligt, og det er naturligvis altafgørende i en sag 

med så følsomme budskaber. 

Kommunikationsafdelingen skulle i udarbejdelsen af »Dialog Ekstra« 

tage højde for de formelle krav til personalebladets udseende, logo, 

skrifttyper osv. Der skulle tages højde for menneskelige ressourcer i form 

af ekstra bemanding i kommunikationsafdelingen, da opgaven skulle 

planlægges, og der skulle skrives artikler til personalebladet og til intranettet. 

Medarbejdernes behov var det helt centrale omdrejningspunkt i 

denne opgave. De ville have behov for så hurtigt som muligt at få klar 

besked: Hvad betyder det for mig? Hvor mange bliver fyret? Hvorfor 

sker dette – er det virkelig nødvendigt? Personalebladet lå klar til uddeling 

umiddelbart efter det kvartalsmøde, hvor medarbejderne fik besked, 

og samtidig var intranettet klar med løbende opdateringer og 

ikke mindst en hotline, hvor medarbejderne kunne stille spørgsmål direkte 

til topledelsen og få hurtige svar. Eksterne målgruppers behov løste 

kommunikationsafdelingen ved at udarbejde pressemateriale og være 

koordinator ved henvendelser fra diverse medier. 

Den organisatoriske placering af kommunikationsafdelingen er kort 

sagt meget afgørende for, om den kan leve op til sin nye rolle som andet 

end producent, som det her understreges af kommunikationschefen 

fra Novo Nordisk: 

»Det betyder alt at sidde helt tæt på topledelsen. Det duer ikke at have 

en kommunikationsafdeling, der er en underafdeling af marketing- eller 

personaleafdelingen. Man skal arbejde sammen med de to afdelinger, 

men man skal være helt tæt på topledelsen. Det er jo netop den dybe involvering 

og nærheden, der gør forskellen på at have en intern og en ekstern 

afdeling.« 

De nye opgaver 

Kommunikationsafdelingen er ikke det eneste sted, der kommunikeres. 

Hele organisationen kommunikerer, og det i stigende grad. Det er 

bl.a. derfor, at rådgivning og strategi er blevet helt centrale opgaver for 

kommunikationafdelingen. Med Anne-Marie Skovs ord: 

»Udviklingen i kommunikationsafdelingen hænger sammen med den 

udvikling, der har været i informationssamfundet i al almindelighed – 

man kan ikke sidde noget sted i en organisation i dag uden selv at være 

19


kommunikator. Alle er udførende kommunikatorer, så eksperternes rolle 

er skiftet fra at være dem, der udførte og producerede information, til at 

være dem, der rådgiver andre i at gøre det.« 

Det er bl.a. de nye kommunikationskanaler som intra- og internet, der 

sætter alle medarbejdere i stand til at kommunikere om alt og med alle 

på en helt ny måde. I den rådgivende ingeniørvirksomhed Rambøll, 

der i 1999 har haft intranet i 4 år, er man fx nu oppe på et intranet, der 

rummer 70.000 sider. Kommunikationschef Charlotte Støvring fortæller: 

»Holdnings- og værdibaseret formidling er den lim, der binder en organisation 

som Rambøll sammen. Og til det formål er intranettet oplagt, 

fordi der her er mulighed for interaktion mellem alle medarbejdere. Vi 

har derfor ladet det være et åbent forum, hvor alle kan lægge det ud, de 

måtte ønske.« 

De nye kommunikationskanaler er med til at aktualisere behovet for 

planlægning. Udviklingen løber let løbsk, den svenske professor Sven 

Windahl taler ligefrem om »narkotisering« – i en blind tro på at information 

er godt, glemmer man, at kun nyttig information er god. Viden 

er ikke nok, den skal motivere og kunne anvendes. Kommunikationsafdelingen 

skal sikre relevansen af det, der kommunikeres både internt 

og eksternt. 

Hvis man skal fokusere på nytte, relevans og målretning, er det nødvendigt, 

at kommunikationsafdelingen nøje overvåger, hvordan kommunikationen 

rent faktisk fungerer. Derfor bliver kvalitativ og kvantitativ 

måling stadig vigtigere – bl.a. ifølge Anne-Marie Skov: 

»Hvis man ikke måler, kan man ikke forandre tingene. Hvis man ikke 

ved, hvordan de budskaber man arbejder med at få igennem bliver modtaget, 

og hvilken virkning de har, så kan man ikke gøre tingene bedre 

næste gang.« 

Kommunikationsafdelingens opgave er med andre ord ved at ændre 

sig fra udelukkende at være informationsproducent til at være kommunikationskatalysator. 

En ændring der i første omgang især ses i store organisationer 

som Novo Nordisk, Den Danske Bank og Grundfos, men 

som også spores i mindre organisationer og det offentlige, hvor arbejdsopgaverne 

for kommunikationsmedarbejdere bliver stadig mere 

20


vidt forgrenede. Arbejdsopgaverne kan beskrives i følgende kategorier: 

• Kommunikationsstrategi 

• Rådgivning 

• Måling 

• Produktion 

Denne opdeling er fundamentet for dette kapitels indkredsning af 

kommunikationsafdelingens opgaver. I det følgende gennemgås de fire 

kategorier. 

Kommunikationsstrategi 

Det strategiske arbejde i kommunikationsafdelingen består af flere elementer, 

først og fremmest udformning af retningslinjer og politikker 

for organisationens kommunikation. 

Kommunikationsafdelingens strategiarbejde er mangesidet, målet er 

at optimere kommunikationen og styre det samlede udtryk. Kommunikationsstrategier 

lægges især på disse tre felter: 

• Udtryksstrategi: fastlæggelse af strategi og operationalisering via 

retningslinjer for hvordan og om hvad organisationen udtrykker sig 

til alle interessenter fra kunde til presse. 

• Produktstrategi: fastlæggelse af strategi og operationalisering via 

retningslinjer for hvordan de enkelte teksttyper benyttes. 

• Kanalstrategi: fastlæggelse af strategi og operationalisering via retningslinjer 

for hvordan kommunikationskanalerne benyttes. 

Udtryksstrategi 

Udarbejdelse af strategier for hvordan organisationen udtrykker sig, er 

en vigtig del af kommunikationsafdelingen arbejde. Kommunikationsafdelingen 

skal med udtryksstrategierne skabe sammenhæng i såvel 

form som indhold. Strategierne skal lægges på et gennemarbejdet 

grundlag, der tager højde for organisationens identitet og visioner. Udtryksstrategier 

skal formidles på en måde, så de kan blive fulgt i hele 

organisationen. Denne operationalisering sker oftest i form af retningslinjer. 

21


Strategier for organisationens kommunikation med pressen fastlægges 

altid, fx med regler for hvem der må udtale sig. De fleste organisationer 

har også retningslinjer for design. Hvordan skal logoet se ud og 

placeres på brevpapir, i brochurer og annoncer? Mere sjældne er strategier 

for den mere rutineprægede del af kommunikationen, men flere og 

flere organisationer fastlægger også retningslinjer for det sproglige udtryk. 

En sprogpolitik fastslår fx, hvornår man skriver »De«, hvilke forkortelser 

og kommaer der foretrækkes etc. 6 

Kanalstrategi 

Organisationens kommunikationskanaler skal udvikles, vedligeholdes 

og redigeres. Det kan fx være organisationens intranet, en forholdsvis 

ny kommunikationskanal, der ikke alene skal udvikles, men også introduceres 

i organisationen. Der skal udarbejdes strategier for intranettets 

rolle og retningslinjer for dens brug. 

Også når det gælder kanalstrategi, er der en klar tendens til at strategien 

kun lægges for komplekse kommunikationskanaler. Fx er 

mange organisationer på vej med retningslinjer for brug af e-mails, så 

det ikke bliver en for tidsrøvende kommunikationsform i organisationen. 

Mens den mundtlige kommunikationsform ned gennem organisationen 

fra leder til mellemleder etc. sjældent er genstand for denne reflektion. 

Først når man bliver opmærksom på problemer med linjekommunikationen, 

7 tager man fat på denne kanals strategiske brug. 

Produktstrategi 

Produktstrategi handler specifikt om det enkelte produkt: årsberetningen, 

videoen eller pjecen. En produktstrategi kan fx være konkrete 

skribentvejledninger til medarbejdere, der skal skrive en artikel til personalebladet. 

8 Produktstrategien rummer typisk gode råd og fremgangsmåder 

– en slags »produkt-opskrift«. 

Langt fra alle organisationer har faste strategier for, hvordan de 

enkelte produkter udformes. Strategierne findes især på meget problematiske 

områder, fx for hvordan klager behandles. Ligesom større 

kommunikationsopgaver indledes med udarbejdelse af en konkret 

6 Læs mere om vejen til hensigtsmæssige retningslinjer i fjerde del. 

7 Læs mere om linjekommunikation i kapitel 8. 

8 Artiklen (produktet) kommer ud via personalebladet (kommunikationskanalen). 

22


strategi, fx for årsberetningen. I sådanne tilfælde er det ikke nok at udarbejde 

en kommunikationsplan, hvor tilblivelsesprocessen beskrives i 

detaljer. Der er også brug for at fastlægge en strategi for selve produktet. 

Hvad er den overordnede målsætning for dette års beretning udover 

afrapporteringen? Hvilke krav skal opfyldes internt, fx om ikke at 

forsømme omtale af nogle forretningsområder? Og hvilke budskaber 

er det vigtigt for ledelsen at få ud til omverdenen i og mellem linjerne? 

Der er en klar tendens i alle tre kategorier til kun at lægge strategier for 

det traditionelt højt prioriterede. Pressekontakt og årsberetning er eksempelvis 

opgaver, der generelt tillægges høj status – bl.a. pga. deres 

synlighed både internt og eksternt. Organisationen har dog samtidig 

en lang række kommunikationsformer, der af forskellige årsager ikke 

tillægges megen strategisk opmærksomhed. Det drejer sig især om 

»hverdags-kommunikationen«, fx den rutineprægede brevskrivning. 

Rådgivning 

Rådgivning bliver en stadig mere forgrenet disciplin for kommunikationsafdelingen. 

En af grundene er, at alle medarbejdere nu producerer 

tekster. Tidligere blev fagmedarbejdernes tekster tjekket af sekretærer, 

der fungerede som en slags sluser, så kommunikationen blev ensrettet. 

Nu skal alle kunne kommunikere selvstændigt og hensigtsmæssigt, og 

ydermere har man fundet helt nye måder at organisere sig på. Med 

Anne-Marie Skovs ord: 

»Det er i den interne kommunikation, at den allerstørste udvikling i 

kommunikationsafdelingen er sket, og det hænger nok sammen med, at 

der organisationsmæssigt er en revolution i gang. Det bliver mere og 

mere normalt at sidde hjemme og arbejde, man samarbejder dagligt på 

tværs af landegrænser og i tværorganisatoriske projektgrupper, og det 

stiller helt nye krav til en organisations kommunikation. Her er det kommunikationsafdelingens 

opgave at følge med i udviklingen og sørge for, 

at der bliver etableret de nødvendige netværk. Budskaberne kommer alle 

steder fra og bliver formuleret af alle mulige, så det er vores opgave at 

rådgive og vejlede ledere, eksperter osv. i at kommunikere på den rigtige 

måde med hinanden og i de rigtige fora.« 

At der er stort behov for rådgivning, bekræfter resultater fra to nye undersøgelser 

af organisationers kommunikationsproblemer. 

23


En undersøgelse af den skriftlige kommunikation i danske organisationer 

(både offentlige, humanitære og private) tyder på, at der hersker 

stor usikkerhed. En usikkerhed, der bl.a. hænger sammen med, at man 

mange steder kun sjældent tager kommunikationsformen op til diskussion. 

Der eksisterer fx sjældent egentlige kommunikations-kulturer, 

hvor man udveksler erfaringer og hjælper hinanden til bedre tekster. 

Problemerne eksisterer på alle niveauer: fra arbejdsprocessen til målretningen 

og de sproglige detaljer. 9 

Samme usikkerhed viser sig i den mundtlige kommunikation. I en 

undersøgelse af linjekommunikationen i Novo Nordisk gav en tredjedel 

af de 271 10 deltagende afdelingsledere udtryk for, at kommunikation 

er svært, og hele 85% ønskede at blive bedre til at kommunikere 

med medarbejderne. 11 Samtidig viser den supplerende interviewundersøgelse, 

at der på alle niveauer: i linjen er behov for retningslinjer og 

træning. 

Kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk besluttede på baggrund 

af bl.a. disse analyseresultater at udvikle et rådgivnings- og uddannelseskoncept, 

der skal bygge på dannelsen af et internt netværk af nøglepersoner, 

der kan katalysere kommunikationsbevidstheden ud i resten 

af organisationen. Projektleder Kira Hald beskriver de strategiske overvejelser 

således: 

24 

»Tankegangen er enkel: vi vil videregive nogle af vores kompetencer til 

et netværk af nøglespillere i organisationen. Kommunikation er jo tæt 

knyttet til forretningsgangen og konkrete situationer i hverdagen. Og vi 

kan jo ikke være overalt. Men ved at uddanne fx direktionssekretærer, 

Human Resource-folk og ledere kan vi sprede de grundlæggende kommunikationskompetencer 

og sørge for, at overvejelser om kommunikation 

indgår i de konkrete forretnings- og samarbejdsprocesser. Det kaldes 

»train the trainer«, fordi det ikke alene er hensigten at uddanne deltagerne. 

Det primære formål er, at de skal være vores forlængede arm og videregive 

en række specifikke kommunikationsredskaber, vi ved, der er 

behov for ude i organisationen.« 

9 Lund, 2000. 

10 Ud af de 333 danske afdelingsledere, der fik spørgeskemaet tilsendt. 

11 Vi vender tilbage til denne undersøgelse i kapitel 8.


De efterspurgte redskaber kan grupperes således: 

• Kommunikationskontrakten: en metode, hvor medarbejdere og ledere i 

de enkelte afdelinger skaber konsensus om, hvordan og hvor meget 

der skal kommunikeres. Samtidig indgår man en bindende aftale 

om, hvad man kan forvente af hinanden kommunikationsmæssigt. 

• Kommunikationsplanlægning: konkrete værktøjer til strukturering af 

arbejdsgange. 

• Skriveværksted: konkrete værktøjer til optimering af såvel skriveprocesser 

som tekster. 

Ideen om at uddanne »superbrugere« i kommunikation har også vist 

sig nyttig i andre organisationer, fx i Kræftens Bekæmpelse, hvor kommunikationschef 

Kirsten Bohl udtrykker behovet således: 

»Medarbejderne i Kræftens Bekæmpelse er enige om én ting: Kommunikationen 

er central for opfattelsen af os i offentligheden. Derimod har vi 

ikke været ganske enige om, hvordan vi skal kommunikere.« 

Derfor har Kræftens Bekæmpelse taget fat på et omfattende arbejde med 

at bedre kommunikationen. Målet er bl.a. at indføre en ny kommunikations- 

og skrivekultur, hvor medarbejderne interagerer og derved får 

skabt bedre tekster. En kursusindsats med uddannelse af nøglemedarbejdere 

og ledelse suppleres af meget konkrete retningslinjer i en kommunikationshåndbog. 

12 Andre organisationer er på vej i samme retning 

med udformning af retningslinjer og konkret rådgivning. Det gælder 

både private og offentlige organisationer, fx er Københavns Amt i gang 

med at gøre den skriftlige kommunikation fra medarbejderne bedre ved 

netop at følge samme taktik: en kommunikationshåndbog ledsaget af 

kurser, hvor de ca. 10.000 medarbejdere i grupper på femten introduceres 

til håndbogen og får inspiration til optimering af såvel skriveprocessen 

som de enkelte produkt- og kanaltyper. 

Grundlæggende kan man altså opdele de mange rådgivningsaktiviteter 

i to typer: 

• Generel udtryksrådgivning. Kommunikationsafdelingen har en række 

generelle rådgivningsopgaver i organisationen, der ofte er en slags 

12 De strategiske og praktiske overvejelser beskrives nærmere i kapitel 9. 

25


»opdragelse« til god kommunikation. Fx har de store forsikringsselskaber 

ansat rådgivere, der udelukkende har til opgave at sikre kvaliteten 

af selskabernes breve. Et andet og mere udbredt eksempel er 

den medietræning de fleste større organisationer vægter højt. Ledende 

medarbejdere får hjælp til og træning i at udtrykke sig i medierne, 

fx skærmtræning. 

• Konkret produktrådgivning. Kommunikationsmedarbejdere udfører 

også mere konkret produktrådgivning. Typisk i forbindelse med tekster, 

hvor rollen enten er at være »ghost writer«, sparringspartner eller 

»sprog-tjekker« eller i selve processen (»coaching«). Produktrådgivningen 

kan også suppleres af kommunikationshåndbøger, hvori 

de enkelte produktstrategier defineres. 

Måling 

Kommunikationsafdelingen måler sit arbejde for at underbygge sin eksistensberettigelse 

og for at tjekke kvaliteten konstruktivt. 

Man kan bl.a. retfærdiggøre sin eksistensberettigelse ved at have 

friske undersøgelser, der viser, at man tilfører organisationen værdi. 

Måling skal her forstås meget bredt både som ren kvantitativ indsamling 

(fx af presseomtale) og som mere kvalitative undersøgelser (fx af 

kundetilfredshed). 13 Måling er en måde til hele tiden at holde sig ajour 

med sine målgrupper. Hvad finder de egentlig interessant? Hvilke dele 

af hjemmesiden besøger de? Og hvad er deres holdninger til organisationen 

generelt eller til en konkret sag? Resultaterne kan både bruges 

produktivt og konstruktivt. Det bliver lettere at kommunikere, når man 

kender sine målgruppers behov og ønsker. Og konstruktivt fordi man 

ved at måle kan finde frem til måder at forbedre kvaliteten på. 

Målingerne bruges ofte som et konstruktivt redskab. Formålet er at 

bedre kvaliteten og fx nærme sig målgruppens behov bedre ved at teste 

brugen af og holdningen til personalebladet, kundeavisen eller 

hjemmesiden. Her er kan man både bruge en spørgeskemaundersøgelse 

og en interviewundersøgelse, enten med enkeltpersoner eller med 

fokusgrupper. En tredje mulighed er protokolanalyser, der er en relativ 

ny målingsform herhjemme hentet fra amerikansk kognitionspsyko- 

13 En oversigt over de kvantitative og kvalitative målings- og dataindsamlingsmetoder 

findes i Ib Andersen, 1997. 

26


logi. Princippet er enkelt. I stedet for udelukkende at fokusere på den 

afsluttende effekt eller reception, tester man ved protokolanalyse selve 

afkodningen. Man beder simpelthen testpersonen tænke højt til en 

båndoptager under selve læsningen, så man får indtryk af, hvornår 

kommunikationen fx løber af sporet, hvad der misforstås, hvad der 

overbeviser læseren etc. 

Måling behøver ikke nødvendigvis være store statiske spørgeskemaundersøgelser. 

Det kan sagtens bruges som et enkelt værktøj i kommunikationsmedarbejderens 

dagligdag. På intra- og internettet er det 

eksempelvis blevet lettere at få spontane reaktioner – input fra brugerne, 

ris og ros. 

Produktion 

Kommunikationsafdelingens traditionelle eksistensberettigelse er produktion 

af informationsmateriale. Arbejdsprocessen foregår ofte i samspil 

med andre dele af organisationen. Det kan fx være en fagmedarbejder, 

der har ansvaret for det faglige indhold i pjecer, mens det er kommunikationsmedarbejderens 

ansvar at sikre det formidlingsmæssige. 

Det er forskelligt fra organisation til organisation, hvilke produktionsopgaver 

en kommunikationsafdeling varetager. Grænsefladen til 

marketingafdelingen er ofte flydende, ligesom nogle organisationer 

har en separat presseafdeling. I det følgende gennemgår vi en række af 

de produktionsopgaver, der typisk varetages af kommunikationsafdelingen. 

De er ordnet alfabetisk og stammer alle fra en af de mest prisbelønnede 

danske kommunikationsafdelinger: Communication & Design, 

Novo Nordisk. 

Alternative regnskaber – grønne, etiske, holistiske etc. 

I de senere år er de økonomiske regnskaber blevet suppleret af forskellige 

mere bløde opgørelser over, hvordan organisationen lever op til 

forskellige idealer. Det grønne regnskab har siden 1995 være obligatorisk 

for en lang række organisationer, hvorimod etiske, sociale og holistiske 

regnskaber er frivillige og samtidig bruges til at profilere organisationen. 

Kommunikationsafdelingens opgave er i denne forbindelse at bistå 

med formidling, koordinering og produktion. 

27


Nogle af interessenterne konkretiseres 

i teksten, bl.a. lægges 

der vægt på samspillet 

med NGO’er. Især fremhæves 

samarbejdet med Verdensnaturfonden 

i teksten og i billedet, 

der viser en legatuddeling 

med bl.a. Novo Nordisk som 

sponsor til det legat, der uddeles 

af prins Henrik (præsident 

for WWF Verdensnaturfonden). 

Sidens tema om dialog og 

samarbejde illustreres også 

grafisk med en interessentmodel. 

Et citat fra miljøpolitikken 

bruges som profilerende 

manchet. Ved at understrege 

deres egen åbenhed, 

underbygger Novo Nordisk 

miljørapportens troværdighed.


En afrapportering behøver ikke 

kun ske ved tørre tal og grafer. 

Her suppleres de overskuelige 

oversigter af forståelig brødtekst. 

Der sættes fx fokus på naboklager, 

og dermed understreges 

åbenheden i praksis. Loven overskrides 

ikke, men Novo Nordisk 

vælger alligevel at fremhæve naboklagerne. 

Allerede i overskriften på 

denne side signaleres det, 

at her er tale om afrapportering 

af overholdelsen af 

miljølovgivningen.


Internet 

Internet og intranet stiller nye krav til sproget. Det er ikke nok at skære 

lidt i teksten, den skal omdannes, så den passer til det nye medium. 

Først og fremmest er det vigtigt at være opmærksom på, at læserne 

på nettet er meget utålmodige, fordi mediet indbyder til tempo og surfing. 

Derfor skal internet-tekster struktureres stramt både grafisk, indholdsmæssigt 

og sprogligt. Fra brugerundersøgelser af Jacob Nielsen 14 

ved man også, at netlæserne ikke læser, men »scanner« teksten. 

Når man læser papir-tekster, begynder man ofte med at danne sig et 

overblik over teksten ved at bladre frem og tilbage og se, hvor lang den 

er, hvad den består af osv. Det overblik betyder meget for læsningen, 

og det kan man ikke få på internettet. Derfor er det vigtigt hele tiden at 

søge at kompensere for den forvirring, det manglende overblik kan 

give. Teksten til internettet skal guide læseren bl.a. ved indledningsvist 

at give et overblik over indholdet, der så siden beskrives. Præcis som 

det sker i Danmarks Nationalleksikon, Den Store Danske Encyklopædi, 

hvor indholdet i de faglige leksikonartikler bevæger sig fra det almene 

til det specielle, så alle kan være med fra begyndelsen og samtidig 

får det vigtigste med, selvom de »surfer« videre midtvejs. Hvert afsnit 

skal give mening i sig selv. 

Det er også nødvendigt at være opmærksom på, at man kun kan se 

en enkelt skærmside ad gangen, og at mange skærme er små. Det kræver 

sproglig og indholdsmæssig påholdenhed. Hellere flere opslag og 

flere niveauer end lange tekster. 

Læsesituationen på nettet er stresset, så sproglig enkelhed er central. 

I virkeligheden skal netsproget befinde sig midt i mellem tale og skrift; 

en slags præcist, overskueligt talesprog – eller sagt på en anden måde: 

enkelt, let gentagende skriftsprog. 

Novo Nordisks hjemmeside er både meget besøgt og prisbelønnet. 

Her ses åbningssiden, der på en overskuelig måde både får introduceret 

Novo Nordisk koncernen, koncern-links og en søgemaskine. 

Novo Nordisks Miljø & Bioetik Rapport fra 1997 er et eksempel på et 

udbygget grønt regnskab. Et opslag viser, hvordan Novo Nordisk ikke 

bare afrapporterer om fx udslip, men supplerer med journalistisk bearbejdet 

information om koncernen og dens interessenter. 

14 www.useit.com 

30


Vignetteksten fortæller 

helt kort om Novo Nordisk 

og fungerer som en slags 

manchet for hjemmesiden. 

Intranet 

Årsrapporten er lagt online i en version, der 

er bearbejdet til net-tekst. Ikonet er en link 

til årsrapporten. Ovenover veksler et ikon 

mellem »research«, »explore«, discuss« og 

»virtual lab« – alt sammen ord der fungerer 

som links til Novo Nordisks virtuelle laboratorium, 

et interaktivt laboratorium, hvor 

skoleelever selv kan eksperimentere, fx med 

gensplejsning. 

Det interne net skal på samme måde som internettet struktureres 

stramt både grafisk og sprogligt. Det er helt afgørende, at intranettet er 

tilpasset de brugssituationer, det skal fungere i, og de interne behov fx 

for videndeling. 

Intranettet kan i nogle organisationer let indføres som erstatning for 

de eksisterende informationskanaler (fx i den rådgivende ingeniørvirksomhed 

Rambøll, hvor alle sidder ved computerskærme), mens det i 

andre kun kan være et supplement (fx i fremstillingsvirksomheden 

Grundfos, hvor intranettet suppleres af internt radiosystem og video). 

En af de svære problemstillinger er i hvor høj grad denne kommunikationskanal 

skal redigeres. Skal kommunikationsafdelingen bearbejde 

og kontrollere hvert eneste indlæg? Skal der nedsættes et bredt net af 

faglige redaktører, eller skal man bare lade det være frit for alle at lægge 

noget ud? Organisationerne vælger meget forskellige strategier bl.a. 

afhængig af organisationskulturen. 

Transformationen af de hidtidige papir-produkter er ikke altid lige 

Stationære menupunkter 

gør det muligt 

hele tiden at 

klikke sig rundt mellem 

nyheder, forretningsområder 

og 

kontaktmuligheder. 

31


Den elektroniske 

version af personalebladet»Dialog« 

opdateres 

jævnligt. Det er 

muligt at klikke 

sig ind både på 

de seneste artikler 

og i arkivet. 

let. Nyheder (fx pressemeddelelser) lægges enkelt ud, mens mere komplekse 

kommunikationsprodukter (fx personaleblade) kræver gennemgribende 

omstrukturering for at kunne fungere på intranettet. 

En lurende fare er, at man i et forsøg på at skabe tempo og overskuelighed 

i kommunikationen udrydder alle identitetsaftryk, så kommunikationen 

bliver helt upersonlig og fjern. Intranettet er i forvejen et 

»ensomt« kommunikationsmedium, det læses alene, og er teksterne 

blottet for smittende engagement, bliver kommunikationen ikke engagerende, 

som fx personaleblade kan være. I nogle organisationer, hvor 

intranettet har overtaget de fleste papir-kanaler, overvejer man ligefrem 

at genindføre gamle kanaler som fx nyhedsmagasiner på video, 

som afdelingerne kan samles om et par gange om året. 

Et andet problem er ensretningen. Hvis en søgemaskine skal kunne 

fungere på intranettet, skal sprogbrugen i bogstavelig forstand være 

ensrettet. Forskellig navngivning eller stavemåde kan amputere dette 

værktøj væsentligt. 

Intr@Web er Novo Nordisks intranet, første side er et forsøg på at 

give et overblik over de mange muligheder. 

En intern søgemaskine 

gør det 

muligt at søge 

på både intrawebet,internettet 

og i den internetelefonbog. 

32 

»IntraWeb news« viser de seneste ændringer 

af og nyheder på intranettet, så medarbejderne 

enkelt kan holde sig ajour. Ved 

siden af findes »hitlisten« over de mest populære 

sider, så man hurtigt kan klikke sig 

ind på dem. 

Ved at klikke på »Facit« 

kommer medarbejderen 

ind til en 

menu med mange af 

organisationens retninglinjer, 

fx oversigter 

over forretningsprocesser 

og interne 

spilleregler. Her kan 

man også diskutere 

og udveksle erfaringer 

på tværs af organisationens 

13.000 

medarbejdere.


En appetitvækkende indholdsfortegnelse 

giver et overblik over indholdet og motiverer 

til videre læsning, fx ved hjælp af 

manchetter (der giver mening i sig selv, så 

den, der ikke læser videre, alligevel får et 

overblik) og billeder. 

En enkelt profilerende og 

informerende artikel på 

forsiden suppleres af et billede, 

der skal lokke læserne 

i gang med nyhedsbrevet.


Informationsblade 

Mange organisationer vælger at benytte kundeblade, investorblade etc. 

til at skabe loyalitet og informere. Det kan være et generelt formidlende 

magasin, som fx Falck og Teledanmark sender ud til hele befolkningen, 

eller mere målrettede blade til fx kunder, skoleklasser og naboer. 

Denne gruppe af kommunikationsprodukter har ofte det til fælles, at 

de på en gang vil informere og overbevise. Organisationen vil efterlade 

et indtryk af kompetence, karakter og tilstedeværelse, så læserne bliver 

overbevist om organisationens troværdighed og handlekraft. 

Bladene er som oftest opbygget efter de journalistiske grundprincipper 

med nyhedsartikler etc. I nogle organisationer udsendes denne 

information i form af nyhedsbreve, ligesom tema-aviser kan tages i anvendelse 

i forbindelse med informationsbehov hos en særlig interessent-gruppe. 

Perspektiv er Novo Nordisk investorblad. Det er en blanding af et nyhedsbrev 

og et magasin. 

Personaleblad 

Personaleblade kan være vidt forskellige fra hyggesnakkende beskrivelser 

af nye medarbejdere, sommerhuse til salg og den seneste personalefest 

til topprofessionelle blade, der minder mere om de tidligere 

omtalte informationsblade. Fælles for dem er, at de har til formål at 

skabe en følelse af fællesskab. Medarbejderne skal dels føle, at de kan 

komme til orde, dels have indtryk af at være en del af en organisation 

med fælles værdier og holdninger. 

I nogle organisationer arbejder man med at lægge modificerede versioner 

af medarbejderbladet på intranettet, eller måske ligefrem på internettet. 

Det sidste ses i nogle offentlige institutioner, fx Roskilde 

Amtssygehus, hvor personalebladet Pulsen ligger tilgængeligt for alle 

interesserede. 

Personaleblade har ofte en fast form, der gør det let for medarbejderne 

at orientere sig i dem. Fx er der ofte kalendere med oversigter over 

kurser i den kommende tid, plads til læserbreve, en leder fra ledelsen, 

notitser, personalia etc. 

Personalebladet bruges ydermere – og i visse organisationer udelukkende 

– som strategisk værktøj for ledelsen. Organisationens visioner, 

værdier og holdninger kommunikeres ud til medarbejderne via fx in- 

34


Nyhedsartikler præsenterer 

vigtige begivenheder set 

med Novo Nordisk øjne, fx 

en produktgodkendelse i 

USA. 

Små notitser skal lokke læserne 

videre ind i bladet, fx via 

beskrivelse af en medarbejderrelevant 

nyhed: det nye e-mailsystem. 

En reportage fra generalforsamlingen 

indledes på 

forsiden og følges op mere 

specifikke artikler inde i 

bladet.


terviews med topledere og forbilledlige medarbejdere. Disse personaleblade 

har ofte en sekundær, men ikke uvæsentlig målgruppe uden 

for organisationen. De sendes måske ligefrem ud til andre interessenter, 

fx politikere, og fungerer derved som et værktøj til lobbyisme. 

Dialog er Novo Nordisks personaleblad, der er opbygget som en traditionel 

avis, udkommer ca. en gang om måneden. Personalebladet ligger 

fremme i kantinerne og findes desuden på intranettet. 

Pjecer/brochurer 

En læser af pjecer eller brochurer er ofte motiveret. Han har foretaget 

en aktiv handling for at komme i kontakt med teksten, måske fordi emnet 

er relevant for ham, måske er han bare nysgerrig. Under alle omstændigheder 

er modtageren åben og interesseret, men hans viden kan 

man ikke generalisere om. 

En brochure skal derfor være klar, direkte, overskuelig og også indbydende, 

så man får lyst at gå i gang med at læse den. Den kan med 

fordel struktureres, så man får det væsentligste først, så alle de læsere, 

der ikke hænger på til sidste punktum, også får det vigtigste med. Dette 

forsømmes ofte i brochurer. Der er en tendens til, at indholdet struktureres 

i afgrænsede blokke, der kun giver mening på baggrund af de 

forrige, hvilket ikke er særlig hensigtsmæssigt. 

Man kan også her hente inspiration til opbygning af pjecer i Den Store 

Danske Encyklopædi, hvor fx de medicinske artikler ofte forbilledligt 

begynder med det centrale, så læseren får et overblik. Hvis man 

bare er uenige om et svar i Trivial Pursuit kan man stoppe her. Derefter 

bliver artiklen mere og mere detaljeret og kompleks. Jo mere du læser, 

des mere motiveret regner man med, at du er, og des mere kan og 

ønsker du at læse om emnet. 

Strukturen kan med fordel overføres til brochurer. På den måde får 

man naturligt henvendt sig til alle forudsætningsniveauerne; nybegynderen 

kan stå af efter de første par sider, mens den meget interesserede 

kan få mere viden ved at læse helt til slut. I begyndelsen får man svar 

på de vigtigste generelle spørgsmål, mens spørgsmålene – og dermed 

også svarene – bliver sværere og sværere i brochurens forløb. 

Under pjecer hører også produktinformation, men produktinformationen 

kan også have andre former – fra pjecen man kan snuppe hos 

forhandleren, mens man står og kigger på den nye bilmodel, til etiketten 

eller følgesedlen på medicin. Produktinformation varetages for en 

stor dels vedkommende uden for kommunikationsafdelingen (hos fag- 

36


Hver side er opbygget 

generelt informerende 

om et konkret problem 

– her klor. 

Brochuren er holdt i et let 

håndterligt format og sender 

allerede med sin enkelthed, 

papirkvalitet og 

farvevalg miljø-signaler. 

Novo Nordisks løsning 

på det beskrevnemiljøproblem 

fremhæves, 

og det konkrete 

produkt beskrives.


medarbejdere, marketingsafdeling etc.), men undertiden med supervision 

her fra. Den produktinformation, der udarbejdes af kommunikationsafdelingen, 

er hyppigst pjeceformen. De produktinformerende 

pjecer har ofte et mere direkte sælgende islæt end den informerende 

pjeceform, der er omtalt ovenfor. Men grundstrukturen kan med fordel 

være den samme, bl.a. fordi man ved at vælge en mere informerende 

end sælgende form kan underbygge produktets – og dermed organisationens 

– troværdighed. 

Informationspjecen »Enzymer, industrien og miljøet« er på engang 

en informerende og profilerende pjece. Trykt på miljøpapir så profilen 

underbygges. 

Pressekontakt 

Der er stor forskel på organisationers tilgang til pressen, alt afhængig 

af, om man har en proaktiv eller en defensiv politik. I den proaktive 

strategi planlægger man bevidst, hvordan man kan bruge pressen og 

kontakter selv journalister, når noget er under opsejling – både gunstige 

og kritiske emner. Man er bevidst om at pleje sine pressekontakter 

ud fra tesen om, at man skal passe sit journalistiske netværk godt. Informationschefen 

fra Egmont udtrykker det således: 

»Man kan ikke købe journalisterne, men har man en god relation til sit 

netværk, er det også en styrke, når man er på den. Man får ikke bedre behandling, 

men fair behandling.« 

Pressekontakt kan være både en ufrivillig nødvendighed og et selvvalgt 

PR-ønske. I krisetider bliver organisationens pressekontakt særlig 

vigtig. Derfor har mange organisationer da også et »kriseberedskab«, 

der kan supplere de generelle retningslinjer for pressekontakt. 

Det skal bl.a. være helt klart, hvem der må udtale sig, og hvor disse 

personer træffes – dag og nat. Kontaktpersonerne skal desuden være 

rustede til at udtale sig under pres, bl.a. via medietræning. 

Hvad enten der er tale om tvungen eller selvvalgt pressekontakt foregår 

den både uformelt og formelt. Uformelt ved hjælp af det journalistiske 

netværk, hvor kommunikationsmedarbejderen briefer om begivenheder 

under opsejling, inviterer til test af nye produkter eller holder 

på anden uformel vis den enkelte journalist orienteret. 

38


Den mere formelle pressekontakt foregår både skriftligt og mundtligt 

– især via pressemeddelelser og pressemøder. 

Pressemeddelelsen 

Pressemeddelelsen udsendes typisk via en fast mailingliste til alle eller 

udvalgte dagblade og til nyhedsbureauer som Reuter og Ritzau. Er 

virksomheden børsnoteret skal pressemeddelelsen desuden sendes direkte 

til Fondsbørsen. 15 

Pressemeddelelsens formål er at fungere som baggrundsstof til en 

nyhedsartikel, og derfor er det hensigtsmæssigt at bygge den op som 

en artikel, dvs. med nyheden først, formuleret så det fænger. Det er 

hverken den tørre, opremsende information eller den rene reklame, der 

udgør en god pressemeddelelse. Man skal snarere anvende en vekselvirkning 

mellem konkret information og citater fra relevante kilder, fx 

en af organisationens eksperter eller topledere, der kan udtrykke organisationens 

synspunkter. 

Det er vigtigt, at en pressemeddelelse altid afsluttes med navn og telefonnummer 

på en kontaktperson, man kan henvende sig til for at få 

flere oplysninger eller aftale interviews. Når man skal være så omhyggelig 

med formuleringen af en pressemeddelelse, hænger det sammen 

med den kontekst, pressemeddelelsen modtages i. Journalisten arbejder 

under en evig deadline, og det vælter ind med pressemeddelelser på redaktionen, 

så det er kun få, der bliver brugt. Derfor skal man sørge for 

at skille sig ud fra mængden ved for det første kun at udsende pressemeddelelser, 

når man virkelig har noget på hjerte, der kan have offentlighedens 

interesse. For det andet ved at udforme pressemeddelelsen så 

indbydende (fx med en fængende overskrift og mellemrubrikker) og så 

tilpas informativ (fx kort baggrundsinformation og velvalgte citater), at 

journalisten hurtigt kan skrive sin artikel ud fra den. 

Pressemeddelelser kan også suppleres af andet materiale og fx udleveres 

til journalister på et pressemøde som pressekit. Indholdet kan foruden 

de aktuelle pressemeddelelser og nyhedsbreve være baggrundsinformation, 

oplysninger om organisationen og pressefotos, hvis det 

fx drejer sig om lancering af nye produkter eller kampagner. Et pressekit 

kan også indeholde organisationens seneste årsberetning eller diverse 

reklameprodukter. Pointen er at give journalisterne uddybende 

15 Læs mere om pressemeddelelser i kapitel 2. 

39

Kommunikation i organisationen - Anne Katrine Lund

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Kommunikation i organisationen - Anne Katrine Lund

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?