Hvem skal lede fremtidens museer? - Forskning - IVA

Hvem skal
lede
fremtidens
museer?
Studerende: Anna Overlund-Sørensen
Årgang: 2006
Vejledere: Casper Hvenegård
Antal normalsider: 70
1. december
2011
Speciale

Indhold
Indhold ............................................................................................................................................................... 2
Abstrakt ............................................................................................................................................................ 4
Abstract ............................................................................................................................................................. 4
Indledning ..........................................................................................................................................................5
Hypotese ........................................................................................................................................................... 6
Problemformulering ......................................................................................................................................... 6
Metode ............................................................................................................................................................... 7
Teori ............................................................................................................................................................... 7
Empiri ............................................................................................................................................................ 9
Opgavens opbygning .................................................................................................................................. 13
Baggrundsviden ............................................................................................................................................... 15
Lederrollen ................................................................................................................................................... 15
Frivillige/medarbejdere – og forholdet til lederen ..................................................................................... 25
Hvad er et museum .................................................................................................................................... 28
Brugerne - kultur, oplevelse og dannelse .................................................................................................. 31
Det statslige niveau – politikken og styrelsen .......................................................................................... 39
Lokalmiljøet – kommune og region ........................................................................................................... 45
Museernes nutid og fremtid ...................................................................................................................... 46
Fremtidens museumsvæsen ....................................................................................................................... 51
Marstal og Østjylland ..................................................................................................................................... 54
Marstal søfartsmuseum ............................................................................................................................. 54
Debatindlæg oven på midtvejsrapporten ................................................................................................. 63
Paradokser og ledelse(analyse) ..................................................................................................................... 65
Ledelse –personen, organisationen, medarbejdere og de frivillige, ....................................................... 65
Nutidens museer og dets paradokser ........................................................................................................ 72

Fremtiden for nutidens museer .................................................................................................................. 73
Konklusion: ...................................................................................................................................................... 75
Litteratur ......................................................................................................................................................... 76
Illustrationer: .................................................................................................................................................. 79
Bilag 1 - interviews .......................................................................................................................................... 80
Marstal søfartsmuseum ................................................................................................................................. 80
Resultater fra interview med Erik B. Kromann ......................................................................................... 80
Om museet, dets organisation og forholdet til lokalsamfundet ............................................................. 80
Publikum og andre forbindelser ................................................................................................................ 83
Andre museer, kulturarvsstyrelsen og statsanerkendelse ...................................................................... 84
Museum Østjylland .......................................................................................................................................... 91
Resultater fra interview med Jørgen Smidt-Jensen .................................................................................. 91
Om at være leder ......................................................................................................................................... 91
Om fusionen og medarbejderne................................................................................................................ 92
Frivillige ....................................................................................................................................................... 93
Publikum og formidling .............................................................................................................................. 99
Bilag 2 – Vedtægter Marstal .......................................................................................................................... 107
Bilag 3 – Strategiske arenaer ......................................................................................................................... 114
Bilag 4 – Kotters 8 skridt ................................................................................................................................ 115
Bilag 5 – det kulturelle Kraftværk ................................................................................................................. 116

Abstrakt
Abstract
I denne opgave behandles hvorledes Ledelse på museer og museumsledelse fungerer –
altså hvorledes en leder agerer på et museum, men også hvilke indvirkninger forskellige
aktører kan have på et museum. Der tages udgangspunkt i en bred beskrivelse af hvad et
museum er og hvilke ledelsesredskaber der skal til for at lede et museum.
Opgaven tager desuden også stilling til hvorvidt museet som det ser ud i dag kan overleve
fremtidens visioner.
In this thesis I will discuss museum management, and the development of museums.
The thesis will show how a museum manager acts when it comes to handling the
influence different players can have on the museum. The starting point of the paper Is a
discussion of what a museum is, and which tools a museum manager must have I his
toolbox to be a good manager.
The thesis will also discuss whether the museum of today can survive the plans for
tomorrow

Indledning
Som leder tager man føringen og bestemmer hvad der skal ske. Ledelse handler om at
have en vision der er opbygget ud fra de forhold der er i organisationen.
Og at have en vision hjælper til at sikre at man kan dreje sin organisation i den retning
man bedømmer til at være den rigtige, hvad end det handler om at udvide produktionen,
udvikle nye måder at bedrive sit fag eller at overleve en finansiel krise.
Hvordan en leder går til denne opgave; at opbygge en plan og tage føring med
udviklingen, er forskelligt fra leder til leder.
Jeg vil i denne opgave kigge nærmere på hvordan museumslederne forholder sig til den
omverden som museet er en del af og hvad der sker på museumsområdet i øjeblikket.
Det der gør museer til et spændende område at beskæftige sig med ud fra et
ledelsesmæssigt synspunkt er at lederne, der qua museumsloven er født ud af den
organisation de skal være ledere af, skal håndtere institutioner der er meget
forskelligartede ud fra de samme regler, selvom de langt fra har de samme
udgangspunkter at arbejde ud fra. De skal samtidig operere i en virkelighed hvor der til
stadighed bliver lagt vægt på at museumslederne udfylder rollen som ledelsesuddannede
ledere.
Disse krav til lederens evner kan kræve sin mand, og som med så meget andet, har der
udviklet sig en bred vifte af tilgange til at håndtere disse udfordringer.
Denne opgave er skrevet ud fra ledernes synspunkt, og ud over at diskutere hvilken
omverden en museumsleder opererer i, bevæger jeg mig ind og kigger nærmere på
hvordan to museumsledere forholder sig til museets forskellige aktører, og de krav de
bringer med sig.
Ud over at se nærmere på museumsledernes tilgang til udviklingen på museet vil jeg også
vende et øje mod det der, ud over digitaliseringens indtog på museerne, har haft og
kommer til at have mest indvirkning på museumslederens hverdag, nemlig arbejdet med
museumsloven og hvordan museumslederne forholder sig til denne udvikling.

Hypotese
Min hypotese er at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én
af grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser.
Disse paradokser betyder at et givent museums leder er nødsaget til at forholde sig til
aktørgrupperne på ny, og sørge for at genskabe en form for harmoni mellem grupperne
for at sikre en fortsat udvikling af museet.
Dette gøres enten ved at påvirke alle grupperne, eller ved at modarbejde kravet fra den
enkelte gruppe.
Problemformulering
Hvilke paradokser er iboende i museet?
Hvordan ledes et museum?
Kan nutidens museer overleve fremtidens visioner?

Metode
Teori
Jeg vil i denne opgave arbejde ud fra en række begreber og analysemodeller, som er
knyttet til kultur og ledelse.
Jeg vil benytte mig af anerkendte institutioners definitioner, teoretikeres synspunkter og
anden information om emnerne for at opbygge min viden inden for området.
For at have nogle begreber at arbejde med vil jeg først se nærmere på, hvad et museum
er, hvilke opgaver der er iboende i institutionen og hvilke forskellige aktørgrupper der har
indflydelse på museumslederens virke.
For at definere hvilken type organisation et museum er, tager jeg udgangspunkt i ICOMs
definition af, hvad et museum er, og deres definition af forskellige nøglebegreber inden
for faget.
ICOM står for International Council Of Museums og er en organisation, der er grundlagt i
1946 af og for museumsfolk. På nuværende tidspunkt er næsten 30.000 medlemmer fra
137 lande tilknyttet organisationen og ICOM anerkendes som værende en relevant
samarbejdspartner og vidensbank, hvad angår museumsdrift globalt set.
Som supplement til ICOMs definitioner vil jeg beskrive hvilke regler, der er i Danmark for
at kunne kalde sig et museum, hvad forudsætningen er for at blive statsanerkendt og
hvad dette indebærer.
Kultur, oplevelse og dannelse - er tre begreber som i høj grad er i fokus, når man skal
klarlægge, hvad et museum er og hvad det kan.
I denne opgave har jeg valgt at diskutere disse begreber ud fra Bernard E. Jensen, Kristian
Himmelstrup og Jørgen Stigels fortolkninger. Derudover forholder jeg mig også til
forskellige inddelinger af kultur gennem Peter Duelunds syn på sagen, samt gennem
Dorte Skot-Hansens kulturpolitiske rationaler. Endelig har jeg også inddraget nogle af
Kaare Nielsens kringlede synspunkter på, hvad oplevelser kan gøre for et individ i det
postmoderne samfund.
Ved hjælp af min forudgående viden om museerne samt videre studier af institutionen,
som den fremtræder i dag, vil jeg redegøre for hvilke grupperinger, der har indvirkning på
museerne i Danmark.
For at kunne påvise de paradokser som opstår i museumsdriften, vil jeg først se på, hvilke
opgaver et museum står over for, hvilken type institution museet er, hvilke behov det
dækker og hvordan det ledes. Jeg vil redegøre for hvilke grupper, der bidrager til det
enkelte museum, og beskrive hvordan disse ikke nødvendigvis har sammenfaldende
interesser og mål for institutionen.

Dette vil jeg gøre dels ved at benytte litteratur om museer, og dels ved at se på ledelse i
det offentlige. Jeg vil se på hvilken motivation, der ligger bag interaktionen mellem
museer og interessenter, hvilke mål de har og hvorledes interessentgrupperingerne kan
bidrage med udfordringer, som går både imod - og med - den strategiske udvikling som et
museum har lagt sig ind på.
For at arbejde videre med hvilke redskaber der kan benyttes til at lede et museum, vil jeg
først se på nogle teorier om hvordan ledelse, og styring af organisationer, kan foregå i det
offentlige. Til det vil jeg hovedsagligt benytte mig af Kurt Klaudi Klausens bøger om
emnet strategisk ledelse og redegøre for, hvordan man som strategisk leder må og skal
forholde sig til de arenaer man opererer i.
For at beskrive forholdet mellem det statslige niveau og museerne, som i høj grad handler
om at finde ud af hvordan loven er skruet sammen og hvordan Kulturarvsstyrelsen
(KUAS) bestyrer området, har jeg taget udgangspunkt i kulturarv.dk og selve teksten til
museumsloven.
Til slut har jeg rundet den udredning om det danske museumsvæsen som
Kulturarvsstyrelsen har udgivet på vegne af den arbejdsgruppe 1 som blev nedsat i januar
2010 , for at give et overblik over hvilke udviklingstanker dele af væsnet går med i forhold
til fremtiden.
Jeg har opsøgt to museumsledere og interviewet dem om, hvordan de forholder sig til
deres omgivelser, hvordan de løser de udfordringer der opstår i hverdagen og hvordan de
ser fremtiden for museumsvæsnet i Danmark.
Jeg vil i min analyse af de to museer se på museerne som værende den ”ideelle”
organisation; hvor lederen er den der ligger den linie som organisationen følger, og hvor
museets ageren i det offentlige rum og i forhold til samarbejdspartnere, kan ses som
værende på baggrund af beslutninger taget af lederen.
Jeg er helt klar over at dette ikke altid er tilfældet, men i denne opgave har jeg fravalgt at
lave en gennemgående virksomhedsanalyse af de to museer, hvilket ville have krævet
samtaler med medarbejdere, frivillige, samarbejdspartnere, brugere med flere. I stedet
har jeg ønsket at lægge vægt på at undersøge hvilke paradokser en hver museumsleder
på et kulturhistorisk museums kommer ud for, og så bruge de to museumsledere til at
understrege(eller modbevise) min hypotese.
Jeg har valgt udelukkende at se på museerne gennem ledernes øjne, via de to halvanden
times samtaler jeg havde med dem og hvad der ellers er offentligt tilgængeligt. Målet er
1
Arbejdsgruppen bestod af Karsten Ohrt(direktør for Statens Museums for Kunst), Per Kristian
Madsen( Nationalmuseets direktør) Steen Hvass/Anne Mette Rahbæk(direktør i
Kulturarvsstyrelsen) og Steen Kyed(afdelingschef Kulturministeriets departement). Målet med
udredningen var at udarbejde en status på museumsvæsnet, samt at komme med forslag til
hvorledes fremtidens museumsvæsen kunne se ud.

ikke at lave en biografi om to museumsledere og deres hverdag, men derimod at
diskutere den arena som museumslederne må operere i.
Empiri
For at have noget empiri at arbejde ud fra, vil jeg interviewe lederne af to udvalgte
museer. Dette gøres dels for at sikre mig viden om hvilke tanker, der er ude på museerne.
Ligeledes er det for at komme til at tale med dem, der i det daglige skal operere mellem
mange forskellige interessenter, og for at høre deres bud på hvordan de håndterer denne
opgave.
De to museer jeg har valgt at bruge i min opgave, er valgt ud fra en række kriterier, for at
sikre at de er sammenlignelige og at der er grundlag for at se på forskellige interessenters
medejerskab og dermed mulighed for at de paradokser, som denne opgave centrerer sig
omkring, vil være til stede.
For at lette sammenligningen mellem museerne har jeg valgt to statsanerkendte museer,
som har et ensartet arbejdsområde - nemlig det kulturhistoriske. De to museer har
ligeledes det til fælles at begge museer optræder som lokalområdets museum.
Et af de paradokser, som opstår i nutidens museumsdrift, er spillerummet mellem den
lokale forankring og det nationale fællesskab samt dilemmaet omkring hvilke af de to
opgaver, der skal være den mest fremtrædende i museernes prioritering.
Det er blandt andet også ud fra denne problematik, at jeg har udvalgt de to
museumsledere – idet de begge, har givet udtryk for stærke holdninger til dette i
debatten om fremtidens museumsvæsen.
De to museer har også hver en frivillig forening, men der er forskel på måden, hvorpå
foreningen på de to museer tager del i det daglige arbejde og på anden vis har indvirkning
på museumsdriften.
Ud over at have frivillige medarbejdere repræsenterer de to museer også to tendenser.
Museum Østjylland er, på baggrund af Kulturarvsstyrelsens anbefaling, en fusion af tre
museer, hvorimod Marstal søfartsmuseums har et stærkt ønske om ikke at skulle
fusioneres med andre institutioner, og museet har arbejdet særdeles aktivt for at dette
ikke skulle ske.
Mine informanter er Marstal Søfartsmuseums leder Erik B. Kromann og museumsleder
Jørgen Smidt-Jensen fra museum Østjylland.

Om interviewene
Et interview kan som form optræde ustruktureret eller ikke standardiseret 2 , især fordi et
interview er noget der sker på basis af en interaktion mellem to personer. En af de ting
man kan gøre for at imødese eventuelle problematikker i forbindelse med dette, er at
have et foruddefineret formål med interviewet.
Jeg har til denne opgave udset mig to interviewpersoner som begge er museumsledere,
og som jeg ikke tidligere har haft kontakt med.
Frem mod interviewet undersøgte jeg museerne, hvordan de præsenterer sig og hvem
der, udefra set, er aktører på museet. Jeg læste også de 4-årige strategier som de i
slutningen af 2010 havde indsendt til kulturarvsstyrelsen. Derved opbyggede jeg en viden
om organisationen, hvem der var i den og hvilke erklærede mål de havde for fremtiden.
Alt dette materiale vil senere i opgaven indgå i beskrivelsen af museerne.
For at give et overblik over mit arbejde med mine to interviews vil jeg gennemgå mine
tanker og formål med dem opstillet i Steinar Kvales syv stadier i en interviewundersøgelse. 3
Tematisering
Temaet i mine interviews hænger naturligt sammen med de spørgsmål, der ligger til
grund for denne opgave samt de begreber, som jeg arbejder med. En del af
tematiseringen ligger også i det første af spørgsmålene i min problemformulering, nemlig
hvad er et museum?
Der fokuseres især på museumslederen i interviewene. Med interviewene vil jeg gerne
opnå at kigge bag om officielle beskrivelser og teorierne om ledelse på
kulturinstitutioner, for at finde ud af hvordan en museumsleder reelt arbejder med
museets grupper.
Mit foruddefinerede mål var dels at spørge, hvordan lederne sørgede for, at der var en
udvikling i organisationen, hvordan de håndterede de udfordringer/krav, som de i
hverdagen blev stillet over for og hvordan de forholdt sig til forandringer i kravene. Det
sidste især for at fremdrage viden om paradokser.
Design
Frem for at lave en lang række med spørgsmål opstillede jeg en række emner som jeg
gerne ville spørge om, og jeg lod således interviewet være centreret omkring en samtale
om disse. De emner som jeg gerne ville ind på var, ud over museumslederens baggrund,
de grupper som jeg op til interviewet havde identificeret som værende aktører;
2 Kvale(2007) s. 26
3 Kvale(2007) s. 91-

Kulturministeriet og kulturarvsstyrelsen, kommunerne, medarbejderne, de frivillige og
publikum.
Selve interviewene udførte jeg på de respektive museer. Interviewene var berammet til
en times varighed efter aftale med museumslederne. Dette var et valg fra min side, dels
fordi jeg ikke ønskede at tage mere af deres tid, end hvad der syntes almindeligt
overskueligt, når jeg skulle rette henvendelse til dem. Samtidig betød det også at jeg på
den måde kunne begrænse de data interviewene fremdrog til en mængde, der ville være
muligt for mig at behandle.
Interviewene
Forud for interviewene forklarede jeg, hvad jeg mente med ”medejergrupperne”, eller
aktører som jeg er endt med at kalde dem. For at sætte gang i interviewet på en måde,
der gav de interviewede rum til at slappe af, spurgte jeg først ind til deres baggrund for
derefter at stille spørgsmål om museer og slutteligt spørge ind til deres syn på
udredningen og anbefalingerne om museumsvæsnet.
Denne fremgangsmåde betød, at jeg havde mulighed for at opbygge interviewet fra det
rent faktuelle spørgsmål/svar videre til en samtale, hvor der fremkom
meningstilkendegivelser.
Som supplement til interviewene vil jeg også inddrage de meningstilkendegivelser, som
både Erik B. Kromann og Jørgen Smidt-Jensen har givet på kulturarvsstyrelsens
hjemmeside i forbindelse med den åbne debat 4 om museumsvæsnets fremtid.
Transskribering
Interviewene er, efter aftale, blevet optaget på en diktafon.
Da jeg i denne opgave ikke har behov for specifikt at arbejde med respondenternes
sprogbrug, eller hvad det kan fortælle mig om dem, har jeg i min præsentation af
resultaterne valgt at meningskondensere deres udsagn til en sammenhængende tekst.
Denne tekst vil ikke være en ordret gengivelse af det sagte, men vil ligge så tæt op af det
sagte som muligt, således at respondenternes tilgang til emnerne træder tydeligt frem,
samtidig med at jeg tager hensyn til at præsentere det sagte på en lettilgængelig måde.
Jeg har således begrænset min gengivelse af gentagelser, fyldord, tankepauser og
lignende.
Nogle steder optræder de kommentarer eller spørgsmål som jeg har ytret, men
udelukkende i tilfælde hvor disse er en hjælp til at belyse hvorfor de interviewede skifter
emne i forhold til det flow der ellers er i interviewet.
4 Kulturarvsstyrelsen(2010)

Jeg har enkelte steder sammenbragt visse udtalelser fra den interviewede, således at de
optræder tematisk samlet, frem for at prioriterer at fremvise den kronologiske udvikling i
samtalen. Dette er gjort med det mål at gøre data fra mine interview så letlæselige som
muligt. Jeg har naturligvis holdt for øje ikke at ødelægge den sammenhæng der kan være
mellem respondenternes tankerækker.
Som supplement til de informationer som er fremkommet i mine interviews vil jeg i min
præsentation af empirien, og for at bygge op til den efterfølgende analyse, opsummere
de observationer jeg har gjort mig i forbindelse med interviewene og sammenholde disse
med de andre oplysninger jeg har indhentet om respondenternes museer.
Analysen
I analyse vil jeg gøre brug af de observasioner jeg har gjort mig som følge af mødet med
de interviewede.
Jeg har forud for mødet med de to museumsledere kigget nærmere på hvad der findes af
offentligt tilgængelige informationer om deres museer. Dette inkluderede for begge
museers tilfælde 4-årsplaner indgivet omkring årsskiftet, en hjemmeside samt diverse
udgivelser fra kulturarvsstyrelsen.
Jeg vil som supplement til den empiri jeg har indsamlet bruge disse, og andre
informationer til at skabe et billede af institutionerne.
Verificering
Mine to interviews er i højere grad eksplorative, i deres form, end de er fokuserede på at
afprøve opgavens hypotese, selvom et af omdrejningspunkterne i denne opgave netop er
en hypotese.
Jeg vil behandle den viden jeg får fra interviewene som værende ekspertviden, idet
formålet med at lade de interviewede komme til orde var at høre, hvordan de personer,
som i det daglige er ledere, agerer. Dette betyder, at jeg ikke vil søge at verificere andet
end eksempelvis hårde fakta, som tal(f.eks. besøgstal, støttekroner, medlemmer af
organisationer), organisationers offentlige udtalelser og lignende.
Rapportering
De interviewede har begge indvilliget i at lade mig optage interviewet, men har ellers ikke
haft indflydelse på, hvorledes jeg efter interviewet præsenterer resultaterne. De vil efter
aftale begge få tilsendt et eksemplar af bestået opgave.

Opgavens opbygning
Jeg vil i denne opgave tage udgangspunkt i de to interview. Først vil jeg præsenterer min
teoretiske base, dernæst give et indblik i de to museer, hvorefter jeg senere i opgaven vil
lave en analyse hvor mine resultater også er repræsenteret 5
Som en start på de to interview lagde jeg, som tidligere beskrevet, ud med at forklare min
hypotese; at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én af
grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser.
Dette gjorde jeg for at forklare min tilgang til emnet(tematiseringen). En del af denne
uddybning af tematisering handler om at give de to respondenter noget at snakke ud fra
fordi jeg gerne ville have noget at vide om hvordan de arbejdede med deres institutioner i
forhold til de forskellige aktører, samtidig med at jeg gerne ville hjælpe dem til en struktur
i det de sagde som jeg kunne bruge senere når jeg skulle behandle de informationer som
de gav mig.
Tematiseringen er også en måde hvorpå jeg forsøger at udvide min hypotese. Som
udefrakommende kan jeg undersøge mange ting på nettet, i bøger og via tredieparts
udtalelser om det sted som museumslederen kommer fra, men i sidste ende er det
museumslederen der tager stilling til hverdagens udfordringer og hvorledes disse skal
takles.
I mit eget arbejde med at opbygge viden om museer, museumsledelse generelt og mere
specifikt de to respondenter, identificerede jeg følgende grupper af aktører:
Museets ansatte, kulturarvsstyrelsen, Kulturministeriet, frivillige organisationer som er
tilknyttet museet, kommunen og brugerne.
I løbet af mine interviews, og mit senere arbejde med dem, har jeg valgt at arbejde videre
med grupperinger af aktører, som ikke nødvendigvis er ens men som lederen har en
ensartet tilknytning til.
Et statsanerkendte museer have forskellige fokus, og uanset om det fokus er kunst, natur-
eller kulturhistorisk så har denne type organisation én ting til fælles, aktørgrupperne.
Ganske vist indeholder den omverden som museet skal agere i forskellige personer, men
disses forhold er alle indvirket af de rammer som samfundet har givet dem.
Da jeg udarbejdede min hypotese så jeg medarbejdere og frivillige som to forskellige
grupper der havde forskellige mål og ønsker. Men til denne opgaves formål; at
tydeliggøre paradokser og vurderer hvorledes disse vil udvikle sig i fremtidens
museumsvæsen, fandt jeg det mest formålstjenstligt at arbejde med dem som en fælles
gruppe frem for at lægge vægt på deres forskelle.
5 De transskriberede interviews er vedlagt som bilag til opgaven.

Set fra et ledelsessynspunkt hører de til i den samme sfære, de er en del af museets nære
omverden, og de har samme type kontakt med museumslederen og museet. De kommer
med input til museet i form af arbejdskraft, kompetencer og ideer, og til gengæld giver
museet dem en mulighed for at udfolde sig. Tilknytningen er naturligvis forskellig idet
medarbejdere naturligvis har flere pligter og rettigheder end volontører, og tilsvarende
større ansvar, men det er stadig en gruppe af mennesker lederen skal agere leder for,
rykke med museets udvikling og få til at samarbejde. Gennem lederens syn på de
tilknyttede personer, kan jeg oparbejde et overblik over hvordan museumslederen
administrer organisationen til dagligt.
Efter at have opbygget et billede af museets nære omverden vil jeg dernæst tage et kig
på selve institutionen og aktørerne i den fjerne omverden.
Den første gruppe jeg vil beskrive herfra er brugerne – dette gøres ved at kigge nærmere
på hvilken opgave museet udfylder i samfundet i dag, og hvordan det er kommet dertil.
Ydermere vil jeg kort berøre den kommunikation der er mellem museet og brugerne.
Den næste gruppering jeg vil gå ind i er det statslige niveau vinklet i forhold til hvorledes
KUAS og museerne interagerer med hinanden og hvilke teoretiske strømninger der har
indvirkning herpå.
For at undersøge det regionale/kommunale beskriver jeg hvorledes man kan arbejde med
den fælles identitet i et lokalområde ved at bruge museer.
Til sidst inddrager jeg også udredningen om det danske museumslandsskab for at give et
overblik over hvilke forslag der ligger på bordet til forandring af museumsvæsnet i
Danmark.
Jeg vil senere, i analysen, eksemplificere grupperne i den virkelige verden ved at bruge
mine to museumscases, og se hvorledes mine respondenter forholder sig til disse
grupper, dels gennem det museumslederne har delt med mig i interviews, men også
gennem den kommunikation som er offentligt tilgængelig.
Grunden til at jeg går så meget op i at kigge på kommunikationen er fordi at det er den
mest håndgribelige måde at se hvorledes museerne håndterer aktørgrupperne. Det er
ikke mit mål at lave en gennemgående analyse af kommunikationen, men nærmere at
sikre mig et overblik over hvorledes museumslederen agerer i forhold til aktørerne. Jeg
bruger således ikke direkte en kommunikationsmodel i denne opgave, men lave en ad hoc
analyse baseret på min tidligere erfaring med kommunikationsanalyse fra undervisning på
IVA.

Baggrundsviden
Lederrollen
Denne opgavens problem stillinger har gjort det relevant at reflektere over hvilke
redskaber en museumsleder bør have med sig for at kunne bestyre sit museum på en
rimelig måde, og en ting der træder frem er behovet for at kunne agere langsigtet, altså
at kunne skabe en vision for hvorhen museet skal bevæge sig. Det skal være muligt at
skabe forandring i sin organisation når det er nødvendigt og samtidig skal en
museumsleder kunne bevare overblikket over hvordan han kommunikerer, ud fra de
forskellige situationer en given baggrund skaber. Med andre ord – han skal kunne lede.
I det følgende beskriver jeg nogle teorier som en museumsleder kan stikke i lommen og
tage frem når han finder det nødvendigt men – som jeg også kommer til at beskrive i min
analyse – så er behovet for teori ikke nødvendigvis det der skal forme praksis, det skal
blot bygge op omkring den.
Strategisk ledelse
En strategi kan være en diffus størrelse og bliver defineret forskelligt af de teoretikere,
som arbejder med begrebet. Den bredeste enighed samler sig omkring, at det
kendetegnende ved en strategi er at den er fremadrettet og oftest hænger sammen med
de mål og visioner, som en organisation har. Det er langt fra altid, at en organisation har
en veldefineret strategi. Der har dog, siden begrebet fandt sit indtog i den finansielle
verden, været en stigende tendens til at flere og flere organisationer definerer og
nedskriver en strategi.
Hvis en strategi bruges aktivt til at lede en organisation kaldes dette Strategisk ledelse, en
ledelsesform som Kurt Klaudi Klausen har beskrevet i bogen Strategisk ledelse – De mange
arenaer.
Klausen bevæger sig mellem flere måder at definere hvad strategisk ledelse er, med det
formål at favne alt, hvad begrebet indeholder.
Begrebet har et klart fremtidsaspekt 6 over sig og ved at bruge helhedsorienterede
strategier som ledelsesværktøj, ønskes der at skabe et billede af, hvad fremtiden bringer
– hvilke muligheder organisationen kan positioneres hen mod, for at opnå de mål den har.
Ud over at være fremadrettet kan strategisk ledelse også tage udgangspunkt i
organisationens fortid. Dette er især relevant, hvis der er tale om en strategi, der er skabt
med et retrospektivt syn. Ved at samle den røde tråd fra den udvikling, der tidligere har
været i organisationen, kan man videreføre den udvikling, man ønsker.
6 Klausen 2004, s. 43

Centralt for disse forskellige definitioner står, at når en defineret strategi bruges som
redskab til at målrette den energi, der er i en virksomhed, organisation eller offentligt
institution i det efterfølgende stykke vil der, hvor der ikke er nævnt andet, være en
sidestilling mellem private virksomheder, offentlige institutioner, og det der ligger
imellem.
”Strategisk ledelse drejer sig om gennem beslutninger her og nu at gøre sig til herrer over
fremtidige beslutningssituationer. ” 7
Når man arbejder med strategisk ledelse, arbejder man således med en
helhedsbetragtning af fremtiden, men hvordan dette redskab bruges i praksis, er
forskelligt fra organisation til organisation.
Der er forskellige aspekter, der er vigtige at holde sig for øje, dels hvordan strategien får
plads internt i organisationen og samtidig i hvilke arenaer (omverdener) organisationen
bevæger sig.
Internt i en organisation skal man huske at kigge på, hvordan strategien bliver til, hvem
der skaber den og hvordan de, der skal bruge den, bliver delagtiggjort i den, således at
man sikrer sig, at de, der tager del i organisationens arbejde og udvikling føler, at de har
medejerskab i den.
Forandringsledelse
For at kunne bygge op omkring denne udvikling er det vigtigt at lederen der ønsker at
gennemføre forandringer har et godt greb om at få disse gennemført så gnidningsløst
som muligt, og her kan John P. Kotter, professor i ledelse ved Harvard Business School,
hjælpe på vej. For selvom en leder mener at have en plan for hvordan organisationen
arbejder sig hen imod at sikre en positiv udvikling, så er medarbejdere og andre
interessenter ikke nødvendigvis enige.
Al forandring er svær, så derfor at det vigtigt at have et godt grundlag at arbejde ud fra
skriver Kotter 8 . For det første er det vigtigt at etablere en tilstrækkelig følelse af
nødvendighed blandt medarbejdere og ledere for at støtte op omkring en
forandringsproces, man vinder ikke noget ved at hive forandringer ned over hovedet på
en organisation, da dette ofte vil blive opfattet som et angreb på den gammelkendte
status quo og ikke som en forbedring.
Dernæst må man sikre sig en koalition af styrende kræfter til at bakke op omkring
forandringen, hvis dette ikke sker, vil modvirkende kræfter på sigt underminere
forandringen. Gruppen af styrende kræfter behøver ikke nødvendigvis at være de
formelle ledere i organisationen, men der kan lige så godt være tale om personer med høj
7 Klausen 2004, s. 44
8 Kotter (1999) Se evt. bilag 5

anciennitet, lederevner, kompetencer eller forbindelse rundt omkring i organisationen
der sammen kan opbygge fremdrift.
For at denne fremdrift skal have effekt må gruppen af forandringsledere dog have en
vision at arbejde ud fra. En vision kan virke målrettende for forarbejdet og den skal
samtidig have nok indhold til at den kan agere rettesnor for det videre arbejde mens den
ligger op til at man kan opdele processen i delmål som er mulige at opnå og formidle
videre.
Hvordan ændringer formidles videre har også indvirkning på om processen bliver
succesfuld, her begås typisk tre typer fejl; for lidt information, at informationen kun bliver
udsendt fra ét sted eller at de mest synlige personer optræder som modstandere af
forandringerne.
I implementeringen er det vigtigt at man sikrer sig at der ikke er uoverkommelige
forhindringer i forholdt til visionen. Forhindringer kan være formelle strukturer i
organisationen, eller rent praktiske problemer i forhold til at følge den nye vision for
virksomheden.
En forandringsproces kan tage lang tid og for at sikre sig at projektet ikke taber pusten
undervejs er det vigtigt at de delmål man har opsat er synlige og at det fremgår klart
hvornår de er opnået. Målet med disse delmål er at skabe engagement i hele
organisationen omkring forandringen og man kan også i visse tilfælde vælge at krydre det
med at indlægge incitamenter i de tilfælde hvor der er behov for en indsats fra
medarbejderne.
Når virksomheden så har opnået sit første store delmål er det endvidere vigtigt at man
fortsætter processen indtil den er fast forankret i virksomhedskulturen, forklarer de to
sidste punkter i Kotters teori.
At anse forandringsprojektet som værende afsluttet, betyder at man glemmer at følge op
på hvorledes man kan styrke visionen så den kan leve videre. Det er vigtigt at sørge for at
alle medarbejdere har taget så meget ejerskab over den nye situation, at der ikke længere
er behov for at arbejde aktivt med at implementere arbejdsprocesserne, fordi de er blevet
en vane i dagligdagen.
Som udgangspunkt er Kotters teori et godt redskab for en leder der skal danne sig et
overblik over hvor i forandringsprocessen man kan gå galt i byen, men samtidig skal man
som leder huske ikke at lade sig forføre af tjekboksmentaliteten som Kotters kritikere
bekymret påpeger.
Museumslederens opgave er at sikre at museet fungerer godt og at det gennemgår en
positiv og vedvarende udvikling, således at det kan følge med tidens krav til institutionen.
Udover at kunne styre denne løbende udvikling og de dermed følgende
forandringsprocesser skal lederen være i stand til at agere på mange arenaer, og med
mange redskaber.

De mange arenaer
I strategisk ledelse beskriver Kurt Klaudi Klausen arenaer som værende et ikke-fysisk sted,
hvor
”…der udkæmpes, bestemte udvalgte typer af kampe, om forskellige issues med forskellige
midler og på baggrund af forskellige spilleregler.” 9
Klausens teori om de strategiske arenaer omfatter otte forskellige arenaer. Disse arenaer
udelukker ikke hinanden, men kan sagtens koeksistere og en strategi som benytter sig af
de spilleregler, der stammer fra én arena kan sagtens indeholde issues fra en anden
arena, eller måske endda en blanding af flere.
Ifølge Klausen opererer man altid indenfor en eller flere af de otte sider af de strategiske
arenaer 10 :
I arenaen for produktion arbejder man med forudsætningerne for produktionen.
Strategierne, også kaldet organiseringsstrategier, inden for dette område vil derfor være
koncentreret om at skabe og håndtere den udvikling, der er inden for organisationens
grundvilkår. Det vil sige hvordan arbejdet organiseres, hvilken faglighed og hvilke
teknologiske hjælpemidler, der er til rådighed.
Der kan være forskellige grunde til at en organisation omorganiseres. Det kan være som
følge af en fusion mellem flere organisationer eller tilgang til ny viden, der bevirker, at der
er behov for at ændre den arbejdsmetode, der hidtil er blevet brugt eller indføre nye
teknologier, som gør det muligt at forbedre arbejdsmetoderne. At ændre på
grundvilkårene i en organisation kan også være et forsøg på at skabe innovation.
De redskaber man kan bruge for at få en organiseringsstrategi til at fungere, er de
klassiske teorier om organisationsdesign; arbejdsdeling, jobdesign, workflow m.fl.
Herudover bør man også kigge nærmere på teorier om organisatorisk forandring, da det
jo er det, der ligger til grund for strategisk ledelse, nemlig at ændre en organisation ved at
benytte en strategi aktivt.
Lederen, der benytter sig af strategisk ledelse inden for arenaen for produktion, skal
huske, at det ikke kun er nok at ændre organisationen. Målet med at benytte sig af en
aktiv organiseringsstrategi er at skabe en udvikling i organisationen. Det er således at
foretrække, at der er tale om en fornuftig forandringsproces, der sikrer forankring og
(med)ejerskab.
Da man inden for denne arena arbejder med organisationens grundvilkår, kan de øvrige af
Klausens arenaer have indvirkning på, hvordan man vælger at arbejde med strategien.
9 Klausen 2001, s. 143
10 Følgende beskrivelser af arenaer er bygget på Klausen 2004, s. 67-121, se også bilag 1” otte sider
af omverdenen, otte strategiske arenaer”

For at finde ud af hvilke organisationsstrategier der er mest hensigtsmæssige at benytte,
vil man i mange tilfælde vælge at lave en helhedsorienteret situationsanalyse, som man
kan bruge som udgangspunkt. Der findes mange forskellige teorier for hvordan man laver
en helhedsorienteret situationsanalyse, men målet er det samme, nemlig at skabe et
overblik over organisationen. En af de mere bredt kendte modeller er SWOT-analysen, der
giver et øjebliksbillede af en virksomheds styrker(S), svagheder(W), muligheder(O) og
trusler(T). I kontrast til dette kan man også benytte sig af en scenarieanalyse, som
forsøger at tegne fremtiden i tre billeder; det utopiske, det realistiske og skrækscenariet.
Gennem situationsanalysen kan man skabe en mere helhedsorienteret strategi, som ikke
udelukkende er baseret på det enkelte grundvilkår, som ønskes ændret.
Det er ikke altid, at det udelukkende er fremtidsudsigterne, der er den styrende linje i den
strategi, der bliver lagt. Der er også tilfælde, hvor strategien bliver skabt med øje for,
hvad der har virket tidligere og hvor organisationen allerede er ved at bevæge sig hen. 11
Strategier inden for den sociale arena koncentrer sig om forhold, der har med de sociale
relationer i virksomheden at gøre. Ved at arbejde med strategier på den sociale arena,
ønskes det at opnå en forbedring af det sociale miljø i organisationen.
At udarbejde strategier, der berører den sociale arena har - ud over at skabe et godt
internt miljø i virksomheden - den bonus, at det bliver attraktivt for ansøgere at søge job i
organisationen.
Ligesom organisationsstrategierne bør strategier på den sociale arena være betinget af,
hvilket udgangspunkt man har og de strategier en organisation har på andre arenaer.
Ved at lave tilfredshedsundersøgelser og arbejdspladsvurdering kan lederen opnå et
overblik over det arbejdsklima, der er i organisationen og skabe den strategi, der er
nødvendig for at sætte en positiv udvikling i gang.
For at opnå et forbedret miljø kan man arbejde med den gruppedynamik, der er på
arbejdspladsen. Den teoretiske base for dette vil ofte ligge i organisationssociologiske og
organisationspsykologiske betragtninger af, hvordan organisationens individer fungerer
for sig selv og i samarbejde med andre i det komplekse sociale system, som en
organisation er.
Afhængigt af hvilke teoretikere man tager udgangspunkt i, kan man vælge at arbejde med
forskellige aspekter af det sociale system. Man kan for eksempel fokusere på, hvordan
medarbejderne motiveres, hvordan deres individuelle behov tilgodeses i forhold til
gruppens behov og omvendt. Herudover kan man arbejde med hensigtsmæssig
normdannelse, formelle og uformelle magthierarkier og andre Human Ressource
Management(HRM) og Organisational Behavior(OB) teorier.
11 Klausen 2004, s. 43-45

Noget af det, der også er med til at sætte en standard for det sociale miljø, er, hvordan
lederen i det daglige behandler det sociale miljø, og hvordan de prioriterer det i deres
arbejde.
Det er naturligvis ikke altid nødvendigt at lave de store undersøgelser af det sociale miljøs
tilstand i en virksomhed, men da nogle ledere som tidligere nævnt kan have en tendens til
at prioritere andre dele af virksomhedens virke højere, bør lederen holde øje med det
sociale miljø, da strategisk ledelse på den sociale arena handler om at kunne forgribe
sociale problemer.
På den arena som Klausen kalder Markedet bliver der arbejdet med de klassiske
markedsteorier. Her er det konkurrencen mellem de forskellige organisationer, der er i
fokus.
De strategier, man benytter sig af på denne arena, er mange og forskelligartede og
minder meget om de mere klassiske strategityper, hvor fokus var på budgetplanlægning,
finansieringsforecasts, portfolioplanlægning, industri- og værdikædeanalyser og
konkurrencemæssige fordele.
Strategierne er især blevet udviklet til private virksomheder, hvor det handler om at skabe
profit og fremgang. Men med NPM-bølgen 12 der er gået gennem den offentlige sektor, er
det også blevet nødvendigt for de offentlige virksomheder at begå sig på denne arena.
De offentlige virksomheder er med NPM blevet kastet ud i at skulle tage stilling til at
deres arbejdsopgaver bliver sendt i udbud, at de modtager deres penge efter
taxametersystemet og at de bliver underlagt kontraktstyring.
Målet med at operere med markedsstrategier er at fastholde og erobre markedsandele
og ydermere at sørge for at ”varen”, som bliver produceret, kan afsættes. Det er for en
organisation ønskeligt at gøre det muligt at forudsige og forholde sig til den udvikling, der
sker på markedet.
Ud over det ret så overskyggende ønske om at afsætte sit produkt, kan en
markedsstrategi også bruges som
”… et redskab, en løftestang for noget andet, eksempelvis fornyelse, effektivisering og
motivering. ” 13
Så som i alle de andre strategiarenaer skal man huske at tænke organisationen som en
helhed og ikke blot fokusere på det enkelte område.
12 Klausen 2004b, s. 43-51
13 Klausen 2004, s.86

Den fjerde af Klausens arenaer er Den politiske arena, hvor de politiske strategier har til
huse. Her kæmper man om magt og indflydelse på de politiske beslutninger, der kan have
indvirkning på organisationens fremtidige virke.
Da disse beslutninger kan have indvirkning på hvordan organisationen skal positionere sig
i fremtiden, søger den strategiske leder naturligvis at fremme sin egen organisation med
en politisk strategi.
Den strategiske leder kan, ved at have en aktiv politisk strategi, sikre sin strategi som er
opstået på de andre arenaer dvs. den helhed som er i strategien.
Med udgangspunkt i organisationen eller lederens magtmæssige position forsøger de
forskellige parter på den politiske arena at indvirke på de politiske beslutninger. Den
politiske arena er fyldt med både samarbejdspartnere og konkurrenter. Ved at benytte sig
af det politiske sprog og virkemidler kan organisationen styrke sig selv og sikre sin
overlevelse.
Hvis en organisation ikke har særlig stor politisk magt og ikke kan opnå det ønskede, kan
den forsøge at indvirke beslutningsprocessen, ved at bane vejen for forståelse for
organisationens sag, og derved skabe bevidsthed omkring den.
Inden for den politiske arena kan man næsten ikke klare sig uden en strategi, der strækker
sig over en længere tidsperiode,
På arenaen for vidensproduktion handler det for organisationen om - gennem
bevidsthedsstrategier - at skabe forståelse for det organisationen ønsker at komme frem
med, og skabe en diskurs, hvor det er muligt at fortolke organisationens budskab.
Gennem italesættelse kan en organisation forsøge at påvirke den måde folk opfatter
organisationen. Man kan også grundlæggende have en strategi hvis mål er, at man vil
opfattes anderledes. Ved at ændre på folks opfattelse af en organisation kan den
eksempelvis opnå mere politisk magt, og dermed forbedre sine muligheder for at ændre
på sin situation.
For at påvirke andres opfattelse af en organisation kan man gøre brug af
bevidsthedsstrategier, holdnings- og vidensstrategier, ekspressive strategier, storytelling
og mange andre.
Mange af de strategier som organisationer kan bruge på arenaen for vidensproduktion er
bevidsthedsmanipulerende, dvs. organisationen forsøger - gennem længere tids
påvirkning - at skabe en anderledes opfattelse af den.
Denne bevidsthedskontrol er ikke kun aktuel at bruge udadtil, som vi kender det fra
reklamer og bevidst iscenesatte kampagner, men også indadtil. Den kan også være et
redskab til at ændre på de rammer, der er for medarbejdernes forståelse og bevidsthed
omkring organisationen, og dermed skabe et loyalitetsforhold der for medarbejderne
føles mere bindende. Ved at ændre på de normer som virksomheden opfattes ud fra, og
den diskursive omverden organisationen er i, kan de vilkår som organisationen arbejder
under ændres til nogle, der er mere hensigtsmæssige.

Når man i en organisation arbejder med Arenaen for visioner og tro arbejder man med
strategier, der beskriver, hvad det er for en vision, man vil arbejde hen imod - utopien så
at sige.
Når man i en organisation laver strategier for, hvad det er man vil - eller skal - ændre på
for at opnå at organisation, der fungerer bedre, har man en tro på, at der er en mening
med hvad det er, man foretager sig. Det er i denne arena, at troen hører hjemme. Denne
af Klausens arenaer er af en mere flyvsk beskaffenhed, og han kalder det også den
besjælede omverden.
Ifølge Klausen findes der ikke utopistrategier som sådan, ud over dem der gennem tiden
er blevet udviklet i den religiøse tro. I modsætning til de religiøse utopier er strategierne
inden for den besjælede arena opnåelige, hvilket man også kan læse ud af arenaens
tilnavn, der indeholder tro såvel som visioner.
Hvis man ser på hvad en vision, i Klausens begrebsverden 14 , er i forhold til en strategi,
træder denne arenas flyvske natur tydeligt frem, for ifølge Klausen er en vision:
”Organisationens formulerede fremtidige idealtilstand… denne kan justeres i lyset af hvad
der sker, men skal fungere som det langsigtede pejlemærke.”
Mens en strategi udmærker sig ved at være:
”Vejene som prioriterer indsatser på udvalgte arenaer til udløsninger af mission og vision
og må justeres i lyset af udviklingen.”
Klausen præsenterer forholdet mellem strategi og vision ved hjælp af to modsatrettede
trekanter, der viser den tidshorisont og detaljeringsgrad, som begreberne indebærer. Ud
over strategi og vision, er også mission(det langsigtede fundament som organisationen
hviler på) og manøvre(den taktiske manøvrering mellem prioriteringen af de strategiske
arenaer som organisationen opererer på) vigtige begreber.
14 Klausen 2004, s. 53

Figur 1 - forholdet mellem strategi og vision
Med udgangspunkt i overstående begrebsafklaring kan man således sige, at inden for
arenaen for vision og tro arbejder man med fremtidsvisionerne, ligesom man i arenaen for
produktion arbejder med grundvilkårene. Det er med andre ord her ambitionerne i
organisationen bliver beskrevet i opnåelige mål. Ved at lede ud fra utopistrategier opnår
den strategiske leder at arbejde med den vision, som han har for organisationen.
Den kulturelle arena - i arbejdet med strategier på den kulturelle arena arbejder man
med organisationskulturen. Organisationskulturen kan defineres som de værdier
medarbejderne arbejder ud fra i deres dagligdag. Det er de værdier, der definerer hvordan
medarbejderne reagerer i forskellige situationer over for kunder, samarbejdspartnere og
andre interessenter.
Det er i en organisation en fordel, hvis der er en form for konsensus omkring hvilke
værdier, der gør sig gældende. Den strategiske leder kan ikke med hård hånd styre, hvilke
værdier der definerer hverdagen i en organisation, da værdierne, som medarbejderne
forholder sig til, er afhængige af hvilke kulturer, der er på spil.
En organisation er, som nævnt i afsnittet om den sociale arena, et kompleks socialt
system og består typisk af mange kulturer og subkulturer. Disse kan have forskellige
værdisæt, og dette kan skabe problemer i organisationen, da forskelligartede værdisæt
kan komme i karambolage med hinanden og skabe dårlig kommunikation og en
skævvridning af hvilke prioriteter, der er i organisationen.
For at modvirke denne problematik kan lederen af organisationen vælge at skabe en
strategi, som opererer på den kulturelle arena. Som værktøjer til at operationalisere
strategien vil man bruge teorier om gruppedynamik, organisationsstrategi og
kommunikationsmodeller for at sikre sig, at de værdier som medarbejderne opererer ud
fra ikke er alt for forskelligartede.
Som rosinen i pølseenden er Arenaen for arkitektur og æstetik. Denne arena er bundet i
at være den eneste af de otte arenaer som udmunder i noget fysisk og sanseligt. Ud over
at arenaen indeholder det fysiske rum, har denne arena også med det der er i rummet at

gøre, idet sådan noget som borde, stole, medarbejderuniformer og lyde også opfattes
som en del af det æstetiske udtryk, der er i organisationen.
I arenaen lægges der vægt på arbejdet med hvordan organisationens fysiske rammer
fungerer, både funktionelt og æstetisk. Denne arena kan blive til en kampplads, når der
opstår uenighed om, hvem det er, der har ret til at bestemme udformningen.
Kort sagt kan en leder gennem strategisk ledelse ændre på en organisations
forudsætninger, således at den kan komme til at arbejde under nogle mere
hensigtsmæssige vilkår. Ved hjælp af en situationsanalyse der dækker bredt, kan en
organisation komme frem til, hvilke områder den har behov for at arbejde med. Hvert af
Klausens otte områder har indvirkning på hinanden og for at skabe en strategi, der
arbejder med en organisation/virksomhed som en helhed, bør man, hvis man ønsker at
gøre brug af strategisk ledelse, anskue situationen fra mere end én side og benytte sig af
mange forskellige strategier, der supplerer hinanden og skaber en hensigtsmæssig
udvikling.
For at sikre sig at man får det ud af en strategi, man gerne vil have, skal man også bevare
et overblik over, hvordan de forskellige dele af organisationen opfatter og bruger
strategien. For den strategi, der af bestyrelsen opfattes som et fuldendt helhedsbillede af
fremtidens indsatsområder, kan fra mellemledelsen godt opfattes som en form for utopi,
hvis de ikke får nogen værktøjer at realisere den med. For at benytte strategisk ledelse
succesfuldt skal man med andre ord operationalisere sin strategi.
Det store og det lille fællesskab
Ét redskab til at få strategisk ledelse til at virke inden for en organisation kan være at
forholde sig til sammenhængen mellem det at lede og det at være en del af
organisationen.
For at illustrere dette har Klausen opstillet nedenstående figur:

Figur 2 - det lille og det store fællesskab - strategiske interessefællesskaber 15
Hver enkelt medarbejder har et medansvar for at forholde sig til den strategiske ledelse,
og at sikre sig, at den bliver implementeret i hverdagen. Dette gøres ved at italesætte
eller kommunikere i organisationen om strategien, dens mål og prioriteringer.
De formelle ledere er ikke de eneste, der tager beslutninger, der har indvirkning på
organisationen. Det gør medarbejderne også, når de i det daglige agerer med
organisationens andre aktører.
Ved at forme et kommunikationssystem der bevæger sig indad, på tværs, opad, udad og
nedad kan lederen sikre sig, at organisationen praktiserer den strategiske ledelse, som
han/hun gerne vil have den til.
Figuren illustrerer ydermere Klausens pointe med at strategisk ledelse ikke kun er noget,
der skabes i ledelsen. For at skabe en kultur som modtager de strategier, der er lagt for
organisationens udvikling, skal man sikre sig en god proces omkring udviklingen af
strategierne, således at beslutninger træffes på baggrund af den virkelighed, som reelt er
i organisationen, frem for den virkelighed topledelsen måske forestiller sig.
Ved at holde kontakten med alle dele af organisationen kan lederen ydermere skabe
medejerskab, loyalitet og forpligtigelse over for processen og dens enkelte dele.
Frivillige/medarbejdere – og forholdet til lederen
Der findes mange forskellige måder at styre de mennesker der er i en organisation. Der er
grundlæggende set lige så mange ledelsesstile som der er ledere og gennem årtiers
forskning i virksomhedsledelse og organisationsteorier, er der blevet udviklet forskellige
redskaber til at arbejde med sin organisation. Når jeg her ser på forholdet mellem
frivillige/medarbejdere og museet tager jeg udgangspunkt i hvem lederen er.
I afsnittet om lederrollen giver jeg nogle bud på redskaber der er vigtige for en
museumsleder at have med sig i sit arbejde: evnen til at skabe en strategi for museets
udvikling, til at få den indført og til at se museets plads i de fællesskaber som det
optræder i.
Men hvordan kommunikerer museumslederne egentlig med dem der er i organisationen?
I 2008 lavede Århus Handelshøjskole og Århus Universitet et forskningssamarbejde for at
undersøge de danske museers forhold til strategisk kommunikation, hvor de adspurgte
alle danske museer.
Selve forskningsprojektet affødte lidt debat mellem museumslederne, da oplægget til
forskningsprojektet, som det blev beskrevet i en pressemeddelelse, lagde op til at der var
15 Figuren er en udbygning af Klausen(2001) s. 241 og kan findes i Klausen(2004) s. 51

ug for et paradigmeskrifte i forhold til hvilken faglig baggrund museumsledere skal
have.
Projektet hedder det strategiske museum og lagde op til at netop en mere gennemgående
plan med strategisk kommunikation ville bringe museerne ind i det 21. århundrede og
dermed sikre deres overlevelse.
Museumslederne skal til at tænke kommunikation mere bredt og inddragende både når
det kommer til at arbejde med museets medarbejdere og brugerne generelt.
Af forundersøgelsens 16 respondenter var 87 % ledere på et museum og de kom fra kunst
og kulturhistoriske museer med mindre end 20 ansatte.
Museumsledernes efteruddannelsesområde var for en stor del af dem enten ledelse eller
kommunikation.
Når det kommer til brugen af vision, mission og værdigrundlag anses disse redskaber i høj
grad som værende interne ledelsesredskaber, som er med til at skabe en fælles identitet
frem for redskaber der kan bruges over for eksterne interessenter. På trods af at ekstern
kommunikation som interviews om udstillinger og formidling anses som værende et
relevant arbejdsområde.
Rapporten konkluderer at selvom kommunikation er noget som museerne anser for
vigtigt, er der en opfattelse af at det hovedsagligt er en ledelsesopgave at varetage
kommunikation, og på de museer hvor man arbejder med kommunikation er det ikke i en
integreret form. Rapporten viser altså at museerne ikke arbejder med kommunikation
gennemgående i hele organisationen.
Det er sjældent at ledelsen inddrager andre i udviklingen af værdigrundlag, mission og
vision, og i de tilfælde hvor det gøres begrænses dette til at omfatte bestyrelse,
kommunaludvalg, eller medarbejdere på inspektørniveau. Endnu sjældnere sker det at der
inddrages andre medarbejdere som omvisere, servicepersonale og volontører samt
sponsorer o. lign.
Rapporten opstiller tre strategiske grupperinger - hvormed de beskriver graden af
museernes brug af kommunikationsstrategier - de lidt, middel eller meget strategiske
museer hvor de lidt strategiske er den største gruppe.
Det billede som undersøgelsens resultater tegner af museer anno 2008, er at museer med
ledere der er efteruddannede inden for ledelse og kommunikation, typisk går mere op i
hvordan man håndterer kommunikation i forhold til forskellige interessentskaber end
ledere uden efteruddannelse indenfor dette felt. Så graden af museumslederens
uddannelse, har indvirkning på hvor meget museerne går op i at udvikle og bruge
kommunikationsstrategier bredt i organisationen og det har samtidig indvirkning på hvor
nuanceret man ser på hvem museet kan arbejde sammen med og hvordan.
16 Efterfølgende afsnit er bygget på hovedkonklusionerne i Byested-Sandberg og
Kjeldsen(2009).

Responsen på udmeldingen om forskningsprojektet fra ODM17, Organisationen Danske
Museer, var relativt kontant og var gennemsyret af tvivl over for de udsagn som
forskerne kom med. Idet de mente at museerne gennem de sidste mange år har
ekspanderet meget og at det er sært at forskerne sætter professionel ledelse og
faglighed op som modsætninger.
Som beskrevet i afsnittet om brugerne så har forholdene, siden undersøgelsen blev
gennemført i 2008, udviklet sig med rivende fart. NPM bølgen har bevæget sig ind over
kulturområdet, men et af de punkter som var til diskussion var hvorvidt lederne på
museer skulle være fag- fagligt eller ledelsesfagligt uddannede. Denne diskussion står til
bage selvom museumsloven stadig kræver at lederen har en fagligt relevant uddannelse.
Et af de aspekter der også træder frem i polemikken omkring forskningsprojektet er
hvordan man på museerne forholder sig til at inddrage medarbejdergrupper, hvor man,
selv i dag, må konkludere at det er noget der er op til den enkelte leder at vurdere.
Selvom man giver ODM ret i at det er problematisk at sætte faglig uddannelse op over for
ledelsesuddannelse så har dette indvirkning på hvordan man arbejder med
institutionernes folk.
Temaet har til dels været taget op af KUAS, men samtidig har det været med NPM hatten
på. Som i 2010 udgaven af KUAS ”God ledelse for selvejende institutioner”, hvor de på det
kraftigste anbefaler visse ændringer i forhold til driften af kulturinstitutioner. Rådene er
her koncentreret omkring at sikre en mere professionelt drevet institution.
Diskussionen om hvor vidt man skal gå i forhold til at drive museerne som en professionel
virksomhed var oppe på det første møde i den referencegruppe som skulle agerer som
diskussionsforum for arbejdsgruppen til museumsudredningen 18 .
Betragtningerne herfra, altså dvs. en række personer med indsigt i museumsledere og
museumsledere, var en enighed med ICOMs beskrivelse af udviklingen fra en
administratorrolle til en ”managing” rolle, og hvorledes dette skulle understøttes var et
godt spørgsmål.
I forholdet til medarbejderne så mente referencegruppen at lederen bedst muligt kunne
facilitere medarbejderudvikling gennem mobilitet, og sikre at medarbejderne havde
mulighed for at høste og dele erfaring med andre for på den måde at videreuddanne sig.
En diskussion der lige så godt kunne have optrådt i alle andre typer virksomheder eller
institutioner. Kravene til hvorledes museet forholder sig til sine medarbejdere er som
sådant heller ikke mere dybtgående hvis man kigger på kravene til indberetning om
medarbejdere i kvalitetsvurderingerne. Her er spørgsmålene funderet i hvilken faglighed
dem der varetager de forskellige funktioner har og hvornår lederen sidst har talt med
medarbejderne om museumslovens forpligtigelser, ICOMs etiske regler for
17 ODM(2009)
18 Kulturarvsstyrelsen(2010)

museumsmedarbejdere, museets vision, mission og strategier samt at angive hvilke
planer der er for medarbejderudvikling. 19
For at skabe et billede af et statsanerkendt museums omverden vil jeg i det følgende
afsnit arbejde med hvad et museum er, beskrive rammerne for det, samt identificere de
aktørgrupper som har indvirkning på museets drift og udvikling.
Hvad er et museum
Til denne opgave har jeg behov for ikke blot at finde en definition af ordet ”museum”,
men samtidig at få et indblik i hvordan man arbejder i de kulturinstitutioner som betegnes
som museer.
For at få et indblik i fællesbetegnelsen ”museer” vil jeg vende mig mod den internationale
organisation som gennem de sidste 65 år har arbejdet med området, nemlig ICOM
(International Council Of Museums).
ICOM arbejder med museumsbegrebet som en dynamisk betegnelse, der gennem tiden
har ændret funktion, og derfor har organisationen gennem tiden ændret sin definition af,
hvilken type institution et museum er, og hvordan denne forholder sig til sin omverden og
indadtil.
ICOM anerkender, at der i museerne rundt omkring i verden optræder flere forskellige
faggrupper, som ikke nødvendigvis har museumsbaggrund. I håbet om at skabe en fælles
base, hvorfra samarbejdet mellem disse faggrupper kan spire, har ICOMs debatforum
ICFOM opbygget et kompendium 20 af essayagtige artikler over de vigtigste begreber i
museumsverdenen.
Ko0mpediet præsenterer 21 grundbegreber og indeholder også en oversættelse af ordet
til fransk, tysk, portugisisk, italiensk og spansk.
Baggrunden for at hæftet findes på så mange forskellige sprog skal findes i det
internationale aspekt af ICOM, der har tre officielle sprog, og samtidig gerne vil række så
langt ud til sine medlemmer som muligt. Dette afspejler sig også i at forlægget til
kompendiet består af tekster på flere forskellige sprog, og fra mange forskellige lande.
Med kompendiet gøres et forsøg på at holde forskellige skoler og arbejdskulturer op og
sidestille dem for at give et billede af hvordan museumsprofessionelle går til deres
arbejde.
I kompendiet optræder forskellige definitioner af hvad et museum er, her er den
definition som ICOM har vedtaget som gældende er, som følge af deres ønske om at
kunne bevæge sige på tværs af lande og kulturer, meget klar i sproget, men samtidig
rummelig nok til at indeholde de statslige, og statsanerkendte, museer;
19 Kulturarvsstyrelsen(2011)
20 Desvallée, A. og Mairesse, F. (2010).

“A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its
development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and
exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the
purposes of education, study and enjoyment.” 21
Alligevel veksler den helt præcise definition fra land til land, idet der i mange lande er
lovtekster, betænkninger og andre tekster der indsnævrer hvad præcis et museum er.
Dette museumsbegreb har udgangspunkt i de samme ideer der ligger til grund for
museumsdriften i Danmark; at det er en institution der har til opgave, på vegne af
samfundet(eller staten), at arbejde med indsamling, registrering, bevaring, forskning og
formidling til glæde for befolkningen. Jeg vil i et senere afsnit komme ind på de
kulturpolitiske rationaler og diskutere hvorledes de danske statsanerkendte museer
forholder sig til at være ”… in the service of society…”. 22
I Danmark har vi museumsloven som vi kan vende og imod når vi skal vide hvad et
museum er, eller rettere hvad et statsanerkendt eller statsligt museum er – for selve
ordet er ikke en beskyttet betegnelse og kan som sådan sagtens bruges om enhver
samling af historiske, kunstneriske, videnskabelige eller andre genstande, der er udstillet
for offentligheden. Museeer, og loven, høre til under kulturministeriets ressort, og
bestyres i det daglige af KUAS.
Under museumsloven findes der flere forskellige typer museer; der er de statslige museer
– hvoraf nogle også fungerer som hovedmuseer inden for hver deres område – og så
findes der statsanerkendte museer. Museer omfattet af museumsloven er forpligtet til at
opfylde en række funktioner(også kaldt de fem søjler); indsamling, registrering, bevaring,
forskning og formidling af den danske natur- og kulturarv gennem samarbejde med andre
museer. Hovedmuseernes opgave er, ud over de almindelige museumsopgaver, at sikre
det nationale og regionale samarbejde, og udarbejder hvert fjerde år arbejdsplaner til
kulturministeren.
Statsanerkendelse af et museum betyder at det kan overtage et ansvarsområde i det
landsdækkende museumssamarbejde og at museet kan modtage tilskud efter § 15 eller §
16 ordningen.
Museer kan ifølge loven have et eller flere fokuser, kulturhistoriske museer, kunstmuseer
og naturhistoriske museer.
De kulturhistoriske museers hovedmuseum er Nationalmuseet og det har - naturligvis i
samarbejde med de andre statsanerkendte kulturhistoriske museer - pligt til at
opretholde en samling som er repræsentativ for den danske kultur og dens sammenhæng
21 Desvallée, A. og Mairesse, F. (2010). Museum
22 Desvallée, A. og Mairesse, F. (2010). Museum

med international kultur, og til at indberette deres genstande til det relevante centrale
register over museumsgenstande. Målet med samlingerne er at belyse:
”… forandring, variation og kontinuitet i menneskers livsvilkår fra de ældste tider til nu.” 23
Museerne får tilskud fra staten til at drive sin museumsvirksomhed, til gengæld for at
opfylde sine forpligtigelser, men de kan ikke udelukkende drive museet for disse penge.
For et opnå et af ”paragraf tilskuddene” skal museerne opfylde en række krav som er
beskrevet i §14 i forhold til deres ejerforhold, ansvarsområde, deres vedtægter,
bestyrelsessammensætning, økonomiske grundlag, faglighed, deres håndtering af
genstande og tilgængelighed for brugerne. Disse krav er på den ene side en måde hvorpå
kulturministeren, eller KUAS som er bemyndiget til at håndtere museerne, kan sikre sig en
vis kvalitet i det som museet udbyder.
Eksempler på de krav som er beskrevet for et § 16 museum, også kaldt et statsanerkendt
museum, er at det skal være offentligt tilgængeligt, frit tilgængeligt for børn og unge
under 18, og at de skal udarbejde en arbejdsplan for hvorledes museet skal udvikle sig.
Endelig nævnes det, hvilket er vigtigt for denne opgave, at lederen af museet:
”… skal have en relevant museumsfaglig baggrund og være heltidsbeskæftiget. Museet
skal have faguddannet personale, der modsvarer museets hovedansvarsområde.” 24
Såfremt at museerne opfylder betingelserne, kan de blive statsanerkendt. Til disse
museer er der på finansloven afsat en pulje, og hvert museum får en del af den udregnet
ud fra hvilke andre ikke statslige tilskud de får i deres regnskab.
Museerne kan også have pligter ud over dem der er beskrevet i § 14, som betyder at de
har specifikke forpligtigelser f.eks. arkæologiske.
Med udgangspunkt i både ICOM, og museumslovens definition af hvad et museum er, er
institutionen således forpligtiget til at forholde sig til det omkringliggende samfund,
interagere med det og tilbyde det en ydelse der i sidste ende skal være med til at udvikle
samfundet.
Dette betyder, set meget firkantet, at en museumsleder skal kunne skelne mellem hvad
der er nær og fjern omverden og hvem der skal have mest indvirkning på hvilke opgaver
der bliver udført. For at får organisationen til at fungere, må institutionerne således gøre
sig nogle valg om hvad de skal prioritere i deres arbejde. Samtidig betyder denne
prioritering noget for hvordan museet fungerer som organisation.
For at kunne agere i dette felt må museet arbejde med hvem der tager styring med
organisationen. I ICOMs kompendium beskrives dette ledelsesansvar som værende
museum management
23 Retsinformation.dk(2011) §4
24 Retsinformation.dk(2011)

Summen af management er de opgaver, som ikke direkte har noget med det specifikke
museumsarbejde at gøre. Grundlæggende set handler det om at tage vare på opgaver,
som har noget at gøre med økonomi, lov forpligtigelser, sikkerhed, vedligeholdelse,
medarbejderansvar, marketing eller strategiplanlægning samt general planlægning af
museets aktiviteter.
Man kan således sidestille managementbegrebet, som det optræder i ICOMs
begrebsordbog, med det danske ledelse, idet disse arbejdsopgaver typisk varetages af
ledelsen. Hvis man læser videre i artiklen, kan man se, at den videre forklarer, hvorledes
det engelske administration er et forældet begreb inden for museumsverdenen. Dette
skyldes, at administration som begreb er forankret i at tjene offentligheden, og at
retorikken nu har bevæget sig hen imod at forholde sig mere til erhvervssproget.
Det, der dog gør management, eller på dansk ledelse, af museerne, specielt i forhold til
andre virksomheders ledelse, er den måde, hvorpå den er struktureret omkring en hybrid
af to modsigende koncepter. På den ene side står markedsmekanismerne, og på den
anden side the logic of giving. Det sidste defineres som værende, at organisationen
overlever gennem donationer af genstande, penge, frivillige gerninger eller venskab til
museet.
En hybrid som er aktuel at huske på når man se på de danske museers forhold.
Brugerne - kultur, oplevelse og dannelse
Oplevelses- og videnssamfundets fremkomst betyder, at museumsgæsterne kræver mere
og anderledes formidling end den som museerne tidligere har skullet tilbyde.
Brugerne har vænnet sig til en direkte kontaktform som tager udgangspunkt i dem og i at
bygge en historie op omkring det budskab der bliver afsendt, en historie der synliggør et
emnes eller en vares relevans.
Der ligger dermed en vigtig opgave for museerne i at skulle vurdere hvilke ressourcer der
skal bruges på de fem søjler, en vurdering der til tider kan vise sig problematisk. Denne
problematik er også synlig i midtvejsrapportens fra Kulturarvsstyrelsens
referencegruppe 25 s 2. møde: 26 .
De diskussionsområder som referencegruppen bringer op er for eksempel hvordan man
skal forholde sig til at sørge for den mest optimale balance mellem faglige og
formidlingsmæssige hensyn, og hvorledes man sikrer den faglige kvalitet, samtidig med at
museet skal være synligt i publikums bevidsthed.
25
I forbindelse med museumsudredningen var der sammensat en referencegruppe på 34
medlemmer fra kommuner, museums- og erhvervsliv.Der er holdt tre møder med
referencegruppen om henholdsvis aktuelle problemstillinger, midtvejsrapporten og udredningens
endelige rapport.
26 Kulturarvsstyrelsen(2010b)

For at kunne forklare museets interaktion kigger jeg først nærmere på de mekanismer der
ligger til grund for museets virke.
I det følgende vil jeg redegøre for begreberne kultur, oplevelse og dannelse, idet disse tre
begreber tilsammen skaber det værktøj som et museum er.
Jeg vil til slut sammenholde de tre begrebers indvirkning på institutionen, hvorledes de
har virket tidligere og i nutiden, og til slut beskrive hvordan dette – sammen med den
digitale bølge der er rullet ind over museerne – har skabt en særegen måde at
kommunikere med brugerne på.
Kultur:
Begrebet kultur favner flere betydninger. Hvis man slår ordet op i Den Danske Ordbog 27
bliver man præsenteret for to betydningstyper. Den ene er naturbaseret, mens den anden
er kulturen skabt mellem mennesker. I denne opgave er det naturligvis kulturen mellem
mennesker, som jeg interesseret i, selvom den overførte handling, som er iboende i
begrebet kan overføres fra denne ene betydning til den anden uden der sker noget ved
det.
Grunden til at kultur favner disse to forskelligartede betydninger har noget med ordet
oprindelse at gøre. Kultur stammer fra det latinske Cultura, som er afledt af Colere – at
dyrke 28 . Således handler begge betydninger af ordet kultur om at dyrke - eller at kultivere
- enten jord eller borgerne.
For at have et kulturbegreb der er muligt at arbejde med, kan man vende sig mod det
udvidede kulturbegreb som beskrevet i Peter Duelunds Den danske kulturmodel. Han
underinddeler her begrebet i tre; Dannelseskultur, industrikultur og folkekultur.
Det første er det, der også omtales som elitekultur, finkultur eller ganske enkelt Kulturen.
Denne type kultur er afhængig af støtte fra det offentlige og var som udgangspunkt en
enhedskultur. For at kunne begå sig i denne kultur skal man have det, som Bourdieu ville
kalde kulturel kapital – man skal altså være dannet.
Den anden type er den industrielle kultur. Denne type kultur optræder på markedets
betingelser og er, som følge af produktionsbetingelserne, stereotyp og masseproduceret.
Det er profit, der er i fokus for denne type kultur, og det kommercielle er det
dominerende.
Den sidste type kultur er folkekulturen, som har sit udgangspunkt i folket. Her er det de
lokale selvforvaltede tiltag, der er i spil. Det er kultur, der er skabt nedefra og som er
skabt i fællesskabet for fællesskabet.
27 Den Danske Ordbog publiceres af Det Danske Sprog- og litteraturselskab på nettet.
28 Himmelstrup(2004) s. 16-105

I det statslige museumsvæsen forholder man sig til alle tre typer kultur, og det er ikke
utypisk at disse tre typer optræder side om side. Dog skal det nævnes at et museum som
institution typisk har hovedvægten på dannelse, men at denne sker ved at bruge
artefakter fra både dannelses-, industri- og folkekulturen.
Oplevelser
Der findes mange teorier om, hvad det er der gør en oplevelse til en oplevelse og hvordan
oplevelsesproducenterne - i denne opgave museerne - kan påvirke de oplevelsestilbud de
har, så de efterlader deres besøgende med en god oplevelse.
I Vetner og Jensens oplevelsesglossar 29 fra ”Oplevelser: Koblinger og transformationer”
forklares en oplevelse sådan:
”En oplevelse stammer fra individets emotionelle og kognitive bearbejdning af de sanselige
indtryk (stimuli), som organismen får fra genstandsverdenen. Oplevelser forudsætter
således et aktivt bidrag fra den oplevende. Oplevelser har erkendelsesskabende potentiale,
idet de giver en kropslig og/eller affektiv erfaring, som fx supplerer den mere faktuelle
viden, som almindelige læreprocesser frembringer. ”
En oplevelse er med andre ord en emotionel sansning, der får os til at anerkende vores
omverden og os selv på en ny måde. Hvorved oplevelser kan ses som mellemleddet
mellem sansning og erfaring. Når vi oplever noget knytter vi indsigt, mening og formål på
vores indtryk og skaber dermed et erfaringsgrundlag for at forstå situationer og
processer anderledes.
Oplevelser er samtidig er så centralt begreb i vores nutid, at vi til tider taler om
”oplevelsessamfundet”, men hvad er det?
Oplevelsessamfundet 30 er en betegnelse, der er skabt af den tyske kultursociolog Gerhard
Schulzes for at beskrive den samfundsudvikling, der har været siden 1960erne. I
oplevelsessamfundet er oplevelsesmulighederne centrale for det enkelte individs
selvforståelse og de har indvirkning på deres handlinger og præferencer.
Baggrunden for oplevelsessamfundet kan findes i de uopfyldte behov borgeren har.
Borgerne i oplevelsessamfundet skal ikke kæmpe for at få dækket det som den russiskamerikanske
psykolog Abraham Maslow kalder for mangelbehovene. På grund af
samfundsudviklingen, med øget materiel velstand og højere uddannelsesniveau, er fokus i
stedet på vækstbehovene; påskønnelse og selvrealisering.
29 Jantzen og Jensen (2006) s.240
30 Jantzen og Jensen (2006) s. 254

Figur 3 Illustration af Maslows behovspyramide inddelt i mangelbehov(grå) og
vækstbehov(grønne)
Denne samfundsopfattelse, der kan relateres til det postmoderne samfund, baseres på
individets mulighed for at dække deres behov for selvrealisering og påskønnelse. Når
disse behov bliver dækket kan individet opnå en videreudvikling af sin identitet - en
udvikling, der er baseret på at denne kontinuerligt møder nye oplevelser.
Samfundets fokus på oplevelser, og især den gode oplevelse, kan findes i det Kaare
Nielsen kalder Identitetsdynamikken
”… det balanceøkonomiske identitetsarbejde udfolder sig og henter dynamik i
spændingsfeltet mellem den tabs - og smerteoplevelse, som bortfaldet af overleverede
visheder udløser, og den ubestemte, fritsættende åbning af nye refleksions- og
livsmuligheder, som samme proces tilvejebringer.” 31
En proces der betyder at oplevelser i vid udstrækning bliver brugt som et redskab til
læring. Gennem identitetsdynamikken opnår individet en vished eller viden, som gennem
refleksion og assimilering udvikler individets identitet.
Ifølge den amerikanske pædagog, psykolog og filosof, ved navn John Dewey 32 (1859-1952),
lærer alle individer bedst gennem egen virksomhed og erfaring. Skønt Deweys teori om
læring er fra 1930erne er den stadig aktuel og i høj grad brugbar, når det kommer til
læring gennem oplevelser.
Ifølge Dewey er indlæring kendetegnet ved, at man altid sætter nye oplevelser og
handlinger i forhold til det, man tidligere har oplevet. Erfaringer akkumuleres ikke som en
31 Kaare Nielsen(2007) s. 25
32 Kjærgaard(2001)

ække adskilte historier, men bliver derimod assimileret med den erfaring, man allerede
har gjort sig, hvorved ens verden bliver udvidet og mere nuanceret. Erfaringsdannelsen er
således en kontinuerlig proces, der varer ved gennem hele livet.
Dette syn på læring åbner op for at besøg på kulturinstitutioner(museer) opfattes som
havende læringspotentiale.
Dewey sætter i sin model den enkelte i undervisningens centrum, hvorved han gjorde op
med den, i hans tid, fremherskende ide om skolen som en terpende institution. Lærerens
primære opgave består derfor i at styrke kvaliteten af de erfaringer, der kommer ud af
undervisningssammenhængen, og er ikke at præge eleven med bestemte oplysninger.
Ifølge Dewey har hvert individ et naturligt ønske om at skabe sig erfaringer. Gennem livet
bringer samfundet individet i situationer, som må løses, hvorved der dannes grundlag for
erfaringsdannelsen. Da handling og erkendelse hænger tæt sammen, er personlig erfaring
ifølge Dewey den bedste måde at lære på.
Det er det naturlige ønske om at lære, som kan bruges, når vi ser på det læringsmæssige
aspekt af oplevelser. Ligesom læreren må formidleren af oplevelsen bedømme og styrke
kvaliteten af de informationer og aktiviteter, der skal til for at engagere brugeren i at
udforske og udvikle deres viden og evner.
En anden teoretiker der arbejder med oplevelser er Jørgen Stigel 33 . Ifølge ham er det ikke
kun et brud på hverdagen, der kendetegner en oplevelse. For at en oplevelse bliver en
oplevelse kræves der ikke blot, at der er en hændelse. Det kræves også at der sker en
transformation fra det der sket til fortællingen om det der skete.
Det er fortællingen om oplevelsen som er oplevelsen.
I lighed med Jantzen og Jensen opfatter Stigel en oplevelse som værende et brud på den
daglige rutine, som er så markant, at man lægger mærke til den og fortæller om den. Ved
at sætte finger på bruddet og gennemgå transformationen reflekterer man over
hændelsen. Denne refleksion mellem hændelse og identitet sikrer en assimilering af
oplevelsen, således at den bliver en del af individets identitet.
En oplevelse kan således være vejen til at danne den der oplever, i vores tilfælde
museumsbrugeren.
33 Stigel(2007)

Dannelse
Dannelse kan defineres som det almene begreb for de:
” … menneskelige vækstprocesser, der bringer individets sanselige emotionelle og
intellektuelle kapacitet i samspil med hinanden og højner og nuancerer individets indsigt i
sig selv og sin forpligtende sammenvævethed med socialiteten som helhed.” 34
Eller sagt med andre ord: ved at eksponere individet for oplevelsen af kultur dannes det.
Et instrumentelt begreb der gør brug af de mekanismer, som er beskrevet i de
ovenstående afsnit.
Begrebet hænger sammen med oplysningstidens opfattelse af kulturen som det
samlende. Ved at eksponere individet for kunst af kvalitet skabes oplevelsen og
fortællingen om oplevelsen - en fortælling der assimileres i individet. Dette bevirker at
individet opnår vished om kulturel kvalitet, og reflekterer over sin identitet og dennes
rolle i helheden.
Hvorvidt kunst er af kvalitet afgøres af andre individer, der er mere dannede og har
opnået mere indsigt end individet. For at lette tilgangen til dannelse bliver der i
oplysningstiden skabt en række dannelsesinstitutioner, bl.a. biblioteker og museer.
Så dannelse i den klassiske forstand er linket til finkulturen, men hvis man accepterer at
man kan danne, eller oplyse, den mindre dannede ved at opbygge en samling og formidle
den i en institution, og samtidig at kultur er et bredt begreb der rummer alle typer kultur,
kan man gennem at danne brugeren nå til en bredere forståelse af ethvert emne som
man måtte ønske sig. Og derved bygge op omkring de tværfaglige koblinger som bliver
vægtet i dag.
Det digitale museum
Med informationssamfundet og dets teknologiske udvikling skabes nye muligheder for at
formidle. Muligheder som opstår fordi vi i vores hverdag konstant er i kontakt med
teknologien. Den følger os tæt over det hele, vi har den med i lommen, i tasken og den er
med til at danne rammen omkring vores dagligdag. Dette giver en mulighed der ikke er til
at sammenligne med de vilkår tidligere tiders museumsformidling har haft.
Digital kulturformidling er ikke noget der kun sker i cyberspace. En stor del af den digitale
formidling er forbundet med internettet, den digitale livsnerve, men den digitale
34 Kaare Nielsen(2007) s. 111

formidling har ikke altid været baseret på denne platform. De formidlingsaktiviteter der
sker på museerne har Charlotte Hansen og Jakob Hansen beskrevet i ”digital
museumsformidling – i brugerperspektiv” 35 . Med deres analyse af hvordan
museumsvæsnet benytter sig af digitale hjælpemidler opnås et indblik i, hvilke
”instrumenter” museerne tidligere har ”spillet” på.
Det digitale museum, eller digitalisering af museet, har udviklet sig i forskellige retninger
som følge af de ressourcer der er lagt ind i udviklingen, hvorfor man må anskue de
forskellige elementer frem for at se på disse som en vedvarende progression i
museumsvæsenet.
Den ændring som er sket i museerne kan ses i det skift der er sket i fokusset for
museernes formidling. I stedet for at arbejde indad og fokusere på samlingen, og at
arbejde med at udbrede en sammenfattende viden om det udstillede, er der i dag en
tendens til at arbejde mere ud af museet. Formidlingsarbejdet orienteres ud fra den
brugergruppe museet har, ved at arbejde med det der sker i brugeren i forbindelse med
formidlingen, er det læring der er i fokus. Dette formidlingsarbejde tager udgangspunkt i
brugergruppens forskellighed, og de individer der er til stede i den. Et ret markant
fokusskifte der også kan bemærkes i så små detaljer som at de personer der går ind af
døren nu ikke længere kaldes besøgende men brugere, altså har disse fået en anerkendt
aktiv rolle i museets arbejdsopgaver.
Ifølge Kulturarvsstyrelsens bog 36 kan skiftet spores til tre ændringer i samfundet omkring
os.
Ud over den førnævnte udvikling inden for teknologien, er der sket en ændring i hvorvidt
det er acceptabelt at stille sig kritisk overfor de privilegeredes standpunkt. Med andre ord
er det i højere grad blevet muligt at stille sig kritisk over for den gode smag,
institutionerne bag og skaberne af denne.
Den tredje ændring er baseret i den ændrede tilgang til kultur, grænsen mellem finkultur
og populærkultur er i højere grad nedbrudt, og dette bevirker således at mængden af
kulturtilbuddet bliver større. Mulighederne er blevet udvidet, og brugerne af kultur er i
højere grad på jagt efter ”den gode oplevelse” i stedet for efter kulturoplevelsen der
tidligere er blevet stemplet som ”den rigtige”.
Disse tre ændringer har betydet at brugerne af kulturen – og i vores tilfælde museerne –
er blevet aktive interagerende brugere der tager stilling til hvad de gerne vil opleve og
hvordan oplevelsen skal udformes.
Dette stiller i højere grad krav til de redskaber som museerne gør brug af.
35 Charlotte Hansen og Jakob Hansen i Kulturarvsstyrelsen(2009) s. 6
36 Kulturarvsstyrelsen(2009) s. 9

Den digitale teknologi blev tidligere i højere grad brugt som informationsbærende medier
der skulle sikre tilgang til informationerne, i dag bruges den til at understøtte brugernes
oplevelse, og til at individualisere og sikre relevans for den enkelte.
De informationsbærende medier er typisk bundet i det audio/visuelle, såsom film-bidder
med tilhørende lyd. De kan individualiseres i nogen grad, idet museerne kan gøre brug af
en række forskellige platforme.
At museerne, ligesom resten af kulturlivet i Danmark, skal være åbne for alle, for at de kan
komme til kulturen/kulturarven, og dermed få udbytte af den, har betydet at museerne
måtte tænke i andre og nye metoder.
Kultur for alle 37 taler om at få Ikke-brugerne i tale og at der skal gøres noget for at
kulturinstitutionerne rækker ud og dermed formidler inkluderende, frem for at fokusere
på den tredjedel af den danske befolkning som er storforbrugere af kultur og dermed at
blive ekskluderende i forhold til resten af befolkningen. 38
”…nogle kulturaktører[… ]har fokus på at få ikke-brugerne i tale og præsentere
kulturtilbud, der er målrettet mod dem. Det gør de bl.a. ved at tage ud der, hvor ikkebrugerne
færdes til daglig, eller ved at invitere dem ind til særlige arrangementer på deres
kulturinstitution.” 39
Ideen med at udbrede kulturen i det offentlige rum, har til formål at skabe interesse for
det der befinder sig inde bag institutionens murer. Dermed er det håbet at de
brugergrupper, som ikke typisk ville benytte sig af museets tilbud opfatter
kulturinstitutionerne som åbne og tilgængelige.
Dog er der bred enighed om, at museumsinstitutionerne skal huske at være kritiske i
forhold til de tiltag, som de gør brug af til at komme ud til borgerne.
En af advarslerne som Hansen og Hansen bringer i deres diskussion af brugerinteraktion
er, at blot fordi man inddrager brugerne i at skabe oplevelsen, betyder det ikke at museet
bør fralægge sig overblikket over hvad der sker. Det kræver ifølge dem en stram
proceshåndtering, hvor formidlerne kommer til at udfylde rollen som moderatorer frem
for som kuratorer. I dialog med brugerne skal museerne huske at forankre deres
interaktion i deres daglige virke. Ud over at medtage brugernes ideer, ønsker og forslag i
forskelligt afgrænsede udstillinger der løber over en periode, er det vigtigt at man følger
op på kontakten, således at tilknytningen ikke blot er til den aktuelle udstilling, men også
til museet. De enkelte brugere forventer at blive taget seriøst og at udstillingen er
relevant i forhold til den situation som vedkommende står i.
37 Kulturministeriet(2009)
38 Kulturministeriet(2009) s. 13
39 Kulturministeriet(2009) s. 13

Der har i de senere år været et øget fokus på den nytte som kulturen kan gøre, en af de
store bølger, som vi i denne opgave allerede har lagt op til, er oplevelsesøkonomien der
med sit fokus på oplevelser opbygger historier om forskellige genstande eller
virksomheder. Dette fokus på oplevelse er efterhånden så gennemsyret i vores samfund
at den almindelige borger bevidst og ubevidst søger oplevelser og interaktion med
historien om forskellige ting. Dette potentiale, som underbygger en ny form for kontakt
med brugerne, er noget som museerne gør brug af.
Dette betyder at museerne får en anden måde at se deres nye udstillinger på. De nyere
udstillinger, og især temaudstillinger, bruges til at skabe fokus omkring museerne via
pressemeddelelser, receptioner o. lign. Dermed forsøger museerne på en meget
ekstrovert måde at gøre opmærksom på deres eksistens.
En anden måde hvorpå museernes formidling er i fokus, er baseret på det
læringspotentiale som ligger i museerne og som underbygges af de digitale redskaber.
Målet er naturligvis at udbyttet af et museumsbesøg optimeres for den enkelte bruger.
Hvilket sker med baggrund i oplevelser, refleksion over udstillingen og assimileringen af
dette ind i brugerens hverdag. Ved at række ud til brugerne mere individualiseret er det
håbet at man kan opfylde de krav der ligger i Kultur for alle, nemlig også at nå ikkebrugerne.
Med de nye digitale teknologier gøres det muligt at støtte op omkring de læringsmønstre
som den enkelte har og at række ud over det fysiske rum som indeholder museet. Ved at
bruge flere forskellige platforme til at basere formidlingen på, gør museet den viden som
ligger i dets samling tilgængelig, der åbnes med andre ord op for kulturarven.
Kontakten med brugeren intensiveres, og oplevelsen af at tage på museum bliver en
interaktion mellem brugeren og museet og dermed gøres det relevant for alle, selv ikkebrugerne.
Det statslige niveau – politikken og styrelsen
Museer set fra det statslige niveau har udgangspunkt i loven om museer, som jeg tidligere
har omtalt, i kulturpolitikken og i det ministerium der bestyrer dem.
Museer finder sin legitimitet i forskellige dele af kulturpolitikkens rationaler, og som med
forholdet til brugerne handler det om hvad de ligger vægt på i deres virke. For at
klarlægge mine to museers legitimering vil jeg tage udgangspunkt i Dorte Skot-Hansens
teori om Kulturpolitiske rationaler.
Kulturpolitik - samfundets kultur- og kunstliv
I sin artikel ”Kultur til tiden” starter Dorte Skot-Hansen med en refleksion over hvordan
kulturbegrebet har ændret sig gennem tiden, og hvordan opfattelsen har udviklet sig til at
være mere postmoderne og oplevelsesøkonomisk end tidligere.

”… i den postmoderne virkelighed har rigtige mænd – eller kvinder – ikke brug for et
endegyldigt verdensbillede, tradition og kontekst er passé, kulturen er tidsløs, universel,
spontan og upartisk” 40
Kultur har i Vesteuropa bevæget sig væk fra at blive opfattet som det traditionsbundne
og samlende, en modsætning til den spredende kunst – det, der kultiverede mennesket til
at blive ”det gode menneske”.
Derimod er kulturbegrebet i dag mere domineret af begivenhedskultur, og kan lige så vel
have baggrund i en oplevelse som dannelse i klassisk forstand.
I sin artikel ser Skot-Hansen på kulturpolitikken i Danmark, og hvordan den er blevet
legitimeret. Fra tidligere at være legitimeret i det humanistiske rationale - det vil sige ved
hjælp af ideologiske og idealistiske argumenter - ændres synspunktet over tid, således at
kulturpolitik senere hen legitimeres gennem sociologiske og instrumentelle argumenter.
Kulturpolitikken ses i modsætning til tidligere ikke som et redskab til at danne
befolkningen, men som vejen til at skabe et økonomisk overskud.
Disse tre rationaler er ikke eksklusivt udelukkende i forhold til hinanden – de er måder at
anskue kulturen og danne kulturpolitik på. De tre rationaler kan virke samtidig som en
slags lag på lag kulturpolitik, og sammen med den dominerende politiske overbevisning
bliver rammerne for den aktuelle kulturpolitik skabt.
De nye rationaler
I en senere artikel 41 omlægger Skot-Hansen sine tre rationaler, da hun finder, at al
kulturpolitik i en eller anden grad er instrumentel.
I stedet skaber hun således fem rationaler som hun opstiller i en instrumentel og en
ekspressiv logik.
� Oplysning
� Social forandring
� Økonomisk vækst
� Underholdning
� Oplevelser
Den instrumentelle logik bygger på ideen om, at kultur ikke er et mål i sig selv, men et
middel til opnåelse af andre mål. Det vil sige at kulturpolitikken legitimeres gennem den
40 Skot-Hansen (1999) s. 7
41 Skot-Hansen(2007)

indvirkning, den formodes at have på områder uden for kulturverdenen, disse områder
inddeler Skot-Hansen i sine første fire rationaler:
Oplysning: ligger i de klassiske kulturinstitutioner som f.eks. nationalmuseet og
Danmarks radio, hvor forankringen i oplysningstidens og den oprindelige ide om
”… at øge deltagernes handleevne i det demokratiske samfund…” 42 .
Ved at uddanne borgeren i den nationale enhedskultur, bliver borgeren kompetent til at
deltage i samfundet/demokratiet. Det kaldes demokratisering af kulturen.
Social forandring: hvor kulturen bruges som et redskab til at myndiggøre og styrke
særlige grupper ved at stimulere og bekræfte deres kultur. Det kan være indvandrere,
kvinder, ungdomskriminelle eller andre grupper, som antages at være sat udenfor
fællesskabet i en eller anden forstand. Ved at bekræfte disse grupper i deres kulturelle
udtryk bliver de 'empowered' og kan deltage mere aktivt i demokratiet. Det kaldes
kulturelt demokrati.
Økonomisk vækst: ved at skabe rammerne for kultur, kan virksomheder, byer eller
personer gøre sig synlige. En synlighed der i sidste ende ender med at skabe økonomisk
vækst for sponsorerne. Denne kobling mellem kulturen og den økonomiske interesse
kaldes også for den kreative alliance. Kritikere mener at dette rationale kan medføre at
kunst og kultur bliver til indholdsløse påskud i jagten på profit, set med disse briller kaldes
rationalet også kulturalisering.
Underholdning: som ikke nødvendigvis er et fokus i kulturpolitikken, men helt klart en
faktor som skal medtages, da oplysning i dag sjældent optræder uden et underholdende
aspekt.
Man genkender tydeligt den klassiske tredeling i et humanistisk, et sociologisk og et
instrumentelt rationale 43 , men som Skot-Hansen 44 gør opmærksom på i sin tidlige artikel
”kultur til tiden”, så legitimeres alle disse tre rationaler med værdier udenfor
kulturområdet. Alle tre bruger kulturen som instrument til at opnå noget andet. Skot-
Hansen 45 samler dem derfor under en hat, som hun kalder den instrumentelle logik, og
opsætter den ekspressive logik som modpol eller overbygning hertil.
Den ekspressive logik indeholder kun et rationale: oplevelsesrationalet. Kulturens værdi
ligger i den oplevelse, brugeren har i mødet med kulturen, denne oplevelse giver sig ikke
nødvendigvis udslag i dannelse eller empowerment, men er på den anden side mere end
blot og bar underholdning.
42 Uddrag fra Danmarks Radios målkontrakten fundet i Skot-Hansen (2007) S. 28
43 Skot-Hansen (1999)
44 Skot-Hansen (2007)
45 Skot-Hansen(2007)

Ved først at opstille den instrumentelle og derefter den ekspressive logik viser Skot-
Hansen, hvordan kulturpolitik legitimeres ud fra de fire rationaler, for derefter at kunne
givet et indblik i, hvordan de fire rationaler kan udbygges med et femte rationale, der
opererer inden for kulturområdets eget felt.
Museer i de kulturpolitiske rationaler
Hvis man kigger på museer ud fra Dorte Skot-Hansens rationaler kan institutionen
potentielt finde sin plads i alle de instrumentelle rationaler, afhængigt af hvad de lægger
vægt på.
Museer tager udgangspunkt i ideen om at bibringe dannelse til borgeren, og derved opnå
social forandring og som nye rationaler på museumsscenen kan man regne den
økonomiske vækst eller underholdningen.
Det sidste har langsomt sneget sig ind på den gamle institution, men med forslaget om at
kulturlivet skulle til at indgå kreative alliancer og dermed styrke den økonomiske vækst i
samfundet.
Så set ud fra de kulturpolitiske rationaler er museet egentlig den perfekte institution at
støtte, og at dette så, til dels, også gøres ud fra besøgstallene betyder blot at museets
indsats på de andre rationaler kan blive styrket ved også at imødekomme dette rationale.
New Public Management
I begyndelsen af 1980erne begyndte nogle tanker om en anderledes måde at styre det
offentlige at spire - denne styrelsesform blev senere kendt under betegnelsen NPM – eller
New Public Management. NPM er ikke en egentlig teori, men derimod en række tiltag, der
er samlet og havde for mål at modarbejde det bureaukrati og den ineffektivitet, som NPM
fortalerne mente kendetegnede det offentlige.
I sin bog, Skulle det være noget særligt? 46 , beskriver Kurt Klaudi Klausen de otte trin/tiltag,
som udgør NPM.
1. Udskilning af en række funktioner, således at disse behandles ud fra en sælger/køber
kontekst fremfor at disse klares fælles i det offentlige.
2. Mulighed for at sikre prisbillighed, optimal ressourceudnyttelse og kvalitet til gode for
borgeren som følge af konkurrence mellem det offentlige, private og frivillige
organisationer. En mulighed der dermed sikrer borgeren exit- og valgmuligheder.
3. Adskillelse af den politiske og administrative ledelse, således at det er markedet der er
styrende i udbuddet frem for den demokratiske kontrol.
46 Klausen(2001)

4. Et skift internt i det offentlige fra procesorientering til målorientering således at
udgifter og output kan knyttes sammen i en senere måling af succesen.
5. At se på de offentlige institutioner som ”low-trust Principal-agent relationer” 47 ved at
opbygge et netværk af kontrakter med erklærede mål og tilhørende økonomiske
incitamenter.
6. at sikre sig at lederne baserer deres ledelse på visioner/missioner, tager initiativ på
baggrund af strategiske analyser og tager ansvar for gennemførslen af nye tiltag.
7. at styrke det ledelsesprofessionelle frem for at anlægge en administrationstilgang til
ledelsen, dette gøres ved at sikre lederkompetencer, og entreprenørskab, blandt dem
der skal lede det offentliges institutioner, samt at indføre principper fra det private
som koncernledelse og strategier.
8. At sikre sig at organisationen følger teknologisk og personalemæssigt med tiden og
den interne udvikling.
NPM bølgen har godt fat i hvordan Kulturarvsstyrelsen bestyrer museerne. De krav der er
angivet i museumsloven som peger i retning af NPM er diskrete, men sammenlagt med
det faktum at museerne ikke kan få tilskud uden opfyldelse af disse er det et godt
grundlag for at opbygge en ”low-trust principal agent” relation. Her kan nævnes at
museerne skal indgive arbejdsplaner og at der skal være min. 1 fra en lokal tilskudsyder i
bestyrelsen.
Grundlæggende set er NPM tiltag inden for museumsvæsnet fokuseret omkring
ændringer inden for to områder; det organisatoriske og det ledelsesmæssige. Det er især
den ændrede organisering af området, der har betydet noget for museumsvæsenet, da
en ufravigelig regel hidtil har været, at lederen af et museum skal have en relevant
museumsfaglig baggrund. 48
Til gengæld er kravene til indberetning blevet skærpet således at Kulturarvsstyrelsen nu
kræver 4-årige strategiindberetninger (som skal forholde sig til de fem søjler i
museumsloven), løbende kvalitetsvurderinger og indberetning af publikumstal.
Ud over de til statsstøtten hørende krav er der også en løbende kontakt mellem museer
og kulturarvsstyrelsen i forbindelse med de specialpuljer, som museerne kan søge samt
opfyldelse af specifikke politiske krav. Et eksempel på det sidste er, at museerne er blevet
bedt om - inden for en 3-års periode - at registrere alle deres objekter i den digitale
database Regin.
For at kunne opfylde alle disse krav om at forme museet til at være en organisation, der
fortsat er i fremdrift og har et erklæret mål, må museumslederen forholde sig til det at
tænke strategisk – en ledelsesform jeg vil beskrive i det følgende afsnit.
47 Klausen(2001) s. 45 og 46
48 Retsinformation.dk(2011)§14 stk. 7

Kulturarvsstyrelsen og museerne
Kulturarvsstyrelsen 49 er den styrelse under Kulturministeriet der har med museer at gøre,
ud over at uddele tilskud og projektmidler så varetager de også en række andre fælles
opgaver.
Kulturarvsstyrelsen varetager driften af Regin, som er museernes system til daglig
registrering samt Museernes Samlinger, centralregisteret for museumsgenstande som
alle har tilgang til. Målet med at museerne indberetter de genstande de har, er at sikre et
nationalt overblik, og det nuværende mål er at alt skal være indberettet i 2015.
Kulturarvsstyrelsen rådgiver museerne i hvorledes de skal forholde sig til de opgaver som
museumsloven giver dem, og der er også råd at hente i forhold til kassation, eller
udskillelse af genstande fra deres samlinger.
Kulturarvsstyrelsen gennemfører også en løbende kvalitetsvurdering af museerne,
overordnet set indsamler de oplysninger, og udgiver publikationen ”Danske museer i tal”.
”Danske museer i tal” omfatter en række basisoplysninger der er indsamlet om alle de
statslige og statsanerkendte museer, og præsenter forskellig statistik om emnet.
Ud fra disse tal, og kulturarvsstyrelsens generelle billede af museerne, udvælges en
gruppe museer som skal gennem en kvalitetsvurderingsproces, hvilket inkluderer besøg
og møder om en række temaer, den såkaldte spørgeramme. Oven på denne undersøgelse
udfærdiges en rapport med anbefalinger til den videre drift. Hvis museet ikke helt lever
op til sine forpligtigelser i forhold til museumsloven beder styrelsen museet om at
udarbejde og indlevere en plan for at udbedre forholdene. Og et år efter et der
opfølgende møder.
Hvis styrelsen finder et velfungerende museum kan den vælge at tildele, i samarbejde
med museet, flere forpligtigelser til institutionen.
Deltagere i den proces er som minimum museumslederen, bestyrelsesformanden og
hovedtilskudsyder. Museets leder kan godt vælge at inddrage flere
bestyrelsesmedlemmer og evt. medarbejdere, men som udgangspunkt er disse ikke
involveret hvilket er symptomatisk for hvorledes man håndterer den organisation museet
er.
En del af den løbende indberetning fra museerne er 4-årsplanerne, det er her museerne
skal angive hvad deres planer for museets udvikling er inden for de fem søjler, hvilken
overordnet mission og vision museet har for fremtiden samt hvordan disse skal realiseres.
Hvad der skrives i de enkelte felter er op til museerne – men skrive noget skal de(da det er
en elektronisk formular som de ikke kan indlevere uden at skrive noget i alle vinduerne)
Kulturarvsstyrelsen arbejder også aktivt med museerne ved at agere samlingspunkt for
viden om museer. De har således udarbejdet forskellige ”hjælpehæfter” der beskriver
hvordan en håndfuld museer håndterer forskellige udfordringer, og hvilke råd de vil give
49 Afsnittet er beskrevet ud fra informationer indhentet på div. Sider på Kulturarv.dk

til andre museer der skal gennem en lignende udvikling. Et eksempel herpå er hæftet
”Kærlighed eller Tvangsægteskab?” fra juni 2010 der handler om fem museumsfusioner,
hvor der optræder interviews med museumslederne, heriblandt Jørgen Smidt-Jensen som
jeg også har haft fat i forbindelse med denne opgave.
Ud over deling af casestudier forsøger Kulturarvsstyrelsen også at kvalificere museerne,
således at de har mere viden om den brugergruppe som de skal arbejde med, og
Kulturarvsstyrelsen har således gennem de sidste par år gennemført årlige nationale
brugerundersøgelser, med vinkling imod forskellige udgaver af museernes formidling.
Disse undersøgelser har således givet indblik i hvem brugerne på museerne, og hvem
museernes webbrugere er.
Så for at samle op på kulturarvsstyrelsens forhold til museerne kan man sige at de
gennem deres kvalitetssikring, uddeling af puljer og hjælp til fælles opgaver har en
samlende funktion, og at de er med til styre udviklingen på museerne ud fra det samlede
billede de ser. Et eksempel på dette kan ses i udredningen af det danske museumsvæsen
som er beskrevet længere nede
Lokalmiljøet – kommune og region
Ole Strandgaard 50 skriver i sin bog ”Museumsbogen – en håndbog i museoligi” at man når
man forholder sig til museets rolle i samfundet må tage udgangspunkt i den dobbelte
betydning som ordet roller har – på den ene side handler det om hvilke forventninger
omgivelserne har til den der skal udfylde rollen og på den anden side at roller er noget
man spiller.
Forventningen til Museets rolle i lokalsamfundet er at det skal agere kollektiv
hukommelse, ved at indsamle kulturarv og formidle den til kommende generationer.
Men museumsinspektørerne som skal udfylde denne rolle ”spiller”, med udgangspunkt i
sin universitetsuddannelse rollen med en kritisk tilgang til hvad han bliver præsenteret for
og samtidig spiller han videre på den rolle som han har tillært sig som forsker.
Spørgsmålet er så bare i hvilken retning disse roller peger – den lykkelige kombination er
hvis museumsinspektøren tager udgangspunkt i lokalt forankrede kulturgenstande og
forsker og formidler noget som kan være med til at opbygge den fælles identitet som
lokalsamfundet har opbygget.
Men hvis museumsinspektøren derimod bevæger sig hen imod at arbejde med noget der
ikke er interesse i lokalt eller som ikke følger lokalsamfundets særpræg. En
museumsinspektør der forsker i kniplingsmønstre vil f.eks. ikke blive modtaget på
sammen måde på Bornholm, som sad han på Tønder museum, og selvom forskningen kan
være nok så interessant fra et fælles nationalt synspunkt, er det ikke nødvendigvis noget
der har betydning når den lokale hovedtilskudsyder hører om projektet. Det handler
50 Standgaard(2010) s. 73

simpelthen om at man som museumsleder må sikre at de forskellige ønsker kan mødes et
sted, således at både repræsentanterne for lokalsamfundet og museumsinspektøren kan
se sig selv i arbejdet på museet.
Lokalsamfundets indvirkning træder tydeligst frem på lokalmuseer, og det er tilfældigvis
også dem vi har flest af i Danmark. De har typisk bostedskommunen som
hovedtilskudsyder og arbejder med kulturhistorie.
At museerne oftest har tilknytning til den kommune som de er bosiddende i betyder at
der følger en hel linie af folk der bestemmer over hinanden. Museet ledes af en leder der
er ansat til at varetage den daglige drift, han er ansat af en bestyrelse som igen skal sikre
sig at forholdet til kommunen er i orden, og videre er der også regionerne at tage hensyn
til i det de i kommunereformen overtog de af amternes ansvar som kommune og stat ikke
overtog.
For regionerne handler oversynet med museerne, eller den kulturelle udvikling som det
hedder, netop om det – at bevare et overblik og sikre en udvikling.
I samarbejde med kulturministeriet har de forskellige regioner således udarbejdet planer
for hvad der skal ske med kulturinstitutionerne og andre kulturelle tiltag i regionen,
således at man i regionens kommuner har mulighed for at snakke sammen og oparbejde
et samarbejde på tværs af de nye kommunegrænser.
Udviklingen af en fælles identitet kan, som beskrevet i Sandergaards case om ”lifetimes –
interactive museum”, opbygges ved at man skaber noget at samles om, som giver
forskellige vinkler og indtryk af lokalområdet, eksemplet er fascinerende for i det
fortælles om en kommune med et ønske om at bygge op omkring en fælles identitet og
dette bliver gjort ud fra en præsentation af en række af borgerne og deres genstande, i
lighed med et almindeligt bymuseum, hvor den eneste forskel her var at der var tale om
personer fra samtiden.
Museernes nutid og fremtid
I 2009 fremlagde daværende kulturminister Carina Christensen sin strategi for hvordan
fremtidens kulturlandskab skulle se ud.
”Vi lever i en unikt privilegeret tid. Allermest privilegerede er vi måske, når det handler om
adgangen til kulturtilbud – til ny viden, til nye indtryk, til nye muligheder for at finde os en
identitet eller til slet og ret at blive underholdt. Her har især den teknologiske udvikling
bragt os meget længere, end nogen tidligere kunne forestille sig.” 51
Slagordet var ”kultur for alle” og målet var at komme i kontakt med ikke-brugerne og
åbne op for kulturen, således at den blev tilgængelig.
51 Carina Christensen i Kultuarvsstyrelsen(2009a) s.4

Denne kulturpolitiske tilgang til fremtidens kulturformidling har betydet, at der inden for
kulturministeriet og kulturarvsstyrelsen har været et ønske om at gå rammerne for
kulturen efter.
Midtvejsrapporten – hvordan står det til på de danske museer?
Derfor blev der som opfølgning på Kultur for alle i 2010 nedsat en arbejdsgruppe, som
skulle synliggøre de mest kvalificerede bud på, hvordan fremtidens museumslandskab
skal se ud og hvilke forudsætninger museerne har i dag.
Denne arbejdsgruppe er sammensat af repræsentanter fra Kulturministeriets
Departement, Kulturarvsstyrelsen, Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst.
Tilknyttet til arbejdsgruppen var en bred referencegruppe med repræsentanter fra
museer og andre kulturinteresserede.
Arbejdsgruppen udgav i september 2010 en midtvejsrapport 52 , som skulle give overblik
over de udfordringer og vilkår museerne står over for i dag, herudover klarlagde
arbejdsgruppen også, hvilke rammer museer arbejder inden for.
Udfordringer og vilkår
Arbejdsgruppen konstaterede følgende udfordringer og vilkår som museerne i det
daglige forholder sig til, jeg vil efterfølgende kort gennemgå, hvad der ligger i de
forskellige punkter.
Eksterne vilkår og udfordringer
� Kommunalreformen og lokal forankring
� Oplevelsesøkonomi og nye krav/forventninger fra brugere og borgere
� Internationalisering og globalisering
� Teknologisk udvikling
Interne vilkår og udfordringer
� Nye opgaver og prioriteringer i opgavevaretagelsen
� Rammer for museumsdrift
� Tilskudssystemet
52 Kulturarvsstyrelsen(2010a)

Den lokale forankring
Kommunalreformen den 1. januar 2007 betød at den lokale forankring, som museerne
tidligere har haft, er under forandring. Ændringerne i kommunalstrukturen har dels en
betydning for, hvordan museerne modtager penge samt hvordan termen ”lokalt”
opfattes. Det lokale målestoksforhold er vokset og en strammere økonomi i de nu større
kommuner betyder, at lokalmuseerne i højere grad end tidligere skal legitimere sig i
forhold til den samfundsværdi, som de bibringer til lokalsamfundet.
Efter reformen er ca. 50 af de 140 statsanerkendte museer, der eksisterede d. 1. januar
2006, fusioneret eller på vej til at blive det. Dette betyder, at der i dag er 122
statsanerkendte museer.
Kommunalreformen betød også et skift i systemet omkring museerne, hvor den
økonomiske støtte, som tidligere havde været forankret i amterne, blev fordelt mellem
kommunerne og staten. Det var i høj grad staten, der overtog amternes opgaver i dette
skifte, hvilket betød dels at den regionale planlægning af kulturen blev mere nationalt
betonet, og at kommunerne, der nu havde behov for at udvikle storkommunernes nye
fælles identitet, stod over for en ændring i målet med kulturen.
Det statslige niveau, som for museernes vedkommende er forankret i Kulturarvsstyrelsen,
har siden 2004 løbende foretaget kvalitetssikring af museerne og - ud fra de i tiden
fremherskende ideer om centraliserings og samdriftsfordele - har Kulturarvsstyrelsen
anbefalet en række nødlidende institutioner at skabe løsninger, som gjorde dem
levedygtige.
Disse anbefalinger blev yderligere underbygget af kulturarvsstyrelsens opsamling
”Kærlighed eller tvangsægteskab – erfaringer fra fem museumsfusioner” 53 , som - ud over at
komme med råd til hvorledes man kunne håndtere sammenlægningsprocesser - også
fremlagde cases over fem fusionsinstitutioner.
En ny type formidling
Oplevelses- og videnssamfundet fremkomst betyder, at museumsgæsterne kræver mere
og anderledes formidling end den som museerne tidligere har skullet tilbyde.
Brugerne har vænnet sig til en direkte kontaktform, som tager udgangspunkt i dem selv
og i at bygge en historie op omkring det budskab, der bliver afsendt: en historie der
synliggør emnets/varens relevans. Der ligger dermed en vigtig opgave for museerne i at
skulle vurdere hvilke ressourcer, der skal bruges på de fem søjler - en vurdering der til
tider kan vise sig problematisk.
Denne problematik er også synlig i referatet fra referencegruppens 2. møde 54 , som
handlede om midtvejsrapporten. De diskussions områder, som referencegruppen bringer
53 Kulturarvssturelsen(2010)
54 Kulturarvsstyrelsen(2010c)

op, er, at man skal forholde sig til, hvordan man sørger for den mest optimale balance
mellem faglige og formidlingsmæssige hensyn, idet der ligger en problematik i at sikre
den faglige kvalitet, samtidig med at museet skal være synligt i publikums bevidsthed.
Internationalisering
På trods af de samarbejdsfordele og puljemuligheder, der ligger i at agere i internationale
sammenhænge - både fra kulturarvsstyrelsen og EUs side - er danske museers arbejde
stadig i høj grad regionalt og nationalt funderet.
Arbejdsgruppen ser internationalisering som en udfordring, museerne ikke har taget op i
stor stil. Den ønsker, at museerne sikrer sig muligheden for udvikling gennem
internationale samarbejder og vidensudveksling. De mener, at for at kunne arbejde med
denne type samarbejde, skal museets professionalisering i spil, således at museet kan
opbygge netværks- og samarbejdsrelationer.
Til at støtte op omkring internationalt samarbejde, henviser arbejdsgruppen til ICOM.
Det digitale museum
Med informationssamfundet og dets teknologiske udvikling skabes nye muligheder for at
formidle. Muligheder som opstår, fordi vi i vores hverdag konstant er i kontakt med
teknologien. Den følger os tæt over det hele, vi har den med i lommen, i tasken og den er
med til at danne rammer omkring vores dagligdag. Dette giver muligheder, der ikke er til
at sammenligne med de vilkår tidligere tiders museumsformidling har haft.
Digital kulturformidling er ikke noget, der kun sker i cyberspace. En stor del af den digitale
formidling er forbundet med internettet, den digitale livsnerve, men den digitale
formidling har ikke altid været baseret på denne platform. De formidlingsaktiviteter, der
sker på museerne har Charlotte Hansen og Jakob Hansen beskrevet i ”Digital
museumsformidling – i brugerperspektiv” 55 . Med deres analyse af hvordan
museumsvæsnet benytter sig af digitale hjælpemidler, opnås et indblik i, hvilke
”instrumenter” museerne tidligere har ”spillet” på.
Det digitale museum, eller digitalisering af museet, har udviklet sig i forskellige retninger
som følge af de ressourcer, der er lagt ind i udviklingen, hvorfor man må anskue de
forskellige elementer frem for at se på disse som en vedvarende progression i
museumsvæsenet.
De nye medier kræver mange ressourcer – det er ikke blot arbejdskrævende at bygge en
udstilling, som gør brug af nye medier, men museerne skal også sideløbende med at
udstillingen fremvises bruge ressourcer på at moderere den.
55 Charlotte Hansen og Jakob Hansen i Kulturarvsstyrelsen(2009a) s. 6

De nye mediers indtog har dermed betydet at formidlingsdelen af museets opgaver er
begyndt at fylde mere i det samlede billede.
Museernes rammer
De statsanerkendte og statsstøttede museers opgaver er i museumsloven forankret i ”de
fem søjler”: indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling.
Optimalt set skal disse søjler tilgodeses ligeligt, men hvordan dette gøres, er forskelligt.
Med museumsloven fra 2006 opdeles museerne i tre hovedområder. Opdelingen i disse -
kunsthistorisk, kulturhistorisk og naturhistorisk - gør det muligt at samarbejde omkring
opgaverne og samle nogle af dem i de statslige ”hovedmuseer” inden for de tre
museumsområder. Dog ligger der stadig en række pligter og ansvar, som skal løftes rundt
omkring i landet, og selvom hovedansvaret ligger hos de statslige museer, er der
stadigvæk arbejdsopgaver, som skal løftes af mindre museer. Disse er nærmere beskrevet
i midtvejsrapporten, men et af de mest konkrete eksempler der kan hives frem er - i
forbindelse med ansvaret for indsamling/registrering af fund - både til lands og til vands.
Indsamling og registrering af genstande betyder, at der går ressourcer fra de tre andre
søjler, da mindre museer typisk må have en hård prioritering af det personale, de har til
rådighed.
Som tidligere nævnt så fremhæver midtvejsrapporten hvordan museer, for at overleve,
må forholde sig økonomisk til den nytteværdi som de har i lokalsamfundet, men samtidig
må de også arbejde hårdt for at undersøge og opfylde de krav om at alle 5 søjler
tilgodeses. De statslige tilskudsordninger er oprindeligt baseret på § 15 og § 16 i
museumsloven, men efter en række lappeløsninger er gennemskueligheden i
tilskudstildelingen ikke særlig gennemsigtig.
Museumsloven
Siden 1958, hvor den første museumslov blev vedtaget har der været mulighed for at
modtage statsligt driftstilskud til museer. Dette tilskud har fra starten været opbygget
omkring en incitamentsstruktur, hvor museet modtog et tilskud svarende til en
procentsats af, hvad det fik lokalt.
Museumsloven - eller museumslovene, da der oprindeligt var flere - var som
udgangspunkt koncentreret omkring de kommunale og regionale museer. Senere hen
blev andre institutioner også inkluderet.
Fra starten var det fælles mål at indsamle og sikre kulturarven, men med 2001-loven
ændrede dette sig. Kravene til museerne blev skærpet og det samme blev ønsket om at
museerne skulle optræde som en dynamisk og samfundsudviklende institution. Ydermere
bliver den struktur, vi kender i dag med hovedmuseer og inddelingen af natur-, kultur- og
kunsthistoriske museer og de dertilhørende arbejdsopgaver, grundlagt.

Tilskudssystemet
Museer kan med den nuværende lov få tilskud efter § 15 eller § 16s bestemmelser.
Museer der modtager tilskud efter § 15 får midlerne uafhængigt af hvilke eller hvilken
opgave museet varetager. Tilskuddene har dog gennem tiden fået nogle tillægsregler
som følge af samdriftsaftaler, nedlæggelsen af amterne og de historiske forhold omkring
§ 16 tilskuddene.
Fremtidens museumsvæsen
Som opfølgning på midtvejsrapporten udkom den endelige rapport med arbejdsgruppens
anbefalinger i april 2011.
Rapporten bygger videre på de forhold, som udredningen har konstateret er til stede i
museumsvæsnet og i den foreslås to mulige fremtidsbilleder, videreførelsesmodellen og
delingsmodellen samt 12 specifikke anbefalinger, hvoraf den første anbefaling er at
implementere videreførelsesmodellen.
Videreførelsesmodellen
I denne model overføres nogle grundbegreber fra den nuværende model.
Det er stadig et samarbejde mellem kommune og stat, der skal løfte ansvaret for
museerne. Hvert enkelt museum er som udgangspunkt ansvarlig for opgaverne i
museumslovens fem søjler, det faglige knudepunkt er ifølge Kulturarvsstyrelsen, at den
fleksibilitet, der er i museumssystemet, bevares og at samarbejdsaftaler, fusioner og
lignende stadig sker på initiativ af de lokale museer.
Slagordene er at man skal videreudvikle den professionalisering, der er undervejs i
museerne samt forenkle tilskudsmodellen ved at hæve minimumsgrundlaget for et
forudberegnet tilskud.
For at sikre bæredygtige museumsenheder anbefales det ydermere, at der støttes op om
den bølge af fusioner, der er kommet efter kommunalreformen.
Anbefalingen omfatter desuden, at der formuleres en mission og en vision, som er fælles
for de danske museer og som skal være retningsgivende for den rolle som museet skal
opfylde i samfundet.
Missionen som foreslået i udredningen er følgende:
”Museerne skal bevare og udvikle kulturarv og naturarv. De
skal producere, fastholde og formidle viden om kunst, kultur og natur i lokalt,
nationalt og internationalt perspektiv. Som videnscentre og læringsmiljøer

skal museerne aktualisere deres viden. De skal bidrage til samfundsdebatten, til livslang
læring hos den enkelte og til borgernes kulturelle identitet og
forståelse for kulturel diversitet, herunder historisk og æstetisk bevidsthed
og kritisk refleksion.” 56
Visionen, der er knyttet til denne mission er, at museet skal være en faglig ressource, som
er efterspurgt i samfundet og af borgerne.
Der bliver i modellen lagt vægt på, at der skal skabes en fælles national strategi, som kan
sikre, at museumsvæsnet opnår de mål, som arbejdsgruppen foreslår.
Strategien skal løbende tilpasses og udvikles i takt med at museumsvæsnet udvikler sig,
og ideen er, at alle museer - ved at forholde sig til og udvikle sig i takt med den nationale
strategi - skal opnå en kvalitativ og professionel udvikling.
Ud over en fælles national udvikling af museerne, som skal være forankret i
kulturarvsstyrelsen, foreslår arbejdsgruppen også, at udvalgte nationale opgaver
koncentreres således, at de arkæologiske opgaver samles i færre museumsenheder end
det er tilfældet i dag. Ideen er, at man efter en fælles diskussion i museumsvæsnet skal
finde ud af, hvilke af de nationale opgaver - ud over arkæologien - der skal samles.
Disse opgaver skal dernæst sendes ud i udbud blandt alle de danske museer og vinderen
af udbuddet vælges ud fra principper som faglige kundskaber og bæredygtighed i forhold
til dets øvrige opgaver.
Det foreslås også at de statslige tilskud til de syv konserveringscentre stoppes og i stedet
fordeles blandt museerne, idet et museums bevaringsopgave er bredere end blot
konservering – den omfatter også præventiv bevaringsindsats.
Kvalitetsvurderingerne mener arbejdsgruppen også har en plads i fremtiden, men i endnu
højere grad som et dialog- og udviklingsredskab end det er tilfældet nu.
Kvalitetsvurderingerne, som skal være tilbagevendende hvert 4-5 år, skal ud over at
forholde sig til den gældende museumslov i fremtiden også beskrives med syn på den
nationale strategi og den samfundsmæssige udvikling.
Som en del af de udvidede kvalitetsvurderingskrav mener gruppen også, at
konsekvenserne skal skærpes, således at der er en treleddet indsats imod at skulke fra
indberetningen. Første tiltag er, at der skal føres tættere tilsyn med museet. Andet tiltag
at der skal startes en dialog med hovedtilskudsyderen om at finde en løsning og det sidste
tiltag er, at statsanerkendelsen fratages organisationen, ansvarsområder overføres til et
andet museum og hovedtilskudsyderne i samarbejde med Kulturarvsstyrelsen finder ud
af, hvad der skal ske med samlingen.
56 Kulturarvsstyrelsen(2010e)

I forhold til museets ledere, og ledelse anbefales det, at museerne følge
Kulturministeriets anbefalinger til hvorledes selvejende kulturinstitutioner skal ledes, og
at man i loven fjerner kravet om at museumslederen skal have en museumsfaglig
baggrund, der modsvarer museets ansvar. Målet med det sidste er, at støtte op omkring
de ønsker som en evt. bestyrelse må have til at ansætte en ledelsesfaglig leder.
Tilskuddet anbefales i fremtiden ikke at falde under det eksisterende niveau, at kravet om
en kommunal minimumgrænse for at udløse tilskud skal hæves til at være 2 mio. og at
grundtilskuddet skal være 1 mio.
Målet er, at forenkle tilskudsordningen således at der i fremtiden ikke skelnes mellem § 15
og § 16 tilskud. Det er arbejdsgruppens holdning, at et museum som minimum skal have
en økonomi på 3 mio. eksklusiv publikumsindtægter for at have et sikkert økonomisk
fundament.
Ved at omlægge tilskudsordningerne på denne måde mener arbejdsgruppen desuden, at
man kan opnå at oprette en strategisk udviklingspulje inden for rammen.
Delingsmodellen
Delingsmodellen er et forslag, som navnet antyder, hvor ideen er, at staten og
kommunerne skal dele ansvaret mellem sig. I denne model lægges der op til, at staten
tager sig af de større museer og støtter deres drift, mens det bliver kommunernes opgave
at tage sig af de mindre og mere lokalt funderede museer.
Opdelingen ville betyde en markant ændring i museumssystemet og vil ikke kunne
implementeres så hurtigt som videreførelsesmodellen.
De museale opgaver ville kunne fordeles således, at de større statsstøttede museer skulle
tage sig at de nationale opgaver, mens de kommunalt støttede museer ville sidde tilbage
med ansvaret for de fem søjler.
Arbejdsgruppen mener, at denne model på sigt vil betyde, at kommunerne begynder at
tænke museer i en anden sammenhæng, og at dette ville kunne åbne op for nye
samarbejdsmuligheder i lokalmiljøet, i samarbejde med andre af kommunernes
kulturinstitutioner.
Staten ville som følge af differentieringen mellem de to typer museer stille færre krav til
de lokale museer, idet strategier og kvalitetssikring vil være noget som de statslige
museer skal forholde sig til. Det ville dog fortsat være Kulturarvsstyrelsens ansvar at sikre
en tilfredsstillende samlingsvaretagelse.

Den videre fortælling
Efter udgivelsen af arbejdsgruppens endelige rapport har der inden for museumsvæsnet
været stor debat om det virkelig er sådan fremtiden skal se ud.
Ifølge Organisationen Danske Museer(ODM) 57 er der nu igangsat en proces, hvor
Kulturarvsstyrelsen arbejder for at komme kritikken af udredningens anbefalinger i møde.
Dette sker på foranledning af tidligere kulturminister Per Stig Møller som efter at have
hørt kritikken, udtaler at han ikke ønskede at følge en udredning med anbefalinger, som
der ikke er bred enighed om såvel politisk som i museumsmiljøet.
ODM skriver endvidere, at de i maj og juni har været indbudt til to dialogmøder i
Kulturarvsstyrelsen for at debattere delemner af udredningen, og at der også efter ferien
kommer et møde med Folketingets kulturordførere.
Dermed er historien om fremtidens museumsvæsen ikke skrevet færdig endnu – der kører
nu et efterspil, hvori flere af museumsvæsnets aktører aktivt tager del, men hvor den er
endt med den nye regering er uvist.
Marstal og Østjylland
Her følger et overblik over de to museer:
Marstal søfartsmuseum 58 er et relativt lille lokalmuseum i Marstal på Ærø. Museet
er grundlagt i 1929 med fokus på at formidle viden om skibe og livet som søfarende.
Museet indeholder over 200 skibsmodeller, 150 flaskeskibe, hundredvis af skibsportrætter
og andet grej.
“Søfartsmuseet er helt bevidst opbygget som en eksplosion af indtryk. Hvert rum bugner
af billeder, modeller, genstande og en masse historier. Den tætte og atmosfærefyldte
indretning af museets forholdsvis små rum er et helt bevidst valg, som skal understrege
dét, som mange har glemt: at Danmark er en søfartsnation.” 59
Museet beskriver udviklingen af søfarten fra fiskeri til nutidens coastere, et fag der på
Ærø virkelig tog fart da Ærøskøbings monopol på søfart og handel blev brudt i starten af
1600-tallet. Udgangspunktet for museets samling er således, ud over det almindelige
danefæ/kræ der bliver indsamlet på øen, forankret i hovederhvervet på øen.
57 ODM(2011)
58 Informationer er fundet på museets hjemmeside Marstal Søfartsmuseum(2011)
59 Marstal Søfartsmuseum(2011)

Som bærer af lokalsamfundets hukommelse har museets naturligvis også et egnsarkiv
med er kæmpe personregister, kirkebøger og fotoarkiv hvor blandt andet slægtsforskere
kan kigge forbi og finde informationer om fortidens marstallere.
Museet er fordelt ud over en række bygninger der alle er placeret i umiddelbar nærhed af
museets hovedadresse på Prinsensgade 1 og når man bevæger sig gennem samlingen
bevæger man sig fra et hus til et andet. I den indre gård er der mulighed for at børn kan
lege i nogle både og en skibsmast.
Ud over udstillingshusene, som tæller tre bygninger begge på to etager og en enkelt
kælder, råder museet også over en bygning til administration, den gamle toldbygning som
er ombygget til et moderne magasin for de dele af samlingen der ikke er udstillet samt
havnepladser til museets både, hvor også skibet ”Bonavista” er placeret mens det
gennemgår en renovering.
Ud over de genstande der har deres oprindelse i det fynske øhav, har museets samling et
internationalt præg idet en del af genstandene er indhentet af sømænd i løbet af deres liv
og senere doneret til museet. Samlingen tæller også, som nævnt en større samling af
flaskeskibe, og skibsmodeller, og fra tid til anden er det muligt for gæsterne at opleve
hvordan modelbyggeriet er udført, da museet har oprettet et værksted hvor de
restaurerer kirkeskibe.
Til museet hører der en museumsbutik med maritime effekter, sømandshåndarbejde,
reproduktioner, flaskeskibe og lignende. Museumsbutikken har ligeledes en imponerende
samling af bøger om søfart til salg, og går op i at kunne møde selv meget specifikke krav
fra personer med interesse i søfart, og mange af øens søfartsstuderende 60 . Man kan
naturligvis også købe bøger og andet fra museets butik via deres hjemmeside.
Kommunikation
Selve hjemmesiden er bygget op omkring at give et overblik over relevante informationer,
være supplement til museets formidling og være en indgang til museets dagligdag.
Hjemmesiden fungerer som indgang til forskellige informationer på andre dele af siden og
”Museernes samling”. Hjemmesiden gør brug af forskellige redskaber som søfarende i
dag bruger, blandt andet har vejret en fremtrædende plads på forsiden, og man kan også
følge skibstrafikken i øhavet rundtomkring Ærø.
Bevæger man sig videre rundt på hjemmesiden møder man en interagerende
organisation, der både spørger og kommer med svar.
Skoletjenesten og hele undervisningsdelen, er fremtrædende og der er mulighed for at
hente opgaver, regler om besøg, og overordnet kommunikation om hvordan man kan
føre forskellige alderstrin gennem museets samling.
60 Der ligger tre søfartsskoler på Ærø.

Siden ligger meget godt op af det maritime tema, men den er nærmere en mulighed for at
få forklaret hvilke tanker der ligger bag ved samlingen og museet end den ligger op til at
være formidlende, det har de en rigtig god og grundig, museumsguide til.
Organisatorisk
Ifølge museets vedtægter er ”Marstal Søfartsmuseum et selvejende statsanerkendt
kulturhistorisk museum. Museet støttes af den dertil knyttede museumsforening.” 61
Vedtægternes bestemmelser ligger op af museumslovens påbud, og der lægges i øvrigt
op til at man i en række sager konfirmerer museets beslutninger hos kulturarvsstyrelsen. 62
Bestyrelsen, som også er bestyrelse for museumsforeningen består af 7 personer, hvoraf
de 6 vælges af museumsforeningen og en udvælges af Ærø kommunalbestyrelse. Disse er
alle ulønnede, og er tilsammen ansvarlig for museets drift.
Vedtægterne beskriver endvidere hvorledes der skal ansættes en leder og medarbejdere
til at sørge for den daglige drift. Det er egentlig er det mest markante ved museets
vedtægter er at der, ud over nå museets navn er skrevet, ikke optræder ordet ”søfart”.
Den søfartsprægede del af museets arbejdsopgaver træder til gengæld tydeligere frem
hvis man kigger på hvad deres mål er med den skoletjeneste de har. Her defineres
formålet klart som værende ” Formålet er at udbrede kendskabet til den danske maritime
kulturarv.” 63
Der er ansat fire fuldtidsmedarbejdere, tre deltidsmedarbejdere og derudover engagerer
museet en række frivillige, yderligere er der tilknyttet andre medarbejdere gennem
beskæftigelsesordninger.
Museets støtteforening har ca. 1.400 medlemmer, det koster min. 135,- at være medlem
og for de penge støtter man museet, får fri adgang hele året, rabat på selvudgivne bøger
og løbende opdatering om museets arbejde via den årlige udgivelse af
museumsårsbogen(der også fungerer som årsberetning).
Gældende 4-årsplan
Marstals seneste 4-årsplan blev indleveret i slutningen af februar 2011.
63 Fra vedtægterne – som er med som bilag nr. 2
63 Marstal Søfartsmuseums(2011) – ”skoletjenesten”

Den gennemgående mission er at museet i løbet af perioden fortsat vil lægge vægt på at
formidle til det blå danmark og samtidig udbrede viden til ”maritime analfabeter”
Målgruppen er maritimt interesserede, herunder maritime institutioner, og generelt et
bredt publikum også de, der ikke har forhåndskendskab til søsiden af danmarkshistorien
og til personer, der ikke er museumsvante
Missionen er valg med udgangspunkt i museets tidligere aktiviteter som igen er valgt ud
fra det eksisterende lokalmiljø.
Redskaberne til at gennemføre deres mission er at de løbende vil arbejde videre med
deres udstilling, lave rundvisninger udgive litteratur om emnet og holde foredrag.
”Museet agter at gøre dette i tråd med tiden, men på sin egen måde, dels for at gøre en
forskel og dels for ikke at glide ind i ensretningens druknedød.” 64
Museets arbejdsområde er Ærø, men som maritim institution rækker relationerne og
indsatsen ud over lokalområdet.
Det er museets vision at styrke sin position som søfartsmuseum, og især med fokus på
mindre skibsfart fra 1930’erne og frem.
Dette gøres ved at arbejde med udstillingen og løbende at udgive forskningsresultater.
For at styrke udstillingen er det målet at levende billeder og filmspots indgår i
formidlingen” -dog med den elektroniske formidling som MEDspiller, uden at den skal blive
dominerende.” 65
Af formidling uden for huset kan det nævnes at Marstal søfartsmuseum påtænker at
arbejde videre på den plads som indtil engang i 2012 er optaget af BONAVISTA
renoveringen, her er planen at opbygge et miljø hvor det oprindelige skibsbyggermiljø
lever videre. Dette gøres ved at opbygge en autentisk stemning i samarbejde med
Maritimt Center Ærø, hvor også en del af museets flåde – båden SAMKA – kan være
hjemmehørende.
Museet råder over en vidtrækkende samling i relation til søfartsdrift, en række
værdifulde malerier, genstande knyttet til sømandsbefolkningens hjem(som fra tidd til
anden falder uden forsamlingens fokus).
Tilknyttet til museet høre Marstal sogns lokalarkiv, som er en integreret del af museet.
Museet har i sin indsamling af genstande en helt klar intention om at disse skal passe ind
under dets fokusområde og skriver om de genstande der ikke passer ind at:
”Museet rummer en omfattende oldsagssamling (langt det meste på magasin), der helt
klart falder uden for museets emnemæssige og tidsmæssige fokus. En del effekter omfatter
64 Marstal Søfartsmuseum(2010)
65 Marstal Søfartsmuseum(2010)

områder, der ikke ligger under museets satsningsområde, hvorfor disse bør tilbydes andre
museer eller for nogles vedkommende afskrives/kasseres.” 66
Og ligger i øvrigt om til at den samling der falder ind under fokuspunktet også på sigt skal
trimmes.
Prioriteringen i indsamling i 4-årsperioden er at sikre sig ting der illustrere dansk
coasterfart i lokalområdet efter 2. verdenskrig, og det markante bortsalg og udflagning
som skete i perioden.
Øvrige prioriteringer i indsamlingen vil være relevante genstande og informationer om:
� Newfoundland farten med sejlskibe
� Indkøb af J. E. Rasmussens malerier
� Ærøsk færgefart
� Produktion af glasfiberbåde
� H. C. Christensen (Marstalsk rederi med værft og mæglervirksomhed)
� Supplering af museets fartøj- og jolleflåde
Bevaringsmæssigt set et museets bygninger gennem den sidste tid blevet overhalet og
opgraderet for at passe på samlingen der også løbende bliver gennemgået og
konserveret. Dette udføres af øhavets museum som Marstal søfartsmuseum længe har
haft et samarbejde med.
Af satsninger inden for konservering/kassationsområdet kan nævnes
� Modelskibsflåden(som de selv håndterer)
� Skibspotrætter og andet papirmateriale(som sendes til Øhavets
konserveringsanstalt)
Registrering af materiale sker i Regin efter gældende anbefalinger.
I forhold til Forskning har museet gennem de sidste mange år fra tid til anden udgivet
bøger om forskellige emner og løbende en årbog - i nogle tilfælde for egen kræft, men
også i samarbejde med andre søfartsmuseer.
Museets har over en bred kam kontakt til den maritime verden, både når det kommer til
lokalområdet, nationalt og internationalt. Her tælles både kontakt med andre
maritime museer, men også enkeltpersoner, et universitet i Newfoundland og
fællessamarbejder som f.eks. Costal shipping group/Kümo-gruppen. Museet oparbejder
løbende kontakter efter nødvendighed, og går også op i at bevare kontakten efter endt
forskning.
66 Marstal Søfartsmuseum(2010)

Denne kontakt er også med til at bygge op omkring de formidlings arrangementer som
museet er med til at skabe – i årsplanen nævnes en række arrangementer, blandt andet
en foredragsrække på ældrecenteret og et internationalt coastertræf i foråret 2011.
Regionale kulturaftale
Marstal Søfartsmuseum er ikke nævnt direkte i den gældende regionale kulturaftale 67 ,
som dække 10 kommuner på Fyn og i det Fynske Øhav. Aftalen lægge derimod vægt på at
fremme filmmiljøet, kulturinstitutioners kontakt til børn og unge samt at sikre den fynske
kultur(arv)s mobilitet og kendskab i og uden for kulturaftalens område.
Museum Østjylland 68 er den fusionerede enhed der blev skabt da museerne i
Randers, Ebeltoft og Grenaa kommune fusionerede. Fusionen blev realiseret den 1. januar
2011 og ledes i dag af Jørgen Smidt-Jensen.
Museet er et lokalhistotriskmuseum med kulturhistorisk fokus. Museet arbejder med
Randers og Djurlands historie fra ældste tider til nutiden.
Museet har rødder helt tilbage til 1872, og har som følge af det store område en større
samling. Museets geografiske ansarsområde er svarende til de tre kommuner hvor
museet er bosiddende, og museet råder over en række udstillingsbygninger fordelt i de
tre kommuner.
I Randers er der Museet i Kulturhuset, Håndværkermuseet samt Randers Lokalhistoriske
arkiv. I Ebeltoft kan man møde museet i Det gamle Rådhus, Den Siamesiske Samling,
Farvergården og Edeltoft Byhistoriske Arkiv og man kan også besøge Købmandsgården i
Granaa. Så museets udstillingslokaler er geografisk set spredt ud over de 3 kommuner
som enheden dækker.” over det hele.
Museets fusion er endnu så ny, at da jeg først begyndte at arbejde med projektet havde
det endnu ikke en fælles hjemmeside. Så man stadig kunne se konturerne af de gamle
museer, men efterhånden som tiden går, vil Museum Østjylland bevæge sig mere hen
imod at blive en fælles enhed.
Arbejdet der ligger til grund for at det sker, er allerede begyndt i museets fælles
planlægning om fremtiden kan man f.eks. kigge på museets vision som er bygget op
omkring tre ord: oplevelse, viden og eftertanke.
Museet stiler efter at nytænke lokalmuseets rolle i samfundet, være nytænkende inden
for deres område, at inddrage og engagerer borgerne. Samtidig er det også et mål for
museet at være en attraktiv partner i udviklingen af kulturoplevelser, både lokalt og
nationalt
67 Kulturministeriet( 2011)
68 Museum Østjylland(2011)

”Museum Østjylland skaber identitet og selvforståelse i det lokale samfund, både for det
enkelte individ og for fællesskabet. Museum Østjylland udveksler viden i netværk og er et
kulturelt kraftværk i samarbejde med partnere. ”
”Vi formidler viden om menneskers liv og vilkår i fortid og nutid i et nytænkende,
eksperimenterende og tværfagligt miljø, og vi tilbyder museets brugere oplevelser med
rum til eftertanke.” 69
Fusion
Museets fusionsproces blev, sammen med fem andre præsenteret i et hæfte udgivet af
kulturarvsstyrelsen, i hæftet var en række nøgle personer blevet interviewet om
processen.
Museum Østjylland var et af de gode eksempler på hvordan man kan få det til at fungere,
her blev historien om de to mindre nødlidende museer som fandt sammen med det store
fortalt.
Kulturarvsstyrelsen havde været inde over og kvalitetsvurderet museerne i Grenaa og
Ebeltoft, og havde fundet to museer der havde problemer med økonomien i en sådan
grad at styrelsen betegnede dem som nødlidende.
Derfor kom styrelsen med en anbefaling om at de to museer skulle overveje et tættere
samarbejde, og eventuel fusion, med hinanden og Randers Kulturhistoriske Museum.
En anden faktor der var med til at give plads til fusionen var kommunalreformen, der
betød at man endte med nogle nye folkevalgte med mod på at tænke nyt.
Fusionen blev gennemført på baggrund af et økonomisk løft, hvilket var et krav fra
styrelsen. At Ebeltoft og Grenaa kommune, skulle bidrege med et højere driftstilskud for
således at der ville være en bedre fordeling mellem kommunernes. Ydermere overtog
Randers kommune ansvaret som driftsherrer fra de to museer der tidligere havde været
selvejende.
Processen omkring hele fusionen bliver beskrevet som værende dialogisk åben, hvor
lederne fra museerne åbenlyst gik ind for fusionen. En anden ting der gjorde at processen
gled nemmere var at der fra starten var en klar fordeling, det var Randers der sad for
bordenden.
I forhold til medarbejderne har man gjort meget for at få dem med, der har løbende
været møder på tværs, og medarbejderne har haft mulighed for at diskuterer hvor deres
plads kommer til at være i den nye organisation.
Antallet af medarbejdere som opgivet i hæftet(2010 tal):
Randers 45, Grenaa 15 og Ebeltoft 20, så den samlede medarbejderstab er efter fusionen
ca 80 personer.
69 Museum Østjylland(2011)

Kommunikation
I forholdet til brugerne er det desuden museets mål at tænke digital formidling ind i
museets dagligdag, museet vil gerne være bredt tilstede på nettet, både
formidlingsmæssigt, men det ønsker også at hjemmsiden skal være et ”strategisk
værksted” hvor det kan være i dialog med borgerne og interagerer på andre måder
For at bygge op omkring det har museet tre online udstillinger. Disse er udviklet med
hjælp fra museets medarbejdere og folk med erfaring inden for formidling og
undervisning og andre relevante fagfolk. Onlineudstillingerne har hver deres målgruppe,
og naturligvis også formidlingsemne, fokusset er på undervisning til skolen, folk med
interesse i lokalområdet samt, på den tredje af portalerne, forskere, studerende,
håndværkere o. lign.
Organisatorisk
Museet er funderet i en aftale mellem de tre kommuner, hvilket har udmundet sig i nogle
vedtægter. Vedtægterne er bygget op omkring et ønske om at:
”Museet skal følge fælles nationale og internationale standarder og normer for
museumsvirksomhed efter nærmere retningslinjer fra Kulturarvsstyrelsen.” 70
herudover beskrives ansvarsfordelingen mellem de tre kommuner i forhold til museet; at
museet er underlagt Randers kommune, og at det her er fritids – og kulturudvalget der
forvalter museet som dets bestyrelse.
Herudover har museet et præsidium som består af formænd og næstformænd for de tre
kommuners kultur- og fritidsudvalg samt repræsentanter fra frivillige foreningerne og
medarbejdere. Dette præsidium har hørings og indstillingsret i forhold til bestyrelsen i
væsentlige spørgsmål.
Denne konstellation er skabt til formålet, for at sikre at museet kunne bevare kontakten
med tilskudsyderne, og samtidig kun skulle forholde sig til en bestyrelse af en begrænset
størrelse.
Museet har en større gruppe medarbejdere ansat, disse er arrangeret i en række
tværgeografiske faglige afdelinger, som så er knyttet op til den funktion de har på
museet, det kan være arkæologi, nyere tid, ledelsessekreteriatet, bevaring osv.
Museet har ud over en museumsklub som man kan melde sig ind og få tilbud om
arrangementer og andre fordele, også et håndværksmuseum tilknyttet.
Håndværksmuseet er et museum som bliver kørt ved hjælp af frivillig arbejdskraft,
museet består af en række værksteder hvor frivillige til dagligt står og formidler deres
håndværk, de søger løbende frivillige til dette.
70 Randers kommune, Syddjurs kommune og Nærddjurs kommune(2010) §3,5

Det kulturelle kraftværk
Da jeg var ude og interviewe Jørgen Smidt-Jensen fik jeg en kopi af den præsentation 71
om museets planer for 2011-2017 som han skulle holde for Randers kommune. Jeg har i
denne del af opgaven valgt at bruge dette dokument som et indblik frem for den 4årsplanen,
da 4-årdplanen, jf. interviewet, er et sammenskudsgilde af ting som de
forskellige museer gerne så udført. Planen, som er afleveret før fusionen var endeligt
gennemført(den blev afleveret i december), er derfor ikke helt så repræsentativ som jeg
gerne vil have det, om end den er en udmærket måde at få indblik i hvilken status
museets samling, lokaler o. lign. er i.
Med fusionen har de skabt et af de største lokalmuseer, og dermed får kommunerne en
kulturinstitution der kan agere som et kulturelt kraftværk både i lokalområdet og i hele
regionen.
Rent konkret er museets plan for perioden, at de vil sikre formidling for alle ved at udvikle
den digitale formidling, give gæsterne en god oplevelse og at sikre at museet bliver et
naturligt mødested for lokalmiljøet.
Museet vil også i perioden sikre sig nyskabende udstillinger, et bedre skoletjenestetilbud,
de vil ud af museerne og formidle i ”mellemrummene”, sikre museumsgæsten en god
oplevelse samt brande det nye museum således at museet bliver synliggjort for dets
interessenter.
I forhold til indsamling, registrering og forskning er det museets mål at sikre at den
medarbejderstab som fusionen har samlet får opbygget et godt fagligt miljø og derved
skaber grundlaget for museets virke og medvirker til at institutionen kan blive en
samfundsressource.
Bevaringsmæssigt er målet en gennemgang af alle genstande hvor opbevaringsstederne
undersøges, hvor der udarbejdes arbejdsgange for bevaringen samt en bevaringsplan.
Ydermere skal genstandene rykkes rundt således at en stor del af dem ender på
fællesmagasinet.
Regional kulturaftale
I modsætningen til det fynske øhavs tilfælde så optræder museerne i den regionale
kulturaftale for kulturring østjylland. Her er intentionen at museerne skal
”..samordner og udvikler deres faglige profil, formidlingstilbud
71 Kopieret og vedlagt som bilag nr. 5
72 Kulturministeriet(2009a)
og markedsføring.” 72

for at kunne bidrage til udviklingen af den kulturelle identitet og derved få folk til at
bosætte sig i området, og muligvis også at nå folk som ikke traditionelt gør brug af
kulturtilbud.
Målene er:
• Øget fokus på formidling af kulturarv og kunst i naturen.
• At gøre børn og unge bevidste om historiens betydning for deres egen eksistens i
nutiden.
• Mange flere besøgende – især børnefamilier – skal se det som et godt tilbud at få
fortalt historien og få øjnene op for museernes tilbud. 73
Museum Østjylland er ud over at være omfattet af kulturring Østjylland også en del at
østjysk vækstbånd74, men denne kulturaftale nævnes kun et kunstmuseum, og ikke
museer generelt. Der bliver ultimo 2011 indgået en ny aftale, men de offentliggjorte
visioner for denne har heller ikke et musealt fokus
Debatindlæg oven på midtvejsrapporten
Efter at midtvejsrapporten til udredningen om fremtidens museumsvæsen udkom i
september 2009 blev der lagt op til debat, arbejdsgruppen som stod bag rapporten - og
som senere også udarbejdede udredningen – samlede sammen med kulturarvsstyrelsen
til temamøder om udredningen hvor museumsledere kunne komme og høre om
processen og give deres besyv med. 75 Begge mine respondenter deltog i disse
temamøder, og Jørgen Smidt-Jensen holdt endda et oplæg om hans syn til
midtvejsrapporten den 15. oktober.
Samtidig lagde man op til debat på kulturarvsstyrelsens hjemmeside så alle der ville kunne
indsende en kommentar. Begge mine respondenter indsendte svar på denne
”diskussionstråd”. Jeg vil herunder referere de pointer som de kom med i diskussionen på
nettet. 76
73 Kulturministeriet(2009a)
74 Kulturregion østjysk vækstbånd(2011)
75 Kulturarvsstyrelsen(2011b)
76 Kulturarvsstyrelsen et al. (2010c).

Erik
Erik ser med positive øjne på det midtvejsrapporten ligger op til, han glæder sig over at
man i midtvejsrapporten ikke udelukkende ligger op til at al museal aktivitet skal samles i
en ”kritisk masse”, men at man vil slå på at museer der kan opfylde deres forpligtigelser
fortsat skal have mulighed for at forblive som særegne enheder.
Enheder der således har mulighed for at udfolde sig i temaer og derved bevarer en
mangfoldig formidling som har rod i et lokalmiljø frem for at der skaber en række større
strømlinede organisationer.
Jørgen
Jørgen henviser i sin kommentar til at han tidligere har holdt et oplæg på et temamøde
om midtvejsrapporten, hvor han kaldte den for en kvartvejs rapport. Men hans pointe i
kommentaren er den samme, at rapporten kun forholder sig til en del af den virkelighed
han møder som museumsleder.
Han mener at man i analysen burde haver gået ind og kigget alvorligt hvilke konsekvender
de forslåede ændringer vil komme til at have. Det hænger ikke sammen med den
forslåede tilskudsordning og samtidig kan han ikke se hvorfor man skal hive en del af
museets virksomhed ud og samle det i faglige centre – ville det have alvorlige
konsekvenser for det faglige sammenspil på museerne.
Jørgens kommentar på temamødet havde grund i den samme undren, han ville gerne
have været præsenteret for noget mere konkret, at den er mere konstaterende over for
hvordan museumsvæsnet er bygget op frem for at havde lavet sammenligninger og
analyser på baggrund af oplysningerne.
Han er også bekymret over de huller der så er i forhold til det givede overblik,
eksempeltvis i forhold til bevaringen – for betyder det at det statslige styrelse ikke har et
overblik, og hvem har det så?
Han finder tanken om at der skal bygges op omkring en professionalisering af museet
god, men hans bekymring er at
”at alle de nationale strategier, standarder og overblik, der tales om i rapporten, blot
kommer til at fungere som et argument for flere statslige puljer, mere ansøgnings- og
afrapporteringsarbejde og yderligere bureaukrati og kontrolarbejde’ 77
Og det er en reel problemstilling, for graden af papirarbejde kan blive en forhindring for
de gode initiativer som en omlægning af museumsvæsnet kunne afføde, Jørgen mener
77 Kulturarvsstyrelsen et al. (2010c).

således at man skal begynde at tænke i at fristætte museerne for arbejdet med papirerne
og i stedet inviterer dem med ind over processen omkring de nationale strategier.
Han tager ideen med forsøget på at skabe en mere gennemsigtig tilskudsordning for
gode varer, men han mener ikke at det er lykkedes.
Afslutningsvis nævner han en række områder som han mener at museumsvæsnet som
gruppe bliver nød til at arbejde med før de kan finde ud af hvor de skal bevæge sig hen i
fremtiden.
Paradokser og ledelse(analyse)
I logikkens verden er et paradoks et selvmodsigende udsagn, disse paradokser bruges
inden for filosofien til at påvise hvorledes en teori umulig kan hænge sammen 78 . Jeg satte
mig i denne opgave for at påvise hvorledes museumslederne i det daglige skal udrede de
modsætningsforhold som forholdet til en bred række af aktører skaber, altsammen for at
få deres museum til at trives. Jeg vil i det næste afsnit analysere hvorfor de redskaber jeg i
min teori bragte frem som relevante i museumsledelse, og hvorledes mine to
respondenter bruger, eller ikke bruger, dem i det daglige.
Ledelse –personen, organisationen, medarbejdere og de frivillige,
Mine to respondenter er, baseret på de indtryk jeg har af dem, på sin vis ens, i og med at
de begge bestrider den samme post, men samtidig er de vidt forskellige fra hinanden.
De er begge to, hver for sig rigtigt spændende eksempler at arbejde med i forhold til at få
et indtryk af hvad en museumsleder er, kan og gør.
De kommer begge fra stærke organisationer, som løbende er blevet styrket på den ene
eller anden måde med hjælp fra andre. På trods af det, kan man, hvis man kigger godt
efter, sagtens skelne hvor de har sat deres fingeraftryk på deres organisation.
Erik B. Kromanns fortælling om Marstal søfartsmuseum er i høj grad historien om et
museum placeret i et lille lokalsamfund og de mennesker der er i det. Museets
specialisering er vokset ud af den i lokalsamfundet iboende faglighed, og det har betydet
at museet har sin helt egen måde at gøre tingene på.
Dette betyder også, at når det kommer til at sætte en finger på hvordan Erik leder
museet, kan jeg praktisk talt smide de fine teorier i havet, for her er ledelse ikke noget
man læser tykke bøger om – det er noget man gør.
78 Gyldendal(2011): ”paradoks”

Det er mit indtryk at Erik har bygget institutionen op ved at fremelske faglige forbindelser
og personlige bekendtskaber til museet, hvor end han finder dem. Han er således, også i
sin fritid, repræsentant for museet. Under interviewet fortalte Erik om personer, når han
nævnte folk der havde indvirkning på museet, ikke kun om hvilke roller de havde. Det var
mest fremtrædende med de personer som kom fra lokalmiljøet, eller som han havde
kendt længe; kommunens medlem i bestyrelsen var således ikke kun det – han havde
også gået i klasse med Eriks datter. Selv de tidligere kulturministre, Carina Christensen og
Per Stig Møller, blev nævnt som folk, man tog en snak med, når lejligheden bød sig.
Erik agerer i det daglige ikke så meget med de begreber som jeg i denne opgave har
bygget op. Jeg har tidligere nævnt at man ofte bruger strategisk ledelse til at målrette
organisationens energi, og det gøres på Søfartsmuseet nærmere med udgangspunkt i
”sagen”, som på sin vis kan sidestilles med en mission. Målet med at få udvidet
kendskabet til det maritime, kommer som mål ikke til at blive opfyldt, da der altid vil være
nogen, som ikke kender til søfart.
Hvis man kaster et blik på den 4-årsplan som Erik har indleveret til kulturarvsstyrelsen kan
man få et indblik i hvorledes museet arbejder med strategier, missioner/visioner og
arbejdsplaner.
Det der træder frem er at de på Marstal Søfartsmuseum har en sag som de gerne vil
fremme i deres arbejde, og til den hører nogle planer om hvordan de gerne vil lave i
fremtiden.
Adspurgt i skemaet hvordan disse forskellige planer forholder sig til missionen er
forklaringen blot at det gør den, denne udmelding får mig til at tænke at man på museet
ikke italesætte hvorledes de skal bevæge sig hen imod at opnå målet, men blot at de skal
bevæge sig.
Denne måde at arbejde efter en sag betyder i Marstal Søfartsmuseums tilfælde til at
betyde at de, i lighed med hvad man almindeligvis forventer af strategisk ledelse, får
koncentreret energien i organisationen hen imod at arbejde for sagen.
Men samtidig kan det også skabe problemer for museet, for at man på et museum
arbejder for en sag, lægger basen for at dem der arbejder med sagen bliver ildsjæle som
samtidig få opbygget en fasttømret identitet som også har indvirkning på museets udtryk
og dermed nærmere gøre det til et klubværelse end til en formidlende institution.
Tilfældet i Marstal er så at den identitet, og sagen, er vokset ud at det lokalmiljø som de er
museum for. Søfarten har i mange hundrede år været hovederhvervet, men det betyder
også at museet arbejder på erhvervets præmisser.
Her er det ikke de stor strategiske armbevægelser der er i højsæde, der er en klar
forventning om hvad museet skal formidle, lokalidentiteten, og at dette skal gøres ud fra
den viden som de har i fagmiljøet eller som der kan høstes ud af det.

For museet betydet det at der opbygges at stærkt netværk omkring det, som det selv er
en del af, museet er med andre ord byens eget og beslutninger om hvad der skal ske de
bliver taget af folk i byen.
Denne homogene opfattelse er en stor styrke i forhold til at skulle overleve i et lille
bysamfund - men samtidig kan det betyde at man på museet kan blive sat i sin måde at
tænke museets udvikling på.
Målet med strategisk ledelse er også at se helhedsbilleder og så at agerer ud fra det, men
på Ærø har de sagen som skal fremmes og ting der ikke umiddelbart fremmer den er ikke
velkomne. Museet har således afskaffet skærverne til fordel for flere flaskeskibe.
I Marstal er de en lille organisation, og de betyder at kommunikationen kommer let til
dem – de skal blot over på den anden side af gaden eller måske endda bare ind i lokalet
ved siden af for at få fat i de andre. Som leder er dette en gave – en gave som Erik også
med glæde udnytter – når han skal diskuterer til kan det ske hen over frokostbordet, i den
lokale sangforening eller lignende.
Denne daglige kontakt betyder at han har mulighed for at kommunikerer rundt i
organisationen og opbygge følelsen af det fællesskab som de alle er en del af.
Så selvom at strategisk ledelse ikke er det mest fremtrædende i organisationen, så giver
dette fællesskab Erik mulighed for at få opbygget et billede af hvad der er relevant at vide
noget om og agere ud fra.
Det sidste redskab som jeg fremdrog af kassen markeret ”ledelse” var forandringsledelse.
Som jeg nævnte er ledelse i Eriks verden ikke noget man tænker så meget over, men
noget man gør, hvilket tyder på at forventer en vis form for loyalitet til gengæld for den
åbene kommunikationder flyder i organisationen.
Det Kotters forandringsledelsesteori 79 kan give os er er overblik over hvorfor
ledelsesteorierne ikke nødvendigvis er noget der hører hjemme i Marstal, og hvorfor folk
uden for organisationen har så svært ved at rykke den.
Hvis vi tager eksemplet med forslaget om fusion med andre museer i det fynske øhav, så
skal vi ikke gennem mere end to trin før vi kan se hvor problemerne opstår for de
udsendte fra kulturarvsstyrelsen. For følelsen af behov for at forandre museet var ikke til
stede, i og med der hverken var kvalitetsmæssige problemer eller økonomiske problemer
– så en politisk vilje til det var ikke helt nok. Samtidig så lå der et problem i at få overbevist
nøglepersonerne om at de skulle bakke op om det, og nå disse to trin ikke kan opfyldes så
kan man lægge nok så mange planer, for der er ikke nogen andre end de
udefrakommende der vil arbejde for at få gennemført forandringen.
Så for at opsummere så bevæget museet sig fremad i den retning som det
omkringlæggende miljø har udstukket for det, men samtidig betyder dette at slinger i
79 Teorien opsat i trin kan findes i bilag 4

kursen kan betyde at basen vender sig imod museet, og dets leder, og da al energien i
museet er lagt efter at tilfredsstille dette miljø vil et opgør med det være problematisk.
Jørgen Smidt-Jensens måde at forholde sig til sin rolle som leder af Museum
Østjylland er til gengæld mere struktureret; et træk der er en fordel når man ser på
størrelsesforskellen mellem de to museer.
Dette betyder også, at han forholder sig til medejerne på en anden måde end Erik gør idet
Jørgen, ud over at arbejde på forholdet mellem museet og medejerne, også spiller de
forskellige aktører ud mod hinanden, som f.eks. da han i samarbejde med museets
præsidium skrev et brev kulturministeren for at klage over den foreslåede struktur i
fremtidens museumsvæsen.
Jørgen bruger rent faktisk de redskaber, der ligger i strategisk ledelse, godt hjulpet på vej
af kravet fra både kommuner og styrelse, om at kunne forklare hvordan museet skal
komme dertil.
Han har opbygget en mission som vil sikre en positiv udvikling for museet ved at bruge de
redskaber, som strategisk ledelse giver ham for at bevare et overblik over organisationen.
Jeg har til denne opgave ikke haft samtaler med medarbejderne, men set ud fra
beskrivelsen omkring den forandringsproces der har været i fusionen, så kan jeg
konstatere, at Jørgen går op i at skabe en god kommunikation omkring processen og at
sikre at alle medarbejderne er med. Således sikrede han at der, også forud for den
endelige fusion, var fællesmøder med de af medarbejderne, der har en fælles faglighed;
en kommunikation der også omfatter at informere bestyrelsen og museets præsidium for
at få deres respons på visioner og planer for femtiden.
I fusionsprocessen har det også været vigtigt for Jørgen at have en god kontakt med de
kommuner, som han på sigt skulle til at arbejde sammen med, og samtidig sikre sig en
god base for det samlede museumsenhed.
Men med god kontakt og kommunikation med medarbejdere er alt ikke klaret. Sådan som
Jørgen forklarer det, er der under det samlede museum en række frivilligforeninger. Af
dem er frivilligforeningerne fra Ebeltoft og Grenaa indstillet på at de skal have en rolle
som passive medlemmer, så disse ”frivillige” ville således ikke skulle håndteres som
medarbejdere, men blot som interessenter.
I modsætning hertil er de frivillige fra håndværkermuseet, en problematik som har fulgt
med ind i fusionen. Problematikken bunder i et behov for at museet konstant sikre sig at
det de putter ind i udstillingen har en fagligbase, og også i forhold til at sikre sig, at
udstillingen er opdateret i forhold til den nyeste teknologi. Her møder Jørgen nemlig
modstand fra de håndværkere der lægger en frivillig arbejdskraft i museet som helst ikke
ser, at der bliver forandret noget i udstillingen.
For at håndtere den problematik kunne Jørgen gå ind og bruge Kotters otte trin, som
beskrevet tidligere, idet der er behov for at han får oparbejdet en fornemmelse blandt de

frivillige for at der er behov for at der sker en forandring, og at han i samarbejde med
nøglepersonerne får skabt en plan for hvordan det skal forgå.
Ser man på hvorledes Erik og Jørgen ser de frivillige i deres museer, fremstår det tydeligt
at kommunikationen mellem en museumsleder kan være defineret af de muligheder som
ligger i museets størrelse. Mens Erik agerer over for de frivillige som var de medarbejdere
og indlemmer dem i det arbejdsfællesskab som han har opbygget, er det anderledes med
Jørgen som har behov for at håndtere dem som en gruppe af mennesker der ikke er en
indlemmet del af organisationen, men nærmere personer som tilbyder noget til museet
uden at bede om så meget igen.
En anden forskel, der er mellem de to museumsledere, er deres faglige baggrund – mens
Jørgen er uddannet som historiker og arkæolog og dermed har indsigt i den faglighed,
som ligger til grund for et almindeligt museum, så betyder Eriks faglighed – som sømand –
at han kan have kontakt med den faggruppe, og opbygge et sted for dem.
Samler man det som mine to informanter delte med mig i interviewene så har de, på trods
af deres forskelligheder, den samme tilgang – at tage et skridt af gangen.
Samtidig har jeg bemærket at de, på trods af hver deres tilgang til det, har et behov for
hele tiden at vide hvor museet er ved at bevæge sig hen. Enten at have en vision at
arbejde sig hen imod, eller også en fælles retning, og beslutningerne der fører museet
derhen tages ved at orientere sig om de krav, som medejerne kommer med, og samle
disse til en helhed.
Dette behov for at fornemme hvilken udvikling der kommer lige rundt om hjørnet bygger
op omkring min hypotese. At nutidens museer er så hårdt spændt for, at når der er en
forandring undervejs bliver lederen nød til at korrigere på en eller anden måde, for at
institutionen kan bestå.
At definere hvem, der har medejerskabet over muserne i dag, er ikke rigtig muligt, da det i
virkeligheden ville være nemmere at definere hvem der ikke har et medejerskab.
Museets funktioner og opgaver i samfundet gør, sammen med de krav der stilles til dem,
at de har alle omkring sig at skulle forholde sig til. Men at forholde sig til alle er
problematisk, og derfor er det der er mest brugbart at forholde sig til de grupper, der
agerer som aktører.
Ud over at forholde sig til hvem, der agerer som aktører, er det også vigtigt for lederen at
forholde sig til hvor denne kommer fra, da dette kan have indvirkning på hvorledes
paradokset skal håndteres. Der er forskel på hvorledes der skal ageres over for sure miner
på håndværkergaarden og varslingen af en halvering af et driftstilskud.
Prioriteringen
I en privat virksomhed, ville du som leder have et overordnet mål, som du arbejder hen
imod; at opnå profit - eller som minimum ikke at tabe penge. Men med hensyn til et
museum, der som udgangspunkt er en non-profit-organisation, og dertil en organisation

som alle har forventninger til, så der er ikke mange ledetråde til, hvad man skal prioritere
over andet som leder.
Hvis det ikke er profit der er målet med museet, så er det vel muligt at prioritere mellem
de mange arbejdsopgaver ved at følge det gamle råd ”follow the money”. Her vil man
som leder også komme til kort, da forholdet mellem de statslige og kommunale midler er
uligevægtigt, i forhold til den betydning det har for en museum at kunne bevare den
blåstempling, det er at være statsanerkendt.
En prioritering af de krav, kommunen stiller frem for at arbejde med de statslige krav
kunne betyde, at selve grundlaget for museet blev fjernet. Et tab af en statsanerkendele
vil ikke kun betyde et økonomisk tab for museet, det ville også betyde et tab af de
arbejdsopgaver som museet er opbygget omkring, et tab af muligheden for at modtage
det indhold som har skabt museet, og som ligger til grund for at medarbejderne kan
udvikle på den viden som er iboende i institutionen.
Hvis der ikke kommer ny viden til museet, så vil de muligheder, der er for fagligt at udvikle
sig, tørre ud, og fagmedarbejderne vil bevæge sig videre til et museum, der vil give dem
faglige udfordringer.
Et museum der ikke udvikler sig vil på sigt tabe besøgstal, idet en blivende udstilling ikke
lægger op til at publikum kommer igen.
Jeg har ganske vist i det ovenstående kørt mit eksempel længere ud end det nogensinde i
virkeligheden ville komme, men det var for at understrege en pointe om at kravene til
museerne er mange, og det er ikke lige til at gennemskue hvordan man skal få opgaverne
til at harmonisere.
Ud over de mere indlysende krav som bygger på en udveksling af ydelser (du får nogle
penge, jeg får et sted at opbevare kulturarvsgenstande), er det forunderlige ved ledelse i
kulturinstitutioner som museer at de har udgangspunkt i nogle værdier, som stadig er
iboende i institutionen, og det omkringliggende samfund forventer at disse bevares.
Som udgangspunkt er kravet til et museum, at det skal danne befolkningen, eller det er i
hvert fald hvad der oprindeligt lå i museet.
Et problem, som en museumsleder i tillæg til at opfylde de nedarvede forventninger skal
håndtere, er at samfundet rykker sig – og med det rykker nogle af museets interessenter
eller medejere. Disse kommer således med ændrede krav til museets drift. En af de måder
hvorpå samfundet rykker sig er ved at argumentationen for hvorfor ting skal gøres
ændrer sig, og dette kan betyde et skift i hvorledes en opgave skal udføres.
Et eksempel på dette kan være at brugernes grund til at tage på museet har ændret sig
fra at de tidligere søgte dannelse, søger de nu underholdning. Et skift der betyder at
lederen skal sikre sig, at museet enten ændrer sin formidlingstilgang, eller også bygger op
omkring den gruppe, der ville søge den varer, som museet allerede udbyder.

Et minefelt der er opstået som følge af det faktum at museet opfylder en i samfundet,
relativt fastankret funktion – at beskytte kulturarven – men at dette skal ske ud fra de
forhold, der er i det nutidige samfund.
Herefter vil jeg kigge på hvilke arenaer de to museumslederne agerer på, og i forhold til
hvem.
Selvom Erik ikke gør brug af teoriudgaven af strategisk ledelse så kommunikerer han
stadig efter arenaens spilleregler.
I forholdet til ildsjælene er det en række fælles værdier der skal kommunikeres ud for at
holde sammen på den fælles identitet, og for at gøre dette agerer han på det der kaldes
den arenaen for bevisdsthedsdannelse. Ved at styre samlingen imod det maritime,
deltage og arrangerer sejlskibsevents o.lignende opbygger han en bevisthed og kontakt
til det maritime. En lignende proces er også ved at forgå på Østjyllandsmuseum hvor
Jørgen har behov for at brande sit museum således at lokalbefolkningen i de tre
kommuner får et forhold til den nye enhed.
I forholdet til kulturarvsstyrelsen kæmper de to museer om forudsætningerne for
produktionen, altså hvad der skal ske på museet og hvilken base museerne skal have. I
denne del af Klausens teori bliver den en lidt underlig størrelse, for mens man ofteg
direkte kan overfører videnskabsteorier til det offentlige er der et aspekt ved
kommunikationen på denne arena der gør det svært at gennemskue hvorledes
spillereglerne er her, fordi at de regler der bliver opsat for produktionen ikke
nødvendigvis opsættes at dem der skal fylde rammerne.
Det betyder at der inden for denne arena kan bevæge sig kampe ind over til de andre
arenaer, som følge af noget besluttet her.
Behovet for at agerer aktivt i den sociale arena er i Eriks tilfælde er ret stort, for i stedet
for at opbygge strukturer for hvorledes organisationen fungerer, er der her tale om en
leder der er til stede i det sociale rum, og derved opbygger et socialt arbejdsfællesskab.
Jørgens behov for at agerer på den sociale arena er derimod ikke så stort, hvilket igen har
noget at gøre med den størrelse hans museum har, her er det mere nødvendigt at han
opbygger nogle formelle strukturer som medarbejderne kan udfolde sig inden for.
I forhold til at skulle begå sig på markeds arenaen så har museet som organisation også
indvirkning på spille reglerne her. For som lokalmuseer er der ikke nogen der er direkte
konkurrenter til museerne, altså de tilbyder en varer som ingen andre gør – og så gratis
tilmed.
På Østjyllands museum har man endda flere forskellige udstillinger at tilbyde.
Så inden for denne arena handler det for museerne om at kunne styrke de tilbyd de har,
og gøre dem attraktive.
I Marstal gøres dette ved at stile mod en specialisering, endda i en sådan grad at de, på
trods af titlen som kulturhistorisk museum, ikke længere samler på skærver. I Østjylland

har man valgt en anden vej, her er der brugen af de nyeste teknologier, og interaktion
med brugeren der skal hive publikum til.
Kampene på den politiske arena har der virkelig været gang i – som man også kan
fornemme på denne opgave.
Begge museumsledere har været aktivt engageret i de dele af processen om fremtidens
museumsvæsen som de er blevet inviteret med til. De har givet deres besyv med i en
”åben debat” på nettet, på temamøder, ja endda til mig i mine interview.
Men på trods af deres engagement så har de ikke, føler de selv, opnået at blive hørt.
Dette kan skyldes at det politiske forum som de skulle agerer i vat uvante omgivelser hvor
de ikke havde opbygget politisk magt.
I kontrast hertil står de hjemmelige politiske slag hvor begge museumsledere har fået det
som de vil det i forhold til fusion af deres museum. Så jo tættere på ”hjem” du kommer jo
mere politisk magt har man som museumsleder.
Inden for arenaen for arkitektur og æstetik forgår der også en kamp, som jeg ikke har lagt
stor vægt på da den er et aspekt af formidlingen ude på de danske museer, og det er
hvordan museumsrummet skal se ud.
Nutidens museer og dets paradokser
Kultur er noget vi alle sammen har, det er det der udefinerbare som både er
materielt, immaterielt, det er noget vi har, får giver og tager.
Argumenterne for at arbejde med kulturen og at gøre den tilgængelig kan med
baggrund i Dorte Skot-Hansens rationaler enten være funderet i en ekspressiv eller
en instrumentel logik.
Når vi kigger på museerne gennem disse logiker er det mest nærværende at læne sig
op af at sige at museerne er skabt med udgangspunkt i den instrumentelle logik.
Det der er det forunderlige ved museerne er at det næste skridt – at definere hvilken
del af den instrumentelle logik denne kulturinstitutioner skal støttes ud fra – støder
vi ind i problemer. For mens museerne oprindeligt blev åbnet op for at danne
borgerne varetager de i dag så mange forskelligartede opgaver at deres
eksistensberettigelse, afhængigt af hvilken specifik institution man kigger på, kan
findes i alle dele af logikken.
Oplysningen er stadig i højsæde i museet og med den forskningsbaserede formidling
er den frie oplysning som museer bidrager med af høj kvalitet.
Museer kan også ses som en institution der kan støtte op omkring social forandring,
med tematiseret formidling om samfundsudvikling, social mobilitet eller andre emner

som er oppe i tiden, ydermere kan den uddannelse som følge med den frie til gang til
oplysning være en bidragende faktor.
Herudover kan udstillingerne på museerne bidrage med underholdning til en gruppe
og bygge op omkring et de kulturelle krav som en veluddannet familie har for at ville
flytte til mindre byer.
Grunden til at man kan finde argumenter for at museet hører hjemme i alle fire
rationaler er fordi det er en institution der har bevæget sig videre fra udelukkende at
være funderet i tanken om at den skal bringe dannelse til borgerne. Dette er dels en
overlevelsesstrategi, men det har også noget at gøre med at museerne er fulgt med
tiden, og har sikret sig kompetencer inden for de områder hvor de kunne se en fordel
at operer inden for.
Denne udvikling har betydet at museet er både en meget moderne, og samtidig en
dybt umoderne kulturinstitution. I sidste ende betyder det at det at se på et museum
ud fra en fælles national ide om hvad det indeholder ikke er muligt – det har museet
bevæget sig videre fra.
Et problem der derfor opstår, er det at der stadig er en række aktører der agerer som
om alle museer er ens, og afhængigt af hvilke aktører det er, har museet også måtte
tilpasse sig denne identitet.
Så for at opsummere hvad et nutidigt museum er så er det en kulturinstitution der
gennem tiden har tilpasset sig til de rationaler og forventninger som den er blevet
mødt af. Denne kamæleonnatur betyder at museerne i Danmark fungerer så længe
at der ikke er nogle af aktørerne, eller medejerne, der ændre de forventninger de har
til museet.
Fremtiden for nutidens museer
I udredningen om museumsvæsnet foreslås og anbefales en videreførelsesmodel, den er
et eksempel på et markant ryk i den tilgang der er til kulturen som er på museerne, fra at
den tidligere ansås som noget der skulle administreres for samfundets skyld er tilgangen
nu mere præget af et ønske om at der nationalt styre hvordan den udfolder sig fra
nationalt plan.
De forslåede krav vil vippe voldsomt ved den ligevægt som museumslederne gennem de
sidste mange år har oparbejdet, og hvorledes terningerne falder nå først de er kastet –
det er ikke til at vide.
Et er dog sikkert – hvis modellen føres ud i livet vil den betyde at der opstår en lang række
paradokser som ikke kan afklares ved blot at løbe stærkere.

Fra et ledelsesmæssigt synspunkt så tegner ”fremtidens museumsvæsen” et billede af at
forholdet mellem museerne og kulturarvsstyrelsen skal være bygget op omkring en art
strategisk ledelse med en vision, mission og hvad der dertil hører.
Dette ville betyde at det enkelte museum ville blive hæmmet i sine forhold til de andre
aktører der i en eller anden grad har lige så meget ret til at hive museet i en anden
retning.
Problematikken bag dette metaparadoks, ”at alle ikke kan få hvad de be’r om”, er at i den
hårde prioritering som lederne skal gøre sig for at løsne op for knuden af paradokser er at
med en fælles national vision for fremtiden ville han skulle tilpasse sin organisation til at
kunne håndterer de kommende, nationalt definerede, fremtidsvisioner.

Konklusion:
Fokuspunktet i denne opgave var at påvise at der inden for museumsvæsnet er en række
paradokser i de krav som forskellige aktører stiller til museet. Med udgangspunkt i den
måde hvorpå et museums arbejdsopgaver er stykket sammen af de forskellige akteres
forventninger og krav kan man ikke definere nogen faste paradokser. Disse paradokser
dog alle baggrund i den række af valg og fravalg som museumslederne gennem tiden har
gjort sig. Hvad der har kunnet lade sig gøre et sted kan ikke nødvendigvis opleves et
andet sted.
Således er der også forskel mellem de i opgaven brugte eksempler, på trods af at begge
museer er kulturhistoriske så er de på grund af de valg som deres ledere har taget vinklet
imod at tilfredsstille forskellige aktører.
Grundlæggende set har de begge behov for at møde de krav som kulturarvsstyrelsen
opstiller for at bevarer deres statsanerkendelse, men samtidig så klares denne opgave
med udgangspunkt i den situation som museet er i.
Disse valg og prioriteringer som kommer til at opfylde en aktørs krav og forventninger
frem for en andens er det der er en af grundstenene i museumsledelsen. Og for at kunne
agerer som leder er det vigtigt at bevarer blikket på målet og samtidig at tage
problemerne i små bidder. De to museumsledere jeg mødte havde – på trods af deres
vidt forskellige situationer samme tilgang til det at lede et museum, og det gør netop at
diskussionen om hvilken faglighed som en museumsleder skal have aktuel, for hvis basen
for at lede et museum er den samme i to tå forskellige museer, nemlig at man har viljen til
at tage det fra en ende af, kan enhver med mod på ledelse så ikke passe ind i rolle?
Såfremt at denne har evnerne naturligvis.
Hvorvidt nutidens museer kan overleve fremtidens visioner var det sidste spørgsmål i den
treenighed der var min problemformulering, og til det må jeg indrømme at efter at have
arbejdet med museer i så lang tid så har jeg svært ved at sige ja eller nej – for museet er
som det optræder i dag en forskelligartet institution. Der er på mange punkter
sammenfald mellem de museer der findes rundt omkring i Danmark, men samtidig er de –
på grund af de greb som de må gøre sig på grund af krav fra forskellige aktører – så vidt
forskellige at man ikke kan svarer på hvorledes de udvikler sig.
Det jeg med ret stor sikkerhed kan sige, det er at museerne til stadighed vil udvikle sig, og
at de som organisation aldrig kommer til at stå stille, for det er døden for dem.

Litteratur
Blake og Moutons Ledelsesgitter - grid organisation development, LLC; The 7 leadership
grid style. Lokaliseret den 1. juli 2011 på http://www.gridod.com/page.php?id=8
Byested-Sandberg, M. og Kjeldsen, A.K.(2009). Strategiske kommunikation i den danske
museumsverden – en undersøgelse af, hvordan danske museer forstår og anvender
strategiske kommunikation. Lokaliseret den 1. december 2011
http://www.asb.dk/fileadmin/www.asb.dk/omasb/nyheder/nyhed/artikel/museer_traenge
r_til_professionel_ledelse_og_kommunikation/www-asb-dk_fileexplorer_fetchfile-aspxfile-6388.pdf
Desvallée, A. og Mairesse, F. (2010). Key Concepts of Museologi lokaliseret den 1. December
på
http://icom.museum/fileadmin/user_upload/pdf/Key_Concepts_of_Museology/Museologi
e_Anglais_BD.pdf
Gyldendal(2011): ”paradoks” lokaliseret den 1. december 2011 på
http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Filosofi/Logik/paradoks
Himmelstrup, K.(2004). Kulturens former og institutioner – grundbog i kulturformidling.
København: Hans Rietzels Forlag
Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (2002). Hvordan organisationer fungerer – Indføring i
organisation og ledelse (1. udgave, 3. oplag). København: Hans Reitzels Forlag A/S.
Jantzen, Christian og Jens F. Jensen.(2006). Oplevelser: koblinger og transformationer. 260
sider. Aalborg Universitetsforlag.
Kjærgaard, Thomas (2001): Pædagogiske træningsprogrammer. UNI•C Danmarks
ITcenter(Undervisningsministeriet). Lokaliseret d. 24.05.2010 på:
http://design.emu.dk/artikler/0150-paedagogiske.html
Klausen, K. K. (2004). Skulle det være noget særligt? –organisation og ledelse i det
offentlige (1. udgave, 4. oplag). København: Børsens Forlag A/S.
Klausen, K. K. (2004). Strategisk ledelse - de mange arenaer. Odense: Syddansk
Universitetsforlag.
Kotter, J. P.(1999). I spidsen for forandring. København: Peter Asscehnfelts nye forlag
Kulturarvsstyrelsen et al. (2010c). Åben debat(museumsudredningen). lokaliseret den 1.
december 2011 på http://www.kulturarv.dk/i-fokus-nu/museumsudredning/aaben-debat/
Kulturarvsstyrelsen(2010d). Referencegruppemøde 1 – museer som professionel
virksomhed. Lokaliseret den 1. december 2011 på http://www.kulturarv.dk/i-fokus-

nu/museumsudredning/referencegruppen/referat-1-referencegruppemoede/museet-somprofessionel-virksomhed/
Kulturarvsstyrelsen(2010e): Kærlighed eller tvangsægteskab – erfaringer fra fem
museumsfusioner. Lokaliseret den 1. december 2011 på
http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/publikationer/emneopdelt/mus
eer/museumsfusioner2.pdf
Kulturarvsstyrelsen(2010f) Udredning om fremtidens museumslandskab. Lokaliseret den 1.
december 2011 på http://www.kulturarv.dk/publikationer/publikation/artikel/udredningom-fremtidens-museumslandskab/
Kulturarvsstyrelsen(2011) Introduktion og spørgeramme til Kulturarvsstyrelsens
kvalitetsvurderinger. Lokaliseret den 1. dec. 2011 På
http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/spoergera
mme_til_kvalitetsvurderinger.pdf
Kulturarvsstyrelsen(2011b): Temamøder – Baggrundsmateriale og referater. Lokaliseret den
1. december 2011: http://www.kulturarv.dk/i-fokus-nu/museumsudredning/temamoeder/
Kulturarvsstyrelsen. (2009). Digital museumsformidling – I brugerperspektiv. København:
Kulturarvsstyrelsen.
Kulturarvsstyrelsen. (2010a). Midtvejsrapport i udredningsarbejdet om fremtidens
museumslandskab. Lokaliseret den 1. juli 2011 på
http://www.kulturarv.dk/publikationer/publikation/artikel/midtvejsrapport-iudredningsarbejdet-om-fremtidens-museumslandskab/
Kulturarvsstyrelsen. (2010b). Møde med referencegruppen 20. september. Lokaliseret den
1. juli 2011 på
http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/Referat_fr
a_referencegruppemoede_20-09-10.pdf
Kulturministeriet(2009a): Kulturaftale mellem kulturministeren og Kulturregion Kulturring
Østjylland for perioden 01.01.09 til 31.12.12. lokaliseret den 1. december 2011 på
http://kum.dk/Documents/Kulturpolitik/Kultursamarbejde/Kommunerne/Kulturaftaler/Kult
urring%20%C3%B8stjylland/kulturaftale_kulturring_%C3%B8stjylland_2009.pdf
Kulturministeriet(2011): Kulturaftale mellem kulturministeren og kulturregion Fyn – 1.januar
2011 – 31. december 2014. lokaliseret den 1. december 2011 på
http://kum.dk/Documents/Kulturpolitik/Kultursamarbejde/Kommunerne/Kulturaftaler/Fyn/
Kulturaftale%20Fyn%202011-2014/Kulturaftale_Fyn_2011-2014.pdf
Kulturministeriet.(2009) kultur for alle – Kultur i hele landet. København: Kulturministeriet
lokaliseret den 1. juli 2011 på http://kum.dk/Servicemenu/Publikationer/2009/Kultur-foralle---Kultur-i-hele-landet/
Kulturregion østjysk vækstbånd(2011): kulturaftalen. Lokaliseret den 1. december 2011 på
http://kulturbaand.randers.dk/FrontEnd.aspx?id=23665

Kvale, Steinar (1997): Interview. København: Hans Reitzels Forlag.
Marstal Søfartsmuseum(2010): Museernes 4-årige arbejdsplan: Marstal Søfartsmuseums.
Lokaliseret den 1. december 2011 på
http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/arbejdspla
ner/Marstal_Soefartsmuseum.htm
Marstal Søfartsmuseum(2011): marmus.dk lokaliseret den 1. december 2011 på
http://marmus.dk/
Museum Østjylland(2011): Museum Østjylland, Randers Djursland. Lokaliseret den 1.
december 2011 på http://museumoj.randers.dk/FrontEnd.aspx?id=22459
Nielsen, Henrik Kaare (2007): Fællesskabets posttraditionelle vilkår. I: Konsument eller
samfundsborger? -Kritiske essays. Forlaget Klim
ODM(organisation danske museer). (2009) Debat i medierne om museernes tilgang til
ledelse og strategisk kommunikation. Lokaliseret den 1. december 2011 på
http://www.dkmuseer.dk/nyheder/790.html
Organisation Danske Museer(2011).Nyhedsbrev nr. 9, juni 2011 udsendt torsdag den 30. juni
kl. 14.21
Randers kommune, Syddjurs kommune og Nærddjurs kommune(2010): Vedtægter for
Museum Østjylland – Randers/Djursland lokaliseret den 1. december 2011 på:
http://www.syddjurs.dk/Dagsorden/DocumentCache/00/02/90/71/81.pdf
Retsinformation.dk(2011). Museumsloven lokaliseret den 1. december på
https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=12017
Skot-Hansen, Dorte (1999). Kultur til tiden - strategier i den lokale kulturpolitik. Nordisk
Kulturpolitisk Tidsskrift, nr. 1, s. 7-27.
Skot-Hansen, Dorte (2007). Biblioteket i kulturpolitikken - mellem instrumentel og
ekspressiv logik. I: L. Emerek, C. Hvenegaard Rasmussen & D. Skot-Hansen
(Eds.), Folkebiblioteket som forvandlingsrum: Perspektiver på folkebiblioteket i kultur- og
medielandskabet. Danmarks Biblioteksforening.
Skot-Hansen, Dorte. (2008). Museerne i den danske oplevelsesøkonomi – Når oplysning
bliver til en oplevelse. Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Standgaard. O.(2010): Museumsbogen – praktisk museologi. Danmark: Forlaget Hikuin
Stigel, Jørgen.(2007). Oplevelse og æstetik. I Jantzen, C. og Arendt Rasmussen, T.,
Oplevelsesøkonomi: vinkler på forbrug. Aalborg: Aalborg universitetsforlag.

Illustrationer:
Der hvor der er tale om logoer er disse indhenter på den pågændende organisations
hjemmeside.
Billederne på side 37 og 41 er hentet fra Kulturarvsstyrelsens ”National undersøgelse om
brugerne på de statslige og statsanerkendte museer i Danmark” 80 , i denne bruges de til at
illustrere gallupkompassets segmenter.
De fleste af de resterende illustrationer, og figurer er selvkreeret i Paint.
80 Ref til undersøgelsen

Bilag 1 - interviews
Marstal søfartsmuseum 81
Resultater fra interview med Erik B. Kromann
Erik har været sømand, og sejlet indtil han ikke længere måtte på grund af sit syn.
Han har tidligere været lærer, i en kort tid på grønland, men han er flere gange vendt
tilbage til at sejle.
Da han måtte gå i land i 1980 var han i forvejen i bestyrelsen for museet, og de manglede
en fast mand til at bestyrer museet, så den stilling fik han. I starten var han på halv hyre,
men i dag er de 6 fuldtidsansatte på museet.
Erik har ikke en ledelsesuddannelse, han har dog sejlet som styrmand og der skal man jo
lige sætte folk i gang som han siger. Men han har for det meste holdt af at sejle på dækket
selv, som matros.
Om museet, dets organisation og forholdet til lokalsamfundet
Museet er selvejende, og statsanerkendt hvilket Erik er ganske godt tilfreds med.
Museet er en integreret del af byen – de er byens eget museum – og det betyder at når
der er nogen der skal af med et stort maleri med et motiv der falder ind under museets
fokusområde – så aflevere de det hos Museet frem for at gå på Bruun Rasmussen med
det.
Netop fordi museet har den stærke forankring i lokalbefolkningen – og så at de er
specialmuseum inde på søfart – betyder det vil sige at museet har stærke relationer til
f.eks. rederiforeningen af 1895 og søfartsorganisationer, søfartens ledere, navigatørerne
og lignende.
Disse grupper bidrager på forskellige måder der er en fælles viden og derfor også en
udveksling af viden – hvor museets ansatte somme tider kommer til orde i deres blade –
og hvis der er noget så kan museet også hente støtte der.
Støtten udmønter sig for eksempel økonomisk når museer har nogle ønsker. Erik
fortæller at de netop har modtaget 50.000 fra dansk-fransk dampskibsselskab.
81 Dato og sted: Den 15. juni 2011 på Erik B. Kromanns kontor i administrationsbygningen af
Marstal Søfartsmuseum
Interviewer: Anna Overlund-Sørensen

Museet råder over fire udstillingsbygninger, administrationsbygningen og en
værkstedsbygning – og så har de også -på den anden side af gaden - en gammel toldbod
hvor de har magasin. Toldboden købte de for nogle år siden, og de skylder ikke nogen
penge i husene – netop på grund af en massiv fonds-støtte.
Støtten har de fået fra søfarten, blandt andet J.Lauritzen, ”Almenfonden” og rederiet
”Thorn” og ”Norden” og især ”A.P.Møller”. De har fået fra hvad der er af rederier, også
fra landbaserede fonde, men mest sø relaterede fonde. Idet de nyder en anseelig gensidig
fornøjelse af det.
Om museets organisation forklare Erik at det er de samme folk der går igen flere steder,
de er jo ikke så mange folk på øen, omkring 3.000, eksempelvis er navigatørforeningen
også med i 4.-maj-kollegiets bestyrelse.
Museet får penge fra staten som statsanerkendt, og så får de også kommunal støtte. De
får, ikke fordi det er så meget, 800.000 kr. om året fra kommunen – og så har de en
repræsentant fra kommunen i bestyrelsen, som ellers er foreningsvalgt. Der er et tæt
samarbejde med lokalmiljøet og de kommunale folk, de møder jo hinanden i andre
sammenhæng.
Borgmesteren er med i Marstals småborgerlige sangforening, hvor Erik også er med, så
der møder de hinanden, og formanden for kulturudvalget, han er en relativt ung mand
ham kender jeg også. Han har gået i skole sammen med Eriks datter, som kom hjem fra
England efter mange års udlændighed og på den måde kender Erik mange forskellige folk.
De er jo så igen venner med museet, også inden de kom ind i de ting hvor de sider i nu, så
det er jo integreret i hinanden det hele på en eller anden måde.
Disse mennesker har et fælles mål om at gøre det bedste for kulturarven, også den
maritime kulturarv, som er en del af deres identitet. Som Erik siger: ”her i byen er det at
være en sømand… det er lidt mere end andre bestillinger.”
Ombestyrelsen fortæller Erik at der er 7 bestyrelsesmedlemmer, og så er der en valgt af
kommunen - kommunen har en fast plads - det er kulturudvalgsformanden lige p.t. hvor
det tidligere var det borgmesteren.
En af bestyrelsesmedlemmerne har været med siden 1978, han er skibsmægler, altså han
er shippingmand. Ud over det er der en, han dokker skibe, han har altså også søfarts
erfaring, han sælger coastere.
Der er en der i det daglige er navigationslærer, og endelig er formanden for bestyrelsen
sparekassedirektør, så der er altså lidt grej på pengene.
Der er en hovmester og en skolelærer-inspektør, som dog er i landflygtighed i Hillerød og
han er altså meget interesseret i det lokale, altså lokalarkivet, så det er hans indgang til
det, og de andre - det er fordi de har tilknytning til søfarten.
Man snakker meget om at det skal være professionelle, bestyrelser der står i spidsen for
museerne, og en professionel bestyrelse, i et søfartsmuseum, det må være folk der har

haft med shipping at gøre. Så der er vi godt repræsenteret hvad det angår og det er også
derfor der er interessen for det. Men hellere det, at folk der brænder for det, end
professionelle folk der sidder i alle mulige bestyrelser, og måske slet ikke brænder for
sagen, men bare er der, fordi nu er det tilfældigvis er bestemt, eller hvad man nu
anbefaler oppefra - det er sagen man skal fremme.
Vi mener det er den rigtige måde at sammensætte en bestyrelse, vi syntes ikke at man
skal fratage det lokale demokrati retten til at bestemme.
Der er rodnettet for demokratiet i det hele taget, og det skal man dyrke. Man skal passe
på med ikke at skære rodnettet over, for det ødelægger også demokratiet - også politisk.
Man skal passe på med at top styre det hele.
Bestyrelsesmedlemmerne er valgt ud af gruppen af medlemmer af foreninger, og de har
siddet der længe, de er ikke meget for at gå af.
I forhold til resten af de fem søjler i museumsloven, du har fortalt om forskning og
formidling - Men hvordan bevaring og indsamling?
”Ja indsamling den er – vi får så mange tilbud om gaver – det er noget med 3-400 eller
mere om året og vi udvælger jo – og siger at det her har ikke vores interesse, det har ikke
nogen tilknytning. Det er ikke et museum det her, vores det skal være søfartsrelateret og
søfartsrelateret det er ikke bare hvad der har stået på et skib, det også søfartssamfundet
bag ved, og f.eks. sømandskonerne, og at leve i land, skibsbyggerne og så videre.
rent bevaringsmæssigt der er vi faktisk ret godt kørende i forhold til andre
magasinmæssigt, fordi vi købte den bygning herovre for en 5-6 år siden, og har istandsæt
den – med klimaet som magasin - så i forhold til de fleste andre museer jeg kender, der
har vi, der har vi en ret god bevaringsmulighed. I kraft af at vi købte den bygning her, den
bør gå godt i mange år - altså rumme tingene i mange år - også selv om vi fortsætter med
at indsamle dem, for det er nu i øjeblikket, vi har fået nogle penge til at sortere tingene,
hvad er relevant og hvad er ikke relevant i forhold til det tidligere indsamlede, og så kan
man tilbyde til andre museer det der ikke relevant. og så kan ellers kan man søge om
kassationstilladelse, og det skal vi skal i gang med nu, vi har fået pengene til det, og det
er os selv der skal stå for det.
Konservatorer har vi med ind over, når vi skal have konserveret ting, skal have rådgivning
nogle murer bygget om, der har vi konserveringsanstalten på Langelands museum, som vi
er rigtigt godt tilfredse med. De har, vi får jo - tidligere var det amtspengene der gik til det
- nu er det så kommet ind under staten, efterhånden som amterne blev nedlagt og nu er
det så igen forhandlinger om at de skal nedlægges, eller gøres stører rettere sagt,
fusioneres.
Men vi har været rigtigt godt tilfredse, vi har fået et godt arbejde udført på Langelands
museums konservering.
Vi var faktisk med til at bryde med Odense bys Museum for mange år siden, for de havde
ikke en god konservering, der gik alt for meget tid med medarbejderne og de var

medlemmer af - de skulle samle sygeplejeorganisationer og alt muligt andet, derinde på
Odense bys kommune - så der fik de ikke noget fra hånden, så vi ville hellere over til
nogen der var noget tættere på, i mere end en måde, altså det var en mindre institution,
hvor de…På en mindre institutioner er man ofte, måske mere ansvarlige over for
arbejdstimer og dem man arbejder for i hvert fald har vi været virkeligt godt tilfreds med
det. Så det håber vi på at det kan fortsætte på en eller anden måde. Eller også må vi rette
os efter hvad der sker.
Men de rådgiver os, og vi rådspørger dem hen ad vejen, også med hensyn til
skibsmodeller, og hvor vi jo har en erfaring for det, og hvor vi så samarbejder med dem,
hvis vi skal bruge en eller anden konservering af en art.
Man har på kulturhistoriske museer typisk i et eller anden grad noget med arkæologi at gøre,
hvordan er det her?
Det har været en stor del af museets udstillinger, men det har vi altså rigget af. fordi at, vi
mener specialisering.
Vi har - alle museer har vel på et tidspunkt samlet på rokker, maglebrætter, kommoder
og flaskeskibe - men den tid er vel forbi og det at kæmpe et slag af interesse, og der har
sådan set været i mange år specialiseret os i søfart. så vi har rigget det der af, meget af
det er blevet rigget af.
Vi har faktisk en Kina og salgssamling, som var rigget af og står her nede i kælderen, og
som forhåbentligt kommer op samlet den nærøstlige arkæologi ude på Søbygård, som er
under opbygning derude, er et gammelt Herresæde. så vi specialiserer os i søfarten, og
søfartsmiljøer, så derfor som jeg plejer at sige” vi samler ikke på skærver mere…”
Publikum og andre forbindelser
Museet har modtaget en god respons på det arbejde de laver - altså de har et godt
besøgstal, et stort medlemstal, og en stor bevågenhed fra søfarten og fonde. De har
også en god respons på deres udstillinger, og de har besøg af mange lejrskoler og det
prøver de på at udbygge, blandt andet i forbindelse med BONAVISTA projektet.
De vil gerne levere en vare til folk, det at vi er en søfartsnation, men at der er efterhånden
temmelig mange maritime analfabeter efterhånden i Danmark, det vil de gøre noget ved.
Søfartshistorien har ligget underdrejet en tid, så nu vil museet gøre noget ved det.
De sætter lidt en ære i at sikre at folk sætter pris på at de forstår at søfart, og det er den
almindelige søfart, ikke er en Preben Møller Hansen der sidder og bander, eller
trusseredere og andet lignende, vi vil gerne fortælle den sande historie.
Museets publikum tæller skoletjenester, folk der er på ferie på Ærø, men der er også folk
som rejser til øen, for specifikt at kigge på den vare museet leverer. Det der med at have
et temmelig godt navn, inden for søfartsmuseer, giver også nogle besøgende.
Der kommer rejsende fra udlandet, nogen gange, og så fik museet et løft, fordi de mange
gange har rejst med en udstilling. For eksempel har de haft udstillinger i Tyskland og

Finland sammen med andre museer, og når de er ude at ”prædike”, de havde en udstilling
her for at fortælle om miljøvenlige søfartskort, der møder de folk.
De kommer sejlende med en chartret coaster til øen, men det er folk der i forvejen er
indforstået med det, så de behøver ikke de samme greb for at fange dem, skibsmæglere
og andre rundt omkring, og de ved jo det samme som os, så her er der mere tale om at
klappe hinanden på skuldrene.
Erik mener at de I virkeligheden burde sejle et skib ind til Herning eller at andet sted(man
kan jo ikke rigtig sejle til Herning), så for at møde andre som ikke rigtig ved noget om
søfart.
Men der har museet jo så haft det held at forfatteren Carsten Jensen, som har siddet på
museet et årstid for at skrive sin bog, ”vi, de druknede”. Han kan trække et andet
publikum end museet selv kan, og det har bevirket, at der er kommet mange. Museet har
for eksempel haft besøg af litterære grupper. Og der er kommet rejsende hertil fra
Færøerne og Stockholm, for at få rundvisninger i byen. Det er et andet publikum, og Erik
siger at de har den erfaring med det publikum, at når de en gang har været inde - og at de
da de kom ind tænkte ”nej søfartsmuseum det er nok kun flaskeskibe, og skibsmodeller”
– så opdager de at der er meget mere. At der er det om hele søfartsmiljøet, så de kommer
igen og anbefaler museet til andre, også til umiddelbart ikke søfartsinteresserede folk. Så
han har hjulpet museet godt på vej, så han har været med til at sætte søfarten, den
danske søfart, på globussen igen, I bevidstheden.
Så samspillet med Carsten Jensen har været en god ting for museet.
Men han er jo, påpeget Erik, også fra byen, og hans fætter er for øvrigt ansat på museet,
han kører deres økonomi og bogføring.
Hvilket er endnu et eksempel på hvordan bysbørnene bakket op, og det gælder også dem
der er udvandret fra øen, og bor andre steder.
I trediverne blev der I København oprettede mange hjemstavnsforeninger for folk der
udvandrede fra andre steder i landet, der er Langelandsforeningen, og der er Nordjysk
forening, og der er også noget der hedder Ærøforeningen.
Ærøforeningen har 800 medlemmer, og det er Erik der siden 1990 har været redaktør af
bladet som udgives fra Ærø til de mange medlemmer, og der er også folk der bor her i
byen, og andre steder som får det.
Hvert kvartal samler Erik op, hvad der har været i det kvartal af nyheder her på øen, og så
skriver de lidt andre beretninger.
Andre museer, kulturarvsstyrelsen og statsanerkendelse
Museet har haft lidt problemer med at KUAS gerne ville have dem til at fusionere med
andre museer så de skulle blive en del af et større museum, Erik følte lidt at de forsøgte at
presse en fusion ned over hovedet på museerne.

Begrundelsen for det var at det skulle give bedre museer, at det skulle give mere økonomi
til museet - og det på trods af alle erfaringer om, at i sammenlægninger, det er jo ikke
fordi administrationen bliver billigere af den grund. Her henviser Erik til fusionen af
kommunerne til storkommuner, den ændring betød at der er kommet 5.000 flere
administratorer, og færre hænder ude og lave noget. Dem der tror på centralismen, de
er jo helt sikre på at det er den kurs vi skal.
Adspurgt om der har været tale om nogle konkrete forslag om hvilke museer de kunne
lægges sammen med svare han ”Ja, ja de ville tvinge os til en overgang at lægge os
sammen med Svendborg og Langeland, og Fåborg, og Ærøskøbing også”
Målet med en sådan fusion ville være at skabe et ø-havs museum. I forhold til Marstal
søfartsmuseums faglige satsning så nævnte Erik at Svendborg har en søfartsudstilling, og
de andre har også i mindre omfang. Men Erik kan ikke se nogle økonomiske eller faglige
fordele ved det.
Museet havde kulturarvsstyrelsen ovre på besøg flere gange, enten alene, eller også i
sammen med de andre museer. Men oven på et besøg af kulturminister Carina
Christensen fik de lovning på at de kunne forblive selvstændige. Hvis museet bliver en
afdeling af noget andet, ville de nemlig ikke kunne regne med, at få doneret malerier som
giverne kan få 100.000 for hos Bruun og Rasmussen, og heller ikke at påregne at de lige
som de gjorde sidste år, arver en million efter en telegrafist der testamenterer alle hans
penge til museet, det var udelukkende fordi det var museet som det er nu.
Hvis donationer forsvinder i et eller andet stort hul, hvor administrationen er fælles, så
ville giverne ikke gøre det.
Så ville der ikke være nogen grund til at hjælpe. Grunden til at de ildsjæle hjælper os det er
fordi det gør man bare inden for faget
Adspurgt om hvilke af de to modeller som præsenteres i ”udredning om fremtidens
museumslandsskab” Erik er mest tilhænger af svare han:
”Jeg er tilhænger af den nuværende, med selvstændighed, og jeg ved godt at de har
skruet kravene op, og prøvet på at komme os til livs.”
Men vi var til møde, nu har jeg deltaget i samtlige møder om den rapport, ja undtagen en
gang, eller to gange, hvor at bestyrelsesmedlemmer måtte træde ind i stedet for. Vi var
også med til fremlæggelsen af udlægningen der på Nyborg Strand, hvor også Stig Møller
var med.
Der var både Borgmesteren med herfra og kulturudvalgsformaden og Kelneren, hvad
hedder det… kommunaldirektøren hedder det jo i dag, og undertegnede. Vi var med for
at understrege vigtigheden af det.
Vi havde så også et møde med hr. Møller derovre og Ole Winter der er inden for
Kulturarvsstyrelsen, som vi har haft med at gøre de fleste gange.

Det er ham der har været ovre for at få os til at makke ret nemlig, vi har jo et godt forhold
til ham og han siger hver gang vi mødes – ”hvordan går det så ovre i Marstal, klarer I jer?”
Vi er sådant set gode venner med dem, men vi har jo vores markante meninger, og dem
kender de, de ved hvor vi står. At vi ikke vil være fusionerede, og de skruer kravene op til
at vi skal have en egen indtægt, sammen med kommunale tilskud på 2 mio i den nye
model, det ved de godt vi ikke ville kunne honorere – men så, så har vi fået lov til at tage
vores entre med i regnestykket, det snakkede vi lidt med Ole Winter med, og vores
medlemsbidrag med, og så kan vi godt honorere det.
For det er det, som vi sagde egen tjente kroner kan vel være lige så gode som kommunale
støttekroner, så det har vi holdt meget på, og så som de sagde nogen af de andre inde fra
kulturarvsstyrelsen, ”Jeg tror ikke de kommer over og rører ved jeres selvstændighed
igen, den har de prøvet for meget af” ”
Her henviser Erik til at de tidligere har protesteret, hvor rederierne, skrev under på en
protest i Danmark, og de fik støtte fra for eksempel rederiet J. Lauritzen-fonden som stod
meget stærk. Hele protesten er beskrevet i årbogen fra 2009.
Normalt kommer der mange sejlskonnerter i Marstal, over 400 om året.
I forbindelse med et af museernes arrangementer anløb 28 skonnerter som så også kom
for at protestere. De skrev under på en underskriftindsamling til fordel for museets
selvstændighed.
Grunden til at de kunne samle så mange skibe er fordi hver gang der kommer en ny af de
hollændere, det er hovedsagelig hollændere, så har museet været med ombord og
snakke med dem, så de kender efterhånden alle skipperne. De kommer op på museet
med deres chartergæster. Og så de skrev jo under på underskriftsindsamlingen, som så
kunne afleveres til kulturministeren der kom dagen efter, så den proces, at samle de28
skibe betød noget.
Museet har ikke del i nogen regional kulturplan?
Nej vi har ikke mærket andet, end det der pres der har været ovenfra, mere eller mindre
udtalt, om at vi skulle fusionere eller om de tog statspengene fra os.
I forhold til udredningen mener Erik ”at der har de skudt over målet, og virkeligt gjort det,
for de sagde jo – da de fremlagde den her rapport, der så blev en midtvejsrapport - og så
var det en afleveringsrapport, og at det var de centrale aktører der var med, en fra
kulturministeriet, en fra kulturarvsstyrelsen, Per Kristian Madsen fra Nationalmuseet, Og
så var der statens museum for kunst mener jeg.”
Men han bemærker at han har hørt fra hende der står for, der er formand for foreningen
af danske museer, at hun der repræsenterer 96 procent af de danske museer ikke har
været med, det samme med organisation danske museer ODM.
Per Stig Møller hørte det, det var på Nyborg Strand, men det der nok berørte ham mest,
det var atde påstod, at der var 6 regionale møder vi havde været med til, og at de lytter

hver gang. Vi har været et par hundrede mennesker der har taget en dag ud af vores
sparsomme museumstid, og rejst langvejs fra, nogen af os i hvert fald brugt en dag på
det. Der blev sagt hver gang vi blev sat ud i grupper, som man jo skal nu til dags, at der
blev lyttet. Men ved slut-rapporten, som en fra Kulturministeriet læste op, der var de
samme stavefejl med, som var med i den foreløbige udgave, der kan man sige, der var
ikke blevet rettet et komma, eller det var måske en anelse overdrevet. Men den fangede
Per Stig Møller, og sagde, at det I skal bevare med, i den politiske beslutning, det kan ikke
være rigtigt det her.
Så de har spillet alt for hårdt, og de har været alt for overbevist om, at centralisterne
sidder så stærkt på magten inden for bureaukrati og politik, at alt det andet der afviger
fra den gamle Østtyske linie bliver slagtet, men der har de altså overdrevet og overspillet
deres rolle, og de har også meldt massiv kritik der har været, og netop med den lokale og
den faglige forankring rundt omkring. Så det har man fået øjnene op for at der er andre
velsignelser end de store institutioner
I afslutningsrapporten henviser der også til god prasis for selvejend kulturinstitusioner, er
det noget du har stiftet bekendtskab med?
”Nej, jeg må sige, at der kommer så meget, at jeg skal overskue i forvejen , at jeg ikke
behøver at blive retledet af andre, der jeg springer det over. Vi kan bruge tonsvis af tid på
ting, og vi mener vi er sat i verden, for at drive museer først og fremmest, og må putte
nogen ting i anden række. Det samme når der kommer spørgeskemaer, og noget, det er
tit det ikke har relevans for os, så det skriver jeg hen over,hvis det ikke har relevans for
vores institutioner og sådant. Ellers skal vi til at have en mand på hyre, til at side og
udfylde det.
Specialmuseum inden for søfart
Når museet skal finde ud af hvad de skal arbejde med formidlingsmæssigt, så tager de
udgangspunkt i den 4-årsplan som de har udarbejdet på museet.
Anketpunktet for museet er jo i lokalmiljøet, det lokale søfartsmiljø, med udgangspunkt i
år 1900 hvor Marstal havde Danmarks næststørste syv-otte handelsflåder, uden for
København. de havde over 300 skibe hjemmehørende, og otte skibsværfter hen langs
stranden, de sejlskibe der lever i dag er restaureret der, ”Fulton” for eksempel og andre
de er bygget hernede, og som tilhører den Marstalske flåde. Så derfor har museet et ret
stort materiale og arbejde ud med.
De også har en coaster der ligger her, ”Samka” som de var med til at købe – og den
sorterer lidt under museet – der er en museumsforeningen til bevarelsen af ”M/S Samka”,
de har adresse her på museet, og Erik er formand for foreningen, og den vil de bevare
som et stykke sejlende kulturarv - Men det koster jo mange penge, så museet poster
100.000 i om året for at holde den i gang. Som folk der er ansvarlige over for den maritim
kulturarv føler de at de er nød til at gøre noget, og agere, ikke bare side og klage over at
skibene bliver solgt væk.

Hvilket Erik finder naturligt, for selvfølgelig skal man gøre det, for i det øjeblik hvis man
sidder der hjemme og kravler ind i elfenbenstårn, så mister man forbindelserne ud til
søen og til dem man egentlig skal repræsentere. Det er det vi siger, vi udgiver jo en eller
to bøger om året, hvor noget af det er baseret på forskning, er kildefast og med
kildehenvisninger, og noget der er skrevet af søfolk. Han mener at de må sørge for og
holde det i gang. Vores intention er at få bøgerne til at stå på kollegaernes hylder, ikke i få
ulæselige eksemplarer af kringlede bøger, men bøger der er at skrevet på et sprog der er
tilgængeligt og til dem, som vi mener, er dem vi udstiller og eksisterer for. Det er jo ikke
kulturarvsstyrelsen, der er for brugerne - det er for at formidle den danske søfartshistorie
og det gør man jo ved at lave det på et brugervenligst sprog, selv om det måske ikke
høster anerkendelse, hvis det ikke er skrevet på den rigtige måde. Museet har med Eriks
ord ikke nogen kvababbelser på det punkt.
Museet har deres eget forlag og ovre i butikken, der har de – bortset fra Nyboder
boghandel som vel har lige så meget som museet - men ellers så har de alt hvad der er på
dansk, bøger om danske rederier, med alt hvad der har af maritime bøger i Danmark dem
forhandler de. Folk der vil de kan bestille over nettet, de har en netbutik, og efterhånden
har de en stor kundekreds, og de ved jo at, at hvis der er en maritim bog der er
udkommet, så kan de få den hos os og hvis vi ikke har den, så skaffer vi den. Så derfor har
de en fast kundekreds, det får de så også udbredt lidt mere, for så snakker folk og de
kender hinanden og siger at der kan I få den og den bog. Selvfølgelig er det også en god
forretning for museet – det er ikke en enkelt kiosk der kører den – butikken hænger
sammen med resten af museet og hjælper museet til en god egen indtjening.
Det giver også forbindelser udadtil indenfor de kredse museet gerne vil pleje så her er der
igen tale om noget der er til gensidig fornøjelse.
Museet er i samarbejde med ”Nationalmuseet” – de er ved at restaurere en
skonnert(BONAVISTA) hen over 4 år, Den er bygget her Marstal i 1914, og blev holdt
tilbage af kulturværdiudvalget da den blev sat til salg til udlandet i 2000.
Den skulle restaureres – og overgik til Nationalmuseet - og dem har museet arbejdet tæt
sammen med, og museet står så for formidlingen af projektet.
Og det kører over fire år, for ”Tips- og Lotto midler”, selve skibet bliver istandsat for
femogtyve millioner kroner, og de mangler lige nu rigning og apteringer, altså kahytter og
maskiner og den slags, det kommer bagefter.
Den skal søsættes næste år(2012)en Pinselørdag, hvor der kommer en hel masse skibe
hertil. Det er sådant et formidlingsprojekt museet kører, og så udsender museet en årbog
som folk gerne vil have
Museet har en meget stærke forbindelser ud til søfarten, også den internationale søfart,
de har også for eksempel i forbindelse med BONAVISTAprojektet, været 3 mand fra
museet på New Foundland, til dem der bygger på BONAVISTA – de rejste der op for egen
regning – de havde fået nogle penge af et fond personligt som de kunne bruge til at

ejsefor, blandt andet til New Foundland, og der vil de gerne hjælpe med at komme op
med skibet.
BONAVISTA har sejlet til Newfoundland sammen med hundrede og ni andre skonnerter
fra byen, hvor de har sejlet med klipfisk ud af New Foundland og ned til Sydeuropa,
hovedsageligt. Det var en meget væsentlig del af eksporten som gik på Marstalskonnerter,
derfor er der nogen af dem der eksisterer i dag der er restaureret. For
eksempel en der hedder Magda-Marianne af Struer, en stor tremast-skonnert, den fik min
far, det var i 1919, restaureret.
Sidste år, var museet i Portugal, for at snakke med nogen museer dernede. de var
inviteret af den danske ambassade dernede, for at lave en udstilling ude på Azorerne – så
den måtte de så hjem og lave - det var sådan en planche-udstilling vi sendte derud, så
søfart det er noget der forbinder også internationalt.
Museet har gennem kontakter opbygget et samarbejde med for eksempel hollænderne,
hvis de skal lave et eller andet, så kommer de hollandske charter forbi og får en snak med
søfartsmuseet om emner. Så de er stærkt involveret i hvad der sker rundt omkring.
Museet er også med i noget der hedder coastal shipping group, eller Kümo gruppen som
den også hedder, det er Holland og Tyskland der er med der. Hvor de så kan snakke om
coaster-parken. Marstal søfartsmuseum er i den sammenhæng den danske repræsentant.
De har netop holdt et møde i Marstal med danske tilskuere, og hollændere skulle have
holdt det nede i Groningen, men det kunne de ikke se sig ude af, og så blev det holdt i
Marstal
Sidste år var de med SAMKA med i et Coastertræf nede i Wichhafen, så der gik de
sammen museet, Marstal og den småborgerlige sangforening, om at betalte udgifterne
og sejlede derned. De var af sted 18 mand dernede, hvor de så sejlede af Elben
De har også, fra museet lige med et mindre fartøj, været af sted til
træskibssammenslutningen i København, i Nyhavn, hvor de har et årligt Pinsestævne, og
der var museet så inviteret ind. De var især interesseret i at komme ind og se hvordan det
foregår, fordi det er museet der skal stå for det næste år, i forbindelse med BONAVISTAs
søsætning.
Medarbejderne, de frivillige og arbejdsfællesskabet
Museets medarbejdere er en blanding af historikere og folk som har arbejdet inden for
søfart, de har temmelig mange frivillige, de har over fjortenhundrede medlemmer af
foreningen, hvilket er ret mange set i forhold til hvem museet ellers sammenligner sig
med. De har også lidt henviste, men det er meget minimalt i øjeblikket.
Adspurgt om hvilke medarbejdere der er på museet svare Erik:
”Den ene - ham der har været her længst tid efter mig - han er egentlig skibstømrer og er
udlært/uddannet på træskibsværftet hernede, og han har været på Grønland – de var der
sammen i Sukkertoppen, da var han stod for et værft deroppe, og da han kom hjem var
han lige som jeg sejlmager et stykke tid – og så kom han ind på museet.

Den næste vi har – han er historiker, Carsten Hermansen - han er dels organist i kirken, og
dels så er han altså historiker her på museet, uddannet inde i Odense.
Og så den næste igen vi har, han er sådan en…en form for pedel - han har været
tillidsmand nede på et af værfterne, er uddannet snedker og har været på et
stålskibsværft.
Og så har vi ansat en mand for et halvt år siden, Martin hedder han, han er uddannet oppe
i Århus på universitetet deroppe og har skrevet speciale om ”Marstal”, så ham har vi
ansat her Første november(2010).
Og hvad har vi så for nogen folk? Så har vi en der ansat ovre i butikken, til at passe den ,
øhh to, er der ansat der, til også at sidde og skrive og registrere.”
Om forholdet til medarbejderne siger Erik:
”Dem vi har her omkring mig, det er da også mine kammerater i andre sammenhænge, vi
trækker i samme retning alle mand, det ved jeg er bedst for museet.
Det er et arbejdsfællesskab vi sidder jo alle sammen, hver formiddag, da mødes vi jo så i
messen herude, og der sider vi så og snakker om tingene.
Så har vi jo så også medarbejdermøde, det har vi ikke været så gode til, men det er noget
vi prøver på at få ind i mere faste månedlige rammer. Det kan jo godt være, efterhånden
som vi vokser os større. Dem der dukker op til møderne er dem vi har på hyre.
Og så har vi fra afdelingen på værkstedet…Tommy heder han der har pedelfunktionen,
Martin og den anden historiker,… øhh… Hermansen, og så min makker der Henning
Terkelsen, der er meget … han selv har lært inden for det der EDB, og har været ude og
også holdt kurser, også i museumssammenhæng, Så er der dem der er afdelingsleder,
hvad skal vi kalde dem, hvor det er relevant…
Og så har vi – om hobbydagene da har vi også som regel mange – da er vi på vej ind i.. en
14-15-16 mand
Da har vi de frivillige også, .. at der kommer og laver arbejde – det som i lokalarkivet, som
er under os også - dels for søfartsarkivet, og så er der en der bygger modeller – og
reparerer modeller – skibsmodeller – oppe på loftet der har vi, siddende et par mand
også, der sidder og ordner lokalarkivet og også skibsarkivet.”
Hvis en af de frivillige har en ide er de også velkomne med den, Erik fortæller at:
”Ham der laver skibsmodeller, han kom da for en del år siden, og fortalte at han havde en
dagbog og en søfartsbog, hans svigerfar havde sejlet med en skib her fra Marstal, da det
var under krigen, sejlet på sejl selv om det var en dampskib, han havde mistet skruen fra
Canada til England, og han sagde så at han havde planer om, når han blev pensioneret, at
flytte til Ærø, men han ville gerne have noget at lave, ham, han ville meget gerne reparere
og lave skibsmodeller, om der kunne blive en plads til ham her ?”

Hvis museet har haft behov for frivillige har de lavet et indlæg i den lokale ugeavis at de
hyrede frivillige til museet, og de fik faktisk nogle henvendelser på den baggrund, og
ellers så snakker folk sammen om det.
Det er ikke så mange der er aktive medlemmer, ca. halvdelen bor på øen, eller 600 og
nogen, så bor den øvrige del, det er søfartsinteresserede, rundt i Danmark, så har vi
medlemmer i Sverige, og Tyskland, Australien, Canada osv. Der bor og får sendt vores
årbog og det der med medlemskab. De kommer måske en gang imellem og kigger ind og
det handler for størsteparten, om en interesse for søfarten.
Til foreningens generalforsamling, som bliver holdt på et af hotellerne, dukker der vel
gerne en 60-70 mennesker op. Hvor de så har et lille foredrag. Det der nok knytter meget
sammen, mener Erik, det er folks støtte for museet som selvstændig institution.
Museum Østjylland 82
Resultater fra interview med Jørgen Smidt-Jensen
Jørgen Smidt-Jensen er uddannet cand. mag. i historie og middelalderarkæologi på Århus
Universitet i 1988. Han har siden november 1998 været leder på Randers museum og er
nu leder for det fusionerede Museum Østjylland. Inden han blev ansat som leder var han
ansat i fem år som museumsinspektør, efter at have arbejdet på andre museer rundt
omkring i landet.
Om at være leder
I det daglige bruger han mange af de ting han har lært som han har lært som historiker og
arkæolog, han forsker godt nok ikke og det er mange år siden han har haft en graveske i
hånden i mange år. Men, han mener at man som leder af en gruppe historikere og
arkæologer er det vigtigt at han har ageret som historiker og arkæolog og at han har
praktisk erfaring og indsigt i de fag som mange af medarbejderne sidder med.
De redskaber han mest bruger i sin dagligdag er ting han har lært som historiker; det at
kunne sætte sig ind i noget stof, at kunne formulerer sig, at lave en problemformulering
og at kunne lave en analyse.
Det der har givet ham ledelseskompetencer er mange års erfaring som stammer fra at
have fungeret som leder.
82 Dato og sted: den 14. juni 2011 på Jørgen Smidt-Jensens kontor i Kulturhuset Randers.
Interviewer: Anna Overlund-Sørensen

Han har ingen formel lederuddannelse, han har deltaget i forskellige lederkurser fra
Randers kommune, men grundlæggende set mener Jørgen at ledelse er meget andet end
at omsætte teori til praksis, det er et spørgsmål om at være leder - hvis man ikke har det
så kan man ikke lære det. Og med 13 års erfaring mener han ikke at det er nødvendigt at
tage en ledelsesuddannelse, han har lært det.
Og et bevis på at Jørgen kan agerer som leder kan man se i fusionen, som han omtaler
som den store svendeprøve på det at være leder.
Om fusionen og medarbejderne
For at håndterer fusionen har Jørgens arbejdsmetode været forankret i spørgsmålet
”Hvor er det vi gerne vil henad?” – og så det bidt op i små bidder som tages en efter en.
Adspurgt om hvordan man sikre sig at alle er med i processen svarer Jørgen at det er
svært at sikre sig – og at det heller ikke rigtig er lykkedes, fordi museets ansatte kommer
fra forskellige steder, og kulturer.
De har i organisationen gennem et helt år arbejdet på at få fusionen til at lykkedes, og
arbejdet på hvorledes processen omkring fusionen skulle være, og få det kommunikeret
det ud.
En af de ting der har vist sig at være problematisk er blandt medarbejderne, i overgangen
fra at være ansat som medarbejder i selvejende institutioner(som medarbejderne var i to
af de tre institutionerne var) til at være medarbejdere i en kommune.
Det er anderledes at være ansat i en kommune, og det har medarbejderne fra de to andre
museer ikke været vandt til – de har skullet forholde sig til nogle andre spilleregler, og der
har de kunnet mærke at der har været nogle kulturer der er stødt sammen. Og det er et af
de steder der har overrasket.
Der har været mange bindinger som de, nu kommunalt, ansatte skulle forholde sig til,
både med at indberette sit sygefravær, man skal lave skemaer når man skal på ferie, man
får sin lønseddel elektronisk, og at der er noget der hedder obligatoriske indkøbsaftaler
som skal overholdes osv. Og det er noget der har overrasket Jørgen, og det har
overrasket alle, at der var der nogle kultursammenstød.
Fordelen har været at politikerne har villet fusionen, og har derfor fundet penge til
fusionen, således at museerne har flere penge at drive museum for – selv i disse spare
tider. Og det er succes historien i denne fusion, i forhold til da andre museumsfusioner
som forgår lige nu. Det har betydet at der har været penge til at udfører fusionen, det
koster jo rigtig mange penge at gennemføre en fusion, og dels har det betydet at der ikke
har været nogen medarbejdere der skulle fyres, de bliver faktisk flere.
Ud over at inddele arbejdsopgaverne i små bidder mener Jørgen også at det er vigtigt at
inddrage medarbejderne. De har kørt forskellige processer med at inddrage, og de har
lavet mange fælles arbejdsopgaver, for det tror Jørgen i virkeligheden er det vigtigste, at

man arbejder sammen på tværs i organisationen. De har allerede sidste år, inden fusionen,
sat gang i nogle fælles projekter, på tværs af organisationen i de grupper som har en
fælles faglighed.
Og afdelingerne er også fagligt opdelt, frem for at være geografisk opdelt, således at de
f.eks. har en arkæologisk afdeling, hvor der sidder arkæologer i både Grenaa, Ebeltoft og
Randers, men de har den samme leder og en fælles mængde arbejdsopgaver.
Ifølge Jørgen er det jo noget som kræver en eller anden form for ledelse. Det er lidt svært
at se hvornår man lykkedes som leder, men sådan noget hvor man lave en form for
fusionsproces kræver det da en vis form for ledelsen for at det skal lykkedes i alle tilfælde.
Adspurgt om en efterfølgende evalueringsproces svarer Jørgen at de for at følge op på
processen vil de prøve at lave en selvevaluering, men der er ikke nogle egentlige krav til
registrering. Der er selvfølgelig nogle forventninger til hvad de kan med det nye museum,
og det bliver de målt på – de har lige afleveret en strategiplan som lokalpolitikerne har
nikket til og tilsluttet sig, og sagt at det var det de ville. 83
Frivillige
Der var en museumsforening i Syddjurskommune der drev museet i Ebeltoft, det var
foreningsdrevet, og den er så nu ved at transformerer til en støtteforening.
Der har alle årene været en støtteforening, en museumsforening i Grenaa, som har bakket
op omkring museet, og som også har haft nogle pladser i bestyrelsen – det har været en
selvejende institution.
Museet i Randers har hele tiden været en kommunal institution, og de har ikke en
forening bag sig. de har en museumsklub – men det er en som de selv driver, en
fordelsklub man kan være medlem af og så for man nogle bestemte fordele.
Så har de håndværksmuseet med ca. 70 frivillige, som fungerer som kustoder og
formidlere. Der er to medarbejdere der har særligt ansvar for håndværksmuseet, der er
dels en museumsinspektør for formidlingsafdelingen som står for skoletjeneste og
aktiviteter, og så er det en museumsinspektør fra det som de kalder ”nyere tids”afdelingen,
den historiske afdeling, som har ansvaret for det faglige indhold og for
genstandssamlingen på håndværksmuseet. De to de kører så også i fællesskab de
frivillige, der skal en vis organisering til, der skal laves en vagtplan så der bliver
levendeliggøres af nogle værksteder.
Håndværkermuseet er det sted hvor der er et kultursammenstød mellem museet og de
frivillige. En ting er at stå og formidle det håndværk man har lært, de frivillige har en
bestemt måde at gøre tingene på, idet håndværket ligger i hænderne sådan som de har
lært det for 50 år siden, og så er det sådan man har lært det, og det er der ikke noget at
gøre ved.
83 Strategiplanen behandles i sammenhæng med 4-årige plan som er indleveret til
Kulturarvsstyrelsen. Den er offentlig tilgængeligt.

Der hvor de støder sammen, det er de omgivelser der er. Museet er opbygget som en
række værksteder med dertilhørende interiør hvor de frivillige udfører deres håndværk og
fortæller deres historier.
Der er ikke altid enighed om hvordan omgivelserne skal se ud, de frivillige vil gerne have
nye ting ind, de vil gerne have nyt værktøj som kan noget som er meget nemmere end det
man kunne for 50 år siden, en ny tang, eller andet værktøj. Og det er så det at museet er
nød til at gå ind og sige ”nej i må ikke tage den nye hammer med plastikskaftet med”
fordi det ikke er det tidsbillede som de ønsker skal fremstå. Så der er en løbende konflikt,
og museet forsøger selvfølgelig, til en vis grad, at guide dem i hvad der kommer ud af
munden på dem – men det er meget svært.
De har snakket om at kører nogle målrettede uddannelsesforløb på de frivillige, men de er
ikke kommet til det endnu, netop for at holde hånd i hanke med alle de historier som de
kommer med. Alle røverhistorierne er der jo og det er det der er en styrke ved
håndværker museet, men det er også det der gør det svært at arbejde med. Og gennem
årene har det også affødt nogle konflikter, ikke med alle de frivillige, men der har været
en konflikt med en kernegruppe, netop fordi at de føler at ”dether det er vores museum,
og det er os der burde bestemme, der burde ikke være en eller anden museumsinspektør
for hvad ved de om håndværk.”
Så fornyelse er lidt konfliktfyldt, for tilgangen til det fra de frivillige der har været der i 10
år syntes at der gerne må ske noget nyt – men det skal helst ikke forandres.
Håndværksmuseet åbnede for 15 år siden, og det er meget selv groet, museet havde en
ret stor samling opmagasineret i den bygning som i dag er blevet til håndværksmuseet,
og kom der så forskellige håndværker grupper til som også havde lidt samling, som også
kunne tænke sig at komme ind og bruge huset. Og så voksede ideen om at lave et
museum, og så var der nogle håndværkere der var flyttet ind med deres ting og havde
fået indrettet noget interiør, og den medarbejder som museet havde på bygningen i sin
tid var ikke faguddannet historiker eller etnolog, men også selv håndværker, så det
knopskød sådan lidt og lidt tilfældigt. Og så blev det åbnet ved en politisk beslutning for
15 år siden, nu skulle det bare være, så man kan sige at der egentlig mangler den faglige
gennemgang og den store overordnede plan.
Museet har i snart 10 år arbejdet på at får igennem at leve en overordnet plan, men der
oplever de det at de der håndværkere som har været frivillige længe, den lille gruppe på 5-
7 stykker som bare ikke vil forandring, de har så også nogle gode politiske kontakter, og
så modarbejder de så egentlig museet ved at lobbyere direkte ind på
borgmesterkontoret, eller tilsvarende.
Så der har museet oplevet modstand i at få det projekt igennem fordi de får at vide at de
ikke kan undværer de frivillige, og de vil ikke det her. Så derfor ser det ud som det gjorde
for 15 år siden, og generelt vil museet gerne være helt fremme i skoene på deres
formidling, men det er bare ikke lykkedes lige på det punkt, og det er bundet i konflikten
mellem de frivilliges interesse, og ejerskab til det sted og så museets ejerskab som
fagfolk.

Men som nyfusioneret organisation ligger der stadig en opgave i at finde en levemåde i
forhold til frivilligforeningerne, Jørgens indtryk af de frivillige foreninger der er til nyttet
museet fra Grenaa og Ebeltoft, er at der enormt gerne vil ind og støtte, på det niveau at
de vil komme med gode ideer og i det omfang de kan også med noget økonomi, men de
har ikke forfærdeligt meget lyst til at komme i den driftssituation. Motivationen til at være
med i disse frivilligforeninger er nærmere lokal interesse.
Præsidium og bestyrelsen
Museumsfusionen går på tværs af tre kommuner, og det er noget man ikke rigtig har
prøvet før. Da de skulle finde ud af hvordan det skulle organiseres havde Jørgen et stærkt
ønske om at de blev ved med at være en kommunal institution(ligesom Randers museet
havde været det indtil da.), fordi han mener at det har nogle rigtig store fordele, på det
administrative område hvor de har adgang til kommunens løn og personale kontor, og
kører i kommunens regnskabssystem, hvor alting bare er nemmere fordi der er noget
backup udefra.
Det ville Randers kommune gerne være med til, men fra museerne i Grenaa og Ebeltoft
havde man haft en ide om at det skulle være en selvejende institution med en bestyrelse
hvor der selvfølgelig kunne være repræsentation fra museumsforeningerne i Syddjurs og
Norddjurs og hvordan man ellers strikker sådan noget sammen.
Men det endte med at byrådet i Randers satte sig igennem hvor de sagde ”vi vil gerne
lave en kommunal institution og Randers kultur og fritidsudvalg skal være bestyrelsen –
ellers vil vi ikke gå ind i denne fusion”
Og hele fusionen var foranlediget af at museerne i Grenaa og Ebeltoft var, som
kulturarvsstyrelsen sagde, økonomisk nødlidende, de havde simpelthen problemer med at
leve op til de krav som museumsloven stiller, så der var ikke nogen anden udvej end at
forsøge en fusion. Omvendt var Randers museum velpolstret og fik et langt bedre
kommunalt tilskud end de to andre museer.
Så Randers kommunes byråd betænkte sig dels at de to andre kommuner skulle øge
deres tilskud, og dels at det skulle være en kommunal institution som Randers kommune
driver, dvs. at Randers kommune driver museumsvæsnet for de to andre kommuner, så
alle medarbejdere er ansat i Randers kommune og har Randers kommunes kultur og
fritidsudvalg som bestyrelse, og så at det var Jørgen der skulle være leder. Det var sådan
set de tre betingelser man satte sig.
For at det så ikke skulle få karakter af fjendtlig overtagelse, og for også at sikre en
indflydelse fra Norddjurs og Syddjurs kommune, så lavede de det der hedder ”presidium”
som er – på papiret – kun et rådgivende forum til bestyrelsen. Dvs. de har ikke nogen
formel magt, men til gengæld sidder der næstformand, og formand i kultur og
fritidsudvalget fra de tre kommuner, så det er nogle meget stærke politikere der sidder
der, og det er klart at hvis de er enige om tingene så bliver de ikke underkendt, eller det er
meget usandsynligt at de bliver underkendt af en bestyrelse der er kultur og
fritidsudvalget i Randers kommune. Og det var en løsning som alle kunne gå ind på, så
sidder der, ud over de seks mand, en repræsentant for alle de tre foreninger, altså

museumsforeningen i Syddjurs og i Norddjurs og så vores museumsklub og så sidder der
en medarbejder repræsentant. Det er noget der fungerer rigtig godt – fordi de har fået et
præsidium som er stærkt og hvor man tager de politiske diskussioner og hvor fokus er på
museet - hvor Jørgen tidligere har oplevet at have et kultur og fritidsudvalg som
bestyrelse hvilket ikke nødvendigvis giver det store engagement, det er fint nok og de
nikker som regel til de ting man kommer med, så længe det ikke er for vildt, så oplever de
nu et præsidium som tager diskussioner med fokus på museumsdrift fordi det er det der
er i deres hoveder når de sidder der.
Så det er en meget speciel konstruktion, men det skyldes jo så at de har lavet et
mellemkommunalt museum men den ene kommune som driftsherrer for de to andre.
Forholdet til kulturarvsstyrelsen og museumsudredningen
Det sammenlagte museum bliver behandlet som en enhed af kulturarvsstyrelsen,
hvordan/har fusionen ændret på hvorledes forholdet er mellem de krav som
kulturarvsstyrelsen stiller til jeres drift og den energi som i bruger på at opfylde dem?
De fem søjler dem skal vi nok håndterer, der hvor museet oplever et klash er hvor
kulturarvsstyrelsen stiller flere og flere krav i detaljer til hvad de skal lave; de skal
indberette alt de laver i museernes samlinger, så skal de inden tre år have lagt alt ind i
Regin, så skal de indberette hvad de skal lave af udgravninger inden for en bestemt
tidsperiode. Man kan sige at hele bureaukratiet delen i forhold til kulturarvsstyrelsen, den
er voksende og det oplever de jo ikke helt…
Altså f.eks. kravet om at de inden for tre år skal have digitaliseret hele deres samling, de
har en kæmpestor samling, Randers museum blev grundlagt i 1872, og de har arbejdet på,
siden Jørgen blev ansat i 1993, på at digitaliserer deres samling. Dengang da segde en der
blev ansat med det formål at der ville gå syv år, og nu er der gået atten indtil videre og vi
er ikke færdige endnu.
Det forstod lokalpolitikerne ikke, de sagde at nu var der blevet stillet et krav fra
kulturarvsstyrelsen, så Jørgen blev nød til at sige at for at digitaliserer 50% af samlingen
kræver det så og så mange mandeår, hvor skal jeg skaffe dem henne?
Og det forstår kommunen ikke at kulturarvsstyrelsen kan stille den slags krav som de skal
bruge ret mange ressourcer på.
Det samme gælder med den museumsudredning som kører lige nu, hvor kommunerne
ikke kan forstå at kulturarvsstyrelsen tromler hen over dem selvom det i realiteten er dem
der betaler gildet når vi ser på det gamle kulturhistoriske museum i Randers så fik de godt
og vel 7-8 millioner i tilskud fra kommunen og ca. 700.000 kroner i statsligt tilskud.
Og det forhold har man hele tiden sat op imod hinanden, og for så at se på museet som
fik knap 2 millioner kroner i kommunalt tilskud da fyldte de 700.000 lidt mere. Men man
kan sige at det statslige økonomiske engagement fylder meget lidt, og det samme gælder
nu i Museum Østjylland fordi statstilskuddet er omkring 2.2 millioner ud af et samlet

udget på omkring 20 millioner. Og den statslige side at økonomien fylder meget lidt,
men kravene fylder meget.
I museumsudredningen kom de med to modeller, hvilken en af dem ville du fortrække – eller
ser du helst en helt anden model komme på bordet?
Man vil jo altid svare, det er jo bedst at vi beholder det som det er, så måske med et par
justeringer – for så ved man da hvad man har.
Ej, jeg syntes faktisk at det kunne være rart at få vendt det hele lidt på hovedet, eller en
fjerde model elle hvad det er man skal kalde det. Jeg syntes jo at det er vigtigt at der er et
statsligt engagement i et museum, det tror jeg er vigtigt – at vi kan kalde os et
statsanerkendt museum – det adskiller os fra den lille lokalsamling under skolen eller…
Uanset hvor mange kvaliteter det kan have – så tror jeg at det er vigtigt at der er nogen
der ligesom har et blåstempel – og det statslige engagement er jo, samtiddig med at det
kan være irriterende med at kommunerne ikke kan forstå det, også noglegange med til at
holde kommunerne i skak.
Vores fusion ville måske ikke have blevet til noget hvis der ikke var en statslig myndighed
der hed kulturarvsstyrelsen der var gået ind og havde kvalitetsvurderet de to museer i
Ebeltoft og Grenaa og sagt ”det gå ikke længere det her” – hvis det ikke var sket så tror
jeg bare at de lige så stille var lukket.
Men nu vælger man gerne vil, fordi man har så meget selvforståelse i en kommune at
man gerne vil have et statsanerkendt museum. Så vælger man så at finde fusionsvejen og
putte nogle flere penge ind i det, for man vil gerne ha’ sådan noget. Så det vigtige med
det statslige engagement, det jeg simpelthen syntes man skulle have gjort det var at man
skulle have gået ind og taget og kigget på det der statslige tilskud. Altså hvis man kigger
på – i udregningen – der er som sådan et bile et eller andet sted at finde på
Kulturarvsstyrelsens hjemmeside hvordan de statslige tilskud de fordeler sig. Og det er
grotesk læsning, hvor man jo kan se hvem det er der får de store statslige tilskud. Det
man kan se det er at det er de statslige museer i København, det er så Arken 31 mio, Aros
får 22 mio. …det er altså også kunstmuseerne (der får)…sjovt nok… det er Danmarks
tekniske museum som ligger i Helsingør, det er Rosenborg som ligger i København, Så er
der Den Gamle By, Så er det Kunst og industri museet – ligger i København, så er det
handels og søfartsmuseet på Kronborg, så er det Louisiana der får 32 mio., Så er det
Moesgaard, så er det museum Lolland-Falster, det er Museum Sønderjylland, Carlsberg
Glyptotek, Odense bys Museer, det er så dem der får de store – dem der ligger i Århus og
København, og så lige et par enkelte andre stykker.
Hvorfor man ikke har taget fat på den – og så sagt ”vi bliver nød til at kigge på det her
tilskud” – hvorfor er det rimeligt at store museer der ligger i store byer, de skal ha’ større
statstilskud af uransagelige årsager. Ja selvfølgelig fordi der er nogen politikere der på et
tidspunkt har lobbyeret for det, men hvorfor er det? Århus bruger jo meget minder til
museer pr. indbygger end f.eks. til museumsdriften i Randers kommune, hvorfor – jo fordi
man får store statslige tilskud.

Det har man ikke turdet røre ved, så der jeg syntes at der skulle man godt nok have slået
til og så skulle man rent faktisk have lavet en ny tilskudsstruktur for det hedder det jo
egentlig noget af det der lå i opdraget.
Det de forslår i den anden model – hvad med den?
Ja det var jo sådan en delingsmodel hvor de siger: staten fodre sine og kommunerne
fordre deres. Og det var en rigtig dårlig model syntes jeg fordi så er man ikke længere
sammen om ansvaret
Det de ser med den første model det er jo i virkeligheden at de beder museerne om at bevise
at de har flere penge at gøre med – at kravet om minimum beløbet fra hoved tilskudsyderen
er højere.
Og der var så der hvor jeg syntes det kunne have været sjovt hvis man tog fat i det der og
rent faktisk prøvede at rykke rundt på pengene, og jeg ved godt at det ville komme til at
gøre ondt nogle steder, og det kan da også godt være at det ville komme til at gøre ondt
på os, men jeg syntes det burde man have gjort.
Planen var at se på museumsvæsnet fra et nationalt plan – hvordan syntes du at det er gået?
Jo nu er problemet jo at alt kan ikke puttes ind i nationale strategier - vi har jo netop et
decentralt museumsvæsen fordi der er forskel på hvad der er interessant i Ringkøbing og
hvad der er interessant i Roskilde. Det er vidt forskellige historier, og forskellig historisk
egenart, så hvis nu det hele skal puttes i nationale strategier og i en stor national pulje til
at understøtte strategierne…
Jeg forudser at der kommer flere konflikter mellem det statslige og det kommunale
niveau, i årene fremover. Måske vil man se at der er nogen kommuner der vil melde fra og
sige ”så skal vi ikke have et statsanerkendt museum” så kører vi det selv fordi vi vil selv
bestemme.
Ressourcer og om at nå det hele
Når vi får sådan et krav som det der med digitalisering af vores samling inden for tre år, og
hvis vi snakker – det ved jeg ikke, måske flere tusinde museumsgenstande – så bare det at
have nogen til at sidde og taste det. Det tager jo tid, og de ressource dem må vi jo så
putte derhen og så må vi jo så slække på noget andet. Og det er helt klart jo, vores
politikere er jo – jeg vil ikke sige at de er pil hamrende ligeglade om vores ting er
digitaliseret, det er de ikke fordi man har jo selvfølgelig også fokus på digitalisering i
kommunerne – men deres fokus er jo meget synligheden, det udadvendte, og der kan
man jo sige at der går kulturarvsstyrelsen jo også nogen gange fejl når man for eksempel
har slået os oven i hovet med at sige ”vi vil ha’ tingene digitaliseret inden tre år”. Det
kunne også være fint nok, hvis man så også forklarede – fordi man vil buge det til det og
det – men som jeg læser teksten så er det bare fordi rigsrevisionen har slået
kulturarvsstyrelsen oven i hovedet at de engang har lovet at de ville have det her
digitaliseret.

Men det er inde i et system som er totalt brugeruvenligt, Regin og museernes samlinger,
som jeg ikke ved om der er nogen borgere der overhovedet våger sig ind i – og hvis de gør
så kan de ikke få en skid ud af det, det er for specialister.
Og det er der hvor vi nogle gange står af, fordi kulturarvsstyrelsen har nogle holdninger til
hvad vi skal lave – men sjældent en god forklaring på hvorfor vi skal lave det.
Hvordan håndterer man så det - er nogle ting man bliver nød til at prioritere fordi det er et
krav?
Lige i det til fælde ja, fordi der blive holdt øje med det og vi skal afrapportere en gang om
året hvor meget vi har nået, så det er vi bare nød til at prioritere. Det er enormt svært
fordi det bliver jo så ikke accepteret hos dem som jo så betaler vores løn, nemlig
kommunen. At hvis jeg kommer og siger ”jamen vi har prioriteret dether – så derfor har vi
altså ikke lavet nogen særudstillinger i de sidste tre år og besøgstallet er raslet ned” det
ville ikke blive accepteret.
Så det hedder sådan set ”løb hurtigere”, og det er vores opskrift på at løse rigtig mange
af de paradokser der er med at have flere herrer, for det er jo det der handler om, altså
én ting er at de der frivillige og håndværkere – dem kan vi godt håndterer – altså det er
sådan mere en lidt dagligdagskonflikt der kan opstå der. Men det der med at ha’ specielt
staten på den ene side og kommunen på den anden side – som af en eller anden grund
sjældent har samme ønske til os. Der er løsningen egentlig bare at løbe hurtigere, hiv
flere ressourcer ind, søg eksterne midler i nogle tilfælde også ansætte folk i løntilskud,
som så kan løse nogle af de der ekstraopgaver vi får.
Hvor finder man ekstra midler?
Ja lige i forhold til digitalisering – der har man haft mulighed for at søge en statslig pulje –
den har vi selvfølgelig søgt og også fået nogle penge fra – men langt fra det som vi havde
håbet og som det som vi havde behov for. Og det er ikke noget man kan gå ud og søge
fonde til.
Men så går vi til gengæld ud og søger fonde, og også statslige puljer og sponsorer, til
vores udstillings, formidlingsvirksomhed, fordi det er det man kan få penge til. Og så kan
man sige at vi kanaliserer penge over i, de penge som vi ellers ville have brugt på
udstillinger – dem kan vi så bruge på nogle af de kedelige ting.
Så vi har en større og større ekstern finansiering af vores formidlingsvirksomhed – så det
er egentlig der vi skaffer ressourcerne.
Publikum og formidling
Hvis man til stadighed skal sprede sine ressourcer hvordan kan man så opbygge synlighed
udadtil samtidig med at man opbygger en basis for synligheden?
Igen, der tror jeg at vi har en fordel i forhold til så mange andre museer, og det vil sige at
vi har et vist volumen, og nogle bevillinger som ikke er fedtede, altså fra staten er de
fedtede, men fra kommunerne – specielt Randers kommune – der har vi haft et

tilskudsniveau som har været højt. Også når man ser på andre museer, og det betyder at
vi har haft en grund finansiering som har været i orden.
Og det betyder også at det for det første har været nemmere måske at få det overskud
det er at gå ud og hente flere penge, og så har der været en stemning blandt personalet
at ”vi er trods alt rimelig mange folk, og vi bør kunne løse det her, fordi vi trods alt har
flere ressourcer end nabomuseerne” så på den måde er der den der positive ånd – og så
er der jo personale der har en voldsom entusiasme, og det der er specielt ved det – det er
at folk der arbejder sådan et sted de er jo måske langt de fleste syntes også at de har en
mission med det. Det er ikke bare et stykke arbejde – og der skal brød på bordet – men
folk syntes jo også at de er med til at gøre en eller anden form for en forskel.
Og lige præcis det med synligheden, formidlingen, det jo for mange sådan flødeskummet
på arbejdet at få lov til at formidle det man har siddet og forsket i hen over 25 år, eller at
give nye resultater. Så folk vil enormt gerne formidle. Det er også en forpligtigelse her i
huset – alle skal formidle – men folk vil det også gerne. Man vil jo gerne af med sit stof.
Det tror jeg at det er det der holder folk i live her. Så kan man sige, jamen der er så også
mange ting der er lykkedes for os, gennem mange år har vi redet lidt på det der
opadgående spiral og det kan man jo rigtigt nok hente meget energi i - når ting lykkedes
så får man et kick til at tage det næste skridt også selvom det var hårdt, men man fik jo
også et klap på skulderen eller også i år steg besøgstallet, eller vi fik en museumspris eller
hvad det nu er.
Så den der – vi har i mange år været i en opadgående spiral og den tror jeg et det kan man
leve rigtig meget på idet den forstærker sig selv.
Sameksistens, samarbejdspartnere og balancen mellem fem søjler
Balancen mellem museets fem søjler, bliver der lagt vægt på en vis vinkel i forhold til
tilgangen fra samarbejdspartnere?
Nej altså mit indtryk er at kulturarvsstyrelsen, i hvert fald med den ene hånd og det er den
der laver kvalitetsvurderinger – vi blev kvalitetsvurderet for godt et par år siden – der har
man fokus på alle fem søjler, man bliver egentlig vurderet på om man lever op til lovens
krav på alle fem områder, og det syntes jeg faktisk var rigtig positivt, at det ikke kun er
vores formidling der bliver vurderet, men at man faktisk også lækker vægt på ” vi har
også styr på vurderingen, vi har også styr på registreringen, at vi har styr på
bevaringsforhold”. Min fornemmelse er at det vil man faktisk også gerne i kommunen.
Min forgænger – og nu er det så mange år siden han har været her – han brugte ikke
ordet forskning ”ej det kan vi ikke sige til politikerne, vi kan ikke sige at vi forsker – vi siger
at vi laver vidensudvikling”. Men i min tid har vi altså sagt forskning, fordi jeg mener at
man skal kalde tingene hvad de er, og være ved at man laver det. Så derfor forsømmer jeg
heller aldrig nogen lejlighed over for vore politikere for at sige ”grunden til at vi kan lave
den gode formidling vi kan, og grunden til at vi kan trække så mange gæster som vi kan,
det er fordi vi laver vore grundarbejde, vi laver vores indsamling, vi laver vores
registrering, vi laver vores forskning og så bygger vi den gode formidling ovenpå”.

Og der er der ikke nogen der siger ”men i skal da ikke lave forskning”. Der er nogen gange
nogen der kan undre sig lidt og stille spørgsmål, men alle acceptere at det er en
forskningsinstitution – der sidder en masse kloge mennesker der sidder her og det er vi
faktisk glade for.
Vi lavede for te år siden et stort fællesmagasin, for tre år siden som ligger her uden for
Randers, og det har vi også bare fået – det syntes politikerne var kanon at der blev lavet
sådan et sted, at genstandene har det så godt og man kan også godt se at på det område
er vi også et forbillede for andre museer – det vil man gerne have at man gør sådan noget.
Så jeg opfatter egentlig ikke at der er noget twist der mellem hvad kommunerne gerne vil
og hvad kulturarvsstyrelsen gerne vil i forhold til de fem søjler. Men det er klart at der
hvor vi blive målt allermest af vores politikere, det er på om vi trækker folk indenfor, om
det vi laver om det er noget som borgerne syntes de har brug for.
Og der er den nemmeste parameter jo besøgstallet, eller formidlingen i det hele taget.
Det er så noget vi må accepterer, og leve med det, vi kan lige så godt leve godt med det
frem for at blive ved med at sige ”vi vil ikke hele tide måles på besøgstal”
Jo, vi vil også gerne måles på besøgstal, men i vores årsberetning der er der også en hel
masse andre tal.
Snakker du om tilfredshedsundersøgelser?
Ja det gør jeg også, der har de sidste tre år været en national brugerundersøgelser – og
den er vi jo med i – tidligere har vi også selv lavet spørgeskemaundersøgelsen, men også
kvalitative undersøgelser. Så vi bliver målt.
De fleste besøgende er overvejende lokale, Randers eller en af de omkrinlæggende
kommuner, omkring 60 %, og så kommer der en del fra Århus og de sidste 10-15% er så
nogen der kommer udenfra Østjylland. Men det er primært lokalt.
Til gengæld havde vi rimelig godt fat i lokalområdet med 55.000 besøgende, det er pænt
mange med en by med – ja Randers er 60.000, men med næsten 100.000 i kommunen -
hvis man måler os i forhold til andre lokalmuseer.
I har mange arrangementer kan jeg se er det en satsning?
Det kan man godt sige, vi har sådan set sagt - vores væsentligste medie, det er
udstillingen – men vi vil også godt bakke udstillingen op med et væld af arrangementer. Vi
har ca. 100 arrangementer om året.
Det er den mundtlige fortælling, det er foredrag, omvisning, det er byvandring og det er,
ja vi kører en gang om ugen sådan en 20 min. onsdagsfortælling, fast onsdag formiddag
klokken 11. hvor en museumsmedarbejder stiller op og fortæller om noget som han er
specialist i hvor han fortæller om en genstand, det seneste nye forskningsresultater eller
hvad det er. Det er ikke sådan at der vælter 200 mennesker ind, men der kommer nogen
hver onsdag. De kalder det en fortælling, og det er ikke sådan at det er et foredrag hvor

man skal ind og høre en højpande – det er en af de faglige medarbejdere som fortæller
om noget vedkommende ved noget om. Og det er der faktisk et publikum til.
Det har noget at gøre med at vi bor midt i byen, i et hus hvor der er to andre store
kulturinstitutioner, kunstmuseet og biblioteket, en fantastisk konstruktion – og det
betyder også at der er et flow igennem huset men det betyder også at vi kan agere som
kulturhus ved at lave mange arrangementer.
De laver samarbejder med de andre kulturinstitutioner en gang om året – i marts måned -
der samarbejder de om det de kalder kulturhusdagen. Her sætte hele huset sejl fra
morgen til aften – en lørdag som regel – og så er der 3-4000 besøgende i huset den dag
fordi der er aktiviteter fra kælder til kvist. Nogen gange har de haft temaer, andre gange
ikke , i år havde de nørdtema fordi vi jo er nørder på en eller anden måde. Så vi siger
tingene som de er ” vi er nørder”, vi er faktisk nogen af dem der har gravet sig ned i noget
og ved noget på et niveau som ikke så mange andre ved. Og det tema kørte så både tå
biblioteket, på kunstmuseet og her.
Så har vi lavet undervisningsemner for gymnasier om sådan noget som kultur, kærlighed
og død – sådan store emner som vi så kan belyse fra både litteraturen, kunsthistorien og
kulturhistoriens vinkel.
Vi har ikke lavet store udstillinger sammen, eller det er så mange år siden, det er typisk
noget som enkeltmedarbejdere finder sammen om fordi vi bor i samme hus. Man snakker
sammen og mødes.
Regionale kulturaftaler
Er der nogle samarbejdspartnere der ellers går ind over og forsøger at styre hvordan i agere?
Mja. Man kan jo så sige, at der er noget der hedder regionale kulturaftaler, det er jo en
meget spændende konstruktion. Og de bliver fornyet hvert fjerde år.
Og det er jo som sådant ikke kulturarvsstyrelsen der laver dem, det er kulturministeriet
der laver en aftale med en kulturregion.
De satte så er så kulturregion Randers sammen med silkeborg og Horsens de store
østjyske kommuner. Ebeltoft og Grenaa, eller Norddjurs og Syddjurs, som jo er den anden
del af museet er i en anden kulturaftale. Og det er så Norddjurs, Syddjurs, Farverskår,
Samsø, og Skanderborg – altså de små kommuner uden om århus, hvor de andre
kommuner er de store.
Og det er meget interessant – for der er jo virkelig nogle paradokser gemt i det – det er
igen noget med noget puljeøkonomi. Man har nogle penge i en pulje som hedder ”kultur
for alle” til kulturaftaler og så skal nogle kulturregioner proppes ned i det, eller også skal
man bevæge sig i en eller anden bestemt retning for at komme i nærheden af de der
penge.
Og der har man fra staten nogle krav, og kommunerne har krav og så står vi egentlig som
institutioner som dem der skal leve op til det der og det er nogle meget mærkelige

projekter som der kommer ud af det. Som vi ikke egentlig har lod og del i men som nogen
sidder og tænker et eller andet sted, og guderne må vide hvorfor.
Jeg forstår simpelthen ikke systemet, fra staten formodentligt fordi man gerne vil have
nogle kommuner til at arbejde sammen på tværs, og det kan også godt være fint nok
Kommunerne vil også helst have nogle institutioner der arbejder sammen på tværs, og
også helst på tværs af faggrænser så biblioteker, museer, teatre osv. Skal arbejde
sammen. Og det lykkedes bare ikke – det der er kommet ud af det i vores tilfælde – det er
ikke ret godt.
Men et samarbejde bliver ikke godt før man vil det, og det er noget af det man i den
moderne puljeøkonomi at de rigtig gode ideer, at de rigtigt gode projekter, de kommer
fordi der er nogen der vil det. Ikke fordi der er en pose penge for at gå i en bestemt
retning, men fordi der er nogen der vil det.
Man burde egentlig hellere putte alle de der åndssvage puljemidler hen et sted hvor man
kaldte dem risikovillig kapital, og så kunne man sende en ansøgning på det projekt man
selv har tænkt kunne være genialt, men det kan man aldrig jo – for puljerne bliver brugt
som strategisk styringsmiddel, og det man skal lave det skal proppes ind i en eller anden
national strategi på det her område. Og det kommer der rigtigt meget lort ud af – og ikke
sindssygt mange fantastiske resultater.
Hvis jeg tænker alle de der puljemidler, og regional kulturaftale midler, hvis man så på
hvad der kom ud af det – hvad blev der forankret i organisationerne – førte det noget
udvikling med sig? Hvad er ført videre – så er det en brøkdel tror jeg
Så der er et paradoks mellem puljeøkonomien, kommunerne vil jo enormt gerne have at
vi søger og får statslige puljemidler.
De klapper i hænderne når vi får hevet 300.000 hjem fra en eller anden pulje – vi sørger
selvfølgelig også for at fortælle det højt. Men det vil man jo gerne, kommunerne vil
enormt gerne hive statslige midler til sig, men det er jo så en måde hvorpå kommunen
kan få ekstra statslige midler.
Problemet er så at det kan være enormt svært at hente midler til det der netop er
interessant at lave netop her, for det er ikke nødvendigvis det samme der er spændende
at lave i Randers, eller Grenaa eller i skæring
Museets strategiplan, 4-årsplan og tankerne om fremtiden
Hvordan klortlægger I på museet hvad I der er relevant at arbejde med?
Jamen vi sætter os jo ned i rundkreds og snakker om det, altså nu kan man jo sige at
vores 4-årsplaner er lavet på et skævt tidspunkt, for vi stod midt i en fusion, fusionen var
ikke gennemført endnu og vi var på vej mod den, så det var sådan lidt ”hvad har i fra
Greenaa, hvad har i far Ebeltoft og hvad har vi” og hvade kan vi så få til at falde sammen,
hvilken fællesmængde har vi på en eller anden måde. Så det var sådan en mærkelig
proces, så i virkeligheden burde vi have lavet, og jeg tror at vi lavede det på et tidspunkt

hvor vores vision havde, altså vi9 burde have lavet det sådan at først så lavede vi visionen
og missionen, og så laver vi strategien, og så laver vi arbejdsplanen. Men det blev altså
bare omvendt i vores tilfælde.
Men altså ellers så ville det være sådan, at nu har vi lavet den her strategiplan som dækker
de næste seks-syv år, det er dem vi vil tage frem næste gang vi skulle lave en 4-årsplan
”hvad er det så, for at nå målet, vi skal putte ind i planen?”
Og så er der nogle faglige prioriteringer også selvfølgelig, hvor man siger ” vi vil gerne
vide noget mere, vi har nogle huller i vores viden omkring velfærdssamfundets lokale
udtryk.”
Hvem er det der opdager de huller?
Sådan som vi er skruet sammen, så har vi fem afdelinger i museet kan man sige og de har
hver en afdelingsleder. Og vi har jævnlige ledermøder, og det er jo den ledergruppe der,
organisere 4-årsplanen og som samler op. Så har man jo igen, ude i de faglige funktioner,
møder hvor man samler op. Så det er samlet op helt nede fra bunden af.
Og det bliver så destileret ned – hvad er det vi vælger fra , hvad er det vi vælger til - typisk
er der jo altid flere ideer og ønske end der kan blive til virkelighed.
Og der bliver der også i nogen grad skelet til, hvad tror vi at vi kan få eksterne midler til ?
hvordan tror vi at de statslige puljer bliver lagt det næste år, hvad vil man gerne se?
Og vi prøver sådan set, vi har en formuleret politik her på stedet om at vi vil ikke bare gå
efter de der puljemidler bare fordi de er der. De skal understøtte noget som vi vil i
forvejen, det kan godt være at vi skal vride en eller anden lille til en lille smule for at
komme i nærhed af puljemidlerne, men det skal være noget vi laver i forvejen.
Vi har lige sendt ansøgninger af sted til de statslige formidlingspuljer, kulturarvsstyrelsend
formidlingspuljer, og der søger vi noget som kan støtte op omkring vores store
overordnede formidlingsmål de kommende år, nemlig at lave ny oldtidsudstilling herinde,
og at lave helt nye basisudstilling i Grenaa. Vi har ikke søgt penge til udstillingerne, men til
den proces der skal lede frem til udviklingen af koncepter.
Så det er egentlig der vi har en beslutning om at vi vil ikke bare gå efter de der penge – de
skal understøtte noget af det vi gerne vil.
Hvilke faktorer har indvirkning på beslutningen om hvad i gerne vil? Ydre faktorer som
samfundets udvikling og brugere`?
Hovedsageligt er det det indre ønske, det tror jeg, men vi lever jo ikke i en osteklokken, vi
bliver jo påvirket af det omkringliggende samfund, så hvornår på virkningen er kommet
ind – det er enormt svært at sige – men det er da meget vores indre ønsker.
Men f.eks. det vi har søgt penge til, det er jo noget om at lave noget omkring
brugerinddragelse, hvad er det og hvordan kunne brugerne forstille sig at en ny
oldtidsudstilling her i huset? Hvad er det man syntes er væsentligt.

Det er ikke sådan at brugerne bare kan stille en ønskeliste op, men jeg vil køre en proces
med nogle brugere – hvordan kunne det her evt. se ud fra et brugersynspunkt? Det er jo
sådan set en videreudvikling af de brugerundersøgelser, kvalitative brugerundersøgelser,
som vi har lavet de sidste år, med store interviewgrupper hvor vi har fået evalueret nogle
af vores udstillinger som vi har lavet, og så lige vender den med nogle brugergrupper før.
Regionerne
Så er der jo sådan noget som regionerne, spiller de en rolle? Det ved jeg simpelthen ikke
om de gør, de vil gerne.
Region midtlylland, de har jo faktisk en afdeling som hedder regional udvikling, hvorunder
de også arbejder med kultur.
Og der dannede vi jo, allerede inden region midtjylland var en realitet, det der hedder
Midtjydske Museers Udviklingsråd, som jeg også er formand for. Som er en
sammenslutning af alle museer i region midtjylland, og med det formål egentlig at komme
i dialog med regionen omkring museerne. Amterne spillede jo før i tiden en forholdsvis en
aktiv rolle på museumsområdet, mest med tilskud når det var nødvendigt – og det var
rart nok – men egentlig også som museumsejer nogen steder, Sønderland f.eks., og som
katalysator på mange områder. Og det var egentlig sådan set for at se om vi kunne se om
vi kunne få regionen ind i den rolle som amterne havde før i tiden. Det lykkedes på en vis
måde, for der var ikke andre end museerne der havde set at man skulle organiserer sig i
forhold til regionen. Så vi kom sådan set ind i varmen der, fik oven i købet knyttet en
medarbejder til og inde i regionen til at agerer som sekretær i en vis del af hans arbejdstid,
og det har vi stadigvæk, og regionen har faktisk skruet deres kulturpolitik sammen ud fra
den model som museerne skitserede ved at lave de der regionale samarbejder – på
teaterområdet, og musikskoleområdet har de også forsøgt at organisere instititionerne
på samme måde som museerne gjorde.
De har ikke så mange penge, regionen, men de putter alligevel en del penge i, ja ikke
museumsdrift for det må de jo ikke, men i museumsprojekter.
Så der er så også en spiller der, som hverken staten elle kommunerne vil snakke med,
fordi de ikke syntes at de skal have noget med kulturudvikling at gøre.
Kommunal kulturplanlægning
Hvad med lokaludvikling? Er i inde over kultursatsninger i kommunerne, og kunne i tænke jer
at være med på noget i den retning?
Ja det tror jeg, og det gør vi jo også i et vist omfang, fordi kommunerne jo især i de sidste
fem år har kommunerne fået øjnene op for at kultur også er noget man kan bruge til
noget andet end noget man tager børnefamilierne om søndagen. At kultur også er en del
af noget udvikling, at kultur, når man skal ind og lave bosætningspolitik så er det også
meget smart at have kulturen med, når man skal ind og lave erhvervspolitik så er det
måske også meget smart at have kulturen med.

Og i det hele taget det at have et aktivt kulturliv der er jo et aktiv i forhold til at tiltrække
borgere, virksomheder. Så de sidste fem år, specielt efter kommunalreformen med de
lidt større kommuner, så har jeg fornemmelse af at man ser os, ikke bare museerne, men
kulturinstitutionerne som vigtige medspillere som man gerne vil have med
Cultural planning er jo et begreb som pludselig har fået meget vægt heroppe omkring det
senere år, at det ligesom er kultur der skal være drivkraften i hele den kommunale
udvikling, og planlægning – og det er i hvert fald en interessant tanke.
Så på den måde – det vil vi gerne – men der kommer jo så også paradokset med alle de
skal opgaver som vi har. Det kunne være fedt bare at kaste sig ud i alle mulige fede og
vilde projekter. Men i hvert fald sådan som vi har kørt her i mange år, en stram
planlægning, og en stram styring på at det vi har sagt – det gør vi rent faktisk også. Så har
vi selvfølgelig mistet noget af fleksibiliteten, vi kan ikke bare hoppe ud i hvad som helst.
Og når vi skal lave ny basisudstilling her, ony basisudstilling i Grenaa, og måske også i
Ebeltoft. Ja så kan jeg se at så er vores medarbejderstab bundet de næste fem år, og kan
ikke bare hoppe ud i alle mulige sjove projekter. Hvor gerne vi end vil, så der bliver den
der, splittelse mellem at være museum inde i et hus, og så at være museum ude i det store
samfund hvor der er bud efter os rigtig mange steder. Men jeg kan sagtens se at det
bliver museernes rolle mere og mere, også at være en del samfundet, en del af
kommunen.

Baseret på:
Bilag 2 – Vedtægter
Vedtægter
for
Marstal Søfartsmuseum
Marstal

Bekendtgørelse nr. 1512 af 14. december 2006
§ 1 - Museets navn og ejerforhold, art og status
Marstal Søfartsmuseum er et selvejende statsanerkendt kulturhistorisk museum.
Museet støttes af den dertil knyttede museumsforening. Som medlem i
museumsforeningen optages enhver, der til denne betaler det årlige kontingent.
§ 2 - Museets formål og ansvarsområde
2.1. Museet skal gennem indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling
inden for sit ansvarsområde virke for sikringen af Danmarks kulturarv og belyse
forandring, variation og kontinuitet i kulturhistorien.
Museet skal gøre samlingerne tilgængelige for offentligheden og stille dem til
rådighed for forskning samt udbrede kendskabet til resultatet af såvel museets egen
forskning som anden forskning baseret på museets samlinger.
2.2. Museets geografiske ansvarsområde er Ærø Kommune. Museets emne- og
tidsmæssige ansvarsområde er Ærøs maritime kulturhistorie i nyere tid.
2.3. Indsamling, registrering, forskning og formidling skal finde sted inden for den
geografiske tids- og emnemæssige afgrænsning af museets godkendte
ansvarsområde.
2.4 Museets ansvarsområde er godkendt af kulturarvsstyrelsen.
2.5 Genstande, der savner naturlig tilknytning til museets ansvarsområde, bør ikke
indlemmes i samlingerne, men søges henvist til et relevant museum.
§ 3 - Samarbejde med andre museer og offentlige myndigheder
3.1. Museet er en del af Danmarks samlede offentlige museumsvæsen omfattet af
museumsloven med deraf følgende forpligtelse til blandt andet samarbejde og
gensidig bistand.
3.2. Museet samarbejder med andre danske og udenlandske museer og relevante
organisationer inden for sit formåls- og ansvarsområde.
3.3. Museet samarbejder inden for sit ansvarsområde med de myndigheder, der
varetager fredning og fysisk planlægning i samarbejde med Øhavsmuseet og Ærø
Museum.
3.4. Museet indberetter løbende sin indsamling (nytilvækst) til det kulturhistoriske
centralregister og til det centrale register over kunstværker.
3.5. Museet skal følge fælles nationale og internationale standarder og normer for
museums-virksomhed efter nærmere retningslinjer fra Kulturarvsstyrelsen.

§ 4 - Museets bestyrelse, sammensætning og valgmåde og museumsforeningens
generalforsamling
4.1. Museet og museumsforeningen har samme bestyrelse som består af 7
medlemmer, hvoraf, med gyldighed for en kommunal valgperiode, Ærø
Kommunalbestyrelse vælger et medlem af sin midte, medens museumsforeningen på
sin ordinære generalforsamling vælger 6 medlemmer. Disse vælges for 2 år af
gangen således at 3 af bestyrelses-medlemmerne afgår hvert år.
Generalforsamlingen vælger desuden 2 suppleanter, som vælges for 1 år af gangen.
Genvalg kan finde sted. Museets lønnede medarbejdere kan ikke være medlem af
bestyrelsen.
4.2 Bestyrelsen, der er ulønnet, konstituerer sig selv med formand og næstformand.
Der afholdes normalt 4 bestyrelsesmøder årligt, og bestyrelsen er beslutningsdygtig,
når mindst halvdelen af dens medlemmer er til stede. Bestyrelsen kan nedsætte et
forretningsudvalg bestående af formanden og 2 andre bestyrelsesmedlemmer og
fastsætter i øvrigt selv sin forretningsorden. Bestyrelsen vælger for et år ad gangen
en registreret eller statsautoriseret revisor til revision af museets regnskab.
4.3 Bestyrelsen er ansvarlig for museets drift.
4.4 Museets virksomhed er underlagt gældende museumslov og tilhørende
ministerielle bekendtgørelser.
4.5. Generalforsamlingen er højeste myndighed i museumsforeningen.
Generalforsamlingen afholdes hvert år inden udgangen af marts måned. Indkaldelse
til generalforsamling foretages af bestyrelsen og skal med angivelse af dagsorden
ske med mindst 8 dages varsel i Ærø Ugeavis. Dagsordenen for den ordinære
generalforsamling er:
� Valg af dirigent
� Aflæggelse af beretning
� Aflæggelse af regnskab
� Forelæggelse af budget og arbejdsplan
� Fastsættelse af kontingent
� Forslag fra medlemmerne
� Valg til bestyrelsen, inklusive suppleanter
� Eventuelt
Forslag fra museumsforeningens medlemmer, der ønskes behandlet på
generalforsamlingen skal senest 3 dage før dennes afholdelse tilstilles bestyrelsen.
Ekstraordinær generalforsamling afholdes, når bestyrelsen finder anledning hertil,
eller når mindst 1/5 af medlemmerne skriftligt og med angivelse af forhandlingsemner
fremsender begæring herom til bestyrelsen. I sidstnævnte tilfælde skal den
ekstraordinære generalforsamling finde sted senest 14 dage efter begæringens
modtagelse.

Generalforsamlingen er beslutningsdygtig uanset antallet af fremmødte medlemmer.
Generalforsamlingsbeslutninger træffes ved simpelt stemmeflertal, og en afstemning
herom skal foregå skriftligt, såfremt et medlem fremsætter begæring herom.
§ 5 – Ledelse og øvrigt personale
5.1. Museet skal have et personale, der i omfang og sammensætning står i et
rimeligt forhold til museets størrelse, økonomi, ansvarsområde og arbejdsplan.
5.2.1. Bestyrelsen skal, til at forestå museets daglige drift, ansætte en
museumsleder i en heltidsstilling.
5.2.2. Museets leder skal have en museumsfaglig eller anden relevant baggrund.
Dispensation fra denne bestemmelse kræver tilladelse fra Kulturarvsstyrelsen.
5.2.3. Museet skal have faguddannet personale, der modsvarer museets
hovedansvarsområde.
5.3. Museets leder har, inden for den af bestyrelsen vedtagne arbejdsplan med
tilhørende budget, det museumsfaglige og ledelsesmæssige ansvar for museets
samlede virksomhed.
5.4. Det påhviler bestyrelsen, til enhver tid, at holde Kulturarvsstyrelsen underrettet
om, hvem der varetager den daglige ledelse af museet.
5.5. Museets leder kan ikke være medlem af bestyrelsen, men fungerer som
bestyrelsens sekretær der forbereder bestyrelsens møder, optager referat af
beslutningerne og gennemfører disse.
5.6. Museets øvrige personale ansættes af museets leder inden for rammerne af de
godkendte arbejdsplaner og budgetter.
5.7. Museet personale skal have mulighed for at efter- og videreuddanne sig ved at
deltage i relevante møder og kurser.
5.8. Museets personale skal følge statens regler om afgang på grund af alder.
§ 6 - Museets adresse og lokaler
6.1 Museets adresse er Prinsensgade 1, 5960 Marstal.
6.2 Museet har til huse i de af museet ejede bygninger, Prinsensgade 1, 2 og 4, matr.
Nr. 266, 320 B og 310 Marstal by og Strandstræde 3, matr. Nr. 323 Marstal by og
Havnegade 5 og 14, matr. Nr. 321 og 686 B, Marstal by.
§ 7 - Budget og arbejdsplan
7.1. Museets regnskabsår følger kalenderåret.

7.2.1. Museets leder skal, i samråd med bestyrelsen, årligt udarbejde forslag til
budget med tilhørende budgetkommentarer efter retningslinjer fastsat af
Kulturarvsstyrelsen.
7.2.2. Budget med budgetkommentarer skal behandles og godkendes af bestyrelsen
og derefter sendes til Ærø Kommune inden for den af kommunen fastsatte frist.
7.3. Budgettet med tilhørende budgetkommentarer skal sendes til
Kulturarvsstyrelsen inden den 31. januar i budgetåret.
7.4.1 I det første år i hver ny kommunal valgperiode udarbejder museets leder
forslag til arbejdsplan efter retningslinjer fastsat af Kulturarvsstyrelsen.
Arbejdsplanforslaget skal behandles og godkendes af bestyrelsen.
7.4.2. Den godkendte arbejdsplan skal sendes til Kulturarvsstyrelsen og Ærø
Kommune senest den 15. december.
7.5. Det skal af planen fremgå, hvilke nærmere bestemte opgaver inden for museets
ansvarsområde, museet påregner at udføre de pågældende år.
7.6.1 Museet skal inden for det ansvarsområde, der er fastsat i dets vedtægter,
foretage indsamling, registrering og forskning.
7.6.2. Museet skal drage omsorg for samlingernes forsvarlige opbevaring og
nødvendige konservering.
7.6.3. Museet skal, ved et aktivt formidlingsarbejde, gøre sin samling og sin viden
tilgængelig for alle befolkningsgrupper.
§ 8 - Regnskab og beretning m.v.
8.1 Museets regnskab skal føres i overensstemmelse med den af Kulturarvsstyrelsen
udarbejdede vejledende kontoplan.
8.2. Museets leder er ansvarlig for forvaltningen af museets indtægter og udgifter.
Inden for det godkendte budget med tilhørende arbejdsplan / budgetkommentarer har
museets leder dispositionsret. Museets leder, eller den dertil bemyndigede, skal
godkende og attestere udgifts- og indtægtsbilag.
8.3. Årsregnskabet skal afgives efter retningslinjer fastsat af Kulturarvsstyrelsen.
8.4. Regnskabet skal være påtegnet af museets samlede bestyrelse, museets
daglige leder og af den af bestyrelsen valgte registrerede eller statsautoriserede
revision.
Revisionspåtegningen skal angive, at revisionen er udført i overensstemmelse med
den af Kulturministeriet fastsatte revisionsinstruks for museer, der modtager
statstilskud efter museumsloven.

8.5. Museets leder skal årligt udarbejde en beretning efter retningslinjer fra
Kulturarvsstyrelsen. Beretningen skal godkendes af bestyrelsen.
8.6. Regnskab og beretning indsendes årligt til Ærø Kommune til godkendelse. Det af
Ærø Kommune godkendte regnskab og beretning indsendes til Kulturarvsstyrelsen
inden den 15. juni det efterfølgende år.
8.7. Bestyrelsen er ansvarlig for forvaltningen af museets formue.
8.8. Væsentlig nedbringelse af museets formue kan kun ske med tilslutning fra Ærø
Kommune.
8.9. Der skal på museets faste ejendomme, tinglyses deklaration om, at der ikke kan
disponeres over ejendommene ved pantsætning eller salg uden samtykke fra Ærø
Kommune.
§ 9 - Udskillelse, kassation, sikring m.v.
9.1. Udskillelse (herunder kassation) af genstande fra samlingerne til andre end
statslige og statsstøttede museer kan kun ske efter godkendelse fra
Kulturarvsstyrelsen (jf. bekendtgørelsen om museer).
9.2. Deponering af genstande til andre end offentlige institutioner kan kun ske efter
forelæggelse for Kulturarvsstyrelsen.
9.3. Genstande eller samlinger, der er behæftede med klausuler, må ikke modtages
uden forelæggelse for Kulturarvsstyrelsen.
9.4. Museet skal træffe nødvendige foranstaltninger til beskyttelse af samlingerne
mod brand, tyveri og hærværk.
9.5. Skade på samlingerne samt tyveri fra samlingerne skal snarest indberettes til
Kulturarvsstyrelsen.
§ 10 - Åbningstider og adgangsvilkår
10.1. Museet skal være tilgængeligt for offentligheden på forud bekendtgjorte
åbningstider, og åbningstidens omfang skal stå i rimeligt forhold til museets størrelse.
10.2. Ud over museets udstillinger er dets samlinger, herunder registre, arkiver,
magasinerede genstande m.v. offentligt tilgængelige efter forudgående aftale.
Hvor hensynet til museets meddelere taler derfor, kan optegnelser, fotos m.v.
imidlertid undergives begrænsninger i forhold til offentlighedens adgang og brug.
(Bestemmelserne om begrænsning af adgang til oplysninger fremgår af bl.a.
offentlighedsloven, forvaltningsloven og persondataloven.)
§ 11 - Vedtægtsgodkendelse og tilsyn

11.1. Ændringer af museets vedtægter kan ske efter vedtagelse med ¾ majoritet af
de fremmødte stemmer på museumsforeningens ordinære eller ekstraordinære
generalforsamling. Vedtægtsændringer skal indsendes til kulturarvsstyrelsen til
orientering.
11.2. Museets vedtægter såvel som senere ændringer heri skal godkendes af Ærø
Kommune.
Museets ansvarsområde såvel som ændringer heri skal godkendes af
Kulturarvsstyrelsen.
11.3. Museets virksomhed, herunder samlingernes konserverings- og
registreringsmæssige tilstand og opbevaringsforhold, er undergivet tilsyn af
Kulturarvsstyrelsen.
11.4. - Samlingerne er underlagt revision i henhold til bestemmelserne i
bekendtgørelse om regnskab og revision af statsanerkendte museer.
§ 12. - Museets eventuelle ophør
12.1. Såfremt museet må ophøre, afgør kulturministeren efter forhandling med Ærø
Kommune, hvorledes der skal forholdes med museets samling og evt. anden løsøre
eller fast ejendom.
12.2. Det påhviler den afgående bestyrelse at træffe alle nødvendige driftsmæssige
foranstaltninger til sikring af en forsvarlig afvikling af museets aktiviteter og
forpligtelser.
Godkendt af Museets bestyrelse 13.7. -10 og af Ærø Kommune 13.10. -10 samt på
ekstraordinær generalforsamling på Marstal Søfartsmuseum d. 24. november 2010.

Bilag 3 – Strategiske
arenaer
Klausen’s teori om den strategiske ledelses mange arenaer er, som man kan se på den matrix som han
har skabt til at give overblik over teorien, bygget op med hvad sejren indeholder, hvem der er fjenderne,
hvilke ”våben” man har og hvordan man skal bruge dem.
Jeg har, for at få modellen til at være på et A4 papir, vendt den om i forhold til den måde den er
afbilledet i Klausens bog fra 2004 84
Strategisk Arena/ Strategier Det man ”kæmper” Fjende, modstander Kapabilitet – at udnytte
omverden
om
det der allerede er
Arena for produktion Organiseringsstrategier, Principper for Barrier mod forandring Organisatoriske og
Den tekniske strategier for
organisering
faglige,
omverden
organisatorisk
arbejdsprocessor og
forandring
medarbejdere
Den sociale arena, den Sociale teknologier, Det gode miljø, social Dårligt arbejdsmiljø, Sociale kompetencer,
sociale omverden HMR og OB
prestige og
konkurrerende identifikation og
anerkendelse arbejdsmarkeder loyalitet
(konkurrence) Generiske konkurrence Markedsandel, penge konkurrenter Konkurrencemæssig
Markedet
og markedsstrategier
platform
Den politiske Politiske strategier, Magt og indflydelse Andre der ønsker Magtbaser og politisk
(beslutnings) arena, beslutnings- og
indflydelse
tæft
Den politiske forhandlingsstrategier,
omverden
politiske spil
Arena for
Bevidsthedsstrategier, Det vi ved
Uvidenhed, dumhed, Opbakningspotentiale
bevidstheds-dannelse, ekspressive,
manglende pluralisme, på baggrund af fælles
vidensproduktion, kommunikative Hvordan verden ser ud alternativ opfattelser forståelse
opfattelser, meninger, strategier
den diskursive
omverden
Arena for visioner og Utopistrategier, Det vi tror
Falske profeter Opbakningspotentiale
tro – det vi tror på visionsskabelse, og
på baggrund af fælles
uden nødvendigvis at etablering af corporate Hvordan vi tror verden
visioner og tro
kunne forklarer det,
den besjælede
omverden
religion/ philosophy ser ud
Den kulturelle arena, Værdiorienterede Bærende værdier Normkonformitet og Samspil mellem enheds
en omverden af strategier,
dysfunktionelle og pluralisme
værdier
historiefortælling, Hvordan vi mener konfliktværende
fortolkning der knytter verden bør være
værdier på
værdisæt
Arena for arkitektur Æstetiseringsstrategier, Æstetiske rum Middelmådighed og Understøttelse,
og æstetik, den fysiske designstrategier
dårlig smag
mulighedsgørelse og
designede og
kunstneriske
stimulering
84 Klausen 2004, s. 59

Bilag 4 – Kotters 8
skridt

Bilag 5 – det
kulturelle Kraftværk
Vedlagt efter denne side kommer oplæget ”Det kulturelle Kraftværk” som jeg fik
udleveret af Jørgen Smidt-Jensen da jeg interviewede ham den 14. juni 2011.
Oplæget fylder 16 sider og indgår ikke i ordtællingen da disse er kopierede.