6 - Königswieser & Network

königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 5 I September 2009

königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 5 I September 2009
Inhalt
4–5 EdItorIAl
Ausblick, Weitblick – lichtblick?
Univ.-Prof. dr. Peter Heintel im Interview
mit roswita Königswieser
Folgen und Folgerungen
Hypothesen zu den Auswirkungen der Krise
und Vorschläge, wie damit umzugehen wäre
Weder dramatisieren
noch bagatellisieren
Krisenexperten und ihre Aufgaben,
Strategien und Perspektiven
Wie Phönix aus der Asche …
der turn-around bei einem
großen deutschen Pharma-Unternehmen
Global statt lokal
die Krise als Beschleuniger nachhaltiger
Veränderungen bei der roto Frank AG
kurz & bündig
Was macht uns „krisenfest“?
ohne Wurzeln kein Wachstum
der lange Weg aus der kollektiven Identitätskrise der San
In der Krise führen
10 Gebote, die das erleichtern
Stabile Zonen
Ankerplätze, die rückhalt bieten
Veranstaltungen und Highlights
rückblick, Vorschau und Buchtipps
Gescheiter scheitern
Wir haben diesem tabuthema
ein Forschungsprojekt gewidmet
GloSSAr: Angst
rätSEl
IMPrESSUM
HErAUSGEBEr: Königswieser & Network GmbH, Marokkanergasse 22/7a, 1030 Wien, tel. ++43-1-368 46 91, info@koenigswieser.net; rEdAKtIoN: roswita Königswieser, Nora Stuhlpfarrer, Heidi Aichinger, leila Steinhilper,
Adrienne Schmidtborn; FotoS: Pilo Pichler, Fotolia, Björn reißmann, roto Frank AG, !Khwattu Pty (ltd); GrAFISCHES KoNZEPt & GEStAltUNG: Grafikatelier Mag. Stephan lindner, www.grafikatelier.at; rätSEl: Elisabeth
loibl; lEKtorAt: Nora Stuhlpfarrer
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EdItorIAl
Hoffnung
statt Horror
Nein, wir haben nicht vergessen, einen titel aufs
Cover zu setzen – es war unsere volle Absicht. „Krise“
kann einerseits mit dunkelheit (Verlust, Schmerz,
Angst), andererseits mit Helligkeit (licht am Ende des
tunnels; es geht einem ein licht auf; Einsicht, Neuanfang)
assoziiert werden. Man muss nicht weise sein,
um das zu wissen – nur aufmerksam und offen.
Alle Medien sind seit Wochen und Monaten voll
von Serien über Ursachen und Auswirkungen der Krise.
Also überlegten wir: Sollen auch wir noch dieses
thema aufgreifen?
Ja, wir möchten ganz bewusst als Berater zu diesem
thema Position beziehen, weil es uns intensiv
beschäftigt, da ja auch unsere Kunden massiv von der
aktuellen Situation betroffen sind und das Problem
der generellen „Vertrauenskrise“ derzeit einen zentralen
Kontext unserer Beraterarbeit darstellt.
Allerdings geht es uns nicht um eine weitere Analyse,
sondern um die leitfrage: Wie kommt man aus
Krisen heraus? Und wir fragen weiter: Welche vielleicht
hilfreichen Erfahrungen, Ideen, Beispiele lassen
sich diesbezüglich in verschiedensten Bereichen und
Kontexten finden?
Wir distanzieren uns einerseits von Panikmache,
dramatisierung, defizitorientierung, aber auch von
Verdrängung, Bagatellisierung, Beschönigung. Uns
geht es ums Hinschauen, um Konstruktivität, um Beiträge,
die dem leser denkanstöße bieten und somit
Impulse zu bewusstem Handeln und zum Entwickeln
von lösungen setzen – für die eigene organisation,
für die eigene Familie, bei Problemen mit sich selbst.
Ein oft zitiertes chinesisches Sprichwort drückt diese
Intention bildlich verdichtet aus:
„Wenn der Sturm kommt, bauen die einen Mauern
und die anderen Windmühlen.“
Wenn man nicht nur schwarz sieht, kann man erkennen:
Wir leben in einer herausfordernden, spannenden
Zeit. Einerseits sind, wie bereits erwähnt, dramatisierung,
Selbstmitleid und Angstmacherei zu
beobachten, aber es werden infolge der Krise auch
wieder öfter Fragen nach dem Sinn gestellt und radikale
Konzepte erarbeitet, z. B. zum Umbau der Wirtschaft
im Sinne, einer ideologisch bestimmten Zusammenarbeit
privater und öffentlicher Bereiche.
das scheinbar selbstverständliche Vorhandensein
und Funktionieren von Sicherheit bietenden Institutionen
und Einrichtungen – wie etwa den rechtsstaat –
nimmt man wieder mit dankbarkeit wahr. Man kann
eine repolitisierung beobachten, ist wieder häufiger
an engagierten diskussionen beteiligt. Illusionäre
Vorstellungen davon, was „normal“ sei, werden revidiert
(z. B. die Gültigkeit von Prognosen, der Glaube
an permanentes Wachstum, das blinde Vertrauen in
Banken). Wir alle haben jetzt die Chance, an einer Veränderung
zweiter ordnung mitzuwirken.
In diesem „journal“ finden Sie ein Interview mit
dem Philosophen Peter Heintel – wir sprachen über Krisen
ganz allgemein und über die aktuelle Gesamtsituation
(S. 6 u. 7). der Finanzexperte Guido Sollors stellt
seine pointierte Position dar (S. 8). Wir versuchen herauszufinden,
was wir von Krisenexperten aus unterschiedlichen
Einsatzbereichen lernen können (S. 9).
Ein Produktionsleiter schildert, wie sein Pharma-
Werk aus einer existenziellen Krise heraus umdenken
gelernt und den turn-around erfolgreich geschafft hat
(S. 10). Auch von der roto Frank AG, einem Bauzulieferer,
erfahren wir, wie sie eine Krise beeindruckend gemeistert
hat (S. 11). Neben der individuellen und
organisationalen Ebene der Krisenbewältigung beschäfti
gen wir uns auch mit einer existenziellen kol-
journal September 2009 | Editorial königswieser & network | 5
roswita Königswieser
lektiven Identitätskrise und einem möglichen Ausweg
aus dieser – es geht um Ureinwohner Südafrikas: die
San (S. 14 u. 15).
Wir haben uns selbst und andere gefragt, was in
Krisen am hilfreichsten war. Nicht nur durch diese persönlichen
Statements (S. 12 u. 13), sondern durch alle
Seiten dieses „journals“ hindurch zieht sich als roter
Faden die Erkenntnis: In Krisen ist es wichtig, sich –
möglichst mit anderen gemeinsam – mit den akuten
Problemen auseinanderzusetzen, Begleitung und Unterstützung
zu haben, Gespräche zu führen.
Sie finden auf der Seite 16 „die 10 Gebote“ des
Führens in der Krise und auf Seite 17 eine praktische
Anleitung dazu, wie Sie Ihre „stabilen Zonen“ erkennen
und pflegen können. Und ein Blick hinter die Kulissen
unserer Veranstaltungen zum thema Krise und
Scheitern gibt vielleicht Antwort auf die Frage: Wie bewerten
andere die Situation? (S. 18)
Bei aller Positivität und lösungsorientiertheit vergessen
wir aber nicht das thema Angst (im Glossar,
S. 22). Und zu guter letzt haben wir auch einige Bücher
ausgewählt, die aus den unterschiedlichen Blickwinkeln
verschiedener disziplinen Impulse für zukunftsorientierte
lösungen bieten, ohne die
schmerzliche Seite der Krise zu leugnen (S. 19).
Wir hoffen, Sie finden in unserem „journal“ den
ein oder anderen Gedanken, der sie inspiriert, ermuntert
und energetisiert, Ihre ganz speziellen Windmühlen
zu bauen. Wer die Krise nutzt, geht gestärkt aus
dieser hervor!

oswita Königswieser: Springen wir gleich hinein:
Was bedeutet die Krise für einen Philosophen?
Peter Heintel: das Wort Krise ist eine Ableitung
vom griechischen Verb krinein, und das bedeutet unterscheiden,
urteilen (ur im Sinne von ursprünglich),
es besagt also, dass etwas neu beurteilt, ein- bzw.
aufgeteilt werden muss.
Also Weichenstellungen, neue ordnungen...
Ja. Krise ist immer etwas fundamental Einschneidendes,
ein Prozess, in dessen Verlauf tradierte denk-
und Handlungsmuster sich auflösen, feste Ideologien
verflüssigt werden.
Solche Einschnitte sind natürlich unbequem, beängstigend.
Was denkst du denn über die aktuelle
Krise?
Ich beobachte, dass genau dies passiert: Unser
System mit seinen tradierten Mustern stößt unsanft
an Grenzen. Wir werden jetzt brutal mit der Situation
konfrontiert, dass sich lang genährte Illusionen nicht
länger aufrechterhalten lassen.
An welche denkst du?
Z. B. an das Märchen von der Vollbeschäftigung.
die bisherige Form der Erwerbsarbeit wird
es nicht mehr geben. Es stellt sich auch als Illusion
heraus, dass Wirtschaftswachstum Arbeitsplätze sichert.
Man exportiert das Problem der Armut. die
Emi grations bewegungen führen zu massiver destabilisierung.
Ich sehe die Gefahr der tendenz zur radikalisierung
in unserer Gesellschaft. Man braucht nur
nach Frankreich zu schauen, wo der Chef eines Automobilkonzerns
in Geiselhaft genommen wurde.
das finde ich auch besorgniserregend, aber das
Positive an der Krise ist die tatsache, dass es zu einer
Art repolitisierung kommt, weil vielen Menschen
die Ungereimtheiten und Paradoxien bewusst werden
und sie sich für die Hintergründe interessieren.
Ja, wenn es gelänge, politisch daraus Konsequenzen
zu ziehen … Wenn das ideologische Fundament
der Erwerbsarbeit wegbricht, wäre es an der Zeit,
Grundeinkommen einzuführen. Aber solange sich die
rolle des Staates nicht ändert – das heißt die Politik
von der Wirtschaft abhängig ist –, ist das schwierig.
Ich sehe es als den schärfsten Einschnitt, dass das Gesellschaftssystem,
seit es das Bürgertum gibt, nicht
mehr so stabil ist wie in der Feudalgesellschaft, in der
die ökonomische und die politische Macht identisch
waren.
die Wirtschaftslogik frisst sich in alle Bereiche
hinein.
Ja, das ist das Hauptproblem – deren dominanz.
Wir haben jetzt Staatsverschuldungen, die die Politik
über Generationen hinweg handlungsunfähig
machen. Es gibt ja kein Geld mehr für irgendwelche
größeren Programme. Paradox könnte man formulieren,
dass in indirekter Weise damit der Neoli-
journal August 2009 | Platzhalter königswieser & network | 6
Ausblick,
Weitblick –
lichtblick?
der Philosoph Univ.-Prof. dr. Peter Heintel
im Gespräch mit roswita Königswieser
beralismus sein eigentliches Ziel erreicht hat: die
ohnmacht der Politik wird für die nähere und ferne
Zukunft fortgeschrieben. der ruf nach dem Staat
erweist sich somit als Bumerang. der Ausweg wird
die Inflation sein, aber dann werden die Vermögen
vernichtet.
du hast die Zusammenhänge schon in deinem
„Modell Neuzeit“ beschrieben.
Genau. die leute sparen in der Krise. damit entziehen
sie der Wirtschaft Kaufkraft. dann kommt die
Inflation, und die Sparvermögen sind weg. Wir erleben
aktuell die Marktsättigung. da hilft es auch nicht,
dass immer mehr neue Produkte in den Markt gepusht
werden. diese Innovationshysterie steigert die fatale
Einseitigkeit, an der unser System leidet, noch weiter.
die Einseitigkeit führt sich selbst ad absurdum. Nehmen
wir z. B. das Auto: Hier stand ursprünglich der
Flexibilitätsvorteil im Vordergrund. Jetzt stecken die
Autos im Stau. Alle Maschinen, die wir erfunden haben,
sollten uns entlasten, uns dienen – jetzt dienen
wir ihnen. Hegel nennt das den Entfremdungsprozess,
das „Werk“ als Veräußerung von Freiheit.
die einseitige Ausrichtung des Menschen auf Bedürfnisbefriedigung,
auf Produkte, auf Konsum; der
Wunsch, überall gleichzeitig sein zu können, auf nichts
verzichten zu müssen – was sich etwa im Zappen beim
Fernsehen manifestiert –, auch die totale Macht über
die Natur haben zu wollen, diese Allmachtswünsche
sind der eigentliche Sündenfall.
da passt auch Erich Fromms Unterscheidung zwischen
Sein und Haben dazu.
Ja. Aber wir alle wissen, dass mehr und immer
mehr zu haben nicht glücklicher macht. das Neueste
muss nicht das Beste sein. das Produkt aller Produkte
ist dann das Geld, weil es der letzte Ausweg eines gesättigten
Markts ist, davon immer noch mehr haben
zu wollen. Geld als Produkt! Es ist der raum der Möglichkeit
schlechthin, die Synthese zwischen Freiheit
und Sicherheit.
das wünschen wir uns alle.
Ja. Geld ist aber alles und nichts. die alten menschlichen
Sehnsüchte nach Allmacht, Unsterblichkeit,
unendlichen Möglichkeiten wurden früher in den
Märchen, Sagen und religionen ausgelebt. Wir haben
durch die Abkoppelung der Geldwirtschaft von der
realwirschaft – Finanzblase – den Bogen überspannt,
Geld als Ware gehandelt und somit das aristotelische
„unendliche Begehren“, die Gier, verstärkt.
du schilderst das fast als anthropologische Komponente,
die zum Menschen gehört. Warum aber ist
dann diese Entwicklung nicht bei allen menschlichen
Gesellschaften zu sehen?
dort, wo der Arbeitsbegriff mit leistung verbunden
war und Arbeit nicht mehr nur Mittel zum Zweck
war, sondern zum Selbstzweck des Bürgertums wurde,
dort hat diese einseitige Entwicklung begonnen.
die Griechen fanden ihr Glück in der Muße. Gearbeitet
haben nur Sklaven. Im Gegensatz dazu steht das
europäische Bürgertum mit seiner genialen Einseitigkeit,
dem Abstrahieren, mit der Entscheidung, Natur
zum objekt zu machen, sich mit Hilfe der technik
und der Naturwissenschaften die Welt untertan zu
machen – diese Art des denkens und Handelns gibt
es bei den Naturvölkern oder in der Feudalgesellschaft
nicht.
deinen Ausführungen zufolge ist die Krise nahezu
eine logische Konsequenz dieser Art des denkens –
sie musste demnach eintreten.
Ja, das lässt sich an den Axiomen dieses denkens
feststellen – davon, was es alles ausschließt und somit
Einseitigkeit produziert.
Was genau?
journal September 2009 | Ausblick, Weitblick – lichtblick? königswieser & network | 7
dass die Natur ausgebeutet wird, dass in erster
linie Konkurrenz gelebt wird, nicht Kooperation, dass
statt dialektik logik herrscht, das heißt, dass Widersprüche
ausgeschlossen werden, dass Quantität vor
Qualität zählt.
Beschleunigung – zu wenig Entschleunigung …
Ja, aber dieses denken, der Kapitalismus, erfährt
jetzt seine Grenzen – infolge der Übererfüllung seiner
selbst!
Wenn wir kurz die gesellschaftliche Ebene verlassen
und auf die Personenebene gehen: Welche Formen
des Umgangs mit der Krise nimmst du wahr?
Ich beobachte vier Formen. Erstens: leugnen, verdrängen.
Zweitens: Schuldige suchen. Heute sind es
die bösen Manager, Banken, der Kapitalismus.
Es ist einfacher, Personen Schuld zuzuschreiben,
als Gesamtzusammenhänge oder auch eigene Anteile
zu sehen.
Mhm. Außerdem muss sich dann das System
nicht ändern, wenn man die opfer ausscheidet. drittens
interpretieren manche die Krise als Schicksal:
Man muss durchtauchen, dann geht es schon wieder
vorbei. die vierte reaktionsweise ist das sofortige
Agieren, das schnelle Entscheiden. Ich denke an die
aktuellen Hilfspakete. Auch das ist keine adäquate
Antwort auf das Grundproblem, keine grundsätzliche
Auseinandersetzung mit den Zusammenhängen, nur
eine Symptombehandlung.
Ich kenne aber durchaus auch leute, die sich mit
der aktuellen Situation auseinandersetzen und hoffen,
dass sich endlich qualitativ etwas ändert. die sagen:
„Wichtig sind mir meine engen Beziehungen, ein
bewussteres leben. Ich kann auch mit weniger Geld
gut leben.“
Je besser – harmonischer, erfüllender, stabiler –
die zwischenmenschlichen Beziehungen sind, desto
weniger Bedeutung hat Geld, desto unwichtiger sind
Ersatzhandlungen, Außenhalte. Aber gerade der Individualisierungsprozess
führt zu verdünnten Beziehungen.
Peter Heintel
Es gibt bezüglich dieser komplexen, interdependenten
Problemfelder sicherlich keine simplen rezepte.
Aber was könnte man – abgesehen von der Suche
nach individuellen lösungen – machen?
Es herrschen bestimmte Machtverhältnisse – die
ökonomische, technische dominanz. da kann man nur
eine Gegenmacht aufbauen. Man müsste weltweite
Prozesse organisieren, dialoge führen, bewusst machen,
an welcher Einseitigkeit wir leiden, niemanden
anprangern, sondern Einsichten fördern, die bewusst
machen, dass nicht die böse Wirtschaft schuld ist,
sondern wir selbst ein teil der Wirtschaft sind.
Es sollten die ressourcen der Geisteswissenschaften
wieder mehr genutzt werden. Wir brauchen
völlig neue Zugänge und Programme. In dem herrschenden
tohuwabohu, in der undurchschaubaren
Komplexität bringen uns die alten Methoden und die
bisherigen Experten mit ihren systemimmanenten
Ideen nicht weiter.
das wäre das Gute im Schlechten – wenn nämlich
viele Menschen erkennen könnten, dass diese Krise
eine globale und grundsätzliche ist und dass folglich
weiterhin immer nur noch mehr desselben zu machen
keine lösung darstellt.
Ja, aber leider können wir alle uns der bisherigen
Wirtschaftslogik nur schwer entziehen. Es braucht
Mut, in wirtschaftlichen Alternativen zu denken, es
braucht viel Kraft für Initiativen. Wir benötigen eine
soziale Bewegung, deren denken jenseits der Kategorien
links/rechts angesiedelt ist. Es geht um die nächsten
Generationen, die mit der Aussichtslosigkeit zu
kämpfen haben werden.
Vielleicht ist ja gerade die Not ein Motor für den
Wandel, für eine änderung des Wertesystems.
Man muss Konkretes tun, z. B. Unternehmerverbände
gründen, die einander mit Kapital unterstützen,
damit die Abhängigkeit von Banken reduziert
wird, oder die z. B. eigene Banken gründen. Staaten
sollten z. B. Kredite direkt an die realwirtschaft statt
an die Banken vergeben.
diese lösungen müssten allerdings weltweit einheitlich
sein, weil wir es ja mit einer globalen Krise zu
tun haben.
da wir aber historisch bedingt in unterschiedlichen
politischen, ökonomischen, sozialen etc. Verhältnissen
leben, bedürfen gemeinsame lösungen
eben eines langen, schwierigen Prozesses.
dennoch machst du mit deiner Haltung, mit deinen
Ideen und deinem philosophisch-interdisziplinären
Weitblick Mut! Ich danke dir für das spannende Gespräch.

8 i königswieser & network Folgen und Folgerungen | journal September 2009 journal September 2009 | Weder dramatisieren noch bagatellisieren königswieser & network | 9
Folgen und
Folgerungen
Hypothesen zu den Auswirkungen der Krise und Vorschläge, wie damit umzugehen wäre
die Krise ist in aller Munde … doch trotz der medialen
und gesellschaftlichen diskussion bleibt das
Phänomen wenig greifbar. die Betroffenheit variiert
erheblich, ebenso die Bewertungen und Klärungsversuche.
Was sollen wir glauben – und gibt es in Zeiten
wie diesen überhaupt eindeutige Prognosen und Sicherheit?
diese Fragen stellte leila Steinhilper dem
Experten Guido Sollors.
„Sicher ist“, so Guido Sollors, selbstständiger
Berater, Gesellschafter der Sollors GmbH & Co. KG,
Netzwerkpartner von Königswieser & Network und
ehemals persönlich haftender Gesellschafter der Berenberg
Bank, der ältesten Privatbank deutschlands,
„dass die Welt nach der Krise eine andere
sein wird.“ Was in der Zwischenzeit passiert,
kann niemand genau sagen. Aber es
lassen sich Hypothesen aufstellen. „die
Wirtschaftskrise wird noch immer unterschätzt,
und viele der dramatischen Folgen
sind noch gar nicht offensichtlich.
die Staatsgarantien der Banken
werden zu echten Ausfällen führen.
die weitere Konsolidierung der Finanzdienstleistungsindustrie
wird
hohe Arbeitslosigkeit mit sich bringen.
Auch die Autoindustrie steht
vor großen Anpassungen.“ da diese
beiden Schlüsselbranchen weitere
Einbußen erleiden würden,
werde sich dies wie eine Kettenreaktion
auf die meisten anderen
Branchen auswirken. „In
den nächsten Monaten wird es
weiter zu Firmensterben und
Insolvenzen kommen. Besonders
den Mittelstand wird es
mit voller Wucht treffen“, ist
Guido Sollors überzeugt.
das sind klare Worte, die
einem die verheerenden Auswirkungen
der Wirtschaftskrise
deutlich vor Augen führen.
dennoch meint Guido Sollors:
„Ich halte nichts davon, in
Panik oder depression zu
verfallen, denn – und davon
bin ich unerschütterlich
überzeugt – die Krise birgt
große Chancen: Bestehende
Strukturen kön nen justiert
werden, jeder von uns
hat die Möglichkeit, sich neu
zu positionieren. Bestimmte Entwicklungen werden
nahezu zwangsläufig einsetzen, beispielsweise das
Entstehen neuer Märkte.
Nun gilt es, neue, bessere Werte und Marktrends
herauszufiltern und danach eigene tätigkeiten abzuleiten.
So werden gute Geschäftsmodelle und Ansätze
entstehen. Z. B. wird die ökologische und nachhaltige
Industrie stark an Bedeutung gewinnen. Je größer die
Krise, desto größer kann auch unser Entwicklungsschritt
sein.“
doch ab wann ist der Zeitpunkt gekommen, die
Chancen in der Krise zu suchen? „Ist die Stimmung
ganz im Keller, sind beispielsweise die Aktien so stark
gefallen, dass es durch kein Substanzwertkriterium
mehr erklärbar ist, dann ist der Scheitelpunkt da –
und es erwachsen Chancen.“ Allerdings nur im Verein
mit reflexion und Bedacht. Guido Sollors rät zunächst
zur Vergangenheitsbewältigung: „Es muss trauerarbeit
geleistet werden, damit der Kopf für die Zukunft
frei ist. In einem zweiten Schritt muss sich das Unternehmen
selbst analysieren: Wo haben wir Federn
gelassen? Wie ist der Status quo? diese Fragen sind
zentral und sollten nicht unterschätzt werden, sind sie
doch Basis für die folgende Aufbauarbeit.
die nächsten Schritte müssen gut durchdacht sein.
Im Zweifel heißt es, selektiv zu sein, Verlockungen zu
widerstehen und loslassen zu können. Und gerade
in der Krise gilt es, gute teams um sich zu haben. Jemand
hat einmal gesagt: ‚Gib mir ein gutes Produkt
und die besten leute – das ist immer erfolgreicher, als
das beste Produkt und gute leute zu haben.‘ Ich glaube,
dass dies in der Krise noch viel wichtiger ist.“
Gemeinsam mit Unternehmen die Chancen, die der
Krise innewohnen, zu suchen, das ist Guido Sollors’
alltägliches Geschäft. Was bewegt jemanden, der die
Krise hautnah miterlebt, auf der persönlichen Ebene?
„Ich kann etwas in meinem Umfeld bewegen, und somit
fühle ich mich nicht nur in der Verantwortung, sondern
auch in der Pflicht, Initiative zu übernehmen und
entsprechende Impulse zu geben. Und gleichzeitig
spüre ich auch dieses Urvertrauen, dass wir die Krise
bewältigen und – dessen bin ich mir gewiss – gestärkt
daraus hervorgehen werden.“
Weder dramatisieren
noch bagatellisieren
Krisenexperten und ihre Aufgaben, Strategien und Perspektiven
Viele Menschen beschäftigen sich erst seit einigen
Wochen mit dem thema Krise – einige tun dies
aufgrund ihres Berufs schon seit Jahren. Welchen
Herausforderungen müssen sich diese Menschen
stellen? Welche tipps haben sie für den Umgang mit
Krisen? darüber sprach leila Steinhilper mit fünf Krisenexperten.
In für die Natur kritischen Situationen ist Harald
Zindler (Hamburg) zur Stelle. Er war eine Schlüsselfigur
in der aktionsreichen Gründungszeit von Greenpeace
deutschland. Als langjähriger Aktivist begab er
sich immer wieder in potenzielle Gefahr, etwa wenn
er und seine Kolleg(inn)en auf offener See von ihren
Schlauchbooten aus versuchten, riesige Öltanker zum
Aufgeben zu bringen.
Florian Weber (Bonn) ist referent für internationale
Einsätze und Projekte der Bundesanstalt technisches
Hilfswerk (tHW). Er koordiniert die Arbeit
der zum Großteil freiwilligen Mitarbeiter/-innen,
die im Fall von Katastrophen Menschen in Not helfen.
die Arbeit in Krisengebieten, die sich über mehrere
Nationalgrenzen erstrecken, ist Alltag für Joanna
Barelkowska (Berlin). Sie ist ehrenamtliche Geschäftsführerin
von oWEN e. V. – der mobilen Akademie für
Geschlechterdemokratie und Friedensförderung –, einer
Institution, die im Kaukasus Friedens aktivist(inn)
en fortbildet.
Bernd Finkelmeier (Bremen), als geschäftsführender
Gesellschafter von Ge.on team im Gesundheitsmanagement
tätig, hilft Mitarbeiter(inne)n, die sich
in einer psychischen Krise befinden, und schult Führungskräfte
hinsichtlich Krisenprävention.
die leiterin der Abteilung Justizvollzug im Niedersächsischen
Justizministerium, dr. Monica Steinhilper
(Hannover), koordiniert das Krisenmanagement im
Fall sogenannter besonderer Vorkommnisse – etwa
wenn ein Straftäter aus dem Gewahrsam ausbricht
– und schafft Strukturen, die Gefangenen in persönlichen
Krise Unterstützung bieten.
Alle fünf Führungskräfte sind berufsbedingt
krisenerprobt und haben eines gemeinsam: Sie
müssen den schwierigen Balanceakt vollbringen,
Krisen zu entdramatisieren, dabei aber
nicht zu bagatellisieren. Allen steht ein team von
Mitarbeiter(inne)n und Kolleg(inn)en zur Verfügung.
das gibt Kraft.
Was können wir von diesen Krisenexperten lernen?
Haben sie Empfehlungen bezüglich des Umgangs mit
der aktuellen Krise?
„Es gibt doch eigentlich keinen Beruf, in dem man
nicht auch Krisen erleben könnte“, so Monica Steinhilper.
„daher halte ich es für absolut notwendig, gut
vorbereitet zu sein. das bedeutet: Man sollte mögliche
Krisenszenarien vorher durchspielen, entsprechende
Strukturen einrichten, Verantwortliche benennen und
sich und die organisation mental darauf einrichten,
dass Krisen eintreten können.“ „Analysiere, wo du
stehst und was alles kommen kann“, empfiehlt auch
Harald Zindler.
Für Florian Weber sind Struktur und Koordination
das A und o: „Wir arbeiten mit Checklisten und aktualisieren
diese regelmäßig, um aus den Erfahrungen
der Vergangenheit lernen zu können.“
Kommunikation ist der dreh- und Angelpunkt für
Bernd Finkelmeier: „Ich empfehle eindringlich, die
Kommunikationsintensität zu erhöhen, nichts unter
den teppich zu kehren, sich um die Mitarbeiter/-innen
zu kümmern. ähnlich sieht es Joanna Barelkowska:
„In Krisenzeiten ist man als organisation dann stark,
wenn eine Vertrauensbasis besteht.“
doch trotz ihrer Krisenexpertise sind auch die
Führungskräfte von der Wirtschaftskrise betroffen:
der eigene Budgethaushalt und die Vergabe öffentlicher
Gelder sind eingeschränkt, Aufgabenschwerpunkte
verlagern sich. Harald Zindler sieht sich bei
seinem Engagement für den Erhalt des ökologischen
Gleichgewichts mit erschwerten Bedingungen konfrontiert:
„die diskussion um die Wirtschaftskrise
hat die ökologische Misere aus der öffentlichen
Wahrnehmung verdrängt, dabei ist Erstere, verglichen
mit den Auswirkungen des Klimawandels, völlig
irrelevant.“
Sehen die Krisenexperten nichtsdestotrotz auch
positive Impulse in der Wirtschaftskrise? „der Neoliberalismus
hat soziale Grenzen erfahren. Ich setze
diesbezüglich große Hoffnungen in die Politik – in
die Möglichkeit, nun bessere regelungen zu treffen“,
sagt Bernd Finkelmeier.
Harald Zindler sieht die Chance darin, „dass wir
endlich aufwachen und eine ganzheitliche, verantwortungsbewusste,
nachhaltige Philosophie zum
Umgang mit Menschen und der Umwelt entwickeln“.
ähnlich sieht es auch Joanna Barelkowska: „Es geht
um einen sorgfältigen Umgang mit ressourcen jeglicher
Art. Wir können nicht länger nur aus dem
Vollen schöpfen, sondern sollten lernen, ein eingeschränktes
Maß an ressourcen sinnvoll und effektiv
einzusetzen.“
Florian Weber fokussiert seine Erwartungen auf
die persönliche Weiterentwicklung: „Viele merken
gerade, dass sie etwas verlieren könnten, das sie
bislang als selbstverständlich betrachtet haben. Ich
hoffe, dass das dazu führt, auch scheinbar Selbstverständliches
wieder schätzen zu können.“
„die Krise wird dazu führen, Beziehungen wieder
achtsamer zu pflegen“, ist Bernd Finkelmeier
überzeugt. „Es wäre schön, wenn wir alle ein wenig
mehr Achtung und demut gegenüber dem leben zeigen
könnten.“ Und Monica Steinhilper ergänzt: „Ich
wünsche mir, dass wir den Weg zu mehr Einfachheit
wiederfinden und uns auf das im leben Wesentliche
besinnen können.“
Aus ihrer jeweiligen Sicht glauben also alle fünf
Führungskräfte an „das Gute im Schlechten“. Und als
einschlägige Experten wissen sie um die machtvolle
Chance, die in einer Krise liegen kann.

10 i königswieser & network Wie Phönix aus der Asche … | journal September 2009 journal September 2009 | Global statt lokal königswieser & network | 11
Wie Phönix
aus der Asche …
der turn-around bei einem großen deutschen Pharma-Unternehmen
„Fünf Jahre ist es her, dass unser Werk auf Königswieser
& Network zukam und um Unterstützung
bat“, erinnert sich der damals für die Produktion
zuständige Betriebsleiter eines großen deutschen
Pharma-Unternehmens (das nicht genannt werden
möchte), der dann auch die leitung des gemeinsamen
Projekts übernahm. Was war geschehen?
dieser Frage ging leila Steinhilper auf den Grund.
Infolge eines Markteinbruchs war die Auslastung
des Werks einschneidend – das heißt um etwa 50
Prozent – reduziert. die Konsequenzen waren verheerend:
Man musste sich von einem drittel der
1 500 Mitarbeiter trennen.
„diese Krise war für uns alle ein Schock. Wir Führungskräfte
fühlten uns hilflos, die Mitarbeiter waren
traumatisiert. Bis dahin hatten wir in einer heilen
Welt gelebt. die Pharmabranche war und ist sehr
stabil, es gibt eigentlich immer Wachstumserfolge.
Zu Markteruptionen kommt es kaum – falls doch,
dann weiß man vorher davon, z. B. wenn Generika
auf den Markt kommen. Nie zuvor in der Historie
unseres Werks waren betriebsbedingt Kündigungen
ausgesprochen worden. die damalige Situation war
also völlig neuartig und die Krise besonders traumatisch.
die Frage, wie wir unsere Mitarbeiter bei der
Bewältigung dieses Schocks und der trauerarbeit
unterstützen und sie für das leben nach der Krise
motivieren könnten, bewegte uns sehr, also wandten
wir uns an K&N. Nach einer komplementären
Systemdiagnose hielten uns die Berater wertschätzend,
aber in aller deutlichkeit den Spiegel vor.
die diagnose rüttelte uns mit teils drastischen
Bildern – etwa dem Kapitän, der auf die Bugwelle
statt zum Horizont schaut – wach. Wir begriffen: Wir
greifen zu kurz, wenn wir uns nur auf die Probleme
der Vergangenheit und unsere trauer konzentrieren.
Wir mussten vielmehr dringend an unserer strategischen
Ausrichtung, an den Perspektiven, an einer
Vision, an einem turn-around arbeiten – für uns völliges
Neuland.
die Systemdiagnose zeigte aber auch eine krasse
differenz zwischen Selbst- und Fremdbild: Wir waren
bis dahin überzeugt, ein gutes Nahverhältnis zu unseren
Mitarbeitern zu haben und transparent zu führen.
dass sich Gegenteiliges erwies, war für uns sehr
irritierend. letztlich konnten wir die harte realität
aber annehmen. Ein weiterer zentraler Aspekt betraf
die Prozessorientierung, die nicht in unserem denken,
in unserer Kultur verankert war – fatal für einen
Produktionsbetrieb, der wettbewerbsfähig sein will.
Folge der rückspiegelung war es also, dass wir
gemeinsam neben der Steuergruppe vier teilprojekte
initiierten: Vision und Strategie, Prozessorientierung,
Führung sowie Kommunikation. Wir aus
dem Werk mussten unseren Vorständen sagen, wie
ernst es war. danach wurde erwogen, das gesamte
Werk nach Asien zu verlegen, das deutsche Werk zu
schließen. Es herrschte Angst, aber wir kämpften
ums Überleben.
In die Projekte waren 120 Mitarbeiter eingebunden.
Innerhalb von 18 Monaten stellten wir unser
Werk komplett neu auf. Wir griffen themen auf, an
die wir früher keinen Gedanken verschwendet hätten.
Spannend war, dass sich der Wandel nicht hierarchiegeleitet
vollzog, vielmehr konnte jeder Mitarbeiter,
der wollte, seinen Beitrag einbringen.
Zum Verzweifeln brachten mich anfangs die vielen
reflexionsschleifen – bis mir klar wurde, dass
nur auf diese Weise wirklich alle Beteiligten mitgenommen
werden können und Musterveränderungen
stattfinden. das mangelnde Commitment des Konzernvorstands
und einige interne Zweifler gehören
zu meinen lowlights. Aber das nachhaltige Ergebnis
wiegt das leicht auf.
Es war also diese Krise notwendig, um wirklich
etwas zu verändern – seither spielen wir in der
obers ten liga. das Projekt mit K&N war gewissermaßen
die Initialzündung dafür. tatsächlich passierte
auch nach Projektende unglaublich viel, und der
Kulturwandel ist von dauer. An der Steuergruppe
nehmen Mitarbeiter aus allen Bereichen hierarchieübergreifend
teil. Als Projektleiter achte ich darauf,
dass neben Unterstützern auch Verweigerer, Widerständler
und stille Mitarbeiter dabei sind, damit wir
alle Perspektiven nutzen können.
die teilprojekte gibt es zwar nicht mehr als institutionalisierte
Projektgruppen, sie existieren aber
als ‚Keimzellen‘ noch unstrukturierter Prozesse
weiter. daraus haben wir ‚operational Excellence‘
entwickelt – weniger als tool, sondern eher als Philosophie,
die in eine systemische Grundhaltung eingebettet
ist. das teilprojekt Prozessorientierung hat
uns gelehrt, dass die rolle von Wertstrommanagern
sinnvoll ist (einige Mitarbeiter haben eine entsprechende
Ausbildung absolviert), das der lean-Gedanke,
das Vermeiden von Verschwendung der erste
und nachhaltige Weg ist.
Weiters können wir mit Hilfe der Six-Sigma-tools
auch statistische Prozessauswertungen vornehmen
und dabei unseren Kulturwandel integrieren. Wir
arbeiten immer noch viel mit reflexionsschleifen.
Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbeitern
ist zentral. Von Besuchern höre ich häufig: ‚Hier ist
irgendetwas anders. die Mitarbeiter sind so motiviert.‘
Und das ist auch in Zahlen belegbar: Wir sind
wieder ein erfolgreicher und wettbewerbsfähiger
Standort mit hervorragend ausgerichteten Produktionsbetrieben,
stellen gerade 150 neue Mitarbeiter
ein, produzieren günstiger als die Inder und Asiaten!
Mich fasziniert der komplementäre Ansatz, weil
er so viel bewirken kann. die Verankerung der Prozessorientierung
ist uns z. B. nur gelungen, weil wir
uns fachlich spezialisiert und gleichzeitig kulturell
geöffnet haben. ohne Integration des Fach-Knowhow
bzw. ohne Prozess-Know-how wäre dieser Entwicklungsschritt
nicht möglich gewesen.
die systemische Grundhaltung habe ich zur Gänze
internalisiert und gelernt, bei wichtigen Schritten
zu überlegen: Wer ist davon betroffen? Welche
ängste gibt es diesbezüglich? Wie könnte man vorgehen,
damit statt Angst Freude und Motivation entstehen?
Mit dieser Einstellung und kreativen Ideen
lässt sich auch im Kleinen vieles verbessern: Wir
haben z. B. ein Flipchart, auf dem wir unsere aktuelle
Stimmung durch Punkte visualisieren können.
dieses Stimmungsbarometer werten wir in regelmäßigen
Abständen gemeinsam aus.
die für mich eindrücklichste Erfahrung in diesem
Prozess mache ich gern mit der ‚orchester-Metapher‘
deutlich: der tolle Klang wird nur im Zusammenspiel
erreicht, jeder leistet seinen Beitrag – egal
ob man nun die erste Geige oder ‚nur‘ die triangel
spielt.“
Und der Werkleiter und Auftraggeber des Beratungsprojekts
resümiert im rückblick: „Ich hätte mir
damals nicht träumen lassen, dass wir aus einem so
tiefen loch heraus eine derartige Erfolgsgeschichte
schreiben. Im Nachhinein bin ich geradezu dankbar
für die Krise!“
Global statt lokal
die Krise als Beschleuniger nachhaltiger Veränderungen bei der roto Frank AG, Stuttgart
das vergangene Jahr wird dem Produktionsteam
des Bauzulieferers roto Frank AG wohl unauslöschlich
in Erinnerung bleiben: „lean Manufacturing“
sollte die roto-Produktion zukunftsfähig machen. das
habe einfach alles verändert, auch – und vor allem –
die Menschen, sagte technik-Vorstand leonhard
Braig im Gespräch mit Heidi Aichinger.
„Veränderungen muss man zulassen können.“
leonhard Braig lehnt sich tief in seinen Sessel zurück.
In den vergangenen Monaten wurden ihm wie nahezu
allen Verantwortlichen in der Baubranche die Folgen
einer bisher in dieser Form noch nie da gewesenen
Wirtschaftskrise vor Augen geführt. Für roto hieß das
konkret: Umsatzeinbrüche von 30 bis 40 Prozent im
ersten Quartal 2009.
Zwar konnte der Bauzulieferer für 2008 mit 620,7
Millionen Euro bei Fenster-, tür-, dach- und Solartechnologie
gegenüber 2007 eine Umsatzsteigerung um
drei Prozent vermelden, die wahren Herausforderungen
stünden aber, so leonhard Braig, noch bevor.
der offizielle Kommentar des Bauzulieferers dazu lautet:
„Auch wir können uns von der weltweiten rezession
nicht abkoppeln.“ Gerade in solch einer Situation
müsse man zukunftsorientiert aktiv werden und dürfe
nicht bloß reaktiv auf die aktuellen Verhältnisse eingehen.
Selbstbestimmtheit ist das, was der technik-
Vorstand und die leiterin der Konzernpersonalentwicklung
Yvonne Merklinger, postulieren und auch
selbst austrahlen. „Mit neu aufgesetzten Produktionssystemen
können wir – anders als in der Vergangenheit
– dem Markt heute eins zu eins folgen“, sagt
er. „dieser Ansatz hat einfach alles verändert“, so Braig
und Merklinger unisono.
Alte Kästchen aufbrechen
Im vergangenen Jahr stellte der Weltmarktführer
für drehkippbeschläge seine historisch gewachsenen
Produktionsstrukturen – den Marktanforderungen entsprechend
– auf moderne Produktionssysteme um: In
kontinuierlichen Verbesserungsschritten (KVP) werden
optimale Produkt-, Prozess- und Servicequalitäten
angesteuert, die die gesamte Wertschöpfungskette effizienter
gestalten (lean Management). die Krise sei
bei dieser ohnehin notwendigen Umstellung ein Beschleuniger,
so Braig.
„Wenn aber“, erklärt er weiter, „neue Produktionssysteme
in den Vordergrund treten, muss auch die dahinter
stehende organisationsstruktur angepasst
werden – ein Prozess, der weite Kreise zieht.“ Möglichkeiten
dafür wurden gemeinsam mit den Werkleitern,
der Konzernpersonalentwicklung sowie den Beratern
von Königswieser & Network, Martin Hillebrand,
Uwe Scheutz und Erik lang, erarbeitet. Es galt, die
Menschen in den Werken dafür zu begeistern, eigene
Ideen einzubringen, stringente Prozesse mitzudenken,
sich aktiv in mögliche neue Abwicklungen einzu-
bringen – kurzum: in kleinen Schritten große Veränderungen
mitzutragen, „alte Kästchen aufzubrechen“,
wie Braig es bezeichnet.
dabei sei das Backup der Berater von großer Bedeutung
gewesen, stellte der technik-Vorstand der
division Fenster- und türtechnologie fest. denn
technisch betrachtet sei Veränderung an sich ja
kein Problem. Wissen könne formalisiert weitergegeben
und auch angenommen werden. die für einen
kontinuierlichen, nachhaltigen Veränderungsprozess
erforderliche Haltung bzw. Einstellung
verlange aber, dass dieses Wissen als selbst gemachte
Erfahrung internalisiert wird. „dieser
Schritt kostet viel Überwindung und Kraft, aber nur
auf diese Weise können laufend Innovationen in
den Prozess mit aufgenommen und persönliche Einstellungen
verändert werden“, resümiert Braig.
„die Meister“, bestätigt Martin Hillebrand, „sind
heute bereit, diesen Wandel mitzugestalten, wenn
man ihnen die Gelegenheit dazu bietet.“
Vorleben, vorleben, vorleben!
Konkret umgesetzt heißt das heute: die Werkleiter
agieren als treiber des Change-Prozesses, der von Unternehmens-
und Personalentwicklung zentral – also
von Konzernseite aus – gesteuert wird. Auf der operativen
Ebene wurden „tandems“ aus KVP-Managern
und Hr-leitern als zentrale Säulen integriert. „diese
Struktur konnte in allen Werken installiert werden
und kann dank der entsprechenden Vorbereitung und
Unterstützung seitens der K&N-Berater heute auch
weiterhin selbstständig umgesetzt werden“, berichtet
Yvonne Merklinger.
diese nicht selbstverständliche Zusammenarbeit
zwischen Unternehmens- und Personalentwicklung
sei beeindruckend, meint Martin Hillebrand. daraus
generiere das Unternehmen einen echten Mehrwert.
Bemerkenswertes tempo
l. Braig und Y. Merklinger
die Umstrukturierung – mit ihren neuen Arbeitsaufteilungen
und Verantwortungen – machte wiederum
einen Qualifizierungsbedarf auf allen Ebenen
sichtbar. „der heutige teamorientierte Führungsstil
verlangt ganzheitliches denken und somit neue Fähigkeiten
– ein Paradigmenwechsel, der die gesamte
Mannschaft fordert“, so Braig. „Ich nehme alle in die
Pflicht“, sagt er. Weiterbildungsangebote seien wichtig
– im Hinblick auf bessere Kommunikation, auf die
gemeinsame Entwicklung.
„die Mehrheit nimmt das durchaus positiv auf,
aber selbstredend gibt es auch Widerstände. Und natürlich
werden auch Stimmen laut, die in Zeiten einer
Wirtschaftskrise viele Maßnahmen in Frage stellen“,
so Braig weiter. „da muss man vehement dagegenhalten
und die dinge vorleben, vorleben, vorleben!“,
ist er überzeugt. Nur so könne das Erreichte weitergetragen
und -entwickelt werden.
„lean Management ist ja nichts Neues“, so
Yvonne Merklinger abschließend, „bemerkenswert
ist allerdings die Geschwindigkeit, mit der dieser
Veränderungsprozess voranschreitet. Wir haben
sicherlich auch von anderen Industrien gelernt,
aber dieses tempo ist nur durch den Schulterschluss
zwischen ‚treibern und Unterstützern‘ –
den Werkleitern, KVP-Managern, der Unternehmensentwicklung
und der Personalentwicklung
– möglich. Wir haben in sehr kurzer Zeit eine andere
Sensibilisierung erfahren. Wir wissen, auf welche
Faktoren wir in einem so umfassenden Veränderungsprozess
achten müssen, worauf es bei
unserer Zusammenarbeit ankommt und welchen
gegenseitigen Nutzen wir aus dem jeweiligen Wissen
des anderen ziehen können. die Zeit und Energie,
die wir dafür aufgewendet haben, hat uns als
team echt zusammengeschweißt.“

12 i königswieser & network kurz & bündig | journal September 2009 journal September 2009 | kurz & bündig königswieser & network | 13
kurz & bündig
Was hat mir aus einer persönlichen oder beruflichen Krise geholfen? Wodurch habe ich einen Neuanfang geschafft?
Holger Eckstein, Frankfurt
(Netzwerkpartner von K&N)
Krisensituationen sind für
mich erfahrungsgemäß
besser zu bewältigen,
wenn ich drei wesentliche
Faktoren berücksichtige:
1. den Mut, die Sachverhalte
realistische zu betrachten;
2. meine innere Stimme – ich
nenne sie die Stimmigkeit,
viele nennen sie auch das
Gewissen –, die mir sagt,
wohin die reise gehen soll,
ob das nun angenehm ist
oder nicht;
3. mit Menschen zu sprechen
– oder sie zumindest
beobachten zu können –,
die ähnliche Situationen
gemeistert haben und darin
kompetent sind.
Susanna Ulrich, Wien
(Netzwerkpartnerin von K&N)
rückhalt in schwierigen
Situationen – wie
meinem Aufwachsen im
Ausland, meiner beruflichen
Neurorientierung oder dem
Spagat zwischen Beruf und Familie
– hat mir immer eine feste
Vorstellung von der Zukunft
geboten: zu wissen, wohin ich
gelangen möchte. Wichtige
Faktoren sind dabei auch die
Unterstützung durch nahestehende
Personen, Selbstvertrauen
und die Fähigkeit, Kritik von
anderen anzunehmen.
Gespräche mit meinen internationalen
Freunden vermitteln
mir neue Sichtweisen und
lösungsansätze. Meine Hauptantriebskraft
sind jedoch meine
Kinder, die ich in ihren Potenzialen
und ihrem Werdegang
unterstützen und denen ich ein
rollenvorbild sein möchte.
Bassirou Ndiaye, Köln
(selbstständiger Unternehmer)
Ich habe schon viele Veränderungen
erlebt. die
größte war es vielleicht, aus
meinem Heimatland Senegal
nach Europa zu gehen. Nicht
aus Not – bei uns gehört es
dazu, dass junge Männer sich
in der Fremde bewähren. Aber
es war härter als erwartet. Als
ich in Spanien meine Arbeit
verlor, dachte ich an meinen
Vater, der immer sagte: „In
einer Krise sei wie ein Huhn –
das findet immer etwas, indem
es suchend herumpickt.“ Ich
habe also von meinem letzten
Geld Zigaretten gekauft und
mit ganz geringem Gewinn
weiterverkauft. Meines Vaters
zweiter rat lautete: „Sei mobil
wie ein Affe. der schwingt sich
von Baum zu Baum, wenn es
kritisch wird, und behält so den
Überblick.“ Also ging ich nach
deutschland, als ich hörte,
dass es dort Arbeit gibt. dabei
half mir die senegalesische
Gemeinschaft, denn egal in
welche Großstadt ich kam, ich
konnte immer einige tage bei
landsleuten unterkommen.
‚l’union fait la force‘ – die
Gemeinschaft macht stark –,
das habe ich dabei gelernt. Von
dieser Haltung könnte Mitteleuropa
wirklich mehr gebrauchen!
dr. Andreas Matje, Wien
(Senior Vice President Corporate
Controlling & Accounting,
oMV AG)
Sowohl in persönlichen
Krisen als auch bei der
Bewältigung beruflicher
Herausforderungen hat mir
nichts so sehr geholfen wie
das Gespräch mit meiner Frau,
mit Freunden bzw. Personen
meines Vertrauens. Ich bin
davon überzeugt, dass durch
das Formulieren und Artikulieren
von Gedanken vor einem
Gegenüber sowohl die Analyse
der zu bewältigenden Situation
als auch mögliche lösungen
klarere Konturen annehmen,
als dies durch die Bearbeitung
allein mit sich im stillen
Kämmerchen möglich wäre.
Gleichzeitig erlauben es Gespräche,
eigene Positionen zu
hinterfragen und sich ein umfassenderes,
differenzierteres
Bild bezüglich eines Problems
zu machen.
Hans-Georg Hettich, Gaggenau
(Projektleiter, Manager Produktimplementierung
und Serienbetreuung,
daimler AG)
Ein Gedankenaustausch
mit den Personen meines
größten Vertrauens, die
mir wieder bewusst gemacht
haben, mit welch wichtigen
Fähigkeiten, Eigenschaften und
Erfahrungen ich ausgestattet
bin, hat mir schon oft geholfen.
Hierdurch habe ich mein
Selbstvertrauen und den Glauben
an mich selbst wiederefunden.
Seither bewege ich mich
auf dem Pfad der Veränderung,
den zu begehen ein wunderbares
Erlebnis ist.
dr. Marion Keil, Köln
(Netzwerkpartnerin von K&N)
Nicht von ungefähr
orientieren sich die
berühmten Change-
Kurven am von Prof. Küblerross
entwickelten Phasenmodell,
das den Umgang mit dem
Schock nach dem tod eines
Angehörigen zum thema hat.
So war auch der tod meiner
Mutter, da war ich zwanzig,
sicherlich der größte Krisenfall
meines lebens. Und letztens
las ich, dass mit zunehmendem
Alter der Menschen die Intensität
ihrer Gefühle „verflacht“,
weil so vieles schon bekannt
ist. Auch ich empfand wohl
mit zwanzig den Schmerz des
Verlustes dramatischer, als dies
heute wahrscheinlich der Fall
wäre. Am liebsten wäre ich gestorben.
doch nach einer Weile
sagte ich mir: Sterben kann ich
ja immer, wenn ich will. doch
bis dahin will ich leben, und
zwar einigermaßen so, dass ich
jederzeit sterben könnte – in
dem Bewusstsein: Ja ich habe
wirklich gelebt, es hat sich
gelohnt! dieser Gedanke ist mir
eine große Hilfe in Krisen. da
müsste schon sehr viel schief
gehen, sollte ich aufs leben
verzichten wollen.
Adrian Holter, Wien
(Netzwerkpartner von K&N)
Für mich stand nach
zwanzig Jahren opera -
tiver Verantwortung als
Geschäftsführer und Unternehmer
vor zehn Jahren fest,
dass es an der Zeit war, mich
beruflich neu zu orientieren.
In reflexionsschleifen mit guten
Freunden und meiner Frau
kam ich zu einer neuen Positionierung
als organisationsberater
und Manager auf Zeit.
Für diese Gespräche bin ich
noch heute dankbar.
dr. Bernhard Koye, Wilen bei
Wollerau (Netzwerkpartner von
K&N)
Eine Erfahrung durfte
ich im Privat- wie auch
im Berufsleben schon
mehrmals machen: Immer
wieder eröffneten sich mir
neue Horizonte, wenn ich es in
Krisenphasen „fließen“ lassen
und dabei den Impulsen meiner
inneren Stimme Platz einräumen
und diese aktiv umsetzen
konnte. Einige „Stufen“ – wie
es im gleichnamigen Gedicht
von Hermann Hesse heißt – wären
ohne diese Kraft nicht möglich
geworden. das Vertrauen
in ihre Nutzung erscheint mir
geradezu als Voraussetzung
für wesentliche Entwicklungsschritte,
die ich bisher durchlaufen
konnte.
Univ.-Prof. dr. Peter Heintel,
Klagenfurt (Prof. f. Philosophie
und Gruppendynamik, Alpen-
Adria-Universität Klagenfurt)
Sicherlich am allermeisten
hat mir immer
liebevolle Begleitung
geholfen. Außerdem denke ich,
dass die Art und Weise, wie
man bereits vor der Krise Sinn
definiert hat, welche Weichen
man schon gestellt hat, sich
auch in der Krise auswirken.
Herbert Schober-Ehmer, Kassel
(Netzwerkpartner von K&N)
tiefgreifende, scheinbar
ausweglose Situationen,
aus denen ich neue Wege
fand, brachten mir hilfreiche
Erfahrungen im Hinblick auf
künftige Krisen. das verfestigte
allmählich mein Selbstvertrauen,
und so entstand auch,
durch systemisches denken
rational abgefedert, eine neue
Einschätzung von Ereignissen.
ohne Freunde, ohne professionelle
Begleitung, ohne
Begegnungen mit Menschen
wie Heinz von Förster, ohne
philosophische und spirituelle
Anregungen wäre mir dieser
Weg vielleicht versperrt geblieben.
Sich darauf einzulassen,
sich auch tief verunsichern zu
lassen, hilft mir, durch Krisen
– nennen wir es – reifer zu
werden.

14 i königswieser & network ohne Wurzeln kein Wachstum | journal September 2009
ohne Wurzeln
kein Wachstum
der lange Weg aus der kollektiven Identitätskrise der San
„Man kann sich auf zweierlei Arten verhalten: Wegschauen,
die Sonne, das Essen und den guten Wein
genießen – oder man schaut hin. dann ist es unvermeidbar,
sich einbeziehen zu lassen.“ Alfred legner
lebt seit Mitte der 1990er Jahre – auch – in Kapstadt.
Weitere lebensmittelpunkte liegen in Österreich und
Großbritannien. der ehemalige Banker pendelt zwischen
den Kulturen. Nach Jahrzehnten internationaler
Berufstätigkeit ist das wohl von einem anfangs
schwierigen Gewöhnungsprozess zu einer schönen
Gewohnheit geworden. Hinzusehen sei für ihn heute
wie damals eine Selbstverständlichkeit, fast eine
Pflicht, sagt legner im Gespräch mit Heidi Aichinger.
Seit drei Jahren arbeitet Alfred legner an einem
Projekt mit: dem „!Khwa ttu Heritage and training
Center“, das die San – so nennen sich die Buschmänner
und -frauen – dabei unterstützen soll, Wege aus
ihrer Identitätskrise zu finden.
Heidi Aichinger: Wie viele San leben noch im südlichen
Afrika?
Alfred legner: Es gibt noch rund 100 000. Sie gelten
als eines der ältesten Völker der Erde, waren Jäger
und Sammler. Heute sind sie urbanisiert, und die meisten
von ihnen stehen auf der sozialen leiter sehr
weit unten. Ihre Geschichte aber reicht 20 000 Jahre
zurück. Wie auch vielen anderen teilen der einheimischen
Bevölkerung, den Schwarzafrikanern, den Coloureds,
hat man ihnen Bildung und Ausbildung systematisch
vorenthalten. Sie wurden entmenschlicht.
Und das Projekt, an dem Sie mitarbeiten, soll die
San wieder stärken…
Vor zehn Jahren hat eine Schweizer Anthropologin
es sich zur Aufgabe gemacht, ein Ausbildungszentrum
für San aufzubauen. Mehrere Farmen wurden
gekauft, zusammengelegt und die Gebäude restauriert.
das „!Khwa ttu Heritage and training Center“
liegt 45 Autominuten nordwestlich von Kapstadt,
nahe dem ort mit dem schönen Namen darling, mit
Blick auf die Atlantikküste.
Projektleiter ist der Anthropologe Michael daiber,
der sein leben lang mit den San gearbeitet und wesentlich
dazu beigetragen hat, dass das Projekt so
weit gediehen ist. Heute leben dort 25 San-Familien.
Es gibt einen eigenen Kindergarten und Vorschulerziehung;
schulpflichtige Kinder kommen auf lokale
Schulen, damit sie sich auch dort integrieren.
In diesem Projekt geht es darum, den San dabei zu
helfen ihre Vergangenheit wiederzufinden, um kollektive
Zukunft besser gestalten zu können.
Wie machen Sie das?
die San müssen ein gewisses Maß an Stolz auf
ihre Vergangenheit entwickeln – das geht nur, wenn
sie ihre eigene Geschichte begreifen lernen. Es ist
wichtig, ihnen die leistungen ihrer Vorväter vor Augen
zu führen – dass es schon vor Jahrtausenden eine
San-Kultur gab. Auch Überlieferungen über Idole helfen,
die eigene Geschichte zu verinnerlichen. Wir
müssen vermitteln, dass es sich lohnt, auf diese Substanz
aufzubauen und auf ihr Erbe stolz zu sein. Und:
SIERRA LEONE
LIBERIA
Man muss die San mit Wissen und Fähigkeiten ausstatten,
die sie fürs Überleben in unserer heutigen
modernen Welt rüsten. den Menschen ihre Identität
zurückzugeben halte ich für sehr schwierig – ich bin
nicht sicher, ob das überhaupt möglich ist.
Dennoch versuchen Sie es…
Ideale lösungen hierfür gibt es nicht. Unser Ansatz
ist es, die San in einem touristischen Umfeld auszubilden.
das Projekt umfasst ein kleines Museum, ein restaurant,
ein Naturreservat und ein Zeltlager. Im rahmen
dieser Einrichtungen werden leute ausgebildet
– tour Guides, Köche, Farmarbeiter. dazu gehört viel
Übung und Motivation. Heute – nach zehn Jahren – hat
es sich erwiesen, dass die San genauso lernfähig sind
wie andere Menschen auch. Sie haben das nötige
Selbstvertrauen und arbeiten so erfolgreich, als ob es
die Zeit von vor zehn Jahren gar nicht gegeben hätte.
Wie schmal ist da der Grat zur Überheblichkeit?
die Gefahr zu glauben, wir Weißen hätten die
Weisheit mit löffeln gefressen, ist nicht vom tisch zu
wischen. Man kann auch nie ganz sicher sein, dass
diese Art der Umsetzung des Projekts die richtige ist.
Ganz bestimmt falsch – und somit ausgeschlossen –
ist es, nichts zu tun. Wir gehen nach Wissen und Gewissen
den bestmöglichen Weg und hoffen, dass wir
es aus den richtigen Beweggründen tun.
Wie sind die San Ihnen – jemandem, der von „außen“
kommt und ihnen „ihre Kultur zurückgeben will“
– begegnet?
Ich bin kein Mann der ersten Stunde, aber ich habe
mir erzählen lassen, dass die San zunächst sehr skeptisch
waren. Sie kamen verunsichert und ängstlich auf
„!Khwa ttu“ an. da war ein Mann wie Michael daiber,
der sich dem Projekt verschrieben und Zugang zu den
San gefunden hat, enorm wichtig. Er identifizierte „informelle
Führer“, um eine Brücke zu den San zu schlagen,
leute, die schon eine gewisse Ausbildung hatten
und mit denen gemeinsam er das Programm entwickelte.
Heute ist das ein team von kompetenten leuten,
die mit viel Selbstvertrauen lachend an ihre Aufgaben
herantreten.
Und für mich ist es eine Selbstverständlichkeit,
sich für solch ein Projekt zu engagieren, wenn sich die
Chance dazu bietet. da ist sicherlich auch ein wenig
das schlechte Gewissen, das ich als Weißer hier habe,
mit im Spiel.
COTE D'IVOIRE
Lake Volta
GHANA
TOGO
Niger R.
Gulf of Guinea
EQUATORIAL GUINEA
Sao Tome
A T L A N T I C
O C E A N
Benue R.
CAMEROON
GABON
CONGO
Congo R.
N a m i b D e s e r t
CENTRAL AFRICAN REPUBLIC
A N G O L A
N A M I B I A
Z A M B I A
B O T S W A N A
S O U T H A F R I C A
Welche konkrete Aufgabe haben Sie in diesem
Projekt?
Vor rund drei Jahren stellte man fest, das Projekt
könnte zum „weißen Elefanten“ werden. das bedeutet,
dass der touristische Betrieb – nicht der Ausbildungsbetrieb,
dem er als Plattform dient – wirtschaftlich
auf eigene Beine gestellt werden musste. Hier ist
nun der nächste große Schritt notwendig: das Projekt
muss bekannter werden, um mehr zahlende und kulturell
spezifisch interessierte touristen anzuziehen.
Und: Es muss weiter ausgebaut werden – hier bringe
ich meine kaufmännische Erfahrung ein.
Zudem sieht das Ausbildungskonzept vor, San
auch in Managementkarrieren einzuüben. Wie überall
dauert das aber eine Weile – man wird ja bekanntlich
nicht als General Manager geboren. dazu braucht es
Grundwissen, Erfahrung, charakteristische Eigenschaften
und Fähigkeiten – all das muss erst entwickelt
werden. Und gleichzeitig müssen kulturell bedingte
Verhaltenseigenarten verändert werden, wenn
ein San erfolgreich führen soll. Hier stelle ich meine
Führungserfahrung zur Verfügung – in dem Wunsch,
dass in den nächsten zwei bis drei Jahren die/der erste
San ins Management aufsteigen kann. Es stellt sich
allerdings die wichtige Frage: Ist überhaupt der Wille
zu führen vorhanden? der in der afrikanischen Kultur
ausgeprägte egalitäre Verhaltenskodex kann hier hinderlich
sein.
Vor welche Probleme sind Sie als Mensch, dem
Leadership nicht fremd ist, der aus anderen Strukturen
kommt, gestellt?
Ich muss in vieler Hinsicht umdenken. Manchmal
verfalle ich in alte Muster und erwarte disziplin und
Kommunikation, wie ich sie von Europa her gewohnt
bin. darauf kann man in Afrika nicht unbedingt bauen.
dort ist vieles ganz anders, und es ist nötig, das zu
verstehen – um akzeptieren zu können, dass es lange
dauert, ein Projekt dieses Formats umzusetzen.
Hat Ihnen das Projekt neue Erkenntnisse eingebracht?
Zunächst hat es mir die Augen für die Probleme
der Menschen in Südafrika geöffnet. Es hat mir gezeigt,
dass das scheinbar Unmögliche möglich ist. Es
bestätigt mich in dem, was ich gemacht habe und weiterhin
– nicht nur in Südafrika – machen werde: mich
mit Bildung, Ausbildung und Persönlichkeitsentwicklung
befassen. Es hat mich einfach zufriedener ge-
Ubangi R.
Cape of Good Hope
C o n g o
B a s i n
Kasai R.
Orange R.
Ubangi R.
Congo R.
D E M . R E P .
O F C O N G O
Kasai R.
Zambezi R.
K a l a h a r i
D e s e r t
Katanga
Plateau
Vaal R.
Congo R.
Ruwenzori
L. Kivu
Lake
Mweru
Lake Kariba
LESOTHO
Lake Albert
RWANDA
BURUNDI
Z I M B A B W E
Limpopo R.
Drakensberg
UGANDA
Lake
Victoria
L. Tanganyika
SWAZILAND
T A N Z A N I A
MALAWI
Zambezi R.
Ethiopian
Highlands
Kilimanjaro
L. Malawi
Lake Turkana
K E N Y A
MOZAMBIQUE
E T H I O P I A
Somali Pen.
journal September 2009 journal | ohne August Wurzeln 2009 kein | Platzhalter Wachstum königswieser & network | 15
Zanzibar Island
Mozambique
Channel
Comoros
MADAGASCAR
I N D I A N
O C E A N
macht, weil ich jetzt tiefgründigere lebensinhalte
habe. Es besteht nicht – wie in Europa – die Gefahr, an
der oberfläche steckenzubleiben.
Wenn Sie den Weg aus der Identitätskrise der San
Wegen aus anderen Krisen gegenüberstellen: Welche
Vorgehensweisen würden Sie – auch aufgrund Ihrer
Erfahrung als Banker – generell empfehlen?
Zum einen sollte man nicht immer gleich große
Würfe erwarten. Es ist gut, an kleinen Zellen zu arbeiten,
die Wirkung zeigen. Zum anderen muss man an
die Menschen glauben. Wenn wir vor zehn Jahren
nicht davon, den San tatsächlich etwas vermitteln zu
können, überzeugt gewesen wären, hätten wir das
Projekt gar nicht anzufangen brauchen. Nicht zuletzt
sind Bildung und Ausbildung essenziell. Und: Es geht
nicht ohne systematisches Coaching. Man braucht einen
Sparringspartner, der einem den Spiegel vorhält
– und zwar auf Augenhöhe –, um Antworten und lösungen
zu finden. denn allein ist das nicht möglich,
weder für einen San noch für einen Europäer.
Zur Person:
Alfred legner (66) ist gelernter Banker und war u.
a. Geschäftsführer der dG Bank in london. Heute ist
der Gründer des Integrative leadership Forum (www.
ilf.be) an mehreren Bildungs- und Ausbildungsprojekten
beteiligt und kooperiert fallweise mit K&N. Er
lebt in Großbritannien, Südafrika und Österreich.

In der
Krise
führen
Zehn Gebote, die das erleichtern
Stabile
Zonen
Stabile Zonen hängen eng mit der jeweiligen Identität
zusammen und prägen das Handeln. Sie zu verlieren
bedeutet auch einen Verlust an Identität, also
verteidigen wir sie erbittert gegen Angriffe und schützen
somit zugleich uns selbst, denn ganz ohne stabile
Zonen können wir nicht leben.
die folgenden Schlagwörter umreißen Bereiche,
die stabile Zonen sein können:
Ideen – im Sinne von lebensbegleitenden Werten,
an denen man sich orientiert. dazu gehören unter anderem
tiefe religiosität, Philosophie, ein wissenschaftliches
Weltbild, Moralvorstellungen, Ethik, politische
Ideologien, traditionen, dienst an einer
„gerechten Sache“, Hingabe an Musik und Kunst,
aber auch ein starkes Interesse am Beruf und an den
damit verbundenen theorien.
Macht – im Sinne der Chance, auf andere Einfluss
auszuüben und deren Handlungen zu kontrollieren
und somit absehbar zu machen. die Grundlagen dieser
Art von Macht sind vielfältig: Es kann sich um physische
Kraft, eine hierarchische Position, Zugang zu
Informationen und Wissen oder um monopolisierte
Schlüsselstellungen handeln, aber auch um Macht,
die durch Werbung und Gerüchte aufgebaut wurde.
Es muss nicht gleich Macht über ganze Völker oder
tausende Arbeitskräfte sein, den „gewöhnlichen“
Bürgern genügt schon ein wenig Einfluss im Büro, in
der Familie, im Verein oder im restaurant.
Menschen – gemeint ist die wertvolle, konstante,
Sinn stiftende und Halt gebende Bindung an bestimmte
Personen (und nicht etwa die liebe zur gesamten
Menschheit). diese Art Beziehung findet man
gewöhnlich in der eigenen Familie, aber auch bei alten
Freunden, treuen Kameraden, guten Kollegen –
Menschen, zu denen man Vertrauen hat.
Plätze – dabei kann es sich im Großen um ein
land, im Kleinen um einen vertrauten Straßenzug, ein
Haus oder eine Bank unter einem Baum handeln. Viele
Menschen empfinden diese Art stabiler Zonen als Heimat
und fühlen sich fern von ihnen fremd. dann sind
sie froh, wenigstens in Gedanken „heimkehren“ zu
können.
dInge – gemeint sind vertraute Gegenstände, die
nicht ohne weiteres gegen andere, noch so ähnliche
eingetauscht werden können. das kann ein altes Kleidungsstück
sein, eine tabakspfeife, ein Erbstück oder
etwa auch ein Foto, das schöne Erinnerungen wachhält
und somit positive Emotionen hervorruft. Manche
Menschen nehmen derlei dinge auf reisen mit oder
tragen sie ständig bei sich wie ein Amulett.
OrganIsatIOnen – darunter fallen Kirchengemeinschaften,
Betriebe, Berufsgruppen, Gewerkschaften,
wissenschaftliche Institute, Vereine, Clubs,
Sportverbände, politische Zellen, logen u. v. m.
diesen Formen menschlicher Zusammenschlüsse
möchte man angehören, weil man sich mit ihren Zielen
identifiziert und als Mitglied Anerkennung und Geborgenheit
findet.
Selbstverständlich können sich stabile Zonen
überlappen. So kann etwa ein Haus ein ding, aber
auch ein Platz und mitunter zugleich Aufenthaltsort
geliebter Menschen sein. In manchen Fällen genügt
schon eine einzige stabile Zone von Bestand: Ein Naturforscher
z. B. kann wie ein Nomade leben, wenig
besitzen, auf Macht und Einfluss verzichten, selbst
Partner und organisationen ständig wechseln, vorausgesetzt
er hat eine Vision, an die er glaubt.
6Im Folgenden finden Sie sechs Fragen, deren Beantwortung
dabei hilft, eine persönliche „Zwischenbilanz“
bezüglich Ihrer stabilen Zonen zu ziehen.
Schreiben Sie zunächst Ihre Gedanken zu den
sechs Fragen nieder und berücksichtigen Sie dabei
die oben genannten Kategorien: Ideen, Macht, Menschen,
Plätze, dinge und organisationen. Sie können
darüber hinaus selbstverständlich auch andere
Bereiche nennen, die für Sie stabile Zonen sind,
z. B. Meditation, Schachspiel, reisen usw.
Schreiben Sie dann auf, an welchen stabilen Zonen
Sie festhalten wollen und was Sie zur Aufrechterhaltung
und zum Schutz dieser Zonen unternehmen
werden. Überprüfen Sie nach einiger Zeit, was
Sie aufgeschrieben haben und was aus ihren Vorsätzen
geworden ist.
16 i königswieser & network In der Krise führen · Stabile Zonen | journal September 2009 journal September 2009 | Stabile Zonen königswieser & network | 17
10
2. Führen Sie gezielte, reflexive dialoge. Nutzen Sie speziell in Zeiten der
1. Nehmen Sie sich Zeit für eine differenzierte Sicht – gemeinsam mit anderen:
Vermeiden Sie Aktionismus, dramatisierung bzw. Beschönigung.
Unsicherheit die kollektive Intelligenz.
3. Zeigen Sie Präsenz, gehen Sie aktiv auf Ihre Mitarbeiter zu.
4. Vermitteln Sie: Eine Krise birgt auch Chancen. Entwickeln Sie gerade jetzt
Perspektiven, fördern Sie gezielte Weiterbildung.
5. Entscheiden Sie mit Schlüsselpersonen anhand von Szenarien: Welches
sind dringende, welches wichtige Aktivitäten?
6. lassen Sie nicht zu, dass ein Klima der Schuldzuweisungen entsteht.
7. Schenken Sie Vertrauen, ermöglichen Sie Handlungsspielräume.
8. Vermitteln Sie den Sinn des anstehenden Wandels.
9. Akzeptieren Sie Widersprüche, und feiern Sie auch kleine Erfolge.
10. reflektieren Sie Ihre persönliche Situation mit anderen – das bringt Stabilität.
Und verlassen Sie sich auf keinerlei rezept…
Martin Hillebrand, geschäftsführender Gesellschafter von K&N
Ulrich Königswieser, geschäftsführender Gesellschafter von K&N
Ankerplätze, die rückhalt bieten
Es ist erstaunlich, was Menschen – speziell in Krisenzeiten – aushalten,
wenn sie über zumindest eine stabile Zone in ihrem Bewusstsein verfügen,
die in Stresssituationen rückzugsmöglichkeit und rückhalt bietet. turbulente
Veränderungen, Unvorhersehbarkeiten, komplexe Situationen, Zeitdruck,
ja selbst bittere Not und Enttäuschung sind erträglich, wenn man
möglichst stabile Fixpunkte hat – Ankerplätze, die auch reißender Strömung
standhalten.
1. Welche stabilen Zonen haben Sie?
2. Wie stabil sind Ihre stabilen Zonen?
3. Was nützen Ihnen Ihre stabilen Zonen morgen?
4. Haben Sie Einfluss auf Ihre stabilen Zonen?
5. Was investieren Sie in Ihre stabilen Zonen?
6. Wie gut/schlecht sind Ihre stabilen Zonen
mit Beruf und Familie vereinbar?
Roswita Königswieser,
Traugott Lindner

18 i königswieser & network Platzhalter Veranstaltungen | journal und August Highlights 2009 | journal September 2009 journal September 2009 journal | Veranstaltungen August 2009 und | Platzhalter Highlights königswieser & network | 19
Veranstaltungen und Highlights
rückblick
leben in Zeiten der Wirtschaftskrise
Workshopreihe von Königswieser & Network
Erik lang, geschäftsführender Gesellschafter von K&N
Wie fundamental einschneidend ist die Krise?
Was bricht für uns weg, was bleibt? Wie können wir
Sicherheit geben, wenn es keine Sicherheit gibt?
Was muss ich als Führungskraft tun, wie geht es
mir selbst dabei? Birgt die Krise auch Chancen?
dies sind Fragen, die uns alle bewegen – Führungskräfte,
Mitarbeiter und Berater. Um raum für einen
Austausch der in diesen Zeiten so wichtigen Fragen
zu schaffen, initiierten wir Anfang des Jahres die
Workshopreihe „orientierung in der Krise“. Über
vier länder hinweg fanden und finden zwischen
Frühjahr und Herbst Veranstaltungen in Hamburg,
Paris, Wien und Zürich statt.
Wir diskutierten gemeinsam mit Gästen und
Kollegen. Externe referenten bereicherten die Veranstaltung
mit ihrer individuellen Perspektive. So
zeigte beispielsweise Finanzexperte Guido Sollors
auf, welche immensen Konsequenzen die Wirtschaftskrise
tatsächlich hat, und wagte eine Prognose
hinsichtlich des Umfangs des Vermögensverlusts,
den er bei etwa 30 Prozent über alle Asset-Klassen
ansetzte: „Es kommt zum Vermögensverfall,
aber nicht zum Katastrophenszenario.“
Er weist jedoch auch auf die große der Krise innewohnende
Chance hin: die Neupositionierung –
mit Europa als Vorreiter – bezüglich Ökologie und
Nachhaltigkeitsindustrie. „Ein Wirtschaftswunder
2.0 – mit neuen Werten und Normen – darf nicht
auf Kosten von Gewinn- und Profitstreben gehen.
Statt kurzfristiger sollten in Zukunft eher mittel- bis
langfristige Anreizsysteme angewandt werden.“
Ein weiterer referent, Bernd Finkelmeier, Experte
in betrieblichem Gesundheitsmanagement,
wies auf die psychosozialen Konsequenzen der Krise
hin. Psychische Krankheiten würden aufgrund
der unklaren lage auf dem Arbeitsmarkt und der
daraus resultierenden ängste zunehmen, so seine
these. Er zeigte aber auch auf, wie Arbeitgeber und
Führungskräfte die ängste ihrer Mitarbeiter gezielt
auffangen können: mit Hilfe von transparenz, Kommunikation
und optimaler Balance von Verständnis,
Handhabbarkeit sowie Sinnhaftigkeit der Situation.
thomas Ihde, Chefarzt der Psychiatrie in Interlaken,
beleuchtete die psychologischen reaktionen,
die in Krisenzeiten bei Menschen ausgelöst
werden: „Meist erfolgt in der Krise ein rückzug auf
sich selbst. Weit besser ist es, sich rat zu holen.“
Er gab Anregungen, wie man als Person und in Unternehmen
mit Unsicherheit und Kontrollverlust
umgehen kann. den Versuch, Unternehmenskrisen
ausschließlich in der Führungsetage zu lösen, sieht
er als problematisch: „Jeder muss im gesamten
Prozess aktiv werden.“ Er ist der Meinung: „Erst
wenn man das Vorhandensein einer Krise als tatsache
akzeptiert hat, kann Veränderung entstehen.“
In den anschließenden diskussionsrunden zeigten
sich der leidensdruck, aber auch die Zuversicht
und das Engagement der teilnehmer. „die Krise ist
ein Gespenst, das immer aus einer Ecke kommt, in
der man es nicht vermutet.“ „Wir überlegen lösungen
unter der Annahme, dass alles so weitergeht
wie bisher.“ „Vielleicht hat man in der Vergangenheit
verpasst, einmal das Undenkbare zu denken.“
„Wir müssen weg von einer ‚die anderen sind
schuld‘-Einstellung.“ „Es muss etwas wirklich Neues
entstehen.“ die meisten teilnehmer betrachten
die Wirtschaftskrise als „Systemkrise“ und setzen
große Hoffnung in sie: „die Wirtschaftskrise hat einen
Sinn. Sie löst einen gesellschaftlichen Wandel
aus, der zwangsläufig kommen musste“, so deren
Fazit. das Gute im Schlechten: die Befreiung vom
permanenten – auch gesellschaftlichen – Performance-druck
und die Besinnung auf neue, wahre
Werte als Antwort auf die Frage „Was ist wirklich
wichtig im leben?“.
Mit einem gemeinsamen Abendessen ließen wir
unsere Workshops „orientierung in der Krise“ ausklingen.
Mitgenommen haben wir vielfältige Impulse
– und auch eine gute Portion Mut. denn, wie
eine teilnehmerin scharfsinnig sagte: „Arbeiten in
der Krise kann auch Spaß machen!“
Vorschau
Systemische Gruppendynamik
Veranstaltung des Gottlieb duttweiler Instituts, Zürich
> Was: Erkennen der dynamik in Gruppen,
Erkennen der eigenen denk- und Verhaltensmuster
> Wer: roswita Königswieser, Ulrich Königswieser,
Jürgen Pelikan, dorothea von ritter-röhr
> Wo: Seehotel Waldstätterhof, Brunnen/Schweiz
> Wann: 7.–12. März 2010
> Anmeldung unter: www.gdi.ch
orientierung in der Krise
> Was: orientierung in der Krise finden, in unsicheren Zeiten Sicherheit
geben; diskussion von Fragen, die Manager, Führungskräfte und
Menschen, generell in schwierigen Zeiten bewegen
> Wer: Ulrich Königswieser, lars Burmeister
> Wo: Büro von Königswieser & Network, Wien/Österreich
> Wann: 21. September 2009
> Anmeldung unter: www.koenigswieser.net
Systemische
Managementwerkstatt
> Was: Veranstaltungsreihe für junge Manager. Auseinandersetzung mit
themen wie Führung, organisation, Verantwortung und gesellschaftlicher
Wandel – als Führungskraft und auch als Mensch.
> Wer: lars Burmeister, Martin Hillebrand
> Wo: Insel Usedom
> Wann: 7.–9. Juni 2010
> Nähere Informationen unter: www.koenigswieser.net
Buchtipps
Jared diamond
Kollaps: Warum Gesellschaften
überleben oder untergehen
ISBN-10: 3596167302
richard layard
die glückliche Gesellschaft:
Was wir aus der Glücksforschung
lernen können
ISBN-10: 3593389223
königswieser & network
königswieser & network
Albrecht lehmann
reden über Erfahrung: KulturwissenschaftlicheBewusstseinsanalyse
des Erzählens
ISBN-10: 3496028017
Komplementärberatung
> Was: Beraterausbildung
> Wer: roswita Königswieser, Erik lang
> Wo: Gartenhotel Altmannsdorf, Wien/Österreich
> Wann: 25.–27. Januar 2010
12.–14. April 2010
5.–7. Juli 2010
20.–22. September 2010
8.–10. November 2010
> Nähere Informationen unter: www.koenigswieser.net
MBA Studienlehrgang
Augsburg
> Was: MBA Systemische organisationsentwicklung, Studienlehrgang über
16 Module – Seminar 20: Management strategischer Veränderungs -
prozesse – Architekturen und Strategieentwicklung
> Wer: Martin Hillebrand
> Wo: Universität Augsburg ZWW/deutschland
> Wann: 10.–11. September 2010
> Nähere Informationen unter: www.mba-systemisch.de
Nähere Informationen unter
www.koenigswieser.net
robert reich
Superkapitalismus:
Wie die Wirtschaft unsere
demokratie untergräbt
ISBN-10: 3593385678
Christian Felber
Neue Werte für die Wirtschaft:
Eine Alternative zu Kommunismus
und Kapitalismus
ISBN-10: 3552060723

20 i königswieser & network Gescheiter scheitern | journal September 2009
Gescheiter
scheitern
Wir haben diesem tabuthema ein Forschungsprojekt gewidmet
s„Scheitern“ ist eines der letzten tabus in unserer
erfolgsorientierten Gesellschaft. Es ist eine lebenserfahrung,
die konsequent ausgeblendet wird. dabei
begleiten doch Erfahrungen des Scheiterns jeden
Menschen von Kindheit an. Kein Mensch kann laufen
lernen, ohne dabei zu stürzen. Verbietet man es sich
zu scheitern, kann man auch nicht aus Fehlern lernen
und beraubt sich somit einer Chance auf mögliche
Weiterentwicklung. Über das Scheitern spricht man
nicht. Wir haben es getan und das Forschungsprojekt
Scheitern ins leben gerufen. leila Steinhilper berichtet
über den bisherigen Ablauf des Projekts und die
daraus gewonnenen Erkenntnisse.
lars Burmeister und eine siebenköpfige Forschungsgruppe
mit Vertretern aus unterschiedlichen
Branchen und organisationen beschäftigen sich seit
Anfang 2008 mit dem thema Scheitern. das Ziel: Muster
und logiken zu erkennen und daraus handlungsleitende
Empfehlungen für organisationen und Individuen
abzuleiten. dabei interessierte uns besonders,
wie Menschen und Systeme mit Scheitern umgehen,
welche Konsequenzen im Nachhinein daraus gezogen
werden und welche Perspektiven für das persönliche
und berufliche Umfeld infolgedessen entstehen.
Erste Antworten auf diese Fragen kristallisierten
sich in qualitativen Interviews mit zwölf Menschen
aus verschiedenen lebens- und Berufswelten – vom
Künstler bis zur Managerin – heraus. die Forschungsgruppe
wertete die Gespräche sequenzanalytisch und
mit Hilfe von textinterpretationen aus, generierte Hypothesen
und diskutierte die Ergebnisse mit den Interviewten,
im Kollegenkreis und mit interessierten
Gästen.
Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen? das
Erleben, tatsächlich gescheitert zu sein, ist individuell
sehr unterschiedlich. Sieht sich der eine als gescheitert,
ist es gut möglich, dass ein anderer die gleiche
Situation als unglückliche, aber sinnhafte Fügung bewertet.
Entsprechend unterschiedlich sind auch die
daraus gezogenen Konsequenzen.
Kann man tatsächlich gescheiter scheitern? die
Antwort lautet eindeutig: ja! Man kann besser und
man kann schlechter scheitern – vorausgesetzt, man
setzt sich mit der Problematik bewusst auseinander.
dabei ist eine Analyse und Bestandsaufnahme des
eignen Ichs bzw. des Ichs der eigenen organisation
mit all den Potenzialen, Kernkompetenzen und risiken
hilfreich. dieses Selbst-Bewusstsein – die Erkenntnis
der eigenen Wirklichkeitskonstruktion – ermöglicht
eine bessere Selbststeuerung und fördert
die Souveränität, was Menschen und organisationen
in der Phase des Scheiterns stützt und dieses bestenfalls
sogar verhindert.
Es ist auch hilfreich, von Zielen ablassen zu können,
wenn diese nicht mehr sinnvoll erscheinen oder
unmöglich zu erreichen sind.
Unser Hauptanliegen lautet: Es ist wichtig, eine
„aufrechte“ Haltung zum Scheitern zu entwickeln!
Scheitern lässt sich nicht „verhindern“, daher sollte
die Möglichkeit des Scheiterns stets gedanklich in unser
Handeln miteinbezogen und als Entwicklungsschritt
als eine Auseinandersetzung mit sich selbst
und den Umweltfaktoren gesehen werden, denn dann
gelingt das „Aufstehen“ nach dem Fall leichter und
ermöglicht – nach angemessener Zeit – einen konstruktiven
Umgang mit dem vorangegangenen Scheitern.
dies gilt auch für organisationen.
Es wäre wünschenswert, eine Unternehmenskultur
zu etablieren, die Fehler bzw. Scheitern nicht bestraft
oder tabuisiert, sondern die ihm innewohnende
dynamik als Chance, als lernfeld zu nutzen weiß. Ideal
wäre eine durch Experimentierfreude und Mut gekennzeichnete
Arbeitsatmosphäre und eine Führung,
die die „Kultur des Scheiterns“ vorlebt, also auch offen
über gescheiterte Projekte und „falsche“ Entscheidungen
spricht.
Auch bei der Personalauswahl sollten Unternehmen
auf Mitarbeiter setzen, die zu ihrem Scheitern
stehen und daraus gelernt haben. denn wenngleich
viele Menschen glauben, ein guter reiter sei einer, der
noch nie vom Pferd gefallen ist, so sollte man vielmehr
auch als reiter bereits gestürzt sein, um infolgedessen
gelernt zu haben, ein guter reiter zu sein.
diese und weitere Ergebnisse präsentierte und
diskutierte die Forschungsgruppe im rahmen des
„Werkstattgesprächs Scheitern“. die Auseinandersetzung
mit dem thema hatte auf viele teilnehmer eine
berührende und befreiende Wirkung, denn das bislang
tabuisierte konnte endlich besprochen werden.
Eine teilnehmerin meinte: „Jeder weiß, dass es sinnvoll
wäre, sich über gescheiterte Projekte auszutauschen,
aber keiner will damit anfangen. Es tat gut,
heute so offen darüber zu sprechen.“ Auch starke
Emotionen wurden ausgelöst: Scham, Anstrengung,
auch Widerstand. So wurde einer teilnehmerin bei
diesem thema schlecht. die Auseinandersetzung mit
Scheitern ist immer anstrengend, aber kathartisch.
das Forschungsprojekt ist noch lange nicht abgeschlossen.
die Gruppe beschäftigt sich mit der theoriebildung
und hat erste Modelle entwickelt, die im
„Handbuch Scheitern“ veröffentlicht werden.
Unsere Quintessenz: Auch wenn man Scheitern
nicht immer in Erfolg verwandeln kann, so könnte man
doch – statt alte, dumme Fehler zu wiederholen –
neue, intelligentere Fehler wagen. Und das wäre nicht
zuletzt auch in Krisenzeiten wichtig – ganz im Sinne
Samuel Becketts:
Immer versucht.
Immer gescheitert.
Einerlei.
Wieder versuchen.
Wieder scheitern.
Besser scheitern.
journal September 2009 | Gescheiter scheitern königswieser & network | 21
lars Burmeister, geschäftsführender Gesellschafter von K&N

22 i königswieser & network Glossar | journal September 2009
GloSSAr
Zentrale Begriffe aus der
Komplementärberatung
• angst
• Haltung
das Gefühl Angst gehört zu uns Menschen wie
Sehnsucht oder Freude. Insbesondere in Krisenzeiten
ist Angst aber nach wie vor ein tabu – doch im Zuge
unserer Arbeit als Veränderungsberater begegnen wir
ihr auf Schritt und tritt: Angst vor Arbeitsplatzverlust,
vor Versagen, vor degradierung, vor Kontrollverlust.
Angst kann sich als Widerstand, Verdrängung oder
in Form hochgradiger Motivation und als Innovationsimpuls
äußern. Angst hat immer eine negative und
eine positive Seite. Sie ist ein Spannungszustand, der
größere Mengen konstruktiver Energie hervorbringen
und nahezu übermenschliche leistungen bewirken
kann. Wird das Spannungsniveau jedoch zu hoch, so
schlägt Angst in ohnmacht und lähmung um – resignation
und rückzug sind die Folgen (vgl. Motivationskurve
von r. Königswieser).
Angst hat eine starke Abwehr- und Schutzfunktion.
Freud spricht von Abwehrmechanismen – individuellen
und kollektiven. Angst polarisiert simplifizierend
in schwarz und weiß, gut und böse, richtig
und falsch. diese Verkürzung auf Polaritäten führt zu
• KomPensation
• oszillieren
• Prozess
systematischen denk- und Wahrnehmungslücken –
bildhaft ausgedrückt kann dann eine Klippe auch als
Seeräuberschiff wahrgenommen werden.
Angst erzeugt wiederum Angst und Misstrauen.
Sie führt zu individuellem und kollektivem rückzug,
zum Ausstieg aus der Kommunikation mit der Umwelt,
da man diese als feindliche Bedrohung wahrnimmt.
Potenzielle ressourcen außerhalb der eigenen Person
stehen somit nicht mehr zur Verfügung bzw. werden
nicht angefragt.
das Gegenteil von Angst und Überforderung – Unbekümmertheit,
Gleichgültigkeit, Unterforderung –
zeitigt zumeist langeweile und demotivation.
Bleiben Angst und Sorge auf einem erträglichen
Niveau, so sind sie nicht selten der Anstoß für kreative
Ideen, Innovationen und Musterveränderungen.
dieses Faktum versuchen wir in Veränderungsprozessen
zu nutzen. das ist oft nicht einfach, weil die ängste
meist in der latenz liegen und erst mentale räume
geschaffen werden müssen, um sie als Symptom erkennen
und bearbeiten zu können.
• SYStEMdIAGNoSE
KoMPlEMENtärE
A B C d E F G H I J K l M N o P Q r S t U V W x Y Z
Wortherkunft: der Begriff Angst hat sich seit dem 8. Jh. vom indogermanischen anghu (=beengend)
über das althochdeutsche angust zum heutigen Wort Angst entwickelt. dieses ist
verwandt mit dem lateinischen angustus (=eng, knapp, bedenklich) bzw. mit angustia (=Enge,
Bedrängnis) und angor (=Beklemmung, Unruhe, Angst).
• wissensvermittlung
Nicht nur aus der Krisenforschung wissen wir, dass
Personen und organisationen in Angstsituationen in
bekannte Verhaltensmuster zurückfallen. die Herausforderung
besteht nun darin, diese Muster zu erkennen
und bearbeitbar zu machen. dieser Bewusstmachungsprozess
setzt innere Energien, individuelle und
kollektive Kräfte frei.
Gerade in angstbesetzten Situationen ist Führung
gefordert – auch wenn die Führungskräfte selbst
Angst haben. Und wieder gilt: Sich mit Problemen
auseinanderzusetzten ist zielführender, als den Kopf
in den Sand zu stecken.
die Fähigkeit, mit Unsicherheit und Angst umzugehen,
gehört heute zu den wichtigsten Kompetenzen
von Unternehmen und Führungskräften.
Roswita Königswieser,
Lars Burmeister
Eine Fortsetzung finden Sie im nächsten journal.
Mit der „Theorie U“ stellt der deutsche MIT-Forscher und Berater Otto Scharmer eine
zeitgemäße Führungsmethode vor, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und
globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente
bereitstellt. Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation
entwickelt, hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit
und Achtsamkeit. „Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und
Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“ und „sensing“) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung,
von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter
persönlich profitieren.
Anhand von vielfältigen Beispielen aus seiner internationalen Beratungspraxis illustriert
Scharmer die Prinzipien und Techniken des Presencing. Das Buch hilft Beratern
wie Führungskräften, verbreitete, immergleiche Fehler zu vermeiden und Herausforderungen
auf wirklich neue Art zu begegnen.
„ ‚Theorie U‘ ist meine Basis für attraktive und attraktivierende Reformen. Die höchstmögliche
Zukunft, die in uns und unseren Organisationen steckt, in die Gegenwart zu
holen, das ist auch die Leitungsaufgabe einer Ministerin.“
Dr. Claudia Schmied, Österreichische Bundesministerin für Unterricht, Kunst und Kultur
„Ein Buch für Pragmatiker und engagierte Menschen, die offen dafür sind, ihre eigenen
Annahmen zu hinterfragen und auf ihre innere Stimme zu hören. Nur durch Zuhören
werden wir die kollektive Fähigkeit entwickeln, eine andere Welt hervorzubringen und
zu gestalten.“ Peter Senge, MIT Sloan School of Management
Hier gehts lang!
Systemisches Management – die Schwarze Reihe bei Carl-Auer
C. Otto Scharmer
➜ Theorie U –
Von der Zukunft her führen
Presencing als soziale Technik
Mit einem Vorwort von Peter Senge
496 Seiten, Gb, 2009 • € (D) 49,–/€ (A) 50,40
ISBN 978-3-89670-679-9
Fritz B. Simon
➜ Gemeinsam sind wir blöd!?
Die Intelligenz von Unternehmen,
Managern und Märkten
333 Seiten, 35 Abb., Gb, 2. Aufl . 2006
€ (D) 34,90/ € (A) 35,90
ISBN 978-3-89670-436-8
Ruth Seliger
➜ Das Dschungelbuch
der Führung
Ein Navigationssystem für
Führungskräfte
214 Seiten, 60Abb., Gb, 2008
€ (D) 29,95/ € (A) 30,80
ISBN 978-3-89670-637-9
Peggy Holman, Tom Devane (Hrsg.)
➜ Change Handbook
Zukunftsorientierte Großgruppen-Methoden
290 Seiten, 37 Abb., A4-Format,
Gb, 2. Aufl . 2006
€ (D) 64,–/ € (A) 65,80
ISBN 978-3-89670-532-7
Carl-Auer Verlag • www.carl-auer.de
Nino Tomaschek (Hrsg.)
➜ Systemische Organisationsentwicklung
und Beratung bei
Veränderungsprozessen
Ein Handbuch
286 Seiten, Gb, 2. Aufl . 2009
€ (D) 32,50/ € (A) 33,50
ISBN 978-3-89670-536-5
Louis Cauffman
Kirsten Dierolf
➜ Lösungstango
7 verführerische Schritte zum
erfolgreichen Management
270 Seiten, 15 Abb., Gb, 2007
€ (D) 29,95/ € (A) 30,80
ISBN 978-3-89670-601-0
Bernhard Krusche
➜ Paradoxien der Führung
Aufgaben und Funktionen für ein
zukunftsfähiges Management
189 Seiten, Gb, 2008
€ (D) 29,95/ € (A) 30,80
ISBN 978-3-89670-619-5

Waagrecht
1 2 3 4
V S B o
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
d E P r E S S I o N P l A t Z E N
15 16 17 18 19 20
t r A E G E S N o B I G E l A M I
21 22 23 24
l r G N o t I E r t I l I S o
25 26 27 28
Z U K U N F t t r o U B l E M E S S
29 30 31
S U l W A G t l A M t
32 33 34 35 36 37
t r A U M A E l M A N A G E r
38 39 40
S t E I l t E I l S G r
41 42 43 44 45 46
A B I B E t G E r E I G N I S
47 48 49 50
A V E t E r A N l o r U H
51 52 53 54 55
N A l E r N E S o S C H U l d
56 57 58 59 60
K U r N r E G r E S S E l
61 62 63
F E S A G A B r N
64 65 66 67
t r A U E r E G A l
68 69 70
S C H A U E r l E E r K U r Z
71 72
t o N B A r B E I t
73
A S K E S E S N N o
5 Zustand der Niedergeschlagenen, seelisch wie
ökonomisch
11 Prall. praller – und dann tut 27 senkr. das, egal ob
bezügl. dotcom oder Hypotheken.
15 Eigenschaft der Masse, auf die keine Kraft einwirkt
16 Hoch die Nase, hoch zu 45 senkr., der Schnösel
18 Strategischer Sieger im Wettlauf mit dem Hasen
19 Kurzer US-Bürger? Französischer Freund!
21 landesregierung, Abk.
22 So ist festgesetzt der Börsenkurs, niedergeschrieben
die Gedächtnishilfe.
24 ob …mer, ob …morph, ob …therm: alles gleich!
25 Was kommen wird? Nicht nur grammatikalisch
temporär…
26 ärger & Zoff des Briten
28 Was dem deutschen ein zum Schluss verschlucktes
Hochamt, ist dem Briten eine Schweinerei!
29 Erste Hälfte eines chemischen Elements
sowie eines islamischer Herrschers
30 Seid riskobereit!
31 dran mit Artikel dran
32 tut der Seele weh, dieser verlängerte Alb…
36 Hey Macker, bist du deine topgage kraft der
Führung wert?
38 da kann einem die Puste wegbleiben, wenn so
der Anstieg – aber auch erhöhte Fallhöhe!
39 Halbherziger Befund: halbe(-halbe)
41 Macht …schwung zur talfahrt
43 Heimat des …alai …ama; unter anderem Vorzeichen
eine arabische Katze
44 Spitze im Event-Kalender, nicht alltäglich
KÖNIGSWIESER & NETWORK
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe No.1 I 2006
Komplementarität
Ausgabe Nr. 1
Sept. 2006
vergriffen
KÖNIGSWIESER & NETWORK
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 2 I 2007
r t I A
47 oldtimer? Kriegspensionär? Silberrücken!
50 Nervöse Gretchenklage: … ist hin, Herz ist schwer
51 …nu? … ja!
53 lebenslanger lmperativ zwecks Wissensvermehrung,
gilt für den Einzelnen wie für die organisation.
54 Sic!
55 daran trägt schwer, wer Unrecht und Misslingen
zu verantworten hat bzw. in der Mz. abzahlt!
56 Pflegliche Verordnung? Heilsame regenerations-
Auszeit!
57 Bürgschafts-logik: Griff zurück auf den Verursacher,
auf dass schadlos gehalten
60 „Vorname“ des großen Künstlers Greco
62 legendäre Altprosa, erzählt heroische legenden
aus dem Norden.
64 Verarbeitende reaktion auf 1 senkr.
66 Siehe 24 waagr., auf gut deutsch als Ausdruck
der Wurstigkeit
68 Verursacht Gänsehaut, der kalte Niederschlag,
der einem über den rücken läuft!
69 Nix drin, nix dran in Kassen und an Versprechen.
70 Vertikal benachteiligt? Als Vorsilbe vor 72 waagr.
schafft es krisengebeuteltes dienstnehmer-
Verhältnis.
71 Zentrales Geldinstitut Österreichs, Abk.
72 (re)Produktionsproduktion? Berufung? Erwerb von
17 senkr.? Erwerblich gesehen rarer werdendes
kreatives Angebot im Informationszeitalter!
73 Büßerleben jenseits jeder Versuchung
Ausgabe Nr. 2
Juni 2007
vergriffen
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 3 I Jänner 2008
Vision + x = Energie
Ausgabe Nr. 3
Jänner 2008
senkrecht
S
1 Futsch, perdu und tschüss: Schluss mit Haben!
2 Parcours für Pfennigfuchser? direktive derer,
die den rotstift ansetzen? Ausgabenseitiges
reduktionsmodell!
3 Gutheit? Fragen Sie doch die rating-Agentur!
4 die Wenigen, die sich altgriech. zur herrschaftlichen
…kratie verbinden
6 Im Sinne einer Balance der Märkte: Wenn Angebot
und Nachfrage es nicht mehr sind, kann es eine
Verordnung sein?
7 EU-Vorgängerin
8 Pikante Zugabe zu Wurstigkeiten und von nervigen
Wortspendern
9 tatsächlich vorhanden, der Bestand
10 Aufforderung zum rummäkeln
12 regsames Gegenteil von 15 waagr.
13 Verbindet vor …graf und …fon und …pathie weit
Entferntes, diese …branche
14 organische Voraussetzung, um den Braten
riechen zu können
17 Erwerbsgrundlebensmittel
20 Was in deutschen landen gegärter obsttrunk ist,
ist dem Briten die höchste Steigerung von viel
23 du, lateiner, mach!
24 Ökofreakisch auf alle Zeit? Hoffnung, die nimmer
welkt? Chlorophyll forever!
27 Nicht nur dermatologisch prall abgehoben zu
11 waagr., dieser Auswuchs an Spekulation
31 Aktionsgruppe, Abk.
33 Schlechtigkeit, sitten- und magenfeindlich
34 leihen statt besitzen, benutzen statt kaufen!
Fragen!
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 4 I Jänner 2009
Ausgabe Nr. 4
Jänner 2009
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH
A-1030 Wien Marokkanergasse 22/7a tel.: 0043-1-368 46 91 www.koenigswieser.net
journal September 2009 | rätsel königswieser & network | 24
35 (lebens)Zeit-Maßeinheit? Anders lateinisch,
passt zu Ego und …native
36 Promille-Hohlmaß, Abk.
37 35 senkr. für Franzosen, d´or idealerweise
40 Steht vor historisch belasteter Chemiefarbenindustrie.
42 Zum Aussitzen: depot, das müden Mäusen Beine
machen soll? Krisengebeutelte pekuniäre
Institution heutzutage!
45 Wer auf hohem reitet, kommt vor den Fall
46 Neutrale rechnung: kein Gewinn, aber auch
…defizit
48 Gesteigert krass, dieser Unmut!
49 Würzt Speisen und bekränzt Sieger.
52 Beflügelt …schwung
54 respektvolle schriftliche Anrede in Briefen, Abk.
58 Britisches organ zur lauteren Wahrnehmung
59 Unterm Strich: Was kommt raus, wenn man
konsequent Bilanz zieht?
61 Gewissen-maßen eine Haltungsfrage
62 rein und nicht gewaschen: tugend, die Hygiene
im weitesten Sinn umfasst.
63 Poetische Niederung, wo die biblischen Schafe
weiden.
65 Ergänzt im Gleichklang schlank um elastische
Biegsamkeit.
67 Austragungsort von Hahnenkämpfen aller Art
68 Ehrentitel aller Heiligen, Abk.
69 daran trägt schwer wie ein Esel, wer beladen ist
mit 35 waagr. Mz., das letzte, meint dazu der Brite.
70 Persönliches depot auf 42 senkr., Abk.
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 5 I August 2009
Auflösung auf
www.koenigswieser.net
Ausgabe Nr. 5
Sept. 2009
Wir freuen uns über Ihr
Interesse und senden
Ihnen das neue journal
gerne zu. Wir sind auf Ihre
Meinung und reaktion
gespannt!

Waagrecht
1 2 3 4
V S B O
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
D E P R E S S I O N P L A T Z E N
15 16 17 18 19 20
T R A E G E S N O B I G E L A M I
21 22 23 24
L R G N O T I E R T I L I S O
25 26 27 28
Z U K U N F T T R O U B L E M E S S
29 30 31
S U L W A G T L A M T
32 33 34 35 36 37
T R A U M A E L M A N A G E R
38 39 40
S T E I L T E I L S G R
41 42 43 44 45 46
A B I B E T G E R E I G N I S
47 48 49 50
A V E T E R A N L O R U H
51 52 53 54 55
N A L E R N E S O S C H U L D
56 57 58 59 60
K U R N R E G R E S S E L
61 62 63
F E S A G A B R N
64 65 66 67
T R A U E R E G A L
68 69 70
S C H A U E R L E E R K U R Z
71 72
T O N B A R B E I T
73
A S K E S E S N N O
5 Zustand der Niedergeschlagenen, seelisch wie
ökonomisch
11 Prall. praller – und dann tut 27 senkr. das, egal ob
bezügl. dotcom oder Hypotheken.
15 Eigenschaft der Masse, auf die keine Kraft einwirkt
16 Hoch die Nase, hoch zu 45 senkr., der Schnösel
18 Strategischer Sieger im Wettlauf mit dem Hasen
19 Kurzer US-Bürger? Französischer Freund!
21 Landesregierung, Abk.
22 So ist festgesetzt der Börsenkurs, niedergeschrieben
die Gedächtnishilfe.
24 Ob …mer, ob …morph, ob …therm: alles gleich!
25 Was kommen wird? Nicht nur grammatikalisch
temporär…
26 Ärger & Zoff des Briten
28 Was dem Deutschen ein zum Schluss verschlucktes
Hochamt, ist dem Briten eine Schweinerei!
29 Erste Hälfte eines chemischen Elements
sowie eines islamischer Herrschers
30 Seid riskobereit!
31 Dran mit Artikel dran
32 Tut der Seele weh, dieser verlängerte Alb…
36 Hey Macker, bist du deine Topgage kraft der
Führung wert?
38 Da kann einem die Puste wegbleiben, wenn so
der Anstieg – aber auch erhöhte Fallhöhe!
39 Halbherziger Befund: halbe(-halbe)
41 Macht …schwung zur Talfahrt
43 Heimat des …alai …ama; unter anderem Vorzeichen
eine arabische Katze
44 Spitze im Event-Kalender, nicht alltäglich
KÖNIGSWIESER & NETWORK
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe No.1 I 2006
Komplementarität
Ausgabe Nr. 1
Sept. 2006
vergriffen
KÖNIGSWIESER & NETWORK
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 2 I 2007
R T I A
47 Oldtimer? Kriegspensionär? Silberrücken!
50 Nervöse Gretchenklage: … ist hin, Herz ist schwer
51 …nu? … ja!
53 Lebenslanger lmperativ zwecks Wissensvermehrung,
gilt für den Einzelnen wie für die Organisation.
54 Sic!
55 Daran trägt schwer, wer Unrecht und Misslingen
zu verantworten hat bzw. in der Mz. abzahlt!
56 Pflegliche Verordnung? Heilsame Regenerations-
Auszeit!
57 Bürgschafts-Logik: Griff zurück auf den Verursacher,
auf dass schadlos gehalten
60 „Vorname“ des großen Künstlers Greco
62 Legendäre Altprosa, erzählt heroische Legenden
aus dem Norden.
64 Verarbeitende Reaktion auf 1 senkr.
66 Siehe 24 waagr., auf gut Deutsch als Ausdruck
der Wurstigkeit
68 Verursacht Gänsehaut, der kalte Niederschlag,
der einem über den Rücken läuft!
69 Nix drin, nix dran in Kassen und an Versprechen.
70 Vertikal benachteiligt? Als Vorsilbe vor 72 waagr.
schafft es krisengebeuteltes Dienstnehmer-
Verhältnis.
71 Zentrales Geldinstitut Österreichs, Abk.
72 (Re)Produktionsproduktion? Berufung? Erwerb von
17 senkr.? Erwerblich gesehen rarer werdendes
kreatives Angebot im Informationszeitalter!
73 Büßerleben jenseits jeder Versuchung
Ausgabe Nr. 2
Juni 2007
vergriffen
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 3 I Jänner 2008
Vision + x = Energie
Ausgabe Nr. 3
Jänner 2008
Senkrecht
S
1 Futsch, perdu und tschüss: Schluss mit Haben!
2 Parcours für Pfennigfuchser? Direktive derer,
die den Rotstift ansetzen? Ausgabenseitiges
Reduktionsmodell!
3 Gutheit? Fragen Sie doch die Rating-Agentur!
4 Die Wenigen, die sich altgriech. zur herrschaftlichen
…kratie verbinden
6 Im Sinne einer Balance der Märkte: Wenn Angebot
und Nachfrage es nicht mehr sind, kann es eine
Verordnung sein?
7 EU-Vorgängerin
8 Pikante Zugabe zu Wurstigkeiten und von nervigen
Wortspendern
9 Tatsächlich vorhanden, der Bestand
10 Aufforderung zum Rummäkeln
12 Regsames Gegenteil von 15 waagr.
13 Verbindet vor …graf und …fon und …pathie weit
Entferntes, diese …branche
14 Organische Voraussetzung, um den Braten
riechen zu können
17 Erwerbsgrundlebensmittel
20 Was in deutschen Landen gegärter Obsttrunk ist,
ist dem Briten die höchste Steigerung von viel
23 Du, Lateiner, mach!
24 Ökofreakisch auf alle Zeit? Hoffnung, die nimmer
welkt? Chlorophyll forever!
27 Nicht nur dermatologisch prall abgehoben zu
11 waagr., dieser Auswuchs an Spekulation
31 Aktionsgruppe, Abk.
33 Schlechtigkeit, sitten- und magenfeindlich
34 Leihen statt besitzen, benutzen statt kaufen!
Fragen!
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 4 I Jänner 2009
Ausgabe Nr. 4
Jänner 2009
königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH
A-1030 Wien Marokkanergasse 22/7a Tel.: 0043-1-368 46 91 www.koenigswieser.net
journal September 2009 | Rätsel königswieser & network | 2
35 (Lebens)Zeit-Maßeinheit? Anders lateinisch,
passt zu Ego und …native
36 Promille-Hohlmaß, Abk.
37 35 senkr. für Franzosen, d´or idealerweise
40 Steht vor historisch belasteter Chemiefarbenindustrie.
42 Zum Aussitzen: Depot, das müden Mäusen Beine
machen soll? Krisengebeutelte pekuniäre
Institution heutzutage!
45 Wer auf hohem reitet, kommt vor den Fall
46 Neutrale Rechnung: kein Gewinn, aber auch
…defizit
48 Gesteigert krass, dieser Unmut!
49 Würzt Speisen und bekränzt Sieger.
52 Beflügelt …schwung
54 Respektvolle schriftliche Anrede in Briefen, Abk.
58 Britisches Organ zur lauteren Wahrnehmung
59 Unterm Strich: Was kommt raus, wenn man
konsequent Bilanz zieht?
61 Gewissen-maßen eine Haltungsfrage
62 Rein und nicht gewaschen: Tugend, die Hygiene
im weitesten Sinn umfasst.
63 Poetische Niederung, wo die biblischen Schafe
weiden.
65 Ergänzt im Gleichklang schlank um elastische
Biegsamkeit.
67 Austragungsort von Hahnenkämpfen aller Art
68 Ehrentitel aller Heiligen, Abk.
69 Daran trägt schwer wie ein Esel, wer beladen ist
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