Made in this world” fremtidens forsyningskæder er globale

Knud Sant, bestyrelsesformand
og konsulent, Valcon
A/S (tv) og Claus Rothmann,
director for industrial operation,
Valcon A/S (th)
”Made in this world”
– fremtidens forsyningskæder er globale
Det globale samfund er en realitet – om nationalstaterne accepterer det eller ej. Det vedrører os
alle og betyder nye vilkår, trusler og muligheder, som danske virksomheder må forholde sig
proaktivt til. I denne artikel spørger vi to af Danmarks mest erfarne supply chain-eksperter, hvilke
konsekvenser globaliseringen har for udviklingen af forsyningskædestrategier. Ifølge Knud Sant
og Claus Rothmann bliver fremtidens ledelse af forsyningskæder langt mere strategisk,
multidimensionel og dynamisk end i dag.
Af Line Fjeldsted Nissen, cand. merc.
SCM, konsulent Valcon A/S
Globalisering indgår i disse dage i overskriften
på utallige kurser, konferencer,
strategioplæg, mødeagendaer, klummer,
baggrundsartikler og … I denne artikel
prøver vi at gå et spadestik dybere og se
på, hvilke konsekvenser globaliseringen
har for danske virksomheders forsyningskædestrategier.
Gennem mange års arbejde
med supply chain management
har Knud Sant, konsulent i og bestyrelsesformand
for Valcon, og Claus Rothmann,
konsulent og ansvarlig for SCM i
Valcon, opnået bred og dyb erfaring med
forsyningskædearbejdet. I denne artikel
søger vi at få indsigt i denne erfaring
samt deres tanker omkring fremtidens
forsyningskæder. I den efterfølgende artikel
("Globalisering kræver en helhjertet
indsats") får vi desuden indblik i nogle af
de erfaringer, som virksomheden Kompan
har gjort sig i forbindelse med implementering
af en ny forsyningskædestrategi.
Som konsulenter inden for supply
chain transformation – hvad forstår I
ved globalisering?
Knud Sant: ”Globalisering indebærer, at
der sker en nedbrydning og forandring af
det nationale aspekt, f.eks af styringen og
reguleringen inden for nationalstatens
rammer. Globalisering betyder, at den internationale
sammenhæng og forbundethed
i verden øges. Det sker med den
internationale kapital som motor og
drivkraft, og uanset om nationalstaterne
kan lide det eller ej. Globaliseringen har
vidtrækkende konsekvenser for erhvervslivet
og det omgivende samfund, hvilket
illustreres tydeligt i tidligere CEO for
ABB, Percy Barneviks, definition af globalisering.
Han definerer globalisering som
”sit firmas frihed til at investere, hvor det
ønsker det, når det ønsker det, at producere
hvad det vil, købe hvad det vil og
sælge, hvad det vil, og have mindst mulige
restriktioner fra arbejdsmarkedslovgivning
samt sociale konventioner”.
Globalisering er ikke noget nyt. Der
har til alle tider været en drift med henblik
på udveksling af varer på tværs af
grænser; men der sker i øjeblikket en acceleration
af globaliseringen. Verdenshandlen
vokser langt mere end den globale
produktion, og handel med valutaer,
aktier og obligationer er tidoblet fra 1985
til 1995. Det medfører, at nationalstaterne
er kastet ud i en benhård konkurrence
om at tiltrække og servicere kapital.
Det omvendte scenario, hvor virksomhe-
42 DILForientering / oktober 2007 / årgang 44

Står din virksomhed overfor globaliseringens
udfordringer, og kan du genkende
nogle af de problemstillinger,
som denne artikel har fokuseret på, så
glæd dig til næste nummer af DILForientering.
I decembernummeret vil vi
sætte fokus på nogle af de virkemidler
og redskaber, som en virksomhedsleder
kan bringe i anvendelse, når forsyningskædedesignet
skal revurderes og
globaliseringens muligheder udnyttes.
har tidligt erkendt, at de skal være fysisk
repræsenteret tæt ved kunderne, som er
de store skibsværfter lokaliseret i Kina,
Korea og Vietnam. Konkurrenterne
– hvor nogle er, eller var, væsentlig større
end Aalborg Industries – har været sene
til at udnytte de nye globale muligheder,
og de har nu vanskeligt ved at tackle de
udfordringer, som de står overfor.
Et andet eksempel er legetøjsproducenten
Kompan, som har forholdt sig bevidst
til de muligheder og udfordringer,
som globaliseringen giver, og som følge
heraf har valgt at flytte sin produktion og
flere andre aktiviteter til Tjekkiet”. (Se
desuden artiklen i dette blad: ”Globalisering
kræver en helhjertet indsats")
Claus Rothman: ”Internationalt set, er
IT-giganten Dell også altid et godt eksempel
på en virksomhed, der udnytter globaliseringens
muligheder. Dell monterer
kundekonfigurerede computere i Irland
baseret på print-kort, der bliver produceret
i Malaysia og transporteret med luftfragt
til Irland. Et andet eksempel er salg
af t-shirts, som kunderne selv designer
over nettet. Her kan det rent faktisk betale
sig at få varen fløjet ind fra produktionsfaciliteterne
i Indien til kunderne i bl.a.
Europa og USA.”
Knud Sant: ”En anden interessant case er
Apples produktion af iPhone. Det nye opder
konkurrerer om nationalstaters
gunst, gør sig gældende i stadig mindre
grad.”
Hvilke virksomheder påvirkes især af
globaliseringen?
Claus Rothmann: ”Det nemme svar er
alle. Stort set alle danske virksomheder
påvirkes af globaliseringen – også dem
som vi hidtil har troet ville gå fri. I dag
foregår der f.eks. daglig import af bølgepapemballage
fra Tyrkiet, og import af foliebakker
fra Kina, hvilket illustrerer, at
selv produkter med høj vægtfylde og lav
værdi med fordel kan transporteres fra
lavomkostningslande til Danmark. Andre
bemærkelsesværdige eksempler er salg af
friske blomster fra Afrika og friske fisk fra
Victoria-søen i Uganda. Ingen businesssektorer
kan føle sig sikre på at undgå global
konkurrence.
Andre danske virksomheder påvirkes
af globaliseringen, fordi de som underleverandører
til produktionsvirksomheder
tvinges til at flytte med til lavtlønslande i
takt med, at deres kunder gør det.”
Knud Sant: ”Omvendt er der også
virksomheder, der må flytte produktion
væk fra Danmark, fordi der mangler arbejdskraft
her i landet. Adgangen til arbejdskraft
er endnu kun en begrænsende
faktor i meget få lavtlønslande, men f.eks.
oplever vi i Polen, at virksomheder kan
have svært ved at finde de nødvendige
medarbejdere.
Produktion i Danmark er dog stadig
berettiget i enkelte tilfælde. Produktionen
kan ganske enkelt være for lille til at
kunne gøre udflytning profitabelt, men
også virksomheder hvis kundetilpassede
produkter kræver kort leveringstid, kan
være tvunget til at producere i Danmark –
eller i hvert fald relativt tæt på. F.eks. vil
virksomheder, der følger en mass customization-strategi
og kundetilpasser hvert
enkelt produkt, ofte have sin produktion
beliggende tæt på markedet. Vi ser i dag
virksomheder, såsom Lego, som flytter
produktion fra Kina til Østeuropa, fordi
den hurtigere leveringstid er afgørende.
Det kan dog også være tilfældet i forbindelse
med salgskampagner eller introduktion
af nye produkter, hvor det kan være
ekstremt vanskeligt at forecaste volumen,
og man derfor har brug for en kort leadtime
for at kunne reagere hurtigt på efterspørgslen.”
at undgå at havne i en reaktiv position,
hvor konkurrenterne har udnyttet de nye
muligheder og stjålet din virksomheds
markedsandele. Hvis vi ikke forholder os
proaktivt til globaliseringen, er vi ikke i
stand til at opfylde de krav, som den globaliserede
kunde stiller til virksomheder i
dag.”
Knud Sant: ”Den globaliserede kunde
kræver verdens bedste produkt tilpasset,
leveret og serviceret til egne behov til verdens
laveste pris. Uanset hvor meget vi effektiviserer
og automatiserer, kan vi aldrig
tilbyde den laveste pris i Danmark; vi vil
altid blive udkonkurreret af andre. Vil vi
opnå 'global cost leadership', er det altså
helt nødvendigt at udnytte de muligheder,
som globaliseringen giver for at reducere
omkostningerne i forsyningskæden.
Vi skal designe forsyningskæder, der udnytter
de ligheder, der er på tværs af kloden
– til det skal vi bruge konceptet 'one
company'. Men samtidig skal vi
respektere lokale forskelligheder – her skal
vi etablere lokale enheder. 'One company'
er en global virksomhed, som organiserer
sig uafhængigt af landegrænser, hvilket
gør det muligt at udnytte globale synergier
som én virksomhed. F.eks. behøver
produktudvikling, forsyning, produktion,
distribution, økonomi og HR som oftest
ikke tage hensyn til lokale forhold.”
Kan I pege på rollemodeller på
globaliseringsscenen?
Knud Sant: ”Om end Aalborg Industries
endnu ikke kan karakteriseres som 'one
company' er den et godt eksempel på en
dansk virksomhed, som proaktivt har udnyttet
globaliseringens muligheder. Virksomheden
har i dag mere end 50 % af verdensmarkedet
for marinekedler og har
globaliseret al afsætning, produktion,
indkøb og aftersales. Aalborg Industries
Hvorfor er det nødvendigt at forholde
sig proaktivt til globaliseringen?
Claus Rothmann: ”Det er nødvendigt at
forholde sig aktivt til globaliseringen for
43 DILForientering / oktober 2007 / årgang 44

sigtsvækkende produkt består af ikke mindre
end 451 standardkomponenter, som
alle er produceret af eksterne parter. Ingen
ved præcist, hvor mange leverandører der
leverer til iPhone, fordi de spreder sig over
dybe forsyningskæder, hvor en komponent
er delt op i flere komponenter med et
forgrenet netværk af leverandører, underleverandører,
under-underleverandører
etc. Pointen er her, at det er lige meget,
hvem der har produceret hvad og hvorhenne.
iPhone bliver solgt under brandet
Apple, og den er ikke Made in USA eller
Made in China, den er Made in This
World. Det er et eksempel på en global
virksomheder, der har udviklet et globalt
produkt til globale kunder og designet en
matchende global forsyningskæde”.
Hvilke nye krav stiller globaliseringen
til forsyningskæderne?
Claus Rothmann: ”Globaliseringen opstiller
nye og ekstreme krav til virksomheders
forsyningskæder. Bare det at have
fingeren på pulsen i forhold til dagens
forsyningsmarked, som ændrer sig fra dag
til dag med nye aktører, nye priser, nye
kvaliteter, nye vilkår og nye kompetencer,
er en opgave, der kan tage pusten fra de
fleste. Den næste opgave består i at interagere
med det dynamiske netværk af leverandører.
Det er i dag en langt mindre sekventiel
og langt mere strategisk, dynamisk
og iterativ proces at lede en forsyningskæde,
hvor håndteringen af uforudsigelighed
er en af de dominerende parametre.
Det hele er i bevægelse, hvilket gør
opgaven mere kompleks”.
Knud Sant: ”En af de største udfordringer
bliver måske at erkende, at virksomheder
ikke kan fastholde et bredt kompetenceejerskab
i fremtiden. Virksomheder bliver
nødt til at lukke op for de lukkede skabe,
afgive kompetencer og dele ud af viden på
en helt anden måde, end vi har været
vant til. Det er en utrolig vanskelig manøvre.
Virksomheder fokuserer snævrere
og snævrere for at kunne klare sig i konkurrencen,
og det stiller krav om at indgå
i samspil med andre aktører i forsyningsnetværkene.
Lego er et godt eksempel på
en virksomhed, der de seneste år har lukket
utrolig meget op og afgivet rigtig
mange kompetencer, som tidligere blev
anskuet som hellige og forretningskritiske.
Lego deler nu sine kernekompetencer
med andre, og går i stedet efter at blive
medspiller i nye globale netværk”.
Hvordan påvirker globaliseringen rollerne
for de forskellige enheder i forsyningskæden?
Knud Sant: ”Det første, der sker, er typisk
en udflytning af produktionen. I den forbindelse
ser vi ofte, at underleverandørerne
følger med og etablerer sig i den nye
produktionszone. Den næste fase er typisk
udflytning af produktvedligehold og
-udvikling, detail engineering og shared
service centers inden for økonomi, IT og
andre supportfunktioner. Bangalore i Indien
er f.eks. spækket med meget store
call centers, som servicerer mange af de
store verdensbrands”.
Claus Rothmann: ”Traditionelt har vi
ved udformning af globale forsyningskædestrategier
taget for givet, at ramp up og
pilotfabrikker skal placeres i Danmark,
fordi udviklingsafdelingen er placeret
her. Den tror jeg ikke holder i længden.
Mange vil med fordel kunne placere udviklingsfolk
og PTA-afdelinger i f.eks.
Kina, hvor udviklingskompetencen er i
kraftig vækst. Universiteterne i Kina uddanner
ekstremt velkvalificerede kandidater
i en hastighed, der gør, at det er let
at hyre de rette medarbejdere til en virksomheds
udviklingsafdeling. Globaliserede
virksomheder som Apple og Nike
gennemfører også i dag deres produktudvikling
i tæt samarbejde med leverandører
rundt omkring i verden. Apple og Nike
udvikler konceptet, og formulerer et
stykke hen ad vejen funktionalitet og design,
men det er leverandørerne, der finder
de konkrete fremstillingsmæssige og
tekniske løsninger.
Endeligt ser vi også leverandører fra
lavomkostningslande udvikle såkaldte
'white boxes', f.eks en ny mobiltelefon.
Leverandørerne tilbyder så denne white
box til globale brand-owners, der køber
produktet og markedsfører det under eget
brand”.
Som konsekvens af globaliseringen er
det nødvendigt at udvikle nye forsyningskædestrategier,
hvilke forhold er
væsentlige at forholde sig til?
Knud Sant: ”En forsyningskædestrategi
er et svar på, hvordan vi vil forsyne markederne
fremadrettet på den mest effektive,
efficiente og kvalitetssikre måde.
Strategien skal altså svare på, hvordan
vores forsyningsnetværk skal se ud, og
hvordan snitfladerne mellem make/buy
skal være. Forsyningskædestrategien skal
naturligvis tage udgangspunkt i eksterne
vilkår som markedskrav og konkurrencevilkår,
men derudover skal forsyningsopgaven
klart defineres, og virksomhedens
overordnede strategi skal inkorporeres”.
Claus Rothmann: ”Faktisk kan man ikke
længere udforme en virksomheds over-
Globaliseringens drivkræfter
❙m Den globaliserede kunde
❙m Den teknologiske udvikling – ikke
mindst internettet
❙m Faktorprisforskelle
❙m Øget liberalisering
❙m Færre handelshindringer
❙m Nye markeder i Asien, Østeuropa
og Sydamerika
ordnede forretningsstrategi uden hensyntagen
til forsyningskædestrategien. Der er
ikke tale om to isolerede størrelser; de to
strategier er derimod helt afhængige af
hinanden, og formuleringen af dem bør
foregå som en iterativ proces.”
Knud Sant: ”I forhold til forsyningsopgaver,
så har de fleste virksomheder flere af
slagsen, idet der er forskellige krav til deres
forskellige produkter. Det skal virksomhedens
forsyningskædestrategi
kunne håndtere, og i mange tilfælde gøres
det ved at designe flere parallelle forsyningskæder.
Én forsyningskæde kan f.eks.
understøtte kampagne- og kundekonfigurerede
produkter, mens en anden kan forsyne
markeder med en mere stabil og måske
større efterspørgsel. Lego har f.eks.
udviklet dedikerede forsyningskæder til
henholdsvis traditionelle og stabile højvolumen-produkter
som Lego System og
Dublo, og til kampagneprodukter i forbindelse
med f.eks. Harry Potter-temaer,
Star Wars-temaer og McDonalds-kampagner.”
Claus Rothmann:” Selv til det samme
produkt kan der eksistere forskellige krav
til leveringsevne, fleksibilitet og service
og dermed forskellige forsyningsopgaver.
I det tilfælde er det også ofte relevant at
designe dedikerede forsyningskæder til de
enkelte forsyningsopgaver. Aftersales vil
typisk være bedst tjent med at tilhøre en
forsyningskæde adskilt fra den øvrige
produktion og distribution, fordi kravene
til leveringstid typisk er ekstreme på det
område. For rigtig mange virksomheder
repræsenterer aftersales-markedet faktisk
et kæmpe uudnyttet forretningsmæssigt
potentiale i form af omsætning og øget
kundeloyalitet, hvis de formår at tilfredsstille
kundernes krav til service og reservedelsforsyning”.
Knud Sant: ”Når vi designer en virksomheds
fremtidige forsyningskædestrategi er
det også væsentligt at se på antallet af
44 DILForientering / oktober 2007 / årgang 44

produktvarianter. Ud fra devicen om at
kunden er kongen, har produktvariansen
i mange år haft frit spil, og det stiller i dag
mange virksomheder overfor markante
udfordringer med at håndtere produktvarians.
Når sådanne virksomheder pludselig
ikke bare skal forsyne lokale og måske
regionale markeder, men hele kloden, vil
udfordringen blive mangefold mere kompliceret
og kritisk at tackle. Der vil derfor
blive behov for at professionalisere, sanere
og strømline variansen for at styre
omkostningerne og kompleksiteten i forsyningsopgaven.
Den fremtidige produktionsopgave
vil nødvendigvis byde på niveaudelinger
og kategoriseringer af produkter
i standardvarer, kundetilpassede
produkter, serviceydelser, aftersales etc.
Efter en længere højkonjunktør er
vækst en anden udfordring, som flere
virksomheder står overfor. Det er simpelthen
umuligt – eller i hvert fald meget
svært – at have en effektiv og efficient forsyningskæde
og samtidig håndtere vækstrater
i salget på 8-10-12 procent. Det er
nødvendigt at balancere vækstraten med
kapaciteten i forsyningsnetværket, hvilket
indebærer den meget svære beslutning
om at sige nej til opgaver. Dermed
kan leveringsevnen opretholdes på et fornuftigt
niveau, og man undgår at skuffe
kunde efter kunde, der i fremtiden vil
vælge en anden leverandør”.
Claus Rothmann: ”Den nye forsyningskædestrategi
skal altså håndtere balancen
mellem efterspørgsel og udbud. Men derudover
skal den forholde sig til en lang
række andre faktorer, som
f.eks. geografisk og organisatorisk lokation
af produktudvikling, kundeservice,
kvalitet, opfølgning, målstyring og KPIsystemer
samt ikke mindst, hvordan kludetæppet
af IT-systemer skal hænge sammen
både internt og eksternt”.
Hvordan sikrer vi succesfuld implementering
af forsyningskædestrategien?
Knud Sant: ”Succesfuld implementering
vil ideelt set kræve beredthed, robusthed,
parathed og ledelsesmæssigt overskud.
Beredtheden indebærer, at virksomheden
ikke er belastet af store kritiske problemer,
der først må løses, samt at virksomheder
har grundig dokumentation, der sikrer, at
den nødvendige viden er tilgængelig. Robustheden
handler om solide forretningsmodeller
og stærke processer. Paratheden
kommer til udtryk gennem evnen og viljen
til forandringsledelse. Det ledelsesmæssige
overskud handler om modet og
evnen til at kaste brikkerne op i luften og
redefinere forretningsmodel samt forsyningskæde.
Erfaringen viser, at alle disse
præmisser sjældent er på plads, og det er
så vigtigt, at man i videst mulige omfang
tager det med i risikovurderingen”.
Claus Rothmann: ”Igen og igen viser det
sig eksempelvis, at dokumentationen ikke
er på plads, og at der i virkeligheden eksisterede
langt mere viden hos virksomhedens
medarbejdere, end det fremgik af
dokumentationen. Man kan næsten
tænke sig til, at det vil give store problemer
ved udflytning af produktion, og det
viser erfaringen også er tilfældet.
Derudover vil jeg fremhæve forandringsledelse
som en afgørende faktor for
succes med implementering af en ny forsyningskædestrategi.
Transformation af
en global forsyningskæde er nok en af de
største forandringsledelsesopgaver, man
kan blive stillet overfor, og der er ikke så
mange, der formår at løfte den med succes.
Jeg ved ikke, om det skyldes manglende
kapacitet og kapabilitet, eller det
skyldes, at opgaven simpelthen er så kompleks
og multidimensionel, at vores beredskab
og ledelsesstil er utilstrækkelig.
Måske kalder det på en type ledere, der i
højere grad fokuserer på tværs i virksomheden
og også ud mod eksterne leverandører,
kunder og andre miljøer, end den
klassiske funktionelt skolede leder. Ledere
som i højere grad er i stand til at bringe
både højre og venstre hjernehalvdel i spil
og tænke mere holistisk”.
Knud Sant: ”Men selv de administrerende
direktører, der formår at tænke holistisk,
kan ikke løse opgaven, hvis ikke de
har hands-on viden og indsigt i, hvad der
praktisk foregår. Det kan også være vanskeligt
for den holistisk tænkende direktør
at formidle sine visioner til funktionsdirektører
og bestyrelsen, som måske ikke
altid er i stand til at følge direktørens tankegang.
Så det er på mange måder en vanskelig
opgave”.
Claus Rothmann: ”Og så er det vigtigt at
tilføje, at forandring af forsyningskæden
altid er et ledelsesanliggende, der griber
helt op i bestyrelseslokalet. En redefinering
af den globale forsyningskæde er
nemlig så radikal, at alt i forretningen bliver
berørt af manøvren. Det er derfor ikke
forsvarligt eller bæredygtigt at overlade
udarbejdelse og i særdeleshed implementering
af en ny forsyningskædestrategi til
funktionschefer som supply chain direktøren.
Det er vores klare erfaring, at de
virksomheder, hvor bestyrelsen og topledelsen
går 100 % ind i transformationen
af forsyningskæden, skaber betydeligt
bedre resultater end de virksomheder,
hvor man overlader ansvaret til funktionslederniveauet.
Endelig kræver succesfuld forandring
af forsyningskædestrategien vedholdenhed
og kontinuerlig opfølgning fra ledelsen.”
Knud Sant: ”Det er vigtigt at indse, at udvikling
og implementering af en ny forsyningskædestrategi
ikke er et quick fix eller
tidsafgrænset projekt, der på seks eller
tolv måneder kan skabe en vindervirksomhed.
Det er en vedvarende, foranderlig
og dynamisk proces, som ikke har nogen
målstreg. Jeg er helt sikker på, at selv i
de mest avancerede og globaliserede virksomheder
vil man kunne finde hjørner,
hvor man ikke er nået ud endnu”.
Claus Rothmann: ”Når det så er sagt, er
det vel fair at sige, at det typisk tager to til
fire år at geare en virksomhed til at udnytte
globaliseringens muligheder gennem
en redefinering af forsyningskædedesignet”.
Hvilke barrierer opleves typisk mod
udflytning af produktion og globalisering
af forsyningskæden?
Claus Rothmann: ”Vi støder ofte på bekymringer
omkring beskyttelse af intellectual
property. Virksomheder er bange
for, at deres produkter bliver kopieret,
hvis de flytter produktion til et lavomkostningsland.
Vores holdning er dog, at
det i langt de fleste tilfælde ikke er en gyldig
barriere, fordi produkter der er værd
at kopiere vil blive kopieret uanset, om de
bliver produceret i Guangzhou eller i
Glyngøre. Kun i de tilfælde hvor en virksomhed
har unikke fremstillingsprocesser
og -teknologier, kan frygten for piratkopiering
være en reel bekymring ved udflytning
eller outsourcing af produktion.”
Knud Sant: ”En anden barriere for globalisering
er virksomhedsstørrelse. Mange
danske virksomheder er meget små i forhold
til deres udenlandske konkurrenter
og leverandører i lavomkostningslande,
og for dem kan det være vanskeligt at
løfte opgaven”.
Claus Rothmann: ”I den seneste tid har
vi også set en masse tumult omkring fødevarer,
der helt eller delvist er produceret
i Kina, og som indeholdte skadelige
ingredienser. Det skaber selvfølgelig store
problemer for de involverede virksomheder
og viser med al ønskelig tydelighed,
hvor vanskeligt, men vigtigt, det er at udvikle
en stærk global kvalitetsstyring.
Kvalitetsstyring, sporbarhed for sundhedskritiske
produkter og corporate social
responsibility bliver meget vigtige fakto-
45 DILForientering / oktober 2007 / årgang 44

Globalisering på TV
Globaliseringen er en graduel og social
proces, som ikke bare giver sig til
udtryk i udflytning af produktion og
øget samhandel, men også i vores TVvaner.
Strømmen af TV-underholdningsprogrammer,
der bliver set af
sydamerikanere, europæer, amerikanere
og asiater, er hastigt stigende og
understøtter og forstærker i høj grad
globalisering af andre dele af samfundet.
Aldrig er så mange mennesker
blevet underholdt af de samme programmer
verden rundt. Eksempler er
Big Brother, Idols, Lykkehjulet, Popstars,
Robinson Ekspeditionen og Vild
med dans. Og udviklingen går kun en
vej: Der produceres mere og mere
'format-tv', de globaliserede tv-seere
vil nemlig gerne have det, og der er
penge i det.
rer i fremtidens forsyningskædeledelse”.
Knud Sant: ”Og så er det måske værd at
bemærke, at vi slet ikke har nævnt bekymringer
omkring manglende produktionskompetencer
som en barriere mod udflytning
af produktion. Førhen var den
største udfordring ofte at sikre en ordentlig
produktkvalitet ved udflytning eller
outsourcing af produktion, samt at overbevise
virksomhedsledere om at god kvalitet
og lave produktionsomkostninger
faktisk var en mulig kombination. I dag er
det kun i sjældne tilfælde en bekymring,
når vi udarbejder nye forsyningskædestrategier.
At motivere virksomheder til at forholde
sig proaktivt til globaliseringen har
også tidligere været en udfordring; men
det oplever vi slet ikke længere. Førhen
var det i høj grad et spørgsmål, om en
virksomhed skulle globalisere sin forsyningskæde,
i dag er det snarere et spørgsmål
om, hvordan, det skal foregå.
I forhold til de danske medarbejdere
og nedlæggelse af danske arbejdspladser
oplever vi dog stadig, at mange ledere er
nervøse for og tilbageholdende med at informere
om globaliseringsplaner. Ledernes
bekymring er i virkeligheden ofte
ubegrundet, fordi medarbejderne har set
tendensen, og forventer, at også deres
virksomhed skal globalisere sig. Vi kan
også registrere, at arbejdstagerorganisationerne
i Danmark forholder sig overordentlig
konstruktivt til globaliseringen.
De har accepteret udviklingen og ser nu
på, hvordan den kan vendes til det bedst
mulige for deres medlemmer. På det område
er vi i Danmark meget privilegerede i
forhold til mange andre lande”.
Hvor kan virksomheder hente viden og
inspiration omkring forsyningskædestrategier?
Knud Sant: ”Der findes ikke meget teori.
Universiteterne skriver af efter det virkelige
liv, og undervisningen på universiteterne
er baseret på cases med Lego, SNB,
Dell, Zara, Wal-Mart etc. Forskerne skaber
ikke ny viden på dette område, men bedriver
i virkeligheden historieskrivning.
Så derfor er vi som konsulenter ude at betræde
nye veje og danne vores egne erfaringer,
som forskerne så hjælper os med
at opsamle, strukturere og bearbejde i et
iterativt samspil.
I mangel på teori og struktureret viden,
er der ingen tvivl om, at erfaring er
uhyre vigtigt for at opnå succes med globalisering
af forsyningskæden. Derfor vil
konsulenter, der har prøvet processen
flere gange ofte komme til at spille en vigtig
rolle, når virksomheden skal tackle
globaliseringens udfordringer”.
Claus Rothmann: ”Hvis vi ser på forsyningskædeskolen,
må vi sige, at forsyningskædefeltet
er sammensat af en
række klassiske skoler som marketing, organisation,
teknik, økonomi, jura, revision
etc. De har alle en vigtig rolle at
spille i forståelsen af forsyningskæden,
hvilket gør feltet meget komplekst, og indebærer
at eksisterende uddannelser i
supply chain management endnu mangler
en del i modenhed. Skolerne er godt
på vej, men integrationen af de mange
forskellige discipliner i en egentlig forsyningskædeskole
mangler. Se eksempelvis
på transfer pricing og global skatteplanlægning
– har vi ikke et blik for de områder,
når vi redesigner en forsyningskæde,
så kan vi hurtigt få store problemer”.
Hvad beskæftiger danske virksomheder
sig med om 10 år?
Knud Sant: ”Om 10 år tror jeg, at vi i
Danmark skaber nye produkter uden nødvendigvis
selv at producere dem. Vi vil
være fokuserede på innovation i både
produkter, processer og forretningsmodeller.
Vi vil have lært, og vi vil være gode
til at agere i en global verden, blandt andet
fordi vi historisk altid har været dygtige
til at tilpasse os og drive handelsvirksomhed.
Vi har aldrig kunne leve af naturressourcer,
men har mere end 1000 års
træning i at være gode krejlere, og har
lært at læse, hvad kunden har brug for. Vi
vil lede forsyningsnetværk uden nødvendigvis
at eje netværket, og det vil vi være
gode til blandt andet på grund af vores
skandinaviske sociale kompetencer. Vi vil
også have den fordel, at danskere er 'ufarlige'.
Vi er ikke associeret med storpolitiske
konflikter eller involveret i gamle kulturelle
stridigheder som tyskere, franskmænd
og amerikanere, og derfor vil vi
nemt være i stand til at begå os og handle
med hvem som helst. Jeg tror i virkeligheden,
vi er meget bedre til den slags innovativ
og navigerende virksomhed end til
at opbygge og lede administrative mastodontvirksomheder”.
Claus Rothmann: ”Som danskere er et af
vores vigtigste våben måske, at vi ikke har
et stort behov for at kende det nøjagtige
svar på, hvad vi beskæftiger os med om 10
år. Det er ikke noget problem for os, at vi
ikke kan overskue fremtiden i alle detaljer,
vi har den rette mentale parathed,
som der skal til i en uforudsigelig verden”.
/
Om Knud Sant
Knud Sant er bestyrelsesformand for konsulentvirksomheden
Valcon A/S, hvor han til daglig er aktiv konsulent,
der løser opgaver inden for både strategi og implementering
på lige fod med andre konsulenter. Han er
en af fadderne til den danske konsulentverden og en af
Danmarks førende kapaciteter inden for forretningsstrategi,
ledelse, globalisering samt produktions- og logistikudvikling.
Han er uddannet civilingeniør fra DTU
i 1969 og har siden suppleret med HD, en ph.d.-grad,
studier i USA og Japan og endelig udnævnelse som adjungeret
professor ved DTU i 1991. Han har i hele karrieren
fastholdt en tæt tilknytning til forsknings- og undervisningsmiljøet
som inspirator og vejleder.
Om Claus Rothmann
Claus Rothmann er leder af Valcons forretningsområde
”Industrial Operations”, der arbejder med produktion
og supply chain transformation. Han har solid erfaring
med Green Field projekter, transfer management, outsourcing,
indkøb, lean production, lean administration,
BPR, organisationsudvikling, målstyring, IT m.m. fra talrige
konsulentprojekter samt internationale lederpositioner
i Martin Gruppen, Dandy A/S, Tulip International
A/S. Han er uddannet automekaniker, produktionsingeniør,
HD og MBA i forandringsledelse.
46 DILForientering / oktober 2007 / årgang 44