dung im FM - Der Immobilienbrief

Nr.: 70
40. KW / 28.9.2004
Print-Ausgabe 9,-- €
Inhaltsverzeichnis
Editorial (Hardegen, Köller)
Inhaltsübersicht/
Immobilienmanagementcheck
(Knuf)
FM in der Wohnungswirtschaft
(Steinbusch)
Risk-Management
(Klaproth)
Property-Management
(Forster)
DeTeImmobilien (Kosch)
FM DaimlerChrysler
(Hennecke)
Behringwerke (Dylla)
Industrial FM (Infraserv)
Kooperation HSG-EFM
(Knuf)
PPP im öfftl. Hochbau
(Hausmann)
Effizienzpotential von PPP
(Alfen/Daube)
Kommunen mit Problemen
(Redmann)
FM auf EXPO REAL
(Schade-Bünsow)
Messegedanken (Gräber)
FM-Nutzerkongress (i 2 fm)
FM-Symposium (Lennerts/
Bahr)
IFMA (Stadlöder)
GEFMA (Kuhlmann)
FM-Ausbildungsduell
(Antz)
Humane Potenziale
(Körzel)
Impressum
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Facility Management-Spezial
Sehr geehrte Damen und Herren,
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es ist wie ein Naturgesetz. In Zeiten der Baisse rücken Themen der permanenten Effizienzsteigerung
vermehrt in den Vordergrund. Ein Bereich, der der Immobilienwirtschaft integrativ in
dieser Beziehung beiseite stehen und Impulse geben kann, ist das Facility Management, gleich
ob im Neubau oder Bestand. Denken Sie daran: Ca. 80% der Lebenszykluskosten eines Gebäudes
entstehen in der Nutzungsphase.
Dies war Anlass für “Der Immobilienbrief“ mit einem weiteren Spezial, dem Facility Management
Spezial, neben dem schon traditionellen „Immobilienfonds – Spezial“ - zur EXPO RE-
AL 2004, München gleichzeitig zu erscheinen.
Ein hartes Stück Arbeit, das wir nur auf uns nehmen konnten durch die im Frühjahr verabredete
Partnerschaft mit dem Internationalen Institut für Facility Management (i 2 fm), Oberhausen.
i 2 fm zeichnet für das Konzept und die einzelnen Bausteine in dieser Ausgabe verantwortlich.
Ohne die Autoren und die inserierenden Sponsoren wäre dieses für Sie kostenlose 1. Facility
Management Spezial nicht möglich gewesen. Dafür herzlichen Dank.
Der Immobilienbrief hat und wird Fakten, Meinungen und Tendenzen der FM- Branche seinen
zahlreichen Lesern fachkompetent vermitteln. Gern sind wir für Sie das bekannte Online-
Medium mit der vielleicht größten Verbreitung einer reinen Immobilienzeitschrift.
Wir danken den nachfolgenden Unternehmen, die durch ihre Unterstützung das Erscheinen dieses
Facility Management-Spezial ermöglicht haben: i 2 fm, HGS, pharmaserv, soluta GbR,
Bernd Heuer & Human Resources GmbH, DeTeImmobilie, Postbank AG.
Sehr geehrte Damen und Herren,
Prof. Volker Hardegen, Herausgeber „Der Immobilien Brief“
die EXPO REAL hat sich zu dem Branchentreffpunkt in Deutschland entwickelt. Sie ist heute
richtungweisend für alle Bereiche der Immobilienwirtschaft. Vor allem das Facility Management
nimmt, sowohl was die Zahl der Aussteller als auch die Präsenz im Rahmenprogramm
angeht, einen hohen Stellenwert ein.
Für uns ist es der richtige Zeitpunkt, um gemeinsam mit den Herausgebern des Immobilienbriefes
allen Lesern mit diesem FM-Special einen Überblick über die aktuellen Themen und Trends
im FM zu geben. Insbesondere auf den Bezug zur Immobilienbranche haben wir bei der Auswahl
der Beiträge großen Wert gelegt.
Diese Spezialausgabe bildet den Auftakt für eine Reihe von Publikationen, mit denen wir den
Entwicklungsprozess dieser in Deutschland noch jungen Branche unterstützen und begleiten
wollen. Der Immobilienbrief wird, so hoffen wir, durch den hohen Verbreitungsgrad seinen
Beitrag zur Professionalisierung des Facility Management leisten.
Martin Köller, Gesellschafter, Internationales Institut für Facility Management GmbH

Inhaltsübersicht und Erläuterung des FM-
Specials
Holger Knuf, Institutsleiter Internationales Institut für
Facility Management GmbH
Die Herausgeber dieses FM-Specials möchten die Chance
wahrnehmen, der großen Stammleserschaft des Immobilienbriefes
das Thema FM möglichst nahe zu bringen. FM wird
auch für die Immobilienbranche immer wichtiger. Das Rahmenprogramm
oder die Ausstellerliste der aktuellen EXPO
REAL beweist dies. Wir haben „das Ganze“ aus der Sichtweise
der und mit einem Nutzwert für die Immobilienbranche
aufbereitet. Um einen kompletten Überblick über das
Thema zu erhalten, haben wir uns für folgende Rubriken
entschieden, die jeweils von Experten mit redaktionellem
Inhalt gefüllt wurden:
FM aus Sicht der Immobilienbranche – Schnittstellen und
Berührungspunkte des FM mit dem CRE (ab Seite 2)
FM in der Industrie – Aktuellste Entwicklungen aus einer
fortschrittlichen Branche (ab Seite 9)
FM im Kommunalbereich – Ein Thema, das nicht mehr
weg zu denken ist (ab Seite 12)
Der FM-Markt präsentiert sich – Ein Überblick über die
bedeutendsten Plattformen der Branche (ab Seite 15)
Verbandsarbeit im FM – Ein Überblick über die wichtigen
Organisationen (ab Seite 18)
Human Resources und Weiterbildung im FM – Ein oft
vergessenes Thema (ab Seite 19)
Wir möchten an dieser Stelle nicht vergessen, Ihnen ein Minimum
an Definitionsarbeit mit auf den (Lese-)Weg zu geben:
Facility Management ist NICHT gleich Gebäudemanagement
und keinesfalls eine Umschreibung für aufgewertete
Hausmeistertätigkeiten. Beim FM handelt es sich wortgemäß
(to facilitate: erleichtern, unterstützen, helfen) um
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das Management des so genannten Sekundärgeschäftes von
Unternehmen. Im Hauptfokus steht dabei das Geschäft, dann
erst die Immobilie.
FM aus Immobilien Sicht
Der Immobilienmanagement Check
Holger Knuf, Institutsleiter Internationales Institut für
Facility Management GmbH
Wie fit sind Ihre Immobilien? Wie fit ist Ihr Immobilienmanagement?
Wie fit ist Facility Management? Wie fit ist Ihr
Gebäudemanagement? Das sind zentrale Fragen, die im
Kontext der Immobilienwirtschaft vermehrt aufkommen.
Das Internationale Institut für Facility Management beschäftigt
sich seit Jahren mit der Beantwortung dieser Fragen
und hat einen Immobilienmanagement Check entwickelt,
der erstmals versucht, eine ganzheitliche Beurteilung
über das Instrument der Abfrage zu ermöglichen.
Ziel des Checks: Die Werthaltigkeit von Liegenschaften
und deren Steigerungspotenziale werden in Zukunft zunehmend
durch den Umgang mit ihr bzw. durch ihre professionelle
Bewirtschaftung bestimmt und immer weniger als
hauptsächliche Abhängigkeit vom ermittelten Status Quo zu
einem Zeitpunkt der Finanzierung oder Bewertung gesehen.
Instrumente, um diese Zusammenhänge auch sichtbar und
bewertbar zu machen, fehlten bisher am Immobilienmarkt.
Der Facility- bzw. Immobilien-Management-Check ist ein
„Kurz-Check“, der einen ersten Schritt auf dem Weg zum
umfassenden Facility- und Immobilien-Management-Rating.
Ein kompletter ausführlicherer Check kann bspw. aus der
Sicht des Finanzierers ein „Sicherheiten-Rating“ sein, das
zur Grundlage der Entscheidungsfindung und als Controllinginstrument
während der Laufzeit des Investments dient.

Der FM/IM-Check besteht aus 3 Dimensionen:
● Das Immobilienrating
● Das Facility Management Rating
● Das Gebäude Management Rating
Gesamtbeurteilung über alle 3 Dimensionen hinweg erlaubt
einen umfassenden Überblick über die Performance Ihrer
Liegenschaften und Organisation.
Dimension 1: Das Immobilienrating
Objektbetrachtung: War der konkrete Nutzer der Immobilie
von Anfang an bekannt? ● Sind diese Erkenntnisse in die
Bauphase eingeflossen? ● Sind die Risiken aus Architektur
und Bauweise bekannt? ● Sind mögliche Nutzungsrisiken
bekannt? (Nachhaltigkeit) ● Passen Standort und Nutzung
zusammen?
Portfoliobetrachtung: Existiert eine Immobilienstrategie
über den Gesamtbestand? ● Gibt es eine Liste mit Ausschlusskriterien
für potenzielle Objekte? ● Gehen zukünftige
Entwicklungen in die Betrachtung ein? ● Werden Marktentwicklungen
ständig aktualisiert? ● Sind Risiken des Portfolios
bekannt? (Klumpenrisiken etc.)
Immobilienmarktbetrachtung: Wird die konjunkturelle
Entwicklung fortgeschrieben? ● Wird die Entwicklung des
wirtschaftlichen Umfeldes verfolgt? ● Existieren Daten über
eine Veränderung der Bevölkerungsstruktur? ● Wird die
Entwicklung des Standortfaktoren verfolgt? ● Werden Risiken
der Immobilienmärkte ständig evaluiert?
Dimension 2: Das Facility Management Rating
Organisationsbetrachtung: Ist in Ihrer Organisation / in
Ihrem Unternehmen eine immobilienspezifische Organisationsstruktur
vorhanden? ● Unterscheiden Sie organisatorisch
und organigrafisch zwischen Kerngeschäft und Sekundärgeschäft?
● Geschieht der Umgang mit Immobilien und deren
Services nach klaren Richtlinien und Dokumentationen? ●
Gibt es in Bezug auf Ihr Immobiliengeschäft klare Zuständigkeiten
und eine durchgängige Zuweisung von Verantwortung?
● Liegt Immobilienbesitz und -bewirtschaftung
(bei Non-Property-Unternehmen) in einer Hand?
Strukturbetrachtung: Zwischen Immobiliennutzer und
Immobilienbereitsteller existiert ein klares Mieter-/
Vermietermodell ● Immobilienspezifische Leistungen und
sonstige Leistungen aus dem Sekundärgeschäft werden nach
einem klaren Kunden-/ Dienstleistermodell abgewickelt ●
Innerhalb Ihres Unternehmens stellt sich die Immobilienbereitstellung
und das Leistungsangebot aus dem Sekundärgeschäft
dem Wettbewerb mit dem freien Markt ● Innerhalb
der Immobilienbereiche und der Sekundärbereiche existiert
spezifisches Know-how bei den Mitarbeitern ● Es existiert
eine umfassende Prozessbetrachtung und Verfolgung in Bezug
auf Immobilien und deren Bewirtschaftung
Nachhaltigkeitsbetrachtung: Änderungsmaßnahmen werden
als langfristige Prozesse ohne zeitliche Begrenzung
angelegt? ● Der Erfolg von Änderungsmaßnahmen wird
während der Ausführung, nach Abschluss der Maßnahme
und während ihrer Nutzung regelmäßig kontrolliert und weiterverfolgt?
● Änderungsmaßnahmen werden in die unternehmensstrategische
Entwicklung einbezogen? ● Eine re-
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gelmäßige Aktualisierung und Anpassung von Änderungsmaßnahmen
an geänderte Bedingungen wird vorgenommen?
● Eine begleitende Evaluation ist von Anfang an Bestandteil
von Projekten und geht in das Qualitätsmanagementsystem
des Unternehmens ein?
Dimension 3: Das Gebäudemanagement Rating
Bewirtschaftungsbetrachtung: Existiert eine Aufgabenbeschreibung
nach DIN 32736, Gebäudemanagement? ● Existieren
Prozessbeschreibungen im Bereich des technischen
Gebäudemanagements? ● Existieren Prozessbeschreibungen
im Bereich des kaufmännischen Gebäudemanagements? ●
Existieren Prozessbeschreibungen im Bereich des infrastrukturellen
Gebäudemanagements? ● Existiert ein Vertragsmanagement
in Bezug auf Gebäudebewirtschaftung?
Lebenszyklusbetrachtung: Existiert bei der Betrachtung
der Lebenszykluskosten ein langfristiger Horizont? ● Werden
Entscheidungen in Bezug auf die Gebäudesubstanz und
deren Bewirtschaftung unter dem Gesichtspunkt der Lebenszyklusbetrachtung
getroffen? ● Werden Bewirtschaftungsprognosen
oder -szenarien erstellt? ● Werden Lebenszyklusberechnungen
erstellt? ● Fließen Erkenntnisse aus der Bewirtschaftungsphase
in das Gewerkekonglomerat eventueller
Planungs- und Erstellungsphasen ein?
Flächenbetrachtung: Sind Ihnen alle Flächen und deren
Zuordnung bekannt? ● Sind Ihnen die Flächengrößen entsprechend
der DIN 277 bekannt? ● Wird Fläche als strategische
Ressource verwendet und betrachtet? ● Existieren Alternativen
in der Flächenbewirtschaftung? ● Existiert ein
hausinternes Flächenmanagement?

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Teilnahme am Facility- bzw. Immobilien-Management-
Check
Die Teilnahme am FM/IM-Check ist ganz einfach:
- Beantwortung sämtlicher Fragen mit ja oder nein
- Einsendung an i 2 fm und darauf folgende Kurzauswertung
- Diskussion der Ergebnisse, Handlungs- und Untersuchungsempfehlung
durch einen Termin vor Ort .
Braucht die Wohnungswirtschaft Facility
Management?
Thomas Steinbusch, Dipl. Ing. Architekt, Bachelor of
Facility Management
Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung in
Deutschland besteht die Gefahr, dass zahlreiche Bereiche
der gesellschaftlichen Versorgung nicht mehr gesichert sein
könnten. Defizite in der Finanzierung des Gesundheitswesens
sind bereits unverkennbare Vorboten unserer Bevölkerungsproblematik.
Doch sollten nicht nur Versorgungs- und
Finanzierungsnöte zur Diskussion stehen. Zunehmend werden
sich Überkapazitäten und schrumpfende Absatzmärkte
abzeichnen. Ein solcher Absatzmarkt ist auch die Wohnungswirtschaft.
Betrachtet man Fakten und Prognosen, fällt eine gegenläufige
Entwicklung auf: Die Einwohnerzahlen nehmen ab, während
die Zahl der Senioren rapide steigt. Die derzeitigen
Wohnungsbestände reflektieren großenteils die gesellschaftlichen
Herausforderungen der vergangenen Jahrzehnte. Was,
wenn einerseits rückläufige Bevölkerungszahlen ein Überangebot
an Wohnraum hervorrufen und andererseits eine
zunehmende Zahl von Senioren sich von dem derzeit vorherrschenden
Wohnungsangebot nicht angesprochen fühlt?
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Als logische Folge muss die Wohnungswirtschaft mit Leerständen
und so auch mit Wertverlusten bei den
„rückständigen“ Immobilien und nicht zuletzt der Wohnquartiere
rechnen, wenn diese nicht den Erhalt der Selbständigkeit
und die Selbstbestimmung im Alter aktiv unterstützen.
Untersuchungen in der Altersforschung haben gezeigt,
dass das angestammte Wohnumfeld/Wohnung von Senioren
im Alter bevorzugt wird. Für die Umsetzung der Strategie
ist der Wunsch nach dem „Vertrauten“ ein wesentlicher
Standortvorteil, den Investoren von „zeitgemäßen“ Seniorenimmobilien
nicht für sich nutzen können.
Die Anpassung der Bestandsimmobilie an ein Leben im
Alter ist damit nur ein erster, aber konsequenter Schritt in
die Kundenorientierung. Hierfür kommen Elemente wie
Aufzüge, Schwellenfreiheit, Notrufanlagen etc., die – im
weitesten Sinne als „Hardware“ - in die Immobilienbestände
eingebracht werden sollten, zur Ausführung.
Diesem Schritt muss ein zweiter folgen - die Bereitstellung
oder zumindest die Qualitätssicherung von ergänzender
„Software“, womit wohnbegleitende Dienstleistungen gemeint
sind. Hierbei handelt es sich z.B. um die häusliche
Krankenpflege oder den Einkaufsservice, die durch die
Wohnungswirtschaft angeboten/vermittelt werden sollten.
Die Hinzunahme derartiger „Software-Komponenten“ durch
externe Dienstleister ist jedoch nicht unproblematisch. Vor
dem Hintergrund eines wachsenden Preiskampfes auf dem
Dienstleistungsmarkt kann die Qualität der Altersversorgung
nicht alleine externen Dienstleistern überlassen werden.
Studien zeigen, dass besonders im Dienstleistungssektor mit
künftig höherem Anspruch an Kundenorientierung, Vielseitigkeit
und Qualität gerechnet wird.
Wenn eigene Kernkompetenzen nicht vernachlässigt werden
sollen, ist die Hinzunahme von „fremden“ Verwaltungs- und
Betreuungsarbeiten problematisch. Unter Zuhilfenahme von
Facility Management (FM) weitet sich dieser Engpass inner-
“Aufs Denken verwandte Zeit
ist die größte Zeitersparnis überhaupt ”
(Norman Cousins)
Kontakt: Knuf@i2fm , Tel. 0208/205 21 97, Fax 0208/205 5956
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halb des Strategiemodells jedoch auf. Durch das Mitwirken
einer FM-Einheit – also dem gezielten Einkaufen, Organisieren
und Koordinieren von Dienstleistung – können Mieter
und Eigentümer in eine klassische Win-Win-Situation gelangen.
Es entstehen Mehrwerte!
Zusätzlich wird auf diesem Wege ein Werkzeug übergeben,
mit dem die Wohnungswirtschaft ihren „Kunden“ ein langfristiges
„Wohnen im Alter“ ermöglichen und damit Leerstände
und Wertverluste vermeiden kann. Eine zusätzliche
Positivwirkung für den Immobilienvertrieb ist denkbar:
Vielfach verfügt die künftige Seniorengeneration über finanzielle
Mittel, Wohneigentum zu erwerben. Dies erscheint
jedoch nur dann sinnvoll, wenn die derzeitige Wohnung eine
Perspektive für ein altengerechtes Wohnen bieten würde.
Für die Mieterseite ist hervorzuheben, dass das Wohnen im
Alter mehr Sicherheit in Qualität und Organisation erfährt.
Damit wird ein wesentliches Ziel in der Altersversorgung,
die „Beibehaltung des selbstbestimmten Lebens“ erreicht.
Ein von der FM-Einheit initiiertes Beschwerde- und Berichtswesen
an die Wohnungsgesellschaft könnte zusätzlich
für stetige Verbesserung sorgen.
Das dies nicht länger Theorie ist, zeigt die Wohnsiedlung
„Am See“ in Duisburg, deren Eigentümer die Deutsche
Annington Immobilien GmbH (Daig) ,Düsseldorf. Wie
einem Artikel der Süddeutschen Zeitung (Süddeutsche
Zeitung Nr. 156 v. 09.07.2004) zu entnehmen war, hat sie
gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften Deutsche Annington
Service GmbH (Dasg) und der Wohnungsgesellschaft
Ruhr-Niederrhein mbH (Wgrn) das Pilotprojekt
„Wohnen Plus“ gestartet. In Zusammenarbeit mit Alterspsychologen,
Gesundheitsberatern und Gerontologen hat sie ein
interdisziplinäres Servicepaket entwickelt. Auf das Paket,
welches aus den Bausteinen „Technische Hilfen/
Gesundheitsdienste/Soziale Dienste“ besteht, kann von den
Bewohnern kostenlos bei Bedarf zurückgegriffen werden.
Die Dasg, als vermittelndes und überwachendes Organ für
externe Dienste übernimmt als eigenständiges Serviceunternehmen
dabei facilitäre Aufgaben. Darüber hinaus verfolgt
die Daig bei diesem Projekt den Vertrieb von Leerwohnungen,
wenn diese im Zusammenhang von zu barrierefrei umgebauten
Wohneinheiten frei werden.
Fazit: Die Wohnungswirtschaft muss den bevorstehenden
Veränderungen nicht hilflos gegenüberstehen und Facility
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Management kann hierbei ein hilfreicher Partner sein. Richtig
verstandenes FM darf nicht auf Hausmeisterdienste und
Gartenpflege reduziert werden, sondern bedeutet Leistungssteigerung
innerhalb des eigenen Kerngeschäftes, wie auch
Verbesserung der Kundenzufriedenheit mit dem Ziel, bevorstehende
Krisen erfolgreich zu begegnen.
Risk-Management im Immobilienbereich – ein
unterschätztes Thema nicht nur für die Immobilienwirtschaft?
Thomas Klaproth, Leiter Steinbeis Transfer Zentrum
Immobilienmanagement
Auch wenn Risiken immer Bestandteil jeder unternehmerischen
Tätigkeit waren, so trat der Umgang mit ihnen doch
erst in den vergangenen Jahren stärker in das Bewusstsein
der Beteiligten. Im Mai 1998 trat das Gesetz zur Kontrolle
und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in
Kraft. Das Gesetz verpflichtet Unternehmen, ein entsprechendes
Risikomanagementsystem einzurichten. Nach § 91
Abs. II AktG hat der Vorstand geeignete Maßnahmen zu
treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten,
damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende oder die
Vermögens- Ertrags- oder Finanzlage wesentlich beeinträchtigende
Entwicklungen früh erkannt werden.
Ein weiteres wichtiges Argument für einen anderen Umgang
mit Risiken ist „Basel II“ mit folgenden Konsequenzen:
Kreditkunden werden in Zukunft nicht mehr gleich gestellt,
sondern die Kredite je nach der Bonität des Kreditnehmers
billiger oder teurer gemacht. Die Banken müssen über eine
angemessene Risikobewertung verfügen, um den Anforderungen
der Bankenaufsicht zu genügen. Die Banken müssen
die Kriterien für die Risikovorsorge offen legen.
Für die Unternehmen hat dies zur Konsequenz, dass die Bereiche
Eigenkapitalquote und Risikovorsorge im Hinblick
auf eine zukünftige Kreditvergabe eine große Rolle spielen.
Für die Banken bedeutet dies, dass Risiken im Kreditbereich
in deutlich differenzierterer Form betrachtet werden müssen,
als es bisher der Fall war. Da Immobilien im Bereich der
Kreditsicherheiten eine wichtige Rolle spielen, schließt hier
der Kreis der Risikobetrachtung die Immobilien mit ein.
Die unheilvolle Welt der Immobilienwerte: Lange Zeit wurde
in Deutschland die Ansicht vertreten, die Immobilie sei
ein problemloses Investment, das sich durch seine Wertbe-

ständigkeit und Inflationsresistenz auszeichnen würde. Die
Statistiken bis Anfang der 90er Jahre bestätigten dies. Seither
hat sich die Welt geändert. Die vielerorts anzutreffenden
Leerstände sprechen bereits eine andere Sprache. Bei Gewerbeimmobilien
gehen die Preise seit 10 Jahren in Stufen
bergab. Eine Trendumkehr ist nicht zu sehen. Bei Wohnen
ist die Entwicklung regional differenziert. Im Durchschnitt
geht die Entwicklung seitwärts.
Von immobilienspezifischen Risiken sind nicht nur die Immobilien
betroffen, deren Nutzer an einem schwankenden
Drittmarkt gesucht werden muss; Risiken können sich auch
auf eigengenutzte Immobilien beziehen. Regionale Abwanderungstendenzen
werden sich letztlich auch auf dort ansässige
Unternehmen und damit auf deren Immobilienbestände
auswirken. Hier können Analogien im Hinblick auf die Situation
der Immobilienmärkte in Ostdeutschland gezogen werden.
In eine mögliche Abwärtsspirale sind Banken eingebunden
- als Immobilienbetreiber wie auch als kreditierende
Unternehmen.
Deutsche Unternehmen müssen sich seit einigen Jahren mit
Entwicklungen auseinandersetzen, die auch das betriebliche
Immobilienmanagement beeinflussen. Durch die Globalisierung
der Märkte ist der Wettbewerbsdruck in den meisten
Wirtschaftszweigen stark angestiegen. Dies bedeutet
zwangsläufig, dass sich auch Standorte und die sich dort
befindlichen Immobilienbestände dem weltweiten Wettbewerb
stellen müssen. Ein gezielter Aufbau eines Bestandes
an strategisch tatsächlich notwendigen immobiliaren Ressourcen
ist deshalb erforderlich. Gleichzeitig erfordert der
vorhandene Wettbewerbsdruck eine Reduzierung der immobilienbezogenen
Kosten und eine Reduzierung der Kapitalbindung.
In der Konsequenz bedeutet dies, dass jede Fläche
eines Unternehmens Kapital und Liquidität in der Bewirtschaftungsphase
und damit folglich Risiken bindet.
Fazit: Risk-Management im Immobilienbereich wird angesichts
der schwierigen Märkte eine immer größere Rolle
spielen – für Banken, für die Immobilienwirtschaft und für
die Eigennutzer. Wichtig ist, dass sich das Risikomanagement
nicht nur auf kaufmännische Risiken wie bspw. Mietausfälle
konzentriert und damit seinen Fokus auf die klassische
Mietimmobilie legt. Ein wesentlicher Fokus sollte in
Zukunft auf die Immobilien von Eigennutzern gelegt werden.
Hier sind die Risiken deutlich schwerer zu erkennen
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 7 von 20
und wiegen auch schwerer, denn ein Produktionsbetrieb in
einer havarierten Immobilie erleidet möglicherweise auch
eine finanzielle Havarie, was für die Bank letztlich einen
Kreditausfall bedeuten kann. Hier schließt sich der Kreis
zum Rating, denn nur ein Unternehmen, dass alle seine Risiken
- auch seine Immobilienrisiken - im Griff hat, kann ein
entsprechend positives Rating erhalten. Dieser Risikobereich
wird oft unterschätzt – sowohl von den Nutzern eigener
Immobilien wie auch von den Banken, die das vornehmliche
Risiko ihres Kunden im Wegbrechen von Umsätzen
sehen und darüber übersehen, dass der Umsatz auch durch
hausinterne Probleme des Kunden im Immobilienbereich
gefährdet sein kann.
1) Literatur: Pfnür, Andreas (2002): Modernes Immobilienmanagement.
Facility Management und Corporate Real Estate Management,
Berlin / Heidelberg, Springer
Vom Kaufmännischen Gebäude-Management
zum Property-Management als Dienstleistung
für Kundenportfolios
Peter-Hans Forster, DeTeImmobilien
Das kaufmännische Gebäude Management stellt eine Basisdienstleistung
für den Eigentümer dar. Sie beginnt im einfachsten
Fall mit dem Vertragsmanagement und der Aufstellung
von zukunftsorientierten Wirtschaftsplänen im Sinne
der klassischen Hausverwaltung. Zur Steuerung von Immobilien
ist es für den Eigentümer erforderlich, Cash-flows,
Performanceprognoseberechnungen, sowie Objekt- und Risikoanlagen
und daraus resultierende Objektstrategien im
Sinne eines integrierten Propertymanagements vom
Dienstleister erstellen zu lassen. Auf Basis der komplexen
Informationen lässt sich eine Anlagestrategie entwickeln.
Die Hauptaufgaben im Bereich der Vertragsverwaltung sind
die Erfassung der Mietvertragsdaten, Kostenplanung und –
kontrolle, die Korrespondenz mit Mietern, Dienstleistern
und Eigentümern. Dazu gehört auch die Unterstützung der
Verhandlungen für Neuvermietung, die Aufbereitung der
Vertragsunterlagen, die Durchführung der Betriebskostenabrechnung
sowie die Objektbuchhaltung und die Zahlung und
Prüfung der für das Objekt eingehenden Rechnungen.
In Zeiten schwieriger Immobilienmärkte hat die Sicherung
der Bestandsmieter einen besonders hohen Stellenwert. Für

Portfolioszenarien &
Risikoanal ysen
Performance Prognose/ Objektstrategien
Cashflow-Berechnung
Wirtschaftsplan
Vertr agsmanagement
Stufen vom kaufmännischen Gebäude Management
zum integrierten Property Management
die Neuvermietung werden neben den bewährten Verfahren
Makler, Mailings, Exposes, Schilder und Anzeigen, inzwischen
verstärkt Ideen mit u.a. objekt- bzw. standortspezifischen
Konzepten, Mietinteressentendatenbanken und das
Internet benutzt. Bei der Wohnungsvermietung werden z.B.
Eckdaten leer stehender Einheiten aus der Datenbank direkt
in verschiedene Internetportale überführt und als Anzeige
dort veröffentlicht.
Im wesentlichen werden historische und aktuelle Daten verarbeitet.
Wichtig ist dabei insbesondere eine geeignete Archivierung
aller Unterlagen wie Verträge, Liegenschaftsakten,
Aktivitäten der Vermietung, Schriftverkehr, Objektunterlagen
mit Plänen und Baugenehmigung, Belege des Rechnungswesens
und die Nebenkostenabrechnungen. Der Property
Manager unterstützt weiterhin bei An- und Verkauf,
sowie der Steuerung des technischen und infrastrukturellen
Facility Managements.
Die Aufstellung von Wirtschaftsplänen und das Ausweisen
des Instandhaltungs-, Modernisierungs- und Optimierungsaufwandes
für jedes Objekt sind ebenfalls Aufgaben des
Property Managers. Dabei sind die Entwicklungen der Mieterträge
und der zu erwartenden Betriebskosten aufzuführen.
Im einfachsten Fall wird für den Wirtschaftsplan eine Vorausschau
auf das folgende Jahr durchgeführt. In einer verbesserten
Form erfolgt eine mehrjährige Planung und ermöglicht
eine nachhaltige Steuerung der Immobilie.
Eine nächst höhere Qualitätsstufe im kaufmännischen Gebäude
Management stellt die Aufstellung von mehrjährigen
Cash-Flow-Prognosen dar. Hierzu werden neben den Mietentwicklungen
auch Marktdaten für Mietpreise und Nachfrage
für erforderliche Nachvermietungsaktivitäten dargestellt,
sowie mögliche Preissteigerungen im Baubereich, der
Instandhaltung und weiterer Betriebskosten. Ergebnis des
Cash-Flows ist eine Basis für die Entwicklung des einzelnen
Objekts mit Liquiditätsüberschuss bzw. Unterdeckung.
Die Weiterentwicklung ist die Performance-Prognose-
Rechnung. Sie ermittelt objektbezogen, unter Berücksichtigung
der mehrjährigen Entwicklung der Verkehrswerte, die
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Performance des Objektes auf Basis des disconted cashflows.
Wichtige Faktoren sind die Marktdaten der Standortentwicklung,
Mieten und Vervielfältiger im Verkaufsfall.
Auch ist die allgemeine Preis- und Zinsentwicklung und die
Fungibilität und Flexibilität der Immobilie für künftige Nutzungen.
Einzubeziehn. Die Performance-Prognose-
Rechnung wird in der Regel für einen fünf- oder zehnjährigen
Zeitraum durchgeführt und sichert eine nachhaltige Betrachtungsweise.
Auf deren Basis sowie der Objektanalysen
wird jährlich eine Objektstrategie erstellt oder angepasst.
Diese beinhaltet eine qualitative Beurteilung des Objekts aus
kaufmännischer, technischer und gesamtheitlicher Sicht.
Die Objektstrategie bewertet Entwicklungspotentiale aus
den bestehenden Mietverträgen, die Mieterstruktur und den
Mikromarkt, die baulichen substanziellen Gegebenheiten,
notwendige Dienstleistungsanpassungen für das Objekt und
eine Prognose der zu erwartenden objektspezifischen Cash-
Flows unter Berücksichtigung der Handlungsoptionen investiver
oder nichtinvestiver Art für bauliche Maßnahmen.
Die fünf- oder zehnjährige Instandhaltungsplanung, eine
Strategie zur Werterhaltung und die Vermeidung von Instandhaltungsstaus
ist auf der Kostenseite zusammen mit
den baulichen Maßnahmen zur Vermietung der entscheidende
Einflussfaktor. Zur Optimierung der Bewirtschaftungskosten
werden diese mit Benchmarks verglichen.
Über die einzelnen Objekte hinaus werden, für Portfolios
oder Teilportfolios/Baskets, unterschiedliche Szenarien sowie
Risikoanalysen ergänzend zur Performance-Prognose-
Rechnung betrachtet. Diese bewerten z.B. Mietverträge,
Bonität einzelner Verträge und mögliche Entwicklungen
einzelner Branchen. Weiterhin wird der Einfluss vom Kapitalmarkt
und Immobilienmarkt untersucht und die Risikoverteilung
von Portfolios hinsichtlich Nutzungen, Standorte,
Zyklen, sowie die steuerlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen
betrachtet.
Im Ergebnis bilden diese Ausarbeitungen des Property Managements
eine gute Basis für die Invest- und Desinvestionsstrategie
des Eigentümers bezogen auf sein Portfolio.
Darüber hinaus wird die Nachhaltigkeit von Investitionen
dargestellt und es können Risikoobjekte identifiziert werden.
Dies ermöglicht auch die Vergleichbarkeit von Investitionsalternativen.
Zur nachhaltigen Steuerung eines Portfolios
benötigt der Eigentümer/Investor einen Dienstleister, der
alle vorgenannten Aufgaben sicherstellt, sofern dies nicht
als Eigenleistung erbracht wird.
Die Prognosen der nachhaltigen Wert- und Renditeentwicklung
ergeben eine solide Grundlage für die nachhaltigen
Entscheidungen des Eigentümers.
Er identifiziert somit
Chancen und Risiken der
Immobilie im Vorfeld.

Maklerranking 2003 - DeTeImmobilien -
zweitgrößter Vermieter von Büroimmobilien
Andreas Kosch, DeTeImmobilien und Service Gmbh
Im jährlichen Maklerranking der Zeitschrift
„Immobilienmanager“ ist DeTeImmobilien auf Platz 2
(hinter Atis Real Müller) bei der Vermietung von Büroimmobilien.
Erstmals in diesem Jahr hat sich DeTeImmobilien
Ranking Vermietung 2003
Büro Verm. qm
Rang Unternehmen Mietfläche
1 Atis Real Müller 421.200
2 DeTeImmobilien 289.400
3 Jones Lang LaSalle 245.000
Gewerbe
1 Atis Real Müller 653.200
2 Jones Lang LaSalle 426.000
3 DeTeImmobilien 380.500
(Quelle: Immobilienmanager)
entschlossen, am Makler-
Ranking 2003 teilzunehmen.
Um ein gewisses Maß an
Vergleichbarkeit zu anderen
Marktteilnehmern zu gewährleisten,
sind nur die
Umsätze ausgewiesen, die
das Unternehmen aus Vermietungsprovisionen
sowie
aus Beratungen vor allem
bei der Flächenoptimierung
bezog, nicht jedoch die Einkünfte aus dem Hauptgeschäft,
aus der Verwaltung und dem Facility Management sowie
aus der technischen Baubetreuung und dem Projektmanagement,
die nur die konzerneigenen Liegenschaften betreffen.
DeTeImmobilien hat deutschlandweit mehr als 50 000 Objekte
mit über 64 Mio. qm bewirtschafteter Fläche. Die Objekte
liegen sowohl in den klassischen Immobilienhochburgen
als auch in der Fläche. Wie hat es das Unternehmen von
0 auf Platz 2 geschafft? Dazu Detlef Breitzke, Leiter An-
und Vermietung: "Wir haben unsere Flächen den passenden
Zielgruppen angeboten. Wichtig ist eine genaue Analyse der
Bedürfnisse der zukünftigen Mieter. In unserem großen
Portfolio haben wir fast immer etwas Passendes. Wir erreichen
mittlerweile Unternehmen, die heute noch nicht wissen,
dass sie morgen umziehen. Zur Zeit starten wir weitere
Vermarktungskampagnen.
FM in der Industrie
Beispiel DaimlerChrysler - FM-Entwicklung
Hans-Ulrich Hennecke, DaimlerChrysler Immobilien
(DCI) GmbH,
Director Coordination Facility Management DCAG
Man könnte das Facility Management bei DaimlerChrysler
als schieres Mengenproblem sehen: 16 Fabriken und 40 Niederlassungen
in Deutschland erfordern ohne Zweifel einen
erheblichen jährlichen Aufwand in Höhe eines niedrigen
einstelligen Milliarden-Euro-Betrages. So haben wir die
Situation anlässlich eines Projektes zur Immobilienstrategie
des Konzerns in 1997 vorgefunden. Zu diesem Zeitpunkt
gab es ganz unterschiedliche FM-Lösungen - als Kostenstelle,
als Dienstleistungscenter oder als Profit Center, die ihre
Leistungen auch extern anbieten. Kostenstellen waren historisch
gewachsene, in seltenen Fällen wirtschaftliche Lösungen,
Dienstleistungscenter eine deutlich kostengünstigere
Weiterentwicklung – aber meist immer noch mit einem die
Wirtschaftlichkeit wenig fördernden Leistungsbezugszwang.
Erst die Profit Center waren eine klare interne Weiterent-
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 9 von 20
wicklung in Richtung Marktpreise für FM-Leistungen; im
Einzelfall konnten dadurch die Betreiberkosten am Standort
um ein Drittel reduziert werden.
Trotzdem konnte eine flächendeckende Installation des Profit
Center-Gedankens nicht erreicht werden. Zum einen gab
es bei der Definition dessen, was dem Profit Center zugeschlagen
werden sollte, Schwierigkeiten - insbesondere mit
dem produktionsnahen FM, das die für Produktion und deren
Qualität Verantwortlichen nicht ohne weiteres ausgelagert
wissen wollten; zum anderen sahen die Betriebsräte in
der Auslagerung der Profit Center eine Gefahr für ihren Verantwortungsbereich.
Ein Randproblem war es da eher, dass
die infrastrukturellen Dienstleistungen wie Kantine, Werkschutz/Feuerwehr,
Poststelle etc. dem Personalbereich eines
Standortes zugeordnet waren, während das technische FM
klar zur Produktion gehörte. Ein weiteres Ausdehnen des
Profit Center-Gedankens unter Einschluss sämtlicher FM-
Aktivitäten eines Standortes kam deshalb nicht in Frage.
Diese Beschreibung der damaligen Situation verdeutlicht:
FM ist immer ein standortspezifisches Geschäft, das immer
lokale Lösungen erfordert. Andererseits waren die überregionalen
Kontakte der jeweiligen Bereiche untereinander nicht
gerade ausgeprägt. Stellenbesetzungen waren wegen der
Komplexität der Aufgaben oft langfristig angelegt; einen
gezielten Austausch unter den Werken gab es kaum. Der
Verzicht auf sozusagen sich selbst regulierende Profit Center
legte es deshalb nahe, innerhalb der DaimlerChrysler
Immobilien (DCI) GmbH - der zentralen Immobiliengesellschaft
des Konzerns - eine Stelle zu schaffen, die sich
mit dem überregionalen Austausch von FM-Know How
befasst: die Coordination Facility Management DCAG.
Dieser Bereich ist für alle Inlandswerke und Niederlassungen,
aber auch für die zahlreichen Auslandsstandorte der
Mercedes Car Group und von Chrysler zuständig - auch
diese hatten und haben ja dieselben FM-Themen wie die
deutschen Standorte.
Drei Aufgaben prägen das derzeitige Bild der Coordination
Facility Management DCAG: die Vermittlung von best
practice im Konzern; die Anregung und aktive Unterstützung
von lokalen FM-Projekten zur Verbesserung der FM-
Prozesse; die Funktion als Center of Competence Facility
Management für den Konzern. Vor allem die systematische,
standortspezifische Untersuchung aller lokalen FM- oder
Dienstleistungsprozesse – d.h. aller Sekundärprozesse im
Umfeld des Kerngeschäfts – hat dabei neben der Prozessoptimierung
in jedem Fall signifikante Kostensenkungen von
bis zu 20% der jeweiligen Primärkosten zur Folge gehabt –
neben dem nicht unwesentlichen
Effekt, daß durch die
inzwischen schon größere
Zahl von Projekten auch ein
internes Netzwerk von FM-
Spezialisten entstanden ist,
ganz im Sinne des erwähnten
Center of Competence
FM.
Weitergehende strategische
FM-Ansätze können derzeit

nur noch begrenzt verfolgt werden, nachdem im Sinne des
im August 2004 abgeschlossenen Paktes für Beschäftigung
Auslagerungen des FM etwa in Profit Center vorerst ausgeschlossen
sind Die Zusammenfassung von FM-Funktionen
in Dienstleistungscenter bleibt aber eine gangbare Option,
die dann im Rahmen des erwähnten Paktes im Sinne einer
zweiten Faktorkostenebene mit deutlich niedrigeren Tarifen
rechnen kann. Ohnehin gibt es bei DaimlerChrysler keine
grundlegende Tendenz, das Facility Management unter allen
Umständen an externe Anbieter abzugeben – es wird auch in
Zukunft immer individuell geprüft, ob überhaupt und wo
eine Abgabe von FM-Funktionen an externe FM-Anbieter
sinnvoll ist.
Behringwerke Marburg - 100 Jahre im Wandel
der Zeit
Hector Dylla, pharmaserv
Als der Nobelpreisträger und Forscher Emil von Behring am
7. November 1904 das „Behringwerk“ in Marburg gründete,
schuf er die Basis für einen weltweit anerkannten Pharmazie-
und Biotech-Standort. Seit diesen Gründertagen entwickelte
sich der Standort Behringwerke stetig. Den Wurzeln
und Qualitätsansprüchen blieb man dabei treu. Heute
bestimmen die Weltunternehmen ZLB Behring, Chiron
Vaccines und Dade Behring das Geschehen am Standort.
Produktionsunternehmen am Standort Behringwerke
ZLB Behring W eltweit führendes Unternehmen im Bereich
Plasmaderivate
Aventis Pharma ProTox, Aventis-Abteilung, bietet
toxikologische und pharmakologische
Leistungen
Chiron Vaccines Fünftgrößter Impfstoffproduzent der W elt
Dade Behring Partner für Labordiagnostik
Akzo Nobel Produzent von hochreinen, metallorganischen
Prozesschemikalien.
Quidel Marktführer im Point of Care Geschäft
SellWiss Hersteller biotechnologischer Wirkstoffe f
TheraSelect Das Tochterunternehmen der Plasma Select
AG produziert Infusionslösungen
Dienstleistungsunternehmen am Standort
pharmaserv Standort-Dienstleister und Management-
Partner der Unternehmen am Standort
provadis Dienstleister auf den Gebieten Ausbildung,
Weiterbildung, Beratung.
Marburger
Betriebs-
Gastronomie
Betreiber dreier Betriebsrestaurants incl.
Shops und Cafeteria
BKK Hoechst Betriebskrankenkasse
Reiseservice Partner bei der Abwicklung von
Hoechst GmbH Geschäftsreisen
Degussa Bank Finanz-Dienstleister mit ganzheitlicher
Kundenbetreuung
Vom „Behringwerk“ zum Biotech-Center: In den vergangenen
Jahren haben sich auf dem Areal des Unternehmensstandort
Behringwerke in Zusammenarbeit mit dem Standortbetreiber
pharmaserv zahlreiche forschungsorientierte
Firmen und Dienstleister angesiedelt. Sie beschäftigen in
den Bereichen Biotechnologie und Pharmazie rund 4 000
Mitarbeiter. Heute ist der Unternehmensstandort Behringwerke
ein leistungsfähiges Biotech-Center.
Optimale Infrastruktur in zwei Werksteilen: Der Stand-
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 10 von 20
ort Behringwerke in Marburg besteht mit rund 64 ha Gesamtfläche
aus den beiden Werksteilen Marbach und Görzhausen.
Beide Werksteile haben gute Infrastruktur und liegen
in einem geschlossenen Industriegebiet mit ausgefeiltem
Sicherheitskonzept. Serviceangebot und gesamte Wertschöpfungskette
sind am Standort vorhanden.
Konzentration auf das Kerngeschäft: Als Standortbetreiber-Gesellschaft
schafft pharmaserv Rahmenbedingungen,
die es den Kunden ermöglichen, sich gezielt auf ihr eigentliches
Kerngeschäft zu konzentrieren. pharmaserv kooperiert
eng mit den ansässigen hoch spezialisierten Einzelfirmen am
Standort und nimmt ihnen Leistungen im Bereich der Sekundärprozesse
ab. Dadurch kommen die Unternehmen mit
einer schlanken Organisationsstruktur aus. Es werden Leistungsbausteine
aus Planung, Umsetzung sowie Betrieb und
Wartung von Gebäuden und technischen Anlagen sowie
Serviceleistungen für Mensch und Umwelt zu wettbewerbsfähigen
Komplettlösungen gebündelt. Das bietet gerade
auch für kleine und mittelständige Unternehmen deutliche
Vorteile.
Synergieeffekte bei der Standortentwicklung: Die sich
stets wandelnden Anforderungen der angesiedelten Unternehmen
führen zu Veränderungen, von denen auch neue
Interessenten profitieren. So können beispielsweise frei gewordene
Flächen und Gebäude flexibel und kundenorientiert
für neue Zwecke angepasst werden. Jedes der rund 100 Gebäude
in den beiden Werksteilen verfügt über ein individuelles
Profil an Möglichkeiten: z.B. Raumgrößen und Einheiten,
Energieversorgung, IT-Systeme und Kommunikationseinrichtungen
sowie umfassende Service-Unterstützung und
kostengünstige Lösungen für junge Unternehmen.
Dynamik im regionalen Umfeld: Durch die Vielzahl der
am Unternehmensstandort Behringwerke ansässigen Unternehmen
finden innovative Ansiedler ein großes Netzwerk
von Branchen-Insidern vor – vom Spezialisten bis zum
Marktpartner. Darüber hinaus stellt der Standort durch die
nahen Universitäten und Fachhochschulen in Marburg und
Gießen eine Plattform für eine gezielte Zusammenarbeit
zwischen Wissenschaft und Wirtschaft dar. Aus den Hochschulabgängern
rekrutiert sich ein hoch qualifizierter Nachwuchs
für die Unternehmen am Standort. Interessante Technologie-Initiativen,
die sich auf dem Gebiet der Bio- und
Nanotechnologie spezialisiert haben, unterstützen die ortsansässigen
Firmen mit ihrem Know-how und ergänzenden
Serviceleistungen. In den vergangenen Jahren haben sich
auf Grund dieser interessanten Bedingungen am Standort
Behringwerke bereits zahlreiche neue Firmen angesiedelt.
Industrial FM: Der
Maßanzug, der mitwächst
Pressestelle der Infraserv
GmbH & Co. Höchst KG
Maßanzüge sind eine feine
Sache: Man schaut gut darin
aus und fühlt sich wohl,

wenn auch die Anschaffung nicht ganz billig ist. Doch der
Look nach Maß hat auch seine Tücken. Die Veränderungen
des menschlichen Körpers macht der Anzug nicht mit –
wächst der Bauch, kneift die Hose.
Industrial FM nach Maß ist auch eine feine Sache. Viele
Dienstleister werben mit maßgeschneiderten Services für
Gebäudenutzer. Der Kreis derer, die nach einem ganzheitlichen
Ansatz auch Finanzierung, Projektsteuerung und Errichtung
übernehmen können und diesen ganzheitlichen
FM-Service auch für spezifische Forschungs- oder Produktionsgebäude
vorhalten, ist schon überschaubarer. Doch was
macht der Kunde mit einer maßgeschneiderten Immobilie,
wenn „der Bauch wächst“? Viele Branchen sind immer kürzeren
Entwicklungs- und Innovationszyklen unterworfen,
Produktionsanforderungen verändern sich schneller als früher.
Flexibilität ist folglich auch bei Industrial-FM gefragt.
Nur wenn ein Maßanzug auch Veränderungen mitmachen
könnte, wäre er wirklich dauerhaft „maßgeschneidert“.
Ganzheitliches Industrial-FM mit einem flexiblen Gebäudekonzept
ist vor allem für Firmen wichtig, die nicht nur Räume
für neue Ideen und Gebäude für neue Forschungs- und
Produktionseinrichtungen brauchen, sondern diese auch
finanzieren müssen. Es braucht mehr als eine innovative
Geschäftsidee oder ein gut gehendes Unternehmen, um Kapitalmarktmittel
für Immobilien-Investitionen zu erhalten.
Problem: Maßanzüge sind „vom Umtausch ausgeschlossen“.
Industrial FM nach Maß muss folglich bei der Gebäudekonzeption
den Aspekt der Drittverwendungsfähigkeit berücksichtigen.
Wenn ein Gebäude von Beginn so ausgelegt ist,
dass dort künftig auch andere Nutzer möglichst optimale
Rahmenbedingungen finden, reduziert dies das Risiko von
Kapitalgebern und die Finanzierung fällt deutlich leichter.
Ein intelligentes Gebäudekonzept ist wie ein Eigenkapitaläquivalent
einzustufen.
FM² nennt Infraserv Höchst den Maßanzug, der mitwächst
und den der Nutzer noch nicht einmal kaufen muss. Die
Betreibergesellschaft des 4,6 qkm großen Industrieparks im
Frankfurter Westen plant, errichtet und betreibt ein Gebäude
zu einem vorab definierten Fixpreis. Bei diesem ganzheitlichen
Konzept werden die Gesamtkosten minimiert, weil die
Bereiche Planung, Errichtung und Betrieb unter Berücksichtigung
der Kundenanforderungen integriert betrachtet werden.
Ein weiterer Vorteil für den Kunden besteht in den vertraglich
über einen definierten Zeitraum festgeschriebenen
Betriebskosten. Infraserv Höchst plant, baut und betreibt
Immobilien für unterschiedlichste, zum Teil sehr spezifische
Nutzungen. 800 Gebäude und 80 Unternehmen mit 22 000
Mitarbeitern im Industriepark Höchst stellen sehr differenzierte
FM-Anforderungen.
Ein weiteres Beispiel für konzeptionelle Systeme leistete
Infraserv bei der Planung des so genannten
„Mehrzwecklaborgebäudes“. In fünf Gebäudeteilen, die
über eine Magistrale verbunden sind, stehen den Kunden 27
000 qm Mietfläche zur Verfügung. Es stehen auch noch
umgehend bezugsfertige Laborflächen bereit, die in kurzer
Zeit nach den jeweiligen Anforderungen der Mieter ausgestattet
werden können. Hierzu gehören unterschiedliche Sicherheitsanforderungen
oder Reinraum-Bedingungen .
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 11 von 20
Diese Kompetenz, die Infraserv Höchst im Bereich der Planung,
Errichtung und Betrieb von drittverwendungsfähigen-
Forschungs- oder Produktionsgebäuden mitbringt, ist auch
außerhalb des Industrieparks gefragt. So errichtete Infraserv
Höchst als Generalübernehmer das Frankfurter Innovationszentrum
Biotechnologie (FIZ). In einer angesichts der komplexen
Anforderungen „rekordverdächtig“ kurzen Bauzeit
von gerade mal 15 Monaten wurde das Gebäude mit 5 500
qm fertig gestellt. Wo in verwandten Arbeitsgebieten wie
der Krankenhausbranche, der Prozess- oder der Elektronik-
Industrie, aber auch beispielsweise in der Lebensmittelbranche
oder größeren Lackier-Werkstätten bei der Planung von
Gebäuden auf spezifische Anforderungen, den nachfolgenden
Betrieb und innovative Finanzierungskonzepte eingegangen
werden muss, wird ein Neu- oder Umbau schnell
zum Maßanzug. Mit Industrial FM² von Infraserv Höchst
lässt sich sicherstellen, dass dieser Maßanzug finanzierbar
bleibt, mitwächst und vielleicht auch noch dem nächsten
Gebäudenutzer passt.
Veränderung ist machbar - Partnerschaft mit
glänzender Zukunft
Holger Knuf, Institutsleiter i 2 fm
Zwei Jahre sind für die strategische Entwicklung eines Unternehmens
eine relativ kurze Zeit. In der Kooperation zwischen
der E.ON Facility Management (EFM) und der
HSG wurden in diesen knapp 24 Monaten „Welten bewegt“.
Im Frühjahr 2002 beschlossen die beiden Unternehmen eine
Zusammenarbeit: Gestützt auf das Know-how der HSG sollte
sich die E.ON Facility Management GmbH vom einem
reinen Konzern-Dienstleister zu einem marktfähigem FM-
Unternehmen entwickeln. Der HSG eröffnete diese „Ehe“
im Gegenzug die Chance, einen attraktiven Kunden zu erschließen
- E.ON, der ohne diese Kooperation für einen
externen FM-Anbieter unerreichbar geblieben wäre. Zum
Jahreswechsel konnte EFM das nahezu gesamte FM-
Geschäft der konventionellen und nuklearen E.ON-
Kraftwerke übernehmen. Auch das Drittmarktgeschäft entwickelt
sich über dem Plansoll. Bereits jetzt ist absehbar:
Die EFM wird in Kooperation mit HSG bis Ende 2004 um
ca. 150% wachsen.
Die Startphase war schwierig. Das Kundenpotenzial bestand
damals zu über 98% aus E.ON Gesellschaften, die ihren
Immobilienbesitz durch die EFM verwalten und betreiben
ließen. Die Belegschaft des jungen Unternehmens rekrutierte
sich aus FM-Mitarbeitern der im Konzern zusammengeschlossenen
früheren
Stromversorger. Dies prägte
den Geist und auch die Unternehmensabläufe,
der in
dieser „Ur-EFM“ herrschte.
Kostenstrukturen waren
über Jahre eingefahren,
„Stromkonzerndenken“
dominierte.
Pragmatisch betrachtet ergaben
sich daraus für den

E.ON-Konzern hinsichtlich der Zukunft von EFM drei strategische
Alternativen: ● Schließung nicht profitabler Geschäftsteile
und Integration der Rumpfgesellschaft in ein
Unternehmen am Markt. ● Restrukturierung und Entwicklung
des Unternehmens mit beratender Unterstützung eines
renommierten FM-Dienstleisters, um sich als konkurrenzfähiger
Anbieter im Markt zu etablieren. ● Suche nach einem
starken Partner für Expansion; eine strategischunternehmerische
Partnerschaft mit Beteiligung und Vorwärtsplanung
Die EFM-Unternehmensführung und die Konzernleitung
entschieden sich für die dritte Alternative. Als Großkonzern
mit sozialer Verantwortung und starker Mitbestimmung
suchte E.ON eine Lösung mit langfristigen Beschäftigungsperspektiven.
Die Interessen von EFM und HSG ergänzten
hier geradezu ideal. Die HSG trug nicht nur die Vision in
vollem Umfang mit, die EFM mit HSG- Know-how in voller
unternehmerischer Verantwortung zu einem marktfähigen
Unternehmen zu entwickeln, sondern hatte dies in ihrem
Konzept als Geschäftsgrundlage.
Basis des unternehmerischen Modells war eine 49%-ige
Beteiligung der HSG an der EFM. Im Gegenzug übernahm
die EFM Beteiligungen an der Dekonta Gebäude- und Industriedienste
GmbH und HSG Security & Services
GmbH. Die Kooperation mit der HSG machte die EFM
sehr schnell zu einem Full-Service-Dienstleister im
Bereich Facility Management, der das volle Leistungsportfolio
des E.ON-Konzerns bedienen konnte.
Und das EFM-Modell macht E.ON-intern Schule. Das Konzern-Mauerblümchen
EFM wird plötzlich als Modell für
„positive Veränderbarkeit“ im ganzen Unternehmen gehandelt.
Die Folgen: Mit zunehmender Profilierung wächst das
Vertrauen in die Service-Kompetenz der EFM und kommen
auch neue Aufträge. Wer hätte noch vor einem Jahr auch nur
daran zu denken gewagt, dass die Säulen im Konzerngeschäft,
E.ON Kernkraft, E.ON Kraftwerke oder E.ON Netz
ihre FM-Dienstleistungen - wie jetzt geschehen- komplett an
die Schwestergesellschaft EFM outsourcen?
Schneller und umfangreicher als laut Business-Plan vorgesehen,
ist die EFM mittlerweile auch auf dem Drittmarkt erfolgreich.
Das wohl herausragendste Beispiel dafür ist der
Bewirtschaftungsauftrag für das neue „Super-Stadion“ in
München. Management und Mitarbeiter sind heute voll Zuversicht
über die künftige Unternehmensentwicklung. Der
Erfolg der letzten Monate schafft Selbstvertrauen und die
Entwicklung des FM-Marktes insgesamt eröffnet Chancen
für ein weiteres Wachstum in den nächsten Jahren.
FM im Kommunalbereich
PPP im öffentlichen Hochbau – Chancen
durch Wettbewerb
RA Dr. Friedrich Ludwig Hausmann, Freshfields Bruckhaus
Deringer
Die Knappheit in den Kassen der öffentlichen Hand hat zu
einer drastischen Rückführung der Ausgaben öffentlicher
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 12 von 20
Auftraggeber im Hochbau geführt. Zugleich nimmt der Investitionsstau
zu. Deshalb suchen insbesondere die Kommunen
verstärkt nach Möglichkeiten, Neubau, Sanierung und
Betrieb öffentlicher Hochbauten in alternativen Finanzierungs-
und Realisierungsmodellen umzusetzen.
Öffentlich-private Partnerschaft (Public Private Partnership
= PPP) gelten als eines der Mitteln aus der Misere. Dennoch
sind nach einer jüngst veröffentlichten Studie der Akademie
der Immobilienwirtschaft (ADI) 97% der Kommunen gegenüber
der Zusammenarbeit mit Privaten in Form von PPP
skeptisch. Die Ursachen dafür sind vielschichtig. Sie liegen
u.a. auch in bestehenden oder vermuteten rechtlichen Hindernissen
für öffentlich-private Partnerschaft begründet.
Eines der insoweit bestehenden Vorurteile lautet, die gängigen
PPP-Modelle seien in der Regel mit dem geltenden Vergaberecht
nicht vereinbar und nach den Vergaberegeln nicht
realisierbar. In der Vergangenheit wurden PPP-Modelle
auch häufig als Instrument zur Umgehung des Vergaberechts
bezeichnet. Die insoweit bestehenden Bedenken sind
aus der Sicht des Vergaberechts unbegründet. Der bestehende
Rechtsrahmen ermöglicht durchaus die sachgerechte und
sinnvolle Vergabe von PPP-Aufträgen. Tatsächlich stellt die
langfristige Kooperation zwischen öffentlicher Hand und
Privaten bzgl. der Gesamtheit von Planung, Bau, Finanzierung
und Betrieb öffentlicher Hochbauten zur Erfüllung
öffentlicher Aufgaben unter Aufteilung der Risiken eine
besondere Form der Beschaffung von Leistung durch die
öffentliche Hand dar, die grundsätzlich in den Anwendungsbereich
des Vergaberechts fällt.
Öffentliche Auftraggeber, die beabsichtigen, ein PPP-
Projekt im Hochbau zu realisieren, sollten deshalb regelmäßig
von der Anwendbarkeit des Vergaberechts ausgehen und
dessen Implikationen von Beginn an berücksichtigen. Die
Risiken für das Projekt bei Nichtbeachtung vergaberechtlicher
Vorgaben sind beträchtlich: Vergabeverstöße
können von benachteiligten Bietern im Wege eines Nachprüfungsverfahrens
geltend gemacht werden. Unter Umständen
entstehen auch Schadensersatzverpflichtungen für den
Auftraggeber. Bei Nichtausschreibung eines ausschreibungspflichtigen
Projekts droht sogar die Nichtigkeit der
geschlossenen Verträge.
Die Durchführung eines Vergabeverfahrens sollte Vorurteilen
– nicht als lästiges Hindernis für die Projektrealisierung
angesehen, sondern vielmehr als einer der Garanten für den
Erfolg von PPP-Projekten erkannt werden. Die sorgfältige
und sachgerechte Anwendung der Vergaberegeln bietet sowohl
für die Auftraggeber
als auch für die Bieter die
Chance, den Beweis für die
wirtschaftlichen Vorteile des
PPP-Vorhabens zu erbringen.
Das ordnungsgemäß
durchgeführte Vergabeverfahren
ist auch im politischen
Raum das geeignete
Mittel, um Vorurteilen und
Bedenken über die Kooperation
mit Privaten entgegen-

zutreten. Die dabei geltenden strengen Regeln disziplinieren
zugleich Auftraggeber und Bieter.
Zu den bei der Durchführung eines PPP-Projekts aus vergaberechtlicher
Sicht besonders zu beachtenden Punkten gehören
insbesondere:
Vorbereitung des Vergabeverfahrens: Bevor ein Vergabeverfahren
durch europaweite (oder nationale) Bekanntmachung
eingeleitet wird, muss die sog. „Vergabereife“ vorliegen,
d.h. der Auftraggeber muss bereits seinen Bedarf identifiziert,
Lösungsmöglichkeiten erforscht und die Eckpunkte
der von ihnen gewünschten Projektdurchführung festgelegt
haben. Versäumnisse und Ungenauigkeiten in der Vorbereitungsphase
können i.d.R. nicht durch eine Aufhebung des
Vergabeverfahrens beseitigt werden, will man nicht erhebliche
Schadensersatzansprüche der Bieter riskieren.
VOB/A oder VOL/A: In PPP-Modellen im Hochbau übernimmt
der Auftragnehmer typischerweise sowohl Bauleistungen
als auch Dienstleistungen im Hinblick auf Betrieb,
Finanzierung und Facility Management. Vor Erstellung der
Vergabeunterlagen muss der Auftraggeber daher nach dem
wirtschaftlichen Schwerpunkt (überwiegender Wert) ermitteln,
ob der konkrete PPP-Auftrag nach der VOB/A oder
nach der VOL/A auszuschreiben ist.
Wahl des Vergabeverfahrens: Im Vergaberecht gilt der
Vorrang förmlicher Vergabeverfahren, die Verhandlungen
mit den Bietern weitgehend ausschließen. Bei komplexen
PPP-Projekten ist jedoch regelmäßig das flexiblere Verhandlungsverfahren
zulässig und empfehlenswert, in dem
über alle Aspekte des Auftrags verhandelt werden kann.
Vergabeunterlagen: Vor Beginn des Vergabeverfahrens
muss der Auftraggeber – ggf. in Zusammenarbeit mit Beratern
– die Vergabeunterlagen erstellen. In den Vergabeunterlagen
ist insbesondere Folgendes festzulegen: ● Eignungsanforderungen
für die Auswahl der Bewerber im Teilnahmewettbewerb;
● Zuschlagskriterien und ihre Gewichtung
(Achtung: Zuschlagskriterien dürfen im laufenden Vergabeverfahren
nicht mehr ohne weiteres nachträglich modifiziert
und ergänzt werden); ● funktionale output-orientierte Leistungsbeschreibung
(d.h. möglichst genaue, erschöpfende
Beschreibung der definierten Ziele, Anforderungen und
Qualitäten – „Was“ – nicht jedoch die dazu notwendigen
Mittel – „Wie“); ● Festlegung von Eckpunkten und Mindestanforderungen.
Ablauf des Verhandlungsverfahrens: Teilnahmewettbewerb
mit europaweiter (oder ggf. nationaler) Bekanntmachung:
Dient der Auswahl der geeigneten Bewerber
(mindestens 3), die zur Teilnahme am Wettbewerb zugelassen
werden.
- Strukturiertes, mehrstufiges Verhandlungsverfahren: Angebotsaufforderung
an 3 bis 5 Bieter (mit funktionaler Leistungsbeschreibung).
● Nach Abgabe von ersten Angeboten
und strukturierten Verhandlungen Auswahl von 1 bis 3 Bietern
(auf der Grundlage der Zuschlagskriterien). ● Nach
Verhandlungen Aufforderung zur Abgabe eines endgültigen
Angebots. ● Zuschlagsentscheidung (auf Grund Zuschlagskriterien),
Zuschlagsinformation (Wartezeit 14 Tage), Vertragsschluss.
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Wichtig ist, dass ein fairer, nicht diskriminierender Wettbewerb
und die Gleichbehandlung aller Bieter gewährleistet
wird und dass das Verfahren und alle Entscheidungen umfassend
dokumentiert werden.
Fortwirkung des Vergaberechts auf die Umsetzungsphase:
Das Vergaberecht wirkt auch auf die Umsetzung des
Projekts nach dem Vertragsschluss fort. Werden im Nachhinein
wesentliche Inhalte des Vertrages so grundlegend geändert,
dass dies einem Neuabschluss des Vertrages gleichkommt,
so muss eine erneute Ausschreibung erfolgen. Um
dies zu verhindern, sollte bei der Vertragsgestaltung an die
Regelung von Optionen und Vertragsanpassungsregeln für
vorgegebene Sachverhalte gedacht werden.
Fazit: Das Vergaberecht birgt in PPP-Vorhaben Chancen
und Risiken. Bei sorgfältiger Beachtung der Wettbewerbsregeln
bietet das ordnungsgemäße Vergabeverfahren die besondere
Chance, die wirtschaftlichen Vorteile angebotener
PPP-Lösungen nachzuweisen und dauerhaft abzusichern.
Die Verpflichtungen aus dem Vergaberecht sollten deshalb
bei zutreffender Beurteilung für öffentliche Auftraggeber
kein Grund sein, sich einer Realisierung von PPP-Vorhaben
weiter zu versperren.
Effizienzpotenzial im öffentlichen Hochbau
durch PPP
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Alfen, Dipl.-Wirtsch.-
Ing. Dirk Daube, Bauhaus Universität Weimar
PPP- Die Hilfe in der Not? PPP, das Zauberwort für Kommunen,
die ohne Geld bauen wollen? Diese oder ähnliche
Auffassungen halten sich hartnäckig- liegen aber fern jeder
Realität. Doch was sind die wirklichen Gründe für die derzeit
in Deutschland aufkeimende "Erfolgsstory PPP"?
Im Wesentlichen bestehen die Vorteile des PPP-Ansatzes in
erzielbaren Effizienzsteigerungen gegenüber der öffentlichen
Eigenerstellung. Werden diese genutzt, ist mit PPP
eine verbesserte Lösung im Vergleich zur konventionellen
Realisierung möglich. Die erzielbare Optimierung von Immobilieninvestitionen
kann dabei mittel- bis langfristig zu
einer Entlastung des Haushaltes führen. PPP stellt insgesamt
eine Beschaffungsvariante dar, mit der die Erstellung und
der Betrieb öffentlicher Gebäude sowie deren Finanzierung
optimiert werden können. Die dafür benötigten Mittel sind
allerdings weiterhin durch den öffentlichen Auftraggeber
aufzubringen.
Was steckt hinter dem Begriff Public Private Partnership?
Eine Definition von
PPP existiert bislang nicht.
Die folgende Begriffsbestimmung
erfasst aber den
Kern von PPP und bringt die
Kerninhalte zum Ausdruck:
„Public Private Partnership
ist eine langfristige vertraglich
geregelte Zusammenarbeit
zwischen öffentlicher
Hand und Privatwirtschaft,

zur wirtschaftlichen Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Dabei
werden die erforderlichen Ressourcen (z.B. Know-how,
Betriebsmittel, Kapital, Personal, etc.) in einen gemeinsamen
Organisationszusammenhang eingestellt und vorhandene
Projektrisiken entsprechend der Risikomanagement-
Kompetenz der Projektpartner angemessen verteilt.“
Der Private erhält für die bereitgestellte Immobilie über die
Vertragslaufzeit ein Leistungsentgelt, welches alle erbrachten
Leistungen abdeckt. PPP geht über eine private Vorfinanzierung
hinaus und erbringt der öffentlichen Hand einen
Mehrwert durch eine langfristige Partnerschaft mit einem
privaten Unternehmen, das umfassende gebäudebezogene
Dienstleistungen "aus einer Hand" bereitstellt. Weltweit
wurden PPP-Projekte bereits im öffentlichen Hochbau und
zur Realisierung öffentlicher Infrastruktur in den unterschiedlichsten
Bereichen verwirklicht. Beispielhaft für den
Immobiliensektor seien Schulen, Krankenhäuser, Verwaltungsgebäude,
genannt.
Lebenszyklusansatz: Die Berücksichtigung aller während
des Lebenszyklus einer Immobilie auftretenden Prozesse,
die von der Planung, über den Bau, die Finanzierung, den
Betrieb und die Bewirtschaftung bis zur Verwertung reichen,
ist die Vorraussetzung für die Erzielung eines optimalen
Ressourceneinsatzes. Der PPP-Ansatz basiert auf diesem
Prinzip, welches letztendlich einen Grund für die Erzielung
von höherer Effizienz im Vergleich zur konventionellen
Variante bildet. PPP-Projekten liegen regelmäßig Laufzeiten
zwischen 20 und 30 Jahren zu Grunde, um diese Effekte
nutzen zu können.
Nutzung privaten Knowhows
und Etablierung von
Leistungsanreizen
Lebenszyklusansatz
EFFIIENZ-
VORTEILE
Ergebnisorientierte
Ausschreibung
Optimale
Risikoverteilung
Abbildung: Wesentliche Effizienztreiber bei PPP-Projekten im öffentlichen Hochbau
Durch die übergreifende Planung eines PPP-Projektes erfolgt
die Ausrichtung nicht allein an den Baukosten, sondern
es werden auch die Betriebskosten einbezogen. Ca. 80% der
Lebenszykluskosten eines Gebäudes entstehen in der Nutzungsphase.
Bei Büro- und Verwaltungsgebäuden erreichen
die Kosten der Bewirtschaftung nach ca. 11-12 Jahren die
Höhe der Baukosten, bei Schulgebäuden bereits nach 3-4
Jahren. Eine höhere Investition in die Qualität eines Gebäudes
kann dazu führen, dass die Kosten des Betriebs minimiert
werden und über 20-30 Jahre insgesamt geringere Gesamtkosten
entstehen. Gleichzeitig wird durch die Instandhaltungspflichten
des Privaten der Werterhalt eines Gebäudes
gesichert und der Entwicklung eines Investitionsstaus
vorgebeugt.
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 14 von 20
Nutzung privaten Know-hows und Etablierung von Leistungsanreizen:
Europaweite Untersuchungen belegen, dass
bei öffentlichen Baumaßnahmen, im Unterschied zu privat
finanzierten Projekten, häufig Bauzeit- und Baukostenüberschreitungen
vorliegen. Bei Dienstleistungen, die keine hoheitlichen
Aufgaben darstellen, sollte daher geprüft werden,
ob ein Privater diese effizienter und kostengünstiger erbringen
kann, z.B. das es sich um das Kerngeschäft des Unternehmens
handelt. Die komplette Bereitstellung eines benötigten
Gebäudes stellt keine zwingend durch die öffentliche
Hand zu erbringende Leistung dar und eignet sich daher für
die Einbindung des Privatsektors.
Optimale Risikoverteilung zwischen den Beteiligten:
Risiken, die während eines Projektes bestehen, werden bei
konventioneller Erstellung allein von der öffentlichen Hand
getragen. Bei PPP-Projekten wird nach einer Verteilung der
identifizierten Risiken gemäß dem Risikoverteilungsgrundsatz
gestrebt. Dieser besagt, dass der Beteiligte das Risiko
übernehmen soll, der es am besten beeinflussen und steuern
kann. Daher werden Risiken, die mit der Erstellung und
Bewirtschaftung der Immobilie verbunden sind, bei PPP-
Projekten regelmäßig auf den privaten Partner übertragen,
wie bspw. das Risiko von Baukosten- und Bauzeitüberschreitungen.
Andere Risiken, wie Gesetzesänderungen oder
das Auslastungsrisiko bei Schulen sollten bei dem öffentlichen
Projektträger verbleiben.
Ergebnisorientierte Ausschreibung: Ausschreibungen von
PPP-Projekten basieren nicht auf einer detaillierten Leistungsbeschreibung
aller auszuführenden Maßnahmen, wie
z.B. Angaben zu Anzahl und Lage von Steckdosen oder
einer exakten Vorgabe der einzusetzenden Heizanlage. Es
wird vielmehr ergebnisorientiert ausgeschrieben. D.h. die
Vorgaben beschränken sich größtenteils auf erwartete Ergebnisse
sowie "Eckdaten" (Outputspezifikation).
Prüfung der Eignung für PPP: PPP bietet sich nicht für
jedes Bauprojekt der öffentlichen Hand an. Es gilt wesentliche
Kriterien zu erfüllen, um die Vorteile dieser Beschaffungsvariante
nutzen zu können. Ob ein Vorhaben den
grundsätzlichen Anforderungen entspricht bzw. unter welchen
Bedingungen ein Projekt als PPP-tauglich einzuschätzen
ist, lässt sich mit einer PPP-Eignungsprüfung herausfinden.
Allgemein ist davon auszugehen, dass rd. 20% der öffentlichen
Bauprojekte für PPP geeignet sind. 4/5 der Projekte
hingegen sind weiterhin auf konventionelle Weise effizienter
umsetzbar.
Um ein Projekt um die erkannten Effizienzpotenziale nutzen
zu können, bedarf es einer zielgerichteten und konstruktiven
Ausschreibungen sowie einer intensiven Projektvorbereitung
beider Seiten. Die erfolgreich realisierten Projekte in
Offenbach, Monheim am Rhein, dem Erftkreis, Witten und
Unna zeigen, dass PPP auch in der Praxis als Alternative zur
konventionellen Umsetzung von Immobilien-Projekten angenommen
wird. Weitere Projekte befinden sich in der Ausschreibung.

Kommunen haben weiterhin Optimierungsprobleme
Reinhard Redmann, Redmann Kommunal Consulting
Trotz der bekannten erheblichen wirtschaftlichen Bedeutung
des Facility-/Gebäude Managements für die kommunalen
Haushalte und deren zunehmend schwierige finanzwirtschaftliche
Situation ist das FacilityManagement in vielen
Gebietskörperschaften weiterhin durch die in den letzten
Jahren zu Recht kritisierten Strukturen gekennzeichnet:
● Fehlende Kosten-, Leistungs- und Datentransparenz ●
Keine umfassende optimierten Leistungs- sowie Organisationsstrukturen
und –prozesse ● Kein Anreiz zur Kostenreduzierung
durch den Nutzer („echtes“ Vermieter-Mieter-
Verhältnis) ● Vermögensverzehr statt Vermögenserhalt oder
–entwicklung ● Keine Nutzer-/Kundenorientierung/
Dienstleistungsqualität
Aber auch bei vielen durchgeführten Organisationsveränderungen
unter der Überschrift „Einführung eines Gebäudemanagements
bzw. Facility Managements“ verbirgt sich hinter
hohe Ansprüche suggerierenden Einrichtungen nichts anderes
als eine häufig noch an personalen Interessen ausgerichtete
einfache Zusammenlegung vorher selbständiger Verwaltungseinheiten
in einer neuen „Management-Einheit“:
Die dargestellten strukturellen Mängel werden dagegen
nicht beseitigt und die möglichen Erfolge tatsächlich nicht
erreicht.
Es gibt kein „Geheimnis“ des Erfolges, wenn man bestimmte
Erfolgsfaktoren beachtet:
Für den Struktur-Entwicklungsprozess: ● Klare zeitliche,
formale und inhaltliche Prozessstrukturen ● Erkennbare
Identifikation der Verwaltungsführung mit der Aufgabenstellung
● Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, z.B.
internes Personal, externe Begleitung
Für die einzuführende optimierte Struktur: ● Ganzheitlicher
Ansatz der: Prozesse und Strukturen
Fachübergreifende Optimierung durch interdisziplinär
abgestimmte bzw. ineinander greifende Prozesse und
Strukturen: ● Verknüpfung/Integration der Teilbereiche
technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Management
Zusammenfassende Betrachtung/Organisation der Aufgaben
bzw. Phasen: ● Planen ● Entscheiden ● Bauen/
Realisieren ● Nutzen ● Veräußern/Abreißen ● Lebenszyklusorientierung
Die Kosten einer Immobilie sind über den gesamten Lebenszyklus
(siehe o.g. Phasen) zu betrachten. Dabei ist nicht
wie vielfach in der Praxis - die Investitionshöhe (= Planen,
Entscheiden), sondern die Kosten der Nutzungsphase
(=Bewirtschaftung) die wichtige wirtschaftliche Größe.
Zu beachten ist: ● Eindeutige Zielausrichtung, bspw. Wettbewerbsfähigkeit
mit privatwirtschaftlichen Angeboten,
Vermögensentwicklung (= Portfolio-Management) ● Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis:
Vermieter-Mieter-
Modell ● Herstellung klarer Leistungsbeziehungen ● Ein-
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 15 von 20
deutige Zuordnung von Verantwortung ● Umfassende und
transparente Darstellung der finanziellen Leistungsströme
(z.B. Haushalt, Wirtschaftsplan) ● Anreiz-Sanktions-System
Die Gesamtstruktur (Zentralisierung der FM-Leistungen,
Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis) muss nicht nur
bestmögliche Wirtschaftlichkeit bei der Erstellung und Lieferung
der FM-Dienstleistungen sicherstellen, sondern den
internen Auftraggeber (= Amt, Fachbereich) zu einem wirtschaftlichen
Umgang mit den notwendigen FM-Leistungen
veranlassen: ● Haushalts-/Budget-Rahmenregelungen
Personalentwicklung und Fortbildung: Die Stärkung der
ressourcen- und kundenorientierten Sichtweise führt zu veränderten
Anforderungen an alle Mitarbeiter/innen: ● Betriebswirtschaftliche
Orientierung, kommunikative/soziale
Kompetenzen ● Teamarbeit ● „Dienstleistungsmentalität“.
Einführung betriebswirtschaftlicher Elemente, IT-
Unterstützung: Notwendig ist darüber hinaus die Entwicklung
und Einrichtung einer an den strategischen und operativen
fachlichen Anforderungen ausgerichteten Kosten- und
Leistungsrechnung sowie eines Controlling/Benchmarking.
Ferner sollten die Prozesse aller FM-Bereiche durch eine
sukzessiv einzuführende IT-Unterstützung (CAFM) unterstützt
werden.
Vermögensbewertung: Sie ist Grundlage für die Kostenermittlung/Kosten-
und Leistungsrechnung sowie eine nachvollziehbare
Darstellung der Vermögensentwicklung
Effektives Change Management: Der in der Praxis regelmäßig
wegen der hohen Zahl betroffener Mitarbeiter/innen
auf allen Hierarchieebenen sehr schwierige Umstellungsprozess
muss nach einem zeit- und maßnahmendifferenzierten
Konzept zielgerichtet koordiniert und aktiv gesteuert werden.
Hierfür ist abhängig von der Größe der Kommune bzw.
des Projektes ein Zeitraum von 1 - 3 Jahren notwendig.
Was ist der Erfolg?: ● Höhere Wirtschaftlichkeit: Mittelfristiges
Potenzial 15 - 20 % der Ausgangskosten● Verbesserte
Nutzer-Zufriedenheit: Qualitativ verbesserte Dienstleistungen,
geringere Kosten = Budget-Entlastung ● Erhalt
und Entwicklung des Vermögens statt Werteverzehr ● Zufriedenere
Mitarbeiter/innen im FM-Bereich
ABER: Eine erfolgreiche Reform setzt die aktive Mitarbeit
aller Verantwortlichen voraus: Sie beginnt in den Köpfen
der Beteiligten, und zwar auf allen Hierarchieebenen.
Der FM-Markt präsentiert sich
EXPO REAL: Der Facility Management Tag
Boris Schade-Bünsow, Verlagsleiter Architektur und
Planung, Bauverlag BV GmbH
Der Deutsche Verband für Facility Management
[GEFMA] und die International Facility Management
Association [IFMA], Chapter Deutschland, laden am 04.
Oktober 2004 zum fünften Mal zum gemeinsamen Facility
Management Tag auf die EXPO REAL in die Convention
Area von 10.30 bis 17.15 Uhr ein.

Der erste Tag der EXPO REAL ist damit, wie in jedem Jahr,
dem Facility Management gewidmet. Thema des Tages ist
„Entwicklung und Optimierung von Bestandsimmobilien
durch integriertes Facility Management“. Namhafte Referenten
aus dem Inland, europäischen Ausland und der USA
beleuchten in ihren Vorträgen die unterschiedlichen Facetten
von integriertem Facility Management. Die Veranstaltung
hat sich in den letzten Jahren als internationaler
Treffpunkt der Facility Manager etabliert.
Während der eintägigen Veranstaltung wird in Vorträgen
und einer Podiumsdiskussion das Thema „Entwicklung und
Optimierung von Bestandsimmobilien durch integriertes
Facility Management“ diskutiert. Dabei werden Teilbereiche
wie Sicherheit, Benchmarking, Kostensenkungspotentiale,
Flächen- und Betriebskonzepte beleuchtet. Als Keynotespeaker
konnte Prof. Dr. Ueli Walder von der Technischen
Universität Graz gewonnen werden.
Überblick über die FM-Veranstaltungen in
Deutschland
Ein wirkliche „Heimat der Branche“ gibt es noch nicht. Die
wichtigsten Branchen- und Nutzerplattformen sind die FM-
Messe (Messe Frankfurt), der FM-Nutzerkongress (i 2 fm),
das FM-Syposium (Uni Karlsruhe) und die FM-
Jahrestagung (Euroforum). Ansonsten wird das Thema Facility
Management noch auf folgenden Messen bzw. Veranstaltungen
repräsentiert: Orgatec (Koelnmesse), Security
(Messe Essen), CMS (Messe Berlin), ACS
(Architektenkammer Hessen), ISH (Messe Frankfurt) sowie
auf der Light&Building (ebenfalls Messe Frankfurt)
Auf der Suche nach der Branche - der lange
Weg der FACILITY MANAGEMENT Messe
Martin Gräber, Chefredakteur Fachzeitschrift
„Der Facility Manager“
Ich erinnere mich noch sehr gut an eine – zumindest für
mich – amüsante Episode auf der ersten FACILITY MA-
NAGEMENT in Düsseldorf im Jahr 2001. Eine bekannte
Marketing-Leiterin eines noch bekannteren großen deutschen
FM-Dienstleistungsunternehmens kam zu uns an den
Messestand, um ein wenig zu plaudern. „Sagen Sie mal,
Herr Gräber, die Messe ist ja schon sehr Software-lastig, die
großen FM-Dienstleister sind kaum vertreten.“ – „Haben Sie
sich denn angemeldet“. –„Nein.“ – „Und jetzt wundern Sie
sich, dass Sie nicht hier sind?“ – So wie jener Marketing-
Leiterin ging es vielen FM-Komplettanbietern. Sie gingen
als Besucher über die Messe und stellten einen Mangel an
Dienstleistern unter den Ausstellern fest. Die Vertreter des
Software-Bereichs hingegen waren fast vollständig angetreten.
Sie hatten schnell den Sinn und Zweck der Messe erkannt
und waren bereit, die sich ihnen bietende Plattform zu
nutzen. Im Nachgang bewerteten sie den Messeauftritt
mehrheitlich positiv und meldeten sich für das nächste Jahr
erneut an. Die Dienstleister entschieden sich dazu, die Entwicklung
erst einmal abzuwarten.
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 16 von 20
Die Folge: Im nächsten Jahr waren wieder sehr viele Software-Anbieter
anwesend, die FM-Dienstleister pilgerten wie
zuvor als Besucher über die Messe und hielten nach ihren
Mitbewerbern Ausschau. Starrsinnig ignorierten sie die Erhebungen
unter den Messebesuchern, die sich einen höheren
Anteil an FM-Dienstleistungsunternehmen als Aussteller
wünschten. Selbst dem „Branchen“-Verband GEFMA gelang
es bisher nicht, seine Mitglieder auf die von ihm initiierte
Messe zu bekommen.
Der FACILITY MANAGEMENT wird nun einhellig ein
Problem mit den FM-Dienstleistern bescheinigt. Wer jedoch
genauer hinsieht und die Marketingstrategien der FM-
Dienstleister verfolgt, wird feststellen, dass die FM-Branche
weniger ein Problem mit der Messe hat als mit sich selbst.
„Wie positionieren wir unser Unternehmen innerhalb des
FM-Marktes und welche Marketing-Instrumente und -
Kanäle erachten wir hierfür als geeignet?“ – ist trotz jahrelanger
Marktpräsenz in den meisten Unternehmen immer
noch eine unzureichend geklärte Frage.
Das mag daran liegen, dass sich der Begriff Facility Management
sehr schlecht für eine Branchendefinition eignet. Es
gibt eine Reinigungsbranche, es gibt eine Elektrobranche, es
gibt eine Heizung-Lüftung-Sanitär-Branche, es gibt sogar
eine Aufzugsbranche und es gibt einen Markt für Facility
Management Dienstleistungen. Eine FM-Branche im klassischen
Sinn existiert jedoch nicht. Facility Management ist
kein Produkt, ja nicht einmal eine Dienstleistung (die
Dienstleistungen heißen reinigen, bewachen, instandsetzen,
usw.). Facility Management ist ein strategischer Unternehmensansatz,
eine Managementmethode, die die Lebenszyklusbetrachtung
der Wertanlage Immobilie in das Zentrum
unternehmerischer Entscheidungen stellt.
Was bedeutet dies nun für die FACILITY MANAGE-
MENT? Die Messe hat es mit einer sehr heterogenen Landschaft
von potenziellen Ausstellern zu tun, die sich mehr
oder weniger dem FM-Markt zurechnen. Manche erkennen
den Facility Manager als Auftraggeber, andere sind eher
skeptisch. Ein Bruch verläuft hier quer durch die einzelnen
Sparten. Manche Büromöbelhersteller klammern sich noch
immer an die Vorstellung des Architekten als Hauptauftraggeber,
andere schwenken zunehmend auf den Facility Manager
um. Ein immer kleiner werdender Prozentsatz der Gebäudetechnik-Unternehmen
orientiert sich nach wie vor ausschließlich
an den Bedürfnissen des Großhandels und der
Fachplaner, andere versuchen die Verantwortlichen für den
Gebäudebetrieb direkt anzugehen.
Die Aufgabe der FACILITY MANAGEMENT ist es , den
unterschiedlichen Marktteilnehmern eine attraktive Präsentationsplattform
zu bieten. Es ist nicht zu vermeiden, dass
dadurch ein sehr divergentes Ausstellerbild entsteht. Da
ändern auch universitäre Abhandlungen über Integrated Facility
Management nichts. Und schon die Elementarphysik
lehrt: Das Ganze entsteht aus einzelnen Teilen.

Auf in die fünfte Runde – der FM-
Nutzerkongress
i 2 fm
Der Facility Management Nutzerkongress, kurz FMN, wird
dieses Jahr in die fünfte Runde gehen. Vom 8. bis zum 10.
November trifft sich die Branche im NH Hotel Düsseldorf,
um die aktuellen FM-Themen vorzustellen und zu diskutieren.
Insgesamt rechnet das veranstaltende Internationale
Institut für Facility Management (i 2 fm), mit ca. 140 – 170
Teilnehmern. Im Mittelpunkt der Veranstaltung steht mottogetreu
der Nutzer, der konsequent im Mittelpunkt steht.
DasVeranstaltungskonzept macht die Entwicklungen auf der
FM-Nutzerseite transparent.
Unter anderem gestützt auf eine umfassende Online-
Umfrage wurde das diesjährige Programm für den FMN 5
aufgebaut. „Wir wollen wissen, welche Themen für den
Nutzer wirklich relevant sind. Um das herauszufinden, haben
wir ihn einfach gefragt“, erklärt Institutsleiter Holger
Knuf. Im Zuge der Befragung wurde der Forumbereich thematisch
ausgebaut, um möglichst vielen Entwicklungen auf
dem FM-Markt Rechnung zu tragen.
In den Foren werden nun folgende Themen diskutiert:
FM auf operativer Ebene; z.B.: Benchmarking, Standardisierung
● FM auf strategischer Ebene; z.B.: Organisationsentwicklung
● FM auf taktischer Ebene; z.B.: Prozessbetrachtung
● FM im Branchenbezug; z.B.: FM in Industrie, Kommunen,
Stadtwerken, Krankenhaus
● FM mit Fachthemenbezug; z.B.: Immobilienmanagement
Hierzu konnten wie gewohnt ausgewiesene Experten mit
topaktuellen Praxisbeispielen gewonnen werden.
Einen besonderen Ort für die Abendveranstaltung am 9.
November wird dieses Jahr die alte Düsseldorfer Turbinenhalle
bieten. In diesem außergewöhnlichen Ambiente werden
die Düsseldorfer Stadtwerke unter anderem über ihr
FM-Projekte berichten. Traditionsgemäß werden dann die
Absolventen des von i 2 fm angebotenen Studienganges Bachelor
of Facility Management geehrt und erhalten ihre Diplomurkunden
durch die Hanzehogeschool Groningen.
Kenner des FMN erwarten am zweiten Tag der Veranstaltung
mit Spannung den beliebten „Markttalk“. Moderiert
durch Institutsleiter Knuf wird hier alles zur Sprache gebracht,
was Teilnehmern und Ausstellern außerhalb der Vorträge
wichtig ist. So finden hier besonders interessenübergreifende
Diskussionen statt. Ein Highlight des zweiten Tages
wird allerdings die große PPP Runde bilden. Als beträchtliches
Wachstumsfeld und eines der dringendsten FM-
Themen wird diese Runde auf Anbieter – und Nutzerseite zu
einem Höhepunkt des Kongress`. Hochrangige Vertreter
aus Bund, Land und Kommunen werden zu dieser exklusive
Diskussionsrunde erwartet.
Zum Abschluss des FMN 5 erfolgt der traditionelle FM-
Ausblick. Die vielen Ergebnisse, Fragen und Trends der
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 17 von 20
letzten zwei Tage werden resümiert. So erhalten Nutzer als
auch Anbieter nochmals einen Überblick über die Entwicklungen,
Trends und Innovationen der Branche.
In nunmehr fünf Jahren hat sich der FMN fast schon als
Muss für FM-Nutzer und Anbieter etabliert. Auf zwei
Kongresstagen plus Abendveranstaltung werden die wichtigsten
Trends und Innovationen der Branche herausgearbeitet
und im Sinne des Nutzers aufbereitet. Die Veranstaltung
entwickelt sich zu einer Plattform, auf der man sich auf
höchstem Niveau austauscht und Kooperationen auf den
Weg bringen kann. „Wir wollen FM Nutzer und Anbieter
zusammenführen, damit so die Entwicklung auf beiden Seiten
optimal vorangetrieben werden kann. Es wird Zeit, dass
FM auch in der Praxis zukünftig nicht mehr nur als das bloße
Bewirtschaften von Gebäuden gesehen wird, sondern in
seinem vollen Ausmaß zur Geltung kommen kann.“ erklärt
Knuf und betont weiter: „Mit dem FMN sind wir da auf dem
richtigen Weg.“ Das Programm zum FMN 5 finden Sie unter
www.i2fm.de, Anmeldungen unter 0208-2052197, Ansprechpartner
Holger Knuf)
Erfahrungen und Erkenntnisse des Facility
Management aus Wissenschaft und Praxis –
Das FM-Symposium
Prof. Dr. Kunibert Lennerts, Leiter der Abt. FM an der
Universität Karlsruhe (TH), Dipl.-Ing. Carolin Bahr
Mitte Februar versammelten sich 170 Teilnehmer zwei Tage
lang an der Universität Karlsruhe (TH), um sich mit 20
renommierten Referenten aus aller Welt über die neuesten
Erfahrungen und Erkenntnisse zum Facility Management
(FM) aus Praxis und Wissenschaft auszutauschen. Einer der
drei Schwerpunkte, des an aktuellen Themen des Facility
Management ausgerichteten Programms, bildete die Symbiose
des Facility Management mit Public Private Partnership-
Modellen. So stellten Professor Dr. Hans Wilhelm Alfen
von der Bauhaus-Universität in Weimar und Rolf Dieter
Ruppert, Honorarprofessor für Vertragsrecht an der Universität
Karlsruhe, neue Risiken und „Chancen“ des Public
Private Partnership vor.
Der Autor schlug in seinem Vortrag „Lifetime, Lifecon und
mehr aus der internationalen FM-Forschung“ den Bogen
vom ganzheitlichen FM zum Public Private Partnership
(PPP). Wie er sich eine FM-gerechte Planung von Shopping
Centern vorstellt, erläuterte Lothar Franke, Stellvertreter
des Geschäftsführers Center-Management, ECE Projektmanagement
GmbH & Co. KG, am Beispiel des ECE-
Projekts in Karlsruhe. Eine FM-gerechte Planung insbesondere
bei PPP-Projekten erörterte anhand verschiedener Praxisbeispiele
Harald Heibel, Geschäftsführer der HSG Technischer
Service GmbH. Die zunehmende Bedeutung des
wirtschaftlichen Umgangs mit Immobilien und eines optimierten
Management auch in öffentlichen Verwaltungen
betonte der Amtsvorstand des Staatlichen Vermögens- und
Hochbauamts Freiburg, Wolfgang Grether.
Der zweite Tag des Internationalen Facility Management
Symposiums widmete sich dem dritten Schwerpunkt der

Veranstaltung: Facility Management in Krankenhäusern.
Verschiedene Referenten stellten „Neue Wege bei der
Erbringung von FM-Leistungen in Krankenhäusern“ dar –
aus kaufmännischer Sicht wie auch aus der Perspektive der
Krankenhausbetreiber und der externen Dienstleister.
Das Feedback der Teilnehmer am zweiten Internationalen
FM Symposium war positiv. Die gesamte Veranstaltung
wurde auf einer Skala von 1,0 bis 4,0 mit einer 1,4 bewertet.
Auch weiterhin wird alle zwei Jahre ein Internationales FM
Symposium veranstaltet, um eine Kommunikationsplattform
für Wissenschaft und Praxis zu etablieren. (Gekürzt durch
die „Der Immobilienbrief“-Redaktion)
Verbandsarbeit im FM
IFMA und internationale Verbandsstrukturen
und Aktivitäten
Paul Stadlöder, Vorstand IFMA Deutschland e.V.
Seit ihrer Gründung im Jahre 1980 hat sich die IFMA als
internationale Vertretung von Facility Managern in 55 Ländern
etabliert. Die Hauptverwaltung sitzt zentral in Houston,
Texas, USA und organisiert die Verwaltungsfunktionen für
die einzelnen 127 IFMA Chapter. IFMA ist im Unterschied
zu einem Verband aus Firmenmitgliedern (Federation) ein
Verein (Association) von einzelnen persönlichen Mitgliedern.
Insgesamt hat die IFMA zur Zeit ca. 18 000 Mitglieder
weltweit, davon erst 1 100 in Europa und ebenso viele in
Asien. Die europäischen Länder haben sich zur IFMA Europe
zusammengeschlossen und bilden eine auf Europa fokussierte
Plattform für den Erfahrungsaustausch. Dies ist umso
mehr von Bedeutung, als sich die unterschiedlichen Kulturen
und Rechtsprechungen naturgemäß sehr deutlich in der
Bewirtschaftung von Liegenschaften und Standorten niederschlagen.
Neben den Chapter Aktivitäten spielen internationale Erfahrungsaustauschgruppen
eine primäre Rolle in der Gestaltung
des Netzwerkes von FM Profis, denn laut den Statuten der
IFMA sollen 75% der Mitglieder aktive Facility Manager
sein, während nur 25% Anbieter von Dienstleistungen, Services
oder Ausstattungen sein sollen. Damit werden die Interessen
der Anwender deutlich hervorgehoben. Diese 15 so
genannten Councils dienen als Plattform für Facility Manager
von zum Beispiel Hauptverwaltungen, Kirchliche Gebäude
oder aber auch für Berater bzw. Ausbilder, um deren
spezifische Anforderungen gezielt austauschen zu können.
Wesentliches Kernstück der IFMA Philosophie ist die Ausgewogenheit
von Services und Eigenleistungen, die entsprechend
abhängig von den Anforderungen des Kerngeschäftes
organisiert und verantwortet werden. Somit ist aus dieser
Sicht nicht das Gebäude der Mittelpunkt des Wirkens von
Facility Managern, sondern die Unterstützungsfunktion für
das Kerngeschäft, an dem sich der Erfolg messen lassen
muss. Dazu wurde bereit in der Mitte der 90er Jahre eine
Umfrage unter mehreren hundert Facility Managern unternommen
und aus den Rückmeldungen neun Kompetenzbereiche
entwickelt, in denen ein Facility Manager erfahren
sein muss, um seinen Anforderungen gerecht zu werden.
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 18 von 20
Diese Kompetenzbereiche sind: Betrieb und Instandhaltung
● Finanzen ● Liegenschaften ● Planung und Projektmanagement
● Kommunikation ● Innovation und Qualitätsmanagement
● Mitarbeiter und Umweltfaktoren ● Funktion
der Facility ● Technologie
Diese Kompetenzbereiche bilden auch die Grundlage für
eine erfahrungsbasierte Prüfung, dem Certified Facility Manager,
die von der IFMA organisiert, entwickelt und überwacht
wird. Für Unternehmen, die eine Aufgabe im Facility
Management besetzen wollen, hat der Zusatz CFM nach
dem Namen eine erleichtertes Auswahlverfahren zur Folge.
Zusätzlich zu den internationalen Aktivitäten haben die einzelnen
Chapter die Aufgabe, lokal den Mitgliedern Kontaktmöglichkeiten
zu schaffen und Erfahren und Wissen auszutauschen.
Dazu werden zum Beispiel Veranstaltungen und
Besichtigungen organisiert oder es wird zu Round Tables
eingeladen. Die IFMA Deutschland hat dazu 10 Regionalkreise
in allen größeren Städten gegründet, die den 260
deutschen Mitgliedern auf lokaler Ebene zur Verfügung
stehen. Darüber hinaus werden in 8 aktiven Arbeitskreisen
zentrale Fragestellungen für den deutschen FM Bereich erarbeitet
und in Form von Leitfäden veröffentlicht. IFMA
Deutschland unterstützt außerdem aktiv die Entwicklung der
ersten europäischen Norm für Facility Management im Projekt
CEN TC 348 „Facility Management“, die im Frühjahr
2005 als Entwurf und im Dezember 2006 als neuer Standard
erscheinen wird.
Mit EUROFM, der Organisation für wissenschaftliche Arbeiten
im Facility Management hat die IFMA eine Kooperation
gegründet, so dass alle IFMA Chapter in Europa
zugleich in EUROFM vertreten sind. Mit COREnet global
pflegt die IFMA eine lose Informations- und Kooperationsverbindung.
Gerade in der steigenden Zahl international agierender Unternehmen
spielen aktive Netzwerke eine immer größere
Rolle. IFMA unterstützt und fördert die Bildung solcher
Netzwerke über die Unternehmensgrenzen hinweg. Das
Leistungsspektrum der Mitglieder und die benahe unbegrenzte
Möglichkeit auf bereits erprobte Lösungen zurückzugreifen,
machen die IFMA zu einer einmaligen unbezahlbaren
Plattform für Facility Manager.
GEFMA - Aktivitäten, Struktur, Projekte,
Aktuelles
Dr. Elke Kuhlmann. GEFMA e.V.
In der neuen GEFMA 100 vom Juli 2004 definiert der Verband
sein Verständnis von FM und orientiert sich mit seinen
Aktivitäten an diesen prozess- und handlungsorientierten
Normen. Facility Management ist danach eine Managementdisziplin,
die durch ergebnisorientierte Handhabung von
Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter
und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der
Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung
der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der
Kapitalrentabilität bewirkt. Ziel des Verbandes und seiner
Facility Manager - Nutzer von FM und Serviceanbieter - ist

eine professionelle und an den Bedürfnissen der Menschen
ausgerichtete Bewirtschaftung der Immobilien. FM ist als
dynamischer Prozess im Lebenszyklus und somit als Managementdisziplin
zu verstehen.
1989 gegründet ist GEFMA heute das deutsche Netzwerk
der Entscheider im Facility Management. Mit rund 390 Mitgliedsunternehmen
repräsentiert er die wichtigen Unternehmen
aus dem Bereich der Komplettanbieter, der kaufmännischen,
technischen und infrastrukturellen Dienstleistungen,
des Liegenschaftsmanagements, der Consulting- und Finanzdienstleistungen
sowie der IT-Services. Nutzer von FM
wie Investoren oder Eigentümer/Betreiber von Liegenschaften
sowie der öffentliche Bereich mit seinen Verwaltungen
sind Mitglied im GEFMA.
GEFMA unterstützt Öffentlichkeitsarbeit für das FM und ist
zum wichtigen Ansprechpartner der Fachmedien, aber auch
der führenden Tages- und Wirtschaftspresse geworden. Bereits
zum fünften Mal veranstalten GEFMA und IFMA gemeinsam
den FM-Tag der EXPO REAL (04. Oktober
2004). In diesem Jahr präsentiert sich das FM der Immobilienwirtschaft
mit Vorträgen und Podiumsdiskussion zum
Thema „Entwicklung und Optimierung von Bestandsimmobilien
durch integriertes Facility Management“.
Weiteres Bespiel ist die FM-Veranstaltung anlässlich der
Frankfurter ACS – Computersysteme im Bauwesen (22.
Oktober 2004) zum Thema „Vom Konzept bis zur Verwertung
– Architektenleistung im Lebenszyklus von Immobilien“.
Ziel ist es, Architekten und alle am Bau Beteiligten
mit der Notwendigkeit einer lebenszyklusorientierten
Planung vertraut zu machen.
GEFMA ist ideeller Träger der FACILITY MANAGE-
MENT Messe und Kongress und Gastgeber der European
Facility Management Conference 2005 in Frankfurt. Hier
hat das deutsche Facility Management die einmalige Chance,
sich einem internationalen Publikum zu präsentieren.
Gepflegt wird der Kontakt zur Politik. GEFMA ist Kooperationspartner
bei Studien und Projekten, auch um sicherzustellen,
dass FM-Gedanken berücksichtigt werden.
Wesentliche Verbandsarbeit des GEFMA wird in Arbeitskreisen
und verschiedenen Projektgruppen geleistet. Der
regelmäßige persönliche Erfahrungsaustausch in GEFMA
Regionalkreisen zählt zu den wichtigen Aktivitäten des
GEFMA. Seit Anfang 2003 sind Junior Lounges aktiv, die
sich speziell an junge qualifizierte Nachwuchskräfte im FM
richten. Young Professionals erhalten Zugang zur Praxis,
profitieren von ersten Berufserfahrungen anderer und werden
früh in ein Netzwerk eingebunden.
Human Resources und Weiterbildung
im FM
FM-Ausbildungsduell zwischen Klassik oder
Exotik
Uwe Antz, GF BASIC Facility Management
Schon oft wurde der Facility Manager als die "eierlegende
Nr. 70, 40. KW, 28.9.2004, Seite 19 von 20
Wollmilchsau" betitelt. Beim Lesen diverser Stellenanzeigen
erfahren wir auch warum: Da wird ein Facility Manager
mit ingenieurtechnischem Studium der Fachrichtungen Versorgungstechnik
oder Maschinenbau gesucht. Gleichfalls
werden Faktoren wie serviceorientiert, Integrations- und
Motivationsfähigkeit, Organisationstalent, Kommunikations-
und Kontaktfreudigkeit, Teamfähigkeit, Fach- und Führungskompetenz,
Generalist, visionär und innovativ gefordert.
Wenn dieses das gewünschte Anforderungsprofil eines
Facility Managers ist, bilden wir dann in Deutschland auch
danach aus?
Die Hochschulen vermitteln den Eindruck, als produziere
man schon lange Top-Absolventen mit genau diesen Fähigkeiten.
Die Studienpläne vieler Ausbildungseinrichtungen
dagegen verraten eine völlig andere Ausbildungsstrategie
mit den klassischen Lehrinhalten wie Mathematik, Physik,
Chemie, Technische Mechanik, Elektro- und Regeltechnik,
Energie- und Umweltmanagement, Gebäudeautomation,
Bauwerkstoffe und natürlich die Statik. Eben alles, was ein
guter Ingenieur nun einmal wissen sollte.
Aufgabe eines Facility Managers ist es, die Sekundärprozesse
eines Unternehmens ganzheitlich so zu betrachten, dass
das eigentliche Kerngeschäft optimal unterstützt wird. Aber
kann er das mit der derzeitigen Ausbildung? Die Niederländer
haben dazu eine eigene Lösung: "Wenn ich einen Ingenieur
brauche, dann hole ich mir einen Ingenieur. Wenn ich
einen Facility Manager brauche, dann hole ich mir einen
Facility Manager!" So muss ein Facility Manager nicht prüfen,
ob die durch den Fachplaner erstellte Wärmebedarfsberechnung
fehlerfrei ist. Er muss in erster Linie Fähigkeiten
haben, die wir unter den Begriff "Soft Skills" zusammenfassen.
Er muss in der Lage sein, Wünsche und Notwendigkeiten,
die sich aus dem Kerngeschäft ableiten, interpretieren
und darstellen zu können. Kosten und Nutzenverständnis
sind erforderlich. Umfassende Kenntnisse von Auf- und
Ablauforganisationen sind obligatorisch. Personalführung
und vor allen Dingen die Kommunikationsfähigkeit sind die
Grundlage für einen guten Facility Manager.
Die Fähigkeit
Projekte zu definieren,Projektgruppen
zu führen
und zielorientiert
zum Ergebnis zu
bringen, sind unbedingtesHandwerk.
Gute
Fremdsprachenkenntnisse
und
das Verständnis,
wie funktioniert
es in anderen
Ländern, sind
unerlässlich. Vieles
also, was überhaupt
nicht
oder oft nur am
i 2 fm
Master
FM
Bachelor of
Facility
Management
FM-Fachwirt
FM-Agent
Ausbildungspyramide
Hochschulen
i 2 fm
Fachhochschulen
Private Anbieter
IHK´n
Ausführliche Informationen über den Weiterbildungsmarkt
und sämtliche Weiterbildungsformen
des FM beim Internationalen Institut für Facility
Management, Tel. 0208-2052197, knuf@i2fm.de

Impressum
Redaktion: Repkestraße 5, 33378
Rheda-Wiedenbrück, Telefon:
05242-901250, Fax: 05242-
9079899, info@rohmert.de,
www.der-immobilienbrief.de
Chefredaktion: Christina Winckler
(V.i.S.d.P.); stv. Arne Degener;
Immobilienredaktion: Michael
Beck, Dr. Thomas Beyerle, Daniel
T. Borger, Gudrun Escher, Ergin
Iyilikci, Stefan Loipfinger, Uli
Richter, Werner Rohmert, Frank
Peter Unterreiner, Immobilienaktien:
Hans Christoph Ries, Berlin:
Karin Krentz, Frankfurt: Christina
Winckler, München: Thomas Döbel
(u.v.a.)
Herausgeber: Volker Hardegen,
Werner Rohmert
Recht / Anlegerschutzrecht: Stefan
Frisch - Tilp Rechtsanwälte,
Kirchentellinsfurt; Dr. Wolfgang
Schirp - Rechtsanwälte Schirp &
Apel, Berlin
Redaktioneller Beirat: Klaus
Ansmann (Deutsche Post Immobilien),
Jürgen Böhm (Immobilien-
Scout24), Joachim Bücker (TÜV
Rheinland/Berlin-Brandenburg),
Hartmut Bulwien (Bulwien AG),
Dr. Karl Hamberger (Ernst &
Young), Klaus Hohmann, Dr.
Karina Junghanns, Frank Motte,
Dr. Gerhard Niesslein (DeTe
Immobilien), Prof. Dr. Wolfgang
Pelzl (Leipzig), Fritz Salditt (Stb.),
Carl-Otto Wenzel (Wenzel Consulting
AG)
Wissenschaftliche Partner:
• Professor Dr. Hanspeter
Gondring, FRICS (Berufsakademie
Stuttgart / Staatl. Studienakad.
Baden-Württ. / ADI)
• Professor Dr. Dieter Rebitzer
(als Koordinator für Prof. und
Lehrbeauftragte für Immobilienwirtschaft
der Fachhochschule
Nürtingen)
Verlag: Research Medien AG,
33378 Rheda-Wiedenbrück,
Repkestraße 5, Telefon: 05242 -
9079887, Fax: 05242 - 9079899
Vorstand: Werner Rohmert eMail:
info@rohmert.de
Aufsichtsrat: Volker Hardegen
(Vorsitz), Univ. Prof. Dr. jur.
habil. Karl-Georg Loritz,
(Bayreuth), Petra Rohmert
Bank: KSK Wiedenbrück (BLZ
478 535 20) Kto.-Nr.: 39 578
Namens-Beiträge geben die Meinung des
Autors und nicht unbedingt der Redaktion
wieder.
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Rande mit einer geringen Gewichtung in Deutschland gelehrt wird. Wahrscheinlich machen wir
den Fehler, dass wir bestehende Studiengänge suchen, deren Inhalte vermeintlich dem eines Facility
Managers ähnlich sind und dann anfangen, alles ein wenig anzupassen. Trauen wir uns doch
einmal, erst den Bedarf zu definieren und dann die Lehrinhalte festzulegen. Schön, dass es auch
Studienabschlüsse und Weiterbildungsmaßnahmen gibt, die sich dem genannten Trend widersetzen
und den "Mut" haben, den traditionell-konservativen Weg zu verlassen, auch wenn sie damit
von vielen als exotisch angesehen werden. Aber vielleicht wird es ja schick, sich mit dem Exotischen
zu schmücken und wer weiß, eines Tages werden unsere Facility Manager als die wahren
"eierlegenden Wollmilchsäue" angesehen. Absolventen von solch "exotischen Studiengängen"
sind übrigens am Markt gern gesehen und werden von Arbeitgebern heiß umworben.
Humane Potenziale
Thomas Körzel, Diplom- Psychologe, Prokurist bei
Bernd Heuer & Partner Human Resources GmbH
Der Veränderungsprozess in der Immobilienwirtschaft und somit im Facility Management beschleunigt
sich. Höherer Wettbewerbsdruck, zunehmende Internationalisierung, komplexere Anforderungen
und höherer Anspruch der Kunden an Leistung und Qualifikation der Unternehmen
und Mitarbeiter sind Risiko und Chance zugleich. Für die Dienstleistung FM sowohl intern als
auch extern bedeutet dies, unter höherem Kostendruck und –transparenz optimierte Leistung zu
erbringen.
Kernthema ist die Qualität der Mitarbeiter „direkt am Kunden“ und auch der im Management. Die
erhöhten Ansprüche an das Personal gehen einher mit einer Ressourcenverknappung des Personalmarkts.
Aufgrund der allgemeinen Bevölkerungsentwicklung, aber auch der Studentenzahlen von
für die Immobilienwirtschaft relevanten Studiengängen, wird sich die zur Zeit komfortable Situation
von personalsuchenden Unternehmen bei ansteigender Konjunktur hin zu einem Bewerbermarkt
entwickeln.
Was also ist zu tun? Auch weiterhin werden die Facility Management Unternehmen über die üblichen
Wege Stellenanzeigen, Personalberatung und Networking versuchen, Positionen mit neuen
Mitarbeitern zu besetzen, die möglichst bisher eine fast identische Tätigkeit ausgeübt haben. Diese
Ressource ist jedoch begrenzt und oftmals neben den Suchkosten mit erhöhten Vergütungszahlungen
verbunden. Aufgrund der Internationalisierung der Branche und des Arbeitsmarktes ist auch
die zunehmende Besetzung neuer Positionen mit ausländischen Spezialisten eine weitere Möglichkeit,
der Personalrekrutierung. Um diesen Prozess erfolgreich zu machen, sind interkulturelle Unterschiede
zu berücksichtigen und die Unternehmenskultur dahingehend zu entwickeln. Nicht jedes
Unternehmen ist darauf vorbereitet.
Eine Erfolg versprechende Alternative ist aus unserer Erfahrung die Besetzung von Positionen von
Spezialisten und Führungskräften durch Mitarbeiter, die noch nicht über alle erforderlichen Kompetenzen
und Erfahrungen der neuen Aufgaben verfügen, jedoch das persönliche und fachliche
Potenzial mitbringen, um kurzfristig die Aufgabe erfolgreich wahrzunehmen.
In der wissenschaftlichen Forschung hat sich in den letzten Jahren die Erkenntnis verfestigt, dass
beruflich relevante Persönlichkeitsmerkmale, wie z.B. Dienstleistungsorientierung, Frustrationstoleranz,
Extroversion etc. nicht uneingeschränkt entwickelbar sind, sondern zumindest teilweise in
der Persönlichkeitsstruktur angelegt sind. Aus unserer Erfahrung in Fragestellungen der Potenzialanalyse
reichen die üblichen Auswahlinstrumente strukturiertes Interview und Lebenslaufanalyse
nicht aus. Ein ganzheitliches Auswahlinstrument für interne und externe Potenzialeinschätzungen
sollte hierbei sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen überprüfen und neben der Fremdeinschätzung
auch Selbstbeurteilungsverfahren beinhalten.
Unser Potenzialanalyseinstrument, die Human Resources Portfolioanalyse, besteht daher aus einer
Kombination von dialogischen Instrumenten, psychologischen Testverfahren, Assessmentcenterübungen
und biographischer Analyse. Dieser Methodenmix führt zu einer individuellen Bewertung
der fachlichen und sozialen Kompetenzen und entsprechenden Handlungsempfehlungen zum Aufgabenfeld
sowie der persönlichen Weiterentwicklung.
Im Rahmen der Überprüfung von Teams und Abteilungen erhalten unsere Kunden des Weiteren
eine genaue Einschätzung des IST- Zustandes ihrer Teams in Form einer „Portfoliografik“, in der
Mitarbeiter nach der Stärke ihrer operativen bzw. strategischen Kompetenzen beurteilt werden.
Das ist ein Instrument zur strategischen Personalplanung an die Hand.