Businessplan.und.markterfolg.eines.geschaeftskonzepts.(Springer).(2007).(m68330)
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Willer<br />
<strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> Markterfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts
Philipp Willer<br />
<strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> Markterfolg<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Kai-IngoVoigt<br />
Deutscher Universitäts-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek<br />
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der<br />
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<br />
abrufbar.<br />
Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 2006<br />
1. Auflage Juni <strong>2007</strong><br />
Alle Rechte vorbehalten<br />
© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden <strong>2007</strong><br />
Lektorat: Frauke Schindler / Dr. Tatjana Rollnik-Manke<br />
Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von <strong>Springer</strong> Science+Business Media.<br />
www.duv.de<br />
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede<br />
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne<br />
Zustimmung des Verlags unzulässig <strong>und</strong> strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,<br />
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<strong>und</strong> Verarbeitung in elektronischen Systemen.<br />
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk<br />
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im<br />
Sinne der Warenzeichen- <strong>und</strong> Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären <strong>und</strong> daher<br />
von jedermann benutzt werden dürften.<br />
Gedruckt auf säurefreiem <strong>und</strong> chlorfrei gebleichtem Papier.<br />
Printed in Germany<br />
ISBN 978-3-8350-0654-6
Geleitwort<br />
Die Bedeutung <strong>und</strong> der Nutzen <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s zur Vorbereitung <strong>und</strong> Begleitung<br />
<strong>eines</strong> Gründungsvorhabens sind heute nicht mehr umstritten. Zu zahlreich sind die<br />
positiven Erfahrungsberichte, aber auch die wissenschaftlichen Anforderungen genügen<br />
den empirischen Untersuchungen, die den positiven Einfluss <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
auf den späteren Gründungserfolg <strong>eines</strong> Unternehmens belegen. Allerdings ist<br />
bisher der Gründungserfolg – verständlicherweise – nur mit den Inhalten <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
in Beziehung gesetzt worden. Vor diesem Hintergr<strong>und</strong> mag es zunächst<br />
überraschen, dass in der vorliegenden Dissertation der Versuch gemacht wird, den<br />
Gründungserfolg nicht mit der inhaltlichen, sondern vielmehr der formalen Qualität –<br />
insbesondere der Vollständigkeit der Informationen – in Zusammenhang zu bringen.<br />
Um die Frage zu beantworten, ob das Verfassen <strong>eines</strong> vollständigen <strong>Businessplan</strong>s<br />
die Erfolgschancen <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt steigert, wird zunächst ein<br />
Messkonzept entwickelt <strong>und</strong> dieses dann auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen<br />
(vor allem aus dem <strong>Businessplan</strong>wettbewerb Nordbayern) angewendet.<br />
Die Ergebnisse sprechen durchweg für die Gültigkeit der eingangs aufgestellten Hypothese,<br />
anhand der formalen Qualität des <strong>Businessplan</strong>s aussichtsreiche von weniger<br />
erfolgsversprechenden Geschäftskonzepten unterscheiden zu können. Diese zunächst<br />
theoretisch interessante Erkenntnis ist jedoch auch von enormer praktischer<br />
Bedeutung, <strong>und</strong> zwar in zweierlei Hinsicht: Die Prüfung der formalen Qualität kann<br />
standardisierter <strong>und</strong> somit „objektiver“ erfolgen als eine inhaltliche Prüfung, sie ist<br />
aber auch schneller <strong>und</strong> kostengünstiger durchzuführen <strong>und</strong> damit für alle Personen<br />
<strong>und</strong> Institutionen interessant, die regelmäßig mit der Sichtung einer großen Zahl von<br />
Businessplänen befasst sind.<br />
Die nachfolgende Arbeit von Philipp Willer ist für Wissenschaftler ebenso interessant<br />
wie für Praktiker. Sie erweitert den Stand der Entrepreneurship-Forschung <strong>und</strong> bietet<br />
zahlreiche praktische Hinweise zur Erleichterung <strong>und</strong> Verbesserung der Auswertung<br />
von Businessplänen. Aus beiden Gründen ist diesem Buch eine breite Leserschaft zu<br />
wünschen!<br />
Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt
Vorwort<br />
Zu Beginn m<strong>eines</strong> Promotionsverfahrens ahnte ich nicht, welche positiven Auswirkungen<br />
dieses auf mein zukünftiges Berufsleben haben würde. Zunächst hatte ich,<br />
wie wahrscheinlich viele Promotionsstudenten, große Schwierigkeiten ein geeignetes<br />
Thema zu finden, mit dem alle beteiligten Parteien gleichermaßen zufrieden sein<br />
konnten. Ich unterbreitete zahlreiche Vorschläge, die alle genauso zahlreich von<br />
meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Voigt, dem akademischen Direktor Herrn Dr.<br />
Dörrie oder meinem internen Betreuer bei der DATEV eG, Herrn Prof. Dr. Krehl, wieder<br />
verworfen wurden. Nach mittlerweile schon geraumer Zeit kam mir der Gedanke,<br />
ein Konzept für Businesspläne zu entwerfen, mit dem man diese erfassen, analysieren<br />
<strong>und</strong> bewerten könnte. Wir waren alle von dieser Idee sofort fasziniert. Der<br />
Gedanke, einen <strong>Businessplan</strong> wie eine Bilanz zu strukturieren, zu vergleichen <strong>und</strong><br />
bewerten zu können, erschien allen Beteiligten sehr viel versprechend. Glücklicherweise<br />
erlaubte uns zusätzlich das netzwerk|nordbayern, als Ausrichter des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs<br />
Nordbayern, dieses Konzept auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen<br />
anwenden <strong>und</strong> auswerten zu dürfen.<br />
Ich konnte so die Gelegenheit nutzen, mich mit Businessplänen nicht nur theoretisch<br />
auseinanderzusetzen, sondern auch viele Businesspläne in der Realität zu analysieren<br />
<strong>und</strong> zu bewerten. Mein Arbeitgeber, die DATEV eG, der führende europäische<br />
Software-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer <strong>und</strong> Rechtsanwälte, gab<br />
mir anschließend die Möglichkeit, das erarbeitete Konzept zur Erstellung <strong>und</strong> Umsetzung<br />
von Businessplänen bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Unternehmen<br />
anzuwenden <strong>und</strong> weiter zu erproben. Alle im Unternehmen involvierten Personen<br />
sind sehr gespannt auf die Ergebnisse <strong>und</strong> neuen Erkenntnisse.<br />
Das Promotionsverfahren selbst <strong>und</strong> natürlich dessen erfolgreicher Abschluss im<br />
Sommer 2006 sind für mich persönlich sehr große Erfolge, die mich nachhaltig geprägt<br />
haben. Sie wären ohne die große Unterstützung nicht möglich gewesen.<br />
Ich bedanke mich an erster Stelle bei meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. Kai-<br />
Ingo Voigt, Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre an der Wirtschafts- <strong>und</strong><br />
Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg,<br />
dem ehemaligen akademischen Direktor des Lehrstuhls, Herrn Dr. Ulrich Dörrie<br />
<strong>und</strong> meinem internen Betreuer bei der DATEV eG in Nürnberg, Herrn Prof. Dr. Harald<br />
Krehl. Herrn Prof. Dr. Hans Georg Gemünden von der Technischen Universität<br />
in Berlin danke ich sehr für die Übernahme des Koreferats <strong>und</strong> die vielen hilfreichen<br />
Diskussionen, die ich mit ihm <strong>und</strong> seinen Mitarbeitern in Berlin führen durfte. Mit großer<br />
Freude bedanke ich mich beim gesamten Team des netzwerk|nordbayern, ins-
VIII Vorwort<br />
besondere für die konstruktive Kritik <strong>und</strong> große Unterstützung bei Herrn Dr. Carsten<br />
Rudolph als ehemaligen Geschäftsführer <strong>und</strong> Herrn Stefan Ulrich, dem Koordinator<br />
für Hochschulkontakte. In der DATEV eG bedanke ich mich zusätzlich bei Herrn Stefan<br />
Kukla <strong>und</strong> Herrn Stefan Seibt, die die firmeninterne Umsetzung des Projektes<br />
entscheidend vorangetrieben haben. Der Gr<strong>und</strong>stein für das Projekt wurde in der<br />
DATEV eG in der Abteilung G1, dem Kompetenzcenter für betriebswirtschaftliche<br />
Fragestellungen, gelegt. Allen Mitarbeitern dort danke ich für die vielfältigen Diskussionen<br />
<strong>und</strong> hilfreichen Anmerkungen, die mir insbesondere am Anfang geholfen haben,<br />
meine Gedanken zu ordnen <strong>und</strong> mich in die richtige Richtung zu lenken. Sehr<br />
bedanken für die vielfältige Unterstützung möchte ich mich auch bei allen Mitarbeiterinnen<br />
<strong>und</strong> Mitarbeitern des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre. Für die Übernahme<br />
des Lektorats danke ich Frau Raika Wiethe <strong>und</strong> Frau Dr. Tatjana Rollnik-Manke.<br />
Mein herzlichster Dank gilt meiner Familie.<br />
Philipp Willer
Inhaltsverzeichnis<br />
Geleitwort ................................................................................................................... V<br />
Vorwort ..................................................................................................................... VII<br />
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IX<br />
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XI<br />
Tabellenverzeichnis................................................................................................XVII<br />
1. Einleitung .............................................................................................................1<br />
1.1 Einführung.....................................................................................................1<br />
1.2 Problemstellung ............................................................................................3<br />
1.3 Gang der Untersuchung................................................................................5<br />
2. Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“ ....................................................7<br />
3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen ........11<br />
3.1 Überblick .....................................................................................................11<br />
3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im<br />
institutionellen Zusammenhang“ .................................................................14<br />
3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“.........16<br />
3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“.................................20<br />
3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit............................................................23<br />
4. Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von<br />
Businessplänen .................................................................................................25<br />
4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen..................................25<br />
4.2 Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s als Gegenstand der Messung.......................28<br />
4.3 Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts als Messzweck.........................................31<br />
5. Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s .........................................................................................35<br />
5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis ..................................................35<br />
5.2 Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente................................46<br />
5.2.1 Das Produkt....................................................................................46<br />
5.2.2 Der Markt........................................................................................50<br />
5.2.3 Der Wettbewerb..............................................................................54<br />
5.2.4 Das Marketing ................................................................................57<br />
5.2.5 Die Wertschöpfungskette ...............................................................60<br />
5.2.6 Die Organisation.............................................................................64<br />
5.2.7 Das Unternehmerteam ...................................................................68<br />
5.2.8 Der Realisierungsfahrplan ..............................................................72<br />
5.2.9 Die Unsicherheiten .........................................................................76<br />
5.2.10 Die Finanzplanung..........................................................................79
X Inhaltsverzeichnis<br />
5.3 Zusammenfassung......................................................................................84<br />
6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne<br />
in der untersuchten Stichprobe........................................................................89<br />
6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe................................................89<br />
6.2 Methode ......................................................................................................90<br />
6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen..................................................92<br />
6.3.1 Das Produkt....................................................................................92<br />
6.3.2 Der Markt........................................................................................94<br />
6.3.3 Der Wettbewerb..............................................................................96<br />
6.3.4 Das Marketing ................................................................................98<br />
6.3.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................101<br />
6.3.6 Die Organisation...........................................................................103<br />
6.3.7 Das Unternehmerteam .................................................................104<br />
6.3.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................106<br />
6.3.9 Die Unsicherheiten .......................................................................109<br />
6.3.10 Die Finanzplanung........................................................................111<br />
6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................112<br />
7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen der formalen Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> dem Markterfolg des Geschäftskonzepts ..........115<br />
7.1 Methoden ..................................................................................................115<br />
7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen......................................118<br />
7.2.1 Das Produkt..................................................................................118<br />
7.2.2 Der Markt......................................................................................122<br />
7.2.3 Der Wettbewerb............................................................................125<br />
7.2.4 Das Marketing ..............................................................................127<br />
7.2.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................131<br />
7.2.6 Die Organisation...........................................................................133<br />
7.2.7 Das Unternehmerteam .................................................................136<br />
7.2.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................138<br />
7.2.9 Die Unsicherheiten .......................................................................142<br />
7.2.10 Die Finanzplanung........................................................................145<br />
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................147<br />
8. Multivariate Zusammenhangsanalyse zur Unterscheidung zwischen<br />
am Markt erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten<br />
anhand der formalen Qualität des <strong>Businessplan</strong>s........................................153<br />
8.1 Methoden ..................................................................................................153<br />
8.2 Ergebnisse ................................................................................................156<br />
9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung <strong>und</strong> Ausblick ...173<br />
Literaturverzeichnis ..............................................................................................179<br />
L
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1-1: Einreichungszahlen bei den <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerben<br />
Nordbayern (BPWN) <strong>und</strong> Rheinland (NUK)......................................2<br />
Abbildung 1-2: Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen<br />
Stufen des Bewertungsprozesses <strong>eines</strong> Risikokapitalgebers...........4<br />
Abbildung 2-1: Zwecke des <strong>Businessplan</strong>s...............................................................8<br />
Abbildung 2-2: Funktion des <strong>Businessplan</strong>s als Signal <strong>und</strong> Indikator .....................10<br />
Abbildung 2-3: Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“.....................................10<br />
Abbildung 3-1: Klassifizierung der Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s.................21<br />
Abbildung 3-2: Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher<br />
Businesspläne“ ...............................................................................22<br />
Abbildung 4-1: Determinanten <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts .......................................27<br />
Abbildung 4-2: Determinanten der Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s ...........................29<br />
Abbildung 4-3: Zusammenhang zwischen dem Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
<strong>und</strong> der Qualität des <strong>Businessplan</strong>s ...............................................33<br />
Abbildung 5-1: Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept.......................48<br />
Abbildung 5-2: Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung.......49<br />
Abbildung 5-3: Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept ..........................52<br />
Abbildung 5-4: Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung ..........53<br />
Abbildung 5-5: Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept................56<br />
Abbildung 5-6: Messung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Wettbewerberbeschreibung............................................................56<br />
Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept ...................59<br />
Abbildung 5-8: Messung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Marketing-Beschreibung.................................................................60<br />
Abbildung 5-9: Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im<br />
Messkonzept...................................................................................63<br />
Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Wertschöpfungskette ......................................................................64<br />
Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept...............67
XII Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Organisationsbeschreibung ............................................................67<br />
Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept ......71<br />
Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Unternehmerteam-Beschreibung....................................................71<br />
Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im<br />
Messkonzept...................................................................................74<br />
Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des<br />
Realisierungsfahrplans ...................................................................75<br />
Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept ...........78<br />
Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Unsicherheiten................................................................................79<br />
Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell ..............................83<br />
Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Finanzplanung ................................................................................84<br />
Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan....86<br />
Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des<br />
<strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> ihrer Zusammenhänge.....................................87<br />
Abbildung 6-1: Branchenverteilung in der Stichprobe.............................................90<br />
Abbildung 6-2: Überblick Messmethode .................................................................91<br />
Abbildung 6-3: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung .....92<br />
Abbildung 6-4: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Alleinstellungsmerkmale .................................................................93<br />
Abbildung 6-5: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Schutzrechte...................................................................................94<br />
Abbildung 6-6: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung.........95<br />
Abbildung 6-7: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten<br />
Marktsegmente ...............................................................................96<br />
Abbildung 6-8: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Wettbewerbsbeschreibung .............................................................97<br />
Abbildung 6-9: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Wettbewerber .................................................................................98
Abbildungsverzeichnis XIII<br />
Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Marketing-Beschreibung.................................................................99<br />
Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Werbemittel...................................................................................100<br />
Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Vertriebskanäle.............................................................................100<br />
Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Wertschöpfungskette ....................................................................101<br />
Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.........................................102<br />
Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Organisation .................................................................................103<br />
Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung .................104<br />
Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des<br />
Unternehmerteams .......................................................................105<br />
Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Mitglieder des Unternehmerteams................................................106<br />
Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des<br />
Realisierungsfahrplans .................................................................107<br />
Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten<br />
Teilprojekte im Realisierungsfahrplan...........................................108<br />
Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten<br />
Meilensteine im Realisierungsfahrplan .........................................108<br />
Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Unsicherheiten..............................................................................109<br />
Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten<br />
Risiken..........................................................................................110<br />
Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten<br />
Chancen .......................................................................................111<br />
Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung .............112<br />
Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der<br />
untersuchten Businesspläne.........................................................113<br />
Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente <strong>und</strong><br />
Standardabweichung ....................................................................114
XIV Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 7-1: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Produkt“ .................................................118<br />
Abbildung 7-2: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Produktbeschreibung“...................................................................119<br />
Abbildung 7-3: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale“..............................................................120<br />
Abbildung 7-4: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Schutzrechte“ ..................................................................121<br />
Abbildung 7-5: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Erfolg im Element „Markt“ .............................................................122<br />
Abbildung 7-6: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Marktbeschreibung“ ......................................................................123<br />
Abbildung 7-7: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Marktsegmente“...............................................................124<br />
Abbildung 7-8: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Wettbewerb“ ..........................................125<br />
Abbildung 7-9: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................126<br />
Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Wettbewerber“ .................................................................127<br />
Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Marketing“..............................................128<br />
Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Marketing“.....................................................................................129<br />
Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Werbemittel“ ....................................................................129<br />
Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Vertriebskanäle“...............................................................130<br />
Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Wertschöpfungskette“ ............................131<br />
Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Wertschöpfung“ ............................................................................132<br />
Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“...133<br />
Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Organisation“ .........................................134
Abbildungsverzeichnis XV<br />
Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Organisation“ ................................................................................135<br />
Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl<br />
Funktionseinheiten“ ......................................................................135<br />
Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Unternehmerteam“.................................136<br />
Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Unternehmerteam“........................................................................137<br />
Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Teammitglieder“...............................................................138<br />
Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Realisierungsfahrplan“ ...........................139<br />
Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Realisierungsfahrplan“..................................................................140<br />
Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Teilprojekte“.....................................................................140<br />
Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums<br />
„Anzahl Meilensteine“ ...................................................................141<br />
Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Unsicherheiten“......................................142<br />
Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Unsicherheiten“.............................................................................143<br />
Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“........144<br />
Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“ .....145<br />
Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong><br />
Markterfolg im Element „Finanzplanung“ ......................................146<br />
Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Finanzplanung“ .............................................................................146<br />
Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen<br />
Vollständigkeitsgrad <strong>und</strong> Erfolg ....................................................147<br />
Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen<br />
Vollständigkeitsindikators..............................................................148<br />
Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten ...............................149<br />
Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten <strong>und</strong> niedrigsten Erfolgsquoten<br />
in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Daten .......................150
XVI Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 8-1: Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer<br />
logistischen Regressionsfunktion..................................................154<br />
Abbildung 8-2: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse............................................157<br />
Abbildung 8-3: Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse .............................158<br />
Abbildung 8-4: Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne<br />
über die einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte..................159<br />
Abbildung 8-5: Trefferquote in den einzelnen Kategorien der<br />
Diskriminanzwerte ........................................................................160<br />
Abbildung 8-6: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
Marketing-Beschreibung“..............................................................161<br />
Abbildung 8-7: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
Organisationsbeschreibung“ .........................................................162<br />
Abbildung 8-8: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................163<br />
Abbildung 8-9: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl Vertriebskanäle“ .....................164<br />
Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Mitglieder im<br />
Unternehmerteam“........................................................................165
Tabellenverzeichnis<br />
Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit...................................................................................6<br />
Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
(Teil 1) .................................................................................................12<br />
Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
(Teil 2) .................................................................................................12<br />
Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
(Teil 3) .................................................................................................13<br />
Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der<br />
Forschungsarbeiten.............................................................................14<br />
Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen .....................................................15<br />
Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer<br />
Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“<br />
(Laub 1989) .........................................................................................16<br />
Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture<br />
Capital-Gesellschaften“ (Schefczyk 2004)...........................................19<br />
Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher<br />
Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer 2002).............................................22<br />
Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit ...........................................24<br />
Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen................................32<br />
Tabelle 5-1: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch zur<br />
<strong>Businessplan</strong>-Erstellung des netzwerk|nordbayern .............................37<br />
Tabelle 5-2: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch des<br />
<strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ...................................39<br />
Tabelle 5-3: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch des<br />
<strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs 2005 NUK................................................41<br />
Tabelle 5-4: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch zur<br />
<strong>Businessplan</strong>-Erstellung der Unternehmensberatung<br />
McKinsey&Company ...........................................................................43<br />
Tabelle 5-5: Überblick <strong>Businessplan</strong>-Strukturen......................................................44<br />
Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur ....................................................................45<br />
Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
der Marketing-Beschreibung“ ............................................................161
XVIII Tabellenverzeichnis<br />
Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der<br />
Organisationsbeschreibung“..............................................................163<br />
Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der<br />
Wettbewerbsbeschreibung“ ...............................................................164<br />
Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
beschriebenen Vertriebskanäle“ ........................................................165<br />
Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten<br />
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Personen<br />
im Unternehmerteam“........................................................................166<br />
Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische<br />
Regression ........................................................................................166<br />
Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen<br />
Regression ........................................................................................168<br />
Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der<br />
logistischen Regressionsfunktion ......................................................169
1. Einleitung<br />
1.1 Einführung<br />
Die Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s im täglichen Wirtschaftsleben wächst ständig. 1<br />
War bis vor einigen Jahre der <strong>Businessplan</strong> meistens für junge Unternehmen ein Instrument<br />
zur Beschaffung von Gründungskapital, verlangen mittlerweile immer häufiger<br />
Banken, Lieferanten <strong>und</strong> K<strong>und</strong>en auch von etablierten Unternehmen dieses<br />
Dokument, um die Erfolgsaussichten einer möglichen Zusammenarbeit zu prüfen. 2<br />
Die Rolle des <strong>Businessplan</strong>s hat sich also gewandelt. Neben seiner Funktion als Instrument<br />
zur Kapitalbeschaffung benutzen die Ersteller den <strong>Businessplan</strong> als Konzeptpapier<br />
<strong>und</strong> Kommunikationsinstrument, um ihre Geschäftsideen zu analysieren<br />
<strong>und</strong> zu präsentieren. 3<br />
Die meisten Teilnehmer von <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerben geben als Gr<strong>und</strong> für ihre<br />
Teilnahme nicht mehr die Kapitalbeschaffung an, sondern die kritische Würdigung<br />
ihres Geschäftskonzepts durch einen kompetenten Dritten. 4 Daneben hoffen sie,<br />
Kontakt zu möglichen Partnern zu knüpfen, die sie bei der Realisierung ihres Vorhabens<br />
unterstützen. Die steigenden Einreichungszahlen bei <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerben,<br />
vier Jahre nach dem Ende der New-Economy-Euphorie, belegen die Bedeutung<br />
<strong>und</strong> das Interesse, welches dem <strong>Businessplan</strong> von etablierten <strong>und</strong> jungen<br />
Unternehmen zugemessen wird (vgl. Abbildung 1-1).<br />
Ein <strong>Businessplan</strong> ist die Dokumentation des Prozesses der ökonomischen Abbildung,<br />
Analyse <strong>und</strong> Beurteilung <strong>eines</strong> zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts. 5 Für<br />
externe Gutachter wie beispielsweise Banken, Risikokapitalgeber <strong>und</strong> Förderinstitutionen<br />
stellt sich die Frage, welche ökonomische Bedeutung einem <strong>Businessplan</strong><br />
beizumessen ist. Stellt ein vorliegender <strong>Businessplan</strong> die rationale Konzeption <strong>eines</strong><br />
ernsthaften Geschäftsvorhabens dar oder ist er allein darauf ausgerichtet, möglichst<br />
hohe Mittel von Risikokapitalgebern zu akquirieren, ohne über eine entsprechende<br />
ökonomische Gr<strong>und</strong>lage zu verfügen? 6 Welche validen <strong>und</strong> reliablen Aussagen sind<br />
in einem <strong>Businessplan</strong> enthalten?<br />
1<br />
Vgl. Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 191; Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327; Gruber (Business-Planning<br />
2002), S. 217.<br />
2<br />
Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 25.<br />
3<br />
Zu den Zwecken des <strong>Businessplan</strong>s vgl. Kapitel 2.<br />
4<br />
Vgl. Thierauf/Voigt (<strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbe 2000), S. 216 f.; netzwerk|nordbayern (Statistik<br />
2005).<br />
5<br />
Für eine detaillierte Darstellung des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“ vgl. Kapitel 2.<br />
6 Vgl. Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 203.
2 Einleitung<br />
Abbildung 1-1: Einreichungszahlen bei den <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerben Nordbayern (BPWN)<br />
<strong>und</strong> Rheinland (NUK) 7<br />
Anzahl BP<br />
240<br />
200<br />
160<br />
120<br />
80<br />
40<br />
0<br />
BPWN NUK<br />
1999 2000 2001 2002<br />
Jahr<br />
2003 2004 2005<br />
Unabhängig davon, ob die dargestellten Informationen wahr <strong>und</strong> richtig sind, enthält<br />
ein <strong>Businessplan</strong> für einen externen Dritten noch andere Informationen als „harte<br />
Fakten“ wie Umsatzzahlen <strong>und</strong> Marktanteile. Die Struktur, der Aufbau <strong>und</strong> die Qualität<br />
der enthaltenen Informationen lassen Rückschlüsse auf die Sorgfalt <strong>und</strong> die<br />
Kompetenz zu, mit der der <strong>Businessplan</strong> erstellt wurde. 8 Anhand des <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> seiner Merkmale könnte auf die Eigenschaften des Erstellers geschlossen werden.<br />
So nutzen viele Investoren den <strong>Businessplan</strong> als Indikator für die Kompetenz<br />
des Erstellers, ein neues Geschäftskonzept in den Zielmärkten erfolgreich zu etablieren.<br />
Der <strong>Businessplan</strong> hat in diesem Zusammenhang eine Indikatorfunktion für einen<br />
externen Dritten, 9 z. B. einen Investor, <strong>und</strong> eine Signalfunktion für den Ersteller als<br />
Unternehmer, der das Geschäftskonzept umsetzen will <strong>und</strong> dafür Partner benötigt.<br />
Der Ersteller signalisiert dem Investor, dass er sein Geschäftskonzept sorgfältig<br />
ausgearbeitet, alle relevanten Informationen berücksichtigt <strong>und</strong> anhand einer plausiblen<br />
Struktur ökonomisch analysiert hat. Das Signal besagt weiterhin, dass dieser<br />
Prozess aus ökonomischer Perspektive zu einem positiven Ergebnis geführt hat 10 ,<br />
7<br />
Vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005); Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Jahresbericht<br />
2004), S. 6.<br />
8<br />
Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109.<br />
9<br />
Zu der Problematik der Informationsasymmetrie bei der Finanzierung von Gründungsvorhaben <strong>und</strong><br />
der Rolle des <strong>Businessplan</strong>s als Indikator vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 653 f.<br />
10<br />
Zur Rolle des <strong>Businessplan</strong>s als Bewertungsinstrument vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002),<br />
S. 237.
Problemstellung 3<br />
weshalb das Geschäftskonzept nun mit der Unterstützung von Partnern umgesetzt<br />
werden soll. 11 Der <strong>Businessplan</strong> dient so neben der Dokumentation auch der Kommunikation<br />
des Prozesses der ökonomischen Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts.<br />
1.2 Problemstellung<br />
Die ökonomische Bedeutung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s für die erfolgreiche Etablierung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt ist umstritten. 12 So tituliert Backhaus seinen Artikel<br />
über Businesspläne mit den Worten „Viel Papier, wenig Wissen“. 13 Risikokapitalgeber<br />
jedoch messen dem <strong>Businessplan</strong> als Beurteilungsinstrument für die ex-ante-<br />
Vorteilhaftigkeitsprognose einer potenziellen Investition in ein Portfoliounternehmen<br />
eine immense Bedeutung zu. 14 Nur anhand der Lektüre des <strong>Businessplan</strong>s, also<br />
ohne den Ersteller persönlich kennen gelernt zu haben, selektieren sie 80 Prozent<br />
der ihnen zur Begutachtung überlassenen Businesspläne aus (vgl. Abbildung 1-2). 15<br />
Objektiv nachprüfbare Kriterien dafür, was einen guten, also potenzialträchtigen, von<br />
einem schlechten <strong>Businessplan</strong> unterscheidet, sind dagegen von Risikokapitalgebern<br />
nur schwer zu bekommen. 16 Die ökonomische Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s für den<br />
Markterfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts <strong>und</strong> seine erfolgreiche Umsetzung ist insofern<br />
bisher nur <strong>und</strong>eutlich bzw. ungenau zu bestimmen.<br />
Der <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> seine Bedeutung für den Markterfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
wurden bislang nur am Rande von Arbeiten mit anderen Forschungszwecken untersucht.<br />
17 Es stellt sich daher die Frage, ob die Qualität des <strong>Businessplan</strong>s einen Einfluss<br />
auf den Erfolg des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am Markt hat. 18<br />
Dabei muss zwischen inhaltlicher <strong>und</strong> formaler Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s unterschieden<br />
werden. Die inhaltliche Qualität bezieht sich auf die Richtigkeit der in einem<br />
<strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen, die formale Qualität auf deren Vollständigkeit,<br />
Plausibilität <strong>und</strong> Konsistenz. In dieser Arbeit wird die ökonomische Bedeutung<br />
11<br />
Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 107.<br />
12<br />
Vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 98 <strong>und</strong> S. 108; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Gemünden<br />
u. a. (Steuerung 2003), S. 22.<br />
13<br />
Vgl. Backhaus (Papier 2000), S. 253.<br />
14<br />
Vgl. Gumpert (Business Plan 1997), S. 123; Roberts (Decision 1991), S. 19.<br />
15<br />
Vgl. Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003), S. 216; Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654.<br />
16<br />
Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 11 f.<br />
17<br />
Für einen Überblick über die Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen vgl. Kapitel<br />
3.1.<br />
18<br />
Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 19; Gruber (Planen 2002), S. 77; Rich/Gumpert (Winning 1985),<br />
S. 2.
4 Einleitung<br />
Abbildung 1-2: Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen Stufen des Bewertungsprozesses<br />
<strong>eines</strong> Risikokapitalgebers 19<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Anteil herausgefilterter<br />
Geschäftskonzepte<br />
45%<br />
10-Minuten-<br />
Screening BP<br />
35%<br />
Detailliertes 2-<br />
Tage-Screening<br />
BP<br />
10%<br />
Management-<br />
Team<br />
Präsentation/<br />
Interviews<br />
7%<br />
Zwei Wochen<br />
Due Diligence<br />
Stufe Bewertungsprozess Risikokapitalgeber<br />
2%<br />
Verhandlungen<br />
der Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen untersucht.<br />
Die inhaltliche Qualität der Informationen wird dabei nicht betrachtet. Für die Untersuchung<br />
spielt daher die Güte einer in einem <strong>Businessplan</strong> gelieferten Information<br />
keine Rolle, sondern nur deren Existenz. Dieses Merkmal unterscheidet die vorliegende<br />
Untersuchung von anderen Arbeiten.<br />
Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet somit:<br />
„Gibt es einen Zusammenhang zwischen der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, <strong>und</strong> dem<br />
späteren Erfolg des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am Markt?“<br />
In die Untersuchung werden nicht nur Geschäftskonzepte neu gegründeter Unternehmen,<br />
sondern auch neue Geschäftskonzepte von bereits in anderen Geschäftsfeldern<br />
etablierten Unternehmen mit einbezogen.<br />
Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu bisherigen Forschungsarbeiten über Erfolgsindikatoren<br />
für neue Unternehmen oder Geschäftskonzepte ist die direkte<br />
Betrachtung des <strong>Businessplan</strong>s mittels <strong>eines</strong> Messkonzeptes <strong>und</strong> nicht eine indirek-<br />
19 Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 82; Gruber (Business-Planning 2002), S. 224.
Gang der Untersuchung 5<br />
te, z. B. durch die Befragung <strong>eines</strong> Dritten. 20 Durch die direkte Messung soll der persönliche<br />
Eindruck <strong>eines</strong> Befragten durch objektivierte Messkriterien ersetzt werden. 21<br />
Die direkte Messung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s mittels definierter Kriterien führt zu objektiveren<br />
Ergebnissen <strong>und</strong> ist daher besser mit den Ergebnissen der Messungen anderer<br />
Businesspläne vergleichbar. Ein Vergleich der Messergebnisse erfolgreicher <strong>und</strong><br />
nicht erfolgreicher Businesspläne führt ebenfalls zu objektivierten Ergebnissen bezüglich<br />
relevanter Unterschiede zwischen beiden Gruppen.<br />
1.3 Gang der Untersuchung<br />
Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung der gr<strong>und</strong>sätzlichen Konzeption des Konstrukts<br />
„<strong>Businessplan</strong>“. Hier sollen zunächst der Zweck, das eingesetzte Mittel, um<br />
den Zweck zu erreichen, <strong>und</strong> die Aussage <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s beschrieben werden.<br />
Im folgenden Kapitel werden die bisherigen empirischen Forschungsarbeiten zur Bedeutung<br />
von Businessplänen für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts dargestellt <strong>und</strong><br />
systematisiert. Die Systematisierung schließt die eigene Arbeit mit ein. In Kapitel vier<br />
wird ein Bezugsrahmen für die folgende Untersuchung aufbauend auf den Begriffen<br />
Geschäftskonzept, Erfolg <strong>und</strong> Qualität dargestellt. In Kapitel fünf erfolgt die Entwicklung<br />
des Messkonzepts für die formale Qualität im Sinne der Vollständigkeit <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s. Die Analyse der Ergebnisse der Erfassung einer Stichprobe von 50<br />
Businessplänen mit dem entwickelten Messkonzept ist Inhalt des Kapitels sechs. Kapitel<br />
sieben enthält die Ergebnisse einer einfachen Zusammenhangsanalyse zwischen<br />
formaler Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s, bezogen auf die Vollständigkeit, <strong>und</strong><br />
dem Markterfolg in der untersuchten Stichprobe. Kapitel acht beinhaltet die multivariate<br />
Zusammenhangsanalyse zwischen einer Gruppe von Variablen der Eigenschaften<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> dem Markterfolg des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts<br />
in der untersuchten Stichprobe. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der<br />
Untersuchung zusammen, zeigt die Restriktionen der Untersuchung auf <strong>und</strong> gibt<br />
einen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten <strong>und</strong> Anwendungsfelder der<br />
Arbeit. Der Aufbau der Arbeit ist in Tabelle 1-1 dargestellt.<br />
20<br />
Vgl. Walther (Technologieförderung 2002), S. 6.<br />
21<br />
Zur Problematik der „Bedeutungsinflation“ von Kriterien vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004),<br />
S. 655.
6 Einleitung<br />
Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit<br />
1. Einleitung<br />
2. Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“<br />
3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
6. Analyse der<br />
Messergebnisse<br />
zur formalen Qualität<br />
der Businesspläne in der<br />
untersuchten Stichprobe<br />
4. Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die<br />
formale Qualität von Businessplänen<br />
5. Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung<br />
der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
7. Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
zwischen<br />
formaler Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong><br />
Markterfolg des<br />
Geschäftskonzepts<br />
8. Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
zur Unterscheidung<br />
zwischen<br />
am Markt erfolgreichen<br />
<strong>und</strong> nicht erfolgreichen<br />
Geschäftskonzepten anhand<br />
der formalen Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s<br />
9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung <strong>und</strong> Ausblick
2. Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“<br />
Der <strong>Businessplan</strong> richtet sich mit seinen Funktionen sowohl an den Ersteller als auch<br />
an externe Adressaten als „potenzielle Unterstützer des Geschäftsvorhabens“. Aus<br />
dem Dokument heraus sollen sowohl der interne 22 als auch externe Adressaten 23 erkennen<br />
können, ob eine Umsetzung des Geschäftskonzepts für sie lohnenswert ist.<br />
Abstrakter formuliert, sollen die Adressaten anhand des <strong>Businessplan</strong>s beurteilen<br />
können, ob eine nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts<br />
gegeben ist. 24 In der Sprache der Förderinstrumente ist die nachhaltige<br />
ökonomische Tragfähigkeit bei der Gründung <strong>eines</strong> neuen Unternehmens die<br />
Möglichkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts eine Vollexistenz zu gründen. 25<br />
Bei näherer Betrachtung lassen sich vier Zwecke des <strong>Businessplan</strong>s bei der Umsetzung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts unterscheiden:<br />
Planungszweck: Gedankliche Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts,<br />
Entscheidungszweck: Beurteilung zum Zweck einer Umsetzungsentscheidung,<br />
Kommunikationszweck: Information der potenziellen Unterstützer,<br />
Kontrollzweck: Abweichungsanalyse. 26<br />
Die Zwecke dienen sowohl dem Ersteller als auch externen Adressaten. Abbildung<br />
2-1 zeigt die Zwecke in Abhängigkeit von der Erstellungs- <strong>und</strong> Umsetzungsphase<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> ordnet sie in eine zeitliche Reihenfolge.<br />
Der Prozess der Erstellung <strong>und</strong> Umsetzung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s beginnt mit einer<br />
Geschäftsidee des Initiators, welcher auch meistens der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller ist.<br />
Sobald sich diese in hinreichendem Maße konkretisiert hat, beginnt die Planungs-<br />
22 Der interne Adressat <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s ist dessen Ersteller selbst.<br />
23 Externe Adressaten <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s sind Partner bei der Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäfts-<br />
konzepts.<br />
24 Zu der langfristigen Tragfähigkeit von Geschäftskonzepten vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 122-<br />
126; Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 192.<br />
25 Vgl. LfA (Finanzierungsmöglichkeiten 2006), S. 13.<br />
26 Voigt ordnet einem <strong>Businessplan</strong> insgesamt acht Funktionen zu: Planungsfunktion, Entscheidungsunterstützungsfunktion,<br />
Koordinationsfunktion, Kontrollfunktion, Motivationsfunktion, Akquisitionsfunktion,<br />
Zeitreduktionsfunktion <strong>und</strong> die Informationsfunktion, vgl. Voigt (Controllinginstrument<br />
2002), S. 237 f.
8 Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“<br />
Abbildung 2-1: Zwecke des <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>Businessplan</strong>-Erstellung <strong>Businessplan</strong>-Umsetzung<br />
Geschäftsidee<br />
Planung<br />
Entscheidung<br />
positiv<br />
Abweichung<br />
Tragfähiges<br />
Geschäftskonzept<br />
Kommunikation<br />
Kontrolle<br />
phase 27 des Geschäftskonzepts <strong>und</strong> initiiert den Prozess der <strong>Businessplan</strong>-Erstellung.<br />
28 Aus der noch unstrukturierten Geschäftsidee folgt die strukturierte gedankliche<br />
Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts. 29 Der Literatur folgend,<br />
sollen in dieser Phase alle relevanten Informationen systematisch <strong>und</strong> strukturiert berücksichtigt<br />
<strong>und</strong> zu einem <strong>Businessplan</strong> verdichtet werden. 30<br />
Die formale Struktur <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s, ausgedrückt in seinen Elementen <strong>und</strong> Verknüpfungen,<br />
ist dem Initiator der Geschäftsidee eine Leitschnur bei der gedanklichen<br />
Vorwegnahme. 31 Der <strong>Businessplan</strong> ist also gleichzeitig Führungslinie <strong>und</strong> Ergebnis<br />
der Planungsphase. 32<br />
27 Vgl. Voigt (<strong>Businessplan</strong> 2002), S. 53.<br />
28 Landwehr unterscheidet noch explizit zwischen einer Grobkonzept- <strong>und</strong> <strong>Businessplan</strong>-Erstellungsphase.<br />
Das Grobkonzept bildet die Basis des <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> prüft die gr<strong>und</strong>sätzliche Eignung<br />
einer Geschäftsidee für die Gründung einer Existenz, vgl. Landwehr (Know-How-Management<br />
2005), S. 147.<br />
29 Vgl. Voigt (<strong>Businessplan</strong> 2002), S. 53; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 122; Sahlman (<strong>Businessplan</strong><br />
1997), S. 105; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Landwehr (Know-How-Management<br />
2005), S. 156.<br />
30 Vgl. Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 194; Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 98 <strong>und</strong> 108; Kleinthietpaß<br />
(<strong>Businessplan</strong> 2005); S. 417; Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24.<br />
31 Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108; Voigt<br />
(<strong>Businessplan</strong> 2002); S. 53 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe<br />
2002), S. 86.<br />
32 Sahlman spricht vom <strong>Businessplan</strong> auch als einer Karte für die Umsetzung des Geschäftskonzepts,<br />
welche die Richtung vorgibt, vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 107; Finke-Schürmann (Gründungsplan<br />
2001), S. 107 f.
Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“ 9<br />
Diese Phase endet zwingend mit einer Entscheidung des Initiators für oder gegen die<br />
Umsetzung des Geschäftskonzepts, sobald die relevanten Informationen gesammelt<br />
sind <strong>und</strong> sich ein möglichst vollständiges Bild der ökonomischen Konsequenzen der<br />
Umsetzung des Geschäftskonzepts gebildet hat. 33 Nach der Entscheidungsphase<br />
folgt die Kommunikationsphase, in der das Geschäftskonzept mittels des <strong>Businessplan</strong>s<br />
an potenzielle Umsetzungspartner vermittelt werden soll. 34 An dieser Stelle<br />
ändert sich der Zweck des <strong>Businessplan</strong>s. Bisher war seine Aufgabe vorrangig die<br />
Planung <strong>und</strong> Beurteilung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts, nun dient das Instrument als<br />
Kommunikationsgr<strong>und</strong>lage für eine Diskussion zwischen in- <strong>und</strong> externen Adressaten<br />
zwecks einer möglichen Zusammenarbeit. Der <strong>Businessplan</strong> als Sammlung <strong>und</strong><br />
Verdichtung der relevanten Informationen dient dem Ersteller als Signal an potenzielle<br />
Umsetzungspartner, mit dem sie von der Qualität <strong>und</strong> Seriosität des Geschäftskonzepts<br />
überzeugt werden sollen. 35 Zwischen den Umsetzungspartnern <strong>und</strong><br />
den <strong>Businessplan</strong>-Erstellern besteht eine Informationsasymmetrie. Daher nutzen die<br />
externen Adressaten den <strong>Businessplan</strong> als Indikator für die Qualität <strong>und</strong> Seriosität<br />
des Geschäftskonzepts. 36 Eine Zusammenarbeit wird möglich, wenn die Erwartungen<br />
der externen Adressaten an den <strong>Businessplan</strong> mit den von den <strong>Businessplan</strong>-<br />
Erstellern gesendeten Signalen übereinstimmen.<br />
Im Anschluss kommt die Kontrollfunktion des <strong>Businessplan</strong>s zum Tragen. 37 Mittels<br />
des <strong>Businessplan</strong>s sollte bei der Umsetzung eine Soll-/Ist-Abweichungsanalyse vorgenommen<br />
werden, welche der ursprünglich getroffenen Annahmen <strong>und</strong> Plandaten<br />
eingetroffen <strong>und</strong> welche Abweichungen von den Erwartungen zu beobachten sind. 38<br />
Das frühzeitige Erkennen von Abweichungen ist entscheidend für die zukünftige<br />
Überlebensfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts. Denn nur bei frühzeitiger Erkennung<br />
von Abweichungen bei den Annahmen <strong>und</strong> Plandaten kann ein neuer Planungsprozess<br />
angestoßen werden, in dem die Konsequenzen der Abweichungen beurteilt<br />
<strong>und</strong> eventuell notwendige Gegenmaßnahmen initiiert werden können. Die Erstellung<br />
33<br />
Vgl. Kleinthietpaß (<strong>Businessplan</strong> 2005); S. 417; Bhidé (Questions 1996), S. 121; Elsenmüller/<br />
Grampp (Aufgabe 2002), S. 87. Gemünden bezeichnet den <strong>Businessplan</strong> als Eintrittskarte für radikale<br />
Innovationen in die Phase des Geschäftsaufbaus/der Vorentwicklung, vgl. Gemünden u. a.<br />
(Innovationen), S. 10.<br />
34<br />
Vgl. Voigt (<strong>Businessplan</strong> 2002), S. 55; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Witt (Gr<strong>und</strong>lagen<br />
2003), S. 191; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Gruber (Business-Planning 2002), S. 220 f.<br />
35<br />
Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 1; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Elsenmüller/<br />
Grampp (Aufgabe 2002), S. 88 f., Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 2005), S. 108.<br />
36<br />
Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 87 f., Roberts<br />
(Decision 1991), S. 17; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Sahlman (<strong>Businessplan</strong><br />
1997), S. 108.<br />
37<br />
Vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 100; Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237.<br />
38<br />
Vgl. Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 194; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108.
10 Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“<br />
Abbildung 2-2: Funktion des <strong>Businessplan</strong>s als Signal <strong>und</strong> Indikator<br />
Ersteller<br />
Abbildung, Analyse<br />
<strong>und</strong> Beurteilung <strong>eines</strong><br />
Geschäftskonzepts<br />
Initiator für die Umsetzung<br />
des Geschäftskonzepts<br />
Indikator<br />
<strong>Businessplan</strong><br />
Signal<br />
Beurteilung <strong>eines</strong><br />
Geschäftskonzepts<br />
externer<br />
Adressat<br />
Partner bei der Umsetzung<br />
des Geschäftskonzepts<br />
<strong>und</strong> Umsetzung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s ist somit ein Regelkreis, in dem die Zwecke<br />
<strong>und</strong> Phasen des <strong>Businessplan</strong>s ständig wechseln. 39<br />
Damit der <strong>Businessplan</strong> seine Zwecke erfüllen kann, muss er sowohl dem Ersteller<br />
als auch dem externen Adressaten als Unterstützer ein systematisches <strong>und</strong> strukturiertes<br />
Bild des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts liefern 40 , welches die ökonomischen<br />
Konsequenzen der Umsetzung eindeutig expliziert. Abbildung 2-3 verdeutlicht<br />
die Zusammenhänge in dem Konstrukt <strong>Businessplan</strong>.<br />
Damit durch einen <strong>Businessplan</strong> eine Aussage zu der nachhaltigen ökonomischen<br />
Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts generiert werden kann, muss der <strong>Businessplan</strong><br />
seinen Adressaten die diesbezüglich relevanten Informationen liefern. Durch die<br />
Erstellung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s werden also Informationsanforderungen an die Initiatoren<br />
der Geschäftsidee gestellt, welche diese im Laufe des Prozesses der Erstellung<br />
erfüllen sollten. Durch die Erfüllung der Informationsanforderungen wird das Geschäftskonzept<br />
im <strong>Businessplan</strong> abgebildet, analysiert <strong>und</strong> abschließend beurteilt.<br />
Der Ersteller des <strong>Businessplan</strong>s kann dadurch das Geschäftskonzept planen, die<br />
Umsetzung entscheiden, das Geschäftskonzept kommunizieren <strong>und</strong> die Umsetzung<br />
überwachen.<br />
Abbildung 2-3: Konzeption des Konstrukts „<strong>Businessplan</strong>“<br />
Zweckerfüllung <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s durch<br />
ökonomische<br />
Abbildung<br />
Analyse<br />
Beurteilung<br />
<strong>eines</strong><br />
Geschäftskonzepts<br />
Informationsanforderungen<br />
im<br />
Laufe des Prozesses<br />
der <strong>Businessplan</strong>-<br />
Erstellung<br />
Aussage: nachhaltige<br />
ökonomische Tragfähigkeit<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
39 Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 178 f.<br />
40 Vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 107; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Elsenmüller/<br />
Grampp (Aufgabe 2002), S. 86, Gruber (Business-Planning 2002), S. 219.
3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von<br />
Businessplänen<br />
3.1 Überblick<br />
Der folgende Abschnitt beschreibt die bisher durchgeführten empirischen Forschungsarbeiten,<br />
in denen der <strong>Businessplan</strong> im Sinne der gedanklichen Vorwegnahme<br />
<strong>eines</strong> Geschäftsvorhabens entweder haupt- oder nebensächlich untersucht<br />
wurde (s. Tabelle 3-1 bis 3-3). Die Studien sind im deutschsprachigen Raum durchgeführt<br />
worden. Untersuchungen im englischsprachigen Raum werden nicht mit berücksichtigt,<br />
da sich Businesspläne dort in Struktur <strong>und</strong> Inhalt deutlich von deutschsprachigen<br />
Businessplänen unterscheiden 41 <strong>und</strong> sich die vorliegende Arbeit auf<br />
Businesspläne im deutschsprachigen Raum konzentriert. Empirische Forschungsarbeiten,<br />
welche sich detailliert mit dem Konstrukt „<strong>Businessplan</strong>“ auseinandergesetzt<br />
<strong>und</strong> dabei einzelne Kriterien der Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s in ihren Untersuchungen<br />
betrachtet haben, werden in den nachfolgenden Abschnitten genauer<br />
untersucht. Es sind dies die Studien von Laub (1989), Schefczyk (2004) <strong>und</strong> Leitinger/Schöfer<br />
(2002).<br />
Die übrigen Untersuchungen legen ihren Studien ein anderes Verständnis des Konstrukts<br />
<strong>Businessplan</strong> zu Gr<strong>und</strong>e 42 , betrachten den <strong>Businessplan</strong> auf einer abstrakten<br />
Ebene, ohne direkt auf seine Eigenschaften <strong>und</strong> Inhalte einzugehen 43 , oder beziehen<br />
sich nur indirekt auf den <strong>Businessplan</strong>, ohne das Dokument selbst zu untersuchen 44 .<br />
Diese Arbeiten werden daher nicht näher betrachtet.<br />
Bei den Studien manifestiert sich die Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s hauptsächlich in<br />
seiner Erfolgsrelevanz für die beschriebene Unternehmung bzw. das zugr<strong>und</strong>e liegende<br />
Geschäftskonzept. Fast alle Studien untersuchen also die Fragestellung, welche<br />
Bedeutung der <strong>Businessplan</strong> für den Erfolg oder Misserfolg <strong>eines</strong> jungen Unternehmens<br />
oder neuen Geschäftskonzepts hat. Die Erfolgsdefinition differiert in den<br />
einzelnen Studien. So existieren Erhebungen, die ihren Untersuchungen keine Definition<br />
des Begriffs Erfolg zugr<strong>und</strong>e legen 45 , aber auch Studien, welche für ihre Untersuchungen<br />
einen umfassenden Katalog von Erfolgskriterien verwenden 46 .<br />
41<br />
Vgl. Oxford University (Competition 2006).<br />
42<br />
Vgl. Gemünden (Steuerung 2003); Walther (Technologieförderung 2002); Domeyer/F<strong>und</strong>er (Kooperation<br />
1991); Brüderl u. a. (Erfolg 1996).<br />
43<br />
Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).<br />
44<br />
Vgl. Franke u. a. (Bewertung 2004).<br />
45<br />
Vgl. Laub (Bewertung 1989).<br />
46<br />
Vgl. Gemünden u. a. (Steuerung 2003).
12 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 1) 47<br />
Autor Jahr Untersuchungsgegenstand Untersuchungszweck<br />
Domeyer/ F<strong>und</strong>er 1987-1989 Kleinbetriebe, die unter Verwendung neuer<br />
Technik Leistungen erstellen<br />
Abbildung des Gründungsprozesses, der<br />
Organisationsformen <strong>und</strong> der<br />
Bestandsbedingungen von Kleinbetrieben<br />
Laub 1989 Innovative Unternehmensgründungen Bestimmung der Erfolgsfaktoren<br />
Brüderl u. a. 1990 Neugegründete Kleinbetriebe Faktoren des Erfolgs neugegründeter<br />
Kleinbetriebe<br />
Wupperfeld/ Kulicke 1987-1990 Junge Technologieunternehmen Identifikation der Faktoren, die den Erfolg<br />
oder Misserfolg technologieorientierter<br />
Unternehmensgründungen beeinflussen<br />
Schefczyk 1995/2002 Venture Capital-Investitionen in Portfolio-<br />
Unternehmen<br />
Bestimmung der Erfolgsdeterminanten<br />
Brettel 2000 Entscheidungskriterien von Venture<br />
Capitalists<br />
Bedeutung der einzelnen<br />
Entscheidungskriterien<br />
Leitinger/ Schöfer 2002 Businesspläne Bedeutung der Inhaltskriterien für den Erfolg<br />
bei einem Risikokapitalgeber<br />
Walther 2002 Geförderte Innovationsprojekte Feststellung von Unterschieden zwischen<br />
erfolgreichen <strong>und</strong> erfolgsarmen Projekten<br />
Gemünden et al. 2002/2003 Innovative <strong>und</strong> hochgradig innovative<br />
Vorhaben<br />
Erfolgsfaktoren der Projektsteuerung<br />
Franke u. a. 2004 Beurteilungskriterien von Venture Capital-<br />
Gesellschaften für Gründerteams<br />
Bedeutung der Eigenschaften des<br />
Gründerteams<br />
Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 2) 48<br />
Autor<br />
Erhebungsmethode<br />
Domeyer/F<strong>und</strong>er offen strukturierte<br />
Interviews<br />
Umfang<br />
26 Unternehmensgründer von<br />
Kleinbetrieben<br />
Laub Fragebögen 30 Bewertungsinstitutionen<br />
Brüderl u. a. Mündliche<br />
Befragung<br />
1849 Unternehmensgründer<br />
Wupperfeld/Kulicke Interviews 93 junge Technologieunternehmen<br />
Schefczyk Fragebögen 103 Portfolio Unternehmen<br />
Brettel Fragebögen 55 Venture Capital-Gesellschaften<br />
Leitinger/Schöfer Fragebögen 74 Venture Capital-Gesellschaften<br />
Walther Dokumenten- 89 Anträge auf Förderung <strong>eines</strong><br />
analyse<br />
Innovationsprojektes<br />
Gemünden et al. Fragebögen 130 Innovationsprojekte<br />
Franke u. a. Conjoint-Analyse 51 Venture Capital-Gesellschaften<br />
47 Vgl. Domeyer/F<strong>und</strong>er (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke<br />
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien<br />
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung<br />
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).<br />
48 Vgl. Domeyer/F<strong>und</strong>er (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke<br />
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien<br />
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung<br />
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).
Überblick 13<br />
Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 3) 49<br />
Autor Definition <strong>Businessplan</strong> Bedeutung <strong>Businessplan</strong><br />
Domeyer/F<strong>und</strong>er Mittel- oder langfristige<br />
Unternehmensplanung<br />
Laub Der <strong>Businessplan</strong> ist ein Dokument,<br />
welches einen ersten Gesamteindruck über<br />
das innovative Geschäftsvorhaben<br />
vermitteln soll.<br />
Brüderl u. a. Schriftlich ausgearbeitete Pläne für den<br />
neuen Betrieb (z. B. einen schriftlichen<br />
Finanzplan, eine Umsatzprognose oder<br />
einen Liquiditätsplan).<br />
Wupperfeld/Kulicke Unternehmenskonzept umfasst die<br />
folgenden Teile: Angaben zu den<br />
technischen Zielen der Entwicklung <strong>und</strong> zur<br />
Vorgehensweise bei deren Umsetzung,<br />
Wettbewerbs- <strong>und</strong> Bedarfsstrukturen auf<br />
den Zielmärkten, beabsichtigte Aktivitäten<br />
zur Markterschließung <strong>und</strong> Finanzierung<br />
des nicht durch den Zuschuss gedeckten<br />
Kapitalbedarfs.<br />
Schefczyk Der <strong>Businessplan</strong> sollte aus einem Teil<br />
Zusammenfassung <strong>und</strong> Ergebnis, interne<br />
Analyse, externe Analyse, zukünftige<br />
Entwicklung <strong>und</strong> finanzielle Informationen<br />
bestehen.<br />
Enger Zusammenhang zwischen Planung <strong>und</strong><br />
betrieblichem Erfolg<br />
s. Kapitel 3.2<br />
Bei Überleben <strong>und</strong> Beschäftigtenzuwachs<br />
keine signifikante Erhöhung der<br />
Wahrscheinlichkeit bei Ausarbeitung einer<br />
schriftlichen Planung, aber bei<br />
Umsatzzuwachs.<br />
Bezüglich des Detaillierungsgrads des<br />
Unternehmenskonzepts bei Gründung konnten<br />
in der Studie keine signifikanten Unterschiede<br />
zwischen erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen<br />
jungen Technologieunternehmen festgestellt<br />
werden, aber der Gründung später nicht<br />
erfolgreicher junger Technologieunternehmen<br />
lagen überdurchschnittlich oft nur vage<br />
Vorstellungen zur anvisierten<br />
Unternehmensentwicklung zu Gr<strong>und</strong>e.<br />
s. Kapitel 3.3<br />
Brettel Keine nähere Erläuterung. Qualität des <strong>Businessplan</strong>s essenziell oder<br />
zumindest wichtig.<br />
Leitinger/Schöfer Keine nähere Erläuterung. s. Kapitel 3.4<br />
Walther Darstellung der wirtschaftlichen Verwertung<br />
<strong>eines</strong> Entwicklungsvorhabens in dem<br />
Förderantrag.<br />
Gemünden et al. <strong>Businessplan</strong>ung umfasst die technische<br />
Machbarkeit, Marktforschung,<br />
Wettbwerbsanalyse, Definition Zielmarkt<br />
<strong>und</strong> -positionierung, Definition<br />
K<strong>und</strong>ennutzen, Definition<br />
Produktanforderungen, Fit mit<br />
Unternehmensstrategie <strong>und</strong> Fit mit<br />
Kernkompetenzen.<br />
Umfang der wirtschaftlichen Beschreibung hat<br />
keinen signifikanten Einfluss auf den<br />
Projekterfolg.<br />
Erfolgreiche Projekte investieren mehr Zeit <strong>und</strong><br />
Ressourcen in <strong>Businessplan</strong>ung, für<br />
hochinnovative Projekte scheint aufgr<strong>und</strong> der<br />
hohen Unsicherheit <strong>Businessplan</strong>ung kein<br />
Erfolgsfaktor zu sein.<br />
Franke u. a. Keine nähere Erläuterung. Alleinige Informationsquelle des Venture<br />
Capital-Gebers in der Screeningphase<br />
49 Vgl. Domeyer/F<strong>und</strong>er (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke<br />
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien<br />
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung<br />
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).
14 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der Forschungsarbeiten<br />
Messzweck Messkriterien Messmethode<br />
Bedeutung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
im Sinne seiner Erfolgsrelevanz<br />
Vermutete erfolgsrelevante<br />
Eigenschaften des <strong>Businessplan</strong>s<br />
Verwendetes Instrumentarium zur<br />
Erhebung <strong>und</strong> Beurteilung der<br />
vermuteten erfolgsrelevanten<br />
Eigenschaften des <strong>Businessplan</strong>s<br />
Weiterhin relevant für die eigene Arbeit ist die Auswahl von Kriterien zur Beschreibung<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> seiner Eigenschaften, welche in einer Studie betrachtet<br />
werden. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede. Betrachten einige Studien<br />
das Konstrukt <strong>Businessplan</strong> abstrakt <strong>und</strong> untersuchen die Bedeutung des Instruments<br />
auf einem hohen Abstraktionsniveau 50 , so beschreiben <strong>und</strong> erfassen andere<br />
Studien das Konstrukt <strong>Businessplan</strong> detaillierter durch bestimmte Kriterien 51 .<br />
Des Weiteren ist die Art <strong>und</strong> Weise der Erhebung <strong>und</strong> Auswertung der Messkriterien<br />
für die eigene Arbeit von Bedeutung. Diese beiden Aspekte werden unter dem Begriff<br />
„Messmethode“ subsummiert.<br />
Tabelle 3-4 zeigt <strong>und</strong> erläutert die verwendeten Systematisierungskriterien zur Charakterisierung<br />
der Forschungsarbeiten. Im Folgenden werden die drei genannten<br />
Studien zur Bedeutung von Businessplänen skizziert <strong>und</strong> mittels des vorgestellten<br />
Systematisierungsansatzes charakterisiert. Den Abschluss des Kapitels bilden eine<br />
Systematisierung der eigenen Arbeit sowie ein Vergleich mit den drei vorgestellten<br />
Studien.<br />
3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im<br />
institutionellen Zusammenhang“<br />
Die Studie von Laub aus dem Jahr 1989 hat zum Ziel, mittels einer empirischen<br />
Untersuchung ein qualitatives Bewertungskonzept für innovative Unternehmensgründungen<br />
zu entwickeln. 52 Der Zweck der Bewertung ist nicht eine monetäre Wertbestimmung,<br />
sondern die Bestimmung der Erfolgsfaktoren einer innovativen Unternehmensgründung.<br />
Diese wurden empirisch mittels einer Fragebogenaktion bei Institutionen<br />
ermittelt, die sich mit der Bewertung innovativer Unternehmensgründungen<br />
50<br />
Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).<br />
51<br />
Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Laub (Bewertung<br />
1989).<br />
52<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Laub (Bewertung 1989), S. 8-10.
Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ 15<br />
Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen 53<br />
gesamt<br />
Mittelwert<br />
5,5<br />
Marktanalyse 5,93<br />
Vertriebsplanung 5,93<br />
Finanzplanung 5,76<br />
Weiterentwicklungskonzepte 5,5<br />
Investitionsplanung 5,36<br />
Produktbeschreibung 5,23<br />
Umsatzplanung 5,23<br />
Organisationsgestaltung 5,13<br />
Personalplanung 5,03<br />
Präsentationsformen 4,03<br />
gewährte Fördermittel 3,6<br />
sonstige<br />
nges = 30;<br />
0,7<br />
Mittelwertbildung aufgr<strong>und</strong> von Ratingskalen von<br />
1 = geringe Aussagekraft bis 7 = hohe Aussagekraft<br />
auseinandersetzen. 54 Unter anderem wurden die teilnehmenden Institutionen über<br />
die Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> seiner einzelnen Bestandteile für den Erfolg<br />
einer innovativen Unternehmensgründung befragt. 55 Die Ergebnisse der Befragung<br />
sind in Tabelle 3-5 dargestellt.<br />
Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass dem <strong>Businessplan</strong> „als Informationsinstrument<br />
eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird.“ 56 Die höchste Bedeutung oder<br />
die größte Aussagekraft im <strong>Businessplan</strong> haben nach Meinung der beteiligten Institutionen<br />
die Marktanalyse <strong>und</strong> die Vertriebsplanung. 57<br />
In der Arbeit wird betont, dass die hohe Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> einzelne<br />
seiner Bestandteile für den Erfolg einer innovativen Unternehmensgründung, welche<br />
von den beteiligten Institutionen dem Instrument zugemessen wurden, relativiert wer-<br />
53<br />
Vgl. ebenda, S. 181.<br />
54<br />
Vgl. ebenda, S. 124.<br />
55<br />
Vgl. ebenda, S. 179.<br />
56<br />
Ebenda, S. 181.<br />
57<br />
Vgl. ebenda, S. 183.
16 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen<br />
im institutionellen Zusammenhang“ (Laub 1989)<br />
Messzweck Messkriterien Messmethode<br />
Bestimmung der Erfolgsrelevanz der<br />
einzelnen Bestandteile <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> seine Bestandteile Fragebogenaktion bei Institutionen, die<br />
sich mit der Bewertung innovativer<br />
Unternehmensgründungen beschäftigen<br />
keine Definiton des Begriffs "Erfolg" subjektive Beurteilung der Aussagekraft<br />
des <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> seiner<br />
Bestandteile durch die befragten<br />
Institutionen<br />
den müssen. 58 Da die meisten der im <strong>Businessplan</strong> genannten Informationen sich<br />
auf die Zukunft beziehen, sind sie unsicher <strong>und</strong> verlieren dadurch an Aussagekraft. 59<br />
Die hohe Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s als Indikator für den späteren Erfolg oder<br />
Misserfolg einer Unternehmensgründung resultiert eher aus seiner Funktion als Indikator<br />
für die kaufmännische Managementkompetenz des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers. 60<br />
Die Studie verdichtet die festgestellten Erfolgsfaktoren 61 nicht zu einer Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
62 . Die Begründung lautet, dass die Bewertungsprobleme der Erfolgsfaktoren<br />
bei innovativen Unternehmensgründungen eine eindeutige ex-ante Zuordnung<br />
nicht zulassen. 63<br />
Tabelle 3-6 systematisiert die Studie bezüglich der Kriterien Messzweck, Messkriterien<br />
<strong>und</strong> Messmethode.<br />
3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“<br />
Die empirische Studie von Michael Schefczyk basiert auf einer Fragebogenaktion bei<br />
deutschen Venture Capital-Gesellschaften. 64 Die Fragebogenaktion wurde 1995<br />
durchgeführt <strong>und</strong> 2002/2003 zur Validierung der Ergebnisse der ersten Studie wiederholt.<br />
65 Ziel der Untersuchung ist die Bestimmung der Erfolgsdeterminanten einer<br />
Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. 66<br />
58<br />
Vgl. ebenda, S. 184.<br />
59<br />
Vgl. ebenda, S. 23.<br />
60<br />
Vgl. ebenda, S. 183.<br />
61<br />
Vgl. ebenda, S. 71.<br />
62<br />
Vgl. ebenda, S. 233.<br />
63<br />
Vgl. ebenda, S. 234.<br />
64<br />
Vgl. Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 249.<br />
65<br />
Vgl., ebenda S. 1.<br />
66<br />
Vgl. ebenda, S. 8.
Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 17<br />
Zu diesem Zweck bestimmt die Studie zunächst den Erfolgsbegriff <strong>und</strong> benennt vier<br />
Erfolgskriterien: 67<br />
1. Internal Rate of Return,<br />
2. tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im <strong>Businessplan</strong> geschätzten,<br />
3. tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite,<br />
4. Totalverlust.<br />
Diese Kriterien wurden in dem Fragebogen von den Venture Capital-Gesellschaften<br />
zu mehreren ihrer Investitionen in Portfoliounternehmen abgefragt. Die Internal Rate<br />
of Return ist dabei die „Bruttorendite für realisierte <strong>und</strong> bestehende Beteiligungen“<br />
gemäß der Definition der European Venture Capital Association. Sie wurde mittels<br />
einer Zahlungsreihe für das betrachtete Investment ermittelt. Die beiden subjektiven<br />
Erfolgsmaße „tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im <strong>Businessplan</strong><br />
geschätzten“ <strong>und</strong> „tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite“ wurden<br />
mittels einer Dreierskala, die über die Ausprägungen „schlechter“, „erwartungsgemäß“<br />
<strong>und</strong> „besser“ verfügt, abgefragt. Das Kriterium „Totalverlust“ konnte in einem<br />
Feld in dem Fragebogen markiert werden.<br />
Die Qualität des vom Portfoliounternehmen eingereichten <strong>Businessplan</strong>s wurde im<br />
Fragebogen durch drei Kriterien erhoben: 68<br />
1. Analysetiefe/Stringenz,<br />
2. Vollständigkeit,<br />
3. Form des <strong>Businessplan</strong>s.<br />
Das Kriterium Analysetiefe/Stringenz „charakterisiert, inwieweit die vorgelegte Planung<br />
eine hinreichende F<strong>und</strong>ierung durch analytischen Tiefgang erfährt <strong>und</strong> Erkenntnisse<br />
konsequent beachtet wurden“ 69 . Das Kriterium Vollständigkeit untersucht „die<br />
Frage, inwieweit z. B. Markt- <strong>und</strong> Wettbewerbsumfeld, interne Aspekte des Portfoliounternehmen<br />
<strong>und</strong> Strategien beschrieben <strong>und</strong> in einer quantitativen Planung dargestellt<br />
wurden. [...] Die formale Qualität der Planung zeigt, inwieweit die Planung rech-<br />
67<br />
Vgl. ebenda, S. 270 ff.<br />
68<br />
Vgl. ebenda, S. 235.<br />
69<br />
Hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 410.
18 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
nerisch <strong>und</strong> textlich korrekt angefertigt sowie übersichtlich <strong>und</strong> für die Außenstehenden<br />
nachvollziehbar angefertigt wurde“. Die Venture Capital-Gesellschaft konnte die<br />
drei Kriterien subjektiv im Vergleich zu den Businessplänen der anderen Portfoliounternehmen<br />
mit den Attributen „deutlich schlechter“, „schlechter“, „durchschnittlich“,<br />
„besser“ <strong>und</strong> „deutlich besser“ bewerten. 70<br />
Die Auswertung der Ergebnisse der Fragebogenaktion erfolgte erstens durch eine<br />
Beschreibung der Variablenausprägungen 71 , zweitens durch Zusammenhangsanalysen<br />
zwischen den Erfolgskriterien <strong>und</strong> einzelnen Variablen 72 <strong>und</strong> drittens durch die<br />
Entwicklung <strong>eines</strong> multivariaten Erklärungsmodells für den Erfolg einer Venture Capital-Investition<br />
in ein Portfoliounternehmen. 73<br />
Ein erstes Ergebnis der Studie von 1995 ist, dass die Venture Capital-Gesellschaften<br />
bei der Beantwortung der Fragen zu der Qualität der von ihnen für die Studie ausgewählten<br />
Businesspläne die Skala der Antwortmöglichkeiten vollständig ausgeschöpft<br />
haben. 74 Diesen Bef<strong>und</strong> wertet Schefczyk als Indikator, dass sich die Qualität der bei<br />
Venture Capital-Gesellschaften eingereichten Businesspläne wesentlich voneinander<br />
unterscheidet.<br />
Die Zusammenhangsanalyse zwischen den Qualitätskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> den Erfolgskriterien einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen<br />
zeigt unterschiedliche Ergebnisse. 75 Es besteht ein signifikant negativer Zusammenhang<br />
zwischen der Analysetiefe/Stringenz <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> dem Totalverlust<br />
einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. Ein Zusammenhang<br />
zwischen der Rendite der Investition <strong>und</strong> der Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s konnte in<br />
der Studie nicht nachgewiesen werden. Ein hoch signifikanter Zusammenhang bestand<br />
in der Stichprobe zwischen der Qualität des <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> der kaufmännischen<br />
Management-Kompetenz des Unternehmerteams. 76 Die Studie zieht daraus<br />
den Schluss, dass die Qualität des <strong>Businessplan</strong>s ein sek<strong>und</strong>ärer Erfolgsfaktor ist. 77<br />
Ein qualitativ hochwertiger <strong>Businessplan</strong> ist ein Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz<br />
des Unternehmerteams bzw. die kaufmännische Manage-<br />
70 Vgl. ebenda, S. 318 f.<br />
71 Vgl. ebenda, S. 269.<br />
72 Vgl. ebenda, S. 269.<br />
73 Vgl. ebenda, S. 355.<br />
74 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 319.<br />
75 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 322.<br />
76 Vgl. ebenda, S. 332.<br />
77 Vgl. ebenda, S. 371.
Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 19<br />
Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“<br />
(Schefczyk 2004)<br />
Messzweck Messkriterien Messmethode<br />
Bedeutung des <strong>Businessplan</strong>s für den Erfolg einer<br />
Venture Capital-Investition in ein<br />
Portfoliounternehmen<br />
Erfolgskriterien:<br />
Internal Rate of Return<br />
Tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branche<br />
<strong>und</strong> zu der im <strong>Businessplan</strong> geschätzten<br />
Totalverlust<br />
Analysetiefe/Stringenz, Vollständigkeit <strong>und</strong><br />
Form des vom Portfoliounternehmen bei<br />
der Venture Capital-Gesellschaft<br />
eingereichten <strong>Businessplan</strong>s<br />
Fragebogenaktion bei Venture Capital-<br />
Gesellschaften<br />
Beschreibung der Ergebnisse, einfache<br />
Zusammenhangsanalyse <strong>und</strong><br />
multivariates Erklärungsmodell für den<br />
Erfolg einer Venture Capital-Investition in<br />
ein Portfolio Unternehmen<br />
ment-Kompetenz bildet eine wesentliche Voraussetzung für einen qualitativ hochwertigen<br />
<strong>Businessplan</strong>. 78 Aus diesem Gr<strong>und</strong> wurden die Fragen zur Qualität des <strong>Businessplan</strong>s<br />
aus dem Fragebogen zur zweiten Validierungsstudie 2002/2003 eliminiert<br />
<strong>und</strong> mit den Variablen zur Messung der kaufmännischen Management-Kompetenz<br />
des Unternehmerteams gleichgesetzt. 79<br />
Sowohl in der Ursprungsstudie 1995 als auch in der Validierungsstudie 2003/2003<br />
stellte sich in dem multivariaten Erklärungsmodell des Erfolgs einer Venture Capital-<br />
Investition in ein Portfoliounternehmen die kaufmännische Management-Kompetenz<br />
des Unternehmerteams als wichtigste Einflussgröße heraus. 80<br />
Aus diesen Erkenntnissen leitet Schefczyk die Empfehlung für Venture Capital-Gesellschaften<br />
bei der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen ab, zukünftig der Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s als Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz des<br />
Unternehmerteams eine höhere Bedeutung beizumessen. 81 Ein Problem bei der<br />
Analyse der Rolle des <strong>Businessplan</strong>s in dem Prozess der Risikokapitalfinanzierung<br />
<strong>eines</strong> Unternehmens ist das Fehlen <strong>eines</strong> objektiven Maßes für dessen Qualität. 82<br />
Tabelle 3-7 zeigt die Charakterisierung der Studie bezüglich der Systematisierungskriterien<br />
Messzweck, Messkriterien <strong>und</strong> Messmethode.<br />
78<br />
Vgl. ebenda, S. 331 <strong>und</strong> 371 f.<br />
79<br />
Vgl. ebenda, S. 371.<br />
80<br />
Vgl. ebenda, S. 374 <strong>und</strong> S. 381.<br />
81 Vgl. ebenda, S. 410 f.<br />
82 Vgl. ebenda, S. 435.
20 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“<br />
Die Untersuchung von Roland Leitinger <strong>und</strong> Peter Schöfer aus dem Jahr 2002 versucht<br />
zu ermitteln, welche Bedeutung einzelne Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
für den späteren Erfolg oder Misserfolg des Geschäftskonzepts bei einer Risikokapitalgesellschaft<br />
besitzen. 83<br />
Zu diesem Zweck wurde an alle in Österreich tätigen Risikokapitalgesellschaften ein<br />
Fragebogen verschickt, in dem sie gebeten wurden, einzelne Inhaltskriterien <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s bezüglich ihrer Erfolgsrelevanz zu bewerten. 84 Als Erfolg wurde in der<br />
Studie das Interesse <strong>eines</strong> Risikokapitalgebers an einem Geschäftskonzept definiert.<br />
Die Studie ermittelt also die Kriterien bei Risikokapitalgebern, welche deren Interesse<br />
an einem Projekt im Sinne der Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts wecken. Die<br />
Studie strukturiert zunächst die Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s in vier Gruppen<br />
(s. Abbildung 3-1).<br />
Die strategische Ausrichtung des in einem <strong>Businessplan</strong> beschriebenen Geschäftskonzepts<br />
sollte nur auf Geschäftsfelder gerichtet sein, in denen das Unternehmen<br />
über einen deutlichen Wettbewerbsvorteil <strong>und</strong> einen klaren K<strong>und</strong>ennutzen verfügt,<br />
um das Interesse <strong>eines</strong> Risikokapitalgebers zu wecken. 85 Die interne Struktur bezieht<br />
sich hauptsächlich auf die Kompetenz des Unternehmerteams, die Qualität der Finanzplanung<br />
<strong>und</strong> die Beschreibung der Organisation des Unternehmens. 86 Die Kriterienklasse<br />
Markt <strong>und</strong> Wettbewerb zielt besonders auf die Unique Selling Proposition,<br />
die Ursache für den klaren K<strong>und</strong>ennutzen <strong>und</strong> den deutlichen Wettbewerbsvorteil im<br />
Geschäftsfeld. 87 Die Qualität der Präsentation als Inhaltskriterium prüft die Struktur<br />
<strong>und</strong> die Prägnanz der Beschreibung des Geschäftskonzepts in einem <strong>Businessplan</strong>.<br />
88<br />
Nach der Beschreibung der Kriterien werden die Ergebnisse der Befragung über die<br />
Bedeutung der einzelnen Inhalte <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s für den Erfolg <strong>eines</strong> Unternehmens<br />
bei einem Risikokapitalgeber vorgestellt. Die Ergebnisse der Studie sind in<br />
Abbildung 3-2 dargestellt. Das wichtigste Erfolgskriterium ist die Kompetenz <strong>und</strong><br />
83 Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327.<br />
84 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 329 <strong>und</strong> S. 338.<br />
85<br />
Vgl. ebenda, S. 331.<br />
86<br />
Vgl. ebenda, S. 331 ff.<br />
87<br />
Vgl. ebenda, S. 333.<br />
88<br />
Vgl. ebenda, S. 335 f.
Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 21<br />
Abbildung 3-1: Klassifizierung der Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s 89<br />
Strategische Ausrichtung:<br />
• Solidität des Geschäftsmodells<br />
• Konsistenz der gesamten<br />
Unternehmensstrategie<br />
• Klare Wettbewerbsvorteile <strong>und</strong><br />
K<strong>und</strong>ennutzen<br />
• Klare Ziele <strong>und</strong> Konzepte<br />
Markt <strong>und</strong> Wettbewerb:<br />
• Neuartigkeit des Produkts, USP<br />
• Marktpotential <strong>und</strong> Marktvolumen der<br />
Branche<br />
• Kreativität <strong>und</strong> Schlagkraft des<br />
Marketingkonzepts<br />
• Markt- <strong>und</strong> Konkurrenzanalyse<br />
Inhaltskriterien <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s<br />
Interne Struktur:<br />
• Teamcharakter, Kompetenz <strong>und</strong><br />
Seriosität des Managements<br />
• Vollständigkeit <strong>und</strong> Integriertheit der<br />
Finanz- & Liquiditätsplanung<br />
• Vorhandensein effizienter interner<br />
Organisationsstrukturen<br />
Qualität der Präsentation:<br />
• Qualität der Executive Summary<br />
• Fokussierung auf das Wesentliche<br />
<strong>und</strong> die Hard Facts<br />
• Klar strukturierter <strong>und</strong><br />
übersichtlicher Aufbau<br />
• Dynamik <strong>und</strong> Seriosität<br />
Qualität des Managements. 90 Die nächsthöhere Bedeutung besitzt in der Studie das<br />
Potenzial für Branchenwachstum. Das drittwichtigste Kriterium für den Erfolg <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s bei einem Risikokapitalgeber ist nach Meinung der beteiligten Institute<br />
die Klarheit der Ziele, Strategien <strong>und</strong> Konzepte. Ein weiteres Ergebnis der Messung<br />
ist, dass k<strong>eines</strong> der in der Studie beschriebenen <strong>und</strong> in der Befragung untersuchten<br />
Erfolgskriterien von den Befragten als unwichtig eingestuft wurde. Das im Vergleich<br />
unbedeutendste Kriterium ist das Vorhandensein positiver Cashflows. Im Durchschnitt<br />
ergibt sich für dieses Kriterium eine Bedeutung von 2,87, was in etwa der Einschätzung<br />
„gr<strong>und</strong>sätzlich wichtig“ entspricht. 91<br />
89<br />
Ebenda, S. 330.<br />
90<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 344 f.<br />
91<br />
Vgl. ebenda, S. 345.
22 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
Abbildung 3-2: Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 92<br />
Bedeutung<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
1,09 1,18 1,27<br />
Kompetenz <strong>und</strong> Qualität<br />
des Managements<br />
Potential für<br />
Branchenwachstum<br />
Klarheit der Ziele,<br />
Strategien <strong>und</strong> Konzepte<br />
1,56 1,7 1,74<br />
USP/ Technologischer<br />
Vorteil<br />
Potential für<br />
Unternehmenswachstum<br />
Qualität des<br />
<strong>Businessplan</strong>s<br />
Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Es war das Ziel der Studie, die Bedeutung einzelner Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber zu ergründen.<br />
93 Die Studie hatte nach Aussage der Autoren nicht den Anspruch, durch die<br />
Inhalte <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s den Erfolg <strong>eines</strong> Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber<br />
vollständig zu erklären. Daher wurden die Bedeutungen der einzelnen Erfolgskriterien<br />
nicht zu einer Funktion des Erfolgs <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s bei einem Risikokapitalgeber<br />
verdichtet.<br />
Tabelle 3-8 fasst die Systematisierung der Studie anhand der Kriterien Messzweck,<br />
Messkriterien <strong>und</strong> Messmethode noch einmal zusammen.<br />
Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer<br />
2002)<br />
2,16<br />
Integrität der finanziellen<br />
Prognosen<br />
2,53<br />
Unternehmensspezifische<br />
s Risiko<br />
Messzweck Messkriterien Messmethode<br />
Bedeutung der Inhalte <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s für den Erfolg <strong>eines</strong><br />
Unternehmens bei einem<br />
Risikokapitalgeber<br />
Erfolg ist das Interesse des<br />
Risikokapitalgebers an dem Unternehmen<br />
92<br />
Ebenda, S. 342.<br />
93<br />
S. FN 83.<br />
2,87<br />
Vorhandensein positiver<br />
Cashflows<br />
Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s Fragebogenaktion bei in Österreich tätigen<br />
Risikokapitalgesellschaften<br />
subjektive Einschätzung der Bedeutung<br />
der Inhaltskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> Unternehmens
Einordnung der vorliegenden Arbeit 23<br />
3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit<br />
Nachfolgend wird die eigene Arbeit in den beschriebenen Systematisierungsansatz<br />
eingeordnet. Die Beschreibung des Messzwecks, der -kriterien <strong>und</strong> der -methode erfolgt<br />
in Kapitel 1, 1 <strong>und</strong> 0, in denen zunächst der Bezugsrahmen der Untersuchung<br />
festgelegt wird, dann das Messkonzept entwickelt <strong>und</strong> abschließend die Ergebnisse<br />
der Untersuchung ausgewertet werden. Die vorliegende Arbeit wird bereits an dieser<br />
Stelle systematisiert, um sie in den Kontext der bereits vorgestellten Forschungsarbeiten<br />
einordnen zu können.<br />
Der Messzweck der eigenen Untersuchung ist die Bedeutung der formalen Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s für den Markterfolg <strong>eines</strong> Unternehmens, wobei als Erfolg das<br />
Überleben des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am Markt definiert wird (vgl.<br />
Kapitel 4.3). Die Kriterien sind Vollständigkeit, Konsistenz <strong>und</strong> Plausibilität der im<br />
<strong>Businessplan</strong> verwendeten Informationen als Indikatoren der formalen Qualität des<br />
<strong>Businessplan</strong>s, wobei die Untersuchung den Fokus auf die Analyse der Vollständigkeit<br />
des <strong>Businessplan</strong>s legt (vgl. Kapitel 6.2). Die Messmethode ist die direkte Untersuchung<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s mittels Indikatoren der Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong><br />
enthaltenen Informationen. Die Ausprägungen der Indikatoren werden<br />
aus einer Messung abgeleitet, welche die in einem <strong>Businessplan</strong> vorhandenen Informationen<br />
abbildet <strong>und</strong> auf deren Vollständigkeit analysiert. Die Ergebnisse der Messung,<br />
also die Ausprägungen der Indikatoren für einen untersuchten <strong>Businessplan</strong>,<br />
werden zunächst für eine Stichprobe von in dem Messkonzept erfassten Businessplänen<br />
beschrieben <strong>und</strong> dann in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium<br />
gebracht. Als Erfolg wird die Existenz <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt, als Misserfolg<br />
das Verschwinden definiert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine multivariate<br />
Zusammenhangsanalyse, welche versucht mittels einer Gruppe von Indikatoren der<br />
Vollständigkeit <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s zwischen erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen<br />
Geschäftskonzepten zu unterscheiden.<br />
Tabelle 3-9 fasst die Systematisierung der eigenen Arbeit zusammen.<br />
Im Unterschied zu den drei vorher vorgestellten Studien misst die vorliegende Arbeit<br />
die formalen Eigenschaften <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s direkt aus dem Dokument <strong>und</strong> nicht<br />
indirekt durch die Befragung Dritter. 94 Die Bedeutung der formalen Qualität <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen<br />
Informationen, wird empirisch derart ermittelt, dass zunächst die Informationen<br />
94 Zur Methode der Dokumentenanalyse vgl. Stier (Forschungsmethoden 1999), S. 161-167.
24 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen<br />
Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit<br />
Messzweck Messkriterien Messmethode<br />
Bedeutung der formalen Qualität <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s, bezogen auf die<br />
Vollständigkeit, für den Erfolg des<br />
zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts<br />
Erfolgskriterium ist das Überleben des<br />
zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts<br />
am Markt<br />
Indikatoren der formalen Qualität <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s, bezogen auf die<br />
Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong><br />
enthaltenen Informationen<br />
Erfassung der zu untersuchenden<br />
Businesspläne in einem Konzept zur<br />
Abbildung <strong>und</strong> Analyse der formalen<br />
Eigenschaften <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s,<br />
bezogen auf dessen Vollständigkeit<br />
Deskription der formalen Qualität der<br />
untersuchten Businesspläne, bezogen auf<br />
deren Vollständigkeit<br />
Einfache Zusammenhangsanalysen<br />
zwischen den formalen<br />
Qualitätsindikatoren des <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> dem Überleben des<br />
Geschäftskonzepts am Markt<br />
Multivariate Zusammenhangsanalysen<br />
zwischen einer Gruppe von formalen<br />
Qualitätsindikatoren des <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> dem Überleben des<br />
Geschäftskonzepts am Markt<br />
aus einem <strong>Businessplan</strong> mittels <strong>eines</strong> Messkonzepts abgebildet <strong>und</strong> analysiert werden.<br />
Anschließend wird durch den Vergleich der Messungen von erfolgreichen <strong>und</strong><br />
nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten die Bedeutung der Vollständigkeit <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts beurteilt (zur Messmethode<br />
siehe auch Kapitel 6.2). Insofern legt die vorliegende Arbeit im Vergleich zu den vorher<br />
vorgestellten Studien der Untersuchung ein anderes Erfolgskriterium zugr<strong>und</strong>e<br />
(Überleben), verwendet mit der Vollständigkeit der Informationen in einem <strong>Businessplan</strong><br />
ein anderes Messkriterium (formale <strong>und</strong> nicht inhaltliche Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s)<br />
<strong>und</strong> erfasst das Untersuchungsobjekt mittels einer anderen Messmethode,<br />
in der nicht ein Fragebogen sondern ein Messkonzept verwendet wird. Durch<br />
diese Vorgehensweise werden objektivierte Ergebnisse über die formale Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s bezogen auf dessen Vollständigkeit erzielt, die nicht wie in den<br />
drei beschriebenen Studien durch die subjektive Einschätzung <strong>eines</strong> Dritten verzerrt<br />
sind.
4. Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von<br />
Businessplänen<br />
4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen<br />
Das Geschäftskonzept ist das Abbildungs-, Analyse- <strong>und</strong> Beurteilungsobjekt <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s. Die Aufgabe des <strong>Businessplan</strong>s ist es, dieses Objekt auf dessen<br />
nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit hin zu untersuchen <strong>und</strong> diese Untersuchung<br />
zu dokumentieren. Um ein systematisches <strong>und</strong> strukturiertes Messkonzept für die<br />
Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s aufzubauen, bedarf es einer Spezifikation des Begriffs<br />
Geschäftskonzept.<br />
Ein Geschäftskonzept ist die Planung der ökonomischen Verwertung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds<br />
<strong>und</strong> beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme der Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung<br />
einer Leistung. Die Bestimmung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds erfolgt in Theorie<br />
<strong>und</strong> Praxis nicht einheitlich. 95 Die klassischen Kriterien zur Bestimmung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds<br />
sind die Leistung <strong>eines</strong> Produkts <strong>und</strong> der Markt. 96 Die Leistung <strong>eines</strong><br />
Produkts ist die Lösung <strong>eines</strong> Problems. 97 Durch das Konstrukt Problemlösung wird<br />
die eigentliche Funktion <strong>eines</strong> Produkts deutlich. 98 Im weiteren Verlauf der Arbeit soll<br />
daher unter der Leistung <strong>eines</strong> Produkts dessen Funktion im Sinne einer Problemlösung<br />
verstanden werden. 99 Der Markt ist die Gruppe von Nachfragern, bei denen<br />
ein solches Problem besteht <strong>und</strong> die eine Lösung suchen, die also die Funktion des<br />
Produkts nachfragen. 100 Die beiden Kriterien Produkt <strong>und</strong> Markt sind bei der Bestimmung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftsfelds als Basis <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts zu weit gefasst. Das<br />
95<br />
Für einen Überblick über die verschiedenen Ansätze zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vgl.<br />
Meffert (Marketing 2000), S. 235 f.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 114 ff. <strong>und</strong><br />
Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 217; im Speziellen z. B. Abell (Business 1980),<br />
S. 25; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47; Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25; Ansoff<br />
(Strategy 1965), S. 104 f.<br />
96<br />
Vgl. Ansoff (Strategy 1965), S. 104 f., Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25 <strong>und</strong> Hax/<br />
Majluf (Strategy 1996), S. 47.<br />
97<br />
„..., dass K<strong>und</strong>en Produkte i. d. R. nicht kaufen, um sie zu besitzen, sondern um damit Probleme<br />
zu lösen („K<strong>und</strong>en wollen keinen Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand“)“, Backhaus (Industriegütermarketing<br />
(2003), S. 41 nach Levitt (Myopia 1960), S. 55.<br />
98<br />
Vgl. Pfeiffer u. a. (Funktionalmarkt 1997), S. 33 <strong>und</strong> die dort aufgeführten Beispiele.<br />
99<br />
An dieser Stelle ist es notwendig, die verschiedenen in der Arbeit verwendeten Produktbegriffe<br />
voneinander abzugrenzen. Bei der Analyse <strong>eines</strong> Geschäftsfelds werden die Leistung <strong>eines</strong> Produkts<br />
im Sinne einer Funktion <strong>und</strong> die Technologie, durch welche die Funktion erfüllt werden soll,<br />
betrachtet. Im Element Produkt des <strong>Businessplan</strong>s wird das Produkt weiter konkretisiert, indem<br />
neben der Funktion des Produkts <strong>und</strong> der Technologie auch die Alleinstellungsmerkmale <strong>und</strong> die<br />
Patente/Schutzrechte analysiert werden (vgl. Kapitel 5.2.1). Im Element Marketing wird das Produkt<br />
dann abschließend konkretisiert, indem der Ersteller alle Produkt-/ Service-angebote definiert,<br />
die notwendig sind, um dem Nachfrager die versprochene Leistung im Sinne der versprochenen<br />
Funktion des Produkts zur Verfügung zu stellen (vgl. Kapitel 0).<br />
100<br />
Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 32 f.
26 Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen<br />
Produkt als Instrument zur Funktionserfüllung sagt nichts über die Technologie bzw.<br />
das Instrument aus, mittels dessen die Funktion erfüllt werden soll. 101 Diese Information<br />
ist wichtig für die ökonomische Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung <strong>eines</strong><br />
Geschäftskonzepts in einem <strong>Businessplan</strong>, um verschiedene Möglichkeiten einer<br />
Problemlösung miteinander vergleichen <strong>und</strong> deren Vor- <strong>und</strong> Nachteile anhand der<br />
Bedürfnisse der Nachfrager herausarbeiten zu können. Ohne das Kriterium Technologie<br />
lassen sich die Ursachen der Leistungsunterschiede der im Markt vorhandenen<br />
Alternativen nicht ergründen. Als weiteres Kriterium zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern<br />
sollte demzufolge neben dem Produkt im Sinne einer Leistung <strong>und</strong> dem<br />
Markt als Nachfragergruppe die Technologie als Instrument zur Leistungserfüllung<br />
hinzugefügt werden. 102<br />
Häufig wird in Theorie <strong>und</strong> Praxis zusätzlich das Kriterium „geographische Region“<br />
zur Abgrenzung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds herangezogen. 103 Dieses Kriterium ist bereits<br />
implizit in dem Kriterium Markt enthalten <strong>und</strong> soll daher nicht bei der Bestimmung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftsfelds berücksichtigt werden.<br />
Aufgabe der strategischen Planung 104 <strong>eines</strong> Geschäftsfelds ist es, eine Wettbewerbsstrategie<br />
zu konzipieren, die es in dem skizzierten Geschäftsfeld ermöglicht,<br />
nachhaltige <strong>und</strong> tragfähige komparative Konkurrenzvorteile 105 zu erreichen (vgl.<br />
Abbildung 4-1). 106 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist dann für den späteren ökonomischen<br />
Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt relevant, wenn dieser aus<br />
Sicht des Nachfragers zu einer besseren Leistungserfüllung führt, also die Bedürfnisse<br />
des Nachfragers besser befriedigt als die Konkurrenzleistungen. 107 Das Geschäftskonzept<br />
ist nachhaltig tragfähig, wenn die angebotene Leistung dauerhaft zu<br />
einem kostendeckenden Preis abgesetzt werden kann. 108 Die Generierung <strong>eines</strong><br />
nachhaltigen <strong>und</strong> tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteils kann nur gelingen,<br />
wenn das Geschäftskonzept über eine dauerhaft wettbewerbsrelevante Stärke ge-<br />
101<br />
Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 69, der von einem „Fit“ zwischen Technologie <strong>und</strong> den<br />
Bedarfen der Nachfrager spricht. Der Bedarf ist die Funktion, die ein Nachfrager benötigt, um ein<br />
Problem zu lösen.<br />
102<br />
Vgl. Abell (Business 1980), S. 169.<br />
103<br />
Vgl. Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47.<br />
104<br />
Zum Begriff der strategischen Planung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 34 f.<br />
105<br />
Zum Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils vgl. Backhaus (Industriegütermarketing<br />
2003), S. 36 ff.<br />
106<br />
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 327; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 25; vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden<br />
Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 78.<br />
107<br />
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 37.<br />
108<br />
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37; Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75.
Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen 27<br />
Abbildung 4-1: Determinanten <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
Geschäftsfeld<br />
Produktleistung<br />
Funktion des Produktes als dessen Zweck<br />
Technologie Art der Funktionserfüllung bzw. Mittel zum<br />
Zweck<br />
Markt Gruppe von Nachfragern, die einen Bedarf<br />
nach der Funktion des Produktes haben<br />
Geschäftskonzept Planung zur ökonomischen Verwertung <strong>eines</strong><br />
Geschäftsfelds<br />
Aufgabe<br />
Konzeption effektiver <strong>und</strong> effizienter komparativer<br />
Konkurrenzvorteile zur Sicherung der nachhaltigen<br />
Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
genüber der Konkurrenz verfügt. 109 Eine Chance zur Generierung <strong>eines</strong> komparativen<br />
Konkurrenzvorteils bietet sich im Markt, wenn die Bedürfnisse der Nachfrager<br />
von den Konkurrenzleistungen bislang nicht ausreichend befriedigt wurden <strong>und</strong> dieser<br />
Mangel durch das Angebot des Geschäftskonzepts behoben werden kann. 110 Die<br />
Existenz komparativer Konkurrenzvorteile ist Voraussetzung für die nachhaltige ökonomische<br />
Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts.<br />
Das Geschäftskonzept bezieht sich auf die gesamte Kette von Aktivitäten zur Herstellung<br />
<strong>und</strong> Vermarktung einer Leistung, unabhängig ob diese nur durch eine oder<br />
mehrere Institutionen durchgeführt werden. Bei der ökonomischen Abbildung <strong>und</strong><br />
Analyse des Geschäftskonzepts durch den <strong>Businessplan</strong> muss später zwischen der<br />
Makroperspektive <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts, also der Kette aller Aktivitäten zur Herstellung<br />
<strong>und</strong> Vermarktung der Leistung, <strong>und</strong> der Mikroperspektive <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts,<br />
also der Betrachtung nur der Aktivitäten, die von der im <strong>Businessplan</strong><br />
betrachteten Institution ausgeführt werden, unterschieden werden. 111<br />
109<br />
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 325.<br />
110<br />
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 38; Barney (Resources 1991), S. 99.<br />
111<br />
Für die Unterscheidung zwischen der Mikro- <strong>und</strong> der Makroperspektive <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s vgl.<br />
auch Kapitel 5.2.5 <strong>und</strong> 5.3.
28 Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen<br />
4.2 Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s als Gegenstand der Messung<br />
Ein Geschäftskonzept ist der strategische Plan zur ökonomischen Verwertung einer<br />
Geschäftsidee. 112 Da ein <strong>Businessplan</strong> 113 die Aufgabe hat, dieses Geschäftskonzept<br />
bezüglich seiner nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit abzubilden, zu analysieren<br />
<strong>und</strong> zu beurteilen, determiniert die inhaltliche Qualität des zugr<strong>und</strong>e liegenden<br />
Geschäftskonzepts die Qualität des <strong>Businessplan</strong>s. 114 Im folgenden Abschnitt soll<br />
aufgezeigt werden, welche Kriterien für die strategische Planung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds<br />
relevant sind <strong>und</strong> was der Begriff „formale <strong>und</strong> inhaltliche Qualität“ im Zusammenhang<br />
mit einem Geschäftskonzept bzw. <strong>Businessplan</strong> beinhaltet.<br />
Das erste Kriterium zur Bestimmung der Qualität einer Planung ist die Effektivität<br />
(vgl. Abbildung 4-2). 115 Ein Plan ist effektiv, wenn durch ihn die richtige Aufgabe bzw.<br />
der richtige Zweck verfolgt wird. 116 Bei einem <strong>Businessplan</strong> ist dies die Abbildung,<br />
Analyse <strong>und</strong> Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugr<strong>und</strong>e<br />
liegenden Geschäftskonzepts, also der Wettbewerbsstrategie zur Erlangung komparativer<br />
Konkurrenzvorteile. Die Effektivität einer Planung bestimmt die inhaltliche<br />
Qualität des Ergebnisses. Die inhaltliche Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s ist hoch, wenn<br />
die im <strong>Businessplan</strong> verwendeten Informationen richtig im Sinne des durch die Planung<br />
verfolgten Zweckes sind <strong>und</strong> insofern zu einem richtigen Ergebnis führen können,<br />
aber nicht müssen. 117 Daher muss ein zweites Qualitätskriterium mit in die Betrachtung<br />
einbezogen werden: die Effizienz, mit welcher die Funktion durch die Planung<br />
erfüllt wurde. 118 Im Fall <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s wird die Effizienz bestimmt durch<br />
die Vollständigkeit, die Konsistenz <strong>und</strong> die Plausibilität der Informationen im <strong>Businessplan</strong>.<br />
119 Dies ist die formale Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s. Das Kriterium Vollständigkeit<br />
beinhaltet, dass alle für die Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen<br />
112<br />
Zur strategischen Geschäftsfeldplanung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 38; Steinmann/Schreyögg<br />
(Management 1997), S. 153; Adam (Planung 1996), S. 327; Kreikebaum (Unternehmensplanung<br />
1997), S. 126 f.<br />
113<br />
Voigt bezeichnet den <strong>Businessplan</strong> auch als „Strategiepapier“, vgl. Voigt (Controllinginstrument<br />
2002), S. 237; Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 193.<br />
114<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 190, Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 231.<br />
115<br />
Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.<br />
116<br />
Zu den Funktionen einer Planung vgl. Wißmann (Planung 2001), S. 9.<br />
117<br />
Die in einem <strong>Businessplan</strong> verwendeten Informationen sind zur Erfüllung des Zwecks der Planung<br />
geeignet, vgl. Al-Laham (Strategieprozesse 1996), S. 372.<br />
118<br />
Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.<br />
119<br />
Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Voigt (Controllinginstrument<br />
2002), S. 236; Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 234.
Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s als Gegenstand der Messung 29<br />
Abbildung 4-2: Determinanten der Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Geschäftskonzept Strategische Planung zur Entwicklung von nachhaltigen <strong>und</strong><br />
tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteilen in einem<br />
Geschäftsfeld<br />
<strong>Businessplan</strong> Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung der nachhaltigen<br />
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
Effektivität Effizienz<br />
inhaltliche Qualität der<br />
verwendeten Information<br />
im Sinne ihrer Güte<br />
formale Qualität der<br />
verwendeten Information im<br />
Sinne ihrer Vollständigkeit,<br />
Plausibilität <strong>und</strong> Konsistenz<br />
Tragfähigkeit relevanten Informationen im <strong>Businessplan</strong> enthalten sind. 120 Die Plausibilität<br />
<strong>und</strong> Konsistenz der Abbildung <strong>und</strong> Analyse der Informationen des Geschäftskonzepts<br />
im <strong>Businessplan</strong> soll die Folgerichtigkeit <strong>und</strong> Einheitlichkeit der verwendeten<br />
Informationen gewährleisten. 121 Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist,<br />
dass in dem <strong>Businessplan</strong> keine Strukturbrüche auftreten. Ein Strukturbruch liegt vor,<br />
wenn Informationen in einem <strong>Businessplan</strong> sich nicht schlüssig herleiten lassen <strong>und</strong>/<br />
oder Informationen zu einem bestimmten Kriterium innerhalb der <strong>Businessplan</strong>-Analyse<br />
wechseln. Dies ist z. B. der Fall, wenn in einem <strong>Businessplan</strong> plötzlich ein anderes<br />
Produkt als das ursprünglich definierte analysiert wird.<br />
Die Beurteilung der inhaltlichen Qualitätsdimension, also der Effektivität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s,<br />
ist schwierig. Dies würde eine Prüfung der Güte der in einem <strong>Businessplan</strong><br />
verwendeten Informationen voraussetzen. 122 Um zu einem eindeutigen Urteil<br />
bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts zu<br />
gelangen, ist es notwendig, dass die im <strong>Businessplan</strong> verarbeiteten Informationen<br />
120 Vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 98 f.; Bhidé (Questions 1996), S. 130; Gumpert (Business<br />
Plan 1997), S. 131; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Witt (Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 198.<br />
121 Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 86 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 211; Witt<br />
(Gr<strong>und</strong>lagen 2003), S. 192; Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 105.<br />
122 Vgl. Gumpert (Business Plan 1997); S. 125.
30 Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen<br />
wahr 123 <strong>und</strong> sicher sind. Die strategische Planung <strong>eines</strong> Geschäftsfelds bezieht sich<br />
aber auf einen zukünftigen Zeitraum. 124 Die Informationen sind daher unsicher <strong>und</strong><br />
stellen die subjektiven Erwartungen des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers <strong>und</strong> der von ihm<br />
verwendeten Quellen dar. 125 Des Weiteren ist eine strategische Planung komplex<br />
<strong>und</strong> zwecks Beherrschbarkeit hoch aggregiert. 126 Da ein Abbildungs- <strong>und</strong> Analyseinstrument<br />
wie der <strong>Businessplan</strong> unmöglich alle Variablen <strong>und</strong> deren Beziehung zueinander<br />
erfassen kann, können die in einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen<br />
nicht vollständig sicher sein. 127 Die Messung der inhaltlichen Qualität der in<br />
einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen ist ohne die Einschaltung von dritten<br />
Experten nur schwierig möglich. Diese allerdings verzerren die Ergebnisse durch ihre<br />
subjektive Einschätzung.<br />
Um diese Probleme zu vermeiden, versucht die vorliegende Arbeit alternativ die formale<br />
Qualität, also die Effizienz <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s, bezüglich der Vollständigkeit<br />
der in einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen zu bestimmen. Durch die Erfassung<br />
der Informationen in einem Messkonzept werden diese systematisiert <strong>und</strong><br />
strukturiert. Im Anschluss kann die Vollständigkeit bestimmt werden. 128 Diese Vorgehensweise<br />
führt im Vergleich zu einem Ansatz der Messung der inhaltlichen Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s zu objektivierten, zuverlässigeren <strong>und</strong> transparenteren Ergebnissen.<br />
Michael Schefczyk hat in seiner Untersuchung der Erfolgsfaktoren einer Venture Capital-Investition<br />
in ein Portfoliounternehmen festgestellt, dass der wichtigste Erfolgsfaktor<br />
die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams ist. 129<br />
Schefczyk weist in seiner Studie nach, dass die formale Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
einer der deutlichsten Indikatoren für die kaufmännische Managementkompetenz des<br />
Unternehmerteams oder Unternehmers ist. Dieser Argumentation folgend, lässt sich<br />
zwar die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts mittels<br />
des <strong>Businessplan</strong>s nicht direkt messen, da die inhaltliche Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
nicht objektiv beurteilt werden kann. Die formale Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
ist aber ein wichtiger Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des<br />
123<br />
Mit „wahr“ ist gemeint, dass die Daten eindeutig vorauszubestimmen wären, vgl. Voigt (Unsicherheit<br />
1991), S. 486.<br />
124<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654 f.<br />
125<br />
Zur Problematik der Unsicherheit von Daten bei der strategischen Planung, vgl. Voigt (Unsicherheit<br />
1991), S. 496 <strong>und</strong> Adam (Planung 1996), S. 320.<br />
126<br />
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 43.<br />
127<br />
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 322.<br />
128<br />
„Plans, of course, reflect what the entrepreneurs <strong>und</strong>erstand best, but by omission they also<br />
reflect what the fo<strong>und</strong>ers don’t <strong>und</strong>erstand.“, Roberts (Decision 1991), S. 17.<br />
129<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Kapitel 3.4 <strong>und</strong> die dort verwiesenen Quellen.
Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts als Messzweck 31<br />
Unternehmerteams oder Unternehmers, 130 welche, wie zahlreiche Untersuchungen<br />
gezeigt haben <strong>und</strong> auch hier angenommen wird, der wichtigste Faktor für den Erfolg<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt ist. 131<br />
Die Annahme für diese Untersuchung lautet folglich:<br />
„Die kaufmännische Managementkompetenz <strong>eines</strong> Unternehmerteams spiegelt<br />
sich in der Qualität s<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts wider, welche die formale Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s, bezogen auf dessen Vollständigkeit, bestimmt.“ 132<br />
4.3 Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts als Messzweck<br />
Der Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt wird durch Generierung <strong>eines</strong> oder<br />
mehrerer dauerhaft effizienter <strong>und</strong> effektiver komparativer Konkurrenzvorteile bestimmt.<br />
133 In diesem Abschnitt werden zunächst der Erfolgsbegriff <strong>und</strong> seine Bedeutung<br />
näher betrachtet, dann verschiedene Maße zur Festlegung <strong>eines</strong> Erfolgs <strong>und</strong><br />
abschließend ein Erfolgsmaß für den Zweck der Arbeit festgelegt.<br />
Erfolg ist das Erreichen von vorab festgelegten <strong>und</strong> operationalisierten Zielen. 134 Ziele<br />
können in verschiedenen Dimensionen beschrieben werden. 135 Die Zieldimensionen<br />
<strong>und</strong> Ziel-Niveauansprüche sind subjektabhängig <strong>und</strong> nicht objektivierbar. 136 Die<br />
konkreten Zieldimensionen <strong>und</strong> Ziel-Niveauansprüche an ein Geschäftskonzept, also<br />
die Erfolgsdefinition für die Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts, sind daher abhän-<br />
130<br />
„Der <strong>Businessplan</strong> erfordert unternehmerisches Denken, ...“, Voigt (Controllinginstrument 2002),<br />
S. 237; vgl. auch Laub (Bewertung 1989), S. 183; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88;<br />
Gruber (Dokument 2002), S. 71; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 179.<br />
131<br />
Vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 652; Rieg (Bewertung 2004), S. 189; Schmeisser (Kreditwürdigkeitsprüfung<br />
2001), S. 107. Salomo/Brinckmann entwickeln in ihrer Arbeit ein Konzept<br />
zur Abbildung von Managementkompetenzen in jungen Unternehmen, Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz<br />
2005), S. 51.<br />
132<br />
Voraussetzung für diese Annahme ist, dass der <strong>Businessplan</strong> durch den Unternehmer selbst <strong>und</strong><br />
nicht durch Dritte <strong>und</strong> „nach bestem Wissen <strong>und</strong> Gewissen“ erstellt wurde.<br />
133<br />
Vgl. FN 107 <strong>und</strong> 108.<br />
134<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106. Hauschildt definiert<br />
Ziele als „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten,<br />
von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall gewünschten Zustand der Realität<br />
beschreiben.“, Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9.<br />
135<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 130; Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9-11. Nach Hauschildt<br />
wird ein Ziel durch die folgenden Elemente beschrieben: Zielobjekt, Zieleigenschaft verb<strong>und</strong>en<br />
mit den Zielmaßstäben, Zielfunktion, zeitlicher Bezug <strong>und</strong> Zielartikulation. Die Zieldimensionen<br />
sind nach Hauschildt die relevanten Zieleigenschaften des Zielobjekts.<br />
136<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106; Helten u. a. (Versicherung<br />
2000), S. 164.
32 Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen<br />
Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen 137<br />
Markterfolg:<br />
- K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
- Erreichung des Ziel-Umsatzes<br />
- Erreichung des Ziel-Marktanteils<br />
- Einhaltung der time-to-market<br />
- Erzielung <strong>eines</strong> nachhaltigen<br />
Wettbewerbsvorteils<br />
- Kommunikationsfähigkeit im Markt<br />
<strong>und</strong> Imagegewinn<br />
Finanzieller Erfolg:<br />
- Kapitalwert<br />
- Return on Investment oder Internal<br />
Rate of Return<br />
- Time to break-even<br />
Produkterfolg:<br />
- Erreichung der geplanten<br />
technischen Leistung<br />
- Gewinn strategischer<br />
Kompetenzen<br />
- Erzielung <strong>eines</strong> Patentschutzes<br />
- Erreichung der Zielqualität<br />
- Produktionsfre<strong>und</strong>lichkeit des<br />
Produktes<br />
- Einhaltung der Produkt-Zielkosten<br />
<strong>und</strong> -Lebenszykluskosten<br />
Projekterfolg:<br />
- Einhaltung des Projektbudgets<br />
- Einhaltung des Projektzeitplans<br />
gig von dem Betrachter <strong>und</strong> seinen individuellen Ansprüchen. 138 Der Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
kann folglich nur ein individueller Erfolg sein.<br />
Aufgr<strong>und</strong> der Individualität von Zieldimensionen <strong>und</strong> Ziel-Niveauansprüchen ist die<br />
mögliche Auswahl an Maßstäben für Ziele <strong>und</strong> Erfolge vielfältig. 139 Durch eine ökonomische<br />
Perspektive wird der Raum an möglichen Zielmaßen eingeschränkt. 140 Trotz<br />
dieser Einschränkungen bleibt die mögliche Anzahl an Zielmaßen groß. Gemünden<br />
z.B. legt in seiner Untersuchung zur erfolgreichen Steuerung von Innovationen die in<br />
Tabelle 4-1 abgebildeten Erfolgsmaße zugr<strong>und</strong>e.<br />
Trotz der umfangreichen Ziel- <strong>und</strong> Erfolgsbeschreibung ist es nicht auszuschließen<br />
oder sogar wahrscheinlich, dass es noch weitere Parteien in oder außerhalb <strong>eines</strong><br />
Unternehmens gibt, die andere Interessen verfolgen. Zusammenfassend lässt sich<br />
feststellen, dass es keinen objektiv messbaren Ziel- bzw. Erfolgsmaßstab gibt, welcher<br />
für jedes Individuum einen intersubjektiv nachprüfbaren Erfolg oder Misserfolg<br />
darstellen würde. 141<br />
137<br />
Gemünden u. a. (Steuerung 2003), S. 7.<br />
138<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106.<br />
139<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123.<br />
140<br />
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 97.<br />
141<br />
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 122; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 108.
Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts als Messzweck 33<br />
Abbildung 4-3: Zusammenhang zwischen dem Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts <strong>und</strong> der Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s<br />
kaufmännische Managementqualifikation<br />
des Unternehmerteams<br />
Indikator<br />
Indikator<br />
Qualität des Geschäftskonzepts<br />
formale <strong>und</strong> inhaltliche Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s<br />
bestimmt<br />
bestimmt<br />
bestimmt<br />
Erfolg des<br />
Geschäftskonzepts<br />
möglicher<br />
„direkter“ Indikator<br />
Voraussetzung für das Erreichen <strong>eines</strong> ökonomischen Zieles ist immer das Überleben<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts. 142 Wenn ein Geschäftskonzept vor dem Erreichen<br />
seiner Ziele vom Markt genommen wird <strong>und</strong> die gesetzten Erwartungen bis dahin<br />
nicht erfüllen konnte, so ist es am Markt gescheitert <strong>und</strong> ein Misserfolg. 143 Die Existenz<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt ist also eine notwendige Bedingung für das<br />
Erreichen weiterer Ziele. 144 Die Prüfung dieser Basisbedingung soll das zu untersuchende<br />
Erfolgskriterium in dieser Arbeit darstellen. 145 In Abbildung 4-3 sind die<br />
Zusammenhänge zwischen dem Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt <strong>und</strong> der<br />
Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s dargestellt.<br />
142<br />
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 77; Rieg (Bewertung 2004), S. 125; Knecht (Erfolgsfaktoren<br />
2002), S. 111.<br />
143<br />
Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 76, der die Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftsmodells als dessen<br />
nachhaltige Überlebensfähigkeit interpretiert.<br />
144<br />
Einige Autoren empirischer Untersuchungen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmensgründungen<br />
nennen als Einschränkung ihrer Untersuchung, dass nur überlebende Unternehmensgründungen<br />
untersucht werden konnten <strong>und</strong> keine gescheiterten, was die Aussagekraft ihrer<br />
Untersuchung einschränkt, vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 284. Deinlein betrachtet<br />
ebenfalls die Sicherung der unternehmerischen Existenz als gr<strong>und</strong>sätzlichen Zweck unternehmerischen<br />
Handelns, vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75. Auf der anderen Seite ist für Rieg das<br />
Erfolgskriterium „Überleben“ nicht ausreichend <strong>und</strong> er berücksichtigt Studien zu den Erfolgsfaktoren<br />
von Unternehmensgründungen, welche das Erfolgskriterium „Überleben“ verwenden, nicht in<br />
seiner Metaanalyse, vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 125 f.<br />
145<br />
Picot, Schneider <strong>und</strong> Laub betrachten ebenfalls die „Teilnahme am marktlichen Wettbewerb“ als<br />
Erfolgskriterium für eine innovative Unternehmensgründung, vgl. Picot, Laub <strong>und</strong> Schneider (Unternehmensgründung<br />
1989), S. 368.
34 Bezugsrahmen <strong>eines</strong> Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen<br />
Der Bezugsrahmen für die Untersuchung wird so gesetzt, dass die kaufmännische<br />
Managementkompetenz <strong>eines</strong> Unternehmerteams einer der wesentlichen Faktoren<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> neuen Geschäftskonzepts ist. Die kaufmännische Managementkompetenz<br />
determiniert die Qualität des Geschäftskonzepts, welche wiederum die<br />
formale <strong>und</strong> inhaltliche Qualität des <strong>Businessplan</strong>s bestimmt. Daher kann die Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s als Indikator für die Qualität des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts<br />
genutzt werden, welches wiederum als Indikator für die kaufmännische<br />
Managementkompetenz des Unternehmerteams verwendet werden kann. Die Qualität<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s könnte daher auch ein Indikator für den Erfolg des zugr<strong>und</strong>e<br />
liegenden Geschäftskonzepts sein. Dieser mögliche Zusammenhang soll in der vorliegenden<br />
Arbeit untersucht werden.<br />
Zu diesem Zweck wird im nächsten Kapitel ein Konzept zur Abbildung <strong>und</strong> Messung<br />
der in einem <strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen entwickelt. Zweck dieses Konzepts<br />
ist die Bestimmung <strong>eines</strong> Vollständigkeitsgrads der für die Beschreibung des<br />
Geschäftskonzepts notwendigen Informationen. Dieser Vollständigkeitsgrad ist eine<br />
Determinante der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s bei der Abbildung, Analyse<br />
<strong>und</strong> Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugr<strong>und</strong>e liegenden<br />
Geschäftskonzepts.<br />
In der vorliegenden Untersuchung wird im Unterschied zu den bisherigen Untersuchungen<br />
von der inhaltlichen Qualität des <strong>Businessplan</strong>s, also der Güte der in dem<br />
<strong>Businessplan</strong> enthaltenen Informationen, vollkommen abstrahiert. Es wird nur die formale<br />
Qualität des <strong>Businessplan</strong>s im Sinne der Vollständigkeit, also der bloßen Existenz<br />
einer bestimmten Information in einem <strong>Businessplan</strong>, betrachtet. Eine weitere<br />
Wertung der inhaltlichen Qualität der Information, also wie gut oder wie schlecht<br />
diese für den ökonomischen Erfolg des betrachteten Geschäftskonzepts ist, findet<br />
nicht statt.
5. Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen<br />
Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis<br />
Die formalen Qualitätskriterien <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s zur Abbildung <strong>und</strong> Analyse <strong>eines</strong><br />
Geschäftskonzepts sind die Vollständigkeit, die Plausibilität <strong>und</strong> die Konsistenz der<br />
verwendeten Informationen. Die Einhaltung der Kriterien soll gewährleisten, dass der<br />
Prozess der ökonomischen Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
in einem <strong>Businessplan</strong> durch den Ersteller korrekt durchgeführt wurde. Die vorliegende<br />
Arbeit untersucht hierbei den Aspekt der Vollständigkeit. Um die Vollständigkeit<br />
der in einem <strong>Businessplan</strong> verwendeten Informationen messen zu können,<br />
wird im folgenden Abschnitt zunächst eine Formalstruktur als Basisgliederung des zu<br />
entwickelnden Messkonzepts festgelegt.<br />
Die Formalstruktur des Messkonzepts besteht aus verschiedenen Elementen, welche<br />
den Zweck haben, die einzelnen Bausteine des Geschäftskonzepts im <strong>Businessplan</strong><br />
zu beschreiben. Die Formalstruktur bildet das Gr<strong>und</strong>gerüst des Messkonzepts. Die<br />
folgenden Abschnitte beschreiben zunächst exemplarisch vier Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung<br />
<strong>und</strong> geben einen kurzen Überblick über die einzelnen Elemente<br />
<strong>und</strong> ihre Bedeutung in den Leitfäden. 146 Abschließend werden die vorgestellten <strong>Businessplan</strong>-Strukturen<br />
zusammenfassend dargestellt <strong>und</strong> zu einer Formalstruktur für<br />
Businesspläne verdichtet.<br />
Das Handbuch zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung des netzwerk|nordbayern, dem Ausrichter<br />
des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs Nordbayern, schlägt für die Gliederung <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s die folgenden acht Elemente vor:<br />
Produkt oder Dienstleistung,<br />
Markt <strong>und</strong> Wettbewerb,<br />
Marketing <strong>und</strong> Vertrieb,<br />
Geschäftsmodell, Geschäftssystem <strong>und</strong> Organisation,<br />
Unternehmerteam, Management <strong>und</strong> Personal,<br />
146 Die Beschreibung von vier Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung ist ausreichend, da andere Leitfäden<br />
zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung den hier vorgestellten sehr ähneln <strong>und</strong> sich alle stark an der<br />
<strong>Businessplan</strong>-Struktur der Unternehmensberatung McKinsey&Company orientieren, vgl. Science-<br />
4Life (Handbuch 2005), S. 10; AC 2 (Handbuch 2004), S. 2 f., GründerCup (Handbuch 2006),<br />
S. 12-15; Schüppen/Tominski (Handbuch 2006), S. 14-42. Zu der Ähnlichkeit von <strong>Businessplan</strong>-<br />
Strukturen auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 161.
36 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Realisierungsfahrplan,<br />
Chancen <strong>und</strong> Risiken,<br />
Finanzplanung <strong>und</strong> Finanzierung. 147<br />
Das Produkt oder die Dienstleistung sollen nach den Vorstellungen des netzwerk|<br />
nordbayern die Funktion, den Nutzen <strong>und</strong> den Stand der Entwicklung des Produkts<br />
oder der Dienstleistung erläutern. 148 Im Abschnitt Markt <strong>und</strong> Wettbewerb soll der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller<br />
zunächst den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung<br />
anhand der Kriterien „Bedürfnisse der Nachfrager“ 149 , „Größe des Marktes“ 150 <strong>und</strong><br />
„Stärken <strong>und</strong> Schwächen der Wettbewerber“ 151 beschreiben. Im Teil Marketing <strong>und</strong><br />
Vertrieb soll die Positionierung des Produkts im Markt, also die Produkt-, Preis-, Promotions-<br />
<strong>und</strong> Distributionspolitik, beschrieben werden. 152 Im Geschäftsmodell-, Geschäftssystem-<br />
<strong>und</strong> Organisationsabschnitt des <strong>Businessplan</strong>s sollen die Einzeltätigkeiten,<br />
die notwendig sind um das Produkt oder die Dienstleistung herzustellen, <strong>und</strong><br />
die interne Organisation der Tätigkeiten, die innerhalb des Unternehmens ausgeführt<br />
werden sollen, beschrieben werden. 153 Im Teil Unternehmerteam, Management <strong>und</strong><br />
Personal soll der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller aufzeigen, welches die Teammitglieder sind<br />
<strong>und</strong> ob diese mit ihren bisherigen Erfahrungen fähig sind, das in den vorherigen Abschnitten<br />
skizzierte Projekt zu realisieren. 154 Der Realisierungsfahrplan soll darstellen,<br />
welche weitere Entwicklung das Projekt nehmen soll <strong>und</strong> mit welchem Ressourceneinsatz<br />
diese verb<strong>und</strong>en ist. 155 Die Chancen <strong>und</strong> Risiken der Durchführung des<br />
Unternehmens sollen von dem <strong>Businessplan</strong>-Ersteller realistisch in ihren Auswirkungen<br />
<strong>und</strong> möglichen Maßnahmen eingeschätzt werden. 156 Der letzte Abschnitt des<br />
<strong>Businessplan</strong>s ist die Finanzplanung <strong>und</strong> Finanzierung. Hier sollen die Ergebnisse<br />
der vorherigen Analysen zusammengefasst <strong>und</strong> in einer Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung,<br />
einer Liquiditätsplanung <strong>und</strong> einer Planbilanz verdichtet werden. Tabelle 5-1<br />
zeigt die vom netzwerk|nordbayern vorgeschlagene Struktur, ihre Elemente <strong>und</strong> deren<br />
Bedeutung im Überblick.<br />
147<br />
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 6.<br />
148<br />
Vgl. ebenda, S. 49 f.<br />
149<br />
Ebenda, S. 52.<br />
150<br />
Ebenda, S. 52.<br />
151<br />
Ebenda, S. 54.<br />
152<br />
Vgl. ebenda, S. 57.<br />
153<br />
Vgl. ebenda, S. 64 f.<br />
154<br />
Vgl. ebenda, S. 70.<br />
155<br />
Vgl. ebenda, S. 72.<br />
156<br />
Vgl. ebenda, S. 74.
Festlegung einer Formalstruktur als Basis 37<br />
Tabelle 5-1: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung<br />
des netzwerk|nordbayern 157<br />
Nummer Element Bedeutung<br />
1 Produkt oder<br />
Dienstleistung<br />
Funktion des Produkts oder der Dienstleistung,<br />
Entwicklungsstand <strong>und</strong> K<strong>und</strong>ennutzen<br />
2 Markt <strong>und</strong> Wettbewerb Darstellung des Marktes anhand der Bedürfnisse der<br />
Nachfrager <strong>und</strong> der Stärken <strong>und</strong> Schwächen der<br />
Wettbewerber<br />
3 Marketing <strong>und</strong> Vertrieb Produkt-, Preis-, Promotions- <strong>und</strong> Distributionspolitik<br />
4 Geschäftssystem,<br />
Geschäftsmodell <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
5 Unternehmerteam,<br />
Management <strong>und</strong><br />
Personal<br />
Beschreibung der einzelnen Tätigkeiten zur Herstellung des<br />
Produkts oder der Dienstleistung <strong>und</strong> der internen<br />
Organisation zur Erledigung der im Unternehmen<br />
anfallenden Aufgaben<br />
Beschreibung der Mitglieder des Unternehmerteams <strong>und</strong><br />
ihrer Fähigkeiten, die für die Realisierung des Projekts<br />
relevant sind<br />
6 Realisierungsfahrplan Beschreibung der weiteren Entwicklung des Projekts<br />
7 Chancen <strong>und</strong> Risiken Einschätzung der Chancen <strong>und</strong> Risiken bei der<br />
Realisierung des Projekts <strong>und</strong> Darstellung möglicher Für-<br />
oder Gegenmaßnahmen<br />
8 Finanzplanung <strong>und</strong><br />
Finanzierung<br />
Zusammenfassung der Ergebnisse der vorherigen<br />
Analysen zu einer Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung, einer<br />
Plan-Liquiditätsrechnung <strong>und</strong> Plan-Bilanz<br />
Das Handbuch zum <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg schlägt eine vom<br />
netzwerk|nordbayern abweichende Struktur für einen <strong>Businessplan</strong> vor. Dieser sollte<br />
nach Meinung der Initiatoren die folgenden sechs Elemente enthalten:<br />
Produkt oder Dienstleistung,<br />
Gründer(team),<br />
Marktanalyse,<br />
Marketing,<br />
Unternehmen <strong>und</strong> Organisation<br />
Finanzplanung <strong>und</strong> Finanzierung. 158<br />
157 Vgl. ebenda, S. 46-84.
38 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Die <strong>Businessplan</strong>-Struktur beginnt wie der Vorschlag des netzwerk|nordbayern mit<br />
der Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, die wiederum die Funktion,<br />
den K<strong>und</strong>ennutzen <strong>und</strong> den Entwicklungsstand beinhalten sollte. 159 Das Gründerteam<br />
ist im Vergleich zum Handbuch des netzwerk|nordbayern in der Reihenfolge<br />
nach vorne gerückt. Das Element soll auch die Kompetenz des Teams bei der Umsetzung<br />
der Geschäftsidee beschreiben. 160 Die Marktanalyse sollte eine Berechnung<br />
des Marktpotenzials, die Stärken <strong>und</strong> Schwächen der Wettbewerber sowie eine Beschreibung<br />
der potenziellen K<strong>und</strong>en beinhalten. 161<br />
Das Marketingkonzept des <strong>Businessplan</strong>s sollte ebenfalls wie im Vorschlag des netzwerk|nordbayern<br />
die Elemente „Produkt“, „Preis“, „Promotion“ <strong>und</strong> „Distribution“ zum<br />
Gegenstand haben. 162 Im Abschnitt Unternehmen <strong>und</strong> Organisation verlangt der<br />
<strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Beschreibung der rechtlichen<br />
Rahmenbedingungen, des internen Ablaufs <strong>und</strong> der internen Struktur der zu erledigenden<br />
Aufgaben. 163 Das letzte Element in der vorgeschlagenen <strong>Businessplan</strong>-<br />
Struktur ist die Finanzplanung <strong>und</strong> Finanzierung. Im Unterschied zum netzwerk|<br />
nordbayern steht beim <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Finanzierung<br />
der Geschäftsidee im Vordergr<strong>und</strong>. 164 Inhalt der Finanzplanung sind eine<br />
Gewinn- <strong>und</strong> Verlustplanung, eine Liquiditätsplanung, eine Investitions- <strong>und</strong> Abschreibungsplanung<br />
sowie eine Zins- <strong>und</strong> Tilgungsplanung. Tabelle 5-2 fasst die Elemente<br />
der <strong>Businessplan</strong>-Struktur <strong>und</strong> ihre Bedeutung zusammen.<br />
Das NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. weist im Handbuch zum <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb<br />
2005 insgesamt neun Elemente aus, die einen <strong>Businessplan</strong> strukturieren<br />
sollen:<br />
Geschäftsmodell,<br />
Produkt/Dienstleistung,<br />
Branche <strong>und</strong> Markt,<br />
158 Vgl. <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 21.<br />
159 Vgl. ebenda, S. 24 f.<br />
160 Vgl. ebenda, S. 26.<br />
161 Vgl. ebenda, S. 28.<br />
162 Vgl. ebenda, S. 30 f.<br />
163 Vgl. ebenda, S. 32.<br />
164 Vgl. ebenda, S. 35.
Festlegung einer Formalstruktur als Basis 39<br />
Tabelle 5-2: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb<br />
Berlin-Brandenburg 165<br />
Nummer Element Bedeutung<br />
Marketing,<br />
1 Produkt/ Dienstleistung Produktbeschreibung, K<strong>und</strong>ennutzen, Zielgruppen,<br />
Entwicklungsstand<br />
2 Gründer(team) Kompetenz des Gründers/der Gründer,<br />
Schlüsselpersonen<br />
3 Marktanalyse Beschreibung des Gesamtmarktes, Marktpotenzial,<br />
Wettbewerber<br />
4 Marketing Produktpolitik, Preispolitik, Werbung <strong>und</strong><br />
Kommunikation, Vertrieb<br />
5 Unternehmen <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
6 Finanzplanung <strong>und</strong><br />
Finanzierung<br />
Management <strong>und</strong> Schlüsselpersonen,<br />
Wissensmanagement/Technologievorsprung,<br />
Chancen/Risiken,<br />
Fünf-Jahres-Planung,<br />
Finanzbedarf. 166<br />
Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Gesellschafter,<br />
Organisation, Personal, Standort<br />
Rentabilität, Kapitalbedarf, Finanzierungskonzept<br />
Das erste Element der vorgeschlagenen <strong>Businessplan</strong>-Struktur ist abweichend zu<br />
den anderen Vorschlägen das Geschäftsmodell. Dieses Element soll insbesondere<br />
aufzeigen, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient werden soll. 167 Das nächste Element<br />
ist wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen auch das Produkt oder die<br />
Dienstleistung. In diesem Abschnitt sollten der K<strong>und</strong>ennutzen, der Stand der Entwicklung<br />
des Produkts bzw. der Dienstleistung <strong>und</strong> zusätzlich die Fertigung <strong>und</strong><br />
165 Vgl. ebenda, S. 20-39.<br />
166 Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. ( Handbuch 2005), S. 27.<br />
167 Vgl. ebenda, S. 30.
40 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Erstellung beschrieben werden. 168 Das Element „Branche <strong>und</strong> Markt“ sollte eine<br />
Schätzung des Gesamtmarktpotenzials beinhalten, eine Erläuterung der Marktsegmente<br />
<strong>und</strong> der Zielk<strong>und</strong>en sowie der Stärken <strong>und</strong> Schwächen der Wettbewerber. 169<br />
Im Teil Marketing sollte nach Meinung des NUK Neues Unternehmertum Rheinland<br />
e.V. eine Markteintrittsstrategie beschrieben sein, mittels der Referenzk<strong>und</strong>en gewonnen<br />
werden sollen. Des Weiteren werden ein Absatzkonzept <strong>und</strong> Maßnahmen<br />
zur Absatzförderung verlangt. 170 Das Element „Management <strong>und</strong> Schlüsselpersonen“<br />
beinhaltet die Mitglieder des Unternehmerteams <strong>und</strong> ihre Kompetenzen für die im<br />
Unternehmen anfallenden Aufgaben. 171 Im Abschnitt Wissensvorsprung sollte beschrieben<br />
werden, wie das Unternehmen glaubt, immer auf dem neuesten Stand der<br />
Technologie zu sein <strong>und</strong> stets einen gewissen Technologievorsprung vor der Konkurrenz<br />
halten zu können. 172 Auch in der <strong>Businessplan</strong>-Struktur des NUK ist ein Element<br />
„Chancen <strong>und</strong> Risiken“ enthalten. Wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen<br />
sollten vom <strong>Businessplan</strong>-Ersteller mögliche Chancen <strong>und</strong> Risiken genannt, ihre potenziellen<br />
Auswirkungen geschätzt <strong>und</strong> denkbare Maßnahmen spezifiziert werden. 173<br />
Das NUK unterteilt die Finanzplanung <strong>und</strong> die Finanzierung in die zwei Elemente „5-<br />
Jahres-Planung“ <strong>und</strong> „Finanzbedarf“. Die 5-Jahres-Planung soll mittels einer Personalplanung,<br />
einer Investitions- <strong>und</strong> Abschreibungsplanung, einer Plan-Gewinn- <strong>und</strong><br />
Verlustrechnung <strong>und</strong> einer Liquiditätsplanung aufzeigen, ob die Geschäftsidee rentabel<br />
ist. 174 Abschließend soll der Finanzbedarf aufzeigen, aus welchen Quellen die<br />
Lücken aus der Liquiditätsplanung gedeckt werden sollen. 175 Tabelle 5-3 zeigt die<br />
Elemente der vom NUK vorgeschlagenen <strong>Businessplan</strong>-Struktur <strong>und</strong> ihre Bedeutung<br />
im Überblick.<br />
Das <strong>Businessplan</strong>-Handbuch „planen, gründen, wachsen“ der Unternehmensberatung<br />
McKinsey & Company ist die Basisliteratur für den StartUp-Wettbewerb 176 <strong>und</strong><br />
die Gr<strong>und</strong>lage für mehrere Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung von anderen <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerben.<br />
177<br />
168<br />
Vgl. ebenda, S. 31 ff.<br />
169<br />
Vgl. ebenda, S. 34 ff.<br />
170<br />
Vgl. ebenda, S. 37 ff.<br />
171<br />
Vgl. ebenda, S. 41.<br />
172<br />
Vgl. ebenda, S.42.<br />
173<br />
Vgl. ebenda, S. 43.<br />
174<br />
Vgl. ebenda, S. 45 ff.<br />
175<br />
Vgl. ebenda, S. 54.<br />
176<br />
Der StartUp-Wettbewerb ist der b<strong>und</strong>esweite <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb der Sparkassen, der<br />
Unternehmensberatung McKinsey&Company <strong>und</strong> des Zweiten Deutschen Fernsehens.<br />
177<br />
Z. B. dem Science4Life-Wettbewerb, vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 2.
Festlegung einer Formalstruktur als Basis 41<br />
Tabelle 5-3: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs<br />
2005 NUK 178<br />
Nummer Element Bedeutung<br />
1 Geschäftsmodell Erläuterung, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient<br />
werden soll<br />
2 Produkt/ Dienstleistung K<strong>und</strong>ennutzen, Stand der Entwicklung, Fertigung <strong>und</strong><br />
Erstellung<br />
3 Branche <strong>und</strong> Markt Schätzung des Gesamtmarktpotenzials, Beschreibung der<br />
Marktsegmente <strong>und</strong> Zielk<strong>und</strong>en sowie der Stärken <strong>und</strong><br />
Schwächen der Wettbewerber<br />
4 Marketing Beschreibung der Markteintrittsstrategien, des<br />
Absatzkonzepts <strong>und</strong> der Absatzförderung<br />
5 Management <strong>und</strong><br />
Schlüsselpersonen<br />
6 Wissensmanagement/<br />
Technologievorsprung<br />
Darstellung der Mitglieder des Unternehmerteams, ihrer<br />
Aufgaben im Unternehmen <strong>und</strong> ihrer Kompetenzen für<br />
diese Aufgaben<br />
Aufbau <strong>und</strong> Sicherung einer proprietären<br />
Technologiekompetenz<br />
7 Chancen/Risiken Beschreibung der Chancen <strong>und</strong> Risiken, ihrer<br />
Auswirkungen <strong>und</strong> möglicher Maßnahmen<br />
8 Fünf-Jahres-Planung Bestimmung der Rentabilität der Geschäftsidee mittels<br />
Personalplanung, Investitions- <strong>und</strong> Abschreibungsplanung,<br />
Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung <strong>und</strong> Liquiditätsplanung<br />
9 Finanzbedarf Erläuterung, aus welchen Quellen Finanzierungslücken aus<br />
der Liquiditätsplanung geschlossen werden sollen<br />
Dieses Standardwerk strukturiert einen <strong>Businessplan</strong> in sieben Elemente:<br />
Produkt/Dienstleistung,<br />
Unternehmerteam,<br />
Marketing,<br />
Geschäftssystem <strong>und</strong> Organisation,<br />
Realisierungsfahrplan,<br />
Risiken,<br />
Finanzplanung. 179<br />
178 Vgl. ebenda, S. 27-54.<br />
179 Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. i. Wie auch bei den anderen Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung<br />
wird die Executive Summary nicht extra aufgeführt, da sie ex definitione eine Zu-
42 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Das erste Element ist wie beim Vorschlag des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs Berlin-<br />
Brandenburg <strong>und</strong> auch beim netzwerk|nordbayern das Produkt oder die Dienstleistung.<br />
Die Unternehmensberatung schlägt vor, die folgenden Aspekte zu behandeln:<br />
Problemlösung 180 , Angebot 181 , Entwicklungsstand, Lebenszyklus 182 , Nachahmung<br />
183 <strong>und</strong> Recht 184 . Als zweites Element verlangt die Unternehmensberatung in<br />
einem <strong>Businessplan</strong> Informationen über das Unternehmerteam. In diesem Zusammenhang<br />
sollten die Mitglieder, ihre Fähigkeiten <strong>und</strong> Rollen im Unternehmen<br />
beschrieben werden, welche Positionen noch im Unternehmen fehlen <strong>und</strong> wie diese<br />
besetzt werden sollen. 185 Der Abschnitt Marketing umfasst die Beschreibung des<br />
Marktes, der Konkurrenz <strong>und</strong> des Marketings. Aspekte, die von den <strong>Businessplan</strong>-Erstellern<br />
behandelt werden sollten, sind eine Marktübersicht 186 , eine Marktsegmentierung<br />
187 , eine K<strong>und</strong>enstruktur 188 , Markttrends, Konkurrenz 189 , Marketing-Strategie 190 ,<br />
Marketing-Mix 191 <strong>und</strong> die Annahmen, welche den Marktberechnungen zu Gr<strong>und</strong>e<br />
liegen. Das Element „Geschäftssystem <strong>und</strong> Organisation“ beinhaltet die Wertschöpfungskette<br />
innerhalb <strong>und</strong> außerhalb des Unternehmens, die zu schaffenden Funktionen<br />
in der Organisation, die Werte <strong>und</strong> Normen des Unternehmens, etwaige<br />
Kooperationen mit anderen Institutionen, die Herstellung des Produkts oder der<br />
Dienstleistung, die Personalplanung in der Organisation sowie die Rollen <strong>und</strong> Fähigkeiten<br />
der Mitarbeiter. 192 Im Realisierungsfahrplan sollten die Aufgaben zur Umsetzung<br />
gezeigt, Meilensteine definiert, ein kritischer Pfad <strong>und</strong> eine Kontrollinstitution<br />
sammenfassung der übrigen Elemente darstellt, die keinen Informationsmehrwert generiert. Sie<br />
ist selbstverständlich eine der wichtigsten Elemente des <strong>Businessplan</strong>s, ist aber im Rahmen dieser<br />
Untersuchung, nämlich der Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong> verwendeten Informationen,<br />
nicht relevant. Vgl. auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 162.<br />
180<br />
„Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches K<strong>und</strong>enbedürfnis wird erfüllt?“, McKinsey &<br />
Company (Planen 2002), S. 57.<br />
181<br />
„Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung wollen Sie verkaufen? Wie sieht ihr Angebot konkret<br />
aus?“, ebenda, S. 57.<br />
182<br />
„Wie lange hat Ihr Angebot gute Absatzchancen auf dem Markt?“, ebenda, S. 57.<br />
183 „Inwiefern ist die Einzigartigkeit der Idee gegeben?“, ebenda, S. 57.<br />
184 „Wem gehören Konzept, Materialien, Marketingrechte usw.?“, ebenda, S. 57.<br />
185 Vgl. ebenda, S. 68.<br />
186 „Wie groß ist das Marktpotenzial, das Marktvolumen <strong>und</strong> der für Sie relevante Teilmarkt?“, eben-<br />
da, S. 92.<br />
187 „Welches sind die wichtigsten Zielmärkte <strong>und</strong> K<strong>und</strong>engruppen im Gesamtmarkt?“, ebenda, S. 92.<br />
188 „Wie sieht das Profil Ihres Zielk<strong>und</strong>en aus (Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Wohnort etc.)?“,<br />
ebenda, S. 92.<br />
189 „Was sind Ihre Stärken <strong>und</strong> Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz?“, ebenda, S. 92.<br />
190 „Welchen Marktanteil streben Sie an, wie werden Sie ihn halten <strong>und</strong> vergrößern?“, ebenda, S. 92.<br />
191 Die vorgeschlagene Marketing-Politik bezieht sich ebenfalls auf die vier Aspekte Produkt, Preis,<br />
Promotion <strong>und</strong> Distribution, vgl. ebenda, S. 92 f.<br />
192 Vgl. ebenda, S. 116.
Festlegung einer Formalstruktur als Basis 43<br />
Tabelle 5-4: Struktur der Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung im Handbuch zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung<br />
der Unternehmensberatung McKinsey&Company 193<br />
Nummer Element Bedeutung<br />
1 Produkt/ Dienstleistung Problemlösung, Angebot, Entwicklungsstand,<br />
Lebenszyklus, Nachahmung, Recht<br />
2 Unternehmerteam Mitglieder, fehlende Positionen<br />
3 Marketing Marktübersicht, Marktsegmentierung, K<strong>und</strong>enstruktur,<br />
Markttrends, Konkurrenz, Marketingstrategie, Marketing-<br />
Mix, Annahmen<br />
4 Geschäftssystem <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
Interne Wertschöpfungskette, Unternehmensfunktionen,<br />
Werte <strong>und</strong> Normen, Partnerschaften, Herstellung,<br />
Personalplanung, Mitarbeiter<br />
5 Realisierungsfahrplan Aufgaben, Meilensteine, kritischer Pfad,<br />
Fortschrittskontrolle<br />
6 Risiken Analyse, Maßnahmen, Szenarien, Sensitivitäten<br />
7 Finanzplanung Annahmen, Projektion der Erfolgs- <strong>und</strong> Bilanzrechnungen,<br />
Szenarien, Finanzquellen<br />
festgelegt werden. 194 Interessanterweise wird in der <strong>Businessplan</strong>-Struktur von Mc-<br />
Kinsey & Company nur von Risiken <strong>und</strong> nicht von Chancen gesprochen. 195 Die Unternehmensberatung<br />
verlangt von den Erstellern, diese zu analysieren, Maßnahmen<br />
vorzuschlagen <strong>und</strong> entsprechende Szenarien zu entwickeln. Die Finanzplanung besteht<br />
aus Prognosen der verschiedenen Bilanz- <strong>und</strong> Erfolgsrechnungen für die nächsten<br />
fünf oder mehr Jahre. 196 Zusätzlich sollten die Annahmen dieser Rechnungen<br />
expliziert <strong>und</strong> ein best- sowie ein worst-case-Szenario gebildet werden. Der letzte<br />
Punkt der Finanzplanung sollte die Finanzierungsquellen, aus denen das für die Umsetzung<br />
der Geschäftsidee notwendige Kapital beschafft werden soll, beschreiben.<br />
Tabelle 5-4 fasst die Elemente <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> ihre Bedeutung nach den<br />
Vorstellungen von McKinsey & Company zusammen.<br />
Im Folgenden werden die vorgestellten Elemente <strong>und</strong> ihre Bedeutung in den beschriebenen<br />
<strong>Businessplan</strong>-Strukturen zu einer Formalstruktur verdichtet. In Tabelle<br />
5-5 werden dazu zunächst die Elemente der vorgestellten <strong>Businessplan</strong>-Strukturen<br />
im Überblick dargestellt. In der Tabelle werden die Strukturen miteinander verglichen<br />
<strong>und</strong> von der Bedeutung her ähnliche Elemente in die gleiche Zeile eingeordnet. Bei<br />
193<br />
Vgl. ebenda, S. 43-168.<br />
194<br />
Vgl. ebenda, S. 127.<br />
195<br />
Vgl. ebenda, S. 137.<br />
196<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden ebenda, S. 168.
44 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Tabelle 5-5: Überblick <strong>Businessplan</strong>-Strukturen<br />
Nummer Element<br />
netzwerk|<br />
nordbayern<br />
1 Produkt oder<br />
Dienstleistung<br />
<strong>Businessplan</strong>-<br />
Wettbewerb Berlin-<br />
Brandenburg<br />
Produkt/<br />
Dienstleistung<br />
NUK Neues<br />
Unternehmertum<br />
Rheinland e.V.<br />
2 Markt <strong>und</strong> Wettbewerb Marktanalyse Branche <strong>und</strong> Markt<br />
McKinsey&<br />
Company<br />
Produkt/ Dienstleistung Produkt/<br />
Dienstleistung<br />
3 Marketing <strong>und</strong> Vertrieb Marketing Markteting Marketing<br />
4 Geschäftssystem,<br />
Geschäftsmodell <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
5 Unternehmerteam,<br />
Management <strong>und</strong><br />
Personal<br />
6 Realisierungs-<br />
fahrplan<br />
Unternehmen <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
Gründer (-team) Management <strong>und</strong><br />
Schlüsselpersonen<br />
Geschäftsmodell Geschäftssystem<br />
<strong>und</strong> Organisation<br />
Unternehmerteam<br />
Realisierungs-<br />
fahrplan<br />
7 Chancen <strong>und</strong> Risiken Chancen/ Risiken Risiken<br />
8 Finanzplanung <strong>und</strong><br />
Finanzierung<br />
Finanzplanung <strong>und</strong><br />
Finanzierung<br />
9 Finanzbedarf<br />
Fünf-Jahres-Planung Finanzplanung<br />
10 Wissensmanagement/<br />
Technologievorsprung<br />
dem Vergleich ist das Fehlen des Elements „Markt <strong>und</strong> Wettbewerb“ in der <strong>Businessplan</strong>-Struktur<br />
der Unternehmensberatung McKinsey&Company auffällig. Die Markt<strong>und</strong><br />
Wettbewerbsanalyse soll im Element „Marketing“ vorgenommen werden. 197 Die<br />
<strong>Businessplan</strong>-Struktur des netzwerk| norbayern verfügt über alle Elemente der anderen<br />
<strong>Businessplan</strong>-Strukturen bis auf das Element „Wissensmanagement/Technologievorsprung“<br />
des NUK. Das Element „Finanzbedarf“ des NUK ist beim netzwerk|<br />
nordbayern mit im Element „Finanzplanung <strong>und</strong> Finanzierung“ enthalten. Die <strong>Businessplan</strong>-Struktur<br />
des netzwerk|nordbayern soll daher die Basis für das zu entwickelnde<br />
Messkonzept sein. 198<br />
197<br />
Vgl. FN 186 bis 189.<br />
198<br />
Vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 236, der eine ähnliche Struktur für Businesspläne vorschlägt.
Festlegung einer Formalstruktur als Basis 45<br />
Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur<br />
Nummer Element Bedeutung<br />
1 Produkt Was ist die Leistung des Geschäftskonzepts?<br />
2 Markt Wer sollen die Nachfrager der Leistung sein<br />
<strong>und</strong> was sind die Konkurrenzleistungen?<br />
3 Wettbewerb Wer sind die Hersteller der<br />
Konkurrenzleistungen?<br />
4 Marketing Wie soll die Leistung vermarktet werden?<br />
5 Wertschöpfungskette Wie soll die Leistung hergestellt werden?<br />
6 Organisation In welchem institutionellen Rahmen soll die<br />
Leistung hergestellt <strong>und</strong> vermarktet werden?<br />
7 Unternehmerteam Wer ist für die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung<br />
der Leistung verantwortlich?<br />
8 Realisierungsfahrplan Was ist der Plan <strong>und</strong> der Status der<br />
Umsetzung des Plans zur Herstellung <strong>und</strong><br />
Vermarktung der Leistung?<br />
9 Unsicherheiten Welche Abweichungen von den Erwartungen<br />
sind bei der Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der<br />
Leistung wahrscheinlich?<br />
10 Finanzplanung Wie kann die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der<br />
Leistung monetär abgebildet werden?<br />
Tabelle 5-6 zeigt die Elemente der integrierten Formalstruktur für Businesspläne,<br />
welche alle Elemente der vorgestellten <strong>Businessplan</strong>-Strukturen in einer vereint <strong>und</strong><br />
die Basis des zu entwickelnden Messkonzepts sein soll. Dabei wird jedem der vorgeschlagenen<br />
Elemente eine Frage zugeordnet, welche die Aspekte umfasst, die in<br />
den Elementen der vorab beschriebenen <strong>Businessplan</strong>-Strukturen genannt wurden.<br />
Die Spezifikation der Elemente erfolgt im Messkonzept durch Festlegung von Kriterien<br />
im Sinne von Informationsanforderungen, die für eine vollständige Beschreibung<br />
der Elemente im <strong>Businessplan</strong> notwendig sind.<br />
Die Festlegung der Kriterien zu der Abbildung <strong>und</strong> Messung der Vollständigkeit der<br />
Elemente erfolgt in den nachfolgenden Abschnitten, in denen das Konzept für die Beschreibung,<br />
Abbildung <strong>und</strong> Messung der einzelnen Elemente <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
entwickelt wird.
46 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
5.2 Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente<br />
5.2.1 Das Produkt<br />
Das Produkt ist gemäß der Literatur zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung die Basis des Geschäftskonzepts.<br />
199 Dieses Element soll im <strong>Businessplan</strong> die Frage nach der eigentlichen<br />
Leistung des Geschäftskonzepts beantworten. 200 Die Leistung <strong>eines</strong> Produkts<br />
wird bestimmt durch die Funktion, die für einen K<strong>und</strong>en erfüllt wird. 201 Die Ausführung<br />
der Leistung erfolgt durch eine Technologie, die das Instrument darstellt, um die<br />
Funktion des Produkts zu erfüllen. Zwischen Technologie <strong>und</strong> Funktion besteht eine<br />
Mittel-Zweck-Beziehung. 202 Diese Mittel-Zweck-Beziehung ist innovativ, wenn entweder<br />
das Mittel oder der Zweck oder die Kombination aus beidem neuartig ist. 203<br />
Die neuartige Eigenschaft ist das Alleinstellungsmerkmal des Produkts. Der Schutz<br />
des Alleinstellungsmerkmals bzw. der Mittel-Zweck-Kombination kann durch Patente<br />
bzw. Schutzrechte erfolgen. Für die Beschreibung des Elements „Produkt“ im <strong>Businessplan</strong><br />
sind gemäß den obigen Ausführungen die folgenden Kriterien relevant, die<br />
in den nachfolgenden Abschnitten noch weiter erläutert werden:<br />
Funktion,<br />
Technologie,<br />
Alleinstellungsmerkmal(e),<br />
Patent(e), Schutzrecht(e).<br />
In der Literatur ist die Funktion <strong>eines</strong> Produkts definiert als die Lösung <strong>eines</strong> Problems.<br />
204 Die Erfüllung der Funktion generiert dem Nachfrager einen Gr<strong>und</strong>nutzen 205 ,<br />
199<br />
Vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 15.<br />
200<br />
Kosiol spricht von „...der marktbedingten Endaufgabe (Leistungsaufgabe) als Zweck der Unternehmung...“,<br />
Kosiol (Organisation 1962), S. 58. Für die Untersuchung muss der Begriff Unternehmung<br />
durch Geschäftskonzept ersetzt werden.<br />
201<br />
Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 62; Kotler/Bliemel (Marketing-Management<br />
2001), S. 14, Göpfert (2002), S. 228.<br />
202<br />
Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 2.<br />
203<br />
Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 15.<br />
204<br />
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Levitt (Differentiation 1980), S. 84.<br />
205<br />
Vgl. Meffert (Marketing 2000), S. 333. Meffert unterscheidet bei der Funktion von Produkten zwischen<br />
Gr<strong>und</strong>- <strong>und</strong> Zusatznutzen. Der Gr<strong>und</strong>nutzen ist die Funktion des Produkts, also bei einem<br />
Auto z. B. der Transport von A nach B. Der Zusatznutzen wird durch zusätzliche Eigenschaften<br />
des Produkts bestimmt, die für die Erfüllung der Gr<strong>und</strong>funktion des Produkts nicht notwendig sind,<br />
wie z. B. Image oder Design des Produkts. Vgl. auch Levitt (Differentiation 1980), S. 83. Die<br />
Funktion des Produkts ist deckungsgleich mit der Produktleistung als Kriterium zur Definition<br />
<strong>eines</strong> Geschäftsfelds (Vgl. Kapitel 4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen); vgl.<br />
Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 91; Timmons (Creation 2004), S. 397.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 47<br />
wenn er einen Bedarf nach der Funktion bzw. der Lösung des zugr<strong>und</strong>e liegenden<br />
Problems hat. 206 Die Funktionserfüllung ist der Zweck des Produkts. 207 Die Erwartungen,<br />
welche der Nachfrager an die Ausführung der Funktion hat, sind seine Bedürfnisse<br />
<strong>und</strong> werden im Abschnitt Markt erläutert.<br />
Damit die Leistung erfüllt werden kann, ist eine Technologie im Sinne <strong>eines</strong> Instruments<br />
notwendig. 208 Die Technologie ist das Mittel zur Erfüllung der Funktion des<br />
Produkts als dessen Zweck. 209 Ein Produkt ist somit eine Mittel-Zweck-Kombination,<br />
die durch die Funktion <strong>und</strong> durch die Technologie charakterisiert ist. 210<br />
Die Mittel-Zweck-Kombination, also das Produkt, weist bestimmte Eigenschaften auf.<br />
Diese Eigenschaften können mit den Eigenschaften alternativer Produkte bzw. Mittel-<br />
Zweck-Kombinationen identisch sein oder sich von ihnen unterscheiden. Eigenschaften,<br />
welche einzigartig im Markt sind <strong>und</strong> über die kein anderes Produkt verfügt, sind<br />
Alleinstellungsmerkmale. 211 Sie sind die Quelle <strong>eines</strong> möglichen Nutzenvorteils des<br />
Produkts gegenüber alternativen Lösungsmöglichkeiten im Markt. Inwieweit aus dem<br />
Alleinstellungsmerkmal ein Nutzenvorteil für einen K<strong>und</strong>en generiert werden kann,<br />
kann sich erst zeigen, wenn die Bedürfnisse bzw. Anforderungen der K<strong>und</strong>en an die<br />
Funktionserfüllung des Produkts bekannt sind. Diese Informationen sind Bestandteil<br />
des Elements „Markt“. Dort zeigt sich, welche Bedürfnisse des K<strong>und</strong>en durch die<br />
Leistung des Geschäftskonzepts aufgr<strong>und</strong> des Alleinstellungsmerkmals besser befriedigt<br />
werden können als durch die Konkurrenzleistungen (s. Abbildung 5-22). Das<br />
Alleinstellungsmerkmal als Bestandteil des Elements Produkt sollte ursächlich sein<br />
für die beste Leistung <strong>eines</strong> Produkts bezüglich <strong>eines</strong> Bedürfniskriteriums der Nachfrager<br />
in einem Marktsegment. Die Bedürfniskriterien der Nachfrager sind Bestandteile<br />
des Elements Markt.<br />
Das Alleinstellungsmerkmal kann durch Rechte vor Kopie durch die Wettbewerber<br />
geschützt werden. 212 Solche Schutzrechte sind z. B. Patente, eingetragene Gebrauchsmuster<br />
<strong>und</strong> Marken. Da das Alleinstellungsmerkmal die Basis des Nutzen-<br />
206<br />
Vgl. Baker et al. (Needs 1967), S. 160.<br />
207<br />
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 233.<br />
208<br />
Vgl. Stahl (Aussagekraft 2003), S. 206; Göpfert (Produkte 2003), S. 235.<br />
209<br />
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 2004), S. 11.<br />
210<br />
Vgl. Göpfert (Produkte 2003), S. 246; Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 70.<br />
211<br />
Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 171, der konstatiert, dass „der Neuigkeitsgrad steigt mit Anzahl<br />
<strong>und</strong> Ausmaß der Abweichungen von den bisher angebotenen Produkten, z. B. hinsichtlich Leistungsmerkmale<br />
<strong>und</strong> des Designs; ...“.<br />
212<br />
Vgl. Faix (Patente 2001), S. 275.
48 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-1: Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept<br />
Funktion/Aufgabe Zweck<br />
Technologie/Instrument Mittel<br />
Patente/ Schutzrechte<br />
Alleinstellungsmerkmal<br />
Eigenschaft der Mittel-/<br />
Zweckbeziehung, die<br />
einzigartig im Markt ist<br />
vorteils ist <strong>und</strong> damit die Basis für die Überlegenheit des eigenen Produkts über die<br />
Konkurrenzprodukte legt, kann es sinnvoll sein, dieses zu schützen, um die nachhaltige<br />
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts zu sichern.<br />
Abbildung 5-1 fasst die Abbildung des Elements „Produkt“ durch die Kriterien Funktion,<br />
Technologie, Alleinstellungsmerkmal <strong>und</strong> Schutzrechte zusammen.<br />
Die beschriebenen Kriterien stellen Informationsanforderungen an den <strong>Businessplan</strong>-<br />
Ersteller zur Beschreibung des Elements „Produkt“ in einem <strong>Businessplan</strong> dar. Die<br />
Menge der Informationsanforderungen wird bestimmt durch die Daten, welche der<br />
<strong>Businessplan</strong>-Ersteller selbst setzt. Ein Datum wird in diesem Zusammenhang definiert<br />
als Parameter, durch welchen der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller den Informationsumfang<br />
s<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts bestimmt. 213 Die Messung der Vollständigkeit als<br />
Bestandteil der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s erfolgt durch den Indikator<br />
„Vollständigkeit der Produktbeschreibung“. Abbildung 5-2 zeigt das Element „Produkt“,<br />
die Kriterien <strong>und</strong> Daten zur Beschreibung des Elements im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong><br />
den Indikator zur Messung der Vollständigkeit der Beschreibung.<br />
In jedem Fall erfordert das Merkmal Vollständigkeit eine Beschreibung der Kriterien<br />
Funktion <strong>und</strong> Technologie im Element „Produkt“ des <strong>Businessplan</strong>s. Durch die Daten<br />
„Anzahl der Alleinstellungsmerkmale“ <strong>und</strong> „Anzahl der Patente/Schutzrechte“ determiniert<br />
der Ersteller selbst den Umfang der von ihm geforderten Informationen in<br />
dem Element. Um eine vollständige Produktbeschreibung in dem <strong>Businessplan</strong> zu<br />
213 So entscheidet der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller selbst, ob er das definierte Produkt nur mit einem oder<br />
mehreren Alleinstellungsmerkmalen ausstatten <strong>und</strong> nur einem oder mehreren Marktsegmenten<br />
offerieren will. Je höher die Ausprägungen der Daten sind, desto höher sind auch die Informationsanforderungen,<br />
da für jedes Kriterium, auf das sich ein Datum bezieht, die entsprechenden<br />
Informationen im <strong>Businessplan</strong> geliefert werden müssen. So sollten z. B. für jedes Marktsegment,<br />
das in einem <strong>Businessplan</strong> betrachtet wird, die Bedürfnisse der Nachfrager, die Konkurrenzleistungen<br />
<strong>und</strong> das Marktvolumen beschrieben werden.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 49<br />
Abbildung 5-2: Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Produkt Funktion<br />
Technologie<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Schutzrechte<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Daten<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Anzahl Schutzrechte<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Produktbeschreibung<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene Informationen<br />
vorhandene<br />
liefern, muss der Ersteller zu jeder Informationsanforderung im <strong>Businessplan</strong> eine<br />
Antwort liefern. Tut er dies nicht, so weist die Beschreibung für das entsprechende<br />
Kriterium eine Informationslücke auf <strong>und</strong> wird für die Messung der Vollständigkeit der<br />
Produktbeschreibung als nicht vorhandene Information gewertet.<br />
Der Vollständigkeitsgrad der Produktbeschreibung ergibt sich aus dem Verhältnis der<br />
vorhandenen zu den geforderten Informationen. Diese Vorgehensweise wird bei der<br />
Bestimmung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibungen der übrigen Elemente im<br />
<strong>Businessplan</strong> ebenfalls angewendet. Die Analyse der Vollständigkeit prüft nur das<br />
Vorhandensein der Information, nicht deren Validität <strong>und</strong> Reliabilität. 214 Insofern ist<br />
es für die Messung der Vollständigkeit irrelevant, ob die vom Ersteller gelieferte Information<br />
inhaltlich „gut“ oder „schlecht“ ist, es zählt für diese Untersuchung allein<br />
ihre Existenz. Der Vollständigkeitsgrad ist eine Relation, in der die Zahl der in einem<br />
<strong>Businessplan</strong> vorhandenen Informationen ins Verhältnis zu der Zahl der für die vollständige<br />
Beschreibung des Geschäftskonzepts notwendigen Informationen gesetzt<br />
wird. Es handelt sich also um eine quantitative Größe. Für die vollständige Beschreibung<br />
<strong>eines</strong> Elements in einem <strong>Businessplan</strong> ist eine bestimmte Anzahl von Informationen<br />
notwendig, um das Element in dem <strong>Businessplan</strong> vollständig abbilden, analysieren<br />
<strong>und</strong> beurteilen zu können. Falls diese Informationsanforderungen in dem <strong>Businessplan</strong><br />
nicht alle erfüllt werden, sind bestimmte Informationen in dem <strong>Businessplan</strong><br />
214<br />
Zur Unterscheidung zwischen der formalen <strong>und</strong> inhaltlichen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s vgl. Kapitel<br />
4.2.
50 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
nicht vorhanden, die für eine vollständige Beschreibung des Geschäftskonzepts in<br />
dem <strong>Businessplan</strong> notwendig gewesen wären. Diese nicht vorhandenen Informationen<br />
senken den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Geschäftskonzepts in<br />
dem <strong>Businessplan</strong>.<br />
5.2.2 Der Markt<br />
Das Element „Markt“ dient im <strong>Businessplan</strong> der Beschreibung der Nachfrager <strong>und</strong><br />
der Konkurrenzprodukte. Die Nachfrager lassen sich anhand ihrer Bedürfnisse charakterisieren,<br />
die im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte anhand ihrer Leistung<br />
in Bezug auf die Bedürfnisse der Nachfrager. Abschließend sollte im <strong>Businessplan</strong><br />
das Marktvolumen hergeleitet werden. Das Element „Markt“ wird im Messkonzept<br />
durch die folgenden Kriterien beschrieben:<br />
Marktsegment(e),<br />
Segmentierungskriterium/-kriterien,<br />
Bedürfnisse der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten,<br />
Konkurrenzangebote,<br />
Ergebnisse des Vergleichs der im Marktsegment angebotenen Produkte anhand<br />
der Bedürfnisse der Nachfrager,<br />
Marktanteile der Konkurrenzprodukte,<br />
Marktvolumen,<br />
Referenzk<strong>und</strong>en.<br />
Der Markt für das Produkt sind die Gruppe von Nachfragern, welche an der Funktion<br />
des Produkts interessiert sind 215 , <strong>und</strong> die Gruppe von Anbietern, welche durch ihre<br />
Produkte die gleiche oder eine ähnliche Funktion für dieselben Nachfrager bereitstellen.<br />
216 Die im Markt vorhandenen Produkte weisen bei der Erfüllung ihrer Funktion<br />
Eigenschaften auf 217 , aufgr<strong>und</strong> derer sie sich von anderen Produkten unterscheiden<br />
oder ihnen ähneln 218 . Diese Eigenschaften bestimmen die Güte der Leistung<br />
215<br />
Vgl. Abell (Business 1980), S. 13 f.; Timmons (Creation 2004), S. 412.<br />
216<br />
Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 18 f.; Roberts (Decision 1991), S. 17; Pfeiffer u. a.<br />
(Funktionalmarkt 1997), S. 73.<br />
217<br />
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 470.<br />
218<br />
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 474.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 51<br />
<strong>eines</strong> Produkts bei seiner Funktionserfüllung. 219 Die Nachfrager haben bestimmte<br />
Anforderungen an die Leistung <strong>eines</strong> Produkts, ihre Bedürfnisse. 220 Die Bedürfnisse<br />
sind für den Nachfrager zunächst seine Kriterien bei der Kaufentscheidung 221 <strong>und</strong> bei<br />
der Anwendung des Produkts später die Kriterien, welche seine Zufriedenheit mit<br />
dem Produkt bestimmen 222 . Die Bedürfnisse der Nachfrager unterteilen sich in die<br />
Kategorien Qualität der Leistung, Zeit bzw. Dauer der Leistungsbereitstellung <strong>und</strong><br />
Kosten der Leistung. 223 Die Zufriedenheit des Käufers ist der Nutzen aus dem Kauf<br />
bzw. der Inanspruchnahme der Leistung des Produkts. 224 Inwieweit aufgr<strong>und</strong> der<br />
Eigenschaften <strong>eines</strong> Produkts die Anforderungen der Nachfrager besser oder<br />
schlechter als durch Konkurrenzprodukte erfüllt werden, bestimmt den Nutzenvoroder<br />
-nachteil für den Käufer <strong>eines</strong> Produkts. 225 Um diese feststellen zu können,<br />
müssen die in einem Markt angebotenen Produkte aus Sicht des K<strong>und</strong>en miteinander<br />
verglichen werden. 226 Es wird dem Geschäftskonzept nur gelingen, die Zahlungsbereitschaft<br />
der Nachfrager von den Konkurrenten abzugreifen, wenn das Produkt<br />
dem Nachfrager Nutzenvorteile bei identischer Funktionalität bietet. 227 Erst in<br />
dem Element „Markt“ kann sich daher zeigen, ob aufgr<strong>und</strong> der im Element „Produkt“<br />
als Alleinstellungsmerkmal definierten Eigenschaft des Produkts für den Nachfrager<br />
ein Nutzenvorteil generiert werden kann. 228<br />
Damit ein Produkt mit den für die Bedürfnisse der Nachfrager relevanten Eigenschaften<br />
in einem Markt richtig platziert werden kann, sollte der Markt bezüglich ihrer Bedürfnisse<br />
bzw. Anforderungen an die Leistung des Produkts in homogene Segmente<br />
eingeteilt werden. 229 Mittels der Bedürfnisse der Nachfrager an das Produkt bzw.<br />
219<br />
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 478.<br />
220<br />
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225; Baaken (Bewertung 1989), S. 215; Welge/Al-Laham (Management<br />
2005), S. 287.<br />
221<br />
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Timmons (Creation 2004), S. 412; Elsenmüller/<br />
Grampp (Aufgabe 2002), S. 94; Esser (Wertkette 1994), S. 136.<br />
222<br />
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225.<br />
223<br />
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 14.<br />
224<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 32.<br />
225<br />
Vgl. Baaken (Bewertung 1988), S. 230; Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 104 f.; Landwehr<br />
(Know-How-Management 2005), S. 142.<br />
226<br />
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 229.<br />
227<br />
Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 93; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 278.<br />
228<br />
Vgl. Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 192 f., der in seiner Arbeit konstatiert, dass es durch den<br />
Verzicht auf entscheidungskritische Merkmale bei der Konzeption <strong>eines</strong> Produkts zu Nutzeneinbußen<br />
für den Nachfrager <strong>und</strong> damit zu Umsatzeinbußen für das Unternehmen kommt.<br />
229<br />
Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 16; Timmons (Creation 2004), S. 412; Welge/Al-Laham<br />
(Management 2005), S. 287.
52 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-3: Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept<br />
Marktsegment<br />
Leistung des<br />
Geschäftskonzepts<br />
Konkurrenz-<br />
leistung 1<br />
Konkurrenz-<br />
leistung 2<br />
Qualitätsbedürfnis 1 besser schlechter schlechter<br />
Qualitätsbedürfnis 2 besser schlecher schlechter<br />
Qualitätsbedürfnis n besser schlecher schlechter<br />
Zeitbedürfnis<br />
Kostenbedürfnis 100% +20% +30%<br />
Marktanteile 50% 50%<br />
Bestimmung des Marktvolumens<br />
Berechnungsgr<strong>und</strong>lage<br />
Zahlungsbereitschaft<br />
Marktvolumen<br />
nicht relevant<br />
Treiber des Marktvolumens<br />
mal Betrag der Zahlungsbereitschaft pro Treiber des<br />
Marktvolumens<br />
ergibt den Gesamtbetrag des Marktvolumens<br />
eine Funktionserfüllung <strong>und</strong> der im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte lassen<br />
sich für das Produkt des Geschäftskonzepts geeignete Marktsegmente finden. 230<br />
Damit das Geschäftskonzept nachhaltig ökonomisch tragfähig ist, müssen die identifizierten<br />
Marktsegmente ausreichend groß sein. 231 Um dies feststellen zu können,<br />
sollte der <strong>Businessplan</strong> das Volumen der als geeignet identifizierten Marktsegmente<br />
bestimmen <strong>und</strong> prognostizieren. Zu diesem Zweck ist es notwendig, den geeigneten<br />
Treiber des Marktvolumens, also die Anzahl der pro Jahr von den Nachfragern in<br />
dem Marktsegment in Anspruch genommenen Leistungen 232 , <strong>und</strong> die Zahlungsbereitschaft<br />
der Nachfrager für diese Leistung zu kalkulieren 233 .<br />
Abschließend sollte der <strong>Businessplan</strong> Informationen enthalten über die vom Geschäftskonzept<br />
angestrebten Marktanteile 234 <strong>und</strong> die Anzahl der realisierten <strong>und</strong> geplanten<br />
Referenzk<strong>und</strong>en 235 .<br />
Abbildung 5-3 zeigt die Darstellung des Elements „Markt“ im Messkonzept im Überblick.<br />
Die Kriterien Qualitätsbedürfnis eins <strong>und</strong> zwei, Zeitbedürfnis, Kostenbedürfnis<br />
<strong>und</strong> Marktanteile sind zur Veranschaulichung mit Beispielwerten gefüllt. 236<br />
230<br />
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 415.<br />
231<br />
Vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 124.<br />
232<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 34.<br />
233<br />
Vgl. Sahlman (<strong>Businessplan</strong> 1997), S. 102.<br />
234<br />
Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 412.<br />
235<br />
Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 413; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 89.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 53<br />
Abbildung 5-4: Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Markt Marktsegmente<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Bedürfnisse<br />
Konkurrenzangebote<br />
Marktanteile<br />
Berechnungsgr<strong>und</strong>lageZahlungsbereitschaft<br />
Marktvolumen<br />
Datum<br />
Anzahl<br />
Marktsegmente<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Marktanalyse<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene Informationen<br />
vorhandene<br />
Wie auch im Element „Produkt“ stellen die beschriebenen Kriterien Informationsanforderungen<br />
an den <strong>Businessplan</strong>-Ersteller dar, welche dieser bei der Beschreibung<br />
des Marktes für sein Produkt erfüllen sollte. Den Rahmen für die Beschreibung des<br />
Elements „Markt“ im <strong>Businessplan</strong> setzt der Ersteller durch die Anzahl der Marktsegmente,<br />
in denen das Produkt offeriert werden soll. Abbildung 5-4 zeigt die Zusammenhänge<br />
zwischen Element, Kriterien, Datum <strong>und</strong> Vollständigkeitsindikator für<br />
die Marktbeschreibung in einem <strong>Businessplan</strong> in der Übersicht.<br />
Die Beschreibung des Elements „Markt“ in einem <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn<br />
zu jedem Marktsegment die Bedürfnisse der Nachfrager sowie die Anzahl <strong>und</strong> Bezeichnung<br />
der in dem Marktsegment vorhandenen Konkurrenzangebote, sämtliche<br />
Konkurrenzangebote anhand der Bedürfnisse der Nachfrager miteinander verglichen<br />
werden <strong>und</strong> schließlich die Marktanteile der Angebote, die Berechnungsgr<strong>und</strong>lage für<br />
das Marktvolumen, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für die angebotene Leistung<br />
<strong>und</strong> das daraus resultierende Marktvolumen aufgezeigt werden. Eine zu einem<br />
Kriterium fehlende Information wird bei der Messung der Vollständigkeit der Marktbeschreibung<br />
im <strong>Businessplan</strong> als nicht vorhandene Information gewertet. Die Berechnung<br />
des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung erfolgt analog zu der Berechnung<br />
im Element „Produkt“.<br />
236<br />
Diese Vorgehensweise wird auch bei den weiteren Abbildungen zur Beschreibung der Elemente<br />
im Messkonzept beibehalten.
54 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
5.2.3 Der Wettbewerb<br />
Das Element „Wettbewerb“ sollte nun die Hersteller der im Element „Markt“ identifizierten<br />
Konkurrenzleistungen analysieren. Aus dem Element „Markt“ sind die Vor<strong>und</strong><br />
Nachteile der einzelnen Leistungsangebote aus Sicht der Nachfrager bekannt.<br />
Ziel des Elements „Wettbewerb“ ist es jetzt, die Stärken <strong>und</strong> Schwächen der Konkurrenten<br />
bzw. der konkurrierenden Geschäftskonzepte, an denen auch mehrere Institutionen<br />
beteiligt sein können, zu bestimmen, die für die aufgezeigten Produktvor- <strong>und</strong><br />
-nachteile in den Dimensionen Qualität, Zeit <strong>und</strong> Kosten ursächlich sind.<br />
Das Element „Wettbewerb“ sollte gemäß den Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung<br />
Informationen zu den folgenden Kriterien enthalten:<br />
Wettbewerber,<br />
Marktsegmente, in denen die Wettbewerber tätig sind,<br />
Stärken der Wettbewerber,<br />
Schwächen der Wettbewerber,<br />
Schutzrechte der Wettbewerber für ihre Stärken.<br />
Die Stärken oder Schwächen <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts bezeichnen die Ressourcen<br />
237 oder Ressourcenlücken, welche zu Produktvor- oder -nachteilen führen. Die<br />
Ressourcen <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts im Wettbewerb mit konkurrierenden Geschäftskonzepten<br />
sind die Quellen seiner komparativen Konkurrenzvorteile. 238 Diese<br />
237 Der Begriff Ressourcen soll auch die Fähigkeiten mit einschließen, die notwendig sind, um die<br />
Ressourcen nutzen zu können, vgl. Barney (Resources 1991), S. 106.<br />
238 Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101; Esser (Wertkette 1994), S. 134. Barney bezieht sich in<br />
seiner Arbeit zu Wettbewerbsvorteilen auf die allgemeinen Ressourcen von Unternehmen im<br />
Wettbewerb, Esser betrachtet bei seiner Analyse von Wettbewerbsvorteilen speziell die Aktivitäten<br />
in der Wertschöpfungskette <strong>eines</strong> Unternehmens. Barney führt dazu aus, dass die Ressourcen<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen, für den Markt<br />
<strong>und</strong> damit für das Unternehmen wertvoll, selten vorhanden, schlecht kopierbar <strong>und</strong> schlecht substituierbar<br />
sein müssen. Zum Vergleich der beiden Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen,<br />
dem wertorientierten <strong>und</strong> dem ressourcenorientierten Ansatz, vgl. Welge/Al-Laham (Management<br />
2005), S. 260. Barney führt in seiner Arbeit die beiden Ansätze zusammen <strong>und</strong> betrachtet<br />
sowohl die Markt- als auch die Ressourcenperspektive. Auch Wernerfelt stellt dazu fest, dass für<br />
die Analyse von Wettbewerbsvorteilen beide Seiten betrachtet werden müssen, das Produkt <strong>und</strong><br />
die Ressourcen <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts <strong>und</strong> seiner Wettbewerber, vgl. Wernerfelt (View 1984),<br />
S. 171. Auch Gruber/Harhoff betonen, dass es für die Analyse des Erfolgs von neuen Geschäftskonzepten<br />
notwendig ist, den Markt mit seinen Anforderung an ein Produkt <strong>und</strong> die Ressourcen<br />
zu betrachten, welche ein Geschäftskonzept im Vergleich zu seinen Konkurrenten in den Wettbewerb<br />
einbringen kann, vgl. Gruber/Harhoff (Konkurrenzvorteile 2002), S. 329. Vgl. hierzu auch<br />
FN 105 <strong>und</strong> die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- <strong>und</strong> Effizienzbedingung <strong>eines</strong><br />
komparativen Konkurrenzvorteils.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 55<br />
sollen es dem Geschäftskonzept ermöglichen, die in einem Produkt versprochene<br />
Leistung den Nachfragern effizienter <strong>und</strong>/oder effektiver anzubieten. 239 Für die Analyse<br />
<strong>eines</strong> komparativen Konkurrenzvorteils sind also eine interne <strong>und</strong> eine externe<br />
Perspektive notwendig. 240 Die externe Perspektive bezieht sich auf die Anforderung<br />
der Nachfrager für die Leistung <strong>eines</strong> Produkts <strong>und</strong> die Ressourcen der Wettbewerber,<br />
welche sie befähigen, ihre Produkte mit bestimmten Leistungsmerkmalen auszustatten,<br />
um den Anforderungen der Nachfrager in einem bestimmten Grad zu<br />
genügen. 241 Aufgabe des Elements „Wettbewerb“ ist es, die interne Perspektive einzunehmen<br />
<strong>und</strong> die im Geschäftskonzept vorhandenen Ressourcen mit den im Wettbewerb<br />
vorhandenen Ressourcen zu vergleichen <strong>und</strong> festzustellen, wo im Wettbewerb<br />
die Stärken <strong>und</strong> Schwächen des Geschäftskonzepts begründet liegen 242 . Die<br />
identifizierten Stärken <strong>und</strong> Schwächen, also die im Geschäftskonzept vorhandenen<br />
oder nicht vorhandenen Ressourcen, sind nur dann wettbewerbsrelevant, wenn sie<br />
aus Sicht der Nachfrager zu Produktvor- oder -nachteilen führen. 243 Ein weiteres Kriterium<br />
der Wettbewerberbeschreibung sind die Patente bzw. Schutzrechte, mit<br />
denen die Wettbewerber ihre Ressourcen vor Kopie schützen.<br />
Die Darstellung in Abb. 5-5 fasst die Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept<br />
zusammen.<br />
Den Rahmen für die Wettbewerberbeschreibung setzt der Ersteller durch das Datum<br />
„Anzahl der Wettbewerber“. Aus der Anzahl der Wettbewerber <strong>und</strong> den Kriterien zur<br />
Beschreibung der einzelnen Wettbewerber leitet sich die Menge der Informationsanforderungen<br />
ab. Den Zusammenhang zwischen den Kriterien des Elements „Wettbewerb“,<br />
dem Datum <strong>und</strong> dem Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung zeigt<br />
Abbildung 5-6.<br />
Die Analyse der Wettbewerber im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn zu jedem identifizierten<br />
Wettbewerber seine Stärken <strong>und</strong> Schwächen genannt werden, die zu einem<br />
Leistungsvor- bzw. -nachteil im Markt beim Nachfrager führen. Zusätzlich sollte der<br />
Ersteller dem Adressaten des <strong>Businessplan</strong>s Informationen liefern über welche<br />
Patente/Schutzrechte der Wettbewerber verfügt, um seine Stärken vor Kopie zu<br />
schützen. Wie auch bei den anderen Elementen werden fehlende Angaben in einem<br />
239<br />
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101.<br />
240<br />
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 100.<br />
241<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145.<br />
242<br />
Vgl. Wernerfelt (View 1984), S. 172.<br />
243<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136; Amit/Shoemaker (Assets 1993), S. 35; Gruber (Business-<br />
Planning 2002), S. 227.
56 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-5: Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept<br />
Wettbewerb<br />
Marktsegment<br />
Geschäftskonzept Wettbewerber 1 Wettbewerber 2<br />
Stärken Stärke 1 Stärke 1 Stärke 1<br />
… … …<br />
Stärke n Stärke n Stärke n<br />
Schwächen Schwäche 1 Schwäche 1 Schwäche 1<br />
… … …<br />
Schwäche n Schwäche n Schwäche n<br />
Produktvorteile/ Produktvorteile/ Produktvorteile/<br />
-nachteile -nachteile -nachteile<br />
<strong>Businessplan</strong> zu den Stärken <strong>und</strong> Schwächen der Wettbewerber <strong>und</strong> zu den Patenten<br />
<strong>und</strong> Schutzrechten derselben als Fehlinformationen gewertet <strong>und</strong> senken entsprechend<br />
den Vollständigkeitsgrad der Wettbewerberanalyse in einem <strong>Businessplan</strong>.<br />
Abbildung 5-6: Messung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberbeschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Wettbewerb Wettbewerber<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Stärken<br />
Schwächen<br />
Schutzrechte<br />
Datum<br />
Anzahl<br />
Wettbewerber<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Wettbewerberanalyse<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
Informationen<br />
vorhandene
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 57<br />
5.2.4 Das Marketing<br />
Aufgabe des Elements „Marketing“ im <strong>Businessplan</strong> ist es, basierend auf der Definition<br />
des Produkts <strong>und</strong> den Ergebnissen der Markt- <strong>und</strong> Wettbewerberanalyse die<br />
Leistung optimal in den Marktsegmenten zu positionieren. 244 Dies kann nur unter<br />
zwei Bedingungen gelingen: 245 Erstens sollte die Leistung des Geschäftskonzepts<br />
bezüglich Produkt, Preis, Promotion <strong>und</strong> Platzierung weitestgehend den Anforderungen<br />
der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten entsprechen <strong>und</strong> den vorhandenen<br />
Konkurrenzleistungen diesbezüglich überlegen sein; zweitens sollte das<br />
Geschäftskonzept eine ausreichende Marge erzielen, um nachhaltig ökonomisch<br />
tragfähig zu sein. Die Erfüllung dieser beiden Bedingungen ist die Aufgabe an den<br />
Ersteller <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s bei der Entwicklung <strong>eines</strong> Marketingkonzepts. Das Element<br />
„Marketing“ wird im Messkonzept beschrieben durch die vier Kriterien:<br />
Produkt-/Serviceangebote,<br />
Preis,<br />
Promotion,<br />
Platzierung.<br />
Das Kriterium Produkt-/Serviceangebote sollte die konkreten Einzelleistungen 246 definieren,<br />
die notwendig sind, um die Erwartungen der Nachfrager an die Gesamtleistung<br />
des Produkts, seine Funktion, zu erfüllen. 247 Das Marketinginstrument Produkt-/<br />
Serviceangebote setzt den Rahmen für den Gesamtnutzen, den der K<strong>und</strong>e durch<br />
das Produkt erfährt. 248 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Niveau der Leistungserfüllung<br />
festzulegen <strong>und</strong> anhand dieses Niveaus den Gesamtnutzen des K<strong>und</strong>en<br />
abzuleiten, 249 welcher als Bruttonutzen bezeichnet wird 250 .<br />
244<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden McKinsey & Company (Planen 2002), S. 83; Timmons (Creation<br />
2004), S. 414 f.<br />
245<br />
Vgl. hierzu auch FN 105 <strong>und</strong> die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- <strong>und</strong> Effizienzbedingung<br />
<strong>eines</strong> komparativen Konkurrenzvorteils.<br />
246<br />
Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Definition von Peripherieleistungen. Dieses sind Leistungen,<br />
die über die Gr<strong>und</strong>funktion des Produkts hinausgehen <strong>und</strong> den K<strong>und</strong>en bei der Anwendung<br />
des Kernprodukts unterstützen sollen, wie z. B. eine 24h-Hotline, die dem K<strong>und</strong>en bei Fragen<br />
über die Anwendung <strong>eines</strong> Produkts zur Verfügung steht, oder eine kostenlose Garantie, die<br />
im unverschuldeten Schadensfall eine Entschädigung des K<strong>und</strong>en verspricht.<br />
247<br />
Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85.<br />
248<br />
Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 84.<br />
249<br />
Levitt verfolgt in seiner Arbeit den Ansatz <strong>eines</strong> mehrstufigen Produktnutzens. Den Anfang stellt<br />
das Gr<strong>und</strong>produkt dar, welches die Gr<strong>und</strong>funktion erfüllt <strong>und</strong> damit einen Gr<strong>und</strong>nutzen liefert. Da<br />
die Nachfrager häufig mehr erwarten als die Erfüllung dieser Gr<strong>und</strong>funktion, kann oder sollte das
58 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Der Preis für die Einzelleistungen <strong>eines</strong> Produkt-/Serviceangebots bestimmt die Kosten,<br />
welche der Nachfrager aufwenden muss, um die Leistung des Produkts konsumieren<br />
zu können. 251 An dieser Stelle wird der Nettonutzen als Differenz zwischen<br />
Bruttonutzen <strong>und</strong> Kosten für die Funktionserfüllung der Leistung des Geschäftskonzepts<br />
aus Sicht des K<strong>und</strong>en bestimmt. 252 Die Differenz des Nettonutzens zu den Nettonutzen<br />
der Konkurrenzleistungen entscheidet über den Kauf oder Nichtkauf des<br />
Produkts. Die Kriterien zur Bestimmung des Nettonutzens aus Sicht des K<strong>und</strong>en, also<br />
seine Kaufentscheidungskriterien, sollten im Element „Markt“ expliziert worden<br />
sein. Aus Sicht des Anbieters bestimmt der Preis dessen Marge 253 aus dem Verkauf<br />
der Einzelleistungen im Produkt-/Serviceangebot des Geschäftskonzepts.<br />
Der nächste Schritt der Marketing-Konzeption im <strong>Businessplan</strong> ist die Promotion des<br />
Nutzenvorteils der Leistung des Geschäftskonzepts. 254 Ziel der Promotion ist es, die<br />
Leistung im Bewusstsein der Nachfrager zu positionieren. 255 Dabei sollte die Leistung<br />
sowohl bezüglich der Bedürfnisse der Nachfrager als auch bezüglich der Konkurrenzleistungen<br />
im Markt dargestellt werden. 256 Dies geschieht mittels verschiedener<br />
Promotions- oder Werbemittel, die im <strong>Businessplan</strong> skizziert sein sollten.<br />
Abschließend zur Marketingkonzeption des Geschäftskonzepts sollte im <strong>Businessplan</strong><br />
erklärt werden, wie das Produkt-/Serviceangebot zum K<strong>und</strong>en gelangen soll.<br />
Hier sind die direkten <strong>und</strong> indirekten Vertriebskanäle oder Absatzwege für die Distribution<br />
des Produkt-/ Serviceangebots aufzuzählen. 257<br />
Abbildung 5-7 fasst die Kriterien des Elements „Marketing“ <strong>und</strong> ihre Bedeutungen bei<br />
der Positionierung der Leistung des Geschäftskonzepts im Markt zusammen.<br />
Produkt um Merkmale bei der Funktionserfüllung ergänzt werden, die dem K<strong>und</strong>en neben der<br />
Gr<strong>und</strong>funktion einen Zusatznutzen bieten. Je nach der Erwartungshaltung des Nachfragers determiniert<br />
sich anhand der Merkmalsausstattung des Produkts der Gesamtnutzen des Nachfragers,<br />
vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85 ff.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001),<br />
S. 716 f.; Meffert (Marketing 2000), S. 333.<br />
250<br />
Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 79.<br />
251<br />
Vgl. Diller (Preispolitik 2000), S. 25.<br />
252<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 36 f.; Welge/Al-Laham<br />
(Management 2005), S. 243; Plinke (Marktprozess 2000), S. 80.<br />
253<br />
Der Begriff Marge bezeichnet die Deckungsspanne aus dem Verkauf <strong>eines</strong> Produkts, vgl. Adam<br />
(Produktions-Management 1997), S. 212.<br />
254<br />
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 86.<br />
255<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Meffert (Marketing 2000), S. 681.<br />
256<br />
Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 170.<br />
257<br />
Vgl. Ahlert (Distribution 1996), S. 11.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 59<br />
Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept 258<br />
Kosten des<br />
Anbieters für die<br />
Generierung des<br />
Bruttonutzens<br />
Platzierung<br />
Produkt-/<br />
Serviceangebot<br />
Leistung<br />
Promotion<br />
Nutzenvorteil<br />
Nettonutzen der<br />
Konkurrenzleistungen<br />
Bruttonutzen des<br />
Nachfragers<br />
Preis<br />
Marge des<br />
Anbieters<br />
Nettonutzen der<br />
Leistung des<br />
Geschäftskonzepts<br />
Nettonutzen des<br />
Nachfragers<br />
Preis<br />
Zu den Kriterien für die Beschreibung des Elements „Marketing“ sollte der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller<br />
Informationen liefern. Die Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung<br />
wird im Messkonzept mittels der Daten Anzahl der im <strong>Businessplan</strong> genannten<br />
Werbemittel <strong>und</strong> Anzahl der im <strong>Businessplan</strong> genannten Vertriebskanäle <strong>und</strong> des Indikators<br />
Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung gemessen. Abbildung 5-8 zeigt<br />
die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Daten <strong>und</strong> Indikator.<br />
258 In diesem Zusammenhang ist eine Differenzierung zwischen der Makro- <strong>und</strong> Mikroperspektive<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s schwierig (vgl. Kapitel 5.3). Eine Möglichkeit ist, den Bruttonutzen aus der<br />
gesamten Wertschöpfungskette für den Nachfrager zu bestimmen <strong>und</strong> die gesamten Kosten für<br />
die Generierung des Bruttonutzens diesem gegenüberzustellen. Beim Kriterium Preis würde dann<br />
ebenfalls die gesamte Marge für alle in der Wertschöpfungskette tätigen Anbieter bestimmt werden.
60 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-8: Messung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Marketing<br />
Produkt-/<br />
Serviceangebot<br />
Promotion<br />
Platzierung<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Bezeichnung<br />
Preis<br />
Marge<br />
Daten<br />
Anzahl<br />
Angebote<br />
Anzahl<br />
Werbemittel<br />
Anzahl<br />
Vertriebskanäle<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Marketing<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene Informationen<br />
vorhandene<br />
Die Beschreibung des Elements „Marketing“ in einem <strong>Businessplan</strong> ist vollständig,<br />
wenn Informationen zu dem Produkt-/Serviceangebot, der Bepreisung <strong>und</strong> der Margen<br />
des Produkt-/ Serviceangebots, der Anzahl <strong>und</strong> Bezeichnung der Werbemittel<br />
<strong>und</strong> der Anzahl, Bezeichnung <strong>und</strong> Art der Vertriebskanäle geliefert werden. Nicht<br />
vorhandene Angaben zu Preisen <strong>und</strong>/oder Margen des Produkt-/ Serviceangebots<br />
etwa werden bei der Messung der Vollständigkeit des Elements als Fehlinformationen<br />
gewertet <strong>und</strong> senken entsprechend den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung<br />
des Elements im <strong>Businessplan</strong>.<br />
5.2.5 Die Wertschöpfungskette<br />
Das Element „Wertschöpfungskette“ hat zur Aufgabe, die Herstellung der Leistung zu<br />
beschreiben. 259 Die Leistung wird dem Nachfrager durch mehrere Aktivitäten zur Verfügung<br />
gestellt, die von einer oder mehreren Institutionen ausgeführt werden <strong>und</strong><br />
welche die Ergebnisse der Aktivitäten bereitstellen. 260 Die Qualität der Ausführung<br />
der einzelnen Aktivitäten bestimmt den Nutzen des Nachfragers <strong>und</strong> die Kosten der<br />
259 In den Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung wird in diesem Zusammenhang häufig der Begriff<br />
Geschäftssystem genannt, welches ebenfalls die Aktivitäten beschreibt, die notwendig sind, um<br />
ein Produkt herzustellen, vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 103.<br />
260 Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42 f.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 61<br />
Bereitstellung. 261 Die Anforderungen der Nachfrager, also ihre Bedürfnisse, werden<br />
in den Aktivitäten der Wertschöpfungskette umgesetzt. 262 Hier bilden sich die komparativen<br />
Konkurrenzvorteile. 263 Jede Aktivität bzw. jeder Anbieter einer Aktivität muss<br />
also danach beurteilt werden, welchen Nutzen er für den Nachfrager generieren kann<br />
<strong>und</strong> welche Kosten er dabei verursacht. 264<br />
Im <strong>Businessplan</strong> ist bislang das Geschäftskonzept, also die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung<br />
der Leistung, aus der Makroperspektive betrachtet worden. Das bedeutet,<br />
dass alle an der Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung beteiligten Institutionen in<br />
der ökonomischen Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung des <strong>Businessplan</strong>s berücksichtigt<br />
wurden. Die Analyse der Wertschöpfungskette teilt die Aktivitäten nun auf die<br />
einzelnen Institutionen auf <strong>und</strong> der <strong>Businessplan</strong> beschränkt sich für die restlichen<br />
Elemente „Organisation“, „Unternehmerteam“, „Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“<br />
<strong>und</strong> „Finanzplanung“ auf die Mikroperspektive. Das bedeutet, es wird jede an<br />
der Wertschöpfungskette beteiligte Institution einzeln betrachtet (s. Abbildung 5-22).<br />
Das Element „Wertschöpfungskette“ wird im <strong>Businessplan</strong> durch die folgenden Kriterien<br />
beschrieben:<br />
Bezeichnung der Aktivität,<br />
vorhergehende Aktivität,<br />
nachfolgende Aktivität,<br />
absoluter Wert der Aktivität,<br />
relativer Wert der Aktivität,<br />
Erstellungskriterien der Aktivität (in den Dimensionen Qualität, Zeit, Kosten),<br />
Erstellung der Aktivität.<br />
Das Kriterium Aktivität umschließt die Tätigkeiten <strong>und</strong> Ressourcen, welche ausgeführt<br />
<strong>und</strong> eingesetzt werden, um zu einem Zwischenergebnis im Sinne <strong>eines</strong> Zwi-<br />
261<br />
Vgl. Amit/Zott (Value 2000), S. 29. Das bedeutet nicht, dass eine höhere Qualität <strong>eines</strong> Produkts<br />
automatisch zu einem höheren Nutzens des Nachfragers führt. Entscheidend für den Nutzen des<br />
Nachfragers sind seine Anforderungen an die Leistung des Produkts.<br />
262<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Esser (Wertkette 1994), S. 134.<br />
263<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136.<br />
264<br />
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 85.
62 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
schenprodukts zu gelangen. 265 Das Ergebnis einer Aktivität ist dementsprechend ein<br />
Baustein des Produkts, also ein Zwischenschritt bei der Erfüllung der Funktion des<br />
Produkts. Bei der Abbildung der Wertschöpfungskette im <strong>Businessplan</strong> sollten alle<br />
Aktivitäten, also sämtliche Bausteine <strong>eines</strong> Produkts, aufgeführt werden, die notwendig<br />
sind, um dem Nachfrager den versprochenen Bruttonutzen bereitstellen zu können.<br />
266 Im <strong>Businessplan</strong> sollten in dem Element nur Aktivitäten aufgezählt werden,<br />
die zu konkreten Ergebnissen im Sinne von Zwischenprodukten führen, welche für<br />
die Bereitstellung des Bruttonutzens von Relevanz sind. 267 Porter bezeichnet diese<br />
Aktivitäten als primäre Aktivitäten. 268<br />
Die aufgezählten Aktivitäten sollten abschließend in die Reihenfolge gebracht werden,<br />
in der sie ausgeführt werden müssen, um dem Nachfrager die Leistung des<br />
Produkts zur Verfügung stellen zu können.<br />
Um die Position der im <strong>Businessplan</strong> betrachteten Institution in der Wertschöpfungskette<br />
einordnen zu können, müssen die absolute <strong>und</strong> relative Bedeutung der eigen<strong>und</strong><br />
der fremderstellten Aktivitäten im <strong>Businessplan</strong> abgebildet werden. Die Bedeutung<br />
sollte im <strong>Businessplan</strong> durch die monetären Werte der eigenen <strong>und</strong> fremden<br />
Aktivitäten bestimmt werden <strong>und</strong> die Relation dieser Werte zu dem Gesamtwert. 269<br />
Der Gesamtwert ist der Preis, den der Nachfrager bereit ist, für die definierte Leistung<br />
zu zahlen.<br />
Nachdem die einzelnen Aktivitäten zur Erstellung des Produkts beschrieben <strong>und</strong> in<br />
ihrer Bedeutung für den Bruttonutzen des Nachfragers klassifiziert worden sind, sollte<br />
anschließend im <strong>Businessplan</strong> aufgezeigt werden, welche Institution aus der Perspektive<br />
des K<strong>und</strong>en mit seinen Anforderungen an das Produkt bzw. dessen Funktion<br />
am besten für die Erstellung der einzelnen Aktivität geeignet ist. 270 Jede Institution<br />
265<br />
Esser spricht von Wertaktivitäten im Sinne von „Aktivitäten <strong>und</strong> Prozessen der unternehmerischen<br />
Leistungserstellung“, Esser (Wertkette 1994), S. 132. Porter analysiert „Tätigkeiten, durch die sein<br />
Produkt [des Unternehmens, Anm. d. Verf.] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert <strong>und</strong> unterstützt<br />
wird.“ Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 67.<br />
266<br />
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 63-65; Esser (Wertkette 1994), S. 147; Amit/Zott (Value<br />
2000), S. 15, die ebenfalls betonen, dass die Analyse der Wertschöpfungskette einer einzelnen<br />
Institution in Zeiten des E-Commerce zum Verständnis des Nutzens <strong>eines</strong> Nachfragers aus<br />
einem Produkt nicht mehr ausreichend ist.<br />
267<br />
Vgl. Töpfer/Heymann (Marktrisiken 2000), S. 240.<br />
268<br />
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 69; Esser (Wertkette 1994), S. 133; Kosiol (Organisation<br />
1962), S. 58.<br />
269<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 142.<br />
270<br />
In den Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung verschiedener Wettbewerbe wird in diesem Zusammenhang<br />
vom Fokus <strong>eines</strong> neuen Geschäftskonzepts gesprochen. Welche Tätigkeiten sollen<br />
selbst ausgeführt werden, in denen im Vergleich zu sonstigen Institutionen ein Mehrnutzen für<br />
den K<strong>und</strong>en geschaffen wird? Welche Tätigkeiten sollten anderen Institutionen überlassen werden,<br />
die in diesem Teil der Wertschöpfungskette effektivere <strong>und</strong> effizientere Leistungen schaffen?
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 63<br />
Abbildung 5-9: Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept<br />
Bezeichnung<br />
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4<br />
1,00 €<br />
absoluter<br />
Wert<br />
2,00 €<br />
0,50 €<br />
relativer Wert<br />
1,00 €<br />
22,22% 44,44% 11,11% 22,22%<br />
Entscheidungskriterien<br />
Erstellung<br />
Qualität<br />
Zeit<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
Zeit<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
Zeit<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
Zeit<br />
Kosten<br />
Erstellung Fremd Eigen Eigen Fremd<br />
Funktionen in der<br />
Organisationsstruktur<br />
verfügt über bestimmte Ressourcen, die sie befähigt, eine oder mehrere Aktivitäten<br />
in der Wertschöpfungskette auf eine bestimmte Art <strong>und</strong> Weise auszuführen 271 <strong>und</strong><br />
damit Wert für den Nachfrager zu schaffen. 272 Die Ressourcen <strong>eines</strong> neuen Geschäftskonzepts<br />
sind knapp bemessen. 273 Die Institution, welche aufgr<strong>und</strong> ihrer Ressourcen<br />
aus Sicht des K<strong>und</strong>en zur Ausführung einer Aktivität am besten geeignet ist,<br />
sollte die Erstellung bzw. Produktion übernehmen. 274 Die Entscheidung über Eigen<strong>und</strong><br />
Fremderstellung einer Aktivität sollte auf Basis von Kriterien in den Dimensionen<br />
Qualität, Zeit <strong>und</strong> Kosten aus Sicht des K<strong>und</strong>en getroffen <strong>und</strong> im <strong>Businessplan</strong> dargestellt<br />
werden. 275 Die eigenerstellten Aktivitäten bilden die Basis der Organisationsstruktur<br />
des Geschäftskonzepts. 276<br />
Abbildung 5-9 fasst die Darstellung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept<br />
zusammen. Zur Veranschaulichung ist die Grafik mit Beispielwerten gefüllt.<br />
Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 104; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),<br />
S. 64 f.; <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 32); Science4Life<br />
(Handbuch 2005); S. 55.<br />
271<br />
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 105; Webering/Husmann (Organisation 2003), S. 629.<br />
272<br />
Mellewigt führt in seiner Arbeit aus, dass ein Geschäftskonzept ein einzigartiges Bündel von Ressourcen<br />
ist, welches die Gr<strong>und</strong>lage strategischer Wettbewerbsvorteile <strong>und</strong> damit des langfristigen<br />
Unternehmenserfolgs darstellt, vgl. Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 200; auch Bygrave<br />
(Process 1997), S. 17.<br />
273<br />
Vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 206; Bygrave (Process 1997), S. 17.<br />
274<br />
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106. Picot/Laub <strong>und</strong> Schneider haben in ihrer Untersuchung<br />
zur Bedeutung von Transaktionskosten bei der Eigen- <strong>und</strong> Fremdfertigungsentscheidung innovativer<br />
Unternehmensgründungen festgestellt, dass erfolgreiche innovative Unternehmensgründungen<br />
die nicht innovationsrelevanten Tätigkeiten auslagern <strong>und</strong> sich auf die innovationsrelevanten<br />
konzentrieren, vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 377.<br />
275<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145; Gruber (Business-Planning 2002), S. 226.<br />
276<br />
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 139; Kosiol (Organisation 1996), S. 46.
64 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette<br />
Element Kriterien<br />
Wertschöpfungskette<br />
Aktivität<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
absoluter<br />
Wert<br />
relativer<br />
Wert<br />
Erstellungskriterien<br />
Erstellung<br />
Datum<br />
Anzahl<br />
Aktivitäten<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Wertschöpfungskette<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
vorhandene<br />
Informationen<br />
Die genannten Kriterien stellen Informationsanforderungen an den <strong>Businessplan</strong>-Ersteller<br />
zur Beschreibung des Elements „Wertschöpfungskette“ dar. Den Rahmen für<br />
die Beschreibung der Wertschöpfungskette im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> damit die Menge<br />
der Informationsanforderungen setzt der Ersteller durch die Anzahl der Aktivitäten,<br />
die er beschreiben möchte. Abbildung 5-10 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen<br />
Element, Kriterien, Datum <strong>und</strong> resultierendem Vollständigkeitsgrad der Beschreibung<br />
des Elements in einem <strong>Businessplan</strong>.<br />
Die Beschreibung der Wertschöpfungskette im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn zu<br />
jeder im Element „Wertschöpfungskette“ genannten Aktivität der absolute <strong>und</strong> relative<br />
Wert, die Erstellungskriterien 277 <strong>und</strong> die Erstellungsentscheidung auf Basis der<br />
Erstellungskriterien genannt werden.<br />
5.2.6 Die Organisation<br />
Die vorherigen Elemente des <strong>Businessplan</strong>s sollten die Leistung des Geschäftskonzepts,<br />
ihre Vermarktung <strong>und</strong> ihre Herstellung beschreiben. Aufgabe des nächsten<br />
Elements, der Organisation, ist die Beschreibung des institutionellen Rahmens, in<br />
welchem die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung stattfinden soll. Gemäß den<br />
Leitfäden zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung soll die Organisation den Aufbau <strong>und</strong> den Ab-<br />
277 Erstellung im Sinne von Produktion.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 65<br />
lauf der Aufgaben umfassen 278 , die sich für die einzelne, im <strong>Businessplan</strong> betrachtete<br />
Institution aus der Analyse der Wertschöpfungskette ergeben haben. Um diese Aufgaben<br />
aus der Perspektive der Nachfrager effizient <strong>und</strong> effektiv erfüllen zu können<br />
279 , sollten innerhalb der Institution Funktionseinheiten gebildet werden, die über<br />
Führungs- <strong>und</strong> Ressourcenstärke verfügen 280 . Die Beschreibung des Elements „Organisation“<br />
erfolgt im <strong>Businessplan</strong> mittels der Kriterien:<br />
Bezeichnung der Funktionseinheit(en),<br />
Leitung der Funktionseinheit(en),<br />
Personalstärke der Funktionseinheit(en).<br />
Eine Funktionseinheit hat innerhalb einer Organisation eine bestimmte Aufgabe. 281<br />
Die Aufgabe ist ein direkter oder indirekter Bestandteil der Gesamtaufgabe der Organisation.<br />
282 Die Gesamtaufgabe ergibt sich aus den Aktivitäten in der Wertschöpfungskette,<br />
welche an die Institution übertragen wurden 283 , da sie aufgr<strong>und</strong> ihrer Ressourcen<br />
zu diesen besonders befähigt ist oder zu sein scheint. 284 Die Erledigung der<br />
anfallenden Aufgaben erfolgt im Fall der Nicht-Ein-Personen-Unternehmung durch<br />
verschiedene Personen. 285 Die Tätigkeiten dieser Personen müssen intra- <strong>und</strong> interorganisational<br />
aufeinander abgestimmt werden, um das Gesamtziel der Wertschöpfungskette,<br />
die effektive <strong>und</strong> effiziente Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung, zu<br />
erreichen. 286 Die Spezialisierung erfolgt erstens durch die Festlegung einer Ablauforganisation.<br />
287 Die einzelnen Tätigkeiten sollten dann zweitens im Zuge der Festlegung<br />
einer Aufbauorganisation zu Funktionseinheiten zusammengefasst werden,<br />
mittels derer die Organisation zum Ziel, also zur Ausführung ihrer Aktivitäten aus der<br />
278<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65;<br />
<strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 33.<br />
279<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182.<br />
280<br />
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65.<br />
281<br />
Bei Kosiol ist eine Funktion die Aufgabe <strong>eines</strong> Aufgabenträgers, vgl. Kosiol (Organisation 1962),<br />
S. 45 <strong>und</strong> S. 77.<br />
282<br />
Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45 <strong>und</strong> S. 58, der zwischen direkten <strong>und</strong> indirekten Aufgaben<br />
unterscheidet, die entweder direkt oder indirekt der Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens<br />
dienen; vgl. auch Thommen/Struß (Infrastruktur 2003), S. 187.<br />
283<br />
Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42; Webering/Husmann (Organisation 2003), S.629; Landwehr<br />
(Know-How-Management 2005), S. 174.<br />
284<br />
Vgl. FN 270.<br />
285<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 190 f.<br />
286<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 192; Kosiol (Organisation 1962), S. 76;<br />
Ringlstetter (Organisation 1997), S. 2.<br />
287<br />
Vgl. Ringlstetter (Organisation 1997), S. 13 f.
66 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Wertschöpfungskette, geführt werden soll. 288 Die Organisation sollte dementsprechend<br />
im <strong>Businessplan</strong> aus zwei Perspektiven betrachtet werden: aus der Prozessperspektive<br />
zwecks Abbildung der Tätigkeiten <strong>und</strong> aus der Steuerungsperspektive<br />
zwecks Koordination der Tätigkeiten. 289 Die im Element „Organisation“ aufgezählten<br />
Funktionseinheiten sollten somit Ausdruck der inter- <strong>und</strong> intraorganisationalen Prozesse<br />
<strong>und</strong> der inter- <strong>und</strong> intraorganisationalen Steuerung der Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung<br />
der Leistung sein. 290<br />
Damit die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung durchgeführt werden kann, benötigt<br />
die Organisation Ressourcen. Die notwendigen Personalressourcen sollten im<br />
Element „Organisation“ beschrieben werden 291 , die notwendigen Sachressourcen<br />
sollten im Element Realisierungsfahrplan als durchzuführende Investitionen aufgeführt<br />
werden. Die antizipierten Personalressourcen bilden das Mengengerüst der<br />
Personalkosten in der später noch zu erläuternden Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung<br />
<strong>und</strong> Plan-Liquiditätsrechnung. 292<br />
Damit die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung des Geschäftskonzepts koordiniert<br />
werden kann, benötigen die Funktionseinheiten in der Organisation der im <strong>Businessplan</strong><br />
betrachteten Institution eine Leitung. Diese Leitung besteht aus Mitgliedern<br />
des Unternehmerteams. 293 Sie sind dafür verantwortlich, dass die Tätigkeiten den<br />
Anforderungen des Marktes entsprechend ausgeführt <strong>und</strong> die Erwartungen der<br />
Nachfrager bezüglich der in der Wertschöpfungskette übertragenen Aktivitäten nicht<br />
enttäuscht werden. Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die Tätigkeiten so auszuführen<br />
<strong>und</strong> zu koordinieren, dass mit den Ressourcen der im <strong>Businessplan</strong> betrachteten<br />
Institution der versprochene Nutzenvorteil für den Nachfrager realisiert wird.<br />
Abbildung 5-11 fasst die Abbildung des Elements „Organisation“ mittels der beschriebenen<br />
Kriterien zusammen.<br />
288<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 198; Kosiol (Organisation 1962), S. 46;<br />
Ringlstetter (Organisation 1997), S. 14.<br />
289<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182-184.<br />
290<br />
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 214.<br />
291<br />
Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 174.<br />
292<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.<br />
293<br />
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65 f.; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107;<br />
Science4Life (Handbuch 2005), S. 53; <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch<br />
2004), S. 33.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 67<br />
Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept<br />
Aufgaben<br />
Wertschöpfungskette<br />
Funktionseinheiten<br />
Verantwortlicher<br />
Personalstärke<br />
Organisationseinheit<br />
1<br />
Leiter 1<br />
3,5<br />
Aktivität 2 Aktivität 3<br />
Organisationseinheit<br />
2<br />
Leiter 2<br />
1,5<br />
Organisationseinheit<br />
3<br />
Leiter 3<br />
2,5<br />
Organisationseinheit<br />
4<br />
Leiter 4<br />
Die Beschreibung des Elements „Organisation“ erfolgt im <strong>Businessplan</strong> durch die Kriterien<br />
Funktionseinheiten in der Organisation sowie Leitung <strong>und</strong> Personalbedarf der<br />
einzelnen Funktionseinheit. Diese werden für die Messung der Vollständigkeit der<br />
Beschreibung des Elements zu dem Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“<br />
verdichtet (s. Abbildung 5-12). Den Rahmen für die Organisationsbeschreibung<br />
setzt der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller durch die Festlegung der Anzahl der<br />
Funktionseinheiten in der Organisation.<br />
Die Beschreibung der Organisation im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn zu jeder<br />
geplanten Funktionseinheit die Leitung <strong>und</strong> der Personalbedarf genannt werden.<br />
Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Organisation<br />
Funktionseinheit<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Leitung<br />
Personalbedarf<br />
Datum<br />
Anzahl<br />
Funktionseinheiten<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Organisation<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
vorhandene<br />
3,5<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
Informationen
68 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
5.2.7 Das Unternehmerteam<br />
In einem <strong>Businessplan</strong> soll gemäß den Leitfäden das Unternehmerteam die Personen<br />
umfassen, welche für die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung im Rahmen<br />
der an die betrachtete Institution übertragenen Aktivitäten verantwortlich sind. 294 Das<br />
Element „Organisation“ sollte Funktionseinheiten genannt haben, welche die aus den<br />
übertragenen Aktivitäten resultierenden Einzelaufgaben aus Sicht des K<strong>und</strong>en effektiv<br />
<strong>und</strong> effizient erfüllen können. Damit das Ziel erreicht wird, dem Nachfrager aus der<br />
Bereitstellung der Leistung einen Nutzenvorteil zu generieren, müssen die Einzeltätigkeiten<br />
zur Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung intra- <strong>und</strong> interorganisational<br />
aufeinander abgestimmt <strong>und</strong> koordiniert werden. 295 Die Koordination <strong>und</strong> Überwachung<br />
der Ausführung der Einzeltätigkeiten ist Aufgabe des Unternehmerteams.<br />
Es leitet mithin die Funktionseinheiten. 296<br />
Das Unternehmerteam wird im <strong>Businessplan</strong> beschrieben durch die Kriterien:<br />
Bezeichnung der einzelnen Teammitglieder,<br />
Alter,<br />
Funktion,<br />
akademische Ausbildung,<br />
berufliche Ausbildung,<br />
Berufserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche,<br />
Führungserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche. 297<br />
Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die im Element „Produkt“ definierte neuartige<br />
Mittel-Zweck-Kombination am Markt durchzusetzen. 298 Die Umsetzung des Ge-<br />
294 Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 61.<br />
295 Die für die Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts benötigten Fähigkeiten an das Unternehmerteam<br />
ergeben sich zunächst aus der Wertschöpfungskette <strong>und</strong> den aus den Aktivitäten resultierenden<br />
Einzeltätigkeiten, die es auszuführen <strong>und</strong> zu koordinieren gilt, vgl. McKinsey&Company (Planen<br />
2002), S. 65 f.; vgl. auch Bygrave (Process 1997), S. 2 <strong>und</strong> seine Definition <strong>eines</strong> Entrepreneurs.<br />
296 Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 41; <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb<br />
Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 26.<br />
297 Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 68; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 70.<br />
298 Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1954), S. 111-113; Klandt/Tröger nennen als gesamtwirtschaftliche<br />
Funktionen des Unternehmers das Tragen von Unsicherheit <strong>und</strong> Risiko, die Kombination von Faktoren<br />
<strong>und</strong> das Kommunizieren von Informationen, vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 64;<br />
auch Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695 <strong>und</strong> Gemünden (Personale 2003), S. 104 f.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 69<br />
schäftskonzepts, welches anfangs nur auf dem Papier existiert, benötigt neben den<br />
Sachressourcen auch Humanressourcen 299 , die über die notwendigen Fähigkeiten<br />
<strong>und</strong> Eigenschaften verfügen, um das Geschäftskonzept umzusetzen <strong>und</strong> im Markt<br />
zum Erfolg zu führen. 300 Die wesentlichen Eigenschaften, welche einen Unternehmer<br />
ausmachen <strong>und</strong> ihn befähigen, ein Geschäftskonzept intern <strong>und</strong> extern erfolgreich<br />
umzusetzen, sind Führungsstärke, Durchsetzungskraft, Schnelligkeit, Antrieb, Verständnis<br />
<strong>und</strong> Kommunikation. 301 Diese Eigenschaften sind Voraussetzung für soziale,<br />
fachliche <strong>und</strong> unternehmerische Kompetenz. 302<br />
Die soziale Kompetenz befähigt den Unternehmer, die Organisation zu führen <strong>und</strong><br />
die Mitarbeiter zu einem Team zu formen 303 , um die Effektivität <strong>und</strong> Effizienz der Herstellung<br />
<strong>und</strong> Vermarktung der Leistung inter- <strong>und</strong> intraorganisational koordinieren zu<br />
können 304 . Diese Kompetenz wird in den Dimensionen Teamwork-, Führungs- <strong>und</strong><br />
Netzwerkkompetenz abgebildet. 305 Die fachliche Kompetenz ist Ausdruck des Wissens<br />
um die Faktoren, welche die Effektivität <strong>und</strong> Effizienz der Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung<br />
der Leistung innerhalb <strong>und</strong> außerhalb der Organisation beeinflussen. 306<br />
Diese wird abgebildet in den Dimensionen Marketing-, kaufmännische <strong>und</strong> Technologiemanagement-Kompetenz.<br />
307 Die unternehmerische Kompetenz zuletzt befähigt<br />
den Entrepreneur, die Herstellung <strong>und</strong> Vermarktung der Leistung innerhalb <strong>und</strong><br />
außerhalb der Organisation zu planen <strong>und</strong> durchzusetzen. Die Dimensionen der un-<br />
299<br />
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106; Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 201.<br />
300<br />
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 100.<br />
301<br />
Vgl. Bygrave (Process 1997), S. 6; Klandt/Tröger nennen als persönliche Eigenschaften <strong>eines</strong><br />
Unternehmers eine hohe Leistungsmotivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängigkeitsstreben,<br />
soziale Initiative, Begeisterungsfähigkeit <strong>und</strong> ges<strong>und</strong>en Menschenverstand, vgl.<br />
Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 65 f.; Walter u. a. identifizieren in ihrer Untersuchung das<br />
Leistungsstreben, die Risikobereitschaft <strong>und</strong> den Wunsch nach Verantwortung als die zentralen<br />
Antriebe <strong>eines</strong> Unternehmers, vgl. Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695; auch Wolf/Haberstroh<br />
(Unternehmensführung 2002), S. 131 f.<br />
302<br />
„Kompetenz ist gr<strong>und</strong>sätzlich der Grad der Übereinstimmung der Fähigkeitsanforderungen einer<br />
Aufgabe <strong>und</strong> den entsprechenden vorhandenen Fähigkeiten.“ Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz<br />
2005), S. 42; vgl. McKinsey&Company (Planung 2002), S. 66, die als Fähigkeitsprofil<br />
der Teammitglieder Fachkompetenz in den Dimensionen Technologie, Finanzen, Projektmanagement,<br />
Marketing/Verkauf <strong>und</strong> Personalwesen sowie Sozialkompetenz in den Dimensionen Initiative,<br />
Kommunikation, Verkaufsfähigkeit, Verhandlungsgeschick <strong>und</strong> Durchsetzungsvermögen<br />
nennen.<br />
303<br />
Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133 f.<br />
304<br />
Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 127 <strong>und</strong> 133.<br />
305<br />
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 63 f.<br />
306<br />
Aufgr<strong>und</strong> des Fachwissens kann sich ein Unternehmerteam einen Informationsvorteil verschaffen<br />
<strong>und</strong> nutzen, vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133.<br />
307<br />
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 66 f. Müller untersucht in seiner Studie<br />
die Wirkung der Zusammenarbeit in einem Gründerteam auf die Markt- <strong>und</strong> Wettbewerbsorientierung<br />
des Unternehmens, also auf die Generierung von Wissen um Märkte <strong>und</strong> Wettbewerber,<br />
vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 217 f.
70 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
ternehmerischen Kompetenz sind Konzeption, die Innovation <strong>und</strong> die Durchsetzungsfähigkeit.<br />
308 Die Kompetenz ein Geschäftskonzept zu entwerfen ist alleine nicht<br />
ausreichend, der Entwurf muss auch erfolgreich umgesetzt werden. 309<br />
Die Größe des Unternehmerteams 310 sollte so gewählt sein, dass bei den einzelnen<br />
Teammitgliedern verschiedene Kompetenzen vorhanden sind, die sich gegenseitig<br />
ergänzen <strong>und</strong> möglichst alle angesprochenen Kompetenzfelder in den verschiedenen<br />
Aufgabenfacetten der Funktionseinheiten abdecken. 311<br />
Die beschriebenen Eigenschaften <strong>und</strong> Kompetenzen sind in einem <strong>Businessplan</strong> nur<br />
schwer abzubilden, zu analysieren <strong>und</strong> zu beurteilen, da es sich um nicht direkt beobachtbare<br />
Konstrukte handelt. Daher werden im Messkonzept wie auch in der Literatur<br />
zur <strong>Businessplan</strong>-Erstellung direkt beobachtbare Kriterien wie Alter, Ausbildung<br />
<strong>und</strong> Erfahrung verwendet, die im Zusammenhang mit den beschriebenen Kompetenzen<br />
stehen. Je nachdem, wie stark der Zusammenhang zwischen den genannten<br />
direkt beobachtbaren Kriterien <strong>und</strong> dem nicht direkt beobachtbaren Konstrukt Kompetenz<br />
ist, lassen sich die für den Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt notwendigen<br />
Kompetenzen durch die direkt beobachtbaren Kriterien gut oder schlecht<br />
abbilden, analysieren <strong>und</strong> beurteilen.<br />
Abbildung 5-13 fasst die Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept<br />
zusammen. Die Ausprägungsfelder der Kriterien sind zur Veranschaulichung<br />
mit Beispielwerten gefüllt.<br />
308<br />
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 60-63.<br />
309<br />
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 107.<br />
310<br />
Für eine Übersicht über die verschiedenen Definitionen <strong>eines</strong> Unternehmerteams vgl. Wolf/Haberstroh<br />
(Unternehmensführung 2002), S. 137.<br />
311<br />
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 43; Mellewigt (Teamgründungen<br />
2001), S. 208-210, der verschiedene Bef<strong>und</strong>e zur Bedeutung der Vollständigkeit von Qualifikationen<br />
bei Unternehmensgründungen beschreibt; vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 70 f. zur<br />
Vorteilhaftigkeit von Teamgründungen im Vergleich zu Einzelgründungen; vgl. hierzu auch Laux/<br />
Liermann (Organisation 2003), S. 91 f.; Gemünden (Personale 1997), S. 109 f. <strong>und</strong> Müller (Zusammenarbeit<br />
2005), S. 206.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 71<br />
Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept<br />
Funktionseinheiten<br />
Verantwortlicher<br />
Berufsausbildung<br />
akademische<br />
Ausbildung<br />
Berufserfahrung<br />
Führungserfahrung<br />
Organisationseinheit<br />
1<br />
Leiter 1<br />
Bank<br />
Kaufmann<br />
0<br />
0<br />
Organisationseinheit<br />
2<br />
Leiter 2<br />
Industrie<br />
Ingenieur<br />
5<br />
3<br />
Organisationseinheit<br />
3<br />
Leiter 3<br />
keine<br />
Chemiker<br />
3<br />
2<br />
Organisationseinheit<br />
4<br />
Leiter 4<br />
Alter 27 35 30 55<br />
Schlosser<br />
Physiker<br />
Die genannten Kriterien werden zwecks Messung der Vollständigkeit der Beschreibung<br />
im <strong>Businessplan</strong> zu einem Indikator verdichtet. Den Rahmen für die Beschreibung<br />
des Elements setzt der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller durch die Angabe der Anzahl<br />
der Mitglieder im Unternehmerteam. Die Zusammenhänge veranschaulicht<br />
Abbildung 5-14.<br />
Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der Unternehmerteam-Beschreibung<br />
Element Kriterien<br />
Unternehmerteam<br />
Teammitglied<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Funktion<br />
berufliche<br />
Ausbildung<br />
akademische<br />
Ausbildung<br />
Berufserfahrung<br />
Führungserfahrung<br />
Datum<br />
Anzahl<br />
Teammitglieder<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Unternehmerteam<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
vorhandene<br />
15<br />
10<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
Informationen
72 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Die Beschreibung des Unternehmerteams im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn zu<br />
jedem Mitglied des Unternehmerteams der Name, das Alter, die Berufs- <strong>und</strong> akademische<br />
Ausbildung sowie die Führungs- <strong>und</strong> Berufserfahrung in Jahren genannt wird.<br />
5.2.8 Der Realisierungsfahrplan<br />
Die Planung der internen <strong>und</strong> externen Umsetzung des Geschäftskonzepts erfolgt<br />
gemäß den Anleitungen zur Erstellung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s im Realisierungsfahrplan.<br />
312 Dieser sollte im <strong>Businessplan</strong> aus zwei Perspektiven betrachtet werden: der<br />
finanziellen <strong>und</strong> der zeitlichen Dimension der Umsetzung. Ziel dieses Elements des<br />
<strong>Businessplan</strong>s ist die Abbildung des Status Quo, also des Stands des Gesamtprojekts<br />
„Umsetzung Geschäftskonzept“ zum Zeitpunkt der Erstellung des <strong>Businessplan</strong>s.<br />
Die externen <strong>und</strong> internen Adressaten des <strong>Businessplan</strong>s sollen einen Überblick<br />
bekommen, welche Schritte, aus monetärer <strong>und</strong> zeitlicher Sicht, bereits gegangen<br />
worden <strong>und</strong> welche noch zu gehen sind. 313 Je weiter das Projekt erfolgreich<br />
vorangeschritten ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. 314<br />
Die Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ erfolgt im <strong>Businessplan</strong> durch<br />
die Kriterien:<br />
Teilprojekte im Realisierungsfahrplan,<br />
Meilensteine im Realisierungsfahrplan,<br />
Reihenfolge der Teilprojekte,<br />
Reihenfolge der Meilensteine,<br />
Zuordnung der Teilprojekte zu den Meilensteinen,<br />
Status der Teilprojekte,<br />
notwendige Investitionen zur Durchführung der Teilprojekte,<br />
312<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 121-126; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),<br />
S. 72; Science4Life (Handbuch 2005), S. 59-61.<br />
313<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Sahlman (Plan 1997), S. 107 f.; Neues Unternehmertum Rheinland<br />
e.V. (Handbuch 2005), S. 32.<br />
314<br />
Die Entscheidungen bezüglich der Umsetzung des Geschäftskonzepts sind trotz ökonomischer<br />
Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit im <strong>Businessplan</strong><br />
unsicher, da sie sich auf eine zukünftige unsichere Datenbasis stützen, vgl. Steiner/Bruns<br />
(Wertpapiermanagement 2002), S. 81 f. Die Unsicherheit reduziert sich, je weiter das Projekt vorangeschritten<br />
ist <strong>und</strong> die unsicheren sukzessive zu sicheren Daten werden, vgl. Adam (Investitionscontrolling<br />
2000), S. 60 <strong>und</strong> Voigt (Unsicherheit 1991), S. 569.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 73<br />
geplanter oder realisierter Beginn <strong>und</strong> Ende der Teilprojekte,<br />
Ende der Meilensteine,<br />
Position der Teilprojekte im kritischen Pfad des Gesamtprojekts.<br />
Die Entwicklung der Organisation <strong>und</strong> das Wachstum des Geschäftsfelds sollten sich<br />
im Realisierungsfahrplan des <strong>Businessplan</strong>s widerspiegeln. Die Herausforderungen,<br />
welche sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts dem Unternehmerteam stellen,<br />
ändern sich mit dem Wachstum <strong>und</strong> der Entwicklung der betrachteten Institution.<br />
315 Dies sollte in den Teilprojekten <strong>und</strong> Meilensteinen des Realisierungsfahrplans<br />
berücksichtigt werden. 316 Die Ziele in der Anfangsphase der Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
sollten die Erstellung <strong>eines</strong> marktfähigen Produkts, die Identifikation<br />
<strong>und</strong> Ansprache einer Marktnische, auf welche dieses Produkt zugeschnitten ist, <strong>und</strong><br />
die Etablierung einer Organisation sein, welche fähig ist das Produkt den Nachfragern<br />
zu liefern. 317 Das primäre Ziel in dieser Phase ist es, die Basisressourcen zu beschaffen<br />
<strong>und</strong> mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts zu beginnen. 318 In der auf<br />
die Anfangsphase folgenden Wachstumsphase hingegen sollte das neuartige Produkt<br />
auch Nachfragern in anderen Märkten angeboten <strong>und</strong> an die Anforderungen der<br />
Nachfrager in diesen Marktsegmenten angepasst werden. Die Organisation der Institution<br />
muss sich der Diversifikation anpassen. 319 Weiterhin wird die Effizienz der Prozesse<br />
in der Organisation erhöht <strong>und</strong> die Organisation selbst formalisiert, um das<br />
Wachstum verarbeiten zu können. 320 Der Realisierungsfahrplan sollte die bei den<br />
Übergängen der Entwicklungsphasen zum Überleben des Geschäftskonzepts notwendigen<br />
Strategieänderungen in die Teilprojekte <strong>und</strong> Meilensteine mit einfließen<br />
lassen. 321<br />
315<br />
Vgl. z. B. Kollmann (Reifeprüfung 2003), S. 63, der ein Konzept für die Untersuchung des Reifegrads<br />
<strong>eines</strong> Geschäftsmodells entwickelt hat. Vgl. auch Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1176;<br />
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 433 <strong>und</strong> Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 236.<br />
316<br />
Vgl. Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 231.<br />
317<br />
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 94; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1169 f.;<br />
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 f.<br />
318<br />
Vgl. Dodge u. a. (Mediators 1994), S. 124 f.; Quinn/Cameron (Organization 1983), S. 43.<br />
319<br />
Vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1171.<br />
320<br />
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 99; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1170 f.<br />
321<br />
Miller/Friesen betonen allerdings, dass es nicht einen Pfad der Entwicklung gibt, sondern die Zahl<br />
der Möglichkeiten der Entwicklungspfade einer Institution groß ist, vgl. Miller/Friesen (Corporate<br />
1984), S. 1177.
74 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept<br />
Teilprojekte<br />
t 0 Meilenstein 1<br />
TP 1 TP 2 TP 3<br />
Investitionen 100.000,- € 50.000,- € 150.000,- €<br />
Teilprojekte<br />
TP 4 TP 5 TP 6<br />
Investitionen<br />
zeitlicher<br />
80.000,- € 100.000,- € 150.000,- €<br />
Realisationsgrad<br />
40 % 60 %<br />
finanzieller<br />
Realisationsgrad<br />
t0-Zeitpunkt der Erstellung des <strong>Businessplan</strong>s<br />
t-Zeit<br />
TP-Teilprojekt<br />
37 % 63 %<br />
Meilenstein 2<br />
Der Realisierungsfahrplan besteht aus Teilprojekten 322 , welche abgeschlossen sein<br />
müssen, um einen Meilenstein zu erreichen. 323 Das Erreichen <strong>eines</strong> Meilensteins<br />
muss so formuliert sein, dass das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen eindeutig festgestellt<br />
werden kann. 324<br />
Zur Bestimmung des zeitlichen Gesamtprojekt-Status sollte der Realisierungsfahrplan<br />
Informationen zu dem Status der einzelnen Teilprojekte liefern. Da die Reihenfolge<br />
der Teilprojekte abgebildet sein sollte, lässt sich das Gesamtprojekt als Abfolge<br />
von Teilprojekten zeitlich darstellen. Die Abtragung des Zeitpunkts t0 auf dem Zeitstrahl<br />
ist der zeitliche Status des Gesamtprojekts (s. Abbildung 5-15).<br />
Der finanzielle Status des Gesamtprojekts ergibt sich aus der Verknüpfung der Teilprojekte<br />
mit den für die Durchführung notwendigen Investitionen. Gemäß des Status<br />
322 „Das Innovationscontrolling im jungen Unternehmen ist zunächst mehr projekt- als bereichsbezogen.“<br />
Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 102; vgl. auch Luderer (Projektmanagement<br />
2003), S. 613 f. <strong>und</strong> Matthes (Gründungscontrolling 2001), S. 322.<br />
323 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 448 f., die das Projektcontrolling allerdings nicht auf den<br />
gesamten Entwicklungsprozess <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts beziehen, sondern nur auf den Technologieplan.<br />
324 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 454, die in ihrem Beitrag die Bedeutung des Performance<br />
Measurement für die Vorgabe von Leistungszielen <strong>und</strong> die Beurteilung von Leistungsresultaten<br />
einer Institution betonen; vgl. auch Stahl (Aussagekraft 2003), S. 209 <strong>und</strong> Matthes (Gründungscontrolling<br />
2001), S. 334.<br />
t
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 75<br />
der einzelnen Teilprojekte ließe sich anhand der Angaben aus dem <strong>Businessplan</strong><br />
feststellen, wie hoch der Anteil der bereits durchgeführten im Vergleich zu den noch<br />
durchzuführenden Investitionen ist. Die Investitionen sollten bei der Finanzplanung in<br />
der Liquiditäts- <strong>und</strong> in der Bilanzplanung berücksichtigt werden. 325<br />
Das letzte Kriterium zur Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im <strong>Businessplan</strong><br />
ist die Information, ob das einzelne Teilprojekt Bestandteil des kritischen<br />
Pfads ist, also ob sich durch eine Verzögerung dieses Teilprojekts das Gesamtprojekt<br />
verzögern würde. 326<br />
Abbildung 5-15 stellt die Kriterien zur Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“<br />
im Messkonzept im Überblick dar. Der Rahmen für die Beschreibung des Realisierungsfahrplans<br />
wird durch die Daten „Anzahl der Teilprojekte“ <strong>und</strong> „Anzahl der<br />
Meilensteine“ gesetzt. Abbildung 5-16 zeigt die Verdichtung der Kriterien zur Be-<br />
Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans<br />
Element Kriterien<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Teilprojekte<br />
Status<br />
Investitionen<br />
Beginn<br />
Ende<br />
Anzahl Teilprojekte<br />
Meilenstein Anzahl Meilensteine<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Status<br />
Beginn<br />
Ende<br />
Daten<br />
Messung<br />
325<br />
Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48.<br />
326<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 123 f.<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Relation Anzahl<br />
vorhandener zu Anzahl<br />
geforderter Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
vorhandene<br />
Informationen
76 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
schreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ zu einem Indikator der Messung<br />
der Vollständigkeit der Beschreibung.<br />
Für eine vollständige Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im <strong>Businessplan</strong><br />
müssen zu jedem Teilprojekt Informationen über den Status, die notwendigen<br />
Investitionen, den Beginn <strong>und</strong> das Ende sowie den zugeordneten Meilenstein<br />
vorhanden sein. Ein z. B. einem Teilprojekt nicht zugeordneter Meilenstein oder ein<br />
Meilenstein, dem keine Teilprojekte zugeordnet worden sind, wird beispielsweise als<br />
Fehlinformation bei der Messung der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements<br />
gewertet <strong>und</strong> würde entsprechend den Vollständigkeitsgrad senken.<br />
5.2.9 Die Unsicherheiten<br />
Die im <strong>Businessplan</strong> generierten <strong>und</strong> verwendeten Informationen, welche sich auf die<br />
Zukunft beziehen, sind unsicher 327 <strong>und</strong> stellen Annahmen des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers<br />
bzw. der von ihm verwendeten Quellen dar 328 . Diese Unsicherheit ist bei neuartigen<br />
Geschäftskonzepten besonders ausgeprägt, da nur beschränkt Vergangenheitsdaten<br />
vorhanden sind, aus denen auf die Zukunft geschlossen werden könnte.<br />
329 Damit das Ausmaß der Unsicherheit eingeschätzt <strong>und</strong> in die Entscheidung mit<br />
einbezogen werden kann, sollte der <strong>Businessplan</strong> im Element „Unsicherheiten“ die<br />
Ereignisse aufzählen <strong>und</strong> bezüglich ihrer Wirkung analysieren, die die nachhaltige<br />
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution entscheidungsrelevant<br />
beeinflussen können <strong>und</strong> deren Eintritt wahrscheinlich ist 330 . Ereignisse,<br />
welche die Tragfähigkeit positiv beeinflussen, sind Chancen. Die Tragfähigkeit<br />
negativ beeinflussende Ereignisse hingegen werden als Risiken bezeichnet. 331<br />
Das Element „Unsicherheiten“ wird im <strong>Businessplan</strong> durch folgende Kriterien beschrieben:<br />
Bezeichnungen der einzelnen Chancen,<br />
Auswirkungen der einzelnen Chancen auf die ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts,<br />
327<br />
Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 487.<br />
328<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135. Eigentlich sind die auf die Zukunft bezogenen<br />
Informationen qualitative Langfristprognosen, die auf subjektiven Expertenschätzungen beruhen.<br />
Diese Expertenschätzungen bleiben aber trotzdem in Bezug auf ihre reale Ausprägung unsicher,<br />
vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 564-566. Zur Unterscheidung zwischen objektiven <strong>und</strong> subjektiven<br />
Wahrscheinlichkeiten vgl. auch FN 333.<br />
329<br />
Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 458 f. <strong>und</strong> Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 444.<br />
330<br />
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74.<br />
331<br />
Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Glaum (Risikomanagement 2002), S. 460.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 77<br />
Bezeichnungen der einzelnen Risiken,<br />
Auswirkungen der einzelnen Risiken auf die ökonomische Tragfähigkeit 332 des<br />
Geschäftskonzepts,<br />
Gegenmaßnahmen bei Eintritt des Risikos,<br />
Kosten <strong>und</strong> Auswirkungen der Gegenmaßnahmen.<br />
Um bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
trotz der Unsicherheit der auf die Zukunft gerichteten Informationen zu dem wahrscheinlichsten<br />
Ergebnis zu kommen, sollte der Ersteller des <strong>Businessplan</strong>s mit den<br />
Erwartungswerten 333 der unsicheren Informationen gerechnet haben. 334<br />
Eine Chance ist ein Ereignis, welches eine positive Abweichung von dem Erwartungswert<br />
der Information, also auch eine positive Beeinflussung der nachhaltigen<br />
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts, nach sich zieht. Bezüglich der<br />
Größe der positiven Abweichung sollte wiederum der Erwartungswert der Abweichung<br />
angegeben werden <strong>und</strong> nicht der größtmögliche. 335 Um die Auswirkungen des<br />
Ereignisses auf die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
spezifizieren zu können, müssen nicht nur die Wertausprägung der Information an<br />
das Ereignis angepasst werden, sondern auch alle weiteren betroffenen Positionen<br />
im <strong>Businessplan</strong> bis hin zur Finanzplanung. 336 Die Menge aller Chancen sollte in der<br />
Finanzplanung die Basis für die Berechnung des best-case-Szenarios sein. 337<br />
Ein Risiko ist ein Ereignis, welches bei Eintritt die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts negativ beeinflusst. 338 Wie auch bei einer Chance<br />
332<br />
Die Tragfähigkeit <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts ist die Fähigkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts<br />
eine Vollexistenz zu gründen, vgl. hierzu Kapitel 2.<br />
333<br />
Bei der Berechnung von Erwartungswerten muss zwischen objektiv berechneten <strong>und</strong> subjektiv<br />
bestimmten Erwartungswerten unterschieden werden. Die objektiv berechneten Erwartungswerte<br />
werden aus der Verteilung der Zufallsvariable aus der Vergangenheit bestimmt. Diese Variante ist<br />
nur bei mehrmaliger Wiederholung <strong>eines</strong> Ereignisses sinnvoll, wie es die strategische Umsetzung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts nicht ist, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991); S. 488. Die subjektive Bestimmung<br />
<strong>eines</strong> Erwartungswertes ist die subjektive Einschätzung einer Person wie z. B. die des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers:<br />
„Die subjektive Wahrscheinlichkeit ist keine nachprüfbare Wahrscheinlichkeit,<br />
sondern lediglich eine psychologische Einschätzung der Situation.“ Adam, (Investitionscontrolling<br />
2000), S. 335.<br />
334<br />
Vgl. Hisrich (Entrepreneurship 2005), S. 284.<br />
335<br />
Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 504. Dieser Erwartungswert basiert auch auf der subjektiven<br />
Einschätzung des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 529.<br />
336<br />
Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 466 f.<br />
337<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. <strong>und</strong> netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),<br />
S. 74.<br />
338<br />
Für eine andere Definition des Begriffs Risiko vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 491-493; Adam<br />
(Investitionscontrolling 2000), S. 334 <strong>und</strong> Glaum (Risikomanagement 2002), S. 459.
78 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept<br />
Entwicklung<br />
Markt<br />
Unsicherheiten<br />
Risiko Chance<br />
Ereignis, welches eine<br />
negative Abweichung<br />
von der Erwartung nach<br />
sich zieht<br />
Wettbewerb<br />
Ereignis, welches eine<br />
positive Abweichung<br />
von der Erwartung nach<br />
sich zieht<br />
µ - Erwartung bezüglich der in der Zukunft liegenden Parameter<br />
- d - wahrscheinlichste negative Abweichung bei Eintritt des Risikos<br />
+d - wahrscheinlichste positive Abweichung bei Eintritt der Chance<br />
Technologie<br />
µ1-d1 -µ 1 - µ1+d1 µ2-d2 -µ 2 - µ2+d2 µ3-d3 -µ 3 - µ3+d3 µ4-d4 -µ 4 - µ4+d4<br />
sollte für die Größe der negativen Abweichung der wahrscheinlichste Wert herangezogen<br />
werden. 339 Der Eintritt von Risiken kann die Existenz <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts<br />
gefährden. Daher sollten bei solchen Risiken bereits im <strong>Businessplan</strong> Gegenmaßnahmen<br />
definiert werden 340 , welche die Wirkung <strong>eines</strong> Risikos bei oder vor Eintritt<br />
abmildern oder eliminieren sollen 341 . Selbstverständlich können auch für andere,<br />
nicht existenzgefährdende Risiken Gegenmaßnahmen bei oder vor Eintritt ergriffen<br />
werden, wenn der Nutzen aus der Gegenmaßnahme für das Geschäftskonzept größer<br />
ist als die damit verb<strong>und</strong>enen Kosten. Die Auswirkungen auf die eigentlichen <strong>und</strong><br />
sukzessiv betroffenen Informationen sollten die Gegenmaßnahme mit berücksichtigen.<br />
Wiederum ist die Menge aller Risiken die Basis für die Berechnung des worstcase-Szenarios<br />
in der Finanzplanung. 342<br />
Die Chancen <strong>und</strong> Risiken sollten im <strong>Businessplan</strong> in Markt-, Entwicklungs-, Wettbewerbs-<br />
<strong>und</strong> Technologieunsicherheiten klassifiziert werden. 343<br />
Abbildung 5-17 fasst die Argumentation zur Abbildung des Elements „Unsicherheiten“<br />
im <strong>Businessplan</strong> mittels der Kriterien Chancen <strong>und</strong> Risiken zusammen.<br />
339 Vgl. FN 335.<br />
340 Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 133 <strong>und</strong> netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),<br />
S. 74.<br />
341 Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 592 <strong>und</strong> Glaum (Risikomanagement 2002), S. 469 f.<br />
342 Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. <strong>und</strong> netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),<br />
S. 74.<br />
343 Die Marktunsicherheiten beziehen sich auf das prognostizierte Verhalten der Nachfrager, die des<br />
Wettbewerbs auf das prognostizierte Verhalten der Wettbewerber, die der Entwicklung auf die<br />
Prognosen bezüglich des Realisierungsfahrplans <strong>und</strong> die der Technologie auf die Instrumente,<br />
welche das Geschäftskonzept einsetzt, um den Nachfragern die versprochene Leistung zur Verfügung<br />
stellen zu können.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 79<br />
Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten<br />
Element Kriterien<br />
Unsicherheiten Chancen<br />
Art<br />
Risiken<br />
Art<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
betroffene<br />
Positionen<br />
betroffene<br />
Positionen<br />
Gegenmaßnahmen<br />
Daten<br />
Anzahl<br />
Chancen<br />
Anzahl<br />
Risiken<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Unsicherheiten<br />
Relation Anzahl vorhandener<br />
zu Anzahl geforderter<br />
Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
Informationen<br />
vorhandene<br />
Der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller setzt den Rahmen für die Beschreibung des Elements<br />
„Unsicherheiten“ durch die Anzahl der Chancen <strong>und</strong> Risiken. Abbildung 5-18 zeigt<br />
den Zusammenhang zwischen Kriterien, Daten, den daraus resultierenden Informationsanforderungen<br />
an den Ersteller <strong>und</strong> dem aus der Messung <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
resultierenden Vollständigkeitsgrad.<br />
Die Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig,<br />
wenn zu jeder Chance <strong>und</strong> zu jedem Risiko in dem Element Informationen über die<br />
Art der Unsicherheit, die betroffenen Positionen in der Finanzplanung bei Eintritt der<br />
Unsicherheit <strong>und</strong> mögliche Gegenmaßnahmen zur Abfederung negativer Auswirkungen<br />
enthalten sind.<br />
5.2.10 Die Finanzplanung<br />
Die Finanzplanung ist das abschließende Element des <strong>Businessplan</strong>s. 344 In diesem<br />
Teil entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
345 für die betrachtete Institution, womit sich die eigentliche Aussage<br />
344 Die Kompetenz des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers zur Erstellung einer Finanzplanung wird von der Literatur<br />
als einer der Hauptgründe für das Überleben <strong>und</strong> den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts genannt;<br />
vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 273; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),<br />
S. 276.<br />
345 Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch<br />
2005), S. 45; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 75
80 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
des <strong>Businessplan</strong>s manifestiert. Als weitere wichtige Information, welche einen positiven<br />
ersten Entscheid voraussetzt, zeigt sich, welche Mittel zur Umsetzung des Geschäftskonzepts<br />
in der betrachteten Institution benötigt werden. 346 Zu diesen beiden<br />
Zwecken werden die Ergebnisse der vorherigen Analysen monetär abgebildet <strong>und</strong><br />
verdichtet. 347 Diese Abbildung <strong>und</strong> Verdichtung erfolgt mittels einer Plan-Gewinn<strong>und</strong><br />
Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung <strong>und</strong> einer Plan-Bilanz. 348 Wie<br />
bereits erläutert, stellen die in der Finanzplanung generierten Informationen Prognosen<br />
dar, die unsicher sind, da sie sich auf die Zukunft beziehen. 349 Daher sollten in<br />
der Finanzplanung dem Adressaten drei Szenarien offeriert werden: ein nach Meinung<br />
des Erstellers <strong>und</strong> der von ihm verwendeten Quellen erwartetes <strong>und</strong> subjektiv<br />
wahrscheinlichstes Szenario, ein bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit<br />
gutes <strong>und</strong> ein schlechtes Szenario. 350<br />
Das Element „Finanzplanung“ wird im <strong>Businessplan</strong> durch die folgenden Kriterien<br />
abgebildet:<br />
Plan- Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung (erwartetes, gutes <strong>und</strong> schlechtes Szenario),<br />
Plan- Liquiditätsrechnung (erwartetes, gutes <strong>und</strong> schlechtes Szenario),<br />
Plan-Bilanz (erwartetes, gutes <strong>und</strong> schlechtes Szenario),<br />
Kostenstrukturanalyse,<br />
Finanzierungsstrategie (erwartetes, gutes <strong>und</strong> schlechtes Szenario).<br />
Die Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung stellt zunächst die für die einzelnen Perioden,<br />
in denen das Geschäftskonzept umgesetzt werden soll, erwarteten Gewinne bzw.<br />
Verluste für die betrachtete Institution dar. 351 Der erwartete Gewinn bzw. Verlust ist<br />
346<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.<br />
347<br />
Eigentlich stellen die vorherigen Analysen im <strong>Businessplan</strong> “nur” die Annahmen zur Verfügung,<br />
auf denen dann die Finanzplanung des Geschäftskonzepts aufbauen kann, vgl. McKinsey&<br />
Company (Planen 2002), S. 141; Ronstadt (Projections 1997), S. 149; Hisrich u. a. (Entrepreneurship<br />
2005), S. 291; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48; netzwerk|nordbayern<br />
(Handbuch 2002), S. 75.<br />
348<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143, Ronstadt (Projections 1997), S. 150; netzwerk|<br />
nordbayern (Handbuch 2002), S. 75.<br />
349<br />
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Ronstadt (Projections 1997), S. 148 f.; Hisrich<br />
u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 284; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005),<br />
S. 45.<br />
350<br />
Zur Bedeutung von Szenarien bei der Finanzplanung vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),<br />
S. 284; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135; Ronstadt (Projections 1997), S. 163; Bausch/<br />
Walter (Controlling 2002), S. 445.<br />
351<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 81<br />
die Differenz zwischen den erwarteten Erträgen <strong>und</strong> den erwarteten Aufwendungen<br />
352 bzw. den Erträgen <strong>und</strong> Aufwendungen im best-case- <strong>und</strong> im worst-case-Szenario.<br />
Die Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung stellt die Ergebnisse periodengenau<br />
dar, weshalb diese mit den tatsächlichen Zahlungen nicht übereinstimmen müssen.<br />
Daher ist es notwendig, neben einer Periodenrechnung noch eine Liquiditätsrechnung<br />
zu führen, die die tatsächlichen Zahlungsein- <strong>und</strong> -ausgänge abbildet.<br />
Die Plan-Liquiditätsrechnung prognostiziert die Ein- <strong>und</strong> Auszahlungen für die betrachtete<br />
Institution über die einzelnen Perioden der Umsetzung des Geschäftskonzepts.<br />
Die Prognose sollte ebenfalls wieder eine Szenariobetrachtung umfassen. Die<br />
Zahlungsfähigkeit ist lebenswichtig für neue Geschäftskonzepte 353 , da Illiquidität der<br />
Haupt-Insolvenzgr<strong>und</strong> bei neuen Unternehmen 354 ist. Hauptaufgabe der Plan-Liquiditätsrechnung<br />
ist daher vor allem, rechtzeitig Liquiditätslücken in der Finanzplanung<br />
zu identifizieren 355 <strong>und</strong> Gegenmaßnahmen wie z. B. Finanzierungsmaßnahmen zu<br />
definieren. 356<br />
Die Plan-Bilanz ist im Unterschied zur Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung eine Zeitpunktbetrachtung<br />
<strong>und</strong> keine Zeitraumbetrachtung. 357 Ihr Zweck ist es, zu bestimmten<br />
Zeitpunkten in der Zukunft, meistens bei Abschluss einer Planperiode, eine Aufstellung<br />
des Vermögens <strong>und</strong> der Schulden der betrachteten Institution zu liefern. 358<br />
Die Plan-Bilanz soll die Frage beantworten, welches Vermögen zu einem bestimmten<br />
Zeitpunkt vorhanden ist <strong>und</strong> welches Eigen- <strong>und</strong> Fremdkapital dieses Vermögen finanziert.<br />
359<br />
Der <strong>Businessplan</strong> sollte ebenfalls eine Finanzierungsstrategie enthalten, die nachweist,<br />
wann Finanzierungsr<strong>und</strong>en durchgeführt werden sollen <strong>und</strong> wie viel Kapital zu<br />
diesen Zeitpunkten wahrscheinlich benötigt wird. 360 Die Information hierfür liefert die<br />
352<br />
Vgl. Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.<br />
353<br />
Vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 278; Ronstadt (Projections 1997), S. 174; Hisrich u. a.<br />
(Entrepreneurship 2005), S. 280.<br />
354<br />
Zwar bezieht sich diese Untersuchung nicht hauptsächlich auf Unternehmensgründungen, sondern<br />
allgemein auf Geschäftskonzepte, unabhängig davon, ob diese in neuen oder bereits am<br />
Markt etablierten Institutionen umgesetzt werden. Trotzdem wird ein Großteil neuer Geschäftskonzepte<br />
in neuen Institutionen, also Unternehmensgründungen, umgesetzt, weshalb diese Information<br />
relevant ist.<br />
355<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 447.<br />
356<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 175; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 283.<br />
357<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285.<br />
358<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 167; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285 f.; Baetge<br />
u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.<br />
359<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446 f.<br />
360<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 149.
82 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Plan-Liquiditätsrechnung, welche unter anderem aufzeigen soll, zu welchen Zeitpunkten<br />
<strong>und</strong> in welcher Höhe mit Liquiditätslücken zu rechnen ist.<br />
Die einzelnen Posten der Finanzplanung 361 können zum einen den Ergebnissen der<br />
vorherigen Analysen des <strong>Businessplan</strong>s entstammen. 362 So ist z. B. das Mengengerüst<br />
des Umsatzes das Ergebnis des Marktvolumens multipliziert mit dem angestrebten<br />
Marktanteil des Geschäftskonzepts. 363 Zum anderen können sich die Posten<br />
aus anderen Posten der Finanzplanung ergeben. Die liquiden Mittel auf der Aktivseite<br />
der Bilanz sind beispielsweise das Ergebnis der Liquiditätsrechnung, also der<br />
Plan-Liquiditätsbestand am Ende einer Periode. 364<br />
Anhand der Ergebnisse der Finanzplanung entscheidet sich gedanklich die nachhaltige<br />
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution.<br />
Die Kriterien, welche hierzu herangezogen werden, sind der Kapitalwert 365 , der<br />
Break-even-Zeitpunkt 366 <strong>und</strong> die interne Verzinsung der Gesamtinvestitionen in das<br />
Geschäftskonzept der betrachteten Institution 367 .<br />
Der Kapitalwert sind sämtliche auf den Zeitpunkt t0, also den Zeitpunkt der Erstellung<br />
des <strong>Businessplan</strong>s, abgezinsten Einzahlungsüberschüsse, welche die betrachtete<br />
Institution durch die Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen will. 368 Der Breakeven-Zeitpunkt<br />
bezeichnet den Zeitpunkt, ab dem die betrachtete Institution dauerhaft<br />
Einzahlungsüberschüsse erzielen will. 369 Die interne Verzinsung ist die Rendite<br />
des investierten Kapitals, die im betrachteten Zeitraum sämtliche Investitionen in die<br />
Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen sollen. 370<br />
Die notwendigen Angaben zur Berechnung der drei Kriterien ergeben sich aus den<br />
einzelnen Posten in der Finanzplanung.<br />
361<br />
Für die Bedeutung einer integrierten Finanzplanung für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts vgl.<br />
Ronstadt (Projections 1997), S. 152 f.<br />
362<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.<br />
363<br />
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 445.<br />
364<br />
Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 165.<br />
365<br />
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 182; Brealey/Myers (Finance 2000); S. 259.<br />
366<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.<br />
367<br />
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276; Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003),<br />
S. 217 f.<br />
368<br />
Zur Berechnung des Kapitalwerts vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 100-106.<br />
369 Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 287.<br />
370 Zur Berechnung des internen Zinsfußes vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 137-141.
Beschreibung, Abbildung <strong>und</strong> Messung der Elemente 83<br />
Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell<br />
Markt Marketing Realisierungsfahrplan<br />
Mengengerüst<br />
Umsatz<br />
Preisgerüst<br />
Umsatz<br />
Auszahlungen<br />
Investitionen<br />
monetäre Verdichtung <strong>und</strong> Abbildung<br />
Plan-GuV – Aufwendungen <strong>und</strong> Erträge<br />
Plan-Liquidiät – Ein- <strong>und</strong> Auszahlungen<br />
Plan-Bilanz – Vermögen <strong>und</strong> Verbindlichkeiten<br />
nachhaltige ökonomische<br />
Tragfähigkeit<br />
Kapitalwert<br />
break-even-Zeitpunkt<br />
interner Zinsfuß<br />
Organisation<br />
Personalaufwand<br />
Abbildung 5-19 fasst die Abbildung des Elements „Finanzplanung“ im Messmodell<br />
zusammen. Die im oberen Teil der Abbildung dargestellten Elemente sind keine abschließende,<br />
sondern nur eine exemplarische Aufzählung von Elementen <strong>und</strong> Kriterien,<br />
die aus den vorherigen Analysen Informationen zur Finanzplanung liefern sollen.<br />
371<br />
Die drei Kriterien Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung <strong>und</strong><br />
Plan-Bilanz werden zwecks Feststellung der Vollständigkeit der Beschreibung der<br />
Finanzplanung im <strong>Businessplan</strong> zu dem Indikator Vollständigkeit Finanzplanung verdichtet.<br />
Abbildung 5-20 zeigt den Zusammenhang.<br />
Die Beschreibung der Finanzplanung im <strong>Businessplan</strong> ist vollständig, wenn Angaben<br />
zu allen notwendigen Posten einer Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung<br />
<strong>und</strong> Plan-Bilanz vorhanden sind. Zusätzlich sollten bei der Plan-Gewinn-<br />
<strong>und</strong> Verlustrechnung Informationen zu dem zugr<strong>und</strong>e liegenden Preis-/Mengengerüst<br />
vorhanden sein.<br />
371 Eine exakte Darstellung der Verkettung der einzelnen Elemente des <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> der in<br />
ihnen enthaltenen Kriterien würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für die Darstellung einer<br />
integrierten Finanzplanung vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 148-183.
84 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Finanzplanung<br />
Element Kriterien<br />
Finanzplanung<br />
geforderte<br />
Informationen<br />
Plan- Gewinn- <strong>und</strong><br />
Verlustrechnung<br />
Plan- Bilanz<br />
Messung<br />
Indikator<br />
Plan-<br />
Liquiditätsrechnung Vollständigkeit<br />
Finanzplanung<br />
Relation Anzahl<br />
vorhandener zu Anzahl<br />
geforderter Informationen<br />
nicht<br />
vorhandene<br />
vorhandene<br />
Informationen<br />
Eine Fehlinformation für die Messung der Vollständigkeit tritt ein, wenn <strong>eines</strong> oder<br />
mehrere der genannten Kriterien im <strong>Businessplan</strong>, z. B. eine Plan-Bilanz, nicht vorhanden<br />
sind.<br />
5.3 Zusammenfassung<br />
In den vorherigen Abschnitten wurden die zehn Elemente „Produkt“, „Markt“, „Wettbewerb“,<br />
„Marketing“, „Wertschöpfungskette“, „Organisation“, „Unternehmerteam“,<br />
„Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“ <strong>und</strong> „Finanzplanung“ des <strong>Businessplan</strong>s<br />
vorgestellt <strong>und</strong> anhand von Kriterien beschrieben. Die zehn Elemente sollen abschließend<br />
in einer übergreifenden Abbildung (vgl. Abbildung 5-22) dargestellt werden,<br />
um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen zu erläutern <strong>und</strong><br />
nochmals die Formalstruktur des <strong>Businessplan</strong>s zwecks Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung<br />
der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit <strong>eines</strong> zugr<strong>und</strong>e liegenden<br />
Geschäftskonzepts darzustellen.<br />
Ausgangspunkt der Abbildung <strong>und</strong> Analyse ist das Produkt des Geschäftskonzepts,<br />
also die Leistung, welche den Nachfragern in den Marktsegmenten offeriert werden<br />
soll. Das Produkt wird durch die zu erfüllende Funktion <strong>und</strong> die Technologie determiniert,<br />
die zur Erfüllung der Funktion in dem Produkt verwendet wird. Diese Mittel-<br />
Zweck-Kombination kann über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen. Durch dieses<br />
sollen die Bedürfnisse der Nachfrager in den Marktsegmenten besser befriedigt werden<br />
als durch Konkurrenzleistungen. Auf diese Weise wird ein Leistungsvorteil generiert.
Zusammenfassung 85<br />
Das Leistungsangebot des Produkts wird den Nachfragern in einem Marktsegment<br />
offeriert. Diese haben bezüglich der Leistung gewisse Anforderungen, welche ihre<br />
Zufriedenheit mit dem Produkt determinieren. Die Ausprägungen der Bedürfniskriterien<br />
der einzelnen im Markt verfügbaren Leistungen bestimmen ihre Vor- <strong>und</strong> Nachteile<br />
aus Sicht der Nachfrager. Die im Markt angebotenen Leistungen konkurrieren<br />
miteinander um das Marktvolumen, welches sich aus der Anzahl der Inanspruchnahmen<br />
der Leistung pro Jahr <strong>und</strong> der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für diese<br />
Leistung ergibt.<br />
Um die Bedürfnisse der Nachfrager möglichst gut befriedigen zu können <strong>und</strong> trotzdem<br />
noch eine Marge zu erzielen, benutzen die Konkurrenten im Wettbewerb Ressourcen,<br />
um sich komparative Konkurrenzvorteile zu sichern. Ressourcen, die zu<br />
einem Leistungsvorteil führen, sind Stärken des im <strong>Businessplan</strong> betrachteten Geschäftskonzepts<br />
oder der Wettbewerber. Ressourcen, die zu Leistungsnachteilen<br />
führen oder einfach fehlen, sind hingegen Schwächen des Geschäftskonzepts oder<br />
der Wettbewerber.<br />
Bei der Vermarktung des Produkts <strong>und</strong> seiner Leistungsvorteile wird die Leistung mittels<br />
der Instrumente Produkt, Preis, Promotion <strong>und</strong> Platzierung positioniert.<br />
Bisher wurde das Geschäftskonzept aus einer Makroperspektive betrachtet, das<br />
heißt es wurde bezüglich der Leistungsvor- <strong>und</strong> -nachteile <strong>und</strong> der Ressourcen die<br />
gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Durch die Abbildung <strong>und</strong> Analyse der<br />
Wertschöpfungskette zur Herstellung der Leistung wird das Geschäftskonzept auf<br />
eine Mikroebene transponiert, in der nun die einzelnen an der Wertschöpfungskette<br />
beteiligten Institutionen betrachtet werden. Jede Aktivität in der Wertschöpfungskette<br />
wird auf die für die Erstellung relevanten Kriterien hin analysiert. Im nächsten Schritt<br />
wird entschieden, welche Institution aufgr<strong>und</strong> ihrer Ressourcen für die Erstellung am<br />
besten geeignet ist. Im weiteren Verlauf des <strong>Businessplan</strong>s wird nur noch die einzelne<br />
Institution betrachtet <strong>und</strong> nicht mehr die gesamte Wertschöpfungskette.<br />
Die aus der Wertschöpfungskette an die im <strong>Businessplan</strong> betrachtete Institution<br />
übertragenen Aktivitäten bestimmen die Funktionseinheiten in der Organisation, die<br />
notwendig sind, um die übernommenen Aktivitäten mittels der zur Verfügung stehenden<br />
Ressourcen den Nachfragern bzw. den nachgelagerten Institutionen effektiv <strong>und</strong><br />
effizient zur Verfügung stellen zu können. Damit die Effektivität <strong>und</strong> Effizienz der Bereitstellung<br />
in der Organisation sichergestellt ist, benötigen die Funktionseinheiten<br />
kompetente Leiter, welche die Erstellung der übertragenen Aufgaben überwachen<br />
<strong>und</strong> koordinieren.
86 Entwicklung <strong>eines</strong> Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
t0 t µ+/-s<br />
Realisierungsfahrplan Unsicherheiten<br />
Diese Leiter sind die Mitglieder des Unternehmerteams, die über die notwendigen<br />
Kompetenzen verfügen sollten, um ihre Leitungsfunktionen erfüllen zu können.<br />
Die Abbildung <strong>und</strong> Analyse der nachhaltigen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts im<br />
<strong>Businessplan</strong> mündet in die Finanzplanung, in der die Ergebnisse der vorherigen<br />
Analysen in einer Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung<br />
<strong>und</strong> einer Plan-Bilanz monetär verdichtet werden. In der Finanzplanung entscheidet<br />
sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts<br />
für die im <strong>Businessplan</strong> betrachtete Institution durch die drei Kriterien Kapitalwert der<br />
Investitionen, interner Zinsfuß der Investitionen <strong>und</strong> break-even-Zeitpunkt des Geschäftskonzepts.<br />
Das in Abbildung 5-21 dargestellte Symbol steht für die Elemente „Realisierungsfahrplan“<br />
<strong>und</strong> „Unsicherheiten“ des <strong>Businessplan</strong>s.<br />
Das Symbol Unsicherheiten soll verdeutlichen, dass die Ergebnisse der Analysen<br />
<strong>und</strong> damit auch die Ergebnisse der Finanzplanung sich größtenteils auf die Zukunft<br />
beziehen <strong>und</strong> daher unsichere Erwartungen des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers <strong>und</strong> der von<br />
ihm verwendeten Quellen darstellen. Jedes Element <strong>und</strong> jedes Kriterium muss daher<br />
auf relevante Chancen <strong>und</strong> Risiken hin untersucht werden, die im <strong>Businessplan</strong> expliziert<br />
werden sollten <strong>und</strong> in der Finanzplanung berücksichtigt werden müssen. Das<br />
Symbol Realisierungsfahrplan zeigt für jedes Element des <strong>Businessplan</strong>s, welchen<br />
Status der Umsetzung dieses Element bisher hat, welche Teilprojekte zur Erreichung<br />
der Ziele noch durchgeführt werden müssen <strong>und</strong> mit welchen Investitionen diese<br />
Teilprojekte verb<strong>und</strong>en sind.<br />
Abbildung 5-22 zeigt die Formalstruktur des entwickelten Messkonzepts für einen<br />
<strong>Businessplan</strong> im Überblick <strong>und</strong> die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen<br />
<strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s.<br />
In diesem Kapitel wurde ein Messkonzept zur Abbildung <strong>und</strong> Messung der Vollständigkeit<br />
der in einem <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> seinen Elementen enthaltenen Informationen
Zusammenfassung 87<br />
Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> ihrer Zusammenhänge<br />
Produkt<br />
Funktion<br />
Technologie<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
Alleinstellungsmerkmal<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
Marketing<br />
Produkt<br />
Preis<br />
Promotion<br />
Platzierung<br />
Leistungs<br />
- angebot<br />
Markt Marktvolumen<br />
QualitätsbedürfnisZeitbedürfnisKostenbedürfnis<br />
Vermarktung<br />
Leistung<br />
Geschäftskonzept<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
Leistungs-<br />
Vorteile (+)/<br />
-nachteile (-)<br />
Stärken/<br />
Schwächen<br />
Geschäfts<br />
- konzept<br />
Konkurrenz<br />
leistung 1<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
Leistungs-<br />
Vorteile (+)/<br />
-nachteile (-)<br />
Stärken/<br />
Schwächen<br />
Wettbewerber<br />
1<br />
Konkurrenz<br />
leistung 2<br />
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4<br />
Wert Wert Wert Wert<br />
Kriterien<br />
Kriterien<br />
Kriterien<br />
Kriterien<br />
fremd<br />
eigen<br />
eigen<br />
fremd<br />
Funktionseinheit<br />
1<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
t t<br />
0<br />
µ+/-s<br />
betrachtete Institution<br />
Funktionseinheit<br />
2<br />
Funktionseinheit<br />
3<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
+/-/o<br />
Leistungs-<br />
Vorteile (+)/<br />
-nachteile (-)<br />
Stärken/<br />
Schwächen<br />
Wettbewerber<br />
2<br />
Funktionseinheit<br />
4<br />
Leiter 1 Leiter 2 Leiter 3 Leiter 4<br />
monetäre Abbildung <strong>und</strong> Verdichtung der<br />
Ergebnisse aller vorherigen Analysen<br />
Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung<br />
Plan-Liquiditätsrechnung<br />
Plan-Bilanz<br />
nachhaltige ökonomische<br />
Tragfähigkeit des<br />
Geschäftskonzepts<br />
entwickelt. Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse einer Anwendung des entwickelten<br />
Messkonzepts auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen beschrieben.
6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der<br />
Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe<br />
Die Stichprobe umfasst 50 Businesspläne, welche aus dem <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb<br />
Nordbayern stammen. Die Stichprobe ist über die Jahre 1999 bis 2004 gleich<br />
verteilt, es wurden also in den Wettbewerbsjahren 1999/2000, 2000/2001, 2001/<br />
2002, 2002/2003 <strong>und</strong> 2003/2004 jeweils zehn Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen.<br />
In der Stichprobe wurden nur Businesspläne berücksichtigt, die an der<br />
Phase Drei des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs teilgenommen haben 372 , die also über<br />
einen vollständigen <strong>Businessplan</strong> mit allen Elementen hätten verfügen sollen. Des<br />
Weiteren wurden nur solche Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen, die<br />
einen Markteintritt vorgenommen haben <strong>und</strong> damit tatsächlich versucht haben, das<br />
im <strong>Businessplan</strong> beschriebene Geschäftskonzept umzusetzen. Um die Gr<strong>und</strong>gesamtheit<br />
der teilnehmenden Businesspläne in der Stichprobe möglichst repräsentativ<br />
abzubilden, enthält die Stichprobe alle Branchen, die auch am <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerb<br />
in den einzelnen Wettbewerbsjahren teilgenommen haben. Die Branchenverteilung<br />
in der Stichprobe ist in Abbildung 6-1 dargestellt.<br />
Von den 50 untersuchten Businessplänen sind 24 Erfolge im Sinne des definierten<br />
Kriteriums, das heißt, diese sind noch am Markt existent <strong>und</strong> nehmen am marktlichen<br />
Wettbewerb teil. Bei 26 Businessplänen ist dies nicht mehr der Fall. Dabei ist für die<br />
Existenz am Markt unwichtig, ob sich mittlerweile der institutionelle Rahmen, also das<br />
die Umsetzung des Geschäftskonzepts betreibende Unternehmen, geändert hat, da<br />
in dieser Untersuchung Geschäftskonzepte <strong>und</strong> keine Unternehmen untersucht werden.<br />
Des Weiteren wird von der Überlebensdauer des Geschäftskonzepts abstrahiert,<br />
es wird also in der Untersuchung nicht berücksichtigt, ob ein Geschäftskonzept<br />
bereits fünf Jahre oder erst ein Jahr am Markt existiert. Da es sich bei der Untersuchung<br />
um eine Querschnitts- <strong>und</strong> keine Längsschnittuntersuchung handelt, soll die<br />
Lebensdauer <strong>und</strong>/oder die Phase der Umsetzung des Geschäftskonzepts für die Erfolgs-<br />
oder Misserfolgsdefinition nicht berücksichtigt werden.<br />
372 Erst in der dritten <strong>und</strong> letzten Phase <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s-Wettbewerbs müssen die teilnehmenden<br />
Teams einen vollständigen <strong>Businessplan</strong> einreichen. In den Phasen zuvor werden nur einzelne<br />
Teile eingereicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Plan im Laufe des Wettbewerbs<br />
entwickelt <strong>und</strong> vervollständigt. Die Teams bekommen zum Ende jeder Phase ein Experten-Feedback,<br />
welches sie dann zur nächsten Phase in ihre Pläne eingearbeitet haben sollten.
90 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-1: Branchenverteilung in der Stichprobe 373<br />
6.2 Methode<br />
Informations- <strong>und</strong><br />
Kommunikationstechnologie<br />
12<br />
24%<br />
Life Science<br />
9<br />
18%<br />
Service<br />
9<br />
18%<br />
Technology<br />
20<br />
40%<br />
In den vorherigen Abschnitten ist ein Konzept zur Messung der formalen Qualität <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s, insbesondere des Vollständigkeitsgrads der in einem <strong>Businessplan</strong><br />
enthaltenen Informationen, entwickelt worden. Für diesen Zweck wurde der <strong>Businessplan</strong><br />
in zehn Elemente unterteilt <strong>und</strong> jedem Element eine bestimmte Funktion<br />
der Beschreibung <strong>eines</strong> Teils des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts zugeordnet.<br />
Die Beschreibung <strong>eines</strong> Elements erfolgt mittels definierter Kriterien im Sinne<br />
von Anforderungen, zu denen im <strong>Businessplan</strong> Informationen geliefert werden sollten.<br />
In diesem Messkonzept wurde eine Stichprobe von 50 Businessplänen erfasst.<br />
Durch die Erfassung wurden diese auf ihre Vollständigkeit untersucht. In diesem Abschnitt<br />
werden zunächst die Ergebnisse der Messungen analysiert. Die Ergebnisse<br />
sind die Ausprägungen der Daten der Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem<br />
<strong>Businessplan</strong>, welche der <strong>Businessplan</strong>-Ersteller festlegt, sowie die Vollständigkeitsindikatoren<br />
der Elementebeschreibungen. Die Ermittlung der Vollständigkeitsindikatoren<br />
erfolgt durch die Erfassung der Businesspläne in dem entwickelten Mess-<br />
373 Der Bereich Technologie umfasst Unternehmen aus der Chemie-, Fertigungs-, Energietechnik,<br />
Automatisierung, Neue Materialien <strong>und</strong> Maschinen- <strong>und</strong> Anlagenbau. Im Bereich Information <strong>und</strong><br />
Kommunikation sind Unternehmen aus der Hardware-, Software-, Kommunikations- <strong>und</strong> e-Commerce-Branche<br />
vertreten. Der Bereich Service besteht aus Unternehmen aus dem Dienstleistungs-,<br />
Handel-, Medien- <strong>und</strong> Freizeitsektor. Life Science sind Unternehmen aus den Bereichen<br />
Biotechnologie-, Medizintechnik- <strong>und</strong> Health-Services, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005).
Methode 91<br />
konzept, welche durch einen Gutachter vorgenommen wird, <strong>und</strong> die Messung von<br />
vorhandenen <strong>und</strong> nicht vorhandenen Informationen. Im zweiten Schritt werden die<br />
Ergebnisse in Zusammenhang mit dem in Kapitel 4.3 definierten Erfolgskriterium gebracht.<br />
Der lineare Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Daten <strong>und</strong> der<br />
Vollständigkeitsindikatoren für die einzelnen Businesspläne wird mittels des Korrelationskoeffizienten,<br />
der nicht-lineare Zusammenhang mittels einer Wahrscheinlichkeitsverteilung<br />
für das Ereignis „Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ dargestellt.<br />
Im letzten Schritt wird der multivariate Zusammenhang zwischen einer Gruppe von<br />
Daten/Indikatoren <strong>und</strong> dem Erfolgskriterium mittels einer Diskriminanzanalyse <strong>und</strong><br />
einer logistischen Regression untersucht. Die Diskriminanzanalyse trennt linear<br />
durch eine Gruppe von Daten/Indikatoren zwischen erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen<br />
Geschäftskonzepten. Die logistische Regression bestimmt auf Basis der Ausprägungen<br />
der Daten/Indikatoren die Wahrscheinlichkeit für einen <strong>Businessplan</strong>, der<br />
Gruppe eins anzugehören. Abbildung 6-2 zeigt die Messmethode im Überblick.<br />
Abbildung 6-2: Überblick Messmethode 374<br />
Konzept zur Messung der formalen Qualität im Sinne der Vollständigkeit<br />
<strong>Businessplan</strong> Element 1 Kriterium 1<br />
Element 2<br />
Element 10<br />
Kriterium 2<br />
Kriterium 3<br />
Kriterium 4<br />
Erfassung einer Stichprobe von 50 Businessplänen in<br />
dem entwickelten Messkonzept<br />
Ergebnisse der<br />
Messungen<br />
erfolgreicher<br />
Businesspläne <br />
Ausprägungen<br />
Daten/<br />
Indikatoren<br />
Analyse der Ergebnisse<br />
Ergebnisse der<br />
Messungen nicht<br />
erfolgreicher<br />
Businesspläne <br />
Ausprägungen<br />
Daten/<br />
Indikatoren<br />
Datum 1<br />
Datum 2<br />
Vollständigkeits-<br />
Indikator<br />
Einfache Zusammenhangsanalyse mittels Korrelationskoeffizient<br />
<strong>und</strong> Wahrscheinlickeitsverteilung<br />
Multivariate Zusammenhangsanalyse mittels Diskriminanzanalyse<br />
<strong>und</strong> logistischer Regression<br />
374 Die Entwicklung des Messkonzepts, also wie aus den Elementen <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s Kriterien,<br />
Daten <strong>und</strong> Vollständigkeitsindikatoren gewonnen werden, ist in Kap. 5.2 der Arbeit beschrieben.
92 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen<br />
6.3.1 Das Produkt<br />
Die relative Häufigkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung<br />
in der Stichprobe untersuchter Businesspläne ist in Abbildung 6-3 dargestellt.<br />
Die Verteilungskurve lässt erkennen, dass die Produktbeschreibung in über 50 Prozent<br />
der untersuchten Businesspläne vollständig oder fast vollständig ist. Die in den<br />
Businessplänen nicht vorhandenen Informationen bezüglich der Produktbeschreibung<br />
des Geschäftskonzepts sind zumeist fehlende Informationen über Alleinstellungsmerkmale<br />
oder Patente/ Schutzrechte. Das arithmetische Mittel der Verteilung<br />
beträgt 85 Prozent. Die Vollständigkeit der Produktbeschreibungen in den untersuchten<br />
Businessplänen ist aufgr<strong>und</strong> dieser Ergebnisse als hoch einzustufen.<br />
In Abbildung 6-4 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Alleinstellungsmerkmale<br />
dargestellt, wobei der Darstellung eine Kategorie „Alleinstellungsmerkmal<br />
nicht beachtet“ hinzugefügt worden ist. Diese Kategorie beinhaltet die Businesspläne<br />
der Geschäftskonzepte, welche das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ nicht in ihren<br />
Abbildung 6-3: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
56%<br />
100-<br />
90%<br />
10%<br />
89,9-<br />
80%<br />
12%<br />
79,9-<br />
70%<br />
8% 8%<br />
69,9-<br />
60%<br />
59,9-<br />
50%<br />
2% 2% 2%<br />
49,9-<br />
40%<br />
39,9-<br />
30%<br />
29,9-<br />
20%<br />
0% 0%<br />
19,9-<br />
10%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Produktbeschreibung
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 93<br />
Abbildung 6-4: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Alleinstellungsmerkmale<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n = 50<br />
14%<br />
4%<br />
52%<br />
16%<br />
2%<br />
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“<br />
nicht beachtet<br />
4%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
0%<br />
2%<br />
4%<br />
0%<br />
2%<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
genannten Alleinstellungsmerkmale<br />
Überlegungen berücksichtigt <strong>und</strong> dementsprechend nicht erwähnt haben. Die Ersteller<br />
der Businesspläne in der Kategorie „0“ sind sich dagegen bewusst gewesen, dass<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt ein Alleinstellungsmerkmal vorteilhaft<br />
sein könnte, haben aber für ihr Produkt k<strong>eines</strong> identifizieren können. Aus Sicht<br />
des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers ist ein Alleinstellungsmerkmal des Produkts nicht vorhanden,<br />
das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ wurde aber vom <strong>Businessplan</strong>-Ersteller<br />
in seinen Überlegungen berücksichtigt.<br />
Die Darstellung verdeutlicht, dass die Mehrheit der untersuchten Businesspläne ein<br />
Alleinstellungsmerkmal ihrer Produkte nennt. Die wenigsten wollen den Erfolg ihres<br />
Geschäftskonzepts auf drei oder mehr Alleinstellungsmerkmale fußen. Da jedes Alleinstellungsmerkmal<br />
auf einem Ressourcenvorteil des Geschäftskonzepts beruhen<br />
muss, ferner zu einem konkreten Nutzenvorteil des Nachfragers führen sollte <strong>und</strong> im<br />
Markt bekannt gemacht werden muss, ließe sich auch die Hypothese aufstellen,<br />
dass es nicht machbar bzw. sinnvoll ist, ein Produkt mit mehr als zwei Alleinstellungsmerkmalen<br />
auszustatten. Gar nicht beachtet wurde das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“<br />
von 14 Prozent der in der Stichprobe untersuchten Businesspläne.<br />
Inwieweit diese Informationslücke zu Nachteilen bei der späteren Umsetzung des
94 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-5: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Schutzrechte<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
34%<br />
32%<br />
18%<br />
10%<br />
Konstrukt „Schutzrechte“<br />
nicht beachtet<br />
4%<br />
0% 0% 0% 0%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 17 18 19<br />
2%<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
genannten Schutzrechte<br />
Geschäftskonzepts am Markt geführt hat <strong>und</strong> ein Indikator für den späteren Misserfolg<br />
des Geschäftskonzepts am Markt gewesen ist, wird die einfache Zusammenhangsanalyse<br />
mit dem Erfolgskriterium in Kapitel 1 zeigen. Dies gilt auch für die weiteren<br />
Indikatoren/Daten.<br />
Abbildung 6-5 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Rechte, welche<br />
in den untersuchten Businessplänen zum Schutz des Produkts genannt wurden.<br />
Die relative Häufigkeitsverteilung zeigt, dass die Mehrzahl der Businesspläne <strong>und</strong><br />
damit der Geschäftskonzepte, nämlich über 60 Prozent, das Konstrukt „Schutzrechte“<br />
entweder gar nicht beachtet hat oder noch über k<strong>eines</strong> verfügt bzw. auch k<strong>eines</strong><br />
anstrebt. Diese Ergebnisse können als Anzeichen gewertet werden, dass Schutzrechte<br />
in einem <strong>Businessplan</strong> bzw. Geschäftskonzept nach Meinung der Ersteller nur<br />
eine untergeordnete Rolle spielen bzw. die Ersteller sich des Konstrukts nicht bewusst<br />
sind.<br />
6.3.2 Der Markt<br />
Abbildung 6-6 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der<br />
Marktbeschreibungen in den untersuchten Businessplänen.
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 95<br />
Abbildung 6-6: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
4%<br />
100-<br />
90%<br />
8%<br />
89,9-<br />
80%<br />
14%<br />
79,9-<br />
70%<br />
38%<br />
69,9-<br />
60%<br />
24%<br />
59,9-<br />
50%<br />
4%<br />
49,9-<br />
40%<br />
6%<br />
39,9-<br />
30%<br />
2%<br />
29,9-<br />
20%<br />
0% 0%<br />
19,9-<br />
10%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Marktbeschreibung<br />
Die Vollständigkeit der Marktbeschreibung in den untersuchten Businessplänen ist<br />
nicht so hoch ausgeprägt wie die Vollständigkeit der Produktbeschreibung. Der<br />
Großteil der Businesspläne, nämlich 38 Prozent, weist einen Vollständigkeitsgrad<br />
zwischen 60 <strong>und</strong> 69,9 Prozent aus. Nicht durchgeführt wird in fast allen der untersuchten<br />
Businesspläne der Vergleich der eigenen Leistung mit den Konkurrenzleistungen<br />
anhand der identifizierten Bedürfniskriterien der Nachfrager. So identifizieren<br />
zwar fast alle Businesspläne die Bedürfnisse der Nachfrager in den von ihnen anvisierten<br />
Marktsegmenten, versäumen dann aber, die verschiedenen im Markt angebotenen<br />
Leistungen mittels der identifizierten Bedürfnisse miteinander zu vergleichen.<br />
Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung beträgt<br />
63,37 Prozent <strong>und</strong> die Standardabweichung 13,9 Prozent.<br />
In Abbildung 6-7 ist die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten<br />
Marktsegmente abgebildet.<br />
Das Verteilungsdiagramm zeigt, dass die Hälfte der untersuchten Businesspläne ein<br />
Marktsegment in ihrem Geschäftskonzept anvisiert. Nur ein <strong>Businessplan</strong> spezifiziert<br />
nicht näher, welchem Marktsegment er sein Produkt offerieren möchte. Etwa 34 Prozent<br />
der untersuchten Businesspläne möchten versuchen, ihr Angebot in zwei bzw.
96 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-7: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
2%<br />
0%<br />
50%<br />
20%<br />
Konstrukt „Marktsegment“<br />
nicht beachtet<br />
14%<br />
6%<br />
2% 2%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7<br />
4%<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
anvisierten Marktsegmente<br />
drei Marktsegmenten den K<strong>und</strong>en zu offerieren <strong>und</strong> sie für das Leistungsangebot<br />
des Geschäftskonzepts zu gewinnen.<br />
6.3.3 Der Wettbewerb<br />
Abbildung 6-8 zeigt die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse in den untersuchten<br />
Businessplänen.<br />
Die Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberanalyse ist sehr viel heterogener<br />
als die der beiden vorherigen Elemente. Es zeigt sich, dass es in der Verteilung<br />
drei Spitzen gibt, nämlich die Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“ mit 16 Prozent der<br />
untersuchten Businesspläne, daneben die Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ mit 24<br />
Prozent als die größte Gruppe sowie die Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ mit 16 Prozent<br />
der untersuchten Businesspläne. Die drei Kategorien lassen sich wie folgt charakterisieren:<br />
Die erste Kategorie führt die Wettbewerberanalyse fast vollständig durch, einzig<br />
die Rechte, welche die Wettbewerber zum Schutz ihrer Stärken benutzen, fehlen<br />
in der Beschreibung. Die zweite Kategorie von Businessplänen zählt zwar ihre Wettbewerber<br />
auf, untersucht aber nicht deren Stärken <strong>und</strong> Schwächen, also deren Ressourcen,<br />
<strong>und</strong> kann demzufolge nicht feststellen, welches die Ursachen für ihre Pro-
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 97<br />
Abbildung 6-8: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerbsbeschreibung<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
4%<br />
100-<br />
90%<br />
16%<br />
89,9-<br />
80%<br />
8%<br />
79,9-<br />
70%<br />
6% 6% 6%<br />
69,9-<br />
60%<br />
59,9-<br />
50%<br />
49,9-<br />
40%<br />
24%<br />
39,9-<br />
30%<br />
12%<br />
29,9-<br />
20%<br />
2%<br />
19,9-<br />
10%<br />
16%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Wettbewerbsbeschreibung<br />
duktvor- <strong>und</strong> -nachteile in den einzelnen Marktsegmenten sind. Die letzte Kategorie<br />
verzichtet vollständig auf eine Wettbewerbsbeschreibung. 375 Das arithmetische Mittel<br />
der Vollständigkeit in der Stichprobe der untersuchten Businesspläne liegt bei 44,03<br />
Prozent, die Standardabweichung bei 31,36 Prozent, was für die Heterogenität der<br />
untersuchten Stichprobe bezüglich der Wettbewerbsbeschreibung spricht.<br />
Abbildung 6-9 zeigt die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen untersuchten<br />
Wettbewerber.<br />
Die Anzahl der im <strong>Businessplan</strong> genannten Wettbewerber oder konkurrierender Geschäftskonzepte<br />
entspricht der Anzahl von Institutionen, die nach Meinung des Erstellers<br />
in denselben Marktsegmenten den Nachfragern dieselbe oder eine ähnliche<br />
Funktion anbieten, also um dieselbe Zahlungsbereitschaft des Nachfragers konkurrieren.<br />
Etwa 20 Prozent der untersuchten Businesspläne beachten dieses Konstrukt<br />
bzw. untersuchen die Wettbewerbssituation nicht. Nur ein <strong>Businessplan</strong> betrachtet<br />
zwar die Wettbewerbssituation für sein Geschäftskonzept, kommt aber zu dem<br />
375 Selbst wenn es sich um Monopolisten handelt, so hätte zumindest erwähnt werden sollen, dass<br />
das Geschäftskonzept keine Wettbewerber hat. In einem solchen Fall wäre die Wettbewerbersituation<br />
mit dieser Information vollständig, also zu 100 Prozent, beschrieben gewesen.
98 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-9: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Wettbewerber<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
20%<br />
0% 4% 2%<br />
20%<br />
14%<br />
„Anzahl der Wettbwerber“<br />
nicht beachtet<br />
12%<br />
6% 6%<br />
2%<br />
6%<br />
4%<br />
0% 0%<br />
2%<br />
0% 0%<br />
2%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
genannten Wettbewerber<br />
Schluss, dass es für ihn keine Wettbewerber gibt. In einem Großteil der Businesspläne<br />
in der Stichprobe sind drei oder vier Wettbewerber für das Geschäftskonzept<br />
genannt. In einem <strong>Businessplan</strong> werden sogar 20 Wettbewerber identifiziert, was<br />
aber mit der Anzahl der anvisierten Marktsegmente zusammenhängt. Insgesamt<br />
zeigt die Verteilung wie auch schon die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse ein<br />
heterogenes Bild. Bis auf die drei angesprochenen Kategorien ist die Verteilung der<br />
relativen Häufigkeiten in den Kategorien bis zu zehn Wettbewerbern fast gleich.<br />
6.3.4 Das Marketing<br />
Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung in der untersuchten<br />
Stichprobe von Businessplänen ist in Abbildung 6-10 dargestellt.<br />
Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung ist in der Stichprobe<br />
bis zur Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ im Vergleich zu den anderen Verteilungen<br />
relativ gleich. Es existiert eine Ausreißer-Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“, die 20<br />
Prozent der untersuchten Businesspläne umfasst. Dies lässt darauf schließen, dass<br />
der Vollständigkeitsgrad der Marketing-Beschreibung der in der Stichprobe untersuchten<br />
Businesspläne relativ hoch ist. Diese Vermutung bestätigt auch das arithmetische<br />
Mittel der Verteilung, welches bei 67,31 Prozent liegt. Die Standardabwei-
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 99<br />
Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung<br />
relative Häufigkeit Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
16%<br />
100-<br />
90%<br />
20%<br />
89,9-<br />
80%<br />
14% 14% 14%<br />
79,9-<br />
70%<br />
69,9-<br />
60%<br />
59,9-<br />
50%<br />
12%<br />
49,9-<br />
40%<br />
0%<br />
39,9-<br />
30%<br />
6%<br />
29,9-<br />
20%<br />
4%<br />
19,9-<br />
10%<br />
0%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Marketing-Beschreibung<br />
chung beträgt 22,91 Prozent. Die Informationslücken in der Marketing-Beschreibung<br />
sind verschiedenartig, in den Kategorien mit höheren Vollständigkeitsgraden betrifft<br />
es meistens die fehlende Bestimmung der aus einem Preis resultierenden Marge. In<br />
den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen meistens Angaben zu<br />
der weiteren Ausgestaltung des Produkts, also zu Peripheriedienstleistungen <strong>und</strong> deren<br />
Bepreisung.<br />
Abbildung 6-11 zeigt die Verteilung der Anzahl der eingesetzten Werbemittel zur<br />
Promotion der Leistung <strong>und</strong> seiner Vorteile im Markt.<br />
Die Verteilung der Anzahl der Werbemittel in den untersuchten Businessplänen<br />
gleicht, bis auf die Kategorie „–1“, einer Normalverteilung. Das arithmetische Mittel<br />
liegt in der Kategorie „5 Werbemittel“, die Standardabweichung beträgt in etwa 2<br />
Werbemittel. Genau 14 Prozent der untersuchten Businesspläne weisen in ihren Geschäftskonzepten<br />
das Konstrukt „Promotion“ ihrer Leistung <strong>und</strong> seiner Vorteile im<br />
Markt nicht auf. Ob dieses Versäumnis für einen externen Adressaten einen Hinweis<br />
auf ein eventuelles Scheitern des Geschäftskonzepts im Markt ist, wird die Analyse<br />
des Zusammenhangs zwischen Werbemittel <strong>und</strong> Erfolg in Kapitel 1 zeigen. Die Kategorie<br />
„0“ ist in der Stichprobe nicht besetzt, das heißt, es liefert kein <strong>Businessplan</strong><br />
die Information, dass absichtlich keine Werbemittel eingesetzt werden sollen.
100 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Werbemittel<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
14%<br />
0%<br />
4%<br />
6%<br />
Konstrukt „Promotion“<br />
nicht beachtet<br />
8%<br />
14%<br />
22% 18%<br />
6%<br />
4% 4%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
genannten Werbemittel<br />
In Abbildung 6-12 ist die Verteilung der Anzahl der Vertriebskanäle in den untersuchten<br />
Businessplänen dargestellt.<br />
Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Vertriebskanäle<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
10%<br />
0%<br />
Konstrukt „Vertrieb“<br />
nicht beachtet<br />
40%<br />
30%<br />
18%<br />
-1 0 1 2 3 4<br />
2%<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
genannten Vertriebskanäle
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 101<br />
Laut 40 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das jeweilige Produkt mittels<br />
<strong>eines</strong> Kanals vertrieben werden. In 48 Prozent sollen zu diesem Zweck zwei oder<br />
drei Vertriebskanäle genutzt, nur einmal sollen vier Vertriebskanäle eingesetzt werden.<br />
Zehn Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten das Konstrukt „Vertrieb“<br />
in ihren Geschäftskonzepten nicht. Es gibt in der untersuchten Stichprobe<br />
keinen Fall, in dem in einem Geschäftskonzept absichtlich kein Vertriebskanal berücksichtigt<br />
wurde.<br />
6.3.5 Die Wertschöpfungskette<br />
Die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibung der<br />
Wertschöpfungskette in den untersuchten Businessplänen ist in Abbildung 6-13 dargestellt.<br />
Aus der Darstellung wird deutlich, dass das Element „Wertschöpfungskette“ in den<br />
untersuchten Businessplänen aus der Perspektive des Messkonzepts relativ häufig<br />
vernachlässigt wird. Vierzig Prozent enthalten das Element gar nicht. In der Kategorie<br />
„50 bis 59,9 Prozent“, mit einer relativen Häufigkeit von 18 Prozent die zweit-<br />
Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0%<br />
100-<br />
90%<br />
2%<br />
89,9-<br />
80%<br />
6%<br />
79,9-<br />
70%<br />
8%<br />
69,9-<br />
60%<br />
18%<br />
59,9-<br />
50%<br />
8%<br />
49,9-<br />
40%<br />
6%<br />
39,9-<br />
30%<br />
4%<br />
29,9-<br />
20%<br />
8%<br />
19,9-<br />
10%<br />
40%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
der Wertschöpfungskette
102 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Aktivitäten in der<br />
Wertschöpfungskette<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
56%<br />
0%<br />
20%<br />
Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten in der<br />
Wertschöpfungskette“ nicht beachtet<br />
16%<br />
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10<br />
8%<br />
Anzahl der Aktivitäten in der<br />
Wertschöpfungskette<br />
größte Kategorie in der Stichprobe, werden zumindest die Aktivitäten aufgezählt, welche<br />
notwendig sind, um die versprochene Leistung dem Nachfrager zur Verfügung<br />
zu stellen, <strong>und</strong> werden in eine Reihenfolge gebracht. Es fehlen aber trotzdem noch<br />
Angaben zur Bedeutung in der Wertschöpfungskette, also dem Wert der Aktivität,<br />
<strong>und</strong> den Kriterien, welche bei der Erstellung der Aktivität aus Sicht des Nachfragers<br />
relevant sind.<br />
Abbildung 6-14 zeigt, wie viele Aktivitäten die Businesspläne in dem Element „Wertschöpfungskette“<br />
darstellen.<br />
Bei 56 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten<br />
in der Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachtet. Die<br />
Differenz zu der relativen Häufigkeit des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der<br />
Wertschöpfungskette in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ ist darauf zurückzuführen,<br />
dass in einigen Businessplänen zwar Aktivitäten aufgezählt werden, die ausgeführt<br />
werden sollen, aber offengelassen wird, welche Aktivitäten sonst noch ausgeführt<br />
werden müssen, um die Leistung dem Nachfrager zur Verfügung stellen zu können.<br />
Die restliche Verteilung der Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ist wenig<br />
aussagekräftig, da es sich nur um 44 Prozent der untersuchten Businesspläne<br />
handelt. Die relativen Häufigkeiten der Kategorien für die Anzahl der Aktivitäten nehmen<br />
ab, je mehr Aktivitäten im <strong>Businessplan</strong> betrachtet werden.
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 103<br />
6.3.6 Die Organisation<br />
In Abbildung 6-15 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads<br />
der Organisationsbeschreibung in der Stichprobe dargestellt.<br />
Die Darstellung der Verteilung zeigt, dass der Vollständigkeitsgrad der Organisationsbeschreibung<br />
in den untersuchten Businessplänen im Vergleich zu den anderen<br />
Elementen relativ hoch ist. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt<br />
69,13 Prozent <strong>und</strong> die Standardabweichung 24,38 Prozent. Die größte Kategorie mit<br />
30 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. Meistens fehlen hier entweder Angaben<br />
zur Leitung der Funktionseinheiten in der Organisation oder zu deren Personalbedarf.<br />
In den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen beide<br />
Angaben <strong>und</strong> es werden im <strong>Businessplan</strong> nur die Funktionseinheiten in der Organisation<br />
aufgezählt.<br />
Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Organisation<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
20%<br />
100-<br />
90%<br />
12%<br />
89,9-<br />
80%<br />
20%<br />
79,9-<br />
70%<br />
30%<br />
69,9-<br />
60%<br />
0%<br />
59,9-<br />
50%<br />
6% 6%<br />
49,9-<br />
40%<br />
39,9-<br />
30%<br />
0% 0%<br />
29,9-<br />
20%<br />
19,9-<br />
10%<br />
6%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad der<br />
Organisationsbeschreibung
104 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Funktionseinheiten<br />
in der Organisationsbeschreibung<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
6%<br />
0% 0%<br />
8%<br />
18% 18% 18% 20%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
n=50 Konstrukt „Funktionseinheiten“<br />
Anzahl der Funktionseinheiten in<br />
nicht beachtet<br />
der Organisationsbeschreibung<br />
Abbildung 6-16 zeigt die Verteilung der Anzahl der Funktionseinheiten in den Organisationsbeschreibungen<br />
der untersuchten Businesspläne.<br />
Bei der Mehrheit der untersuchten Businesspläne, nämlich 74 Prozent, wird mit drei<br />
bis sechs Funktionseinheiten zur Erledigung der Aufgaben geplant, welche sich für<br />
die betrachtete Institution aus der Wertschöpfungskette ergeben haben. Die relative<br />
Häufigkeit der Kategorie „–1“ entspricht der relativen Häufigkeit der Kategorie „0 bis<br />
10 Prozent“ in der Darstellung der Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Organisationsbeschreibung.<br />
Sechs Prozent aller untersuchten Businesspläne fallen in diese<br />
Kategorie.<br />
6.3.7 Das Unternehmerteam<br />
Abbildung 6-17 zeigt die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads<br />
der Beschreibung des Unternehmerteams in der untersuchten Stichprobe.<br />
Auch der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams ist in der<br />
untersuchten Stichprobe mit einem arithmetischen Mittel von 71,32 Prozent <strong>und</strong> einer<br />
Standardabweichung von 25,96 Prozent im Vergleich zu anderen Elementen relativ<br />
4%<br />
6%<br />
2%
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 105<br />
Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams<br />
relative Vollständigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
30%<br />
100-<br />
90%<br />
14%<br />
89,9-<br />
80%<br />
4%<br />
79,9-<br />
70%<br />
18%<br />
69,9-<br />
60%<br />
14%<br />
59,9-<br />
50%<br />
10%<br />
49,9-<br />
40%<br />
2% 2%<br />
39,9-<br />
30%<br />
29,9-<br />
20%<br />
6%<br />
19,9-<br />
10%<br />
0%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad der Beschreibung<br />
des Unternehmerteams<br />
hoch. Genau 30 Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten sogar fast alle<br />
zur Abbildung <strong>und</strong> Analyse des Unternehmerteams notwendigen Informationen. Die<br />
zweitgrößte Gruppe mit 18 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. In dieser<br />
Kategorie fehlen hauptsächlich Informationen zur Berufs- <strong>und</strong> Führungserfahrung der<br />
Teammitglieder.<br />
In Abbildung 6-18 ist die Anzahl der Mitglieder des Unternehmerteams in den untersuchten<br />
Businessplänen dargestellt.<br />
In 48 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das Geschäftskonzept in der betrachteten<br />
Institution mit zwei Mitgliedern im Unternehmerteam umgesetzt werden.<br />
Nur sechs Prozent der Unternehmerteams bestehen aus einem Mitglied, 40 Prozent<br />
aus drei oder vier Mitgliedern. Mehr als vier Mitglieder im Unternehmerteam gibt es<br />
nur in sechs Prozent der untersuchten Fälle.
106 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Mitglieder des<br />
Unternehmerteams<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0% 0%<br />
6%<br />
48%<br />
Konstrukt Unternehmerteam<br />
nicht beachtet<br />
24%<br />
16%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6<br />
6.3.8 Der Realisierungsfahrplan<br />
4%<br />
2%<br />
Anzahl der Mitglieder des<br />
Unternehmerteams<br />
In Abbildung 6-19 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads<br />
der Beschreibung des Realisierungsfahrplans in den untersuchten Businessplänen<br />
dargestellt.<br />
Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt bei der Beschreibung des<br />
Realisierungsfahrplans 36,02 Prozent <strong>und</strong> die Standardabweichung 24,30 Prozent.<br />
Die Beschreibung der Realisierungsfahrpläne in den untersuchten Businessplänen<br />
ist aus der Perspektive des Messkonzepts größtenteils unvollständig. Nur ein Bruchteil<br />
enthält die notwendigen Informationen, damit die Adressaten des <strong>Businessplan</strong>s<br />
sich ein Bild von dem Plan <strong>und</strong> momentanen Status der Umsetzung des Geschäftskonzepts<br />
machen können. Nicht ein <strong>Businessplan</strong> weist Informationen über die notwendigen<br />
Investitionen für die Umsetzung des Geschäftskonzepts auf. Die Businesspläne<br />
ab der Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ enthalten zumindest Informationen über<br />
die zu realisierenden Teilprojekte <strong>und</strong> ihre Reihenfolge bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts.<br />
In den Businessplänen in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ wird das<br />
Element „Realisierungsfahrplan“ gar nicht behandelt.
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 107<br />
Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
4%<br />
100-<br />
90%<br />
2%<br />
89,9-<br />
80%<br />
4%<br />
79,9-<br />
70%<br />
8%<br />
69,9-<br />
60%<br />
6% 6%<br />
59,9-<br />
50%<br />
49,9-<br />
40%<br />
26%<br />
39,9-<br />
30%<br />
22%<br />
29,9-<br />
20%<br />
6%<br />
19,9-<br />
10%<br />
16%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad der Beschreibung<br />
des Realisierungsfahrplans<br />
Abbildung 6-20 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der im Element<br />
„Realisierungsfahrplan“ analysierten Teilprojekte.<br />
Ein Drittel der untersuchten Businesspläne haben keine Teilprojekte in ihren Realisierungsfahrplänen<br />
definiert, durch die sie das Geschäftskonzept umsetzen wollen.<br />
Die Kategorie mit der nächsthöheren relativen Häufigkeit, welche 22 Prozent aller untersuchten<br />
Businesspläne umfasst, ist die Kategorie „5 bis 9 Teilprojekte“. Die Verteilung<br />
der Anzahl der im Realisierungsfahrplan des <strong>Businessplan</strong>s definierten Meilensteine<br />
ist in Abbildung 6-21 dargestellt.<br />
In mehr als 40 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Meilensteine“<br />
im Realisierungsfahrplan nicht berücksichtigt, das heißt, der <strong>Businessplan</strong>-<br />
Ersteller hat sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts keine Zwischenziele<br />
gesetzt. Bei den restlichen etwa 55 Prozent der untersuchten Stichprobe werden<br />
entweder drei bis fünf oder mehr als zehn Meilensteine definiert, wobei die Anzahl<br />
der Meilensteine stark mit der Anzahl der vorher definierten Teilprojekte korreliert.
108 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Teilprojekte im<br />
Realisierungsfahrplan<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
38%<br />
0%<br />
5%<br />
Konstrukt „Teilprojekte“ nicht<br />
berücksichtigt<br />
26%<br />
17%<br />
14%<br />
19%<br />
-1 0 1-5 6-10 11-15 15-20 über 20<br />
Anzahl der Teilprojekte im<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten Meilensteine im<br />
Realisierungsfahrplan<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
44%<br />
0%<br />
2% 2%<br />
10%<br />
Konstrukt „Meilensteine“ nicht<br />
berücksichtigt<br />
12% 12%<br />
4%<br />
0%<br />
2%<br />
0%<br />
12%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr<br />
als 9<br />
Anzahl der im Realisierungsfahrplan<br />
definierten Meilensteine
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 109<br />
Insgesamt ist nach der Analyse der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements<br />
„Realisierungsfahrplan“ festzuhalten, dass diese deutliche Lücken aufweist. Inwieweit<br />
dies Auswirkungen auf den späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt hat,<br />
wird die Untersuchung in Kapitel 1 zeigen.<br />
6.3.9 Die Unsicherheiten<br />
In Abbildung 6-22 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der<br />
Beschreibung der Unsicherheiten in den untersuchten Businessplänen dargestellt.<br />
Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung der Unsicherheiten ist nur begrenzt aussagekräftig,<br />
da die Kriterien „betroffene Positionen“ <strong>und</strong> „Gegenmaßnahmen“ in der<br />
Messung nicht als fehlende Informationen, sondern als nicht durchgeführte Szenarioanalyse<br />
bzw. als nicht durchgeführte Risikostrategie gewertet werden. Diese Vorgehensweise<br />
ist bezüglich des Kriteriums „betroffene Positionen“ notwendig, da in<br />
keinem der untersuchten Businesspläne die Auswirkungen der identifizierten Chancen<br />
<strong>und</strong> Risiken monetär bewertet werden.<br />
Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten<br />
relative Häufigkeiten<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
74%<br />
100-<br />
90%<br />
8% 8%<br />
89,9-<br />
80%<br />
79,9-<br />
70%<br />
4%<br />
69,9-<br />
60%<br />
0% 0%<br />
59,9-<br />
50%<br />
49,9-<br />
40%<br />
2%<br />
39,9-<br />
30%<br />
0% 0%<br />
29,9-<br />
20%<br />
19,9-<br />
10%<br />
4%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad der<br />
Beschreibung der Unsicherheiten
110 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Risiken<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
4%<br />
0%<br />
2%<br />
14%<br />
30% 28%<br />
12%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr<br />
Konstrukt „Risiken“<br />
als 9<br />
nicht beachtet<br />
Anzahl der identifizierten Risiken<br />
Abbildung 6-23 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der in den untersuchten<br />
Businessplänen identifizierten Risiken.<br />
Der Hauptteil der analysierten Businesspläne zeigt für das zugr<strong>und</strong>e liegende Geschäftskonzept<br />
drei oder vier Risiken auf. Etwa vier Prozent der Ersteller betrachten<br />
die Risiken des Geschäftskonzepts in der Zukunft in ihren Businessplänen gar nicht.<br />
In der Stichprobe gibt es nur zwei Businesspläne, bei denen zehn oder mehr Risiken<br />
für die jeweiligen Geschäftskonzepte in der Zukunft gesehen werden.<br />
Abbildung 6-24 zeigt das positive Pendant, die Verteilung der Anzahl der in den untersuchten<br />
Businessplänen identifizierten Chancen des Geschäftskonzepts.<br />
Die Verteilungskurve zeigt, dass bei 34 Prozent der untersuchten Businesspläne keine<br />
Chancen für das Geschäftskonzept ausgemacht werden. Wichtig ist in diesem<br />
Zusammenhang, dass Chancen Ereignisse darstellen, die über die Erwartungen des<br />
<strong>Businessplan</strong>-Erstellers hinausgehen, also den Erwartungswert der nachhaltigen<br />
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts positiv beeinflussen. Sie bilden<br />
die Gr<strong>und</strong>lage für das Best-Case-Szenario der Umsetzung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts.<br />
Somit ist ohne die Identifikation von Chancen die Bildung <strong>eines</strong> best-case-Szenarios<br />
4%<br />
0%<br />
2%<br />
0%<br />
4%
Analyse der Ergebnisse in den Elementen 111<br />
Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Chancen<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
4%<br />
34%<br />
10%<br />
20% 16%<br />
Konstrukt „Chancen“<br />
nicht beachtet<br />
4%<br />
0%<br />
2% 2%<br />
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr<br />
als 9<br />
6%<br />
2%<br />
0%<br />
Anzahl der<br />
identifizierten Chancen<br />
nicht möglich. Ebenso wie die Risiken werden auch die Chancen in den untersuchten<br />
Businessplänen nicht monetär bewertet. Die <strong>Businessplan</strong>-Ersteller, welche bei der<br />
ökonomischen Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung ihrer Geschäftskonzepte Chancen<br />
für diese identifizieren können, gehen dann zumeist von zwei Chancen aus, in<br />
seltenen Fällen von mehr als vier.<br />
6.3.10 Die Finanzplanung<br />
Die relativen Häufigkeiten der Vollständigkeitsgrade der Finanzplanungen in den untersuchten<br />
Businessplänen sind in Abbildung 6-25 dargestellt.<br />
Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der Finanzplanungen in der Stichprobe<br />
liegt bei 84,79 Prozent <strong>und</strong> die Standardabweichung bei 13,93 Prozent. Die Vollständigkeit<br />
der untersuchten Businesspläne in dem Element „Finanzplanung“ ist höher<br />
als die in den Beschreibungen anderer Elemente des <strong>Businessplan</strong>s. Dies macht<br />
auch die Betrachtung der Verteilungskurve der relativen Häufigkeiten deutlich. Die<br />
Kategorien unterhalb der Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ sind alle unbesetzt. Wenn<br />
in der Finanzplanung in der untersuchten Stichprobe von Businessplänen überhaupt<br />
Lücken auftreten, so fehlt hauptsächlich eine Plan-Bilanz. Eine Beschreibung der Kriterien<br />
„Plan-Gewinn- <strong>und</strong> Verlustrechnung“ <strong>und</strong> „Plan-Liquiditätsrechnung“ ist hingegen<br />
fast immer vorhanden.
112 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung 376<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
49,0%<br />
100-<br />
90%<br />
24,5%<br />
89,9-<br />
80%<br />
10,2% 6,1%<br />
79,9-<br />
70%<br />
69,9-<br />
60%<br />
8,2%<br />
59,9-<br />
50%<br />
6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse<br />
2,0%<br />
49,9-<br />
40%<br />
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%<br />
39,9-<br />
30%<br />
29,9-<br />
20%<br />
19,9-<br />
10%<br />
9,9-0%<br />
Vollständigkeitsgrad der<br />
Finanzplanung<br />
Der nun folgende Abschnitt stellt abschließend erstens die Verteilungskurve der<br />
durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne <strong>und</strong> zweitens<br />
die arithmetischen Mittel <strong>und</strong> die Standardabweichungen der einzelnen Elemente<br />
dar.<br />
Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne sind in<br />
Abbildung 6-26 dargestellt.<br />
Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s wird gebildet, indem<br />
die Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente des <strong>Businessplan</strong>s durch die Anzahl<br />
der Elemente, nämlich zehn, geteilt werden. Die Verteilungskurve zeigt, dass die<br />
größte Gruppe mit einer relativen Häufigkeit von 34 Prozent die Kategorie „60 bis<br />
69,9 Prozent“ ist. Das arithmetische Mittel des durchschnittlichen Vollständigkeitsgrads<br />
beträgt 63,37 Prozent <strong>und</strong> die Standardabweichung 11,63 Prozent. Die durch-<br />
376<br />
In einem der untersuchten Businesspläne fehlte aus Gründen der Geheimhaltung die Finanzplanung.
Zusammenfassung der Ergebnisse 113<br />
Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten<br />
Businesspläne<br />
relative Häufigkeit<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0%<br />
100-<br />
90%<br />
8%<br />
89,9-<br />
80%<br />
22%<br />
79,9-<br />
70%<br />
34%<br />
69,9-<br />
60%<br />
28%<br />
59,9-<br />
50%<br />
4%<br />
49,9-<br />
40%<br />
2% 2%<br />
39,9-<br />
30%<br />
29,9-<br />
20%<br />
0% 0%<br />
19,9-<br />
10%<br />
9,9-0%<br />
durchschnittlicher<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
schnittlichen Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente der untersuchten Businesspläne<br />
<strong>und</strong> die zugehörigen Standardabweichungen sind in Abbildung 6-27 dargestellt.<br />
Die Elemente mit den höchsten durchschnittlichen Vollständigkeitsgraden sind das<br />
Produkt, die Unsicherheiten <strong>und</strong> die Finanzplanung. Die Standardabweichung der<br />
beiden Elemente „Produkt“ <strong>und</strong> „Finanzpla nung“ zeigt, dass die in der Stichprobe<br />
untersuchten Businesspläne bezüglich der Vollständigkeit der beiden Elemente relativ<br />
homogen sind. Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade in den Elementen<br />
„Wertschöpfungskette“, „Realisierungsfahrplan“ <strong>und</strong> „Wettbewerb“ weisen auf Lücken<br />
in den Beschreibungen dieser Elemente hin. Die hohe Standardabweichung bei der<br />
Beschreibung des Elements „Wettbewerb“ lässt auf eine ausgeprägte Heterogenität<br />
in der untersuchten Stichprobe bezüglich dieses Elements schließen. Die Vollständigkeitsgrade<br />
der untersuchten Businesspläne im Element „Markt“ sind im Vergleich<br />
zu den Vollständigkeitsgraden in den anderen Elementen durchschnittlich ausgeprägt.<br />
Das Element weist Informationslücken bei bestimmten Kriterien auf, die bei<br />
fast allen untersuchten Businessplänen identisch sind, nämlich der Vergleich der<br />
Konkurrenzleistungen im Markt mit der eigenen Leistung anhand der Bedürfnisse der<br />
Nachfrager.
114 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe<br />
Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente <strong>und</strong> Standardabweichung<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
84,92%<br />
20,18%<br />
Produkt<br />
63,37%<br />
13,90%<br />
Markt<br />
arithmetisches Mittel<br />
Standardabweichung<br />
44,03%<br />
67,31%<br />
69,13% 70,41%<br />
89,74%<br />
83,10%<br />
36,02%<br />
31,36% 28,50%<br />
28,14%<br />
22,91% 24,38% 25,06% 24,30%<br />
22,66%<br />
18,27%<br />
Wettbewerb<br />
Marketing<br />
Wertschöpfungskette<br />
Organisation<br />
RealisierungsfahrplanUnternehmerteam<br />
Unsicherheiten<br />
Finanzplanung<br />
In Kapitel 1 werden die Ergebnisse der Untersuchung der formalen Qualität einer<br />
Stichprobe von 50 Businessplänen 377 in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium<br />
gebracht. Ziel der Untersuchung ist die Analyse des einfachen Zusammenhangs<br />
zwischen den beschriebenen Ausprägungen der Indikatoren/Daten der Vollständigkeit<br />
der Beschreibung des Geschäftskonzepts in den untersuchten Businessplänen<br />
<strong>und</strong> dem späteren Erfolg des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am<br />
Markt. Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse wird nur ein Datum/Indikator in<br />
Verbindung mit dem Erfolgskriterium betrachtet.<br />
377 Die Gr<strong>und</strong>gesamtheit beträgt 367 Businesspläne, die insgesamt in der dritten Phase des <strong>Businessplan</strong>-Wettbewerbs<br />
Nordbayern abgegeben wurden, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik<br />
2005).
7. Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
zwischen der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
<strong>und</strong> dem Markterfolg des Geschäftskonzepts<br />
7.1 Methoden<br />
Der Korrelationskoeffizient ist Ausdruck der Stärke des linearen Zusammenhangs<br />
zwischen zwei Zufallsvariablen. 378 Die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen<br />
den beiden Zufallsvariablen „Indikator/Datum der formalen Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
bezogen auf dessen Vollständigkeit“ <strong>und</strong> „Markterfolg des Geschäftskonzepts“<br />
wird im folgenden Abschnitt mittels des Korrelationskoeffizienten gemessen.<br />
Der Wert des Korrelationskoeffizienten zeigt an, wie die Ausprägungen einer Zufallsvariablen<br />
mit der Ausprägung einer anderen Zufallsvariablen in einer Stichprobe verb<strong>und</strong>en<br />
sind oder wie gut sich die Ausprägungen einer abhängigen Zufallsvariablen<br />
durch die Ausprägungen einer unabhängigen Zufallsvariablen erklären lassen. In der<br />
vorliegenden Untersuchung ist die abhängige Variable das Erfolgskriterium „Überleben<br />
am Markt“ <strong>und</strong> die unabhängige Variable das Datum/der Vollständigkeitsindikator.<br />
Der Korrelationskoeffizient als standardisierter Ausdruck der Kovarianz kann Werte<br />
zwischen minus eins <strong>und</strong> plus eins annehmen. 379 Ein Wert von minus eins suggeriert<br />
einen vollständig negativen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen.<br />
Eine positive Abweichung der einen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert<br />
zieht eine negative Abweichung der anderen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert<br />
nach sich. Die beiden Zufallsvariablen verhalten sich vollständig entgegengesetzt<br />
zueinander. Ein Korrelationskoeffizient von Null suggeriert keinen Zusammenhang.<br />
Die beiden Zufallsvariablen sind unabhängig voneinander <strong>und</strong> hängen<br />
in der untersuchten Stichprobe nicht miteinander zusammen. Ein Korrelationskoeffizient<br />
von plus eins bedeutet einen vollständig positiven Zusammenhang zwischen<br />
den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen. Eine positive Abweichung einer Zufallsvariable<br />
von ihrem Durchschnittswert wird in der Stichprobe durch eine positive<br />
Abweichung der zweiten Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert begleitet.<br />
Die beiden Extremwerte minus eins <strong>und</strong> plus eins bedeuten, dass sich in der untersuchten<br />
Stichprobe die Ausprägungen der einen Zufallsvariablen durch die Ausprägungen<br />
der anderen Zufallsvariablen vollständig erklären lassen. Die Ausprägungen<br />
der beiden Zufallsvariablen liegen im Streudiagramm auf einer Linie 380 , welche bei<br />
378 Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 48; Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 78.<br />
379 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 79.<br />
380 Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 49.
116 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
einem Korrelationskoeffizienten von plus eins eine positive Steigung aufweist <strong>und</strong> bei<br />
einem Korrelationskoeffizienten von minus eins eine negative Steigung. Die Höhe<br />
des Korrelationskoeffizienten sagt nichts über die Höhe der positiven oder negativen<br />
Steigung der Linie aus.<br />
Die beiden Zufallsvariablen lassen sich zusätzlich in die beiden Kategorien abhängige<br />
<strong>und</strong> unabhängige Variable einordnen. Dadurch wird eine Ursache-Wirkungs-Beziehung<br />
zwischen beiden Variablen hergestellt. Die abhängige Zufallsvariable ist die<br />
Wirkung, die unabhängige Zufallsvariable die Ursache.<br />
In Folge dieses Zusammenhangs ergibt sich aus dem Korrelationskoeffizienten eine<br />
weitere wichtige Eigenschaft für diese Untersuchung: das Bestimmtheitsmaß der abhängigen<br />
Variable durch die unabhängige Variable. Das Bestimmtheitsmaß ergibt<br />
sich aus dem Quadrat des Korrelationskoeffizienten. 381 Es ist der Ausdruck, wie hoch<br />
der Anteil der Erklärung der Streuung, also der Abweichungen vom Durchschnittswert,<br />
der abhängigen Variable durch die unabhängige Variable ist. 382 Beträgt der<br />
Korrelationskoeffizient minus eins oder plus eins, so ist das Quadrat eins <strong>und</strong> die<br />
Streuung der abhängigen Variable lässt sich vollständig durch die Streuung der unabhängigen<br />
Variable erklären. Beträgt der Korrelationskoeffizient null, ist das Quadrat,<br />
also das Bestimmtheitsmaß, ebenfalls null <strong>und</strong> die unabhängige Variable trägt<br />
nicht zur Erklärung der Streuung der abhängigen Variable um ihren Durchschnittswert<br />
bei. Die beiden Zufallsvariablen sind vollständig unabhängig voneinander. Bei<br />
einem Korrelationskoeffizienten von z. B. plus 0,5 oder minus 0,5 ist das Quadrat<br />
0,25. Das Bestimmtheitsmaß beträgt 0,25 <strong>und</strong> bedeutet, dass 25 Prozent der Streuung<br />
der abhängigen Variable um ihren Durchschnitt durch die unabhängige Variable<br />
erklärt werden können.<br />
Bei der folgenden Untersuchung soll bei einem absoluten Betrag des Korrelationskoeffizienten<br />
von 0,1 bis 0,19 von einem schwachen, bei einer Ausprägung zwischen<br />
0,2 <strong>und</strong> 0,29 von einem starken <strong>und</strong> bei einer Ausprägung ab 0,3 von einem sehr<br />
starken linearen Zusammenhang zwischen abhängiger <strong>und</strong> unabhängiger Variable<br />
gesprochen werden. 383<br />
381<br />
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 68; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 67.<br />
382<br />
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 66 f.<br />
383<br />
Bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 werden 2,3 Prozent der Streuung der abhängigen<br />
Variable durch die Streuung der unabhängigen Variable erklärt. Beträgt der Korrelationskoeffizient<br />
0,25, so steigt der Anteil der durch die unabhängige Variable erklärten Streuung<br />
auf 6,3 Prozent an. Bei einem Korrelationskoeffizienten von 0,35 beträgt dieser Anteil 12,3 Prozent.<br />
Das Signifikanzniveau, dass sich in der untersuchten Stichprobe die Ausprägungen der unabhängigen<br />
Variable bezüglich der beiden Ausprägungen der abhängigen Variable tatsächlich
Methoden 117<br />
Der Korrelationskoeffizient unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der<br />
abhängigen Variable, dem Markterfolg des Geschäftskonzepts, <strong>und</strong> der unabhängigen<br />
Variable, einem Indikator/Datum der Vollständigkeit der in einem <strong>Businessplan</strong><br />
enthaltenen Informationen. Die Variable „Markterfolg des Geschäftskonzept“ ist eine<br />
binäre Variable mit den beiden Ausprägungen null <strong>und</strong> eins. Die Ausprägung „eins“<br />
bedeutet, dass das Geschäftskonzept am Markt überlebt hat, die Ausprägung „null“,<br />
dass es am Markt gescheitert <strong>und</strong> wieder verschw<strong>und</strong>en ist.<br />
Die Darstellung der beiden Zufallsvariablen in einem Streudiagramm ist nicht besonders<br />
aussagekräftig, da sie sich nur auf eine mehr oder weniger deutliche Häufung<br />
von Fällen auf dem Niveau null oder eins beschränken kann. 384 Aussagekräftiger ist<br />
bei einer binären 0/1-Variable die Bildung von Kategorien, denen die durchschnittliche<br />
Ausprägung der abhängigen Variable in der Kategorie zugeordnet wird, welche<br />
sich zwischen null <strong>und</strong> eins bewegt. Dieser Durchschnittswert kann als Wahrscheinlichkeit<br />
interpretiert werden, dass bei einem Fall, der in diese Kategorie fällt, das Ereignis<br />
eins auftritt. 385 Dies ist in der Untersuchung die Ausprägung „Geschäftskonzept<br />
hat am Markt überlebt“ <strong>und</strong> kann dementsprechend als Wahrscheinlichkeit<br />
interpretiert werden, dass ein <strong>Businessplan</strong>, der eine bestimmte Ausprägung <strong>eines</strong><br />
Indikators/Datums aufweist, eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat, am Markt zu<br />
überleben.<br />
Zweck der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist die Identifikation von<br />
nicht-linearen Zusammenhängen zwischen den Indikatoren/Daten <strong>und</strong> dem Erfolgskriterium,<br />
die durch eine Betrachtung des entsprechenden Korrelationskoeffizienten<br />
nicht erkannt werden. 386<br />
In der folgenden Betrachtung werden die Kategorien derart gebildet, dass die Bandbreite<br />
der Kategorien gleich groß ist (bis auf die Kategorien „null“ <strong>und</strong> „–1“) <strong>und</strong> die<br />
Anzahl der Fälle, soweit möglich, in den einzelnen Kategorien für eine Analyse ausreicht.<br />
Hierbei wird von einem Minimum von fünf Fällen in einer Kategorie ausgegangen.<br />
Die Kategorienbildung ist abhängig von der Verteilung des Datums/Vollständigkeitsindikators<br />
in der Stichprobe. Fälle, die am Rand einer Verteilung liegen, werden<br />
zu Randkategorien zusammengefasst.<br />
voneinander unterscheiden, beträgt bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 : 0,85,<br />
bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,25: 0,96 <strong>und</strong> bei einem Korrelationskoeffizienten<br />
in Höhe von 0,35: 0,994. Für eine Abbildung von Zusammenhängen bei verschiedenen Ausprägungen<br />
von Korrelationskoeffizienten <strong>und</strong> Stichprobengrößen vgl. Elpelt/Hartung (Gr<strong>und</strong>kurs<br />
1992), S. 168 ff. <strong>und</strong> Hill et al. (econometrics 2001), S. 29 f.<br />
384 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 2-7.<br />
385 Vgl. Backhaus (Multivariate 2003), S. 419.<br />
386 Bei bogen- oder u-förmigen Zusammenhängen tendiert der Korrelationskoeffizient gegen null.
118 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen<br />
7.2.1 Das Produkt<br />
Die Daten <strong>und</strong> der Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements „Produkt“<br />
in einem <strong>Businessplan</strong> weisen die in Abbildung 7-1 dargestellten Korrelationen<br />
zum späteren Überleben des Geschäftskonzepts am Markt auf.<br />
Die Darstellung zeigt, dass bei dem Indikator „Vollständigkeit der Produktbeschreibung“<br />
ein schwacher linearer Zusammenhang in der untersuchten Stichprobe existiert.<br />
Zwischen dem Indikator „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“ <strong>und</strong> dem Erfolgskriterium<br />
besteht kein linearer Zusammenhang, mit der Anzahl der Patente ist das<br />
Erfolgskriterium in der Stichprobe sogar leicht negativ korreliert.<br />
Abbildung 7-2 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Produktbeschreibung“, dass das Ereignis eins „Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt“ eintritt.<br />
Abbildung 7-1: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Produkt“ 387<br />
Element Kriterien<br />
Produkt Funktion<br />
Technologie<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Patente<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Produktbeschreibung<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Korrelationen<br />
0,18<br />
0,0<br />
Anzahl Patente -0,05<br />
387 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Produktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,1,<br />
für die Anzahl der Alleinstellungsmerkmale von 0,49 <strong>und</strong> für die Anzahl der Patente von 0,36.<br />
Zum zwei-Stichproben-t-Test vgl. Bleymüller u.a. (Statistik 2004), S. 109-112.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 119<br />
Abbildung 7-2: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Produktbeschreibung“<br />
388<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
66,67%<br />
0,00%<br />
50,00%<br />
n=3 n=4 n=4<br />
16,67%<br />
57,14%<br />
61,54%<br />
n=6 n=7 n=26<br />
120 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-3: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
28,57%<br />
50,00%<br />
57,69%<br />
50,00%<br />
42,86%<br />
n=7 n=2 n=26 n=8<br />
n=7<br />
-1 0 1 2 mehr als 2<br />
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“<br />
nicht beachtet<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
malen. In der untersuchten Stichprobe hatten also Geschäftskonzepte mit einem Alleinstellungsmerkmal<br />
die höchsten Erfolgschancen. Der Zusammenhang zwischen<br />
Datum <strong>und</strong> Erfolgskriterium ist daher in der untersuchten Stichprobe bogenförmig.<br />
Das bedeutet, dass die Erfolgsquote bei Nichtbeachtung des Konstrukts des Datums<br />
relativ niedrig ist, bei ansteigenden Ausprägungen des Datums ebenfalls ansteigt<br />
<strong>und</strong> dann wieder sinkt, sobald die Ausprägungen einen bestimmten Wert übersteigen.<br />
Eine mögliche Interpretation für diesen Zusammenhang ist, dass ein neues<br />
Geschäftskonzept nur über begrenzte Ressourcen verfügt <strong>und</strong> sich daher in der Anfangsphase<br />
auf wenige Alleinstellungsmerkmale konzentrieren sollte. 389 Der bogenförmige<br />
Zusammenhang zwischen Daten <strong>und</strong> Erfolgskriterium ist auch bei anderen<br />
Daten zu beobachten (s. auch Anzahl Marktsegmente, Anzahl Wettbewerber, Anzahl<br />
Funktionseinheiten <strong>und</strong> Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam).<br />
Das letzte vom <strong>Businessplan</strong>-Ersteller im Element „Produkt“ zu beschreibende Datum<br />
ist die Anzahl der geplanten Schutzrechte. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung<br />
bezüglich der Ausprägungen des Datums zeigt Abbildung 7-4.<br />
389 Zu der Bedeutung von Prioritätensetzung <strong>und</strong> Ressourcenallokation bei Unternehmensgründungen<br />
vgl. Roberts (Decision 1991), S. 17.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 121<br />
Abbildung 7-4: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Schutzrechte“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
41,18%<br />
56,25% 55,56%<br />
Konstrukt „Schutzrechte“ nicht<br />
beachtet<br />
37,50%<br />
n=17 n=16 n=9<br />
n=8<br />
-1 0 1 mehr als 1<br />
Anzahl Schutzrechte<br />
Das Datum „Anzahl Schutzrechte“ ist für die Unterscheidung zwischen erfolgreichen<br />
<strong>und</strong> nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe nur wenig<br />
geeignet. Die Kategorie „null Schutzrechte“ <strong>und</strong> „ein Schutzrecht“ unterscheidet<br />
sich bezüglich der Erfolgsquoten um 0,69 Prozent voneinander. Die beiden Kategorien<br />
„–1 Konstrukt Schutzrechte nicht beachtet“ <strong>und</strong> „mehr als 1 Schutzrecht“ weisen<br />
um 15,07 Prozent bzw. 18,75 Prozent geringere Erfolgsquoten auf als die Kategorie<br />
„null Schutzrechte“.<br />
In der untersuchten Stichprobe korrelieren die Indikatoren der formalen Qualität des<br />
Elements „Produkt“, bezogen auf die Vollständigkeit der Beschreibung, mit dem<br />
Überleben des Geschäftskonzepts nur schwach. Die Darstellungen der Wahrscheinlichkeitsverteilungen<br />
zeigen, dass die Annahme <strong>eines</strong> linearen Zusammenhangs zwischen<br />
den Indikatoren/ Daten <strong>und</strong> den Erfolgsquoten für die Erklärung des Erfolgs<br />
bzw. Misserfolgs <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt nicht ausreichend ist. Für das<br />
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ zeigen die Ergebnisse der Untersuchung, dass<br />
hier eher ein bogenförmiger Zusammenhang in der Stichprobe vorliegt.
122 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
7.2.2 Der Markt<br />
In Abbildung 7-5 sind die Korrelationen des Indikators <strong>und</strong> des Datums mit dem Erfolgskriterium,<br />
nämlich dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt, dargestellt.<br />
Der Korrelationskoeffizient zwischen dem Indikator „Vollständigkeit Marktbeschreibung“<br />
<strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt zeigt einen schwachen<br />
linearen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen. Die Ausprägung des<br />
Korrelationskoeffizienten zwischen den Zufallsvariablen „Anzahl Marktsegmente“ <strong>und</strong><br />
„Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ deutet auf keinen linearen Zusammenhang<br />
hin.<br />
Die Darstellung in Abbildung 7-6 bildet die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators<br />
„Vollständigkeit Marktanalyse“ bezüglich des Ereignisses „Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt“ ab.<br />
Abbildung 7-5: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Erfolg im Element<br />
„Markt“ 390<br />
Element Kriterien<br />
Markt Marktsegmente<br />
Bedürfnisse<br />
Konkurrenzangebote<br />
Marktanteile<br />
Berechnungsgr<strong>und</strong>lage<br />
Zahlungsbereitschaft<br />
Marktvolumen<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Marktbeschreibung<br />
Anzahl<br />
Marktsegmente<br />
Korrelationen<br />
390 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Marktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,15<br />
<strong>und</strong> für die Anzahl der Marktsegmente von 0,3.<br />
0,14<br />
0,08
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 123<br />
Abbildung 7-6: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marktbeschreibung“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
16,67%<br />
41,67%<br />
n=6 n=12 n=19<br />
57,89% 57,14%<br />
75,00%<br />
n=7 n=4<br />
0,00%<br />
n=2<br />
124 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-7: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Marktsegmente“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0,00%<br />
36,00%<br />
70,00%<br />
71,43%<br />
28,57%<br />
n=1 n=25 n=10 n=7<br />
n=7<br />
-1 0 1 2 3 mehr als 3<br />
Konstrukt „Marktsegment“ nicht<br />
beachtet<br />
Anzahl Marktsegmente<br />
ger Zusammenhang zwischen dem Datum <strong>und</strong> der Erfolgsquote vor. Eine mögliche<br />
Interpretation ist, dass es aus Diversifikationsgründen nicht empfehlenswert ist, sich<br />
bei der Umsetzung <strong>eines</strong> neuen Geschäftskonzepts auf nur ein Marktsegment zu beschränken.<br />
Aufgr<strong>und</strong> der begrenzten Ressourcen <strong>eines</strong> neuen Geschäftskonzepts ist<br />
es aber ebenfalls nicht sinnvoll, mehr als drei Marktsegmente anzuvisieren. 391<br />
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass der Indikator <strong>und</strong> das Datum der formalen<br />
Vollständigkeit der Marktbeschreibung in einem <strong>Businessplan</strong> schwache bzw.<br />
keine linearen Zusammenhänge zwischen ihren Ausprägungen <strong>und</strong> dem Überleben<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt zeigen. In der untersuchten Stichprobe hatten die<br />
Geschäftskonzepte die höchsten Überlebenschancen, in denen zumindest mehr als<br />
die Hälfte der für eine vollständige Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung des Marktes<br />
notwendigen Informationen in ihren Businessplänen berücksichtigt wurden <strong>und</strong> deren<br />
Abbildung <strong>und</strong> Analyse auf zwei bis drei Marktsegmente beschränkt blieb. Diese Bef<strong>und</strong>e<br />
deuten darauf hin, dass es für das Überleben <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts in der<br />
untersuchten Stichprobe sinnvoll war, zwar mehrere Marktsegmente im <strong>Businessplan</strong><br />
zu betrachten, aber auch nicht zu viele. Bei der Betrachtung muss zumindest ein<br />
391 Vgl. Gruber (Planning 2002), S. 75.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 125<br />
gewisser Gr<strong>und</strong>stock an Informationen über den Markt, wie z. B. die Bedürfnisse der<br />
Nachfrager, berücksichtigt werden.<br />
7.2.3 Der Wettbewerb<br />
Abbildung 7-8 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten für den Indikator<br />
der Vollständigkeit <strong>und</strong> das Datum der Wettbewerbsbeschreibung.<br />
Die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit<br />
Wettbewerberanalyse“ einen starken linearen Zusammenhang <strong>und</strong> für das<br />
Datum „Anzahl Wettbewerber“ keinen linearen Zusammenhang zwischen den Ausprägungen<br />
der beiden Zufallsvariablen.<br />
Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der<br />
Wettbewerbsanalyse ist in Abbildung 7-9 dargestellt.<br />
Aus der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist zu erkennen, dass je höher<br />
die Vollständigkeit der im Element „Wettbewerb“ dargestellten Informationen waren,<br />
desto höher war auch die Wahrscheinlichkeit, am Markt zu überleben.<br />
Abbildung 7-8: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Wettbewerb“ 392<br />
Element Kriterien<br />
Wettbewerb Wettbewerber<br />
Stärken<br />
Schwächen<br />
Patente<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Wettbewerbersbeschreibung<br />
Anzahl<br />
Wettbewerber<br />
Korrelationen<br />
392 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von<br />
0,02 <strong>und</strong> für die Anzahl der Wettbewerber von 0,45.<br />
0,28<br />
0,02
126 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-9: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
31,25%<br />
n=16<br />
47,06%<br />
64,71%<br />
n=17 n=17<br />
0 bis 33,33 Prozent 33,34 bis 66,66 Prozent 66,67 bis 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Wettbewerbsbeschreibung<br />
In Abbildung 7-10 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Wettbewerber“<br />
abgebildet.<br />
Diese Darstellung lässt ebenfalls erkennen, dass im Element „Wettbewerb“ Businesspläne,<br />
bei denen sich bei ihrer Abbildung <strong>und</strong> Analyse der Wettbewerbssituation<br />
auf wenige, also ein bis drei Konkurrenten beschränkt wurde, höhere Erfolgsquoten<br />
aufweisen als die Geschäftskonzepte, in welchen sich auf mehr Konkurrenten konzentriert<br />
wurde. Businesspläne, die eventuelle Konkurrenten in ihren Geschäftskonzepten<br />
gar nicht enthalten, weisen eine Erfolgsquote von 30 Prozent auf.<br />
Die genannten Ausprägungen beziehen sich rein auf die Darstellungen des <strong>Businessplan</strong>-Erstellers.<br />
Inwieweit die dargestellte Wettbewerbssituation tatsächlich der<br />
Realität entspricht, die gelieferten Information also „richtig“ oder „falsch“ sind, ist nicht<br />
Gegenstand der vorliegenden Untersuchung.<br />
Als Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Wettbewerb“<br />
sind ein starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Wett-
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 127<br />
Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Wettbewerber“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
30,00%<br />
80,00%<br />
43,75%<br />
40,00%<br />
50,00%<br />
n=10 n=10 n=16 n=10 n=4<br />
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9 mehr als 9<br />
Konstrukt „Wettbewerb“ nicht<br />
beachtet<br />
Anzahl Wettbewerber<br />
bewerbsanalyse im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt sowie eine höhere Erfolgsquote bei Businessplänen festzuhalten,<br />
die sich bei der Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung des Wettbewerbs auf wenige<br />
Konkurrenten beschränkt haben. Auch hier wäre eine mögliche Interpretation der Ergebnisse,<br />
dass junge Geschäftskonzepte nur über begrenzte Ressourcen verfügen<br />
<strong>und</strong> sich daher im Wettbewerb auf wenige Konkurrenten beschränken sollten.<br />
7.2.4 Das Marketing<br />
Die in der untersuchten Stichprobe gemessenen Korrelationen des Indikators der<br />
Vollständigkeit <strong>und</strong> der beiden Daten mit dem Erfolgskriterium sind in Abbildung 7-11<br />
dargestellt.<br />
Die Korrelation des Indikators mit dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt<br />
beträgt 0,49 <strong>und</strong> deutet in der untersuchten Stichprobe auf einen sehr starken linearen<br />
Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen hin.<br />
Auch die linearen Zusammenhänge zwischen der Anzahl der geplanten Werbemittel<br />
<strong>und</strong> der Vertriebskanäle ist stark bzw. sehr stark ausgeprägt.
128 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Marketing“ 393<br />
Element Kriterien<br />
Marketing Produkt<br />
Preis<br />
Promotion<br />
Platzierung<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Marketing<br />
Anzahl<br />
Werbemittel<br />
Anzahl<br />
Vertriebskanäle<br />
Korrelationen<br />
Abbildung 7-12 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung, dass ein<br />
Geschäftskonzept am Markt überlebt, bezüglich des Indikators der Vollständigkeit<br />
der Marketing-Beschreibung im <strong>Businessplan</strong>.<br />
Die Abbildung zeigt einen linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit<br />
der Marketing-Beschreibung im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt. Businesspläne, welche in der untersuchten Stichprobe<br />
weniger als die Hälfte der für die Abbildung <strong>und</strong> Analyse des Elements „Marketing“<br />
notwendigen Informationen geliefert haben, weisen eine Überlebensquote von 18<br />
Prozent auf.<br />
Businesspläne mit Vollständigkeitsgraden von über 90 Prozent überlebten am Markt<br />
zu 88 Prozent.<br />
In Abbildung 7-13 ist das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators<br />
„Anzahl Werbemittel“ dargestellt.<br />
393 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von<br />
0,0001, für die Anzahl der Werbemittel von 0,05 <strong>und</strong> für die Anzahl der Vertriebskanäle von 0,01.<br />
0,49<br />
0,23<br />
0,33
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 129<br />
Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marketing“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
18,18%<br />
28,57%<br />
42,86% 42,86%<br />
70,00%<br />
87,50%<br />
n=11 n=7 n=7<br />
n=7 n=10<br />
n=8<br />
weniger<br />
als 50%<br />
50-59,9% 60-69,9% 70-79,9% 80-89,9% 90-100%<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
Marketing<br />
Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Werbemittel“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
14,29%<br />
55,56%<br />
n=7 n=9<br />
Konstrukt „Werbemittel“ nicht<br />
beachtet<br />
51,85%<br />
57,14%<br />
n=27 n=7<br />
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9<br />
Anzahl Werbemittel
130 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Vertriebskanäle“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0,00%<br />
45,00%<br />
n=5 n=20 n=9<br />
Konstrukt „Vertriebskanal“ nicht<br />
beachtet<br />
60,00% 60,00%<br />
n=15 n=27 n=10 n=7<br />
-1 0 1 2 mehr als 2<br />
Anzahl Vertriebskanäle<br />
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Werbemittel“ zeigt, dass<br />
Geschäftskonzepte, in denen im <strong>Businessplan</strong> das Konstrukt „Werbemittel“, also die<br />
Promotion des Produkts <strong>und</strong> seiner Vorteile, nicht beachtet wurde, in der untersuchten<br />
Stichprobe nur eine Erfolgsquote von etwa 14 Prozent aufweisen. Geschäftskonzepte,<br />
bei denen dies der Fall war, zeigen eine Überlebensquote von 51,85 bis 57,14<br />
Prozent.<br />
Der Unterschied in den Erfolgsquoten bei der Anzahl der Werbemittel beträgt also<br />
5,29 Prozent, zwischen der Kategorie „Konstrukt Werbemittel nicht beachtet“ <strong>und</strong> der<br />
Kategorie „sieben bis neun“ Werbemittel hingegen 42,85 Prozent.<br />
In Abbildung 7-14 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Vertriebskanäle“<br />
dargestellt. Das Histogramm lässt erkennen, dass der Unterschied bei<br />
den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Vertriebskanal“ nicht beachtet“<br />
<strong>und</strong> der Kategorie „2 Vertriebskanäle“ 60 Prozent beträgt. Geschäftskonzepte, in<br />
deren Businessplänen der Vertrieb nicht beachtet wurde, haben alle in der untersuchten<br />
Stichprobe am Markt nicht überlebt. Businesspläne, bei welchen ein Vertriebskanal<br />
berücksichtigt wurde, weisen eine Erfolgsquote von 45 Prozent auf, Businesspläne<br />
mit mehr als einem Vertriebskanal sogar eine Erfolgsquote von 60 Prozent.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 131<br />
Es haben in der untersuchten Stichprobe also Geschäftskonzepte höhere Erfolgschancen,<br />
bei denen deren Leistung über mehr als einen Vertriebskanal verkauft werden<br />
soll.<br />
Businesspläne, die bei der ökonomischen Abbildung, Analyse <strong>und</strong> Beurteilung des<br />
Geschäftskonzepts die für das Element „Marketing“ notwendigen Informationen nur<br />
unvollständig berücksichtigt haben, weisen geringere Erfolgsquoten als solche auf,<br />
die in diesem Element über einen höheren Vollständigkeitsgrad der Informationen<br />
verfügen. Die Berücksichtigung von Werbemitteln <strong>und</strong> Vertriebskanälen im <strong>Businessplan</strong><br />
war in der untersuchten Stichprobe zumindest beim Vertrieb eine notwendige<br />
Bedingung für das Überleben des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am Markt.<br />
Bei dem Indikator „Anzahl Vertriebskanäle“ zeigt sich zudem ein Unterschied von 15<br />
Prozent in den Erfolgsquoten bei den Ausprägungen „ein“ oder „mehr als ein“ Vertriebskanal.<br />
7.2.5 Die Wertschöpfungskette<br />
Abbildung 7-15 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten des Indikators/<br />
Datum mit dem Erfolg.<br />
Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Wertschöpfungskette“ 394<br />
Element Kriterien<br />
Wertschöpfungskette<br />
Aktivität<br />
absoluter<br />
Wert<br />
relativer<br />
Wert<br />
Erstellungskriterien<br />
Erstellung<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Wertschöpfungskette<br />
Anzahl<br />
Aktivitäten<br />
Korrelationen<br />
-0,01<br />
-0,16<br />
394 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Wertschöpfungsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit<br />
von 0,46 <strong>und</strong> für die Anzahl der Aktivitäten von 0,14.
132 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
42,86%<br />
n=28<br />
52,94%<br />
60,00%<br />
n=17 n=5<br />
0 - 33,33 Prozent 33,34 - 66,66 Prozent 66,67 - 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
Wertschöpfungskette<br />
Die Korrelationen des Indikators <strong>und</strong> des Datums der Vollständigkeit der Beschreibung<br />
der Wertschöpfungskette im <strong>Businessplan</strong> mit dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt sind in der untersuchten Stichprobe entweder fast gar nicht oder<br />
mit negativem Vorzeichen vorhanden. Diese Ergebnisse deuten auf keinen linearen<br />
<strong>und</strong> bezüglich der Anzahl der berücksichtigten Aktivitäten auf einen schwachen negativ<br />
linearen Zusammenhang hin.<br />
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Erfolg des Geschäftskonzepts bezüglich<br />
des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“ zeigt Abbildung 7-16.<br />
Die Darstellung lässt erkennen, dass zwischen den einzelnen Kategorien Unterschiede<br />
von ca. 17 Prozent bezüglich der Erfolgsquoten in der Untersuchung festgestellt<br />
werden konnten.<br />
Die Kategorie „null bis 33,33 Prozent“ ist mit 28 Fällen sehr stark besetzt, was darauf<br />
hindeutet, dass in der untersuchten Stichprobe die formale Qualität der Beschreibung<br />
der Wertschöpfungskette in der untersuchten Stichprobe relativ niedrig war.<br />
Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Aktivitäten“<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-17 dargestellt.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 133<br />
Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
53,57%<br />
60,00%<br />
12,50%<br />
50,00%<br />
n=28 n=10<br />
n=8 n=4<br />
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10<br />
Konstrukt „Aktitäten Wertschöpfungskette“<br />
nicht beachtet<br />
Anzahl Aktivitäten<br />
Wertschöpfungskette<br />
Der Unterschied in den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Aktivitäten<br />
Wertschöpfungskette nicht beachtet“ <strong>und</strong> der Kategorie „ein bis fünf“ beträgt 6,43<br />
Prozent. Die Erfolgsquote fällt danach in der Kategorie „sechs bis zehn“ auf 12,5 Prozent.<br />
Die Kategorie „über zehn“ ist mit vier Fällen nicht aussagekräftig. Der geringe<br />
Unterschied zwischen den beiden erstgenannten Kategorien hängt unter anderem<br />
damit zusammen, dass mehr als die Hälfte der untersuchten Businesspläne das Konstrukt<br />
„Aktivitäten Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachten.<br />
Die im Element „Wertschöpfungskette“ in der Stichprobe festgestellten Unterschiede<br />
sind im Vergleich zu den Unterschieden in den Kategorien anderer Elementen eher<br />
gering. Einzig der Unterschied zwischen den beiden Kategorien „ein bis fünf“ <strong>und</strong><br />
„sechs bis zehn“ ist mit 47,5 Prozent relativ hoch, kann aber nicht interpretiert werden,<br />
da die nachfolgende Kategorie mit vier Fällen nicht aussagekräftig ist.<br />
7.2.6 Die Organisation<br />
Die Korrelationen zwischen dem Indikator <strong>und</strong> dem Datum des Elements „Organisation“<br />
in einem <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Erfolg des Geschäftskonzepts sind in Abbildung<br />
7-18 dargestellt.
134 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Organisation“ 395<br />
Element Kriterien<br />
Organisation<br />
Funktionseinheit<br />
Leitung<br />
Personalbedarf<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Organisation<br />
Anzahl<br />
Funktionseinheiten<br />
Korrelationen<br />
Die Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit Organisation“<br />
einen starken linearen Zusammenhang zum Überleben des Geschäftskonzepts am<br />
Markt <strong>und</strong> für das durch den <strong>Businessplan</strong>-Ersteller selbst festgelegte Datum „Anzahl<br />
der Funktionseinheiten“ einen schwachen linearen Zusammenhang.<br />
In Abbildung 7-19 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
der Organisationsbeschreibung“ dargestellt. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung zeigt<br />
den bereits identifizierten linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit<br />
der Organisationsbeschreibung im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt.<br />
In Abbildung 7-20 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“<br />
abgebildet. Die Businesspläne in der untersuchten Stichprobe, bei<br />
welchen die Organisation mit zwei bis drei Funktionseinheiten geplant wurde, weisen<br />
eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 46 Prozent auf, die Businesspläne mit mehr als<br />
fünf geplanten Funktionseinheiten sind auf einem ähnlichen Niveau. Geschäftskonzepte,<br />
bei denen im <strong>Businessplan</strong> mit vier bis fünf Funktionseinheiten geplant<br />
wurde, hatten in der untersuchten Stichprobe eine Überlebensquote von über 60 Prozent.<br />
Geschäftskonzepte, welche gar keine Funktionseinheiten zwecks Erledigung<br />
der an sie übertragenen Aufgaben enthalten, haben am Markt nicht überlebt. Diese<br />
Kategorie ist allerdings mit nur drei Fällen nicht aussagekräftig. In der untersuchten<br />
Stichprobe hatten demzufolge die Geschäftskonzepte, die ihre Organisation mit vier<br />
bis fünf Einheiten geplant haben, die höchsten Erfolgschancen.<br />
395 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit<br />
von 0,02 <strong>und</strong> für die Anzahl der Funktionseinheiten von 0,14.<br />
0,29<br />
0,16
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 135<br />
Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Organisation“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
22,22%<br />
n=9<br />
48,00%<br />
62,50%<br />
n=25 n=16<br />
0 bis 59,9 Prozent 60 bis 79,9 Prozent 80 bis 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Organisationsbeschreibung<br />
Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0,00%<br />
46,15%<br />
61,11%<br />
43,75%<br />
n=3 n=13<br />
n=18 n=16<br />
-1 0 1 2 bis 3 4 bis 5 mehr als 5<br />
Konstrukt „Funktionseinheiten“<br />
nicht beachtet<br />
Anzahl<br />
Funktionseinheiten
136 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Organisation“ im <strong>Businessplan</strong><br />
ist für das Überleben des Geschäftskonzepts am Markt in der untersuchten Stichprobe<br />
von Bedeutung. Je höher der Vollständigkeitsgrad der im <strong>Businessplan</strong> im Element<br />
„Organisation“ berücksichtigten Informationen ist, desto höher ist auch die<br />
Überlebensquote des betrachteten Geschäftskonzepts am Markt. Des Weiteren zeigt<br />
die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Erfolgs in Bezug auf die Anzahl der Funktionseinheiten,<br />
dass die Geschäftskonzepte mit vier bis fünf Funktionseinheiten eine höhere<br />
Erfolgsquote haben als Geschäftskonzepte, die mit mehr als fünf oder weniger<br />
als vier geplant haben. Eine mögliche Erklärung ist, dass bei innovativen Geschäftskonzepten<br />
der Koordinationsaufwand bei mehr als vier bis fünf Funktionseinheiten zu<br />
groß wird <strong>und</strong> daher die Erfolgschancen des Geschäftskonzepts am Markt sinken.<br />
7.2.7 Das Unternehmerteam<br />
Abbildung 7-21 zeigt die Korrelationen des Indikators <strong>und</strong> des Datums im Element<br />
„Unternehmerteam“ zu dem Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt.<br />
Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Unternehmerteam“ 396<br />
Element Kriterien<br />
Unternehmerteam<br />
Teammitglied<br />
Funktion<br />
berufliche<br />
Ausbildung<br />
akademische<br />
Ausbildung<br />
Berufserfahrung<br />
Führungserfahrung<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Unternehmerteam<br />
Anzahl<br />
Teammitglieder<br />
Korrelationen<br />
0,17<br />
-0,18<br />
396 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Unternehmerteambeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit<br />
von 0,11 <strong>und</strong> für die Anzahl der Teammitglieder von 0,1.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 137<br />
Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unternehmerteam“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
30,00%<br />
n=16 n=10<br />
47,06%<br />
56,52%<br />
n=17 n=23 n=17<br />
weniger 50 Prozent 50 bis 74,9 Prozent 75 bis 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Beschreibung Unternehmerteam<br />
Der Vollständigkeitsindikator Unternehmerteam beträgt 0,17, was in der Stichprobe<br />
auf einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Beschreibung<br />
des Unternehmerteams im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt hinweist. Die Anzahl der Teammitglieder ist in der untersuchten<br />
Stichprobe mit dem Erfolgskriterium sogar schwach negativ korreliert.<br />
In Abbildung 7-22 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt mittels des Vollständigkeitsindikators der Beschreibung<br />
des Unternehmerteams im <strong>Businessplan</strong> dargestellt.<br />
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung deutet auf einen schwachen linearen Zusammenhang<br />
hin. Es besteht ein Unterschied von 26,52 Prozent zwischen den Erfolgsquoten<br />
in der Kategorie „weniger 50 Prozent“ <strong>und</strong> der Kategorie „75 bis 100 Prozent“.<br />
Abbildung 7-23 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators<br />
„Anzahl Mitglieder Unternehmerteam“. Der Zusammenhang zwischen der Anzahl<br />
der Teammitglieder <strong>und</strong> dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt ist nicht eindeutig.<br />
Leider ist die Kategorie „ein Teammitglied“ nicht aussagekräftig, da dieser Kategorie<br />
nur drei Fälle angehören. Die Kategorien „zwei“ <strong>und</strong> „drei Teammitglieder“
138 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teammitglieder“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
66,67%<br />
Konstrukt „Unternehmerteam“<br />
nicht beachtet<br />
54,17%<br />
50,00%<br />
27,27%<br />
n=3 n=24 n=12 n=11<br />
-1 0 1 2 3 mehr als 3<br />
Anzahl Mitglieder<br />
Unternehmerteam<br />
weisen mit mehr als 50 Prozent die höchsten Erfolgsquoten auf. Geschäftskonzepte,<br />
bei denen das Unternehmerteam aus mehr als drei Personen bestand, haben nur<br />
eine Erfolgsquote von etwa 27 Prozent.<br />
In der untersuchten Stichprobe ist es bezüglich der Erfolgschancen also nicht sinnvoll<br />
gewesen, ein Unternehmerteam aus mehr als drei Mitgliedern zu bilden.<br />
Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams im <strong>Businessplan</strong><br />
zeigt einen schwachen linearen Zusammenhang mit dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt. Nach der einfachen Zusammenhangsanalyse ist unklar, welche<br />
Anzahl von Teammitgliedern die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt. Zu diesem<br />
Zweck müssen weitere Untersuchungen durchgeführt werden. Interessant ist<br />
insbesondere die Frage, ob ein Team, bestehend aus nur einer oder bestehend aus<br />
zwei oder drei Personen, die besseren Erfolgschancen besitzt.<br />
7.2.8 Der Realisierungsfahrplan<br />
Die Korrelationen zwischen den Ausprägungen des Indikators der Beschreibung des<br />
Realisierungsfahrplans <strong>und</strong> den Daten der Beschreibung sind in Abbildung 7-24 dargestellt.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 139<br />
Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Realisierungsfahrplan“ 397<br />
Element Kriterien<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Teilprojekte<br />
Status<br />
Investitionen<br />
Beginn<br />
Ende<br />
Meilenstein<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Anzahl Teilprojekte<br />
Anzahl Meilensteine<br />
Korrelationen<br />
Die Ausprägungen zeigen einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen den<br />
Ausprägungen der Variablen, der bezüglich des Datums „Anzahl Meilensteine“ etwas<br />
stärker ausgeprägt ist als bei dem Indikator „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“<br />
<strong>und</strong> dem Datum „Anzahl Teilprojekte“.<br />
Abbildung 7-25 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
Realisierungsfahrplan“ für den Erfolg des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am<br />
Markt.<br />
In der Stichprobe ergibt sich ein relativer starker Anstieg der Erfolgsquote von der<br />
Kategorie „null bis 33,32 Prozent“ zu der Kategorie „33,33 Prozent bis 66,65 Prozent“<br />
um 22,5 Prozent. Die Erfolgsquote der nächsthöheren Kategorie ist um 10 Prozent<br />
niedriger <strong>und</strong> liegt bei 50 Prozent. Der größte Teil der untersuchten Businesspläne<br />
liegt in der ersten Kategorie. Die Vollständigkeit des Elements war in der untersuchten<br />
Stichprobe relativ niedrig ausgeprägt.<br />
In Abbildung 7-26 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“<br />
dargestellt.<br />
397 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Realisierungsfahrplan-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit<br />
von 0,25, für die Anzahl der Teilprojekte von 0,25 <strong>und</strong> für die Anzahl der Meilensteine von<br />
0,19.<br />
0,10<br />
0,10<br />
0,12
140 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
37,50%<br />
n=24<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
n=20 n=6<br />
0 bis 33,32 Prozent 33,33 bis 66,65 Prozent 66,66 bis 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
37,50%<br />
n=16<br />
60,00%<br />
45,45%<br />
57,14%<br />
50,00%<br />
57,14%<br />
n=5 n=11 n=7 n=4 n=7<br />
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 11 bis 15 16 bis 20 mehr als 20<br />
Konstrukt „Teilprojekte“ nicht<br />
beachtet<br />
Anzahl<br />
Teilprojekte
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 141<br />
Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
45,45%<br />
Konstrukt „Meilensteine“ nicht<br />
beachtet<br />
42,86% 42,86%<br />
71,43%<br />
n=22 n=7 n=14 n=7<br />
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 mehr als 6<br />
Anzahl<br />
Meilensteine<br />
Die Businesspläne in der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekte nicht beachtet“ weisen<br />
mit 37,5 Prozent die geringste Erfolgsquote in der untersuchten Stichprobe auf. Die<br />
Erfolgsquote steigt danach in der Kategorie „eins bis fünf“ auf 60 Prozent <strong>und</strong><br />
schwankt in den nachfolgenden Kategorien zwischen ca. 45 <strong>und</strong> 57 Prozent. Der Unterschied<br />
bezüglich der Erfolgsquote zwischen der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekt<br />
nicht beachtet“ <strong>und</strong> „eins bis fünf“ beträgt in der untersuchten Stichprobe 22,5<br />
Prozent.<br />
Abbildung 7-27 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“.<br />
Ab einer Anzahl von mehr als sechs Meilensteinen im Realisierungsfahrplan steigt<br />
die Erfolgsquote der untersuchten Businesspläne auf etwa 71 Prozent. In der Kategorie<br />
„eins bis drei“ <strong>und</strong> „vier bis sechs“ beträgt sie ca. 43 Prozent. Der Unterschied<br />
in den Erfolgsquoten beläuft sich demzufolge auf 28,57 Prozent.<br />
Allerdings beträgt die Erfolgsquote in der Kategorie „–1 Konstrukt Meilensteine nicht<br />
beachtet“ immer noch etwa 46 Prozent <strong>und</strong> liegt damit höher als die in den Kategorien<br />
„eins bis drei“ <strong>und</strong> „vier bis sechs“.
142 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Die Zusammenhänge zwischen der formalen Qualität der untersuchten Businesspläne<br />
im Element „Realisierungsfahrplan“ <strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt sind schwach ausgeprägt. Dies hängt unter anderem mit der mangelnden<br />
formalen Qualität der untersuchten Businesspläne in diesem Element zusammen. So<br />
wiesen in der untersuchten Stichprobe 24 Businesspläne einen Vollständigkeitsgrad<br />
von weniger als 33,33 Prozent auf, 16 Businesspläne hatten das Konstrukt „Teilprojekte“<br />
<strong>und</strong> 22 Businesspläne das Konstrukt „Meilensteine“ nicht beachtet.<br />
7.2.9 Die Unsicherheiten<br />
Der lineare Zusammenhang zwischen dem Indikator/Daten der Vollständigkeit der<br />
Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Erfolg des<br />
Geschäftskonzepts ist in Abbildung 7-28 dargestellt.<br />
Die Korrelationskoeffizienten zeigen einen schwachen linearen bzw. keinen Zusammenhang<br />
zwischen der formalen Qualität der Beschreibung der Unsicherheiten <strong>und</strong><br />
dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt. Das Datum „Anzahl der Chancen“ korreliert<br />
in der untersuchten Stichprobe am höchsten mit dem Erfolgskriterium „Überleben<br />
am Markt“.<br />
Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im<br />
Element „Unsicherheiten“ 398<br />
Element Kriterien<br />
Unsicherheiten Chancen<br />
Risiken<br />
Art<br />
betroffene<br />
Positionen<br />
Gegenmaßnahmen<br />
Daten/<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Unsicherheiten<br />
Anzahl Chancen<br />
Anzahl Risiken<br />
Korrelationen<br />
398 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Unsicherheiten zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,19, für<br />
die Anzahl der Risiken von 0,28 <strong>und</strong> für die Anzahl der Chancen von 0,14.<br />
0,13<br />
0,15<br />
0,08
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 143<br />
Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unsicherheiten“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
55,56%<br />
n=9<br />
50,00%<br />
45,95%<br />
n=4 n=37<br />
weniger als 80 Prozent 80 bis 89,9 Prozent 90 bis 100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
Unsicherheiten<br />
In Abbildung 7-29 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit<br />
der Beschreibung der Unsicherheiten“ dargestellt.<br />
Die Darstellung zeigt, dass es bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien<br />
der Vollständigkeitsgrade Unterschiede von 5,56 bzw. 4,0 Prozent gibt. Die<br />
untersuchten Businesspläne weisen alle relativ hohe Vollständigkeitsgrade auf. Bemerkenswert<br />
ist, dass die Erfolgsquoten sinken, je höher die Vollständigkeit der Beschreibung<br />
ist.<br />
Abbildung 7-30 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“.<br />
Die Erfolgsquoten der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“<br />
zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Anzahl der im <strong>Businessplan</strong><br />
des Geschäftskonzepts dokumentierten Risiken gibt, der aber nur schwach ausgeprägt<br />
ist <strong>und</strong> in den Kategorien „drei bis vier Risiken“ <strong>und</strong> „mehr als vier Risiken“ zu<br />
einer Veränderung der Erfolgsquoten von 2,83 Prozent führt. Ein höherer Sprung<br />
existiert zwischen den beiden Kategorien „eins bis zwei“ <strong>und</strong> „drei bis vier“ Risiken in<br />
Höhe von 14,22 Prozent.
144 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0,00%<br />
37,50%<br />
51,72%<br />
54,55%<br />
n=2 n=8 n=29 n=11<br />
-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4<br />
Konstrukt „Risiken“ nicht<br />
beachtet<br />
Anzahl Risiken<br />
In Abbildung 7-31 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“<br />
dargestellt.<br />
Auch das Datum „Anzahl Chancen“ weist nur einen schwachen linearen Zusammenhang<br />
mit dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt auf. Die Erfolgsquote der<br />
Businesspläne in der Kategorie „ein bis zwei Chancen“ beträgt 60 Prozent <strong>und</strong> verändert<br />
sich in den nachfolgenden Kategorien um 10 Prozent auf 50 Prozent Erfolgsquote.<br />
In der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist ebenfalls wieder ein<br />
bogenförmiger Zusammenhang zu erkennen, der Unterschiede in den Erfolgsquoten<br />
von 18,14 bzw. 10 Prozent aufweist.<br />
Als Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Unsicherheiten“<br />
bleibt festzuhalten, dass die Indikatoren keine starken Zusammenhänge mit dem<br />
Erfolg des untersuchten Geschäftskonzepts am Markt aufweisen. Eine mögliche Begründung<br />
ist, dass die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Unsicherheit“<br />
in den untersuchten Businessplänen relativ hoch war <strong>und</strong> daher als Differenzierungsmerkmal<br />
relativ schlecht geeignet ist.
Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 145<br />
Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
0,00%<br />
n=2<br />
41,18%<br />
n=17<br />
60,00%<br />
50,00% 50,00%<br />
-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4<br />
Konstrukt „Chancen“ nicht<br />
beachtet<br />
n=15 n=10 n=6<br />
Anzahl Chancen<br />
Von Bedeutung für den Erfolg war in der untersuchten Stichprobe die Anzahl der untersuchten<br />
Chancen <strong>und</strong> Risiken. Die höchsten Erfolgsquoten wiesen in der untersuchten<br />
Stichprobe Businesspläne auf, in denen mehr als vier Risiken <strong>und</strong> ein bis<br />
zwei Chancen dokumentiert wurden.<br />
7.2.10 Die Finanzplanung<br />
Die Korrelation zwischen dem Vollständigkeitsindikator der Finanzplanung <strong>und</strong> dem<br />
Überleben des Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-32 dargestellt.<br />
Der Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der unabhängigen Zufallsvariablen<br />
„Vollständigkeit Finanzplanung“ <strong>und</strong> der abhängigen Zufallsvariable „Überleben<br />
des Geschäftskonzepts am Markt“ ist stark ausgeprägt.<br />
In Abbildung 7-33 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators bezüglich des<br />
Erfolgskriteriums dargestellt. Die Erfolgsquoten der untersuchten Businesspläne sind<br />
tendenziell umso höher, je höher auch die Vollständigkeit der Finanzplanung ist. Dabei<br />
sind, wie auch bereits bei der Beschreibung der Ergebnisse der Untersuchung<br />
festgestellt wurde, Businesspläne mit einer Vollständigkeit ihrer Finanzplanung zwischen<br />
90 <strong>und</strong> 100 Prozent mit n gleich 24 in der Stichprobe besonders stark vertreten.
146 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator <strong>und</strong> Markterfolg im Element<br />
„Finanzplanung“ 399<br />
Element Kriterien<br />
Finanzplanung<br />
Plan- Gewinn- <strong>und</strong><br />
Verlustrechnung<br />
Liquiditätsplanung<br />
Plan- Bilanz<br />
Indikator<br />
Vollständigkeit<br />
Finanzplanung<br />
Korrelation<br />
Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Finanzplanung“<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=49<br />
38,46%<br />
n=13<br />
41,67%<br />
0,22<br />
54,17%<br />
n=12 n=24<br />
weniger 80 Prozent 80-89,9 Prozent 90-100 Prozent<br />
Vollständigkeitsgrad Beschreibung<br />
Finanzplanung<br />
399 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
Indikator der Vollständigkeit der Finanzplanung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,06.
Zusammenfassung der Ergebnisse 147<br />
Das Ergebnis der Untersuchung ist, dass die Vollständigkeit der Finanzplanung<br />
einen starken Zusammenhang zu dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts<br />
am Markt aufweist <strong>und</strong> die Erfolgsquoten der Businesspläne mit vollständigeren Finanzplanungen<br />
in ihren Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe höher<br />
sind.<br />
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse<br />
Abschließend sollen die Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalysen in den<br />
einzelnen Elementen des <strong>Businessplan</strong>s zusammengefasst werden. Zu diesem<br />
Zweck wird zunächst der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s<br />
als arithmetisches Mittel der Vollständigkeitsgrade in den einzelnen Elementen berechnet.<br />
Anschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Durchschnitt <strong>und</strong><br />
dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt betrachtet. Im zweiten Schritt wird<br />
die Verteilung der Wahrscheinlichkeit des Überlebens des Geschäftskonzepts am<br />
Markt in Abhängigkeit von dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad der Informationen<br />
dargestellt. Abbildung 7-34 zeigt den Wert des Korrelationskoeffizienten.<br />
Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad <strong>und</strong> Erfolg<br />
400<br />
Element<br />
Vollständigkeits-<br />
Indikatoren<br />
Produkt Produktbeschreibung<br />
Markt Marktbeschreibung<br />
Wettbewerb Wettbewerbsbeschreibung<br />
Marketing Marketingbeschreibung<br />
Wertschöpfungskette<br />
Beschreibung<br />
Wertschöpfungskette<br />
Organisation Organisationsbeschreibung<br />
Unternehmerteam<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Beschreibung<br />
Unternehmerteam<br />
Beschreibung<br />
Realisierungsfahrplan<br />
Unsicherheiten Unsicherheitenbeschreibung<br />
Finanzplanung Beschreibung Finanzplanung<br />
Durchschnitt<br />
durchschnittlicher<br />
Vollständigkeitsgrad<br />
Korrelation<br />
400 Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den<br />
durchschnittlichen Vollständigkeitsindikator zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,003.<br />
0,38
148 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen Vollständigkeitsindikators<br />
Erfolgsquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
n=50<br />
25% 25%<br />
weniger 50<br />
Prozent<br />
50 bis 59,9<br />
Prozent<br />
53%<br />
60 bis 69,9<br />
Prozent<br />
64%<br />
70 bis 79,9<br />
Prozent<br />
75%<br />
n=4 n=12 n=19 n=11 n=4<br />
n=0<br />
80 bis 89,9<br />
Prozent<br />
90 bis 100<br />
Prozent<br />
durchschnittlicher<br />
Vollständigkeitsgrad <strong>Businessplan</strong><br />
Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,38. Demzufolge besteht in der untersuchten<br />
Stichprobe ein sehr starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der<br />
Informationen in einem <strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem Überleben des zugr<strong>und</strong>e liegenden<br />
Geschäftskonzepts am Markt.<br />
In Abbildung 7-35 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsindikators<br />
dargestellt.<br />
Die Abbildung zeigt einen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit <strong>eines</strong><br />
<strong>Businessplan</strong>s <strong>und</strong> dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt. Die Erfolgsquote<br />
steigt in der letzten Kategorie „mehr als 80 Prozent“ auf 75 Prozent an,<br />
wobei sich in dieser Kategorie nur vier Businesspläne befinden <strong>und</strong> die Kategorie<br />
daher nicht aussagekräftig ist.<br />
Abbildung 7-36 zeigt einen Überblick über die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten<br />
in der untersuchten Stichprobe.
Zusammenfassung der Ergebnisse 149<br />
Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten<br />
Ausprägung<br />
1,00<br />
0,80<br />
0,60<br />
0,40<br />
0,20<br />
0,00<br />
-0,20<br />
-0,40<br />
-0,60<br />
-0,80<br />
-1,00<br />
0,19<br />
Vollständigkeit<br />
Produktbeschreibung<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
0,00<br />
-0,05<br />
Anzahl Patente/<br />
Schutzrechte<br />
Vollständigkeit<br />
Marktbeschreibung<br />
0,14<br />
0,08<br />
Anzahl Marktsegmente<br />
0,28<br />
Vollständigkeit<br />
Wettbewerberbeschreibung<br />
Anzahl Wettbewerber<br />
0,02<br />
0,49<br />
Vollständigkeit<br />
Marketingbeschreibung<br />
0,23<br />
Anzahl Werbemittel<br />
0,33<br />
Anzahl Vertriebskanäle<br />
Vollständigkeit<br />
Wertschöpfungskette<br />
Anzahl Aktivitäten<br />
-0,01<br />
-0,16<br />
0,29<br />
0,16 0,17<br />
Vollständigkeit<br />
Organisationsbeschreibung<br />
Anzahl Funktionseinheiten<br />
Vollständigkeit<br />
Unternehmerteam<br />
-0,18<br />
Anzahl Mitglieder<br />
Unternehmerteam<br />
Vollständigkeit<br />
Beschreibung<br />
0,10 0,10<br />
Anzahl Teilprojekte<br />
0,22<br />
0,12 0,13<br />
0,15<br />
0,08<br />
Die Darstellung zeigt sehr starke oder starke lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg<br />
<strong>und</strong> den Ausprägungen der Indikatoren/Daten bei der:<br />
Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung,<br />
Vollständigkeit Marketing-Beschreibung,<br />
Anzahl Werbemittel,<br />
Anzahl Vertriebskanäle,<br />
Vollständigkeit Organisationsbeschreibung,<br />
Vollständigkeit Finanzplanung.<br />
Um das Bild von der einfachen Zusammenhangsanalyse zu vervollständigen, zeigt<br />
Abbildung 7-37 ergänzend die Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilungen der<br />
einzelnen Daten mit der höchsten <strong>und</strong> der niedrigsten Erfolgsquote. Dabei werden<br />
nur Kategorien berücksichtigt, die fünf oder mehr Fälle aufweisen.<br />
Zweck der Darstellung ist es aufzuzeigen, bei welchen Daten deutliche Unterschiede<br />
bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilung<br />
bestehen, auf die eine isolierte Betrachtung des Korrelationskoeffizienten kei-<br />
Anzahl Meilensteine<br />
Vollständigkeit<br />
Unsicherheiten<br />
Anzahl Chancen<br />
Anzahl Risiken<br />
Vollständigkeit<br />
Finanzplanung
150 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten <strong>und</strong> niedrigsten Erfolgsquoten in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen<br />
der Daten<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
57,69% 56,25%<br />
71,43%<br />
80,00%<br />
37,50%<br />
28,57% 28,57% 30,00%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Erfolgsquote höchste niedrigste<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Datum<br />
Anzahl Patente/<br />
Schutzrechte<br />
Anzahl<br />
Alleinstellungsmerkmale<br />
Anzahl Patente/<br />
Schutzrechte<br />
Anzahl Marktsegmente<br />
Anzahl Wettbewerber<br />
Kategorie<br />
höchste<br />
Erfolgsquote<br />
57,14% 60,00% 60,00% 61,11% 60,00%<br />
54,17%<br />
14,29% 12,50%<br />
0,00%<br />
Anzahl Werbemittel<br />
Anzahl Vertriebskanäle<br />
Erfolgs-<br />
quote<br />
Anzahl Aktivitäten<br />
43,75%<br />
Größe der<br />
Kategorie<br />
Anzahl<br />
Funktionseinheiten<br />
27,27%<br />
Anzahl Mitglieder<br />
Unternehmerteam<br />
71,43%<br />
60,00%<br />
54,55%<br />
37,50% 42,86% 37,50% 41,18%<br />
Anzahl Teilprojekte<br />
Kategorie niedrigste<br />
Erfolgsquote<br />
Anzahl Meilensteine<br />
Erfolgs-<br />
quote<br />
Anzahl Chancen<br />
Anzahl Risiken<br />
Größe der<br />
Kategorie<br />
1 57,69% 26 -1 28,57% 7<br />
0 56,25% 16 mehr als 1 37,50% 8<br />
Anzahl Marktsegmente 3 71,43% 7 mehr als 3 28,57% 7<br />
Anzahl Wettbewerber 1 bis 3 80,00% 10 -1 30,00% 10<br />
Anzahl Werbemittel mehr als 6 57,14% 7 -1 14,29% 7<br />
Anzahl Vertriebskanäle 2 60,00% 15 -1 0,00% 5<br />
Anzahl Aktivitäten 1 bis 5 60,00% 10 6 bis 10 12,50% 8<br />
Anzahl<br />
Funktionseinheiten<br />
4 bis 5 61,11% 18 mehr als 5 43,75% 16<br />
Anzahl Mitglieder<br />
Unternehmerteam<br />
2 54,17% 24 mehr als 3 27,27% 11<br />
Anzahl Teilprojekte 1 bis 5 60,00% 5 -1 37,50% 16<br />
Anzahl Meilensteine mehr als 6 71,43% 7 4 bis 6 42,86% 14<br />
Anzahl Chancen 1 bis 2 60,00% 15 1 bis 2 37,50% 8<br />
Anzahl Risiken mehr als 4 54,55% 11 0 41,18% 17<br />
ne Hinweise gibt. Der Gr<strong>und</strong> hierfür sind die teilweise bei den Daten in der untersuchten<br />
Stichprobe zu beobachtenden bogenförmigen Zusammenhänge zwischen<br />
Ausprägungen <strong>und</strong> Erfolgsquoten. Die Darstellung lässt Unterschiede bezüglich der<br />
Erfolgsquoten bei den folgenden Daten erkennen, die höher als 25 Prozent liegen:
Zusammenfassung der Ergebnisse 151<br />
Anzahl Alleinstellungsmerkmale (29,12 Prozent),<br />
Anzahl Marktsegmente (42,86 Prozent),<br />
Anzahl Wettbewerber (50 Prozent),<br />
Anzahl Werbemittel (42,85 Prozent),<br />
Anzahl Vertriebskanäle (60 Prozent),<br />
Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam (26,9 Prozent),<br />
Anzahl Meilensteine (28,57 Prozent).<br />
In der untersuchten Stichprobe weisen also Businesspläne bzw. Geschäftskonzepte<br />
eine höhere Wahrscheinlichkeit des Überlebens am Markt auf, die sich auf eine bestimmte<br />
Anzahl oder Bandbreite von Alleinstellstellungsmerkmalen, Marktsegmenten,<br />
Wettbewerbern, Werbemitteln <strong>und</strong> Vertriebskanäle konzentrieren (für die genauen<br />
Ausprägungen s. Abbildung 7-33). Zudem weisen Geschäftskonzepte in der untersuchten<br />
Stichprobe eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit auf, die ihre Organisation<br />
mit einer bestimmen Anzahl von Mitgliedern im Unternehmerteam führen. Nicht berücksichtigt<br />
wurden bei der Betrachtung die Indikatoren der Vollständigkeit, da hier<br />
lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg <strong>und</strong> Vollständigkeit unterstellt werden <strong>und</strong><br />
Zusammenhänge zwischen der Ausprägung des Datums <strong>und</strong> dem Erfolg, die nicht<br />
sinnhaft sind, wie z. B. die Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.<br />
Zusammenfassend lässt sich also für die untersuchte Stichprobe die Aussage treffen,<br />
dass sich bei bestimmten Indikatoren/Daten der formalen Qualität der Beschreibung<br />
<strong>eines</strong> Geschäftskonzepts in einem <strong>Businessplan</strong>, insbesondere der Vollständigkeit,<br />
Unterschiede in den Erfolgsquoten in Abhängigkeit von der Ausprägung des<br />
Datums/Indikators feststellen lassen. Diese sind bei den Daten teilweise nicht linear,<br />
sondern weisen einen bogenförmigen Verlauf auf.<br />
Wichtig ist es in diesem Zusammenhang zu betonen, dass es sich bei den genannten<br />
Kriterien um solche handelt, die bis zu einem gewissen Grad in der untersuchten<br />
Stichprobe eine Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen<br />
Geschäftskonzepten erlauben. Das bedeutet nicht, dass die anderen Kriterien<br />
für den Erfolg <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt nicht wichtig wären. Sie ermöglichen<br />
nur in der untersuchten Stichprobe keine Unterscheidung zwischen am Markt<br />
erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten.
152 Einfache Zusammenhangsanalyse<br />
Im nächsten Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen einer Gruppe von Indikatoren/Daten<br />
der Vollständigkeit der Beschreibung <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts in einem<br />
<strong>Businessplan</strong> <strong>und</strong> dem späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt untersucht.<br />
Statistische Methoden, welche die gleichzeitige Analyse mehrerer Variablen ermöglichen,<br />
werden als multivariate statistische Analysemethoden bezeichnet. 401<br />
401 Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 27.
8. Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
zur Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen <strong>und</strong> nicht<br />
erfolgreichen Geschäftskonzepten anhand der formalen Qualität<br />
des <strong>Businessplan</strong>s<br />
8.1 Methoden<br />
Ziel der weiteren Untersuchung ist es, die Kombination von Indikatoren der formalen<br />
Qualität <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s zu identifizieren, die die beste Unterscheidung zwischen<br />
am Markt erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten ermöglicht.<br />
402 Zu diesem Zweck wird zunächst die Methode der Diskriminanzanalyse eingesetzt.<br />
Die Methode eignet sich zur Feststellung von Unterschieden bei Gruppen,<br />
bei denen die Gruppenzugehörigkeit von vornherein bekannt ist. 403 Bei dieser Methode<br />
werden den einzelnen Indikatoren Gewichte zugeordnet, die so genannten Diskriminanzfunktionskoeffizienten,<br />
die die Bedeutung des einzelnen Indikators bei der<br />
Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen <strong>und</strong> nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten<br />
ausdrücken sollen. Es wird für jeden untersuchten <strong>Businessplan</strong> mittels<br />
seiner spezifischen Ausprägungen bei den für die Analyse relevanten Indikatoren,<br />
welche mit Koeffizienten gewichtet werden, ein Diskriminanzwert berechnet. Dieser<br />
Diskriminanzwert klassifiziert den <strong>Businessplan</strong> als erfolgreich oder nicht erfolgreich,<br />
also als am Markt existent oder nicht mehr existent.<br />
Die Diskriminanzanalyse verwendet eine Diskriminanzachse, welche derart in den<br />
Raum der Objekte 404 positioniert wird, dass sie optimal zwischen den beiden Gruppen<br />
405 der Untersuchungsobjekte trennt. 406 Die Trennung zwischen den beiden Gruppen<br />
ist dann optimal, wenn die Diskriminanzfunktion als Ergebnis der Analyse möglichst<br />
wenige Fehlklassifikationen generiert. 407 Eine Fehlklassifikation ist zum einen<br />
ein <strong>Businessplan</strong>, welcher als erfolgreich von der Diskriminanzfunktion klassifiziert<br />
wurde, in der Realität aber nicht am Markt überlebt hat. Zum anderen sind Businesspläne<br />
Fehlklassifikationen, welche als nicht erfolgreich eingestuft wurden, in der Realität<br />
aber weiterhin am Markt existent sind. Die Diskriminanzachse wird so in dem<br />
Raum der Objekte positioniert, dass der kritische Diskriminanzwert bei null liegt <strong>und</strong><br />
Businesspläne mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht am Markt erfolgreiche<br />
402<br />
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 156.<br />
403<br />
Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 28.<br />
404<br />
Die Untersuchungsobjekte sind in der vorliegenden Arbeit Businesspläne.<br />
405<br />
Die beiden Gruppen der Untersuchungsobjekte (Businesspläne) sind am Markt erfolgreiche <strong>und</strong><br />
nicht erfolgreiche Geschäftskonzepte.<br />
406<br />
Zu der geometrischen Ableitung der Diskriminanzfunktion vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003),<br />
S. 173-176.<br />
407<br />
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 161.
154 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Geschäftskonzepte, Businesspläne mit Diskriminanzwerten größer null hingegen als<br />
am Markt erfolgreiche klassifiziert werden. 408<br />
Die logistische Regression berücksichtigt im Unterschied zur Diskriminanzanalyse,<br />
dass eine binäre unabhängige Variable nur die zwei Ausprägungen null <strong>und</strong> eins annehmen<br />
kann <strong>und</strong> daher die Zusammenhänge zwischen den unabhängigen Variablen<br />
<strong>und</strong> der abhängigen Variable nicht linear, sondern S-förmig sein müssen. 409 Interpretiert<br />
man die Ergebnisse einer Verknüpfung der unabhängigen Variablen nicht<br />
als Schätzung der abhängigen Variable, sondern als bedingte Wahrscheinlichkeit,<br />
dass bei einer bestimmten Kombination von Ausprägungen der unabhängigen Variable<br />
ein Ereignis eins eintritt 410 , so wird deutlich, dass der Zusammenhang zwischen<br />
unabhängiger <strong>und</strong> abhängiger Variable nicht linear sein kann 411 . Ein linearer Zusammenhang<br />
hätte zur Folge, dass die Verknüpfung auch zu Ergebnissen mit Wahrscheinlichkeiten<br />
kleiner null oder größer eins führen würde.<br />
Die logistische Regression berechnet zunächst, wie die Diskriminanzanalyse, eine<br />
Linearverknüpfung der unabhängigen Variablen, welche sie dann mittels einer Logit-<br />
Funktion in eine S-Form transformiert (s. Abbildung 8-1 <strong>und</strong> Formel 8-1). 412<br />
Abbildung 8-1: Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer logistischen Regressionsfunktion<br />
413<br />
1,0<br />
0,5<br />
0<br />
P(Y=1)<br />
Y=0<br />
-1<br />
0<br />
1<br />
Y=1<br />
Z-Werte<br />
408<br />
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 173.<br />
409<br />
Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 1-7; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 424.<br />
410<br />
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2002), S. 422.<br />
411<br />
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 421.<br />
412<br />
Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 5 f.; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.<br />
413 In Anlehnung an Backhaus (Multivariate 2003), S. 431.
Methoden 155<br />
Formel 8-1: Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens <strong>eines</strong> Ereignisses eins unter<br />
Verwendung einer logistischen Regression 414<br />
1,<br />
falls zk<br />
0<br />
Yk<br />
<br />
0,<br />
falls zk<br />
0<br />
mit : zk<br />
0<br />
1<br />
x1<br />
2<br />
x2<br />
pk<br />
y1 z<br />
e<br />
<br />
z<br />
1<br />
e<br />
yk = binäre Ausprägung der abhängigen Variable Y im<br />
Beobachtungsfall k<br />
zk = Ausprägung der latenten Variable Z im Beobachtungsfall k als<br />
Ausdruck der Einflussstärke der unabhängigen Variablen X1,2,<br />
das Ereignis Y herbeizuführen<br />
1,2 = Regressionskoeffizient als Ausdruck der Einflussstärke der<br />
betrachteten unabhängigen Variable X1,2<br />
pk (y = 1) = Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Ereignisses y = 1 für<br />
den Beobachtungsfall k, Berechnung unter Verwendung einer<br />
logistischen Funktion, die einen Zusammenhang zwischen der<br />
Wahrscheinlichkeit p <strong>und</strong> der latenten Variablen z herstellt<br />
Die Methode, mit welcher die Gewichtungen der unabhängigen Variablen geschätzt<br />
werden, ist die Maximum-Likelihood-Methode (s. Formel 8-2). 415 Diese maximiert das<br />
Produkt der Wahrscheinlichkeiten über alle Beobachtungsfälle.<br />
Formel 8-2: Berechnung der Likelihood-Funktion 416<br />
K<br />
L k<br />
k 1<br />
y p k 1p L = Likelihood-Funktion<br />
1<br />
yk<br />
k max!<br />
pk = Wahrscheinlichkeit für den Beobachtungsfall k, dass das Ereignis eins<br />
eintritt<br />
yk = Ausprägung der binären Variablen Y für den Beobachtungsfall k<br />
414 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.<br />
415 Vgl. hier <strong>und</strong> im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 8 f.<br />
416 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428 f.
156 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Das Produkt ist maximal, wenn die Wahrscheinlichkeiten pk bei den Beobachtungsfällen,<br />
bei denen das Ereignis eins eingetreten ist, möglichst hoch <strong>und</strong> bei den<br />
Beobachtungsfällen, bei denen das Ereignis null eingetreten ist, möglichst gering<br />
sind. 417<br />
Das Ergebnis der Berechnung einer logistischen Regression für einem bestimmten<br />
Fall ist die Wahrscheinlichkeit, dass in diesem Fall auf Basis der Ausprägungen der<br />
unabhängigen Variablen das Ereignis eins (Y = 1) eintritt. 418 Zur Trennung bzw. Prognose<br />
von Fällen wird ein kritischer Wert bei Z gleich null bzw. P (Y = 1) gleich 0,5<br />
gesetzt. Fälle, die aufgr<strong>und</strong> ihrer Ausprägungen bei den unabhängigen Variablen einen<br />
Z-Wert von kleiner null bzw. P (Y = 1) kleiner 0,5 zugeordnet bekommen, werden<br />
der Gruppe Y gleich null zugeordnet, Fälle mit Z-Werten größer null bzw. P (Y = 1)<br />
größer 0,5 der Gruppe Y gleich eins. 419<br />
8.2 Ergebnisse<br />
Die Diskriminanzanalyse unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der<br />
abhängigen <strong>und</strong> der unabhängigen Variablen. Dieser ist in der Realität der untersuchten<br />
Stichprobe nicht gegeben, wie die in Kapitel 1 dargestellten Wahrscheinlichkeitsverteilungen<br />
der unabhängigen Variablen, die Daten <strong>und</strong> die Vollständigkeitsindikatoren<br />
zeigen. Für die Diskriminanzanalyse werden daher die Indikatoren als<br />
unabhängige Variablen berücksichtigt, bei denen diese Annahme in der untersuchten<br />
Stichprobe weitestgehend gegeben ist.<br />
Für die folgende Diskriminanzanalyse werden daher die folgenden Indikatoren <strong>und</strong><br />
Daten als unabhängige Variablen verwendet:<br />
Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung,<br />
Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung,<br />
Anzahl der im <strong>Businessplan</strong> genannten Vertriebskanäle,<br />
Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung,<br />
Anzahl der Personen im Unternehmerteam.<br />
Die Diskriminanzanalyse führt zu den in Abbildung 8-2 dargestellten Ergebnissen.<br />
417 Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.<br />
418 Vgl. Rese/Bierend (Regression 1999), S. 235.<br />
419 Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.
Ergebnisse 157<br />
Abbildung 8-2: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse<br />
Indikatoren Diskriminanzkoeffizienten<br />
Vollständigkeit<br />
Marketing<br />
Vollständigkeit<br />
Organisation<br />
Anzahl<br />
Vertriebskanäle<br />
Vollständigkeit<br />
Wettbwerber<br />
Anzahl<br />
Personen<br />
0,717<br />
0,585<br />
0,116<br />
0,203<br />
-0,296<br />
Korrelationskoeffizient<br />
0,591<br />
Eigenwert<br />
0,536<br />
Signifikanzniveau<br />
0,002<br />
Der am höchsten gewichtete Indikator in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit<br />
der Marketing-Beschreibung. Die Werte beziehen sich auf standardisierte kanonische<br />
Diskriminanzfunktionskoeffizienten. 420 Die einzelnen Diskriminanzfunktionskoeffizienten<br />
sind also miteinander vergleichbar. Die zweitwichtigste unabhängige<br />
Variable in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung<br />
mit einem standardisierten Diskriminanzfunktionskoeffizienten von 0,585.<br />
Danach folgen die Indikatoren „Anzahl der im <strong>Businessplan</strong> beschriebenen Vertriebskanäle“<br />
<strong>und</strong> „Vollständigkeit der Wettbewerbsanalyse“. Der Indikator „Anzahl der im<br />
<strong>Businessplan</strong> beschriebenen Mitglieder des Unternehmerteams“ weist einen negativen<br />
Diskriminanzfunktionskoeffizienten auf. Dieses Ergebnis ist vereinbar mit dem<br />
Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse.<br />
Der kanonische Korrelationskoeffizient der Diskriminanzwerte der Businesspläne mit<br />
ihrer tatsächlichen Gruppenzugehörigkeit beträgt 0,59, was auf einen sehr starken<br />
Zusammenhang zwischen den Diskriminanzwerten der Businesspläne in der Stichprobe<br />
<strong>und</strong> dem Überleben des zugr<strong>und</strong>e liegenden Geschäftskonzepts am Markt<br />
hinweist.<br />
420 Die Werte wurden mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS 13.0 berechnet.
158 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 8-3: Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse<br />
Klassifizierungsergebnis a<br />
Vorhergesagte<br />
Gruppenzugehörigkeit<br />
erfolg01 0 1 Gesamt<br />
Original Anzahl 0 20 6 26<br />
1 4 20 24<br />
% 0 76,9 23,1 100,0<br />
1 16,7 83,3 100,0<br />
a 80,0 % der ursprünglich gruppierten Fälle wurden korrekt klassifiziert<br />
Der Eigenwert der Diskriminanzfunktion beträgt 0,536, was bedeutet, dass die durch<br />
die Diskriminanzwerte aufgeklärte Streuung der Businesspläne um ihren Erwartungswert<br />
etwa halb so groß ist wie die durch andere Einflussfaktoren verursachte<br />
Streuung. Anders ausgedrückt, 34,9 Prozent der Streuung des Erfolgs oder Misserfolgs<br />
von Businessplänen am Markt ließen sich in der untersuchten Stichprobe<br />
durch die Indikatoren der formalen Qualität der Businesspläne aufklären. 65,1 Prozent<br />
der Streuung des Überlebens oder Nicht-Überlebens der untersuchten Geschäftskonzepte<br />
am Markt sind auf andere Faktoren zurückzuführen. Dabei ist zu<br />
beachten, dass durch nicht in der Untersuchung berücksichtigte Variablen, die einen<br />
signifikanten Einfluss auf das Überleben <strong>eines</strong> Geschäftskonzepts am Markt haben,<br />
der Einfluss der in der Untersuchung berücksichtigten Variablen systematisch überschätzt<br />
wird.<br />
Die Fehlerwahrscheinlichkeit der ermittelten Diskriminanzfunktion beträgt 0,002. Sie<br />
bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion in der<br />
Realität nicht zwischen den beiden Gruppen trennt <strong>und</strong> die ermittelten Ergebnisse<br />
zufällig sind. Diese beträgt 0,2 Prozent. Das Signifikanzniveau der Ergebnisse der<br />
Untersuchung beträgt also 99,8 Prozent.<br />
Die Klassifikationsmatrix der Businesspläne in der Stichprobe ist in Abbildung 8-3<br />
dargestellt. Aufgr<strong>und</strong> der Ergebnisse der Diskriminanzanalyse wurden 80 Prozent<br />
der untersuchten Businesspläne richtig klassifiziert. Die Trefferquote bei den als nicht<br />
am Markt überlebend vorhergesagten Geschäftskonzepten beträgt 76,9 Prozent, bei<br />
den Businessplänen, deren zugr<strong>und</strong>e liegendes Geschäftskonzept als am Markt<br />
überlebend klassifiziert wurde, 83,3 Prozent.
Ergebnisse 159<br />
Abbildung 8-4: Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne über die einzelnen<br />
Kategorien der Diskriminanzwerte<br />
Anzahl Businesspläne<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
7 7<br />
kleiner<br />
-1,5<br />
als nicht erfolgreich klassifizierte<br />
Businesspläne<br />
2 2<br />
-1,5 bis<br />
-1,0<br />
7<br />
5<br />
-1,0 bis<br />
-0,5<br />
Gesamt Richtig Falsch<br />
2<br />
8<br />
6<br />
-0,5 bis<br />
0<br />
2<br />
6<br />
4<br />
0 bis<br />
0,5<br />
kritischer Diskriminanzwert null<br />
als erfolgreich klassifizierte<br />
Businesspläne<br />
2<br />
8<br />
0,5 bis<br />
1,0<br />
2<br />
7<br />
6 6<br />
1,0 bis<br />
1,5<br />
1<br />
5<br />
4<br />
größer<br />
1,5<br />
1<br />
Diskriminanzwerte<br />
Abbildung 8-4 zeigt die Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne<br />
über die Kategorien von Diskriminanzwerten <strong>und</strong> die Mengen der in den einzelnen<br />
Kategorien richtig <strong>und</strong> falsch klassifizierten Businesspläne.<br />
Die Verteilung der Businesspläne in den einzelnen Kategorien von Diskriminanzwerten<br />
zeigt eine Größenordnung der einzelnen Kategorien von zwei bis zu acht Businessplänen.<br />
Die Kategorie mit nur zwei Businessplänen ist aufgr<strong>und</strong> der geringen<br />
Fallzahl nicht aussagekräftig. Die anderen Kategorien weisen ausreichend große<br />
Fallzahlen auf. Der kritische Diskriminanzwert liegt bei null, das bedeutet, dass Businesspläne<br />
mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht erfolgreich, also als nicht am<br />
Markt existent, klassifiziert werden <strong>und</strong> Businesspläne mit einem Diskriminanzwert<br />
größer null als erfolgreich, also am Markt existent. Zusätzlich zu der Gesamtmenge<br />
der in einer Kategorie vorhandenen Businesspläne zeigt Abbildung 8-4, welche Menge<br />
von Businessplänen in der Kategorie richtig <strong>und</strong> welche falsch klassifiziert wurde.<br />
Die Bedeutung von richtig oder falsch klassifizierten Businessplänen wechselt von<br />
den Kategorien größer zu den Kategorien kleiner null. Aus dem Verhältnis der Anzahl<br />
von richtig klassifizierten zu der Gesamtmenge von Businessplänen in einer Kategorie<br />
ergibt sich die Trefferquote einer Kategorie. Diese ist in Abbildung 8-5 dargestellt.
160 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 8-5: Trefferquote in den einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte<br />
Trefferquote<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
100% 100%<br />
kleiner<br />
-1,5<br />
-1,5 bis<br />
-1,0<br />
71%<br />
-1,0 bis<br />
-0,5<br />
75%<br />
-0,5 bis<br />
0<br />
67%<br />
0 bis<br />
0,5<br />
75%<br />
0,5 bis<br />
1,0<br />
86%<br />
1,0 bis<br />
1,5<br />
80%<br />
größer<br />
1,5<br />
Diskriminanzwerte<br />
Die Darstellung zeigt, dass die Trefferquote der ermittelten Diskriminanzfunktion zum<br />
Nullpunkt der Diskriminanzachse hin geringer werden <strong>und</strong> steigen, je weiter die Kategorie<br />
vom Nullpunkt entfernt ist. Eine Ausnahme ist die Kategorie „größer 1,5“, da<br />
hier in einem Fall trotz des hohen Diskriminanzwertes des <strong>Businessplan</strong>s das zugr<strong>und</strong>e<br />
liegende Geschäftskonzept am Markt nicht überlebt hat. Daher beträgt in dieser<br />
Kategorie die Trefferquote nur 80 Prozent. In der gegenüberliegenden Kategorie<br />
„kleiner –1,5“ beträgt die Trefferquote 100 Prozent <strong>und</strong> klassifiziert alle Businesspläne<br />
in dieser Kategorie als richtig.<br />
Als Ergebnis der Diskriminanzanalyse bleibt festzuhalten, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion<br />
einen sehr starken Zusammenhang zum späteren Überleben des<br />
Geschäftskonzepts am Markt herstellt <strong>und</strong> die Businesspläne in der untersuchten<br />
Stichprobe zu 80 Prozent richtig klassifiziert.<br />
Zur Validierung der Ergebnisse wurde zusätzlich eine bootstrap-Analyse mit 500<br />
Durchläufen durchgeführt. 421 Ziel der bootstrap-Analyse ist die Generierung einer<br />
421 Zur Durchführung der Bootstrap-Analyse wurde das Statistikprogramm Systat 11 verwendet. Zur<br />
Bootstrap-Methode vgl. Greene (Analysis 2003), S. 924 f.
Ergebnisse 161<br />
Abbildung 8-6: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten<br />
„Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“<br />
Anzahl<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
0,00<br />
0,0 0,5 1,0 1,5<br />
VOLLMKT<br />
Verteilung für die Ausprägungen der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten, anhand<br />
der die Richtung <strong>und</strong> Stärke des Einflusses der unabhängigen auf die abhängige<br />
Variable beurteilt werden kann. Das Histogramm der Häufigkeitsverteilung des<br />
standardisierten Diskriminanzkoeffizienten für den Indikator „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“<br />
ist in Abbildung 8-6 dargestellt.<br />
Das Histogramm zeigt, dass die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten<br />
im positiven Bereich zwischen null <strong>und</strong> 1,5 angesiedelt ist. Der Indikator<br />
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ hat also in der bootstrap-Analyse auch<br />
bei den Extremwerten einen positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit <strong>eines</strong> <strong>Businessplan</strong>s,<br />
der Gruppe eins zugeordnet zu werden. In Tabelle 8-1 sind die Parameter<br />
der Verteilung dargestellt.<br />
Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
der Marketing-Beschreibung“<br />
VOLLMKT<br />
N of cases 500<br />
Minimum 0,035<br />
Maximum 1,397<br />
Mean 0,694<br />
Standard Dev 0,216<br />
0,16<br />
0,14<br />
0,12<br />
0,10<br />
0,08<br />
0,06<br />
0,04<br />
0,02<br />
Häufigkeit
162 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Abbildung 8-7: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten<br />
„Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“<br />
Anzahl<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0,2<br />
0,1<br />
0<br />
0,0<br />
–1,0 –0,5 0,0<br />
VOLLORGA<br />
0,5 1,0<br />
Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt ca. 0,7 <strong>und</strong> die Standardabweichung<br />
0,2. Es kann also, wie auch bereits das Histogramm der Verteilung gezeigt hat, von<br />
einem positiven Einfluss des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins<br />
anzugehören für einen <strong>Businessplan</strong> ausgegangen werden.<br />
In Abbildung 8-7 ist das Histogramm der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten<br />
des Indikators „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“<br />
dargestellt.<br />
Die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten deckt einen Bereich<br />
zwischen minus eins <strong>und</strong> plus eins ab. Im Gegensatz zu der Verteilung des Indikators<br />
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ gibt es für diesen Indikator in der<br />
Verteilung Extremwerte, die negativ sind. Bei der bootstrap-Analyse gab es also<br />
Kombinationen, die zu einem negativen Einfluss des Indikators „Vollständigkeit der<br />
Organisationsbeschreibung“ auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins anzugehören<br />
geführt haben. In Tabelle 8-2 sind die Parameter der Verteilung dargestellt.<br />
Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt 0,541 <strong>und</strong> die Standardabweichung<br />
0,225. In dem Intervall arithmetisches Mittel minus Standardabweichung <strong>und</strong> arithmetisches<br />
Mittel plus Standardabweichung (|µ– / µ+|) weist der Indikator einen positiven<br />
Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit auf, dass das Geschäftskonzept, welches<br />
dem untersuchten <strong>Businessplan</strong> zugr<strong>und</strong>e liegt, am Markt überlebt.<br />
Häufigkeit
Ergebnisse 163<br />
Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
der Organisationsbeschreibung“<br />
N of cases<br />
VOLLORGA<br />
500<br />
Minimum –0,714<br />
Maximum 0,994<br />
Mean 0,541<br />
Standard Dev 0,225<br />
Abbildung 8-8 zeigt die Verteilung der Ergebnisse der bootstrap-Analyse für den Indikator<br />
„Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung“.<br />
Das Histogramm der Verteilung der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten zeigt<br />
eine Bandbreite der Ergebnisse zwischen den Werten –0,6 <strong>und</strong> +0,8. Das Vorzeichen<br />
des Einflusses des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppenzugehörigkeit<br />
kann für diesen Indikator auf Basis der Ergebnisse der bootstrap-Analyse<br />
innerhalb des Intervalls |µ– / µ+| nicht bestimmt werden. Dies bestätigen auch die<br />
Parameter der Verteilung, die in Tabelle 8-3 abgebildet sind.<br />
Abbildung 8-8: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten<br />
„Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“<br />
Anzahl<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0,2<br />
0,1<br />
0<br />
0,0<br />
–1,0 –0,5 0,0<br />
VOLLWETT<br />
0,5 1,0<br />
Häufigkeit
164 Multivariate Zusammenhangsanalyse<br />
Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit<br />
der Wettbewerbsbeschreibung“<br />
N of cases<br />
VOLLWETT<br />
500<br />
Minimum –0,618<br />
Maximum 0,807<br />
Mean 0,213<br />