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B 12688 I 34. Jg I EUR 21,50 I ISSN 1616-0495 I www.controllermaga2in.de Ausgabe 3 I Mai/Juni 2009

invFocus

isikocontrolli

Monte Carlo Simulation

Personaloutsourcing

Handelscontr

Immaterielle Werte

Preisharmonisierung

Investitionscontrolling

Hlilll

783777 5009

'500997 _

01450-5060

Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis


Aus der Praxis für die Praxis

CA Controller Akademie

Auszüge aus unserem Programm

Einstieg ins 5-stufige Controller's Ausbildungsprogramm

Stufe I

15. bis 19. Juni in Feldafing

22. bis 25. Juni in Frankfurt

22. bis 25. Juni in Hamburg

06. bis 10. Juli in Bernried

13. bis 17. Juli in Bernried

Bank-Controller's Ausbildungsprogramm

Bank-Controllers Grundseminar

15. bis 19. Juni in Bernried

CAP Controller's Advanced Program

Konfliktmanagement für Controller

13. bis 15. Juli in Feldafing

Wissen kompakt für Nicht-Controller

Finanzmanagement und Controlling

30. Juni bis 02. Juli in Rödermark/Frankfurt

Buchiung und Information unter;

+A9 (0)89 89 31 34-0 oder www.controllerokademie.d©

Aus unserer Fachseminar-Reihe

Verrechnungspreise

18. bis 20. Mol in Feldafing

Gemeinkosten-Controlling

18. bis 20. Mol in Bernried

Prozess-Controlling

25. bis 27. Mai in Bernried

Managementberichte

08. bis 10. Juni in Feldafing

Projekt-Management und -Controlling

29. Juni bis Ol. Juli in Feldafing

Logistik-Controlling

29. Juni bis Ol. Juli in Bernried

IAS/IFRS für Controller

13. bis 15. Juli in Bernried

Forschungs- und Entwicklungs-Confrolling

13. bis 15. Juli in Feldafing

Controlling mit Kennzahlen

27. bis 29. Juli in Bernried

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Controller a k a d e m i e


Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

die Wirtschaft bewegt sich weiterhin nur gebremst voran. Einige Branchen

sind von der al


Mai/Juni 2009

Titeith

Aktuell

m

Personaioutsourcing

Seite 28,61

Risikocontroliing /

IVIonte Carlo Simulation

Seite 84,93

Inhalt

Kai Lehmann

Controlling und Ideenmanagement im Unternehmen 4

Frank-Jürgen I Kerin Witt

Vertrauen in Controller's Leistungen vs. Managers

„Trust yourself" 8

Heinz-Jürgen Klepzig

Leitspruch für stürmische Zeiten: Liquidität geht vor Rendite! 13

Florian Krol I Andreas Wömpener

Wertorientiertes Controlling im Mittelstand 17

Alfred Biel

Interview mit Siegfried Gänßlen 21

Alfred Biel

Interview mit Klaus Möller 22

Frits Aarts I Daniela Zimmer

Interims-Manager als externe Spezialisten im Controlling 28

Jürgen Weber

Investitionscontrolling - ein Stiefkind der Controller 32

Veronika Guld

Erfolgreiche Krisen-PR oder „Wie der Panther rosa wird" 33

Benjamin Russe I Kai-Uwe Wellner

Internationale Preisharmonisierung und Controlling­

möglichkeiten bei Ersatzteilen 36

Georg Kraus

Wirtschaftskrise - Platzt jetzt die „Wir-Ideologie"? 44

Peter Hoberg

Tatsächliche Kosten von langlebigen Wirtschaftsgütern 46

Günther Lehmann

Der neue Internetauftritt des Controller Magazins 50

Inserentenverzeichnis Anzeigen: CP Corporate Planning AG, 3 u. U4 i Treuenfels BMB GmbH, 11 evidanza GmbH, 21 Rosita Blaha, 31 CA Controller Akademie AG, U2

Rudolf Haufe Verlag, U3 Stellenmarkt: Wir freuen uns auf Ihre Anzeige! Beilage: Akademie für intematnnale Rechnungslegung i Honäth & Partner GmbH i Kompetenzzentrum

Impressum

ISSN 1616-0495 34. Jahrgang

Herausgeber

Dipi.-Ing. Dr. Klaus Eiselmayer, Vorstandsmitglied des Verlags

lür ControllingWissen AG, Trainer und Aufsichlsratsmitglied

der Controller Akademie AG, Gauting/München

Die Zeitschritt isl Organ des Internationalen Controller Verein

eV, München; und berichtet auch aus dessen Veranstaltungen.

www.conlrollerverein.com

Redaktion

Dr. Klaus Eiselmayer, k.eiselmayer@controllerakademie.de

Susanne Eiselmayer, Susanne eiselmayer@vcw.de

Mag. Gundula Wagenbrenner,

gundula.wagenbrenner@vcw.de

ONTROUER

Abonnenten-Service

Silvia Fröhlich, silvia.froehlich@vcw.de

Magazlngestaltung

Susanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.de

Abonnenten-Service, Redaktion und Magazingestaltung

VCW AG, Münchner Strasse 10, 82237 Wörthsee-Etterschlag,

Tel 01805 91 31 24', Fax 01805 91 31 74-

•0,14€/Min. aus dem dl. Festnetz, abweichende Mobillunkpreise.

Ein Service von dtms.

Verlagssitz

VCW Verlag für ControllingWissen AG, Hindenburgstraße 64,

79102 Freiburg i. Br., Haule Mediengruppe

Literaturtorum

Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, FachjournalisI (DFJS),

Beethovenslrasse 275, 42655 Solingen, alfred.biel@gmx.de

Online-Shop www.controllingwissen.de

Anzeigenverkauf

Kathrin Hennermann, Tel 0931 27 91 -541, Fax -477,

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Anzeigendisposition

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christine.wolz@haufe-fachmedia.de

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Haufe Fachmedia GmbH & Co. KG. Im Kreuz 9,

97076 Würzburg

Konzept und Design I Titelgestaltung

deyhiedesign Werbeagentur GmbH, Münchener Strasse 45,

82131 Gauting, www.deyhledesign.de


Rubriken

Editorial

Kolumne: Gerhard Römer

Literaturforum

Internationaler Controller Verein eV

Dieter Fehler

Management-Erfolgsberichte für die oberste

Führungsebebe von Handelsbetrieben 52

Irina Hundt I Gerd Kunz

Einführung von Controlling in einem mittelständischen

Einzelhandeisunternehmen 57

Frank Wienecke

Make or Buy in der Personalentwicklung 61

Oliver Kretzler I Frank Tiefenbeck

Integration der Unternehmensplanung 69

Thorsten Nieter

Richtig Einkaufen in Zeiten der Rezession 74

Beate Erkelenz

Konflikte kosten Nerven - und mehr! 76

Wolfgang lllik I Stephan Lang

Management Reporting in Carve Gut-Projekten mit

Microsoft 81 78

Dagmar Linnertovä I Svend Reuse

Berechnung des Value-at-Risk mit der

Monte Carlo Simulation 84

Werner Gleißner I Theodor Schrei I Marco Wolfrum

Neue Ansätze im Risikomanagement der OMV 93

Herstellung Druck-Service Karl, karl.tlruckservice@t-online.de

Druck Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergolding. Tel 0871 7805 -0

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6 Ausgaben pro Jahr; Jan.. März. Mai. Juli. Sept.. Nov

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besteht kein Ersatzanspruch gegen den Vedag.

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02

07

13

27

E

T

Controlling und Ideenmanagement

Controlling und Ideenmanagement im

Unternehmen

von Kai Lehmann, Köln (HI2065948)

Bei dem Einsatz von professionellem Ideen­

management in Unternehmen werden betrieb­

liches Vorschlagswesen und kontinuierlicher

Verbesserungsprozess zusammengefasst und

als Führungsaufgaben begriffen. Der folgende

Beitrag beschäftigt sich mit der Fragestellung,

worin der Nutzen eines Ideenmanagements

für das Unternehmen besteht und welche Be­

deutung hierbei dem Controller zukommt. Es

stellt sich unter anderem die Frage nach dem

Beitrag des Ideenmanagements für den Unter­

nehmenserfolg. Dabei geht es insbesonde­

re um den berechenbaren Nutzen, der im

Ideenmanagement häufig mit Einsparungen

verbunden ist und grundsätzlich durch den

Controller bemessen und bewertet werden

kann.

Nachfolgend soll betrachtet werden, welche

Möglichkeiten der Controller hat, das Ide­

enmanagement mit zu steuern und zu be­

einflussen. Was ist Ideenmanagement?

ONTROLLER

Ideenmanagement ist ein Oberbegriff für partizi-

pative Optimierungssysteme, die das Ziel haben,

das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter in einer Or­

ganisation zu nutzen. Insgesamt ist dieser Ansatz

eher auf kleinere, inkrementelle Verbesserungen

von Produkten und Prozessen ausgerichtet.

Das Konzept des Ideenmanagements fasst di­

verse kreativitätsfördernde Maßnahmen in

einem ganzheitlichen System zusammen und

erlaubt eine systematische Koordination der Er­

gebnisse. Konkret bedeutet professionelles Ide­

enmanagement also die Erfassung, Bewer­

tung, Prämierung und Umsetzung von Ideen

aus Mitarbeiterreihen. Ein erweitertes Ver­

ständnis, unter der Bezeichnung „integriertes

Ideenmanagement" geläufig, umfasst auch ex­

teme Akteure und Ideenquellen. Es nähert sich

hinsichtlich Methoden und Zielen dem Innovati­

onsmanagement an, welches die Entwicklung

neuer Produkte, Prozesse oder sogar neuer

Märkte zum Ziel hat.

Das Ideenmanagement wie es im deutschspra­

chigen Raum anzutreffen ist, unterscheidet hin­

sichtlich der Abläufe zwischen zentralen, klas­

sischen Modellen (starke Position des Ideenma­

nagers), dezentralen Modellen (Vorgesetzten-

modelle) und Hybridforme,

Ziele des Ideenmanagements

Ziel des Ideenmanagements ist die prozessge­

steuerte und effiziente Erfassung und Nutzung

von Mitarbeitera/issen und -Ideen. Damit kann

Ideenmanagement einen wichtigen Baustein in

der Innovationskultur und der Entwicklung des

Unternehmens bilden. Neben der Mitarbeiter­

motivation ist die Förderung oder der Aufbau

einer innovativen Unternehmenskultur ein

wesentliches Ziel. Insbesondere in wirtschaft­

lichen Krisenzeiten lässt sich Ideenmanagement

auch als Instrument zur Erzielung von Rationali­

sierungseffekten und Einsparungen einsetzen.


Klassische Ziele

- Qualitätssteigerung

- Verbesserung von organisationalen Prozessen

- Rationalisierung durch Einsparung von Ma­

terial, Energie und Zeit

- Erhöhung Arbeitssicherheit

« Imageverbesserung

Erweiterte Ziele

« Übertragung von Verantwortung und Förde­

rung von Eigeninitiative

- Partizipation an EntScheidungsprozessen

- Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unter­

nehmen

- Förderung der Teamarbeit und Kreativität

- Entwicklung von Kostenbewusstsein

- Verbesserung des Betriebsklimas

Erfolgsfaktoren des

Ideenmanagements

Neben der unbedingt notwendigen Einbindung

der Führungsebenen in das Ideenmanagement

und dem Einsatz einer geeigneten Ideenma­

nagement-Software lassen sich folgende Er­

folgsfaktoren herausstellen:

• Organisatorische Verankerung in Einklang

mit der Unternehmenskultur

• Information und Motivation der Mitarbeiter

• Schaffung eines kreativen Umfeldes/Kultur

• Transparenz des Abwicklungsprozesses

• Schnelle Bearbeitung der eingereichten Vor­

schläge

• Bewertung/Entscheidung durch direkte Vor­

gesetzte

• Ausreichend Freiraum für Gutachter

• Schnelle und konsequente Umsetzung der

Ideen

• Prämien- und Anreizsysteme

• Kontinuierliche Kommunikation

Wie kann effizienter Einsatz

definiert werden?

Die Praxis hat gezeigt, dass sich effizienter Ein­

satz eines Ideenmanagements über folgende

Punkte definieren lässt:

• Die Geschäftsleitung engagiert sich für das

Ideenmanagement

• Unternehmensweit wird kontinuierlich zum

Einbringen von Ideen ermutigt

• Der Ideeneinreichungsprozess ist einfach

und allen Mitarbeitern bekannt

• Vorgesetzte bearbeiten über 90% der einge­

reichten Ideen

• Ideenmanager und Gremien bearbeiten

höchstens 10% der Vorschläge

• Die Beurteilung der Ideen erfolgt zügig

• Abgelehnte Ideen werden durch konstruktive

Kritik und Begründung begleitet

• Umgesetzte Ideen werden auf weiteres Nut­

zenpotenzial geprüft

• Die Einreicher werden ggf. in die Umsetzung

der Idee einbezogen

• Die Ergebnisse des Ideenmanagements wer­

den gemessen, optimiert und kommuniziert

Die steigende Bedeutung des

Ideenmanagements

Die Entwicklung zeigt, dass professionelles Ide­

enmanagement das bisherige betriebliche Vor­

schlagswesen ablöst. Immer mehr Unterneh­

men erkennen den Wert von Mitarbeiteri­

deen und die Notwendigkeit, diese systema­

tisch und effizient zu erfassen und zu

nutzen. Laut einer Studie des Marktforschungs­

instituts EüPD Research haben bislang jedoch

erst rund ein Viertel der 500 größten Fir­

men in Deutschland ein modernes Ideen­

management eingeführt.

Dabei ist Ideenmanagement durchaus lohnend,

denn der Nutzen von Ideen der Mitarbeiter be­

trägt durchschnittlich zehn Euro Gewinn für

jeden eingesetzten Euro. So ergaben sich der

o.g. Studie zufolge 271 Millionen Euro Ersparnis

in 2007 bei der Deutschen Post, VW sparte 168

Millionen, Siemens sparte 158 Millionen. (Quel­

le: EuPD Research Studie 2007).

Die aktuelle Studie des dib (Deutsches Insti­

tut für Betriebswirtschaft) unterstreicht die

wachsende Bedeutung und Akzeptanz des

Ideenmanagements in Deutschland: Die Un­

tersuchung von 290 deutschen Unternehmen

ergab:

• Generell wächst die Bereitschaft von Mitar­

beitern, ihre Ideen einzubringen. Annähernd

1,4 Millionen Verbesserungsvorschläge wur­

den von den Beschäftigten 2007 eingereicht

(2006: 1,27 Mio.) Davon wurden über 65%

umgesetzt.

CM Mai/Juni 2009

• Nicht nur die Anzahl der Vorschläge steigt,

auch die Zahl der Einreicher Der Beteili­

gungsgrad pro Unternehmen beträgt 2007

durchschnittlich 23,4 %. (2006: 22,1 %).

Das heißt, fast jeder vierte Mitarbeiter bringt

neue Ideen vor Eine deutlich höhere Beteili­

gung gibt es in bestimmten Branchen, so

etwa mit 46 % in der Autozuliefer-Industrie.

Generell ist das Engagement in der Industrie

mit 31 % deutlich höher als in Verwaltung

und Dienstleistung mit 11 %.

• Die Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter ist

ebenfalls gestiegen. Waren es vor fünf Jahren

noch 0,52 Ideen pro MA, so stieg die Zahl

2007 bereits auf 0,72 Ideen pro Mitarbeiter

Auch hier spielt die Branche eine große Rolle.

• 168 Millionen Euro wurden an Mitarbeiter­

prämien ausgezahlt.

Ideenmanagement und Controlling

Vor dem Hintergrund, dass Ideenmanagement

bzw. betriebliche Kreativität durch eine Kombi­

nation aus Kostenverursachung und häufig un­

sicherem Ergebnis gekennzeichnet ist, sind alle

geeigneten Mittel zur Planung und Steuerung

des Ideenmanagements auszuschöpfen.

Hier kommt dem Controller eine tragende Rolle

zu Ein effizientes, zielorientiertes Ideen­

management erfordert ein gutes Control­

ling. Bei der Einführung des Ideenmanage­

ments im Unternehmen kann der Controller,

insbesondere in seiner Funktion als Prozessbe­

rater bzw. Systembildner eine wichtige Rolle

einnehmen. Für die Berechnung von Nutzen

und Effizienz des Ideenmanagements als sol­

ches, sowie der einzelnen eingereichten Ideen,

kann er auf konkrete Zahlen zugreifen und die­

se gegenüberstellen.

Nutzenbeitrag und

Erfolgswirksamkeit

Lässt man zunächst die Innovation und damit

die Entwicklung neuer Produkte oder Erschlie­

ßung neuer Märkte unberücksichtigt, so drückt

sich der Nutzenbeitrag im Ideenmanagement in

aller Regel als Kostenreduktion aus. Hierbei

können Personal- und Materialeinsparungen

unterschieden werden.


Controlling und Ideenmanagement

Kennzahlen zu

Zweck

Phase

Gesamtprozess Milarbeiteranzahl

Generierung von

Ideen

Bewertung und

Entscheidung

Allgemein Akzeptanz Prozessdauer Realisierung und Nutzen

Erfolgs des IDIVI

Angenommene W/MA

Summe aller Einreicher- und

Gutachterprämien

Gruppenquote Einreicheranzahl

Summe aller

Einreicherprämien

Summe aller

Gutachterprämien

Pramiensumme

Annahmequote

(Angenommene

VV/bewertete W)

Realisierung Realisierungsquote

bezogen auf

IVlitarbeiteranzahl

Ersteinreicheranzahl

Anzahl eingereichter W

Beteiligungsquote

Ersteinreicherquote

Anzahl entschiedener VV

Anzahl angenommener VV

Anzahl abgelehnter W

Abb. 1: Ausgewählte Kennzahlen nach Zweck und Prozessphasen (Ikom GmbH, Januar 20091

Wie sieht es jedoch mit der Ertolgswirksaml


das optimierte Controlling einen tiöheren Nut­

zen errechnet und ausweist.

Benchmarking

Positive Effekte bei der Akzeptanz des Ideenma­

nagements lassen sich auch mit wohldosiertem

Benchmarking erzielen. Der Rang eines Mitar­

beiters in seiner Abteilung oder der Vergleich

mit anderen, möglicherweise gleichartigen Or­

ganisationseinheiten, kann motivationsfördernd

sein. Insbesondere in denjenigen Unternehmen,

in denen IDM auch ein strategisches Instrument

ist oder zumindest im Führungssystem veran­

kert ist, lassen sich Vorgaben durch Zielver­

einbarungen verhandeln. Dabei werden Soll­

werte für die Anzahl der Vorschläge oder die

Nutzenhöhe vereinbart.

Ein externes, branchenbezogenes Benchmar­

king führt das deutsche Institut für Betriebswirt­

schaftslehre (DIB) alljährlich durch. Der DIB-Re-

port bildet somit für Beteiligte im Ideenmanage­

ment eine wichtige Informationsquelle.

Internationales Ideenmanagement

Das Ideenmanagement, wie man es in Deutsch­

land kennt, trifft man international in dieser

Form nur selten an. Neben der oftmals ein­

facheren Ausgestaltung der Prozesse, bedingt

auch durch fehlende gesetzliche Rahmenbedin­

gungen, wird dort häufig auf Prämien bzw. An­

reizsysteme verzichtet.

Im angloamerikanischen Raum ist es die

Anerkennung der persönlichen Leistung,

verbunden mit der raschen Umsetzung der

eigenen Idee, die wesentlicher Treiber für

die Motivation ist. Viel offener wird dort auch

mit der Überschreitung von Fristen umgegan­

gen. Die Prozessoptimierung steht in diesen

Fällen klar im Vordergrund. Insbesondere in

international operierenden Unternehmen sind

diese Besonderheiten übernommen worden.

Dies kann dazu führen, dass sich der Controller

welcher das Ideenmanagement begleitet, mit

unterschiedlichen Ausgestaltungen der Pro­

zesse, unterschiedlichen Fristen, etc. auseinan­

dersetzen muss. Unter Umständen ist dann so­

gar die Bearbeitung von Controllingaufträgen,

die aus dem Ideenmanagement heraus verge­

ben wurden, nach unterschiedlichen Maßstä­

ben zu bearbeiten.

Bisweilen ergibt sich auch eine Genehmigungs­

struktur für das Controlling, wenn beispielswei­

se ein leitender Controller die Ergebnisse des

ausführenden Controllers genehmigen muss,

bevor sie dem Ideenmanagement zur Verfügung

gestellt werden. In größeren Unternehmen wird

man aber auch hier auf dezentrale Strukturen

treffen.

Controlling des Ideenmanagements

Dem Controlling des Instruments Ideenmanage­

ment kommt also eine steigende Bedeutung zu.

Der Controller liefert im Ideenmanagementpro-

zess wichtige Kennzahlen. Konkret ermittelte

Daten zu Durchlaufzeiten messen beispielswei­

se die Effizienz der Prozesse im Ideenma­

nagement und geben Auskunft über

Schwachstellen, die gezielt bearbeitet werden

können.

Somit kommt dem Controller eine entschei­

dende Rolle in der Erfolgskontrolle und -Steige­

rung des Ideenmanagements im Unternehmen

zu, insbesondere wenn dieses in die Zielverein­

barung des Unternehmens eingebunden ist.

Nicht zuletzt ist es die Wirtschaftlichkeit des

Instruments selbst, die über die Stellung in

der Zielstruktur entscheidet.

Sie ergibt sich aus:

+ Nutzen aus IDM (Einsparungen, Deckungs­

beitragsverbesserungen etc.)

- Kosten des IDM (Prämien, Verwaltung, Begut­

achtung, Marketing, Software, Schulung)

= Erfolg des IDM

• Kai Lehmann

Fazit und Ausblick

CM Mai/Juni 2009

Das professionelle Ideenmanagement gewinnt

zunehmend an Bedeutung und wird somit auch

für den Controller immer mehr zum Thema.

Auch wenn das Controlling nur in seltenen Fäl­

len eine gestaltende Rolle bei der Einführung

oder einer Reorganisation des Ideenmanage­

ments übernimmt, ist der Controller jedoch ein

wichtiger Akteur

Zum einen kann der Controller in seiner Funk­

tion als Coach wertvolle Impulse liefern, bei der

konformen Anbindung des Ideenmanagements

an die Vorgaben der Unternehmensplanung,

sowie in der Anwendung von Methoden zur

Steuerung und Kontrolle. Er kann einen wert­

vollen Beitrag leisten bei der Integration von

Ideenmanagement in das Zielsystem sowie in

die Führungsstruktur

Besonders gefragt ist der Controller, sobald es

um die Berechnung der Rentabilität von Ideen

geht. Denn Ideenmanagement kann einen wert­

vollen Beitrag zum Untemehmenserfolg leisten,

auch wenn dieser sich nicht immer quantifizieren

lässt. Sobald er monetär bewertet werden kann,

handelt es sich i.d.R. um Einsparungen.

Diese Einsparungen werden von Ideenmanage­

ment und Controlling unterschiedlich bewertet.

Eine Einbeziehung des Controlling ist daher aus

verschiedenen Gründen erfolgversprechend. Ins­

besondere wenn sich das Ideenmanagement als

Dienstleistung oder Service positioniert, muss es

in der Lage sein, Argumente für die Inanspruch­

nahme dieser Leistungen zu liefern. Die Be­

schränkung auf Themen wie Erhöhung der Mit­

arbeitermotivation ist dann nicht mehr ausrei­

chend. Es müssen objektive Messgrößen bereit­

gestellt werden, die auch im Controlling relevant

sind und in Bezug zu anderen wichtigen Unter­

nehmenszahlen gestellt werden können. •

ist geschäftsführender Gesellschafter der ikom Unternehmensberatung

GmbH mit Sitz in Lohmar bei Köln. Seine Tätigkeitsgebiete

sind insbesondere Ideen- und Innovationsmanagement,

Geschäftsprozessoptimierung, Projektmanagement sowie IT-

Strategie. Die von ikom entwickelte Ideenmanagement-Lösung

smartidee wurde in 2008 von der Initiative Deutscher Mittelstand

mit dem Signet „Innovationsprodukt 2008" ausgezeichnet.


02

24

26

G

F

P

Vertrauen in Controller s Leistung

Vertrauen in Controller's Leistung vs. Manager s

„Trust yourself"

Frank-Jürgen und Kerin Witt, Kenzingen (H12065949)

Untemehmen werben um das Vertrauen ihrer

Kunden. Wie ist es aber um Vertrauen untemeh-

mensintem bestellt: welches Vertrauen genießen

untemehmensinteme Leistungen? Vertraut der

Manger seinen Controllem?

Drei klassische Zeilen zeigen, worum es beim

Controller/Manager-Vertrauen gehen kann:

• „I know who I can depend on, I know who to

trust" (Bob Dylan)

- "He who cannot be trusted must fall" (eben­

falls Bob Dylan; die Liedstelle stammt aus

dem Song "No time to think" - recht vielsa­

gend, wenn man den lockeren Spruch des

outsourcenden, zeitgestressten Managers in

Betracht zieht: „Ich denke nicht selber ich

lasse denken")

- „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"

Vertrauen weist also viele Facetten auf. Drei da­

von sind

- die Bindung der Controllingkunden an die

Controllingabteilung, und zwar mit der im­

ONTROLLER

mer wieder möglichen „Gefahr" des Seif­

controlling (vgl. am Ende des Beitrags Abbil­

dung 5)

- die Faszination

- das Vertrauen.

Unternehmensreputation

Bevor wir aber einen Blick auf den unternehmens­

internen Markt der Controllerleistung werfen, zu­

nächst kurz zur Unternehmensreputation als

Ausgangs- und Referenzpunkt. Es geht also um

die Ebene des Gesamtunternehmens in Bezug

auf seine Stakeholders (Abb. 1, nach Wied­

mann 2007, 43 f., m. w. N.), die mittels eines

Vertrauensindex beleuchtet wird:

- Die Top 10 weltweit sind explizit und sämtlich

gelistet (Lego bis Rockwoof); kein deutsches

Unternehmen ist in diesen Top 10.

« Dann folgt in Abb. 1 eine Auswahl, indem

nämlich aus der Weltgesamtheit lediglich

ausgewählte deutsche Unternehmen aufge­

führt sind. Innerhalb dieses „deutschen

Blocks" führt BMW, nimmt also in Bezug auf

deutsche Unternehmen einen relativen „Ver­

trauensspitzenplatz" ein; ß/Wl^'weist im üb­

rigen auch sehr gute Faszinationswerte auf

(nicht in Abb. 1 dargestellt). Man sieht schon

eine erste Analogie zum Controlling: Gerade

am Beispiel der Kommunikation/Rhetorik als

Controlling-Teilleistung gibt es ebenfalls

eine enge Korrelation zwischen Vertrauen

und Faszination: Guten Controllern, die her­

vorragende Kommunikatoren und Modera­

toren und insofern keine bloßen Powerpoint-

Blender sind, wird eher vertraut als anderen

Controllern.

- Manche anderen deutschen Unternehmen -

nämlich bis einschl. BASF - gehören immer­

hin ebenfalls noch zu den weltweiten Top

50. Dass „Vertrauen gut, Bemühen besser"

ist, zeigt Abb. 1 aber ebenfalls: Wie gesagt,

keine deutschen Unternehmen unter den

weltweiten Top Ten! Wieder der Analo­

gierückschluss in Bezug aufs Controlling:

Ikea beispielsweise hat mehrere „Vertrau­

enssäulen"; der Controller darf insofern sich

nicht auf Einzel(spitzen)leistungen verlas-


sen, die zwar vertrauenstreibend

sein können (z. B. Kommunikati­

on), die aber nicht zwingend ein

Komplettvertrauen erzeugen.

Vielmehr muss also wenn nicht

das gesamte, so doch zumindest

ein Großteil seines Leistungs­

spektrum überzeugen - dann

entsteht Vertrauen und entsteht

vielleicht auch Faszination für die

Gesamtleistung!

« Der weltweite Mittelwert des Ver­

trauensindex liegt etwa bei der

Position, die die Tengelmann

Group einnimmt. Man sieht inso­

fern sehr deutlich, dass nam­

hafte deutsche Unternehmen,

beginnend bei der Deutschen

Post, deutlich unter Durchschnitt

liegen.

Zusammenspiel

Controllerperformance

und Controllervertrauen

Vertrauen ist inhaltlich eng mit der

Controllerperformance verbunden

{Witt/ W/ff 1991; vgl. zum Datenset

bis 2004 und zum Untersuchungsde­

sign ausführlicher Witt / Witt 2007).

Deshalb gibt es bzgl. der Vertrauens­

und Performancetreiber eine gewisse

Schnittmenge. Entsprechend zu den

verschiedenen Facetten bei der Er­

mittlung der Unternehmensreputati­

on (dort: Products, Innovation, Perfor­

mance, Leadership, Workplace, Go­

vernance, Citizenship) kann man eine

controllerrelevante Trust-Scorecard

aufstellen, die aus den Kartenblät­

tern

Formalqualifikation

• Organisatorische Einbindung

Projekte

- Kommunikation

- Incentives/Entscheidungskraft

besteht. Gerade in den frühen Jahren

nach Milleniumswechsel zeigte es

sich uns, dass eine so aufgebaute

Trust-Scorecard durchaus geeignet

Lego (Dänemark) ^

Ikea (Schweden)

Banlla (Italien)

AP Moeller-Maersk (Dänemark)

Mercadona (Spanien)

Toyota Motor (Japan)

Ferrero (Italien)

Petrobras (Brasilien)

Sberbankof Russia

Rockwool (Dänemark)

BMW

Lufttiansa

Robert Bosch

Aldi Group

Henkel KOaA

Edeka Group

•almler-Chnrsler

Volkswagen

BASF

Karstadt-Quelle

Bayer

Tliyssen-Kmpp

Metro

TUl

Otto Group

Siemens

Tengelmann Group

Deutsche Post

Commerzbank

Schwarz Group

Bertelsmann

Deutsche Bank

Allianz SE

Talanx

RAG

Ergo Insurance Group

RWE

EON

Deutsche Telekom

Deutsche Bahn

Abb. 1: Vertrauenshiltiste der Unternehmen

CM Mai/Juni 2009

20 40 60 80


10

Vertrauen in Controller's Leistung

Jour-fixe

Reporting .

Budgeting .

Forecasting .

Wertcontrolling .

Targetcosting .

Strat. Planung .

Logistikcontrolling

Kennzahlen

Risk-Controlling

Marketingcontrolling J

Visionen

Abb. 2: Vertrauenshitliste (Skala mit Höchstnote 101

ist, einen Vertrauensindex zu generieren. Im

praktisctien Einsatz gab es damals signifikante

Unterschiede zwischen einzelnen Controllern

und namentlich auch Controllingabteilungen ver­

schiedener Unternehmen. Viel schwieriger ist es

indes, das künden-, also das managerseitige

Vertrauen in die Controllingleistung oder gar

in -teilleistungen zu messen:

- Dass der Controller als Leistungserbringer

auch die Beurteilung der Controllingleistung

mit beeinflusst, liegt auf der Hand.

- Dennoch kann man versuchen, im länger­

fristigen Zeitablauf (hier: Daten bis 2004)

Freundschaft

Projekterfahrung

Eigenschaft Frau zu sein (aus Männersicht)

Rhetonsche Fähigkeiten

Interessenneutrales Auftreten

Allgem. Auftreten

Gemeinsame Karrierelinie

Visualisierungsfähigkeit

Referenzen anderer Projektleiter

Hausinterne Karrierelinie

Erfahrung auf anderer Konzernposition

Sonstiges

Auslandserfahrung

Aktive vertrauensbildende Maßnahmen

Abb. 3: Vertrauenstreiber I

ONTROLLER

auch das Vertrauen in Teilleistungen da­

durch zu erheben, dass man Vertrauensbe­

kundungen via Ratingskala zum Zuge kom­

men lässt und im long-run zumindest teil­

weise den „persönlichen Effekt" eliminieren

kann. Auf dieser Basis entstand eine Art Ver­

trauenshitliste bzgl. einzelner Controllingleis­

tungen (vgl. Abb. 2).

Dabei fällt u. a. auf:

- Je genauer bzw. je „quantitativer" und da­

mit nachvollziehbarer das Tool arbeitet, das

der Controller einsetzt, desto höher ist ten­

0

denziell das Managervertrauen (z. B. DB-

Rechnung). Gerade innerhalb der strate­

gischen Instrumente wird dies deutlich (zu­

mindest relativ exakte Portfoliotechnik vs.

Sonstige Instrumente). Leistungsvertrau­

en und Toolvertrauen liegen in den Au­

gen des Managerkunden also eng beisam­

men.

« Der „menschlictie Faktor" des Controllers

schafft offensichtlich unmittelbar und ziem­

lich direkt Vertrauen (siehe etwa Jour fixe).

« Das Leistungsvertrauen aus Managersicht

erscheint demnach ein Mix aus Personen-

und Toolvertrauen zu sein.

J 1 1 \ 1 I L


Vertrauenstreiber

Vertrauenstreiber mit itirer jeweiligen Bedeutung

sind in Abb. 3 dargestellt (jeweiliges Bede

tungsgewicht in Prozent). Bemerkenswert ist da­

bei das Bedeutungsgewicht der zwischen­

menschlichen Beziehungen, wenn es um die In­

teraktion von leistungsanbietendem bzw, leis-

tungserbringendem Controller einerseits und

Controllerkunde andererseits geht.

Noch ein Wort speziell zu explizit vertrauens­

bildenden Maßnahmen: Da der Controller in

vielen (oder sogar in den meisten?!) Unterneh­

men inzwischen selbstverständlich als Partner

akzeptiert und benötigt, also gern gesehen wird

und insofern nicht mehr um Einlass betteln

muss, tritt sein antiquiertes Kontroll-Image in

den Hintergrund. (Zwischenbemerkung: Aller­

dings schrecken aktuell manche Stakeholders,

namentlich oft die Arbeitnehmervertretung ge­

rade im Rahmen des Finanz- und Wertcontrol­

ling häufig vor dem Vorboten und vermeint­

lichen Erfüllungsgehilfen des Managers, näm­

lich vor dem kontrollierenden Controller zu­

rück). Aufgrund dieser zumindest partiell

ereichten Business-Partnership werden

explizit vertrauensbildende Maßnahmen mitun­

ter sogar als unnötig bis hin zu imageschädi-

XI

«

c

E

N

- -

CM Mai/Juni 2009

1^ 1^ 1 • k r

!Praxisanwendungm% «ZustimmungController DZusfimmungManager

Abb. 4; Praxisbedeutung und Zustimmung bzgl. Controller s venrauensbildender Maßnahmen IProzent vs Ralingvi/ertel

gend angesehen („Hat der Controller so etwas

nötig; will er etwas camouflagieren?"). Als

vertrauensbildende Maßnahmen sind z. B.

möglich:

« Öffnung des jour-fixe (stets, zu bestimmten

Terminen usw.) z. B. für die Arbeitnehmer­

vertretung

- Controllerseits initiierte Schulungen (z. B.

Toolerklärung)

Reports für das Lower-Management bzw.

die Sachbearbeiter- und/oder Workerebene

- Projektablauf-Beispiele

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12

Vertrauen in Controller s Leistung

Umbruch) in der Controllingabteilung

Kostensatz/Preis

Sonstiges

Kapazitäts- bzw. Manpower-Auslastung

Abschirmung

Schnelligkeit

Eigenes Know-how

Ad-hoc-Analyse

Möglichkeit Individualauswertung

Indiv. Spezialkenntnisse erfordert

Organisat. Freiheit

Schlechte Beratung

Expliziter Vertrauensverlust

0 10 15 20

Abb. 5: EinflussgröBen des Seifcontrolling aus Sicht des Managerkunden (Zwei parallele Dimensionen auf der Ordinate. Rating und Prozent))

« Zustimmung / Akzeptanz seitens der Con­

troller

anbelangt. Fazit: Ehrliche und offene Control­

lerarbeit geht zumindest in diesem Bereich vor

„W/erbung"!

Seifcontrolling

Abb. 5 verdeutlicht aus Managersicht,

- me stark bzw. intensiv der jeweilige Treiber

des Seifcontrolling vermutlich wirkt (Rating­

• Frank-J.Witt

• Kerin Witt

wert 1-10; danach sind die Treiber in der

Abbildung geordnet)

- welche prozentuale Häufigkeit dem jewei­

ligen Treiber zukommt.

Es fällt auf, dass dem „kumulierten" Vertrau­

ensaspekt (also Vertrauensbruch, schlechte

Beratung, evtl. das Abschirmen) insgesamt

recht hohe Bedeutung zukommt. Sofern es die

organisatorischen Rahmenbedingungen zulas­

sen, der Rahmen im Sinne des Wortes also ge­

sprengt wird, wirkt aber der „Organisations­

treiber" aber besonders intensiv und dominiert

andere Treiber

ist Dipl.-Veniv. Dipl.-Kffr. und profitierte vor allem aus der Mitarbeit

an Forschungs- und Beratungsprojekten (TIM&C) in den Bereichen

Controllingtools, IT-Basierung des Controllingreports,

IFRS-Integration im Controlling, Statistics in Controller s Reporting.

promovierte zunächst mit einem Marketingthema, aber schon Mitte

der 80er Jahre erfolgte der Wechsel ganz hin zum Controlling:

Mit seiner langjätirigen Erfahrung aus Forschung-, Beratung

u. Lefirtätigkeit als Professor u. Leiter des Transfer-Institus

Management&Controlling (TIM&C) liegen aktuelle Interessensschwerpunkte

im verhaltensorientierten Controlling/Controllertheorie,

Erlöscontrolling, Reporting mit IT-Stützung des Controlling.

ONTROLLER

Fazit

Vertrauen in den Controllerservice wird insbe­

sondere durch das Vertrauen in die Controller­

person bestimmt. Deshalb ist auch das kunden-

seitige Vertrauen in das organisatorische Kons-

trukt „Controllingabteilung" weniger wichtig als

die individuell-zwischenmenschliche Be­

ziehung zu einzelnen Controllern - dadurch

wird nämlich die Vertrauensbeziehung maßgeb­

lich beeinflusst. Der Controller muss bzw. sollte

keine aktiven Vertrauensmaßnahmen ergreifen.

Er sollte „nur" - wie man es inzwischen deng-

lish zum Schrecken aller Germanisten formu­

liert - „einen guten Job machen"!

Literatur

Wiedmann, K.-R: Konsumenten schätzen ver­

traute Unternehmen. Absatzwirtschaft 11/2007,

42-45

Witt, R-J.: Controller's Reporting-Qualitäten. Of­

fenburg 2006

Witt, F-J. / Witt, K.: Was wirkt wirklich in

Controller s Toolset?. Controller Magazin 2007,

462-466

Witt, R-J. / Witt, K.: Controllerperformance. Con­

troller Magazin 1991,43-46 •


Leitspruch für stürmische Zeiten:

Liquidität geht vor Rendite!

von Heinz-Jürgen Klepzig, Gauting

(HI2065950)

"Wäre Ihr Unternehmen gewappnet, einen

schlagartige Umsatzschwund von 30 Prozent zu

überleben?" eine solche Frage wurde noch zur

Jahresmitte 2008 von den meisten Managern

als schwarz-seherisches worst-case-Sze-

nario abgetan. Wenige Wochen später im Herbst

2008 l


14

Liquidität geht vor Rendite

Einflüsse

Supply Chain

Lieferanten

Absackende Abnahme- Extra- LIquidItats- Eigenkapital- "-iefer- Enge Kredit-

Nachfrage «topp Forderungen schwächen schwachen »'°PP

Produkte/Dienstleistungen

Das Kernproblem: Der Leverage-Hebel schlägt zurück!

Abb. 1: Planungsverbund für ein Value-Center:

lenfen Finanzmarktkrise längerfristig ausvi/ir-

ken und wie man sie strategisch und operativ

parieren kann, ist derzeit für viele Unterneh­

men nicht überschaubar.

• Einige Unternehmen werden nach Ablauf

der derzeitigen Krise nicht wieder ins alte

Fahrwasser kommen und sich angesichts

radikaler Veränderungen der Umwelt und

der Märkte strategisch neu ausrichten müs­

sen - falls sie die kurzfristigen Risiken über­

leben!

• Es ist wie bei einer Expedition: Wenn die

kurzfristig auftauchenden Stolpersteine nicht

bewältigt werden, kann man den längerfristi­

gen Weg vergessen.

Die Ziele - Krisen meistern!

Um als Unternehmen längerfristig im Marktge­

schehen mitmarschieren zu dürfen, gilt es ins­

besondere, die auftauchenden verschiedenen

Krisen zu meistern. Als Krise bezeichnet man

ungeplante und ungewollte Prozesse von be­

grenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie

mit ambivalentem Ausgang, die die Existenz

ONTROLLER

eines Unternehmens substanziell und nachhal­

tig gefährden können oder sogar unmöglich

machend

Krisenarten im Unternehmen und

ihre Vermeidung

Nach der Fristigkeit unterscheidet man insbe­

sondere drei verschiedene Krisenarten:

Zur Vermeidung einer (1) Liquiditätskrise ist

In einem Unternehmen zu jedem Zeitpunkt aus­

reichende Liquidität zu gewährleisten.

Wie die Praxis zeigt, kann die Rendite eines Un­

ternehmens durchaus für einige Jahre negativ

sein. Ohne ausreichende Rendite auf längere

Zeit kann ein Unternehmen jedoch schlecht

überleben: Bei geringer Rendite gibt es wenig

Möglichkeiten, die Unternehmenspotentiale

auszubauen. Negativer return gar frisst am Ei­

genkapital und schwächt damit die Unabhän­

gigkeit des Unternehmens. Eine (2) Erfolgskri­

se ist die Folge, eine Uquiditätskrise meist die

weitere Konsequenz.

• Prof. Dr Heinz-Jürgen Klepzig

hat als Arbeitsschwerpunkt das wirtschaftlich-sinnvolle Verändern

von Unternehmensprozessen. Er ist Professor für Betriebswirtschaft/Logistik

und verfügt über langjährige Erfahrung

als Geschäftsführer in einer großen Beratungsgruppe

und als Interimsmanager

Kunden ^^^^

Nun ist ein Unternehmen nicht allein in der

Marktarena: Kunden, Lieferanten, Wettbewer­

ber sind wesentliche stakeholder im Marktge­

schehen, Eine geschickte strategische Positio­

nierung im Mart(t tut not, um nicht ins Abseits

gedrückt zu werden. Innovationen schließlich

als Investition in die Zukunft helfen, die strate­

gische Positionierung auf- oder auszubauen.

Unternehmen, denen ein Auf- oder Ausbau der

Erfolgspotentiale nicht gelingt, geraten in eine

(3) strategische Krise, die sich früher oder

später in einer Erfolgskrise äußert.

Fazit: Allen drei genannten Krisenarten muss

operativ und strategisch entgegengewirkt wer­

den. Das Vermeiden von Liquiditätskrisen hat

eine Sonderstellung: Liquidität ist zu jedem Zeit­

punkt in jeder Phase der Unternehmensent­

wicklung Dreh- und Angelpunkt der Unterneh­

mensexistenz.

In krisenhaften Zeiten gilt es besonders, auf

ausreichende Liquidität zu achten. Es kann

daher sogar durchaus betriebswirtschaftlich

vernünftig sein, auf kurze Sicht zu Lasten der

Rendite oder der Erfolgsposition des Unterneh­

mens z.B. durch Verkauf von Vermögensgegen­

ständen unter Marktpreis oder von Rechten die

punktuell erforderliche Liquidität zu schaffen.

Das Aufkommen von plötzlichen Wirtschafts­

krisen wird durch die globale Vernetzung ver­

stärkt. Strenges Liquiditätsmanagement wird

also häufiger präventiv notwendig sein. Das

Liquiditätsmanagement in Unternehmen - seine

Instrumente und ihre Handhabung - ist daher


dringend zu überprüfen und; in den meisten

Unternehmen konsequent auszubauen!

Die Maßnahmen:

Was ist schnellstens und mit

Nachdruck zu tun?

Es gilt, allen drei genannten Negativ-Entwick­

lungen bei Umsatz und Erlösen, mangelnder Li­

quidität und knappem Eigenkapital die Stirn zu

bieten und gegenzusteuern.

Herausragende Bedeutung hat dabei die

Planung und Steuerung der Liquidität.

• Ohne hinreichende Liquidität ist ein Unter­

nehmen betriebswirtschaftlich tot.

• Fehlende Liquidität ist die hauptsächliche

Konkursursache. In der derzeitigen Marktsi­

tuation gibt es genug Fallbeispiele von Unter­

nehmen, die über mangelnde Liquidität ge­

stolpert sind; Lehmann Brothers ist ein be­

kanntes Beispiel der jüngsten Wirtschaftsge­

schichte.

Die Gründe für unzureictiendes Liquiditäts­

management liegen bei sehr vielen Unterneh­

men darin, dass die Bedeutung des Liquiditäls-

managments im Rahmen der Unternehmens-

steuerung nicht ausreichend verankert ist.

Die Praxis zeigt große Schwächen des Liquidi­

tätsmanagements insbesondere bei mittelstän­

dischen und mittleren Unternehmen. Dieses

Defizit hat derzeit ein besonderes Gewicht, da

die Kreditinstitute sehr zögerlich bei Kreditver­

gaben oder Erhöhung der Kreditlinie sind. Un­

ternehmen sind gut beraten, ein strenges Liqui­

ditätsmanagement aufzubauen und durch vor­

ausschauende Liquiditätsplanung und -Steue­

rung den von außen zu deckenden Kreditbedarf

gering zu halten.

Instrumente des

Liquiditätsmanagements

Verschiedene Kennzahlen und zugehörige Erfah­

rungswerte können bei der Liquiditätsbeurtei­

lung eines Unternehmens als Indikatoren dienen.

Folgende Liquiditätskennzahlen kommen häufig

zum Einsatz:

• Liquidität 1. Grades (Cash Ratio)

= (Flüssige Mittel; kurzfristige Verbindlich­

keiten) x100%

Die Liquidität 1. Grades muss nicht über 100 %

betragen, sondern sollte gemäß Praktiker-Regel

eher im Bereich von 20 bis 30 % liegen, da ins­

besondere Forderungen aus Lieferungen und

Leistungen sowie Teile des Vorratsvermögens

zur Begleichung der kurzfristigen Verbindlich­

keiten herangezogen werden können.

• Liquidität 2. Grades (Quick Ratio; Acid Test)

= {(Flüssige Mittel -i- kurzfristige Forderungen)

; kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100 %

Die Liquidität 2. Grades sollte eine volle De­

ckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten ge­

währleisten. Die Kennzahl sollte also bei 100 %

oder höher liegen.

• Liquidität 3. Grades (Current Ratio)

= (Umlaufvermögen ; kurzfristige Verbind­

lichkeiten) x 100 %

Die Liquidität 3. Grades hängt stark von der

Branche ab; Die Kennzahl kann problemlos

umso niedriger sein, je schneller das Umlauf­

vermögen verflüssigt werden kann. Für Industrie­

unternehmen gilt als Faustregel;

Liquidität 3. Grades

< 100 ; Existenzbedrohung!

ca. 150; noch ausreichende Situation!

> 200 ; gesundes Unternehmen!

Bei allen aufgeführten Kennzahlen ist zu beach­

ten, dass sie Momentaufnahmen sind und den

zeitlichen Ablauf z. B. von Cash-in und Cash-out

nicht berücksichtigen. Dieser zeitliche Ablauf und

damit die Entwicklung des Liquiditätsbedarfs und

seiner Deckungsmöglichkeiten kann im Rahmen

einer Liquiditätsplanung dargestellt werden.

Ziel der Liquiditätsplanung ist es, zukunftsorien­

tiert einen Überblick über die Liquiditätssituati­

on des Unternehmens in einem bestimmten

Zeitraum (z. B. Quartal, Monat, Woche etc.) und

anfallende Überschüsse oder Fehlbeträge zu

erhalten. Dafür werden alle Zahlungseingänge

und -ausgänge für diesen Zeitraum erfasst und

saldiert. Das Schema dieser Vorgehensweise ist

in Abbildung 2 dargestellt. Die vorhandenen

CM Mai/Juni 2009

flüssigen Mittel bei Beginn des Zeitraums wer­

den dabei als „Bodensatz" vernachlässigt.

Nicht verschiebbare Ausgaben sind z. B. Abga­

ben, Steuern, Krankenkassen-Beiträge. Be-

kanntenweise bestehen die jeweils relevanten

Kreditoren penibel auf einer Einhaltung der

Zahlungsverpflichtungen. Bei den verschieb­

baren Ausgaben trifft man auf viel Erfindungs­

reichtum; Spätes Zahlen von Lieferantenrech­

nungen ist gängig; Gehaltszahlungen per Ver­

rechnungsscheck und Übergabe des Schecks

am Freitagnachmittag (Kreditinstitut geschlos­

sen! Scheckeinreichung erst am Montag!) statt

bisheriger Übera/eisung auf das Konto des Ge­

haltsempfängers zeugen von besonderer „Kre­

ativität". Zur Erfassung der momentanen Zah­

lungsfähigkeit wird aufgrund der Kontostände

und der Daten aus der Finanzbuchhaltung ein

täglicher Liquiditätsstatus erstellt.

Summe Einnahmen

./. Ausgaben/nicht verschiebbar

./. Ausgaben/verschiebbar

Überdeckung/Unterdeckung

Überdeckung/Unterdeckung (kumuliert)

Bankenlimit

Kreditsplelraum

Abb. 2: Liquiditälsrechniing/Schenia

Die Aufgabe der Disposition liquider Mittel ist

es nun, aufbauend auf diesen Informationen

aus dem Liquiditätsstatus und der Liquiditäts­

planung Maßnahmen zur Deckung von Liquidi­

tätsdefiziten und zur Anlage von Liquiditäts­

überschüssen zu treffen.

Bei angespannter Liquiditätslage, wie z. B. im

Krisenmanagement eines Unternehmens, wer­

den akurat Tag für Tag sowohl der Liquiditäts­

status als auch rollierend die Liquiditätsplanung

für die nächsten Tage erarbeitet.

Wie lassen sich Liquiditätsdefizite

vermeiden bzw. vermindern?

Zur Deckung von Liquiditätsdefiziten gibt es ne­

ben den Zuflüssen gemäß Erfolgsrechnung fol­

gende übliche Hebel (Abb. 3); 15


Liquidität geht vor Rendite

Basis:

Erfolgsrechnung

Bilanz

EBIT

Abb. 3. Cash-Flow-Ermittlung

Abschreibungen

Veränderung

Working Capital

Veränderung

Anlagevermögen

Ein-/Auszahlungen .

Eigenkapitalbereich

Ein-/Auszahlungen

Fremdkapitalbereich

• Reduzierung des Working Capital^. (z.B. Ver­

besserung des Mahnwesens, Anzahlungen...

längere Zahlungsziele, später Bestellzeit­

punkt... Einrichten Konsi-Lager, kürzere

Durchlaufzeiten...)

• Reduzierung des Anlagevermögens (z.B. Ver­

kauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens)

• Maßnahmen im Eigenfinanzierungsbereich

(z.B. Verkauf stiller Reserven)

• Maßnahmen im Fremdfinanzierungsbereich

(z.B. Beschaffung neuer Fremdmittel)

Fazit: Die Instrumente der Liquiditätsplanung

und -Steuerung gehören zum Bordwerkzeug

des Unternehmenscontrolling, um ein strenges

Liquiditätsmanagement betreiben zu können.

Voraussetzung für ein gelungenes Liquiditäts­

management ist jedoch nicht allein ein gutes

know-how oder auch know-why, sondern

schließlich nur ein konsequentes sachverstän­

diges Tun. In vielen Unternehmen zeigt sich als

Schwachstelle, dass den Mitarbeitern der zen­

trale Stellenwert der Unternehmensliquidität

nicht deutlich ist. Hier gilt es vielfach, Aufklä­

rungsarbeit per Schulung zu leisten... und/oder

vielleicht sogar das Incentive-System zu verän­

dern. Selbstverständliche Leitlinie für den Ver­

trieb sollte z.B. sein: Umsatz ist schön, wird aber

erst durch pünktlichen Zahlungseingang gea­

delt! Diese simple liquiditätsfördernde Botschaft

ist noch nicht in jedem Unternehmen angekom­

men. Wesentliche hilfreiche Schritte für den

16 Aufbau eines Liquiditätsmanagements sind in

ONTROLLER

Mittelzufluss aus

laufender Geschäftstätigkeit

Mittelzufluss aus

Investitionsstätigkeit

Mittelzufluss aus

Finanzierungstätigkeit

folgendem Maßnahmenprogramm zusammen­

gefasst.

1. Aufgabe/Stelle Liquiditätsmanagement in Or­

ganisation verankern

2. Analyse der betrieblichen Abläufe

a. Lokalisieren Risiken im Cash Cycle

(insbesondere Kunden-/Lief erantenseitig)

b. Einordnung nach Gefahrenpotentialen

c. Aufdecken Verbesserungspotentiale

d. Erarbeiten Maßnahmenprogramm

3. Aufbau/Ausbau Liquiditätsreporting

4. Schulung relevanter Mitarbeitergruppen zum

Thema Liquiditätsmanagement

Entscheidende Voraussetzung für ein durch­

gängig im Unternehmen praktiziertes Liquidi­

tätsdenken: Das Topmanagement widmet sich

für alle Mitarbeiter erkennbar mit hoher Priorität

dem Liquiditätsmanagement.

Unternehmen müssen mit Veränderungen le­

ben. Das sind zunächst vorhersehbar stetige

Veränderungen wie z.B. die absehbare demo­

graphische Entwicklung. In den letzten 10 Jah­

ren haben die Unternehmen erfahren, dass -

verstärkt durch die globale Vernetzung - ver­

mehrt mit nicht vorhersehbar schlagartig wir­

kenden Veränderungen zu rechnen ist: die

Auswirkungen von 9/11, das Platzen der dot.

com-Blase, die subprime crisis sind Beispiele.

Das unverhoffte Auftreten des nächsten

„schwarzen Schwans"^ ist nur eine Frage der

Zeit! Denn auch nach dieser derzeitigen Krise

gilt: Die nächste Krise kommt bestimmt!

-Geldsaldo

(Cash Flow)

Unternehmen werden also lernen

müssen, mit sprunghaften Ver­

werfungen und raschen drama­

tischen Veränderungen zu leben.

Schon Peter Drucker sprach vom

age of discontinuity!

Die vorausschauende Auseinan­

dersetzung mit Krisen hat nichts

mit Pessimismus zu tun, sondern

beinhaltet das rationale Ausloten

von möglichen ungünstigen Ent­

wicklungen und geeigneten Ge­

genmaßnahmen. Selbst im Kri­

senmanagement sollte ein Unter­

nehmer hochkritisch doch opti­

mistisch sein. „Optimismus ist

Pflicht!" heißt es bei Sir Karl

Popper Von blindem Optimismus

hat er allerdings nichts gesagt.

Fußnoten

\ Die hier gewählte Definition lehnt sich an die

Begriffsbestimmung von Krystek an. Seine

Definition ist Grundlage vieler wissenschaft­

licher Arbeiten geworden. Krystek, Ulrich: Un­

ternehmungskrisen: Beschreibung, Vermei­

dung und Bewältigung überlebenskritischer

Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden

1987

^.Kurz- bis mittelfristig realisierbare Potentiale

der Liquiditätsverbesserung liegen bei den

meisten Untemehmen in der Gestaltung des

Working Capitals vor Zugehörige Massnahmen

sind tendenziell stärker operativ und umset­

zungsnäher Die aufgeführten weiteren Hebel

dagegen sind eher strategisch ausgelegt mit

einem mittel- bis langfristigem Realisierungs­

zeltraum. Vgl. Klepzig, Heinz-Jürgen: Working-

Capital und Cash Flow, Wiesbaden 2008

•^.Es gibt nur weiße Schwäne, meinten die Euro­

päer bis ins 1/.Jahrhundert. Als Australien

entdeckt wurde, ergab sich dort überraschend

Unenwartetes: es gab auch schwarze Schwä­

ne. Nassim N. Taleb verwendet dieses Bild,

um zu verdeutlichen, dass nicht einkalkulierte

extrem unwahrscheinliche Ereignisse häufig

auftauchen und ihre Wirkungen regelmäßig

unterschätzt werden. Nassim N, Taleb: Der

Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahr­

scheinlicher Ereignisse. München 2008 •


Wertorientiertes Controlling im Mittelstand

Status quo, Promotoren und Nutzenpotenziale

CM Mai/Juni 2009

von Florian Krol und Andreas Wömpener, Münster (HI2065951)

Wertorientiertes Controlling ist derzeit sowotil in

derTtieorie als aucti in der Praxis von tiotier Be­

deutung. Obwohl das Konzept des wertorien­

tierten Managements ursprünglich für börsen­

notierte Großunternehmen entwickelt wurde,

existieren gerade auch für mittelständische Un­

ternehmen vielfältige Anreize, die Unterneh­

mensführung wertorientiert auszurichten. Eine

verstärkte finanzielle Durchdringung des Unter­

nehmens und die systematische Beachtung von

monetären Folgen von Führungsentschei­

dungen sind zunehmend auch im Mittel­

stand notwendig, um den immer komplexer

werdenden externen und internen Herausforde­

rungen zu begegnen.

Von der Globalisierung sowie der damit eng ver­

knüpften steigenden Wettbewerbsintensität und

der Dynamisierung der Märkte sind in zuneh­

mendem Maße auch mittelständische Unter­

nehmen in Deutschland betroffen. In diesem

Zusammenhang kann eine auf die langfristige

Steigerung des Unternehmenswertes aus­

gerichtete Unternehmenssteuerung dazu bei­

tragen, die Wettbewerbsfähigkeit und damit den

langfristigen Unternehmensfortbestand sicher­

zustellen. Zudem sei beispielhaft die hohe Be­

deutung der Managementqualität im Rahmen

der qualitativen Bankenratings nach Basel II ge­

nannt, welche von einer stärkeren Formalisie­

rung der Entscheidungsfindung durch imple­

mentierte (wertorientierte) Managementinstru­

mente profitieren kann.

Die hier vorgestellten Auswertungen beziehen

sich auf eine vom Lehrstuhl für Betriebswirt­

schaftslehre, insbesondere Controlling der West­

fälischen Wilhelms-Universität Münster 2008

durchgeführte schriftliche und online-gestützte

Befragung. Die Stichprobe besteht insgesamt

aus 214 mittelständischen Unternehmen.

Status Quo

Die im Rahmen der Unternehmensführung ein­

gesetzten Controllinginstrumente lassen sich

unter anderem dahingehend unterscheiden, ob

sie die Berücksichtigung von Auswirkungen von

betrieblichen Entscheidungen auf den Unter­

nehmenswert ermöglichen bzw. zu einer nach­

haltigen Steigerung des ökonomischen Wertes

des Unternehmens beitragen können (und so­

mit als wertorientiert klassifiziert werden kön­

nen), oder nicht.

Hinsichtlich der Anwendungshäufigkeit kön­

nen die abgefragten Instrumente in die vier

dargestellten Klassen eingeteilt werden. Es ist

ersichtlich, dass insbesondere operative In­

strumente bei der Führung der befragten Un­

ternehmen weit verbreitet sind. Sämtliche

Instrumente, die der ersten Klasse mit einem

hohen Anwendungsgrad zuzuordnen sind,

weisen einen operativen Charakter auf. Das

am häufigsten angewendete strategische Pla­

nungsinstrument ist der Businessplan, der

lediglich von gut einem Drittel der befragten

Unternehmen „häufig" oder „sehr häufig" an­

gewendet wird. Dies unterstreicht die auch in

anderen Studien nachgewiesene, geringe

Fokussierung der strategischen Planung

in mittelständischen Unternehmen 17

G

F

S

04

23

37


18

Wertorientiertes Controlling im Mittelstand

Verbreitung Managementinstrument

hoher

Anwendungsgrad

(51-100%)

mittlerer

Anwendungsgrad

Anwendung

"sehr häufig"

oder "häufig"

Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) 90,06%

Absatz-ZUmsatzplan 72,67%

Kostenrechnung 69,57%

Liquiditätsplanung 67,70%

Deckungsbeitragsrechnung 64,60%

Abweichungsanalyse 61,49%

Budgetierung 49,69%

Plan-Bilanz, Plan-GuV 44,10%

Cashflow-/Kapitalflussrechnungen 37,89%

(26-50%)

Geschäfts-ZBusinessplan 34,16%

geringer

Anwendungsgrad

(11-25%)

kaum angewendet

variable Vergütung 29,19%

Risikomanagement 20,50%

Stärken-Schwächen-Analyse 19,25%

statische Investitionsrechnung 16,15%

dynamische Investitionsrechnung 14.91%

Portfolio-Analyse 9,94%

Prozessanalyse/Prozesskostenrechnung 8,07%

(0-10%)

Balanced Scorecard 7,45%

Werttreiberanalyse 4,35%

Abb. 1: Anwendungshäuligkeit von Managementinslrumenten (die wertorienliert ausgerichteten Instrumente sind iarbig hinterlegt)

Unter den fünf am wenigsten tiäufig angewen­

deten Instrumenten befinden sicfi vier wert­

orientiert ausgericfitete Instrumente (wertori­

entierte Instrumente sind in Abb. 1 farbig fiin-

terlegt). Lediglich die aufgrund ihrer Zahlungs­

orientierung als wertorientiert (im weiteren

Sinne) zu bezeichnende Kapitalflussrechnung

wird von knapp 38% der befragten Unterneh­

men „häufig" bis „sehr häufig" angewendet.

Diese Zahlen lassen auf eine geringe Verbrei­

tung wertorientierter Instrumente im Mittel­

zusätzliche IT-

Systeme erforderlich (3,01)

Know-How nicht

vorhanden (2,99)

iioiier Kosten­

aufwand (2,95)

nicht-wertorientierte

Instrumente ausreichend (3,13)

gesellschaftliche/

mrtarbeitseitlge

Bedenken (3,89)

stand schließen und bestätigen die bereits bei

der Untersuchung der Zielkennzahlen und der

Investitionsrechnungsmethoden festgestellte

geringe Berücksichtung wertorientierter Prin­

zipien in der mittelständischen Unternehmens-

führung.

Überraschend viele Unternehmen gaben trotz­

dem an, den monetären Wert ihres Unterneh­

mens zu kennen. Der Mittelwert über alle

Unternehmen lag bei dieser Frage bei 2,14,

was eine Einordnung dieses Aspekts in die

Antwortkategorie „trifft eher zu" bedeutet. Ins­

besondere bei den kleinen mittelständischen

Unternehmen ist davon auszugehen, dass viele

Unternehmer zwar intuitiv den subjektiven Wert

ihres Unternehmens einschätzen können, die­

sen jedoch nur in Ausnahmefällen tatsächlich

bereits anhand von betriebswirtschaftlichen

Methoden exakt ermittelt haben. Mit einem

Gesamtmittelwert von 2,9 stimmen dann auch

im Durchschnitt deutlich weniger Unterneh-

Implementierungsbarrieren einer wertorientierten Unternehmensführung

0%

22% 27% 39%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

• trifft voll zu (1) • trifft eher zu (2) • neutral (3) »trifft eher nicht zu (4) trifft nicht zu (5)

Abb. 2: Mögliche Ursachen für den geringen Implementierungsstand von wertorientierten Fuhrungsinstrumenten^

ONTROLLER


Unternehme ;rtsteigerung(2,15)

Verbesserung der

Unternehmensperformance (2,20)

Identifizierung von

wertschaffenden Strategien (2,28)

Ratingverbesserung (2,49)

bessere Risikotontrolle (2,51)

Überwindung der Schwächen

traditioneller Kennzahlen (2,56)

Steigerung

Mitarbeitermotivation (2,61)

Attraktfvitätsteigerung

für potenzielle Investoren (3,59)

Nutzenpotenziale einer wertorientierten Unternehmensführung

0% 10% 20% 30%

• trifft voll zu (1) • trifft eher zu (2)

Abb. 3: Mögliche Nut2enpolen2iale einer wertorientietten Unlernehmungsführung'

men der Aussage zu, Auswirkungen auf den

Unternetimenswert bei der Entscheidungsfin­

dung systematisch zu berücksichtigen. Dies ist

insoweit nachvollziehbar, als dass hierfür die

regelmäßige Anwendung von wertorientiert

ausgerichteten Instrumenten und Kennzahlen

im Unternehmen notwendig ist, was - wie

oben gezeigt - in lediglich einem kleinen Teil

der befragten Unternehmen der Fall ist.

Implementierungsbarrieren

Es wurde deutlich, dass insbesondere wertori­

entierte Instrumente und Kennzahlen im Rah­

men der Unternehmensführung bei den be­

fragten mittelständischen Unternehmen nur

vergleichsweise selten eingesetzt werden. Im

Folgenden sollen mögliche Ursachen hierfür

untersucht werden (siehe Abb. 2).

Von den befragten mittelständischen Unterneh­

men stimmen 38% „voll" bzw. „eher" zu, dass

für die Einführung wertorientierter Instrumente

zusätzliche IT-Lösungen beschafft werden

müssten, während 35% eine Aufstockung des

Personals für notwendig halten. Einen IVIangel

an Know-How für die Anwendung von wertori­

entierten Steuerungsinstrumenten beklagen

immerhin noch 31% der befragten Unterneh­

men. 30% der Unternehmen verbinden einen

hohen Kostenaufwand mit der Einführung und

der Anwendung von (komplexeren) wertorien­

tierten Managementinstrumenten. Während 25

% der Betriebe der Meinung sind, dass traditi­

onelle, nicht wertorientierte Methoden für die

erfolgreiche Steuerung des Unternehmens aus­

reichen, gaben lediglich 11 % an, dass sie mit-

arbeiterseitige bzw. gesellschaftliche Bedenken

gegenüber einer wertorientierten Unterneh­

mensführung enwarten. Insgesamt zeigt sich

also, dass vor allem Aufwands- und Kostenas­

pekte mögliche Hinderungsgründe für einen

(wertorientierten) Ausbau des Steuerungsins­

trumentariums darstellen. Ein hoher Kostenauf­

wand wird vor allem aufgrund der notwendigen

Beschaffung zusätzlicher IT-Lösungen und der

Autoren

• Dr Andreas Wömpener

40% 50% 60% 70% 80% 90%

• neutral (3) trifft eher nicht zu (4) trifft nicht zu (5)

• Dipl-Kfm. Florian Krol

Beschaffung von qualifiziertem Personal, wel­

ches über ein entsprechendes betriebswirt­

schaftliches Know-How verfügt, entartet.

Nutzenpotenziale

Neben den genannten Aspekten wurde weiter

untersucht, inwieweit mittelständische Unter­

nehmen einer wertorientierten Unternehmens­

führung bestimmte Nutzenpotenziale beimes­

sen (siehe Abb. 3).

Das größte Nutzenpotenzial einer wertonen-

tierten Unternehmensführung sehen die be-

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insb.

für Controlling bei Prof. Dr Wolfgang Berens an der WWU Münster

E-Mail: 11FLKR@wiwi.uni-muensterde

ist Akademischer Rat am Lehrstuhl für BWL, insb. für Controlling

bei Prof. Dr Wolfgang Berens an der WWU Münster

E-Mail: 11anwo@wiwi.uni-muensterde

19


Wertorientiertes Controlling im Mittelstand

fragten Unternefimen in einer Unternehmens­

wertsteigerung. Insgesamt stimmen 74%

der Unternehmen der Aussage „eher" oder

„voll" zu, dass eine w/ertorientierte Unterneh­

mensführung geeignet ist, um den Unterneh­

menswert zu steigern. Mit 73% bzw. 71% Zu­

stimmungsrate folgen die Verbesserung der

Unternehmensperformance sowie die Identifi­

zierung von wertschaffenden Strategien. Die

Möglichkeit, durch eine verstärkte Wertorien­

tierung einen Beitrag zur Verbesserung des

Bankenratings zu leisten, sehen 57% der Un­

ternehmen, während 55% einen Nutzen wert­

orientierter Methoden zur verbesserten Risiko­

kontrolle erkannten. Hier bestätigt sich das

Verbesserungspotenzial im Dialog zwischen

Banken und ihren Kreditnehmern. Die im Zuge

von Basel II modernisierten Kreditrisikomodelle

der Banken sind methodisch in der Regel auf

der Basis einer wertorientierten Betrachtungs­

weise der Kreditnehmer entwickelt und aufge­

baut worden. Vergleicht man die Kriterien, die

im Rahmen des Ratingprozesses herangezo­

gen werden, mit den wesentlichen Merkmalen

und Zielen einer wertorientierten Unterneh­

mensführung, so lässt sich eine große Schnitt­

menge identifizieren. Dieser Sachverhalt wird

von den Banken aber augenscheinlich (noch)

nicht hinreichend kommuniziert, da nur etwas

mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen

der Wertorientierung einen Nutzen im Rating­

prozess beimessen.

Ebenfalls nur knapp mehr als die Hälfte der

befragten Unternehmen halten die wertorien­

tierte Unternehmensführung für geeignet, die

Schwächen traditioneller Führungskennzahlen

zu übenwinden. Die geringste Zustimmung

erhielten die Aussagen, dass im Rahmen einer

wertorientierten Unternehmensführung die

Mitarbeitermotivation gesteigert werden kön­

ne (Zustimmungsquote: 48%), sowie dass

selbige zur Steigerung der Attraktivität des

Unternehmens für potenzielle Investoren

geeignet sei (Zustimmungsquote: 31%). Dies

lässt darauf schließen, dass bei den befragten

Unternehmen variable Vergütungs- und An­

reizsysteme, die ohnehin nur selten Anwen­

dung finden (durchschnittlich beträgt die vari­

able Vergütung weniger als 10 %; 43% vergü­

ten überhaupt nicht variabel), auch nicht dazu

genutzt werden, um die Aktivitäten der Mitar-

20 heiter wertschaffend zu steuern. Zudem

ONTROLLER

bestätigt sich, dass ein Verkauf von Unterneh­

mensanteilen an fremde Investoren für den

Großteil der Unternehmer nicht in Frage

kommt, weswegen diesem Aspekt das

geringste Nutzenpotenzial beigemessen wird.

Ausblick

Insgesamt zeigt sich, dass wertorientierte

Kennzahlen und Managementinstrumente nur

relativ selten Anwendung in der mittelstän­

dischen Unternehmensführung finden. Zur Un­

ternehmenssteuerung wenden die befragten

Unternehmer insbesondere operative Manage­

mentinstrumente an, während strategische

Instrumente selten und wertonentiert ausge­

richtete Methoden kaum angewendet werden.

Der Mangel an strategischer Ausrichtung der

Unternehmensführung lässt sich zum Teil

durch die starke Einbindung der Geschäftsfüh­

rung in operative Tätigkeiten erklären, wodurch

weniger Zeit für langfristig wertschaffende

Strategieplanungen verbleibt. Zudem fehlen

oft eigenständige Controllingabteilungen,

um die notwendige Führungsunterstützung zu

gewährleisten.

Der Kosten-Nutzen-Vergleich zeigt, dass ins­

besondere die Wirtschaftlichkeit der Imple­

mentierung neuer, auf die Steigerung des Un­

ternehmenswertes ausgerichteter Manage­

mentkonzepte angezweifelt wird. Während ei­

nerseits ein hoher Implementierungsaufwand

durch zusätzliche IT-Systeme und Personal­

einstellungen entartet wird, ist die Wahrneh­

mung der Nutzenpotenziale einer wertorien­

tierten Unternehmensführung im Mittelstand

ausbaufähig. Zudem wird der Beitrag, den

eine wertorientierte Unternehmensführung zur

Motivation der eigenen Mitarbeiter leisten

kann, als eher gering eingeschätzt.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass es auf­

grund des zunehmend komplexer werdenden

Unternehmensumfeldes in vielen mittelstän­

dischen Unternehmen notwendig wird, die

Steuerungskonzepte anzupassen und zu pro-

fessionalisieren, um den Herausforderungen

adäquat zu begegnen. Die Ergebnisse der vor­

liegenden Studie zeigen in diesem Zusam­

menhang einen erheblichen Nachholbe­

darf in der mittelständischen Unterneh­

mensführung. Obwohl es im Zuge der Pro-

fessionalisierungsmaßnahmen plausibel

erscheint, auch im Mittelstand verstärkt Kon­

zepte der Unternehmenswertsteigerung zu

implementieren, können die für Großunter­

nehmen entwickelten Methoden nicht un-

reflektiert auf den Mittelstand übertragen wer­

den. Vielmehr ist vor dem Hintergrund der je­

weiligen Implementierungsmöglichkeiten und

Nutzungserfordernisse ein individuell an­

gepasstes Steuerungskonzept zu entwickeln

und zu implementieren.

Literaturempfehlungen

Arbeitskreis „Wertorientierte Führung in mittel­

ständischen Unternehmen" der Schmalenbach-Ge-

sellschaftfürBetriebswirte(2003):Wert(e)orientierte

Führung in mittelständischen Unternehmen; in:

Finanz Betrieb, 2003, S. 525-533.

Deimel, Klaus / Kraus, Sascha (2007): Strate­

gisches Managment in kleinen und mittleren

Unternehmen - Eine empirische Bestandsauf­

nahme; in; Letmathe, P / Eigler J. / Welter, R /

Kathan, D. / Heupel, T; Management kleinerer

und mittlere Unternehmen - Stand und Per­

spektiven der KMU Forschung, 1, Wiesbaden

2007, S. 155-169.

Flacke, Klaus / Krol, Florian (2006); Die Bede

tung der veränderten Finanzierungsrahmenbe­

dingungen für das Controlling mittelständischer

Unternehmen - Theoretische Betrachtung und

empirische Erkenntnisse über den Stand der Um­

setzung; in: Lingnau, V: Einsatz von Controlling­

instrumenten im Mittelstand, 2006, S. 145-167.

Martens, Bemd / Bluhm, Katharina (2007);

Shareholder Value ohne Aktionäre - Diffusion

und mögliche Folgen wertorientierter Unterneh­

menssteuerung im industriellen Mittelstand; in:

Working Paper 5/2007 Economic Sociology

Jena. 2007,5.1-31.

Fußnoten

^"^^Dle jeweiligen Mittelwerte über alle be­

fragten Unternehmen sind in Klammer hinter

den entsprechenden Aspekten aufgeführt. •


Controlling in harten Zeiten

interview mit Siegfried Gänßlen

von Alfred Biel, Solingen

Biel: Wir überschreiben die derzeitige Phase

mit „Controlling in harten Zeiten". So lautet

auch das Motto vom Controller Congress 2009.

Welche Themen sehen Sie im Vordergrund?

Gänßlen: Aus meiner Sicht geht es Im Moment

vor allem um die Themenfelder Sales Power

intelligente Kostensenkung, Working Capital

Management, kundenorientiertes Pricing, mo­

dernes Budgetieren, welches sich mit Begriffen

wie Bölling Forecast und Contingency Plan­

ning beschreiben lässt.

Biel: Was verstehen Sie unter „intelligenter

Kostensenkung"?

Gänßlen: Kosten intelligent zu senken heißt

für mich, strategische Impulse zu setzen,

anstatt in „operative Hektik" zu verfallen, be­

wusst in die Vermarktung zu investieren und ge­

zielt in den Markt zu gehen, anstatt pauschal

Marketing- und Vertriebsbudgets zu kürzen.

Man muss in die Bereiche investieren, die

Wachstumspotenziale generieren oder Kosten­

hebeleffekte erzielen, anstatt alle Investitionen

gleichermaßen zurückzufahren.

Biel: Wie beurteilen Sie die Marktlage, ist sie

wiridich so düster wie vielfach berichtet wird?

• Siegfried Gänßlen

(H12065952)

Gänßlen: Natürlich wird 2009 für viele ein he­

rausforderndes Jahr Ich glaube aber dass sich

die Krise auch als Chance nutzen lässt. Insofern

gehöre ich nicht zu denjenigen, die sich jetzt

ausschließlich in Schwarzmalerei gefallen.

Biel: Bitte lassen Sie mich abschließend fra­

gen, worin besteht derzeit das Geschick, die

Könnerschaft der Controller?

Gänßlen: Ein guter Controller ist immer echter

Business Partner des Managements. Er trägt mit

seinem Know-how in den oben genannten Berei­

chen dazu bei, dass die Geschäftsleitung ihr Un­

ternehmen auf sicherem Kurs hält, sodass

es gestärkt aus der Krise hervorgeht •

absolvierte eine Ausbildung als Betriebswirt und Controller und

ist seit 1995 in verschiedenen Funktionen, u.a. als Geschäftsführer

Controlling und Finanzvorstand, bei der Hansgrohe AG tätig,

wo er mit 28. Mai 2008 den Vorstandsvorsitz übernommen

hat. Zudem ist er Vorsitzender des Internationalen Controller

Vereins (ICV) e.V.

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G

F

P

04

16

37

22

Interview: Möglichkeiten u. Grenzen der Steuerung von immateriellen Werten

Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von

immateriellen Werten

Interview mit Univ.-Prof. Dr. Klaus Möller, Georg-August-Universität

Göttingen

von Alfred Biel, Solingen (HI2065970)

Fachjournalist (DFJS) Dipl.-Betriebsw. Alfred

Biel befragt Univ.-Prof Dr Klaus Möller nach

den Chancen und Potenzialen, die immaterielle menstellung - geprägt?

Werte den Untemehmungen bieten, aber auch

nach Problemen und Schwierigkeiten im Um­

gang mit den immateriellen Werten als beson­

dere Aufgabe und Herausforderung für Controlting" (meinem Dissertationsthema) haben wir

ler Immaterielle Werte oder Intangible Assets

zählen zu den Forschungs- und Arbeitsschwer­

punkten von Prof. Dr Klaus Möller

Biel: Vielen Dank, Herr Prof. Dr Möller, für Ihre

Bereitschaft zum Interview für das Controller

Magazin. Wir stehen seit vielen Jahren, und

zwar seit Ihrer Arbeit als Wissenschaftlicher

Mitarbeiter bei Prof. Dr Dr h. c. mult. Peter Hor-

väth, in Kontakt. Aus diesem Grunde und auf­

grund des - wohl gemeinsamen - hohen Re­

spekts vor der Persönlichkeit und der Leistung

dieses großen Controllingpioniers zu Beginn die

ONTROLLER

Frage, in welcher Weise hat Sie „Ihre Stuttgarter

Zeit" - vor allem im Hinblick auf unsere The­

Möller: Einen gemeinsam mit Peter Horväth

verfassten Artikel zu dem Thema „Target Cos­

einmal unter das Leitmotiv gestellt: "Es ist

Management, keine Rechentechnik!" Das ist

sicherlich ein Kerngedanke, der die Arbeit in

Stuttgart stark geprägt hat: Controlling nutzt

und entwickelt Methoden und Instrumente zur

Führungsunterstützung. Der Fokus liegt dabei

auf einem ganzheitlichen Verständnis und

nicht auf der bloßen Rechentechnik. Die Fra­

ge muss immer lauten: Wie kann ich durch

das Controlling den Managementprozess

verbessern? Und nicht: Wie kann ich eine

Rechnung oder einen instrumenteilen Ansatz

perfektionieren. Gerade im Bereich der Intan-

gibles ist ein solches Verständnis wichtig.

Denn neu ist eine Beschäftigung mit ihnen

keineswegs. In der Rechnungslegung konsta­

tierte Moxter schon 1979, dass immaterielle

Werte die „ewigen Sorgenkinder des Bilanz­

rechts" sind. Aber die Perspektive hat sich

verändert. Waren es bisher ausschließlich

Bilanzer, die sich über eine Erfassung und

Dokumentation Gedanken gemacht haben,

besteht inzwischen Einigkeit darüber dass

immaterielle Werte hochrelevant für die

Unternehmenssteuerung sind. Hier setzt

das Controlling an und nimmt entsprechend

einen führungsunterstützenden Standpunkt

ein, der weit über die reine Rechentechnik

hinausgeht. Diese Überlegungen führten im

Jahr 2004 zu unserem Buch „Intangibles in

der Unternehmenssteuerung - Strategien und

Instrumente zur Wertsteigerung des immate­

riellen Kapitals".


Biel: Ja, als erster Sammelband vereinte das

Bucti versctiiedene Perspektiven und war ein

Meilenstein in der Diskussion um Intangibles.

Ich habe es im Literaturforum des Controller

Magazins im Heft 04/2004 rezensiert und grei­

fe heute noch auf diese Veröffentlichung zu. Bit­

te lassen Sie uns zunächst für unsere Lese­

rinnen und Leser Begriffliches und Grundsätz­

liches klären. Worüber diskutieren wir? „Imma­

terielle Werte" ist ein Sammelbegriff. Ein Blick in

die einschlägigen Veröffentlichungen zeigt, dass

es derzeit weder eine einheitliche Begriffsbe­

stimmung noch eine eindeutige Kategorisierung

gibt. Beispiele für immaterielle Werte sind u. a.

Patente, Kompetenz der Mitarbeiter Markenna­

men, Zugang zu Märkten usw. Handelt es sich

um eine diffuse, nebulöse und interpretations­

fähige Themenstellung? Welche Konturen

geben Sie unserem Thema? Wie können wir

„immaterielle Werte" greifbar und begreifbar

machen?

Möller: In der Tat hat sich bis heute keine prä­

zise positive Definition durchgesetzt. Die Inter­

national Accounting Standards (lAS) definieren:

„Ein immaterieller Vermögenswert ist ein identi­

fizierbarer nicht monetärer Vermögenswert

ohne physische Substanz" (lAS 38.8). Was das

genau alles sein kann, bleibt unklar und wird in

der Literatur unterschiedlich interpretiert. Per­

sönlich finde ich den Vorschlag des Arbeits­

kreises „Immaterielle Werte im Rechnungswe­

sen" der Schmalenbach-Gesellschaft für

Betriebswirtschaft überzeugend. Dort werden

die Kategorien Innovation Capital, Human Capi­ eigene Kategorie aufzunehmen. Halten Sie die­

tal, Customer Capital, Supplier Capital, Investor se Vorschläge zur weiteren Auffächerung für

Capital, Process Capital und Location Capital

differenziert (vgl. Abb. 1). Die Kategorien sind

nicht völlig überschneidungsfrei und ein imma­

terieller Wert kann durchaus in mehreren Kate­

gorien vorkommen. Für eine systematische

Auseinandersetzung bietet eine solche Katego­

risierung aber einen guten Ausgangspunkt. Für

die Inhalte bzw. konkreten Werte innerhalb der

Kategorien gibt es inzwischen eine ganze Reihe

von Ideen und Vorschlägen, die sich allerdings

in ihrem Begriffsverständnis häufig unterschei­

den. Gemeinsamer Nenner: Mit allen Kategorien

wird versucht, den „wahren" Wert eines Unter­

nehmens und seiner Ressourcen transparenter

zu machen. Einfach gesprochen: die Marktwert-

Buchwert-Lücke zu schließen bzw. für eine aktive

Steuerung zugänglich zu machen (vgl. Abb. 2).

Abb. 1: Einteilung von Intangibles

Biel: Sie erwähnten bereits, dass weitere Vor­

schläge zur Änderung oder Verfeinerung der

Kategorisierung immaterieller Werte im Sinne

der Schmalenbach-Gesellschaft in der Dis­

kussion sind. Beispielsweise gibt es die Anre­

gung, die Kommunikation (communication) -

angesichts ihrer besonderen Bedeutung - als

sinnvoll oder empfehlen Sie vielmehr eine

Straffung?

From Book Value to Market Value

Möller: Eine weitere Detaillierung halte ich de

zeit nicht für notwendig. Der Kommunikations­

aspekt ist allerdings ein ganz zentraler Punkt

beim Thema immaterielle Werte, daran schei­

tern viele Konzepte. Das lässt sich an zwei

Punkten festmachen: Da es sich zum Einen um

ein so interdisziplinäres Forschungs- und An­

wendungsfeld handelt, werden viele Begrifflich­

keiten vermischt und unklar dargestellt, was zu

Venwirrung und Ablehnung führt; zum Zweiten

handelt es sich bei Intangibles Immer um ab-

Abb. 2: Vom Buchwert zum Marktwert 23


24

Interview: Möglichkeiten u. Grenzen der Steuerung von immateriellen Werten

100,0%

75,0%

50.0%

25,0%

0,0%

,4% 68,4% 79,7%

1975 1985 1995 2005 Jatir

Abb. 3: Anteil immaterieller Vermögenswerte am Marktwert S&P 500

strakte Sachverhalte, die man den verschie­

denen Stakeholdern angemessen kommunizie­

ren muss, um diese von dem immateriellen

Wert zu überzeugen. Die sieben Kategorien der

Schmalenbach-Gesellschaft vi/erden häufig als

Kreisdiagramm dargestellt, Kommunikation

ist für mich eine Hülle um die eigentlichen

Werte, die eine notwendige Transferfunkti­

on hat (vgl. das Sender-Empfänger-IVIodell in

der Kommunikationswissenschaft). Zahlen in

der Rechnungslegung sind eindeutig (wenn

auch interpretierbar), Werte zu Intangibles

sind immer hochgradig erklärungsbedürf-

tig! In einem aktuellen Buchprojekt zu immate­

riellen Werten beschäftigen wir uns mit genau

diesem Aspekt - weniger aus Rechnungsle-

gungs- sondern vielmehr aus Führungssicht.

Biel: Als Rezensent beobachte ich seit einigen

Jahren eine deutliche Zunahme des Interes­

ses an immateriellen Werten. Allerdings spa­

ren auch viele aktuelle betriebswirtschaftliche

€/$

I Intangible Assets

> Tangible Assets

Lexika, Handbücher und Lehrbücher diese

Thematik weiterhin aus. Fast alle anerkannten

Beratungshäuser sowie zahlreiche Hochschu­

len thematisieren die „immateriellen Werte

oder auch Intangible Assets". Was sind die

wesentlichen Gründe für die wachsende Be­

deutung dieser Themenstellung und für die

wachsende Aufmerksamkeit insbesondere

auch seitens der Controller? Welche Trends

und Entwicklungen treiben unser Thema?

Möller: Grundsätzlich lässt sich konstatieren,

dass das Thema Intangibles in verschiedenen

Fachrichtungen bereits - seit zum Teil längerer

Zeit - adressiert wird und durch aktuelle Ent­

wicklungen zusätzlich Relevanz erfährt. Zu nen­

nen sind hier das Wissensmanagement, das Per­

sonalmanagement (beides hat eine lange Traditi­

on in den skandinavischen Ländern - Stichwort

Intellectual Capital), die Markenforschung und

die Rechnungslegung. Für die Bilanzierung ist es

ein „Dauerbrenner" (vgl. Abb. 3), erhält aber

From Book Value to Purchase Price: Different Interpretations of Value

Intangibles

I

Seen by

Investors

Employees

Customers

Suppiiers

Public

Book-

Value

Abb. 4: Vom Buchwert zum Kaufpreis

ONTROUER

S5

durch die Hinwendung zum Fair Value Ac­

counting neue und größere Bedeutung. Nach

lAS 38 können Aufwendungen für Forschung

und Entwicklung (unter der Kategorie Innovation

Capital ein Bereich der Intangibles) unter be­

stimmten Bedingungen aktiviert werden. Das

geplante Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

(BilMoG) sieht eine Änderung des § 248 HGB

vor die in die gleiche Richtung geht. Damit fin­

det eine Intangibles-Kategorie Eingang in die Bi­

lanz. Controller müssen Mess- und Steuerungs­

systeme bereitstellen, wie diese Aufwendungen

erfasst und gestaltet werden können. Quasi als

Nebeneffekt ergibt sich die Notwendigkeit für

ein professionelles Innovationscontrolling, ein

Thema, mit dem ich mich ebenfalls intensiv be­

schäftige. Generell lässt sich sagen, dass durch

die zunehmende Durchdringung des Themas In­

tangibles immer mehr Möglichkeiten für eine

Steuerung entstehen, die auch das Controlling

nutzen kann und auch sollte. Vielleicht noch eine

Anmerkung zum internationalen Stand der Dis­

kussion: Dort ist eine ertreulich interdisziplinäre

Zusammenarbeit zum Thema Intangibles ent­

standen, in der sich die o. a. Disziplinen mi­

schen. Inzwischen gibt es im vierten Jahr eine

gut besuchte internationale Konferenz zum The­

ma „Visualising, Measuring, and Managing In­

tangibles and Intellectual Capital".

Biel: Immaterielle Werte machen, Unterneh­

mens- und branchenabhängig, nach verschie­

denen Studien bis zu 80 % des Unternehmens­

erfolgs aus (vgl. Abb. 3). Warum sind immateri­

elle Werte für den Untemehmenserfolg so aus­

schlaggebend, wo liegen die Potenziale der

immateriellen Werte? Warum sollten Controller

ihr Augenmerk auf diese Ertolgsfaktoren und

Werttreiber richten? Sie haben an Ihrem Lehr­

stuhl eine Studie „Reporting immaterieller Ver­

mögenswerte in den Geschäftsberichten der

DAX-30-Unternehmen" erarbeitet. Was besa­

gen die Forschungsergebnisse?

Möller: Zunächst, bei den Zahlen muss man

differenzieren: Geht es um die Bewertung (Er­

folg als Ergebnis) oder um die Voraussetzung

für Ertolgserzielung. Wir haben dazu - wie Sie

richtig bemerken - für das Jahr 2007 eine Stu­

die der DAX-30-Unternehmen durchgeführt, in

der wir die Berichterstattung über immaterielle

Werte untersucht haben. Die Bewertungs­

dimension lässt sich gut - aber keineswegs


eindeutig! - mit Zahlen belegen: Der Markt­

wert beträgt teilweise ein Vielfaches des

Buchwertes, z. B. für SAP beträgt das Verhält­

nis 6,82:1, d. h., man könnte ableiten, dass die

Intangibles rund 85 % des Wertes erklären.

Schaut man sich die in der Bilanz ausgewie­

senen immateriellen Werte an, ergibt sich ein

Anteil von 17,62 % für SAP (vgl. Abb 4). Wel­

cher Wert ist richtig?

Um mit Albert Einstein zu sprechen: Nicht alles,

was zählt, ist zählbar und nicht alles, was zähl­

bar ist, zählt! Genau aus diesem Grunde setzt

sich bei Managern und gerade auch Analysten

zunehmend die Sichtweise durch, dass eine ge­

naue Kenntnis der (intangiblen) Potenziale eines

Unternehmens Voraussetzung für dessen zielo­

rientierte Steuerung und angemessene Bewer­

tung ist. Damit gewinnt die Messung, Bewer­

tung und ganz besonders die Kommunikation

der immateriellen Werte besondere Bedeutung.

Und Controller sind unter dem Stichwort Per­

formance Measurement die Experten im

Messen. Sie müssen sich darum kümmern, die

Informationen zu den immateriellen Werten zu

identifizieren, zusammenzutragen und für die

Steuerung zu erschließen.

Biel: Immaterielle Werte unterscheiden sich in

vielfacher Hinsicht von den - üblichenweise im

Vordergrund stehenden - materiellen Werten.

Beispielsweise haben immaterielle Werte meis­

tens keinen Marktwert, oft ergibt sich ihr Wert

erst in Kombination mit anderen materiellen

oder immateriellen Werten, die „Besitzrechte"

sind unklar gehören Kompetenzen z. B. dem je­

weiligen Experten oder doch dem betreffenden

Unternehmen, um nur einige Aspekte anzu­

schneiden? Performance Measurement zählt zu

Ihren Schwerpunkten, dabei steht die Leis­

tungsmessung und -Steuerung als Kernaufgabe

des Controllings im Mittelpunkt. Die Frage ist

dabei stets, wie kann ich das rechnen? „Dem

Controlling kommt zunehmend die Aufgabe zu,

das im ersten Eindruck nicht Fassbare rechen­

bar zu machen" - diese Formulierung von Ihnen

habe ich beim Recherchieren gefunden. Dies

scheint mir ein zentraler Aspekt zu sein, daher

die Bitte um nähere Erläuterung.

Möller: Nicht nur im Hochschulbereich haben

wir es inzwischen zunehmend mit einer „Eva-

luitis" zu tun. Auch in Unternehmen lässt sich

eine Tendenz zu einer stärkeren Absicherung

beobachten, um Entscheidungen zu legitimie­

ren. Das ist einerseits wichtig und gut, um

mehr Objektivität in Entscheidungen zu

bekommen und die Entscheidungsauswahl

besser zu fundieren und zu dokumentieren, um

daraus für spätere Anwendungen lernen zu

können. Andererseits hat es auch negative Ef­

fekte durch eine zunehmende Regelungs­

dichte, die unternehmerisches Handeln

beschränkt. Die anglo-amerikanische Auffas­

sung des Performance Measurement umfasst

aber nicht nur den Messaspekt, sondern

gleichzeitig auch die Steuerungskomponente.

Bezogen auf die Intangibles heißt das, dass

das Controlling - oder spezieller: das Perfor­

mance Measurement - vergangenheitsorien-

Autoren

• Fachjournalist (DFJS) Dipl.-BW Alfred Biel

• Prof Dr Klaus Möller

betreut das Literaturforum im Controller Magazin und arbeitet

als Autor Interviewer und Rezensent für verschiedene Medien

im In- und Ausland. Ehrenamtlich ist er u.a. Leiter des Redaktionsausschusses

des Internationalen Controller Vereins e.V (ICV)

sowie Moderator Wirtschaftsjournalismus im Deutschen Fachjournalisten

Verband e. V (DFJS).

tiert den Erfolgsanteil von einzelnen Intangible-

Komponenten identifizieren und zukunftsorien­

tiert Ursache-Wirkungs-Beziehungen von

Intangibles (bzw. deren Änderung) auf den

späteren Erfolg ermitteln muss, um diese für

die Unternehmenssteuerung nutzbar zu ma­

chen. Damit werden die Intangibles als Vor­

steuergrößen oder „Leading Indicators" ange­

sehen, die Hinweise auf die zukünftige Erfolgs-

erzielung geben.

Biel: Wenn wir einen Blick auf die Breite der

Diskussion werfen, so gibt es Ansätze, die Fra­

gen nach Ansatz und Bewertung immaterieller

Werte in die Aufmerksamkeit zu rücken, bis hin

zur Forderung, eine Bilanz müsse den ganzen

Unternehmenswert abbilden. Andere betonen

CM Mai/Juni 2009

den verbesserten Auswels der immateriellen

Werte in der internen und externen Berichter­

stattung. Es gibt aber auch die Position, dass es

viel wichtiger sei, das Management und die

Steuerung immaterieller Werte zu verfeinern,

als Messung und Bewertung weiterzuentwi­

ckeln. Welche notwendigen Schritte sehen Sie,

welche Prioritäten sollten wir setzen?

Möller: Ich glaube, dass wir in der Tat noch

weit von einer allgemein akzeptierten Bewer­

tungsmethode für Intangibles entfernt sind. Und

ob so etwas bei der Komplexität und Verbun­

denheit der Intangibles überhaupt sinnvoll ist,

erscheint mir mehr als fraglich. Insofern sehe

ich die Tendenzen in der Rechnungslegung mit

gemischten Gefühlen: Einerseits ist es gut, dass

ist seit April 2007 Professor für Unternehmensrechnung und

Controlling der Georg-August-Universität Göttingen. Die Arbeiten

von Prof. Dr Möller wurden bereits mehrfach ausgezeichnet,

z. B. Preis für wissenschaftliche Arbeiten der Stiftung Industrieforschung.

Hochschulpreis des BITKOM etc..

durch die Diskussionen um lAS 38, BilMoG usw.

der Investitionscharakter von immateriellen

Werten stärker in den Vordergrund rückt, ande­

rerseits ist die Kritik an der damit schwin­

denden Objektivität der Bilanz berechtigt.

Demgegenüber ist die Messung ein erster und

sehr wichtiger Schritt hin zur Objektivierbarkeit,

insofern klar zu begrüßen und zu fordern.

Und zum dritten Aspekt Ihrer Frage kann ich

nur das altbekannte Statement zitieren: You

can only manage what you can measure. Zu­

sammenfassend also: Erst einmal mehr For­

schung im Bereich der Messung, sowohl des

Inhalts als auch insbesondere der Wirkungen

und Verbundeffekte von Intangibles. Darauf ba­

sierend können Managementmodelle entwi- 25


I

Interview: Möglichkeiten u. Grenzen der Steuerung von immateriellen Werten

Fror Dr. Klaus Möller (rechls unten

ekelt werden. Und erst dann kann sich eine Be-

«(ertung aufbauen. In einem vom Forschungs­

ministerium und der EU geförderten Projekt be­

schäftigen wir uns mit dem Human Capital

Reporting, also der Berichterstattung über eine

spezielle immaterielle Ressource. Deutlich wird

da ganz schnell, dass Mess-, Bewertungs

und Steuerungsanforderungen stark ab

hängig vom jeweiligen Stakeholder sind

Will die Unternehmensführung das Ünterneh

men gegenüber Investoren gut darstellen (bzgl

Intellectual Capital, Demografiefestigkeit etc.)

der Personalbereich Mitarbeiterförderung be

treiben oder attraktiv für junge Talente sein etc.

Hier benötigen Sie einerseits einen Gesamtrah­

men und andererseits verschiedene Messan­

sätze für die unterschiedlichen Interessengrup­

pen. Eine Bewertung müsste alle diese Aspekte

vereinen - das kleine Beispiel zeigt schon, dass

das kaum geht. Auf jeden Fall ein spannendes

Thema für das Controlling!

Biel: Dennoch finden sich immer mehr Be-

26 richte, die man im weiteren Sinne den Intangib­

ONTROLLER

les zuordnen kann: Value Reporting, Sustainabi­

lity Reporting, Intellectual Capital Statements

etc. Wie sehen Sie diese Entwicklung?

Möller: Das ist ein klares Indiz dafür dass die

vergangenheitsorientierten, finanziellen Daten

von Bilanz und GuV für die heterogenen,

heute relevanten Stakeholdergruppen nicht

mehr ausreichend sind. Es besteht eine er­

hebliche Nachfrage nach ergänzenden Informa­

tionen, denen Unternehmen nachkommen, weil

sie sich davon positive Wirkungen versprechen.

Der Vorschlag der Schmalenbach-Gesellschaft

zum Reporting von Intangibles geht in genau di­

ese Richtung: Eine - auch kennzahlenbasierte

- Dokumentation im Anhang bzw. in einem se­

paraten Bericht. Unsere Studie bei den DAX-30-

Unternehmen zeigt, dass eine Berichterstattung

gemäß eines Standards immer noch zahlreiche

Schwierigkeiten mit sich bringt. So haben wir

bei den Geschäftsberichten insgesamt 51 Ver­

letzungen von Angabepflichten gemäß lAS

38.118-.128 verzeichnet, bei einzelnen Vor­

schriften waren bei mehr als einem Viertel der

Unternehmen die Angaben unzureichend. Das

zeigt, dass wir bei der Berichterstattung noch

in einer frühen Phase mit Unsicherheiten

auf allen Seiten sind. Die Tendenz geht sicher­

lich zu einer Ausweitung der Berichte und der

Abstimmung der Inhalte, vgl. die Vorschläge von

Global Reporting Initiative oder Connected Re­

porting Framework. Hier gibt es noch viel For­

schungs- und Entwicklungsbedarf!

Biel: Bitte lassen Sie uns einen Perspektiven­

wechsel vornehmen. Gibt es nicht auch andere

Hürden und Barrieren, die in der Unternehmens-

praxis den Fortschritt bei der Integration imma­

terieller Werte in die Führung und Steuerung

der Unternehmen erschweren? Beispielsweise

befürchten manche Manager bei einer zu inten­

siven Transparenz der immateriellen Werte

Wettbewerbsnachteile für ihr Unternehmen.

Aber auch das oft vorherrschende kurzfristige

Denken beeinträchtige die Steuerung der eher

langfristigen immateriellen Werte. Wo sehen Sie

die zentrale Herausforderung?

Möller: Die zentrale Herausforderung liegt

meines Erachtens in der überzeugenden Kom­

munikation der immateriellen Werte. Dass die­

se Werte von zentraler Relevanz sind, be­

zweifelt niemand. Die Unsicherheit bezieht

sich immer auf das Wie der Messung, Steue­

rung und Kommunikation. In der Messung

gibt es inzwischen viele Ansätze, die zwar si­

cherlich noch weiter verfeinert und entwickelt

werden können, aber eine solide Basis dar­

stellen. Wichtig ist zu zeigen, wie diese imma­

teriellen Werte zum Erfolg beitragen. Das ist

einerseits ein „Rechenproblem", also urei­

genste Aufgabe des Controllings, hier Metho­

den und Verfahren zu finden, die einen sol­

chen Zusammenhang nachweisen. Daneben

muss man diese Wirkungen aber auch

überzeugend kommunizieren und dabei

auch auf die richtigen Stakeholder einge­

hen (vgl. das Projekt zum Human Capital Re­

porting). Hier haben wir es mit einem Henne-

Ei-Problem zu tun: Wenn es gelingt, Banken,

Investoren, Analysten und weiteren Stakehol­

dern die Wirkungsmechanismen von Intangib­

les glaubhaft darzustellen, wird das Manage­

ment diese Mechanismen zur Steuerung nut­

zen, um der externen Sicht zu entsprechen -

und vice versa. Nicht umsonst beschäftigen

sich zunehmend berufsständische Vereini-


gungen aus dem Investor Relations-Berelch

und der Kommunikatlonsw^issensctiaft mit

dem Thema Intangibles und haben zum Teil

sogar eigene Messkonzepte vorgelegt. Ich bin

optimistisch, dass mittelfristig eine stärkere

Berücksichtigung der Intangibles stattfindet.

In der Wissenschaft jedenfalls hat sich das

Thema bereits nachhaltig etabliert; Eine Reihe

von Lehrstühlen für Intellectual Capital, zwei

wissenschaftliche Zeitschriften und eine Serie

internationaler Konferenzen sprechen eine

deutliche Sprache.

Biel: Einer meiner letzten Interview-Partner

hat in einem anderen Zusammenhang betont:

„Allerdings finden Sie im traditionellen Control­

lingwerkzeugkasten wenig oder gar nichts im

Hinblick auf die Intangible Assets und die zu­

gehörigen Prozesse vor Immateriellen Werten."

Wo stehen aus Ihrer Sicht die Controller in der

Steuerung immaterieller Werte?

Möller: im traditionellen Werkzeugkasten ist

das sicherlich noch nicht angekommen. Recht

weit sind wir meines Erachtens in der Messung

einzelner Intangible-Kategorien. Noch erheb­

licher Bedarf besteht bei der Analyse der Inter­

aktionseffekte zwischen diesen Kategorien und

bei der Betrachtung von Ursache-Wirkungs­

effekten von immateriellen auf materielle

Werte und Werttreiber Da ist sowohl der Wis­

sensstand noch verhältnismäßig gering als

auch das Steuerungsinstrumentarium noch we­

nig ausgereift. Nicht umsonst sprechen Kaplan

und Norton vom „holygmilof accounting". dem

heiligen Gral des Controllings!

Biel: Müssen die immateriellen Werte zum inte­

gralen Gegenstand des Controllingsystems, der

Managementprozesse und auch des Führungs­

systems werden? Benötigen wir einen neuen

Ansatz in der Unternehmenssteuerung? Wir ha­

ben doch seit langem das Performance Ma­

nagement als wichtiges Steuerungsinstrument.

Finden wir nicht hier einen hilfreichen und nütz­

lichen Ansatzpunkt?

Möller: Die Intangibles sind bereits ein inte­

graler Bestandteil von Organisationen, ihre

Steuerung muss noch systematischer erschlos­

sen und umgesetzt werden. Wenn Sie den An­

satz des Performance Measurement, nicht nur

auf finanzielle Werte und Werttreiber abzustel­

len, als neuen Ansatz der Unternehmenssteue­

rung ansehen, wäre die Antwort ja. Gerade bei

größeren Unternehmen - und bei eigentümer­

geführten sowieso - hat sich diese Erkenntnis

bereits etabliert. Für das Controlling heißt es;

Neben den Finanzkennzahlen viel stärker auch

nicht-finanzielle Faktoren insbesondere zur

vorlaufenden Steuerung, zum Risikoma­

nagement und zur Chancenfrüherkennung

nutzen.

Biel: Es stellt sich die Frage, wie erreichen wir

in der konkreten Unternehmenspraxis nen­

nenswerte Fortschritte. Kommt es zunächst

darauf an, in einer anwendungs-, handlungs-,

sachbezogenen Vorgehensweise die herausra­

gende Bedeutung immaterieller Werte deut­

licher bewusstzumachen? Darüber hinaus auf

der Basis von Plausibilitäten, also auf der

Grundlage logischer nachvollziehbarer Zusam­

menhänge und Abhängigkeiten zu steuern?

Das bedeutet, nicht so sehr auf die „große For­

mel" zu warten, die vielleicht nie kommt, son­

dern beharrlich und „ganz praktisch" am The­

ma zu arbeiten.

Möller: Das ist eine sehr gute Zusammenfas­

sung! Aufmerksamkeitsschärfung und Analyse

von Ursache-Wirkungsbeziehungen sind in der

Tat die derzeit wichtigsten Herausforderungen

im Bereich der Forschung zu immateriellen

Werten - und das in kleinen (wissenschaftlichen

Fort-) Schritten.

Biel: Wir kommen zum Abschluss unseres Dia­

logs. Welche zusammenfassenden Empfeh­

lungen möchten Sie der Controller Community

mit auf den Weg geben? Wie lassen sich die

Herausforderungen, die in den Möglichkeiten

und Grenzen der Steuerung immaterieller Werte

liegen, am besten bewältigen?

Möller: Weniger rectinen, metir steuern!

Der Begriff der Intangibles - nicht Fassbares -

ist treffend, man wird sie letztendlich nicht voll­

ständig berechenbar machen können. Wenn es

aber gelingt, ihre Wirkungen für die Unterneh­

menssteuerung transparent und damit nutzbar

zu machen, hat das Controlling einen wichtigen

Stellhebel hinzugewonnen.

Biel: Lieber Herr Prof. Dr Möller ich darf ihnen

im Auftrage unseres Herausgebers, Herrn Dr

Eiselmayer sowie im Namen unser Leserinnen

und Leser herzlich danken für dieses Interview.

Ich danke Ihnen auch ganz persönlich für das

hohe Maß an Dialogbereitschaft und für die

ausgesprochen angenehme Atmosphäre bei

unserem Gespräch sowie für den guten Kon­

takt, der uns seit vielen Jahren vert)indet. Es ist

immer wieder eine fachliche und persönliche

Bereicherung, mit Ihnen zu diskutieren. Alles

Gute für Ihre weiteren Forschungsarbeiten.

Fünf Thesen zu den immateriellen Werten - eine Zusammenfassung

1. Weniger rechnen, mehr steuern.

2. Immaterielle Werte sind nicht so sehr ein Thema des Buchwertes und der Bilanzierung, son­

dern wesentliches Element des Maridwertes.

3. Die inhaltliche Auseinandersetzung erfolgt im Zusammenspiel von Führung, Controlling und

Kommunikation, wobei dem Controller eine Unterstützungs- und Anregungsfunktion zu­

kommt.

4. Nützliche Impulse für die thematische Weiterentwicklung wären entsprechende Anforde­

rungen bzw. Nachfragen zu immateriellen Werten vom Kapitalmarkt zur Gewinnung entschei­

dungsrelevanter Informationen.

5. Wünschenswert für die Zukunft wäre eine strukturierte Berichterstattung über die immateriel­

len Werte im Rahmen des internen Reportings und als Ergänzung zum Jahresabschluss. •

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I

Interims-Manager im Controlling

Interims-Manager als externe Spezialisten

im Controlling

Frits Aarts und Daniela Zimmeri (HI2065953)

Angesictits permanenter Änderungen in der

Unternetimenssituation und der zunehmenden

Internationalisierung in Groß- ebenso wie in

Klein- und Mittelständischen Unternehmen,

steigen sowohl die qualitativen als aucti

die quantitativen Anforderungen an das

Controlling. Deutschland ist eine Exportnation

und nicht nur Großkonzerne, sondern auch der

Mittelstand, sind heute damit konfrontiert, dass

sie international wettbewerbsfähig sein müs­

sen. Umgekehrt ist Deutschland für viele multi­

nationale Unternehmen ein wichtiger Absatz­

markt. Da das Arbeiten nach international ein­

heitlichen Richtlinien mehr und mehr zum alltäg­

lichen Erfordernis wird, bringt die Globalisierung

auch für den Arbeitsmarkt eine Reihe von Her­

ausforderungen und Chancen mit sich.

Veränderungsprozesse wie Zukaufe, Re­

strukturierungen und veränderte Anforde­

rungen durch neue Gesetze und Richtlinien

stehen bei den meisten Unternehmen, unab­

hängig von deren Größe, auf der Tagesord­

IONTROLLER

nung. In diesen Situationen sind oft für die

Übergangszeit zusätzliche Ressourcen erfor­

derlich, sowohl um zusätzliches Know-how für

neuartige Herausforderungen ins Unternehmen

zu holen, als auch um den erhöhten Arbeitsauf­

wand zu bewältigen.

Anforderungen in globalisierten

Märkten

Von internationalen Rechnungslegungs- und

Gesetzesvorschriften wie IFRS, Sarbanes-Ox-

ley oder SEC-Anforderungen über die Nut­

zung einheitlicher IT-Hard- und Software bis

hin zu einer weltweit einheitlichen Payroll und

den damit verbundenen Konsequenzen auf die

Reporting- und Controllingstrukturen werden

die Standards mehr und mehr nach internatio­

nalen Bestimmungen ausgerichtet. Doch für

die Implementierung und Umsetzung in den

Unternehmen benötigt man Experten mit inter­

nationalem Know-tiow, das gerade bei Mit­

telständlern oft nicht vorhanden ist. In

Deutschland ist die Nachfrage nach flexiblen

Personallösungen in den letzten Jahren de

entsprechend stark angestiegen. Vor allem

durch multinationale Unternehmen, für die Inte­

rims-Management ein bekanntes Instrument

ist, wird das Konzept zunehmend im Markt

etabliert. Denn Experten auf Zeit oder für defi­

nierte Projekte geben den Unternehmen die

Möglichkeit, schnell und schlagkräftig auf neue

Herausforderungen zu reagieren.

Ein amerikanischer, börsennotierter Konzern

kauft beispielsweise ein mittelständisches

deutsches Unternehmen, das sich nun mit der

Herausforderung konfrontiert sieht, die bisher

nach HGB geführte Buchhaltung auf die Rech­

nungslegungsstandards der neuen amerika­

nischen Mutter umzustellen. Das bedeutet, dass

nicht nur wesentliche striktere gesetzliche An­

forderungen erfüllt werden müssen, sondern

auch die unternehmensspezifischen Reporting­

strukturen aufzubauen und umzusetzen sind.


damit die Konzernmutter die Ergebnisse sämt­

licher Töchter einheitlich und damit vergleichbar

erhält. Zum Übernahmezeitpunkt existieren

meist weder die erforderlichen Reports, noch

gibt es im Unternehmen einen Experten, der

sich mit den Erfordernissen von US-GAAP aus­

kennt. Hier kann ein Interims-Controller, der ge­

nau diese Umstellung bereits in verschiedenen

Unternehmen bewältigt hat, schnell und effizi­

ent die Reports aufbauen, interne Mitarbeiter

trainieren und die Kommunikation mit den Con­

trollern der Muttergesellschaft übernehmen.

Daneben sind Restrukturierungen und Über­

nahmen aber auch Expansionen oft mit der

Umstellung auf neue Systeme verbunden.

Allein diese Umstellung erfordert erhebliche

Kapazitäten. Dabei ergibt sich oft die Frage: Bil­

det das Unternehmen eine Taskforce aus den

vorhandenen Mitarbeitern oder holt sich das

Unternehmen das Know-how für die Umstel­

lung extern ins Haus? Viele Unternehmen nei­

gen dabei zu einer Mischlösung. In der ersten

Phase wird zunächst durch externe Beratungs­

firmen ein High Level Plan erarbeitet. Dieser

wird dann in Phase zwei in praktisch umsetz­

bare Form gebracht und implementiert. Dafür

werden spezielle Taskforces aus kompetenten

internen Fachkräften und externen Spezialis­

ten, mit langjähriger praktischer Erfahrung, ge­

bildet, die hands-on und pragmatisch die erfor­

derliche Veränderung bewältigen. Dazu wird

das Kernteam im Tagesgeschäft von externen

Routiniers punktuell entlastet.

Durch die Flexibilität beim Einsatz von Inte­

rims-Professionals kann das Budget optimal

ausgenutzt werden. Eine wichtige Rolle beim

Einsatz externer Professionals spielt die Aus­

wahl der am besten geeigneten Kandi­

daten ebenso wie die Qualitätskontrolle.

Gute Provider verfügen daher nicht nur über

eine Basis hochqualifizierter Professionals mit

unterschiedlichem Background, sondern auch

über erfahrene Client Service Manager Diese

sollten ausgewiesene Finanzfachleute sein, die

die Kundenbedürfnisse analysieren, Projekter­

fordernisse identifizieren, diejenigen Interims-

Professionals vorschlagen, die auf Grund ihrer

Qualifikation optimal zur Unternehmenskultur

und zu den wirtschaftlichen Herausforde­

rungen des Kundenunternehmens passen und

die nicht zuletzt die Projekte bis zum erfolg-

Ober Provider, Vermittler von Interim Managern

Ober persönliche Empfehlung

Der Interim Manager kam aköv

auf das Unternehmen zu

Sonstige

Ober Insertk>r)en in Presse oder Internet

Über Multiplikatoren

(UntemehnDenst>erater, Steuertierater u.a.)

Abb. 1: Auf welchem Weg haben Unternehmen Interims-Manager gefunden?'

reichen Abschluss coachen. Die Kundenunter­

nehmen behalten während der Zusammenar­

beit die Kontrolle und steuern ihre Projekte

selbst. Die Arbeit auf Projektbasis hat hier den

Vorteil, dass genau passende Ressourcen für

den genau definierten Zeitraum zur Verfügung

stehen. Das macht Unternehmen flexibler und

erlaubt es, die Personalkosten zu optimieren.

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten Ist

dies für die Unternehmen oft vorteilhafter als

eine Festeinstellung.

Gerade multinationale Unternehmen greifen bei

der Suche nach den passenden Experten oft

ausschließlich über so genannte Provider auf

externe Spezialisten zurück. Auf diese Weise

können sie mit Freiberuflern arbeiten, die sonst

nur mit langen Recherchen und Vorgesprächen

im Markt zu finden wären. Die Interims-Profes­

sionals sollten bei ihren Einsätzen durch Client

Service Teams unterstützt werden, die für die

persönliche Betreuung und Motivation der frei­

en Mitarbeiter zuständig sind. Ein Provider mit

CM Mai/Juni 2009

Angaben •!%

weltweitem Netzwerk sollte bei Bedarf zusätz­

lich den fachlichen Austausch mit Interims-Pro­

fessionals aus anderen Märkten ermöglichen.

Hat beispielsweise ein Interims-Team in den

USA eine Systemumstellung für einen multinati­

onalen Konzern betreut, werden die gleichen

Experten auch das lokale Team in Deutschland

bei der Implementierung unterstützen, um die

Lernkurve zu veri


Interims-Manager im Controlling

Geschäftsleitung

> 20 Jahre Erfahrung

Bereichsleitung

> 15 Jahre Erfahrung

Fachspezialist

10-15 Jahre Erfahrung

Projektmanager

4-10 Jahre Erfahrung

Nachwuchstalente

> 4 Jahre Erfahrung

Servicebereiche »T Revision, B-

& Buch- Mgt. I I schaffhaltung

Abb. 3: Einsatz nach Berufserfahrung

Autoren

• Daniela Zimmer

• Frtts Aarts

ist Managing Director Germany bei Resources Global Professionals.

Resources garantiert Kundenunternehmen durch den

kurzfristigen und den zeitlich begrenzten Einsatz flexibler Spezialisten

praxisnahe Personallösungen. Freiberuflern ermöglicht

das Unternehmen eine projektbezogene Karriere als Interims-

Professional.

Aufgabenbereiche in Klein- und

Minelständischen Unternehmen

Auch und gerade kleinere und mittelstän­

dische Unternehmen können sich der Not­

wendigkeit eines zunehmend professio­

nellen Controllings nicht mehr entziehen.

Der höhere globale Wettbewerbsdruck, dem

sich vor allem die mittelständische Wirtschaft

ausgesetzt sieht und die steigende Zahl der

Insolvenzen machen ein Planungs- und Steu­

erungssystem auch für kleine und mittelstän­

dische Unternehmen sehr wichtig. Unterneh-

30 men, die ihre Struktur genau kennen, perma­

ONTROUER

Recht

ist Regional Managing Director Central Europe bei Resources

Global Professionals. Resources betreut mit mefir als 900 Mitarbeitern

weltweit an über 85 Standorten in Europa, Amerika und

Asien mehr als 4.100 Interims-Professionals. Das Unternehmen

wurde im Jahre 1996 in den USA gegründet und ist seit 2007

auch in Deutschland vertreten.

nent ihre Kosten überwachen und ständig

über aktuelle Marktinformationen verfügen

und diese auch in ihrer operativen und strate­

gischen Planung verarbeiten, verfügen über

klare Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern,

die sich nur auf „Intuition" verlassen. Control­

lingsysteme als vorbeugende Maßnahme und

für ein verantwortungsvolles Risikomanage­

ment sind heute auch im Mittelstand unerläss­

lich. Doch können in kleinen oder mittelstän­

dischen Firmen die notwendigen Controlling­

aufgaben zum Teil nur sehr begrenzt aus­

geführt werden, da sich eine eigene Stelle für

Controlling oft nicht rechnet.

Personal Vorkauf ProJel(te

&

Marketing

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Ein mittelständisches, traditionsreiches Famili­

enunternehmen beispielsweise hat bisher nur in

sehr eingeschränktem Maße Controlling betrie­

ben. Dies war nicht erforderlich, da das Unter­

nehmen profitabel arbeitet und über eine solide

Kapitalbasis verfügt. Für eine geplante Ge-

schäftsenweiterung wird nun jedoch Fremdkapi­

tal benötigt. Für die Gespräche mit Banken

und Investoren muss ein Controlling- und

Reportingsystem nach Sparten aufgebaut

und geführt werden. Die Einstellung eines

Controlling-Profis ist aufgrund des Arbeitsvolu­

mens nicht rentabel. Das bestehende Finanz­

team verfügt jedoch weder über die qualitativen

noch quantitativen Ressourcen. Daher wird zur

Ergänzung ein Intenms-Professional auf Teil­

zeitbasis verpflichtet, der zunächst in einem

ersten Vollzeit-Block das Controlling aufbaut

und anschließend mit reduziertem Zeitbedarf zu

den Abschlussstichtagen die Auswertungen er­

stellt sowie bei den Investorengesprächen die

Geschäftsleitung unterstützt.

Outsourcing ist sicher ein wichtiges Instru­

ment für die Zukunft der KMU, um Heraus­

forderungen schneller, in hoher Qualität und

kosteneffizient zu bewältigen und damit wettbe­

werbsfähig zu bleiben. Wichtig ist es die rich­

tigen Professionals zu finden, die kompetent,

loyal und „hands-on" sind. Gerade KMU brau­

chen externe Spezialisten, die die Erfahrung

l

M


und vor allem die nötige Einstellung mitbringen,

um Aufgaben in der Praxis zu lösen, nicht nur zu

beraten. Darüber hinaus sollte das Unterneh­

men darauf achten, dass die Aufgaben inhalt­

lich und zeitlich genau definiert sind, damit die

Messbarkeit gewährleistet ist.

Interims-Management als

Karriere Weg

Die als Interims-Professionals eingesetzten Ex­

perten haben sich für eine projektbezogene

Karriere entschieden, die eine flexible Gestal­

tung von Leben und Arbeiten ermöglicht, die

persönlichen Möglichkeiten vervielfältigt und

die Venwirklichung der eigenen „Work-Life-

Balance" begünstigt. Den freiberuflich arbei­

tenden Spezialisten ermöglicht das Unterneh­

men projektbezogenes Arbeiten losgelöst von

unternehmenspolitischen Konstellationen.

Während früher allein seniore Manager mit über

20 Jahren Berufserfahrung mit den Aufgaben

der Geschäftsleitung als Interims-Manager be­

traut wurden, führen projektbezogenes Arbeiten

und die Herausforderungen sich schnell än­

dernder Marktsituationen dazu, dass heute

mehr und mehr spezialisierte Personaldienst­

leistungen nachgefragt werden. In erster Linie

steuern Projektmanager Fachspezialisten und

RosJta Blaha GmbH

Personalberatung

Schubertstr. 10

80336 München

089/543 28 670

mail@rosita-blaha.de

www.rosita-blaha.de

Der Interims-Manager:

CM Mai/Juni 2009

• hat nachweisbare Kompetenzen auf dem jeweiligen Spezialgebiet

• verfügt über Führungserfahrung

• hat sich schon wechselnden Herausforderungen gestellt

• ist krisenerprobt

• hat sowohl gute als auch schlechte Zeiten in Unternehmen edebt

• besitzt Projekterfahrung und ist umsetzungsstark

denkt lösungsorientiert

• ist kommunikativ und geht offen auf Menschen zu

• kann sich organisieren

• ist konfliktfähig ("soft skills") und verfügt über Sozialkompetenz

• ist geographisch mobil

• spricht fließend Englisch und oft noch weitere Sprachen

Ein weiterer und wichtiger Aspekt, damit die Zusammenarbeit für

beide Seiten effizient wird, ist eine tragfähige Vertrauensbasis

zwischen Manager auf Zeit und Unternehmen.

Abb. 4: Voraussetzungen, um als Interims Manager erlogreich zu arbeiten

Bereichsleiter die temporären Aufgaben in den

Unternehmen und Betrieben (vgl, Abb. 3).

Als Interims-Manager tätig zu sein (vgl. Abb. 4),

bedeutet ein großes Maß an Herausforderung

und Flexibilität, vor allem aber die Möglichkeit,

Know-how und langjährige Erfahrung punktge­

Rosita Blaha

PERSONALBERATUNG

FINANCE & CONTROLLING

nau und zielorientiert einsetzen zu können.

Durch verschiedene Projekte in ganz unter­

schiedlichen Branchen bieten sich die Chance,

vorhandenes Wissen immer wieder um

neue Erfahrungen zu erweitern. Dabei kann

die Dauer des Einsatzes zwischen einer

Woche und einem Jahr variieren. •

KÜMMERN SIE SICH UM J

DIE STRATEGIE Jfl

' Wir helfen Ihnen bei der

Umsetzung

1 Mit erfahrenen Interim Manageml

passend zu Ihrem Unternehmen 1

Die Rosita Blaha GmbH ist ein Personalbe-

ratungsunternehmen mit Spezialisierung

auf Controlling und Rechnungswesen. Wir

vermitteln Interim Manager, Experten und

Projektmanager für mittelständische Unter­

nehmen und Konzerne aller Branchen.

31


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32

Investitionscontrolling

Investitionscontrolling -

ein Stiefkind der Controller

von Jürgen Weber, Vallendar

(HI2065954)

Controller tiaben ein sehr breites Autgabenfeld

zu beackern. Darunter findet sich auch das

Investitionscontrolling. Hier erfolgt ein enges

Zusammenspiel mit den Linienmanagern,

die die Investitionsprojekte idealtypisch vorbe­

reiten und die Proposais ihren Controllern zulei­

ten. Diese nehmen dann eine kritische Über­

prüfung vor stellen gegebenenfalls Inkonsis-

tenzen, falsche Annahmen und Rechenfehler

ebenso fest, wie sie die Einschätzungen des

Managements hinterfragen und herausfordern.

Häufig sind die Controller auch in die Berech­

nung der Vorteilhaftigkeit der Investitionspro-

jekte einbezogen und übernehmen weitere Auf­

gaben, wie z.B. die Dokumentation und Kon­

trolle des Investitionsfortschritts.

Das Aufgabenfeld .Jnvestitionsplanung und

-kontrolle" stellt an die Controller ganz unter­

schiedliche Anforderungen, da Investitionen in

Anlagen ebenso getätigt werden können wie

solche in Marken oder in die Personalentwick­

lung, weil Ersatzinvestitionen mit sehr guter

Datenlage ebenso zu „controllen" sind wie

Neuinvestitionen, für die Erfahrungen weitge­

hend fehlen, und weil Investitionen mit einem

hohen Anteil monetärer Werte ebenso zu be-

ONTROLLER

obachten sind wie solche mit einem hohen

Anteil „strategischer" Argumente und Fak­

toren. Investitionscontrolling stellt deshalb so­

wohl im Detail wie in der Gesamtschau eine

sehr herausfordernde Aufgabe für Con­

troller dar

Der Blick in die Praxis zeigt, dass die Control­

ler dieser Herausforderung nicht immer hinrei­

chend gerecht werden: In dem in enger Koo­

peration zwischen dem ICV und der W/HU

durchgeführten Controllerpanel ist Investiti­

onscontrolling das Feld, auf dem die Controller

• Prof Dr Dr h.c. Jürgen Weber

ist Direl


Erfolgreiche Krisen-PR

oder „Wie der Panther rosa wird rr

CM Mai/Juni 2009

von Veronika Guld, Siegburg (HI2065955)

„Der Krug geht solange zum Brunnen, bis er

bricht", sagt ein altes Sprichwort, das zugege­

benermaßen auf den ersten Blick nichts mit

Prozessen in der Unternehmenswelt zu tun hat.

Genauer betrachtet wird aber schnell erkenn­

bar, dass es genau das ausdrückt, was Unter­

nehmen tagtäglich erleben. Denn Dinge ge-

tien genau so lange gut, wie sie eben gut

gehen.

Unvorhersehbare Ereignisse, Betriebsunfälle,

Produktfehler, Sabotage oder andere Super­

Gaus, stellen Firmen - egal welcher Größen­

ordnung - und deren Verantwortliche vor neue

Aufgaben, die schnelles und vor allem rich­

tiges Handeln erfordern. Die wenigsten Unter­

nehmen haben für diesen Ernstfall vorgesorgt

und eine Krisen-PR etabliert, die im Notfall pro­

fessionell agiert und somit die weitere Entwick­

lung des Vorfalls maßgeblich mitsteuert.

Krisen haben im allgemeinen einen Überra­

schungscharakter und erfordern ein überlegtes,

abgestimmtes und zielorientiertes Handeln der

Verantwortlichen, um aus der Krise keine Ka­

tastrophe werden zu lassen. Diese geschieht

dort, wo Verantwortlichkeiten nicht definiert

sind, Kommunikation nicht abgestimmt und

Abbildung 1

Fehlverhalten der Beteiligten ein begehrtes Fut­

ter für die Medien und Öffentlichkeit sind. Wer

erst in der Krisensituation beginnt, sich über

Verantwortlichkeiten, Reaktionen und mögliche

Konsequenzen Gedanken zu machen, verliert

nicht nur unnötige Zeit, sondern reagiert oft

auch unüberiegt. Der daraus entstandene Scha­

den hinterlässt oft unschöne Spuren bis hin

zum Unternehmensbankrott.

Ein Beispiel

Montagmorgen, 6.30 Uhr noch ist die Welt von

Gerold B. , Geschäftsführer eines mittelstän­

dischen Unternehmens zur Herstellung von

Baustoffen, in Ordnung. Eine Stunde später er­ mit den Mitarbeitern, Angehörigen, Kunden,

schüttert die Werksirene die Luft. In einer der

beiden Produktionshallen ist ein Hochofen, der

zu Reinigungsarbeiten ausgeschaltet war bei

der emeuten Inbetriebnahme explodiert. Zwei

Mitarbeiter sind schwen/erletzt, 20 weitere ha­

ben mittelschwere Vedetzungen und Verbren­

nungen davon getragen Dort, wo ehemals Hal­

lenwände und Dach waren, stehen brennende

Gerüstskelette Über die automatische Brand­

meldeanlage wird die Feuenvehr aktiviert. We­

nige Minuten später trifft die örtliche Polizei ein.

Wichtige Vorbereitungsthemen vor der Krise:

Neben Entsetzen und Schock in den Mitarbei-

teneihen bricht in der Führungsetage das

Chaos aus. Telefone stehen nicht still, be­

sorgte Menschen wollen wissen, ob ihre Ange­

hörigen zu den Verletzten gehören. Ausgerech­

net heute ist die Telefonistin krank Sie wird

durch den neuen Auszubildenden ersetzt, der

erst seit 3 Wochen im Betneb ist Zwei Stunden

nach dem Ereignis ist die lokale Presse vor Ort,

ein Kamerateam des regionalen Internet-TV-

Senders und mehrere Femsehteams von über­

regionalen Nachrichtensendem haben sich an­

gekündigt

Hier könnte nun eine mit Sorgfalt vorbereitete

Krisen PR starten, bei der die Kommunikation

Medien und ggf. Aktionären und Gesellschaf­

tern genau definiert und zielorientiert ist.

Krisen-PR (Public Relations)

Dazu gehören als wesentliche Bausteine:

•» Etablierung eines Krisenstabes

« Vorbereiteter Knsen-Handlungsplan

• Festlegung von Verantwortlichkeiten

> Umgang mit der Öffentlichkeit und den Medien

> UnternehmensPR für Krisenmanagement einsetzen

> Werkzeuge mit denen Unternehmen mit Meinungsbildnern und

Öffentlichkeit im Krisenfall kommunizieren können

> K.O. Kriterien im Krisenfall, die zur Rufschädigung des Unternehmens führen

können

> PR & Recht-rechtlich korrektes Kommunizieren und Reagieren im Krisenfall

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Erfolgreiche Krisen-PR

KrisenPR auf einen Blick:

> Vorbereifende Maßnahmen für den Krisenfoll

> Entwicl Konzepterstellung und Handlungsanweisung für den Ernstfall

> Beratung und Begleitung / Krisensteuerung

> Entwicklung und Training von Krisenteams

> Entwicklung und Vorbereitung von Statements

> Coaching des Unternehmenssprechers

> Interviewtraining für Top Management und CEO

> komplettes Projektmanagement zur KrisenPR

> Repufationsmaßnohmen nach dem Imageverlust

Abbildung 2

« Vereinbarung einer One-Voice-Kommuni-

kation

« Festlegung von Kommunikationsinstru­

menten

Etablierung eines Krisenstabes

Analysiert man eine fiktive Krise und deren Ver­

lauf, wird schnell deutlich, welche Fehler es zu

vermeiden gilt. Daraus resultiert unter anderem,

welche Personen im Krisenstab eingebunden

werden und welche Spielregeln aufgestellt wer­

den müssen. Abstimmungswege und Erreich­

barkeit der Krisenstabmitglieder müssen defi­

niert und für den Ernstfall vorbereitet werden.

Krisen-Handlungsplan

Mögliche Krisenfälle gilt es zunächst systema­

tisch zu identifizieren und den Ablauf zu skizzie­

ren. Hier werden Störfaktoren, mögliche Fehler­

quellen und notwendige Maßnahmen betrachtet

und daraus ein sinnvoller Handlungsplan erarbei­

tet. Welche Rolle hat das TopManagement und

wann ist professionelle juristische Unterstützung

nötig?, gehören u.a. zu diesen Übedegungen.

Festlegung von Verantwortlichkeiten

Wer kommuniziert mit den Mitarbeitern intern,

wer kümmert sich um den Kundenstamm, Lie­

feranten und wer um die Medien? Wer über­

nimmt welche relevanten Aufgaben? Wer steht

in rechtlicher Haftung, wer kann/muss als ex-

34 ferner Berater dazugenommen werden.

iONTROLLER

One-Voice-KommunJkation

Wer Vorfälle banalisiert oder wichtige Infor­

mationen zurückhält, liefert den Medien das

beste Material für eine entsprechende Be­

richterstattung und braucht sich über Image­

verlust und verlorene Kunden nicht zu wun­

dern. Es gilt abzuwägen, was kann, darf, muss

gesagt werden.

Kommunikationsinstrumente

Mit welchen Instrumenten will das Unterneh­

men mit Meinungsbildnern, Kunden und Öf­

fentlichkeit im Krisenfall kommunizieren? Zu

welchem Zeitpunkt, über welche Kanäle? Wie

kann ein Email-Verteiler eingesetzt werden.

Welche Bausteine können für die Internetseite

des Unternehmens vorbereitet werden? Wie

kann eine kurzfristige Pressekonferenz vorbe­

reitet werden?

Bestandteile des Krisen-PR-Plans

Generell muss im Krisenplan festgelegt sein,

wer sich um welche Aufgaben kümmert, wer

nach außen und innen kommuniziert und wer

offiziell Statements herausgeben darf. Zu expli­

ziten Unterlagen in der KrisenPR gehören aktu­

elle und vollständige Kontaktdaten aller Be­

teiligten und strategisch Verantwortlichen, so­

wie die Sicherstellung der Erreichbarkeit. Im

Klartext: Handys, Funkgeräte, Telefonlisten,

Telefonnummern der Polizei, Versicherung,

Rechtsanwalt und natürlich auch der Pressean­

sprechpartner der Medien.

Vorbereitete Presseberichte, die im Notfall als

Basistexte zur Verfügung stehen, sind Gold wert

und können schnell ergänzt werden. Ebenso

wertvoll sind fertig vorbereitete Internetseiten,

die im Krisenfall der Unternehmenshomepage

zugefügt werden, mit vorbereiteten Statements

zum Vorfall und der aktuellen Situation, Kondu-

lenzseiten etc.. Das zu einer sauber definierten

Krisen-PR auch ein Probelauf für den Ernstfall

gehört, ist selbstredend. So kann in Ruhe getes­

tet werden, ob alles funktioniert und jeder Ver­

antwortliche hat die Gelegenheit, die Notfallsitu­

ation einmal als Trockenübung zu durchlaufen.

Das gibt Sicherheit für den Krisenfall.

Schwachstellen werden erkennbar und können

auf ihre Ursachen überprüft werden. Ein wei­

terer wichtiger Punkt in der Krisen-PR ist die In­

formation der Betriebsmitarbeiter Jeder Mitar­

beiter sollte wissen, dass es im Krisenfall fest

definierte Ansprechpartner für ihn gibt. Ebenso

klar sollte sein, dass Mitarbeiter keine Auskünf­

te oder Interviews geben dürfen, es sei denn sie

haben dazu einen klaren Auftrag vom Pressever­

antwortlichen erhalten und den Inhalt abge­

stimmt.Oberstes Gebot der KrisenPR ist und

bleibt: Unfälle nicht banalisieren, Unregel­

mäßigkeiten nicht vertuschen und Fehlpro­

duktionen nicht leugnen. Wer seine Fehler

eingesteht, für Wiedergutmachung sorgt und

Schaden ausgleicht, hat eine gute Chance auf

Reputation sowie auf Kunden- und Mitarbeiter­

loyalität.

Schauen wir noch einmal zu

unserem Fallbeispiel

Die ermittelnde Kripo, die inzwischen eingetrof­

fen ist und die mögliche Unfallursache zu envit-

teln versucht, hat das Betriebsgelände

weiträumig abgesperrt. An- und Abliele-

njngen sind nicht mehr möglich. Der Geschäfts­

führer wird von den Emiittlem mit zahlreichen

Fragen konfrontiert, die nur der Werksleiter be­

antworten kann, der mit den Abläufen in der

Produktionshalle bestens vertraut ist. Leider ist

der aber unter den Verletzten und kann in den

nächsten Stunden nicht befragt werden.

Währenddessen laufen in der Telefonzentra­

le des Unternehmens die Drähte heiß. Da es

keine Möglichkeit der Anmfverteilung auf wei


tere Plätze gibt ist der Auszubildende völlig

überfordert. Als einer der strategisch wich­

tigsten Kunden annift, passiert ein weiterer

Fauxpas mit weitreichenden Folgen. Der Ein­

kaufsleiter des größten Abnehmerbetriebes

fragt an, ob die zugesagten Liefeaingen für

die nächsten Tenvine in Anbetracht der Um­

stände eingehalten werden können. Der Aus­

zubildende, der vor wenigen f[4inuten Ge­

sprächsfetzen einer Unterhaltung des Ver-

tnebsleiters und Geschäftsführers mitbekom­

men hat während sie durch das Foyer eilten,

ergreift beherzt die Initiative und teilt dem Ein­

kauf sieiter am Telefon naturgetreu mit „das

können Sie vergessen, in den nächsten zwei

l^onaten wird hier nichts herausgehen oder

ausgeliefert..."

Dasselbe teilt er an diesem Tag noch 2 weiteren

Einkaufsleitem von Großkunden mit, da er die

betreuenden Key Account Manager nicht errei­

chen kann

Währenddessen ist das Fernsehteam eines

großen überregionalen Senders eingetroffen

und möchte mit dem Pressesprecher ein Inter­

view führen Da dieser weder über ein Fem-

seli-Interview-Training verfügt und dies sein

erster Auftritt vor der Kamera wird, ist er ent­

sprechend nen/ös und versucht schnell noch

mit dem Geschäftsführer abzustimmen, was er

denn preisgeben dad und soll.

Beim Überqueren des Besucherpad


F

L

R

13

33

39

36

isharmonisierung u. Controllingmöglichkeiten bei Ersatzteilen

Internationale Preisharmonisierung und

Controllingmöglichkeiten bei Ersatzteilen

von Benjamin Russo und Kai-Uwe Wellner (HI2065956)

International ausgerichtete Unternehmen ste­

hen vor der Aufgabe, Produkte und, in unserem

Fokus verstärkt stehend, Ersatzteile im In- und

Ausland zu vertreiben. Historisch betrachtet wa­

ren die Güterpreise im internationalen Markt

sehr verschieden. Gründe hierfür waren die tra­

ditionelle Trennung und die Heterogenität der

länderspezifischen Märkte. Unternehmen ha­

ben ihre Preise traditionell an die Anforde­

rungen lokaler Märkte angepasst, unter an­

derem weil geografische Grenzen und verschie­

dene Währungen und nicht zuletzt verschiedene

Sprachen nationale Barrieren schufen, die dazu

beitrugen, eine lokale Preisdifferenzierung zu

fördern.^

So kostete 1999 noch das Top Fußball­

schuhmodell Adidas „Predator" in Frankreich

119 Euro, in Deutschland 149 Euro^ und in

den USA 139 Euro. Im Jahr 2008 kostet das

aktuelle Top Fußballschuhmodell Adidas „Pre­

ONTROLLER

dator Absolut XTRX SG" in allen 3 Ländern

179,95 Euro. Während der internationale

Handel und die Konsumgüterindustrie die

Einführung des Euro dazu nutzten, ihre

Preise und Marketingstrategien im We­

sentlichen zu harmonisieren, ist dies der

Industrie weniger gelungen. Heutzutage müs­

sen sich Unternehmen Im internationalen

Preisvergleich der Gefahr von Handelsspan­

nenverlusten aufgrund von Parallelimporten

und internationalen Preisvergleichen ihrer je­

weiligen Key Accounts stellen."^

Key Accounts sind Schlüsselkunden, die nur

einen relativ kleinen quantitativen Anteil der

Gesamtkunden ausmachen, den Unterneh­

men aber den Großteil des Gesamtumsatzes

bescheren. Diese Key Accounts agieren oft

international und wählen die für sie inter­

national günstigste Alternative.'' Deshalb

ist es für Unternehmen im europäischen Markt

sehr wichtig, eine Harmonisierung der interna­

tionalen Preisstruktur anzustreben, um weiter­

hin dem internationalen Preisdruck standhal­

ten zu können und natürlich um diese nicht zu

verärgern. Für international agierende Unter­

nehmen stellt sich die Frage, eine länderüber­

greifende Koordination der Preise anzustre­

ben, denn es besteht stets die Gefahr dass es

bei international vorherrschenden Preisdiffe­

renzen zu Imageverlusten, Kundenunzufrie­

denheit und sogar zu Gewinneinbußen kom­

men kann.^

Unsere gemeinsame europäische Währung fun­

giert als Transparenzfaktor welcher als Treiber

für selektive Einkäufe im europäischen Einzugs­

gebiet gilt. Vor der Einführung des Euro waren

Preisunterschiede im europäischen Ausland

aufgrund unterschiedlicher Währungen weniger

auffällig, deshalb konnten Gewinnpotentiale bis

dato optimal ausgeschöpft werden.


Grundriss einer Ersatzteilpreis­

harmonisierung

Das Konzept einer Ersatzteilpreisharmonisie­

rung soll dazu dienen, zunächst den europä­

ischen Ist-Zustand der verschiedenen Ersatz­

teilpreise zu analysieren, diesen danach auf ei­

nen rationalen Nenner zu harmonisieren und

den neu geschaffenen Zustand schließlich

nachhaltig zu steuern.

Hintergrund ist, dass sich innerhalb des unter­

suchten Unternehmens mehr und mehr „graue

Importe"^ ergeben und die Ersatzteilpreise der

zugehörigen Tochtergesellschaften europaweit

von Kunden verglichen werden. Daraus ergeben

sich Interessenskonflikte innerhalb des Unter­

nehmensverbunds, bei dem sich mitunter auch

verbundene Unternehmen gegenseitig ihre Kun­

den abspenstig machen und somit sowohl dem

Gesamtkonzern Ertragseinbußen zufügen als

auch dem Image des Gesamtkonzerns scha­

den. Innerhalb des untersuchten Unternehmens

ergeben sich derzeit auch Situationen, in denen

Tochtergesellschaften Ersatzteile von anderen

Tochtergesellschaften beziehen und diese dann

zu einem niedrigeren Preis als das herstellende

verbundene Unternehmen an ihre Kunden wei­

terveräußern.

Als Folge daraus beziehen Kunden bereits teil­

weise Ersatzteile von einem für sie im Ausland

gelegenen bzw. logistisch weiter entfernten

Standort derselben Mart


38

reisharmonisierung u. Controllingmöglichkeiten bei Ersatzteilen

Produktionsland:

HK = 2 Geldeinheiten

Bezugspreis = 6 Geldeinheiten

Abb. 2: Formen grauer Märkte

Life-Cycle \

Managementf

Definition und

Klassifizierung von

Ersatzteilen

Festlegung

Standard/

Kundenteile

•iknderungs-

Management

^tammdaten-

Datenpfiege

frsatzteil-

Dokumenlation

kontinuierliche

Produktvert)esserung

Beschaffungslogistik

Ersatzteil- \

fertigung /

Make or Buy

rf^ertigungskonzept

i)imensionierung

Maschinenpark

ifestlegung

Entlohnungssystem

Bestimmung

Artjeitszeitmodell

Outsourcing

Abb. 3: Pfozesskette Ersatzteillogistik

ONTROLLER

Transportkosten pro Stück:

Zwischen und

Zwischen ^Is und

Zwischen T" und

Bezugspreis = 10 Geldeinheiten

Prozesskette Ersatzteillogistik

ri-ieferantenqualifizierung

Gestaltung

Rahmenvertrage

Aufbau

effizientes

Supply Chain

Management

*-Procurement

•Operatives und

strategisches

Controlling

rf)efinition

Verfügbarkeiten

Btrukturierung

der Bestände

Festlegung

Dispo-Regeln

Definition Soll-

Lagerumschlag

Bestimmung

Bestandshöhe

Strukturen je

Lagerort

Festlegung

Regeln für

optimale

Beschaffung

Einlagerung

Auslagerung

Äommissionierung

*/erpackung

*VA-Kontrolle

£tikettierung

Figenes

Ersatzteillager

Vs. Gesamt-

Lager

Festlegung weltweiterLagerstandone

ä


ist. Mittlerweile gibt es auch spezielle Preis­

agenturen, die sich darauf spezialisiert haben,

den potentiellen Kunden das europaweit preis­

günstigste Angebot herauszusuchen. Zuneh­

mende Tourismus- und Geschäftsreisen inner­

halb Europas bestärken die vorherrschende

Preistransparenz noch zusätzlich.^^

Diese Voraussetzungen verlangen unbedingt

nach Handlungsbedarf im Sinne einer Preishar­

monisierung der europäischen Ersatzteilpreise.

Neben den Preisunterschieden auf der Kunde

seite ist das Ersatzteilgeschäft insbesondere

in der Automobilindustrie mittlenweile zu einem

wesentlichen Image-, Qualitäts- und Er­

tragsfaktor geworden. ^•^

Status Quo des Ersatzteilwesens

Das Ersatzteilgeschäft bildet mit hohen Umsatz­

anteilen und attraktiven Nettospannen das

Rückgrat eines profitablen Servicegeschäfts in

der Industrie, deshalb ist eine leistungsstar­

ke Ersatzteillogistik die Voraussetzung für

ein ertragreiches Ersatzteilgeschäft.Oft

sind jedoch auch eine reaktive Marktbearbei­

tung und zu langsame Prozesse verantwortlich

für eine sinkende Umsatzabschöpfung im Er­

satzteilbereich der Hersteller Das Ersatzteilge­

schäft ist in den letzten Jahren immer stäri


Preisharmonisierung u. Controllingmöglichkeiten bei Ersatzteilen

1 .

Aktives Kundenmanagement

Schlüsselfaktoren optimaler Logistikprozesse

•Segmentierung der Kunden aus Sictit der Ersatzteillogistik

• Verbindlictie Standardlieferzeiten festlegen

• Regelmäßige Kundenzufriedenheits- und Bedürfnisanalysen

Zielorientiertes Lager- und Bestandsmangement

I Regelmäßige Klassifizierung der Ersatzteile zur Festlegung

der Dispositionsparameter

I Errichtung eines eigenen, separaten Ersatzteillagers

• Festlegung der weltweiten Lagerstrukturen in Verantwortung

des Leitbetriebs

• Reduzierung der dezentralen Ersatzteillager

• Weltweite Bestandstransparenz

• Konsequentes Life-Cycle-Management

Abb. 4: Schlüsselfaktoren optimaler Logistikprozesse"

Die zentrale Preispflege und das Preisre-

porting sollen zukünftig ein Instrumentarium

bereitstellen, um allen verbundenen Unterneh­

men zu ermöglichen, auf die zentrale europä­

ische Preisliste zuzugreifen. Voraus gesetzt,

alle verbundenen Unternehmen verfügen über

eine Anbindung an ein datenbankbezogenes

IT System, welches in der Lage ist, über einen

zentral verwalteten Server die benötigten In­

formationen aufzubereiten und allen Benut­

zern zur Verfügung zu stellen. Die Idee bei ei­

ner zentralen Preispflege ist die, jede Tochter­

gesellschaft dazu zu veranlassen, ihre Ersatz­

teilverkäufe in derselben Datenbank zu

registrieren und die jeweiligen Verkaufspreise

zu dokumentieren. Ein solches Verfahren wür­

de eine zentrale Preisprüfung ermöglichen, bei

der eventuelle Limitpreisunterschreitungen

sofort aufgedeckt würden, um somit möglichst

schnell darauf zu reagieren.

Wettbewerbsanalyse

Bei eben beschriebener Analysetätigkeit sollte

jedoch auch das Umfeld im Rahmen einer

Wettbewerbsanalyse miteinbezogen werden,

40 um Informationen zur Einschätzung des

ONTROUER

Wettbewerberverhaltens zu erhalten^^. Öf­

fentliche Informationen der Hauptkonkurrenten

im Ersatzteilgeschäft sollen möglichst syste­

matisch gesammelt und analysiert werden.

Dies soll unter Zuhilfenahme einer Wettbe­

werbsanalyse passieren, die hauptsächlich

drei Ziele verfolgt:

- Ziele der Wettbewerber vorhersagen.

- Zukünftige Strategien der Wettbewerber vor­

hersagen.

- Entscheidungen und wahrscheinliche Reak­

tionen der Konkurrenten vorhersagen.^^

Sind diese drei Ziele erreicht, hat man die Mög­

lichkeit, das Verhalten des Konkurrenten zu be­

einflussen. Dabei ist es unabdinglich die Strate­

gie der Wettbewerber zu verstehen, um ihr Ver­

halten bei veränderten Umweltbedingungen

vorhersagen zu können. Um ein Information

Overload zu vermeiden, sollten nur wesentliche

Kennzahlen und Kompetenzen zur Bewertung

und Analyse der Konkurrenten in die Wettbe­

werbsanalyse einfließen. Allerdings fand diese

im Rahmen dieser Arbeit nur begleitend Anwen­

dung, um eine Aussage bezüglich der Effekte

eines europäischen Preissystems treffen zu

können.

Konsequentes Prozessmanagement

•Zentrale Verantwortlictikeit der gesamten Ersatzteillogistik

• Prozessoptimierung im Hinblick auf Zeit, Kosten, Qualität und

Stabilität

• Nicht wertschöpfende Prozesse an externe Dienstleister

outsourcen

• IT Vernetzung aller verbundenen Unternehmen in Verbindung

eines einheitlichen Controllingsystems

Aktives Lieferantenmanagement

• Anzahl der Ersatzteillieferanten auf eine überschaubare Zahl

reduzieren

•Auswahl der Ersatzteillieferanten gemäß der Anforderungen

des AL-KO Verbunds

• Regelmäßige Bewertung der Ersatzteillieferanten

• Errichtung eines elektronischen Supply Chain Managements

und Einbindung der Ersatzteillieferanten in die AL-KO

Logistik Prozesse

Für die Entwicklung von der getrennten Lände

betrachtung zur Einheitsbetrachtung des eu­

ropäischen Marktes können folgende Treiber

identifiziert werden:

« Wegfall ehemaliger Grenzen

« Zölle finden keine Anwendung mehr

- Durch die allgemeine Verbreitung der eng­

lischen Sprache reduzieren sich Sprachbar­

rieren mehr und mehr

•» Durch neue Medien wie z.B. das Internet

können Informationen viel schneller verbrei­

tet werden, dies schafft eine erhöhte Preis­

transparenz.

Ausblick

Eine Weiterführung der heterogenen Preisstra­

tegie im europäischen Markt könnte folgende

Konsequenzen haben:

- Imageverlust

• Keine praktizierte Preisfairness

- Zunehmender Preisdruck durch Verschmel­

zung der europäischen Märkte und wach­

sende internationale Konkurrenz

•» Wachsende Kundenunzufriedenheit

- Gewinneinbußen


Um diese Gefaliren abzuwenden, sollte ein

effizientes Vertriebscontrolling Anwendung

finden, welches durch Schaffung eines euro­

päischen Preissystems das Risiko der oben ge­

nannten Gefahren möglichst minimieren kann.

Ein effizientes Preissystem besteht aus Preisen,

Konditionen, sämtlichen Preisformen und den

dazu gehörigen Preisfindungsregularien. Wäh­

rungsrisiken können ebenfalls zu erheblichen

Gewinnverlusten führen, sollten diese nicht ein­

geplant oder gar fehlgeplant werden. Auch fin­

det oft mehrfache Lagerhaltung innerhalb eines

Konzerns statt; so sind zwar die erforderlichen

Ersatzteile stets vor Ort verfügbar die Kapital­

bindung gestaltet sich aber als verbesserungs­

würdig.

Ein weiteres Argument sind die Lieferbezie­

hungen zwischen verbundenen Unterneh­

men, die ebenfalls historisch gewachsen sind,

oftmals ein kompliziertes Liefergeflecht aufwei­

sen, welches aus heutiger Sicht als Preisdifferen­

zierungstreiber zu identifizieren ist. Um die Liefer­

beziehungen zu optimieren, wird ein zentraler lo-

gistischer Knotenpunkt vorgeschlagen, von wel­

chem aus alle zugehörigen verbundenen

Unternehmen bedient werden. Diese Entwicklung

könnte nachhaltig zur Durchsetzung eines ein­

heitlichen europäischen Preissystems beitragen.

Steuerung

• Festlegung der Gesamttiolding-Strategie

• Zielsystem (Ergebnis-, Rentabilitälsziele) für die

Bezietiung zwischen Mutter/ Tochter

• optimale Allokation Unternehmenswerte

• Harmonisierung und Optimierung der

Ersatzteilpreise

Information

Zur Bestimmung eines europaweit gültigen

Preises wird der theoretisch ermittelte Mid

Case in Form eines Kompromisspreises

zwischen den verbundenen Unternehmen aus­

gewählt, anhand dessen kein verbundenes Un­

ternehmen schlechter gestellt wird als bisher

und im Ergebnis dieselben Gewinnspannen er­

zielt werden wie heute.

Anhand von Preisszenarien werden alle Mög­

lichkeiten zur Ausgestaltung eines europä­

ischen Preissystems aufgezeigt. Die theore­

tische Preisoptimierung führt zu einem Nullef­

fekt der Innenumsätze, d.h. kein verbundenes

Unternehmen wird bei gleichbleibenden Ver­

kaufsstückzahlen weder Gewinn- noch Um­

satzeinbußen erleiden. Sind alle Prämissen

des europäischen Preissystems erfüllt, so

kann es implementiert werden.

• Definition des konzemweiten Berichtsweseninhalts

und -Prozesses

• Integration der Preisstrategie in die

Markenstrategie

• Organisation eines integrierten, DV-gestützten

Infonnationsflusses ...

Bei den zukünftigen Einkaufssummen ergibt

sich zukünftig eine Umverteilung, sodass alle

Tochtergesellschaften auf ein faires Niveau

gebracht werden, d.h. ehemals preislich be­

vorzugte, werden zukünftig höhere Einkaufs­

summen haben und ehemals benachteiligte

werden niedrigere Einkaufssummen haben als

bisher Das heißt, die bisher bevorzugten ver­

bundenen Unternehmen tragen das europäische

Beteiligungs-

Management

Preisstrategie

Organisation

CM Mai/Juni 2009

Preissystem. Schließlich müssen die Preise

noch in Abstimmung mit den Tochtergesell­

schaften an die Preisbereitschaft der Kunden

angepasst werden, sodass eine gleich blei­

bende Verkaufsstückzahl überhaupt realisiert

werden kann.

Mit der Anpassung an die Preisbereitschaft kann

auch eine einheitliche Rabattstruktur einge­

führt werden, wodurch die Preissystematik zu­

künftig leichter nachvollziehbar sein wird. Ein

europäisches Preissystem ergibt sich somit aus

dem Kompromiss der Marktkonformität und

der Berücksichtigung von Ziel-Gewinnspan­

nen, es ist also flexibel und statisch zugleich.

Im Anschluss an eine Preisharmonisierung wer­

den Controllingmöglickeiten eines einheitlichen

Preissystems diskutiert. Der Vorschlag zur Ein­

führung der neuen Preissystematik stützt

sich auf drei Hauptargumente:

- Sämtliche Teilnehmer sollen von der Not­

wendigkeit eines einheitlichen europäischen

Preisniveaus überzeugt werden.

Die Preisfindung muss sich auf Fakten stüt­

zen und aus einem Kompromiss zwischen

Marktkonformität und Ziel-Gewinnspan­

ne bestehen.

• Festlegung eindeutiger, institutionalisierter

Strukturen und Preise

• geregelte Richtlinien-Kompetenzen

(u.a. Controllingrichtlinie)

definierte Weisungsbefugnisse, bei lokalen

Marktpreisanpassungen

Führung / Kultur

• Definition Unternehmensvision u. -politik

• Anpassung der lokalen Kundentiedürfnisse an die

Unternehmens-Strategie

• Evt. auf unrentable Umsätze verzichten

• Transparentes kont. Anreizsystem

Abb. 5: Integration der Ersatzteilpreissteuerung in das Beteiligungsmanagenient 41


Preisharmonisierung u. Controllingmöglichkeiten bei Ersatzteilen

- Mit Hüte von Controlling Tools soll ermittelt

w/erden, welche Maßnahmen und Überle­

gungen notwendig sind, um das europäische

Preissystem wirksam zu implementieren.

Die verwendeten Controllinginstrumente sind

zum Einen operativer und zum Anderen strate­

gischer Ausrichtung. Allerdings zielen alle Ins­

trumente darauf ab, eine europäische Preis­

transparenz zu erreichen und eventuelle Um­

satz- bzw. Gewinneinbußen möglichst frühzeitig

zu melden. Die Überlegung ist dabei. Abwei­

chungen sobald als möglich zu identifizie­

ren, diese entsprechend zu analysieren und zu

erörtern, ob es Handlungsalternativen gibt, wel­

che die Abweichungen dementsprechend korri­

gieren würden.

Die Preisharmonisierung sollte hierbei in ein

bestehendes oder aufzubauendes Beteiligungs­

management der Tochtergesellschaften und

Handelsvertreter integriert werden. Sie ist dabei

fester Bestandteil der internen Preispositionie­

rung und Steuerung der Beteiligungen, (vgl. Ab­

bildung 5)

Des Weiteren sollen die eventuellen Abwei­

chungen und Handlungsalternativen im

Rahmen des Berichtswesens an die Geschäfts­

führung kommuniziert werden. Die Überle­

gungen haben eine Entscheidungsgrundlage

zum Ergebnis, welche die Stärken, Schwächen,

Chancen, Risiken und den Nutzen des harmoni­

sierten Preissystems berücksichtigt. So wird der

Vorschlag, europaweit die Ersatzteilpreise zu

harmonisieren aus verschiedenen Blickwinkeln

beleuchtet, welche alle ein europäisches Preis­

system favorisieren.

Schließlich wird die interne Sicht noch durch die

Gegebenheiten des Marktes ergänzt. Dazu wer­

den aus der Sicht des Gesamtunternehmens be­

deutende Konkurrenten im Rahmen einer Wett­

bewerbsanalyse untersucht. Die Wettbe­

werbsanalyse wird zusätzlich noch spezifisch auf

preissensible Ersatzteile angewendet, bei denen

es für jedes Teil jeweils Nachbauer gibt, die sich

meist auf nur wenige Ersatzteile tokussieren.

Es wird unabdinglich sein, die Träger der eu­

ropäischen Preissystematik von der dring­

lichen Notwendigkeit europaweit harmo-

42 nisierter Preise zu überzeugen, um keinerlei

ONTROLLER

negative Effekte wegen Ablehnungshaltungen

einzelner erleiden zu müssen. Zu den Trägern

gehören sowohl die Geschäftsführer aller be­

troffenen verbundenen Unternehmen, alle

Mitarbeiter die direkt oder indirekt mit Ver­

kaufspreisen zu tun haben, als auch alle Kun­

den, denn diese entscheiden letztendlich, ob

ein harmonisiertes Preissystem Anwendung

findet oder nicht.

Literaturquellen

Vgl. Dolan, Robert J., Simon, Hermann: Profit

durch Power Pricing - Strategien aktiver Preis­

politik, aus dem Englischen von Lorenz, Jürgen

Ulrich, Campus Verlag, Frankfurt/Main, New

York 1997, S. 162.

^Vgl. Wellner Kai-Uwe: Shareholder Value und

seine Weiterentwicklung zum Market Adapted

Shareholder Value Approach, Marburg 2001, S. 44.

\gl. Beiz, Christian, Mühlmeyer Joachim: In­

ternationales Preismanagement - Strategie,

Preisharmonisierung, Tools, Fallbeispiele, Wirt­

schaftsverlag Überreuter Wien/Frankfurt/Main

2000, S. 96ff.

''vgl. Küng, Pius, Toscano, Rosella, Schillig,

Beat, Willi, Daniela: Key Account Management-

Praxistipps-Beispiele-Werkzeuge, 3.en«eiterte

Auflage, Midas Management Verlag, St.Gallen/

Zürich 2006, S. 48.

^gl. Beiz, Christian, Mühlmeyer Joachim..., a.

a.0.,S.16f.

^Vgl. Simon Hermann, Dolan Robert J.: Profit

durch Power Pricing - Strategien aktiver Preis­

politik, a. a. 0., S.162. Graue Importe = der Ver­

sand eines Gutes durch einen Dritten von einem

Land in ein anderes.

''Weber Jürgen: Einführung in das Controlling,

10.Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

2004, S. 44ff. Rationalitätssicherung = Sicherung

der Qualität der Führungstätigkeit der Manager

^Vgl. Homburg, Christian, Krohmer Hadey: Mar­

ketingmanagement,Strategie-Instrument-Um­ setzung-Unternehmensführung, 1. Auflage, Be­

triebswirtschaftlicher Vertag, Wiesbaden 2003,

S.941.

^Vgl. Diller Hermann: Preispolitik, 3., überar­

beitete Auflage, Kohlhammer Vertag, Stuttgart

2000, S. 354.

'°Vgl. Diller Hermann: Preispolitik, a. a. 0.,

S.355.

"vgl. EG-Vertrag: 20. neubearbeitete Auflage,

Beck Verlag, 2005, Artikel 23,25,28,29,49,39,

56. Vgl. auch Online im Internet:" http://dejure.

org/gesetze/EG/3.html, [Stand: 01.04.2008].

^^Vgl. Diller Hermann: Preispolitik, a. a. 0.,

S.356.

'"Vgl. hierzu die Ersatzteilwerbekampagnen des

VW Konzerns in den Jahren 2004-2006. Ähn­

liche Aktionen finden sich bei BMW und

Mercedes.

'"vgl. Impuls Management Consulting: Studie,

Excellence in der internationalen Ersatzteillogistik,

3.Auflage, Huss Verlag, München 2006, S.11.

'^Vgl. Impuls Management Consulting: Studie,

Excellence in der internationalen Ersatzteillogis­

tik, a. a. 0., S. 87.

'^Vgl. Schuhbauer Walter; Wellner Kai-Uwe:

Umfeldbeobachtungsnetzwerk als strategisches

Tool zur innovativen Unternehmenssicherung, in

Controller Magazin 6/2007 S. 638f.

'''vgl. Grant, Robert M., Nippa Michael: Strate­

gisches Management - Analyse, Entwicklung und

Implementierung , 5.aktualisierte Auflage, Pear-

son Studium Verlag, München 2006, S. 145.

Vgl. auch Business Wissen: Online im Internet:

URL; „http://www,business-wissen.de/strate-

gie/wettbewerbsanalyse/anwenden-umsetzen/

wettbewerbsanalyse-die-konkurrenten-ken-

nen-und-sich-von-ihnen-abgrenzen.html"

[Stand: 08.07.2008).

Das VCW'Team. naOi geur» ArDM: v.l. De. KJaus Eiselmay« ivostand). Susanne Eiselmay» iRedaktnVMag

Dt. JoctHn Zanmoter (Vofstand VCW und Leitef Business Develapnient bei Haute. FreOurg) u. SlNia Frttificti

'\gl. Schuhbauer Walter; Wellner, Kai-Uwe;

ebenda, S. 641 f. •


Nachhaltigkeit - kein Modetrend, ein

wirtschaftlicher Erfolgsfaktor

von Gerhard Römer, Hamburg

Angesichts der globalen Vernetzung des Klima­

wandels, Trinkwassermangels, Bevölkerungs­

wachstums, zunehmender Armut und der Fi­

nanzmarktkrise sehen sich viele Führungskräfte

aus Gesellschaft, Politik und Wirtschaft vor eine

neue Herausforderung gestellt: mit langfristi­

gen Initiativen wollen sie wirtschaftlichen Er­

folg mit dem Schutz der Umwelt und sozi­

ale Verantortung in Einklang bringen. Ins­

besondere Führungskräfte aus Unternehmen

sollen eine Umweltverträglichkeit ihrer Pro­

dukte und/oder Dienstleistungen als auch eine

Sozialverträglichkeit ihrer Wertschöpfungskette

aus Forschung und Entwicklung über den Ein­

kauf, Logistik, Produktion, Personalführung bis

hin zur Vermarktung und Entsorgung beachten.

Dies sei der Denkansatz der so genannten

„Nachhaltigkeit".

Unternehmerische Führungskräfte haben dieses

Ziel eines ressourcenschonenden, sozial ver­

antwortlichen und wirtschaftlich effizienten Ver­

haltens so weit ausgebaut, dass sie

• sich über und durch den Wettbewerb profilie­

ren und diversifizieren,

• die (finanz-)wirtschaftlichen Risiken reduzie­

ren und damit auch

• die unternehmerische Reputation steigern

können,

Ausmaß und Intensität der eingesetzten Strate­

gien und Maßnahmen sind weit gefächert. Ge­

meinsam ist ihnen, dass die Idee der Nachhal­

tigkeit als Unternehmensziel in allen Funktions­

bereichen verankert ist. Eine solche nachhaltige

Unternehmensführung signalisiert dem Wettbe­

werb einerseits einen sozialpolitisch neuen

Benchmark. Andererseits müssen die Füh­

rungskräfte interne Zielkonflikte aushalten

können, denn:

• Investitionen In den Umweltschutz konkurrie­

ren mit denen in eine energie- und ressour­

censchonende Herstellungsweise und

• diese möglichenweise widerum mit Investitio-

en in das Humankapital.

Darüber hinaus konkurrieren auch die Stakehol­

der des Unternehmens untereinander:

• Kunden honorieren zwar ein umweltverträg­

liches Angebot, wollen aber selten dafür ei­

nen höheren Preis zahlen;

• Wettbewerber verschaffen sich einen Markt­

vorteil, indem sie auf eine (teure) nachhaltige

Produktion verzichten;

• Gerhard Römer

• Kreditgeber und Aktionäre erwarten hohe

Renditen und Börsenkurse, sind aber kaum

gewillt, den Aufwand für die Nachhaltigkeit

durch Verzicht zu finanzieren.

Folgende Führungsprinzipien für eine nach­

haltige Unternehmensführung haben die

Führungskräfte gemeinsam mit dem Controller

zu initiieren:

1) Es ist eine allgemein vereinbarte Einstellung

und ein Verhalten zur Nachhaltigkeit zu ent­

wickeln und anzuwenden; sie prägt die Unter­

nehmenskultur nach innen und nach außen.

2) Alle Führungsaktivitäten werden an diesem

langfristig gelebten Grundsatz ausgerichtet

CM Mai/Juni 2009

(H1065967)

und werden funktionsübergreifend koordi­

niert.

3) Alle Führungskräfte und MitartDeiter praktizie­

ren eine glaubwürdige und transparente

Kommunikation der Nachhaltigkeit, um bei

den Stakeholdern Akzeptanz und Reputation

zu vergrößern.

4) Durch Kooperation mit allen wettbewerb­

lichen Partnern (und Nicht-Partnern) wird die

Bedeutung des eigenen Anspruchs an die

Nachhaltigkeit als Unterscheidungsmerkmal

herausgestellt.

5) Die angestrebten wirtschaftlichen, ökolo­

gischen und sozialen Zielzustände werden

ist seit 1982 selbstständig als Unternehmensberater Seminar-

Veranstalter und Fachautor spezialisiert auf Controlling.

Adresse: Friedensweg 1a. 22609 Hamburg

durch geeignete Bewertungs- und Evaluie­

rungs-Verfahren überprüft. Fundierte, aussa­

gekräftige Nachhaltigkeits-Berichte finden

dann Eingang in die allgemeine Rechnungs­

legung, wofür der Controller verantwortlich

zeichnet. Mit diesen Berichten lassen sich

Etappenziele verfolgen und für einzelne Funk­

tionsbereiche die erzielten Ergebnisse als

Motivationsschub instrumentalisieren.

Erst mit dem langfristig sicheren Erfolg

lassen sich auch die ökologischen und so­

zialen Ziele erreichen, so dass ein nachhal­

tiges Engagement langfristig seine Rechtferti­

gung erzielen kann. •

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Wirtschaftskrise - Platzt jetzt die „Wir-Ideologie"?

Wirtschaftskrise -

Platzt jetzt die „Wir-Ideologie"?

von Georg Kraus, Bruchsal

(HI2065957)

Mr sitzen alle im selben Boot" Dieses Gefühl

versuchen Führungskräfte im Arbeitsalltag oft

ihren Mitarbeitern zu vermitteln. Doch diese

„Wir-Ideologie" platzt zumeist schnell,

wenn - wie in der aktuellen Wirtschaftsflaute -

die Umsätze und Erträge der Unternehmen

sinken und eventuell gar ein Personalabbau

droht.

„Wir sind ..." „Wir machen ..." Solche Sätze

prägen die Leitlinien und Führungsgrundsätze

fast aller (Groß-)Unternehmen. Und auch ihre

Führungskräfte appellieren im Gespräch mit

den Mitarbeitern oft an das kollektive WIR -

gerade so als hätten die Inhaber der Unter­

nehmen sowie deren Führungskräfte und

Mitarbeiter identische Interessen und säßen

alle im selben Boot.

Doch dann brechen, wie in der aktuellen Wirt­

schaftsflaute, die Umsätze weg und die Erträge

sinken. Und die Unternehmensleitung muss die

Vorgaben erhöhen sowie Sozialleistungen strei­

chen - und im Extremfall sogar Mitarbeiter ent­

lassen. Dann entpuppt sich das kollektive

WIR meist als ideologische „Seifenblase",

die schnell platzt, wenn die Sonne nicht mehr

scheint.

ONTROLLER

• Dr Georg Kraus

Unternehmen sind

Zweckgemeinschaften

Dann wird zudem deutlich: Unternehmen sind

keine (Groß-)Familien, in denen alle gemeinsam

durch dick und dünn gehen. Unternehmen

sind vielmehr Zweckgemeinschaften - also

soziale Gebilde, in denen sich Personen mit un­

terschiedlichen Interessen zeitweise zusam­

menschließen, um wechselseitig voneinander

zu profitieren. Und wenn ein oder mehrere Be­

teiligte aus der Zusammenarbeit keinen oder

nur noch wenig Nutzen ziehen? Dann trennen

sich die Wege wieder

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage:

Welchen Nutzen haben Unternehmen davon,

sich in den Mitarbeitergesprächen und -Publi­

kationen so zu präsentieren, als seien sie sozi­

ale Einrichtungen? Keinen! Denn hierdurch

werden nur die Interessensgegensätze ver­

schleiert, die zwischen den „Stakeholdern"

bestehen - angefangen bei den Unterneh­

mensinhabern, über die Führungskräfte bis

hin zu den einfachen Angestellten. Also wer­

den sie in den Mitarbeitergesprächen auch

nicht erörtert. Deshalb können auch keine

tragfähigen Kompromisse ausgehandelt wer-

ist geschättsführender Gesellschafter der Untemehmensberatung

Dr Kraus & Partner Bruchsal, für die fast 50 Trainer Berater

und Coachs arbeiten. Er ist Autor des „Change Management

Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher

E-Mail: info@kraus-und-partnerde

Tel.: 07251 / 989034

den, wie die Interessen aller Beteiligten im Ar­

beitsalltag angemessen berücksichtigt werden

können.

In Boom-Zeiten ist das kein Problem. Denn

dann ist genug zum Verteilen da. Anders ist dies

in wirtschaftlich schlechten Zeiten. Dann zeigt

sich: Die Ressourcen jedes Unternehmens

sind begrenzt und die (Unternehmens-)Füh-

rung unterliegt Sachzwängen, denen sie sich

nicht entziehen kann.

Für die meisten Mitarbeiter ist diese Erkenntnis

nicht neu. Sie erachten den Appell an das kol­

lektive WIR ohnehin als Führungsrhetorik und

die glatt gebürsteten (Führungs-)Leitlinien sowie

Mitarbeiterpostillen entlocken ihnen nur ein mü­

des Gähnen. Denn sie wissen: Was im Unter­

nehmensalltag letztlich zählt, ist Leistung

... und das, was unter dem Strich übrig bleibt.

In schlechten Zeiten bricht der

„Sozialkitt" weg

Für manche Mitarbeiter ist das Wegbrechen

des Sozialkitts in Krisenzeiten aber eine

Desillusionierung. „Haben unsere Chefs nicht

gesagt, dass...?" „Steht in unseren Leitlinien

nicht...?" Sie fühlen sich verraten und verkauft.

Also gehen sie innertich auf Distanz zu ihrem

Arbeitgeber, was auch ihre künftige Arbeitshal­

tung prägt.

Deshalb sollten Führungskräfte im Führungs­

alltag möglichst selten an das kollektive WIR

appellieren. Statt diese verschleiernde Füh­

rungsrhetorik zu gebrauchen, sollten sie im


Gespräch mit ihren Mitarbeitern klar her­

ausarbeiten:

- Welche gemeinsamen Interessen haben wir

und wo divergieren diese? Und:

- Welche Interessen lassen sich (nur) unter

bestimmten Voraussetzungen unter einen

Hut bringen?

Dann können sie leichter ein solides Funda­

ment für eine Zusammenarbeit legen, die

auch in schlechten Zeiten trägt. Denn die Mit­

arbeiter spüren: Mein Chef ist ehrlich. Er ver­

schweigt mir nicht, dass das Erzielen von Ge­

winn zu den undiskutierbaren Zielen des Un­

ternehmens zählt. Er akzeptiert aber auch,

dass meine Ziele teils andere als seine und

die des Unternehmens sind. Und er versucht

diese - soweit möglich - unter einen Hut zu

bringen.

Also sind die Mitarbeiter zwar enttäuscht, wenn

ihr Vorgesetzter ihnen zum Beispiel verkündet:

„Tut mir leid, unsere Umsätze und Erträge sind

eingeknickt. Deshalb kann ich nicht..." Dies be­

lastet aber nicht ihre Beziehung zu ihrem Vorge­

setzten (sowie zum Unternehmen). Denn er war

ihnen gegenüber ehrlich und hat ihnen nicht ein

X für ein U verkauft.

Orientierung und Halt geben

Eine solche Vertrauensbeziehung ist gerade

in schwierigen Zeiten wichtig - wenn zum

Beispiel ein Personalabbau wie ein Damokles­

schwert über dem Unternehmen schwebt. Dann

müssen Führungskräfte intensiv das Gespräch

mit ihren Mitarbeitern suchen und ihnen (soweit

möglich) vermitteln, wie es ums Unternehmen

und ihre persönliche Zukunft steht; des Wei­

teren, was in der aktuellen Situation nötig und

möglich ist.

Einem solch offenen Dialog auszuweichen, ist

ein Zeichen von Führungsschwäche. Dies bringt

auch nichts. Denn die Mitarbeiter sind nicht

dumm. Sie spüren schnell, wenn es im Gebälk

eines Unternehmens anfängt zu knistern und zu

lodern - sei es, weil das Arbeitsvolumen

sinkt oder die Chefs nervöser werden oder

,,, Das verunsichert sie. Vor allem, wenn sie

nicht einschätzen können:

- Ist das Feuer ein Strohfeuer?

- Ist es auf den Dachstuhl begrenzt oder wird

es auch andere Teile des Hauses erfassen?

- Welche Maßnahmen wurden/werden ergrif­

fen, um die Flammen einzudämmen und zu

löschen?

Also machen sich die Mitarbeiter ihre eigenen

Gedanken und die Gerüchteküche beginnt zu

brodeln. Und das Feuer wird zumindest in den

Köpfen der Mitarbeiter stets größer und größer

so dass jeden das Bedürfnis zu fliehen über­

kommt. Sei es, indem er sich eine neue Stelle

sucht, oder indem er sofern ihm dies nicht ge­

lingt, innerlich resigniert.

Gerade in schlechten Zeiten ist

Führung gefragt

Diese Gefahr ist in Krisenzeiten insbesondere

dann groß, wenn die Führungskräfte ihren verun­

sicherten Mitarbeitern nicht den nötigen Halt und

die gewünschte Orientierung bieten. Deshalb gilt:

Gerade in schlechten Zeiten brauchen Un­

ternehmen starke Führungs-KRÄFTE. Und:

Gerade in Krisenzeiten müssen Führungskräfte

ihre Mitarbeiter führen - nicht, indem sie die

CM Mai/Juni 2009

Gefahren (und die partiellen Interessensunter-

schiede) leugnen, sondern indem sie den Mitar­

beitern

- offen das Ausmaß und die (möglichen) Aus­

wirkungen der Krise schildern,

einen möglichen Weg aus der Krise aufzeigen,

•» mitteilen bzw, mit ihnen erarbeiten, welchen

Beitrag sie dazu leisten können, die Krise zu

übenwinden, und

- klare Etappenziele nennen und mit ihnen

vereinbaren, die es beim Meistern der Krise

zu erreichen gilt.

Dann lassen sich auch tragfähige Bündnisse

mit den Mitarbeitern schließen, wie die Krise

gemeinsam gemeistert werden kann - zum

Wohle aller die am künftigen Erfolg des Unter­

nehmens, wenn auch aus teils unterschied­

lichen Motiven, interessiert sind.

Das Schmieden solcher tragfähiger Bündnisse

und Kontrakte fällt vielen Führungskräften

schwer - insbesondere solchen, die ihre Mitar­

beiter bisher an der langen Leine oder nach

dem Laissez-faire-Prinzip geführt haben. Des­

halb gilt: In schlechten Zeiten zeigt sich,

was eine Führungs-KRAFT wirklich taugt.

7 Tipps, wie Sie die aktuelle Wirtschaftskrise als Chance nutzen

1) In „Krisenzeiten" strukturiert sich der Mari


F

L

T

04

37

38

46

I

Kosten von langlebigen Wirtschaftsgütern

Tatsächliche Kosten von langlebigen

Wirtschaftsgütern

- dargestellt am Beispiel von Fahrzeugen

von Peter Hoberg, Worms (HI2065958)

Mit der Entscheidung zum Kauf von langlebigen

Wirtschaftsgütern legt sich ein Unternehmen für

einen langen Zeitraum fest. Um so wichtiger ist

es, die genauen Kosten dieser Entscheidung zu

ermitteln. Dies gilt natürlich auch für Fahrzeuge

und zwar unabhängig davon, ob sie privat oder

für das Unternehmen angeschafft werden. Das

Thema ist besonders aktuell geworden durch

den kräftigen Anstieg der Kraftstoff kosten. Viele

AutoZeitschriften und auch der ADAC publizie­

ren Tabellen, aus denen die Kosten von Fahr­

zeugen abzulesen sind. Aber gerade in wich­

tigen Kostenarten, wie z. B. den Kapitalkosten,

werden falsche pauschalisierende Annahmen

getroffen, welche die Ergebnisse wenig präzise

erscheinen lassen.

Es soll daher in diesem Beitrag mit den Metho­

den der Finanzmathematik untersucht werden,

wie tioch die Kosten pro Kilometer wirklich

sind. Die Frage lässt sich mit den herkömm­

lichen Methoden der Kostenrechnung nicht prä­

zise beantworten; denn die Kostenrechnung ist

eher eine kurzfristige Rechnung und aufgrund

verschiedener Probleme nicht geeignet, lang­

fristige Aufgabenstellungen zu bearbeiten (vgl.

zu den Problemen der Kostenrechnung Hoberg,

2007, S. 75-81). Besser ist es, direkt an den

Ursprungsdaten, nämlich den Zahlungen, anzu­

setzen. Die Investitionsrechnung muss also der

Kostenrechnung zur Hilfe kommen. Insofern

werden die Auszahlungen pro Kilometer un­

tersucht. Wenn diese richtig bestimmt sind,

zeigen sie dann auch die richtigen Kilometer­

kosten, also den tatsächlichen Wertverzehr

Die Ableitung läuft in zwei Stufen. Zunächst

müssen alle Zahlungen erfasst und auf einen

Vergleichszeitpunkt bezogen werden. Danach

werden sie gleichmäßig z. B. auf die Monate

ONTROUER

oder auf die Fahrstrecke verteilt. Die gewon­

nenen Erkenntnisse können auf die Beurtei­

lung praktisch aller Wirtschaftsgüter über­

tragen werden.

Zahlungsarten

Durch die Entscheidung für ein Fahrzeug wer­

den zahlreiche Zahlungen ausgelöst. Wie im­

mer bei Zahlungen müssen Höhe und Zeit­

punkt des Anfalls angegeben werden. Bei der

Höhe sind ggf. Nebenrechnungen notwendig,

weil sämtliche Rabatte und auch die Zahlungs­

ziele berücksichtigt werden müssen. Weitere

Dimensionen von Zahlungen wie Währung, Si­

cherheit des Eintreffens etc. werden hier nicht

betrachtet. Um die Zahlungen vergleichbar zu

machen, werden sie auf den Kaufzeitpunkt t=0

bezogen.

Durch den Kauf ausgelöste

Zahlungen

Mit der Auslieferung des Fahrzeugs wird der

Kaufpreis fällig. Der Zeitpunkt der Übernahme

des Fahrzeuges sei der Anfangszeitpunkt der

Betrachtung (t=0). Wird dann erst später be­

zahlt, muss der Kaufpreis auf den Startzeitpunkt

t=0 abgezinst werden. Bezahlt die Firma den

Kaufpreis von z. B. 50.000 € erst einen Monat

später so ist eine Abzinsung vorzunehmen. Bei

einem Monatszinssatz von 0,5% ergibt sich da­

mit eine modifizierte Anfangsauszahlung von

50.000/1,005 = 49,751 €.

Erfolgt eine Finanzierung (Kredit oder Lea­

sing) des Fahrzeuges, so ist mit dem Banwert-

faktor die Summe der auf t=0 bezogenen Bar­

werte der Raten zu bestimmen. Im Kreditfall

kommt die nachschüssige Version des Banwert-

faktors zum Einsatz, im Leasingfall die vor­

schüssige. Die genaue Vorgehensweise wird

weiter unten demonstriert.

Durch den Besitz ausgelöste

Zahlungen

Mit Übernahme des Fahrzeuges kommen auf

den Besitzer weitere periodische Auszah­

lungen zu. Jährlich sind Steuern und Versiche­

rungen zu bezahlen. Bei letzteren ist inzwischen

ein variabler Bestandteil zu betrachten, weil die

Höhe der Jahreskilometer die Rabatte in der

Versicherung mitbestimmt. Im Weiteren sind

Auszahlungen z. B. für die Garage, das Wa­

schen zu berücksichtigen.

In der Kostenrechnung wäre an dieser Stelle

auch der zeitbedingte Wertverzehr zu beachten.

Dies ist im gewählten Ansatz der Zahlungen

nicht notwendig, weil Kauf- und Verkaufspreis

explizit berücksichtigt werden. Auch Kapitalkos­

ten müssen nicht explizit betrachtet werden.

Durch die Erfassung der Zeitpunkte der Zah­

lungen und anschließender Auf- und Abzinsung

wird diesem Aspekt Rechnung getragen.

Durch das Fahren ausgelöste

Zahlungen

Mit jedem Kilometer fallen variable Kosten an. In

erster Linie sind hier die Auszahlungen für den

Kraftstoff zu nennen, aber auch Auszahlungen

für Wartung, Reparatur, Öl etc. Zudem muss

geschätzt werden, wann jeweils neue Reifen

bezahlt werden müssen. Auch diese Zahlungen


werden - ggf. mit dem Barwertfal


Kosten von langlebigen Wirtschaftsgütern

;tn=5) =

(1,08^-1)/(1.08^*0,08)* 800 = 3.194

Formel 2a

Handelt es sich um monatliche Zahlungen -

z.B. für Kreditraten -, so ist in obiger Formel

der Jahreszinstaktor q durch den Monats­

zinsfaktor qM zu ersetzen und die Anzahl an

Perioden tn durch die Anzahl der Monate.

Fallen die Zahlungen hingegen jährlich vor­

schüssig an, so gilt für den vorschüssigen Bar­

wert BWj,,^ die folgende Formel, welche durch

Multiplikation von Formel (2) mit dem Zinsfaktor

q entsteht:

Formel 3

BWov = (q'" -1)/(q'"*i)*q*R

in € in t=0

Die Anwendung dieser Formel sei an einem Bei­

spiel gezeigt. In einem Leasingvertrag seien 36

Leasingraten von je 300 € pro Monat zu bezah­

len. Bei wiederum 8% als Jahreszinssatz ergibt

sich ein Monatszinssatz IM von 0,6434%. Da

Leasingraten vorschüssig anfallen, kommt die

Formel für den vorschüssigen Banwert zur An­

wendung. Der Barwert lautet dann:

BWJ=0,6434%;tn=36) = 0,25791/ 0,00811

*1,006434*300

= 32,249 * 300 = 9675 in € in t=0

Formel 3a

Wenn dann am Ende der drei Jahre ein Verlän­

gerungsvertrag über zwei Jahre abgeschlossen

wird, so sind die Verlängerungsraten zunächst

48 wieder mit dem vorschüssigen Banwertfaktor

ONTROLLER

• Prof. Dr Peter Hoberg

auf den Zeitpunkt t =36 zu beziehen und da­

nach im zweiten Schritt weiter auf den Startzeit­

punkt t=0 abzuzinsen.

Zeitlicher Bezugspunkt

Zeitllctier Anfall Ban(vertfaktort=0 Endwertfaktor t=tn

vorsctiüsslg

(q'"-1)*q

i

nachschüssig

q^"-1

q'"*i

q'"-1

Abb. 1: Barwert- und Endwertlaktor

Abbildung 1 zeigt, welche Faktoren in Abhängig­

keit vom Zahlungsanfall (vorschüssig/nachschüs-

sig) und vom Bezugszeitpunkt (t=0 oder t=tn) an­

zuwenden sind. Im Anschluss sind alle Zahlungen

- mit und ohne Einsatz von Bara/ertfaktoren - auf

den Zeitpunkt t=0 zu beziehen. Damit ist dann

Schritt 1 abgeschlossen. Es liegt dann die Summe

aller auf t=0 bezogenen Zahlungen vor Sie sei als

Summe der Barwerte (SBW) bezeichnet.

arbeitet als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule

Worms. Auf Basis einer 15-jährigen Erfahrung in intemationalen

Untemehmen beschäftigt er sich insb. mit Themen

des Controlling und der Investitionsrechnung. Schwerpunkt seines

Interesses ist die Verbindung von Theorie und Praxis.

E-Mail: peterhoberg@web.de

Verteilung der Barwertsummen

auf die Kilometerleistung

In Schritt 2 ist nun aus den Banwerten aller Zah­

lungen ein Kilometersatz zu ermitteln. Denn nur

mit einem Kilometersatz kann man auch Hand­

lungsmöglichkeiten mit unterschiedlicher Zeit­

dauer vergleichen oder ermitteln, ob die Bahn­

fahrt günstiger wäre. Auch die Frage nach der

optimalen Nutzungsdauer kann so beantwortet

werden.

Um einen Betrag, der auf t=0 bezogen ist,

gleichmäßig auf spätere Zeitpunkte zu vertei­

len, sind Wiedergewinnungsfaktoren (auch

Annuitätenfaktoren genannt) notwendig. Sie

stellen den KehnA/ert der BanA/ertfaktoren dar

Dementsprechend gibt es auch Wiedergewin­

nungsfaktoren für vorschüssige und nach­

schüssige Zahlungen. Im Falle nachschüs-

siger Zahlungen sieht der Wiedergewinnungs­

faktor WGF, wie folgt aus:

W6F„ = (q'" *i)/(q'"-1)

Formel 4

in € für alle t>0

Der nachschüssige Wiederge­

winnungsfaktor WGF,, wird dann

mit der Summe der Barwerte

(SBW/), die ja auf t=0 bezogen

ist, multipliziert. Daraus ergeben sich dann tn

gleich hohe Raten im gleichen zeitlichen Ab­

stand jeweils nachschüssig (Rj.

R„= WGF„ *SBW

R„ nachschüssige Rate (sie fallen tn mal an)

Auch hier sei ein Beispiel angeführt. Die Sum­

me der Barwerte betrage 20.000 €, welche mit

dem Wiedergewinnungsfaktor auf 60 Monate

verteilt werden soll. Der Monatszinssatz von

0,6434% gelte weiterhin. Es ergibt sich die

nachschüssige Monatsrate R„^:

= WGF„ (i= 0,6434%;tn=60) * 20.000

Formel 4a

R„^= 0,020143* 20.000 = 402,86 €

Formel 4b

R„^ nachschüssige monatliche Rate

Die 20.000 € in t=0 können also in 60 nach­

schüssige Monatsraten ä 402,86 € transfor­

miert werden. Da das Fahrzeug aber seine Kilo­

meter nicht zum Monatsende leistet, sondern

wohl über den ganzen Monat verteilt, muss der

Bezugszeitpunkt für die Rate die Monatsmitte

sein. Somit kann die Rate noch einen halben

Monat abgezinst werden.

Rma,= WGF„(i=0,6434%;tn=60)/(1-1-1^2) *

20.000

Formel 5

R monatliche Rate jeweils zur Monatsmitte


Die Rate sinl^t ein wenig, weil sie ja jetzt frütier

gezatilt wird, auf 401,57 € zur jeweiligen Mo­

natsmitte, Nun kann diese Monatsrate durcti die

Anzahl der gefahrenen Monatskilometer divi­

diert werden. Bei 1500 km pro Monat ergibt

sich dann ein Gesamtkostensatz von 26,77

Cents pro Kilometer.

Selbstverständlich gibt es Wiedergewinnungs­

faktoren auch für den Fall, dass ein Betrag, der

am Ende der Laufzeit (t=tn) anfällt, auf die Mo­

nate verteilt werden muss. Die folgende Abbil­

dung 2 zeigt die Möglichkeiten:

Zeitlicher Bezugspunkt

Zeltlictier Anfall WGF aus Barwert WGF aus Endwert

vorsctiOssIg

q'"-i i

nactisctiüsslg

(q'"-irq

q""j

(q'"-1)*q

i

q^"-1 q'"-1

Abb. 2: Wiedergewinnungsfaktoren

Wenn z. B. eine Restwertdifferenz am Ende der

geplanten Nutzungsdauer besteht, so kann sie

mit dem Wiedergewinnungsfaktor auf Endwert­

basis auf die Monate verteilt werden.

Die wieder steigende Inflation zeigt, dass auch

der Euro jähdich etwas an Kaufkraft vediert,

selbst wenn die veröffentlichte Inflationsrate

übertrieben ist, weil die Warenkörbe zwischen

zwei Anpassungen immer weniger repräsenta­

tiv werden (Qualität, Preisreaktionen, Innovati­

on u. ä.). In einer Welt mit Inflation müssen die

erwarteten Zahlungen nominal erfasst werden,

also unter Berücksichtigung der vermuteten

Preissteigerungen. Die Ban/vertermittlung er­

folgt unverändert, indem die Zahlungen auf

den Zeitpunkt t=0 mit dem Nominalzinssatz,

welcher ja schon die Inflationsrate enthält, ab­

gezinst werden.

Liegen Zahlungen vor die real gleich sind, die

aber nominal mit der Inflationsrate steigen

(R^^^ = R, * (1 -i-lnf)), kann die folgende modifi­

zierte Formel für die Barwertermittlung bei

konstanten Preiserhöhungen angewendet

werden:

BW^„, = (q" - (1 -Hinf)'") / {or * (i - Inf)) * R,

Formel 6

In € in t=0

Dabei bedeuten: Schlussbemerkung

BW„, Barwertfaktor für nachschüssige

Zahlungen bei Inflation

Inflationsrate pro Periode

Rate am Ende der ersten Periode

Das Ergebnis der Stufe 1 ist also wieder die Sum­

me aller Banwerte, die dann im zweiten Schritt

auf die gewünschten Zeitpunkte (z. B. Monats­

mitten wie im obigen Beispiel) zu verteilen ist.

Dazu kann der Kehnvert des Banwertfaktors mit

Inflation aus Formel (6) venwendet werden.

R,„ = (q'" * (i • Inf)) / (q'"

(Ulnf)7(1-i-iy2)*SBW

Formel 7

Am Beispiel für Fahrzeuge wurde gezeigt, wie

die Kosten pro Kilometer betriebswirtschaftlich

richtig zu ermitteln sind. Selbstverständlich sind

die Erkenntnisse auf viele andere Problemstel­

lungen übertragbar Wann immer Kosten pro

Nutzungseinheit (z. B. Kilometer oder Stück)

oder pro Zeiteinheit (z. B. pro Monat) zu ermit­

teln sind, kann der Ansatz genutzt werden. Da­

mit sind Unternehmen z. B. für folgende

Entscheidungen gerüstet:

Auswahl des kostengünstigsten langlebigen

Wirtschaftsgutes

« Ableitung der optimalen Nutzungsdauer

- Make or Buy Entscheidungen

• Ableitung von Preisuntergrenzen

'^mmmi Monatliche Rate zur Monatsmitte unter - Kalkulation von Unternehmensleistungen

Berücksichtigung von Inflation usw.

Bei sonst gleichen Daten im Beispiel sei ange­

nommen, dass die jährliche Inflationsrate 2%

betrage, woraus der monatliche Satz mit

0,165% folgt. Zur besseren Vergleichbarkeit

möge die Summe der Barwerte bei 20.000

bleiben:

R^„=0,00703 / 0,36525/1,00322 * 20.000

= 383,55 € zur ersten Monatsmitte

Formel 7a

Die auf die erste Monatsmitte transformierte

Monatsrate ist mit 383,55 € etwas niedriger

als die ermittelte Durchschnittsrate von 401,57

€. Dafür steigt sie monatlich um die monatliche

Inflationsrate von 0,165% an. Die zweite Rate

beträgt dann 384,18 €. Die 30. Rate, also et­

was zur Mitte der Laufzeit, ergibt sich zu

402,35 €, was in etwa der Durchschnittrate

entspricht. Die letzte Rate schließlich beläuft

sich auf 422,77 €. Real - also unter Heraus­

rechnung der Inflation - haben alle Raten die

Kaufkraft der ersten Rate von 383,15 € (vgl. zu

den Details der Inflationserfassung Ho-

berg(2005), S. 32-38).

Zudem kann das Unternehmen dann auch

schnell ermitteln, wie stark die Gesamtkosten

steigen, wenn einzelne Kostenarten (z. B. Kraft­

stoff) wesentlich teurer werden. Dies kann ein

gutes Argument in der Diskussion mit den Kun­

den sein.

Literatur

Götze, U., Investitionsrechnung, 5. Aufl., Bedin,

Heidelberg, New York 2007.

Hoberg, P (2004), Investitionsrechnung in der

Praxis - Ansparleistungen für Renten bei Inflati­

on, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches

Studium, 33. Jg. (2004), S. 687-692.

Hoberg, P (2005), Das Problem des richtigen

AfA-Ausgangsbetrags - Ein allgemeines Modell

zu Inflationserfassung, in: Zeitschrift für Con­

trolling und Management, 49. Jg. (2005), Nr 2,

S. 32-38.

Hoberg, P (2007), Statische Investitionsrech­

nung, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, 36.

Jg. (2007), S. 75-81. •


50

Internet-Auftritt des Controller Magazins

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• Dipl. Betriebswirt (FH) Günther Lehmann

ist Produktmanager Controlling-Fachinformationen des Rudolf

Haufe Verlag, Freiburg, und Portalmanager für das Themenportal

Controller Wissen.

E-Mail: guentherlehmann@haufe.de

AnViKken und mrtreden ;

Alle Inhalte des Einzelthemas Arbeitstechniken in der strategischen Planung, Begriffe

Autor Titel Jahrgang Heft Seite Unterthemen Anwendungsfälle Zielgruppen ;

HoUn, Elke Neuausnctitung der

Unternehmenssteuerung bei

Lufthansa CityLine GmbH

Gänßlen, Siegfried;

Langthaler, Silvia

Abb 4: Ergebnis einer Sucbe

2008

Interview: Business Partnenng: 2008

Mitarbeiter fordern und fordern"

12

Aufgaben, Stellung und

Organisation des Controllers;

Zielkennzahlen / Zielmaßstabe

einzelner Aufgabentrager;

Fuhrungsberichte;

Arbeitstechniken in der

strategischen Planung, Begriffe;

Maßnahmen, Optimierungen,

Teilplankoordination;

Controlling; Bnefings zum Smn;

Aufgaben, Stellung und

Organisation des Controllers;

Gesamtleitung

Gesamöeitung

51


G

A

S

04

34

36

52

Management-Erfolgsberichte

Ii \H

Management-Erfolgsberichte für die oberste

Führungsebene von Handelsbetrieben

von Dieter Fehler, Köln (HI2065960)

Es gibt eine merkwürdige Diskrepanz zwischen

den anspruchsvollen Vorschlägen für Manage­

ment-Erfolgsberichte, die in der betriebswirt­

schaftlichen Fachliteratur genannt werden (vgl.

z,B, [1] Deyhle S. lOlf, [2] Schröder Emst F S.

180f), und der zurückhaltenden Übernahme

dieser Berichtstypen durch die Praxis. Dies

dürfte häufig daran liegen, dass die Vorschläge

der Fachliteratur in der Regel anspruchsvolle

Controlling-Systeme voraussetzen, die Praxis

aber den mit Einführung und Pflege dieser Sys­

teme verbundenen Arbeitsaufwand scheut.

Nachfolgend wird gezeigt, dass man schon mit

einfachen Controlling-Mitteln einen aus­

sagefähigen Bericht erstellen kann und dass

mandurchstufenweiseEinführunganspruchsvolle-

rer Controlling-Systeme zu Berichten mit stei­

gendem Informationsgehalt kommt. Diese Ausar­

beitung kann daher auch als Fahrplan für eine

stufenweise Einführung höhenwertiger Manage­

ment-Erfolgsberichte angesehen werden.

ONTROLLER

An einen Management-Erfolgsbericht für die

oberste Führungsebene stellt der Verfasser die

Anforderung: Durch Konzentration auf das

Wesentliche soll der Bericht auf einer einzigen

Seite die aktuelle Situation des Unternehmens

darstellen. Ergänzende Fragen, die aus diesem

Bericht nicht beantwortet werden können, wird

es immer geben. Hierzu sind dann zusätzliche

Auswertungen erforderlich, auf die in dieser Ar­

beit nicht eingegangen wird.

Bericht mit Plan-Ist-Vergleichen

System-Voraussetzungen für diesen Bericht

sind

1.) Es gibt eine einjährige Untemehmenspla­

nung mit folgenden Eigenschaften:

' pauschale Umsatzplanung für jede Sparte.

„Pauschal" heißt hier, dass der Spartenum­

satz ohne Differenziemng nach den einzelnen

Artikeln oder Artikelgnippen aufgwnd von Er-

fahmngswerten der Vergangenheit sovi/ie Zu-

kunfts-Envartungen geplant wird

• pauschale Planung der Warenkosten für jede

Sparte, d.h. ohne Differenziemng nach den

einzelnen Artikeigmppen werden die Waren­

kosten aufgwnd von Erfahrungswerten und

Envartungen geplant

• pauschale Planung der Lagerbestände der

Sparten.

• Kostenpläne für alle Kostenstellen. Um den

Planungsaufwand niedrig zu halten, genügt

auch eine Kosten-Planung für Kostenstellen-

gnjppen, die sachlich zusammengehören.

• Monatsplanung in der jede Jahres-Planzahl

auf die Monate aufgeteilt wird Um den Pla­

nungsaufwand niedrig zu halten, würde auch

eine Quartalsplanung genügen, bei der die

Jahresplanzahlen auf die Quartale aufgeteilt

werden.

2.) Weitertiin muss eine Kostenstellenrechnung

vorliegen, die monatlich bzw. quartalsweise

die Ist-Zahlen liefert.


Diese Voraussetzungen sind nacti Einschätzung

des Verfassers wenig anspruchsvoll und wer­

den bei den meisten Unternehmen erfüllt sein.

Damit kann monatlich der Bericht in Abb. 1 er­

stellt werden:

Dieser Berichtstyp kann für Handelsunterneh­

men aller Handelsstufen eingesetzt werden. Das

hier angegebene Zahlenbeispiel steht für ein

fiktives Schuh-Großtiandelsunternehmen.

In den Spalten „kumuliert" sind die Zahlen für

den Zeitraum Januar bis einschließlich März

aufgeführt. Das Geschäftsjahr des Beispiel-Un­

ternehmens ist also gleich dem Kalenderjahr

Bereits dieser eher anspruchslose Bericht liefert

dem Leser interessante Informationen über

die Lage des Unternehmens. Der Spartenver­

gleich in den Zeilen 5 -16 zeigt, dass die Spar­

te „Kinderschuhe" mit dem höchsten DB II und

der höchsten Umsatzrendite (=DB Ii/Bruttoerlös)

der Star des Unternehmens ist. Und ein Blick auf

die Venwaltungs-Kostenstellen in den Zeilen 17

-19 läßt erkennen, dass nur die Personalabtei­

lung ihr Kostenziel nicht eingehalten hat; dies

betrifft sowohl den gerade abgelaufenen Monat

März als auch den kumulierten Zeitraum. Bei

näherer Betrachtung verdeutlicht der Bericht

allerdings auch, dass die Kinderschuh-Sparte im

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

laufenden Jahr mit erheblichen Schwierigkeiten

zu kämpfen hat: Sie liegt in allen Berichtspositi­

onen (Zeilen 13-16) schlechter als der Plan;

und das auch noch mit steigender Tendenz,

denn die prozentualen März-Abweichungen sind

höher als die entsprechenden kumulierten Ab­

weichungen. Diese unerfreulichen Zahlen wer­

den für Unternehmensleitung und Spartenlei­

tung Anlass sein, durch Sonderuntersuchungen

die Ursachen dieser Abweichungen zu ermitteln

(unera/artete Ereignisse aufgetreten? Planungs­

fehler?) sowie nach Möglichkeiten zu suchen,

die aufgetretene Negativentwicklung zumindest

partiell aufzufangen.

Leitidee für den Aufbau der hier vorgestellten

Berichte ist es, der Unternehmensleitung in

knapper Form Informationen über die Perfor­

mance der ihr direkt unterstellten Führungs­

kräfte zur Hand zu geben. Damit wird eine

Forderung von Deyhle erfüllt, der sich für

„personifizierte" Berichte ausspricht.

Gelegentlich findet man dagegen Berichte, die

in Form einer GuV aufgebaut sind, d.h. zeilen­

weise die handelsrechtlichen Erlös- und Auf­

wandskonten zeigen. Dieser Ansatz ist weniger

zielführend, weil er bei erkennbaren Abwei­

chungen, z.B. in der Zeile „Personalaufwand",

CM Mai/Juni 2009

nicht anzeigt, in wessen Verantwortungsbereich

die Abweichung aufgetreten ist.

Noch ein Blick auf die 4 letzten Zeilen des Be­

richts. Ein gutes Controlling wird darauf achten,

dass alle Pläne der Abteilungen anspruchs­

volle Ziele beinhalten (Stichwort; „anspruchs­

voll, aber erreichbar"). Damit wird ein Anreiz

gegeben, die in jedem Unternehmen und jeder

Abteilung vorhandenen Verbesserungsmög­

lichkeiten systematisch zu suchen und zu reali­

sieren. Bei derartigen anspruchsvollen Planzah­

len ist es aber eher unwahrscheinlich, dass

später in der Ausführungsphase alle Abtei­

lungen ihre Ziele erreichen werden. Das bede

tet, dass auch das aus der Zusammenfassung

der Abteilungspläne ermittelte Unternehmens-

Ergebnis (vgl. Zeile 21, Spalten 4 bzw. 7, bei

uns „internes Plan-Ergebnis") wahrscheinlich

nicht ganz erreicht wird.

Die Unternehmensleitung wäre daher schlecht

beraten, dieses anspruchsvolle Planergebnis

an externe Stellen wie Banken, Presse,

auch den eigenen Aufsichtsrat weiterzuge­

ben, weil sie dann später in der Ausführungs­

phase mit hoher Wahrscheinlichkeit die Nichter-

reichung ihres Planergebnisses berichten muss.

Daher wird vom internen Planergebnis eine

1 1 2 3 4 1 5 I 6 7 1 8 1 9

Bruttoerlös

gesamt "

Umsatzrendite

Reichweite Lager

Damen Schuhe DB II

Bruttoerlös

(Sparte 1) Umsatzrendite

Herren Schuhe DB II

Reichweite Lager

Bruttoerlös

(Sparte 2) Umsatzrendite

Kinder Schuhe DB II

Reichweite Lager

Bruttoerlös

(Sparte 3) Umsatzrendite

Einkauf Kosten

ReWe + IT Kosten

Personalabt. Kosten

restliche Kosten/Erträge

Internes Ergebnis

Zinsen Kosten

Reichweite Lager

Risikoreserve

Externes Ergebnis vor Steuern

März kumuliert

Dim. Plan 1 Ist 1 Abw. Plan 1 Ist 1 Abw.

Mio€

Mio€

%

Mon.

Mio€

Mio€

%

Mon.

Mio€

Mio€

%

Mon.

Mio€

Mio€

%

Mon.

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

497,4 494,2 -0,7 %

18,13 17,73 -2,2 %

3,6 3,6 -1,6%

1,2 1,3 -7,6 %

161,2 163,0 1,1 %

4,24 4,64 9,3 %

2,6 2,8 8,1 %

1,2 1,4 -17 %

154,6 155,3 0,4 %

2,65 2,96 11,6 %

1,7 1,9 11,1 %

1,0 0,8 20 %

181,6 175,8 -3,2 %

11,24 10,13 -9,8 %

6,2 5,8 -6,9 %

1,4 1,7 -18 %

0,28 0,27 3,6 %

0,35 0,34 2,9 %

0,12 0,13 -8,3 %

1,10 1,20 -9,1 %

16,28 15,79 -10,9 %

0,06 0,05 16,7 %

1,00

15,22 15,74 3.40 %

1492,2 1488,9 -0,2 %

54,42 53,11 -2,4 %

3,6 3,6 -2,2 %

1,2 1,3 -6,1 %

483,6 495,8 2,5 %

12,73 13,85 8,8 %

2,6 2,8 6,1 %

1,2 1,3 -8 %

463,8 457,1 -1,4 %

7,96 6,95 -12,7 %

1,7 1,5 -11,4%

1,0 0,9 10%

544,8 535,9 -1,6 %

33,74 32,31 -4,2 %

6,2 6,0 -2,7 %

1,4 1,6 -14%

( 1,05 1,04 ^,0 %

\ ^ , 3 6 0,38^^,6 %

^:30 nSS -1,5%

48,87 47,52 -6,5 %

0,18 0,15 16,7 %

3,00

45,69 47,37 3,7 %

Abb. 1: Kompakter Plan-Ist-Vergleich 53


54

Management-Erfolgsberichte

1

2

3

4

1 1 2 3 4 1 5 1 6 7 1 8 1 9

gesarr^t

Bruttoerlös

Umsatzrendite

Reichweite Laqer

Dim.

Mio€

Mio€

%

Mon.

r 1

17

18

19

20

21

22

23

24

März kumuliert

Plan 1 Ist 1 Abw.

497,4 494,2 -0,7 %

18,13 18,14 0,1 %

3,6 3,7 0,7 %

1,2 1,3 -7,6%

Plan 1 Ist 1 Abw.

1492,2 1488,9 -0,2 %

54,42 54,35 -0,1 %

3,6 3,7 0,1 %

1,2 1,3 -6.1 %

Bruttoerlös Mlo€ 181,6 175,8 -3,2 % 544,8 535,9 -1,6 %

Abweichungs-Analyse

Kinder Schuhe Bruttoerlös

(Sparte 3) DB II

Umsatzrendite

Reichweite Lager

Einkauf Abw. EK-Preise War.

Kosten Abt. Einkauf

%

%

Mio€

%

Mon.

Mio€

Mio€

davon Preisabw. -0,5 %

davon Mengenabw. -2,7 %

11,24 9,70 -13,7 %

6,2 5,5 -10,9 %

1,4 1,7 -18,3 %

0,41 -0,1 %

0,28 0,27 3,6 %

-0,2 %

-1,4 %

33,74 31,03 -8,0 %

6,2 5,8 -6,5 %

1,4 1,6 -14,3 %

1,24 -0,1 %

0,84 0,82 2,4 %

i I I I

28

29

30

31

Internes Ergebnis

Zinsen Kosten

Risikoreserve

Externes Ergebnis vor Steuern

Risikoreserve subtrahiert. Das danach errech­

nete „externe Planergebnis vor Steuern" ist we­

niger risikobehaftet und kann an externe Stellen

weitergegeben werden. Unternehmensintern

gelten aber ausschließlich die anspruchsvollen

Daten der Abteilungsplanungen. - In dem Zah­

lenbeispiel der Musterberichte ist eine Risikore­

serve von 1 Mio € je Monat angesetzt worden.

Der Vergleich mit den Ist-Zahlen in den Spalten

5 und 8 zeigt, dass das interne Plan-Ergebnis

sowohl im März als auch kumuliert - sozusagen

„enivartungsgemäß" - nicht ganz erreicht wird.

Dagegen wird das „externen Plan-Ergebnis" in

beiden Zelträumen leicht übertroffen.

Welche Aussagen liefert der vorliegende

Bericht 1 und wo sind seine Grenzen? Er zeigt

- nach Auffassung des Verfassers - in über­

sichtlicher und kompakter Form die Perfor­

mance der Führungskräfte, die der Unter­

nehmensleitung direkt unterstellt sind. Die

Grenzen dieses Berichts liegen vor allem darin,

dass er keine Hinweise auf die Ursachen der

ONTROLLER

Mio€

Mio€

Mio€

Mio€

16,28 15,79 -3,0 %

0,06 0,05 16,7 %

1,00

15,22 15,74 3,4 %

z.T. gravierenden Plan-Abweichungen zu

liefern vermag.

Die Berichte in Abb. 2 und 3 in den nachfol­

genden Kapiteln werden hierzu Lösungsvor­

schläge anbieten.

• Dr rer nat. Dieter Fehler

Es folgen jetzt noch detaillierte Edäuterungen

zum Aufbau von Bericht 1: Der DB II errechnet

sich aus dem Bruttoerlös minus Erlösschmäle­

rungen minus Warenkosten (Zwischensumme

gleich DB I) minus Vertriebskosten der Sparte

(Aktionskosten, Personalkosten, Sachkosten).

Gibt es daneben spartenübergreifende Ver­

triebskosten von geringem Umfang, so werden

diese mit Hilfe eines Schlüssels den Sparten zu­

geordnet. Haben die spartenübergreifenden

Vertriebskosten einen größeren Umfang, wer­

den sie von der Summe der DB II subtrahiert

und es wird eine zusätzliche Zwischensumme

„DB III" eingeführt. Zeile 20 gibt den Saldo aller

Aufwendungen/Erträge an, die zweckmäßiger­

weise nicht auf Kostenstellen kontiert werden

war Geschäftsführer eines mittelständischen Handelsunternehmen

und ist jetzt als Lehrbeauftragter an der FH Köln tätig.

48,87 47,52 -2,8 %

0,18 0,15 16,7 %

3,00

45,69 47,37 3,7 %

sollten (BuchgewinneZ-verluste, Veränderung

von Rückstellungen etc.).

Wenn das berichtende Unternehmen in seiner

Ergebnisrechnung mit kalkulatorischen Wertan­

sätzen arbeitet, entspricht das „interne Ergeb­

nis" in Zeile 21 dem Betriebsergebnis. In einer

zusätzlichen Zeile sollte danach die Differenz

zwischen den kalkulatorischen und den han­

delsrechtlichen Wertansätzen gezeigt werden,

sodass das „externe Ergebnis" dem Jahres­

überschuss vor Steuern entspricht.

Zu den Spalten des Berichts: Es gibt in der Pra­

xis Berichte, die als zusätzliche Spalten noch

die entsprechenden Vorjahres-Istzahlen aus­

weisen und damit auch die Abweichungen zwi­

schen dem Ist des laufenden Jahres und dem

des Vorjahres. Vorjahreszahlen sind jedoch

nicht erforderlich, wenn die Planung sorg­

fältig erstellt wurde. Jede Planzahl sollte be­

kanntlich auf den entsprechenden Vergangen­

heitszahlen basieren und ergänzt werden um

die Wirkung aller Ereignissen, die für das Plan­

jahr zusätzlich era/artet werden (Trends, Maß­

nahmen Dritter eigene Maßnahmen). Sorgfältig

erstellte Planzahlen bilden das Planjahr daher

besser als die Vorjahreszahlen ab.

Ein strittiges Thema ist die Darstellung der Abwei­

chungen, die absolut oder als Prozentsatz ausge­

wiesen werden können. Welche Wahl man hier

trifft, ist eine Frage des Geschmacks. Manche


Unternehmen zeigen beide Abweichungsarten,

vergrößern damit aber die Breite ihres Berichts.

Zur raschen Beurteilung der Abweichungen ist

es zweckmäßig, dass die Vorzeichen in den Ab­

weichungsspalten die Ergebnisauswirkungen

signalisieren. Das heißt konkret: Ein positives

Vorzeichen sollte eine ergebnisverbes­

sernde Abweichung angeben und umge­

kehrt. Um die Vorzeichen in dieser Weise zu er­

halten, muß die Rechenvorschrift für die Ermitt­

lung der Abweichungen differenzieren: bei Zei­

len mit Erlös-, DB- oder Ergebniszahlen erhält

man das gewünschte Vorzeichen mit Hilfe der

Rechen-Vorschrift: Abweichung = (Ist-Zahl mi­

nus Plan-Zahl)/Planzahl. Bei allen Zeilen mit

Kostendaten ist die Vorschrift für das Vorzei­

chen umgekehrt: Abweichung = (Plan-Zahl mi­

nus Ist-Zahl)/Planzahl.

Bei der Betrachtung von Bericht 1 wird man

sich an manchen Stellen Zusatzinformationen

wünschen, z.B. eine detaillierte Darstellung der

Erlösschmälerungen, Warenkosten und Ver­

triebskosten der einzelnen Sparten. Diese An­

gaben würden den vorliegenden Bericht aber zu

unübersichtlich machen. Es sollte daher ergän­

zende Berichte für jede Sparte geben, die diese

und weitere Detail-Informationen zeigen.

Bericht mit Plan-Ist-Vergleichen

und Abweichungs-Analysen

Für diesen Bericht müssen als zusätzliche Vo­

raussetzungen edüllt sein:

1

2

3

4

CT

Bruttoeriös

gesamt °^"

Umsatzrendite

Reicliweite l.^ger

DIm.

Mio€

Mio€

%

Mon.

1. In jeder Sparte sind die Artikel zu mehreren

möglichst homogenen Waren-Gruppen zu­

sammengefasst (Homogen ist eine Waren-

gnippe, wenn ihre Artikel annähemd gleich-

hohe Abgabepreise und annähemd gleichho­

he Einstandspreise haben, Beispiel: „Herren- weichung von -1,6 % (Zeile 17) liegt nämlich

Golfschuhe, niedngpreisig".)

2. Für jede dieser Warengruppe liegen folgende

Plandaten vor.

• Planmenge Absatz

• durchschnittlicher Plan-Abgabepreis

' durchschnittlicher Plan-Einkaufspreis

• Plan-Lagerbestände

3. Auch diese Planzahlen werden zunächst für

das ganze Jahr erstellt und anschließend auf

f\/lonate ^zw. Quartale) verteilt

Die Untergliederung nach Warengruppe ist für

die meisten Handels-Unternehmen eine Selbst­

verständlichkeit. Zu zusätzlichem Aufwand

könnte nur die Forderung führen, daß die Wa­

rengruppen aus Artikeln mit ähnlich hohen Ab­

gabepreisen und Beschaffungspreisen bestehen

sollen. Soweit diese Voraussetzung noch nicht

erfüllt ist, müssen die vorliegenden Warengrup­

pen entsprechend stärker untergliedert werden.

Unter diesen Voraussetzungen empfiehlt der

Verfasser den Bericht in Abb. 2.

Die Zeilen 5-16 enthalten die Daten der Da­

menschuh-Sparte und der Herrenschuh-Sparte

und wurden hier weggelassen, weil die Zahlen

der Kinderschuh-Sparte am interessantesten

sind. Weiterhin fehlen die Zeilen 25 - 27,

weil sie identisch mit den entsprechenden Zei­

len 18 - 20 des Vorgängerberichts sind.

Der vorliegende Bericht 2 liefert erstens für die

Erlöse der Sparten aufschlußreiche Angaben

zu den Abweichungsursachen. So zeigt die

Analyse, dass die Kinderschuh-Sparte vor allem

ein Mengenproblem hat: Der kumulierten Ab­

vor allem eine Mengenabweichung von -1,4 %

(Zeile 19) zugrunde. Auch die Planpreise konn­

ten nicht ganz erreicht werden, hier beträgt die

Auswirkung aber nur -0,2 % (Zeile 18).

Die Ist-Deckungsbeiträge II (und damit auch die

Ist-Umsatzrenditen) in Bericht 2 unterscheiden

sich numerisch von denen des ersten Berichts.

Dies resultiert aus einer präziseren Zuordnung

der Einkaufspreisabweichungen der Warenkos­

ten. Im vorliegenden Beispiel sind die Vertriebs­

sparten nämlich nur verantwortlich für Ver­

kaufsmengen und Verkaufspreise, während die

Beschaffung der Waren und die Verhandlung

der Beschaffungspreise Aufgaben des Einkaufs

sind. Daher werden in Bericht 2 bei der Ermitt­

lung der Ist-DB II die Warenkosten mit ihren

Plan-Beschaffungspreisen bewertet. Die Ist-DB

II sind also genau genommen keine ganz reinen

Ist-Daten: Sie sind zwar ermittelt aus den Ist-

Mengen und den Ist-Abgabepreisen, aber bei

den Warenkosten wird mit den Plan-Einkaufs­

preisen gearbeitet. Dies hat die erwünschte

Konsequenz, dass die im Bericht ausgewie­

senen Abweichungen zwischen Plan-DB II und

Ist-DB II ausschließlich in die Verantwor­

tung der Vertriebssparten fallen.

Die Kostenbelastungen oder Kostenminde­

rungen aus Planabweichungen bei den Be-

MSrz kumuliert ganzes Jahr

Plan 1 Ist 1 Abw.

497,4 494,2 -0,7 %

18,13 18,14 0,1 %

3,6 3,7 0,7 %

1,2 1,3 -7,6%

Plan 1 Ist lAbw.

1492,2 1488,9 -0,2

54,42 54,35 -0,1 %

3,6 3,7 0,1 %

1,2 1,3 -6,1 %

Plan 1 Forecast 1 Abw.

5968,9 6036,8 1,1 '/.

217,70 222,51 2,2 '/.

3,6 3,7 1,1 X,

1,2 1,3 -6,1 %

22

23

24

25

26

27

28

Kinder Sctiutie

(Sparte 3)

Bnjttoerlös

Abweicliungs-Analyse

Bruttoerlös

bB II

Umsatzrendite

Reichweite Lager

Mio€

»/.

%

%

%

Mio€

%

Mon.

181,6 17S,8 .3,2 V.

Preisüberschr 0,4'/.

Preisunterschr -0,8 Vi

Mengenüberschr 0,5 '/o

Mengenuntersctir -3,2 '/o

H,J4 9,70 .f3,7'y.

6,2 5,5 -10,9 '/.

1,4 1,7 -18,3 '/.

544,8

85,74

6,2

1,4

S55,9

f fl!4i4

-0,6%

V 0.7%

31,03 VÜFC

5,8 -6,5 %

1,6 -14.3 Vo

2179,2

134,96

6,2

1,4

21S9,5 /^SÜX

0,4»

-0,6%

V 0^1

\-1.6*

131,89 ^SJB^

6,1 -1,6 %

1,6 -14,3 %

2d

Abw EK-Preise War Mio€ 6,41 -ö,f V. 1,24 -Ö,1 % 5,93 -ö,1 y.

30

31

Einkauf Abweichungs-Analyse

EK-Preise Waren

V.

%

Preisunterschr

Preisüberschr

0,2 '/o

-0,3 %

0,2 •/.

-0,3 '/o

32 Kosten Abt. Einkauf Mio« 0,28 0,27 5;e !4 6,84 fl,82 Zrii 3,36 3,38 -9,6 !4

"3r

37

38

39

Internes Ergebnis

Zinsen Kosten

Risikoreserve

Externes Ergebnis vor Steuern

Mlo€

Mio€

Mio€

Mio€

fe,28 t5,79 -3,ÖV.

0.06 0,05 16,7 •/.

1,00

15,22 15,74 3,4 Ä

48,87 47,52 -2,8 !4

0,18 0,15 16,7 Ä

3,00

45,69 47,37 3.7 %

195,59 194,25

0,72 JLfiO /l6,7 %^

12,00 -

182,78 T»4;ey \,1,0i^

Abb. 3: Ptan-Isl-Vergleich erweiterte Abweichungs-Analyse und Forecast 55


Management-EriolgsberJchte

schaffungspreisen werden beim Einkauf in Zei­

le 23 gezeigt. Um genau zu sein: In dieser Zeile

werden nicht die Warenkosten insgesamt ge­

zeigt, denn diese sind ja schon bei der Berech­

nung des DB I und damit auch beim DB II abge­

setzt worden (allerdings bewertet mit ihren

Plan-Einkaufspreisen). In Zeile 23 werden da­

her nur die Mehr- oder Minderkosten aus den

Plan-Ist-Abweichungen bei den Beschaffungs­

preisen gezeigt.

In dem Zahlenbeispiel haben überplanmäßige

Beschaffungspreise zu Zusatzkosten von 1,24

Mio € im kumulierten Zeitraum geführt. Ent­

sprechend ist der kumulierte DB II der Sparten

(vgl. Zeile 2 von Bericht 2) um den gleichen Be­

trag höher als in Bericht 1.

Beim Vergleich von Bericht 2 mit dem Vorgän­

gerbericht ist festzustellen, dass Bericht 2 die

Leistungen der Vertriebs-Sparten und des

Einkaufs getrennt darstellt. In diesem Sinne

weisen seine Zahlen eine höhere Qualität auf.

Zum Schluß dieses Kapitels noch der Hinweis,

dass die im Bericht genannten Zahlen für

Preisabweichungen und für Mengenabwei­

chungen einen gewisse Grad an Unscharfe

aufweisen. Dies liegt daran, dass bei jeder Wa­

rengruppe - um den Planungsaufwand vertret­

bar zu halten - mit einem durchschnittlichen

Plan-Abgabepreis und einem durchschnitt­

lichen Plan-Beschaffungspreis gearbeitet wird.

Dazu das Beispiel eines Artikels, von dem be­

reits bei der Planung bekannt ist, dass sein Ab­

gabepreis-Niveau etwas höher als der durch­

schnittliche Planpreis der Warengruppe ist und

der im Berichtsjahr diesen höheren Abgabe­

preis auch realisiert. Dann wird die Differenz

zwischen dem Ist-Abgabepreis dieses Artikels

und dem Plan-Abgabepreis der Artikelgruppe in

unserem Bericht als positive Preisabweichung

gewertet, obwohl de facto keine Preisanhebung

erfolgte. Andererseits wird es in der gleichen

Warengruppe auch Artikel geben, deren Ver­

kaufspreise zum Planungszeltpunkt und später

im Berichtsjahr unterhalb des durchschnitt­

lichen Plan-Abgabepreis der Warengruppe lie­

gen und die damit rechnerisch negative Preisab­

weichungen verursachen. Im Saldo werden sich

beide Ungenauigkeiten oft annähernd ausglei­

chen, die genannten Unscharfen sind in der

56 Praxis daher akzeptabel. Klar ist, dass diese

ONTROLLER

Unscharfen um so geringer werden, je homo­

gener die Waren innerhalb der Warengruppen

sind. d.h. je ähnlicher ihre Abgabepreise sind.

Bericht mit Plan-Ist-Vergleichen,

erweiterten Abweichungs-Analysen

und Forecasts

Die unterjährig aufgetretenen Plan-Ist-Abwei­

chungen können bekanntlich im Regelfall nicht

linear auf das Jahresende hochgerechnet wer­

den. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn für den

Rest des Jahres mit ungeplanten Ereignissen

gerechnet werden muss, die sich in den Ist-

Zahlen noch nicht ausgewirkt haben. Daher be­

nötigt man Forecasts für den Restzeitraum

des laufenden Geschäftsjahres, die zusammen

mit den kumulierten Ist-Zahlen eine aktuelle

Schätzung für das Jahresergebnis liefern. Die

Erstellung von Forcasts verursacht bekanntlich

einen erheblichen Planungsaufwand und erfolgt

daher häufig nur 2 oder 3 Mal im Jahr Bewährt

haben sich 3 Forecasts jeweils zum Ende des

1., 2. und 3. Quartals, damit drohende negative

Entwicklungen möglichst frühzeitig sichtbar

werden.

Um diesen Infomiationsbedarf der Untemeli-

mensleitung zu erfüllen, ist zusätzliche Voraus­ überwogen haben.

setzung für den Bencht in Abb. 3:

I.AIIe Abteilungen erstellen unterjähhg für ihren

Bereich Forecasts.

Nach den Zahlen von Bericht 3 wird das interne

Forecast-Ergebnis nur noch mit 0,6% verfehlt,

weil ergebnisverbessernde Gegenmaßnahmen

initiiert wurden. Von der Risikoresen/e bleiben in

der Forcast-Spalte noch 9 Mio € aufgeführt,

weil zum Berichtszeitpunkt Ende März noch

3 Quartale offen sind, die noch weitere un­

geplante negative Ereignisse bringen können.

Damit liegt der Forecast des externen Ergeb­

nisses um 1 % höher als der entsprechende

Jahresplanwert.

Bericht 3 liefert zusätzlich einen höheren Detail­

lierungsgrad bei den Abweichungsanalysen für

Bruttoerlöse und Warenbeschaffungspreise.

Hier werden Preisüberschreitungen und Preis-

unterschreitungen gesondert ausgewiesen,

während der Vorgängerbericht jeweils nur den

Saldo beider Abweichungen zeigte. Entspre­

chend werden auch die Mengenüberschrei­

tungen und Mengenunterschreitungen geson­

dert ausgewiesen. Dieser Bericht ermöglicht

damit eine noch differenziertere Performance-

Bewertung der Führungskräfte der 2. Ebene.

Er setzt allerdings relativ homogene Waren­

gruppen voraus, weil andernfalls die Abwei­

chungen im Bericht höher angegeben werden

als es der Realität entspricht.

Zeile 22 gibt z.B. für den kumulierten Zeitraum

den aufschlußreichen Hinweis, dass die Kinde

schuh-Sparte in einzelnen Fällen durchaus so­

gar Preisanhebungen - relativ zur Planung -

durchsetzen konnte, wenn auch insgesamt die

Preisnachlässe übenwogen haben (Zeile 23).

Wichtiger für das Jahresergebnis ist aber dass

sich die Kinderschuh-Sparte vorgenommen hat,

die bisher eingetretenen Mengenüberschrei­

tungen, aufs ganze Jahr gesehen, noch weiter

zu erhöhen (Forecast-Spalte, Zeilen 24) und die

Mengenunterschreitungen deutlich zurückzu­

fahren (Zeile 25).

Entsprechend zeigen die Zeilen 30 und 31,

dass der Einkauf durchaus auch Preissen­

kungen im Vergleich zur Planung durchsetzen

konnte, dass aber die Preisüberschreitungen

Zusammenfassung

Es werden Management-Erfolgsberichte für die

erste Führungsebene von Handelsunternehmen

vorgeschlagen. Sie zeigen der Unterneh­

mensleitung auf nur 1 Seite die Perfor­

mance der ihr direkt unterstellten Füh­

rungskräfte. Weiterhin wird ein Fahrplan für

die stufenweise Installation von anspruchs­

volleren Controlling-Systemen vorgestellt, die

Berichte mit steigendem Informationsgehalt

möglich machen.

Literatur

[1] Deyhle, Albrecht: Management & Controlling

Brevier: Bd. 2 Ziele sind Zahlen, 7. Auflage 1997

[2] Schröder Ernst R: Modernes Unterneh­

mens-Controlling: Handbuch für die Unterneh­

menspraxis, 8. Auflage 2003 •


Einführung von Controlling in einem

mittelständischen Einzelhandelsunternehmen

CM Mai/Juni 2009

von Irina Hundt und Gerd Kunz (HI2065961)

In der Vergangenheit gab es kaum Entwicklun

gen ganzheitlicher, integrativer Kennzahlensys

teme, die speziell auf die Bedürfnisse des Han

dels, insbesondere auf KlvlU, abgestimmt waren

Man begnügte sich stattdessen lange Zeit im

Handelscontrolling mit der Adaption von Syste

men, welche für die Industrie entwickelt wurden

Massive Strukturänderungen im Handel

insbesondere ein verschärfter Verdrän

gungswettbew/erb, führten aber notwendiger

weise zum Einsatz von Controllinginstrumenten

Bei den Großunternehmen des Handels ist man

sich bewusst, dass Controlling eine wesentliche

Grundlage zum erfolgreichen Steuern eines Un­

ternehmens ist. Aus diesem Grund hat sich Con­

trolling bei großen Handelsunternehmen auch

fast vollständig durchgesetzt, wie man deren

Geschäftsberichten entnehmen kann. Diese

Tendenz einer controllingunterstützten Un­

ternehmenssteuerung ist aber für kleine und

mittlere Unternehmen und vor allem für inhaber­

geführte Betriebe des Einzelhandels kaum fest­

zustellen, dennoch ist es auch für diese Unter­

nehmen überlebensnotwendig, Controlling im

Sinne von „Steuerung durch Planung und Kon­

trolle"^ als Steuerungsinstrument einzuführen.

Im Rahmen einer Diplomarbeit im Fernstudium

wurde versucht, ein Controllingkonzept für ein

im Folgenden beschriebenes Unternehmen zu

erstellen:

Firmenbeispiel - Ist-Situation

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es

sich um ein mittelständisches Handelsunter­

nehmen der Gartenmarktbranche. Mit einer

Gesamtverkaufsfläche von ca. 11.000 m^ einer

Rendite (ROI)

Mitarbeiteranzahl von ca. 40 im Jahresdurch­

schnitt sowie einem Jahresumsatz von ca. 7,5

Mio. €, ist das Unternehmen als Kleinunterneh­

men einzustufen. Erst auf Grund des akuten Ge­

winnverfalls, der unsicheren Erfolgsaussichten

und der zunehmenden Unternehmensgröße,

stellt sich für dieses Unternehmen die Frage

nach der Einführung von Controlling. Momentan

wird im betrachteten Unternehmen Controlling

vom Grunde her nur als Kontrolle der ent­

standenen Kosten angesehen. Beispiele für

diese kontrollorientierte Sicht sind die prakti-

Segmentführerschaft Kostenführerschaft

Strategisch kri^

tischer Bereich

Marktanteil

Abb. 1: Generiscbe Wenbewerbsstrategien' 57

04

13

23

L

P

V


58

Einführung von Controlling

Kapitalumschlag

Kundenzufriedenheit

Termintreue

Durchlaufzeit

Schnelle

Prozesse

Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 2: Ursache-Wirkung-Beziehungen

ROI

Qualität

Fehlerlose

Prozesse

zierten Gegenüberstellungen von Werbe- oder

Personalkosten zu den Umsatzerlösen, ohne

vorher ein Budget (Budgetierung fehlt oft gänz­

lich) geplant zu haben, welche dann mit dem

Branchendurchschnitt verglichen werden.

Aber auch eine isolierte Sichtweise und die Nut­

zung von absoluten Zahlen, wie die Anzahl der

Kunden oder der Umsatz, ohne sie ins Größen-

Autoren

• Dipl. Betriebswirt Gerd Kunz

Umsatzrentabiiitat

Marktanteil

^ Kunden-

I treue

• Prof Dr-Ing. Irina Hundt

Aufnahme

neuer Artikel

& Sortimente

Mitarbeiterkompetenz

ist Agrotechniker und arbeitet für einen mittelständischen

Facheinzelhandelsbetrieb in Wolfsburg. Neben seiner Arbeit

absolvierte er ein BWL-Fernstudium an der Hochschule

Magdeburg.

ONTROLLER

Perspektive

: Finanzen

: Kunden

Interne

Prozesse

Mitarbeiter

Verhältnis oder zu anderen Kennzahlen zu set­

zen, ist ein Problem, welches nur über die Sen­

sibilisierung der Entscheidungsträger/Inhaber

sowie eine allgemeine Aufklärung der Mitar­

beiter für das Thema Controlling zur Schaf­

fung der Akzeptanz und die Einsicht zur Not­

wendigkeit der Einführung von Controlling im

Unternehmen, gelöst werden kann.

ist Diplomingenieurin für Verfahrenstechnik mit Abschluss als

Dr-Ing. Sie arbeitete an verschiedenen Industheprojekten zur

Umgestaltung von Technologien, mit dem Ziel des mindestens

kostendeckenden Verkaufes ins Ausland. Sie fügte noch ein BWL-

Fernstudium ihrer Ausbildung hinzu und seit 2000 ist sie Professorin

für externes Rechnungswesen an der HTW Dresden.

Instrument Balenced Scorecard

Auf Grund der Schwächen traditioneller Con­

trollinginstrumente in Form von Kennzahlensys­

temen lag der Gedanke nahe, wenn schon ein

Controllingsystem eingeführt wird, sich dann

auch eines neueren ganzheitlichen Kon­

zeptes wie der Balanced Scorecard (BSC) zu

bedienen. Die Vision (strategisches Leitziel) bil­

dete den Ausgangspunkt der Erarbeitung einer

Balanced Scorecard im Unternehmen.

Eine Umfrage hatte aber auch ergeben, dass

gerade kleine Unternehmen keine klar defi­

nierten strategischen Ziele haben. Selbst eine

klare generische Wettbewerbsstrategie fehlt.

Das Management ist sich in vielen Fällen nicht

bewusst, dass ein Unternehmen bei einer Posi­

tionierung in der Mitte, zu Gunsten von Markt­

anteilen an Rentabilität verliert (vgl. Abb. 1).

Ausgangspunkt: Renditeziel

Eine Planung über das nächste Jahr hinaus,

wurde auch im betrachteten Unternehmen nicht

praktiziert. Der Wochen- und Tagesablauf

wurde durch das alltägliche Geschäft be­

stimmt. Es existierten weder Vorgaben (Bud­

gets) für den Wareneinkauf noch Ziele für den

Verkauf.

Da für das Unternehmen kein offizielles Leit­

ziel existierte und auch nicht in Zusammen­

arbeit mit der UL erarbeitet werden konnte,

wurde als Ziel eine hohe Rentabilität bzw. Er­

tragskraft angenommen. Für dieses strate­

gische Ziel wurden dann unter Beachtung der

Erwartungen der einzelnen Anspruchsgruppen

untergeordnete Ziele konkretisiert, den einzel­

nen Perspektiven zugeordnet und in Beziehung

zueinander gesetzt (vgl. Abb. 2).

Finanzperspektive

In der Finanzperspektive spiegelt sich das Leit­

ziel des Unternehmens wider und wird mit dem

Return on Investment (ROI) als Kennzahl ange­

geben. Die Zielvorgabe soll hier einen realisti­

schen Wert enthalten.

Auf Grund des fehlenden Zahlenmaterials aus

dem externen Rechnungswesen (Bilanz und


GuV wurden durch das Unternehmen nicht zur

Verfügung gestellt) ist das Ziel der Rentabilität

des Unternehmens mit X% in der Finanzper­

spektive nur fiktiv. In den drei weiteren Perspek­

tiven wurden qualitative Ziele integriert.

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive finden sich somit Ziele

wieder die eine Grundvoraussetzung für den

Umsatz und den Kapitalumschlag bilden. Der

Kapitalumschlag wiederum ist Grundlage für

eine angemessene Rentabilität. Kundennähe

und Kundenorientierung gelten als kritische Fak­

toren für den Ertolg eines Unternehmens. Denn

ohne sie gibt es keine Kundenzufriedenheit und

somit auch keine Kundentreue, welche aber di­

rekte Auswirkungen auf die Kosten- und Ge­

winnsituation des Unternehmens haben. Daher

sollte der Fokus auf dieser Perspektive liegen.'^

Die Kennzahl für die Kundenzufriedenheit ist der

Kundenzufriedenheitsindex, welcher mittels ei­

ner Umfrage z.B. in Form einer schriftlichen

Kundenbefragung ermittelt werden kann. Im

betrachteten Unternehmen wurde hierzu im

Zeitraum Februar und März eine Kundenum­

frage durchgeführt (vgl. Abb. 4). Bei der Aus­

wertung der Fragebögen konnte festgestellt

werden, dass die Kunden bei einem Durch­

schnitt von 2,26 mit dem Unternehmen sehr zu­

frieden sind. Auch das Ergebnis der Auswer­

tung der Fragen zwei bis fünf hat mit einem

durchschnittlichen Wert von 2,32 gut abge­

schnitten. Um diesen Wert für den Kundenindex

auf unter 2,00 zu verbessern, muss in erster Li­

nie die Qualität der Produkte (durchschnittliche

Bewertung 2,44) und die Qualität der Dienst­

leistungen (durchschnittliche Bewertung 2,42)

sowie die Breite des Angebotes (durchschnitt­

liche Bewertung 2,48) verbessert werden.

Die Defizite bei der Produktqualität sowie die De­

fizite beim Service müssen so schnell wie mög­

lich beseitigt werden, da sie für eine tiohe Kun­

denzufriedenheit und deren Treue zum Un­

ternehmen eine Grundvoraussetzung sind.

In der internen Prozessperspektive werden

dafür Ziele (fehlerlose und schnelle Prozesse)

sowie deren Kennzahlen (w.z.B. die Reklama­

tionsrate), Vorgaben und die zu ergreifenden

Rentabilität des

Unternetimens

Steigerung der

Kundenzufriedenheit

Termintreue

(gegenüber Kunden)

Kundentreue,

Marktanteil

Finanzperspektive

CM Mai/Juni 2009

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Return on Investment =

Umsatzrentabilität •

Kapitalumschlag =

(G+ZFK)/U'100'U/GK

G = Gewinn

ZFK = Fremdkapitalzinsen

U = Umsatz

GK = Gesamtkapital

Kundenperspektive

= X % Erhöhung Umsatzrendite

und oder Erhöhung des

Kapitalumschlag

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Index Kundenbefragung

=Durch Schnittsnote

(Ermittlung über Fragebogen

und dessen Auswertung)

Lieferpünktlichkeit in Tagen

= Zeitspanne von der

Kundenbestellung bis zur

Ausliefenjng

Quote treuer Kunden =

Anzahl wiederkehrende

Kunden /

Anzahl Gesamtkunden * 100

Note < 2,5 Sensibilisienjng der ausführenden

Mitarbeiter für

qualitätsgerechte Lieferungen

durch die verantwortlichen

Vorgesetzten über

eindeutige Arbeitsunterweisungen

< 7 Tage bei

Lieferungen ab

Lager

< 21 Tage bei

Sonderbestellunqen

Interne Prozessperspektive

Tagesgenaue Auftragsbearbeitung

sowie Weitergabe

der Bestellungen an die

Lieferanten unter Berücksichtigung

von Bestellmengenoptimierungen

>50% Einführung Treuebonussystem

für Kunden über

Kundenkarten (Kd. Nummer)

- Vorausstzung: elektr.

Kundendatenverwaltung im

Warenwirtschaftssystem

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Schnelle Prozesse,

kurze Durchlaufzeiten

Fehlerlose Prozesse,

hohe Qualität

Neuafnahme von Artikeln,

Sortimentserweiterung

Bearbeitungszeit in Tagen

= Zeitspanne vom ersten

Kundenkontakt bis zur

Warenauslieferung/Dienstleistung

Reklamationsrate

= Anzahl reklamierter Lieferungen

und Dienstleistungen

/ Anzahl aller

Lieferungen und Dienstleistungen

* 100

Quote neuer Artikel im

Sortiment =

Anzahl gesamter angebotener

Artikel / neue Artikel * 100

Mitarbeiterperspektive

< 4 Tage Bereitstellung von Software

(WWS) zur effizienten

Angebotserstellung sowie

Schulung zur Handhabung

der bereitgestellten Software

> 3% Total Quality Management -

Schaffung Anreizsystem z.B.

Prämien für fehlerfrei

durchgeführte Projekte

> 9% Kundenfragebogen und

Kosten/Nutzen-Analyse

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Ein hohes Maß an

Mitarbeiterzufriedenheit als

Grundlage für eine positive

Motivation und hohe

Leistungsbereitschaft zur

Erledigung der dem

Mitarbeiter anvertrauten

Aufgaben

Erhöhung der fachlichen

und sozialen Kompetenz

der Mitarbeiter

Index Mitarbeiterbefragung =

Durchschnittsnote

(Ermittlung über Fragebogen und

dessen Ausweitung)

Krankenstand =

Fehlzeiten auf Grund von

Krankheit in Tagen / geplante

Anwesenheitstage • 100

Weiterbildungstage fachliche

Kompetenz pro Mitarbeiter im

Kundenkontakt

Weiterbildungstage soziale

Kompetenz pro leitender

Angestellter

< 2,5

5 Tage

> 4 Tage

Ausbau der Sozialkompetenz

sowie

Kommunikationsfähigkeit

leitender Angestellter,

Mitarbeitergespräche,

Mitarbeitertiefragungen

mittels Fragebogen

Gezielte Weiterbildung von

Mitarbeitern mit förderfähigem

Potential

Ausbau der Sozialkompetenz

über Schulungen der

leitenden Angestellten

Abb. 3: BSC-Perspektiven 59


60

Einführung von Controlling

Fragestellung 0

1. Wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen? 2,26

2. Wie bewerten Sie die Qualität unserer Produkte insgesamt? 2,24

3. Wie würden Sie unseren Service bewerten? (Lieferungen, Reparaturen, Rückfragen) 2,42

4. Wie gut fühlen Sie sich in unseren Kundenabteilungen beraten? 1,95

5. Wie beurteilen Sie die Breite unseres Angebotes? 2,48

0 Gesamtnote Fragen 2-5 2,32

Abb. 4: Auswertung Kundenumfrage

Maßnahmen genannt. Um Termintreue und die

vom Kunden erwartete Qualität zu gewährleis­

ten, benötigt das Unternehmen Mitarbeiter

welche Willens und in der Lage sind, die erfor­

derlichen Prozesse schnell und fehlerlos zu

gestalten.

Mitarbeiterperspektive

Grundvoraussetzung für effiziente Arbeitsabläu­

fe sind die Motivation der Mitarbeiter und

deren Fachkompetenz. Bei der Beantwortung

der Frage 4 des Kundenumfragebogens nach

der Beratung in den Kundenabteilungen, wurde

ein Durchschnitt von 1,95 erreicht. Trotz dieses

Wertes, der bereits unter dem zu erzielenden

Wert von 2,00 liegt, darf die Beratungsqualität

in den Kundenabteilungen nicht vernachlässigt

werden. An der fachlichen Kompetenz der Mit­

arbeiter ist ständig zu arbeiten.

Bei Führungspersonen spielt zusätzlich die so­

ziale Kompetenz eine Rolle, welche sich un­

mittelbar auf die Zufriedenheit der unterstellten

Mitarbeiter auswirkt. Es ist unverkennbar dass

der Erfolg eines Unternehmens stark von

der Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren

Kompetenz auf jeder Hierarchieebene ab­

hängt. Hier findet sich eine Teilbestätigung für

die Aussage, dass ein Mitarbeiter kein Produk­

tions-, sondern Leistungsfaktor im Unterneh­

men ist, wieder

Die Messung der Zufriedenheit der Mitar­

beiter ist in der Praxis eher schwierig. Wo­

bei die Fluktuationsrate sowie der Krankenstand

einen gewissen Aufschluss über die Zufriede

heit geben können. In der Mitarbeiterperspekti­

ve der BSC sollen diese Kennzahlen ihre Be­

rücksichtigung finden. Zusätzlich soll der Mitar­

beiterzufriedenheitsindex in der BSC berück­

sichtigt werden. Dieser kann analog zum

Kundenzufriedenheitsindex über eine Umfrage

ermittelt werden.

Im betrachteten Unternehmen wurde im Zeit­

raum vom 04. Febmar 2008 bis zum 23. Febru­

ar 2008 eine Mitarbeiterumfrage durchgeführt

(vgl. Abb. 5). Die Benotung der Fragen wurde im

Durchschnitt mit 2,89 vorgenommen. Um diese

Durchschnittsnote, welche die Mitarbeiterzu-

friedenheitZ-unzufhedenheit widerspiegelt, auf

unter 2,50 zu verbessern, muss in erster Linie

eine bessere Kommunikationsfähigkeit der ein­

zelnen Mitarbeiter und der Vorgesetzten erreicht

werden.

Langfristig gesehen sollte hier jedoch ein Wert

von unter 2,00 angestrebt werden, da nur zu­

friedene Mitarbeiter ihr komplettes Leistungs­

potential nutzen, welches Grundvoraussetzung

für die Erreichung der Ziele der weiteren Per­

spektiven ist. Da Mitarbeiter in diesen Un­

ternehmen in erster Linie als Kosten- und

nicht als Leistungsfaktoren angesehen

werden, muss gerade vor dem Hintergrund

Fragestellung 0

1. Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit in Ihrer Abteilung? 2,36

2. Wie bewerten Sie die Arbeitsabläufe? 3,15

3. Wie beurteilen Sie die Effektivität Ihrer Arbeit? 2,26

4. Wie bewerten Sie die Kommunikation mit Vorgesetzten/Kollegen? 3,48

5. Wie zufrieden sind Sie mit der Struktur des Unternehmens? 3,19

0 Gesamtnote 2,89

Abb. 5: Auswertung Mitarbeiterumfrage

ONTROLLER

des bereits bestehenden Fachkräftemangels

das Management von Kleinunternehmen um­

denken.

BSC-Einführung

Die Einführung einer BSC auf der Basis der vo­

rangestellten Entwürfe, würde im betrachteten

Unternehmen - wie auch in anderen Unterneh­

men - sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, da mit

Widerstand der Betroffenen, hervorgerufen

durch das fehlende Hintergrundwissen, zu rech­

nen ist. Hier ist es sinnvoll, dieses als Pilotpro­

jekt auch aus Sicht der damit verbundenen Kos­

ten, in einem ausgewählten Bereich/Abtei­

lung zu starten.

Für ein Pilotprojekt in einer bestimmten Abtei­

lung muss die BSC jedoch modifiziert werden,

was durch ihre hohe Flexibilität auch möglich

ist. Bei einer ÜbenA/achung - Gegenüberstellung

von Soll und Ist - kann ein Lernprozess einset­

zen und die dargestellten Ziele, Messgrößen,

Vorgaben (hier sollte auch eher der Begriff „Ziel­

vereinbarung" venwendet werden) und zu er­

greifenden Maßnahmen, die mitunter bei der

Ausarbeitung noch sehr vage waren, können

immer präziser formuliert werden.

Fazit

Die Entscheidungsträger/Inhaber von KMU

müssen sich auch darüber im Klaren sein, dass

Controlling ohne die Weitergabe von Daten aus

dem externen Rechnungswesen, der Personal­

buchhaltung sowie aus dem Warenwirtschafts­

system (sofern vorhanden) an die Verantwort­

lichen nicht möglich ist, es sei denn, sie befas­

sen sich ausschließlich selbst mit dieser Aufga­

be, welches in der Praxis aber nicht selten am

benötigten Aufwand scheitern würde.

Fussnoten

^ Schierenbeck; Grundzüge der Betriebswirt­

schaftslehre; 15. Auflage (2000), Seite 143.

^ Ziegenbein; Controlling, 8. Auflage (2004);

Seite 80.

''vgl. Feldbauer-Durstmüller; Handelscontrolling,

Habilitationsschrift (2001), Seite 271 f, •


Make or Buy in der Personalentwicklung

Business Case Personalentwicklung: Outsourcing als Alternative

von Frank Wienecke, Aschaffenburg (HI2065962)

Ein Fall aus der Praxis: Ein mittelständisches

Industrie-Unternehmen verfügt über keine

eigenen Kapazitäten für die Personalentwick­

lung. Aus Sicht der Geschäftsführung ist für

den zukünftigen Erfolg des Unternehmens eine

fundierte, strategie-orientierte Kompe­

tenzentwicklung unerlässlich. Meistens

wird dann folgende Entscheidung getroffen:

Das Unternehmen stellt einen Mitarbeiter von

intern oder extern ein und betraut diesen mit

der Aufgabe der Personalentwicklung. Die erste

Aufgabe dieses Mitarbeiters wird sein, Prozesse

und Systeme der Personalentwicklung zu defi­

nieren und anschließend schrittweise einzufüh­

ren. Danach werden Programme und Maßnah­

men, z.B. Entwicklungsprogramme, Trainings­

bausteine 0. ä. eingeleitet.

Die Folgen dieses Vorgehens: Der neue Mit­

arbeiter muss auf sich allein gestellt das The­

ma vorantreiben und sich einarbeiten. Entspre­

chend dauert es eine Weile, bis Personalent­

wicklung tatsächlich in der Praxis stattfindet.

Dabei ist der Mitarbeiter oftmals auf sich allein

gestellt. Der Nachteil: Kosten entstehen so­

fort und zwar in hohem Maße Fixkosten. Ein

Nutzen stellt sich jedoch erst mit Verzögerung

ein. Zudem wird Personal in einem Aufgaben­

bereich aufgebaut, der zwar wichtig ist, aber

nicht zu den Kernkompetenzen des Unterneh­

mens gehört.

Eine Alternative ist denkbar: Outsourcing.

Das Unternehmen steht vor einer Make-or-Buy-

Entscheidung: Stellt es einen Mitarbeiter für die

Personalentwicklung ein oder lässt es Aufgaben

und Prozesse im Rahmen eines Outsourcings

der Personalentwicklung durch einen externen

Partner erbringen?

Situationen und Treiber für Out­

sourcing der Personalentwicklung:

Wann ist Outsourcing sinnvoll?

Das geschilderte Beispiel ist ein realer Fall, die

dargestellte Ausgangssituation ist in vielen

mittelständischen Unternehmen vorzufinden.

Personalentwicklung wird eher „neben­

her" betrieben. Insbesondere in kritischen

Zeiten scheut man sich zudem, neue Stellen

aufzubauen. Gleichzeitig wird Personalent­

wicklung aber als sehr wichtig für den Zu­

kunftserfolg angesehen. In dieser Situation 61

26

33

6

F

P


62

Make or Buy in der Personalentwicklung

Szenario

„Neuaufbau"

Es gibt im Unternetimen

nocti keine Personalentwicklung

mit

definierten Prozessen.

Diese gilt es kostengünstig

und professionell

aufzubauen.

Niedrige Kosten

Keine Enweiterung des

Head Counts des

Unternehmens

Geringer

Fixkostenanteil

Schneller Start der

Personalentwicklung

Szenario

„Support"

Die bestehende Personalentwicklung

erhält Unterstützung

bei Aufgaben

oder Prozessen, die sie

zeitlich oder aufgrund

anderer Kompetenzen

nicht optimal erbringt

Nutzung von !

Einsparpotenzialen, j

dabei keine !

Erweiterung des Head

Counts

Professionalisierung

der Personalentwicklung

Szenario

„Replacement"

Die bestehende

Personalentwicklung oder

Teile davon werden durch

einen externen Partner

ersetzt.

Nutzung von

Einsparpotenzialen,

Reduzierung des Head

Counts

Reduzierung Fixkosten

Professionalisierung

und Verbesserung von

Nutzen und

Wertschöpfung

Business-Treiber für Outsourcing der Personalentwicklung

Abb. 1: Szenarien und Treiber liir Outsourcing der Personalentwicidung

kann Outsourcing eine sinnvolle Alternative

sein.

Outsourcing der Personalentwicklung kann in

verschiedenen Szenarien eine Handlungsoption

darstellen. In welchem Szenario Outsourcing als

Alternative denkbar ist und was die wesent­

lichen Business-Treiber für Unternehmen sind,

ist in Abbildung 1 dargestellt. Zusammenge­

fasst ist Outsourcing aus unserer Sicht eine

sinnvolle Alternative:

• wenn Personalentwicklung neu im Unterneh­

men aufgebaut werden soll (Szenario „Neu­

aufbau")

• wenn die bestehende Personalentwicklung

(kostenoptimierte) Unterstützung benötigt

(Szenario „Support")

• wenn die bestehende Personalentwicklung

aus Kosten- oder Wertschöpfungsgründen so

ONTROLLER

• Frank Wienecke

nicht weiter geführt werden soll (Szenario

„Replacement")

• wenn die bestehende Personalentwicklung

temporär ersetzt werden muss (Szenario

„Interims-Management")

In der Praxis ist Outsourcing der Personalent­

wicklung heute noch eine Ausnahme. Zwar ar­

beiten die meisten Unternehmen in der Personal­

entwicklung mit externen Partnern zusammen,

so z.B. mit externen Trainingslieferanten. Eine

verantwortliche und dauerhafte Verlagerung von

Prozessen, Aufgaben oder Funktionen, wie beim

Outsourcing üblich, findet jedoch selten statt.

Outsourcing:

Eine ernsthafte Alternative?

Durch Outsourcing soll die Personalentwick­

lung in der Regel kostengünstiger erbracht

ist Vorstandssprecher der Kommunikations-Kolleg AG, einem Internationalen

Beratungs- und Trainingsunternehmen der Personal-

und Organisationsentwicklung. Er betreut seit mehr als 10

Jahren Kunden im Outsourcing der Personalentwicklung.

E-Mail: Wienecke@kkag.com

Szenario „Interims-

Management"

Der interne

Kompetenzträger für

Personalentwicklung fällt

zeitweise aus, es gilt

temporär einen

professionellen Ersatz zu

finden.

Keine Enweiterung des

Head Counts bei

Ausfall

Wenig

Einarbeitungszeit

Unkomplizierte

temporäre vertraglicher

Bindung

oder die Leistung und der Nutzen für das Un­

ternehmen verbessert werden. Effizienz und

Effektivität - diese zwei Ziele gelten vermutlich

nahezu immer im Unternehmen. Ob Outsour­

cing tatsächlich eine realistische Option für ein

Unternehmen zur Verfolgung dieser Ziele ist,

hängt aus unserer Sicht von drei Faktoren

ab.

• Faktor 1: Die Bedeutung des Themas

Wird der Personalentwicklung eine Bede

tung für den Erfolg des Unternehmens in

der Zukunft beigemessen? Ist Personalent­

wicklung ein Thema von Relevanz im Unter­

nehmen?

• Faktor 2: Die Notwendigkeit des Handelns

Ist eine Veränderung der Organisation der

Personalentwicklung nötig? Existiert ein Lei­

densdruck in Hinblick auf Nutzen und / oder

Kosten der Personalentwicklung? Existiert

Personalentwicklung überhaupt?

• Faktor 3: Die Akzeptanz von Outsourcing

Ist Outsourcing als Alternative grundsätzlich

vorstellbar? Ist Outsourcing in anderen Berei­

chen, insbesondere des Personalmanage­

ments, vielleicht schon Praxis?

Als erste Einschätzungshilfe, inwieweit die drei

Faktoren erfüllt sind, dient die Checkliste in Ab­

bildung 2. Im Fall des mittelständischen Indus­

trieunternehmens sind alle drei Faktoren erfüllt;


Die Bedeutung des Tliemas wird als wichtig an­

gesehen, es gilt zu handeln, da aktuell keine

Personalentwicklung existiert. Outsourcing als

Organisationsform ist in vielen anderen Unter­

nehmensbereichen normale Praxis.

Modelle für Outsourcing in der

Personalentwicklung:

Was kann outgesourced werden?

Personalentwicklung muss Strategie- und wert-

schöpfungsorientiert ausgerichtet sein. Für die

Praxis bedeutet dies, alle Maßnahmen an Stra­

tegien und Zielen und damit an konkrete Her­

ausforderungen zu koppeln. Die Wertschöp­

fungskette der Personalentwicklung ist in Abbil­

dung 3 dargestellt.

Ansatzpunkte für das Outsourcing der Perso­

nalentwicklung bestehen in verschiedenen Mo­

dellen entlang der Wertschöpfungskette:

• Outsourcing aller oder wesentlicher adminis­

trativer Tätigkeiten in der gesamten Wert­

schöpfungskette. Eine interne Ressource

Personalentwicklung erhält Unterstützung

z.B. durch Datenerfassung in der jährlichen

Bildungsbedarfsermittlung, in der Veranstal­

tungsplanung und -Organisation, Seminar­

auswertung 0. ä.. Dies ist in der Regel eher

für größere Unternehmen interessant.

• Vergabe von Abschnitten im Rahmen der

Wertschöpfungskette, z.B. die dauerhafte

Vergabe des gesamten Trainingsprogramms

für Soft Skills einschl. Organisation und Pla­

nung an einen Anbieter Eine interne Stelle für

Personalentwicklung erhält also Unterstüt­

zung durch Fachspezialisten und kann sich

bspw. auf Beratung und Konzeption konzen­

trieren.

• Verlagerungen der gesamten Wertschöp­

fungskette an einen externen Partner Dieser

steuert und koordiniert alle weiteren Maß­

nahmen, so z.B. auch die Zusammenarbeit

mit anderen externen Weiterbildungsliefe­

ranten. Die Funktion „Personalentwicklung"

einschl. aller Detailprozesse und Manage­

ment aller Systeme wird durch einen exter­

nen Partner erbracht. Dies ist eher ein Modell

für Mittelständler

Welches Modell für ein Unternehmen in Frage

kommt, hängt natürlich von der aktuellen Situa­

tion und den jeweiligen Rahmenbedingungen

im Unternehmen ab.

Im dargestellten Fall des mittelständischen In­

dustrieunternehmens geht es um Modell 3: Die

gesamte Wertschöpfungskette der Personalent­

wicklung wird durch Outsourcing abgebildet. In

der Praxis umfasst dies die Beratung der Füh­

rungskräfte, sowie die konkrete Bedarfser­

mittlung, Konzeption, Planung und Steue­

rung von Programmen und Maßnahmen der

Personalentwicklung auf strategischer wie

operativer Ebene.

Bei allen Modellen wird in der Regel zwi­

schen Unternehmen und Outsourcing-Part-

ner ein Leistungsvolumen (i.d.R. in Tagen) als

Grundleistung entsprechend des jeweiligen

Modells vereinbart. Dieses wird pauschal

vergütet. Zusätzlicher und über das verein­

barte Leistungsvolumen hinausgehender

Aufwand wird meist gesondert in Rechnung

gestellt.

Für das mittelständische Industrieunterneh­

men bedeutet dies, dass im Rahmen einer

Betreuungspauschale sämtliche Leistungen

zum Management der Personalentwicklung

erbracht werden. Weitere Leistungen wie die

Durchführung von Personalentwicklungspro­

grammen werden als Projekt gesondert

abgerechnet.

Ist Outsourcing der Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen ein

Thema? Bewerten Sie Ihr Unternehmen:

II

II

^1

^1

-S -S ^

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" "


64

Make or Buy in der Personalentwickiung

Vorteile und Risiken des Outsour­

cings der Personalentwicklung:

Was bringt es dem Unternehmen?

Was bringt es dem Unternehmen, die Personal­

entwicklung oder Teile davon out zu sourcen?

Nutzen für das Unternehmen sind sowohl mo­

netär als auch nicht monetär möglich. Ob es

sich tatsächlich lohnt, hängt natürlich von der

Zielsetzung und der Ausgangssituation des je­

weiligen Unternehmens ab.

Monetäre Nutzen liegen naturgemäß in

der Nutzung von Einsparpotenzialen. So

wird eine Jahres-Pauschale im Outsourcing

oftmals günstiger sein als ein vergleichbares

Jahresgehalt zu Vollkosten eines fest ange­

stellten Mitarbeiters. Beratungskosten in der

Personalentwicklung, die ohne Outsourcing

anfallen würden, können eingespart werden.

Desweiteren können aufgrund größerer Ab­

nahmemengen insbesondere im Full-Service-

Outsourcing bessere Konditionen für Maßnah­

men, die nicht in der Pauschalvergütung ent­

halten sind, mit dem Outsourcing-Partner ver­

handelt werden.

In Abbildung 4 ist eine beispielhafte Berech­

nung der Kosten im Vergleich zu einer internen

Ausrichtung &

Zielsetzung

Definition von Herausforderungen

und Zielen als

Grundlage des Bedarfs an

Personalentwicklung,

Beratung der Führung &

Bedarfsermittlung

Erfassung & Auswertung

Bildungsbedarfsermittlung aus

Mitarbeitergespräch

Lösung für das mittelständische Unternehmen

dargestellt. Auf Grundlage dieser Kostenbe­

trachtung ist Outsourcing lohnenswert. Im Ver­

gleich zur Einstellung eines festen Mitarbeiters

ist Outsourcing kostengünstiger Selbst die

Kosten für eine Halbtagskraft lägen über den

Kosten für die externe Variante. Im Vergleich

zur Alternative „keine Veränderung", sind die

Kosten in der Outsourcingvariante nicht deut­

lich höher

Bezieht man in die Betrachtung nun weitere

Nutzen mit ein, nämlich die sofort verfügbare

Kompetenz, die Verbesserung der Personalent­

wicklungsarbeit und die ständige Verfügbarkeit,

Ist Outsourcing eine interessante und bede

kenswerte Alternative,

Outsourcing bietet dem Unternehmen neben

den direkten Kostenvorteilen in aller Regel

auch eine Reihe weiterer Vorteile: Mit einem

Outsourcing-Partner können normalerweise

Leistungsvolumina flexibler gehandhabt

werden. Bei hohem Bedarf können diese er­

höht werden, bei niedrigem gesenkt. Dies

schafft Spielraum in kritischen Zeiten und

führt zu einer Variabilisierung der Kosten. Wei­

ter wird der Outsourcing-Partner bestrebt sein,

Prozesse und Systeme schlank zu gestalten,

Konzeption &

Entscheidung

Entwicklung von Konzepten

für Personalentwicklung

Entscheidung über Konzepte

Planung, Organisation

& Umsetzung

Umsetzung der

Personalentwicklungskonzepte

Inhaltliche Schwerpunkte der Personalentwicklungsarbeit

Konzeption von Programmen Organisation &

& Kalkulation Durchführungsbegleitung

Beispiele für administrative Tätigkeiten

was auch zu Effizienzsteigerungen im Unter­

nehmen führt.

Mit einem professionellen Outsourcing-Part­

ner kann man in der Regel deutlich schneller

starten, als beim Aufbau (oder auch der Um­

besetzung) einer Stelle im Unternehmen. Zu­

dem ist auch bei Spezialistenfunktionen Im

Personalbereich ein Mangel an Fachkräften

erkennbar so dass Outsourcing gegenüber

der internen Einstellung schneller handlungs­

fähig ist. Der Outsourcing-Kunde wird für den

externen Partner immer ein Schlüssel-Kunde

sein, da er ihm eine mittel- bis langfristige

Auslastung und damit Perspektive ermöglicht.

Im Gegenzug kann das Unternehmen eine be­

sondere Behandlung, zum Beispiel bei derTer-

minfindung oder Behebung von Problemen,

enA/arten.

Koordination externer Anbieter Terminplanung, Hotelfür

Fachkonzepte Organisation, Einladung Teilnehmer,

Teilnehmertracking

Outsourcing-Modelle entlang der Wertschöpfungskette

Ein weiterer Vorteil ist, dass mit dem externen

Partner meist ein Unternehmen mit mehr als

einem Mitarbeiter eingekauft wird. Fällt ein Be­

treuer für den Kunden aus, so ist im Gegensatz

zum internen Mitarbeiter in der Personalent­

wicklung eine Vertretung schnell zur Hand. Ist

der externe Partner mit der Verhandlung gegen­

über dritten Anbietern betraut, kann er ggf. Sy­

nergieeffekte schöpfen, da er oftmals als Partner

Transfer in die Praxis &

Erfolgsbewertung

Sicherstellung der Umsetzung

der Inhalte von Maßnahmen in

die Praxis und

Erfolgskontrolle.

Beratung der Führung &

Bildungscontrolling

Datenerfassung und

Auswertung im

Bildungscontrolling

Modell 1: Outsourcing der gesamten Wertschöpfungskette (Full-Service-Outsourcing)

Modell 2: Outsourcing der Administration entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Abb. 3: Wertschöpfungskelte der Personalentwicklung & Outsourcing-Modelle

ONTROLLER

Modell 3: Outsourcing

von Teilen der

Wertschöpfungskette,

wie z.B. des

Trainingsprogramms


Kostenart Alternative 1:

Outsourcing der

Personalentwicklung

Interne Ressourcen Keine internen Kapazitäten:

Externe Ressourcen

Outsourcing

Externe Ressourcen

Trainingsprogramm

Externe Beratungskosten

Personalentwicklung

0.-€/a.

Outsourcing-Pauschale

Betreuung:

50.000,-€/a.

50 Trainingstage in 25

Trainings ä 0 2 Tage von

Outsourcing-Partner mit

Mengenrabatt:

50 * 0 1.700,-€/Tag =

85.000,-€

In Pauschale:

0,-€/a.

Sonstiges Synergieeffekte bei anderen

PE-Lieferanten durch stärkere

Verhandlungsposition:

-5.000.- € / a.

Alternative 2:

Einstellung Vollzeitkraft

Personalentwicklung

1 Vollzeitkraft zu Vollkosten:

70.000,-€/a.

Keine externen Ressourcen:

0.-€/a.

50 Trainingstage in 25

Trainings ä 0 2 Tage mit

Rabatten aufgrund

verbesserter Verhandlung

durch Mitarbeiter PE:

50 * 0 1.850,-€/Tag =

92.500,- €

konzeptionelle Unterstützung

u.a.:

0 15.000,-€/a.

Leichte Synergieeffekte bei

anderen PE-Lieferanten durch

stärkere Verhandlungsposition:

-2.500,-€/a.

Alternative 3:

Weder Einstellung

noch Outsourcing

CM Mai/Juni 2009

Keine internen Kapazitäten:

0.-€/a.

Keine externen Ressourcen:

0,-€/a.

50 Trainingstage in 25

Trainings ä 0 2 Tage

ohne Rabatt:

50 * 0 1.950,-€/Tag =

97,500.-€/a.

konzeptionelle Unterstützung

u.a.:

0 15.000,-€/a.

Keine Effekte

Gesamtsumme: 130.000,-€/a. 175.000,-€/a. 112.500,-€/a.

Abb. 4: Kostenberechnung „Outsourcing der Personalentwicklung im mitteisländischen Industrieunternehmen'

für mehrere Unternehmen auftreten kann. So ist

es beispielsweise möglich. Hotelpreise und da­

mit Reisekosten durch Abnahme größerer Men­

gen zu senken.

Kostenvorteile durch Outsourcing:

• Niedrigere Kosten für eine Outsourcing-Pauschale als für

vergleictibare interne Kapazitäten zu Vollkosten

• Reduzierung von Beratungskosten für die

Personalentwicklung, diese sind je nach Outsourcing Modell

Bestandteil des Outsourcings

• Schöpfung von Synergieeffekten bei Dritt-Lieferanten, da der

Partner eine stärkere Einkaufposition mitbringt

• Niedrigere Tagessätze bei Zusatz-Maßnahmen aufgrund

größeren Vertragsvolumens

• Weniger Wartungskosten für Systeme, da auch diese oftmals

in der Pauschale enthalten sind.

• Flexibleres Leistungsvolumen, Kosten sind daher variabler

Qualitative Vorteile durch Outsourcing:

• Kompetenz für Personalentwicklung ist beim extemen

Partner schon vorhanden.

• Höhere Kompetenzbreite aufgrund mehrerer Mitarbeiter mit

unterschiedlichen Detailkenntnissen, Spezialfragen können

leichter bearbeitet werden.

• Systeme und Vorgehensweisen des Outsourcings-Partners

sind getestet, Lernerfahrungen wurden schon an anderer

Stelle gemacht.

Abb 5: Vorteile und Risiken von Outsourcing der Personalentwicklung

Kostenansätze beruhen auf Erfahrungswerten in Praxisfällen im Outsourcing

Outsourcing in der Personalentwicklung

birgt aber auch Risiken: Der externe Partner

wird nach (i.d.R. mittelfristiger) Gewinnmaxi-

mierung streben. Dies kann dazu führen, dass

er im Unternehmen zusätzliche Aufträge, die

über das vereinbarte Volumen hinausgehen, ak-

quiriert. Diese sind dabei aber u.U. nicht be­

darfsgerecht. Hier gilt es geeignete Kontroll-

Vertragliche Vorteile durch Outsourcing:

• Honorarvertrag statt Anstellungsvertrag, damit erfolgt auch

keine Belastung des internen Head Counts.

• Zeitlich befristeter Vertrag ermöglicht leichtere Kündigung

• Vertragliche Bindung erfolgt zwischen zwei Unternehmen, so

dass Lieferverpflichtung nicht personell gebunden sind.

• Handelnde Personen können bei Nicht-Passung zum

Unternehmen ohne Vertragsbeendigung gewechselt werden.

• Verlagerung aller personalrechtlichen Fragen auf den

externen Partner

• Keine Ausfallzeiten durch Udaub, Krankheit, Elternzeit u.a.,

da der externe Partner zur Lieferung verpflichtet ist.

Risiken durch Outsourcing:

• Solvenz des Anbieters in khtischen Zeiten

• Tatsächliche personelle Kapazitäten des Anbieters und

Systemkapazitäten (IT-Systeme)

• Verselbständigung und Zusatzakquisition durch den externen

Partner

• Tatsächliche Know-How-Breite und -Tiefe des Anbieters ist

schwer überprüfbar

65


66

Make or Buy in der Personalentwicklung

Ausgangssituation • Aktuell keine eigenen Kapazitäten für

Personalentwicklung

• Personalentwicklung ist ein wichtiger Faktor für den

Erfolg in der Zukunft

• Grundsätzlich ist die Organisationsform Outsourcing

akzeptiert

Business-Treiber und

Ziele des

Unternehmens

• Sicherstellung der Kompetenzentwicklung als Faktor für

den zukünftigen Erfolg

• Schneller Aufbau der entsprechenden Systeme,

Prozesse, Instrumente und Programme

• Kostengünstige Gestaltung

Handlungsalternativen 1. Einstellung eines Mitarbeiters

2. Outsourcing der Personalentwicklung

Monetäre Nutzen • Die Alternative „Outsourcing der Personalentwicklung ist

mind. 25% günstiger als die Einstellung eines eigenen

internen Mitarbeiters

Andere Nutzen • Schnellerer Start und Kompetenzaufbau beim

Outsourcing

• Kein Aufbau eines eigenen Head Counts, Honorarvertrag

Risiken • Passung des Outsourcing-Partners

• Akzeptanz des externen Outsourcing-Partners

• Verselbstständigung des Outsourcing-Partners

Entscheidung • Das Unternehmen stellt die Aufgaben und Prozesse der

Personalentwicklung im Rahmen eines Outsourcings dar

• Das Outsourcing erfolgt für alle Aufgaben der

Personalentwicklung als Full-Service-Outsourcing

• Die Steuerung des Outsourcing-Partners erfolgt durch die

Personalleitung

Maßnahmen zur

Umsetzung

• Anbieterauswahl

• Bestandsaufnahme bestehender Aktivitäten und

Systeme; Definition des Mengengerüst

• Vertrag und Definition des Leistungsvolumens

• Einleitung der Maßnahmen zur Implementierung der

Personalentwicklung

• Definition und Umsetzung von

Kommunikationsstrategien, Aufbau der Kontakte zu

Entscheidern

• Förderung der Zusammenarbeit zwischen

Personalabteilung und Outsourcing-Partner

Abb. 6: Business Case „Outso urcing der Personalentwicklung im mittelständiscben Industrieunternehmen"

mechanismen, z.B. durch einen regelmäßigen

Bericht über die Aktivitäten im Unternehmen,

einzuführen. Des Weiteren kommt der Leis­

tungsfähigkeit und Solvenz des externen Part­

ners hohe Bedeutung zu. Ist der Partner tat­

sächlich in der Lage, das geforderte Volumen im

Outsourcing zu stemmen? Verfügt er über Sys­

teme und Know-How, um der umfassenden

Aufgabe gerecht zu werden?

Begibt man sich in eine Abhängigkeit von

Systemen, die nur der externe Anbieter betrei­

ben kann (IT-Software) oder können diese auch

intern nach Beendigung eines Vertrages weiter

geführt werden? Werden die Organisation, die

Führungskräfte und die Mitarbeiter, den Partner

und die Outsourcing-Konstruktion sowie die

ONTROUER

lA^W

damit verbundenen Veränderungen anneh­

men? Die dargestellten Risiken lassen sich

durch ein strukturiertes Vorgehen im Einfüh­

rungsprozess und durch eine gute Anbieter­

auswahl deutlich reduzieren. Auch in der Ver­

tragsgestaltung können Risiken liegen. Es gilt,

Leistungen und Service Level klar und mög­

lichst detailliert zu definieren, um am Ende des

Jahres keine Überraschungen durch eine Zu­

satzrechnung zu erleben.

Die Vorteile und Risiken des Outsourcings sind

zusammengefasst in Abbildung 5 dargestellt. In

Abbildung 6 ist der Business Case „Outsourcing

der Personalentwicklung im mittelständischen

Industrieunternehmen" aufgeführt. Die Vorteile

übera/iegen klar die Risiken. Das Unternehmen

hat sich für Outsourcing der Personalentwick­

lung entschieden.

Von der ersten Idee zur Umsetzung:

Implementierung des Outsourcings

der Personalentwicklung

Das Outsourcing der Personalentwicklung

muss gut vorbereitet sein, will man keinen

Fehlstart erleben. Daher sollten vor dem tat­

sächlichen Start folgende Phasen beachtet

und bearbeitet werden (siehe dazu auch Abbil­

dung 7).

1. Vorbereitungsphase:

Am Anfang steht die Grundsatzentscheidung

des Unternehmens für das Outsourcing der Per­

sonalentwicklung. Dabei ist folgendes festzule­

gen; Mit welchem Ziel erfolgt das Outsourcing?

Was soll outgesourced werden? Welches

Modell kommt für das Unternehmen in Frage?

Danach folgt i.d.R. die Auswahl eines poten­

ziellen Partners für das Outsourcing.

Ausgangspunkt bei der Auswahl sind Ziele und

inhaltlicher Umfang des geplanten Outsour­

cings. Will ein Unternehmen die Administration

extern vergeben, hat es andere Anforderungen

als im Full-Service-Outsourcing über die ge­

samte Wertschöpfungskette.

In der Praxis zeigt sich, dass drei Kriterien

bei der Auswahl des Partners besonders

wichtig sind:

• Die Kompetenz des Partners: Was kann der

externe Partner? Verfügt er über Beratungs­

kompetenz in der Personalentwicklung oder,

entsprechend der Zielsetzung, ggf. über Trai­

ningskompetenz?

• Die Manpower des Partners; Verfügt der ex­

terne Partner über die benötigten Ressour­

cen, um das geforderte Volumen dauerhaft

abzubilden? Verfügt der Partner über Kapazi­

täten für ein Helpdesk, sei es für IT-, Admin-

oder inhaltliche Fragen?

• Die Prozessfähigkeit und -Sicherheit des

Partners; Ist der Partner in der Lage bestehen­

de Systeme des Unternehmens zu nutzen oder


eigene Systeme und Prozesse entsprechend

dem Unternehmensumfeld einzubringen?

Abhängig von Ziel und Inhalt des Outsourcings

haben diese Kriterien natürlich unterschied­

liches Gewicht. Personalentwicklung wird als

Dienstleistung immer „am Menschen" erbracht.

Für das Outsourcing bedeutet dies, dass die Be­

ziehung zwischen den Partnern und letztlich

den handelnden Personen passen muss, wenn

man langfristig erfolgreich zusammenarbeiten

will. Hieraus ergeben sich weitere wictitige

Auswahlkriterien:

• ünternehmenskulturen der beiden Partner:

Passen die Unternehmen zueinander?

• Sprache und Verhaltensweisen: Wie geht

man miteinander um? Versteht man sich?

• Lernfähigkeit des externen Partners: Erfasst

der Partner die spezifischen Zusammenhän­

ge und Gegebenheiten des Unternehmens?

• Aber auch handfest: Vor-Ort-Präsenz durch

den externen Partner: Wer ist wann und wie

oft vor Ort präsent?

An die Auswahl schließen sich erste Vertrags­

verhandlungen an. Gleichzeitig wird die Kon­

zeptionsphase eingeleitet.

2. Konzeptionsphase:

In der Konzeptionsphase erfasst der externe

Partner im Rahmen einer Bestandsaufnahme,

1. Vorbereitung

Grundsatzentscheidung

für das Outsourcing

Festlegung des Ziel des

Outsourcing

Festlegung des Bereictis

des Outsourcing

Auswahl des

Outsourcingmodells

Auswahl eines

kompetenten Partners

was heute an Personalentwicklungssystemen,

-Prozessen und -Instrumenten vorhanden ist.

Der externe Partner entwickelt ein Mengenge­

rüst, welches Arbeitsvolumen konkret anfallen

wird und welche Systeme einzuführen oder an­

zupassen sind. Dies ist Grundlage für die Detail­

definition des Leitungsvolumens und damit

die abschließende Kalkulation der Pauschale.

Es wird definiert, welche konkreten Programme

und Maßnahmen nach Start der Implementie­

rung höchste Priorität haben. Weiter werden

die Rahmenbedingungen für einen reibungs­

losen Start gestaltet. Dazu gehört das Erfassen

der aktuellen Prozesse und das Kennenlernen

wichtiger Ansprechpartner. Organisatorisch

ist der Zugang zum Unternehmen zu regeln.

Ein Arbeitsplatz, für die Vor-Ort Präsenz sowie

die technische Weiterleitung von Anrufen und

E-Mails an den Outsourcing-Partner für die Zeit,

in der er nicht vor Ort ist, ist bereitzustellen.

Dazu sind Mailadressen zu schalten und insbe­

sondere IT-Schnittstellen zu gestalten.

Schließlich ist ein Informations- und Kommu­

nikationsplan zu entwickeln. Parallel dazu wird

der Vertrag abschließend verhandelt und Leis­

tungskriterien definiert.

3. Implementierungsphase:

Zu einem definierten Termin startet nun offizi­

ell die Arbeit als Outsourcing Partner Damit

2. Konzeption

Bestandsaufnahme des

aktuellen Standes der

Personalentwicklung

Erfassung derzeitiger

Personalentwicklungssyst

eme, -prozesse und -

instrumenta

Definition des

Leistungsvolumen und

Kalkulation der Pauschale

Definition von

Implementierungsmaßnahmen

Priorisierung der

(Maßnahmen

Vertragsvertiandlung &

Service-Level-Agreement

3. Implementierung

Umsetzung der

definierten Aufgaben

CM Mai/Juni 2009

geht die Verantwortung zur Umsetzung der

definierten Aufgaben auf den Outsourcing

Partner über Kurz vorher beginnend, werden

Informations- und Kommunikationsmaß­

nahmen umgesetzt. Wichtig ist dabei, neben

der Bekanntmachungen bspw. im Intranet,

auch das gegenseitige Kennenlernen von

wichtigen Entscheidern, der Arbeitnehmer­

vertretung sowie der Personalabteilung. Ge­

rade letztere sind wichtige Partner da sie mit

der gleichen Zielgruppe arbeiten, wie die Per­

sonalentwicklung. Mit Start des Outsourcings

ist auch festzulegen, wer die Steuerung und

damit auch Kontrolle des externen Part­

ners übernimmt. In der Praxis ist dies norma­

lerweise der Personalleiter des Unterneh­

mens.

4. Arbeitsphase:

Der Outsourcing-Partner nimmt seine Arbeit

gem. definiertem Leistungsvolumen auf. Dies

erfordert Steuerung und Kontrolle durch den

internen Ansprechpartner In der Regel findet

dies im Rahmen regelmäßiger Jour-fixe statt.

Im Rahmen regelmäßiger gemeinsamer Stand­

ortbestimmungen sollten Verbesserungen ein­

geleitet werden, die in einen kontinuierlichen

Verbesserungsprozess münden. Hierzu soll­

te auch das Feedback der internen Kunden

außerhalb der Personalabteilung herangezo­

gen werden.

Umsetzung der definierten

Implementierungsmaßnahmen

Umsetzung von

Informations- und

Kommunikationsmaßnahmen

Bekanntmachung und

Vorstellung des externen

Partners im Unternehmen

Festlegung eines

Verantwortlichen zur

Kontrolle des externen

Partners j

4. Arbeitsphase

Durchführung gemäß

Leistungsvolumen

Durchführung der

definierten Aufgaben

durch externen Partner

Steuerung und Kontrolle

durch internen

Ansprechpartner

Feedback von internen

Kunden

Einleitung eines

kontinuierlichen

Verbesserungsprozess

Abb. 7: Implementierung des Outsourcings der Personalentwicklung 67


68

Make or Buy in der Personalentwicklung

Faktoren für eine erfolgreictie

Einführung des Outsourcings

Damit das Outsourcing der Personalentwick­

lung reibungslos verläuft, sollten einige Erfolgs­

faktoren sichergestellt werden. Ein wesentlicher

Faktor ist das Commitment des Top-Ma­

nagements und der Personalleitung. Da­

durch wird erreicht, dass Outsourcing wirklich

sichtbar gewollt ist. In der Praxis haben sich

weitere Erfolgsfaktoren gezeigt:

• l^ach der Entscheidung erfolgt ein zügiger

Start: Am Anfang wird nie alles hundertpro­

zentig rund laufen, also sollten beide Seiten

zügig Praxis- und Lernerfahrungen im kon­

kreten Unternehmen sammeln.

• Ein klares Mandat: Das Untemehmen steht

zum Outsourcing-Partner und stärkt ihm den

Rücken, z.B. bei ersten Verhandlungen mit

anderen Lieferanten für das Unternehmen

(z.B. andere Trainingsanbieter)

• Einbindung der Personalabteilung: Die

Mitarbeiter der Personalabteilung sind im

Prinzip die Kollegen der outgesourcten Per­

sonalentwicklung und daher eine wichtige

Schnittstelle zum internen Kunden.

• Schnelle und sichtbare Erfolge: Outsour­

cing der Personalentwicklung wird von eini­

gen Mitarbeitern und Führungskräften im Un­

ternehmen skeptisch gesehen werden. Da­

her gilt es möglichst schnell ein paar erfolgs­

versprechende Maßnahmen sichtbar auf den

W/eg zu bringen.

• Investition von Zeit: Der externe Outsour­

cing-Partner muss zunächst investieren, um

vor allem das Unternehmen zu verstehen,

Zusammenhänge und Kultur zu erfassen und

Kontakte zu knüpfen.

• Partnerschaftliche Zusammenarbeit:

Auch wenn ein Kunden-Lieferanten-Verhält­

nis besteht, muss die Zusammenarbeit part­

nerschaftlich sein. Der Outsourcing-Partner

kann nur erfolgreich sein, wenn er über alle

relevanten Informationen verfügt (er ist oh­

nehin zur W/ahrung von Betriebsgeheimnis­

sen verpflichtet). Das Unternehmen wird

dem Lieferanten nur vertrauen, wenn es

nicht das Gefühl hat „über den Tisch gezo­

gen" zu werden.

• Transparenz in der Kommunikation:

Durch klare Absprachen und definierte

Kommunikationswege lassen sich Missver­

ONTROLLER

ständnisse zwischen Unternehmen und ex­

ternem Outsourcing-Partner und gegenüber

dem internen Kunden vermeiden. Hilfreich

ist dabei ein regelmäßiger Erfahrungs- und

Wissensaustauch, z.B. durch monatliche

Jour-fixe.

Wenn es gelingt, die dargestellten Erfolgsfak­

toren sicher zu stellen, wird Outsourcing der

Personalentwicklung aus unserer Erfahrung

auch langfristig erfolgreich sein.

Folgen, Bedenken und einige

Mythen zum Thema Outsourcing

Outsourcing der Personalentwicklung bleibt

nicht folgenlos im Unternehmen. Wie bei jeder

anderen strukturellen Veränderung, ist mit Wi­

derstand, aber auch mit Befürwortern zu

rechnen. Wichtig ist, dass dies vom Unterneh­

men und externem Partner erkannt wird und

Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet wer­

den. Personalentwicklung, sofern sie vorher

schon strukturiert stattgefunden hat, wird u.U.

ziel- und leistungsorientierter angegangen, da

dies oftmals die klar definierte Erwartungshal­

tung an den Outsourcing-Partner ist. Der Um­

gang mit Ressourcen für Personalentwicklung

wird zielgerichteter da der externe Partner im­

mer aufgrund klarer Leistungsvorgaben han­

delt. Gleichzeitig steigt aus unserer Sicht auch

die Verantwortung der Führungskräfte für Per­

sonalentwicklung, da der externe Partner nur

mit klarem Auftrag handelt.

Natürlich gibt es Bedenken gegen Outsour­

cing der Personalentwicklung: Kann sich

der externe Partner z.B. das spezifische Unter-

nehmens-Know-How aneignen? Sicherlich,

denn jeder neue Mitarbeiter des Unterneh­

mens kann es auch. Der Externe muss dies

aber besonders schnell leisten, da letztlich

sein Auftrag damit verbunden ist. Weitere Be­

denken sind, dass der externe Partner nach

der Akquisition nur noch seine Junior-Kräfte

schickt, ohne dass das Unternehmen das be­

einflussen kann. Dies ist möglich, auch wenn

der Externe sich damit vermutlich keinen Ge­

fallen in Hinblick auf eine langfristige Kunde

bindung tut. Das Unternehmen kann aber auch

dagegen vorgehen und andere Ansprechpart­

ner verlangen. Wer allerdings immer den

Senior-Berater möchte, wird dafür auch mehr

bezahlen müssen.

Schließlich gibt es noch einige Mythen

zum Thema Outsourcing: Oftmals wird z.B.

die Kritik geübt, Personalentwicklung sei von

so hoher strategischer Relevanz, dass Out­

sourcing nicht möglich sei. Die Erfahrung

zeigt jedoch, dass Outsourcing nicht zwangs­

läufig Strategie- und Kontrollverlust für

das Unternehmen bedeutet, denn auch ein ex­

terner Partner ist steuerbar Zudem kann sich

Outsourcing auch auf Teilprozesse oder ein­

zelne Aufgaben beziehen, die nicht von höchs­

ter strategischer Relevanz sind. Darüber hin­

aus sind auch externe Partner in der Lage,

strategisch zu denken und zu handeln. Warum

sollte für einen Partner in der Personalent­

wicklung per se nicht gelten, was von jedem

Strategieberater enwartet wird?

Auch wird manchmal angemerkt, dass bei

einem Outsourcing der Personalentwicklung,

„die Personalabteilung ihre letzte kreative

Spielwiese verliert". Gerade dann wird es

höchste Zeit für einen Wechsel, denn die Perso­

nalentwicklung hat in erster Linie einen Beitrag

zum Unternehmensergebnis zu leisten.

Unterstellt wird, dass man sich mit Outsour­

cing in oftmals fatale Abhängigkeiten begibt.

Dies stimmt so nicht, da ein Unternehmen sich

i.d.R. von einem Outsourcing-Partner minde

tens genauso schnell lösen kann, wie von

einem internen Mitarbeiter Zudem lebt der Ex­

terne von seinen Erfolgen viel unmittelbarer

und ist daher sicher daran interessiert, erfolg­

reich zu arbeiten und die Bindung sinnvoll und

langfristig zu gestalten.

Zusammengefasst ist Outsourcing eine

sinnvolle Option, Personalentwicklung effizi­

ent und effektiv in Unternehmen insbesondere

des Mittelstands zu gestalten. •


Integration der Untemehmensplanung

Steuerungsrelevanz, Flexibilität und Harmonisierung

flai/Juni 2009

von Oliver Kretzler und Frank Tiefenbeck (HI2065964>

Unternehmensplanungsprozesse sind oftmals

historiscti gewachsen. Die aktuellen Zielstel­

lungen Steuerungsrelevanz, Flexibilität, Inte­

gration und Harmonisierung befinden sich in

einem Konflikt, in dem die Positionierung der

Untemehmensplanung häufig eher zufäl­

lig ist. Der sich derzeit massiv im Umbruch be­

findliche Markt für Unternehmensplanungs­

software - insbesondere beim Marktführer

SAP - und die Konsolidierung von Softwarelö­

sungen geben Anlass, die Planungsprozesse

zu hinterfragen.

Am Softwaremarkt zeichnen sich dabei

zwei Tendenzen ab: Zum einen sind Control-

ling-zentrierte Produkte am Markt platziert,

wie z.B. SAP Business Planning and Consolida-

tion (SAP BPC), mit denen der Controllingbe­

reich Fachkonzepte selbst umsetzen soll. Diese

Produkte unterstützen vor allem die Ziele Steu­

erungsrelevanz und Flexibilität. Zum anderen

gibt es IT-zentrierte Software, für deren Im­

plementierung die Fachkonzepte des Control­

lings in IT-Konzepte übersetzt werden müssen.

Dieser Ansatz fördert primär die Harmonisie­

rung im Sinne einer Vergleichbarkeit von Plan-

und Ist-Werten,

Um den für das jeweilige Unternehmen pas­

senden Ansatz herauszufinden, müssen fach­

lich strategische Fragestellungen, wie die sys­

tematische Positionierung der Untemeh­

mensplanung Im Konfliktfeld von Steue­

rungsrelevanz, Flexibilität, Integration und

Harmonisierung geklärt werden. Damit ist auf

Basis der Analyse der Planungsumwelt die

Prüfung und Anpassung der Planungsinhalte,

-methoden und -prozesse verbunden. Dazu

wird ein Integrierter Ansatz verwendet, der

fachlich strategische Fragen mit technischen

Themen der Softwareauswahl und -Imple­

mentierung verbindet.

Der Zielkonflikt des Controllings

im Bereich der Unternehmens-

planung

Die Controllingabteilung ist in den meisten Un­

ternehmen verantwortlich für die Durchführung

der Untemehmensplanung. Als wesentliche

Zielstellungen des Controllings werden

(1)die Steuerungsrelevanz,

(2) die Harmonisierung,

(3) die Flexibilität und

(4) die Integration definiert.

Unter Steuerungsrelevanz soll die Bewertung

von Informationen im Hinblick auf die Unterstüt­

zung von Managemententscheidungen verstan­

den werden. Hierbei muss insbesondere die Re­

levanz der Informationen Berücksichtigung fin­

den. Flexibilität umfasst die schnelle Anpas­

sungsfähigkeit von Planungsmodellen und

-Prozessen bei einem sich ändernden extemen

Planungsumfeld. Integration ist definiert als die

Abstimmung von Teilplänen in Abhängigkeit der

Dimensionen Inhalte, Zeit und Organisation.

Harmonisierung beschreibt insbesondere die

Fähigkeit, Planwerte und Rechnungswesen­

basierte Ist-Zahlen miteinander zu vergleichen.

Zwischen den Zielen bestehen sowohl Ab­

hängigkeiten als auch Konflikte. Je steue- 69

04

29

39

G

F


70

Integration der Unternehmensplanung

Flexibilität

Steuerungs­

relevanz

Integration

Abb. 1: Ziele bei der Unternehmensplanung

rungsspezifischer die Informationen sind, desto

größer ist der Aufwand, die Daten schnell an

exogene Veränderungen des Planungsumfeldes

anzupassen und mit den Daten des Rechungs-

wesens zu harmonisieren. Je stärker die Inte­

gration der Unternehmensplanung ist, desto ge­

ringer ist die mögliche Anpassungsgeschwin­

digkeit der Planung und desto mehr Sachver­

halte der Plandaten sind bei der Harmonisierung

mit dem Rechnungswesen zu berücksichtigen.

Schließlich führt die Berücksichtigung von le­

galen Anforderungen im Bereich der Planung zu

einer Verringerung der Flexibilität.

Darstellung der Entwicklungen

der SAP-Softwarelandschaft für

Unternehmensplanung

Die Softwarelandschaft im Bereich des Strategy

Managements sowie der Unternehmenspia-

Autoren

• Frank Tiefenbeck

• Oliver Kretzler

nungs-, Konsolidierungs- und Reporting-Pro-

zesse befindet sich derzeit stark im Umbruch.

Im Bereich der Unternehmensplanungsprozesse

bietet SAP aktuell drei Lösungen an:

(1) SAP Business Planning and Simulation (BPS)

(2) SAP Business Intelligence - Integrated Plan­

ning (BI-IP) und

(3) SAP BPC.

ist Manager bei der Management- und Technologieberatung

BearingPoint im Bereich Public Services. Er ist spezialisiert auf

Unternehmensplanung und -Steuerung.

ONTROUER

Die ersten beiden Lösungen sind die bekannten,

vollständig im SAP-Umfeld gewachsenen SAP

Business Information Warehouse (BW/)-basier-

ten Anwendungen. Dahingegen ist SAP BPC

eine Entwicklung der von SAP hinzugekauften

Firma OutlookSoft. SAP BPC (Release 5.x) um­

fasst dabei die Funktionalitäten von OutlookSoft,

ist aber hinsichtlich der Datenbank Microsoft

SQL-serverbasiert und nicht SAP BW integriert.

Laut SAP wird SAP BPC in Zukunft das führen­

de angebotene Planungstool sein. Die Weiter­

entwicklung von SAP BPC geht in zwei verschie­

dene Richtungen: Zum einen in die der vollstän­

digen Integration von SAP BPC mit SAP BW und

parallel dazu in die der Weiterentwicklung der

bestehenden Microsoft SQL-serverbasierten.

Dabei plant SAP für das erste Halbjahr 2009 die

Integration von SAP BPC in den SAP Netweaver

Business Intelligence (Bl) und damit die Verbin­

dung zum SAP BW. Für das zweite Halbjahr 2009

ist die Integration von SAP BPC (SAP BW-basiert)

in die neue Financial Performance (FPM)-Suite

geplant, die alle SAP-Softwaretools zur Unter­

stützung von Strategy Management, Unterneh-

ist Senior Manager bei der Management- und Technologieberatung

BearingPoint im Bereich Public Services. Er ist spezialisiert

auf Konzernrechnungslegung und -Steuerung.

mensplanungs-, Konsolidierungs- und Repor-

ting-Prozessen umfassen soll.

Die bekannten im SAP Netweaver Bl enthal­

tenen Planungstools SAP BPS und SAP BI-IP

werden dem Anwender über das Jahr 2009

hinaus als eigenständige Tools weiter zur Verfü­

gung stehen. SAP plant, SAP BI-IP bis zum Jahr

2016 und SAP BPS bis zum Jahr 2012 zu war­

ten. Eine Migrationsunterstützung ist für den

Weg von SAP BPS nach SAP BPC geplant.

Analyse der Elemente der

Wertschöpfungskette

Im Folgenden wird darauf eingegangen, wie die

von SAP angebotenen Planungstools, SAP BPS

und SAP BI-IP auf der einen Seite und SAP BPC

auf der anderen Seite, Elemente der Wertschöp­

fungskette in der Finanzplanung von Unterneh­

men unterstützen. Die Wertschöpfungskette sei

hier wie folgt definiert:

(1) Datensammlung und -eingäbe,

(2) Validierung,

(3) Verarbeitung in Planungsmodellen,

(4) Aggregation und Konsolidierung,

(5) Reporting,

(6) Analyse,

(7) Kommentierung und

(8) Präsentation der Daten.

Grundsätzlich verfolgt SAP mit SAP BPC den

Ansatz, der Controllingabteilung eine Umset­

zung der Fachkonzepte direkt im IT-System,

ohne Übersetzung der IT-Fachkonzepte, zu er­

möglichen. Der Ansatz ist somit Controlling­

zentriert.

Datensammlung und -eingäbe

Zur Datensammlung besteht sowohl in SAP

BPC als auch in SAP BPS/BI-IP die Möglichkeit,

Vorsysteme anzubinden bzw. Daten in das Sys­

tem zu laden. Dies setzt bei beiden Software­

tools voraus, dass ein oder mehrere Datenmo­

delle definiert sind, auf die die zu ladenden Da­

ten zu übertragen sind.

Die manuelle Eingabe von Daten erfolgt wiede

um bei allen SAP-Planungstools mit Hilfe von


Planungslayouts. Planungslayouts sind in ih­

rer Struktur in SAP BPS und BI-IP in der Regel

durch die Selektion von Filter-, Zeilen- und Spal-

tenmert < ^ et < it g o c

Abb. 3: Bewertung hinsichtlich Flexibilität 71


7Z

Integration der Untemehmensplanung

SAP BPS/

I ? •

BI-IP - - - - + 0 - -

SAP BPC - - - - - 0 * -

Abb. 4: Bewertung hinsichtlich Integration

Kommentierung von Daten

Ein integriertes Reporting der Daten und der da­

zugehörigen eventuellen Kommentare pro Wert

ist mit Hilfe von SAP BPS/BI-IP und SAP BW Re-

porting-Funktionalitäten möglich, wird jedoch

nicht im Standard unterstützt. Mit Hilfe von SAP

BPC ist es möglich, Reports vollständig, jedoch

nicht einzelne Werte, zu kommentieren und die­

se Kommentare auszuwerten,

Präsentation der Daten

Wie bereits erwähnt, ist neben der Darstellung

der Daten in Web und Excel unter Venwendung

von SAP BPC zusätzlich die Darstellung der

Daten in Word und Powerpoint möglich.

Datenmodellierung

In SAP BPS/BI-IP basieren alle Funktionalitäten

auf einem in SAP BW definierten Datenmodell.

Eine Einbindung von nicht im Datenmodell defi­

nierten Daten ist zwar über das Einbinden von

Excel-Tabellenblättern über SAP BPS (Excel

in Place Frontend), BI-IP und im SAP BW Bex-

Reporting möglich, jedoch umständlich und

wenig verwendet.

Grundsätzlich gilt dies auch für SAP BPC, wenn

auch die Definition von Datenmodellen hier di­

Abb. 5: Bewertung hinsichtlich Harmonisierung

ONTROLLER

2.0 E 5 • £ 5 "

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Daten über Excel-Funktionen und über SAP

BPC spezitische Excel-Funktionen zum Daten­

export bzw. -Import auf die Datenbank inte­

griert werden.

Ein weiterer Vorteil von SAP BPC ist die tech­

nische Integration der Präsentation der Daten in

Powerpoint und Word.

Harmonisierung

Im Vergleich der Softwarewelten unterstüzt SAP

BPS/BI-IP das Ziel der Vereinheitlichung des

Berichtswesens im Bereich Controlling und

Rechnungslegung tendenziell besser als SAP

BPC. Grund hierfür ist der hohe Grad an Stan­

dardisierung, die für eine effektive Einführung

von SAP BPS/BI-IP im Bereich des Datenmo­

dells notwendig ist und die notwendigen IT-

Spezialkenntnisse. Auch wird die Konsolidie­

rung der Planzahlen im Falle der Verwendung

von SAP BPS/BI-IP oft in Verbindung mit SAP

SEM BCS durchgeführt, welche häufig auf das­

selbe SAP BW als Datenbank zugreift und zur

Einheit von Daten des Rechnungswesens und

des Controllings führt (vgl. Abb. 5).

Zusammenfassende Einschätzung

Basierend auf der Unterschung der zuvor ge­

nannten Softwarealternativen, hinsichtlich der

Elemente der Wertschöpfungskette, ergibt sich

im Hinblick auf die Unterstützung des Control­

lings folgende Einschätzung:

Auswirkungen auf die Untemeh­

mensplanung

Auf Grund der verschiedenartigen Unterstüt­

zung der Ziele des Controllings ist ein integra-

tiver Ansatz zur Prüfung der oft historisch ge­

wachsenen Planungsinhalte und Prozesse vor

Einführung eines IT-Systems zur Unterstützung

der Planungsprozesse notwendig. Der inte­

grierte Ansatz setzt sich dabei aus einem primär

fachlich und einem primär technisch orien­

tierten Teil zusammen (vgl. Abb. 7).

Im Rahmen des fachlich orientierten Teils ist zu­

nächst die strategische Positionierung des

System

Steuerungsrelevanz

CM Mai/Juni 2009

Harmonisierung Flexibilität Integration

SAP BPS/ BI-IP - + - (+)

SAP BPC + - + +

Abb. 6: Unterstützung des Controlling

Controllings im Zielkonfliktfeld von Steue­

rungsrelevanz, Flexibilität, Integration und Har­

monisierung zu definieren und gegen die Reali­

tät fachlich zu prüfen.

Durch die Umweltanalyse sind grundsätzliche,

oftmals branchenspezifische Bedingungen

der Planung zu konkretisieren. Fragen der Pro-

gnostizierbarkeit zukünftiger Entwicklungen, der

Optimierung der Informationsbeschaffung, der

Substitutionsfähigkeit von Investitionen und An­

lagen, des Produktlebenszyklus sowie der In-

put-Output Verzögerungen In einem Unterneh­

men spielen hierbei eine wesentliche Rolle.

Wichtigstes Ergebnis der Analyse ist die Be­

stimmung eines geeigneten Planungshori­

zontes für das Unternehmen,

Darauf basierend und unter Einbeziehung der

Produktstrategie sowie des Operating Models

eines Unternehmens sind die Planungsinhalte

und -methoden zu bestimmen. Wesentliche

Ergebnisse sind die Definitionen der allgemei­

nen Planungsinhalte sowie deren Granularität

und die Definition der Planungsträger im Unter­

nehmen. Um die definierten Planungsinhalte zur

Verfügung stellen zu können, sind bestehende

Planungsprozesse zu prüfen, mit Benchmarks

zu versehen und zu optimieren. Die Planungs­

prozesse sind hinsichtlich ihrer Aufnahme und

Integrierter

Ansatz

Technischer Teil

IT-technischen Optimierung auch Bestandteil

des technischen Teils des integrierten An­

satzes.

Bei der Auswahl der Software muss insbe­

sondere die strategische Positionierung des

Controllings berücksichtigt werden. Grundsätz­

lich steht hier der eher Controlling-zentrierte

Softwarepflegeansatz dem IT-zentrierten ge­

genüber Der erste setzt dabei auf die direkte

Umsetzbarkeit von Fachkonzepten durch das

Controlling selbst, der zweite auf eine Überset­

zung von Fachkonzepten in IT-Konzepte. Es

folgt die Implementierung der Software.

Dazu gehören die Erstellung eines IT-Konzepts,

die Einführung und der Test der Software, Trai­

nings und Rollout sowie eine Unterstützung des

Go-Lives der Software. Je nach ausgewählter

Software können jedoch die Gewichtungen der

Bestandteile sehr unterschiedlich sein.

Der integrierte Ansatz bietet vor dem Hintergrund

des Umbruchs im Bereich der Unternehmens­

software eine Chance, die Positionierung des

Controllings im Zielkonfliktfeld von Steuerungs­

relevanz, Flexibilität, Integration und Har­

monisierung zu prüfen und anzupassen, sowie

die Planungsinhalte , -methoden, -prozesse und

-Systeme unter Berücksichtigung der Planungs­

umwelt optimal darauf abzustimmen. •

Planungsziele

Umweltanalyse

Planungsinlialte/-metlioden

Planungsprozesse

Softwareauswahl

Softwareimplementierung

Fachlicher Teil

Abb. 7: Integrierter Ansatz 73


21

33

35

A

F

L

74

Richtig Einkaufen in Zeiten der Rezession

Richtig Einkaufen in Zeiten der Rezession

Chancen für einen grundlegenden Wandel

von Thorsten Nieter (H12065963)

Die Weltwirtschaft befindet sich im Abschwung.

Was viele Menschen heute beunruhigt, ist aber

tatsächlich eine ganz normale Phase im Wirt­

schafts- und Konjunkturzyklus. Stagnation

und Rezession gehören zu einer Volkswirt­

schaft genauso dazu wie Aufschwung und

Wachstum. Nur sind wir besonders in Deutsch­

land, aus den letzten zwei Dekaden keine derar­

tigen Turbulenzen mehr gewöhnt, wie sie sich

heute am Markt abspielen. Die deutsche Wie­

dervereinigung und die Öffnung der osteuropä­

ischen Märkte haben die letzten drei Konjunk­

turzyklen drastisch verändert und nur leichte

Stagnationen hervorgerufen, die aber kaum

spürbar waren.

Die für viele junge Berufseinsteiger ungewohnte

Wirtschaftssituation ist aber entgegen der pes­

simistischen Grundhaltung vieler Wirtschafts­

experten gerade für die Einkaufsabteilungen

eine willkommene Phase, in der sich grund­

legende Änderungen in der Einkaufsstrategie,

ONTROLLER

der Preisgestaltung und den Geschäftsbezie­

hungen mit Lieferanten wesentlich leichter

durchsetzen lassen, als es in Zeiten des Auf­

schwungs und des Booms möglich ist.

Die letzten Jahre im Einkauf waren einerseits

geprägt durch steigenden Kostendruck auf

Grund von Rohmaterialverteuerungen. Zudem

wurden Lieferanten aufgrund voller Auf­

tragsbücher zunehmend selbstbewusster

und schwieriger und trugen mit ihrer hohen

Fertigungsauslastung sowie längerer Liefer­

zeiten wegen zunehmender Rohstoffverknap­

pung zur Verschärfung der Situation bei. Diese

gewaltigen Herausforderungen, verbunden mit

der allgemein verbreiteten Erwartungshaltung

sinkender Einkaufspreise, haben viele Ein­

kaufsabteilungen gezwungen, ständig nach

günstigeren Einkaufsguellen zu suchen. Je

nach Intensität der Bemühungen wurden diese

mehr oder weniger von Erfolg gekrönt. Mit dem

Wirtschaftsabschwung können sich viele der

bisherigen Probleme des Einkaufs in ihr Gegen­

teil verkehren und dem Einkauf Gelegenheiten

zur aktiven Gestaltung wesentlicher und besse­

rer Konditionen bieten.

Vorbereitung ist notwendig!

Mit einer Abschwächung der Konjunktur gehen

bei nahezu allen Unternehmen die Absatzzahlen

zurück, was als unmittelbare Folge einen Rück­

gang der Einkaufsvolumen nach sich zieht.

Aus einer Situation, in der der Einkauf bei den

Lieferanten die Belieferung mit den geforderten

und sich erhöhenden Stückzahlen sicher stellen

musste, wird innerhalb weniger Wochen eine

Situation, in der mit dem Lieferanten über Stor­

nierungen bereits bestellter, aber nicht mehr

benötigter Ware diskutiert wird. Was zunächst

sporadisch bei einzelnen Produkten anfängt,

kann sich binnen kurzer Zeit zu einer Lawine

auswachsen. Deshalb sollten Einkaufsabtei-


Aufschwung

o Hohe Kapazitätsauslastung

o Lieferanten können sich die profitabelsten

Kunden und Aufträge aussuchen

o Steigende Rohstoffpreise

Lieferanten setzen überproportionale

Preiserhöhungen durch

o Hohe Beschäftigungsquote

ö Facharbeitermangel führt zu vermehrten

Qualitätsproblemen

i=> Lange Lieferzeiten

Materialverknappung führt teilweise zur

Materialallokation (Quotenregelung)

o Angebotsmarkt 1^ wird zum ^

Abb. 1: Einflussfaktoren auf Beschaffungsmärkien

lungen bereits frühzeitig mit ijem Vertrieb über

mögliche Absatzrückgänge sprechen, um im

Vorfeld die Bestellungen vorsichtiger zu

planen und zu einer eher konservativen Be­

darfsplanung überzugehen.

Die schrumpfenden Bedarfs des Unterneh­

mens führen zu einer entsprechenden Reduzie­

rung des Umsatzes mit einzelnen Lieferanten.

Hierdurch ergeben sich Möglichkeiten, eine

gezielte Lieferantenkonzentration durch­

zuführen. Bedingt durch die fallenden Stück­

zahlen ist es jetzt möglich, für kritische Pro­

dukte einen Vorlauf zu schaffen und Lagerbe­

stände anzulegen, die zur Überbrückung der

Verlagerungsphase der Produktionswerkzeuge

zu anderen Lieferanten dienen.

Der Prozess der Lieferantenkonsolidierung wird

in dieser Phase nicht nur realisierbar, sondem

unter Aspekten der zukünftigen Gestaltung von

Geschäftsbeziehungen auch zwingend. Nur

• Thorsten Nieter

Abschwung

Fallende Kapazitätsauslastung

o Lieferanten suchen Kunden und Aufträge, um

Deckungsbeiträge zu erzielen

o Fallende Rohstoffpreise

Lieferanten bemühen sich um günstige

Konditionen zur Auftragsgewinnung

o Steigende Arbeitslosigkeit

i=> Fokus der Lieferanten auf fachlich geeignetes

Personal zur Kundenzufriedenheit

!=> Fallende Lieferzeiten

o Lieferanten sind auf Grund der kurzfristigen

Materialverfügbarkeit sehr flexibel

i=> Nachfragemarkt

durch konsequente Konsolidierung und Fo­

kussierung auf Lieferanten, mit denen eine

Zusammenarbeit auch in Phasen des Booms

nicht durch verkäuferische Preisdiktate oder

willkürliche Belieferungen gekennzeichnet war,

wird sich der nächste Wirtschaftsaufschwung

gemeinsam und kooperativ vorbereiten lassen.

Eine konsequente Revision der Historie der

letzten vier bis fünf Jahre über alle wesentlichen

Teilefamilien und Lieferanten ist in dieser Phase

also unerlässlich für eine konsequente

Neuausrichtung und Erhöhung der Leistungs­

fähigkeit der Lieferanten.

Rückgänge in den Einkaufsvolumen der Volks­

wirtschaften führen durch Rückgang der Nach­

frage zu fallenden Rohstoff preisen. Waren die

Preisindizes der wichtigsten Rohstoffe wie Öl,

Eisen und Schrott, Aluminium, Zink, Kupfer und

Platin in der jüngeren Vergangenheit durch sehr

hohe Volatilität gekennzeichnet, befinden sie

ist seit April 2008 Experte für Lieferantenentwicklung und Kaufteilequalität

im Bereich Beschaffung bei Dr Wüpping Consulting

(DWG). Er verfügt über 20 Jahre Einkaufserfahrung im technischen

Serieneinkauf.

Sich bei Stagnation oder Rezession in einem

kontinuierlichen Fall. Kluge Bedarfsplanung,

verbunden mit geringer und kurzfristiger Abde­

ckung kann helfen, an diesem Preisverfall zu

partizipieren und gegenüber dem verstärk­

ten Wettbewerbsdruck durch niedrigere

Kosten zu bestehen.

Konsequente Umsetzung der

Strategie als Erfolgsfaktor

Bei der Realisierung niedrigerer Einkaufs­

preise spielen alle genannten Faktoren zu­

sammen. Die Auswahl leistungs- und wettbe­

werbsfähiger bekannter Lieferanten als zu­

künftige strategische Lieferanten, die Konsoli­

dierung des Umsatzes geeigneter Teilefamilien

auf diese Lieferanten, zusammen mit einer

hierdurch und durch die fallenden Rohstoff­

preise und fehlenden Kapazitätsauslastungen

bedingten Kostenreduzierung helfen, sich so­

wohl kurzfristig auf die Tücken der Rezession

mit ihren fallenden Stückzahlen und fehlenden

Absätzen als auch langfristig mit den richtigen

Partnern für das erneute Wachstum vorzube­

reiten.

Jede Krise ist auch eine Chance. Diese gilt

es auch in den Einkaufsabteilungen zu er­

kennen, zu gestalten und konsequent zum

doppelten Nutzen zu ergreifen. • 75


05

07

17

G

F

V

76

Konflikte kosten Nerven - und mehr!

Konflikte kosten Nerven - und mehr!

von Beate Erkelenz, München (HI2065965)

Ein Arbeitstag im Leben von Henv ti. - Con­

troller eines mittelständischen Dienstleis-

tungsuntemehmens: Freitagmorgen, Herr H.

liest ein Mail von seinem Kollegen, dem Marke­

tingleiter, der ihn darüber informiert, dass die

geplante Imagekampagne eine überraschende

und ungeplante Erhöhung des Marketingbud­

gets notwendig macht.

Das ist eine unangenehme Situation für Herrn

H.; Herr H. ist wütend auf den Marketingleiter

weil dieser - wie schon oft - einfach Forde­

rungen stellt und ungeplante Budgeterhö­

hungen nachträglich durchzusetzen versucht.

Dabei ist die Planungsrunde bereits abge­

schlossen. Die Diskussionen im Vorfeld waren

zäh und Herr H. musste sich vom Marketinglei­

ter vonwerfen lassen, die vorbereiteten Zahlen

wären falsch. Dabei kam die letzte Änderung

von Seiten des Marketings so kurzfristig, dass

es Herrn H. nicht mehr möglich war die Folien

für die Präsentation vor der Geschäftsführung

noch zu korrigieren.

iONTROLLER

Herr H. überlegt, diesmal seinem Ärger richtig

Luft zu machen und dem Marketingleiter mit

deutlichen Worten ordentlich die Meinung zu

sagen. Andererseits hat der Marketingleiter

schon bei einem seiner letzten Projekte unge-

dass ihn diese Frage den ganzen Tag be­

schäftigt.

Da klingelt das Telefon und der Mart


eilen Zahlen einbauen kann. Es ist zwar etwas

kurzfristig mit der Änderung, aber so ist halt die

Situation. Die Geschäftsführung hat mir noch

ein paar zusätzliche Anforderungen für die

Imagekampagne nachgereicht und die muss

ich jetzt auch noch budgetieren. Beim letzten

Mal hat der Controller ja auch recht flexibel re­

agiert." Und sagt: „Hallo Herr H. danke gut. Sie

haben ja meine Mail bekommen. Ich wollte nur

sicher gehen, dass sie jetzt die richtigen Zahlen

einbauen. In der Planungsrunde hatten sie ja

noch die falschen Zahlen."

Herr H. ärgert sich sehr und denkt: "Das ist ja

wohl das Letzte - meine Zahlen waren aktuell -

Du änderst doch ständig nach Belieben und

dann fällt ein schlechtes Licht auf mich!" Und

sagt aber: "Ja also die neuen Zahlen für die

Imagekampagne, da weiß ich jetzt nicht, ob ich

die Ändemngen so schnell noch in die Folien ein­

bauen kann. Da hab ich ja auch nxh gar keine

Rückmeldung von der Geschäftsführung. Also

ich werde mal sehen." Der Marketingleiter denkt:

"Was ist denn jetzt los? Wieso stellt er sich denn

jetzt so bockig an? Das ist doch alles bespro­

chen?" Und sagt aber: "Ja dann haben wir ja

alles besprochen, ich verlasse mich auf Sie!"

Entstehung von Konflikten

Solche Dialoge sind typisch für Konfliktsituati­

onen. Wir denken das eine und sagen etwas völ­

lig anderes. Es gibt vielfältige Gründe, warum

unser Verhalten etwas anderes ausdrückt, als

unsere innere Gefühlslage: Zum einen, weil uns

unser eigener Ärger oder das Verletzt sein pein­

lich ist und zum anderen, weil wir eine Auseinan­

dersetzung vermeiden möchten. Außerdem han­

deln wir aus einer beruflichen Rolle heraus und

wollen auf jeden Fall sachlich und professionell

agieren. Daraus entsteht häufig ein Teufelskreis

(siehe Abbildung 1). die innere Einstellung und

das Handeln stehen im Widerspruch oder geben

nur einen Teil unserer Gedanken und Gefühle

wieder Wir versuchen „sachlich" zu argumentie­

ren, obwohl wir verärgert oder verletzt sind.

Problematisch ist das deshalb, weil unser Ver­

halten das unseres Gegenübers wechselseitig

beeinflusst. Am Beispiel von Herrn H. heißt das:

Durch seinen Ärger gegenüber dem Marketing­

leiter verhält er sich sehr reserviert ("Ja also die

neuen Zahlen für die Imagekampagne, da weiß

ich jetzt nicht, ob ich die Änderungen so schnell

noch in die Folien einbauen kann. Da hab ich ja

auch noch gar keine Rückmeldung von der Ge­

schäftsführung. Also ich werde mal sehen.").

Dieses Verhalten löst beim Marketingleiter Be­

fremden aus, er kann sich die Zurückhaltung

Herr H. hält seinen

Ärger zurück.

Herr H.

fühlt sich unter Druck

gesetzt.

Abb. 1: Teufelskreis nach Schulz v. Thun 1995

von Herrn H. aus der Situation nicht erklären

("Was ist denn jetzt los? Wieso stellt er sich

denn jetzt so bockig an? Das ist doch alles

besprochen?").

Bei Beiden herrscht eine Diskrepanz zwischen

den Gedanken und Gefühlen einerseits und den

Äußerungen andererseits. Im schlimmsten Fall

hält der Marketingleiter Herrn H. für unflexibel

oder zu bequem. Der eigentliche Grund für den

Konflikt - unterschiedliche Informationen zur

Imagekampagne - kam bisher nicht zur Spra­

che. Es besteht ein unausgesprochener Konflikt

zwischen dem Controller und dem Marketing­

leiter Eine konstruktive Lösung des Konfliktes

ist nicht in Sicht,

Seminarhinweis: Konfliktmanagement für Controller - Konflikte

verstehen und wertschöpfend lösen, Beate Erkelenz und Stephan

Ulrich, 13.-15. Juli 09, www.controllerakademie.de

Äußerung von Person 1:

"... Also ich werde mal sehen.'

Äußerung von Person 2:

"Ja dann haben wir ja alles besprochen,

ich verlasse mich auf Sie!" •

CM Mai/Juni 2009

Auswirkungen von Konflikten

Die Auswirkungen solcher Konflikte können er­

heblich sein: Der Controller Herr H., wird künf­

tig alle Zahlen, die aus dem Marketing kom­

men als „falsch" werten und viel Zeit und Auf­

wand investieren, diese „Fehler" zu finden.

Dem Marketingleiter fehlt die zuverlässige Un­

terstützung durch den Controller auf den er

sich seit den „falschen" Zahlen nicht mehr ver­

lassen kann. Dieses Misstrauen gegenüber

dem Controller wird er auch gegenüber der

Geschäftsleitung äußern. Beide Seiten er­

Der Marketingleiter

Gedanken von Perwn 2

"Was ist denn

jetzt los?"

, ist überrascht.

Der

Marketingleiter

reagiert sachlich.

zeugen durch dieses Verhalten unnötige

Kosten, die das Unternehmen belasten: Der

Controller durch unnötige Mehrarbeit ohne

Wertschöpfung. Der Marketingleiter könnte

durch Rufschädigung des Controllers errei­

chen, dass die Geschäftsführung ebenfalls an

den fachlichen Fähigkeiten des Controllers

zweifelt. Die Geschäftsführung könnte daraus

Konsequenzen ziehen, die negative Auswir­

kungen für das Unternehmen haben.

Kennen Sie solche und ähnliche Situationen?

Immer wieder ärgern wir uns über das Verhalten

anderer oder fühlen uns durch deren Aussagen

abgewertet oder ungerecht behandelt. Solche

Konflikte behindern uns und schränken unsere

Handlungsmöglichkeiten ein. Wir reagieren hilf­

los oder aggressiv und würden gerne souverän

und professionell unseren Standpunkt und un­

sere Interessen vertreten. •

77


04

23

39

F

Management Reporting

T Management Reporting in Carve Out-Projekten

78

mit Microsoft Bl

von Wolfgang lllik und Stephan Lang (HI2065966)

Management Reporting wird in Zeiten im­

mer volatilerer Unternehmensumfelder zu­

nehmend anspruchsvoller. Relevante, zuver­

lässige und verständliche Informationen müs­

sen dem Management jederzeit so schnell wie

möglich bereitgestellt werden können. Moderne

Management-Informationssysteme und Busi­

ness Intelligence-Konzepte versuchen dem ge­

recht zu werden und geraten dabei in der Praxis

regelmäßig an ihre Grenzen. Neben den be­

kannten Akteuren wie SAP/Business Objects,

Oracle/Hyperion und IBM/Cognos offeriert

auch Microsoft verschiedene Lösungsbaustei­

ne im Bereich Business Intelligence, die ein ef­

fizientes Management Reporting ermöglichen.

Reportinganforderungen eines

Carve Out-Projekts

Accenture hatte die Gelegenheit, die komplexen

Reportinganforderungen eines Carve Out-Pro-

jektes mit Microsoft Bl-Mitteln umzusetzen und

aufschlussreiche Praxiserfahrungen zu sam­

meln. Schwerpunkt dieses Projektes war der

Aufbau einer Reportingapplikation für einen Ge­

schäftsbereich eines international tätigen High­

ONTROUER

tech-Konzerns. Ziel der Applikation war es, die

Finanzkennzahlen des betroffenen Geschäftsbe­

reichs einem effizienten Monitoring und Control­

ling zu unterziehen und sicherzustellen, dass

die Entwicklung des Bereichs entsprechend

der vorgegebenen Strategie des Top-Ma­

nagements verläuft. Die berichtsrelevanten

Finanzkennzahlen befinden sich dabei im zen­

tralen Konsolidierungssystem des Konzerns,

einem sehr spezifisch angepassten SAP BW,

aus dem die monatlichen Konzernabschlüsse

erstellt werden. Der besagte Geschäftsbereich

ist dabei vollständig mit all seinen Geschäftsak­

tivitäten, Ländern und einzelnen Gesellschaften

im Konsolidierungssystem abgebildet.

Neben dem Laden der reinen Finanzkennzahlen

aus dem Konsolidierungssystem war eine zen­

trale Herausforderung für das Management Re­

porting die Integration weiterer für den Carve

Out des Geschäftsbereichs relevanter Daten. So

wurden bspw. neben der Strategie für den ge­

samten Bereich auch Einzelstrategien für die

darunter liegenden Geschäftsaktivitäten, sog.

„Szenarien" festgelegt, die ebenfalls in das Re­

porting einfließen sollten. Vorgehalten wurden

diese Informationen in separaten und manuell

gepflegten Excel-Tabellen, die somit die zweite

Art von Datenquellen für die Reportingapplikati­

on darstellten.

Darüber hinaus war für den Kunden das Kriterium

der konzernweiten Datenkonsistenz von be­

sonderer Bedeutung. Für jede betrachtete Fi­

nanzkennzahl des Geschäftsbereichs wird von

der zentralen Finanzabteilung des Konzerns ein

separater Excel-Bericht erstellt. Direkt in diesen

Berichten werden ausgehend von den Zahlen des

Konsoliderungssystems Managementkorrekturen

durchgeführt. Die Excel-Berichte sind die dritte

Datenquelle für die Reportingapplikation. Jeder

mit der Anwendung erstellte Bericht sollte mit

den Berichten der Zentrale konsistent sein, und

zudem sollten die in Excel durchgeführten Ma­

nagementkorrekturen transparent, das heißt aus­

wertbar gemacht und mit wieder venwertbaren

Kommentierungen versehen werden.

Die gewünschte Reportingapplikation sollte auf

einer Datenbank basieren, obige Anforderungen

optimal erfüllen und außerdem aufgrund des

zeitlich begrenzten Einsatzes für das Con­

trolling des Geschäftsbereichs, einen mög­

lichst geringen Implementierungsaufwand


und laufende Kosten verursachen. Da aus

diesem Grund einerseits eine umfangreiche

BW-Lösung ausschied und andererseits eine

kleine Datenbanklösung (z.B. f^licrosoft Access)

das Datenvolumen nicht hätte bewältigen kön­

nen, fiel die Entscheidung zugunsten einer Um­

setzung mit Microsoft Bl-Werkzeugen, zu denen

der Microsoft SQL Server und die seinerzeit an­

gebotene Bl Software PerformancePoint Server

2007 (PPS) zählen. Gründe für diese Lösung

waren zum einen Synergiepotenziale im Be­

reich der Lizenzkosten, denn zum Beispiel

waren Lizenzen für den MS SQL Server bereits

im Konzern vorhanden und mussten nicht neu

erworben werden. Zum anderen wird auf Kun­

denseite sowohl in der Fachabteilung, als auch

in der zentralen Finanzabteilung des Konzerns

vorwiegend Excel als Endanwender-Werkzeug

verwendet, was durch die starke Office-Integra­

tion der Microsoft-Produkte ebenfalls für deren

Vera/endung sprach.

Microsoft Bl im Überblick

Die Microsoft Business Intelligence (Bl)-Lösung

besteht aus den Produkten Microsoft SQL Ser­

ver, Microsoft Office und Microsoft Office Share-

Point Server Microsoft Office, insbesondere Ex­

cel, kann zweifelsohne als das vorherrschende

Endanwender-Tool bezeichnet werden, das in

nahezu jedem Unternehmen eingesetzt wird. Für

den Anwender hat die Nutzung von Microsoft

Office den Vorteil, dass er auf seine gewohnte

Applikationsumgebung zurückgreifen kann, de

sen flexible Funktionalitäten ihm bekannt sind.

Office 2007 bietet zudem neue Darstellungs­

möglichkeiten, die den Anforderungen des Ma­

nagements hinsichtlich Visualisierung und Ana­

lyse von Daten noch besser gerecht werden.

Die Basis der Microsoft Bl-Lösung ist Microsoft

SQL Server der nicht nur eine hochskalier­

bare und performante relationale Daten­

bank bereitstellt, sondern auch weitere Bl-

Komponenten beinhaltet. Dazu zählen die

Analysis Sen/ices, mit denen die Anforderungen

an ein Data Warehouse abgedeckt werden, die

Reporting Sen/ices für die Analyse und Darstel­

lung der Daten und die Integration Sen/ices für

die Datenintegration (Extract, Transformation

and Load, ETL). Bei der Integration von Daten

ermöglichen letztere eine hohe Flexibilität. So

können unterschiedliche Quelldaten, die aus

den einzelnen Unternehmensfunktionen und

aus externen Quellen stammen, in einem Data

Warehouse vereint werden. Es gibt hierzu u.a.

Schnittstellen zu relationalen Datenbanken an­

derer Hersteller zu SAP Fi/3 und BW und nicht

zuletzt zu Fiatfiles (wie z.B. CSV-Dateien), die in

der Praxis noch immer sehr weit verbreitet sind.

Trotz übersichtlicher Daten- und Kontrollfluss­

darstellung ist in diesem Bereich jedoch ein

tieferes Datenbankverständnis für eine erfolg­

reiche Implementierung erforderlich.

Mit Microsoft Office SharePoint Server

2007 wird eine unternehmesweite Kollabo­

ration durch Dokumentenmanagement-,

Portal- und Workflow-Funktionalitäten er­

möglicht, indem das gemeinsame Arbeiten

mehrerer Benutzer an Dokumenten, die Vertei­

lung von Daten sowie die Integration von un­

strukturierten Daten abgedeckt werden. Damit

kann die Effizienz der Zusammenarbeit im Un­

ternehmen signifikant erhöht werden.

Darüber hinaus können zu Monitoring-Zwecken

Dashboards und Scorecards zur manage­

mentorientierten Anzeige und Kommentierung

von Key Performance Indicators (KPI's) über den

Microsoft Office SharePoint Sen/er 2007 zen­

tral im Internet oder Intranet veröffentlicht

und verwaltet werden. Diese Dashboard-Sei-

ten können benutzerspezifisch gestaltet und

verändert werden, womit auch der unteren und

mittleren Managementebene geeignete Con­

trolling-Funktionen auf einfache Art und Weise

zugänglich gemacht werden können.

Die oben genannten Microsoft-Produkte sind

mittlenweile zum Standard in vielen Unterneh­

men geworden und entsprechend weit verbrei­

tet. Für Bl-Projekte bedeutet dies einen ver­

gleichsweise geringen Implementierungsauf­

wand sowie geringe bzw. keine zusätzlichen Li­

zenzkosten auf der Software-Seite, was zu

einem Preisvorteil gegenüber anderen An­

bietern führt, der in vielen Unternehmern ein

wichtiges Entscheidungskriterium ist. Zudem

ergibt sich bei gleichem Projektbudget ein grö­

ßerer Spielraum für fachliche Fragestellungen

in den Projekten.

Delivery and Performance Management

End User Tools I

Mainframe

Abb 1: Microsoft Bl-Losung

Microsoft Office

Bl Platform (RDBMS, ETL, OLAP, Reporting)

Zum Zeitpunkt unseres Projekts hatte Microsoft

noch das mittlenweile modifizierte Bl-Portfolio

und bot zur Überwachung, Analyse und Planung

zusätzlich eine leistungsstarke eigenständige

Performance Management-Anwendung, den

oben bereits enwähnten Microsoft Office Perfor­

mancePoint Server 2007, an. Im Zuge ihrer Vi­

sion „Bl for the masses" hat Microsoft die Ei­

genständigkeit dieses Produkts eingestellt und

wird dessen Funktionalitäten in die drei oben

genannten Produkte SQL Server, Office und

II ., I 1 ,. ,\ . r - ^

Sielsel IBM SAP

Microsoft

Dynamics

79


80

Management Reporting

SharePoint Server Integrieren. Zum Beispiel

W/erden die Funktionalitäten für das Dashboar-

ding und Scorecarding als PerformancePoint

Services for StiarePoint in IVlicrosoft Office

SiiarePoint Sener Enterprise wandern.

Lösungsansatz für ein

Management Reporting mittels

Microsoft Bl Komponenten

Im Rahmen des obengenannten Carve Out-Pro-

jekts wurde mit der Microsoft Bl-Lösung eine

Reportingapplikation implementiert, mit der die

speziellen Berichts- und Controllinganforde­

rungen für diesen Geschäftsbereich erfüllt wer­

den konnten.

Die Hauptdatenquelle für die Reportingdaten­

bank (Abb. 2) ist das zentrale SAP Business

Waretiouse (BW) für Finanzdaten im Unterneh­

men. Diese Transaktionsdaten enthalten sowohl

Meldewerle der Landesgesellschaften als auch

Konsolidierungs- und Korrekturbuchungen,

werden per Fiatfiles ausgelesen (1) und nach

einer Überprüfung durch die Applikation (2) in

die relationale SQL-Datenbank geladen (3).

Nachträgliche Korrekturen der zentralen Finanz­

Datenquellen

OO Extraktion und Validierung der

Daten aus dem SAP BW

0 Ablage der Daten in die SQL-

Datenbank durch die

Reportingapplikation

O Manuelle Korrektur der Daten

über Excel-Add-In

abteilung an den Kennzahlen, die in diversen

Excel-Berichten der zentralen Finanzabteilung

verteilt sind, werden eingelesen, automatisiert

in eine einheitliche Struktur gebracht und eben­

falls in der Datenbank abgelegt (4). Dazu wer­

den die aktuellen Zielszenarien für einzelne Ge­

schäftsaktivitäten und Gesellschaften in die Da­

tenbank geladen (5).

In der dargestellten Implementierung lag der Fo­

kus auf der Controlling-Funktion Reporting (6),

wobei neben verschiedenen Standardberichten

für die Fachabteilung und das Management (8)

auch schnell Ad-hoc-Reports erstellt werden

können (7). Dank der Verwendung von Standard-

Software ist die Flexibilität bei Anforderungser­

weiterungen hinsichtlich anderer Funktionen wie

z.B. Monitoring und Analyse gegeben.

Konzernstammdaten werden um

projektspezifische Merkmale

erweitert

Reportingapplikation

l äl ii Ji ili ;i

=4 1 I I ä

Bei der Erstellung des Masterdatenmodells

wurde eine sorgfältige Analyse des SAP BVl/

Vorsystems und der darin nicht enthaltenen, zu­

sätzlich erforderlichen Informationen durchge­

O Upload der Szenarien

Q Nutzung der Reportingfunktion

^ als eine von mehreren

Controllingfunktjonen

führt. Es wurde darauf geachtet, nur die wirklich

relevanten Informationen zu modellieren, und

trotzdem die größtmögliche Flexibilität zuzulas­

sen, da aufgrund des Projektcharakters sehr

volatile Anforderungen zu erwarten waren.

Standarddimensionen wie Konten, Geschäfts­

aktivitäten und Landesgesellschaften wurden

direkt aus dem BW abgezogen und gela­

den. Die entsprechenden Standardhierarchien

wurden ebenfalls in die Reportingapplikation

übernommen. Bei den Zeitdimensionen wurde

das Geschäftsjahr des Unternehmens in einem

entsprechenden Periodenkalender abgebildet.

Die Dimension der Zielszenarien für das Carve

Gut-Projekt, sowie einige spezielle Attribute, wie

z.B. die Verantwortlichkeit für Geschäftsaktivi­

täten, wurden zusätzlich implementiert.

Das Masterdatenmanagement der Dimensi­

onen, die periodischen Änderungen unterliegen,

wie z.B. wechselnde Zielszenarien, wurde mit

Hilfe einer zentralen Komponente verwirklicht.

Dabei werden die Quellen wie z.B. das BW re­

gelmäßig überprüft und eventuelle Änderungen

in dieser Komponente automatisch nachgezo­

gen und dann daraus die Masterdaten der Ap­

plikationsdatenbank aktualisiert.

Controllingfunktionen

4^

Planung Reporting Monitoring Analysen

Ad-hoc-Berichte Standardberichte

Hl

1

Handbuch! ^^iZs l'ÄT

> O Erstellung von Standardberichten

I (Handbuch, Management Reports,

j Eckdatenbericht) und von

• flexiblen Ad-hoc-Reports

I m Übergabe der Reports an das

I ^ Management

Abb. 2: Datenfluss im Carve Out Management Reporting: Die Daten werden aus verschiedenen Quellen für das Reporting aufbereitet

ONTROLLER


Die Möglichkeiten der Anbindung

an SAP sind vielfältig

Die Übernahme projektrelevanter Finanz­

transaktionsdaten aus dem Konsolidierungs­

system des Kunden in die SQL Datenbank wur­

de in diesem Projekt mittels Flatfileupload um­

gesetzt. Die Daten werden aus dem SAP Busi­

ness Warehouse in einer festen Struktur

extrahiert und über einen ETL-Prozess in die

Datenbank eingelesen. In einem Zwischen­

schritt werden die Daten zunächst in eine so­

genannte Staging-Datenbank geladen, wo sie

validiert und anschließend in die Applikations­

datenbank übertragen werden. Die transfe­

rierten Daten stehen dann für das Reporting,

Monitoring und die Analyse zur Verfügung.

Eine weitere Möglichkeit zur Anbindung eines

SAP BWS bietet Microsoft mit dem SQL Server

2008. Die Komponente Microsoft Connector

1.0 für SAP Bl, die mit dem SQL Server Integra­ wobei zudem die Struktur der Berichte nicht im­

tion Services Environment ausgeliefert wird,

bietet die Möglichkeit der Datenextraktion

von und zu SAP NetWeaver Bl. Dieser Verbin­

dungsmanager beinhaltet drei Hauptkompo­

nenten (vgl. Abb. 3):

- SAP Bl Source, um Daten aus dem SAP zu

extrahieren,

« SAP Bl Destination, um Daten in das SAP zu

laden,

- und SAP Bl Connection Manager um eine

Remote Function Call (RFC) Verbindung zwi­

schen den Integration Services und SAP Bl

zu managen.

Hierbei ist zu enwähnen, dass auch andere Fir­

men bereits nützliche Tools mit ähnlichen Funk­

tionen bereitstellen, die die kompletten Anforde­

rungen an eine direkte SAP-Datenextraktion ab­

decken. Neben den Transaktionsdaten können

bei diesen Tools auch die Masterdaten gepflegt

und auf den neuesten Stand gebracht werden.

Der Vorteil einer direkten Anbindung an SAP oder

ein anderes Vorsystem liegt in der Echtzeitver­

fügbarkeit der Daten im Reportingsystem.

Dies ist vor allem von großer Bedeutung, wenn

das Reporting zur kurzfristigen Entscheidungs­

findung benötigt wird. Die häufige Durchführung

solcher Ladeprozesse kann andererseits aber

auch zu einer erhöhten Auslastung des Systems

und damit zu Performance-Einbußen führen. Da

für das beschriebene Projekt keine Echtzeitan­

forderung gegeben war da Daten nur nach dem

Monatsabschluss geladen werden müssen, wur­

de auf eine direkte Anbindung verzichtet, zumal

diese eine Nutzung der zu lizenzierenden Open

Hub Services von SAP erfordert hätte.

Zentrale Managementkorrekturen

werden transparent

Eine weitere Anforderung an die Datenintegrati­

on war das Einlesen der von der zentralen Fi­

nanzabteilung manuell durchgeführten Ma­

nagementkorrekturen, was eine größere Her­

ausforderung darstellte. Diese Korrekturen er­

folgen nämlich wie bereits enwähnt nachträglich

auf den Kennzahlen, und werden in verschie­

denen Excel-Berichten von unterschiedlichen

Verantwortlichen niedergelegt und geliefert,

mer einheitlich und häufigen Änderungen un­

terworfen ist.

Eine Lösung wurde dadurch geschaffen, dass

die Berichte automatisch in einer eigens ent­

wickelten Abstimmkomponente zusammenge­

führt und mit den aktuellen Systemdaten aus

dem SAP BW verglichen werden. Die Deltas

werden dann per Datenerfassung in die Appli­

kationsdatenbank eingetragen und stehen so­

fort für alle Auswertungen zur Verfügung. Diese

zentrale Ablage der Korrekturen ermöglicht

eine höhere Datenqualität und ein transpa­

rentes Tracking von Änderungen an den unter­

nehmenskritischen Kennzahlen.

Microsoft Bl bietet viele

Reportingoptionen

Der Zugriff auf Applikationsdaten zu Berichts­

zwecken ist mit Microsoft Bl-Produkten auf viel­

fache Art und Weise möglich. Im Hinblick auf

Microsoft

Connector

for SAP Bl

CM Mai/Juni 2009

die Performance eignet sich am besten die

Abfrage bereits verdichteter und aggregier­

ter Daten aus den Analysis Sen/ices-Cubes, die

auch in der beschriebenen Applikation auf Basis

von relationalen Transaktionsdaten- und Dimen­

sionstabellen implementiert wurden. Die Daten

können unter anderem mit Hilfe der Reporting

Services In verschiedenen Formaten (Web, Ex­

cel, PDF usw,) dargestellt werden. Darüber hin­

aus ist es auch möglich, über Excel direkt auf

die Cubes zuzugreifen und die Daten in einer Pi­

votdarstellung anzuzeigen. Dieser Zugriff ist mit

Excel 2007 schnell und komfortabel möglich.

In dieser Reportinganwendung wurde von einer

weiteren Möglichkeit Gebrauch gemacht, näm­

lich die Daten über ein spezielles Excel Add-In

abzufragen, das PerformancePoint Server zur

Verfügung stellt. Hiermit können Berichte nicht

nur gemäß den Designvorgaben wie Pivottabel­

len per Drag & Drop erstellt werden, sondern es

werden noch einige Zusatzfunktionen angebo­

ten. Über so genannte .Jntersections" lassen

sich beispielsweise mehrere Dimensionen auf

den Zeilen oder auch Spalten nahezu beliebig

ineinander verschachteln. Auch bietet das Add-

In die Nutzung der Zeitintelligenz von PPS, mit

der zum Beispiel die automatische Anpassung

des aktuellen Monats in Berichten möglich ist.

Neben der generischen Erzeugung einer soge­

nannten Matrix (Bericht in Pivottabellenform)

bietet Microsoft hier einen Report Wizard, der

die Erstellung erleichtert.

Für das Reporting sind Berechnungen von Kon­

ten, Abweichungen zwischen Ist und Forecast,

Skalierung von Werten usw. nötig. Dafür wurden

spezielle Ad-hoc-Regeln geschrieben, die di­

rekt auf den Cubes Berechungen ausführen,

sobald die Daten angefragt werden. So ist es

zum Beispiel möglich, in den Excel-Berichten

bestimmte Spalten und Positionen einheitlich

im Backend berechnen zu lassen, ohne auf Ex­

cel-Formeln angewiesen zu sein, die bei der Er­

stellung und Änderungen oft fehleranfällig sind.

Abb. 3: Datenextraklion aus SAP Bl in SQL Server 81


Management Reporting

Die Standardformatierung der Bericfite reictit

für spezielle Kundenanforderungen oft nicht

aus. Zum Beispiel kann es oft nötig sein, be­

stimmte Spalten je nach Berichtsanforderung

ein- oder auszublenden. Durch die starke Of­

fice-Integration ist die Verwendung von VBA-

Makros in Standardberichten einfach möglich,

die dann beim Aktualisieren der Berichte ange­

stoßen werden.

Projekterfahrungen und Best

Practices

Bei der Durchführung von Reportingprojekten

mit Microsoft Bl im Allgemeinen und im Beson­

deren bei Bl-Projekten in einem volatilen Um­

feld sind einige Dinge zu beachten. Vor allem

vor dem Hintergrund häufiger Änderungen in

den Anforderungen an das Reporting und bei

den Masterdaten ist es ratsam, die folgenden

Erfahrungen bei der Planung ähnlich gearteter

Projektvorhaben zu berücksichtigen.

Gerade bei Business Intelligence-Projekten be­

steht oftmals die Gefahr die Erwartungen an

das Vorhaben zu hoch zu stecken, um dann

nach der Realisierung enttäuscht zu sein. Die

Komplexität des Vorhabens, die aufgrund vieler

Abhängigkeiten im systemtechnischen und or­

ganisatorischen Bereich meistens sehr hoch ist,

wird oft unterschätzt, und Anforderungen wer­

den zu unscharf formuliert. Daher ist ein realis­

tisches und gezieltes Anforderungsma­

nagement essentiell für den Projekterfolg.

Anforderungen und Aufwand

dürfen nicht unterschätzt werden

Selbst wenn die Applikation flexibel gestaltet ist,

wird der Aufwand an mehreren Stellen häufig zu

niedrig geschätzt. Scheinbar einfache Ände­

rungswünsche bei den Reports erfordern oft­

mals aufwändige Anpassungen an mehreren

Stellen der Reportingapplikation. Daneben kann

die Klärung bei der Abstimmung unterschied­

licher Zahlen zum selben Thema, insbesondere

bei manuellen Korrekturen in Excel, ein

Aufwandstreiber sein. Frühzeitige Optimie­

rungen durch Reduktion manueller Schritte, z.B.

durch VBA-Makros, kann hier besonders von

82 Vorteil sein.

ONTROLLER

Die Integration des Systems in bestehende

IT-Landschaften des Kunden sollte möglichst

früh geklärt werden. Denn aufgrund von zu

Recht vorliegenden strengen IT-Richtlinien und

komplexen Domainstrukturen wird das Einbin­

den in bestehende Authentifizierungs- und Äu-

torisierungskonzepte oftmals ein längeres Un­

terfangen als geplant.

Sorgfältige Modellierung zahlt

sich aus

Das Design der für das Reporting benötigten

Modelle bzw. Cubes ist ausschlaggebend für

die Performance. Ein schlechtes Design kann

die Laufzeit einzelner Standardreports bei spe­

ziellen Selektionen exponentiell erhöhen, denn

selbst die beste Software kann mathematische

Berechnungsgesetze nicht umgehen. Oft emp­

fiehlt es sich, nicht alle Reporting-Anforde-

rungen in einem Modell abzubilden, sondern

mit Hilfe von Geschäftsregeln aus einem Gene­

ralmodell einzelne Submodelle abzuleiten, wo­

bei hier entsprechend vorberechnete Datensät­

ze physisch in den relationalen Tabellen abge­

legt werden. Für die spätere Administration der

abgeleiteten Modelle ist hierbei zu beachten,

dass diese nicht nur nach einem Update des

Hauptmodells aktualisiert werden müssen, son­

dern dass auch Änderungen am Datenmodell

an sich reflektiert werden müssen.

Um die Qualität und Flexiblität bei Berechnungen

zu steigern, sollte auf Ad-hoc-Regeln zurückge­

griffen werden, die direkt auf den Cubes ausge­

führt werden. Zum Beispiel kann ein bestimmtes

Versionselement eingeführt werden, das dann

zur Berechnung von Abweichungsspalten zwi­

schen Versionen wie Actual und Forecast be­

nutzt wird. Es ist aus Performance-Gründen

stets ratsam, viele voneinander abhängige Re­

geln für Ad-hoc-Berechnungen zu vermeiden.

Kollisionen mehrerer gleichzeitg aktiver Regeln

kann durch sorgfältiges Design des Berech­

nungsablaufs entgegengewirkt werden.

Stammdaten müssen aktuell und

konsistent gehalten werden

Den künftigen Benutzern ist ein solides Ver­

ständnis für das strukturierte und mehrdimensi­

onale Datenmodell zu vermitteln, damit nicht

weiterhin in einfachen Excel-Strukturen gedacht

wird. Oft ist nicht bekannt, dass manche Ände­

rungen an den Masterdaten, wie z.B. zusätz­

liche Eigenschaften in Dimensionen, keinen

großen Aufwand nach sich ziehen, während

scheinbar einfache Konfigurationen wie die Ab­

bildung von Matrixstrukturen, z.B. die Szenario­

zuordnung von Landesgesellschaften und Ge­

schäftsaktivitäten, im Datenmodell nur schwer

umgesetzt werden können. Durch eine aus­

führliche und sorgfältige Masterdatenana­

lyse kann beispielsweise eine im Nachgang

schwierige Änderung einer Dimensionsbezeich­

nung vermieden werden.

Auch bei einer kleineren Lösung darf das

Stammdaten-Management nicht unterschätzt

werden. Ein lückenloses manuelles Tracking al­

ler Systemänderungen muss gewährleistet sein,

um die Masterdaten und auch die jeweiligen

Berichte der Reportingapplikation immer auf

dem neuesten Stand zu halten. Falls große Ab­

hängigkeiten von Quellsystemen vorhanden und

häufige Änderungen im Bereich der Masterda­

ten zu entarten sind, empfiehlt sich eine di­

rekte Anbindung des Masterdatenmanage­

ments über die Integration Services.

Eine korrekte Datenübernahme

aus den Vorsystemen muss

sichergestellt werden

Eine stets aktuelle Datenbasis ist für ein erfolg­

reiches Controlling und Reporting ausschlagge­

bend. Deshalb ist das automatische Tracking

von Daten-Uploads aus den Vorsystemen sehr

empfehlenswert. Dieses kann in das entspre­

chende SSIS-Package integriert werden, wobei

nach jedem erfolgreichen Ladeprozess der ak­

tuelle Datenstand in einer simplen Tabelle fest­

gehalten wird. Der aktuelle Stand dieser Tabelle

kann jeder Standardauswertung in Excel auf

einem separaten Blatt hinzugefügt werden, da­

mit man bei einer Aktualisierung des Reports

auch das Datum der letzten Aktualisierung aus

dem Vorsystem bzw. den Datenstand parat hat.

Nicht nur empfehlenswert, sondern essentiell

ist die Sicherstellung einer korrekten Daten­

übernahme aus dem Vorsystem in die Repor­

tingapplikation. Die hierfür notwendige Abstim­

mung (Reconciliation) der Datenbasis kann


durch den Nachbau verschiedener Standardre­

ports aus dem Vorsystem in der Reportingappli-

l


04

21

39

G

F

S

84

Berechnung des Value-at-Risk

Berechnung des Value-at-Risk mit der

Monte Carlo Simulation

von Dagmar Linnertovä und Svend Reuse (HI2065968)

Wann immer über Risikomodelle gesprochen

wird, muss zuerst klar herausgestellt werden,

was unter Risiko zu verstehen ist und welche

Arten von Risiken zu unterscheiden sind. Unab­

hängig von der Risikoart kann Risiko als eine

unerwartete negative Wertveränderung

eines Portfolios oder Assets definiert wer­

dend Dies bedeutet, dass der erwartete Wert-

veriust nicht als Risiko zu verstehen ist. Verlus­

te bzw. Wertveränderungen, die schon im Vor­

hinein abzusehen sind, können auch schon

vorab kalkuliert und entsprechend bepreist

werden.

Risikoarten im Bankbetrieb

Im nächsten Schritt gilt es, die verschiedenen

Risikoarten zu klassifizieren, welche ein Kredit­

institut messen und steuern sollte. Zu nennen

sind hier beispielsweise die Liquiditätsri­

siken. Ein Kreditinstitut muss immer in der

Lage sein, die möglicherweise anfallenden

Cash Outflows bedienen zu können, ohne in Li­

ONTROLLER

quiditätsengpässe zu kommen. Des Weiteren

unterliegen Banken den so genannten Markt­

preisrisiken. Hierunter sind alle Portfolien zu

subsumieren, deren Wertveränderungen von

einem Marktpreis abhängig sind. Dies sind Ak­

tien, Wertpapiere, Derivate und Rohstoffe aber

auch die Bank als Gesamtes, und zwar wenn

die bewusst eingegangene Fristentransformati­

on der Treasury gemessen wird. Bonitätsri­

siken bzw. Adressausfallrisiken hingegen

bezeichnen die Wertveränderung eines Portfo­

lios oder Einzeltitels abhängig von der Bonität

des Emittenten.

Während Adressausfallrisiken den reinen Aus­

fall eines Assets als Risiko erachten, treten Bo­

nitätsrisiken schon dann auf, wenn sich der

Wert eines Assets bonitätsbedingt verschlech­

terte Bezogen auf das oben bereits enwähnte

Beispiel bedeutet dies, dass schon eine boni­

tätsbedingte Ausweitung des Spreads und die

damit verbundene Wertminderung der Anleihe

als Adressrisiko zu verstehen ist. Zu guter Letzt

sind die operationalen Risiken zu nennen. Hier­

unter fallen z.B. die falsche Auslegung von Ge­

setzen (Rechtsrisiken) und Fehler im operativen

Betrieb, die durch Mensch oder Maschine ver­

ursacht werden (Betriebsrisiken),

Risikomessung mit dem VaR^

Jede dieser Risikoarten muss in der Praxis ge­

messen und nach Möglichkeit auch gesteuert

werden. Die zugrunde liegenden Modelle diffe­

rieren je nach Art des Risikos. Die Quantifizie­

rung des Risikos hingegen wird in den meisten

Fällen durch den Value at Risk (VaR) abgebildet.

Er ist definiert als der unerwartete Verlust, wel­

cher in einer bestimmten Zeit mit einer be­

stimmten Wahrscheinlichkeit nicht überschrit­

ten wird''. In dieser Definition sind mehrere Fak­

toren enthalten, die den VaR beeinflussen. Als

generelle Aussage lässt sich festhalten, dass

der VaR umso höher wird, je länger der zu

betrachtende Zeitraum (Haltedauer Glattstel-

lungszeitraum) ist und desto höher das Kon-

fidenznivau gewählt wird.


Arten von VaR-Modellen

Zur Ermittlung des VaR können untersctiiedlictie

Verfatiren eingesetzt werden. Diese werden

maßgeblich durch die Art der zu analysierenden

Risikoart bestimmt^. Generell sind Varianz/Ko-

varianz, historische Simulation und Monte-Car­

lo-Simulation zu nennen^.

Varianz-Kovarianz

Beim Varianz-Kovarianz-Modell werden die für

die Wertänderungen des Portfolios maßgeb­

lichen Faktoren wie z.B. Ausfallraten, Aktien­

kursveränderungen,Wechselkursverände­ rungen und Zinsveränderungen in eine Nor­

malverteilung überführt. Aus dieser Vertei­

lungsfunktion werden dann Mittelwert und

Standardabweichung ermittelt. Der VaR ergibt

sich dann als Multiplikation des X%igen Quan-

tils bzw. Z-Wertes mit der Standardabweichung,

korrigiert um den Mittelwert, der hier den er­

warteten Verlusten entspricht.

Historische Simulation

Bei der historischen Simulation, welche vor allem

zur Ermittlung von Marktpreisrisiken ven«/endet

wird, werden in der Vergangenheit beobachtete

Änderungen beispielsweise der Zinsstruktur auf

die Zukunft projiziert. Bei einer Haltedauer von 10

Tagen werden alle 10-Tagesveränderungen der

Vergangenheit analysiert und auf das Asset an­

gewandt. Dadurch, dass immer die Änderungen

aller Stützpunkte von einem Stichtag auf den an­

deren betrachtet werden, ist die Korrelation inhä­

rent vorhanden und muss nicht erst separat er­

rechnet werden. Der VaR ergibt sich dann als Ab­

zählen der sortierten Wertveränderungen der sich

so ergebenden Verteilungsfunktion.

Monte Carlo Simulation

Die Monte Carlo Simulation schließlich stellt den

zurzeit am weitesten entwickelten Ansatz dar Er

ist quasi als Era/eiterung der historischen Simu­

lation zu verstehen, da die historischen Werte

um Zufallszahlen angereichert werden. Hiermit

werden auch mögliche, in der Vergangenheit je­

doch (noch) nicht beobachtete Werländerungen

mit erfasst. Das Ergebnis ist ein Tool, welches

nahezu unbegrenzte Szenarien simulieren und

somit die Risiken soweit wie möglich quantifizie­

ren kann, Abbildunq 1 gibt einen Überblick über

die verschiedenen VaR-Modelle mit ihren Vor-

und Nachteilen sowie den Risikoarten, welche

hiermit analysiert werden könnend

Die Monte Carlo Simulation^

Vor der Darstellung der Monte Carlo-Simulation

sollen zunächst die wichtigsten Determinanten

für die Modellierung des Adressrisikos erläutert

werden.

CM Mai/Juni 2009

Rating des Schuldners/Emittenten

Der wohl wichtigste Faktor ist die Bonität des

Schuldners. Je schlechter diese ist, desto grö­

ßer ist das Risiko. In der Praxis wird zur Mes­

sung und zur Klassifizierung von Kreditrisiken

meist ein Rating vera/endet. Rating bedeutet

die Verdichtung aller bonitätsrelevanten Fak­

toren in eine (vergleichbare) Kennzahl. Banken

entwickeln oft interne Ratings zur Klassifizie­

rung von Schuldnern. Für große, börsenno­

tierte Emittenten wird jedoch auch ein so ge­

nanntes externes Rating vergeben. Als Rating­

agenturen sind hier Standard and Poor's (S&P),

Moody's und Fitch zu nennen. Gerade im Wert­

papierbereich muss zwischen Emissions- und

Emittentenratings unterschieden werden.

Während das Emittentenrating die Bonität

des Schuldners unabhängig vom entspre­

chenden Papier bewertet, berücksichtigt das

Emissionsrating zusätzlich die vorhandenen

Sicherheiten, die der Emission zugeordnet

sind. Dies können z.B. Staatsgarantien oder

zugeordnete Realkredite bei Pfandbriefemissi­

onen sein.

Migration und Ausfallwahrscheinlichkeit

Im nächsten Schritt müssen den Ratings ent­

sprechende Ausfallwahrscheinlichkeiten bzw,

Migrationswahrscheinlichkeiten zugeordnet

werden. Diese geben an, mit welcher Wahr­

scheinlichkeit ein Emittent bzw. Schuldner in

Varianz-Kovarianz Historische Simulation Monte Carlo

Vorteil Relativ einfache An­

wendung und statisti­

sche Validierung auch

der Korrelationen.

Nachteil Abstraktion der Nor­

Verwendbar

für:

malverteilung kann

zur Unterschätzung

von Risiken führen

Marktpreisrisiken

Liquiditätsrisiken

Intuitiv nachvollziehbares

Modell, welches auch bei

einer Nicht-Normalverteilung

anwendbar ist. Deshalb I.d.R.

besser als Varianz-Kovarianz.

Korrelationen nur inhärent

vorhanden, jedoch nicht expli­

zit ausgewiesen. Vergangen­

heit als einziger Maßstab für

die Zukunft.

Marktpreisrisiken

Liquiditätsrisiken

(Adressrisiken)

Nahezu unbegrenzte Anzahl

an simulierbaren Szenarien.

Eine Analyse auch nicht-

normalverteilter Risiken ohne

ausreichende Historie ist

hierdurch möglich.

In der komplexen Form nur

schwer und nicht intuitiv

nachvollziehbar. Dies geht

einher mit einem hohen Re­

chenaufwand.

Marktpreisrisiken

Liquiditätsrisiken

Adressrisiken

Operationale Risiken

Abb. 1: Vor- und Nachteile von VaR Modellen 85


86

Berechnung des Value-at-Risk

c

o

c

VaR Echtverteilung

VaR Normalverteilung

Abb. 2: Unterschätzung des VaR bei Unterstellung einer Normverteilung"

einer Ratingkategorie verbleibt, ein Down- oder

Upgrade erfährt oder sogar ausfällt. Für die

VaR-Modelle, die nur den Ausfall messen, ist

nur die Probability of Default (PoD) interessant.

Diejenigen VaR-Modelle, welche auch die bo­

nitätsbedingten Wertveränderungen messen,

benötigen zusätzlich die Wanderungsbewe­

gungen der Ratings. Ein Kredit oder Wertpa­

pier ist umso weniger wert, je schlechter das

Rating ist.

Aktueller Portfoliowert

Marktwert des Kredites in Geldeinheiten

• Ing. Dagmar Linnertovä

• Dipl.-BW (FH) Dipl.-Inform. (FH) Svend Reuse MBA

Verwertungsquote

Erwartungswert

Die Verwertungsquote (VQ) zielt auf den besi­

cherten Teil einer Forderung ab. Sie ist dann

maßgeblich, wenn ein Engagement oder eine

Anleihe ausfällt und aus der Insolvenzmasse

eine Bedienung der Schulden erfolgt. Diese

Quote wird als Prozentsatz der besicherten No­

minalforderung ausgedrückt und stellt somit

den Prozentsatz dar der aus der Veräußerung

studierte Ökonomie an der Masaryk Universität Brno. Seit 2007

ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Finanzen

der Masaryk-Universität, Tschechien. Seit 2007 ist sie zudem

Doktorandin an dieser Fakultät.

ist gelernter Bankkaufmann und absolvierte berufsbegleitend mehrere

Studiengänge, zuletzt den MBA. Er hat mehr als 50 Veröffentlichungen

in namhaften deutschen Verlagen publiziert. Als Abteilungsleiter

Controlling der Sparkasse Mülheim ist er für die Themen

Gesamtbanksteuerung und Risikomanagement verantwortlich. Des

weiteren ist er Dozent an der Fachhochschule für Oekonomie und

Management an der Rheinischen Sparkassenakademie und seit

2007 Doktorand an der Masaryk-Universität, Tschechien.

ONTROLLER

von Sicherheiten historisch erzielt werden

konnte.

Einbringungsquote

Die Einbringungsquote (EQ) zielt im Gegensatz

zur Verwertungsquote auf den unbesicherten

Teil einer Forderung ab und gibt an, wie viel

Prozent von diesem Teil in der Vergangenheit

realisiert werden konnte.

Korrelationen

Korrelationen sind ebenfalls wichtige Einfluss­

größen auf den VaR. Sie können zwischen

Ländern, Branchen oder Regionen vorliegen.

So ist ein Portfolio, welches viele Branchen

und viele Emittenten beinhaltet, stark diversifi-

ziert, d.h. mit breiter Risikostreuung verse­

hen. Ein Portfolio, welches jedoch zu einem

Großteil Emittenten einer Branche und/oder

einer Region enthält, beinhaltet Klumpen­

risiken, da die Wahrscheinlichkeit, dass diese

Emittenten simultan ausfallen größer ist als im

ersten Portfolio.


Zusammenspiel der Faktoren

Aus der Austallwahrscheinlichkeit, der Rating­

migration, der Einbringungsquote und der Ver­

wertungsquote lassen sich dann im ersten

Schritt die erwarteten Verluste (EV) eines Kre­

dit- oder Anleiheportfolios ermitteln. Sie sind

(bezogen auf die Nominalforderung und unter

der Voraussetzung, dass die Verwertungsquote

und die Einbringungsquote stochastisch unab­

hängig sind) nichts anderes als:

EV = PoD * [besichertes Volumen * (1 - VQ) +

unbesichertes Volumen * (1- EQ)]

Verteilung von Kreditausfällen bzw.

Kreditwerten

Marktpreisrisiken können zumindest grob durch

eine Normalverteilungsannahme approximiert

werden'". Das wohl größte Problem bei der Mo­

Basic Data

• Initiator

• Methodik

Risikoverständnis

• Risikodefinition

• Kausaler Risikofaktor

• Kreditausfälle

• Bonitätsveränderungen

Portfoliostrukturen

• Liquidität der Portfoliopositionen

• Zeithorizont der

Risikoprognose

• Ausrictitung der

Datenanforderung

• Zuordnung der Ausfallraten

Implementierung

• Software

• Datenanforderung

• Rechenmettiodik

• Geschwindigkeit

Umsetzung

• Flexibilität

• Umsetzungsaufwand

• Umsetzungserfahrung

• Akzeptanz

dellierung von Kreditrisiken ist deren Nicht-Nor­

malverteilung. Dies wird durch Abbildung 2 ver­

deutlicht.

Zwei Effekte sind zu beobachten: Zum einen

„ballen" sich Kreditrisiken um ihren Mittelwert -

dessen Eintritt ist sehr wahrscheinlich^^. Zum

anderen liegt eine Schiefe in der Verteilungs­

funktion selbst vor Dies führt dazu, dass der Er­

wartungswert der Verteilung positiv ist und dass

er nach oben begrenzt ist. Am wichtigsten ist je­

doch der linke Teil der Abbildung. Bei kleinen

Wahrscheinlichkeiten würde die Normalvertei­

lung zu wesentlich höheren Kreditwerten führen

als die echte Verteilung. Dies würde einer star­

ken Unterschätzung des Risikos gleichkommen.

Kreditportfolios zeichnen sich aber dadurch aus,

dass sie gerade in solchen Situationen einen

überproportionalen unerwarteten Verlust gene­

rieren. Dementsprechend ist das angegebene

Konfidenzniveau erst bei einem viel höheren

Verlust erreicht als bei der Normalverteilung.

Grundgedanke und Ursprung der

Monte Carlo Simulation

Wie eingangs enwähnt, existieren verschiedene

Arten der VaR-Berechnung. Die Monte Carlo Si­

mulation stellt den zurzeit am weitesten ent­

wickelten Ansatz dar Wie der Name impliziert,

ist der Ursprung dieser Simulationsart in

der Berechnung von Gewinnwahrschein­

lichkeiten im Roulette zu finden^'^. Da es un­

möglich ist, alle eventuell eintretenden Ergeb­

nisse im Roulette zu spielen, werden diese si­

muliert. Angenommen, die durchschnittliche

Rendite einer möglichen Strategie liegt bei

2,5% pro 50 Spielrunden. Dann kann diese

Strategie auf Erfolg getestet werden, indem

mehrere 1000 dieser 50 Spielrunden simuliert

werden.

Die Folge ist eine Verteilung der Gewinne bzw.

Verfuste pro Spiel. In den ersten 50 Spielen

werden beispielsweise 55% Gewinn erzielt, in

CreditRIsk-i- CreditMetrics CreditPortfolioView

Credit Suisse Financial Products

(1997)

Etablierte Methodik der Versicherungsmattiematik

Verlust aus Kreditausfall

• Keine Kausalität

• Ja

Nein (aber; integrierbar)

V.a. illiquide Portfolios

Fester Zeithorizont/ bis kreditspez.

Fälligkeit

V.a. Kreditpositionen im

Bankbuch

Internes Scoring/Rating

Kostenloses Excel-Tool

• Relativ gering

• Analytisctier Ansatz

Sehr schnell

Einfache/schnelle Auswertungen

& Adaptionen

Relativ gering

Mehrere Banken

Relativ hoch

• J.P. Morgan (1997)

• Etablierter Ansatz der Statistik/

Versicherungsmathematik

Marktwertänderung

• Unternehmensvermögen

• Ja

Ja (Credit-Spread)

Liquide Portfolios, sonst kein

Kurswert existent

Fester Zeithorizont

Anleihen mit einem externen

Rating

• Rating

CreditManager

Relativ hoch

Monte Carlo

Langsam

Flexibilität v.a. durch Eingangsparameter

• Mittel

Mehrere Banken

• Relativ hoch

McKinsey & Company

(1997)

Etablierter statistischer

Ansatz

• Marktwertveränderung

• Makroökonomie

• Ja

Bei Bonds: Credit Spread

• Integration liquider und

illiquider Portfolios

Konjunktursensible Kreditportfolios

• Rating/Scoring, Branche,

Region, BIP

CreditPortfolioView

Relativ hoch

Monte Carlo

Sehr langsam

Modellierung und Parametrisierung

sehr flexibel

Relativ hoch

einige Banken, Sparkassenbereich

steigt

Abb. 3: Portfoliomodeiie zur Ermittlung des Kreditrisikos" 87


88

Berechnung des Value-at-Risk

Rating

AAA

AA

!a

BBB

BB

B

ccc/c

Default

NR

AAA-Kreditnehmer 1 BB-Kreditnehmer 2

Migrationsvektor

87,63%

7,19%

0,46%

0,12%

0,06%

0,00%

0,00%

0,00%

4,54%

100,00%

kumuliert

87 ^63%|

87,63% < X s 94,82%

94,82% < X

Abb. 4: Der Grundgedanke der Ziehung von Zufallszahlen"

der zweiten Reihe 10%, in der dritten 40% Ver­

lust usw.. Die so errechneten Gewinne und Ver­

luste können dann aut den Mittelwert - die er­

wartete Rendite - hin untersucht werden. Aber

auch Extremwerte der Verteilung (in der Über­

tragung auf das Risikocontrolling käme dies

dem VaR gleich) können so ermittelt werden.

Doch wie werden diese Szenarien simuliert? Die

Lösung besteht darin, dass (gleichverteilte) Zu­

fallszahlen gezogen werden, die ein Ergebnis

pro Spielrunde repräsentieren.

Übertragung des Grundge­

dankens auf den Bankenbereich

In der Praxis existieren verschiedene Monte

Carlo Modelle. Zu nennen sind hier v.a. Cre-

ditRisk+ von der Credit Suisse Financial Pro­

ducts, Credit Metrics von J.P Morgan und Cre-

ditPortfolioView (CPV) von McKinsey^''. Diese

Modelle bauen nicht immer auf eine Monte Car­

lo Simulation auf, verfügen jedoch ausnahmslos

über einen etablierten statistischen Ansatz^ ^.

Abbildunq 3 stellt diese Modelle kurz vor und

vergleicht deren Methodik.

Zu erkennen ist, dass die beiden Verfahren Cre-

ditMetrics und CreditPortfolioView Monte Carlo

als Simulationsvertahren verwenden. Aus die­

sem Grund wird der Kem der dort zugrunde lie­

genden Monte Carlo Simulationen näher unter­

sucht.

ONTROLLER

s 95,28%

95,28% 1% < X s 95,40%

95,40% < X s 95,46%

95,46% < X s 100,00%

Rating Migrationsvektor kumuliert

AAA

AA

A

BBB

BB

B

CCC/C

Default

NR

Zufallszahl:

86,33%

a) CreditMetrics: Monte Carlo Simulation

in einem Mikroszenario

Beide Verfahren führen auf Basis von Korrelati­

onen und der aktuellen Migrationsmatrix eine

Monte Carlo Simulation durch. Es werden für alle

Kreditnehmer Zufallszahlen gezogen, die dessen

Bonität auf Basis der Ratingmigrationsmatrix

„wandern" lassen. Hierbei wird zwar für jeden

Kreditnehmer eine andere Zufallszahl gezogen,

diese beeinflusst auf Basis der Korrelation jedoch

auch die Zufallszahl der anderen Kreditnehmer

Je näher die Korrelation bei 1 liegt, desto mehr

beeinflusst diese Zufallszahl die des anderen. So

würde in folgendem Beispiel eine Zufallszahl von

86,33% dazu führen, dass der Kreditnehmer AAA

in seiner Ratingkategorie bleibt, der Kreditneh­

mer BB jedoch ein Downgrade nach B erfahren

würde. Dies verdeutlicht Abbildung 4.

Diese Berechnung wird nun mehrere lOOOmal

wiederholt. Die sich daraus ergebenden Wert­

veränderungen werden ihrer Höhe nach sortiert

und entsprechend ihres Konfidenzniveaus „ab­

gezählt", um den VaR zu erhalten. Diese Vorge­

hensweise entspricht in etwa der Simulation der

Verteilung von 50 Runden pro Spieleinheit des

Roulette-Beispiels und wird bei CPV Mikrosze­

nario genannt.

b) CPV: Zusätzliche Monte Carlo Simulation

in den MakroszenarJen

Während die Monte Carlo Simulation von Cre­

ditMetrics hier endet, geht CPV einen Schritt

0,03%

0,08%

0,35%

5,38%

75,25%

X s 0,03%

0.03% < X s 0,11%

0,11% < X s 0,46%

0,46% < X s 5,84%

5,84% < X s 81,09%

( 7,56% 81,09% < X s 88,65%

1,01%

1,27%

9,06%

100,00%

88,65% < X s 89,66%

89,66% < X s 90,93%

90,93% < X s 100,00%

weiter Empirische Untersuchungen haben ge­

zeigt, dass makroökonomische Größen einen

signifikanten Einfluss auf die Ausfallraten

gehabt haben^^. Dementsprechend werden

auf Basis der historischen Interdependenzen

zwischen Makroökonomie und Ausfallraten ent­

sprechende Rahmenszenarien, so genannte

Makroszenarien generiert. Der Kerngedanke

ist die Koppelung der Entwicklung des Unter­

nehmenswertes an am Markt beobachtbare

Veränderungen, wobei hier die Zuordnung des

Kunden zu einer Branche maßgeblich ist. Der

Unternehmenswert wird als Verkaufsoption auf

das Vermögen eines Unternehmens darge­

stellt^^. Ausfall bedeutet in dieser Sichtweise,

dass der „Marktwert... [des Unternehmens]...

innerhalb eines Zeitraums von 12 Monaten un­

ter den Wert seiner fälligen/kündbaren Verbind­

lichkeiten sinkt"^°.

Wann immer jedoch von einem Marktwert die

Rede ist, können entsprechende Indizes wie

z.B. der DAX oder dessen Teilbestandteile als

Underlying für die Wertveränderung des Un­

ternehmens (=der Branche) herangezogen

werden. Analog der Ermittlung eines Beta-

Faktors wird nun die Frage aufgeworfen, wie

sich der Wert des betrachteten Unternehmens

verändert, wenn sich der zugrunde liegende

Faktor verändert. Diese Größe wird dann Fak­

torgewicht bzw. Faktorkorrelation genannt.

Zur Generierung eines Makroszenarios wird

dann per Monte Carlo eine mögliche Verände-


ung der zugrunde liegende Risikofaktoren

(DAX, andere Indizes) simuliert. Es wird er­

rechnet, wie sich der Wert bzw. der Aus­

fall des entsprechenden Kreditnehmers

bei einer Veränderung des Indexwertes

um x% verändert. Jedes dieser Makrosze-

narien ist sinnbildlich einem der mehreren

1000 50-Spiele-Einheiten aus obigem Bei­

spiel gleichzusetzen.

Aus der Summe der IVlikroszenarien entsteht

dann eine Makroszenarioverteilung. Die Summe

dieser wiederum ergibt die kumulierte Vertei­

lung. Aus dieser wird der VaR durch das Abzäh­

len der sortierten Ergebnisse abgelesen. Die

Annahme der Normalverteilung wird durch die­

se Vorgehensweise elegant aufgehoben.

Vor- und Nachteile der Monte

Carlo Simulation

Die Monte Carlo Simulation ist aufgrund der

Vielzahl der errechneten Szenarien gut geeig­

net, auch nicht-lineare Risiken wie die des

Adressrisikobereiches zu simulieren Die

Annahme einer Verteilungsfunktion wird über­

flüssig. Als Nachteil zu nennen ist der hohe

Eingabedaten

Ecl


Berechnung des Value-at-Risk

Nominalvolumen

durchschnittliche Rendite/Kupon

Erwurtef Verluste

Abweichung

expected loss gemäß Verteilung

Standardabweichung

Value at Risk

WKN

AOGSk:

A0T51»

894451

TiW

i97Örr

Rheinmelall Anl 05/10

Meiro Finance 04/11 MTN

EONInll FIn 09/14 MT.

Wuenh Fin Inn 06/13

Ffeseniu

General Motors

Bundanu

98-^9

Simuiationsdatenbank

Nr.

0

Ergebnisse

1 000.000.00

1 000 000.00

000

1 000 000.00

Abb. 6: Tabellenblatt der vereinfachten Monte Carlo Simulation

Dies vereinfacht die Berechnungsmodalitäten

sehr stark, da keine Abhängigkeit der Zufalls­

zahlen modelliert werden muss.

• Ebenfalls nicht berücksichtigt wird deshalb

auch der Spread der Anleihe mit der damit

verbundenen Frage, ob bei Ausweitung

eines Spreads eine bonitätsbedingte Ab­

schreibung vorgenommen werden muss

oder nicht.

• Zudem wird bei allen Papieren ein Kauf zum

Nominalwert unterstellt, so dass sich die aus

der Abweichung von Buch- und Nennwert re­

sultierenden Probleme hier nicht stellen,

• Auch auf die Möglichkeit unterjähriger Fällig­

keiten wird hier nicht eingegangen. Zum ei­

nen sind Ausfallwahrscheinlichkeiten nur be­

dingt laufzeitadäquat skalierbar zum ande­

ren würde dies das recht einfache Modell nur

unnötig verkomplizieren.

Der „Charme" einer Monte Carlo Simulation

liegt darin, dass Zufallszahlen echte historische

Werte ersetzen bzw. ergänzen und so nach Si­

mulation in eine auch nicht-normalverteilte Risi­

koverteilungsfunktion münden. So wird auch an

dieser Stelle vorgegangen. Der betriebswirt­

schaftliche Kerngedanke ist folgender: Es wird

eine Zufallszahl ermittelt. Diese Zufallszahl liegt

zwischen 0 und 1 und ist gleichverteilt. Sie wird

in vielen tausend Szenarien mit der Ausfall­

wahrscheinlichkeit verglichen. Nun können

90 zwei Fälle auftreten:

ONTROLLER

153.500.000.00 (

MW%I

-0,(6%!

751 960,00«

1.367.060,18«

4 246 040 00 €

153.500.000,00 t

Nominalwert FällIgKeil

Kreditrisiko eines Wertpapierportfolios

4.865%

Kupon Rating PD

0 956%

12991%

31 075%

• Ist die Zufallszahl größer als die Ausfallwahr­

scheinlichkeit, so fällt das Papier nicht aus.

• Ist die Zufallszahl hingegen kleiner als diese,

so fällt das Papier zu 100% aus (ungeachtet

etwaiger Ven/vertungs- oder Einbringungs­

quoten).

Die Ergebnisse beinhalten dann mögliche Aus­

fallszenarien. Diese werden ihrer Höhe nach

sortiert und je nach Konfidenzniveau wird „ab­

gezählt". Bei 200 Szenarien und 99% Konfi­

denzniveau beispielsweise wäre das Szenario,

welches an 199. Stelle steht, der relevante Wert

für den VaR. Von diesem werden dann noch die

enwarteten Verluste abgezogen.

Aufbau des Tabellenblattes

Dies wird nun in Excel umgesetzt. Hierzu wird

ein Tabellenblatt aufgebaut, welches im Fol­

genden kurz vorgestellt werden soll. Die Eck­

daten der (real existierenden) Anleihen werden

im Eingabebereich Al 8 - F26 eingegeben. Des

Weiteren ist die Bildung von Namen für be­

stimmte Bereiche notwendig. Diese sind für die

Berechnung per Makro erforderlich. Nach der

Eingabe der Basisdaten wird der en/vartete Ver­

lust ermittelt. Er errechnet sich als Ausfallwahr­

scheinlichkeit multipliziert mit dem Nominal­

wert. Deren Addition ergibt die angeführten

753.197,93 € bei einem Gesamtnominalvolu­

6 289.31 €

47 781,20€

324 765,54 t

310.753:31 €

1 600 00 t

Monte Carlo-Simulation

startwert für Zufallsutilwi:

I 5000)

e Bereic

Szenario K17

MW C 9

Stabw C11

VaR C13

Ergebnisse B 30 : B 50029

Startwert J9

men von 153.500.000,00 €. Dieses Verhältnis

beruhigt auf den ersten Blick - beträgt die mitt­

lere Ausfallrate „nur" 0,49%. Die VaR-Analyse

wird hier jedoch zu interessanten Resultaten

führen.

Kernstück:

Das Monte Carlo Makro

Der Kern der Simulation findet dann in einem

Makro statt, welches nun vorgestellt wird. Der

Quellcode des Makros ist wie folgt zu interpre­

tieren: Zur Erhöhung der Rechnerleistung wer­

den in Punkt 1.1 die Bildschirmaktualisierung

und auch die automatische Berechnung in der

Excel Tabelle ausgeschaltet. Unter Punkt 1.2

werden die erforderlichen Variablen definiert.

Punkt 1,3 löscht die Ergebnisdatenbank und

Punkt 1.4 initialisiert die Zufallszahlen mit dem

Startwert. Dies ist erfordedich, damit bei einer

Wiederholung der Simulation auch mit dersel­

ben Zufallszahl begonnen wird und die Ergeb­

nisse reproduzierbar sind.

Punkt 2 beinhaltet schließlich den Kern des

Makros: die Schleife. Unter Punkt 2.1 wird die­

se gestartet. Punkt 2.2 schließlich besteht aus

einer Unterschleife, in der für jedes Papier eine

separate (unkorrelierte) Zufallszahl generiert

und geprüft wird, ob die Ausfallwahrscheinlich­

keit unter oder über dieser Zufallszahl liegt.


Das so simulierte Ergebnis wird pro Szenario

addiert und mit Punkt 2.3 in die Ergebnisda­

tenbank gesctirieben. Linter 2.4 erfolgt dann

die Statusanzeige im linken unteren Bereich

des Bildschirms. Der Text aus Variable d wird

mit zaehler kombiniert. Darauf hin venweist die

Schleife auf next zaehler und mit einem um 1

erhöhten zaehler wird das Prozedere wiede

holt, bis nach 50.000 Simulationen die Ergeb­

nisse in Spalte B der Ergebnisdatenbank zu

finden sind. Punkt 3 reaktiviert schließlich die

automatische Berechnung.

Interpretation der Ergebnisse

Die Ergebnisse sind dann im Excel Sheet nach­

vollziehbar Zu erkennen ist, dass der errechne­

te Mittelwert nahe an den entarteten Verlusten

liegt. Dies verifiziert das Modell, stellen die er­<