Teilnehmerhandbuch: Businessplan (PDF) - promotion Nordhessen
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<strong>Teilnehmerhandbuch</strong>
2 | 3<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Wenn wir in diesem Handbuch ausschließlich die Begriffe Teilnehmer,<br />
Gründer usw. (anstelle von Teilnehmer/innen, Gründer/innen...)<br />
verwenden, so ist dies nicht als Ausdruck einer<br />
Diskriminierung von innovativ denkenden „weiblichen Köpfen“<br />
zu verstehen, sondern als ein Versuch der Autoren, die Lesbarkeit<br />
des Textes zu erhöhen. Wir hoffen auf Ihr Verständnis.<br />
<strong>Teilnehmerhandbuch</strong> <strong>promotion</strong> <strong>Nordhessen</strong><br />
Redaktion: <strong>promotion</strong> <strong>Nordhessen</strong> Team<br />
Gestaltung: Roberts Marken & Kommunikation, Kassel<br />
Druck: Boxan Repro + Druck, Kassel<br />
Printed in Germany<br />
© <strong>promotion</strong> <strong>Nordhessen</strong>
Kapitel 0 Der Geschäftsplan:<br />
Voraussetzung einer zielsicheren Neugründung 4<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans 6<br />
1. Zusammenfassung 8<br />
2. Geschäftsidee 10<br />
3. Unternehmensziele 12<br />
4. Marketing 14<br />
4.1 Marktanalyse 15<br />
4.2 Wettbewerbsanalyse 16<br />
4.3 Zielmarkt 17<br />
4.4 Marketingstrategie 21<br />
4.5 Markteintrittsstrategie 24<br />
5. Geschäftssystem 25<br />
5.1 Geschäftssystem 25<br />
5.2 Organisation 26<br />
5.3 Unternehmerteam 27<br />
6. Realisierung 28<br />
6.1 Produkt und Technik 28<br />
6.2 Rechtsform 29<br />
7. Finanzplanung 30<br />
7.1 Finanzplanung 30<br />
7.2 Finanzierung 34<br />
8. Chancen und Risiken 37<br />
Kapitel 2 Anhang 38<br />
1. Zusammenfassung aller Leitfragen 39<br />
2. Glossar 44<br />
3. Index 50<br />
4. Internet-Adressen 52<br />
5. Weiterführende Literatur 53<br />
6. Vordrucke 55
4 | 5<br />
Kapitel 0<br />
Kapitel 0 Der Geschäftsplan<br />
Der Geschäftsplan – Voraussetzung einer<br />
zielsicheren Neugründung<br />
„Shoot for the moon. Even if you miss it<br />
you will land among the stars.“<br />
Les Brown<br />
Ohne Geschäftsplan geht nichts! Eine gute Geschäftsidee zu haben, ist<br />
eine Sache – sie erfolgreich in die Praxis umzusetzen, eine andere. Wenn<br />
Jungunternehmer scheitern, ist dies häufi g auf unzureichende Planung im<br />
Vorfeld der Gründung zurückzuführen. Nehmen Sie sich also Zeit, Ihre Zukunft<br />
als Unternehmer gründlich vorzubereiten. Mit einem durchdachten Geschäftsplan<br />
in der Hand wird Ihnen der Schritt in die Selbstständigkeit leichter fallen.<br />
Ein Geschäftsplan gibt Auskunft über alle wesentlichen Aspekte des zu gründenden<br />
Unternehmens. Dazu gehören sowohl praktische Fragen der Gründung,<br />
des Betriebs und der Führung, des Marktes als auch betriebswirtschaftliche Analysen<br />
zu Kosten, Umsatz, Rentabilität und Wachstumsaussichten. Gleichzeitig hilft<br />
Ihnen der Geschäftsplan, Ihre Geschäftsidee immer wieder zu durchdenken und mögliche<br />
Schwachpunkte zu entdecken. Er zwingt Sie, eine klar erkennbare Richtung für Ihr<br />
Unternehmen anzugeben.<br />
Im übrigen verliert der Geschäftsplan auch in bestehenden Unternehmen nichts von seiner<br />
Bedeutung. Er hilft dabei, beispielsweise Entscheidungen über eine Diversifi kation oder einen<br />
Spin-off wirtschaftlich sinnvoll zu treffen. Bei Kapitalerhöhungen oder einem Börsengang<br />
dient er als Kommunikationsmittel gegenüber Investoren, Banken und Analysten.
Der Geschäftsplan ist Ihr Einstieg in die Kapitalbeschaffung.<br />
Schreiben Sie ihn so, dass Sie potenzielle Geldgeber<br />
davon überzeugen, Mittel in Ihr Projekt zu investieren. Mit<br />
der Vorlage eines fundierten Geschäftsplans stellen Sie unter<br />
Beweis, dass Sie die vielfältigen Aspekte der Gründung<br />
und Führung eines Unternehmens kennen und klar darstellen<br />
können. Investoren wollen genau wissen, wofür sie ihr<br />
Geld geben – und vor allem für wen. Investoren wollen auch<br />
von Anfang an wissen, wann ihr Engagement endet und wie<br />
es sich auszahlt. Richten Sie Ihren Geschäftsplan also ganz<br />
auf die Investoren aus und lernen Sie, wie sie zu denken.<br />
Professionelle Investoren sind der erste „Härtetest“ für die<br />
Erfolgsaussichten Ihrer Geschäftsidee.<br />
Reine Formsache – Grundanforderungen an den Geschäftsplan.<br />
Den richtigen Geschäftsplan gibt es nicht. Denn je<br />
nach Art des Geschäftsvorhabens und dem Zweck, für den<br />
er eingesetzt wird, kann die Ausgestaltung anders aussehen.<br />
Doch trotz aller Unterschiede weisen erfolgreiche Geschäftspläne<br />
bestimmte Gemeinsamkeiten auf: Sie erlauben dem<br />
Leser eine umfassende Einschätzung der Chancen und<br />
Risiken der Geschäftsidee und bleiben dabei gleichzeitig<br />
übersichtlich. Ein hoher Anspruch! Hier einige Tipps, die<br />
Ihnen beim Erstellen eines überzeugenden Geschäftsplans<br />
helfen können.<br />
Fahren Sie mehrere Schleifen. Es sollte nicht Ihr Ziel sein,<br />
den Geschäftsplan „in einem Rutsch“ zu schreiben. Denn<br />
aufgrund neuer Erkenntnisse müssen einzelne Themen<br />
wieder überarbeitet und aktualisiert werden. Fangen Sie<br />
mit einer Gliederung an. Annahmen und Ergebnisse sind<br />
aufeinander abzustimmen, um inhaltliche Fehler zu vermeiden.<br />
Planen Sie voraus, indem Sie von Anfang an Themen<br />
durchnummerieren und Querverweise notieren. Tipp: Auch<br />
ein Zettel, auf dem Sie spontane Gedanken festhalten,<br />
kann helfen.<br />
Klar und sachlich, so überzeugen Sie auch fachlich. Die<br />
Leser Ihres Geschäftsplans erwarten von Ihnen vor allem<br />
Antworten. Der Geschäftsplan muss daher klar strukturiert<br />
sein und ein problemloses Zurechtfi nden ermöglichen. Versuchen<br />
Sie nicht, durch eine Fülle von Analyse- und Datenmaterial<br />
zu glänzen; überzeugen Sie, indem Sie einzelne<br />
Aussagen gekonnt auf den Punkt bringen. Auch für die Formulierung<br />
gilt: Klar und einfach ist am besten. Denn wenn<br />
der Geschäftsplan gelesen wird, sind Sie nicht dabei, um<br />
mögliche Fragen oder Unklarheiten ausräumen zu können.<br />
Lassen Sie Ihren Geschäftsplan frühzeitig von einem „Testpublikum“<br />
lesen. So können unverständliche Passagen<br />
schon vorab herausgefi ltert oder noch notwendige Erläu-<br />
terungen eingefügt werden. Bleiben Sie im Ton sachlich,<br />
damit es dem Leser möglich ist, Ihre Ausführungen objektiv<br />
zu beurteilen. Eine zu emotionale Darstellung wirkt genauso<br />
störend wie ein „Werbetext“. Allerdings: Untertreiben<br />
Sie auch nicht. Denn sonst kommen schnell Zweifel an Ihrer<br />
Fähigkeit und Motivation auf.<br />
Vermeiden Sie Insiderjargon. Ein Geschäftsplan muss auch<br />
für Laien verständlich sein. Umfassende technische Details,<br />
Konstruktionspläne oder klein gedruckte Auswertungsbögen<br />
stoßen beim Leser selten auf Gegenliebe. Solche Einzelheiten<br />
tragen meist auch nicht zum besseren Verständnis<br />
Ihres Projektes bei. Denken Sie daran, Ihr Zielpublikum<br />
sind vor allem Kapitalgeber, nur in seltenen Fällen wird sich<br />
ein technischer Experte mit Ihren Ausführungen beschäftigen.<br />
Eine vereinfachte Darstellung, gegebenenfalls ergänzt<br />
durch eine erklärende Zeichnung oder Fotografi e, wirkt am<br />
besten. Technische Details zum Produkt oder Fertigungsverfahren<br />
gehören, wenn überhaupt, in den Anhang.<br />
Ernennen Sie einen „Schlusskorrektor“. Am Geschäftsplan<br />
arbeiten in der Regel mehrere Personen mit. Am Ende müssen<br />
die Einzelteile konsolidiert und zu einem stimmigen<br />
Ganzen zusammengeführt werden. Darstellungsart und<br />
-tiefe der verschiedenen Kapitel sollten sich nicht unterscheiden.<br />
Am günstigsten ist es, wenn zum Schluss eine<br />
Person die Reinschrift übernimmt. Schließlich sollte Ihr<br />
Geschäftsplan auch optisch einheitlich wirken. Bemühen<br />
Sie sich um eine leserfreundliche Gestaltung. Wählen Sie<br />
eine einheitliche Schriftart aus, binden Sie Ihre aussagekräftigen<br />
Grafi ken sauber ein und vergessen Sie nicht,<br />
falls vorhanden, eine Kopfl eiste mit Ihrem Firmenlogo. Der<br />
Geschäftsplan ist Ihre „Visitenkarte“.<br />
FAZIT:<br />
Ihr Geschäftsplan sollte vollständig, plausibel und klar<br />
strukturiert werden. Stellen Sie sich den Leser Ihres Geschäftsplanes<br />
vor – Kapitalgeber – und überlegen Sie,<br />
welche Fragen er haben könnte. Ihr Geschäftsplan muss<br />
dem Leser Antworten geben, auch wenn dieser nicht so<br />
tief in Ihrem Thema steckt.
6 | 7<br />
Kapitel 1<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans<br />
Die acht Elemente<br />
des Geschäftsplans<br />
„Einfach gesagt, erfolglose<br />
Unternehmer setzen eine Idee<br />
gleich mit der Aussicht auf ein<br />
Geschäft‚ erfolgreiche Unternehmen<br />
kennen den Unterschied.“<br />
Jeffrey A. Timm ons, Professor für Entrepreneurship am Babson College, USA
Ihr fertiger Geschäftsplan sollte aus acht Elementen bestehen,<br />
die sich jeweils in verschiedene Einzelthemen untergliedern.<br />
Hinzu kommt ein Anhang. Die einzelnen Elemente<br />
sind in den folgenden Kapiteln beschrieben und erläutert.<br />
Um Ihnen die Erarbeitung des Geschäftsplans zu erleichtern,<br />
haben wir den Elementen Leitfragen pro Stufe zugeordnet.<br />
Die Leitfragen sind auf Unternehmensneugründungen<br />
ausgerichtet. Bezieht sich Ihr Geschäftsplan auf eine Ausgründung<br />
eines bestehenden Unternehmens, legen Sie der<br />
Schilderung Ihres Geschäftsvorhabens zusätzlich eine kurze<br />
Beschreibung der heutigen Situation bei.<br />
Bitte beachten Sie:<br />
Eine erschöpfende Darstellung der einzelnen Elemente<br />
würde den Umfang dieses Handbuchs sprengen. Wir haben<br />
uns daher auf die wichtigsten Punkte beschränkt. Im Anhang<br />
fi nden Sie Hinweise auf weiterführende Literatur zum<br />
Thema Geschäftsplan.<br />
Hinweis:<br />
Bitte halten Sie sich bei der Erstellung des Geschäftsplanes<br />
an die vorgegebene Struktur, da die Jury die eingereichten<br />
Geschäftspläne sonst nicht sinnvoll miteinander<br />
vergleichen kann. Innerhalb dieser Struktur reift Ihr<br />
Geschäftsplan nach und nach heran: In Stufe 1, in der Sie<br />
Ihre Geschäftsidee skizzieren, sind nicht alle Elemente<br />
enthalten und nur einige wenige Einzelthemen zu bearbeiten.<br />
Die Ausarbeitung dafür sollte ca. 10 Seiten umfassen.<br />
In Stufe 2, in der Sie den detaillierten Geschäftsplan erstellen,<br />
kommen neue Elemente und Einzelthemen hinzu.<br />
Der vollständige Geschäftsplan sollte maximal 30 Seiten<br />
umfassen!<br />
Inhaltliche Schwerpunkte in den Wettbewerbsstufen<br />
Zusammenfassung<br />
Geschäftsidee<br />
Unternehmensziele<br />
Marketing<br />
Geschäftssystem<br />
Realisierung<br />
Finanzplanung<br />
Chancen und Risiken<br />
Wichtig: Der endgültige Geschäftsplan sollte sowohl die<br />
Fragen von Stufe 1 als auch von Stufe 2 beantworten. Sie<br />
sollten bei der Erstellung der Stufe 2 die Chance nutzen,<br />
auch die Inhalte der Stufe 1 zu überdenken und zu überarbeiten.<br />
So wird der Geschäftsplan immer optimiert und<br />
bleibt lebendig!<br />
Tipp:<br />
Stufe 1 Stufe 2<br />
Die Fragen sollen Ihnen Denkanstöße liefern. Konkret<br />
heißt das: Sie können eventuell auch nicht aufgeführte<br />
Fragen, die für Ihr Vorhaben von Bedeutung sind,<br />
behandeln. Beachten Sie, dass die Fragen für die<br />
Kapitalgeber in der Regel von Bedeutung sind.
8 | 9<br />
Kapitel 1<br />
1. Zusammenfassung<br />
„Never use a long word<br />
where a short one will do.“<br />
George Orwell<br />
Die Zusammenfassung dient der schnellen Übersicht: Sie<br />
vermittelt kurz und knapp alles, was der Leser über Ihr Vorhaben<br />
wissen muss. Der erste Absatz sollte, ähnlich wie<br />
bei einem Zeitungsartikel, alle wesentlichen Informationen<br />
enthalten. Beschreiben Sie dann Ihre Geschäftsidee, den<br />
Nutzen für den Kunden und die relevanten Märkte. Gehen<br />
Sie auch auf die Kompetenz des Managements sowie den<br />
Kapitalbedarf und die mögliche Rendite ein. Die sich anschließenden<br />
Elemente enthalten dann keine völlig neuen<br />
Aussagen oder Konzepte mehr, sondern „unterfüttern“ die<br />
Zusammenfassung mit Erläuterungen und Details.<br />
Verzweifeln Sie nicht: Eine kurze, prägnante Zusammenfassung<br />
ist meist schwieriger und aufwändiger als eine ausführliche<br />
Beschreibung. Doch die Mühe lohnt sich. Durch<br />
eine klare, sachliche, schlüssige und auch für den Laien<br />
verständliche Darstellung Ihres Gründungsvorhabens können<br />
Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen – und die<br />
Investoren zum Weiterlesen bewegen.<br />
Die Zusammenfassung sollte in höchstens fünf Minuten gelesen<br />
und auch verstanden werden können!<br />
Tipp<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Zusammenfassung<br />
Schreiben Sie die Zusammenfassung, nachdem Sie<br />
die Stufe komplett bearbeitet haben. Sie kennen dann<br />
die Inhalte und können diese kurz und plausibel darstellen!<br />
Exkurs<br />
Die Geschäftsidee präsentieren. Sie wollen Ihre Geschäftsidee<br />
einem potenziellen Investor vorstellen. Überlegen Sie<br />
sich gut, welche Strategie Sie dabei wählen.<br />
Technikverliebt: „Ich habe da eine Idee für ein... Das<br />
Besondere an der Serviceroboter-Anwendung ist das<br />
dezentrale Steuerungssystem mit CAN-Feldbus. Die Funktionsmodule<br />
sind…“. Der Investor denkt: „Ach, wieder ein<br />
Daniel Düsentrieb, der nicht für den Markt, sondern für<br />
sich selbst entwickelt.“<br />
Verkaufsorientiert: „Also, ich hab da eine grandiose Idee<br />
zu einer neuen Produkt-Anwendung, das ein riesiges Potenzial<br />
hat; so was haben Sie noch nie gesehen. Das revolutioniert<br />
die ganze Branche und Sie werden damit viel<br />
Geld verdienen...“. Und das denkt der Investor: „Marktschreier!<br />
Hab mir schon unzählige solcher „Superideen“<br />
anhören müssen.“<br />
Unternehmerisch: „Ich habe eine Idee für eine neue Serviceroboter-Anwendung<br />
im Bereich der Medizintechnik, die<br />
eine Einsparung von medizinischen Leistungen in Höhe<br />
von 30% ermöglicht. Erste Preis- und Kostenanalysen zeigen,<br />
dass die Gewinnspanne bei ca. 50% liegen könnte.<br />
Zur Werbung sollten wir ... benutzen, der Vertrieb läuft über<br />
...“. Und das denkt der Investor: „Wow, der hat sich tatsächlich<br />
Gedanken zum Kundennutzen gemacht, hat ihn sogar<br />
quantifi ziert! Er weiß auch, wie der Markt und das Gewinnpotenzial<br />
aussehen. Das möchte ich mir einmal genauer<br />
ansehen!“
Leitfragen zur Zusammenfassung<br />
Stufe 1<br />
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?<br />
Ist sie geschützt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren<br />
Sie?<br />
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t<br />
Ihres Unternehmens in den nächsten drei Jahren (Schätzung)?<br />
_Wie ist die Wettbewerbssituation?<br />
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
Tipp:<br />
Stellen Sie sich die „Fahrstuhl-Frage“: Sie fahren mit<br />
dem Fahrstuhl vom Erdgeschoss in den 20. Stock. Ein<br />
möglicher Investor steigt in der fünften Etage zu und<br />
will in die zehnte Etage. Wie überzeugen Sie ihn in<br />
der Kürze der Zeit von Ihrer Geschäftsidee?<br />
Stufe 2<br />
_Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Marktanteil<br />
streben Sie an?<br />
_Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden<br />
können Sie vorweisen?<br />
_Wodurch qualifi ziert sich das Management-Team für die<br />
Durchführung des Vorhabens?<br />
_Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus?<br />
Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?<br />
_Wie hoch ist der Finanzbedarf ?<br />
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg<br />
zum Ziel?<br />
_Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte?<br />
_Welche Chancen und Risiken bestehen?
10 | 11<br />
Kapitel 1<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschätsidee<br />
2. Geschäftsidee<br />
„Nichts auf der Welt ist so mächtig,<br />
wie eine Idee,<br />
deren Zeit gekommen ist.“<br />
Victor Hugo, französischer Schriftsteller<br />
Ohne Idee kein Geschäft! Mit dem Finden einer Idee ist der<br />
kreative Prozess aber nicht abgeschlossen, er beginnt erst.<br />
Viele Firmengründer verkennen, dass die Idee bestenfalls<br />
Ausgangspunkt einer langen Entwicklung sein kann und<br />
harte Prüfungen bestehen muss, bis sie als ausgereifte Geschäftsidee<br />
Aussicht auf Finanzierung und Markterfolg hat.<br />
Vom Geistesblitz ... Am Anfang steht der Geistesblitz, die<br />
„geniale“ Idee. Diese erste Idee muss zunächst einer Plausibilitätsprüfung<br />
unterzogen werden: Gibt es dafür überhaupt<br />
Kunden? Lässt sich die Idee umsetzen? Ist sie wirklich<br />
innovativ? Bleiben Sie offen für Kritik. Diskutieren Sie Ihre<br />
Idee mit Freunden, Professoren, Experten und potenziellen<br />
Kunden. Je intensiver und breiter Sie Ihre Idee abstützen,<br />
umso klarer können Sie deren Nutzen und Marktchancen<br />
beschreiben.<br />
Investoren sprechen von der „seed phase“, der Keimphase<br />
einer Geschäftsidee, in der sie weiterentwickelt<br />
und ausgestaltet werden muss. Erst wenn Ihre Idee soweit<br />
gereift ist, dass sie in absehbarer Zeit und mit überschaubarem<br />
Risiko auf den Markt gebracht werden kann, ist sie<br />
aus Sicht der Investoren fi nanzierungswürdig.<br />
...zur innovativen Geschäftsidee. Die Beschreibung der Geschäftsidee<br />
im Geschäftsplan richtet sich an den Investor:<br />
Sie ist kein Werbeprospekt für ein fantastisches Produkt<br />
und keine technische Beschreibung, sondern ein Entscheidungsdokument.<br />
Um Investoren als Partner für Ihr künftiges<br />
Geschäft zu fi nden, müssen Sie Ihre Geschäftsidee<br />
prägnant und präzise schildern, den Kundennutzen aufzeigen<br />
und einen Überblick über den Entwicklungsstand Ihres<br />
Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung geben.<br />
Beschreibung des Produktes/der Dienstleistung.<br />
Sinn und Zweck einer jeden Innovation<br />
ist es, eine Lösung für ein im Markt vorhandenes<br />
Problem anzubieten. Schildern Sie daher zunächst<br />
das Problem und dann detailliert die Lösung – und<br />
zwar so, dass sie auch für Laien verständlich ist. Machen Sie<br />
deutlich, was das Innovative Ihrer Idee ist. Gehen Sie bei der<br />
Produktbeschreibung insbesondere auf die Eigenschaften<br />
ein, durch die sich Ihr Produkt positiv vom bestehenden<br />
Angebot abhebt. Denn schließlich macht ein Gründungsvorhaben<br />
nur Sinn, wenn das neue Angebot dem bereits<br />
existierenden in mindestens einem Aspekt überlegen ist.<br />
Kundenvorteile/Kundennutzen. Der Schlüssel zum Markterfolg<br />
sind zufriedene Kunden, nicht großartige Produkte<br />
oder Dienstleistungen. Viele Unternehmensgründer haben<br />
zunächst allein das Produkt und die technischen Details<br />
der Konstruktion und Herstellung vor Augen. Ganz anders<br />
der Investor: Er betrachtet die Geschäftsidee zuerst einmal<br />
vom Markt, also vom Kunden her. Für ihn steht der Nutzen<br />
für den Kunden im Vordergrund. Setzen Sie also die „Kundenbrille“<br />
auf und beschreiben Sie, welchen Vorteil der<br />
Kunde aus Ihrem Angebot ziehen kann. Versuchen Sie den<br />
Kundennutzen in Zahlen auszudrücken.<br />
Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen<br />
von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sie überzeugend<br />
begründen, welchen zusätzlichen Nutzen (oder<br />
welche Kosteneinsparung) die Kunden durch Ihr Angebot<br />
haben. Machen Sie deutlich, was Ihr Angebot von dem<br />
der Konkurrenz differenziert, wägen Sie Vor- und Nachteile<br />
sorgfältig ab. Bewerten Sie die Produkte bzw. Dienstleistungen<br />
Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien.
Stand der Entwicklung von Produkt und Dienstleistung.<br />
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die<br />
Lage des Investors, der sich ohne technische Detailkenntnis<br />
ein Bild von Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung machen<br />
will. Versuchen Sie, alles so anschaulich wie möglich<br />
zu beschreiben. Ein bereits vorhandener Prototyp (kurze<br />
Beschreibung, Skizze, Foto) zeigt, dass Sie den Herausforderungen<br />
gewachsen sind. Fügen Sie gegebenenfalls vorhandene<br />
Patente oder Gutachten zur Dokumentation des<br />
Entwicklungsstandes an.<br />
Bei einer Innovation sollten Sie an dieser Stelle nochmals<br />
klar beschreiben, welchen Vorsprung Sie gegenüber<br />
Mitbewerbern haben. Dabei geht es speziell um den Schutz<br />
vor Nachbau beziehungsweise Nachahmung durch Patente<br />
oder Gebrauchsmusterschutzrechte. Bestehen noch<br />
Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben<br />
Sie immer an, auf welche Weise diese Schwierigkeiten<br />
überwunden werden. Wichtig ist auch, ob Ihr Produkt die<br />
Anforderungen des Gesetzgebers erfüllt. Beschreiben Sie,<br />
welche Zulassungen bereits bestehen, beantragt sind oder<br />
noch beantragt werden müssen.<br />
Exkurs<br />
Was heißt eigentlich „innovativ“? Unter Innovationen versteht<br />
man üblicherweise neue Produkte mit herkömmlichen<br />
oder völlig neuen Technologien. Eine erfolgreiche Innovation<br />
war beispielsweise Anfang der achtziger Jahre die Idee von<br />
Nike, Sportschuhe mit Luft zu füllen, um eine bessere Abdämpfung<br />
zu erzielen; ein völlig neues Produkt aus herkömmlichen<br />
Technologien war auch der tragbare Sony<br />
Walkman. Innovationen im Geschäftssystem sind seltener,<br />
aber nicht weniger bedeutend. Hierzu gehören beispielsweise<br />
die Direktbanken, die ohne Filialen, Schalter oder sogar<br />
ohne eigene Geldautomaten kostengünstig Geschäfte<br />
abwickeln. Auch die Markteinführung eines Buchhandels<br />
im Internet von Amazon.com ist ein Beispiel für eine Innovation<br />
im Geschäftssystem.<br />
Leitfragen zur Geschäftsidee<br />
Stufe 1<br />
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder<br />
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?<br />
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee?<br />
_Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer<br />
Dienstleistung?<br />
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die<br />
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen<br />
Sie etwaige Genehmigungen sicher?<br />
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und / oder der<br />
Dienstleistungen in Ihrem Bereich?
12 | 13<br />
Kapitel 1<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Unternehmensziele<br />
3. Unternehmensziele<br />
„Stecken Sie sich hohe Ziele<br />
und denken Sie nicht nur<br />
an den nächsten Tag.“<br />
Dr. Gerd Köhler, Technologieholding VC GmbH<br />
Eine Geschäftsidee haben Sie bereits. Doch wie soll das<br />
Unternehmen aussehen, mit dem Sie Ihre Idee umsetzen<br />
wollen? Arbeiten Sie zunächst eine Unternehmensvision<br />
aus. Beschreiben Sie dann darauf aufbauend die langfristige<br />
Zielsetzung Ihres Unternehmens sowie die dafür erforderliche<br />
Unternehmensstrategie.<br />
Unternehmensvision. Eine überzeugende Unternehmensvision<br />
verbindet Realitätssinn mit Vorstellungskraft: Sie<br />
beschreibt, welche attraktive Wettbewerbspositionierung<br />
Sie für Ihr Unternehmen anstreben und dient damit als Leitbild<br />
für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Ende der<br />
60er Jahre hat Heinz Nixdorf mit seiner Vision, die elektronische<br />
Datenverarbeitung „an den Menschen anzupassen,<br />
statt den Menschen in das abstrakte System zentraler Rechner<br />
zu zwingen“, völlig neue Wege beschritten. Aus seinem<br />
Labor für Impulstechnik wurde ein Unternehmen, das 1987<br />
mehr als 5 Milliarden DM umsetzte.<br />
Feste Regeln für die Ausgestaltung einer Unternehmensvision<br />
gibt es nicht, einige Tipps können bei der Formulierung<br />
aber helfen.<br />
Eine Vision...<br />
…ist anspruchsvoll und mutig, aber auch realistisch<br />
und in einem überschaubaren Zeitraum<br />
zu erreichen. So ist beispielsweise die Entwicklung<br />
eines unfallfreien Autos oder eines Perpetuum mobile<br />
zur Zeit eher eine Utopie als eine Vision.<br />
…ist klar und sachlich und dabei emotional ansprechend<br />
formuliert, spiegelt die persönliche Überzeugung der Unternehmensgründer<br />
wider und ist damit unverwechselbar.<br />
…hat Bestand über Zeit und gibt damit Entscheidungshilfen<br />
auch in einem sich permanent wandelnden Umfeld.<br />
Die Vision ist der Ausgangspunkt für die Formulierung,<br />
Umsetzung und Kontrolle der langfristigen Ziele und Strategien<br />
zum Unternehmensaufbau.
Ziele. Beschreiben Sie, welche Ziele Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
langfristig erreichen wollen. Unterscheiden Sie dabei<br />
zwischen Sach- und Wertzielen: Sachziele beschreiben<br />
das Produkt und Dienstleistungsprogramm bzw. die Tätigkeitsfelder<br />
Ihres Unternehmens mit den zu erfüllenden Qualitätsanforderungen.<br />
Wertziele defi nieren die angestrebten<br />
monetären Ergebnisse (Umsatz, Gewinn, Rentabilität) sowie<br />
die Gewinnverwendung und die Liquiditätssicherung.<br />
Unternehmensstrategie. Vom Marketing bis zum Personalmanagement<br />
– in der Betriebswirtschaft darf die Strategie<br />
nie fehlen. Eine Strategie bzw. ein strategisches Konzept<br />
beschreibt eigentlich nichts anderes als das, was getan<br />
werden muss, um die Zielsetzung zu erreichen. Welche Weichen<br />
müssen Sie in den nächsten Jahren als Unternehmer<br />
stellen, damit sich Ihre Firma so entwickelt, wie Sie sich<br />
das vorstellen? Formulieren Sie im Rahmen eines Gesamtüberblicks<br />
konkrete Vorgaben. Legen Sie dabei das Hauptaugenmerk<br />
auf die zukünftige Positionierung Ihres Unternehmens<br />
im Wettbewerb. Typische Wettbewerbspositionen<br />
sind z. B. Kostenführer, Differenzierer oder Spezialisierer.<br />
Schildern Sie nicht nur, wie Sie vorgehen werden, sondern<br />
auch, welches die Haupterfolgsfaktoren dabei sind. Und<br />
beschreiben Sie, welche Expansionsmöglichkeiten Ihr Geschäft<br />
hat. Erstellen Sie eine Meilensteinplanung.<br />
Tipp<br />
Nehmen Sie sich ruhig viel vor und lassen Sie sich von<br />
großen Zahlen nicht abschrecken. Die Gründung selbst<br />
ist die größte Hürde. Zwar ist es ein ziemlicher Kraftakt,<br />
ein Unternehmen mit 2,5 Millionen € Umsatz aufzubauen;<br />
aber hätten Sie gedacht, dass es gar nicht so<br />
viel schwieriger ist, einen zehnmal so hohen Umsatz<br />
zu erzielen? Oft erleichtern ehrgeizige Ziele die Aufgabe<br />
sogar, denn viele potenzielle Partner sind eher für<br />
große als für kleine Vorhaben zu gewinnen.<br />
Leitfragen zu Unternehmenszielen<br />
Stufe 1<br />
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?<br />
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig<br />
für Ihr Unternehmen?
14 | 15<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing<br />
Kapitel 1<br />
4. Marketing<br />
„Unsere Aufgabe ist es, dem Kunden zu geben,<br />
wovon er noch nicht einmal im Traum wusste,<br />
dass er es haben wollte.“<br />
Dewys Lasdon, Stardesigner<br />
Der Marketingplan ist elementarer Bestandteil Ihres Geschäftsplans.<br />
Er enthält einen Überblick über den Markt<br />
und den Wettbewerb, die Zielsegmente, die Sie im Markt<br />
anvisieren. Alle Bestandteile der Marketingplanung ergeben<br />
zusammen Ihre Marketingstrategie. Mit dem Marketingplan<br />
überzeugen Sie den Investor davon, dass Sie (und<br />
er) mit Ihrer Geschäftsidee Gewinn machen können.<br />
Doch Vorsicht: Gerade beim Marketingplan passieren oft<br />
die größten Fehler. Das hat zwei Gründe. Zum einen müssen<br />
Sie sich in die Situation, das Denken und das Fühlen Ihrer<br />
künftigen Kunden versetzen, was nicht einfach ist. Zum anderen<br />
können Sie viele Faktoren, die auf den Markt einwirken,<br />
nicht direkt beeinfl ussen, beispielsweise Bestimmungen<br />
des Gesetzgebers. Wie viele Kunden Ihr Produkt oder<br />
Ihre Dienstleistung letztlich kaufen werden, lässt sich im<br />
Voraus nie exakt beantworten, sondern allenfalls schätzen.<br />
Eine saubere Markt- und Wettbewerbsanalyse kann jedoch<br />
die Qualität Ihrer Vorhersagen bedeutend verbessern und<br />
mögliche Risiken aufzeigen.<br />
Erstellen Sie Ihren Marketingplan deshalb in mehreren<br />
Schritten:<br />
1. Markt und Wettbewerb analysieren: Analysieren Sie den<br />
Gesamtmarkt, die Branche und die Stärken und Schwächen<br />
Ihrer Konkurrenten, also des Wettbewerbs.<br />
2. Zielmarkt bestimmen: Wählen Sie jene Gruppen von<br />
Kunden aus, deren Bedürfnisse Ihre Geschäftsidee am besten<br />
abdeckt und denen Sie im Vergleich zur Konkurrenz am<br />
meisten zu bieten haben. Sie segmentieren den Gesamtmarkt.<br />
3. Marketingstrategie festlegen: Erarbeiten<br />
Sie eine Strategie zur Produktentwicklung, zur<br />
Preisgestaltung, zum Absatz, zur Absatzförderung<br />
und zum Markteintritt. Überprüfen Sie kontinuierlich,<br />
ob alle Komponenten zueinander passen.<br />
Exkurs<br />
Was macht eine gute Schätzung aus? Alle Planungs- und<br />
Entscheidungsprozesse werden durch Schätzungen unterstützt.<br />
Sie werden dabei mit einem Unsicherheitsfaktor<br />
leben müssen – doch letztendlich haben Sie schon viel<br />
erreicht, wenn Sie einen plausiblen Bereich abstecken<br />
können. Es geht nicht darum, eine „haargenaue“ Zahl zu<br />
ermitteln. Bedenken Sie deshalb Folgendes:<br />
_Stützen Sie Ihre Schätzung auf einfach zu verifi zierende<br />
Zahlen (z.B. aus Marktstudien) und damit auf ein solides<br />
Fundament.<br />
_Eine Schätzung soll logisch nachvollziehbar sein, also<br />
keine Gedankensprünge enthalten und nicht auf Annahmen<br />
basieren.<br />
_Prüfen Sie die Informationen, z.B. Aussagen aus Befragungen<br />
anhand verschiedener Quellen nach.<br />
_Ist eine Größe unbekannt, suchen Sie nach einer passenden<br />
Ersatzgröße.<br />
_Überprüfen Sie jede Schätzung am Ende noch einmal kritisch<br />
auf Plausibilität.
4.1 Marktanalyse<br />
Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist nur bei<br />
einem großen Marktpotenzial zu erwarten. Dieses Potenzial<br />
gilt es mit einer Analyse des Gesamtmarktes zu ermitteln.<br />
Berücksichtigen Sie dabei die Spezifi ka Ihrer Branche. Vergessen<br />
Sie auch Ihre möglichen Konkurrenten nicht. Beschreiben<br />
Sie daher auch die Wettbewerbsstruktur in Ihrem<br />
Markt.<br />
Hier gibt es Infos:<br />
_Veröffentlichungen von Marktforschungsinstituten, z.B.<br />
Prognos, Gesellschaft für Konsumforschung, Nielsen<br />
_Untersuchungen der IHKs und Handwerkskammern<br />
_Daten des Statistischen Bundesamtes unter:<br />
www.statistik-bund.de<br />
_Marktinformationen der Kreditinstitute, z. B. Branchenbericht<br />
der Sparkasse, Branchenbriefe der Volks- und<br />
Raiffeisenbanken<br />
_Datenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und<br />
Arbeit (BfAI) unter www.bfai.com<br />
_Informationen der Bundesagentur für Aussenwirtschaft<br />
unter www.bmwi.de<br />
_Branchentelefonbücher (CD-ROM)<br />
_Alt hilft jung e.V.<br />
_Allgemeine Wirtschaftsdaten bei den Wirtschaftsforschungsinstituten<br />
wie z.B. DIW Berlin, ifo München,<br />
IWH Halle, HWWA Hamburg, ZEW Mannheim, IFW Kiel<br />
_Veröffentlichungen von Fachverbänden<br />
Tipp<br />
Mit einem „Konzepttest“, der sich an den bei vielen<br />
großen Marketingorganisationen bewährten Standard<br />
anlehnt, können Sie Ihre Marktchancen bewerten.<br />
Hierzu können Sie auf eine angepasste Kurzversion<br />
Ihrer Ideenskizze aus der Wettbewerbsstufe 1 zurückgreifen,<br />
die Sie möglichen Kunden vorlegen, damit<br />
diese Ihre Idee bewerten können. Nutzen Sie hierfür<br />
Kernindikatoren (Skala von 1 bis 5) wie „Persönliche<br />
Relevanz“, „Einzigartigkeit“ („wie stark unterscheidet<br />
sich dieses Angebot von vorhandenen Produkten/<br />
Dienstleistungen“), „Glaubwürdigkeit“ und schließlich<br />
„Kaufwahrscheinlichkeit“. Wenn Sie zudem noch<br />
erfassen, warum Ihre Testpersonen dieses Urteil abgeben<br />
(„werde ein solches Kombi-Gerät nicht kaufen, da<br />
mir eine Funktion genügt“), so haben Sie bereits nach<br />
wenigen Interviews brauchbare Anhaltspunkte hinsichtlich<br />
der Aufnahme Ihres neuen Angebotes – obwohl<br />
die Befragung nicht repräsentativ ist.
16 | 17<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing<br />
Branche. Geben Sie zunächst einen Überblick über die<br />
Branche, der Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern<br />
Sie, welche Haupteinfl ussfaktoren auf die Branche wirken.<br />
Beschreiben Sie den Status quo und darauf aufbauend die<br />
erwarteten Trends. Stellen Sie heraus, wodurch die Entwicklung<br />
beeinfl usst wird (z.B. neue Technologien, gesetzgeberische<br />
Initiativen). Diese Angaben sind für den Investor<br />
wichtig, damit er die Chancen Ihres Unternehmens und<br />
damit sein eigenes Risiko besser abschätzen kann.<br />
4.2 Wettbewerbsanalyse<br />
Wer in einem Markt etwas anbietet, muss mit Wettbewerb<br />
rechnen. Neben bestehenden oder potenziellen Konkurrenzfi<br />
rmen sollten Sie auch die Gefahr durch mögliche<br />
Substitute bedenken.<br />
Substitute sind Produkte oder Dienstleistungen, die den<br />
gleichen oder einen ähnlichen Kundennutzen auf eine andere<br />
Weise erfüllen.<br />
Nachdem Sie über die Analyse des Gesamtmarkts auch<br />
die allgemeine Wettbewerbssituation beschrieben haben,<br />
geht es im Folgenden darum, konkret Ihre wichtigen (potenziellen)<br />
Mitbewerber zu erfassen und deren Stärken<br />
und Schwächen aufzuzeigen. Bewerten Sie dazu Ihre Mitbewerber<br />
nach gleichen Kriterien, z.B. Absatz und Umsatz<br />
(Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kostenposition,<br />
Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen,<br />
Vertriebskanäle. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in<br />
diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich<br />
ab, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. Gehen<br />
Sie auch auf Ihre Standortwahl und die damit verbundenen<br />
Vorteile ein. Die Nähe zu Kunden oder Lieferanten spielt<br />
dabei eine ebenso wichtige Rolle wie die Höhe der Mieten<br />
und Steuern oder die Verfügbarkeit von Arbeitskräften.<br />
Leitfragen zur Marktanalyse<br />
Stufe 1<br />
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie dynamisch<br />
ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und technischer<br />
Fortschritt?<br />
_Was sind die Trends?<br />
Stufe 2<br />
_Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die<br />
Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends?<br />
_Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden<br />
in der Branche erzielt?<br />
_Welche ökonomischen Entwicklungen beeinfl ussen die<br />
Branche? Wie beeinfl usst der Gesetzgeber die Branche?<br />
_Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt?<br />
_Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden<br />
werden?<br />
Leitfragen zur Wettbewerbsanalyse<br />
Stufe 1<br />
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft<br />
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche<br />
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich<br />
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?<br />
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?<br />
Stufe 2<br />
_Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z. B.<br />
Beschränkung auf wenige Produktlinien / rein regionale<br />
Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden, ...)?<br />
_Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems<br />
weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich<br />
zu Ihrem Unternehmen auf?<br />
_Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?
4.3 Zielmarkt<br />
Ihre Geschäftsidee wird nicht bei allen potenziellen Kunden<br />
des Gesamtmarktes auf das gleiche Interesse stoßen. Dafür<br />
sind die Bedürfnisse zu unterschiedlich. Auch kann es<br />
für Sie wirtschaftlicher sein, sich auf bestimmte Teile des<br />
Marktes zu beschränken.<br />
Identifi zieren Sie Ihren Zielmarkt und beschreiben Sie<br />
seine Merkmale. Gehen Sie dabei schrittweise vor: Segmentieren<br />
Sie den Gesamtmarkt, wählen Sie dann die für Sie attraktiven<br />
Zielsegmente aus und formulieren Sie schließlich<br />
Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den Kunden.<br />
Gesamtmarkt. Grenzen Sie den Gesamtmarkt für Ihre Geschäftsidee<br />
ein und berechnen Sie die Marktgröße. Geben<br />
Sie die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Mengeneinheiten<br />
und den Gesamtumsatz in Euro an. Schätzen Sie, wenn<br />
möglich, das Marktwachstum der nächsten fünf Jahre ab,<br />
ergänzt durch Vergleichswerte der letzten fünf Jahre.<br />
Bei der Analyse ist zwischen einem bestehenden und<br />
einem völlig „neuen“ Markt zu unterscheiden. Bei bestehenden<br />
Märkten lassen sich die erforderlichen Angaben<br />
relativ einfach beschaffen: Statistiken fi nden Sie in Fachzeitschriften,<br />
bei öffentlichen Stellen oder Fachverbänden<br />
sowie in Datenbanken professioneller Marktforscher. Diese<br />
Einzelinformationen geben allerdings nur selten eine<br />
direkte Antwort auf Ihre Fragen. In der Regel müssen Sie<br />
zusätzlich Annahmen über die künftige Entwicklung des<br />
Marktes treffen. Prüfen Sie alle Daten auf ihre Plausibilität<br />
und begründen Sie stets Ihre Annahmen.<br />
Schwieriger ist der Markt abzuschätzen, wenn Sie etwas<br />
völlig Neues anbieten. In solchen Fällen müssen Sie die<br />
Größe und die voraussichtliche Entwicklung des Marktes<br />
selbst herleiten. Unter Umständen ist hierfür eine eigene<br />
kleine „Marktforschung“ erforderlich, z.B. über eine<br />
Umfrage. Seien Sie kreativ und nutzen Sie ohne Scheu<br />
alle Informationsmöglichkeiten. Oft hilft es schon, einige<br />
Telefongespräche zu führen. Stellen Sie einen kurzen Gesprächsleitfaden<br />
auf, so dass Sie die gewünschten Auskünfte<br />
schnell und problemlos erhalten.
18 | 19<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing<br />
Marktsegmentierung. Gliedern Sie den heterogenen Gesamtmarkt<br />
in einzelne homogene (Markt-)Segmente auf:<br />
Fassen Sie solche Gruppen von Nachfragern in einem Segment<br />
zusammen, die einander in Bezug auf ein oder mehrere<br />
relevante Merkmale („Segmentierungskriterien“) ähnlich<br />
sind. Dabei sollten sich die Segmentierungskriterien der jeweiligen<br />
Gruppen deutlich voneinander unterscheiden. Die<br />
Sinnhaftigkeit der Einteilung stellt dabei einen wichtigen<br />
Erfolgsfaktor Ihrer Marketingplanung dar: Wer beispielsweise<br />
die Grundgesamtheit aller potenziellen Fahrradkäufer<br />
in Deutschland nach der Intensität ihrer Fahrradnutzung<br />
einteilt, wird für sein Produkt „Solar-Fahrradlicht“ keine<br />
sinnvolle Zielgruppe fi nden: Denn der Sonntagsfahrer kann<br />
daran ein genauso großes Interesse haben wie der Student,<br />
der sein Fahrrad täglich nutzt. Der Unterschied kann<br />
vielmehr darin bestehen, dass umweltbewusste Radfahrer<br />
bereit sind, das Produkt zu kaufen, während andere nicht<br />
bereit sind, einen höheren Preis als für batteriebetriebene<br />
Lichter zu zahlen.<br />
Bestimmen Sie daher zuerst die Kriterien, anhand derer<br />
Sie Ihren Markt einteilen. Segmentierungskriterien sind<br />
beispielsweise Kundennutzen, Kaufverhalten, Regionen<br />
und Verwendung des Produktes. Sie können die Segmentierungskriterien<br />
frei wählen bzw. kombinieren. Aber: Die Anzahl<br />
der Kunden in jedem Segment muss bestimmbar sein.<br />
Und die Kunden innerhalb eines Segments sollten jeweils<br />
mit einem einheitlichen Produkt- / Service-Angebot bzw.<br />
derselben Absatzstrategie ansprechbar sein. Für jedes Segment<br />
müssen sich also spezifi sche Bearbeitungshinweise /<br />
Erfolgsfaktoren defi nieren lassen. Gelingt das nicht, haben<br />
Sie die Segmente nicht sinnvoll eingegrenzt.<br />
Ebenso sollten Sie eine „Übersegmentierung“ des Marktes<br />
vermeiden. Auch große Organisationen wären mit der<br />
gleichzeitigen Verfolgung einer Vielzahl von segmentspezifi<br />
schen Absatzstrategien überfordert. Unabhängig von den<br />
charakteristischen Eigenarten der jeweiligen Zielmärkte<br />
zeigt die betriebliche Praxis, dass die Mehrheit guter Segmentierungslösungen<br />
nicht über eine Anzahl von sechs bis<br />
sieben Marktsegmenten hinausgeht. Hervorzuheben ist an<br />
dieser Stelle, dass Sie natürlich nicht für jedes Segment<br />
eine Bearbeitungsstrategie formulieren müssen. Gute Marketing-Organisationen<br />
zeichnen sich u. a. durch die explizite<br />
Nicht-Bearbeitung von Segmenten aus. Einige Firmen<br />
beispielsweise gehen keine preissensitiven Nachfragergruppen<br />
an (etwa durch Nicht-Beteiligung an Ausschreibungen),<br />
um einen Preisverfall zu vermeiden. Andere bedienen keine<br />
Segmente, die technische Kompromisslösungen verlangen<br />
würden, um die eigene, unverwechselbare Produktkompetenz<br />
nicht in Frage zu stellen. Generell lassen sich zwei Vorgehensweisen<br />
zur Marktsegmentierung unterscheiden, wobei<br />
den oben beschriebenen Anforderungen häufi g durch<br />
eine Segmentierung anhand des Kundennutzens am besten<br />
entsprochen wird.<br />
Beispiele für Kriterien der Marktsegmentierung<br />
Für Konsumgüter oder Geografi sch Wohnortgröße, Bevölkerungsdichte<br />
konsumtive Dienstleistungen Demografi sch Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder,<br />
Einkommen, Bildungsgrad, Beruf<br />
Lebensstil Technofreaks, Yuppies, Alternative<br />
Produktkriterien Wahrnehmungen, Einstellungen, Motive, Kaufabsichten<br />
Kaufverhalten Preisbewusstsein, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl<br />
(Betriebsformen, Geschäftstreue und -wechsel), Produktwahl<br />
(Käufer/Nichtkäufer, Markenbewusstsein, Kaufvolumen)<br />
Für Investitionsgüter oder Demografi sch Firmengröße, Branchenzugehörigkeit, Lage<br />
investive Dienstleistungen Operativ nach der eingesetzten Technologie<br />
Kaufverhalten zentraler/dezentraler Einkauf, Lieferantenverträge, Professionalität<br />
des Einkaufsverhaltens<br />
Situative Faktoren Dringlichkeit des Bedarfs, Bestellgröße etc.
Produktorientierte Segmentierung. Der Markt wird durch<br />
die angebotene Produkt- oder Dienstleistungsart (z. B. Laser-,<br />
Tintenstrahl- oder Nadeldrucker) in einzelne Segmente<br />
gegliedert. Hier besteht die Gefahr, dass Sie Ihren Markt<br />
ausschließlich anhand Ihres eigenen Leistungsprogramms<br />
herstellerorientiert strukturieren, dieses aber nicht mit den<br />
Kundenbedürfnissen übereinstimmt. Die Folge: hohe Anfälligkeit<br />
des Marktes für neue Problemlösungen, die sich<br />
über traditionelle Abgrenzungen hinwegsetzen.<br />
Kundenorientierte Segmentierung. Eine Ausrichtung auf<br />
den Kundennutzen ermöglicht die Abbildung tatsächlicher<br />
Präferenzen der Nachfrager. So identifi zieren kundennutzenorientierte<br />
Segmentierungen häufi g ein Nachfragersegment,<br />
welches ausschließlich oder überwiegend preisgetrieben<br />
ist. Daneben mag es aber auch Segmente geben,<br />
die sich durch andere Serviceleistungen unterscheiden.<br />
Kunden schätzen möglicherweise diesen Service und sind<br />
gewillt, dafür einen entsprechenden Preis zu zahlen. Oder<br />
die Nachfrager haben hohe Anforderungen an die Produktsicherheit<br />
im Rahmen eines übergeordneten Herstellungsprozesses.<br />
Solche kundennutzenorientierten Segmente<br />
verlaufen häufi g quer über bestehende traditionelle Marktaufteilungen<br />
hinweg. So mag ein Krankenhaus ähnliche<br />
Reinheitsanforderungen in Bezug auf technische Gase<br />
haben wie ein Chipproduzent. In Abgrenzung zu einer umfassenden<br />
Darstellung aller potenziell relevanten Kundennutzenattribute<br />
Ihres Zielmarktes mag eine pragmatische<br />
Vorgehensweise hier die beste Lösung für Ihren Zweck sein<br />
(etwa: Welche zwei Nutzendimensionen stellen den besten<br />
Schnitt durch meinen Zielmarkt dar und wie kann ich die<br />
Nachfrager in eine daraus abgeleitete Vierfeldermatrix einteilen?).<br />
Tipp<br />
Übernehmen Sie nicht blind die Marktsegmentierung<br />
aus Statistiken, auch wenn dies eine saubere Herleitung<br />
Ihrer Marktzahlen gewährleistet. Häufi g eröffnet<br />
eine anders gewählte Segmentierung des Marktes völlig<br />
neue Perspektiven, die bisher von den Wettbewerbern<br />
noch nicht erkannt wurden. Hewlett Packard hat<br />
z.B. frühzeitig erkannt, dass nicht nur (wie bisher) die<br />
Kopiergeschwindigkeit, sondern auch die Größe des<br />
Kopierers ein wichtiges Nutzenkriterium darstellt. Mit<br />
der Einführung von Tischkopiergeräten stieß Hewlett<br />
Packard bei den bisherigen Abnehmern in ein vorher<br />
nicht existentes Marktsegment vor.<br />
Zielsegmente. Bewerten Sie die einzelnen Segmente nach<br />
der wirtschaftlichen Attraktivität für Ihre Geschäftsidee.<br />
Hierbei können Ihnen beispielsweise folgende Kriterien<br />
helfen:<br />
_Größe des Marktsegments (Marktumsatz, Absatzmengen)<br />
_Wachstum und Profi tabiliät des Segments<br />
_Überlegenheit des Produktes bzw. der Dienstleistung zur<br />
Erfüllung eines Kundenbedürfnisses in einem Segment<br />
_Nachhaltige Möglichkeit, sich mit dem eigenen Angebot<br />
von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden<br />
_Wählen Sie dann die Segmente aus, die sowohl heute als<br />
auch in Zukunft den meisten Gewinn für Sie versprechen.
20 | 21<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing<br />
Positionierung. Im letzten Schritt müssen Sie für jedes<br />
Zielsegment Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den<br />
Kunden formulieren: Warum soll ein Kunde gerade Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung kaufen und nicht das eines<br />
Konkurrenten? Diese „Unique Selling Proposition“ dem<br />
Kunden zu verdeutlichen ist die zentrale Aufgabe der Kommunikation<br />
im Marketing. In der Marketing-Welt spricht<br />
man hierbei von Positionierung eines Produktes/einer<br />
Dienstleistung, einer Marke oder eines Unternehmens. Gut<br />
positionierte Produkte erwecken beim Kunden immer einen<br />
unverwechselbaren, eigenständigen Eindruck.<br />
Nehmen Sie also den Standpunkt des Kunden ein: Was<br />
an Ihrem Produkt besser ist, muss für den Kunden sofort<br />
verständlich, einprägsam und natürlich von Bedeutung<br />
sein. Ebenso sollte das Leistungsversprechen glaubwürdig<br />
vor dem Hintergrund des Absenders sein. Wenn Sie als Einzelunternehmer<br />
etwa schlüsselfertige Kraftwerke anbieten<br />
wollten, müssten Sie mit erheblichen Glaubwürdigkeitsproblemen<br />
rechnen. Zugleich muss sich die Positionierung<br />
klar erkennbar von jener der Konkurrenz absetzen, z. B. in<br />
Form eines kaufentscheidenden Zusatznutzens, den nur<br />
Sie bieten.<br />
Wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung im Markt<br />
positionieren, ist für Ihren Erfolg von entscheidender Bedeutung.<br />
Widmen Sie diesem Thema daher viel Aufmerksamkeit.<br />
Die weitere Ausarbeitung des Geschäftsplans und<br />
Ergebnisse insbesondere aus Befragungen potenzieller<br />
Kunden werden Sie aber schrittweise zum Ziel führen.<br />
Die Überlegungen zur Positionierung geben Ihnen Hinweise<br />
dazu, wie viele Kunden Sie in den einzelnen Segmenten<br />
schätzungsweise erreichen können. Ermitteln Sie<br />
für die einzelnen Zielsegmente das potenzielle Umsatzvolumen,<br />
für einen Zeitraum von drei Jahren. Berücksichtigen<br />
Sie dabei auch das Verhalten der Wettbewerber. Dort, wo<br />
Sie mehr Vorteile zu bieten haben, können Sie mit Ihrem Angebot<br />
auch Kunden von der Konkurrenz abwerben. Bleiben<br />
Sie jedoch bei Ihren Prognosen realistisch! Je nach Branche<br />
sollten Sie in Ihrer Projektion auch einen möglichen Preisverfall<br />
einkalkulieren.<br />
Leitfragen zum Zielmarkt<br />
Stufe 1<br />
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches<br />
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente<br />
(grobe Schätzung)?<br />
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten<br />
Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?<br />
Stufe 2<br />
_ Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt? Welche Kriterien<br />
sind für die Marktsegmentierung entscheidend?<br />
_Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente<br />
und welche Wachstumsraten erwarten Sie?<br />
_Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen<br />
Marktsegmente?<br />
_Wie profi tabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in<br />
Zukunft (Schätzung)?<br />
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade<br />
diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant?<br />
_Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente?<br />
_Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil<br />
halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren<br />
Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die<br />
nächsten drei Jahre?<br />
_Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt<br />
und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und<br />
in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)?<br />
_Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter<br />
welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern?
4.4 Marketingstrategie<br />
Ihre Marketingstrategie sollte beschreiben, auf welchem<br />
Weg Sie die Ziele (Umsatz, Absatzmengen, Marktanteile) in<br />
den anvisierten Segmenten erreichen wollen. Hier geht es<br />
also darum, überzeugend darzustellen, wie Sie Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung an den Mann bzw. die Frau bringen<br />
wollen. Beschreiben Sie Ihre Strategie für den Markteintritt<br />
und die geplanten Maßnahmen für die „4P“ des Marketings,<br />
auch Marketing-Mix genannt:<br />
1. Product (Produktgestaltung): Welche Eigenschaften muss<br />
Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung haben, um das relevante<br />
Kundenbedürfnis abzudecken?<br />
2. Price (Preisgestaltung): Welchen Preis können Sie für Ihr<br />
Produkt verlangen und welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer<br />
Preisstrategie?<br />
3. Place (Absatzkonzept): Wie wollen Sie mit Ihrem Produkt<br />
zu den Kunden gelangen?<br />
4. Promotion (Absatzförderung): Mit welchen Kommunikationsmitteln<br />
wollen Sie den Kunden die Vorteile Ihres Produktes<br />
vermitteln?<br />
Marketingstrategie | Product: Produktgestaltung. Mit Ihrer<br />
Geschäftsidee haben Sie bereits die Eigenschaften Ihres<br />
Produktes oder Ihrer Dienstleistung defi niert. Nachdem Sie<br />
die Kundenbedürfnisse in Ihren Zielsegmenten genauer<br />
analysiert haben, müssen Sie nun überprüfen, ob Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung den Ansprüchen gerecht wird<br />
und inwieweit Anpassungen erforderlich sind.<br />
Marketingstrategie | Price: Preisgestaltung. Mit der Positionierung<br />
haben Sie sich entschieden, wie Sie Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung auch in puncto Preis von der Konkurrenz<br />
differenzieren wollen. Wenn Sie sich mit der Preisgestaltung<br />
befassen, überlegen Sie genauer: Welchen Preis<br />
können Sie für Ihr Angebot verlangen? Welche Strategie verfolgen<br />
Sie mit der Preisgestaltung? Der Preis, den Sie verlangen<br />
können, sollte aus dem Nutzen Ihres Angebots für<br />
den Kunden sowie dem Wert, den er ihm beimisst, abgeleitet<br />
werden. Wichtig: Betrachten Sie die Preisgestaltung mit<br />
Blick auf Ihr Produkt-/Dienstleistungsportfolio.<br />
Im Gegensatz zur weit verbreiteten Meinung ist eine<br />
Preiskalkulation, die lediglich aus Ihren Herstellungskosten<br />
abgeleitet wird, von Nachteil. Auch eine Orientierung<br />
an Wettbewerbspreisen ist nur bedingt hilfreich. Die Kernidee<br />
der nutzenbasierten Preisfi ndung bedeutet vielmehr,<br />
dass Sie Preisspielräume nach oben auch ausnutzen sollten.<br />
Gibt es etwa ein Segment, das eine hohe Präferenz für<br />
stundengenaue Einzellieferungen aufweist und können nur<br />
Sie als fl exibler Neuanbieter diesen Service bieten? Dann<br />
sollten Sie den Wert dieser Leistung für den Geschäftsprozess<br />
Ihres Kunden der Preiskalkulation zu Grunde legen,<br />
um deutlich mehr als nur Ihre Kosten zuzüglich eines willkürlichen<br />
prozentualen Aufschlages verbuchen zu können.<br />
Schätzen Sie ab, worin der gesteigerte Wert Ihres Produktes<br />
oder Ihrer Dienstleistung liegt und wie überzeugend<br />
Sie den zusätzlichen Nutzen beim Kunden deutlich machen<br />
können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen<br />
Sie deren Handelsspanne. Einzurechnen ist ferner, welche<br />
zusätzlichen Kosten mit der Inbetriebnahme Ihres Produkts<br />
auf den Kunden zukommen. Sie können Ihre Annahmen in<br />
Gesprächen mit potenziellen Kunden verifi zieren und verfeinern.
22 | 23<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing<br />
Prüfen Sie jedoch, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis<br />
kostendeckend arbeiten können. Können Sie die Kosten<br />
über die erzielbaren Preise nicht wieder „reinkriegen“, werden<br />
Sie unweigerlich Verluste machen. Ihre Geschäftsidee<br />
hat dann keine Chance.<br />
Überlegen Sie sich auch, welche Strategie Sie mit der<br />
Preisgestaltung verfolgen wollen. Wollen Sie mit einem<br />
niedrigen Preis rasch den Markt aufrollen (Penetrationsstrategie)<br />
oder wollen Sie von Anfang an einen möglichst<br />
hohen Ertrag erzielen (Abschöpfungsstrategie)? Penetrationsstrategien<br />
erfordern prinzipiell hohe Anfangsinvestitionen,<br />
damit die höhere Nachfrage auch befriedigt werden<br />
kann. Dieses höhere Investitionsrisiko wollen Investoren<br />
möglichst vermeiden.<br />
Neue Unternehmen verfolgen häufi g eine Abschöpfungsstrategie:<br />
Ein neues Produkt wird als „hochwertig“ oder<br />
leistungsfähiger positioniert und darf damit auch mehr kosten.<br />
Höhere Preise führen in der Regel zu höheren Margen<br />
und ermöglichen dem neuen Unternehmen, das Wachstum<br />
selbst zu fi nanzieren.<br />
Marketingstrategie | Place: Absatzkonzept. Legen Sie im<br />
Detail fest, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verkaufen<br />
wollen – wie soll es den Kunden erreichen? Stellen<br />
Sie sich Ihren Verkaufsprozess vor und nennen Sie die geplanten<br />
Vertriebskanäle. Berücksichtigen Sie dabei die entstehenden<br />
Kosten. Mögliche Vertriebskanäle können z.B.<br />
Großhändler, fremde Einzelhändler, externe Agenten (z.B.<br />
Handelsvertreter) oder auch eigene Vertriebsstellen und<br />
Verkaufsagenten sein. Auch der Aufbau einer Franchise-<br />
Kette oder der Absatz über Call-Center und Internet können<br />
Erfolg versprechende Lösungen sein.<br />
Zeigen Sie anschließend auf, wie Sie sich den Aufbau<br />
Ihres Vertriebs vorstellen. Hierbei müssen Sie sich grundsätzlich<br />
entscheiden, ob Sie als Firma den Vertrieb selbst<br />
übernehmen oder einem externen Unternehmen übertragen<br />
wollen. Erläutern Sie die Anforderungen hinsichtlich<br />
Anzahl, Qualifi kation und Motivation der Vertriebsmitarbeiter.<br />
Denken Sie auch an die Zukunft und überlegen Sie,<br />
ob Sie beispielsweise mit steigender Komplexität Ihrer Produkte<br />
oder Dienstleistungen eigenes Entwicklungspersonal<br />
einsetzen wollen.<br />
Marketingstrategie | Promotion: Absatzförderung. Der Markterfolg<br />
Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung hängt im<br />
Wesentlichen davon ab, inwieweit es gelingt, den Nutzen<br />
der Öffentlichkeit, insbesondere der Zielgruppe, zu kommunizieren.<br />
Erläutern Sie, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen.<br />
Wie kann der Kunde von dem Nutzen und der Einzigartigkeit<br />
Ihres Angebots überzeugt werden? Dabei sollten Sie bedenken,<br />
inwieweit einzelne Medien überhaupt geeignet sind,<br />
die relevanten Entscheider zu erreichen.<br />
Wichtig ist, dass Sie alle Instrumente der Absatzförderung<br />
– Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung<br />
und Direktwerbung – gezielt kombinieren. Häufi g empfi<br />
ehlt sich auch eine Abfolge verschiedener Werbemittel im<br />
Verlauf einer Kampagne. So mag klassische Anzeigenwerbung<br />
zunächst geeignet sein, um über Antwortkarten eine<br />
Vielzahl von Abnehmeradressen zu erhalten, während die<br />
„Überzeugungsarbeit“ über Außendienstbesuche geleistet<br />
wird. Alle Maßnahmen sollten dabei so aufeinander abgestimmt<br />
sein, dass ein hoher Wiedererkennungswert beim<br />
Kunden sichergestellt ist.
Leitfragen zur Produktgestaltung<br />
Stufe 2<br />
_Welche spezifi schen Kundenbedürfnisse des Zielsegments<br />
werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung<br />
abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie gegenüber<br />
Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit handelt<br />
es sich um kaufentscheidende Faktoren?<br />
_Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/<br />
Zielkundengruppen geplant?<br />
Leitfragen zur Preisgestaltung<br />
Stufe 2<br />
_Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen?<br />
Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?<br />
Wie hoch liegt die Gewinnspanne?<br />
_Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung?<br />
Leitfragen zum Absatzkonzept<br />
Stufe 2<br />
_ Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess!<br />
_Welche Vertriebskanäle nutzen Sie?<br />
_Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle erreichbar?<br />
_Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben<br />
planen Sie ein?<br />
_Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder<br />
planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu<br />
übertragen?<br />
_Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre<br />
Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifi kation und Ausrüstung<br />
der Vertriebsmitarbeiter aus?<br />
_Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie<br />
erreichen?<br />
Leitfragen zur Absatzförderung<br />
Stufe 2<br />
_Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt<br />
aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie<br />
dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und Verkaufsförderung<br />
ein.<br />
_Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit?<br />
_Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern<br />
Sie das Corporate Design und die Corporate Identity!<br />
_Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung<br />
an? Bei der Einführung und im Fortgang?
24 | 25<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing | Geschäftssystem<br />
4.5 Markteintrittsstrategie<br />
Markteintrittsstrategie. Sie haben jetzt alle Voraussetzungen<br />
defi niert, die für eine Marketingstrategie von Bedeutung<br />
sind. Jetzt gilt es, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung<br />
auf den Markt zu bringen. Planen Sie auf der Grundlage<br />
Ihrer Marketingstrategie nun Ihren Markteintritt. Gehen Sie<br />
hierbei auf eventuell auftretende Markteintrittsbarrieren<br />
ein. Stellen Sie auch heraus, welcher Weg für die Einführung<br />
Ihres Produktes besonders Erfolg versprechend ist. Erfahrungen<br />
zeigen, dass aufwändige Kampagnen dabei oft weniger<br />
Erfolg versprechend sind als eine gezielte Einführung<br />
über Pilotkunden. Versuchen Sie deshalb, Unternehmen als<br />
Referenzkunden zu gewinnen, die als Meinungsbildner der<br />
Branche gelten. Damit überzeugen Sie auch Kapitalgeber.<br />
Leitfragen zur Markteintrittsstrategie<br />
Stufe 2<br />
_Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts<br />
oder Ihrer Dienstleistung?<br />
_Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen<br />
diese überwunden werden?<br />
_Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?<br />
_Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?<br />
_Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine<br />
aus?
Kapitel 1<br />
5. Geschäftssystem<br />
„Geschäft ist mehr als Geld.<br />
als Geld verdient,<br />
Ein Geschäft, das nichts<br />
ist kein gutes Geschäft.“<br />
5.1 Geschäftssystem<br />
Henry Ford<br />
Mit dem Marketingplan haben Sie ausgearbeitet, wie Sie<br />
Ihr Unternehmen – also Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung<br />
– „an den Kunden bringen“ können. Nun geht es darum,<br />
diesen Kundennutzen zu realisieren. Richten Sie den Blick<br />
dafür „nach innen“: Beschreiben Sie, wie das Geschäftssystem<br />
Ihres Unternehmens aussehen soll. Behalten Sie<br />
aber auch den Markt und Ihre Kunden im Blick.<br />
Überblick. Das Geschäftssystem beschreibt die Aktivitäten<br />
einer Firma, die zur Bereitstellung und Auslieferung eines<br />
Endproduktes oder einer Dienstleistung an einen Kunden<br />
notwendig sind – zur besseren Übersicht in funktionale<br />
Blöcke zusammengefasst. Durchdenken Sie Ihre Geschäftstätigkeit<br />
systematisch und entwickeln Sie dann ein maßgeschneidertes<br />
Geschäftssystem, welches Sie transparent<br />
darstellen.<br />
Das typische Geschäftssystem eines Produktions- oder<br />
Dienstleistungsunternehmens besteht aus den Prozessen<br />
Forschung und Entwicklung, Produktion / Beschaffung,<br />
Marketing / Vertrieb und Service. Diese Aufteilung kann Ihnen<br />
helfen, Ihr spezifi sches Geschäftssystem zu defi nieren.<br />
Die Branche, in der Sie tätig sind, spielt dabei eine wichtige<br />
Rolle. So unterscheidet sich das Geschäftssystem eines Automobilzulieferers<br />
deutlich von dem eines Reiseveranstalters<br />
oder einer Firma, die Software für das Internet herstellt.<br />
Möglicherweise sollten Sie auch einzelne Funktionen weiter<br />
unterteilen. Für eine Produktionsfi rma beispielsweise<br />
ist es sinnvoll, die Funktion „Produktion“ in Einzelschritte<br />
wie Beschaffung, Rohmaterialbearbeitung, Teilherstellung<br />
und Montage zu untergliedern.<br />
Allgemein gültige Regeln oder Standards für ein Geschäftssystem<br />
gibt es nicht. Es sollte aber logisch aufgebaut<br />
sein, alle Bereiche abdecken und sicherstellen, dass<br />
sämtliche Arbeitsschritte kostengünstig und koordiniert<br />
ablaufen können. Machen Sie Ihr Geschäftssystem nicht zu<br />
komplex.<br />
Fokussierung. Eine der Kernfragen beim Thema Geschäftssystem<br />
ist, auf welche Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen<br />
konzentrieren soll. Denn nicht alle Aufgaben können wirtschaftlich<br />
sinnvoll selbst ausgeführt werden. Überlegen Sie,<br />
mit welchen Tätigkeiten Sie einen wesentlichen Wertbeitrag<br />
für das Gesamtsystem leisten können: Wo liegen die Kernkompetenzen<br />
Ihres Unternehmens, wo ist es sinnvoll, eine<br />
eigene Infrastruktur aufzubauen, wo ist es günstiger, wettbewerbsfähige<br />
Fremdfi rmen zu nutzen? Denken Sie zum<br />
Beispiel an die Wartung der Kommunikationstechnik (EDV,<br />
Telefon, ...). Übernehmen Sie die Wartungsarbeiten selbst<br />
oder beauftragen Sie eine Fremdfi rma?
26 | 27<br />
Partnerschaften. Durch eine Partnerschaft können Sie von<br />
der Stärke einer etablierten Firma profi tieren und sich auf<br />
den Aufbau eigener Stärken konzentrieren. Auf diese Weise<br />
können Neugründungen meist schneller wachsen, als es im<br />
Alleingang möglich wäre. Überlegen Sie sich daher bereits<br />
im Geschäftsplan, wie und mit wem Sie später zusammenarbeiten<br />
wollen. Auch wichtig: Wie gewinnen Sie den späteren<br />
Partner?<br />
Tipp<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschäftssystem<br />
Erfolgreiche Partnerschaften basieren meist auf „Win-<br />
Win-Situationen“: Beide Seiten ziehen aus der Partnerschaft<br />
gleichwertige Vorteile. Bedenken Sie aber<br />
auch mögliche Risiken und fi nanzielle Belastungen,<br />
die sich aus einer Partnerschaft ergeben können und<br />
treffen Sie ggf. entsprechende vertragliche Regelungen.<br />
Legen Sie von Beginn an fest, unter welchen<br />
Bedingungen sich ein Partner aus der Partnerschaft<br />
zurückziehen kann.<br />
5.2 Organisation<br />
Damit ein Geschäftssystem funktionieren kann, muss auch<br />
geregelt werden, was es zusammenhält. Ein neugegründetes<br />
Unternehmen braucht keine aufwändige Organisation.<br />
Fürs Erste reicht es, dass Sie die Zuständigkeiten und<br />
Verantwortungen deutlich regeln. Gestalten Sie eine einfache<br />
Organisation mit wenigen Stufen: Vorstände, Mitarbeiter,<br />
... Eine weitere Differenzierung wird sich später ohnehin<br />
aus der Geschäftstätigkeit ergeben. Ihre Organisation<br />
muss fl exibel sein und sich ständig neuen Gegebenheiten<br />
anpassen können.<br />
Neben diesen mehr formalen Regelungen beschreiben<br />
Sie auch die „weichen“ Faktoren Ihres Unternehmens. So<br />
hat jedes Unternehmen eigene Vorstellungs- und Handlungsmuster,<br />
die das Verhalten sowohl der Organisation<br />
insgesamt als auch aller Mitarbeiter beeinfl ussen. Diese<br />
Werte und Normen lassen sich unter dem Begriff Unternehmenskultur<br />
zusammenfassen.<br />
Zur Unternehmenskultur gehören im weiteren Sinne auch<br />
Fragen zum Vergütungs- und Anreizsystem. Erwägen Sie,<br />
leistungsabhängige Vergütungskomponenten einzuführen,<br />
die an die Erfüllung von Meilensteinen oder Umsatz- und<br />
Leitfragen zum Geschäftssystem<br />
Stufe 2<br />
_Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus?<br />
_Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu?<br />
_Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?<br />
Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner?<br />
Ergebniszielen gekoppelt sind. Auch sollten Sie sich Gedanken<br />
über Mitarbeiterbeteiligungen, wie z.B. Anteile am<br />
Unternehmen, Mitarbeiter-Darlehen, stille Beteiligungen<br />
oder Aktienoptionen, machen. Solche Regelungen stimmen<br />
Investoren in der Regel zuversichtlich, dass die gesetzten<br />
Ziele mit dem nötigen Elan verfolgt werden.<br />
Leitfragen zur Organisation<br />
Stufe 2<br />
_Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen? Wie<br />
sind die Zuständigkeiten und Verantwortungen geregelt?<br />
_Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei<br />
auch auf die Personalbindung, insbesondere das Anreizund<br />
Vergütungssystem und die Mitarbeiterqualifi kation<br />
ein.
5.3 Unternehmerteam<br />
Der Aufbau einer Firma ist eine Aufgabe, die vielfältige<br />
Talente verlangt. Talente, die kaum je in einer einzigen<br />
Person vereint sind. Und da die Idee für die aufzubauende<br />
Firma meist neu ist, gibt es keine Standardrezepte für<br />
auftretende Probleme. Eine Gruppe von Menschen mit sich<br />
ergänzenden Fähigkeiten löst Probleme prinzipiell besser<br />
als ein Einzelner.<br />
Gehen Sie daher in Ihrem Geschäftsplan sorgfältig auf<br />
das Thema Unternehmerteam ein. Gründer unterschätzen<br />
vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen geraten<br />
daher meist zu kurz und sind wenig aussagekräftig.<br />
Risikokapitalgebern ist dieser Punkt dafür umso wichtiger.<br />
Es ist wie beim Film: Ein tolles Drehbuch lebt erst mit den<br />
richtigen Hauptdarstellern auf – und Venture Capitalists suchen<br />
beides.<br />
Wenn Sie die Qualifi kation des Teams beschreiben,<br />
heben Sie besonders die Aspekte hervor, die für die Umsetzung<br />
Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Gehen Sie<br />
dabei zunächst auf die komplementären Fähigkeiten des<br />
Gesamtteams ein, bevor Sie einzelne Teammitglieder vorstellen.<br />
Heben Sie dabei nach Möglichkeit die berufl iche Erfahrung<br />
hervor. Schildern Sie, ob und wie lange Sie und Ihre<br />
Mitgründer schon in der Branche gearbeitet haben. Sollten<br />
Schlüsselpositionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertraut<br />
werden, begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich. Geben<br />
Sie weiterhin an, für welche Positionen Sie noch Verstärkung<br />
brauchen.<br />
Das Team muss im Übrigen nicht nur in puncto Technologie,<br />
Finanzen, Projektmanagement etc. kompetent sein,<br />
sondern auch in „weichen“ Dingen wie zwischenmenschlichen<br />
Fähigkeiten und Kommunikation. Es sollte über<br />
Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Initiative und<br />
Verkaufstalent verfügen. Und scheuen Sie sich nicht, Ihre<br />
wichtigsten Berater zu nennen. Niemand kann alle notwendigen<br />
Qualifi kationen für eine Unternehmensgründung<br />
in einer Person vereinen. Die Einbeziehung von Beratern,<br />
z.B. Wirtschaftsprüfern, PR-Agenturen oder Unternehmensberatern,<br />
zeugt von Professionalität und spricht für Ihr<br />
Unternehmen.<br />
Leitfragen zum Unternehmerteam<br />
Stufe 2<br />
_Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams?<br />
_Wie sieht der bisherige berufl iche Lebensweg Ihrer Mitglieder<br />
aus (Ausbildung, berufl icher Werdegang, Erfolge)?<br />
_Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die Umsetzung<br />
Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens<br />
besitzt das Team?<br />
_Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet?<br />
_Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten?<br />
_Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?<br />
Wie und durch wen wird das Team ergänzt?
28 | 29<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Realisierung<br />
Kapitel 1<br />
6. Realisierung<br />
„Unternehmer haben Macken, sind Besessene und Querdenker,<br />
geben sich mit dem Status quo nicht zufrieden,<br />
brechen aus vorgegebenen Gestaltfi gurationen aus.“<br />
Eine Meilensteinplanung zur Realisierung Ihres Gründungsvorhabens<br />
hat wesentlichen Einfl uss auf die Finanzierung<br />
und die Risiken des Geschäfts: Sie hilft Ihnen und<br />
Ihren Investoren, die Zusammenhänge zu durchdenken<br />
und die Auswirkungen einzelner Umsetzungsschritte zu<br />
analysieren.<br />
Allerdings ist eine realistische Planung nicht einfach, vor<br />
allem nicht bei Unternehmensneugründungen. Versuchen<br />
Sie trotzdem, die einzelnen Schritte zur Umsetzung des Geschäftsplans<br />
sorgfältig zu skizzieren. Sie gewinnen so an<br />
Glaubwürdigkeit bei den Kapitalgebern und Partnern und<br />
erhöhen die Erfolgschancen Ihres Unternehmens.<br />
Vier einfache Regeln können Ihnen eine realistische Planung<br />
erleichtern:<br />
1. Aufgaben in Pakete aufteilen: Da beim Aufbau eines<br />
Unternehmens viele Detailarbeiten zu erledigen sind,<br />
besteht die Gefahr, den Überblick zu verlieren. Fassen<br />
Sie einzelne Tätigkeiten daher in Pakete zusammen. Der<br />
Geschäftsplan sollte jedoch nicht mehr als etwa zehn<br />
solcher Pakete enthalten; Sie können diese dann später<br />
noch weiter spezifi zieren. Für jedes Paket ist ein konkretes<br />
Ziel zu setzen.<br />
6.1 Produkt und Technik<br />
Günter Faltin und Jürgen Zimmer, Professoren der Freien Universität Berlin<br />
Stellen Sie zunächst den Stand der Entwicklung Ihres<br />
Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung dar. Beschreiben Sie<br />
die wichtigsten Termine mit Ihren Endprodukten („Meilensteine“)<br />
bis zur Serienfertigung. Ermitteln Sie darüber<br />
hinaus, welche Ressourcen in der Entwicklung benötigt<br />
werden und wie hoch die Kosten sind.<br />
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas<br />
in die Lage eines Investors, der sein Risiko so gering wie<br />
möglich halten will. Versuchen Sie, auf technische Details<br />
zu verzichten und alles so anschaulich wie möglich zu<br />
2. Experten fragen: Nutzen Sie den Rat von<br />
Experten, um wesentliche Planungsschritte<br />
zu untermauern. Zum Beispiel kann Ihnen ein<br />
Marketing-Fachmann erläutern, wie lange es dauert,<br />
eine Kampagne zu entwickeln und durchzuführen. Auch<br />
zu den Kosten haben Experten Ratschläge.<br />
3. Prioritäten setzen: Jede Gesamtplanung besteht aus einer<br />
Reihe von Ereignissen und Annahmen, die teilweise<br />
parallel verlaufen und miteinander verknüpft sind. Bestimmte<br />
Aktivitäten können, wenn sie sich verzögern,<br />
das ganze Projekt gefährden – ähnlich einer Fließbandproduktion,<br />
die auch stoppen muss, wenn bestimmte<br />
Teile fehlen. Solche Aktivitäten nennt man den „kritischen<br />
Pfad“; ihm sollten Sie bei der Planung besondere<br />
Aufmerksamkeit widmen.<br />
4. Risiken reduzieren: Versuchen Sie, risikomindernde<br />
Tätigkeiten an den Anfang der Realisierung zu setzen.<br />
Zum Beispiel können Sie Marktuntersuchungen sofort<br />
oder erst kurz vor Markteintritt durchführen. Machen Sie<br />
die Befragung erst zu einem späteren Zeitpunkt und fi nden<br />
dann heraus, dass es nicht genügend Kunden für<br />
Ihr Produkt gibt, war die gesamte vorhergehende Arbeit<br />
möglicherweise umsonst.<br />
erklären. Mit einem fertigen Prototyp können Sie Investoren<br />
beweisen, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen<br />
sind. Ideal ist es, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung bereits im Einsatz hat.<br />
Erläutern Sie den geplanten Fertigungsprozess und<br />
die Anlagenkonfi guration. Gehen Sie darauf ein, welche<br />
Kapazitäten bzw. welche Kapazitätsausweitungen für<br />
das angestrebte Absatzvolumen notwendig und welche<br />
Investitionen damit verbunden sind.
Leitfragen zu Produkt und Technik<br />
Stufe 2<br />
_In welchem Stadium der Entwicklung befi ndet sich Ihr Produkt<br />
oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung<br />
vom Gesetzgeber zugelassen?<br />
_Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie den<br />
Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess,<br />
Qualitätssicherung bis zum Service.<br />
_Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)?<br />
_Welchen Lageraufbau planen Sie?<br />
_Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie für die<br />
Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung ein?<br />
6.2 Rechtsform<br />
Die Rechtsform des Unternehmens hängt im Wesentlichen<br />
von der Zielvorstellung des Gründers und der geplanten<br />
Entwicklung des Unternehmens ab. Berücksichtigen Sie<br />
bei Ihren Überlegungen Kriterien wie Haftung, Leitungsbefugnis,<br />
Übertragbarkeit von Anteilen, Finanzierungsmöglichkeiten,<br />
Publizität und Rechnungslegung, Gewinn- und<br />
Verlustbeteiligung sowie steuerliche Behandlung. Viele<br />
Gründer spielen von Anfang an zudem mit dem Gedanken,<br />
das Unternehmen nach einem erfolgreichen Aufbau zu verkaufen<br />
– auch dies kann die Wahl der Rechtsform beeinfl<br />
ussen. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen auch<br />
die Vorstellungen potenzieller Kapitalgeber und künftiger<br />
Gesellschafter.<br />
Darüber hinaus müssen Sie auch bedenken, dass verschiedene<br />
Rechtsformen aus der Sicht der Kapitalgeber<br />
unterschiedlich bewertet werden. Überlegen Sie genau,<br />
welche Kriterien Ihnen wichtig sind. Die gebräuchlichsten<br />
Rechtsformen sind:<br />
_Einzelunternehmen<br />
_Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)<br />
_Offene Handelsgesellschaft (OHG)<br />
_Kommanditgesellschaft (KG)<br />
_Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)<br />
_Aktiengesellschaft (AG)<br />
_Welche Produktionsmittel benötigen Sie?<br />
_Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien,<br />
Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu?<br />
_Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?<br />
_Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben Sie?<br />
_Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes<br />
oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen<br />
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!<br />
Leitfragen zur Rechtsform<br />
Stufe 2<br />
_Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen?<br />
_Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus?<br />
_Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit<br />
dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu?<br />
_Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres<br />
Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen<br />
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!<br />
_Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander<br />
ab? Welches ist der kritische Pfad?<br />
_Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios in<br />
der Zukunft aus?
30 | 31<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung<br />
Kapitel 1<br />
7. Finanzplanung<br />
„Je planmäßiger die Menschen vorgehen,<br />
desto wirksamer vermag sie der Zufall zu treffen.“<br />
7.1 Finanzplanung<br />
Ob Ihr Geschäftskonzept fi nanziell robust ist und eine Wertsteigerung<br />
verspricht (und damit für Kapitalgeber hinreichend<br />
interessant ist), macht Ihre Planung für die ersten<br />
drei Geschäftsjahre deutlich. Diese umfasst die Umsatz-,<br />
Rohertrags- und Ergebnisplanung einschließlich der Personalplanung,<br />
die Investitionsplanung, die Planbilanzen sowie<br />
die Berechnung des Cashfl ows.<br />
Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung<br />
mitbringen, empfi ehlt es sich, jemanden mit entsprechenden<br />
Kenntnissen in Ihr Team aufzunehmen. Darüber<br />
hinaus sollten Sie frühzeitig Experten (z.B. Steuerberater<br />
oder Wirtschaftsprüfer) in Ihre Planungen einbeziehen.<br />
Bei der fi nanziellen Planung des Unternehmens sollten<br />
Sie in folgender Reihenfolge vorgehen:<br />
1. Ermittlung der Personalkosten<br />
2. Investitionsplanung<br />
3. Liquiditätsplanung<br />
4. Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung<br />
5. Erstellen der Planbilanzen<br />
6. Ermittlung des Netto-Cashfl ows<br />
Friedrich Dürrenmatt, Schweizer Dramatiker<br />
Finanzplanung | Personalkostenplanung. Die<br />
Personalkosten sind ein erheblicher Teil der Gesamtkosten<br />
eines Unternehmens und daher hinsichtlich der<br />
wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gravierend. Um eine<br />
Wirtschaftlichkeitskontrolle zu gewährleisten, sollten Sie<br />
die Personalkosten in die Personalplanung integrieren.<br />
Planen Sie rechtzeitig, welche Arbeitsplätze wann besetzt<br />
werden müssen und berücksichtigen Sie dabei auch<br />
die Einarbeitungszeit.<br />
Neben Löhnen und Gehältern sind folgende<br />
Personalnebenkosten einzuplanen:<br />
_tarifbedingte Steigerungsbeträge<br />
_voraussichtlich anfallende Überstundenvergütungen<br />
_voraussichtlich anfallende Zulagen (Wochenend-, Nachtzulage)<br />
_evtl. Kosten für Erfolgsbeteiligung<br />
_gesetzliche/tarifl iche Personalzusatzkosten (z.B. Sozialversicherung<br />
[Arbeitgeberanteil 50%], Berufsgenossenschaft,<br />
Ausfallzeiten, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, vermögenswirksame<br />
Leistungen)<br />
_betriebliche Personalzusatzkosten (z.B. Altersversorgung,<br />
Fahrtkostenzuschüsse)<br />
Auch die Kosten für Personalbeschaffung und -auswahl<br />
und für Fortbildung fl ießen in die Personalkostenplanung<br />
mit ein.
Größenordnungen ausgewählter Gehälter<br />
Funktion Bruttojahresgehalt in €<br />
Facharbeiter (35 Jahre, Berlin, Metall verarbeitende Industrie) 25.000<br />
Abteilungsleiter (ca. 40 Jahre, Metall verarbeitende Industrie,<br />
abgeschlossene Berufsausbildung und langjährige Erfahrung)<br />
55.000<br />
Maschinenbauingenieur 45.000<br />
(Hochschulstudium, 35 Jahre, ca. 5 Jahre Praxiserfahrung)<br />
Sekretärin (Berlin, ca. 25 Jahre, 5 Jahre Berufserfahrung) 25.000<br />
Arbeiterin (Berlin, ca. 25 Jahre, ungelernt) 15.500<br />
Finanzplanung | Investitionsplanung. In der Investitionsplanung<br />
werden die zu tätigenden Investitionen, Abschreibungen<br />
und Restbuchwerte periodengerecht dargestellt.<br />
In die Investitionsplanung gehen alle Güter ein, die Sie<br />
für Ihr Geschäft anschaffen und die für mindestens zwei<br />
Geschäftsjahre nutzbar sind. Dazu gehören z.B. Gebäude,<br />
Maschinen, Fahrzeuge und Computer oder Software. Entscheidend<br />
sind die Anschaffungskosten, die Anschaffungszeitpunkte<br />
und die Nutzungsdauer. Bei der Nutzungsdauer<br />
sollten Sie sich an den realistischen Abschreibungszeiträumen<br />
für Anlagen orientieren. Exemplarisch sind diese in der<br />
Tabelle unten aufgeführt.<br />
Finanzplanung | Liquiditätsplanung. Auch ein rentabel arbeitendes<br />
Unternehmen kann zahlungsunfähig – illiquide<br />
– sein. Als Unternehmen können Sie schnell in eine solche<br />
Situation kommen: Es brauchen nur einige Kunden nicht<br />
rechtzeitig zu bezahlen. Denken Sie daher an den Grundsatz:<br />
Liquidität kommt vor Rentabilität!<br />
Gängige Abschreibungssätze und -dauer für Anlagevermögen<br />
Planen Sie daher zunächst für mindestens 12 Monate<br />
die monatlichen Einzahlungen und Auszahlungen. Für die<br />
längerfristige Liquiditätsplanung können Sie mit Quartals-<br />
oder Jahresbeträgen kalkulieren. Berücksichtigen Sie dabei<br />
Zahlungsziele, branchenübliche Zahlungsverzögerungen,<br />
saisonale Schwankungen, Urlaubszeiten und Posten, die<br />
einmal im Quartal oder im Jahr als größere Summen anfallen.<br />
Trotz sorgfältiger Planung: Denken Sie immer daran, Reserven<br />
einzuplanen, so dass Sie auf jeden Fall einen Überschuss<br />
an Liquidität haben. Reserve kann auch ein nicht<br />
in Anspruch genommener Kredit sein. Vereinbaren Sie mit<br />
Ihrer Hausbank daher einen höheren Kontokorrentkredit,<br />
als Sie ihn tatsächlich in Anspruch nehmen müssen.<br />
Abschreibungssatz in Prozent Abschreibungsdauer in Jahren<br />
Gebäude 4 25<br />
EDV-Anlagen 25 4<br />
bei starker Nutzung 50 2<br />
Maschinen 10 10<br />
Büroeinrichtung 10 10<br />
Büromaschinen 20 5<br />
Firmen-Pkw 20 5<br />
Laboreinrichtung 10 10<br />
Spezialwerkzeuge 20 5<br />
Quelle: Haufe Steuer Offi ce, Haufe Verlag
32 | 33<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung<br />
Finanzplanung | Gewinn- und Verlustrechnung.<br />
_Umsatzplanung. Die Umsatzplanung ist eine Vorschau auf<br />
die Entwicklung der Umsatzerlöse Ihres Unternehmens.<br />
Umsatzerlöse sind alle Einnahmen aus Verkauf, Vermietung<br />
oder Verpachtung Ihrer angebotenen Produkte oder<br />
Dienstleistungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit<br />
zur Erfüllung des Betriebszwecks. Bei einem<br />
Handelsunternehmen sind z.B. Erlöse aus Vermietung<br />
von Büroräumen nicht unmittelbar dem Betriebszweck<br />
zuzuordnen. Sie fallen daher unter sonstige betriebliche<br />
Erträge. Von den geplanten Umsätzen nach Listenpreisen<br />
müssen allerdings noch alle Erlösschmälerungen, wie z.B.<br />
Mengenrabatte, Skonti, Boni, Preisnachlässe bei Gewährleistungsansprüchen,<br />
abgezogen werden. Auch die Mehrwertsteuer<br />
geht nicht mit in die Umsatzplanung ein, da sie<br />
grundsätzlich an das Finanzamt abgeführt wird („durchlaufender<br />
Posten“).<br />
_Aufwandsplanung. Hier werden die Aufwendungen, die<br />
zur Unternehmensführung notwendig sind, geplant.<br />
Zunächst wird der Materialaufwand, bestehend aus Aufwendungen<br />
für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für<br />
bezogene Waren und Leistungen ermittelt. Weitere Aufwandsposten<br />
sind die zuvor berechneten Personalaufwendungen<br />
und die aus der Investitionsplanung generierten<br />
Abschreibungen. Die übrigen Aufwendungen – z.B.<br />
Werbekosten, Raumkosten und Kosten für Telefon/Internet<br />
– werden entsprechend ihrer Kostenarten unter den sonstigen<br />
betrieblichen Aufwendungen zusammengefasst.<br />
_Ergebnisplanung. In der Ergebnisplanung (= Erfolgsplanung)<br />
wird eine Vorschau auf den Jahresüberschuss oder<br />
-fehlbetrag der kommenden Geschäftsjahre erstellt. Der<br />
Jahresüberschuss/-fehlbetrag errechnet sich aus der Differenz<br />
aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres.<br />
Bei der Ergebnisplanung wird zwischen dem operativen<br />
Ergebnis (= Betriebsergebnis), dem Finanzergebnis sowie<br />
dem außerordentlichen Ergebnis unterschieden. Das operative<br />
Ergebnis umfasst alle Erträge und Aufwendungen<br />
der Tätigkeit Ihres Unternehmens. Das Finanzergebnis<br />
beinhaltet alle Zinsen und ähnliche Aufwendungen und<br />
Erträge. Saldiert mit dem Betriebsergebnis resultiert hieraus<br />
das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Im<br />
außerordentlichen Ergebnis sind einmalige oder unregelmäßig<br />
anfallende sowie betriebsfremde Aufwendungen<br />
und Erträge enthalten. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit<br />
und das außerordentliche Ergebnis bilden<br />
zusammen – nach Abzug der Steuern (im Wesentlichen<br />
Körperschafts- und Gewerbeertragssteuern) den Jahresüberschuss<br />
bzw. -fehlbetrag.<br />
Finanzplanung | Planbilanzen. Risikokapitalgeber wollen<br />
wissen, wie sich das Vermögen, d. h. die Kapitalbindung,<br />
Ihres Unternehmens entwickelt. In den Planbilanzen werden<br />
die Art und Höhe des Vermögens auf der Aktivseite,<br />
die Herkunft des Vermögens auf der Passivseite jeweils zu<br />
einem Stichtag gegenübergestellt. Wie die Gewinn- und<br />
Verlustrechnung ist auch die Bilanzierung vom Gesetzgeber<br />
vorgeschrieben und reglementiert. Für die Bilanzierung gelten<br />
ebenfalls jährliche Planungsintervalle. Folgende Defi nitionen<br />
helfen Ihnen bei der Bilanzierung:<br />
_Anlagevermögen. Zum Anlagevermögen gehören alle Gegenstände,<br />
die dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftsbetrieb<br />
zu dienen. Anlagevermögen setzt sich aus<br />
immateriellen Vermögensgegenständen, Sachanlagen<br />
und Finanzanlagen zusammen. Immaterielle Vermögensgegenstände<br />
sind z.B. Patente und Lizenzen. Zu den Sachanlagen<br />
zählen Grundstücke und Gebäude, technische<br />
Anlagen und Maschinen, alle sonstigen Gegenstände des<br />
Anlagevermögens sowie geleistete Anzahlungen und Anlagen<br />
im Bau. Unter Finanzanlagen werden insbesondere<br />
Anteile und Ausleihungen an verbundene(n) Unternehmen,<br />
Beteiligungen und Wertpapiere zusammengefasst.<br />
_Umlaufvermögen. Dies sind Vermögenswerte, die dazu<br />
bestimmt sind, nicht dauernd dem Geschäftsbetrieb zu<br />
dienen: Vorräte an Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen sowie fertige<br />
und unfertige Erzeugnisse einschließlich geleisteter<br />
Anzahlungen; Forderungen und sonstige Gegenstände<br />
des Umlaufvermögens, Wertpapiere sowie fl üssige Mittel<br />
(Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten<br />
etc.).<br />
_Eigenkapital. Das Eigenkapital setzt sich zusammen aus<br />
dem gezeichneten Kapital, den Gewinn- und Kapitalrücklagen,<br />
den Gewinn- und Verlustvorträgen sowie dem Jahresüberschuss<br />
oder -fehlbetrag. Das gezeichnete Kapital<br />
ist das von den Eigentümern zur Verfügung gestellte Kapital.<br />
Bei der Aktiengesellschaft spricht man hierbei von<br />
Grundkapital, bei der GmbH von Stammkapital. Kapitalrücklagen<br />
sind zusätzliche Beträge, die der Kapitalgesellschaft<br />
von außen zugefl ossen sind, z.B. Agio (Differenz<br />
zwischen Ausgabe- und Nennwert einer Aktie bei<br />
Neuausschüttungen). Gewinnrücklagen werden aus dem<br />
Jahresüberschuss gebildet. Das Eigenkapital kann in der<br />
Anfangsphase eines Geschäftes für den Aufbau verwendet<br />
werden. Nicht selten wird das Eigenkapital bei neu<br />
gegründeten Unternehmen via Verlustvorträgen beinahe<br />
aufgebraucht. Und dabei Achtung: Übersteigen die Verluste<br />
das vorhandene Eigenkapital, liegt eine bilanzielle<br />
Überschuldung (Insolvenzgrund) vor.
_Verbindlichkeiten. Zu den Verbindlichkeiten gehören<br />
insbesondere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und<br />
Leistungen (offene Rechnungen von Lieferanten und<br />
Fremddienstleistern), Anleihen und langfristige Verbindlichkeiten<br />
gegenüber Kreditinstituten sowie kurzfristige<br />
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, die innerhalb<br />
eines Jahres bezahlt werden müssen, wie z.B. Kontokorrentkredite<br />
zur Abwicklung des Tagesgeschäftes.<br />
Finanzplanung | Berechnung des Netto-Cashfl ows. Der<br />
Cashfl ow gibt an, wie hoch der Selbstfi nanzierungsgrad<br />
des Betriebes ist und in welchem Umfang Finanzmittel für<br />
Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung<br />
zur Verfügung stehen. Der Cashfl ow ist eine Kennzahl, die<br />
den Überschuss der Einzahlungen gegenüber den Auszahlungen<br />
dokumentiert. Der Netto-Cashfl ow lässt sich sowohl<br />
aus der Liquiditätsplanung als auch über die Gewinn- und<br />
Verlustrechnung ermitteln. In der Liquiditätsplanung gibt<br />
sich der Cashfl ow aus dem Saldo der Ein-und Auszahlungen<br />
ohne die Veränderung des Bestandes an Finanzmitteln. In<br />
der Gewinn- und Verlustrechnung wird der Cashfl ow aus<br />
dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag zuzüglich der Abschreibungen<br />
und dem Saldo aus Anlagenabgängen abzüglich<br />
Sachinvestitionen errechnet.<br />
Leitfrage zur Personalkostenplanung<br />
Stufe 2<br />
_Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten<br />
Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens<br />
in den nächsten drei Jahren?<br />
Leitfrage zur Investitionsplanung<br />
Stufe 2<br />
_Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten drei<br />
Jahre aus?<br />
Leitfrage zur Liquiditätsplanung<br />
Stufe 2<br />
_In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch<br />
Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt?<br />
Leitfragen zur Gewinn- und Verlustrechnung<br />
Stufe 2<br />
_Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge<br />
in den nächsten drei Jahren entwickeln?<br />
_In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breaeven-Point)?<br />
Leitfrage zur Planbilanz<br />
Stufe 2<br />
_Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten<br />
drei Jahren entwickeln und wie werden sie fi nanziert?<br />
Leitfrage zum Netto-Cashfl ow<br />
Stufe 2<br />
_Wie hoch ist die Selbstfi nanzierungskraft (Netto-Cashfl ow)<br />
des Unternehmens?
34 | 35<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung<br />
7.2 Finanzierung<br />
Um Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, die die Insolvenz<br />
bedeutet, muss Ihr Unternehmen stets „fl üssig“ sein. Nur<br />
eine präzise Finanzplanung ermöglicht Ihnen eine durchgängige<br />
Sicherung der Finanzierung Ihres Unternehmens.<br />
Das Prinzip ist einfach: Liquide bleibt Ihr Unternehmen<br />
dann, wenn für diesen Zeitraum die Summe der Einzahlungen<br />
größer ist als die Summe der Auszahlungen. Um<br />
das zu gewährleisten, muss eine sehr kurzfristige Finanzplanung<br />
durchgeführt werden. In der Praxis werden größere<br />
Zahlungsbewegungen tagesgenau geplant. Für eine<br />
Finanzplanung auf mittlere Sicht bis zu einem Jahr wird als<br />
Planungseinheit i.d.R. der Monat gewählt. Bei längerfristiger<br />
Vorschau werden die Planungsintervalle entsprechend<br />
größer. Hierbei handelt es sich dann immer nur um die Gewährleistung<br />
einer durchschnittlichen Liquidität.<br />
In den allermeisten Fällen kann das Unternehmerteam<br />
für den Aufbau und für das Wachstum des neu gegründeten<br />
Unternehmens nur einen Bruchteil der benötigten Mittel zu<br />
dessen Finanzierung und damit zur Aufrechterhaltung der<br />
Liquidität selbst aufbringen. Die erfolgreiche Suche nach<br />
Investoren wird somit zur Überlebensfrage für das Unternehmen.<br />
Prüfen Sie dazu zunächst, welche Eigenmittel Sie einsetzen<br />
können und wie hoch der verbleibende Fremdfi nanzierungsbedarf<br />
ist. Für den Fremdfi nanzierungsbedarf wählen<br />
Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen die für Ihr<br />
Unternehmen richtige Mischung in Abhängigkeit von den<br />
Entwicklungsstadien Ihres Unternehmens aus.<br />
Wichtige Finanzierungsquellen sind:<br />
1. Fremdkapital<br />
_Familiendarlehen (Kredit von nahe stehenden Personen)<br />
_Öffentliche Mittel (ERP-Kredite)<br />
_Darlehen der Deutschen Ausgleichsbank, der Kreditanstalt<br />
für Wiederaufbau oder Landesdarlehen der Bundesländer<br />
_Zuschüsse von EU, Bund oder Bundesland<br />
_Hypotheken<br />
_Leasing<br />
_Bankkredite (einschließlich Kontokorrentkredit)<br />
2. Eigenkapital<br />
_Eigene Ersparnisse, Barvermögen<br />
_Bausparguthaben<br />
_Bankguthaben, Wertpapiere, Beteiligungen etc.<br />
_Haus- und Grundbesitz<br />
_Lebensversicherungen<br />
_So genannte Eigenmittel-Surrogate (Ersatz) wie z.B. unmittelbare<br />
betriebsnotwendige Sacheinlagen oder auch<br />
Eigenleistungen<br />
_Venture Capital = Risikokapital von professionellen Risikokapitalgesellschaften<br />
(Venture Capitalists), privaten<br />
Investoren (z.B. Business Angels), etablierten Firmen (Corporate<br />
Venture Capitalists)<br />
_Börsengang (über Initial Public Offering)<br />
Zur Sicherstellung der laufenden Zahlungsfähigkeit Ihres<br />
Unternehmens sollten Sie bei der Finanzplanung nicht zu<br />
knapp kalkulieren, sondern eine „echte“ Sicherheitsreserve<br />
einplanen, und zwar sowohl in zeitlicher Hinsicht als<br />
auch bezüglich der Höhe des Kapitals. Dies erreichen Sie<br />
z.B. dadurch, dass Sie in Ihrer Finanzplanung nicht den gesamten<br />
Kontokorrentkreditrahmen ausschöpfen, sondern<br />
einen Teil des Kreditrahmens für kurzfristige, unerwartete<br />
Zahlungsabfl üsse vorsehen.
Der Finanzbedarf Ihres Unternehmens ergibt sich aus<br />
der Summe des erforderlichen Eigenkapitals und Fremdkapitalaufnahmen<br />
einer Abrechnungsperiode.<br />
Öffentliche Fördermittel sind eine Möglichkeit, an Fremdkapital<br />
zu kommen. Mittlerweile existieren für Zwecke der<br />
Unternehmensgründung, der Unternehmenserweiterung oder<br />
auch für Betriebsverlagerungen und ähnliche Vorhaben<br />
über 700 Förderprogramme (in den meisten Fällen sind das<br />
bezüglich Zins- und Tilgungsmodalitäten günstige Darlehen),<br />
die den Firmengründern oder Inhabern zur Verfügung<br />
stehen. Aber die Kernfrage ist dabei: „Wie kommt man an<br />
das Geld?“. Der Weg zu den Fördermitteln führt über die<br />
Beratungsgesellschaften der Bundesländer, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften,<br />
Ihre Hausbank (ein Kreditinstitut<br />
Ihrer Wahl), die Deutsche Ausgleichsbank, die<br />
Kreditanstalt für Wiederaufbau, Unternehmensberatungen<br />
und diverse Datenbanken.<br />
Tipp<br />
Finanzierungsprobleme sind die Hauptursachen für<br />
Unternehmenspleiten. Planen Sie deshalb genau,<br />
wie viel Geld Sie benötigen und woher Sie es bekommen<br />
(können)! Hören und schauen Sie sich um und<br />
vergleichen Sie die Konditionen der Kreditinstitute.<br />
Über öffentliche Fördermittel informieren die IHKs,<br />
die Deutsche Ausgleichsbank, die Kreditanstalt für<br />
Wiederaufbau, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften<br />
oder auch die Wirtschaftsministerien.<br />
Sprechen Sie mit mehreren Venture Capitalists und<br />
vergleichen Sie Ihre Angebote. Berücksichtigen Sie<br />
dabei auch Faktoren wie Branchenkenntnisse und<br />
Referenzen und insbesondere, inwieweit die persönliche<br />
„Chemie“ stimmt. Fragen Sie sich, ob Sie glauben,<br />
mit dem Venture Capitalist eine vertrauensvolle<br />
und intensive Partnerschaft aufbauen zu können.<br />
Als Unternehmensgründer sollten Sie das Know-how<br />
der Finanzierungsexperten soweit wie möglich nutzen,<br />
denn nicht alle Förderprogramme sind gleichermaßen für<br />
alle Vorhaben geeignet. Dies bedeutet aber nicht, dass Sie<br />
das Thema Finanzierung durch Fördermittel komplett delegieren<br />
sollten: Ein Unternehmer sollte die für ihn in Frage<br />
kommenden Finanzierungsquellen stets klar überblicken,<br />
um bei Bedarf einen schnellen und sicheren Zugriff zu haben.<br />
Es gibt viele Lösungsansätze, Kapitalbedarf zu decken.<br />
Den Ausgangspunkt für alle Überlegungen bildet Ihre gegenwärtige<br />
fi nanzielle Situation, also die Frage nach bereits<br />
vorhandenen Mitteln, die eingesetzt werden können.<br />
Allerdings ist das vorhandene Eigenkapital in den meisten<br />
Fällen viel zu gering, um einen nennenswerten Finanzierungsbeitrag<br />
leisten zu können. Mit einem Mindestmaß<br />
an eigenem fi nanziellen Engagement beweisen Sie jedoch<br />
Ihre Ernsthaftigkeit in der Sache gegenüber potenziellen<br />
Kapitalgebern. Bei der Ermittlung der Höhe Ihres Eigenkapitals<br />
ist es wichtig, die Kosten Ihrer privaten Lebensführung<br />
zu berücksichtigen, denn diese werden schließlich<br />
auch weiterhin bestehen.<br />
Wie könnte nun ein „Finanzierungscocktail“ aussehen?<br />
Eine Reihe von zinsgünstigen Existenzgründungsdarlehen<br />
lässt sich z.B. zu Finanzierungspaketen zusammenfügen. Wie<br />
die Pakete im Einzelnen aussehen, darüber entscheiden<br />
insbesondere, (1.) was zu fi nanzieren ist und (2.) wo der<br />
geplante Firmensitz des jungen Unternehmens sein wird.<br />
1. Betriebsmittel sind anders fi nanzierbar als z.B.<br />
Investitionen in Anlagevermögen, die Bemessungsgrundlagen<br />
sind je nach Einsatz der Gelder für unterschiedliche<br />
Zwecke veränderlich.<br />
2. Eventuelle Zuschüsse oder Haftungsübernahmen<br />
für Darlehen sind in Deutschland<br />
regional verschieden.
36 | 37<br />
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung | Chancen und Risiken<br />
Eine typische Kapitalstruktur bei einer Unternehmensgründung<br />
könnte etwa wie bei dem folgenden „Klassiker“ aussehen:<br />
_EKH ist eines der Kapitalhilfe-Programme im Rahmen der<br />
Existenzgründungskredite des Bundes (lange Laufzeit, 5-7<br />
Jahre tilgungsfrei)<br />
_GuW steht für Gründungs- und Wachstumsfi nanzierung<br />
und ist ein Programm des Landes Hessen zur Förderung<br />
von Existenzgründungen und Investitionen von Unternehmen<br />
Alle im Grundmodell genannten Programme sind über Ihre<br />
Hausbank und in der Regel vor Beginn des Vorhabens zu<br />
beantragen: Wenn das Büro schon ausgestattet bzw. die<br />
Produktionsanlagen gekauft sind, kann auf diese günstigen<br />
Darlehen nicht mehr zurückgegriffen werden!<br />
Finanzierungsanteil<br />
Eigenmittel 15 %<br />
EKH - Eigenkapitalhilfe 25 %<br />
GuW Hessen oder Hausbank 60 %<br />
100 %<br />
Leitfragen zur Finanzierung<br />
Stufe 2<br />
_Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende<br />
Finanzbedarf Ihres Unternehmens?<br />
_Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung?<br />
(Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung<br />
für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre<br />
des dritten Jahres)<br />
_Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung<br />
(Eigen- und Fremdkapital)?
Kapitel 1<br />
8. Chancen und Risiken<br />
„Und zu allem gehört,<br />
Fehler und Pleiten zuzulassen.<br />
Wer das nicht kann, verpasst die Party.“<br />
Terence Garnett, Venture-Partner bei Venrock Associates<br />
Jedes Unternehmen ist mit Risiken verbunden. Die Augen<br />
davor zu verschließen ist zwecklos. Ganz im Gegenteil: Mit<br />
der Betrachtung der Risiken im Geschäftsplan zeigen Sie<br />
potenziellen Investoren, dass Ihre Geschäftsidee durchdacht<br />
ist. Eine ehrliche und vollständige Risikobetrachtung<br />
schreckt nicht ab, sondern schafft Vertrauen.<br />
Risiken können Sie niemals vollständig eliminieren –<br />
beispielsweise können wichtige Mitarbeiter kündigen oder<br />
es gibt technische Probleme. Oder: Der größte Kunde geht<br />
in die Insolvenz, der Vertrieb funktioniert nicht und es<br />
gibt eine böse Überraschung bei der Patentanmeldung.<br />
Sofern der Aufwand vertretbar ist, sollten Sie eine Sensitivitätsanalyse<br />
durchführen: In ihr werden drei verschiedene<br />
Szenarien zur künftigen Unternehmensentwicklung durchgespielt<br />
– der erwartete Fall, der „Best Case“ und der<br />
„Worst Case“:<br />
_Der wahrscheinlichste Fall, also der nach bestem Wissen<br />
und Gewissen zu erwartende Fall.<br />
_Der „Best Case“ ist der günstigste Fall: Die erwarteten<br />
Chancen lassen sich vollständig verwirklichen, die Rahmenbedingungen<br />
entwickeln sich durchweg positiv.<br />
_Der „Worst Case“ ist der schlimmste mögliche Fall: Die angenommenen<br />
Risiken und ungünstigen Bedingungen treten<br />
fast alle ein.<br />
Beschreiben Sie die Szenarien kurz im Geschäftsplan. Arbeiten<br />
Sie dabei die wesentlichen Hauptrisiken und die<br />
von Ihnen geplanten Maßnahmen heraus. Die Risikokapitalgeber<br />
können anhand dieser Berechnungen die Qualität<br />
Ihrer Planung beurteilen und das Investitionsrisiko besser<br />
abschätzen.<br />
Leitfragen zur Chancen und Risiken<br />
Stufe 2<br />
_Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb,<br />
Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das<br />
Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten?<br />
_Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungsoptionen<br />
haben Sie und welche Szenarien ergeben sich<br />
daraus?<br />
_Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus<br />
(Szenarien)?<br />
_Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“?<br />
_Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie<br />
für Ihr Unternehmen?
38 | 39<br />
Kapitel 2<br />
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen<br />
Anhang
1. Zusammenfassung aller Leitfragen<br />
Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 1<br />
1. Zusammenfassung<br />
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?<br />
Ist sie geschützt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren<br />
Sie?<br />
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t Ihres<br />
Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)?<br />
_Wie ist die Wettbewerbssituation?<br />
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
2. Geschäftsidee<br />
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder<br />
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?<br />
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis<br />
wird erfüllt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer<br />
Dienstleistung?<br />
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die<br />
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen<br />
Sie etwaige Genehmigungen sicher?<br />
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der Dienstleistungen<br />
in Ihrem Bereich?<br />
3. Unternehmensziele<br />
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?<br />
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig<br />
für Ihr Unternehmen?<br />
4. Marketing<br />
4.1 Marktanalyse<br />
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie<br />
dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und<br />
technischer Fortschritt? Was sind die Trends?<br />
4.2 Wettbewerbsanalyse<br />
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft<br />
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche<br />
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich<br />
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?<br />
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?<br />
4.3 Zielmarkt<br />
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches<br />
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente<br />
(grobe Schätzung)?<br />
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten<br />
erwarten Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?
40 | 41<br />
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen<br />
Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 2<br />
1. Zusammenfassung | Stufe 1<br />
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?<br />
Ist sie geschützt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren<br />
Sie?<br />
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t Ihres<br />
Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)?<br />
_Wie ist die Wettbewerbssituation?<br />
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
1. Zusammenfassung<br />
_Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Marktanteil<br />
streben Sie an?<br />
_Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden<br />
können Sie vorweisen?<br />
_Wodurch qualifi ziert sich das Management-Team für die<br />
Durchführung des Vorhabens?<br />
_Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus?<br />
Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?<br />
_Wie hoch ist der Finanzbedarf ?<br />
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg<br />
zum Ziel?<br />
_Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte?<br />
_Welche Chancen und Risiken bestehen?<br />
2. Geschäftsidee | Stufe 1<br />
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder<br />
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?<br />
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis<br />
wird erfüllt?<br />
_Wer sind Ihre Zielkunden?<br />
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer<br />
Dienstleistung?<br />
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die<br />
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen<br />
Sie etwaige Genehmigungen sicher?<br />
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der<br />
Dienstleistungen in Ihrem Bereich?<br />
3. Unternehmensziele | Stufe 1<br />
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?<br />
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen<br />
erreichen?<br />
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?<br />
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig<br />
für Ihr Unternehmen?<br />
4. Marketing<br />
4.1 Marktanalyse | Stufe 1<br />
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie<br />
dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und<br />
technischer Fortschritt? Was sind die Trends?<br />
4.1 Marktanalyse<br />
_Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die<br />
Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends?<br />
_Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden<br />
in der Branche erzielt?<br />
_Welche ökonomischen Entwicklungen beeinfl ussen die<br />
Branche? Wie beeinfl usst der Gesetzgeber die Branche?
_Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt?<br />
_Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden<br />
werden?<br />
4.2 Wettbewerbsanalyse | Stufe 1<br />
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft<br />
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche<br />
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich<br />
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?<br />
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?<br />
4.2 Wettbewerbsanalyse<br />
_Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z.B. Beschränkung<br />
auf wenige Produktlinien/ rein regionale<br />
Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden,...)?<br />
_Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems<br />
weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich<br />
zu Ihrem Unternehmen auf ?<br />
_Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?<br />
4.3 Zielmarkt | Stufe 1<br />
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches<br />
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente<br />
(grobe Schätzung)?<br />
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?<br />
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten<br />
Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?<br />
4.3 Zielmarkt<br />
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt?<br />
_Welche Kriterien sind für die Marktsegmentierung entscheidend?<br />
_Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente<br />
und welche Wachstumsraten erwarten Sie?<br />
_Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen<br />
Marktsegmente?<br />
_Wie profi tabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in<br />
Zukunft (Schätzung)?<br />
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade<br />
diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant?<br />
_Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente?<br />
_Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil<br />
halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren<br />
Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die<br />
nächsten drei Jahre?<br />
_Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt<br />
und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und<br />
in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)?<br />
_Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter<br />
welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern?<br />
4.4 Marketingstrategie: Produktgestaltung<br />
_Welche spezifi schen Kundenbedürfnisse des Zielsegments<br />
werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung<br />
abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie<br />
gegenüber Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit<br />
handelt es sich um kaufentscheidende Faktoren?<br />
_Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/<br />
Zielkundengruppen geplant?<br />
4.4 Marketingstrategie: Preisgestaltung<br />
_Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen?<br />
Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?<br />
Wie hoch liegt die Gewinnspanne?<br />
_Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung?<br />
Hinweis<br />
Für die Wettbewerbsstufe 2 müssen die Leitfragen der Stufe<br />
1 und 2 bearbeitet werden. Daher sind in der Zusammenfassung<br />
für Stufe 2 auch die Fragen aus der ersten Wettbewerbsphase<br />
noch einmal aufgeführt. Diese sind durch die<br />
grüne Farbe gekennzeichnet.
42 | 43<br />
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen<br />
4.4 Marketingstrategie: Absatzkonzept<br />
_Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess!<br />
_Welche Vertriebskanäle nutzen Sie?<br />
_Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle<br />
erreichbar?<br />
_Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben<br />
planen Sie ein?<br />
_Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder<br />
planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu<br />
übertragen?<br />
_Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre<br />
Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifi kation und Ausrüstung<br />
der Vertriebsmitarbeiter aus?<br />
_Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie<br />
erreichen?<br />
4.4 Marketingstrategie: Absatzförderung<br />
_Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt<br />
aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie<br />
dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und<br />
Verkaufsförderung ein.<br />
_Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit?<br />
_Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern<br />
Sie das Corporate Design und die Corporate Identity!<br />
_Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung<br />
an? Bei der Einführung und im Fortgang?<br />
4.5 Markteintrittsstrategie<br />
_Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts<br />
oder Ihrer Dienstleistung?<br />
_Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen<br />
diese überwunden werden?<br />
_Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?<br />
_Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?<br />
_Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine<br />
aus?<br />
5. Geschäftssystem<br />
5.1 Geschäftssystem<br />
_Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus?<br />
_Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu?<br />
_Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?<br />
Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner?<br />
5.2 Organisation<br />
_Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen?<br />
Wie sind die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten<br />
geregelt?<br />
_Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei<br />
auf Personalbindung, insbesondere das Anreiz- und Vergütungssystem<br />
und die Mitarbeiterqualifi kation ein.<br />
5.3 Unternehmerteam<br />
_Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams?<br />
_Wie sieht der bisherige berufl iche Lebensweg Ihrer Mitglieder<br />
aus (Ausbildung, berufl icher Werdegang, Erfolge)?<br />
_Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die<br />
Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens<br />
besitzt das Team?<br />
_Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet?<br />
_Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche<br />
leiten?<br />
_Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?<br />
Wie und durch wen wird das Team ergänzt?<br />
6. Realisierung<br />
6.1 Produkt und Technik<br />
_In welchem Stadium der Entwicklung befi ndet sich Ihr<br />
Produkt oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre<br />
Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen?<br />
_Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie<br />
den Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess,<br />
Qualitätssicherung bis zum Service.
_Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)?<br />
_Welchen Lageraufbau planen Sie?<br />
_Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie<br />
für die Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung<br />
ein?<br />
_Welche Produktionsmittel benötigen Sie?<br />
_Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien,<br />
Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu?<br />
_Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?<br />
_Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben<br />
Sie?<br />
_Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes<br />
oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen<br />
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!<br />
6.2 Rechtsform<br />
_Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen?<br />
_Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus?<br />
_Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit<br />
dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu?<br />
_Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres<br />
Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen<br />
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!<br />
_Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander<br />
ab? Welches ist der kritische Pfad?<br />
_Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios<br />
in der Zukunft aus?<br />
7. Finanzplanung<br />
7.1 Personalkostenplanung<br />
_Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten<br />
Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens<br />
in den nächsten fünf Jahren?<br />
7.1 Investitionsplanung<br />
_Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten fünf<br />
Jahre aus?<br />
7.1 Liquiditätsplanung<br />
_In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch<br />
Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt?<br />
7.1 Gewinn- und Verlustrechnung<br />
_Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge<br />
in den nächsten drei Jahren entwickeln?<br />
_In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breakeven-Point)?<br />
7.1 Planbilanzen<br />
_Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten<br />
drei Jahren entwickeln und wie werden sie fi nanziert?<br />
7.1 Berechnung des Netto-Cashfl ows<br />
_Wie hoch ist die Selbstfi nanzierungskraft (Netto-Cashfl<br />
ow) des Unternehmens?<br />
7.2. Finanzierung<br />
_Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende<br />
Kapitalbedarf Ihres Unternehmens?<br />
_Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung?<br />
(Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung<br />
für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre<br />
des dritten Jahres)?<br />
_Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung<br />
(Eigen- und Fremdkapital)?<br />
8. Chancen und Risiken<br />
_Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb,<br />
Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das<br />
Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten?<br />
_Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungs-<br />
optionen haben Sie und welche Szenarien ergeben sich<br />
daraus?<br />
_Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus<br />
(Szenarien)?<br />
_Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“?<br />
_Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie<br />
für Ihr Unternehmen?
44 | 45<br />
Kapitel 2 Anhang | Glossar<br />
2. Glossar<br />
Abschöpfungsstrategie<br />
Preisstrategie, bei der zur Gewinnmaximierung anfangs ein<br />
hoher Preis angesetzt wird, um den Wert des Kundennutzens<br />
vollständig abzuschöpfen.<br />
Abschreibung<br />
Die rechnerische Erfassung von Wertminderungen betrieblicher<br />
Vermögensgegenstände.<br />
Ad-hoc-Mitteilungen<br />
Pfl icht der börsennotierten Unternehmen, alle kursrelevanten<br />
Tatsachen der Öffentlichkeit sofort mitzuteilen.<br />
Aktiva<br />
Summe der Vermögensgegenstände eines Unternehmens.<br />
Die Aktivseite einer Bilanz umfasst das betriebliche Vermögen,<br />
unterteilt in Anlagevermögen und Umlaufvermögen.<br />
Die Summe der Aktiva in der Bilanz muss immer gleich der<br />
Summe der Passiva sein.<br />
Anlagevermögen<br />
Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der<br />
Vermögensgegenstände, die dauernd dem Geschäftsbetrieb<br />
eines Unternehmens dienen.<br />
Aufwand<br />
Der in Geldeinheiten ausgedrückte Werteverzehr, der während<br />
einer Abrechnungsperiode in einem Betrieb anfällt<br />
(z.B. Rohstoffverbrauch in der Produktion).<br />
Ausgaben<br />
Alle Geschäftsvorfälle, die das Geldvermögen mindern (z.B.<br />
Kauf von Rohstoffen).<br />
Auszahlung<br />
Geschäftsvorfälle, die den Zahlungsmittelbestand verringern<br />
(z.B. Barkauf von Büromaterial).<br />
Barwert<br />
Als Barwert oder Gegenwartswert wird der gegenwärtige<br />
Wert eines in der Zukunft erwarteten Geldbetrages<br />
bezeichnet. Man erhält den Barwert durch entsprechende<br />
Abzinsung des künftigen Geldbetrages mit einem Kapitalzinssatz,<br />
der Ausdruck einer alternativ erreichbaren Verzinsung<br />
ist.<br />
Betriebsstoffe<br />
Alle unmittelbar oder mittelbar bei der Produktion verbrauchten<br />
Güter, die im Gegensatz zu den Roh- und Hilfsstoffen<br />
keinen Bestandteil des fertigen Erzeugnisses darstellen<br />
(z.B. Schmiermittel, Brennstoffe, Reinigungsmaterial).<br />
Best Case<br />
Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme optimaler Bedingungen.<br />
Bilanz<br />
Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital eines Unternehmens<br />
am Stichtag. Das Vermögen stellt als Gesamtheit<br />
aller im Unternehmen eingesetzten Güter und Geldmittel<br />
die Aktiva dar. Das Kapital dagegen stellt als Summe aller<br />
Verpfl ichtungen des Unternehmens gegenüber Eigenkapital-<br />
und Fremdkapitalgebern die Passiva dar.<br />
Break-even-Point<br />
Absatzmenge, bei der die Gesamterlöse die Gesamtkosten<br />
übersteigen (Gewinn-Schwelle).<br />
Business Angel<br />
Vermögende Privatperson, die Privatkapital und/oder<br />
Know-how sowie ein Netzwerk zur Verfügung stellt.<br />
Cashfl ow<br />
Nettogeldzufl uss innerhalb eines bestimmten Zeitabschnitts.
Conjoint Analysis<br />
Analyseverfahren zum Ausloten von Präferenzen. Anhand<br />
von Vergleichsurteilen für verschiedene Produkte gelingt es<br />
durch C., den Nutzen einzelner Merkmale dieser Produkte<br />
zu messen. C. kann für das Produktdesign, die Preisfi ndung<br />
oder die Positionierung eines Produktes eingesetzt werden.<br />
Discounted-Cashfl ow-Methode<br />
Möglichkeit zur Bestimmung des Unternehmenswerts;<br />
–Berechnung erfolgt auf der Grundlage des abgezinsten<br />
Cashfl ows über einen bestimmten Zeitabschnitt.<br />
Diskontierung<br />
Einzahlungen und Auszahlungen, die z.B. während der<br />
Nutzungsdauer eines Investitionsobjektes nacheinander<br />
anfallen, werden durch Abzinsen (Diskontieren) auf den gegenwärtigen<br />
Zeitpunkt (Bezugszeitpunkt) für den Investor<br />
vergleichbar gemacht.<br />
Distribution<br />
Alle unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen,<br />
die mit dem Weg eines Produktes zum Verwender (Käufer)<br />
in Verbindung stehen. Dabei stehen die Auswahl der Distributionskanäle<br />
sowie der einzuschaltenden Distributionsorgane<br />
und die physische Distribution (Logistik) im Vordergrund.<br />
Due Dilligence<br />
Intensive rechtliche und betriebswirtschaftliche Analyse<br />
zur Beurteilung eines Unternehmens.<br />
Eigenkapital<br />
Das vom Unternehmer oder den Gesellschaftern in das Unternehmen<br />
eingebrachte Kapital, für das kein Anspruch auf<br />
eine feste Verzinsung oder Rückzahlung des Betrags besteht,<br />
dafür aber auf Beteiligung am Erfolg und am Liquidationserlös.<br />
Einkauf<br />
Jene Funktionen und Institutionen, die mit der Beschaffung<br />
des laufenden Betriebsbedarfs (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe<br />
und damit verbundene Dienstleistungen, Handelswaren)<br />
befasst sind.<br />
Einzahlungen<br />
Eine Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes. Beispiele für<br />
Einzahlungen sind: Bareinlage, Aufnahme eines Bankkredites,<br />
Barverkauf von Waren.<br />
Einzelkosten<br />
Die Kosten, die mit dem Kostenträger (Produkt/Dienstleistung)<br />
und seiner Erstellung in unmittelbarem Zusammenhang<br />
stehen. Einzelkosten können anhand der Fertigungsunterlagen<br />
auf die Kostenträger verteilt werden.<br />
Planung und Kontrolle dieser Kosten stellen kein besonderes<br />
Problem dar, da sie unmittelbar vom Leistungsvolumen<br />
abhängen.<br />
Emission<br />
Bezeichnung für die Ausgabe von Wertpapieren, d. h. ihre<br />
Unterbringung im Publikum und ihre Einführung in den<br />
Verkehr, aber auch die Gesamtheit der aus einer Ausgabe<br />
stammenden Wertpapiere.<br />
Emissionsprospekt<br />
Prospekt bei Neuemissionen als Einladung zur Zeichnung<br />
bzw. Kauf von Wertpapieren.<br />
Emissionsvolumen<br />
Wert aller Wertpapiere einer Emission zum Ausgabekurs.<br />
Emittent<br />
Bezeichnung für das Unternehmen, das die Aktien ausgibt.<br />
Equity Story<br />
Dokumentation im Rahmen eines Emissionsverfahrens, in<br />
der wesentliche Charakteristika des Unternehmens und<br />
wichtige Leitlinien der Unternehmensstrategie dargestellt<br />
werden.<br />
Erfolgsrechnung<br />
Die Erfolgsrechnung dient der Darstellung und Analyse des<br />
Periodenerfolges einer Unternehmung.<br />
Erstemission<br />
Erstmalige Ausgabe von Wertpapieren.
46 | 47<br />
Kapitel 2 Anhang | Glossar<br />
Ertrag<br />
Der in Geldeinheiten ausgedrückte Wertzuwachs, der während<br />
einer Abrechnungsperiode in einem Bereich zu verzeichnen<br />
ist.<br />
Finanzierung<br />
Beschaffung/Bereitstellung von Kapital für ein Unternehmen.<br />
Fremdkapital<br />
Bezeichnung für die in der Bilanz ausgewiesenen Verbindlichkeiten<br />
des Unternehmens gegenüber Dritten.<br />
Geschäftssystem<br />
Abbildung aller Einzeltätigkeiten und ihrer gegenseitigen<br />
Abhängigkeiten im Unternehmen.<br />
Gewinn<br />
Differenz zwischen Ertrag und Aufwand.<br />
Gewinnthesaurierung<br />
Nichtausschüttung/Einbehaltung von Unternehmensgewinnen.<br />
Going Public<br />
Börsengang<br />
Herstellungskosten<br />
Ganz oder teilweise selbst erstellte Güter (unfertige Erzeugnisse,<br />
für den eigenen Betrieb erstellte Anlagen und Werkzeuge<br />
usw.) sind mit den Herstellungskosten zu bewerten.<br />
Die Herstellungskosten setzen sich aus einer Vielzahl von<br />
Kostenarten zusammen, die bei einer Betriebsleistung<br />
anfallen<br />
Allgemeine Berechnung:<br />
Materialkosten<br />
+ Fertigungskosten<br />
= Herstellungskosten<br />
Die Herstellungskosten sind ein Teil der Selbstkosten.<br />
Hilfsstoffe<br />
Alle unmittelbar in ein Fertigprodukt eingehenden Güter,<br />
die aber im Gegensatz zu den Rohstoffen mengen- und<br />
wertmäßig nur eine untergeordnete Bedeutung für ein Fertigprodukt<br />
haben (z.B. Nägel, Lack, Leim).<br />
Initial Public Offering = IPO<br />
Erstmaliger Börsengang eines Unternehmens, bei dem eine<br />
breite Öffentlichkeit in das Unternehmen investieren kann.<br />
Insolvenz<br />
Zahlungsunfähigkeit bzw. drohende Zahlungsunfähigkeit<br />
oder auch Überschuldung mit nachfolgender Sanierung<br />
oder Liquidation des Unternehmens.<br />
Investition<br />
Verwendung von fi nanziellen Mitteln zur Beschaffung von<br />
Sachvermögen (z.B.Maschinen), immateriellem Vermögen<br />
(z.B. Patente) oder Finanzvermögen (Wertpapiere, Beteiligungen<br />
etc.).<br />
Investitionsobjekt<br />
Ein Investitionsobjekt ist ein Vermögensgegenstand oder eine<br />
Gruppe von Vermögensgegenständen, die hinsichtlich eines<br />
Kaufs oder einer weiteren Beibehaltung beurteilt werden.<br />
Investitionsrechnung<br />
Mithilfe der Investitionsrechnung kann beurteilt werden,<br />
inwieweit Investitionsobjekte bzw. Investitionsprogramme<br />
vorgegebene Kriterien erfüllen.<br />
Investor-Relations-Maßnahmen<br />
Beschreibt die aktive Pfl ege der Beziehung zwischen dem<br />
Unternehmen und seinen tatsächlichen oder potenziellen<br />
Anteilseignern. Ziel ist dabei, durch Kommunikation die Kapitalanleger<br />
zum Investment in das betreffende Unternehmen<br />
zu veranlassen.<br />
ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifi zierung<br />
Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung.<br />
Iterationsprozess<br />
Schrittweises Rechenverfahren zur Annäherung an die<br />
exakte Lösung.<br />
Kalkulation<br />
Die Zuordnung der Kosten zu den produzierten Leistungseinheiten,<br />
d. h. die Ermittlung der Stückselbstkosten einer<br />
Absatzproduktart.
Konkurrenzanalyse<br />
Untersuchung der Mitbewerber auf Stärken, Schwächen<br />
und Strategien.<br />
Konkurs<br />
Siehe Insolvenz.<br />
Kosten<br />
Der bewertete leistungsbezogene Güterverbrauch. Kosten<br />
sind von den anderen einsatzbezogenen Grundbegriffen<br />
des Rechnungswesens, den Auszahlungen, den Ausgaben<br />
und dem Aufwand zu unterscheiden.<br />
Kosten, fi xe<br />
Die Kosten, deren Höhe bei der Variation einer Kosteneinfl<br />
ussgröße konstant bleibt. Die Mietkosten für ein Ladengeschäft<br />
z.B. sind konstant, unabhängig davon, ob etwas<br />
verkauft wird.<br />
Kosten, variable<br />
Im Gegensatz zu den fi xen Kosten bezeichnet man als variable<br />
jene Kosten, deren Höhe sich bei der Variation einer<br />
Kosteneinfl ussgröße verändert.<br />
Leasing<br />
Miet- oder Pachtverhältnisse, meist über industrielle Investitionsgüter.<br />
Nach dem Leasing-Geber unterscheidet man<br />
direktes (Hersteller/Händler) und indirektes Leasing (unter<br />
Einschaltung einer Leasing-Gesellschaft); außerdem kann<br />
nach der Art der Leasing-Gegenstände differenziert werden<br />
(z.B. Immobilien- und Mobilien-Leasing).<br />
Leistung<br />
Leistung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist das bewertete<br />
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit.<br />
Letter of Intent (LOI)<br />
Verbindliche Absichtserklärung eines potenziellen Partners<br />
(z.B. Venture Capitalists) konkrete Verhandlungen<br />
einzugehen.<br />
Lineare Abschreibung<br />
Abschreibung eines Investitionsgutes mit konstanten Abschreibungsquoten<br />
über den gesamten Abschreibungszeitraum.<br />
Liquidität<br />
Zahlungsfähigkeit (Verfügbarkeit fl üssiger Zahlungsmittel).<br />
Marketing<br />
Alle Maßnahmen zur wettbewerbsorientierten Ausrichtung<br />
der Aktivitäten eines Unternehmens.<br />
Markteintrittsstrategie<br />
Planung, wie ein Produkt vom potenziellen Kunden wahrgenommen<br />
wird und wie es entsprechend in den Markt eingeführt<br />
werden soll.<br />
Marktforschung<br />
Sammlung und Aufbereitung von externen Informationen<br />
mit dem Ziel der Festlegung einzelner Elemente der „4 Ps“<br />
(Product, Price, Place, Promotion); Erforschung der Absatzmärkte,<br />
z.B. hinsichtlich Marktpotenzial, Marktvolumen,<br />
Marktanteil, Konkurrenz, Bedarfsstruktur, Lieferfristen,<br />
Transportmitteln, Preisen und Qualitäten.<br />
Marktsegmentierung<br />
Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen<br />
von Kunden, aus denen die Zielgruppen abgeleitet werden,<br />
die mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden<br />
sollen.
48 | 49<br />
Kapitel 2 Anhang | Glossar<br />
Niederstwertprinzip<br />
Aktiva dürfen höchstens mit den Anschaffungskosten bewertet<br />
werden, die bei abnutzbarem Anlagevermögen um<br />
die Abschreibungen zu vermindern sind. Dem Niederstwertprinzip<br />
auf der Aktivseite der Bilanz entspricht auf der<br />
Passivseite das Höchstwertprinzip.<br />
Passiva<br />
Herkunft des Kapitals eines Unternehmens. Die Summe<br />
der Passiva in der Bilanz muss immer gleich der Summe<br />
der Aktiva sein.<br />
Patent<br />
Rechtsschutz von geistigem Eigentum, wie neuen Produkten,<br />
Verfahren.<br />
Penetrationsstrategie<br />
Preisstrategie, bei der in der Einführungsphase eines Produktes<br />
niedrige Preise angesetzt werden, um möglichst<br />
schnell einen großen Markt zu erschließen.<br />
Positionierung<br />
Darstellung des Produkts in der Wahrnehmung der Kunden<br />
und gegenüber Produkten von Wettbewerbern.<br />
Preis-Absatz-Kurve<br />
Kurve, die den Zusammenhang zwischen dem Preis eines<br />
Produktes und der abgesetzten Menge aufzeigt.<br />
Preis-Absatz-Kurve, elastische<br />
Bei einer elastischen Preis-Absatz-Kurve wirken sich minimale<br />
Preisveränderungen sehr stark auf die Absatzmenge<br />
aus (z.B. Energie).<br />
Preis-Absatz-Kurve, starre<br />
Bei einer starren Preis-Absatz-Kurve hängt die Absatzmenge<br />
kaum vom Preis ab (z.B. Luxusgüter).<br />
Produktkalkulation<br />
Schema für die Produktkalkulation:<br />
Materialeinzelkosten<br />
+ Materialgemeinkosten<br />
= Materialkosten<br />
+ Fertigungseinzelkosten<br />
+ Fertigungsgemeinkosten<br />
= Fertigungskosten<br />
= Herstellkosten<br />
+ Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten<br />
= Selbstkosten<br />
Produktlinie<br />
Produkte, die im Absatz miteinander verbunden sind und<br />
teilweise auch unter einer Dachmarke vertrieben werden.<br />
Rabatte<br />
Abschläge auf den Absatzpreis, die dem Käufer von Produkten<br />
und Dienstleistungen vom Verkäufer eingeräumt<br />
werden. Je nach Motiv des Verkäufers lassen sich vier Rabattarten<br />
unterscheiden: Mengenrabatte, Treuerabatte,<br />
zeitlich defi nierte Rabatte und Funktionsrabatte.<br />
Rabattstaffel<br />
Mit Mengenrabatten verfolgt der Verkäufer das Ziel, den<br />
Kunden zur Bestellung größerer Auftragseinheiten zu<br />
veranlassen. Mit steigendem Auftragsvolumen kann ein<br />
steigender Prozentsatz (Rabatt) vereinbart werden, eine<br />
Rabattstaffel.<br />
Rentabilität<br />
Die Rentabilität zeigt an, in welcher Höhe sich das eingesetzte<br />
Kapital in einer Periode verzinst hat (Gesamtkapitalrentabilität/Eigenkapitalrentabilität).<br />
Schuldverschreibungen<br />
Urkunde, in der sich der Aussteller den Inhabern gegenüber<br />
zur Rückzahlung der geliehenen Geldsumme und<br />
einer laufenden Verzinsung oder einer sonstigen Leistung<br />
verpfl ichtet. Im Gegensatz zu Aktien wird Fremdkapital verbrieft<br />
und keine Mitgliedschaft.
Selbstkosten<br />
Auch „Stückselbstkosten“. Die durch eine Gütererstellung<br />
insgesamt hervorgerufenen Kosten je Mengeneinheit oder<br />
aller Mengeneinheiten je Periode einer Produktart.<br />
Allgemeine Berechnung:<br />
Herstellungskosten<br />
+ Verwaltungsgemeinkosten<br />
+ Vertriebsgemeinkosten<br />
= Selbstkosten<br />
Sensitivitätsanalyse<br />
Analyse der Wirkung möglicher Veränderungen von Annahmen<br />
auf das Unternehmen (z. B. auf Ergebnis, Umsatz,<br />
Marktanteil).<br />
Sortiment<br />
Menge der Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen<br />
aus eigener Produktion oder durch Fremdbezug<br />
der Abnehmerseite zum Kauf anbietet.<br />
Sortimentsbreite<br />
Die Zahl deutlich unterscheidbarer Produktarten (Produktlinien,<br />
Warengruppen).<br />
Sortimentstiefe<br />
Anzahl der Ausführungen (Varianten, Sorten), die innerhalb<br />
einer Produktart geführt werden.<br />
Tilgung<br />
Rückzahlung einer Geldschuld, besonders eines Bankkredits<br />
oder einer Anleihe auf der Grundlage eines Tilgungsplans.<br />
Umlaufvermögen<br />
Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der<br />
Vermögensgegenstände, die im Gegensatz zum Anlagevermögen<br />
nicht dauernd dem Geschäftsbereich eines Unternehmens<br />
dienen.<br />
Umsatz<br />
Verkaufte Menge multipliziert mit dem Verkaufspreis pro<br />
Stück.<br />
Unternehmensbewertung<br />
Feststellung des Wertes einer Unternehmung. „Feststellung“<br />
hat dabei einen doppelten Sinn und bedeutet, dass<br />
der Bewertende entweder eine Entscheidung treffen kann,<br />
indem er selbst einen Wert zumisst, oder dass er vorgefundene<br />
Werte registriert und überträgt.<br />
Venture Capital<br />
Risikokapital, dessen Bereitstellung im Gegensatz zur Kreditvergabe<br />
nicht vom Vorhandensein beleihungsfähiger<br />
Vermögenswerte des Unternehmens oder des Inhabers abhängig<br />
gemacht wird, sondern allein von den geschätzten<br />
Ertragschancen des zu fi nanzierenden Unternehmens.<br />
Vermögen<br />
Als Vermögen bezeichnet man den im Verfügungsbereich<br />
eines Unternehmens befi ndlichen Bestand an Zahlungsmitteln,<br />
Forderungen und Beteiligungen sowie an Sachgütern.<br />
Vertriebskanal<br />
Weg, auf dem ein Produkt vom Unternehmen zum Kunden<br />
gelangt.<br />
Wiederbeschaffungswert<br />
Die Kosten, die aufgewendet werden müssten, um ein Unternehmen<br />
der gleichen technischen Leistungsfähigkeit<br />
(wie das zu bewertende Unternehmen) in der gleichen Gegend<br />
zu errichten.<br />
Worst Case<br />
Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme schlechtester<br />
Bedingungen.
50 | 51<br />
Kapitel 2 Anhang | Index<br />
3. Index<br />
Absatzförderung 14, 21, 23, 42<br />
Absatzkonzept 21 ff., 42<br />
Abschöpfungsstrategie 22, 44<br />
…Abschreibung<br />
Abschreibungssätze und -dauer<br />
44, 47 ff.<br />
für Anlagevermögen 31<br />
Ad-hoc-Mitteilungen 44<br />
Aktiengesellschaft (AG) 29, 32<br />
Aktiva 44, 48<br />
Anlagevermögen 32, 35, 44, 48 f.<br />
Aufwand… 32, 37, 44, 46 f.<br />
Ausgaben 23, 42, 44, 47<br />
Auszahlung 31, 33, 43 ff., 47<br />
Barwert 44<br />
Best Case 37, 44<br />
Betriebsmittel 35<br />
Betriebsstoffe 32, 44 f.<br />
…Bilanz 30, 32, 33, 43 f., 46, 48 f.<br />
Break-even-Point 33, 43 f.<br />
Business Angel 44, 53<br />
Cashfl ow 30, 33, 43, 45<br />
Conjoint Analysis 45<br />
Corporate Identity 23, 42<br />
Corporate Design 23, 42<br />
Dienstleistung… 10f., 13, 18, 20 ff., 28 f.,<br />
37, 39 ff., 45, 48 f., 54<br />
Discounted Cashfl ow-Methode 45<br />
Diskontierung 45<br />
Distribution 45<br />
Diversifi kation 4<br />
Due Dilligence 45<br />
Eigenkapital 32 ff., 45, 48<br />
Eigenkapitalhilfe Programm 36<br />
Einkauf… 18, 45<br />
Einzahlungen 31, 33 f., 43, 45<br />
…Einzelkosten 45, 48<br />
Einzelunternehmen 29<br />
Emission… 45 f.<br />
Emittent 45<br />
Equity Story 45<br />
Erfolgsfaktoren 13, 18, 20, 39 f f .<br />
Erfolgsrechnung 46<br />
Erstemission 46<br />
Ertrag… 22, 46, 49<br />
Finanzanlagen 32<br />
Finanzbedarf 9, 35 f., 40, 43<br />
Finanzierung 10, 28, 34 ff., 43, 46, 53<br />
Finanzierungsprobleme 35<br />
Finanzierungsquellen 34f.<br />
Fokussierung 25<br />
…Förderprogramme 35, 36<br />
Fremdkapital 34ff., 43 f. 46, 48<br />
GbR 29<br />
Gesamtmarkt 14 f. 17 f., 20, 39, 41<br />
Geschäftsplan 5, 7<br />
Geschäftssystem 3, 7, 9, 11, 16, 25 f., 40ff., 46<br />
Gewinn… 8, 13 f. 19, 23, 29 f., 32 f., 41, 43 f., 46<br />
Gewinnrücklagen 33<br />
Gewinnthesaurierung 46<br />
GmbH 12, 29, 32<br />
Going Public 46<br />
Herstellungskosten 21, 46, 49<br />
Immaterielle Vermögensgegenstände 32, 46<br />
Initial Public Offering (IPO) 34, 46<br />
Innovativ… 10f., 16, 39 f.<br />
Insolvenz 33 f. 37, 46 f.<br />
…Investition 22, 28, 31, 32, 35, 46<br />
Investitionsobjekt 45f.<br />
Investitionsplanung 30ff., 43<br />
Investitionsrechnung 46<br />
Investive Dienstleistungen 18<br />
Investor-Relations-Maßnahmen 47<br />
ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifi zierung 47<br />
Iterationsprozess 47
Kalkulation 47<br />
Kapitalbedarf 8, 35 f., 43<br />
Kapitalrücklage 32<br />
Kernindikator 15<br />
Kommanditgesellschaft (KG) 29<br />
Konkurrenzanalyse 47<br />
Kosten… 4, 16, 21 f., 25, 28 f., 30 f., 35, 42, 45, 47, 49<br />
Kundennutzen 8, 10, 18 f., 44<br />
Kundenorientierte Segmentierung 19<br />
Kundenvorteile 10<br />
Leasing 34, 47<br />
Leistung… 8, 19 ff., 29 f., 31 ff., 42, 45 ff., 49<br />
Letter of Intent (LOI) 47<br />
Liquidität… 13, 31, 34, 47<br />
Liquiditätsplanung 30f., 33, 45<br />
Marketing 3, 13 ff., 17 ff., 21, 25, 28, 39 f., 47, 54<br />
Marketing-Mix 21<br />
Marketingplan… 14f., 25<br />
Marketingstrategie 14, 21 f., 24, 41 f.<br />
Marktanalyse 3, 15 f. 39 f.<br />
Markteintrittsstrategie 3, 9, 24, 40, 42, 47<br />
Marktforschung 15, 47<br />
Marktsegmentierung 18, 47<br />
Meilenstein… 9, 13, 24, 26, 28 f., 39 f., 42 f.<br />
Monetäre Ergebnisse 13<br />
Nachfragesegment 18 f.<br />
Netto-Cashfl ow 30, 33, 43<br />
Niederstwertprinzip 48<br />
Öffentliche Fördermittel 35<br />
OHG 29<br />
…Organisation 3, 15, 18, 23, 26, 42<br />
Passiva 44, 48<br />
Partnerschaften 25 f., 35<br />
Patent 11, 16, 32, 37, 39 ff., 46, 48, 52<br />
Penetrationsstrategie 22, 48<br />
Personal… 13, 30 ff.<br />
Personalbeschaffung 30<br />
Personalkosten… 30f., 33, 43<br />
Planbilanzen 30, 32 f., 43<br />
Positionierung 12 f., 20 f., 45, 48<br />
Preis… 8, 16, 18 f., 21 f., 40, 44 f. 47 f.<br />
Preisgestaltung 14, 16, 21 ff., 41<br />
Preis-Absatz-Kurve 48<br />
Produkt 3, 5, 8, 10 f., 13 ff., 18 ff.,28 f.,<br />
32, 37, 39 f., 42 ff., 47 ff.<br />
Produktgestaltung 21, 23, 41<br />
Produktkalkulation 48<br />
Produktlinie 16, 41, 48 f.<br />
Rabatte 32, 48<br />
Rabattstaffel 48<br />
Rechtsformen 3, 29, 43<br />
Referenzkunden 9, 24, 40, 42<br />
Rentabilität 4, 13, 31, 48<br />
Rohertrag 30<br />
Sachanlagen 32<br />
Sachziele 13<br />
Schlusskorrektor 5<br />
Schuldverschreibung 48<br />
Seed phase 10<br />
Segmentierungskriterien 18<br />
Sensitivitätsanalyse 37, 49<br />
Spin-off 4<br />
Substitute 16, 23, 41<br />
Übersegmentierung 18<br />
Umlaufvermögen 32, 44, 48<br />
Umsatzplanung 32<br />
Umsatzpotenzial 20, 41<br />
Unique Selling Proposition 20<br />
Unternehmensstrategie 12 f.<br />
Unternehmensvision 12 f., 39 f.<br />
Unternehmerteam 3, 27, 42<br />
Verbindlichkeiten 33, 46<br />
Verlustbeteiligung 29<br />
Vermögenswerte 32, 49<br />
Vision 12<br />
Wertziele 13<br />
Win-Win-Situationen 25<br />
Worst Case 37, 43, 49<br />
Zielmarkt 3, 14, 17, 19 f., 39, 41<br />
Zielsegmente 9, 17, 19 ff., 39 ff.<br />
Zusammenfassung 3, 7 ff., 39 f.
52 | 53<br />
Kapitel 2 Anhang | Internet | Literatur<br />
4. Internet-Adressen<br />
_A.B.A.N. - Accelerate Business Angels <strong>Nordhessen</strong>:<br />
www.angels-nordhessen.de<br />
_Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie:<br />
www.bmwi.de<br />
_Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften<br />
e.V., BVK e.V.:<br />
www.bvk-ev.de<br />
_Business Angels Netzwerk Deutschland e.V.:<br />
www.business-angels.de<br />
_Business Funding Directory:<br />
www.businessfi nance.com<br />
_Deutsche Ausgleichsbank:<br />
Fördermittel für Unternehmensgründer<br />
www.dta.de/fi nanceline<br />
_Deutsches Patentamt:<br />
www.deutsches-patentamt.de<br />
_Europäisches Patentamt:<br />
www.european-patent-offi ce.org<br />
_Existenzgründungsportal des BMWi:<br />
www.existenzgruender.de<br />
_Förderkreis für Gründungsforschung:<br />
www.g-forum.de<br />
_Gründerzeit: Initiative zur Förderung von Unternehmensgründungen:<br />
www.gruenderzeit.de<br />
_HA Hessen Agentur GmbH (u.a. Fördermittelberatung)<br />
www.hessenagentur.de<br />
_Hessisches Ministerium für Wirtschaft,<br />
Verkehr und Landesentwicklung:<br />
www.hessen.de/wirtschaft<br />
_IBM Patent-Server:<br />
www.patents.ibm.com<br />
_Innonet Schweiz:<br />
www.innonet.ch<br />
_Innovationsfonds Hessen:<br />
www.helaba.de/de/kundenbetreuung<br />
_InvestitionsBank Hessen AG,<br />
Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen GmbH:<br />
www.ibh-hessen.de<br />
_Marktplatz für Unternehmensgründer:<br />
www.gruender-service.de<br />
_MoneyHunter:<br />
www.moneyhunter.com<br />
_Patent-Server des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft,<br />
Forschung und Technologie:<br />
www.patente.bmbf.de<br />
_Plattform rund um Unternehmensgründung:<br />
www.gruenderstadt.de<br />
_Statistisches Bundesamt:<br />
www.statistik-bund.de<br />
_US Patent and Trademark Offi ce:<br />
www.uspto.gov<br />
_Venture Associates:<br />
www.venturea.com<br />
_Venture Capital Resource Library:<br />
www.vfi nance.com<br />
_Venture Planning Associates:<br />
www.hawaiian.com/vpa/index.html
5. Weiterführende Literatur<br />
Existenzgründung allgemein<br />
_Gründungsplanung und Gründungsfi nanzierung<br />
W.K. M. Dieterle und E.M. Winckler (Hrsg.)<br />
Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 2. Aufl ., 1995<br />
_Selbstständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und<br />
-führung in der Praxis<br />
Uwe Kirst (Hrsg.) mit CD Rom<br />
Köln: Dt. Wirtschaftsdienst, 2005<br />
_Das Existenzgründerbuch: Von der Geschäftsidee zum<br />
sicheren Geschäftserfolg<br />
Carsten Rasner/Karsten Füser/Werner G. Faix<br />
mit Diskette<br />
Landsberg/Lech: verlag moderne industrie, 2004<br />
_Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer:<br />
Grundlagen mit Fallbeispielen und Fragen der<br />
Existenzgründerpraxis<br />
Heinz Kußmaul<br />
München: Oldenbourg, 2003<br />
_Praxisbuch Existenzgründung<br />
Svenja Hofert<br />
Frankfurt am Main: Eichborn, 2004<br />
Geschäftsplan<br />
_Geschäftspläne: Voraussetzung für erfolgreiche Kapitalbeschaffung<br />
Uwe Struck<br />
Stuttgart: Schäffer Verlag für Wirtschaft und<br />
Steuern, 1990<br />
Kompaktes Wissen für Führungskräfte<br />
_Der <strong>Businessplan</strong>: Professioneller Aufbau und überzeugende<br />
Präsentation<br />
Fred Ludolph, Sabine Lichtenberg<br />
München: Econ, 2001<br />
Finanzierung<br />
_Business Angels<br />
Hans-Dieter Kleinhückelskoten<br />
Frankfurt am Main: FAZ-Institut für Management-, Marktund<br />
Medieninformationen, 2003<br />
_Finanzierungsdesign bei Venture-Capital-Verträgen<br />
Pierre Weimerskirch<br />
Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft, 2002<br />
_Handbuch Venture Capital: Von der Innovation zum<br />
Börsengang<br />
Wolfgang Weitnauer (Hrsg.), Matthias Guth<br />
München: Beck, 2. überarbeitete Aufl ., 2001<br />
_Die 100 häufi gsten Fallen nach der Existenzgründung<br />
Cordula Nussbaum, Gerhard Grubbe<br />
Planegg: Haufe, 2004
54 | 55<br />
Marketing<br />
Kapitel 2 Anhang | Literatur | Vordrucke<br />
_Marketing-Management,<br />
Philip Kotler und Friedhelm Bliemel<br />
Stuttgart: Schäfer Poeschel, 10. Aufl age, 2001<br />
_Handbuch Dienstleistungsmanagement.<br />
Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung<br />
Heribert Meffert und Manfred Bruhn<br />
Wiesbaden: Gabler, 2001<br />
_Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden<br />
mit Fallbeispielen<br />
Heribert Meffert und Manfred Bruhn<br />
Wiesbaden: Gabler, 4. Aufl age, 2003<br />
_Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.<br />
Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele,<br />
Heribert Meffert<br />
Wiesbaden: Gabler, 2000<br />
_Net Gain – Profi t im Netz. Märkte erobern mit virtuellen<br />
Communities<br />
John III Hagel und Arthur G. Armstrong<br />
Wiesbaden: Gabler, 1997<br />
Unternehmensbewertung<br />
_Unternehmensanalyse<br />
mit CD-Rom<br />
und Unternehmensbewertung<br />
Karl Born, Stuttgart: Schäfer Poeschel, 2003<br />
_Unternehmensbewertung<br />
Jochen Drukarczyk, Bernhard Schwetzler<br />
München: Vahlen, 2002<br />
_Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine<br />
wertorientierte Unternehmensführung<br />
Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin,<br />
McKinsey & Company, Inc.<br />
Frankfurt/Main: Campus, 2002<br />
Unternehmensentwicklung<br />
_Unternehmensentwicklung – mit Strategie zu mehr Erfolg<br />
Jürgen Arnold<br />
Würzburg: Max Schimmel, 1999<br />
_Unternehmenssicherung – mit System zum dauerhaften<br />
Erfolg<br />
Jürgen Arnold<br />
Würzburg: Max Schimmel, 1999
6. Vordrucke<br />
Ihr Geschäftsplan allein reicht uns leider nicht. Komplett ist<br />
Ihr Wettbewerbsbeitrag erst mit den Formblättern, die Sie<br />
uns bitte bei der Einreichung Ihres Geschäftsplans beilegen.<br />
_Das Formblatt 1, welches es für die jeweiligen Stufen gibt,<br />
ist die Checkliste. Sie ist in jeder Stufe das oberste Blatt<br />
Ihres Wettbewerbsbeitrags. Anhand der Checkliste überprüfen<br />
Sie bitte die Vollständigkeit Ihrer Unterlagen.<br />
_Das Deckblatt ist das zweite Blatt Ihres Beitrags. Es hilft<br />
uns u. a. bei der thematischen Einordnung Ihrer Idee. Hier<br />
sollten Sie auch Ihre Geschäftsidee kurz in 3 Sätzen darstellen,<br />
damit wir sie thematisch einordnen können.<br />
_Das Formblatt 3 Ansprechpartner füllen Sie bitte mit den<br />
Angaben zu Ihrer Person aus. Wir benötigen diese Angaben,<br />
um mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können. Alle<br />
Angaben werden von uns streng vertraulich behandelt.<br />
_Auf dem Formblatt 4 Gründungsteam sind Sie aufgefordert,<br />
Ihre Gründungspartner zu benennen.<br />
_In dem Formblatt 5, Gründungsteam II, stellen Sie kurz die<br />
berufl ichen Lebensläufe von sich und Ihrem Team vor.<br />
Die Formblätter 3 bis 5 brauchen Sie uns nur bei der erstmaligen<br />
Einreichung Ihrer Geschäftsidee beizulegen.<br />
Sollten die Formblätter für Ihre Angaben nicht ausreichen<br />
– z.B. wenn Sie mehr Gründungspartner haben – kopieren<br />
Sie bitte die entsprechenden Seiten.
56 | 57<br />
Kapitel 2 Anhang | Vordrucke<br />
Vordrucke
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 1.1<br />
Checkliste Stufe 1<br />
Ich/wir habe/n beigelegt:<br />
Formblatt 1.1 – Checkliste Stufe 1<br />
Formblatt 2 – Deckblatt<br />
Formblatt 3 – Ansprechpartner<br />
Formblatt 4 – Gründungsteam<br />
Formblatt 5 – Gründungsteam II<br />
Mein/unser Geschäftsplan enthält:<br />
1. Zusammenfassung<br />
2. Geschäftsidee<br />
3. Unternehmensziele<br />
4. Marketing<br />
Dabei habe/n ich/wir beachtet:<br />
Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor.<br />
Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert.<br />
Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner<br />
namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.)
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 1.2<br />
Checkliste Stufe 2<br />
Ich/wir habe/n beigelegt:<br />
Formblatt 1.2 – Checkliste Stufe 2<br />
Formblatt 2 – Deckblatt<br />
Bei Änderung zu Stufe 1 oder bei Neueinreichung<br />
Formblatt 3 – Ansprechpartner<br />
Formblatt 4 – Gründungsteam<br />
Formblatt 5 – Gründungsteam II<br />
Mein/unser Geschäftsplan enthält:<br />
1. Zusammenfassung<br />
2. Geschäftsidee<br />
3. Unternehmensziele<br />
4. Marketing<br />
5. Geschäftssystem<br />
6. Realisierung<br />
7. Finanzplanung<br />
8. Chancen und Risiken<br />
Dabei habe/n ich/wir beachtet:<br />
Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor.<br />
Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert.<br />
Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner<br />
namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.)
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 2<br />
Deckblatt<br />
Firmenname:<br />
Meine/unsere Geschäftsidee:<br />
Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um:<br />
Produktion<br />
Handwerk<br />
Handel<br />
Dienstleistung<br />
Forschung/Entwicklung<br />
Sonstige<br />
Meine/unsere Geschäftsidee ist hauptsächlich folgendem Marktsegment zuzuordnen:<br />
Chemie, Werkstoff<br />
Elektronik, Hardware<br />
Kommunikationstechnologie, Informationstechnologie<br />
Maschinenbau<br />
Software<br />
Verfahrenstechnik<br />
Handel<br />
Medizintechnik<br />
Biotechnologie<br />
Sonstige<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.<br />
Bitte für Stufe 2 kopieren.<br />
Bitte in fünf Sätzen<br />
zur Veröffentlichung erläutern.<br />
Bitte nur eine Kategorie ankreuzen –<br />
keine Mehrfachnennungen.<br />
Bitte nur eine Kategorie ankreuzen –<br />
keine Mehrfachnennungen.
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 3<br />
Ansprechpartner<br />
Name<br />
Vorname<br />
Frau Herr<br />
Geburtsdatum<br />
Anschrift<br />
Beruf<br />
Hochschule/Arbeitgeber<br />
Telefon<br />
Telefax<br />
E-Mail<br />
Ich bin damit einverstanden, dass meine persönlichen Daten für Informationszwecke genutzt werden<br />
und erkenne die Teilnahmebedingungen von <strong>promotion</strong> an. Ich versichere, dass die eingereichte Idee<br />
aus unserem Gründungsteam hervorgegangen ist.<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 4<br />
Gründungsteam<br />
1. Gründungspartner<br />
Name<br />
Vorname<br />
Frau Herr<br />
Geburtsdatum<br />
Anschrift<br />
Beruf<br />
Hochschule/Arbeitgeber<br />
Telefon<br />
Telefax<br />
E-Mail<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
2. Gründungspartner<br />
Name<br />
Vorname<br />
Frau Herr<br />
Geburtsdatum<br />
Anschrift<br />
Beruf<br />
Hochschule/Arbeitgeber<br />
Telefon<br />
Telefax<br />
E-Mail<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.<br />
Bei Bedarf bitte vervielfältigen.
Handbuch <strong>promotion</strong>: Formblatt 5<br />
Gründungsteam II<br />
1. Gründungspartner<br />
Name<br />
Kurzer berufl icher Lebenslauf<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
2. Gründungspartner<br />
Name<br />
Kurzer berufl icher Lebenslauf<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.<br />
Bei Bedarf eigene Unterlage verwenden.
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 1<br />
Personalkosten-Planung<br />
Geschäftsjahr 2<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Anz. Mitarbeiter<br />
Anz. Mitarbeiter<br />
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)<br />
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)<br />
Geschäftsjahr 1<br />
Anz. Mitarbeiter<br />
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)<br />
1. Management<br />
1.1 Geschäftsführung<br />
1.2 Finanzen<br />
1.3 Technik<br />
1.4 Organisation<br />
2. Forschung & Entwicklung<br />
2.1 Ingenieur<br />
2.2 Techniker<br />
2.3 Assistent<br />
3. Produktion & Herstellung<br />
3.1. Beschaffung<br />
3.2. Fertigung<br />
3.3 Logistik<br />
4. Marketing & Vertrieb<br />
4.1 Marketing<br />
4.2 Verkauf<br />
4.3 Service<br />
5. Verwaltung<br />
5.1 Buchhaltung<br />
5.2 Personal<br />
5.3 Sekretariat<br />
Summe
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 2<br />
Investitionsplanung<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2<br />
Investition<br />
Abschreibung<br />
Restbuchwert<br />
Investition<br />
Abschreibung<br />
Restbuchwert<br />
Investition<br />
Abschreibung<br />
Restbuchwert<br />
Investition<br />
Abschreibung<br />
Restbuchwert<br />
1. Summe Investitionen<br />
2. Summe Abschreibungen<br />
3. Summe Restbuchwerte<br />
–<br />
–<br />
10.000<br />
2.500<br />
Beispiel:<br />
Investition<br />
Abschreibung (Abschreibungsdauer 4 Jahre)<br />
2.500<br />
2.500<br />
2.500<br />
5.000<br />
7.500<br />
Restbuchwert
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 3.1<br />
Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr<br />
Monat 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12<br />
1. Einzahlungen (betrieblich)<br />
1.1 Einzahlungen aus Forderungen (o. MwSt.)<br />
1.2 Sonstige Einzahlungen<br />
1.3 Erhaltene MwSt.<br />
1.4 Umsatzsteuererstattung<br />
1.5 Summe Einzahlungen<br />
2. Auszahlungen (betrieblich)<br />
2.1 Material-/Wareneinkauf (o. MwSt.)<br />
2.2 Fremdleistungen (o. MwSt.)<br />
2.3 P ersonalkosten inkl. Sozialleistungen<br />
2.4 Werbung (o. MwSt.)<br />
2.5 Mieten (o. MwSt.)<br />
2.6 Gründungs- und Beratungskosten (o. MwSt.)<br />
2.7 Sonstige betriebliche Kosten (o. MwSt.)<br />
Zwischensumme Auszahlungen<br />
2.8 Investitionen (o. MwSt.)<br />
2.9 Gezahlte Vorsteuer<br />
2.10 Umsatzsteuervorauszahlungen<br />
2.11 Ertragssteuervorauszahlungen<br />
2.12 Summe Auszahlungen<br />
3. Operativer Cashfl ow (1.5 abzüglich 2.12)
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 3.2<br />
Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr<br />
Monat 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12<br />
4. Einzahlungen (Finanzierung)<br />
4.1 Stammkapital/Privateinlage<br />
4.2 Beteiligungskapital<br />
4.3 Fördermittel (Zuschüsse)<br />
4.4 Darlehen<br />
4.5 Dispositionskredit (in Anspruch genommen)<br />
4.6 Zinseinzahlungen<br />
4.7 Summe Einzahlungen<br />
5. Auszahlungen (Finanzierung)<br />
5.1 Darlehensrückzahlungen (Tilgungen)<br />
5.2 Zinsauszahlungen<br />
5.3 Gewinnausschüttungen/Privatentnahmen<br />
5.4 Summe Auszahlungen<br />
+/– Finanzmittelbestand (3. + 4.7 – 5.4)<br />
+/– Finanzmittelbestand kumuliert
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 4<br />
Gewinn- und Verlustrechnung<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Geschäftsjahr 2<br />
Geschäftsjahr 1<br />
1. Erträge<br />
1.1 Umsatzerlöse<br />
1.2 Erhöhung oder Verminderung des Bestands<br />
an fertigen und unfertigen Erzeugnissen<br />
1.3 Andere aktivierte Eigenleistungen (z. B. selbst erstellte<br />
Werkzeuge und Anlagen, nicht jedoch Software)<br />
1.4 Sonstige betriebliche Erträge (z. B. durch Verkauf von<br />
Gegenständen des Anlagevermögens)<br />
1.5 Summe Erträge<br />
2. Aufwendungen<br />
2.1 Materialaufwand<br />
2.2 Bezogene Leistungen<br />
2.3 Personalaufwand<br />
2.4 Abschreibungen<br />
2.5 Sonstige betriebliche Aufwendungen (z. B. Mieten,<br />
Kommunikationskosten, Büromaterial)<br />
2.6 Summe Aufwendungen<br />
3. Betriebsergebnis<br />
4. Finanzen<br />
4.1 Erträge aus Beteiligungen<br />
4.2 + Zinsen und ähnliche Erträge<br />
4.3 – Zinsen und ähnliche Aufwendungen<br />
4.4 Finanzergebnis (Saldo aus 4.1 bis 4.3)<br />
5. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (3+4.4)<br />
6.1 Außerordentliche Erträge<br />
6.2 Außerordentliche Aufwendungen<br />
6.3 Außerordentliches Ergebnis<br />
7. Steuern<br />
7.1 Steuern vom Einkommen und Ertrag<br />
7.2 Sonstige Steuern<br />
7.3 Summe Steuern<br />
8. Summe Jahresüberschuss/bzw. -fehlbetrag<br />
(5. + 6.3 – 7.3)
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 5.1<br />
Planbilanzen<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Geschäftsjahr 2<br />
Geschäftsjahr 1<br />
1. Aktiva<br />
A Anlagevermögen<br />
I Immaterielle Vermögensgegenstände<br />
(z. B. Lizenzen, Rechte, derivativer Firmenwert)<br />
II Sachanlagen<br />
II.1 Grundstücke und Gebäude<br />
II.2 Technische Anlagen und Maschinen<br />
II.3 Betriebs- und Geschäftsausstattung<br />
III Finanzanlagen (z. B. Anteile an verbundenen<br />
Unternehmen und Beteiligungen)<br />
B Umlaufvermögen<br />
I Vorräte (Material, Waren, fertige und<br />
unfertige Erzeugnisse)<br />
II Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände<br />
II.1 Ausstehende Einlagen von Gesellschaften<br />
II.2 Forderungen aus Lieferung und Leistung<br />
II.3 Sonstige Vermögensgegenstände<br />
III Wertpapiere (und Anteile an anderen Unternehmen)<br />
IV Flüssige Mittel (Kasse und Guthaben bei<br />
Kreditinstituten)<br />
Bilanzsummen Aktiva
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 5.2<br />
Planbilanzen<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Geschäftsjahr 2<br />
Geschäftsjahr 1<br />
2. Passiva<br />
A Eigenkapital<br />
I Gezeichnetes Kapital<br />
II Kapitalrücklage (z. B. Agio bei Kapitalerhöhungen)<br />
III Gewinnrücklage<br />
IV Gewinnvortrag/Verlustvortrag<br />
V Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag<br />
B Rückstellungen<br />
C Verbindlichkeiten<br />
I Anleihen u. langfrist. Verbindlichkeiten geg.<br />
Kreditinst.<br />
II Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung<br />
III Kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber<br />
Kreditinst.<br />
IV Sonstige Verbindlichkeiten (Steuern, Sozialvers.<br />
etc.)<br />
Bilanzsumme Passiva
Handbuch <strong>promotion</strong>: Tabelle 5.2<br />
Berechnung des Netto-Cashfl ows<br />
Geschäftsjahr 3<br />
Geschäftsjahr 2<br />
Geschäftsjahr 1<br />
1. Netto-Cashfl ow (indirekt)<br />
1.1. Jahresüberschuss/-fehlbetrag<br />
(Tab. 4, Punkt 8)<br />
1.2 + Abschreibungen<br />
(Tab. 2, Punkt 2)<br />
1.3 – Bestandserhöhung und<br />
– aktivierte Eigenleistung<br />
(Tab. 4, Punkt 1.2 und Punkt 1.3)<br />
1.4 + Zunahme Verbindlichkeiten aus Lieferung<br />
und Leistung (Tab. 5.2, Punkt C II)<br />
1.5 – Abnahme Forderungen aus Lieferung<br />
und Leistung (Tab. 5.1, Punkt B II.2)<br />
1.6 – Investitionen<br />
1.7 + Umsatzsteuererstattungen<br />
– Umsatzsteuerzahlungen<br />
Netto-Cashfl ow (indirekt)<br />
2. Netto-Cashfl ow (direkt)<br />
2.1 Operativer Cashfl ow<br />
(Tab. 3.1, Punkt 3)<br />
2.2 + Zinseinzahlungen<br />
(Tab. 3.2, Punkt 4.6)<br />
2.3 – Zinsauszahlungen und Tilgungen<br />
(Tab. 3.2, Punkt 5.1 und 5.2)<br />
Netto-Cashfl ow (direkt)
Teilnahmeformular<br />
für die Wettbewerbsrunde 200_ (bitte Jahr eintragen)<br />
1. Gründungspartner<br />
Frau Herr<br />
Vorname, Name<br />
Straße<br />
PLZ, Ort<br />
Telefon Telefax<br />
E-Mail Mobil<br />
Firmen-/Teamname (falls vorhanden)<br />
Meine/unsere Geschäftsidee (bitte nicht mehr als ein Satz - nur eine Idee)<br />
Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um:<br />
Produktion Handwerk Forschung/Entwicklung Handel Dienstleistung<br />
Meine/Unsere Geschäftsidee ist folgend zuzuordnen:<br />
Chemie, Verfahrenstechnik, Werkstoffe<br />
Ver- und Entsorgungstechnik, Recycling<br />
Biotechnologie, Pharmazie, Umweltanalytik<br />
Medizintechnik, Diagnostik, Optik<br />
Medizin, medizinische Pfl ege<br />
Gesundheit, Körperpfl ege<br />
Elektrotechnik, Nachrichtentechnik<br />
Datenverarbeitung, Software<br />
Internet, Online-Services, Multimedia<br />
Druck- und Verlagsgewerbe<br />
Maschinen- und Anlagenbau<br />
Metall- und Holzverarbeitung<br />
Verkehr, Transport, Logistik<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.<br />
Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden!<br />
Bitte unbedingt die Rückseite beachten.<br />
Kraftfahrzeugindustrie<br />
Hotel- und Gaststättengewerbe<br />
Groß- und Einzelhandel<br />
Nahrung, Genussmittel<br />
Bau- und Ausbaugewerbe<br />
Geldwirtschaft, Finanzen<br />
Grundstücks- & Wohnungswirtschaft<br />
Textilgewerbe, Mode<br />
Beratung, Consulting<br />
Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Marketing<br />
Produktgestaltung, Design<br />
Erziehung und Unterricht<br />
Freizeit, Sport, Spiel, Unterhaltung<br />
Sonstiges
Ich wurde auf <strong>promotion</strong> <strong>Nordhessen</strong> aufmerksam durch:<br />
einen Zeitungsbericht<br />
einen Rundfunkbericht<br />
das Internet<br />
eine Informationsveranstaltung/<strong>promotion</strong> Stand an Hochschulen<br />
eine Vorlesung meines Professors an der Hochschule<br />
ein Plakat<br />
eine Anzeige<br />
Freunde/Bekannte/Familie<br />
Messe<br />
Flyer<br />
Teilnahmebedingungen:<br />
Unser Ziel ist die Förderung von Neugründungen bzw. die Übernahme eines bestehenden Unternehmens<br />
mit einem völlig neuen Konzept. Deshalb sind ausschliesslich neue Ideen gefragt. Ausgeschlossen sind<br />
dem gegenüber die Geschäftspläne, die bereits vor dem 01.01. des Vorjahres zu einer Unternehmensgründung<br />
oder zur Übernahme eines bestehenden Unternehmens geführt haben.<br />
Pro Teilnehmer darf nur ein Konzept eingereicht werden.<br />
Ausgeschlossen sind Konzepte, die bei anderen Existenzgründungswettbewerben bereits prämiert wurden.<br />
Die Teilnahme am Gründungswettbewerb und den damit verbunden Veranstaltungen ist kostenlos.<br />
Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.<br />
Ich versichere, dass meine Geschäftsidee bis zum 01.01. des Vorjahres noch nicht zu einer Unternehmensgründung<br />
geführt hat, d.h. die maßgeblichen Eintragungen (Handelsregister, Gewerberegister,<br />
Erteilung einer Steuernummer) noch nicht vorgenommen wurden und ich mit dieser Idee noch nicht bei<br />
anderen Wettbewerben prämiert wurde.<br />
Ich bin mit der elektronischen Speicherung meiner Daten einverstanden.<br />
Ja, ich möchte den <strong>promotion</strong>-Gründernewsletter zum Thema Unternehmensgründung gratis erhalten.<br />
Ort, Datum Unterschrift<br />
Bitte in Blockschrift ausfüllen.<br />
Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden!
Notizen
Initiiert von:
Projektträger:<br />
Dieses Projekt wird von der Europäischen Union kofinanziert.<br />
<strong>promotion</strong> <strong>Nordhessen</strong><br />
c/o Regionalmanagement <strong>Nordhessen</strong> GmbH<br />
Ständeplatz 13<br />
34117 Kassel<br />
Tel. 0561 7663650<br />
Fax 0561 7663659<br />
info@<strong>promotion</strong>-nordhessen.de<br />
www.<strong>promotion</strong>-nordhessen.de