langebæk_log_03:Layout 1 - Langebæk Logistik A/S

langebaek.com

langebæk_log_03:Layout 1 - Langebæk Logistik A/S

Fremtidens

logistikudfordringer

Tre erfarne eksperter

ser fremad

Side 4 : 5

Side 3 : 6

Klar til indflytning

Carlsberg tester det nye

anlæg i Fredericia

Side 7

Kuglepenne,

kopipapir og

logistik

Lyreco implementerer globalt

logistikkoncept lokalt

Side 8 : 9

Langsigtet fokus

logistik

Styr på skræddersyede

VVS-systemer hos Roth

Side 10 : 11

Europæisk

ekspansion

på skinner

Jysk har opført det største

lager nogensinde i Danmark

Langebæk:log

Moderne lager og logistikprincipper i fredede omgivelser

Isabella Smith har etableret moderne lager- og logistikprincipper i fortidige rammer

på Hesede Hovedgård.

Side 12 : 13

Side 6 : 7

Nummer

20083

Side 14


Peter Gyldendal, partner

Lars Bek Jensen, partner

Langebæk:log

© 2007 Langebæk Logistik A/S.

Alle varemærker, firmanavne og logoer

i denne udgave af Langebæk:log tilhører

deres respektive ejere.

Mangfoldighedsledelse

Et af tidens mange ledelsesbegreber er mangfoldighedsledelse.

Mangfoldighed er interessant som begreb af flere

årsager. Fraværet af mangfoldighed er f.eks. ofte en væsentlig

årsag til, at en population bliver sårbar overfor forandring.

Mennesker, både ledere og medarbejdere, kan let

udvikle blinde vinkler, blive snæversynede, når ingen af

deres antagelser og holdninger bliver udfordret af udenforstående.

Målet med mangfoldighedsledelse er således at

gøre individuel forskellighed til en fælles styrke.

I den forstand er mangfoldighedsledelse en væsentlig disciplin

i forsyningskæden om end i en mere bogstavelig betydning.

For logistikledere er det en nødvendighed at

kunne arbejde på tværs af traditionelle virksomhedsfunktioner

og hierarkier.

Mangfoldighed er også kendetegnende for udfordringer i

forsyningskæden. Der er generelle tendenser, som f.eks.

centraliseringen af lagerdriften efter åbningen af Storebæltsbroen,

men få generelle svar. Djævlen er, som altid, i

detaljerne.

Udgiver: Langebæk Logistik A/S, Gydevang 24, 3450 Allerød,

Telefon 44 95 55 55, Telefax 44 95 70 11, e-mail info@langebaek.com

Redaktion: Peter Gyldendal (ansv.)

Tekst og layout: Discus Communications A/S

Foto: Torben Nielsen

Tryk: Glumsø Bogtrykkeri

For yderligere information besøg www.langebaek.com

Det er netop mangfoldigheden, som vi har valgt at fokusere

på i dette nummer af Langebæk:log, hvor vi forsøger

at identificere de udfordringer, som inden for de næste

fem-ti år, får størst betydning for logistikledere. I den forbindelse

har vi talt med professor Tage Skjøtt-Larsen fra

CBS, logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen fra Bang &

Olufsen og ikke mindst vores egen partner og grundlægger

Torsten U. Langebæk.

De efterfølgende artikler, der handler om henholdsvis Isabella

Smith, Roth Nordic og Lyreco Danmark, illustrerer

mangfoldigheden af de aktuelle udfordringer for nogle

meget forskellige virksomheder. Isabella Smith er en privatejet

dansk virksomhed, der har trodset tendenserne og

valgt at insource lageret. Roth Nordic, et datterselskab i en

familieejet tysk koncern, har konsolideret lagrene i Frederikssund,

som et led i deres langsigtede strategi, der i de

seneste seks år har resulteret i ca. 10% vækst om året. Og

Lyreco Danmark, et selskab i en international koncern, har

standardiseret logistikkonceptet og udruller det nu verden

over.

Har du kommentarer, spørgsmål eller forslag til Langebæk:log, er du velkommen til at sende en e-mail til info@langebaek.com

Langebæk:log


Fremtidens logistikudfordringer

Klimaforandringer, risikostyring i forsyningskæden og effektiv anvendelse af informationsteknologier er blot nogle af de udfordringer, som

logistikledere i danske virksomheder fremover skal adressere ifølge tre af landets mest erfarne eksperter på området; Professor Tage

Skjøtt-Larsen fra CBS, logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen fra Bang & Olufsen og direktør Torsten U. Langebæk har kigget i krystalkuglen.

Supply Chain Management, logistik i ordets bredeste

betydning, bliver stadigt vigtigere for konkurrenceevnen

i erhvervslivet og for så vidt også

for produktiviteten i såvel det offentlige som i

den tredje sektor (non-profit). Danmark og danske

virksomheder rangerer lige nu højt i de fleste

internationale indeks over konkurrenceevne,

men i den globale økonomi er forandring konstant

og kommer hurtigt. Der er blevet færre

faste holdepunkter og dermed større uvished.

Da usikkerhed kan koste dyrt, er fremsynethed i

høj kurs. Ikke mindst på logistikområdet, hvor

ændringer ofte tager lang tid at gennemføre,

kræver store investeringer og har vidtrækkende

konsekvenser på tværs af virksomheden. Vi har

derfor spurgt tre erfarne logistikspecialister om

deres syn på fremtiden.

Erfarne eksperter

Side 2 : 3

Akademikeren

De tre ledere, som er blevet interviewet til denne artikel, er

ikke meget for at blive udnævnt til eksperter. Men med næsten

100 års erfaring tilsammen, inden for logistik, har de været

vidne til og haft indflydelse på udviklingen igennem fire årtier.

Professor Tage Skjøtt-Larsen fra CBS fremhæver,

som det første, den stigende kompleksitet (og

forandringshastighed) i den globale økonomi.

”Verdensbankens nye internationale rangliste

over landenes logistikeffektivitet viser med stor

tydelighed den kompleksitet, som supply chain

management-begrebet dækker over inkl. samfundsøkonomiske,

lovgivningsmæssige, teknologiske,

infrastrukturelle og organisatoriske

faktorer,” siger han og fortsætter. ”Virksomheder

bliver i højere grad underlagt den globale

konkurrence. Det skaber et pres på omkostningerne.

Effektivisering af forsyningskæden vil derfor

fortsætte med at stå højt på dagsordenen.

Men der er en grænse for, hvor meget virksomheder

kan opnå igennem centralisering, automatisering

og systemintegration. Særligt når

nogle af kravene til forsyningskæderne trækker i

en helt anden retning, som f.eks. leveringssikkerhed

og -hastighed. Det bliver nødvendigt at

tænke forsyningskæden anderledes.”

Kompleksitet går igen som en fællesbetegnelse

for flere af de faktorer, som Tage Skjøtt-Larsen

peger på. Klimaet er en af dem. ”Jeg forventer,

at transportsektoren, inkl. skibs- og luftfarten,

vil blive inkluderet i internationale aftaler om en

reduktion i CO2-udledningen inden for de

næste ti år. Det kan få store konsekvenser for

verdenshandelen, fordi billigt brændstof er en af

årsagerne til, at det bedre kan betale sig at importere

fødevarer fra f.eks. Afrika og Sydamerika,

selv når omkostningerne til transport

medregnes. Hvis transportsektoren bliver påtvunget

omkostninger i forbindelse med et


“ Samfundsholdningen har stor indflydelse på forandringer i erhvervslivet. Bevidstheden

om klimaforandringer og CO2-udledningens andel i dem er steget

voldsomt på det seneste. Der er ingen tvivl om, at det kommer til at påvirke

transportsektoren inden længe.


Steen Bilde Jørgensen,

Logistikdirektør

CO2-kvotesystem, vil det ikke længere kunne

betale sig at flyve varer over lange distancer. Det

kan ikke undgå at få konsekvenser for mange

virksomheders forsyningskæder.

Diskussionen om klimaet er en naturlig indgang

til en snak om bæredygtighed. ”Bæredygtighed

er bredere end klimaet eller ansvarlig leverandørstyring.

Det handler om virksomhedens direkte

og indirekte miljø- og

samfundspåvirkninger som helhed på globalt og

lokalt plan. Tendensen i de sidste 50 år har

været stadigt billigere produkter, og vi har struktureret

produktionen derefter. Nu har vi så fundet

ud af, at det koster andre steder. Når vi

kommer til det punkt, hvor virksomheder begynder

at arbejde systematisk med bæredygtighed,

vil det medføre en enorm forøgelse af

informationer, som ledere skal tage stilling til.

Det vil kræve bedre ledelsessystemer. Enkelte

virksomheder arbejder i dag med bæredygtighed

i scm-regi, bl.a. med det mål at skabe closed-loop

forsyningskæder, hvor virksomheden

tager ansvar for produktet i hele dets livscyklus.”

Et af de væsentlige fokusområder i closed-loop

forsyningskæder er returlogistik, et område, hvis

betydning Tage Skjøtt-Larsen mener, bliver undervurderet

i dag. ”Elektronikproducenterne er

som følge af WEEE-direktivet fra EU blevet pålagt

at indsamle deres produkter fra forbrugerne,

når de har udtjent deres formål. I praksis

betaler producenterne sig fra det gennem kollektive

ordninger som f,eks. El-retur. Fremover

vil presset for en miljømæssig forsvarlig indsamling

og genanvendelse af udtjente produkter

stige også i andre brancher. Det kan få mange

forskellige konsekvenser. F.eks. kan en produ-

cent vælge at øge produktets levetid for at begrænse

ressourceforbruget. Men virksomheden

kunne også vælge at ændre forretningsgrundlaget

fra produktsalg til service. Derudover vokser

den kommercielle retur, dvs. nye, brugbare varer

som returneres til leverandøren. En årsag er det

stigende internetsalg. En anden er, at flere store

detailkæder i dag forbeholder sig retten til at returnere

usolgte produkter til producenten.”

Det sidste Tage Skjøtt-Larsen bringer på banen

er risikostyring. ”Konsekvensen af meget af det,

vi har talt om, er en øget risiko for forsyningssvigt.

En af mine studerende har netop afsluttet

sin PhD-afhandling om emnet, og hans konklusion

er, at alt for få virksomheder er bevidste

omkring det i dag. Mikrochips er et godt eksempel.

I 1999 var der et stort jordskælv på Taiwan,

som resulterede i en væsentlig mangel på mikrochips

hos de store edb-producenter. I dag

producerer Taiwan en stor del af verdens forbrug

af mikrochips, så konsekvenserne af et nyt

jordskælv kan blive meget ubehagelige for

mange virksomheder,” slutter han.

Virksomhedslederen

Logistikdirektør Steen Bilde Jørgensen tilslutter sig

Tage Skjøtt-Larsens bemærkninger om klimaet:

”Samfundsholdningen har stor indflydelse på forandringer

i erhvervslivet. Bevidstheden om klimaforandringer

og CO2-udledningens andel i dem er

steget voldsomt på det seneste. Der er ingen tvivl

om, at det kommer til at påvirke transportsektoren

inden længe. En udfordring i den forbindelse er, at

transport med lastbiler er det eneste reelle valg for

mange virksomheder. Jernbanerne er ikke et brugbart

alternativ, fordi de enkelte lande ikke har investeret

i at udbygge jernbaneinfrastrukturen.

”Jeg er også enig i, at ansvarlig leverandørstyring

bliver et væsentligt fokusområde for fremtiden,”

fortsætter han. ”Det er et område, som vi har

taget hul på hos Bang & Olufsen, men som stadig

kræver meget arbejde. Det er utrolig svært at

skabe et overblik over samtlige forpligtelser, særligt

når leverandører og underleverandører er fra udviklingslandene.

Af den grund vil der være en risiko

forbundet med at handle med virksomheder i

f.eks. Kina i mange år fremover.”

Akademikeren: Tage Skjøtt-Larsen, professor, Copenhagen Business School: Tage Skjøtt-Larsen, Professor i SCM, har i næsten

40 år igennem forskning, akademiske artikler, lærebøger og undervisning på CBS haft stor betydning for dansk logistik.

Som initiativtager, først til HD i Logistik i 1985 og siden cand. merc. i Supply Chain Management i 1997, har han været en nøgleperson

i uddannelsen af mange danske logistikledere.

Langebæk:log


Integration af systemer og forretningsprocesser er

blevet højt prioriteret i de seneste år. ”It er afgørende

for de globale forsyningskæder. Derfor vil

integrationen af it-systemer fortsat være en væsentlig

prioritet i de næste mange år. Men jeg tror,

at den vil ændre karakter fremover,” siger Steen

Bilde og forklarer: ”Systemintegration i forsyningskæden

har i stor udstrækning været drevet af

idéen om strategisk partnerskab. En af fordelene

ved strategiske partnerskaber er bl.a. tydelige rammer

og regler, som er med til at reducere usikkerhed

og dermed risiko. Men i en verden præget af

konstant forandring, kan rammer og regler hurtigt

blive til barrierer for et effektivt samarbejde. Derfor

tror jeg, der er stor sandsynlighed for, at tendensen

mod strategiske partnerskaber vender, og at vi

fremover vil se nye former for samarbejde mellem

virksomheder, der måske mere har karakter af et

projektsamarbejde end et partnerskab. Det vil få

betydning for integration af både systemer og processer,

der indadtil skal være robuste og udadtil

skal være fleksible i forhold til skiftende samarbejdspartnere.”

Forandring er i den grad et tema for Steen Bilde

Jørgensen. ”Silomentaliteten er en af svaghederne

ved den klassiske økonomis og organisationsteoris

fokus på specialisering og arbejdsdeling. En funktionsopdelt

organisation har ofte svært ved at

samarbejde på tværs. Kravene til den globale forsyningskæde

betyder, at silotænkning i stigende

grad bliver en pris, som virksomhederne ikke har

Eksperternes Top 5

Side 4 : 5

råd til at betale. Der vil være et stigende pres på at

optimere forretningsprocesserne i deres helhed

frem for at optimere hvert led i processerne uafhængigt

af de andre. Det betyder bl.a., at logistikledere

skal være bredt funderet frem for

specialister. Frem for alt forudsætter det erkendelsen

af, at supply chain management ikke er en afdeling,

men selve rygraden i virksomheden.”

Rådgiveren

Faktorer som uddannelse og organisationsudvikling

står også på Torsten U. Langebæks liste.

”De forandringer, vi bliver vidne til, vil fundamentalt

ændre kravene til både ledere og medarbejdere

og til organisering af virksomheden,”

siger han. ”I fremtiden bliver det især vigtigt, at

logistikledere har indsigt i og forstår forretningen,

fordi de konkurrencefordele, der resulterer

Hvad bliver de væsentligste udfordringer for logistikledere inden for de næste

fem-ti år? Her er en ikke-prioriteret Top 5 fra hver af vores eksperter.

Tage Skjøtt-Larsen Steen Bilde Jørgensen Torsten U. Langebæk

Klima Integration Teknologi

Kompleksitet Ansvarlig leverandørstyring Uddannelse

Bæredygtighed Klima Organisationsstruktur

Risikostyring Teknologi Innovation

Returlogistik Forandringsledelse Risikostyring

“ De forandringer, vi bliver vidne til, vil fundamentalt

ændre kravene til både ledere og medarbejdere

og til organisering af virksomheden


Torsten U. Langebæk

Langebæk Logistics

som følge af innovation i forsyningskæden er

utroligt svære at kopiere. Hos Dell er forsyningskæden,

ikke en eftertanke men en fundamental

del af forret-ningsmodellen. Det er den primære

årsag til, at det lykkedes for Dell at tage konkurrencen

op mod giganter som IBM og Hewlett-

Packard. Innovation af denne karakter kræver

en bredere forretningsmæssig forståelse og en

anden tilgang til organisering af arbejdet.”

”Mange innovationer er i dag baseret på teknologisk

udvikling,” fortsætter han. ”De effektiviseringer,

der er blevet realiseret i

virksomhederne, har i de seneste år ofte taget

udgangspunkt i enten tekniske systemløsninger

eller it. Danske virksomheder er generelt langt

fremme på begge områder, men der er plads til

forbedringer med hensyn til integrationen imellem

dem. Det vil RFID-teknologien få stor betyd-

Virksomhedslederen: Steen Bilde Jørgensen, logistikdirektør, Bang & Olufsen: Steen Bilde har arbejdet med logistik og ledelse i

snart 25 år. Efter 14 år hos Oticon, hvor han blev logistikdirektør i 1990, kom han til i B&O som indkøbsdirektør i 1997. I 2000 blev han

udnævnt til logistikdirektør. Han har desuden undervist ved flere institutioner, bl.a. Handelshøjskolen ved Århus Universitet, som i

2007 udnævnte ham til adjungeret professor i logistik og supply chain management. .


Danmark 13. bedst til logistik

Verdensbanken introducerede i 2007 Logi-

stics Performance Index (LPI), et indeks

om konkurrenceevnen i 150 lande baseret

på syv nøglefaktorer relateret til logistik.

Her er en oversigt over nogle af de lande,

Danmark normalt sammenligner sig med.

Førstepladsen tog Singapore sig af.

2 Holland

3 Tyskland

4 Sverige

5 Østrig

6 Japan

7 Schweiz

9 Storbritannien

11 Irland

12 Belgien

13 Danmark

14 USA

15 Finland

16 Norge

18 Frankrig

22 Italien

Danmarks placering i LPI er dog noget la-

vere end den fornemme tredjeplads

nationen har opnået i World Economic

Forums Global Competitiveness Index kun

overgået af USA og Schweiz. De to indek-

ser er naturligvis ikke direkte sammenlig-

nelige men i og med, at logistik bliver

stadigt mere vigtigt i det store billede, så

er det måske en indikation af, at Danmark

som nation og danske virksomheder kan

blive endnu bedre til logistik.

ning for. RFID bliver i dag betragtet af mange

virksomheder som værende for dyr. Men prisen

afhænger af, hvordan regnskabet bliver stillet

op. Fra et Total Cost Accounting-perspektiv,

hvor alle omkostningsfaktorer bliver medregnet,

er RFID allerede nu ved at være økonomisk attraktiv.”

”En anden stor udfordring bliver at anvende

den store mængde data, som er blevet tilgængelig

med indførelsen af tekniske systemer og itløsninger.

En bedre anvendelse af data vil kunne

skabe fundamentet for differentiering af forsyningskæden

ift. variationer i afsætningen. Virksomheder

kan f.eks. nu få både

Har eksperterne ret?

omkostningseffektivitet og høj omstillingsevne,

hvor de før måtte gå på kompromis imellem

dem.”

”Bedre dataanvendelse er også en forudsætning

for effektiv risikostyring. I dag er det især virksomheder

i f.eks. medicinalvarebranchen, der er

underlagt strenge dokumentationskrav, som benytter

data aktivt til at overvåge og styre virksomhedens

risikoprofil. Det vil blive nødvendigt i

mange andre brancher, fordi kompleksiteten af

globale forsyningskæder gør forsyningskæden

mere sårbar,” slutter Torsten Langebæk.

Ti år er lang tid at vente på at finde ud af, om vores eksperter har ret. I forbindelse

med interviewene til flere af de øvrige artikler i dette nummer af Langebæk:log

spurgte vi derfor ind til virksomhedernes fremtidige logistikudfordringer for at få en

fornemmelse af, om eksperternes forudsigelser kommer til at holde stik. Det kan du

læse mere om på de næste sider.

Rådgiveren: Torsten U. Langebæk, direktør, Langebæk Logistik: Torsten Langebæk grundlagde Langebæk Logistik i 1977. Igennem

mere end 30 år som rådgiver har han været med til at udvikle og realisere nogle af de mest banebrydende løsninger inden

for logistik. Som engageret forelæser på DTU i snart 20 år, har han inspireret mange ingeniørstuderende til en karriere inden

for logistik.

Langebæk:log


Update: Europas mest moderne bryggeri

Klar til indflytning

Der er gået lidt over to år siden Carlsbergs ledelse

besluttede at samle produktionen på et helt

nyt lager/logistik anlæg i udkanten af Fredericia

baseret på et logistikkoncept udviklet af Langebæk

Logistik. Opførelsen af anlægget, der samler

og automatiserer Carlsbergs mange

vareflows i ét system, er gået lige efter bogen,

fortæller produktions- og projektchef Lars G.

Hansen.

”Vi delte projektet op i to dele – opførelse af

det nye lager/logistik anlæg og overflytning af

produktionen fra Valby til Fredericia – for at

skabe de bedste betingelser for at gennemføre

det som planlagt. Efter godkendelsen af logistikkonceptet,

udarbejdede Langebæk Logistik udbudsmaterialet,

og i starten af 2007 indgik vi

aftale med en hovedleverandør på alt det tekniske

udstyr. Umiddelbart efter begyndte vi på detailprojekteringen,

og et par måneder senere gik

vi i gang med at bygge højlageret. Det er gået

rigtigt stærkt.”

I efteråret 2007 blev de store øltanke flyttet fra

Valby til Fredericia. Selv når de ligger ned, er

tankene for høje til at komme under de gadelamper,

der er spændt ud over kørebanen, for

slet ikke at tale om de mange broer. Københavns

Kommunes Belysningsvæsen måtte pænt

ud og flytte lamperne, så tankene ad omveje

kunne køres ned til havnen. Her blev de lastet

på pramme og sejlet til Fredericia. Med installationen

af tankene gik projektet ind i den næste

fase: Integrationen af de tekniske systemer.

”Teknologierne, som vi gør brug af, er som

sådan ikke nye i Carlsberg-regi, men integrationen

af teknologierne i ét sammenhængende

Carlsberg Danmark producerer og leverer 500 millioner liter øl og læskedrikke om året, svarende til ca. 1,5 milliarder standard

33cl flasker. Langt det meste afsættes i Danmark, hvilket stiller store krav til logistikken. Krav, der er blevet skærpet i de senere

år i takt med et ændret forbrugsmønster. I 2006 besluttede ledelsen derfor at samle al produktion i Fredericia. Det er en af de

største forandringer i Carlsberg Danmark nogensinde.

Carlsberg var i fokus, da første nummer af Langebæk:log udkom i slutningen af 2006. Det er på sin vis passende, at den første ”update”

også kommer til at omhandle bryggeriet, der netop nu er ved at teste sit nye lager/logistik anlæg i Fredericia.

Side 6 : 7

produktions- og logistikanlæg, og dette sker i et

allerede producerende anlæg, gør projektet

enormt komplekst,” fortæller Lars G. Hansen.

”Alt er dog gået som planlagt. Selvfølgelig har

vi foretaget småjusteringer undervejs, men vi

har nået samtlige overordnede milepæle.”

I midten af januar i år tog Carlsberg det nye

anlæg delvist i brug. Hele anlægget bliver testet

frem mod slutningen af april, hvorefter alle systemer

sættes i drift successivt frem til november

måned.

Fremtidens udfordringer

Med flytningen til Fredericia har Carlsberg

adresseret en række af de udfordringer, som

bl.a. professor Tage Skiøtt-Larsen pegede på

som værende væsentlige for fremtiden. ”Men

nye udfordringer vil der altid være,” siger Lars

G. Hansen, der bl.a. fremhæver stigende kompleksitet

og understreger, ”at det ikke kun er en

udfordring i forsyningskæden.”

Øltank, der bliver flyttet fra Valby ”by night”.

På et mere operationelt niveau nævner han logistikomkostningerne.

” Og som det ser ud lige

nu bliver transport endnu dyrere fremover, hvorfor

en rationalisering/automatisering bliver mere

og mere aktuelt,” slutter han.


Kuglepenne, kopipapir og logistik

297% i orden

Konkurrencen er benhård inden for kontorforsyninger selv for Lyreco der, med sin tilstedeværelse i 29 lande, er en af de førende

i branchen. Produkterne er overvejende standardvarer med lav margin, som kunderne nemt kan erhverve fra en konkurrent,

hvad enten det er en af de andre store kontorforsyningsvirksomheder eller den lokale boghandler. Leveringsevne er

således den væsentligste succesfaktor, og en effektiv logistikfunktion er af afgørende betydning.

Lyreco i Danmark tog for få måneder

siden et nyt logistikanlæg ved Roskilde i

brug. Målet er at forbedre den altafgørende

servicekvalitet. Det globale logistikkoncept

er udviklet af LYRECO.

Systemet blev leveret af det franske selskab

Savoye Dematique og er blevet implementeret

i Danmark af Savoye

Dematique i samarbejde med LYRECO og

Langebæk Logistik i løbet af efteråret

2007.

Når produkterne på hylderne er standardvarer,

som konkurrenterne også fører til en tilsvarende

pris, er det ofte små forskelle i service, der er afgørende

for, hvor kunderne placerer deres ordrer.

Derudover er det omkostningsniveauet, der

bestemmer virksomhedens rentabilitet. Logistikfunktionen

har en stor betydning for begge forhold.

Franske Lyreco gik for nogle år siden i

gang med en større udvikling af logistikken i

koncernens selskaber med det formål at øge

den i forvejen høje servicekvalitet og forbedre

konkurrenceevnen.

En central forudsætning for udviklingen af det

nye globale logistikoncept var koncernens servicepolitik,

hvis hovedpunkter opsummeres under

overskriften 3x99. Politikken indebærer, at alle

selskaber i koncernen til enhver tid skal have

99% af de førte varer på lager, at de skal levere

99% af samtlige ordrer til tiden, og at 99% af

ordrerne skal leveres uden fejl. For Lyreco Danmark

betød det, at den eksisterende logistikstikstruktur

med palle- og kasselager i Vallensbæk

og pluklager i Glostrup måtte opgives. I oktober

Langebæk:log


2006 blev det første spadestik til det nye anlæg

taget, og ti måneder senere gik Langebæk i

gang med den operationelle implementering af

de tekniske systemer, hvilket bl.a. inkluderede

ledelse af de tyske arbejdere, som skulle opstille

dem.

Kapacitets- og

serviceforbedringer

Det nye logistikanlæg i Roskilde på 15.500 m2 er imidlertid ikke større end de to gamle lagre

tilsammen. Derimod er den dynamiske kapacitet

næsten blevet fordoblet. Den har afgørende betydning,

fordi Lyrecos forretning er karakteriseret

ved en særdeles høj omsætningshastighed.

Virksomheden har 5.000 varenumre, som i snit

kun ligger på lager i 18-20 dage. Lageret omsættes

med andre ord 18 gange på et år. I praksis

betyder det, at de 75 lagermedarbejdere

ekspederer mellem 12.000 og 15.000 ordrelinier

hver dag, hvilket svarer til ca. 10.000 pakker

eller 300 paller.

Kapacitetsforbedringen er i udpræget grad opnået

igennem anvendelse af mere moderne logistikprincipper

og i mindre grad igennem

teknologi. ”Teknisk set består forbedringer af et

nyt højlager og opgraderede sorterings- og

plukkeanlæg,” siger Peter Vlasmann, Logistikdirektør

- Skandinavien. ”Dermed ikke sagt, at

alle og enhver ville kunne have løst opgaven

med at implementere teknikken. For os var det

særdeles vigtigt, at have en samarbejdspartner


Side 8 : 9

Projektet er forløbet næsten perfekt.

Den våde sommer kostede lidt tid, vi

blev nødt til at erstatte 20.000 m3 jord,

som regnen gjorde ustabil, men det

hentede KPC ind igen.

Peter Vlasmann,

Logistikdirektør Skandinavien

med dokumenteret erfaring i teknisk projektledelse

og implementering. De tekniske systemer

skal ikke være ude af drift særligt længe, før en

lille teknisk fejl bliver et stort problem i forhold

til kravene i vores servicepolitik. Jeg kender Langebæk

Logistik fra tidligere og ved, at de har

det helt rigtige erfaringsgrundlag på den tekniske

implementering.”

Med så meget fokus på servicekvalitet, er det

heller ikke overraskende, at netop leveringssikkerhed

stod øverst på listen, da Lyreco skulle beslutte,

hvordan indflytning i og ibrugtagning af

det nye anlæg skulle gennemføres. ”Vi valgte

simpelthen at fylde det nye lager med nyindkøbte

varer. På kort sigt var det nok ikke den

mest omkostningseffektive løsning, men det

var en løsning med meget lav risiko for fejl,

som kunne resultere i forringelser af servicekvaliteten.

Af samme grund valgte vi at lægge selve

flytningen i efterårsferien, hvor vi normalt kun

håndterer 70% af den gennemsnitlige daglige

volumen, så vi kunne få en stille uge til indkøring,”

slutter Peter Vlasmann.


Servicekvalitet også

vigtigt i distribution

Lyreco i Danmark har valgt at bevare

den del af den eksisterende logistikstruktur,

der vedrører distribution.

Virksomhedens dedikerede lastbiler

kører således varerne ud til de fem

omlæsningsterminaler rundt omkring i

landet, hvorfra små, selvstændige

vognmænd tager sig af den endelige

levering til kunden. ”Alternativet, at

indgå en aftale med en tredjepartsleverandør,

kommer ikke på tale foreløbig,”

fortæller Peter Vlasmann.

”Tredjepartsleverandørerne kan ganske

enkelt ikke leve op til vores krav

om 99% levering til tiden. Og så har de

små vognmænd også en indstilling til

kundeservice, der er mere lig vores

egen.”

www.lyreco.dk


Fra Frederikssund til Riga

Roth Nordic, der blev etableret i 1983 under navnet Lintech, har været et datterselskab af den familieejede, tyske koncern,

Roth GmbH, siden 1996. Virksomheden er en førende leverandør af VVS-systemer til gulvvarme, brugsvand, terrænvarme,

olietanke m.v. i Norden. Senest har Roth Nordic også fået ansvaret for koncernens aktiviteter i Baltikum.

Langsigtet fokus på logistik

Roth Nordics nye hovedkontor, centrallager og distributionscenter i Frederikssund blev taget i brug i slutningen af 2007. Indflytningen var

kulminationen på en langsigtet strategi, som virksomheden har fulgt siden 2002 med særligt fokus på salg, produktudvikling og logistik.

Med det nye anlæg er Roth Nordic godt rustet til den videre udvikling af virksomheden.

Roth Nordic udvikler, producerer og markedsfører

VVS-systemer til gulvvarme, brugsvand, terrænvarme,

olietanke m.m. i hele Norden. For

nylig fik Roth Nordic så også ansvaret for de Baltiske

lande. Det er en anerkendelse af den udvikling

virksomheden har været igennem siden

2002. På fem år er omsætningen mere end fordoblet

fra 64 millioner kroner til 142 millioner,

mens antallet af medarbejdere er steget med

25%. Den akkumulerede vækstrate på næsten

17,5% om året er mere end virksomheden selv

forventede, og medførte at den planlagte udvikling

af logistikstrukturen var utilstrækkelig.

Roth’s forsyningskæde er umiddelbart ikke videre

kompleks. De fleste af produkterne produceres

på moderselskabets fabrikker i Tyskland og

fragtes direkte til virksomheden i Nordsjælland,

hvorfra størstedelen leveres til de syv primære

grossister i Norden, som distribuerer videre ud til

de enkelte VVS-installatører. Men helt så enkelt

er det ikke alligevel. Roth leverer nemlig ikke

hyldevarer, men derimod skræddersyede løsninger.

For et givet projekt er forløbet typisk følgende:

En installatør henvender sig til Roth Nordic, som

udvikler det pågældende system og opstiller en

materialeliste. Materialerne bestilles hos grossisten,

som herefter leverer til installatøren inden

for et fastlagt tidsrum. Da VVS-systemerne som

oftest indgår i større bygge- eller renovationsprojekter,

er det afgørende, at leveringen falder

på det helt rigtige tidspunkt, og at fejlprocenten

i leverancen er absolut minimal og helst nul.

Processen kompliceres yderligere af, at Roth

Nordic dækker fire lande med forskellige installationstekniske

regler og standarder, hvilke bl.a.

medfører, at Roth må føre landespecifikke produkter.

Dertil kommer selvfølgelig, at alle monteringsvejledningerne

skal produceres på fire

sprog. Kulturforskelle mellem Norden og Centraleuropa

spiller også ind. Nordiske slutkunder

stiller anderledes og større krav til produktdesign,

hvorfor Roth Nordic også har egen produktudviklingsafdeling.

Produkter, som hverken

moderselskabet eller Roth Nordic selv udvikler,

bliver købt ind hos en række underleverandører.

Derudover er Roth kendt for at levere systemer

af højeste kvalitet, hvilket kommer til udtryk

igennem både service- og garantiordninger.

”Vores kritiske succesfaktorer er uden tvivl kvalitet

og leveringsevne,” understreger Thomas Bredahl,

der er Logistics Manager hos Roth Nordic.

”Det er det, vi har adresseret i løbet af de seneste

år, hvor vi har haft særligt fokus på salg, produktudvikling

og logistik. For fem år siden var

produktkendskabet i alle dele af virksomheden

en væsentlig forudsætning for, at vi kunne opretholde

høje kvalitets- og leveringsstandarder.

Det gjorde, at forretningen var sårbar overfor

fejl. Med de forandringer, vi har gennemført, er

forretningen blev meget mere solid, og vi har

fået et stærkere fundament til at fortsætte væksten.”

Et eksemplarisk projekt

Selve implementeringen af den nye logistikstruktur

har dog ikke været helt smertefri.

”Vores eksisterende faciliteter var utilstrækkelige,

og kombinationen af vores fortsatte vækst

og ambitiøse mål frem mod 2010 betød, at vi

måtte kassere de oprindelige planer for logistikstrukturen,”

forklarer Thomas Bredahl. ”Derfor

involverede vi Langebæk Logistik, men set i bakspejlet

skulle de have været med i processen tid-

Langebæk:log


ligere, så de både kunne have haft indflydelse

på byggeriet og indretningen af lageret.”

For Langebæk bestod den første opgave således

i at analysere data på varer, vareflows og lagerkapacitet.

Udover at danne grundlag for indretningen,

blev analysen brugt af Roth’s tyske

it-afdeling til udvikling af både WMS- og scannersystem.

Resultatet af samarbejdet på dette

område blev så godt, at det nu fungerer som

benchmark for Roth’s selskaber verden over.

”Hele processen fra byggeriet gik i gang har

taget 12 måneder, hvilket er særdeles kort tid

givet omfanget af opgaven. Dertil kommer, at

forandringer ofte skaber frustrationer, og vi

valgte at implementere en lang række forandringer

på en gang, hvilket har påvirket de fleste

medarbejdere. Set i bakspejlet var vi nok lige

ambitiøse nok, men vi er kommet i mål, og det

har Langebæk en stor del af æren for.”

Side 10 : 11


En fordel ved det nye hovedkontor er,

at vi har fået et showroom, så det nu

er muligt at vise kunderne vores forskellige

systemer i drift.

Fremtidens udfordringer


Thomas Bredahl,

Logistics Manager

”Projektet har med al tydelighed vist, hvor vigtigt

det er, at vi håndterer logistikken professionelt.

Logistik griber ind i alting. Derfor har det

været nødvendigt at få medarbejdere på tværs

af organisationen til at forstå betydningen af logistikfunktionen.

Det er nemt nok at købe nyt

lagerinventar for ti millioner, men det kræver

mere at flytte folks holdninger. Vi vil have konstant

fokus på logistikken i de næste mange år.”

Det er især de stigende transportomkostninger

og logistikkens betydning for kunderne oplevelse,

der optager Thomas Bredahl. ”Det er ikke

en kunst at producere en meter rør og så sælge

det,” forklarer han. ”Men skræddersyede løsninger

er en anden sag. En af vores fremadrettede

opgaver er at gøre det så let som muligt

for vores kunder at bruge os. Derfor følger vi

f.eks. udviklingen inden for den trafikale infra-

Roth eco Energy

Circle

I forbindelse med det nye byggeri fik

Roth en enestående chance for at integrere

alle deres egne tekniske løsninger

og produkter.

Med udgangspunkt i Roth eco Energy

Circle som omhandler ”Produktion af

energi”, ”Lagring af energi” og ”Distribution

af energi” leveres energien med

varmepumper og solvarme. Varmen

lagres i specielle beholdere og distribueres

rundt i huset via egne rørsystemer

og afgives til bygningen via

gulvvarmeløsninger. Ydermere opsamles

regnvand fra tagfladerne og anvendes

i toiletter og som kølevand i

produktionen. For at udnytte den sidste

rest af overskudsvarme er der anlagt

sne-smeltningsanlæg på den forreste

del af parkeringsarealet.

Roth Nordic regner med at kunne

dække et sted mellem 60 – 70% af det

totale energiforbrug med ”grøn”

energi.

struktur for at forstå, hvordan eventuelle miljøzoner

kan komme til at påvirke vores leverancer

i fremtiden,” slutter han.

www.rothscandinavia.dk


For at få succes på markedet for livsstilsprodukter,

er det ikke altid nok at være med på moden.

Ind i mellem er det nødvendigt selv at skabe

den. Det har Isabelle Smith gjort i de snart otte

år virksomheden har eksisteret. Den konstante

fremgang har dog stillet store krav til den bagvedliggende

logistik, særligt fordi virksomheden

primært sælger via internettet og igennem kataloger.

Faktisk har Isabella Smith kun én butik.

Den findes, ligesom det meste af virksomheden,

på Hesede Hovedgård, tæt ved Haslev på Midtsjælland.

Det er også her, Isabella Smiths lager ligger – i

en længe af den fredede gård. Nok er stedet

idyllisk, men det var langt fra optimalt logistisk

set, da regnskabschefen, Kenneth Pedersen, i

slutningen af 2006 begyndte at analysere på

omkostninger og fordele ved at insource lageret.

En spirende forretning

Isabella Smith blev stiftet af den kendte journalist og forfatter af samme navn sammen med den lige så kendte erhvervsmand

Lars Kolind i 2000. Virksomheden begyndte med et sortiment bestående af nogle få hundrede forskellige frøsorter, men har i

dag 1.500 varenumre fordelt på 6 katalogsortimenter – lige fra de mindste frø til drivhusene til at dyrke dem i. Senest har Isabella

Smith etableret egen produktion af rengøringsmidler, håndsæber og cremer.

Trendsætter inden for

livsstilsprodukter – og logistik

På trods af de aktuelle tendenser inden for logistik valgte Isabella Smith i starten af 2007 at insource lager og logistik. Outsourcing har

været et væsentligt element i virksomhedens forretningsplan siden grundlæggelsen, men en analyse gennemført i 2006 viste, at der lå et

stort potentiale i insourcing.


”I begyndelsen havde vi lager i den mindste af

længerne på gården. Men den konstante vækst

i antal varer og i salgsvolumen medførte, at lageret

i 2005 hverken var stort nok eller effektivt

nok. Derfor blev vi enten nødt til enten at investere

i at optimere forholdene på lageret eller i

at flytte det,” fortæller han. ”Da vi alligevel outsourcede

så meget andet, bl.a. it og distribution

– væsentlige funktioner i et postordrefirma –

valgte vi at outsource lageret til en tredjepartsleverandør.”

Rentabilitet og kvalitet

Outsourcing af lageret gav Isabella Smith plads

og frigjorde midler til yderligere investeringer.

Men det var ikke 100% hensigtsmæssigt. En af

følgerne var, at virksomheden ikke længere

havde direkte kontrol med varerne, og dermed

et væsentligt aspekt af den oplevede kvalitet.

Vi har nu både pladsen og processerne

til at fortsætte med en

rentabel vækst.


Kenneth Pedersen,

Regnskabschef, Isabella Smith

”Lageret og logistikken skal naturligvis være

rentable – ellers går det ud over bundlinien.

Men toplinien er lige så vigtig, og den er i høj

grad afhængig af kundernes samlede opfattelse

af virksomheden, produkterne ordre- og leveringsprocesserne

m.v.,” siger Kenneth Pedersen

og forsætter:

”Vores kunder er meget trofaste, men det bliver

de kun ved med at være, så længe de får en

god oplevelse. Vi er ikke en discountforretning.

Vi pakker f.eks. alle varerne ind i silkepapir. Det

øger vores omkostninger, så jo flere af den slags

tiltag vi gennemfører, desto mere skal vi effektivisere

driften. Det gør vi bl.a. ved at optimere

vores arbejdsgange. Vi venter f.eks. typisk tre

dage med at ekspedere en ordre, da det giver

kunderne tid til at ændre på bestillingen, hvilket

er med til at holde antallet af fejlordrer, returvarer

og omkostningerne til returlogistik nede. Ligeledes

kan vi nu med eget pakkeri nemmere

minimere antallet af beskadigede varer og dermed

også reklamationer og omkostninger forbundet

med erstatningsvarer.”

Logistikkompetencer

en mangelvare

Den økonomiske analyse viste at Isabella Smith

havde mulighed for at realisere en betragtelig

besparelse ved at insource lager og logistik. En

Langebæk:log


aftale med Gisselfeld Kloster, godset der ejer

Hesede Hovedgård, om anvendelse af den store

længe på gården som lager, kom hurtigt på

plads efterfølgende. Men der var stadig en del

udfordringer i at flytte lageret.

”En af konsekvenserne af, at vi outsourcede lageret

i 2005, var at vi i 2007 ikke havde logistikkompetencer

i virksomheden. Det var på sin vis

enkelt at beregne de økonomiske omkostninger

og fordele ved at insource frem for at outsource

lageret, men vi havde brug for hjælp til at indrette

lageret mv. på den mest hensigtsmæssige

måde. Vi havde endnu ikke indset, hvor kompleks

opgaven i virkeligheden var, bl.a. som

følge af interaktionen af længens fysiske begrænsninger

og dynamikken af vores varelager.

Derfor henvendte vi os til Langebæk Logistik.”

Arkitektur, indretning og logistik

Det var de fysiske rammer, der udfordrede Langebæk

Logistik mere end noget andet. Hesede

Hovedgård er ikke bare af ældre dato (bygget i

1938), men er også fredet. Længen, som Isabella

Smith skulle bruge, havde bl.a. kampestensgulv

og manglede isolering. Men at støbe

nyt gulv og isolere væggene var rent praktiske

opgaver.

Den væsentligste problemstilling involverede

tagkonstruktionen. Gården er bygget i datidens

arkitektur og ikke efter moderne lager- og logistikprincipper,

og derfor er taget femkantet. Da

det ikke er tilladt at ændre en fredet bygnings

udseende, er det ikke ligetil at optimere anvendelse

af bygningens volumen i højden. Langebæk

måtte således indrette lageret på basis af

meget nøjagtige analyser af de enkelte varedata,

sortimentsdata og vareflows under forskellige

forudsætninger om arbejdsgangene lige fra

indleveringen til pluk og pak, samt at der var

begrænsede muligheder mht. placeringen af reolsystemerne

pga. den variable loftshøjde.

Endelig hvilede der lidt af et tidspres på Langebæk.

Lageret skulle stå helt klar, før Isabella

Side 12 : 13

Smith kunne opsige kontrakten med deres tredjepartsleverandør.

Langebæk fik derfor mindre

end 6 måneder til at gennemføre projektet.

”Projektet har været meget professionelt håndteret

fra Langebæks side. Det bar præg af, at de

er gode til deres arbejde. Jeg er virkelig imponeret

over den kapacitet og det flow, der er på lageret.

Vi har nu både pladsen og processerne til

at fortsætte med en rentabel vækst og har sam-

tidig fået mere kontrol med varerne og den oplevelse,

vi mener kunderne skal have, når de

køber hos Isabella Smith,” siger Kenneth Pedersen.

www.isabellasmith.dk


Højlager under opførelse.

Update: Jysk opfører Danmarks største centrallager

Jysk er i gang med at opføre et nyt centrallager ved Uldum. Distribution Center Uldum bliver det største lager nogensinde på

dansk grund og er fundamental for virksomhedens vækststrategi i Vesteuropa. Når lageret står færdig i starten af 2009, vil det

være omdrejningspunkt for distribution af varer til samtlige butikker i Danmark, Norge, Holland og Storbritannien.

Europæisk ekspansion

Også i øst går det godt. Jysk er i færd med at

projektere en udvidelse af det Central- og Østeuropæiske

centrallager i Polen og har i det

store hele valgt at eksportere det logistikkoncept,

som Langebæk Logistik udviklede til Distribution

Center Uldum. Varehåndteringen bliver

ikke automatiseret i nær så høj grad som i Danmark,

men det kommer, bl.a. fordi lønnen

blandt nogle medarbejder-grupper nu stiger

med op til 15% om året.

Fremtidens udfordringer

Lønudviklingen er ikke den eneste tendens, som

Jysk er på forkant med. I forhold til de strategiske

udfordringer beskrevet tidligere i magasinet,

har særligt risikostyring Henrik Bøgelunds opmærksomhed.

på skinner

”Risikostyring handler for os blandt andet om at

minimere lagerbeholdning og sikre rettidig levering

fra leverandører,” forklarer han, og fortsætter:

”Det er en væsentlig udfordring givet den

enorme mængde varer, vi håndterer. Vi er f.eks.

meget opmærksomme på infrastrukturen i af-

På trods af den våde sommer og overraskende jordbundsforhold forventer Jysk, at det

senderlandet. Det er vigtigt, at vi forstår de lo-

nye centrallager står færdigt til tiden i april 2009. Men allerede i oktober i år bliver det førkale forhold. En tilsvarende udfordring har vi i

ste af de tre højlagre taget i brug, og det er ikke et øjeblik for tidligt. Virksomhedens eks-

Nordeuropa, hvor en direkte konsekvens af globaliseringen

er, at havnene har nået deres kapapansion

i Vesteuropa går nemlig lige efter planen.

citetsgrænse. Vi har ingen indflydelse på

shipping infrastrukturen, så vi holder nøje øje

Da Jysk åbnede de første butikker i Holland i

at jordbundsforholdene ikke var helt som for-

med udviklingen og diskuterer løbende alterna-

slutningen af 2006, markerede det starten på ventet, og vi blev nødt til at dybdekomprimere tiver.”

virksomhedens ekspansion i Vesteuropa. I 2007 ca. 25.000 m2. Det kræver en særlig kran som

fulgte så yderligere 15 butikker. Næste skridt er kun findes i et meget begrænset antal og sjæl-

etablering i Storbritannien, hvor de første to budent med kort varsel. Der var én ledig kran i

tikker åbnede i april i år. En væsentlig forudsæt- Europa, som tilmed stod på Sjælland.

ning for den fortsatte ekspansion er

Vi kunne ikke komme videre, før

etableringen af Distribution Center Uldum ved

Vejle. Opførelsen skrider frem som planlagt,

men det har krævet en smule held undervejs.

jorden var komprimeret, så de seks

uger det tog, var nådigt sluppet.

Vi skubbede hele projektet med “

Risikostyring handler for os

blandt andet om at minimere

seks uger, og siden da er alt gået

lagerbeholdning og sikre

”Den våde sommer var selvsagt ikke ideel, men

den fik ikke nogen negativ indflydelse.” forklarer

logistikdirektør Henrik Bøgelund. ”Vi har

planlagt forløbet grundigt, og på nær et enkelt

forhold har planen stort set holdt. Det viste sig,

lige efter bogen. Det har været

enormt fascinerende, at se lageret

rejse sig fra jorden, ikke mindst

fordi det er det første clad-rack

byggeri i Danmark.”

rettidig levering fra

leverandører.


Henrik Bøgelund

logistikdirektør

Langebæk:log


Kort nyt

I begyndelsen af 2007 havde Coop gennem

et stykke tid overvejet at etablere en ny logistikstruktur

for deres nonfood varer. Virksomheden

havde syv lagre i Odense, og

fortsat vækst betød, at antallet af lagre

inden længe skulle forøges. En konsolidering

af lagrene lå lige for, men at finde en

B&O anlægger distributionscenter i Herning

”Bang & Olufsens forsyningskæde har gennemgået

væsentlige forandringer i de seneste

fem år. Vækst, udflytning af produktion

og nye produktionskoncepter skabte behov

for et distributionscenter,” forklarer Senior

Director Logistics & Distribution Michael

Langager Jensen: ”De trange fysiske rammer

i Struer og heraf et omkostningstungt

lager-setup kunne ikke længere klare vores

samlede lagerudfordringer. Vores analyser

viste, at den sydlige del af Jylland var en

I dag er Non Food lageroperationerne for kæderne

Bilka, Føtex, Tøj og Sko samt A-Z fysisk

adskilt, men sammen med Langebæk Logistik

er Dansk Supermarked i færd med at bygge

nyt centrallager til de fire kæder, som allerede

for nogle år siden fik fælles indkøbsfunktion.

Som et led i arbejdet er logistikkravene blevet

analyseret helt frem til 2019.

”I forbindelse med projektets opstart opstillede

vi nogle klare mål,” fortæller Logistik &

ideel placering i forhold til vores produktionsenheder

og væsentligste markeder. I

sidste ende valgte vi Herning på grund af

den gode infrastruktur og, og fordi mange

af vores medarbejdere kunne få mulighed

for at flytte med derned.” Det nye distributionscenter,

baseret på logistiskkoncept og

tekniske systemløsninger udviklet i samarbejde

med Langebæk Logistik, forventes at

være klar til drift den 1. september i år.

Avanceret lagerløsning til Bilka og Føtex Non Food

Side 14 : 15

Ny nonfood logistikstruktur i Coop

egnet lokation var ikke lige til, indtil muligheden

for at overtage Roulunds Fabrikker

opstod for to år siden.

”Efter et indledende arbejde tog vi i foråret

2007 kontakt til Langebæk Logistik for at få

hjælp til at analysere nonfood logistikken,

udvikle logistikkonceptet og designe indretningen

for det nye centrallager. Langebæk

har kompetencerne og et helt unikt erfaringsgrundlag

på dette område,” siger John

Møller, distributionschef i Coop. ”Vi tager

distributionschef Ole Thomsen. ”Den nye logistikstruktur

skulle blandt andet forøge produktiviteten

og kapaciteten, samt forbedre

leveringskvaliteten til og varemodtagelsen i

butikkerne. Derudover krævede vi, at det nye

lager kunne driftes i 10 år. Sammen med Langebæk

overvejede vi en række forskellige løsningsmodeller

og valgte i sidste ende en

greenfield-løsning.” Det nye logistikanlæg,

som bliver færdigt i 2010, inkluderer et automatlager

med plads til 110.000 paller og bli-

første del af lageret i drift i starten af 2009,

og vi har en forventning om, at lageret er

fuld implementeret i starten af 2010, hvor

det nye højlager efter planen står færdig.

Med vores nye lager vil vi forbedre vores arbejdsmiljø

og effektivitet ved at samle alle

aktiviteterne i ét nyt og moderne logistikcenter

her i Odense,” siger distributionschef

John Møller, Odense Nonfood Center.

ver teknologisk avanceret. Dansk Supermarked

tager bl.a., som de første i Danmark,

multi-shuttle teknologien (et højhastigheds

kasselager- system) i anvendelse til at imødekomme

de høje krav til at plukke varer med

respekt for butikslogistikken i dagligvarebranchen.


Om Langebæk Logistik A/S

Langebæk Logistik A/S er en af Danmarks førende, rådgivende virksomheder

inden for logistik, produktion, materialehåndtering samt implementering af lager

og interne transportsystemer. Virksomheden baserer sin viden på mere end 30 års

praktisk erfaring fra egne projekter samt på best practice fra virksomhedens

brede, internationale netværk.

Langebæk Logistik er specialiseret i logistik med kernekompetencer inden for produktion,

montage, lager og distribution og har siden virksomhedens etablering

skabt resultater hos over 300 danske virksomheder inden for logistik i alle brancher

samt etableret over 800 anlæg. Virksomheden gennemfører årligt mellem 50

og 70 rådgivningsprojekter samt anlægsimplementeringer. Langebæk Logistiks

fokus er på optimal løsning for kunderne – logistisk, teknologisk og økonomisk.

Kunder i Danmark

ABB, Arla, Aalborg Havn, Bang & Olufsen, Bantex, Bent Brandt, Brødrene Dahl,

Carl F, Carlsberg, Coop, CO-RO FOOD, Danfoss, Danisco, Danish Crown, Dansk

Eternit, Dansk Supermarked Gruppen, Danæg, Dinex, Edeka, Energi Midt, Fiskars,

Forsvaret, Fritz Hansen, Gasa, GRIT, Grundfos, House of Prince, ITH, Isabella

Smith, Jysk, Kohberg, Københavns Lufthavne, Lego, Lyreco, Martin Gruppen, Mac

Baren, Netto, Nilfisk Advance, Nomeco, Post Danmark, Posten Norge, SAS Service

Partner, Scania, Toms, Unicare m.fl.

www.langebaek.com

Langebæk Logistik A/S

Gydevang 24

3450 Allerød

Telefon 44 95 55 55

Telefax 44 95 70 11

info@langebaek.com

More magazines by this user
Similar magazines